Sunteți pe pagina 1din 22

TEMA ARTICOLULUI

Managementul viitorului
Managementul viitorului presupune schimbarea i inovarea n cadrul
ntreprinderilor care le asigur acestora un avantaj competitiv i noi ci de
perfecionare, ndeosebi pe parcursul unor circumstane care variaz rapid.
Necesitatea inovrii este dat de cerinele i exigenele dezvoltrii i
managementul noilor produse i servicii, care sunt determinate de existena
competiiei internaionale, a creterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea
rapid a dezvoltrii tehnologice i de noile norme i standarde privind protecia
mediului, bune practici etc.
Obiectivele majore ale societii bazate pe cunoatere sunt producerea
cunoaterii, n principal prin cercetarea tiinific, transmiterea prin educaie i
formare profesional, diseminarea prin tehnologiile informaionale i utilizarea
inovrii.
ntr-o economie n care cunoaterea ncepe s fie adevaratul capital i cel
mai important motor al dezvoltrii, companiile se confrunt cu noi provocri, n
ceea ce privete perfomana i responsabilitatea.
Pentru a rspunde provocrilor, firmele trebuie s si impun standarde
ridicate i o disciplina strict, care s asigure deplina integrare a lor n aria
global de competitivitate.

Introducere

Economia bazat pe cunoatere se sprijn pe managementul cunoaterii


pentru toate procesele umane i diseminarea fr precedent a cunoaterii ctre toi
cetenii.
Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunotinelor, utilizeaz
conceptul de capital intelectual prin care se identific i se definesc bunurile,
activele intangibile cunotintele care pot fi transformate n venit - de care
organizaia economic depinde n zilele noastre att de mult. Inovarea este n
special unul dintre factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se refer
att la noile modele organizaionale, ct i la noile tehnologii. De asemenea, una
dintre cele mai izbitoare schimbri este determinat de dinamismul activitilor, de
constanta inovare i de viteza de adaptare, care devin norme de funcionare.
Noua economie nseamn mai mult dect nalta tehnologie i Internet, ea
presupune utilizarea n mod creativ i eficient a inovrii. Inovarea este larg
recunoscut ca proces esenial pentru succesul ntreprinderilor i afacerilor,
asigurnd cretere, sustenabilitate i competitivitate. Inovarea este concretizat
dac ideile noi sunt implementate n noi produse, servicii i procese, care gsesc o
utilizare real pe pia. De aceea, succesul comercial este din ce n ce mai
dependent de capacitatea companiei de a crea noi produse, servicii i procese.
Pentru a se adapta rapid schimbrilor, firmele trebuie s fie capabile s
prevad noile tendine sau chiar s le determine, n scopul configurrii de noi
afaceri.
Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima data, n 1942,
mecanismele i factorii procesului de inovare, argumentnd c spiritul
antreprenorial i posibilitatea obinerii unui profit de monopol temporar ar putea
stimula introducerea noilor produse pe pia sau reducerea costurilor de producie.
A denumit acest fenomen distrugere creativ, fenomen prin care structura de
pia anterioar este sfrmat pentru a se face loc unui inovator de succes.
n perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetrii-dezvoltrii,
caracterizate prin lipsa coordonrii i colaborrii dintre decidenii strategiilor
tiinei i cei ai strategiilor industriale i numai la sfritul deceniului al 8-lea s-a
trecut la strategii ale inovrii. La nceputul deceniului al 9-lea au aprut noi
elemente n strategiile tiinei, datorit naterii i consolidrii treptate a relaiilor
dintre instituiile de cercetare i industrie i creterii relevanei cercetrii
strategice. n anii 70 ai secolului XX, n gandirea managerial american s-au
conturat dou tendine tehnice inovatoare
Prima a aprut dup recesiunea din SUA din anii 70 i ca urmare a
recunoaterii superioritii practicii manageriale japoneze. Companiile americane
s-au str duit s adopte practici care s conduc la o nalt productivitate, la o

calitate superioar i la o excelent politic de inovare. Creterea riscului n


afaceri s-a reflectat n evaluarea unui economist american care a considerat c
industria american i-a pierdut curajul i echipele manageriale au devenit
precaute, afacerile continund s creasc numai pe moment.
Cea de a doua tendin a fost creterea remarcabil a capitalului industrial de
risc. Investiiile publice i private de risc au crescut exponenial n anii 80 ai
secolului XX stimulnd creterea culturii antreprenoriale tehnice la un nivel foarte
rar ntlnit anterior.
Dup anul 1990 a aprut clar politica de inovare care presupune coordonarea
activitii tuturor decidenilor strategici n cercetare dezvoltare i n industrie. Un
studiu efectuat n anul 1995 de ctre un comitet de conducere din SUA asupra
evoluiei a 50 de companii n perioada 1955-1995 a evideniat c printre cauzele
care au blocat dezvoltarea continu a unor companii, dei acestea dispuneau de
resurse masive, precum i de acces la consultan de specialitate i nalt
tehnologie, a fost i aceea c nu au neles rolul procesului de inovare.

Capitolul I. Tendinele n Uniunea European.

Realizarea obiectivului strategic stabilit la Lisabona 2000 (aplicare ncepnd


cu 1 Decembrie 2009), ca Uniunea European s devin cea mai performant i
competitiv economie din lume, presupune intensificarea preocuprilor n
domeniul inovrii. Concluziile Consiliului European extraordinar de la Lisabona
au atras atenia asupra necesitii extragerii din efortul de cercetare maximum de
beneficiu pentru inovare, la nivel naional i comunitar; crerii unui mediu
favorabil pornirii i dezvoltrii de afaceri inovatoare. Prin stabilirea programului
tematic intitulat Planul de aplicare a tehnologiei i prin adoptarea unui program
orizontal pentru Promovarea inovrii i ncurajarea participrii ntreprinderilor
Mici i Mijlocii (IMM) n procesul inovrii, Comisia European a demonstrat c
politica de inovare trebuie conceput ntr-un cadru complex care s promoveze
capacitile de inovare i de cercetare ntr-un mod integrator care s constituie o
punte de legtur ntre cercetare, industrie i antreprenoriat. Strategia pentru
inovare a UE este construit n jurul a cinci prioriti, ce pot constitui/ alctui o
abordare strategic ampl pentru a promova inovarea n secolul 21:
a) Mobilizarea oamenilor s inoveze
b) Declanarea inovrilor n organizaii/ntreprinderi/firme
c) Crearea i aplicarea cunotinelor
d) Aplicarea inovrilor pentru a rspunde provocrilor globale i sociale
e) mbuntirea managementului i a msurilor pentru implementarea
politicilor pentru inovare
a) Mobilizarea oamenilor s inoveze implic:
o Sistemele de educaie i pregtire ar trebui s doteze persoanele cu voina
de a nva i dezvolta o gam larg de aptitudini necesare pentru inovare
n toate formele, cu flexibilitate pentru a mbunti aptitudinile i de a se
adapta la schimbrile condiiilor de pia. Pentru a promova un loc de
munc inovator, asigurai-v c politicile de angajare faciliteaz eficient
schimbarea organizaional.
o Provocarea consumatorilor n a fi participani activi n procesul de
inovare.
o Promovarea unei culturi antreprenoriale prin nsuirea aptitudinilor i
atitudinilor necesare pentru o ntreprindere creativ.
b) Declanarea inovrilor n organizaii/ntreprinderi/firme
Asigurarea unor condiii cadru care susin competiia, sunt favorabile
inovrii i se susin reciproc.
o Mobilizarea finanrii pentru inovare, prin facilitarea intrrii pe piee
funcionale financiar ct i prin facilitarea accesului la finanare pentru
firmele noi, n special pentru stadiile incipiente de inovare. ncurajai

diseminarea bunelor practici n reportarea investiiilor necorporale i


dezvoltarea unor abordri favorabile de pia pentru a susine inovarea.
o Promovarea pieelor deschise, un sector competitiv i dinamic de afaceri
i o cultur sntoas de asumare a riscului ct i o activitate creativ.
Promovarea inovrii n firme mici i mijlocii, n special n cele noi.
c) Crearea i aplicarea cunotinelor :
o Furnizarea unei investiii suficiente ntr-un sistem public eficient de
cercetare i mbuntire a guvernrii instituiilor de cercetare. Asigur
coerena ntre sursele multi-nivel ale finanrii pentru C&D.
o Asigur ca o infrastructur modern i de ncredere ce susine inovarea
este prezent, acompaniat de ctre cadrele de reglementare ce sprijin
un acces deschis la reele i la competiia de pe pia. Creeaz o politic
potrivit i un mediu de reglementare ce permite dezvoltarea
responsabil a tehnologiilor ct i convergena acestora.
o Faciliteaz fluxul eficient de cunotine i ncurajeaz dezvoltarea de
reele i piee care ajut la crearea, circularea i diseminarea
cunotinelor, mpreun cu un sistem eficient al drepturilor de proprietate
intelectual.
o Gzduiete inovarea n sectorul public la toate nivelurile guvernamentale
pentru a mbunti furnizarea de servicii publice, mbunti eficiena,
acoperirea i echitatea, ct i pentru crearea unor externaliti pozitive n
restul economiei.
d) Aplicarea inovrilor rspunde provocrilor globale i sociale
o mbuntirea cooperrii internaionale i tiinifice i transferul
tehnologic, incluznd prin dezvoltarea mecanismelor internaionale
finanarea inovrii i mprirea costurilor.
o Furnizarea unui regim previzibil de politici ce furnizeaz flexibilitate i
stimulente pentru a se adresa provocrilor globale prin inovare i n rile
n dezvoltare, ct i ncurajarea inveniei i adoptarea tehnologiilor costbeneficiu eficiente.
o Stimularea inovrii ca instrument pentru dezvoltarea, ntrirea fundaiilor
pentru inovare n rile cu un venit sczut, incluznd accesul convenabil
la tehnologiile moderne. Promovarea spiritului antreprenorial n
economie, i permiterea antreprenorilor s experimenteze, investeasc i
s lrgeasc aria activitilor creative, n special n jurul agriculturii.
e. mbuntirea managementului i a msurilor de implementare a
politicilor pentru inovare

o Asigurarea coerenei politice prin tratarea inovrii ca o componenta


central a politicii de management, cu o bun conducere la niveluri
politice ridicate. Ajut actorii regionali i locali n a stimula inovarea,
prin coordonarea eforturilor regionale cu cele naionale.
o Luarea de decizii bazate pe necesiti obiective i responsabilitate
politic prin recunoaterea masurilor ca element central al agendei de
inovare.
Din cele de mai sus se constat spectrul larg al conceptului de inovare prin
evidenierea nevoii de o mai bun corelare ntre oferte i cereri, inclusiv rolul
pieelor. Mai mult, aciunile strategice determinate de politic comun a rilor
membre a UE vor reflecta natura schimbtoare a inovrii. Acest lucru implic o
evideniere n urmtoarele domenii:
- Rolul strategic al inovrii n determinarea unei creteri mai puternice, mai
curate i mai corecte a creativitii i competitivitii.
- Educaia i strategiile de formare adaptate nevoilor societii de astzi
pentru a determina persoanele din societate s fie creative, s se angajeze n
inovare i s beneficieze de ceea ce va rezulta pe baz de proprietate
intelectual.
Mai mare atenie dat crerii i dezvoltrii de noi firme cu valoare
adugat mare i rolul acestora n promovarea inovrii competitive i crearea de
noi locuri de munc.
- Sublinierea rolului fundamental al cercetrii tiinifice n furnizarea
fundamentului pentru o inovaie radical ca investiie n viitorul societii.
- mbuntirea mecanismelor de ncurajare a diseminrii i aplicare a
cunotinelor prin buna funcionare a reelelor i a pieelor.
- Noi abordri i mecanisme de guvernare pentru cooperare internaional n
tiin i tehnologie pentru a ajuta la abordarea unor provocri globale i
pentru a mpri
n lupta pentru supravieuire organizaiile se vd obligate s pun accentul
pe inovare. Principalele avantaje realizate n urma lansrii de produse noi sunt:
* se constituie ntr-o surs de venituri pe termen lung;
* contribuie la reducerea dependenei fa de un singur produs;
* contribuie la mbuntirea imaginii firmei aducndu-i o aur de inovator";
* se pot constitui n soluii de valorificare superioar a actualelor
produse
contribuie la creterea gradului de utilizare a capacitilor de
producie existente n intervalele fr cerere;
* pot exploata din plin un sistem de distribuie deja bine pus la punct.

Capitolul II. Componentele modelului de afaceri.


n 2003, Apple a lansat pe pia iPod-urile i magazinul virtual iTunes,
revoluionnd industria divertismentului portabil, crend o nou pia i
transformnd complet compania. n numai trei an, combinaia iPod/iTunes a atins
o valoare de aproape 10 miliarde de dolari, reprezentnd aproape 50% din
veniturile Apple. Capitalizarea de pia a Apple a explodat, de la aproximativ 1
miliard de dolari la nceputul anului 2003, la peste 150 de miliarde de dolari la
finalul anului 2007.
Aceast poveste de succes este foarte cunoscut, ns mai puin cunoscut
este faptul c nu Apple a fost prima firm care a lansat pe pia aparatele de
muzic digital. O companie pe nume Diamond Multimedia a lansat, n 1998,
aparatul Rio. Alt firm, Mest Data, a lansat Cabo 64 n anul 2000. Ambele
produse funcionau bine, erau portabile i aveau un aspect atrgtor. Aadar, de ce
a reuit iPod, i nu Kio sau Cabo?
Apple nu s-a mulumit s ia o tehnologie bun i s-o ambaleze ntr-un
model interesant, ci a fcut ceva mai inteligent. A luat o tehnologie bun i a
ambalat-o ntr-un model de afaceri deosebit. Adevrata inovaie a Apple a fost
intermedierea i facilitarea descrcrilor de muzic digital. n acest scop,
compania a construit un model de afaceri revoluionar, care combina elementele
hardware, software i de servicii. Aceast abordare a funcionat precum celebrul
model al Gillette (cu lamele i aparatul de ras): Apple practic a fcut cadou
lamele (serviciul de muzic iTunes, cu o marj de profit redus) la
achiziionarea aparatului de ras (aparatul iPod, cu o marj de profit ridicat).
Acest model a reinventat definiia valorii i le-a prezentat clienilor un nou
concept de confort.
Inovaiile la nivelul modelelor de afaceri au remodelat industrii ntregi i au
redistribuit miliarde de dolari. Lanurile de magazine Wal-Mart i Target au
ptruns pe pia cu modele comerciale inovatoare i acum reprezint 75% din
valoarea total a sectorului comerului cu amnuntul din Statele Unite. Liniile
aeriene ieftine din Statele Unite au ajuns, dintr-un mic punct pe ecranul radarelor,
la 55% din valoarea de pia a tuturor transportatorilor. 11 din cele 27 de companii
nfiinate n ultimii 25 de ani care au ajuns n Fortune 5002 n ultimii zece ani au
reuit aceast performan prin inovarea modelului de afaceri.
Cu toate acestea, sunt rare cazurile n care o companie consacrat, precum
Apple, i reinventeaz modelul de afaceri. O analiz a principalelor inovaii ale
corporaiilor bine ancorate pe pia, n ultimul deceniu, arat c foarte puine
inovaii au avut drept obiect modelul de afaceri. Un studiu recent al Asociaiei

Americane de Management arat c maximum 10% din investiiile pentru inovaii


ale companiilor internaionale sunt alocate dezvoltrii de noi modele de afaceri.
Toat lumea vorbete, ns, despre modelele de afaceri. Un sondaj din 2005
al Unitii de Informaii Economice informa c peste 50% dintre directori
consider c inovarea modelului de afaceri va deveni mai important pentru
succes dect inovarea n materie de produse sau servicii. Un sondaj al IBM din
anul 2008, realizat n rndul mai multor directori executivi, reflect aceleai
rezultate. Aproape toi directorii intervievai au declarat c trebuie s i adapteze
modelele de afaceri, iar peste dou treimi au declarat c este nevoie de modificri
semnificative. n aceast perioad dificil din punct de vedere economic, unii
directori analizeaz deja o serie de modele de afaceri inovatoare, pentru a realiza
o schimbare permanent la nivelul pieelor.
Directorii de nivel superior ai companiilor cu experien se confrunt, deci,
cu o ntrebare frustrant: De ce ne este att de greu s ne hotrm s mergem n
direcia noii creteri pe care ne-o poate asigura inovarea modelului de afaceri?
Cercetrile noastre evideniaz dou probleme. Prima const n absena unei
definiii. Dinamica i procesele dezvoltrii modelelor de afaceri au fost studiate
mult prea superficial. n al doilea rnd, puine companii i neleg suficient de
bine modelul de afaceri existent (premisele de dezvoltare a acestuia,
interdependenele sale inerente, punctele forte i punctele slabe). Prin urmare, ele
nu vor ti cnd i pot urma cu succes activitatea principal i cnd au nevoie de
un nou model de afaceri.
Dup dezbaterea acestor probleme cu zeci de companii, am constatat c
noile modele de afaceri sunt deseori neinteresante, la nceput, pentru decidenii
interni i externi. Pentru a vedea dincolo de limitele actualitii i a ptrunde n
sfera inovaiei, companiile au nevoie de un itinerar.
Itinerarul propus de noi const n trei etape foarte simple. Prima const n a
nelege c succesul ncepe prin ignorarea complet a modelelor de afaceri.
Primul pas ctre succes este s v gndii la oportunitatea satisfacerii unui client
adevrat, care are nevoie de un anumit serviciu. A doua etap const n
construirea unei diagrame, care s ilustreze modul n care compania
dumneavoastr va satisface nevoia respectiv, obinnd un profit. n modelul
nostru, aceast diagram are patru elemente. A treia etap const n compararea
modelului respectiv cu modelul actual, pentru a vedea ce i ct trebuie s
schimbai pentru a profita de aceast ans. Dup parcurgerea acestor etape, vei
ti dac putei folosi modelul i organizarea existent sau dac trebuie s executai
noul model la nivelul unei uniti complet separate. Fiecare companie de succes
satisface deja o nevoie real a clienilor, cu un model de afaceri eficace, indiferent
dac acesta este neles n mod explicit sau nu.

Din punctul nostru de vedere, un model de afaceri este format din patru
elemente care se ntreptrund i se condiioneaz reciproc i care, mpreun,
creeaz i ofer valoare.
Propunerea de valoare pentru clieni.
Formula profitului. Modelul genereaz valoare pentru compania
dumneavoastr, prin factori precum modelul de venituri, structura de cost,
marjele i viteza de rotaie a stocurilor.
Resursele
Procesele cheie.

Propunerea de valoare fcut clientului (PV)


O companie de succes este una care a gsit o modalitate de a crea valoare pentru
clieni, adic un mod de a-i ajuta clienii s fac un lucru important. Prin lucru
ne referim la o problem fundamental ntr-o situaie dat, care are nevoie de o
soluie. Dup ce am neles problema i dimensiunile sale, inclusiv ntregul proces
care trebuie parcurs pentru rezolvarea acesteia, putem proiecta oferta. Modelul i
ajut pe clieni s realizeze un lucru de care alte oferte nu in cont.
Exemplu: Minute Clinics le permite pacienilor s se prezinte la cabinet fr
programare, asigurnd prezena permanent a asistentelor medicale, pentru
tratarea problemelor de sntate minore.
Cu ct problema este mai important pentru client, cu ct este mai mic
nivelul de satisfacie a clientului n condiiile opiunilor actuale pentru rezolvarea
problemei i cu ct soluia dumneavoastr este mai bun dect alternativele
existente, cu att PV va fi mai mare. Am constatat c oportunitile pentru crearea
unei PV sunt maxime atunci cnd produsele i serviciile alternative nu au fost
proiectate pe baza problemei reale, iar dumneavoastr putei proiecta o ofert care
s asigure o rezolvare perfect pentru situaia respectiv. Vom reveni ulterior
asupra acestui aspect.

Fig.2.1.Elementele unui model de afaceri


Formula profitului
Formula profitului este schema care definete modul n care compania
creeaz valoare pentru ea nsi n timp ce le ofer valoare clienilor i este format
din:
Modelul de venituri: pre x volum
Structura costurilor: costuri directe, costuri indirecte, economii de scar.
Structura costurilor va fi determinat n principal de costul resurse- lor-cheie
necesare modelului de afaceri.
Modelul de marj: n funcie de volumul i structura de cost ateptate,
contribuia necesar pentru fiecare tranzacie, pentru obinerea profiturilor dorite.
Viteza de rotaie a resurselor: ct de repede trebuie rotite stocurile,
imobilizrile i alte active i, n general, ct de bine trebuie s ne folosim resursele
pentru a obine volumul de producie ateptat i profiturile dorite.
Exemplu: Maina ieftin a grupului Tata, Nano, este profitabil fiindc firma
a redus numeroase elemente de cost, a acceptat marje brute inferioare valorilor
obinuite i a vndut maina n cantiti mari pe piaa sa int: persoane care
cumprau maini pentru prima dat, pe pieele emergente.

De multe ori se consider c termenii formul de profit i model de


afaceri sunt interanjabili, ns obinerea profitului este doar o component a
modelului. Considerm c este mai util s se nceap prin stabilirea preului
necesar pentru a asigura PV i, apoi, s se mearg n sens invers, pentru a
determina costurile variabile i marjele brute. Apoi, se vor putea stabili volumul de
producie i viteza de rotaie necesare pentru obinerea profiturilor dorite.
Resursele-cheie
Resursele-cheie sunt active precum: oamenii, tehnologia, produsele, unitile
de producie, echipamentele, canalele i mrcile necesare pentru furnizarea
propunerii de valoare ctre grupul de clieni-int. n acest caz, importante sunt
elementele-cheie care creeaz valoare pentru consumator i companie i modul n
care interacioneaz aceste elemente. (Fiecare companie are, de asemenea, resurse
generice, care nu creeaz difereniere competitiv.)
Procesele-cheie
Companiile de succes dispun de procese operaionale i manageriale care le
permit s ofere valoare astfel nct s i poat repeta cu succes aciunile i s-i
poat mri volumul de producie. Printre acestea se pot numra activiti recurente
precum instruirea, dezvoltarea, fabricaia, planificarea bugetar, programarea,
vnzrile i serviciile. Procesele-cheie cuprind, de asemenea, regulile, normele i
indicatorii de performan ai unei companii.
Exemplu: Pentru ca Tata Motors s ndeplineasc cerinele formulei de profit
pentru Nano, au trebuit reconcepute modul de proiectare, modul de fabricaie i
modul de distribuie a unei maini. Firma i-a redefinit strategia privind furnizorii,
optnd pentru externalizarea a 85% dintre componentele Nano i utilizarea unui
numr de vnztori cu aproape 60% mai mic dect n mod normal, pentru
reducerea costurilor de tran- zacionare.
Aceste patru elemente sunt componentele de baz ale oricrei afaceri.
Propunerea de valoare pentru clieni i formula de profit definesc valoarea pentru
client i, respectiv, pentru companie, iar resursele i procesele-cheie descriu modul
n care acea valoare va fi oferit att clientului, ct i companiei.
Orict de simplu ar prea acest cadru, puterea sa se datoreaz
interdependenelor complexe ale prilor sale. Modificrile majore aduse oricruia
dintre aceste patru elemente afecteaz celelalte elemente i, desigur, ntregul
sistem. ntreprinderile de succes instituie un cadru, mai mult sau mai puin stabil,
n care aceste elemente se coreleaz reciproc ntr-un mod coerent i complementar.

Capitolul III. Cum se construiesc noi modele de afaceri.

Pentru a ilustra elementele modelului de afaceri, vom analiza factorii care se


afl n spatele inovaiilor revoluionare ale dou companii, privind modelul de
afaceri.
Crearea unei propuneri de valoare pentru clieni
Un model de afaceri nu se poate inventa sau reinventa fr a identifica mai
nti o propunere clar de valoare pentru clieni. De multe ori, aceasta poate fi
determinat de o simpl constatare. Imaginai-v pentru o clip c v aflai pe o
osea din Mumbai, ntr-o zi ploioas i observai numrul mare de scutere care se
strecoar printre maini. V uitai mai bine i observai c pe scutere se afl, n
marea majoritate, familii ntregi, deci i prini, i copii. V vei gndi, desigur:
Ce nebunie! sau Aa se ntmpl lucrurile n rile n curs de dezvoltare,
oamenii se descurc i ei cum pot.
Atunci cnd Ratan Tata, preedintele Tata Group, a observat aceast scen, a
identificat o problem esenial care trebuia rezolvat: o alternativ mai sigur
pentru familiile care foloseau scutere. Ratan Tata a neles c cea mai ieftin
main din India costa de cel puin cinci ori mai mult dect un scuter, iar multe
dintre aceste familii nu-i permiteau un autoturism. O alternativ ieftin, mai
sigur, adecvat tuturor condiiilor meteorologice, pentru familiile care mergeau pe
scutere a reprezentat o propunere de valoare puternic, care putea fi atrgtoare
pentru zecile de milioane de persoane care nu fceau nc parte din categoria
cumprtorilor de autoturisme. De asemenea, Ratan Tata i-a dat seama c modelul
de afaceri al Tata Motors nu putea fi utilizat pentru dezvoltarea unui astfel de
produs, n condiiile limitelor de pre.
De cealalt parte a spectrului pieei, Hilti, un productor din Liechtenstein de
instrumente electrice de nalt calitate pentru industria construciilor, a reanalizat
serviciile oferite majoritii clienilor si. Un antreprenor ctig bani finaliznd
proiecte. Dac instrumentele necesare nu sunt disponibile i nu funcioneaz
corespunztor, proiectul nu se poate finaliza. Antreprenorii nu ctig bani
deinnd instrumente, ci folosindu-le ct mai eficient. Hilti i putea ajuta pe
antreprenori s-i ating scopurile, vnznd utilizarea instrumentelor, nu
instrumentele n sine: putea gestiona stocul de instrumente al clienilor si, oferind
cel mai bun instrument la momentul potrivit i asigurnd rapid servicii de
reparaii, nlocuire i perfecionare, n schimbul unei taxe lunare. Pentru a-i
ndeplini propunerea de valoare, compania a trebuit s creeze un program de
gestionare a parcului de instrumente i, totodat, s se reorienteze, de la fabricaie
i distribuie ctre sectorul serviciilor. Aceasta a nsemnat c Hilti a trebuit s
construiasc o nou formul de profit i s dezvolte noi resurse i noi procese.

Cel mai important atribut al propunerii de valoare pentru clieni este precizia
- ct de bine rezolv problema existent - i nimic altceva. ns aceast precizie
este deseori obiectivul cel mai greu de atins. Companiile care ncearc s creeze
ceva nou nu reuesc s se concentreze pe o anumit activitate. Eforturile se
dilueaz n ncercarea de a atinge numeroase obiective, iar companiile care fac prea
multe lucruri nu fac nimic bine n realitate.
Una dintre modalitile de a genera o propunere de valoare precis const n
a analiza cele patru bariere principale care i mpiedic pe oameni s-i rezolve
anumite probleme: lipsa banilor, problemele de acces, competenele sau timpul.
Productorul de programe informatice Intuit a conceput programul QuickBooks ca
rspuns la nevoia proprietarilor de mici ntreprinderi de a evita lipsa de lichiditi.
Satisfcnd aceast nevoie printr-un program contabil extrem de simplificat, Intuit
a distrus bariera competenelor, care i mpiedica pe proprietarii de mici
ntreprinderi, fr pregtire n domeniu, s utilizeze programe de contabilitate mai
complicate. Minute Clinics, furnizorul de servicii de asisten medical n
interiorul farmaciilor, a distrus bariera de timp care i mpiedica pe oameni s
mearg la medic atunci cnd aveau o problem minor de sntate, punnd la
dispoziie asistente medicale pentru ale cror servicii nu era nevoie de programare.
Conceperea unei formule de profit
Ratan Tata tia c singurul mod de a determina familiile indiene s renune la
scutere i s-i cumpere maini consta n a distruge bariera lipsei banilor, reducnd
considerabil preul unei maini. Ratan Tata s-a ntrebat dac ar putea schimba
situaia, producnd o main care s coste aproximativ 2.500 de dolari americani,
mai puin de jumtate dect cea mai ieftin main de pe pia. Desigur, aceast
consideraie a avut influene semnificative asupra formulei de profit, impunnd att
o reducere puternic a marjei brute, ct i diminuarea radical a multor elemente
din structura de cost. Ratan Tata tia, ns, c va putea ctiga bani n condiiile
unei creteri spectaculoase a volumului vnzrilor i tia, de asemenea, c numrul
clienilor poteniali era foarte mare.
Pentru Hilti, trecerea la un program de management al resurselor a implicat
trecerea instrumentelor din bilanurile clienilor n bilanul propriu i generarea de
venituri printr-un sistem de nchiriere/abonament. n schimbul unei taxe lunare,
clienii puteau avea la dispoziie o mare varietate de instrumente, cu reparaiile i
ntreinerea incluse. Aceasta implica modificri fundamentale la nivelul tuturor
componentelor de baz ale formulei de profit: fluxul de venituri (preurile,
ealonarea plilor i abordarea volumelor), structura de cost (inclusiv dezvoltarea
vnzrilor i costurile managementului resurselor), marjele i viteza de
tranzacionare.
Identificarea proceselor i resurselor-cheie

Dup formularea propunerii de valoare pentru clieni i pentru ntreprindere,


firmele trebuie s analizeze resursele i procesele-cheie necesare pentru furnizarea
acelei valori. De exemplu, pentru o firm de servicii profesionale, resursele-cheie
sunt n general resursele umane, iar procesele-cheie se refer, desigur, la oameni
(de exemplu, instruirea i dezvoltarea). Pentru o firm productoare, resurselecheie pot fi reprezentate de mrcile puternice i de distribuitorii cu amnuntul, n
timp ce printre procesele de baz se numr consolidarea mrcii i gestionarea
canalelor de distribuie.
De multe ori, diferena nu este marcat att de resurse sau de procese,
la nivel individual, ct de relaia dintre ele. Companiile trebuie s i integreze
aproape ntotdeauna resursele i procesele-cheie ntr-un mod unic, astfel nct s
ofere o rezolvare perfect la problema unei categorii de clieni. n acest demers, ele
creeaz aproape ntotdeauna un avantaj competitiv durabil. Concentrarea pe
propunerea de valoare i pe formula de profit evideniaz modul n care acele
resurse i procese trebuie s se ntreptrund. De exemplu, majoritatea spitalelor
nespecializate ofer o propunere de valoare care ar putea fi formulat astfel:
Facem orice, pentru oricine. Rezolvarea tuturor problemelor, tuturor oamenilor,
le impune acestor spitale s dispun de o gam vast de resurse (specialiti,
echipamente i aa mai departe), care nu pot fi combinate ntr-un mod unic.
Rezultatul nu este numai lipsa diferenierii, ci i lipsa satisfaciei.
Dimpotriv, un spital care se axeaz pe o propunere de valoare specific i
poate integra resursele i procesele ntr-un mod unic, care s atrag clienii.
Spitalul National Jewish Health din Denver este organizat, de exemplu, n jurul
unei propuneri de valoare de ni, care ar putea fi caracterizat astfel: Dac
suferii de o afeciune a sistemului pulmonar, venii la noi. Vom stabili cauza
principal i v vom prescrie un tratament eficient. Specializarea i-a permis acestui spital s dezvolte procese care integreaz modalitile de colaborare ntre
specialiti i echipamentele specializate.
Pentru ca Tata Motors s ndeplineasc cerinele propunerii de valoare pentru
clieni i ale formulei de profit n cazul Nano, au trebuit reconcepute proiectarea,
fabricaia i distribuia unei maini. Tata a constituit o echip mic, format din
ingineri relativ tineri, a cror gndire nu ar fi fost influenat i constrns de
formulele de profit existente, aa cum s-ar fi ntmplat n cazul proiectanilor mai
experimentai. Aceast echip a redus la minimum numrul pieselor vehiculului,
ceea ce a condus la economii de costuri semnificative. Totodat, Tata i-a
reconceput strategia de aprovizionare, alegnd s externalizeze producia a 85%
dintre componentele Nano i s utilizeze cu aproape 60% mai puini furnizori dect

de obicei, pentru a reduce costurile de tranzacionare i a-i asigura economii de


scar superioare.
La cellalt capt al liniei de fabricaie, Tata a gndit un mod complet nou de
asamblare i distribuire a mainilor. Planul consta n a livra componentele
modulare ale vehiculelor ctre o reea mixt de uzine de asamblare deinute de
companie sau independente, care s le construiasc la comand. Proiectarea,
construcia, distribuia i serviciile pentru autoturismul Nano aveau s fie unele
complet noi, care nu ar fi putut fi realizate fr un nou model de afaceri. De
asemenea, Ratan Tata avea s contribuie i la rezolvarea problemelor legate de
circulaia rutier mult prea aglomerat.
Hilti i-a valorificat ansa de a revoluiona sectorul economic n care activa
i de a obine profit prin transformarea produselor n servicii. n loc s vnd
instrumente (la preuri din ce n ce mai mici), Hilti vinde un serviciu bazat pe
principiul avei instrumentul care v trebuie chiar atunci cnd v trebuie, fr s
v facei probleme pentru reparaii sau depozitare". O astfel de modificare radical
a propunerii de valoare pentru clieni a impus schimbarea tuturor componentelor
modelului de afaceri.
Un
productor
tradiional
de
Serviciile de management al resurselor
instrumente electrice
oferite de Hilti
Comercializarea de instrumente electrice Propunerea de nchirierea unui parc cuprinztor de
i accesorii industriale i profesionale
valoare pentru instrumente,
pentru
a
mri
clieni
productivitatea antreprenorilor
Marje reduse,
Vitez mare de rotaie a stocurilor

Formula
profit

de

Marje mai mari;


Active cu valoare ridicat;
Pli lunare pentru ntreinerea
instrumentelor, reparaii i nlocuire

Canal de distribuie, fabrici cu costuri Resursele


i Abordare
prin
vnzri
directe,
reduse n ri n curs de dezvoltare, procesele-cheie managementul
resurselor,
sisteme
cercetare-dezvoltare.
informatizate pentru gestiunea stocurilor
i reparaii, depozitare.

Pentru Hilti, cea mai mare provocare a constat n a-i nva agenii de
vnzri s fac o activitate complet nou. Managementul resurselor nu se poate
vinde ntr-o jumtate de or. Este nevoie de zile, sptmni, chiar i luni de
ntlniri pentru a convinge clienii s cumpere un program n locul unui produs.
Dintr-o dat, agenii de vnzri obinuii s se ntlneasc cu efi de echip i cu
responsabili cu achiziiile, n diverse locaii, s-au vzut aezai n birouri i n sli
de conferine, mpreun cu preedini de companii i directori executivi.
Mai mult, serviciile de nchiriere necesit resurse noi (oameni noi, sisteme
informatice mai solide i alte tehnologii noi), pentru a proiecta i dezvolta
pachetele corespunztoare i, apoi, pentru a ajunge la un acord privind plile

lunare. Hilti avea nevoie de un proces pentru a putea gestiona seturi mari de
instrumente ntr-un mod mai eficient i mai economic dect o fceau clienii si.
Pentru aceasta, erau necesare depozitarea, un sistem de gestiune a stocurilor i
aprovizionarea cu instrumente de schimb. Pentru a facilita gestiunea clienilor,
Hilti a lansat un site web care le permitea antreprenorilor s vad toate
instrumentele din cadrul parcului i rata de utilizare. Avnd la dispoziie aceste
informaii, managerii puteau gestiona cu uurin costurile asociate activelor
respective.
Capitolul IV. Cnd este nevoie de un nou model de afaceri.
Fiecare companie de succes funcioneaz deja n baza unui model de afaceri
eficient. Printr-o identificare sistematic a tuturor prilor componente, directorii
executivi pot nelege felul n care acest model realizeaz n mod profitabil o
puternic propunere de valoare, folosind anumite resurse-cheie i procese-cheie.
Dup aceast analiz, ei pot aprecia ct de bine s-ar putea folosi acelai model
pentru a realiza o PV complet diferit i de ce anume ar avea nevoie pentru a putea
construi unul nou, dac ar fi cazul, pentru a-i putea capitaliza oportunitile.
Companiile consacrate nu trebuie s abordeze n mod superficial inovaiile n
domeniul modelului de afaceri. Ele pot crea frecvent produse noi, capabile s
afecteze concurena, fr a trebui s-i schimbe fundamental propriul model de
afaceri. De exemplu, Procter & Gamble a dezvoltat o serie de inovaii care au
schimbat complet piaa, lansnd produse precum mopul de unic folosin Swiffer
i dezodorizantul de camer Febreze. Ambele inovaii dezvolt modelul de afaceri
existent al P&G i profit de dominaia acestei firme n domeniul consumabilelor
casnice.
Marile modele de afaceri pot remodela o ntreag industrie i pot genera o
cretere spectaculoas. Multe companii gsesc, ns, c inovarea modelului de
afaceri este o sarcin dificil. Managerii nu i neleg prea bine modelul actual,
pentru a putea ti cnd sau cum trebuie schimbat.
Pentru a stabili dac firma dumneavoastr trebuie s-i schimbe modelul de
afaceri, Johnson, Christensen i Kagermann recomand parcurgerea urmtoarelor
etape:
Formulai elementele graie crora modelul actual are succes, De
exemplu: ce problem a clienilor rezolv el? Cum aduce bani n
firm?
Observai semnalele potrivit crora modelul dumneavoastr trebuie
schimbat, precum prezena ta orizont a unor concureni noi i
redutabili.

Hotri-v dac merit s depunei eforturi pentru reinventarea


modelului de afaceri. Rspunsul este afirmativ doar dac noul model
modific sectorul economic sau ntreaga pia.
Exist, ns, momentul n care o nou cretere impune nu numai aventurarea
pe piee necunoscute, ci i in modele de afaceri necunoscute.
Cnd? Rspunsul scurt este: Atunci cnd trebuie aduse modificri
semnificative tuturor celor patru elemente ale modelului existent. Procedeul nu
este, ns, att de simplu, ci trebuie efectuat o analiz. Acestea fiind spuse, am
observat cinci circumstane strategice (tabelul 2.2.) care impun deseori modificarea
modelului de afaceri.
Tabelul 2.2.Identificarea momentului n care poate fi necesar un nou model
ansa de a...

Nevoia de a...

Satisface nevoile unor grupuri mari, pentru care Se apra de perturbrile externe.
soluiile actuale sunt prea costisitoare sau prea
complicate.
Exemplu
Exemplu
Scopul Nano este acela de a-i nzestra cu maini pe n urm cu o generaie, uzinele mici au
consumatorii cu venituri reduse de pe pieele ameninat marile oelrii, producnd oel la
emergente.
preuri mult mai mici.
Capitaliza noile tehnologii sau de a utiliza
Reaciona la modificrile concureniale.
tehnologiile existente pe piee noi.
Exemplu
Exemplu
O companie dezvolt o utilizare comercial pentru o Productorul de instrumente electrice Hilti a
tehnologie conceput iniial n scopuri militare.
trecut de la vnzarea la nchirierea utilajelor
sale, parial fiindc piaa instrumentelor de
calitate ridicat fusese invadat de nou-venii
Imprima necesitate unei activiti care nu este
care nu ofereau produse fiabile.
perceput ca atare n prezent.
Exemplu
FedEx s-a axat pe ndeplinirea unei nevoi
nesatisfcute pn la momentul respectiv: livrarea
coletelor ntr-un mod mai rapid i mai sigur dect
orice alt serviciu.

1. ansa de a satisface, printr-o inovaie fulminant, necesitile unor grupuri mari


de clieni poteniali care sunt exclui complet de pe o pia, fiindc soluiile
existente sunt prea scumpe sau complicate pentru ei. Aici intr i oportunitatea
democratizrii produselor pe pieele emergente (sau ansa de a ajunge la partea
inferioar a piramidei), precum n cazul mainii Nano de la Tata Group.
2. ansa de a valorifica o tehnologie complet nou, nzestrnd-o cu un nou model de
afaceri (Apple i aparatele de redare a fiierelor MP3) sau ansa de a utiliza o
tehnologie deja testat, introducnd-o pe o pia complet nou (de exemplu, prin
oferirea tehnologiilor militare n sfera comercial sau invers).

3. ansa de a propune rezolvarea unei probleme care nu a fost contientizat nc.


Acest lucru se ntmpl frecvent n sectoarele n care companiile se specializeaz
pe produse sau pe categorii de clieni, mbuntindu-i n permanen produsele
existente i ajungnd, n timp, la banalizare. Abordarea unei probleme nc
nerecunoscute le permite companiilor s redefineasc profitabilitatea sectorului.
De exemplu, atunci cnd a ptruns pe piaa livrrii coletelor, FedEx nu a ncercat
s concureze prin preuri mai mici sau printr-un marketing mai bun, ci s-a
concentrat pe satisfacerea unei nevoi complet nesatisfcute, i anume nevoia
clienilor de a primi coletele mult mai rapid i cu mai mult siguran dect n
cazul oricrui alt serviciu. Pentru aceasta, a trebuit s i integreze procesele i
resursele-cheie ntr-un mod mult mai eficient. Modelul de afaceri determinat de
aceast abordare a nzestrat FedEx cu un avantaj competitiv important, iar UPS a
avut nevoie de muli ani pentru a-1 copia.
4. Necesitatea combaterii companiilor care lanseaz inovaii, cu costuri inferioare.
Dac Nano are succes, ali productori de autoturisme se vor vedea pui n
pericol, la fel cum, n urm cu o generaie, uzinele mici au ameninat marile
oelrii, producnd oel la costuri mult mai mici.
5. Necesitatea de a reaciona la modificarea bazei concurenei. n mod inevitabil,
elementele definitorii pentru o soluie acceptabil pe pia se modific de-a lungul
timpului, conducnd la banalizarea segmentelor de baz ale pieei. Hilti a trebuit
s-i schimbe modelul de afaceri, printre altele din cauza costurilor globale de
producie mai mici, fiindc nou-veniii care ofereau o calitate acceptabil
ncepuser s ptrund pe piaa instrumentelor electrice de bun calitate.
Regulile, normele i indicatorii de performan sunt, de multe ori, ultimul
obstacol n dezvoltarea unui model de afaceri. Iat cteva dintre aceste elemente:
Aspecte financiare

Marja brut

Dimensiunea oportunitii

Preul unitar

Marja unitar

Durata de amortizare

Calculele privind valoarea actualizat net

Investiiile pentru costurile fixe

Elementele de creditare
Aspecte operaionale

Calitatea produsului finit

Calitatea furnizorilor

Fabricaia n regim intern fa de fabricaia externalizat


Serviciile pentru clieni

Canalele

Durata de prelucrare

Rulajul
Alte aspecte

Preul

Cerinele de performan

Ciclurile de dezvoltare a produselor

Baza recompenselor i stimulentelor pentru angajai


Parametrii de marc
Acestea reprezint prima linie de aprare mpotriva nrdcinrii oricrui nou
model ntr- o ntreprindere existent. n orice companie, expresia fundamental a
modelului de baz dispare de multe ori n memoria colectiv, ns ea
supravieuiete prin regulile, normele i indicatorii instituii pentru protejarea strii
de fapt (de exemplu, Marja brut trebuie s fie de 40%").
Este posibil ca acestea s nu fie concepute definitiv pn dup primele probe
ale noului produs sau serviciu. De altfel, aa este i corect. Modelele de afaceri
trebuie s fie flexibile i s se poat schimba n primii ani.
Desigur, companiile nu trebuie s i reinventeze modelele de afaceri dac nu
au ncredere c ansa este suficient de mare pentru a merita acest efort. Pe de alt
parte, instituirea unui model nou de afaceri nu are sens dac respectivul model, n
afara faptului c este nou pentru companie, nu este nou sau nu produce modificri
la nivelul sectorului economic sau al pieei. Altfel, s-ar pierde timp i bani.
Urmtoarele patru ntrebri v vor ajuta s apreciai dac inovarea modelului
de afaceri va conduce la rezultate acceptabile. Oferirea unui rspuns afirmativ la
toate acestea crete semnificativ ansele obinerii de succes:
Putei ataa acestei activiti o propunere de valoare atrgtoare i bine
orientat ctre clieni?
Putei concepe un model n care toate elementele - propunerea de valoare
pentru clieni, formula de profit, resursele-cheie i procesele-cheie - se
combin pentru a realiza activitatea ntr-un mod ct mai eficient?
Putei crea un nou proces de dezvoltare a afacerii, neafectat de influenele
deseori negative ale principalului dumneavoastr domeniu de activitate?
Noul model de afaceri i va afecta pe concureni?
Crearea unui nou model pentru o nou afacere nu nseamn c modelul
actual este pus n pericol sau trebuie schimbat.
Nu avei ntotdeauna nevoie de un model de afaceri nou pentru a capitaliza o
ans de a schimba mersul lucrurilor. Uneori, o companie constat c modelul su
actual este revoluionar pe o pia nou, aa cum s-a ntmplat cu P&G i produsul

Swiffer. Cnd este suficient modelul vechi? Atunci cnd putei satisface noua
propunere de valoare pentru clieni:
cu formula de profit actual
folosind majoritatea resurselor i proceselor-cheie actuale, dac nu pe toate
folosind aceiai indicatori, reguli i norme de baz pe care le folosii i n
prezent pentru a v desfura activitatea.

Concluzie
De regul, companiile noi care au succes i modific modelul de afaceri de
aproximativ patru ori pn a atinge profitabilitatea. Dei un proces bine calibrat al
modelului de afaceri i al inovaiilor poate scurta acest ciclu, companiile
consacrate, de succes, trebuie s accepte eecurile iniiale i s fie capabile s
implementeze msuri corective. ntr-adevr, companiile trebuie s se axeze att pe
nvare i pe ajustare, ct i pe execuie. Le recomandm companiilor cu noi
modele de afaceri s fie rbdtoare n cazul creterii (pentru ca oportunitatea de
pia s se poat dezvolta), ns nerbdtoare n cazul profitului (ca validare
imediat a funcionalitii modelului). O afacere profitabil arat cel mai bine c
modelul este viabil.
ncercrile de cretere transformatoare ale companiilor consacrate se
datoreaz de regul inovaiilor privind produsele sau tehnologiile. Eforturile
acestora se caracterizeaz deseori prin cicluri prelungite de dezvoltare i prin
ncercri repetate de a gsi o pia. Dup cum sugereaz povestea despre iPod-ul
creat de Apple cu care am deschis acest articol, ntreprinderile cu adevrat
transformatoare nu se rezum niciodat la descoperirea i comercializarea unei
tehnologii mree. Succesul lor se datoreaz ambalrii noii tehnologii ntr-un
model de afaceri adecvat i puternic.
Bob Higgins, fondatorul i partenerul principal al Highland Capital Partners,
a ntlnit att succese, ct i eecuri n cei 20 de ani de experien. Din punctul su
de vedere, importana i puterea inovrii modelului de afaceri pot fi descrise
astfel: Consider c eum atunci cnd susinem tehnologia i reuim atunci cnd
susinem noile modele de afaceri.

Bibliografie:
1. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen i Henning Kagermann
Reinventarea modelului de afaceri;
2. W.Jack Duncan Management, New York, Toronto.
3. Nicolescu O., Verboncu I Management, Ed. Economic, Bucureti,
1999;
4. Regis Larue de Tournemine n Strategies technologiques e processus
d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991;
5. , anul 2012, nr.4, pag.49
6. https://ro.wikipedia.org;