Managementul Resurselor

Umane
1 Concepte fundamentale ale
resurselor umane
 Teoriile cele mai recente ale organizatiei
apreciaza ca oamenii sunt considerati una
dintre resursele esentiale necesare realizarii
scopurilor organizatiilor dar o resursa foarte
speciala, deoarece ei nu numai ca lucreaza
pentru organizatie ci ei chiar sunt
organizatia.
 1.1 Diversele conceptii privind
resursele umane
 Forta de munca in viziunea taylorismului
era tratata nediferentiat, fara a se tine cont de
personalitate, aspiratii, potential individual
deoarece ceea ce conta era doar mana de
lucru si capacitatea ei de a produce utilitati.
 Personalul este un concept global care
desemneaza totalitatea oamenilor angajati
intr-o organizatie.
 Capitalul intelectual
 Acesta consta in acumularile si fluxurile de
cunostinte de care dispune o organizatie.
Acestea sunt considerate resurse intangibile
care, alaturi de resursele tangibile dau
valoarea totala sau de piata a unei
organizatii.
 Conceptul de capital intelectual presupune
trei componente:
 a) capitalul uman este dat de factorul uman
din organizatie, respectiv combinatia de
inteligenta, aptitudini si competente care ii
confera organizatiei identitatea. Conceptul a
fost promovat de T.W. Schultz, care
considera ca toate abilitatile umane sunt fie
inascute fie dobandite. Atributele care au
valoare si pot fi dezvoltate printr-o investitie
adecvata alcatuiesc capitalul uman
 b) capitalul social este expresia vietii
sociale care ia nastere in orice organizatie.
 c) capitalul orgnizational – ansamblul
institutionalizat de competente aflat in
posesia unei organizatii, structurat si stocat
in baze de date, manuale, reguli, proceduri,
care insa sunt proprietate intelectuala a
organizatiei.
 Capitalul intelectual arata ca desi indivizii –
capitalul uman – sunt cei care genereaza
cunostinte, acestea sunt amplificate prin
relatiile dintre indivizi – capitalul social –
cunostinte valorificate prin capacitatea
organizatiei de ale pastra si utiliza, respectiv,
capitalul organizational.
 1.2 Caracteristici ale resurselor
umane
 Este o resursa limitata cantitativ, dar
inepuizabila d.p.d.v. calitativ.
 Este o resursa rara, de importanta
strategica.
 Este o resursa regenerabila, ca urmare a
proceselor de educatie, invatare
organizationala, fiind capabila sa se
reproduca, din acest punct de vedere, pe
scara nelimitata.
 Este o resursa creatoare
 Este singura resursa creatoare de valoare
adaugata.
 Este resursa cu cel mai inalt grad de
perisabilitate.
 Este o resursa care se poate autobloca,
introducand noi factori de risc si
multiplicandu-i.
 2. DEFINIREA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
 2.1. Discilpina stiintifica
 Managementul resurselor umane este
disciplina care studiaza procesele de
planificare, recrutare, dezvoltare si utilizare
optima a resurselor umane in beneficiul
organizatiei, al fiecarui individ si al
comunitatii, in ansamblu.
 2.2. Departament specializat
 In acceptiunea de departament,
Managementul Resurselor Umane se refera
la compartimentele functionale in care se
desfasoara activitatile specializate de
asigurare, dezvoltare si utilizare optima a
capitalului intelectual al firmei.
 2.3. Proces
 In acceptiunea de proces, Managementul
Resurselor Umane se defineste ca
ansamblul activitatilor prin care se asigura
numarul, structura si evolutia resurselor
umane, utilizarea lor eficienta, potrivit
obiectivelor individuale si organizationale.
 2.4. Scopuri si obiective specifice
Managementul Resurselor Umane
 Telul final al Managementul Resurselor
Umane consta in a garanta ca organizatia va
obtine succesul – exprimat prin indicatorii
de performanta – prin intermediul
oamenilor.
 Managementul Resurselor Umane este
subordonat unor obiective specifice dintre
care enumeram:
 Asigurarea si dezvoltarea resurselor umane.
 Valorizarea angajatilor.
 Crearea unui climat de munca favorizant
muncii in echipa, creativitatii,
angajamentului asumat.
 Folosirea eficienta a resurselor umane.
 Promovarea si mentinerea echitatii.
 Stabilirea echilibrului dintre eficienta si
echitate.
 2.5. Continutul Managenutului
Resurselor Umane
 categorii de activitati:
 planificarea resurselor umane
 organizarea personalului
 formarea si dezvoltarea profesionala a
personalului
 managementul recompensei
 mentinerea comunicarii si informarea
 relatiile cu angajatii
 Tendințe ale managementul
resurselor umane în condițiile
globalizării piețelor
Dezvoltarea managementului
internaţional al resurselor umane a avut
ca efect imediat intensificarea eforturilor
organizatiilor în vederea pregătirii
propriilor angajaţi şi a familiilor
acestora, evidenţiind astfel faptul că
explorarea dimensiunilor internaţionale
ale activităţii de resurse umane a devenit,
la nivelul organizatiilor multinaţionale,
una dintre cele mai importante activităţi
ale departamentului de resurse umane.
 4.1 - Globalizarea si impactul ei
asupra managementului
internaţional al resurselor umane.

 Concept: existenta la nivel organizaţional a

unor strategii coerente de resurse umane
faciliteaza adaptarea organizatiilor la
schimbările mediului internaţional.
 Caracteristicile managementului
international al resurselor umane:
- capacitatea de a reacţiona pe o piaţă înalt
competitivă, în cadrul structurilor de afaceri
globale;
- implicarea deopotrivă a managerilor şi
angajaţilor în formularea şi implementarea
obiectivelor;
- orientarea spre calitate, servicii oferite
clienţilor, productivitate, lucrul în echipă,
flexibilitatea forţei de muncă.
- legături strânse cu planurile strategice ale
firmei;
 Probleme ce le confera globalizarea
dezvoltarii managementului resurselor
umane:
- divergenţa dintre obiectivele strategiei de
resurse umane elaborate la nivelul entităţii
mamă şi legislaţia muncii existentă în ţara
gazdă;
- problemele legate de pregătirea
managerilor expatriaţi, care trebuie
familiarizaţi cu cultura ţării gazdă;
- migraţia internaţională a forţei de muncă
din ţările mai puţin dezvoltate în cele
dezvoltate;
- costurile impuse de repatrierea angajaţilor
de la filialele din ţările gazdă, care în
anumite situaţii pot fi extrem de ridicate;
- unele acţiuni controversate ale guvernelor
ţărilor gazdă, care pot impune anumite
restricţii entităţilor multinaţionale, ca de
exemplu stabilirea nivelului salariului
minim brut pe economie;
 4.2 - Calcularea randamentul
investiţiilor în resurse umane
(Return On Investment - ROI)
 O principala premisa în formarea politicii în
domeniul managementului resurselor
umane trebuie să fie: perceperea
personalului ca resursă şi nu ca factor de
cheltuială; conştientizarea faptului că
resursele umane constituie unul din
avantajele competitive principale ale
companiei.
 Metodologia ROI
 
Cadrul de evaluare al investitiei
in resursele umane și nivelurile
de masurare:
 Reacţia, satisfacţia şi
acţiunile planificate
 Învăţarea şi încrederea  Măsoară transferul de
în aplicabilitate
 Măsoară gradul de
satisfacţie a participanţilor
faţă de program şi
capturează, dacă e cazul,
planurile de acţiune
construite în timpul
implementării
programului
cunoştinţe şi abilităţi din
cadrul programului,
precum şi încrederea că
acestea pot fi aplicate în
activitatea zilnică
 Aplicarea şi  Măsoară schimbările de
implementarea comportament
şi atitudine în activitatea
zilnică
a participanţilor la
program
 Măsoară schimbarea
 Impactul asupra indicatorilor
rezultatelor de de performanţă ai
business participanţilor la program
 ROI  Măsoară raportul dintre
beneficiile nete
ale programului şi
costurile totale generate
de acesta
ANALIZA, EVALUAREA
ŞI
PROIECTAREA
POSTURILOR
 ANALIZA, EVALUAREA ŞI
PROIECTAREA POSTURILOR

1. Definirea şi componentele postului

2. Definirea analizei şi proiectării posturilor
3. Obiectivele analizei şi proiectării posturilor
4. Etapele analizei şi proiectării posturilor
5. Metode de analiză, evaluare şi proiectare a posturilor
6. Exemple de fişe ale postului
 1. Definirea şi componentele posturilor

PREMISA: efectuarea, cât mai completă şi complexă, a analizei şi

proiectării posturilor din cadrul unei organizaţii permite înţelegerea
conţinutului acestora, creând astfel o bază cât mai reală pentru
elaborarea deciziilor privind resursele umane, şi, implicit, pentru
operaţionalizarea politicilor şi a strategiei organizaţionale

POSTUL: un ansamblu de operaţiuni sau de activităţi prin care se

realizează, total sau parţial, o anumită procedură specifică atribuţiilor
unei organizaţii (cf. HG 748/1998)

POSTUL: un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe, ce revin

în mod curent unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale
    
a) sarcinile = procesele de muncă simple sau părţi ale unor
procese de muncă mai complexe
b) responsabilităţile = răspunderea materială, disciplinară,
penală etc. ce revine titularului postului pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite
c) competenţele sau autoritatea = libertatea decizională de care se
bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor
d) obiectivele individuale = exprimări cantitative şi/sau calitative
ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul
respectiv
2. Definirea analizei şi proiectării posturilor

 analiza posturilor constituie activitatea managementului

resurselor umane care vizează strict conţinutul şi cerinţele
posturilor şi nu analiza titularilor acestora
 analiza posturilor constituie procesul de culegere şi
sistematizare a informaţiilor privind:
– obiectivele individuale ale titularului unui post
– conţinutul şi natura sarcinilor
– competenţele şi responsabilităţile titularului
– cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară realizării
activităţilor postului
– relaţiile postului în cadrul structurii organizatorice
 Cerinţe privind analiza posturilor
 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare, bine
definite şi să utilizeze tehnici şi metode adecvate scopului urmărit;
 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei , şi nu cum a
existat într-o perioadă trecută;
 analiza postului trebuie să vizeze caracteristicile şi elementele componente ale
postului şi nu să evalueze titularul acestuia;
 realizarea unei analize detaliate şi complete a elementelor componente ale
postului, cu un grad cât mai redus de subiectivism ;
 titularii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi
pentru care se realizează analiza;
 persoanele care efectuează analiza posturilor trebuie să fie selecţionate şi
instruite corespunzător specificului activităţii titularilor posturilor;
 analiza posturilor trebuie permanent raportată la ansamblul proceselor de
muncă deoarece analizele parţiale generează rezultate nesatisfăcătoare;
 rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi la
obiect, concretizată, în fişe ale postului
3. Obiectivele analizei şi proiectării posturilor

 asigurarea concordanţei între exigenţele (cerinţele) postului şi

calităţile angajatului (profesionale, aptitudinale şi comportamentale)

 furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului

 asigurarea unui sistem motivaţional adecvat, care să determine

creşterea performanţelor profesionale individuale

 simplificarea activităţii titularului postului

 redefinirea standardelor de muncă

 susţinerea altor activităţi privind resursele umane

 4. Etapele analizei şi proiectării posturilor
 Etapa 1: stabilirea obiectivelor analizei posturilor şi a elementelor de
bază sau a informaţiilor necesare pentru analiza respectivă
 Etapa a 2-a: identificarea posturilor care urmează a fi analizate
 Etapa a 3-a: stabilirea surselor de date şi informaţii necesare
analizei posturilor, respectiv: calităţile şi abilităţile, atitudinile şi
comportamentele necesare titularului postului; caracteristicile postului;
programul de lucru; condiţiile de desfăşurare a activităţii;
echipamentul tehnologic utilizat; etc.
 Etapa a 4-a: alegerea metodelor de analiză a posturilor cele mai
adecvate, în funcţie de numărul posturilor analizate, poziţia lor în
structura organizatorică, specificul activităţii organizaţiei
 Etapa a 5-a: analiza propriu-zisă a posturilor
 Etapa a 6-a: evaluarea rezultatelor analizei
 5. Metode de analiză, evaluare şi
proiectare a posturilor
Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie să ia în considerare o serie de
aspecte, respectiv:
 scopul analizei, proiectării sau reproiectării posturilor;

 tipurile de date şi informaţii necesare analizei şi

disponibilitatea acestora;
 gradul de detaliere necesar realizării unei analize corecte şi
complete a posturilor;
 timpul necesar pentru efectuarea analizei;
 avantajelor şi dezavantajelor pe care le are fiecare metodă
de analiză, precum şi posibilităţile de combinare a lor
 5.1. analiza documentelor existente

 metoda constituie, pentru multe organizaţii, o parte a

programelor proprii de analiză a posturilor, precum şi
o bogată sursă de date şi informaţii privind această
activitate
 metoda constă în analiza şi interpretarea datelor şi a
informaţiilor care se regăsesc în diferite documente
 5.2. observarea

 metoda presupune ca cel care o aplică să observe

titularul postului şi să înregistreze, fără a
interveni: ce, de ce, când, unde, cum, cu ce se
realizează activitatea aferentă postului

 datele obţinute sunt înscrise într-un formular

standard care nu permite omiterea unor informaţii
 5.3. interviul

 constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, sub

forma unor întrebări şi răspunsuri, între cel care
analizează postul şi titularul acestuia
 scopul urmărit este de a culege date şi informaţii
privind activitatea concretă a titularului postului,
de a constata faptele reale petrecute, de a obţine
opinii şi chiar soluţii la problemele analizate
 5.4. chestionare structurate de
analiză a posturilor

 conţin un ansamblu de întrebări adresate

titularului postului analizat, dispuse într-o
succesiune logică, corespunzătoare scopului
pentru care este necesară analiza
 5.5. metoda „incidentelor critice”
(J.C. FLANAGAN)

 Incidentele critice = cazuri extreme de comportament,

pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente, care au
consecinţe vizibile
 prin intermediul acestei metode este posibilă
identificarea atât a comportamentelor critice,
speciale, neobişnuite etc., cât şi a erorilor sau a
insuficienţelor efectiv realizate în desfăşurarea
activităţii titularului, precum şi influenţa pe care
acestea o exercită asupra performanţelor obţinute
5.6. Metoda analizei funcţionale a posturilor

 evidenţiază activităţile specifice ale angajaţilor care

deţin posturile respective, datele, informaţiile şi
relaţiile pe care le implică activitatea, metodele şi
tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat,
precum şi produsele sau sarcinile realizate, fără a se
neglija condiţiile de muncă existente
 deoarece această metodă analizează fiecare sarcină în
parte, ea permite o viziune mult mai largă asupra
postului, o descriere cât mai completă a acestuia, însă
este foarte costisitoare
 5.7. Codul Ocupaţiilor sau Clasificarea
Naţională a Profesiilor

 cuprinde un index de posturi grupate pe sectoare

de activitate, tipuri de competenţe şi nivele de
pregătire
 aceste clasificări cuprind o descriere coerentă a
profilului unei profesiuni, furnizând informaţii
esenţiale organizaţiilor despre piaţa muncii şi
tendinţele acesteia
 Caracteristicile unui post bine definit:
 vizează aptitudinile, abilităţile şi calificarea titularului
 reprezintă o activitate concretă, bine definită;
 descrie o contribuţie identificabilă a titularului postului la
realizarea obiectivelor organizaţionale;
 descrie responsabilităţile titularului postului, precum şi
posibilitatea exercitării autorităţii şi a elaborării deciziilor;
 prezintă relaţiile profesionale dintre membrii organizaţiei;
 poate fi considerat ca având sens şi utilitate de către
titularul său