Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Viitorului
Managementul Viitorului
Managementul Viitorului
Managementul viitorului
Managementul viitorului presupune schimbarea i inovarea n cadrul
ntreprinderilor care le asigur acestora un avantaj competitiv i noi ci de
perfecionare, ndeosebi pe parcursul unor circumstane care variaz rapid.
Necesitatea inovrii este dat de cerinele i exigenele dezvoltrii i
managementul noilor produse i servicii, care sunt determinate de existena
competiiei internaionale, a creterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea
rapid a dezvoltrii tehnologice i de noile norme i standarde privind protecia
mediului, bune practici etc.
Obiectivele majore ale societii bazate pe cunoatere sunt producerea
cunoaterii, n principal prin cercetarea tiinific, transmiterea prin educaie i
formare profesional, diseminarea prin tehnologiile informaionale i utilizarea
inovrii.
ntr-o economie n care cunoaterea ncepe s fie adevaratul capital i cel
mai important motor al dezvoltrii, companiile se confrunt cu noi provocri, n
ceea ce privete perfomana i responsabilitatea.
Pentru a rspunde provocrilor, firmele trebuie s si impun standarde
ridicate i o disciplina strict, care s asigure deplina integrare a lor n aria
global de competitivitate.
Introducere
Din punctul nostru de vedere, un model de afaceri este format din patru
elemente care se ntreptrund i se condiioneaz reciproc i care, mpreun,
creeaz i ofer valoare.
Propunerea de valoare pentru clieni.
Formula profitului. Modelul genereaz valoare pentru compania
dumneavoastr, prin factori precum modelul de venituri, structura de cost,
marjele i viteza de rotaie a stocurilor.
Resursele
Procesele cheie.
Cel mai important atribut al propunerii de valoare pentru clieni este precizia
- ct de bine rezolv problema existent - i nimic altceva. ns aceast precizie
este deseori obiectivul cel mai greu de atins. Companiile care ncearc s creeze
ceva nou nu reuesc s se concentreze pe o anumit activitate. Eforturile se
dilueaz n ncercarea de a atinge numeroase obiective, iar companiile care fac prea
multe lucruri nu fac nimic bine n realitate.
Una dintre modalitile de a genera o propunere de valoare precis const n
a analiza cele patru bariere principale care i mpiedic pe oameni s-i rezolve
anumite probleme: lipsa banilor, problemele de acces, competenele sau timpul.
Productorul de programe informatice Intuit a conceput programul QuickBooks ca
rspuns la nevoia proprietarilor de mici ntreprinderi de a evita lipsa de lichiditi.
Satisfcnd aceast nevoie printr-un program contabil extrem de simplificat, Intuit
a distrus bariera competenelor, care i mpiedica pe proprietarii de mici
ntreprinderi, fr pregtire n domeniu, s utilizeze programe de contabilitate mai
complicate. Minute Clinics, furnizorul de servicii de asisten medical n
interiorul farmaciilor, a distrus bariera de timp care i mpiedica pe oameni s
mearg la medic atunci cnd aveau o problem minor de sntate, punnd la
dispoziie asistente medicale pentru ale cror servicii nu era nevoie de programare.
Conceperea unei formule de profit
Ratan Tata tia c singurul mod de a determina familiile indiene s renune la
scutere i s-i cumpere maini consta n a distruge bariera lipsei banilor, reducnd
considerabil preul unei maini. Ratan Tata s-a ntrebat dac ar putea schimba
situaia, producnd o main care s coste aproximativ 2.500 de dolari americani,
mai puin de jumtate dect cea mai ieftin main de pe pia. Desigur, aceast
consideraie a avut influene semnificative asupra formulei de profit, impunnd att
o reducere puternic a marjei brute, ct i diminuarea radical a multor elemente
din structura de cost. Ratan Tata tia, ns, c va putea ctiga bani n condiiile
unei creteri spectaculoase a volumului vnzrilor i tia, de asemenea, c numrul
clienilor poteniali era foarte mare.
Pentru Hilti, trecerea la un program de management al resurselor a implicat
trecerea instrumentelor din bilanurile clienilor n bilanul propriu i generarea de
venituri printr-un sistem de nchiriere/abonament. n schimbul unei taxe lunare,
clienii puteau avea la dispoziie o mare varietate de instrumente, cu reparaiile i
ntreinerea incluse. Aceasta implica modificri fundamentale la nivelul tuturor
componentelor de baz ale formulei de profit: fluxul de venituri (preurile,
ealonarea plilor i abordarea volumelor), structura de cost (inclusiv dezvoltarea
vnzrilor i costurile managementului resurselor), marjele i viteza de
tranzacionare.
Identificarea proceselor i resurselor-cheie
Formula
profit
de
Pentru Hilti, cea mai mare provocare a constat n a-i nva agenii de
vnzri s fac o activitate complet nou. Managementul resurselor nu se poate
vinde ntr-o jumtate de or. Este nevoie de zile, sptmni, chiar i luni de
ntlniri pentru a convinge clienii s cumpere un program n locul unui produs.
Dintr-o dat, agenii de vnzri obinuii s se ntlneasc cu efi de echip i cu
responsabili cu achiziiile, n diverse locaii, s-au vzut aezai n birouri i n sli
de conferine, mpreun cu preedini de companii i directori executivi.
Mai mult, serviciile de nchiriere necesit resurse noi (oameni noi, sisteme
informatice mai solide i alte tehnologii noi), pentru a proiecta i dezvolta
pachetele corespunztoare i, apoi, pentru a ajunge la un acord privind plile
lunare. Hilti avea nevoie de un proces pentru a putea gestiona seturi mari de
instrumente ntr-un mod mai eficient i mai economic dect o fceau clienii si.
Pentru aceasta, erau necesare depozitarea, un sistem de gestiune a stocurilor i
aprovizionarea cu instrumente de schimb. Pentru a facilita gestiunea clienilor,
Hilti a lansat un site web care le permitea antreprenorilor s vad toate
instrumentele din cadrul parcului i rata de utilizare. Avnd la dispoziie aceste
informaii, managerii puteau gestiona cu uurin costurile asociate activelor
respective.
Capitolul IV. Cnd este nevoie de un nou model de afaceri.
Fiecare companie de succes funcioneaz deja n baza unui model de afaceri
eficient. Printr-o identificare sistematic a tuturor prilor componente, directorii
executivi pot nelege felul n care acest model realizeaz n mod profitabil o
puternic propunere de valoare, folosind anumite resurse-cheie i procese-cheie.
Dup aceast analiz, ei pot aprecia ct de bine s-ar putea folosi acelai model
pentru a realiza o PV complet diferit i de ce anume ar avea nevoie pentru a putea
construi unul nou, dac ar fi cazul, pentru a-i putea capitaliza oportunitile.
Companiile consacrate nu trebuie s abordeze n mod superficial inovaiile n
domeniul modelului de afaceri. Ele pot crea frecvent produse noi, capabile s
afecteze concurena, fr a trebui s-i schimbe fundamental propriul model de
afaceri. De exemplu, Procter & Gamble a dezvoltat o serie de inovaii care au
schimbat complet piaa, lansnd produse precum mopul de unic folosin Swiffer
i dezodorizantul de camer Febreze. Ambele inovaii dezvolt modelul de afaceri
existent al P&G i profit de dominaia acestei firme n domeniul consumabilelor
casnice.
Marile modele de afaceri pot remodela o ntreag industrie i pot genera o
cretere spectaculoas. Multe companii gsesc, ns, c inovarea modelului de
afaceri este o sarcin dificil. Managerii nu i neleg prea bine modelul actual,
pentru a putea ti cnd sau cum trebuie schimbat.
Pentru a stabili dac firma dumneavoastr trebuie s-i schimbe modelul de
afaceri, Johnson, Christensen i Kagermann recomand parcurgerea urmtoarelor
etape:
Formulai elementele graie crora modelul actual are succes, De
exemplu: ce problem a clienilor rezolv el? Cum aduce bani n
firm?
Observai semnalele potrivit crora modelul dumneavoastr trebuie
schimbat, precum prezena ta orizont a unor concureni noi i
redutabili.
Nevoia de a...
Satisface nevoile unor grupuri mari, pentru care Se apra de perturbrile externe.
soluiile actuale sunt prea costisitoare sau prea
complicate.
Exemplu
Exemplu
Scopul Nano este acela de a-i nzestra cu maini pe n urm cu o generaie, uzinele mici au
consumatorii cu venituri reduse de pe pieele ameninat marile oelrii, producnd oel la
emergente.
preuri mult mai mici.
Capitaliza noile tehnologii sau de a utiliza
Reaciona la modificrile concureniale.
tehnologiile existente pe piee noi.
Exemplu
Exemplu
O companie dezvolt o utilizare comercial pentru o Productorul de instrumente electrice Hilti a
tehnologie conceput iniial n scopuri militare.
trecut de la vnzarea la nchirierea utilajelor
sale, parial fiindc piaa instrumentelor de
calitate ridicat fusese invadat de nou-venii
Imprima necesitate unei activiti care nu este
care nu ofereau produse fiabile.
perceput ca atare n prezent.
Exemplu
FedEx s-a axat pe ndeplinirea unei nevoi
nesatisfcute pn la momentul respectiv: livrarea
coletelor ntr-un mod mai rapid i mai sigur dect
orice alt serviciu.
Marja brut
Dimensiunea oportunitii
Preul unitar
Marja unitar
Durata de amortizare
Elementele de creditare
Aspecte operaionale
Calitatea furnizorilor
Serviciile pentru clieni
Canalele
Durata de prelucrare
Rulajul
Alte aspecte
Preul
Cerinele de performan
Swiffer. Cnd este suficient modelul vechi? Atunci cnd putei satisface noua
propunere de valoare pentru clieni:
cu formula de profit actual
folosind majoritatea resurselor i proceselor-cheie actuale, dac nu pe toate
folosind aceiai indicatori, reguli i norme de baz pe care le folosii i n
prezent pentru a v desfura activitatea.
Concluzie
De regul, companiile noi care au succes i modific modelul de afaceri de
aproximativ patru ori pn a atinge profitabilitatea. Dei un proces bine calibrat al
modelului de afaceri i al inovaiilor poate scurta acest ciclu, companiile
consacrate, de succes, trebuie s accepte eecurile iniiale i s fie capabile s
implementeze msuri corective. ntr-adevr, companiile trebuie s se axeze att pe
nvare i pe ajustare, ct i pe execuie. Le recomandm companiilor cu noi
modele de afaceri s fie rbdtoare n cazul creterii (pentru ca oportunitatea de
pia s se poat dezvolta), ns nerbdtoare n cazul profitului (ca validare
imediat a funcionalitii modelului). O afacere profitabil arat cel mai bine c
modelul este viabil.
ncercrile de cretere transformatoare ale companiilor consacrate se
datoreaz de regul inovaiilor privind produsele sau tehnologiile. Eforturile
acestora se caracterizeaz deseori prin cicluri prelungite de dezvoltare i prin
ncercri repetate de a gsi o pia. Dup cum sugereaz povestea despre iPod-ul
creat de Apple cu care am deschis acest articol, ntreprinderile cu adevrat
transformatoare nu se rezum niciodat la descoperirea i comercializarea unei
tehnologii mree. Succesul lor se datoreaz ambalrii noii tehnologii ntr-un
model de afaceri adecvat i puternic.
Bob Higgins, fondatorul i partenerul principal al Highland Capital Partners,
a ntlnit att succese, ct i eecuri n cei 20 de ani de experien. Din punctul su
de vedere, importana i puterea inovrii modelului de afaceri pot fi descrise
astfel: Consider c eum atunci cnd susinem tehnologia i reuim atunci cnd
susinem noile modele de afaceri.
Bibliografie:
1. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen i Henning Kagermann
Reinventarea modelului de afaceri;
2. W.Jack Duncan Management, New York, Toronto.
3. Nicolescu O., Verboncu I Management, Ed. Economic, Bucureti,
1999;
4. Regis Larue de Tournemine n Strategies technologiques e processus
d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991;
5. , anul 2012, nr.4, pag.49
6. https://ro.wikipedia.org;