Management și marketing în

electronică și telecomunicații
Total ore – 180
Curs – 45 / Seminar – 45
Lucru individual – 90
Mod de evaluare – Examen

GANEA Victoria
doctor habilitat în st. ec-ce,
profesor universitar
 Prezentarea cursului
 Obiective propuse:
 Însușirea unor elemente generale privind organizația ca loc de
desfășurare al procesului de management.
 Definirea funcțiilor manageriale și a modalităților de aplicare în
practică a acestora.
 Cunoașterea importanței și a factorilor care influențează procesul
de marketing. Definirea conceptelor și a modalităților de abordare
a cererii pe piață.
 Planificarea şi luarea deciziilor. Funcțiile managementului. Cultura
organizațională.
 Comportamentul consumatorului. Protecţia consumatorului.
 Cunoașterea strategiilor pentru abordarea și păstrarea pieței.
Sisteme de control. Crearea aptitudinilor pentru analiza,
implementarea și controlul procesului de marketing.
 Tema1.
CONCEPTE FUNDAMENTALE.
ORGANIZAȚIA.

1. Organizația – entitate generică. Mediul ambiant al

organizației;
2. Micromediul și Macromediul întreprinderii (entității
economice);
3. Considerații asupra mediului economic actual;
4. Clasificarea entităților și caracteristicile lor moderne;
5. Crearea noilor entități;
6. Fuziunea, dizolvarea și lichidarea entității.

Pentru această unitate sunt prevăzute 3 ore (2 ore - curs;

1 oră - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Organizația – entitate generică.
Mediul ambiant al organizației
Organizația - o entitate funcțională înființata cu scopul explicit de realizare a unor
obiective specifice, prin care sa se creeze valoare și să se satisfacă unele cerințe
sociale.
Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, având
ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura şi complexitatea lor
nu pot fi realizate de către o singură persoană

Organizatia – cea mai larga sfera de includere:

• Agenți economici sau firme (întreprindere, companie, etc…) - au drept scop
realizarea de profit.
• Organizații care nu sunt constituite pe criteriul profitului (organizaații politice,
sociale - sindicate, cluburi, institutii de învatamânt, fundatii, etc.).

Întreprinderea - entitate de natura contractuala specifica, constituita în limita legii,

prin vointa si cu aportul asociatilor pentru a desfasura acte de comert din care sa
obțină profit.
Caracteristici:
 Savârsirea unor acte de comert, ca obiect de activitate.
 Realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende – ex.: SA).
 Aducerea catre asociati a unui aport în bani sau bunuri.
 Functionare într-un cadru stabilit de lege, etc.
 2. Micromediul și Macromediul întreprinderii
Mediu ambiant – ansamblul condițiilor de natură eterogenă care exercită
Influență asupra modului în care întreprinderea îsi realizează obiectivele
proprii.
 3. Considerații asupra mediului
economic actual

 Dinamica foarte rapida: schimbări politice; evoluție

tehnologică; schimbări în mentalitatea clienților.

 Interesele diferitelor organisme profesionale și

sindicale.

 Terorism internațional.

 Globalizare.

 Mediu puternic concurențial – competiție acerbă

 pentru cucerirea și păstrarea piețelor.
4. Clasificarea entităților și caracteristicile
lor moderne
 Caracteristicile moderne ale entităților
economice

Entitatea are un comportament agitat pentru

supraviețuire economică și trebuie concepută ca un
sistem deschis cu filtre specializate potrivit scopurilor
sale.

Caracteristici moderne:
1. informația constituie cea mai importantă resură a entității
actuale;
2. angajații și modul în care muncesc;
3. posibilitatea de a acționa pe piețe globale;
4. piețele cu care intră în relații nu mai au doar o dimensiune
fizica, ci și una virtuală;
5. produsele/serviciile au un ciclu de viață mai redus decât în
trecut;
6. entitatea joaca un rol politic mai important decât în trecut…
 5. Crearea noilor entități

PERSPECTIVA ANTREPRENORIALĂ:
 Ce va produce noua companie? Ce va comercializa?
 Cât de mult va produce?
 Cum va produce și cum va comercializa produsele?
 Care sunt țintele viitoarei companii?
 obținerea de profit,
 poziție importantă în competiția de piață,
 satisfacerea cumpărătorilor,
 satisfacerea acționarilor,
 furnizarea de produse de calitate superioară,
 demonstrarea unei atitudini etice.
 Câte companii similare sunt pe piață?
 6. Fuziunea, dizolvarea și lichidarea entității

 Fuziunea – forma de reorganizare a activității economice

a întreprinderii, concretizată în apariția altei persoane
juridice sau de menținerea celor existente dar în
dimensiuni și structuri organizatorice noi
moduri de realizare a fuziunii:
- prin contopirea a două sau mai multe întreprinderi într-una
nouă (dispar persoanele juridice antrenate în fuziune și apare
o nouă persoană juridică);
- prin absorbtie (integrală sau parțială)
 6. Fuziunea, dizolvarea și lichidarea entității

 Dizolvarea – etapă premergatoare lichidării (stingerea unor

drepturi și obligații ale companiei ca urmare a rezilierii
contractului sau a apariției unor cauze independente de
voința acționarilor
cauze:
 trecerea timpului stabilit pentru funcționarea companiei,
 îndeplinirea sau imposibilitatea îndeplinirii obiectului de
activitate,
 falimentul, etc.

 Lichidarea – ansamblul operațiilor necesare termințrii

afacerilor angajate, transformării în numerar a activului,
lichidării pasivului și partajarii valorilor ramase (dupa
ultima operație compania îsi pierde personalitatea juridică).
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. KOTLER, Ph., Managementul marketingului, ediţia a 4-a,

Editura: Teora, Bucureşti, 2004.
2. KOTLER, Ph., ARMSTRONG, G., WONG, V.,
SAUNDERS, J. A., Principles of marketing, Pearson
Education Limited, Edinburgh Gate, 2008.
3. HAAS R. Industrial Marketing Management, Kent
Publishing Company, SUA, 1986.
4. HART N. Marketing Industrial, Editura Codecs
(traducere), București, 1998.
5. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr.845-
XII din 03.01.1992, Publicat în Monitorul Oficial nr.2/33
din 28.02.1994.
 Tema2.
CONCEPTE FUNDAMENTALE.
MANAGEMENT ȘI MANAGERI.

1. Noțiuni introductive în management;

2. Evoluția istorică a activităților de management;
3. Managementul ca artă și știință;
4. Procese și relații în management;
5. Manageri: categorii, aptitudini;
6. Erori în practica managerială. Rolurile managerilor.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 ore seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Noțiuni introductive în management
Management – “to manage” (a reusi)
Sensuri:
 O stare de spirit specifică - reflectată într-un anumit mod de a privi și aborda
problemele în maniera concreta.
 O artă - măiestria conducătorului de a aplica la realitățile diferitelor situații,
cunoștințele specifice, în condiții de eficiență.
 O știință - un ansamblu organizat și coerent de concepte, principii, metode și
tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele ce se produc în
conducerea organizațiilor.
 Un proces – urmărește atingerea unor obiective prin utilizarea de resurse:
oameni, materiale, spatii si timp.

Managementul ca proces presupune:

 a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilitatea pentru aceste
rezultate,
 a fi orientat spre mediul înconjurător,
 a lua decizii vizând finalitatea întreprinderii,
 a avea încredere în subordonați încredințându-le responsabilități pentru
rezultatele previzionate, a le recunoaște posibilitatea de a greși, a primi favorabil
inițiativele lor,
 a aprecia oamenii în funcție de rezultatele lor...
2. Evoluția istorică a activităților de management

A început ca o arta
A fost strâns legata de activitatea managerilor individuali: îsi însuseau
procesul de conducere în exercitiul functiei (pe masura acumularii de
experienta erau mai iscusiti).
Baza acestei activități:
 intuiția,
 experiența,
 bunul simț.

A evoluat către stiință pe masura formularii unor principii si

legitati, a dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare.
Începuturile managementului ca stiinta - miscarea pentru conducere
stiintifica – SUA – începutul sec. XX
Ideea esențială: maximizarea rezultatelor activitatilor individuale sau
colective cu eforturi minime prin evitarea muncii insuficiente a oamenilor
implicati nemijlocit în procesele productive.
3. Managementul ca artă și știință
 4. Procese și relații în management
Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi
succesul ei într-un mediu extern concurenţial.
Procesul de munca desfasurat în orice organizatie poate fi
divizat în (cele doua procese sunt complementare):
- Procese de executie - elementul uman actioneaza direct sau
indirect asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor
de munca cu scopul executarii de produse, efectuarii de lucrari
sau servicii.
- Procese de management - o parte minoritara a elementului
uman actioneaza asupra celeilalte parti, majoritare, în vederea
realizarii obiectivelor întreprinderii.

Relatiile de management - raporturile ce se stabilesc între

resursele umane ale unui sistem, pe de o parte si între
acestea si resursele umane ale altor sisteme pe de alta parte
cu ocazia realizarii functiilor de management
Interdependenţa dintre procesul de management şi
procesul de producţie
5. Manageri: categorii, aptitudini
6. Erori în practica managerială.
Rolurile managerilor.
 6. Erori în practica managerială.
Rolurile managerilor.

Exemple de erori în practica managerială:

1. Dacă un specialist nu are aptitudini de dezvoltare a relațiilor
umane și capacitate de orientare strategică și este promovat într-un
post de conducere, poate deveni un manager incompetent.
2. Un manager superior care consideră că postul ocupat în
administrația organizației îi conferă în mod automat si ”autoritatea”
de cel mai bun specialist și ia o serie de decizii în domenii
particulare în locul managerilor care au în mod normal autoritatea
adoptării acestor hotărâri, ele:
- pot duce la rezultate sub cele scontate, cu implicații negative care
tind să se amplifice;
- responsabilitatea este transmisă spre cel mai de jos nivel ierarhic;
- climatul organizațional tinde să se tensioneze și se declanșează
vânătoarea de posibili vinovați.
 FACTORI DE SUCCES ÎN MANAGEMENT

1. Orientarea către acțiune;

2. Utilizarea unor forme simple de organizare și perfecționare
a personalului;
3. Contactul continuu cu clienții;
4. Îmbunătățirea productivității salariaților;
5. Autonomia operațională și încurajarea întreprinzătorilor;
6. Orientarea spre afaceri-cheie și cu valoare mare;
7. Orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai
bine.
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. KOTLER, Ph., Managementul marketingului, ediţia a 4-a,

Editura: Teora, Bucureşti, 2004.
2. KOTLER, Ph., ARMSTRONG, G., WONG, V.,
SAUNDERS, J. A., Principles of marketing, Pearson
Education Limited, Edinburgh Gate, 2008.
3. HAAS R. Industrial Marketing Management, Kent
Publishing Company, SUA, 1986.
4. HART N. Marketing Industrial, Editura Codecs
(traducere), București, 1998.
5. JANSEN IU. Managementul carierei. Iași: POLIROM,
2007. 318 p.
 Tema 3.
MANAGEMENT-MARKETINGUL.
MARKETERII.

1. Noțiuni introductive de marketing;

2. Marketingul: proces și faze;

3. Management-marketingul: procese și relații;

4. Marketerii: categorii, aptitudini. Rolul lor în

economie.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 oră - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Noțiuni introductive în marketing
Marketing – „to market” (a comercializa; a pune în vânzare; a
lansa pe piață)
Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de
gerunziu a verbului, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a
cumpăra şi a vinde.

Marketingul reprezintă o funcţiune a organizaţiei şi un set de procese

prin care se crează, comunică şi livrează valoare către clienţi şi se
gestionează cu aceştia relaţii pe termen lung, de pe urma cărora să
beneficieze organizaţia şi partenerii ei.

Conceptul de marketing - o atitudine/orientare a entității ce așează

consumatorul în centrul procesului său decizional și se bazează pe 3
principii fundamentale:
1. Întreprinderea există pentru a identifica și a satisface nevoile
consumatorilor săi;
2. Satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort integrat
depus de toate departamentele întreprinderii;
3. Întreprinderea trebuie să-și focalizeze eforturile spre obținerea
succesului pe termen lung.
 Conceptul de marketing

Conceptul de marketing reprezintă, deopotrivă:

o concepţie economică modernă în orientarea

permanentă a organizaţiei spre piaţă,
un ansamblu de metode şi tehnici ştiinţifice de
acţiune pentru atingerea obiectivelor strategice ale
întreprinderii,
un instrument al conducerii ştiinţifice,
o activitate practică, cu ajutorul căreia agentul
economic reuşeşte să se adapteze la exigenţele
pieţei,
o funcţiune a întreprinderii,
o tânără ştiinţă în câmpul ştiinţelor manageriale.
 Definirea marketingului
În viziunea lui Kotler, nenumăratele definiţii date marketingului se
pot grupa în două mari categorii:
I. definirea socială;
II. definirea managerială.

Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului

în cadrul societăţii, mai ales în cadrul societăţii contemporane care se
caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente,
globalizare şi dereglementare.
Definirea managerială evidenţiază funcţionalitatea
marketingului în cadrul organizaţiei, care prin intermediul unor metode
şi tehnici ştiinţifice, permite identificarea şi satisfacerea, în mod
sistematic, a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul
dorit de acesta.

„Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile

obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi
schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare”
(Kotler, 2002).
Etape ale dezvoltării marketingului contemporan
 2. Marketingul: proces și faze

 Marketingul ca proces integrează toate activităţile de

planificare, organizare şi control a comportamentului
organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor,
cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi
servicii.

 Marketingul ca proces presupune o serie de decizii strategice

asupra modalității optime de a satisface clientul.

 Marketingul modern - satisfacerea profitabilă a nevoilor,

cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor.

Marketingul ca proces presupune:

 Identificarea nevoilor umane și sociale,
 Satisfacerea nevoilor umane și sociale.
 Procesul de marketing

Procesul de marketing - ofera modalitatile precise prin

care se poate câstiga încrederea clientilor implica un ansamblu de
activitati practice:
 investigarea pietei si a consumului;
 testarea acceptabilitatii produselor si a serviciilor;
 activitati promotionale;
 urmarirea comportarii produselor în consum etc.

Pilonii activității de marketing sunt:

 consumatorul care trebuie să fie în centrul atenției activității
întreprinderii, cu nevoile și dorințele sale;
 profitul net care este scopul final ce se realizează prin
satisfacerea nevoilor consumatorilor;
 organizarea de marketing permite adoptarea deciziilor în funcție
de cerințele pieții.
Fazele care formează conținutul marketingului:

 cercetarea și identificarea nevoilor de consum și

orientarile acestora;
 proiectarea viitoarelor produse;
 testarea prototipului;
 concluziile privind perspectiva produsului;
 stabilirea politicii de prețuri;
 pregatirea pieții;
 lansarea produsului pe piață;
 organizarea raționalăa a procesului de vânzare;
 studierea gradului de satisfacere a nevoilor;
 sintetizarea principalelor elemente privind
îmbunătățtirea produsului.
 3. Management-marketingul: procese și relații
Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre
firmele aflate în competiţie, prin încercarea de realizare a unui avantaj
competitiv. Astfel, se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern
şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT.

Marketingul modern are menirea de asigura un echilibru dinamic la

interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. Marketingul -
concepţie economică modernă în orientarea permanentă a organizaţiei spre
piaţă, un ansamblu de metode şi tehnici ştiinţifice de acţiune pentru atingerea
obiectivelor strategice ale întreprinderii, un instrument al conducerii ştiinţifice,
o activitate practică, cu ajutorul căreia agentul economic reuşeşte să se adapteze
la exigenţele pieţei, o funcţiune a întreprinderii, o tânără ştiinţă în câmpul
ştiinţelor manageriale.

Prin conţinut şi rol, strategiile de marketing apar în relaţii complexe

cu celelalte componente ale sistemului de management. Având ca obiectiv
general, sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern, strategiile de
marketing se plasează, în ansamblu, în postură superioară, celelalte apărând
ca derivate în raport cu ele.
 4. Marketerii: categorii, aptitudini.
Rolul lor în economie
Marketerul este persoana care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul unui proces de marketing. Preocupările
de a contura profilul specialistului în domeniul
marketingului s-au derulat în paralel cu dezvoltarea teoriei şi
practicii domeniului. Managementul resurselor umane a
reuşit să dea un contur relativ clar specialistului în
marketing cunoscut, în literatura de specialitate, sub
titulatura de marketer.
MARKETERUL este persoana încadrată în
structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-
profit, în cadrul unui departament specializat (birou,
serviciu sau direcţie), al unui departament asociat
(comercial sau de vânzări) sau în mod independent, care
planifică, programează, organizează şi desfăşoară activităţi
de marketing.
 Tipuri de marketeri recunoscuți pe piața globală

Marketeri analitici (analiști). Responsabilitățile lor

includ activitatea de rutină de culegere a informațiilor și
analiza acesteia. Analiștii studiază toate strategiile
concurenților și dinamica vânzărilor produselor lor după
începerea publicității active. Apoi rezumă datele și oferă
informații pentru reclame.

Marketeri (comercializatori) creativi (reclame).

După ce au primit date analitice, ei creează un concept cu
care își vor promova produsul pe piața de consum. Acesta
este o strategie pentru rebranding, popularizare etc.
Marketerul creează un nou nume și noi principii pentru
marca promovată. Acesta oferă o listă completă de
recomandări.
 Rolul marketerilor în economie
Marketer - specialistul în marketing trebuie să ştie
cum să îmbine inteligenţa cu imaginaţia, creativitatea,
capacitatea de adaptare şi elasticitatea decizională în
creșterea cifrei de afaceri a companiei din care face parte.
Marketer - specialistul care analizează piața de
consum și proiectează o strategie pentru promovarea
produselor către cumpărători. El ia în considerare toate
tipurile de produse competitive, evidențiind cele mai
populare mărci. Studierea proiectelor de publicitate și a
opiniei consumatorilor. Apoi, sarcina de marketing include
lucrări analitice, el rezumă informațiile primite și le
descompun în componentele de PR competente. Pe baza
datelor obținute, marketerul se gândește prin promovarea
produselor companiei pentru care lucrează.
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. FISK P., Geniu în marketing. Bucureşti: Editura Meteor

Press, 2008.
2. KOTLER, Ph., ARMSTRONG, G., WONG, V.,
SAUNDERS, J. A., Principles of marketing, Pearson
Education Limited, Edinburgh Gate, 2008.
3. WEIS H. Ch. Marketing. Ludwigshafen, Rhein, 2007.
4. JANSEN IU. Managementul carierei. Iași: POLIROM,
2007. 318 p.
 Tema 3.
PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR
ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

1. Noțiuni introductive despre funcțiile procesului de

management;

2. Procesul de planificare. Planuri, programe şi

proceduri;

3. Deciziile şi procesul decizional;

4. Politici și strategii manageriale în procesul decizional.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 ore - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Noțiuni introductive despre
funcțiile procesului de management

O metodă utilă de înţelegere a managementului este

determinarea acţiunilor pe care managerii ar trebui să le facă
pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe
care ei le fac efectiv. Unii teoreticieni ai managementului
modern, în încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager
pentru a atinge obiectivele organizaţiei, au întocmit și o listă de
funcţii ale managementului.

Procesul de management poate fi divizat în

urmatoarele funcții:
 planificare (previziune),
 organizare,
 coordonare,
 antrenare,
 control-evaluare.
 Caracteristici ale funcțiilor
procesului de management

 sunt specifice numai managerilor - activitatile continute

de aceste functii reprezinta elementele esentiale care
diferentiaza managerii de personalul de executie;
 se exercita la nivelul organizatiei;
 se exercita în toate organizatiile indiferent de profilul si
dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice;
 forma de manifestare si continutul lor este diferit de la
un compartiment la altul;
 prezinta o pondere diferita pe verticala piramidei
ierarhice:
 la nivelurile superioare – previziune si organizare,
 la nivelurile inferioare – coordonare, antrenare si
control-evaluare.
 I. Funcția de planificare
”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către
managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare
muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care
descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o
realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această
muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care
trebuie să o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort
comun cu managerul. Această sarcină de producţie care a fost
planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum
trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută”
(Taylor, 1998).

PLANIFICAREA este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi

cursul acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă. Obiectivele reprezintă
acele rezultate specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină.
Rezultatul planificării în constituie planul.
 II. Funcția de organizare
III. Funcția de coordonare

Organizarea. Identificarea activităţilor necesare şi stabilirea

structurii formale a unităţilor de lucru şi a autorităţii prin care
aceste obiective vor fi atinse. În acest context, angajarea este
văzută ca pocesul selecţionării, instruirii şi menţinerii
personalului necesar funcţionării organizaţiei.

Coordonarea și conducerea presupun stabilirea obiectivelor,

luarea deciziilor, transmiterea deciziilor şi instrucţiunilor
subordonaţilor., pe de o parte, și asigurarea interacţiunii dintre
diferitele părţi ale organizaţiei astfel încât munca să fie
îndeplinită în mod coerent – pe de altă parte.
 IV. Funcția de antrenare
V. Funcția de control-evaluare

Antrenarea este procesul de inspirare, motivare şi coordonare

a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

Controlul este procesul de monitorizare a realizării

obiectivelor vizând adoptarea unor acţiuni proactive sau
corective cu caracter de reglare sistemică.

Lista de funcţii descrie majoritatea

responsabilităţilor unui manager. Activitatea unui
manager se desfăşoară în mod unitar, iar lista funcţiilor
manageriale se constituie ca descriere a cadrului în care
un manager determină ce trebuie făcut.
 2. Procesul de planificare.
Planuri, programe şi proceduri
Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat
articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii.
Planificarea - ansamblu de activitati orientate spre stabilirea si
fundamentarea, pe baza de studii si analize a obiectivelor si surselor
necesare realizarii obiectivelor pe o perioada determinata (trimestru,
semestru, an...).
Planificarea este gândirea proiectată în viitor și un control al viitorului.
Planificarea este un proces decizional integrat.

Procesul de planificare constă în:

 Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face
pentru un an calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre,
trimestre, pătrare sau luni de zile. Se poate realiza şi o planificare
pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului
strategic.
 Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru
managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi
realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor
criterii.
 Instrumentele planificării
Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje
importante: ea poate clarifica direcţia, poate motiva oamenii, ajută la
folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea
progresului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor
depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei.
Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl
constituie planul. De altfel, sensul iniţial al termenului de plan era
cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau
schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică,
tabelară, descriptivă sau combinată. În forma lui cea mai complexă,
un plan trebuie să conţină următoarele elemente:
obiective, priorităţi, responsabilităţi, termene, resurse şi metrici.
Instrumentele planificării – planurile de medie si de scurta
durata care fac legatura dintre orientarile generale oferite de
strategie si operatiunile curente și descriu dimensiunea întreprinderii
si stilul conducerii. De asemenea, instrumentele planificarii
determina locul planificarii în structurile organizatorice ale
întreprinderii.
Planuri, programe şi proceduri
 3. Deciziile şi procesul decizional
Managementul modern este în esenţa lui un proces decizional. Atât managerii
cât şi marketerii iau decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor
probleme simple de rutină, altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor
sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. Luarea unei decizii este
interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni, dar
acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini.

A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai
multe variante posibile.

Deciziile pot fi: a) programate; b) neprogramate.

O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi
transformată într-o procedură de rutină. Astfel de decizii sunt caracteristice
pentru problemele simple, în care se pot obţine toate informaţiile necesare
variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate.
Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale
dinamice noi, care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor
de rutină. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul
operaţional şi în administraţia publică, deciziile neprogramate se întâlnesc
frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer soluţii unice şi irepetabile.
 Procesul decizional

Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un
anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problemă. Deciziile pot fi
secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei.

Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente

următoarele componente:
 un decident;
 o problemă de rezolvat;
 un set de variante posibile pentru soluţie;
 unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune;
 una sau mai multe cerinţe sau restricţii, pe care trebuie să le satisfacă soluţia
problemeişi un context cognitiv cât mai bine definit.

Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. Decidentul este un concept

generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană, de un grup de
persoane, de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate,
regiune sau ţară. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când
luăm o decizie. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor
atât de frecvent, încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti.
 4. Politici și strategii manageriale
în procesul decizional
Politica managerială care se realizează în cadrul unei
organizaţii reprezintă o opţiune generică, mai greu de
explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului
superior. Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore,
în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe
elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un
deziderat, dar şi o necesitate pentru organizaţiile care
reprezintă administraţia publică. Acest proces de înnoire
trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea
managementului birocratic bazat pe modele de gândire
statice, liniare şi deterministe cu managementul strategic
bazat pe modele de gândire dinamice, neliniare, aleatoare şi
creatoare.
 Strategii manageriale în procesul decizional

Strategiile manageriale sunt procese decizionale complexe

şi secvenţiale, care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale
unei organizaţii. Strategiile sunt orientate spre viitor, dar au și o
puternică ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la bază
gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei
de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice.
Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri
comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele
strategice şi, respectiv, cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea
asumată. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de
4-5 ani şi se numesc planuri strategice.
O strategie de succes implică o gândire creatoare
performantă pentru elaborarea ei, o organizaţie care să accepte
schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei
şi, respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi
câştigurile.
 Structura
strategiei manageriale în procesul decizional
 Interdependența dintre politică și strategie
în procesul de management
Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în
promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care
să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales
implementării unei strategii.

De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja numai

tineri, care să nu depăşească 35 de ani, atunci este clar că
accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare
şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind
creativitatea, vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi.
Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la
standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor, atunci
strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să
formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe.
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. FISK P., Geniu în marketing. Bucureşti: Editura Meteor

Press, 2008.
2. KOTLER, Ph., ARMSTRONG, G., WONG, V.,
SAUNDERS, J. A., Principles of marketing, Pearson
Education Limited, Edinburgh Gate, 2008.
3. WEIS H. Ch. Marketing. Ludwigshafen, Rhein, 2007.
4. JANSEN IU. Managementul carierei. Iași: POLIROM,
2007. 318 p.
 Tema 5
FUNCȚIA DE ORGANIZARE ÎN
PROCESUL DE MANAGEMENT

1. Funcția de organizare în activitatea managerială;

2. Structura organizatorică a entității economice;

3. Modele de structuri organizatorice;

4. Structuri organizatorice virtuale.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 ore - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Funcția de organizare în
activitatea managerială

Scopul funcției de organizare:

 urmarește să grupeze salariații și să creeze un set stabil de
funcții (posturi);
 urmarește să angajeze sarcinile și activitățile;
 urmarește să stabilească legăturile necesare pentru dirijarea
eforturilor în scopul realizarii obiectivelor fixate de manager.

Caracteristici ale funcției de organizare:

 creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor
materiale, financiare și umane;
 antreneaza și valorifică experiența și competenta profesională a
managerilor și a celorlalti salariați.

Organizarea asigură coerența actiunilor, disciplina,

ordinea funcțională și capacitatea de adaptare a întreprinderii la
schimbarile generate de mediul ambiant.
 Organizarea în cadrul companiei
Organizarea poate avea ca anvergură întreaga companie
sau numai o parte componentă a ei. Ea este o funcţie generică a
managementului - proces de structurare şi ordonare a lui, oricare ar
fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează.
Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a
lui, se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic, la un
mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de
proceduri.
Organizarea este o funcţie managerială, ea contribuie la
obţinerea unei soluţii optime, dar de cele mai multe ori se acceptă o
soluţie suficient de bună, care să satisfacă cerinţele de contingenţă
ale mediului intern cu cele ale mediului extern.
Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru
implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale:
desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.
Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri
fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică.
 Forme de organizare

 Organizarea pe produs – orice componenta structurala

grupeaza toate activitatile legate în mod direct de realizarea
unui produs sau grupa de produse.
 Organizarea pe procese – activitatile sunt structurate functie
de succesiunea prin care trec în prelucrare - specifica firmelor
productive.
 Organizarea dupa criteriul timp – este caracteristica unor
activitati de acelasi fel, dar care se desfasoara în perioade
diferite.
 Organizarea dupa client - structurare în funcție de tipul de
deservire a clientului.
 Organizarea geografica – genereaza grupari care se disting
dupa activitatile pe care le îndeplinesc pe un anumit plan local.
 Interdependența dintre organizare și coordonare

Organizarea. Identificarea activităţilor necesare şi

stabilirea structurii formale a unităţilor de lucru şi a autorităţii
prin care aceste obiective vor fi atinse. În acest context,
angajarea este văzută ca pocesul selecţionării, instruirii şi
menţinerii personalului necesar funcţionării organizaţiei.

Coordonarea și conducerea presupun stabilirea

obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor şi
instrucţiunilor subordonaţilor., pe de o parte, și asigurarea
interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei astfel încât
munca să fie îndeplinită în mod coerent – pe de altă parte.
2. Structura organizatorică a entității economice
Structura organizatorică - totalitatea posturilor și
compartimentelor de muncă, modul de constituire grupare și
subordonare și legăturile care se stabilesc între posturi,
compartimente de muncă și persoane în vederea îndeplinirii
în cât mai bune condiții a obiectivelor stabilite.
Structura organizatorică este considerată cadrul,
scheletul organizației.
Din perspectiva managerială, structura
organizatorică:
 clarifică compartimentele și sarcinile posturilor
individuale, precum și responsabilii de realizarea
sarcinilor.
 clarifică ierarhia organizațională, adică cine este
superiorul și cine este subordonatul.
 clarifică canalele de comunicare, permite managerilor să
aloce resurse către obiectivele definite prin plan.
 COMPONENTELE STRUCTURII
ORGANIZATORICE

1. Structura de conducere (funcțională) - ansamblul

persoanelor, compartimentelor și relațiilor
organizaționale astfel constituite și plasate, încât să
asigure condițiile desfășurării proceselor de
management și a proceselor de execuție.

2. Structura de producție (operațională) – ansamblul

compartimentelor și relațiilor din organizație, constituite
în vederea realizării directe a obiectului de activitate al
acesteia.
 Elementele structurii organizatorice
 Postul de munca - este alocat unui individ și:
- consta în sarcinile și obiectivele specializate ale organizației,
- precizează ce trebuie sa faca ocupantul postului pentru
bunul mers al organizatiei.
 Compartimentul (ex.: departament, secție) - grupare de
posturi (după diverse criterii).
 Sfera de autoritate (aria de control) - presupune cât de
multe posturi trebuie să fie incluse în fiecare compartiment
și se referă la numarul salariaților pe care trebuie să-i
coordoneze un manager (ex.: contabil șef, contabili…).
 Relatiile dintre compartimentele de muncă - legaturile
ce se stabilesc între compartimentele situate pe același
nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizarii anumitor obiective.
 POSTUL DE MUNCĂ
Postul de munca - cea mai simplă subdiviziune
organizatorică care cuprinde totalitatea obiectivelor,
sarcinilor, competentelor și responsabilităților care revin în
mod regulat şi permanent, unui singur angajat.

Se deosebesc 2 categorii de posturi:

 Posturi de conducere – sfera largă de responsabilități și
autoritate, care presupune anumite sarcini de coordonare a
altor posturi;
 Posturi de executie – responsabilități și autoritate limitată,
deci nu implica coordonarea altor posturi.
 POSTUL DE MUNCĂ: COMPONENTE
 Obiectivul postului – rațiunea creării acestuia si criteriile
de evaluare a muncii personalului caruia îi este atribuit.
 Sarcina – proces e munca simplu sau o componenta de
baza a unui proces e munca complex ce prezinta autonomie
functionala.
 Competența sau autoritatea – limitele în cadrul carora
titularii de posturi pot actiona pentru realizarea obiectivelor
individuale
 Responsabilitatea – obligatia ce revine titularului postului,
legat de obiectivele individuale si de efectuarea sarcinilor
aferente
 Fișa postului – conține denumirea, obiectivele, sarcinile,
competentele, responsabilitățile, relațiile cu alte posturi si
conditiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul
(pregatire, aptitudini, deprinderi, experiență).
 3. Modele de structuri organizatorice

Există multiple clasificări de structuri organizatorice, care se

diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi
posturile din organigramă.

Cele mai importante clase sau modele de structuri

organizatorice sunt:
 structuri funcţionale;
 structuri divizionale;
 structuri matriceale;
 structuri pe echipe şi structuri neuronale
 Structura funcţională
Structura funcţională se caracterizează prin agregarea
posturilor pe departamente omogene care realizează una din
funcţiile organizaţiei.
Exemplu: întreaga organizaţie se structurează pe
departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de
producţie, departamentul de resurse umane, departamentul
financiar-contabil şi departamentul de marketing, cu unele
variaţii nesemnificative. Este o structură clasică, provenită din
era industrializării.
Avantajul principal al acestei organizări constă în
potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe
domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin
posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei.
Problemele încep să apară atunci când producţia firmei
se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe
interne şi internaţionale.
Structura funcţională
 Structura divizionară
Structura divizionară se caracterizează pe agregarea
posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse
se constituie o divizie. Această divizie se poate structurape
modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Această
structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte
mari, cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi
ţară sau ţări diferite.
Exemplu: firma Suzuki dispune de şase fabrici mari,
amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. Fiecare fabrică
este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de
motociclete. Structura divizionară permite autonomia managerială
pentru fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurări
constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe
realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai
bună a cerinţelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse,
diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai
bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă.
Model de structură divizionară
 Structura matriceală
Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură
hibridă a modelelor prezentate mai sus. Într-o astfel de
structură, un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un
şef pe orizontală şi unul pe verticală. Este o structură
complexă, a cărei eficienţă depinde de profesionalismul
managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează
calitatea. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o
structurare funcţională statică, peste care suprapuno
structurare pe proiecte, care este dinamică. În timp ce şefii
departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu
performanţa, şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata
proiectelor.
Deşi din punct de vedere teoretic această structură
oferă o serie de avantaje, în practică, dualitatea
responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat
de conflicte.
Model de structură matriceală
 Structura pe echipe

Structura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă,

care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de
descentralizare. Echipele se constituie astfel încât să poată realiza
integral un anumit produs. De la diviziunea excesivă a muncii şi
dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări, prin această
organizare se trece la o integrare a sarcinilor. Într-o echipă,
fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri
de operaţii, astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra
munca în realizarea unui produs finit.
Această structură a fost dezvoltată în Japonia, prin
crearea celulelor flexibile de producţie, celule care sunt dotate cu
tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o
descentralizare avansată a producţiei şi a managementului,
crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea
semnificativă a timpului de răspuns la schimbare.
Model de structură pe echipe
 4. Structuri organizatorice virtuale
Organizaţiile virtuale - o combinaţie de persoane sau
organizaţii diverse, localizate pe o arie geografică mare, care
au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia,
competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Partenerii dintr-
o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de
conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea
activităţii lor.
Organizaţiile virtuale - un nou model de structură
organizatorică, bazat pe cele mai avansate tehnologii
informatice şi pe dezvoltarea explozivă a internetului. Este o
structură duală, formată de o componentă tangibilă existentă
în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul
virtual. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică,
aptă de schimbare şi adaptare rapidă.
 Caracteristica organizației virtuale
Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu
resursele intangibile şi spaţiile virtuale, capabile de stocare şi
procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. O
companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul, cât şi
sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient
pentru a permite să se realizeze misiunea firmei.
Exemplu: Dacă o astfel de organizaţie are o serie de
componente în SUA, iar o altă serie de componente în China, atunci
programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine
practic de 24 ore. Atunci când se formulează o problemă la ora 5
p.m. în SUA şi se trimite prin e-mail în China, a doua zi de
dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat
problema.
Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale
organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu
cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în
managementul organizaţional şi mai ales în marketing.
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. CUIBUS L., SABAU M., ARION F. Management și

marketing. Îndrumător de lucrări practice. Cluj-
Napoca: Editura AcademicPres, 2019.
2. FISK P., Geniu în marketing. Bucureşti: Editura
Meteor Press, 2008.
3. SABAU M. M. Bazele marketingului. Cluj-Napoca:
Editura Academic Press, 2015.
4. ХИСМАТУЛЛИНА А. М. Менеджмент и
маркетинг. Нижнекамск: ФГБОУ ВПО «КНИТУ».
2014, 85 с.
 Tema 6
MOTIVAREA ȘI COMUNICAREA
ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

1. Funcția de antrenare-motivare în activitatea

managerială;

2. Strategii de motivare a angajatului în organizație;

3. Comunicarea ca proces managerial;

4. Strategii de comunicare managerială.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 ore - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Funcția de antrenare-motivare
în activitatea managerială
Motivarea este arta de a face oamenii să facă
ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.

Funcţia de antrenare-motivare încorporează ansamblul

proceselor de muncă prin care personalul firmei este determinat să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în consideraţie a factorilor care îl motivează.
Scopul antrenării este implicarea cît mai activă a personalului
de execuţie şi de conducere în realizarea obiectivelor. Fundamentul
antrenării îl reprezintă motivarea, care constă în corelarea necesităţilor,
aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu
realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite.
Motivarea - ansamblul de decizii şi acţiuni prin care membrii
organizaţiei sînt determinaţi să contribuie la realizarea de funcţionalităţi
şi performanţe pe baza corelării intereselor acestora cu realizarea
obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
 Motivarea în organizație

Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitiva,

organizațiile trebuie sa îsi motiveze oamenii să facă următoarele
lucruri:
 să se alature organizației și să ramâna în ea;
 să îndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajați;
 să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.

În relațiile cu angajatii, un manager trebuie să observe

comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Se poate
considera că un angajat este motivat dacă:
 are o prezența regulată la locul de muncă;
 face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;
 se preocupă continuu de îmbunatățirea performanțelor sale;
 îsi direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor
semnificative.
 Definiţii ale motivaţiei
(conform literaturii de specialitate)

 Motivaţia reprezintă aspiraţia şi voinţa unei persoane de a-şi

intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a
obţinerii unor rezultate dorite.
 Motivaţia este rezultatul interacţiunilor dintre forţele care se
manifestă în mediul organizaţional (cultura organizaţiei,
practicile din domeniul resurselor umane) şi trăsăturile,
aptitudinile şi atitudinile individuale.
 Motivarea este modalitatea prin care se integrează satisfacerea
necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu
realizarea obiectivelor întreprinderii.
 Motivaţia este un proces de orientare a stimulentelor, cu un
scop anumit.
 Motivaţia este un proces de stimulare personală şi a altor
persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri…
 Tipuri/forme de motivare:
 pozitiva - mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovari;
 negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
 cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla"
mediul in care isi desfasoara activitatea;
 afectiva - are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul
firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata
de el simpatie si consideratie;
 intrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina
rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de
personalitatea lui;
 extrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina
rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii
formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
 economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz
de erori;
 moral spirituala - acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea
de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de
titluri onorifice.
 Interdependența dintre
motivare, nevoi, performanță
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe
o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Un
manager de succes creeaza un climat în care salariații pot aplica ei
inșiși voința de a crește productivitatea și performanțele lor.

Teorii motivaționale:
 Teoria necesităților (nevoi) (Maslow A., Alderfer C.);
 Teoria echității (Oamenii urmăresc să obțină o compensație
echitabilă pentru efortul pe care îl depun în munc);
 Teoria stimulentelor (Comportamentul omului este orientat cu
precădere spre surse de satisfacție).

Nevoi Orizont de aşteptare Recompense

PERFORMANȚĂ =
Abilități x Motivație x Rolul individului în organizație
 2. Strategii de motivare a
angajatului în organizație
Nevoile sânt definite ca lipsuri pe care le resimte la un
moment dat individul. Nevoile individului sunt principalele
elemente care activează comportamentul în muncă.
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru
el. Astfel pentru diferiţi oamnei recompensele sînt diferite.

Recompensele (stimulentele) sînt de două tipuri:

Stimulentele interne (individuale) sânt satisfacţiile primite
de om de la procesul de realizare a unei activităţi şi depind de
sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele,
percepţia sarcinilor.
Stimulentele externe sînt beneficiile obţinute de om din
partea organizaţiei: sistemul de salarizare, sistemul de control-
supraveghere, timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de
statut şi prestigiu.
 a)Recompensă sau pedeapsă
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din
participarea la muncă ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se
pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere, stimă.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea
satisfacţiilor, dacă nu sînt realizate întocmai obiectivele şi sarcinile
atribuite.
RECOMPENSE ŞI SANCŢIUNI

Formal Formal moral- Formal complexe Informal Informal moral-

economice Spirituale Economice Spirituale

Salariul, Ordine, medalii Promovare, Cadou, Laudă,

Prima, Titluri, Suspendare Masă festivă, Mulţumire,
Automobil de serv., Avertisment scris, temporară, Bacşiş… Acordarea încrederii,
Locuinţă, Mustrare scrisă.. Retrogradarea din Dispreţul,
Penalizare, post, Critica…
Amendă… Destituire…
 b) Alte tipuri de strategii motivaționale

 Relații personale. Respectul față de o persoana sau o datorie față

de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cât sa
determine pe cineva sa actioneze la cerere.

 Implicare/participare. Modificarea mediului de lucru prin

cresterea participarii la procesul de planificare, stabilire de
obiective si luare de decizii.

 Îmbogățirea postului. Prin structura sa, postul trebuie sa ofere

mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala sau
profesionala, mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a
contributiei.

 Competiția presupune asezarea pe pozitii de concurenta a unor

indivizi sau a unor unități.
 3. Comunicarea ca proces managerial

 Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii,

cunoştinţe, idei, opinii, păreri între două entităţi sociale,
care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul
de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii, în
contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară
activitatea.
 Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se
realizează în timp, iar actorii acestui proces participă în
mod activ la schimbul de informaţii.
 Comunicarea este un proces ireversibil, deoarece
cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca.
Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi
anula. Această proprietate de ireversibilitate conferă
comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri.
 Elementele semnificative ale comunicării
Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa:
1. unui MESAJ (emiţător): ideea, informatia care trebuie
transmisa receptorului.
2. a unui EMITATOR- RECEPTOR: comunicarea implica
prezenta a cel putin doua persoane fara de care nu are
sens.
3. a unui CANAL DE COMUNICARE (cuvânt-întelegere):
utilizarea cuvintelor astfel încât sa fie întelese de catre
participantii la procesul comunicarii.

Procesul de comunicare poate fi analizat din două

perspective:
 Comunicari între angajati (informale),
 Comunicari în cadrul structurii organizatorice (pe filiere si
linii ierarhic - formale)
Funcțiile comunicării manageriale
FORMELE DE COMUNICARE
ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
4. Strategii de comunicare managerială
Falsitatea politicii „ușa deschisă”
Ascultarea – activitate dificilă
 FEEDBACK-UL: METODA DE
ÎMBUNATATIRE A COMUNICARII
 Cum să pastrăm angajații în companie,
cu costuri minime (1):
Oferte de locuri de munca motivante!
Din lipsa de timp, multe departamente de resurse umane pregatesc o fisa a postului
evaziva si, uneori, nerealista. Cu cat vom defini mai concret si mai realist exigentele
postului, cu atat vor fi mai mari sansele ca subordonatii sa se simta motivati si sa-si
faca treaba bine. Pentru aceasta este foarte important sa fie implicati si salariatii in
redactarea propriilor lor fise de post. In acest fel, acestia vor simti ca au si ei un
cuvant de spus cu privire la munca pe care o presteaza.
De asemenea, este indicat sa folosim verbe de actiune, mobilizatoare, de genul "a
analiza", "a pune in practica", "a face sa functioneze", atunci cand descriem actiunile
pe care ei trebuie sa le indeplineasca.

Utilizam tehnici simple si continue de feed-back, cum ar fi:

- felicitari personale;
- o nota semnata de catre cineva din top managementul companiei, care sa sublinieze
un randament bun;
- descrieri ale reusitelor angajatilor si anunturi de promovari publicate in avizierul
companiei;
- trimitem, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneti, "semne"
vizibile ale increderii dumneavoastra, adresate tuturor membrilor echipei.
 Cum să pastrăm angajații în companie,
cu costuri minime (2):

Un program de lucru variabil!

Acordam concedii sau cateva zile libere acelor salariati care au lucrat mult si din
greu la realizarea unui proiect, spre exemplu. Uneori ei prefera un mini concediu, si
nu bani in plus la salariu, pentru ca apar diverse probleme personale de care trebuie
sa se ocupe sau vor pur si simplu sa se relaxeze.

Consolidam spiritul de echipă!

Angajatii motivati, care lucreaza in mod armonios in echipa, ajung la cele mai bune
rezultate. Pentru a ameliora spiritul de echipa, incurajam angajatii sa iasa impreuna,
in oras, in afara orelor de lucru (o masa la restaurant, activitati sau evenimente
sportive la care sa participe prin implicare directa, etc.).
Insarcinati pe unul sau mai multi subordonati sa ii ajute pe nou-veniti sa se
integreze in echipa. De asemenea, se va evita sa se creeze o ierarhie, acordand
anumitor angajati avantaje cum ar fi un birou mai mare sau un loc de parcare…
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. CUIBUS L., SABAU M., ARION F. Management și

marketing. Îndrumător de lucrări practice. Cluj-
Napoca: Editura AcademicPres, 2019.
2. MATHIS R. L., NICA P., RUSU C. Managementul
resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică, 2008.
3. JOHNS G. Comportament organizaţional. Bucureşti:
Editura Economică, 2014.
4. ХИСМАТУЛЛИНА А. М. Менеджмент и
маркетинг. Нижнекамск: ФГБОУ ВПО «КНИТУ».
2014, 85 с.
 Tema 7
CONTROLUL ÎN MANAGEMENT:
TIPURI ȘI SISTEME DE CONTROL

1. Funcția de control-evaluare în activitatea managerială;

2. Tipuri de control și caracteristicile lor;

3. Sisteme de control în procesul managerial;

4. Controlul calităţii – Managementul calității.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 ore - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Funcția de control-evaluare
în activitatea managerială

„Controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară

în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date şi cu
principiile acceptate” (Fayol, 1966).

Funcţia de control presupune evaluarea rezultatelor,

compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a
principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii
cu caracter corectiv sau profilactic.

Funcția de control – evaluare reprezintă ansamblul

activităților prin care rezultatele întreprinderii în ansamblu, precum
și ale subsistemelor sale sunt măasurate și comparate cu obiectivele
și standardele stabilite inițial, în vederea identificării măsurilor
corective pentru eliminarea abaterilor.
 Controlul managerial în organizație

Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin

cele mai relevante informaţii privind modul în care au fost realizate
activităţile planificate, precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a
fost planificat şi ceea ce s-a realizat.
Scopul controlului managerial este asigurarea managerilor
cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes.

Controlul managerial are doua laturi:

1. pasiva: înregistrarea și evaluarea rezultatelor;
2. activ – reactivă: 2(I) latura activă: legată de acțiunile corective
luate înainte de a se face simțite consecințele unor decizii;
2(II) latura reactivă: când rezultatele sunt cunoscute, iar corecțiile
nu pot influența decât operațiile viitoare.
 Operațiuni caracteristice
funcției de control-evaluare:

Compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite inițial și

evidențierea abaterilor (rezultatele pot avea diverse forme
de exprimare: volumul prouducției, durata de execuție,
cheltuielile de producție, consumul de resurse).

Analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au

generat.

 Efectuarea corecțiilor – trebuie realizată cu

operativitate.

 Acționarea asupra cauzelor care au determinat

abaterile.
 2. Tipuri de control și caracteristicile lor

Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare, iar

structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi
desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri
de control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important
asupra organizaţiei. Astfel, deosebim următoarele tipuri de control:

 continuu – se realizeaza de-a lungul perioadelor de îndeplinire a

obiectivelor planificate sau programate;
 preventiv – consta în capacitatea de a preîntâmpina deficientele;
 corectiv – se manifesta deopotriva în cazul aparitiei abaterilor
pozitive (pentru integrarea lor în procesele de executie) cât si a
celor negative (pentru indicarea masurilor corective necesare
eliminarii deficientelor);
 flexibil (adaptiv) – reflecta supletea operatiilor de a surprinde
multitudinea problemelor cucare se confrunta întreprinderea si
reactia de raspuns la schimbarile mediului ambiant.
 Algoritmul de realizare a controlului
în procesul de management (I)
1. Stabilirea tipului de control.
2. Stabilirea echipei de control. Echipele de control pot conţine
şi alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie
abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei.
3. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele controlului trebuie să fie
formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să
contribuie la împlinireaprocesului de management prin reacţia
de feed-back pe care o asigură.
4. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei -
depinde de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului
şi de componenţa echipei de control.
5. Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită
întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă,
caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a
unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite
termene.
 Algoritmul de realizare a controlului
în procesul de management (II)

6. Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un

sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost
realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar
metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp,
metrica o reprezintă calendarul.
7. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de
control. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să
aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să
demonstreze necesitatea luării deciziei respective.
8. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele
controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor
neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de
vedere managerial.
 Algoritmul de realizare a controlului
în procesul de management (III)

9. Identificarea cauzelor. Aceste cauze pot avea la bază o

anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a legislaţiei
sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese
cu obiectivele şi misiunea organizaţiei.
10. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile
echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri
concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea
domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa
organizaţiei, sub diverse forme.
11. Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de
feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a
activităţii din organizaţie. Prin control se realizează şi o reglare a
proceselor de management din organizaţie.
 3. Sisteme de control în procesul managerial

Schema sistemului de control cu feedback

Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă,

pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. Atunci când se pierde capacitatea
de reacţie inversă negativă, managementul firmei intră în dezechilibru puternic, iar
firma va intra în cele din urmă în faliment.
 Schema sistemului de control concurent

Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui

sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucrează în timp real şi
se incronizează cu procesul de producţie.
 4. Controlul calităţii – Managementul calității

Controlul calităţii - un sistem de activităţi

coordonate pentru preîntâmpinarea ca, datorită condiţiilor
din procesul de producţie, un produs să se abată de la
performanţele aşteptate de către beneficiar.
Controlul calității este esențial în orice proces
industrial, deoarece permite monitorizarea acțiunilor de
producție și astfel elimină erorile, defecțiunile sau defectele.
Controlul calității face posibilă evaluarea eficienței
sistemelor și, prin urmare, a se vedea care proceduri pot fi
îmbunătățite și care trebuie corectate, deoarece cauzele
abaterilor și erorilor menționate în fabricarea produselor
provin dintr-un alt proces care trebuie să fie detectat și
corectat.
 Managementul calității

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de

activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi
asigurare a calităţii.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii
este o decizie strategică a managementului de la cel mai
înalt nivel al unei organizaţii.
Proiectarea şi implementarea unui sistem de
management al calităţii pentru o organizaţie sunt influenţate
de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizează,
de procesele existente, precum şi de mărimea şi de structura
organizaţiei.
 Managementul calității

Managementul calităţii reprezintă ansamblul

activităților funcției generale de management care
determină politica în domeniul calității, obiectivele și
responsabilitățile și le implementează în cadrul sistemului
calității, prin mijloace cum ar fi planificarea, ținerea sub
control, asigurarea și îmbunatățirea calității.
Sistemul de management al calității (SMC) este
definit ca fiind un sistem de management prin care se
orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește
calitatea.
Organizația Internațională pentru Standardizare
(ISO) a elaborat standarde pentru SMC începând din anul
1987, sub forma seriei de standarde ISO.
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. CUIBUS L., SABAU M., ARION F. Management și

marketing. Îndrumător de lucrări practice. Cluj-
Napoca: Editura AcademicPres, 2019.
2. JOHNS G. Comportament organizaţional. Bucureşti:
Editura Economică, 2014.
3. ХИСМАТУЛЛИНА А. М. Менеджмент и
маркетинг. Нижнекамск: ФГБОУ ВПО «КНИТУ».
2014, 85 с.
 Tema 9
Planul de afaceri și etape de realizare

1. Afacerea și planul de afaceri: noțiuni introductive;

2. Modelul conceptual al unui plan de afaceri (business

plan);

3. Structura planului de afaceri;

4. Etape de realizare ale planului de afaceri.

Pentru această unitate sunt prevăzute 4 ore (2 ore - curs;

2 ore - seminar) și 4 ore studiu individual.
 1. Afacerea și planul de afaceri:
noțiuni introductive
Afacerea este efortul organizat al unor indivizi de a
produce si vinde pentru profit bunurile si serviciile care satisfac
cereri ale societatii. Profitul este ceea ce ramâne dupa ce se scad
cheltuielile afacerii din veniturile din vânzari.

Obiective fundamentale ale unei afaceri:

1. supraviețuirea - capacitatea de a rezista pe piață un timp
nedefinit functionând in echilibru economic, financiar si fiscal;
înfruntând concurența; autoritatile; luptând cu propriile ineficiente;
evaluând riscurile si asigurându-se împotriva lor.
2. câștigul sau profitul - maximizarea avantajelor
întreprinzătorilor.
Afacerile solide pe termen lung cauta maximizarea valorii pentru
proprietarii afacerii - stabilirea celui mai avantajos compromis intre
cele doua obiective contradictorii: supravietuirea si profitul.
 Planul de afaceri reprezinta expresia scrisa a gândirii
întreprinzatorului, un model conceptual complet al afacerii,
expunerea problemelor pe care el si le pune, aplicarea unor
modele si metode de abordare a diferitelor aspecte ale afacerii,
formularea unor solutii la probleme, luarea unor decizii.

Planul de afaceri este documentul construit pentru a

determina drumul de parcurs al unei intreprinderi intr-o anumita
perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si
planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe
parcursul unei perioade viitoare determinate.

Utilitatea planului de afaceri este atât internă (ca

instrument de lucru al managerilor) cat si externa (pentru
obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat
strategic cu o alta firma).
 2. Modelul conceptual al unui plan de afaceri
Planul de afaceri (business planul) are întotdeauna două
părți. O parte scrisă, care face o analiză a contextului (piață,
tendințe, concurență) și o parte calculată (tabel Excel) care
evaluează implicațiile operaționale și financiare pregătind un
scenariu financiar de viitor.
Pentru uz intern sau informal, antreprenorii fac doar
partea de tabel. De multe ori, acolo unde un business plan este
solicitat formal, textul este mai important decât tabelul și
diferite părți ale planului primesc un scoring formal și special.
Pentru cazurile în care se pregătește un business plan
pentru un investitor, acolo modelul de business este foarte
important, și modul cum urmează să se facă bani, legătura între
modelul operațional și cel financiar devin esențiale.
 Etapele întocmirii unui plan de afaceri:

 Colectarea informației
 Stabilirea structurii planului de afaceri
 Redactarea propriu-zisa a planului de afaceri

Pentru a întocmi cu succes un business plan asigură-

te că:
 ți-ai identificat corect obiectivele și căile de a le
atinge;
 formatul planului de afaceri este adecvat scopului în
care îl vei folosi;
 estimările financiare sunt riguroase și totodată
realiste.
 3. Structura planului de afaceri

Structura a planului de afaceri este urmatoarea:

1. Sumarul executiv
2. Descrierea afacerii
3. Planificarea de marketing
4. Planificarea productiei si operatiunilor
5. Planificarea resurselor umane
6. Planificarea financiar-contabila
7. Managementul riscurilor
8. Implementarea planului de afaceri
9. Anexe

Structura planului de afaceri nu este standardizată.

Fiecare companie are propriile ei nevoi de planificare.
4. Etape de realizare ale planului de afaceri (I)
Sumarul planului. Această secțiune a planului de afaceri
conține o scurtă descriere a elementelor cheie din acesta,
scopul acestuia fiind de a explica pe scurt ce face business-
ul vostru și de ce considerați că va fi o afacere de succes.
Descrierea companiei: misiunea și valorile companiei, un
scurt istoric al acesteia, obiectivele pe care vi le-ați propus.
Produse și servicii: caracteristicile acestora, beneficiile pe
care le aduc pe piață, stadiul de dezvoltare, tehnologia
utilizată la realizarea acestora (dacă este cazul), produsele
sau serviciile pe care planificați să le lansați pe viitor.
Analiza pieței și a industriei: cota de piață și potențialul de
creștere pe care îl au produsele sau serviciile voastre, piața
țintă, segmentarea pieței, nevoile pieței, tendințele acesteia,
o analiză a industriei, detalii despre competitori și
oportunitățile pe care le oferă piața.
4. Etape de realizare ale planului de afaceri (II)
Strategie și implementare: strategia de marketing
(poziționarea, strategia de produs/serviciu, strategia de preț,
strategia de distribuție, strategia de promovare, programele
de marketing), strategia de vânzări (previziuni de vânzări,
programe de vânzări), parteneriate strategice, sistem de
monitorizare și evaluare.
Management: detalii despre structura organizațională,
echipa de management, dar și despre un plan de recrutare și
instruire.
Planificarea financiară: să reflecte atât sumele necesare
pentru demararea acestuia, cât și pentru funcționarea sa
(costurile cu personalul, chiriile, costul echipamentelor,
cheltuielile ce țin de utilități, autorizații de funcționare,
promovare, etc.).
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:

1. CUIBUS L., SABAU M., ARION F. Management și

marketing. Îndrumător de lucrări practice. Cluj-
Napoca: Editura AcademicPres, 2019.
2. JOHNS G. Comportament organizaţional. Bucureşti:
Editura Economică, 2014.
3. ХИСМАТУЛЛИНА А. М. Менеджмент и
маркетинг. Нижнекамск: ФГБОУ ВПО «КНИТУ».
2014, 85 с.