Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dezbateri privind acest raport. Arta precede tiina. Si alte domenii, cum ar fi medicina, s-au
manifestat ca arte. Treptat, ele au devenit domenii de tiin, formulndu-se: metode, principii,
proceduri, reguli de desfurare.
Referitor la raportul amintit n cazul managementului, au fost sintetizate\urmtoarele puncte
de vedere:
a) specialiti care neag caracterul de art al managementului, argumentnd c s-ar face
concesii empirismului n activitatea managerial;
b) specialiti care susin s managementul are :
- caracter de tiin, elabornd principii , metode, procedee etc.;
-ct i caracter de art, intervenind individualitatea i talentul managerului , intuiia,
experiena, priceperea, curajul i modul de desfurare a activitii
c) specialiti care afirm c managementul este i tiin i art, dar c, treptat , tiina va
lua locul artei.
tiina economic de sintez;
caracter multidisciplinar ;
managementul firmei - cea mai dezvoltat component a tiinei managementului:
firma este agentul economic de baz;
primele cercetri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma.
economia de pia:
este necesar un proces de acumulare de cunotine care s permit abordri i soluionri
pentru problemele ivite n firm;
economia bazat pe cunotine.
PREVIZIUNEA
II.
ORGANIZAREA
IMM-uri:
1. simplitate organizatoric, determinat i de mrimea lor redus; faciliteaz procesele
manageriale, ntreprinderile se adapteaz uor la schimbri iar comunicarea este
rapid, ca urmare a existenei unui numr redus de niveluri ierarhice;
2. flexibilitate organizatoric ridicat; simplitatea structurii o face uor adaptabil la
diferite cerine ale mediului su extern;
3. formalizare redus a documentelor organizatorice;
4. puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor
organizrii; relaiile informale exist n orice organizaie, dar cu o manifestare mai
puternic n ntreprinderile mici, datorit poziiei ntreprinztorului i a managerului n
domeniul afacerii;
5. crearea de organisme de management participativ, foarte necesare i tot mai mult
acceptate de ntreprinztor, fie sub form consultativ, viznd pe cei care populeaz
ntreprinderea, fie deliberativ, adic atragerea membrilor acesteia la procesele
decizionale.
6. cunotinele de management deinute de manager, dar i de elemente care in de
personalitatea sa: aptitudini, caliti, spirit organizatoric etc.
III.
COORDONAREA
Coordonarea: a lega, a armoniza toate faptele, toate eforturile, toate actele unei ntreprinderi
n scopul de a uura funcionarea i succesul, a da organismului material i social al fiecrei
funciuni proporiile adecvate pentru ca s-i poat ndeplini rolul n mod eficient (H.
FAYOL).
decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n
diferite locuri i la diverse nivele ierarhice dintr-o ntreprindere s fie ndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite;
manifestarea funciei de coordonare presupune existena unui sistem corespunztor de
comunicare (transmiterea de informaii i perceperea mesajului), depinde de:
a) calitatea managementului:
nivelul de pregtire al managerilor;
stilul de management .
b) executani:
nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv ;
interesul fa de soluionarea problemelor ;
receptivitatea la nou.
etape n exercitarea funciei:
1. determinarea sarcinilor i atribuiilor, a competenelor i a responsabilitilor
individuale;
2. stabilirea sistemului de comunicare;
3. determinarea standardelor de performan ale personalului;
4. proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc
5. precizarea modalitilor de motivare a personalului.
forme ale coordonrii
bilateral (evit filtrajul i distorsiunea, se obine feedback-ul); genereaz un consum mare
de timp;
multilateral (prin intermediul unor reuniuni);
este o funcie mai puin formalizat;
depinde mult de latura uman a managerilor; de stilul de management:
- managerul s fie un bun comunicator, s transmit mesaje clare pentru a fi nelese, dar i s
neleag mesajele recepionate;
IV.
ANTRENAREA
Nota 1: pentru fiecare zi de repaus sptmnal sau srbtoare legal se vor lua n
calcul efectivele de salariai din ziua lucrtoare precedent
Nota 2: efectivele zilnice de salariai cuprind:
- salariaii angajai pe durat nedeterminat;
- persoane, care lucreaz pentru ntreprindere, avnd cu aceasta legturi de subordonare i
sunt asimilai cu salariaii conform legislaiei n vigoare n domeniu;
Nota 3: salariaii care lucreaz cu fraciuni de norm vor fi inclui n numrul mediu,
proporional cu timpul de lucru prevzut n contractul individual de munc cu timp parial.
Nota 4: la calcularea Ns nu se au n vedere:
- salariaii al cror contract individual de munc este suspendat pentru perioada luat n
calcul;
- ucenicii, elevi sau studenii care urmeaz o form de pregtire profesional pe baz de
contract de ucenicie sau de formare profesional;
- salariate aflate n concediu de maternitate.
Cifra de afaceri anual net (CAAN)
datele de calcul a CAAN sunt cele raportate n situaiile financiare aferente exerciiului
financiar anterior;
n calculul CAAN sumele selectate nu includ taxa pe valoare adugat i alte taxe
indirecte.
Activele totale (AT) = Ai + AC + ChA, n care:
Ai active imobilizate; AC active circulante; ChA cheltuieli n avans.
2.3. Gruparea IMM-urilor n funcie de relaiile cu alte ntreprinderi
Criteriul: relaia lor cu alte ntreprinderi raportat la capitalul sau la dreptul de vot deinute i
la dreptul de a exercita o influen dominant - trei tipuri de ntreprinderi:
ntreprinderi autonome;
ntreprinderi partenere;
ntreprinderi legate.
ntreprindere autonom:
dac deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre
acestea este mai mare) n una sau mai multe ntreprinderi;
sau
dac una ori mai multe ntreprinderi nu dein mai mult de 25% din capitalul social sau
din drepturile de vot ale ntreprinderii n cauz
ntreprinderi partenere:
sunt toate ntreprinderile care nu sunt clasificate ca ntreprinderi legate i ntre care exist
urmtoarea relaie: ntreprinderea (din amonte) deine, individual sau n comun cu una ori
mai multe din ntreprinderile legate, 25% sau mai mult din capitalul social, ori drepturile de
vot al unei ntreprinderi (din aval)
ntreprinderile legate:
Sunt ntreprinderile n care exist oricare dintre urmtoarele raporturi:
a) o ntreprindere deine majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau ale asociailor
celeilalte ntreprinderi;
b) o ntreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea membrilor consiliului de
administraie, de conducere ori de supraveghere a celeilalte ntreprinderi;
c) o ntreprindere are dreptul de a exercita o influen dominant asupra celeilalte
ntreprinderi;
d) o ntreprindere este acionar sau asociata celeilalte ntreprinderi i deine singur, n
baza unui contract cu ali acionari ori asociai ai acelei ntreprinderi, majoritatea
drepturilor de vot ale acionarilor sau asociailor ntreprinderii respective.
2.4. IMM-urile n U.E
nc de la nfiinarea sa, UE i-a orientat atenia n mod deosebit spre ntreprindere,
considerat ca fora motrice a economiei strategiile i politicile elaborate n decursul
timpului au fost centrate pe ntreprindere, ntr-o viziune european;
Aportul lor la creterea economic este substanial (cea mai mare parte a PIB-ului
diverselor ri este realizat n IMM-uri);
n U.E (25 de ri) exist circa 23 mil. IMM-uri (99% din numrul total ale
ntreprinderilor), oferind 73 mil. de locuri;
n U.E, la 1000 locuitori revin 52 de IMM-uri
IMM-urile joac un rol esenial n economia european, reprezentnd surse de:
abiliti antreprenoriale;
inovare;
creare de locuri de munc;
coeziune social i economic.
Politic promovat n U.E are n vedere:
ncurajarea i facilitarea nfiinri de noi ntreprinderi;
crearea unui mediu de afaceri favorabil, ntreprinderile urmnd s aib acces la
pieele de produse i servicii din Europa i din afara ei;
creterea performanelor lor economice.
Aceast politic a fost generat i de faptul c s-au observat, ntre altele:
IMM-urile se confrunt adesea cu imperfeciuni ale pieei;
IMM-urile au dificulti n obinerea de capital sau credite, mai ales, n faza de
start;
resursele limitate pot, s reduc accesul la noi tehnologii sau la inovare
n decursul timpului, ncepnd de la crearea IMM-urilor, preocuprile din U.E privind
dezvoltarea i funcionarea acestora sau concretizat n elaborarea a numeroase programe
speciale:
Programul de nfiinare de centre economice i de inovare (1984), care avea n vedere:
- selecia, evaluarea i promovarea de ntreprinztori i proiecte antreprenoriale;
- dezvoltarea abilitilor manageriale ale ntreprinztorilor;
- asistarea ntreprinztorilor n procesul de elaborare a planurilor de afaceri i a studiilor de
marketing;
- facilitarea accesului la surse de finanare;
Programul privind furnizarea de capital pentru nfiinarea de noi firme (1988):
- nfiinarea a 24 de fonduri n toate rile U.E pentru a finana IMM-urile;
- se finanau IMM-urile nou nfiinate, care i propuneau s realizeze inovri i dezvoltri
tehnologice.
creterea competitivitii.
x
x
IMM-urile prezint un anumit specific pe diferite ri: dezvoltate economic, din Europa
Central i de Est.
Ele au fost create, exist i funcioneaz i au o anumit dinamic n funcie de condiiile
specifice ale diferitelor ri, determinate de:
nivelul de dezvoltare economic;
concepiile economice;
politicile promovate fa de IMM-uri.
n Europa Central i de Est, trecerea de la un nou tip de economie a generat o reconsiderare
a acestor ntreprinderi:
se constat o dinamic accentuat n acele ri n care elemente de liberalizare s-au fcut
resimite nainte de anul 1989
IMM-urile sunt abordate lund n considerare specificul trecerii la economia de pia
apariia IMM-urilor n aceste ri:
- privatizarea ntreprinderilor de stat;
- nfiinarea de noi firme de ctre ntreprinztori.
pentru a permite i favoriza dezvoltarea IMM-urilor, n aproape toate rile din zona
amintit s-au luat numeroase msuri , cum ar fi:
- eliminarea barierelor administrative din calea nfiinrii i funcionrii IMM
privatizarea rapid a IMM-urilor din sectorul de stat;
- reformarea sistemului bancar;
- asisten din partea rilor vestice acordat IMMurilor;
- msuri pentru stimularea IMM-urilor n absorbirea forei de munc disponibilizate
din sectorul de stat;
- suport financiar de la buget pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor.
rezultatul unor asemenea msuri dezvoltarea rapid a unui puternic sector de IMM-uri.
trsturi ale IMM-urilor i motivaia lor (studii):
- vrsta medie 41 ani;
- predomin persoanele de sex masculin;
- nivelul de pregtire al ntreprinztorilor i administratorilor este ridicat, dar variaz
ntre limite destul de mari de la o ar la alta;
motivaia conine aspecte foarte variate, pe primele trei locuri se situeaz, ns, n ordine:
- satisfacii superioare n munc;
- libertatea utilizrii timpului;
- frustraia n munca precedent;
2.5 IMM urile n Romnia
n Romnia sectorul IMM-urilor nu este la fel de dezvoltat ca n alte ri, chiar central i
est europene: n ara noastr existau, n anul 2008, cca. 30 IMM-uri active, la 1000 locuitori
(n UE, peste 50 IMM-uri). Aceast situaie poate fi legat i de un spirit antreprenorial
regsit n mai mic msur n condiiile noastre, de insuficiena capitalului sau de
dificultile de asigurare a acestuia.
n ceea ce privete primul aspect, el este firesc, dac avem n vedere c timp de peste 40
de ani libera iniiativ a indivizilor a fost aproape inexistent.
n aceste condiii, Romnia nu a cunoscut valul de mici ntreprinztori ntlnit, dup
anul 1990, n ri precum Cehia, Ungaria etc.
Nu numai c nu s-au nfiinat multe IMM-uri precum n alte ri, dar i ritmul de constituire
a acestora a variat n timp, fiind mai mare n perioada 1991 1999, ca urmare a
acordrii dreptului de a le nfiina;
existenei unor domenii n care nu acionau ali ageni economici;
ntreprinztorul urmrete:
autorealizarea ;
schimbarea statutului;
(chiar) notorietate (intrare n memoria colectiv).
motivaia este mult mai cuprinztoare :
dorina de prestigiu i o nou poziie social (notorietate);
dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager (independena);
libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii;
oferirea unui sentiment de independen
eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat;
dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin ;
aplicarea unor cunotine dobndite, n perioada anterioar, ca angajat, la un produs sau
serviciu la un anumit domeniu de activitate;
punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia;
existena unei conjuncturi favorabile
Remarc: o mbinare a aspectelor motivaionale de ordin bnesc cu cele care vizeaz statutul
ntreprinztorului soluie bun pentru formarea concepiei motivaionale pentru viitorii
iniiatori de afaceri .
FACTORI CARE CER I FACTORI CARE FAVORIZEAZ CREAREA DE NOI
NTREPRINDERI
Factori care cer crearea de noi ntreprinderi:
a) ntreprinderile nou create imprim vitalitate i dinamism economiei;
b) domeniul - cererea care se manifest pe pia;
Cererea - informaii: gradul de satisfacere a cererii; msura n care, structural,
cererea este satisfcut ; calitatea produselor oferite pe pia de ntreprinderile
existente; manifestarea unei cereri de diversificare a produselor; atitudinea favorabil
sau nu a consumatorilor fa de produsele romneti n raport cu cele importate;
preurile produselor;
c) punerea n valoare a unor resurse i creterea gradului de utilizare a altora,
insuficient folosite;
d) trecerea la economia de pia;
e) combaterea omajului.
Factorii care favorizeaz crearea de noi ntreprinderi
a) existena legislaiei :
b) reglementrile financiare; fiscalitatea; condiii de acordare a creditelor; rata dobnzii.
c) politica economic, promovat i crearea mediului favorabil pentru dezvoltarea
afacerilor.
d) mai pot fi avute n vedere:
o extinderea activitilor de consultan viznd:
- constituirea unei ntreprinderi;
- marketingul produselor;
- exercitarea managementului ntreprinderii.
o folosirea experienei i a tradiiei din anumite zone n ceea ce privete producerea unor
produse, cum ar fi cele agroalimentare etc.;
o intensificarea aciunilor de informare a potenialilor ntreprinztori;
o orientarea ntreprinderii n ceea ce privete produsele pe care le va obine, venind n
ntmpinarea cererii.
- concureni poteniali;
- concureni actuali;
- puterea clienilor n negociere;
- puterea furnizorilor n negociere;
- produsele substitute.
Piaa produselor i piaa factorilor de producie - se au n vedere: clienii, reelele de
distribuie, angrositii i detailitii, furnizorii de factori de producie, situaia de pe piaa
muncii, de pe pieele financiare etc.
- cerina menionat este cu att mai necesar, cu ct n urma analizei se stabilesc
oportunitile i ameninrile din mediu, ceea ce influeneaz alegerea strategiei, pentru a
le folosi pe primele i a le contracara pe cele din urm (ameninrile).
- oportunitile sunt variate: economice, tehnologice, politice etc.; relevan specific au
oportunitile de pia, ntreprinderea putnd s acioneze pentru a-i mri segmentul de
pia sau pentru a ptrunde pe noi piee.
Aprecierea oportunitilor se face dup dou criterii:
- gradul lor de atractivitate, redat prin efectele favorabile pe care le va genera
folosirea unei oportuniti , printr-o variant strategic;
- probabilitatea de succes n cazul punerii n valoare a unei oportuniti
i. msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz
potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest
oportunitatea respectiv;
ii. raportul de superioritate /inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz
potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate.
Efecte favorabile, cnd , pentru o oportunitate, se combin un grad ridicat de atractivitate
cu o probabilitate de succes asemntoare .
Ameninarea mediului = o primejdie ce poate s apr ca urmare a unei evoluii sau
tendine nefavorabile a acestuia , care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din
partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n
deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor , scderea cotei de pia, etc.
Ameninrile mediului pot fi apreciate (evaluate) dup dou criterii:
gradul de seriozitate al acestora;
probabilitatea de apariie a lor .
gruparea ameninrilor n funcie de cele dou criterii:
- ameninri majore (seriozitate i probabilitate de apariie ridicate);
- ameninri minore (seriozitate i probabilitate de apariie sczute);
- ameninri caracterizate prin seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie
sczut, i invers).
4.3. Analiza potenialului ntreprinderii (diagnostic intern)
Se recurge la diagnoza ntreprinderii urmrindu-se determinarea capacitii acesteia n
diferite domenii ale sale: producie, comercial, financiar, managerial, resurse umane etc.
Analiza diagnostic presupune parcurgerea unor etape:
- documentarea preliminar;
- identificarea simptomelor semnificative;
- evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
- evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe;
- determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a ntreprinderii;
- formularea unor recomandri strategico-tactice
Capacitatea financiar:
- se utilizeaz informaii din bilanuri;
- se calculeaz o serie de: indicatori de profitabilitate, rate, indicatori privind
activitatea, indicatori privind imobilizrile etc.
- se obine o imagine privind capacitatea financiar : profitabilitatea, lichiditatea,
gradul de ndatorare, echilibrul financiar, utilizarea capitalului.
Capacitatea comercial :
- pentru diagnosticarea capacitii comerciale se utilizeaz o gam variat de informaii, care,
analizate, permit delimitarea unor aspecte, precum:
i. cota de pia;
i. reputaia ntreprinderii
i. calitatea produselor oferite;
i. gradul n care se recurge la marketing;
i.promovarea vnzrilor;
i. necesitatea de a-i extinde piaa;
i. satisfacerea cererii.
Capacitatea productiv a ntreprinderii:
- diagnoza urmeaz s reliefeze aspecte importante din subsistemul operaional al
ntreprinderii, din mecanismul de funcionare al acesteia:
o capacitatea de producie existent, n raport cu piaa curent i cu cea potenial;
o gradul de utilizare a capacitii de producie;
o programarea procesului de producie n relaie cu tehnologia cerut
o durata ciclului de producie i posibilitile de reducere a acestuia;
o gradul de realizare a obiectivelor n domeniul produciei;
o nivelul de nzestrare tehnic i tehnologiile utilizate;
o eficacitatea utilizrii materiilor prime i a componentelor;
o meninerea controlului de calitate n procesul de producie,
o ncadrarea n termenele de livrare a produselor.
Capacitatea managerial:
- informaii ce trebuie asigurate i analiza vor avea n vedere:
@ organizarea structural
@ sistemul decizional
@ metodele de management utilizate n ntreprindere; sistemul informaional
@ climatul responsabilitii: nclinaia managerilor de a reaciona n manier proprie la
schimbrile necesare pentru adaptarea deciziilor de management strategic
@ competena managerilor de a rspunde la schimbri;
@ capacitatea managerilor de a absorbi i de a ndeplini volumul de munc necesar
Resursele umane;
- personalul - numr i structur dup vrst i sex, formare profesional, recrutare, selecie,
formare profesional, promovare, motivaie, utilizarea resurselor umane;
- analiza categoriilor de calificare necesare n relaie cu sistemele
- abilitatea ntreprinderii n atragerea i meninerea personalului calificat.
Puncte forte;
Puncte slabe.
5.2. Strategia
ntreprinderea (afacerea) poate evolua pe traiectorii diferite. Este necesar evaluarea
acestora i, pe aceast baz, construirea de strategii i alegerea celei mai bune
Definiia 3: strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (ASE).
5.2.2. Componentele strategiei
a. Misiunea firmei:
arat: ce este firma ?
comunic: ce vrea s fac ?
arat: raiunea de a fi a firmei i a funcionrii sale;
ofer linia directoare pe care o va urma firma;
este ghidul opiunilor ce urmeaz a fi fcute.
Misiunea s fie focalizat spre clieni
Misiunea transform viziunea firmei n realitate
Fixarea misiunii influeneaz aspecte ale funcionrii acesteia
Definirea misiunii este o sarcin a managementului de vrf al firmei:
- trebuie s evite formulrile vagi, vaste dar i pe cele rigide;
- nu trebuie s fac referiri la produse, ci s pun accent pe efecte
Formulri greite
Formulri ce par potrivite
Producem hran
Asigurm protecia sntii dumneavoastr
Fabricm produse agroalimentare
va ajutm s fii sntoi
b. Obiectivele
urmeaz fixrii misiunii ;
sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate;
ce trebuie realizat ?
reprezint elemente de raportare pentru realizrile firmei;
puncte de vedere privind obiectivele:
- maximizarea profiturilor;
- maximizarea veniturilor;(creterea firmei)
- nu se maximizeaz nici o variabil, dar managerii sunt motivai de obiective
alternative
obiective :
- economice
- sociale:
* Pentru exprimarea obiectivelor se pot folosi diveri indicatori cantitativi i calitativi;
msurarea se face n uniti fizice sau valorice.
c. Opiuni strategice
specializarea informatizarea activitilor; diversificarea retehnologizarea; cooperarea
reproiectarea sistemului de management integrarea vertical ptrunderea pe noi piee
inovarea modernizarea organizrii retragerea
d. Resursele necesare aplicrii strategiei
materiale;
umane;
informaionale;
financiare.
o resurse tangibile;
o resurse intangibile
evaluarea rezultatelor obinute, efectuarea de analize, depistarea unor cauze care au condus
la un nivel sau altul al performanei economice, stabilirea tendinelor unor procese i
fenomene, aspecte coninute de funcia de control evaluare a managementului;
informaiile provin i din componenta social a ntreprinderii (subsistemul sau
relaional): modul de manifestare a relaiilor dintre actori, satisfaciile i insatisfaciile lor,
disponibilitatea pe care o au n ceea ce privete realizarea obiectivelor i, n general, la
funcionarea ntreprinderii, acordurile sau dezacordurile dintre ei; asemenea informaii se
obin prin desfurarea comunicrii n ntreprindere, mai concret, a comunicrii de jos n
sus, (ascendent), care, pentru o funcionare corespunztor, trebuie stimulat, obinndu-se
feed-back-ul la comunicarea de sus n jos (de la managementul superior spre subordonai);
o ntreprindere puternic racordat la mediu, dinamic i cu un volum ridicat al
activitii este consumatoare de informaii, dar i induce n mediu informaii
(generatoare de informaii);
IMM-uri
ntr-o ntreprindere mic aspectele referitoare la informaii nu sunt nici pe
departe asemntoare cu cele dintr-o ntreprindere mare;
ntr-o ntreprindere mic nu exist un sistem informaional n adevratul neles
al cuvntului;
unele informaii sunt deinute i de ctre o ntreprindere mic, ele fiind oferite, de regul, de
sursele contabile, dar obinute i din mediul ambiant cu referire, de exemplu, la situaia IMMurilor, la pia, acestea provenind de la anumite organizaii, din diferite studii etc.;
sursele contabile asigur ntreprinztorului manager informaii referitoare, ntre altele, la:
volumul vnzrilor;
nivelul costurilor;
mrimea cifrei de afaceri i a profitului previzibil la un moment dat.
n ceea ce privete informaiile din mediul ambiant, deinute de o ntreprindere mic,
acestea sunt relativ puine, iar ntreprinztorii - manageri par a-l cunoate n mod
insuficient:
este necesar o nou atitudine fa de informaii, avnd n vedere rolul lor n
supravieuirea ntreprinderii;
indiferent de gradul de informare determinat i de clasa de mrime a ntreprinderii, avnd n
vedere c informaia sta la baza oricrei decizii (funcia decizional a informaiei) se
formuleaz o serie de cerine fa de ea, pentru a servi fundamentrii diverselor decizii; n
acest sens, acioneaz i modalitile de: detectare, culegere i prelucrare a informaiilor.
B. DECIZIA
funcionarea oricrei ntreprinderi presupune un ir nentrerupt de decizii, urmarea fiind
derularea unor procese decizionale;
n ntreprinderile mari exist un sistem decizional care cuprinde: decidenii, nivelurile
ierarhice la care acetia se situeaz, statutul fiecrui decident i, implicit, autoritatea i
responsabilitatea sa, ansamblul deciziilor ca produse ale sistemului, i relaiile care asigur
coerena acestora, ele urmnd s acioneze n acelai sens al bunei funcionaliti a
ntreprinderii;
n calitate de component principal a sistemului decizional i de esen a
managementului unei ntreprinderi, decizia presupune o opiune (o alegere) pentru o
aciune; este o opiune contient bazat pe judeci de valoare i pe utilizarea de metode, care
provin din diverse domenii de tiin: matematic, calculul operaional, statistic etc.;
cele mai multe decizii vin cu un rol de reglare (decizii de corecie), meninnd sistemul
ntreprindere pe traiectoria fixat prin funcia de previziune a managementului, nlturnd
influenele factorilor perturbatori endogeni i/sau exogeni; este vorba de ceea ce se recunoate
sub denumirea de rol reglator al sistemului decizional;