CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI

SI MIJLOCII
1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici
si mijlocii.
Problematica managementului ntreprinderilor mici si mijlocii constituie
tema de cel mai mare interes pentru practica n acest domeniu.
Ca un posibil punct de plecare n evaluarea importanei acordate acestei
teme, putem releva rezultatele studiilor intreprinse in mai multe tari cu economie
de piata sau cu economie de tranzitie, conform carora cauza principala a esecurilor
intervenite in activitatea intreprinderilor mici si mijlocii o constituie practicile
manageriale necorespunzatoare. In tarile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste
90% din cauzele esecurilor in afaceri. Ponderea acordata managementului
necorespunzator drept cauza a esecului pentru intreprinderea mica si mijlocie scade
in cazul economiilor in tranzitie datorita faptului ca aceasta se confrunta si cu alte
tipuri de constrangeri importante (lipsa de spatiu, de resurse financiare si materiale
etc.), in afara celei manageriale. Toate categoriile de restrictii, care vizeaza
activitatea acestui tip de intreprindere in economiile de tranzitie, sunt mai
numeroase cu exceptia celei concurentiale. Ca o concluzie, din aceste
constrangeri, abilitatile manageriale reprezinta cele mai importante bariere de
intrare pe piata, supravietuire si crestere pentru intreprinderile mici si mijlocii.
Problema este cu atat mai stringenta pentru acest tip de intreprindere cu cat
greselile manageriale pot avea un impact mai semnificativ decat in cazul
intreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor intreprinderilor mici si
mijlocii (limitele resurselor de care dispun, pozitia pe piata etc.). Deciziile
necorespunzatoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorita
vulnerabilitatii acestui tip de intreprindere, mai ales in etapele de inceput ale
ciclului de viata. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui
tip de intreprindere, constituie conditia esentiala a crearii si dezvoltarii ei cu
succes. In conditiile in care managementul este mai putin profesionist,
intreprinderea poate supravietui, dar apar serioase restrictii in calea cresterii ei.
S-a considerat o lunga perioada de timp, in mod simplist, ca intreprinderile
mici si mijlocii trebuie sa utilizeze aceleasi principii manageriale ca intreprinderile
mari, dar pe o scara mai redusa, deoarece ele sunt comparabile cu intreprinderile
mari, doar ca au cifre de afaceri mai mici, mai putine active si personal. In
consecinta, o parte a literaturii economice referitoare la intreprinderile mici si
mijlocii nu insista asupra particularitatilor managementului acestui tip de
intreprindere, ci prezinta doar elemente de management general.
2. Particularitatile managementului intreprinderilor mici si mijlocii
In sens general, procesele de management ale intreprinderilor mari si ale
celor mici si mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorasi atribute
manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control).

Intreprinderile mici si mijlocii prezinta mai multe particularitati din care una are o
importanta speciala si anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari si
care conduc la necesitatea aplicarii unui management special. La o analiza a
particularitatilor acestui tip de intreprindere apar diferente referitoare la natura
problemelor cu care se confrunta managerii, la tipurile de metode si tehnici de
management folosite, la masura in care sunt aplicate.
Un aspect important se refera la schimbarile care intervin pe masura cresterii
intreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai
profesionist care accentueaza necesitatea structurarii unui sistem de management al
intreprinderii (subsistemul informational, subsistemul decizional, subsistemul
organizatoric, subsistemul metodelor si tehnicilor de management).
Fundamentele acestui tip de management pentru intreprinderile mici si
mijlocii se contureaza intr-o disciplina distincta in cadrul stiintei managementului.
In conditiile in care acum cateva decenii se considera ca principiile
managementului sunt destinate folosirii lor numai in cadrul intreprinderilor mari, sa asistat in perioada urmatoare la afirmarea aplicarii si adoptarii acestora la
specificul intreprinderilor mici si mijlocii.
Aceeasi eterogenitate care defineste intreprinderile mici si mijlocii, datorita
diversitatii intreprinzatorilor, caracterizeaza intr-o anumita masura si
managementul aplicat in acest sector. Totusi, din studierea caracteristicilor
managementului intreprinderilor mici si mijlocii se pot reliefa principiile care stau
la baza acestuia.
Principalele diferentieri care apar in managementul intreprinderilor mici si
mijlocii fata de intreprinderile mari, datorita caracteristicilor diferite ale acestora,
se concretizeaza in opinia noastra in urmatoarele aspecte:
a) gradul mai inalt de integrare a politicilor si practicilor in cadrul atributiilor
manageriale;
b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
c) o atitudine mai ostila fata de componentele mediului extern (institutii
guvernamentale, ale administratiei locale, agentii de asistenta etc.);
d) lipsa sau starea incipienta a sistemului informational de management si a
folosirii tehnicilor si metodelor de management;
e) echipe mici manageriale in care componentii au roluri multifunctionale si
absenta de multe ori a personalului specializat in problematica resurselor umane,
marketingului, finantelor etc., mai ales in cazul dimensiunilor mici ale
intreprinderii;
f) o abilitate limitata de a influenta mediul de afaceri in general;
g) o mai mare coeziune intre angajati datorita relatiilor mai bune la nivelul
grupurilor de munca, cu managementul intreprinderii;
h) o mai stransa relatie intre motivatia managementului si profit;
i) permanenta criza de timp a managerului, nerespectarea principiilor
managementului timpului;
j) problemele succesiunii in management sunt de o importanta mai mare,
datorita suprapunerii proprietatii cu managementul;

k) o flexibilitate mai mare la schimbari decat in cadrul intreprinderilor mai

mari care se caracterizeaza prin birocratie;
l) o mai mare inclinatie spre inovatie si creativitate;
m) stilul de conducere si obiectivele inglobeaza intr-o mare masura influenta
personalitatii intreprinzatorului;
n) greselile manageriale au un mai mare impact asupra intreprinderii decat in
cazul celor mari;
o) o mai stransa legatura intre eforturi/rezultate si recompense/sanctiuni.
3. Factorii de influenta ai stilului managerial in intreprinderile mici si
mijlocii
3.1. Profilul intreprinzatorului
Este unanim acceptat ca forta principala a intreprinderilor mici si mijlocii nu
consta in disponibilitatile materiale, financiare si tehnologice, ci, in primul rand, in
prezenta intreprinzatorului. Ca urmare, diferentele in performantele intreprinderilor
mici si mijlocii sunt in buna parte legate de caracteristicile intreprinzatorului.
Activitatea in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii reprezinta un proces
care are drept punct central cautarea oportunitatilor pietei (independent de
resursele detinute de intreprinzator), continuand cu incercarea fructificarii lor si, in
final, culegerea roadelor muncii intreprinzatorului. Aici apare diferentierea
principala intre intreprinzatorul care cauta si creeaza resursele si managerul
administrator care incearca sa utilizeze cat mai bine resursele existente. In plus,
multi intreprinzatori incep procesul de valorificare a oportunitatii fara nici o alta
resursa decat increderea ca au identificat o posibilitate reala de a crea o noua
intreprindere.
In general, intreprinzatorul isi pune amprenta asupra intreprinderii printr-un
stil de munca care prezinta urmatoarele caracteristici:
independent;
individualizat, in functie de caracteristicile intreprinzatorului;
inovativ-creator;
generalist, abordand domenii diverse.
Nevoia pentru independenta insumeaza o gama larga de satisfactii personale
asigurate de faptul ca intreprinzatorul lucreaza pentru el insusi si nu pentru
altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfactii importante pe care conducerea si
detinerea unei intreprinderi mici si mijlocii o asigura: controlul personal, contactul
direct cu clientii, posibilitatea de a-si dezvolta propriile idei si de a fructifica
oportunitatile pietei in domeniile in care considera ca dispune de calitatile
necesare, un puternic sentiment al implicarii directe si un sens aproape egocentric
al realizarii personale. Drept urmare, independenta are importante consecinte
manageriale.
In literatura de specialitate exista conceptul de management al stresului
conform caruia activitatea manageriala are si o coordonata legata de prezenta
stresului, managerul trebuind sa actioneze in directia reducerii efectelor sale.
Autonomia intreprinzatorului implica si un anumit grad de izolare, de singuratate,

fiind o componenta a stresului antreprenorial. Asadar, activitatea de intreprinzator

este insotita si de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se refera la:
1. singuratatea care, intr-o anumita masura, este pretul independentei,
existand putin timp pentru familie, prieteni;
2. existenta unui program incarcat si permanenta lipsa de timp;
3. probleme cu personalul si clientii;
4. asumarea permanenta a responsabilitatii;
5. nevoia pentru realizare ca o dorinta de a obtine cat mai mult.
In analizarea independentei intreprinzatorilor trebuie avut in vedere ca ea
este considerabil limitata de incertitudinile pietei. Apar doua laturi negative ale
cautarii si mentinerii statutului de independenta pentru intreprinzatori:
1. Cresterea intreprinderii poate fi limitata deoarece aceasta ar putea afecta
libertatea si independenta intreprinzatorilor, acestia fiind obligati sa delege
autoritatea, sa creeze structuri manageriale sau sa caute resurse externe de
finantare.
2. O atitudine negativa catre activitatile de asistenta si consultanta care sunt
privite ca interventii externe nedorite.
Intreprinzatorul isi vede propria intreprindere ca o simpla extindere a
propriei personalitati. Aceasta insemna ca intreprinderea nu va reflecta numai
entuziasmul si calitatile intreprinzatorului, ci si lipsurile acestuia. Sistemul de
management este astfel conceput incat sa asigure cerintele managementului
unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile si cunostintele
intreprinzatorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizationale,
asupra politicilor manageriale si relatiilor umane existente in intreprindere.
Profilul educatiei intreprinzatorului, limitele acesteia, experientele
manageriale trecute vor influenta abordarea acestuia asupra managementului.
Nivelul de educatie al intreprinzatorului, dar mai ales latura sa economica,
influenteaza performantele intreprinderii. In general, educatia intreprinzatorilor,
cel putin in latura sa manageriala, este mai saraca decat educatia managerilor din
intreprinderile mari atat in cadrul economiilor de piata cat si a celor de tranzitie.
Astfel, se considera ca posibilitatea obtinerii de catre intreprinzator a unor locuri de
munca bine platite este mai redusa ceea ce ar putea constitui o alta motivatie pentru
cariera de intreprinzator.
In perioada de tranzitie, motivatiile negative, care au fost prioritare in luarea
deciziilor de a deveni intreprinzator, au condus pe fondul pionieratului in aceasta
activitate, a lipsei de concurenta, la aparitia unui grup de intreprinzatori in care
cunostintele manageriale si economice sunt foarte scazute. In multe din aceste
cazuri piata a sanctionat greselile intreprinzatorilor, creandu-se astfel treptat in
randul lor constiinta calitatii actului managerial care trebuie sa se bazeze pe o buna
cunoastere a pietei, a tipului de afacere in care actioneaza precum si pe competenta
intrinseca a acestora.
Multi dintre intreprinzatori considera ca simtul economic este suficient
pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii in fazele de
inceput, dar, odata cu cresterea complexitatii activitatii, cunostintele manageriale
devin strict necesare, intervenind necesitatea educatiei in domeniu. La elementele

educationale trebuie sa se adauge creativitatea, talentul intr-un anumit domeniu,

spiritul de actiune, o puternica personalitate, empatia, perseverenta si imaginatia.
Timmons (1990) delimiteaza intreprinzatorul - manager de succes de
categoriile de administratori-manageri initiatori si inventatori in functie de 2
criterii (figura 1) :
1. deprinderile manageriale;
2. creativitate si inovatie.

Figura nr. 1
Intreprinzatorul-manager trebuie sa dispuna nu numai de temeinice
cunostinte manageriale, dar si de o creativitate si capacitate de inovatie inalte.
Inventatorilor, in ciuda creativitatii lor, le lipsesc adesea deprinderile de
management. Cei care sunt numiti simpli initiatori ai afacerii au atat o creativitate
redusa cat si calitati manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care
organizeaza, supravegheaza, asigurand realizarea activitatii optime, o creativitate
inalta nefiind de multe ori ceruta acestora.

3.2. Caracteristicile mediului in care intreprinderea isi desfasoara

activitatea
O analiza mai detaliata necesita studierea impactului caracteristicilor
mediului asupra stilurilor manageriale si a structurilor organizatorice. In acest
scop, trebuie sa analizam structura organizatorica organica in comparatie cu cea
mecanicista.
Structura organizatorica organica se caracterizeaza prin:
1. Canalele de comunicatii sunt deschise, existand un flux liber de informatii
in cadrul organizatiei;
2. Comportamentul managerial poate varia liber in functie de conditiile
mediului intern si extern;
3. Procesul de luare a deciziilor se desfasoara pe baza folosirii tuturor
resurselor umane ale intreprinderii. Participarea si consensul grupului sunt folosite
in mod frecvent;
4. Controlul, in general, este informal, punandu-se accentul pe cooperare;
5. Postul se caracterizeaza printr-o mare flexibilitate, fiind creat in functie de
cerintele situatiei si de caracteristicile persoanei care-l ocupa;
6. Organizatia se adapteaza rapid in functie de schimbarile care intervin in
mediul intern si extern.
In opozitie, structura organizatorica mecanicista prezinta urmatoarele
caracteristici principale:
1. canalele de comunicatii sunt inalt structurate, cu un flux restrans de
informatii;
2. comportamentul managerial folosit trebuie sa fie uniform si cu restrictii;
3. procesul de luare a deciziilor se bazeaza in mod fundamental pe pozitia
ierarhica, managerii luand decizii printr-o minima consultare si implicare a
subordonatilor;
4. controlul frecvent folosit se realizeaza printr-un sistem sofisticat de
norme;
5. exista o rigiditate in formularea posturilor, fiind necesar ca lucratorii sa se
adapteze la acestea si nu invers;
6. organizatia este refractara la adaptare chiar in conditiile in care intervin
schimbari evidente in mediul de afaceri.
Cercetarile si experienta in domeniul managementului au demonstrat ca
impactul cresterii ostilitatii mediului se manifesta in directia folosirii unui stil
managerial antreprenorial, de intreprinzator si a unei structuri organizatorice
organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesita adesea actiuni rapide din
partea organizatiei. Cercetarile arata ca intr-un mediu dificil intreprinderile care
obtin performante mai mari au o structura organica si folosesc un stil managerial
de intreprinzator. Contrar, activitatea intreprinderii in cadrul unui mediu mai stabil
este adesea insotita de o structura organizatorica mecanicista si de un stil
managerial conservator.
In conditiile tranzitiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil
cu unele elemente de ostilitate si turbulenta. De aceea intreprinderile trebuie sa

adopte o structura organizatorica organica si sa utilizeze un stil managerial adecvat,

acela de intreprinzator. Putem, asadar, defini un stil managerial caracteristic
intreprinderilor mici si mijlocii, dar care poate fi adoptat in toate organizatiile,
indiferent de marimea lor. Consideram ca definirea acestui stil managerial trebuie
sa depaseasca abordarile simpliste existente in literatura de specialitate si
propunem o definire larga, complexa a acestuia. Un stil managerial modern de
intreprinzator trebuie sa se caracterizeze printr-o mare flexibilitate si creativitate in
functie de modificarile care intervin in mediul intern si extern al intreprinderii, prin
potentarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, in vederea
fructificarii cu maxim de rezultate a oportunitatilor pietei.
Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde
intreprinzatorul doreste schimbarea si o considera posibil de realizat, conservatorul
nu o doreste si nici nu vede posibilitatea realizarii ei.

Figura nr. 2
Prin adoptarea stilului managerial de intreprinzator, intreprinderile mici si
mijlocii isi pot pastra atuurile din primele faze ale existentei lor, continuand sa aiba
un comportament antreprenorial. De asemenea, in cazul intreprinderilor mari
folosirea aceluiasi stil le poate aduce importante avantaje manageriale,
intreprinderea indepartandu-se corespunzator de birocratia caracteristica acestora.

Aplicarea acestui stil managerial si a structurii organizatorice organice

necesita initierea pe o baza permanenta a urmatoarelor actiuni din partea
managementului intreprinderii:
1. Diagnosticarea mediului in care actioneaza intreprinderea prin
determinarea amenintarilor si oportunitatilor acestuia, a gradului de risc pe care il
prezinta.
2. Diagnosticarea intreprinderii, determinandu-se care este stilul managerial
si in ce masura acesta este de intreprinzator. De asemenea, trebuie identificate
elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea
acestor elemente este necesara studierea comportamentului firmei.
3. Actiunea corectiva asupra stilului si structurii organizatorice.
Atunci cand exista divergente intre mediu si intreprindere, vor fi intreprinse
schimbari. Pentru aceasta trebuie avute in vedere trei elemente care influenteaza
direct stilul managerial de intreprinzator (Slevin si Covin, 1990):
a. asumarea riscului, adica angajarea in proiecte care presupun un risc mai
mare, dar sanse de profit corespunzator mai mari;
b. o permanenta inclinatie spre actiune ceea ce confera intreprinderii o mare
flexibilitate si mobilitate;
c. inovatia, adica dorinta de a pune un accent deosebit pe noile produse si
servicii, noi metode manageriale etc.
3.3. Etapa modelului de crestere in care se afla intreprinderea
In literatura de specialitate exista un consens conform caruia trebuie sa fie
adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viata al
intreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului intreprinderilor mici si
mijlocii este realizata in functie de etapele modelului de crestere prezentat in
capitolul doi (creare, supravietuire, consolidare, crestere si maturitate).
a. Managementul in etapa de lansare a intreprinderii
Aceasta etapa reprezinta faza de inceput in care noua afacere este conturata,
fiind cautate cele mai bune cai de actiune pentru viitor. Viziunea, energia,
cunostintele, calificarea si experienta intreprinzatorului vor determina accentul
functional pus de acesta (de exemplu, daca are pregatire tehnica isi va concentra
eforturile, in primul rand, pe productie si in al doilea rand pe vanzari).
Comunicarile sunt directe, personale, existand putine regulamente. Datorita
gradului inalt de incertitudine, nivelul de planificare e scazut, deciziile sunt luate
pe o baza informala in cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaza
prin actiunea personala a intreprinzatorului. Acesta realizeaza toate sarcinile
importante, fiind furnizorul principal de motivatie, decizie si capital. El are o
aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv in relatiile cu organele
administratiei financiare, administratiei publice, banci etc.
Se pune un important accent pe profit, intreprinzatorul incercand ca, odata
firma creata, sa conduca activitatea acesteia catre rentabilitate. Apare necesitatea
realizarii unui flux de numerar pozitiv, dar de regula, datorita unui necesar mare de
resurse financiare, acesta este negativ.

Intreprinzatorul de succes, chiar daca ia decizii singur, cauta sa creeze un

climat stimulativ in intreprindere, asculta si sugestiile subordonatilor, discuta cu
acestia noi planuri, incurajandu-le creativitatea. Abordarea manageriala principala
este orientarea spre noi cai de dezvoltare. Intreprinzatorul utilizeaza, de regula,
drept singura sursa de asistenta externa, expertiza contabila, calitatea acesteia fiind
un factor important in activitate, de minimizare a costurilor si de conducere a
fluxului de numerar.
In functie de marimea intreprinderii care este lansata si de resursele
antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a
riscului, intreprinzatorul poate avea in vedere lansarea intreprinderii cu o
dimensiune mica sau ca o activitate secundara, acesta continuand sa-si pastreze
locul de munca detinut in alta organizatie. In acest fel poate studia viabilitatea
afacerii si perspectivele de profit si crestere.
La un moment dat, ca urmarea a cresterii volumului de activitate,
intreprinzatorul nu-si poate continua activitatea cu aceeasi structura organizatorica
si acelasi grad de centralizare a procesului decizional.
b. Managementul in faza de supravietuire
Prin trecerea la o noua etapa avem de a face practic cu o noua intreprindere
in care intervin schimbari organizationale si ale rolului intreprinzatorului, care se
vor concretiza intr-o noua abordare manageriala.
In aceasta etapa are loc dezvoltarea bazei de clienti, a gamei de produse si
servicii care va conduce la cresterea complexitatii problemelor manageriale. De
exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi
parteneri, intervenind astfel schimbari in obiectivele intreprinzatorului si baza de
autoritate, aparand treptat si o latura administrativa a managementului exercitat de
intreprinzator.
Exista in aceasta etapa mai multe elemente critice care pot conduce la esecul
intreprinderii. Intreprinzatorul are mari dificultati in a recunoaste nevoia pentru
schimbarea stilului managerial si a proceselor organizationale. Trebuie sa existe o
viziune clara asupra modului in care intreprinderea se va dezvolta in etapa
urmatoare, a schimbarilor ce trebuie realizate. Firma care doreste succesul va
incepe schimbarile la sfarsitul acestei etape, conturandu-si o viziune clara asupra
modului de functionare si planificandu-si noua structura organizatorica.
c. Managementul in faza de consolidare
Prezinta particularitati in functie de alternativele alese de intreprinzator:
consolidare-mentinere sau consolidare-pregatirea cresterii.
In cadrul etapei de consolidare-mentinere, principala strategie manageriala
se refera la consolidarea realizarilor obtinute si la mentinerea profitabilitatii
intreprinderilor. In functie de cresterea intervenita, este posibil ca intreprinderea sa
necesite manageri profesionisti care urmeaza sa aplice obiectivele
intreprinzatorului. Daca intreprinderea se poate adapta mediului in schimbare si
presiunilor concurentiale, isi poate continua existenta in aceasta etapa pentru un
timp mai lung.

In etapa de consolidare-pregatirea cresterii se accentueaza caracterul

formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor si serviciilor, abordarea
de noi piete vor exercita presiuni atat asupra resurselor manageriale cat si a celor
financiare, intervenind cresterea timpului acordat de intreprinzator coordonarii
activitatii manageriale, accentuarea descentralizarii si a folosirii delegarii de
autoritate. Structurile manageriale se dezvolta, trebuind sa intervina din partea
intreprinzatorului o abordare manageriala profesionista, ceea ce presupune
necesitatea aplicarii cunostintelor manageriale, a tehnicilor si metodelor de
management.
Aceasta schimbare a stilului managerial al intreprinzatorului este probabil
cea mai importanta din ciclul de viata, reprezinta un moment de rascruce pentru
intreprinzator, astfel incat acesta din urma trebuie sa-si dilueze treptat baza de
putere in favoarea managementului profesionist daca doreste sa fie realizata
cresterea.
d. Managementul in faza de crestere
Cauza principala a esecului cresterii o reprezinta neadaptarea stilului
managerial la noile conditii. Atunci cand se incearca trecerea de la fazele anterioare
la cea de crestere fara nici o schimbare, intreprinderea se va confrunta cu multe
probleme concretizate in rezultatele slabe obtinute si prin crizele care au loc in
organizatie. Toate acestea indica nevoia de schimbare.
Odata cu aparitia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o
criza culturala in conditiile in care acestea nu se integreaza in sistemul de valori si
nu au un comportament cat mai apropiat de obiectivele intreprinzatorului.
Intreprinzatorul cauta sa sistematizeze procesele care au loc in intreprindere.
Aceasta conduce la urmatoarele schimbari in intreprindere:
crearea unei structuri organizatorice functionale pentru a separa activitatea
de productie de cea functionala si pentru a sprijini delegarea de autoritate;
desemnarea sarcinilor devine mai specializata;
comunicarile devin formale si impersonale deoarece apare o structura
organizatorica formala.
Cresterea conduce la aparitia a numeroase probleme de management. Apare
astfel nevoia de a crea o echipa manageriala completa, care imbina aptitudinile
manageriale de marketing, financiar-contabile si tehnice. Acest nou rol al
intreprinzatorului este tot mai diferit de rolul detinut initial, in lansarea
intreprinderii. Totusi, de regula, intreprinderea in aceasta etapa continua sa fie
dominata de intreprinzator. Daca acesta reuseste sa-si realizeze in bune conditii
rolul managerial, intreprinderea se poate transforma intr-o intreprindere mare,
matura.
Intreprinzatorii care nu tolereaza ideea de formalitate, asociata cu
intreprinderile mari, vor determina stoparea cresterii intreprinderii. In aceasta etapa
e interesant de observat ca propriile calitati ale intreprinzatorului (nevoia de
independenta, stilul unipersonal si generalist de conducere), care i-au adus succesul
in etapele de inceput, pot deveni propriile obstacole in calea cresterii, in
dezvoltarea structurilor manageriale, aparand uneori o tendinta inconstienta spre
auto-distrugerea intreprinderilor. Am putea numi aceasta o criza de putere a

intreprinzatorului, el atingandu-si propriile limite. Daca pentru primele etape ale

modelului de crestere numarul intreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza
de crestere si maturitate numarul acestora este in declin datorita faptului ca
managementul cresterii necesita mai multe deprinderi manageriale.
In realitate, nu toate intreprinderile mici si mijlocii vor cunoaste sau isi vor
dori cresterea. Existenta sau inexistenta a patru factori fundamentali vor influenta
acest proces:
a. oportunitatea de crestere a intreprinderii;
b. motivatia pentru crestere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a
intreprinderii, influentata direct de sistemul de valori al intreprinzatorului (nevoia
de realizari, aspiratii);
c. capacitatea de a conduce cresterea de catre intreprinzatorului si de a crea
structuri manageriale;
d. dobandirea resurselor necesare cresterii.
Toate aceste elemente trebuie sa fie prezente in mod simultan, din analiza lor
intreprinzatorul fundamentandu-si propria strategie de crestere.
Exista falsa conceptie in lumea intreprinderilor mici si mijlocii conform
careia cresterea prea rapida ar insemna cresterea corespunzatoare a profitului
intreprinderilor. Cresterea nu e neaparat sinonima cu marirea profiturilor. Costurile
cresterii pot sa se mareasca mai rapid sau la fel de rapid cu cresterea vanzarilor.
Cresterea prea rapida e insotita de o intreaga serie de crize:
criza fluxului de numerar si instabilitatea financiara,
criza manageriala,
criza pierderii controlului asupra intreprinderii.
In consecinta, o crestere prea rapida poate deveni cauza principala a
amenintarii sau chiar a disparitiei intreprinderii. Trebuie aplicat un management
eficient al cresterii, in caz contrar dezvoltarea intreprinderii devenind
necontrolabila. Este necesara evaluarea impactului cresterii asupra costurilor,
analizarea resurselor disponibile, previzionarea vanzarilor, a fluxului de numerar si
a necesarului de capital.
Intreprinzatorul se confrunta cu alternativa profiturilor ridicate (de regula pe
termen scurt) si cea a sacrificarii profitului pentru dezvoltare. De regula,
intreprinzatorul care are o viziune strategica accepta diminuarea considerabila a
profitabilitatii prezente pentru a investi in vederea viitoarelor profituri, cu
perspectiva pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefera
profitabilitatea imediata, chiar cu riscul existentei ei numai pe termen scurt.
In conditiile cresterii intreprinderii, o cerinta a succesului devine folosirea
managerilor profesionisti, ei constituind o resursa importanta pentru dezvoltarea
intreprinderii. In literatura de specialitate se considera ca limita minima a unei
intreprinderi mici si mijlocii pentru implicarea managerilor profesionisti este de 20
lucratori. Experienta a aratat ca numarul real de angajati care pot fi efectiv condusi
(norma ierarhica) variaza in functie de abilitatile intreprinzatorului, capacitatea
subordonatilor si situatia concreta care exista:
1. Abilitatile intreprinzatorului:

a) Calitatile manageriale ale acestuia. Cu cat acestea sunt mai mari cu atat
norma de conducere va fi mai mare.
b) Nevoia de comunicari directe intre intreprinzatori si angajati. Cu cat
aceasta cerinta este mai mare cu atat mai putini lucratori pot fi condusi in mod
direct.
c) Stilul managerial folosit de intreprinzator. Cu cat stilul este mai autocratic,
cu atat norma ierarhica va fi mai mica. Daca stilul este mai democratic, aceasta va
fi mai mare.
d) Masura in care delegarea de autoritate poate si este efectiv delegata. Cu
cat folosirea delegarii este mai mare, cu atat norma de conducere poate fi mai
larga.
2. Capacitatea subordonatilor
a) Masura in care angajatii sunt pregatiti in domeniul respectiv. Noii angajati
necesita o mai mare preocupare din partea managementului. In consecinta, cu cat
necesarul de pregatire este mai mare, cu atat norma de conducere este mai mica.
b) Atitudinea subordonatilor. Cu cat angajatii au o atitudine mai favorabila
fata de indeplinirea obiectivelor intreprinderii si fata de intreprinzator, cu atat
norma de conducere va fi mai mare.
3. Situatia concreta:
a) Natura activitatii reprezinta un factor determinant al numarului de angajati
care pot fi efectiv condusi. Activitatile complexe necesita o mai mare interactiune
intreprinzator angajat. Cu cat activitatea este mai complexa cu atat numarul de
angajati care pot fi efectiv condusi este mai mica.
b) Existenta procedurilor standard de activitate, care sunt intelese si aplicate,
permit marirea normei de conducere.
c) Dispersarea geografica a subordonatilor. Cu cat aceasta este mai mare, cu
atat norma ierarhica este mai mica.
d) Numarul de schimbari care au loc si necesarul de timp pentru aplicarea
lor. Cu cat numarul de schimbari necesare e mai mare, cu atat norma ierarhica va fi
mai mica.
Pot sa apara conflicte intre intreprinzator si managerii profesionisti datorita
abordarii manageriale diferite (de exemplu, incercarea acestora de a folosi unele
elemente de management strategic, metode de management etc.). Exista limite
clare ale folosirii managerilor profesionisti de catre intreprinzatori din cauza
temerii ca acestia pot ameninta pozitiile de autoritate detinute de intreprinzatori.
Pentru realizarea cu succes a cresterii intreprinderii trebuie sa se stabileasca
un echilibru intre conceptele si practicile intreprinzatorului si cele ale managerilor
in directia imbunatatirii activitatii. Un exemplu des intalnit despre acest gen de
conflicte se refera la cele care apar intre intreprinzatori si consultantii de
contabilitate si financiari ai intreprinderilor mici si mijlocii din economia de
tranzitie. Eforturile depuse de acestia din urma, pe de o parte, pentru convingerea
managerilor de lipsa de fundamentare economica a unor decizii, de necesitatea
unei riguroase evidente contabile si atitudinea intreprinzatorului, pe de alta parte,
sustin ideea de mai sus. Pentru multe intreprinderi mici si mijlocii cautarea unor

solutii de remediere a problemelor apare numai dupa ce simptomele crizei se

manifesta. Intreprinzatorii trebuie sa dispuna de variante de actiune care sa fie
aplicate in cadrul intreprinderii printr-un comportament activ.
e. Etapa de maturitate
In aceasta etapa intreprinderea, care intre timp este posibil sa fi ajuns la
stadiul de intreprindere mijlocie, inregistreaza o crestere mai lenta. Totusi, ea
continua sa fie preocupata de crestere, fiind important sa-si pastreze acelasi
comportament de cautare si de fructificare a oportunitatii. Managementul se
orienteaza pe analiza si reducerea costurilor, realizarea unei inalte productivitati si
fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare.
Exista o tendinta spre un formalism puternic, putand sa apara chiar unele
manifestari birocratice.
Controlul tinde sa devina tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de
control, prin desemnarea unor angajati cu sarcini de control. Mediul intern tinde sa
devina stabil. Managementul e descentralizat, dispunand de experienta, ne mai
intervenind suprapunerea intreprinzator/intreprindere din etapele anterioare.
Intreprinderea dispune acum de resurse financiare si de personal pentru a se angaja
pe deplin in planificarea operationala si strategica, crescand ponderea atributului de
planificare in munca manageriala si aparand tot mai multe elemente de
management strategic.
In concluzie, influenta etapelor ciclului de viata asupra managementului
intreprinderii se poate sintetiza astfel:
Elemente
Lansare/
Consolidare/crestere
Maturitatea
manageriale
supravietuire
1.
Rolul Intreprinzator
Administrator/
Administrator/
managerului
Integrator
Supervizor
2.
Structura Informala
Functionala
Formala/
organizationala
birocratica
3.
Actiuni
manageriale orientate spre Puternice
Puternice/Medii
Slabe
dezvoltare
4.
Actiuni
manageriale orientate spre Medii
Medii/Puternice
Slabe
relatii umane si schimbare
5.
Actiuni
manageriale orientate spre Slabe
Medii
Puternice
indeplinirea sarcinilor
Tabelul nr. 1
Natura problemelor pur manageriale devine evidenta odata cu etapele patru
si cinci. In celelalte etape abilitatea intreprinzatorului de a-si indeplini
prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul intreprinderii.
3.4. Calitatea salariatilor si a colaboratorilor

In general, nu trebuie asociati un manager si un intreprinzator cu un singur

stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un
alt salariat. Clasificarea principala a stilurilor de conducere, din care deriva
celelalte, este cea in raport cu manifestarea autoritatii, distingandu-se la extreme
stilul autocrat si cel democrat.
Stilul autocrat
Exista o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care
doresc sa fie condusi astfel si cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al
managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest
stil se compune din cei care au avut o educatie severa, un mediu familial dificil
precum si cei care au avut superiori autocrati in activitatile trecute. Acestia, de
regula, nu doresc sa-si asume responsabilitatea, trebuind sa li se explice detaliat
sarcinile si procedurile de lucru.
Folosirea acestui stil nu trebuie generalizata. In conditiile in care nu este
justificata de calitatea salariatilor, consecintele se pot concretiza in cresterea
conflictelor interne din cadrul organizatiei, diminuarea initiativei personale,
scaderea performantei in munca. In cadrul intreprinderilor mici si mijlocii acest stil
este des intalnit. Intreprinzatorii nu concep impartirea atributiilor manageriale si,
chiar in conditiile in care intreprinderea va creste, vor cauta sa pastreze
managementul unipersonal.
Stilul democrat
Acesta ofera o viziune mai completa asupra rolului de lider. In acest caz
intreprinzatorul realizeaza ca oamenii au personalitate si sisteme motivationale
distincte si ca, prin metode adecvate se poate obtine cresterea participarii lor in
cadrul intreprinderii. Pentru aceasta intreprinzatorul trebuie sa ofere informatii
continue asupra starii organizatiei si a schimbarilor intentionate. Stilul managerial
se deplaseaza de la sistemul clasic de control bazat pe recompense si sanctiuni,
spre cel de respect fata de angajat.
Stilul managerial are la baza intregul set de conceptii, aptitudini, atitudini,
personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie
modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar in
conditiile recunoasterii necesitatii schimbarii, practicile si comportamentele
existente de mai mult timp la nivelul intreprinzatorului si al intreprinderii sunt cu
greu inlocuite. De exemplu, sa consideram cazul unei intreprinderi mici in care
intreprinzatorul exercita un stil managerial autocrat. Subordonatii se dezvolta intrun mediu in care accepta si chiar considera normal controlul direct exercitat pentru
fiecare aspect al activitatii intreprinderii. Odata cu cresterea firmei si aparitia
managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajati sa schimbe structurile
de dependenta totala fata de manageri si, in acelasi timp, sa realizeze o implicare si
o responsabilitate mai mari.
http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Ciclulde-viata-al-intreprinde42528.php