Sunteți pe pagina 1din 36

Cap.

I MANAGEMENT ELEMENTE INTRODUCTIVE


1.1.Originile i definirea conceptului
Etimologie : cuvnt de origine latin
- sensul: a mnui, a struni caii;
- sens abstract: chibzuirea corect a relaiilor cu diverse lucruri sau fiine n vederea obinerii
unui rezultat corespunztor.
Managementul:
se contureaz ca o disciplin tiinific axat pe un ansamblu de cunotine sistematizate
necontenit n funcie de experiena pozitiv i, mai ales, negativ, a managerilor;
considerat ca instituie i vector al progresului n diferite domenii M. este investit cu o
funcie social, avnd sarcina orientrii generale spre progres i prosperitate a societii;
este un neofactor de producie, avnd efecte directe i propagate foarte mari asupra
performanelor economice ale unei ntreprinderi;
att ca teorie, ct i ca practic constituie o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse
conducerii n anumite condiii, inclusiv n cele ale complexitii, interdependenelor i
schimbrilor care caracterizeaz lumea actual.
Definirea conceptului
MANAGEMENT: aciunea, arta sau maniera de a conduce o organizaie, de a dirija, de a-i
planifica dezvoltarea, de a o controla
Gestionarea organizaiei, fie ea privat, public, cu sau fr scop lucrativ trebuie s pun n
micare resursele tehnice, financiare, umane pentru a realiza obiectivele prestabilite.
M - o stare de spirit, un mod de a privi i de a aborda problemele, o modalitate concret de
a dirija ntr-o viziune dinamic ndreptat ctre un scop bine conturat, respectiv spre o
eficien maxim n orice activitate ( spiritul practicist american).
M - procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i
oameni, realiznd obiectivele prin alii (MACKENSIE).
M - studierea proceselor i relaiilor de management din firme, n vederea descoperirii
legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii
M - a furniza cunotine pentru a afla cum pot fi aplicate cele mai bune cunotine (P.F.
DRUCKER).
Managementul poate fi:
A) empiric:
bunul sim ;
experien, neverificat critic, fr a o mbogi cu cunotine dobndite prin studiu;
intuiie.
(aveau rol decisiv n procesul decizional, n organizare, n coordonarea i controlul
rezultatelor activitilor desfurate n ntreprinderi).
(ntreprinderile erau mici, activitatea de management nu se desprinsese de celelalte; funciile
managementului erau exercitate de ctre proprietari care apreau ca persoane polivalente).
- succesul sau insuccesul - funcie de :
intuiie; experien; caliti native.
nceputurile managementului tiinific perioada n care apar i se consolideaz
conceptele generale ale managementului, marcate de publicarea lucrrilor lui F.W.Taylor i H.
Fayol;
B)tiinific:
dezvoltarea diferitelor domenii de tiin (cercetarea operaional, teoria sistemelor,
informatic, psihologie, sociologie).
managementul ntre tiin i art:

Dezbateri privind acest raport. Arta precede tiina. Si alte domenii, cum ar fi medicina, s-au
manifestat ca arte. Treptat, ele au devenit domenii de tiin, formulndu-se: metode, principii,
proceduri, reguli de desfurare.
Referitor la raportul amintit n cazul managementului, au fost sintetizate\urmtoarele puncte
de vedere:
a) specialiti care neag caracterul de art al managementului, argumentnd c s-ar face
concesii empirismului n activitatea managerial;
b) specialiti care susin s managementul are :
- caracter de tiin, elabornd principii , metode, procedee etc.;
-ct i caracter de art, intervenind individualitatea i talentul managerului , intuiia,
experiena, priceperea, curajul i modul de desfurare a activitii
c) specialiti care afirm c managementul este i tiin i art, dar c, treptat , tiina va
lua locul artei.
tiina economic de sintez;
caracter multidisciplinar ;
managementul firmei - cea mai dezvoltat component a tiinei managementului:
firma este agentul economic de baz;
primele cercetri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma.
economia de pia:
este necesar un proces de acumulare de cunotine care s permit abordri i soluionri
pentru problemele ivite n firm;
economia bazat pe cunotine.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI (particularitile lor n IMM-uri)


Cunoaterea funciilor managementului reprezint o premis pentru nelegerea acestuia ca
tiin, i pentru a-l exercita, n ansamblul componentelor sale, n mod riguros i benefic
pentru ntreprindere. La rndul ei, exercitarea funciilor managementului ine de esena
acestuia.
I.

PREVIZIUNEA

a ntrezri i, eventual, a cuantifica trendul unor fenomene de natur economico-social


prezint o relevan deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi;
previziunea nseamn a scruta viitorul i a ntocmi programul de aciune considernd
prevederea cel puin ca o parte principal a managementului; a pregti viitorul, a aciona
apreciind c instrumentul cel mai eficace al prevederii este PROGRAMUL DE ACIUNE
(HENRY FAYOL).
previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, fiind necesar o
anticipare a modului de desfurare a activitilor.
fixarea obiectivelor eseniale ale ntreprinderii i ale componentelor sale, precum i a
resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor.
. etape:
stabilirea perspectivei;
definirea obiectivelor;
elaborarea programelor pentru fiecare sector de activitate;
determinarea cantitilor de resurse necesare realizrii obiectivelor ;
evaluarea consecinelor deciziilor adoptate.
Previziunea se concretizeaz n:
prognoze, tehnice intrri i economice ieiri;
planuri;
programe;

fundamentarea previziunii pe cercetri de pia, apelnd la marketing.


IMM-uri:
1. creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor; se apreciaz c se opereaz,
de regul, cu orizonturi de timp scurte sau medii (maximum doi ani); se urmresc:
adaptarea la mediu de natur economic, legislativ, financiar etc. i punerea n
valoare a\ oportunitilor care apar pe orizonturile de timp menionate.
2. apelarea, pe scar mai larg, la asistena firmelor de consultan n realizarea
previziunilor, mai cu seam n cazul unor decizii foarte importante: obinerea de
credite, realizarea unor aliane strategice, extinderea pe o pia nou, asimilarea unui
nou produs n fabricaie; motivele pentru care se apeleaz la consultan sunt diverse,
cum ar fi: insuficiena cunotinelor n ceea ce nseamn activitile previzionale, lipsa
unei gndiri proactive
3. utilizarea n tot mai mare msur a informaiei n fundamentarea deciziilor, fiind
cunoscut rolul acestora n exercitarea managementului unor ntreprinderi; utilizeaz
bogia de informaii oferite de tehnologiile n domeniu, apeleaz la diferite mijloace
de comunicare, sunt ancorate n prezent i au o viziune concret asupra problemelor de
perspectiv;
4. extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor i a pieei
internaionale.
5. contribuia acestei funcii la identificarea oportunitilor de afaceri ce apar ntr-o
economie aflat n schimbare, venind n ntmpinarea trsturii ntreprinztorilor de a
sesiza posibile nie de afaceri;
6. existena de elemente informale n exercitarea acestei funcii, lucru ce poate fi
explicabil prin lipsa sau insuficiena pregtirii manageriale a celor care exercit
managementul unor IMMuri;
7. previziunea mai puin intens comparativ cu ntreprinderile mari n special n ceea
ce privete deciziile pe termen lung;

II.

ORGANIZAREA

este partea cea mai vizibil a managementului;


reprezentat printr-un sistem deschis, n interaciune cu mediul su;
Deosebim ( n cazul unei ntreprinderi):
organizarea de ansamblu a ntreprinderii (stabilirea structurii organizatorice);
delimitarea compartimentelor (departamentelor);
organizarea principalelor componente - producie, personal etc.;
stabilirea posturilor, pornind de la volumul de munc fizic i intelectual;
precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea s asigure unitatea de
conducere i cooperare.
Cerine: flexibilitate, adaptabilitate, daca avem n vedere c organizarea este n relaie
deschis cu mediul su ambiant, componentele acestuia, prin modificrile pe care le cunosc,
solicit reconsiderarea ei pentru a se adapta la noi cerine (crearea unor compartimente,
lrgirea activitii altora dintre ele, alte modaliti de realizare a acestora etc.);
- trecerea la economia de pia i funcionarea ntreprinderilor n noul context au fost nsoite
de schimbri importante n structura lor organizatoric, perfecionarea ei constituind o
preocupare relevant pentru domeniul managementului;
- organizarea cunoate, ca urmare, un anumit dinamism, fiind supus rennoirilor periodice,
ea asigurnd, alturi de strategie i de cultura organizaional, adaptarea ntreprinderii la
mediul ambiant;
- structura este n acelai timp i rodul opiunilor strategice ale managerilor, al concepiilor
acestora cu privire la organizarea unei ntreprinderi, care s favorizeze atingerea unor
obiective de producie i economice.

IMM-uri:
1. simplitate organizatoric, determinat i de mrimea lor redus; faciliteaz procesele
manageriale, ntreprinderile se adapteaz uor la schimbri iar comunicarea este
rapid, ca urmare a existenei unui numr redus de niveluri ierarhice;
2. flexibilitate organizatoric ridicat; simplitatea structurii o face uor adaptabil la
diferite cerine ale mediului su extern;
3. formalizare redus a documentelor organizatorice;
4. puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor
organizrii; relaiile informale exist n orice organizaie, dar cu o manifestare mai
puternic n ntreprinderile mici, datorit poziiei ntreprinztorului i a managerului n
domeniul afacerii;
5. crearea de organisme de management participativ, foarte necesare i tot mai mult
acceptate de ntreprinztor, fie sub form consultativ, viznd pe cei care populeaz
ntreprinderea, fie deliberativ, adic atragerea membrilor acesteia la procesele
decizionale.
6. cunotinele de management deinute de manager, dar i de elemente care in de
personalitatea sa: aptitudini, caliti, spirit organizatoric etc.

III.

COORDONAREA

Coordonarea: a lega, a armoniza toate faptele, toate eforturile, toate actele unei ntreprinderi
n scopul de a uura funcionarea i succesul, a da organismului material i social al fiecrei
funciuni proporiile adecvate pentru ca s-i poat ndeplini rolul n mod eficient (H.
FAYOL).
decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n
diferite locuri i la diverse nivele ierarhice dintr-o ntreprindere s fie ndreptate spre
realizarea obiectivelor prestabilite;
manifestarea funciei de coordonare presupune existena unui sistem corespunztor de
comunicare (transmiterea de informaii i perceperea mesajului), depinde de:
a) calitatea managementului:
nivelul de pregtire al managerilor;
stilul de management .
b) executani:
nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv ;
interesul fa de soluionarea problemelor ;
receptivitatea la nou.
etape n exercitarea funciei:
1. determinarea sarcinilor i atribuiilor, a competenelor i a responsabilitilor
individuale;
2. stabilirea sistemului de comunicare;
3. determinarea standardelor de performan ale personalului;
4. proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc
5. precizarea modalitilor de motivare a personalului.
forme ale coordonrii
bilateral (evit filtrajul i distorsiunea, se obine feedback-ul); genereaz un consum mare
de timp;
multilateral (prin intermediul unor reuniuni);
este o funcie mai puin formalizat;
depinde mult de latura uman a managerilor; de stilul de management:
- managerul s fie un bun comunicator, s transmit mesaje clare pentru a fi nelese, dar i s
neleag mesajele recepionate;

- s fie interesat de apariia feed-back- ului la comunicarea de sus n jos, putnd s


constate dac mesajele au fost recepionate potrivit inteniei sale;
- s stimuleze comunicarea de jos n sus pentru a cunoate starea de spirit care domnete la
nivelul de execuie, astfel nct s iniieze cele mai potrivite msuri organizatorice,
motivaionale, de creare a climatului favorabil desfurrii activitilor.
semnificaia coordonrii se amplific - dependen a managementului de resursele umane.
IMM-uri:
1. manifestare aproape permanent i intens, prin comunicare; realizarea obiectivelor
comune este mai important sau se promoveaz individualismul, promovarea
managementului cultural i n aceast categorie;
2. utilizare redus a instrumentelor manageriale, cum ar fi: edina , tabloul de bord,
diagnosticarea, delegarea;
3. realizare predominant sub form de discuii bilaterale;
4. preponderen acional (i nu decizional);
5. prezint o puternic tent informal, nu rareori cu un coninut afectiv substanial;
6. marcat, n mare msur, de viziunea i caracteristicile ntreprinztorului manager.

IV.

ANTRENAREA

Antrenarea: atragerea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor unei organizaii,


dar i la organizare i la exercitarea controlului.
suportul antrenrii - MOTIVAIA
motivaia pozitiv
motivaia negativ
proces motivaional: complex, difereniat, gradual.
ierarhizarea nevoilor: fiziologice; de securitate; legate de apartenen; de apreciere i stim;
de cunoatere; estetice; de autorealizare i de valorificare a propriului potenial.
perfecionarea motivrii.
- motivaia material (salarii, sporuri, diverse avantaje, condiii de munc) form tradiional
sub care se regsete procesul motivaional;
- atingerea unui anumit nivel al veniturilor, generator de bunstare, ar putea fi sursa
fenomenului de automulumire care apare n comportamentul unor componeni ai
ntreprinderii, neinteresai, deci, de mbuntirea performanelor;
- este nevoie s se recurg la alte modaliti de motivaie, considerate ca fiind moderne:
- asigurarea condiiilor pentru dezvoltare profesional, carier;
- crearea unui climat propice comunicrii,
- colaborarea ntre componenii ntreprinderii,
- respectarea demnitii individului;
- crearea sentimentului de utilitate
- nelegerea comportamentului complex al omului,
- satisfacerea nevoii de realizare de sine cu folosirea ntregului potenial al individului.
IMM-uri:
1. realizarea unei intense motivri a personalului ntreprinderii, n general a tuturor
deintorilor de interese;
2. gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului;
3. mijloace motivaionale formale: salariu, sporuri acordate pentru condiii speciale,
prime etc.; mijloace informale: alocaii speciale ,mas gratuit n organizaie,
controale medicale etc.; exist i mijloace mixte (telefon celular, autoturism de
serviciu etc.),
4. recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale i
economice speciale;
5. rolul deosebit al ntreprinztorului - manager n operaionalizarea antrenrii;

6. elementele de management tiinific fiind adesea puin prezente,


7. multe elemente care in de ntreprinztori (propriile idei, lipsa de viziune, etc.);
8. utilizarea unei sfere relativ restrnse de modaliti, de motivare a personalului
ntreprinderii.
V.
EVALUARE-CONTROL
Control - a controla, a verifica, a ghida - urmrete s asigure ca rezultatele s fie conforme
cu obiectivele; performanele obinute sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele - msuri de reglare( decizii de corecie).
Obiectivele controlului:
cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate;
asigurarea ordinii, a disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor,
aprecierea aportului componenilor ntreprinderii la realizarea obiectivelor,
informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.
Control activ - msurile sunt luate nainte ca urmrile anumitor decizii s se fi putut face
sesizate (control anticipativ).
Control reactiv - cnd rezultatele sunt cunoscute i cnd condiiile nu pot avea efect dect
asupra noilor operaiuni.
Evaluarea ncheie ciclul managerial.
Faze:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial - abateri;
determinarea cauzelor care au generat abaterile corectate;
efectuarea corecturilor - aciuni asupra cauzelor;
Perfecionare: control activ, evaluare orientat pe analiza relaiilor cauz efect, analiza
urmnd s fie de profunzime, astfel nct s se ajung la esena fenomenelor i s se identifice
determinanii lor.
IMM-uri:
1. realizarea controlului prin participarea direct a ntreprinztorului, recurgndu-se la
experien i mai puin la criterii, norme, standarde etc. fiind mai rar ncredinat
managerilor, spre deosebire de ntreprinderile mari, unde managerii au
responsabilitatea exercitrii controlului, pornindu-se de la rolul acesteia n sesizarea,
ntre altele, a unor neconcordane ntre ceea ce s-a fixat prin funcia de previziune i
ceea ce s-a realizat, lundu-se msurile necesare redresrii situaiei;
2. concentrarea controlului asupra activitilor operaionale care dau profilul
ntreprinderii, apreciate ca fiind cele mai importante, urmrinduse fructificarea unor
oportuniti aprate n mediul ambiant prin adaptarea produciei la noi cerine, a
formelor de comercializare etc. ;
3. axarea coninutului controlului pe aspecte curente, care condiioneaz supravieuirea
ntreprinderii n diferite forme de manifestare a le mediului ambiant;
4. absena aproape total a controlului de tip anticipativ, ceea ce nseamn c
predomin controlul reactiv,
5. implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membri ai familiei
ntreprinztorului, influena lor asupra acestuia nefiind, n toate cazurile, cea mai
potrivit, putnd s genereze insatisfacie n rndul unor componeni ai ntreprinderii;
6. inexistena n microntreprinderi a persoanelor i a compartimentelor specializate n
control;
7. utilizarea relativ frecvent, mai ales, n microntreprinderi a autocontrolului.
8. exercitarea controlului este marcat de personalitatea ntreprinztorului, lucru
regsit i n alte aspecte ale managementului exercitat, cum ar fi stilul de management
la care se recurge asupra cruia i pune amprenta caracterul su;

CAP. II NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCI


2.1. Definirea conceptului de ntreprindere mic i mijlocie
IMM-urile se creeaz prin manifestarea spiritului ntreprinztor, al crui rol este deosebit
pentru creterea economic.
Pn n 1996 singurul criteriu dup care ntreprinderile erau ncadrate n aceast categorie l
reprezenta numrul de salariai:
erau considerate mici i mijloci acele ntreprinderi al cror numr al angajailor era sub
500 de persoane;
dup criteriul numrul de angajai ntreprinderile mici i mijlocii se clasificau n:
Tipuri de ntreprindere Numr de angajai
- microntreprinderi
< 10
- ntreprinderi mici
10 - 99
- ntreprinderi mijloci 100 - 499.
Comisia European (1996) d o nou definire a ntreprinderilor mici u mijlocii, lund n
considerare 4 criterii cantitative:
numrul total al angajailor ntreprinderilor;
volumul anual al cifrei de afaceri;
totalul activului bilanier al ntreprinderii;
gradul de independen al ntreprinderi sau dreptul de proprietate asupra acesteia.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc
cumulativ urmtoarele condiii:
- au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250;
- realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pana la 8 milioane de Euro sau au un
rezultat anual al bilanului contabil care nu depete echivalentul n lei a 5 milioane Euro;
- respect criteriul de independen (sunt considerate independente ntreprinderile mici i
mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile
de vot de ctre o alt ntreprindere ori de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte
din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii)
n funcie de mediul anual de salariai IMM-urile se clasific astfel:
-pn la 9 salariai microntreprinderi;
- ntre 10 i 49 de salariai ntreprinderi mici;
- ntre 50 i 249 de salariai ntreprinderi mijlocii.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc
urmtoarele caracteristici:
numr mediu anual de salariai mai mic de 250;
realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 mil. euro, echivalent n lei, s a u
dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 mil. euro, conform ultimei situaii
financiare aprobate.
ntreprinderile mici i mijloci se clasific n funcie de criteriile de mai sus, n:
Microntreprinderi
NS 9
CAAN sau AT 2 mil. euro, echivalent n lei.
ntreprinderi mici
NS -> 10 49
CAAN sau AT 10 mil. euro, echivalent n lei.
ntreprinderi mijlocii
NS - 50 249
CAAN 50mil euro s a u AT 43 mil. euro, echivalent n lei.

2.2. ncadrarea ntreprinderilor pe categorii determinarea nivelurilor criteriilor


Numrul mediu de salariai corespunde numrului mediu de persoane
angajate n ntreprindere n cursul anului, determinat pe baz lunar:

Nota 1: pentru fiecare zi de repaus sptmnal sau srbtoare legal se vor lua n
calcul efectivele de salariai din ziua lucrtoare precedent
Nota 2: efectivele zilnice de salariai cuprind:
- salariaii angajai pe durat nedeterminat;
- persoane, care lucreaz pentru ntreprindere, avnd cu aceasta legturi de subordonare i
sunt asimilai cu salariaii conform legislaiei n vigoare n domeniu;
Nota 3: salariaii care lucreaz cu fraciuni de norm vor fi inclui n numrul mediu,
proporional cu timpul de lucru prevzut n contractul individual de munc cu timp parial.
Nota 4: la calcularea Ns nu se au n vedere:
- salariaii al cror contract individual de munc este suspendat pentru perioada luat n
calcul;
- ucenicii, elevi sau studenii care urmeaz o form de pregtire profesional pe baz de
contract de ucenicie sau de formare profesional;
- salariate aflate n concediu de maternitate.
Cifra de afaceri anual net (CAAN)
datele de calcul a CAAN sunt cele raportate n situaiile financiare aferente exerciiului
financiar anterior;
n calculul CAAN sumele selectate nu includ taxa pe valoare adugat i alte taxe
indirecte.
Activele totale (AT) = Ai + AC + ChA, n care:
Ai active imobilizate; AC active circulante; ChA cheltuieli n avans.
2.3. Gruparea IMM-urilor n funcie de relaiile cu alte ntreprinderi
Criteriul: relaia lor cu alte ntreprinderi raportat la capitalul sau la dreptul de vot deinute i
la dreptul de a exercita o influen dominant - trei tipuri de ntreprinderi:
ntreprinderi autonome;
ntreprinderi partenere;
ntreprinderi legate.
ntreprindere autonom:
dac deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre
acestea este mai mare) n una sau mai multe ntreprinderi;
sau
dac una ori mai multe ntreprinderi nu dein mai mult de 25% din capitalul social sau
din drepturile de vot ale ntreprinderii n cauz
ntreprinderi partenere:
sunt toate ntreprinderile care nu sunt clasificate ca ntreprinderi legate i ntre care exist
urmtoarea relaie: ntreprinderea (din amonte) deine, individual sau n comun cu una ori
mai multe din ntreprinderile legate, 25% sau mai mult din capitalul social, ori drepturile de
vot al unei ntreprinderi (din aval)

ntreprinderile legate:
Sunt ntreprinderile n care exist oricare dintre urmtoarele raporturi:
a) o ntreprindere deine majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau ale asociailor
celeilalte ntreprinderi;
b) o ntreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea membrilor consiliului de
administraie, de conducere ori de supraveghere a celeilalte ntreprinderi;
c) o ntreprindere are dreptul de a exercita o influen dominant asupra celeilalte
ntreprinderi;
d) o ntreprindere este acionar sau asociata celeilalte ntreprinderi i deine singur, n
baza unui contract cu ali acionari ori asociai ai acelei ntreprinderi, majoritatea
drepturilor de vot ale acionarilor sau asociailor ntreprinderii respective.
2.4. IMM-urile n U.E
nc de la nfiinarea sa, UE i-a orientat atenia n mod deosebit spre ntreprindere,
considerat ca fora motrice a economiei strategiile i politicile elaborate n decursul
timpului au fost centrate pe ntreprindere, ntr-o viziune european;
Aportul lor la creterea economic este substanial (cea mai mare parte a PIB-ului
diverselor ri este realizat n IMM-uri);
n U.E (25 de ri) exist circa 23 mil. IMM-uri (99% din numrul total ale
ntreprinderilor), oferind 73 mil. de locuri;
n U.E, la 1000 locuitori revin 52 de IMM-uri
IMM-urile joac un rol esenial n economia european, reprezentnd surse de:
abiliti antreprenoriale;
inovare;
creare de locuri de munc;
coeziune social i economic.
Politic promovat n U.E are n vedere:
ncurajarea i facilitarea nfiinri de noi ntreprinderi;
crearea unui mediu de afaceri favorabil, ntreprinderile urmnd s aib acces la
pieele de produse i servicii din Europa i din afara ei;
creterea performanelor lor economice.
Aceast politic a fost generat i de faptul c s-au observat, ntre altele:
IMM-urile se confrunt adesea cu imperfeciuni ale pieei;
IMM-urile au dificulti n obinerea de capital sau credite, mai ales, n faza de
start;
resursele limitate pot, s reduc accesul la noi tehnologii sau la inovare
n decursul timpului, ncepnd de la crearea IMM-urilor, preocuprile din U.E privind
dezvoltarea i funcionarea acestora sau concretizat n elaborarea a numeroase programe
speciale:
Programul de nfiinare de centre economice i de inovare (1984), care avea n vedere:
- selecia, evaluarea i promovarea de ntreprinztori i proiecte antreprenoriale;
- dezvoltarea abilitilor manageriale ale ntreprinztorilor;
- asistarea ntreprinztorilor n procesul de elaborare a planurilor de afaceri i a studiilor de
marketing;
- facilitarea accesului la surse de finanare;
Programul privind furnizarea de capital pentru nfiinarea de noi firme (1988):
- nfiinarea a 24 de fonduri n toate rile U.E pentru a finana IMM-urile;
- se finanau IMM-urile nou nfiinate, care i propuneau s realizeze inovri i dezvoltri
tehnologice.

Programul de Europarteneriat (1988):


- promovarea dezvoltrii regiunilor cu cel mai redus nivel economic, prin ncurajarea
contractelor i nelegerilor dintre IMM-uri din aceste zone i IMM-urile din celelalte regiuni
ale U.E.
- organizarea de ntlniri, iniial, anuale, apoi trianuale, n final, plurianuale.
Programul de realizare a unui sistem de cooperare economic computerizat (1988):
- programul se bazeaz pe o reea de consultai economici care ajut IMM-urile s-i gseasc
parteneri n alte ri ale U.E;
- a fost conceput pentru a ajuta IMM-urile s valorifice ansele oferite de nfiinarea Pieei
Europene Unice.
Programul de nfiinare a centrelor de informare economic (1987):
- centrele furnizeaz IMM-urilor informaii privind politicile U.E, nfiinarea i funcionarea
Pieei Unice;
- informaiile se refer, n special, la cooperarea i parteneriatul industrial, investiiile cu
capital de risc, reglementrile i celelalte decizii adoptate de instituiile U.E;
- prin centrele de informare, IMM-urile pot contacta autoritile U.E.
Programul Integrat al IMM-urilor (1994), avnd ca obiective:
- dezvoltarea de servicii locale;
- mbuntirea tehnicilor manageriale;
- asigurarea de suport financiar pentru cooperarea ntre IMMuri;
- diminuarea ntrzierii efecturii plailor ntre ageni economici;
- mbuntirea procedurilor de transfer de Knowhow
economic i a fiscalitii pentru IMM-uri;
- amplificarea transparenei i consistenei activitilor la nivelul U.E, n acest domeniu.
Program multianual asupra ntreprinderilor i spiritului antreprenorial
i n particular asupra ntreprinderilor mici i mijloci (2000):
- mbuntirea ritmului de cretere economic i a competitivitii ntreprinderilor ntr-o
economie bazat pe cunoatere, cu un puternic
accent pe globalizare;
- promovarea spiritului antreprenorial;
- simplificarea i mbuntirea cadrului administrativ i reglementar pentru ntreprinderi,
astfel nct s se dezvolte cercetarea, inovarea i crearea de noi ntreprinderi;
- mbuntirea cadrului financiar pentru ntreprinderi, n special pentru IMM-uri;
- facilitarea accesului la serviciile de asisten, programele i reelele comunitare i
mbuntirea coordonrii acestor faciliti.
n baza acestor msuri specifice IMM-urilor s-a iniiat un sistem de finanri
nerambursabile i credite subvenionate pentru aceste uniti , astfel:
- contribuii financiare pentru stimularea dezvoltrii economice;
- contribuii financiare pentru stimularea cercetrii-dezvoltrii;
- contribuii financiare pentru educaie i training;
- investiii n alte ri.
Carta European a ntreprinderilor Mici are menirea, prin prevederile sale, s contribuie
la dezvoltarea acestor ntreprinderi i, n general, s creeze cel mai bun mediu de afaceri
pentru ele i pentru antreprenoriat. Numeroasele aciuni pe care le conine sunt grupate pe
zece domenii :
Educaia i instruirea antreprenorial:
- msuri de ncurajare a iniiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai cu seam la nivelul
educaiei secundare i universitare;
- dezvoltarea unor programe de instruire pentru ntreprinderile mici;

nfiinarea mai rapid i mai ieftin de noi ntreprinderi:


- se identific msuri pentru ca nfiinarea de ntreprinderi s se realizeze mai rapid i cu
costuri mai reduse, mai ales prin intermediul nregistrrii on line;
- de dat recent, se prevede i s scurteze durata nfiinrii unei ntreprinderi de la 37 de zile
la 7 zile, reducndu-se birocraia.
Adoptarea de reglementri mai bune:
- se propune reducerea impactului negativ pe care l pot avea asupra ntreprinderile mici
reglementrile privind falimentul, precum i orice nou reglementare a domeniului;
- ntreprinderile mici vor fi exceptate de la anumite cerine administrative, mai ales n ceea ce
privete avizele i alte tipuri de documentaii;
Asigurarea calificrilor necesare:
- instituiile de formare profesional vor furniza calificri cerute de nevoile ntreprinderilor
mici i adoptate la acestea;
Extinderea accesului on line la servicii:
- administraia public va dezvolta servicii on line n relaia cu ntreprinderile;
Accesul efectiv la piaa intern unic:
- statele vor facilita accesul la piaa unic, astfel nct ntreprinderile mici s beneficieze ct
mai mult de oportunitile pe care acestea le furnizeaz;
- se va urmri aplicarea tuturor reglementrilor privind concurena, urmrindu-se asigurarea
egalitii de anse a ntreprinderilor mici n ceea ce privete accesul pe pia i posibilitatea de
a concura cu celelalte ntreprinderi;
Caracterul stimulativ al fiscalitii i al regulamentelor financiare:
- sistemele naionale de taxe trebuie s conduc la recompensarea succesului economic al
ntreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor i la crearea locurilor de munca;
- mbuntirea accesului ntreprinderilor mici la finanare; (recent: sprijin financiar, mai cu
seam, cnd ntreprinderile sunt create de tineri).
Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici:
- promovarea noilor tehnologii n rndul ntreprinderilor mici;
- ncurajarea cooperrii ntre ntreprinderi, precum i cea ntre acestea i instituiile de
nvmnt i de cercetare.
Susinerea modelelor de succes de e-business i a micilor companii de nalt
performan;
- se vor ncuraja ntreprinderile s adopte bune practici i modele de afaceri de succes, care s
le permit s se dezvolte;
- vor fi create servicii de asisten pentru ntreprinderile mici.
Dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor
ntreprinderilor mici la nivel naional i la nivelul Uniunii Europene:
- formularea de soluii, inclusiv referitoare la o mai eficient coordonare a politicilor naionale
i comunitare, n scopul realizrii unei mai bune reprezentri a ntreprinderilor mici la nivel
naional i la cel al Uniunii Europene;
- elaborarea unui raport anual asupra stadiului implementrii cartei;
Aceste programe asigur, ntre altele:
accesul la capital, la informaii economice, la cooperare;
realizarea parteneriatelor;
finanarea nerambursabil;
accesul la credite nesubvenionate .
Atenia se acord i n continuare IMM-urilor:
ncurajarea dezvoltrii;
formarea unei culturi axate pe IMM-uri;
extinderea inovrii;

creterea competitivitii.
x
x
IMM-urile prezint un anumit specific pe diferite ri: dezvoltate economic, din Europa
Central i de Est.
Ele au fost create, exist i funcioneaz i au o anumit dinamic n funcie de condiiile
specifice ale diferitelor ri, determinate de:
nivelul de dezvoltare economic;
concepiile economice;
politicile promovate fa de IMM-uri.
n Europa Central i de Est, trecerea de la un nou tip de economie a generat o reconsiderare
a acestor ntreprinderi:
se constat o dinamic accentuat n acele ri n care elemente de liberalizare s-au fcut
resimite nainte de anul 1989
IMM-urile sunt abordate lund n considerare specificul trecerii la economia de pia
apariia IMM-urilor n aceste ri:
- privatizarea ntreprinderilor de stat;
- nfiinarea de noi firme de ctre ntreprinztori.
pentru a permite i favoriza dezvoltarea IMM-urilor, n aproape toate rile din zona
amintit s-au luat numeroase msuri , cum ar fi:
- eliminarea barierelor administrative din calea nfiinrii i funcionrii IMM
privatizarea rapid a IMM-urilor din sectorul de stat;
- reformarea sistemului bancar;
- asisten din partea rilor vestice acordat IMMurilor;
- msuri pentru stimularea IMM-urilor n absorbirea forei de munc disponibilizate
din sectorul de stat;
- suport financiar de la buget pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor.
rezultatul unor asemenea msuri dezvoltarea rapid a unui puternic sector de IMM-uri.
trsturi ale IMM-urilor i motivaia lor (studii):
- vrsta medie 41 ani;
- predomin persoanele de sex masculin;
- nivelul de pregtire al ntreprinztorilor i administratorilor este ridicat, dar variaz
ntre limite destul de mari de la o ar la alta;
motivaia conine aspecte foarte variate, pe primele trei locuri se situeaz, ns, n ordine:
- satisfacii superioare n munc;
- libertatea utilizrii timpului;
- frustraia n munca precedent;
2.5 IMM urile n Romnia
n Romnia sectorul IMM-urilor nu este la fel de dezvoltat ca n alte ri, chiar central i
est europene: n ara noastr existau, n anul 2008, cca. 30 IMM-uri active, la 1000 locuitori
(n UE, peste 50 IMM-uri). Aceast situaie poate fi legat i de un spirit antreprenorial
regsit n mai mic msur n condiiile noastre, de insuficiena capitalului sau de
dificultile de asigurare a acestuia.
n ceea ce privete primul aspect, el este firesc, dac avem n vedere c timp de peste 40
de ani libera iniiativ a indivizilor a fost aproape inexistent.
n aceste condiii, Romnia nu a cunoscut valul de mici ntreprinztori ntlnit, dup
anul 1990, n ri precum Cehia, Ungaria etc.
Nu numai c nu s-au nfiinat multe IMM-uri precum n alte ri, dar i ritmul de constituire
a acestora a variat n timp, fiind mai mare n perioada 1991 1999, ca urmare a
acordrii dreptului de a le nfiina;
existenei unor domenii n care nu acionau ali ageni economici;

acordarea de faciliti fiscale.


Exist un cadru instituional asigurat de administraia public - Guvernul, Ministerul
Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri, Administraia local, Agenii de Dezvoltare
Regional etc. i instituii neguvernamentale; n acelai sens acioneaz i cadrul legislativ
Situaia IMM-urilor are o anumit relevan i prin prisma domeniilor de activitate n
care au fost nfiinate (actualmente, potrivit CAEN Rev.2 exist 82 de activiti n care sunt
nregistrate IMM-uri active):
Analizele efectuate au condus la formularea concluziei c, n momentul n care s-au
hotrt s nregistreze ntreprinderile, antreprenorii au declarat c vor aciona n mai multe
domenii, fr a avea o orientare concret spre care s-i ndrepte eforturile materiale, de
creativitate, de gndire sau manageriale.
Erau necesare o evaluare a propriilor posibiliti ale fiecrui antreprenor, dar i o bun
cunoatere a mediului de afaceri i un program bine fundamentat, alegndu-se un
domeniu sigur, menit s faciliteze o funcionare corespunztoare a ntreprinderii.
Dincolo de nehotrrea antreprenorilor fa de alegerea profilului ntreprinderii, exist,
fr ndoial, i elemente generate de instabilitatea mediului ambiant, privit n sensul larg,
managerial, n care au fost nevoii s acioneze cei care au manifestat spirit ntreprinztor, la
care se pot aduga i insuficienta cunoatere a cererii i a oportunitilor de afaceri, experiena
n domeniu regsinduse n mai mic msur.
Este evident ponderea ridicat a IMM-urilor care desfoar activiti comerciale. O
asemenea atitudine din partea ntreprinztorilor poate fi explicat, printre altele, prin:
un necesar de capital mai redus pentru nfiinarea ntreprinderii, comparativ cu cel solicitat
de constituirea IMM-urilor n alte domenii (industrie, construcii, agricultur etc.);
cunotine mai accesibile n raport cu cele solicitate de asigurarea funcionrii unei
ntreprinderi din alte domenii (industrie, construcii etc.);
viteza de rotaie a capitalului este mai mare n cazul IMM-urilor comerciale.
Dup comer, o pondere semnificativ dein IMM-urile al cror domeniu de activitate
l reprezint construcii de cldiri(5,58%) i transporturi terestre i transporturi pe
conducte (5,54%).
Structura pe clase de mrime reliefeaz faptul c predomin microntreprinderile (cifra de
afaceri sub 2 mil. euro), acestea reprezentnd 92,5% din numrul total al IMM-urilor care au
realizat cifra menionat. Oricum, se observ c 97,79% din IMM-uri au avut o cifr de
afaceri sub 2 mil. euro.
Agricultura, avnd n vedere starea ei actual sub mai multe aspecte (dimensiunea
redus a exploataiilor, nivelul sczut al produciilor la hectar, insuficiena cunotinelor
de specialitate, generale i manageriale n cazul celor care gestioneaz exploataii
agricole familiale etc.) resimte nevoia manifestrii mai accentuate a spiritului
ntreprinztor, dar riscurile specifice acesteia, dificultile care apar n desfurarea
activitilor i n general, condiiile din aceast ramur nu sunt favorabile unui apetit
investiional ridicat fa de domeniul agricol (IMMurile din agricultur reprezint numai
1,5% din numrul total al acestora).
Vorbind despre rolul IMM-urilor s-a amintit despre contribuia lor la asigurarea de locuri
de munc. Potrivit unor aprecieri, IMM-urile reprezint singurul sector care a creat locuri
de munc, dup 1989, n Romnia.
Aportul la utilizarea resurselor umane este relevant. Astfel, n anul 2009 ntreprinderile
active mici i mijlocii deineau 66,3% al ntreprinderilor din industrie, construcii, comer i
alte servicii.
Alturi de asigurarea de locuri de munc, este necesar s subliniem contribuia IMM-urilor la
punerea n valoare a unor resurse, n baza creia se creeaz substan economic i se
asigur contribuia la realizarea cifrei de afaceri i a valorii adugate brute

2.5.1 IMM-urile din mediul rural


Avnd n vedere excedentul de fa cu munca i faptul c economia romneasc, n special
industria, a eliberat fora de munc (o parte fiind absorbit de agricultur) nseamn c se
pune problema modului n care se asigur utilizarea resurselor umane n lumea rural. - n
acest sens, pe lng aportul avut de agricultur, care rmne coloana vertebral a economiei
rurale, este nevoie i s se dezvolte i alte activiti: de prelucrare a unor materii prime
agricole i a altor resurse, de turism, servicii, etc. Msura 3.1.1 din Programul Naional de
Dezvoltare rural 2007-2013, conine numeroase activiti pentru care se acord ajutor
financiar nerambursabil. Msura 3.1.3., din acelai program, ncurajeaz activitile turistice.
- Anumite realizri se fac simite, dar nu sunt, nici pe departe, suficiente. Este nevoie s se
intensifice ritmul de creare a IMM-urilor n mediul rural, inclusiv prin recurgerea la fondurile
structurale gestionate de APDRP (Agenia de Pli pentru Dezvoltare Rural i Pescuit ).
Msura 3.1.2. conine prevederi referitoare la sprijinul acordat (ajutor financiar
nerambursabil) pentru crearea i dezvoltarea de microntreprinderi n scopul promovrii
spiritului ntreprinztor. nfiinarea i modernizarea de microntreprinderi i achiziia de
echipament specific are n vedere obiective diverse, cum ar fi: producerea de energie
regenerabil, servicii de construcii, de transport, ntreinerea i repararea mainilor i
utilajelor etc.
Pe baza iniiativelor demarate, pn n anul 2006, n mediul rural au fost create peste 91.000
de IMM-uri.
n agricultur, n anul 2009 existau 15 112 IMM-uri, adic 1,5% din numrul
total al acestora
Concluzii :
- numr insuficient de IMM-uri, contribuie redus la asigurarea de locuri de munc;
- necesitatea nfiinrii de IMM-uri i n alte domenii care pot ajuta la dezvoltarea economiei
rurale;
- i n agricultur predomin microntreprinderile (87,6%) restul ntreprinderilor mici i
mijlocii deinnd numai 12,4%;
- avnd n vedere excedentul de for de munc din agricultur, aportul IMM-urilor la
utilizarea acestuia este redus;
- dac necesitatea creterii numrului de IMM-uri este evident, apar, totui, numeroase
probleme de rezolvat, referitoare ntre altele, la:
domeniile de activitate n care se vor constitui;
amplasarea IMM-urilor i asigurarea utilitilor necesare activitilor productive;
ansele lor de supravieuire n lupa de concuren;
msura n care membrii comunitilor rurale manifest spirit ntreprinztor;
asigurarea capitalului necesar demarrii unor afaceri , avnd n vedere lipsa banilor
n mediul rural, veniturile fiind reduse.
2.6. Probleme cu care se confrunt IMM-urile din Romnia
scderea cererii pe piaa intern (situaia economiei naionale, determinat de criza
economic; concurena produselor din import, lucru puternic observat , de exemplu, la
produsele agroalimentare, ceea ce poate ine de productivitate i de nivelul costurilor);
inflaia;
costurile mari ale creditelor, accesul la credite, reticena bncilor de a acorda credite
pentru IMM-uri; se apreciaz c bncile sunt interesate de indicatorii de performan ai
ntreprinderilor i mai puin de strategiile acestora;
asigurarea, pregtirea i stabilitatea personalului;
dezvoltarea capitalului uman, recurgndu-se la programe adecvate cerinelor IMM-urilor;
reducerea cererii pe piaa extern;
fiscalitatea

lipsa unor politici i programe coerente i consistente privind IMM-urile;


instabilitatea mediului ambiant ntr-o lume marcat de numeroase probleme economice,
politice etc.;
insuficiena msurilor pentru crearea unui climat favorabil dezvoltrii afacerilor ce pot fi
regsite i sub forma IMM-urilor.

CAP. III . NTREPRINZTORUL


n economia de pia rol important:
managerul asigur, funcionarea ntreprinderilor existente;
ntreprinztorul, prin spiritul de iniiativ care l caracterizeaz, creeaz, n planul
produciei noi ntreprinderi, contribuie la diversificarea produselor, la creterea economic
Trsturi ale economiei de pia:
crearea de noi ntreprinderi, n procesul de dezvoltare a afacerilor;
manifestarea liberei iniiative a individului favorizat de democratizarea vieii economice,
a capacitii acestuia de a demara diferite afaceri:
- afaceri sub forma unor ntreprinderi mici i mijlocii;
- dup 1989, n noile condiii politice, economice i sociale, unii membrii ai societii, din
diverse motive, au ntreprins diferite afaceri, unele materializndu-se n IMM-uri,
Consecin: mai multe anse de a accede pe drumul prosperitii .
DEFINIII:
b. ntreprinztor = persoana care ntr-un contract de antrepriz efectueaz o lucrare pentru un
client; eful unei ntreprinderi - n mod special al unei ntreprinderi specializate n construcii
sau lucrri publice
c. ntreprinztor = un individ n stare s conduc, s administreze, s organizeze i s-i asume
riscul unei afaceri sau al unei
e. ntreprinztor = o persoan care creeaz o ntreprindere
NTREPRINZTOR TRASATURI
personalitate puternic;
voin deosebit i capacitate de efort ridicat
perseveren n realizarea obiectivelor;
sesizarea oportunitilor
dedicare, cu pasiune, scopului urmrit;
dorina de a face , cel puin n anumite situaii, lucruri nencercate;
lupta pentru descoperirea noului i aplicarea lui n practic (inovator);
convingerea de necesitatea unor schimbri n desfurarea unor activiti
nelinite creatoare;
nemulumirea fa de starea de lucruri existent, fiind adeptul schimbrilor
mentalitate de ctigtor, de nvingtor;
motivaie personal puternic;
capacitate de a rezolva probleme;
cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune antreprenoriale;
polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate;
capacitate de asumare a responsabilitii n baza ncrederii n forele
provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual antreprenorial ;
asumare de riscuri bine calculate;
capacitate de adaptare la noi situaii, determinate de modul de manifestare a unor factori;
manifestarea dorinei de a fi independent.

FORMAREA (APARIIA) SPIRITULUI NTREPRINZTOR FACTORI


FAVORIZANI :
genetici (elemente native);
factori familiali,
factori educaionali, rolul nvmntului;
nevoia de realizare;
caliti manageriale;
cultur economic i general;
capacitate de comunicare;
comportamentul n afaceri;
mediul, n general, i cel economic, n special;
nclinaia spre asumarea riscului;
capacitatea de a-i procura sursele de informare i de realizare a scopurilor fixate;
NTREPRINZTOR MANAGER TRSTURI
(ntreprinztorul are i rol de manager, se utilizeaz i noiunea de patron manager;
comparaia se face cu managerul salariat):
independen decizional i acional;
resurse limitate ;
competene de control superioare;
dependen mai mare de mediul firmei;
relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii i distribuitorii firmei;
potenial mai mare de a devenii proprietar al unui sistem de activiti;
responsabiliti superioare;
sfer potenial mai cuprinztoare a activitii de realizat;
set mai larg de activiti pe care s-l domine n mod individual;
contientizare sporit a interdependenelor economico-manageriale ale firmei;
sfer mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba;
utilizarea de mai multe modaliti comunicaionale informale;
expunere individual de dimensiuni superioare;
implicare mai puternic n networking-ul social i familial.
FACTORII CARE CONDUC LA DECIZIA DE A FI NTREPRINZTOR
Exist factori de natur economic, social, psihologic etc.:
I. Individul (ntreprinztorul) nsui:
a se vedea factorii de apariie a spiritului ntreprinztor;
- dificultile de a continua la un loc de munc, ameninarea cu omajul, ndemnul din partea
unor semeni de a participa la o afacere;
- experiena i cunotinele deinute din activitatea anterioar
- insatisfaciile generate de activitatea pe care o desfoar
- factori care in de particularitile psihologice ale individului
II. Natura noii ntreprinderi
tipurile de firm pe care le poate oferi mediul antreprenorial (societi comerciale de
diferite tipuri Legea 31/1990);
legislaia economic;
criteriile de competiie i restriciile existente.
III. Mediul (factorii de mediu)
economice;
tehnice ;
sociale ;
ecologice.

Mediul ambiant intern (naional)


Mediul : stabil, instabil, turbulent; deci: mai mult sau mai puin permisiv pentru crearea unei
ntreprinderi i, n general, pentru demararea unei afaceri:
accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare (capital de risc);
aptitudinile tehnice ale forei de munc;
accesibilitatea ofertanilor ;
disponibilitatea clienilor i a pieei ;
legislaia;
reglementri financiare ;
fiscalitatea;
faciliti financiar;
politica guvernamental - poate stimula spiritul ntreprinztor, mai cu seam c:
Mediul internaional
conjunctura economiei din diferite zone i a celei mondiale
internaionalizarea activitilor i tendinele de globalizare
IV. Amplificarea volumului informaiilor
V. Ptrunderea i dezvoltarea n societate a elementelor de cultur antreprenorial,
favorizat de procesele de formare i de contactele cu culturile n domeniu, existente n alte
ri, activitile antreprenoriale, privite prin prisma individului, s-au redus la niveluri lipsite de
semnificaie.
Factori potrivnici manifestrii spiritului ntreprinztor
dorina unor oameni de a deveni ntreprinztori poate fi inhibat de inexistena capitalului i
de riscul specific al oricrei afaceri.
n plus :
s tarea economic a rii;
puterea de cumprare sczut a populaiei;
tipul de mediu;
mrimea ratei dobnzilor;
Producerea riscurilor consecine negative:
aspecte materiale, pierderea capitalurilor investite;
situaia economic a familiei;
statul social al ntreprinztorului;
reticena celorlali ntreprinztori i a lumii afacerilor, fa de cel care a euat;
VI. Procesul economic
va fixa segmentele de pia;
va rspunde exigenelor publicului care este interesat de produsele sale
nivelul de satisfacere a cererii ;
msura n care structural cererea este satisfcut;
lipsa unor produse de pe pia ;
nivelul calitativ al produselor destinate cererii ;
existena unei cereri de diversificare a produselor;
preurile produselor autohtone i ale celor importate.
MOTIVAIA NTREPRINZTORULUI
insatisfaciile sale materiale i/sau morale (motivaia negativ)
salarii mici;
concedieri;
poziia n societate (statutul social) care l nemulumete .
nfiinarea ntreprinderii ctig (profitul) eliberarea de grija banului :
insatisfacii morale: poziia sa n societate (statutul social) care nu-l mulumete.

ntreprinztorul urmrete:
autorealizarea ;
schimbarea statutului;
(chiar) notorietate (intrare n memoria colectiv).
motivaia este mult mai cuprinztoare :
dorina de prestigiu i o nou poziie social (notorietate);
dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager (independena);
libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii;
oferirea unui sentiment de independen
eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat;
dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin ;
aplicarea unor cunotine dobndite, n perioada anterioar, ca angajat, la un produs sau
serviciu la un anumit domeniu de activitate;
punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia;
existena unei conjuncturi favorabile
Remarc: o mbinare a aspectelor motivaionale de ordin bnesc cu cele care vizeaz statutul
ntreprinztorului soluie bun pentru formarea concepiei motivaionale pentru viitorii
iniiatori de afaceri .
FACTORI CARE CER I FACTORI CARE FAVORIZEAZ CREAREA DE NOI
NTREPRINDERI
Factori care cer crearea de noi ntreprinderi:
a) ntreprinderile nou create imprim vitalitate i dinamism economiei;
b) domeniul - cererea care se manifest pe pia;
Cererea - informaii: gradul de satisfacere a cererii; msura n care, structural,
cererea este satisfcut ; calitatea produselor oferite pe pia de ntreprinderile
existente; manifestarea unei cereri de diversificare a produselor; atitudinea favorabil
sau nu a consumatorilor fa de produsele romneti n raport cu cele importate;
preurile produselor;
c) punerea n valoare a unor resurse i creterea gradului de utilizare a altora,
insuficient folosite;
d) trecerea la economia de pia;
e) combaterea omajului.
Factorii care favorizeaz crearea de noi ntreprinderi
a) existena legislaiei :
b) reglementrile financiare; fiscalitatea; condiii de acordare a creditelor; rata dobnzii.
c) politica economic, promovat i crearea mediului favorabil pentru dezvoltarea
afacerilor.
d) mai pot fi avute n vedere:
o extinderea activitilor de consultan viznd:
- constituirea unei ntreprinderi;
- marketingul produselor;
- exercitarea managementului ntreprinderii.
o folosirea experienei i a tradiiei din anumite zone n ceea ce privete producerea unor
produse, cum ar fi cele agroalimentare etc.;
o intensificarea aciunilor de informare a potenialilor ntreprinztori;
o orientarea ntreprinderii n ceea ce privete produsele pe care le va obine, venind n
ntmpinarea cererii.

Fundamentarea economic a crerii unei ntreprinderi


Crearea unei ntreprinderi - elaborarea unui studiu de fezabilitate - elemente
principale:
-produsul sau produsele, calitatea lor, noutate;
- piaa de desfacere;
-obiective comerciale: publicitate, segment de pia, canale de distribuie;
-estimarea cifrei de afaceri;
-mijloacele materiale i resursele necesare (terenuri, cldiri, resurse umane
-forma juridic a ntreprinderii;
-analiza, sub raport financiar, a oportunitii crerii ntreprinderii.
Pentru a defini ct mai bine afacerea i pentru a asigura transpunerea ei
n practic se elaboreaz un plan de afaceri -coninut:
-rezumatul planului - imaginea asupra afacerii:- scop ; analiza pieelor; firm (statut,
management); activitatea de marketing; cercetarea i dezvoltarea produselor; organizarea i
personalul; informaii financiare.
-prezentarea firmei ;
-planul de marketing (produse i servicii, piaa, concurena, vnzarea produselor, accesul
la resurse);
- activitatea de producie;
- managementul ntreprinderii;
-planul financiar;
-diverse anexe (planuri, schie, organigrame etc.).
Dup punerea n funciune - s se asigure o activitate rentabil - profit care s justifice
investiiile, fiind o condiie de baz a viabilitii ntreprinderii - s se efectueze o analiz
economico-financiar - rezultatele posibile de obinut, ea urmnd s evidenieze:
-costul punerii n funciune a ntreprinderii;
-fondurile disponibile i cele ce pot fi atrase;
-nivelul profitului estimat a se obine i pragul de rentabilitate;
-fluxul de numerar pentru fiecare lun din primul an;
Constituirea efectiv a noii ntreprinderi necesit efectuarea unor formaliti de ordin
juridic, fiscal etc. potrivit reglementrilor legale n vigoare.

CAP. IV IMM-urile SI MEDIUL AMBIANT


4.1. ntreprinderea i mediul ambiant
IMM-urile se constituie i funcioneaz ntr-un mediu ambiant, privit n sens larg, care conine
numeroase componente:
politico-instituionale;
economice;
tehnice;
sociale;
ecologice;
etc.
ntreprinderea exist:
- n economia unei ri, apreciat ca fiind pentru ea, macrosistemul. Dar, ntreprinderea se afl
ntr-un context mai larg, n condiiile globalizrii, reprezentat de economia mondial, ceea ce
constituie megasistemul;
- este recunoscut presiunea pe care marile ntreprinderi i grupurile mari o exercit asupra
ntreprinderilor mici, acestea exist fie prin apartenena la o mare ntreprindere, fie prin
promovarea unor politici de ni, fcnd altceva pentru a evita concurena cu marii
productori.

nfiinarea i funcionarea ntreprinderii sunt influenate, n mod hotrtor, de mediu


ambiant, care trebuie cunoscut, venind n ntmpinarea cerinelor sale:
- pentru a funciona, asigurndu-i o existen ct mai lung, chiar peren, ntreprinderile
urmeaz s intre n relaii cu mediul ambiant, n afara crora ele nu pot sa existe;
- ntreprinderea urmeaz s se manifeste ca un sistem deschis, astfel nct s-i satisfac
anumite valene, fiind, totodat receptiv la restriciile i la cerinele mediului, regsite sub
diferite forme i cu intensiti variate;
- aceste relaii se regsesc, n principal, sub forma unor schimburi, dar ele sunt mult mai
ample;
- oricum, aceste schimburi reprezint un barometru al funcionrii i al existenei unei
ntreprinderi.
Tipul de mediu (stabil, instabil, turbulent) faciliteaz sau devine restrictiv pentru
crearea i, mai cu seam, funcionarea ntreprinderii:
- prin politicile economice promovate este necesar s se acioneze n sensul asigurrii unui
mediu favorabil afacerilor, punnd n valoare potenialul antreprenorial i inovativ existent n
cazul unor membrii ai societii.
Se poate deduce uor c ntreprinderea se afl ntr-o anumit interdependen cu
mediul. Influena cea mai mare vine din partea mediului asupra ntreprinderii, acesteia
nu-i rmne altceva de fcut dect s se adapteze la mediu:
- este vorba de un proces complex, care trebuie avut n vedere nc de la demararea
activitilor de constituire a ntreprinderii, cu accent deosebit pe alegerea domeniului de
activitate, mai ales, cnd nu produce pentru o ntreprindere mai mare care i absoarbe
produsele.
4.1.1. Influena mediului asupra ntreprinderii
Influena mediului asupra ntreprinderii se exercit prin intermediul a numeroi factori i
instrumente economice (pia, preuri, sistemul de creditare, dobnzile la credite, fiscalitate),
dar i a altora de natur juridic, tehnic, ecologic, etc
Cele de mai sus constituie etape din viaa unei ntreprinderi. Ultimul aspect este
nedorit, dar dac se produce, ar fi bine s aib loc ct mai trziu. Important rmne
perenitatea ntreprinderii, favorizat de capacitatea ei de a face fa schimbrilor i, implicit,
de a se adapta la mediu.
Influena factorilor este fireasc, deoarece ntreprinderea, intrnd n relaii cu mediul,
vine, n mod implicit, n contact cu acetia. Influena se exercit pe ntreaga palet a
activitilor, cuprinznd sistemul de relaii care se constituie att cu amontele, ct i cu
avalul ntreprinderii. n condiiile noului tip de economie, managementul nsi i, deci,
autoritatea acestuia se exercit asupra tuturor activitilor care alctuiesc funciunile
ntreprinderii.
ntreprinderea i procur din mediul ambiant resursele de care are nevoie, fie ele
materiale (materii prime, materiale, energie etc.), fie umane sau financiare:
cu acest prilej se creeaz un sistem de relaii cu diferii ageni economici, se negociaz
preuri, se stabilesc cantitile necesare, se ncheie contracte etc.;
ntreprinderea va resimi influena preurilor de pe piaa acestor resurse ceea ce i marcheaz
performana economic;
performana economic este influenat i de calitatea resurselor;
dac mediul economic naional nu ofer ceea ce i este necesar, ntreprinderea recurge la
importuri;
ntreprinderea opereaz i pe piaa forei de munc pentru a-i asigura resursele umane
necesare proceselor operaionale i funcionale pe care le presupune funcionarea sa; ea va
avea de rezolvat probleme referitoare la recrutarea i selecia personalului, la motivaia lui i,
n general, la tot ceea ce ine de managementul resurselor umane.

Influena mediului vizeaz i alte domenii ale activitii ntreprinderii:


Prin ceea ce produce, ntreprinderea satisface anumite cerine din mediul
ambiant. Ea pltete impozite, taxe, acord dividende, venituri furnizorilor etc. Ceea ce
reprezint aspecte ale legturii sale cu mediul ambiant.
4.1.2. Adaptarea ntreprinderii la mediul ambiant
- sunt utile preocupri permanente pentru studierea mediului, obinndu-se informaii
- managerii/ntreprinztorii trebuie s aib cunotine despre mediul, s-i ntrezreasc direcia
de micare, avnd n vedere faptul c modificrile sale sunt resimite ntr-un fel sau altul de
ntreprindere;
- n cazul celor dinti, deciziile au in vedere formularea de soluii de rspuns
- n privina ntreprinztorilor, decid cu privire la demararea sau nu a afacerii, la domeniul de
activitate, la tipul de societate etc.
- orice ntreprinztor/manager trebuie s dein informaii privind: piaa, preurile, cererea,
comportamentul consumatorilor, puterea de cumprare a populaiei, obiceiuri i tradiii de
consum, concurenii reali i poteniali etc.
n sensul adaptrii la mediu se pot avea n vedere modaliti, precum:
- adaptarea strict a structurii sortimentale la cerinele pieei
- recurgerea la activiti de marketing: reclam, publicitate;
- informatizarea activitilor;
- comunicare cu mediul de afaceri: pagina web, pliante, etc.;
- relaii de interfa cu beneficiarii i furnizorii;
- accentul pus pe nsuirea i aplicarea de cunotine,
4.2. Analiza mediului ambiant
Pentru demararea unei afaceri, pentru a elabora strategia unei ntreprinderi i, n
general, pentru exercitarea managementului trebuie s inem seama de influena, pe
multiple planuri, exercitat de mediul ambiant
elaborarea strategiei este subordonat unei analize prealabile a mediului ambiant, care
orienteaz, apoi, aciunile presupuse de derulare a procesului strategic:
- mediul este un dat inamovibil;
- analiza este situat naintea diagnosticului strategic,
- analiza rmne util celui care domin i i apr poziia dar i anonimului
Analiza mediului ambiant - investigarea acestor factori din afara ntreprinderii,
determinndu-se:
- condiiile externe
- tendinele mediului ambiant;
- identificarea oportunitilor i a ameninrilor (sfidrilor),
Factorii externi ntreprinderii se pot grupa n dou mari categorii:
a) factori din mediul larg (macromediul ntreprinderii), care caracterizeaz situaia n
domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zon , ar, plan
mondial, obinndu-se informaii i formulndu-se concluzii necesare demersului strategic :
b) factori din mediul concurenial (de competiie) micromediul ntreprinderii:
i. concurena provenind de la ntreprinderi de acelai fel;
ii. evoluia pieelor.
Relaiile concureniale sunt generate de :
- interesele ntreprinderilor, care pot s coincid;
- libertatea de aciune a ntreprinderilor, determinat de democratizarea vieii economice;
- interesele pieei, care se pot manifesta fa de aceleai produse;
- supravieuirea ntreprinderilor n medii economice cu trsturi diferite.
Din punctul de vedere al perspectivei ntreprinderii n sectorul din care face parte, se
menioneaz cinci factori concureniali:

- concureni poteniali;
- concureni actuali;
- puterea clienilor n negociere;
- puterea furnizorilor n negociere;
- produsele substitute.
Piaa produselor i piaa factorilor de producie - se au n vedere: clienii, reelele de
distribuie, angrositii i detailitii, furnizorii de factori de producie, situaia de pe piaa
muncii, de pe pieele financiare etc.
- cerina menionat este cu att mai necesar, cu ct n urma analizei se stabilesc
oportunitile i ameninrile din mediu, ceea ce influeneaz alegerea strategiei, pentru a
le folosi pe primele i a le contracara pe cele din urm (ameninrile).
- oportunitile sunt variate: economice, tehnologice, politice etc.; relevan specific au
oportunitile de pia, ntreprinderea putnd s acioneze pentru a-i mri segmentul de
pia sau pentru a ptrunde pe noi piee.
Aprecierea oportunitilor se face dup dou criterii:
- gradul lor de atractivitate, redat prin efectele favorabile pe care le va genera
folosirea unei oportuniti , printr-o variant strategic;
- probabilitatea de succes n cazul punerii n valoare a unei oportuniti
i. msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz
potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest
oportunitatea respectiv;
ii. raportul de superioritate /inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz
potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate.
Efecte favorabile, cnd , pentru o oportunitate, se combin un grad ridicat de atractivitate
cu o probabilitate de succes asemntoare .
Ameninarea mediului = o primejdie ce poate s apr ca urmare a unei evoluii sau
tendine nefavorabile a acestuia , care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din
partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n
deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor , scderea cotei de pia, etc.
Ameninrile mediului pot fi apreciate (evaluate) dup dou criterii:
gradul de seriozitate al acestora;
probabilitatea de apariie a lor .
gruparea ameninrilor n funcie de cele dou criterii:
- ameninri majore (seriozitate i probabilitate de apariie ridicate);
- ameninri minore (seriozitate i probabilitate de apariie sczute);
- ameninri caracterizate prin seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie
sczut, i invers).
4.3. Analiza potenialului ntreprinderii (diagnostic intern)
Se recurge la diagnoza ntreprinderii urmrindu-se determinarea capacitii acesteia n
diferite domenii ale sale: producie, comercial, financiar, managerial, resurse umane etc.
Analiza diagnostic presupune parcurgerea unor etape:
- documentarea preliminar;
- identificarea simptomelor semnificative;
- evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
- evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe;
- determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a ntreprinderii;
- formularea unor recomandri strategico-tactice

Capacitatea financiar:
- se utilizeaz informaii din bilanuri;
- se calculeaz o serie de: indicatori de profitabilitate, rate, indicatori privind
activitatea, indicatori privind imobilizrile etc.
- se obine o imagine privind capacitatea financiar : profitabilitatea, lichiditatea,
gradul de ndatorare, echilibrul financiar, utilizarea capitalului.
Capacitatea comercial :
- pentru diagnosticarea capacitii comerciale se utilizeaz o gam variat de informaii, care,
analizate, permit delimitarea unor aspecte, precum:
i. cota de pia;
i. reputaia ntreprinderii
i. calitatea produselor oferite;
i. gradul n care se recurge la marketing;
i.promovarea vnzrilor;
i. necesitatea de a-i extinde piaa;
i. satisfacerea cererii.
Capacitatea productiv a ntreprinderii:
- diagnoza urmeaz s reliefeze aspecte importante din subsistemul operaional al
ntreprinderii, din mecanismul de funcionare al acesteia:
o capacitatea de producie existent, n raport cu piaa curent i cu cea potenial;
o gradul de utilizare a capacitii de producie;
o programarea procesului de producie n relaie cu tehnologia cerut
o durata ciclului de producie i posibilitile de reducere a acestuia;
o gradul de realizare a obiectivelor n domeniul produciei;
o nivelul de nzestrare tehnic i tehnologiile utilizate;
o eficacitatea utilizrii materiilor prime i a componentelor;
o meninerea controlului de calitate n procesul de producie,
o ncadrarea n termenele de livrare a produselor.
Capacitatea managerial:
- informaii ce trebuie asigurate i analiza vor avea n vedere:
@ organizarea structural
@ sistemul decizional
@ metodele de management utilizate n ntreprindere; sistemul informaional
@ climatul responsabilitii: nclinaia managerilor de a reaciona n manier proprie la
schimbrile necesare pentru adaptarea deciziilor de management strategic
@ competena managerilor de a rspunde la schimbri;
@ capacitatea managerilor de a absorbi i de a ndeplini volumul de munc necesar
Resursele umane;
- personalul - numr i structur dup vrst i sex, formare profesional, recrutare, selecie,
formare profesional, promovare, motivaie, utilizarea resurselor umane;
- analiza categoriilor de calificare necesare n relaie cu sistemele
- abilitatea ntreprinderii n atragerea i meninerea personalului calificat.
Puncte forte;
Puncte slabe.

CAP. V ABORDRI ALE STRATEGIEI


5.1. Management strategic
modele de gndire:
- static (liniar) - soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne neschimbat;
o este un fel de repetabilitate, se face tot ceea ce sa mai fcut i n aceeai manier,
predominnd deciziile curente, ceea ce este comod
o elementele de schimbare sunt slabe sau inexistente;
o ntreprinderea urmrete s rspund, n continuare, n mod asemntor cerinelor din
mediu, deoarece ele nu nregistreaz elemente de noutate
- strategic - soluii pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar se
caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i elemente noi i imprevizibile; aria decizional
devine mai cuprinztoare, sporind numrul deciziilor strategice, managerii percepnd
relevana scrutrii viitorului i a pregtirii condiiilor pentru a veni n ntmpinarea acestuia,
mrindu-se ansele ca ntreprinderea s se adapteze la mediul ambiant n care urmeaz s
existe;
o are la baz gndirea strategic, aceasta fiind considerat cheie a managementului
strategic;
gndirii strategice i sunt asociate o serie de trsturi, fiind , ca urmare:
- inovatoare:
o se bazeaz pe analiz i experien,
o utilizeaz surse de informaie numeroase i caut relaii pn atunci neobservate
o nu accept c va mai fi ceea ce a fost i c nu poate fi ceea ce n-a fost
o ia n considerare elemente imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt
societatea (ntreprinderea) n mediul extern concurenial i genereaz soluii
inovative, cu un spectru larg de contribuii originale:
- s se ntrezreasc viitorul, gndirea strategic fiind, deci, predictiv;
- pregtirea de aciuni menite s vin n ntmpinarea unor fenomene viitoare;
- reticena fa de schimbare determinat de muli factori, s fie nlturat;
- rigiditatea n organizarea structural i n cultura promovat trebuie s fac loc flexibilitii:
- holistic, sistemic i integrat:
@ se leag de relaiile fundamentale dintre fenomene;
@ nu agreeaz explicaiile unidimensionale i schemele cauzale prea simple;
@ nelege ntreprinderea i organizaia n sens holistic;
@ favorizeaz dezvoltarea unei viziuni strategice i, desigur, a unei strategii.
- creatoare, genernd soluii noi i utile pentru o perioad viitoare;
-analitic, ceea ce nseamn c recurge la aprofundarea diferitelor procese i fenomene;
- critic, atunci cnd se recurge la investigarea unor aspecte eseniale pentru o ntreprindere,
- imaginativ, trstur apreciat ca foarte util n cazul formulrii misiunii ntreprinderii;
- etic, adic se analizeaz efectele sociale i de mediu,
- practic:
@ se ancoreaz n posibil i se verific n realitate;
@ ine seama de trecut i de ritmul de schimbare.
dimensiunea strategic a managementului este asigurat, deci, de existena unei gndiri
strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu
extern concurenial;
evoluia mediului impune efectuarea de schimbri privind: tehnologiile, metodele de
management utilizate, exercitarea funciunilor ntreprinderii, structura organizatoric,

potenialul uman, strategiile de urmat, concepia despre inovaie i creativitate, componente


ale culturii organizaionale etc.
n senul dimensiunii acioneaz i inteligena strategic (supravegherea, veghea
strategic), vzut ca procesul informaional prin care ntreprinderea sau,n general,
organizaia detecteaz i trateaz semnalele care anun evenimente susceptibile s influeneze
asupra perenitii sale:
- odat cunoscute aceste semnale, regsite, sub forma unor informaii, ele trebuie prelucrate i
analizate , deoarece sunt expresia unor stri de lucruri care se produc n mediu i care pot
influena activitatea ntreprinderii;
- se vor identifica soluii de rspuns, nct funcionarea ntreprinderii s nu resimt influene
negative din mediul ambiant;
- procednd astfel, se apreciaz c, n general, se reduce incertitudinea, mai ales prin
anticiparea discontinuitilor care se vor produce n dinamica mediului ambiant;
- influenele pot veni din multe domenii ale mediului, de aceea supravegherea se va orienta
ctre acestea, ea avnd diferite forme: tehnic, tehnologic, economic, comercial, social
- dup modul de desfurare supravegherea strategic poate fi:
o punctual,
o ocazional,
o periodic,
o permanent (pare a deveni dominant);
- procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei;
managementul strategic este generat de schimbrile din mediul ambiant al societii:
o lumea n micare perpetu i accelerat, schimbrile sunt tot mai numeroase, iar
unele sunt de mare amplitudine.
- amploarea schimbrilor doi indicatori:
@ frecvena schimbrilor crete continuu i are impact direct asupra
managementului firmelor, mrindu-se puternic numrul de produse, servicii i tehnologii noi;
@ rata difuziei schimbrilor viteza cu care noile produse/servicii i noile
tehnologii inund" pieele i se rspndesc n ntreaga activitate economic.
Importana i impactul managementului strategic asupra activitii ntreprinderii
importana:
- obinerea unor rezultate economice superioare;
- exist, ns, reineri din partea unor autori:
@ managementul strategic nu este singurul factor care determin rezultatele;
@ ct de bine sunt fundamentate planurile, programele, strategiile;
@ rigoarea cu care sunt anticipate diferitele variabile ale mediului,
@ nu se pot prevedea orice evoluii, n perspectiv, ale mediului;
Recurgerea la managementul strategic are impact asupra multor componente ale
ntreprinderii:
- activitatea economic, prin :
@ identitatea ntreprinderii;
@ rspunsuri la ntrebrile: ce vrea s fac ?ce va face?, acestea viznd, desigur,
ntreprinderea;
@ n msura n care rspunsurile sunt fundamentate sporesc ansele de succes n
activitatea ntreprinderii.

@ organizarea, procese decizionale, controlul etc. se vor bucura de un cadru de


perspectiv favorabil desfurrii lor;
avantaje:
- ofer anse de a identifica aspecte ale unei realiti viitoare, facilitnd luarea deciziilor,
inclusiv a celor cu caracter strategic;
- recurgerea la formularea strategiei, pe care se bazeaz managementul strategic, permite
stabilirea traiectoriei ntreprinderii i ofer coeren i realism obiectivelor, activitilor,
actelor i proceselor manageriale, fiind mai bine utilizat potenialul managerial din
ntreprindere;
- aport la mai buna utilizare a resurselor ntreprinderii, prin fixarea riguroas a obiectivelor,
orientarea lor fcndu-se ctre ceva bine definit i fixat;
- asigurarea corelaiilor dintre diferite categorii de obiective, ele fiind elaborate pe baza unei
gndiri de perspectiv logice;
- atragerea componenilor ntreprinderii la fixarea obiectivelor, ceea ce le face mai bine
nelese, mrindu-se disponibilitatea executanilor n procesul de transpunere a lor n practic;
5.1.1.4. Aspecte specifice ale aplicrii managementului strategic n IMM-uri
- sfera de cuprindere i de promovare a managementului strategic poate mbrca nuane
diferite, dac avem n vedere o mare companie sau o ntreprindere mic ori mijlocie;
* o mare companie are, desigur, o activitate mult mai complex i, implicit, probleme mai
numeroase de rezolvat pentru a se adapta la mediu, existnd, ca urmare, o concepie clar
despre ceea ce nseamn aplicarea de reguli bazate pe strategii;
- indiferent de diferene, a privi ctre viitor i a veni, prin ceea ce se face, n ntmpinarea lui,
trebuie s constituie preocupri pentru orice organizaie economic, indiferent de amploarea
activitii sale i de domeniul n care i desfoar activitatea, adic managementul strategic
urmeaz s fie aplicat.
nu este avantajos pentru o ntreprindere ca un manager s se cantoneze n prezent,
orict de favorabil ar fi acesta pentru ea i orict de bune ar fi rezultatele:
- gndirea la posibilele schimbri ale mediului i nevoia de a le sesiza, de a le anticipa este
necesar s constituie un domeniu de abordare cu caracter permanent pentru cei care exercit
managementul unei ntreprinderi;
- nu trebuie ateptat s apar disfuncionaliti, nrutirea rezultatelor economice etc. i
numai atunci s se acioneze;
- continuitatea preocuprilor pentru perspectiv apare ca util i datorit faptului c unele
schimbri din mediu sunt greu perceptibile, fiind insidioase.
pregtirea managerial a celor care exercit managementul i, cu att mai mult, a celor
care sunt ntreprinztori i au de gnd s-i conduc propriile afaceri (patronimanageri), formeaz i dezvolt preocuprile pentru perspectiv, amplificnd rolul
previziunilor n ceea ce privete manifestarea viabil a unei ntreprinderi;
- nsuirea de cunotine de management strategic este cerut i de faptul c muli
ntreprinztori romni au alt pregtire dect cea economic,
- formarea managerial vine i n ntmpinarea cerinelor unei economii bazate pe cunotine:
@) devine, astfel, posibil operarea cu cele mai bune cunotine n fundamentarea
proceselor decizionale, inclusiv a celor strategice, i, n general, pentru a asigura
competitivitatea ntreprinderii;
@) din pcate, numai n 43,15% din IMM-uri sunt cunoscute noiunile de economie i
firme bazate pe cunotine (Carta Alb a IMM-urilor 2010);
@ )procentul poate fi apreciat ca nesatisfctor, dac se are n vedere faptul c la
Summit-ul UE de la Lisabona s-a stabilit ca obiectiv fundamental pentru toate rile membre
construirea unei economii bazate pe cunotine pn n anul, 2010.

5.2. Strategia
ntreprinderea (afacerea) poate evolua pe traiectorii diferite. Este necesar evaluarea
acestora i, pe aceast baz, construirea de strategii i alegerea celei mai bune
Definiia 3: strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (ASE).
5.2.2. Componentele strategiei
a. Misiunea firmei:
arat: ce este firma ?
comunic: ce vrea s fac ?
arat: raiunea de a fi a firmei i a funcionrii sale;
ofer linia directoare pe care o va urma firma;
este ghidul opiunilor ce urmeaz a fi fcute.
Misiunea s fie focalizat spre clieni
Misiunea transform viziunea firmei n realitate
Fixarea misiunii influeneaz aspecte ale funcionrii acesteia
Definirea misiunii este o sarcin a managementului de vrf al firmei:
- trebuie s evite formulrile vagi, vaste dar i pe cele rigide;
- nu trebuie s fac referiri la produse, ci s pun accent pe efecte
Formulri greite
Formulri ce par potrivite
Producem hran
Asigurm protecia sntii dumneavoastr
Fabricm produse agroalimentare
va ajutm s fii sntoi
b. Obiectivele
urmeaz fixrii misiunii ;
sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate;
ce trebuie realizat ?
reprezint elemente de raportare pentru realizrile firmei;
puncte de vedere privind obiectivele:
- maximizarea profiturilor;
- maximizarea veniturilor;(creterea firmei)
- nu se maximizeaz nici o variabil, dar managerii sunt motivai de obiective
alternative
obiective :
- economice
- sociale:
* Pentru exprimarea obiectivelor se pot folosi diveri indicatori cantitativi i calitativi;
msurarea se face n uniti fizice sau valorice.
c. Opiuni strategice
specializarea informatizarea activitilor; diversificarea retehnologizarea; cooperarea
reproiectarea sistemului de management integrarea vertical ptrunderea pe noi piee
inovarea modernizarea organizrii retragerea
d. Resursele necesare aplicrii strategiei
materiale;
umane;
informaionale;
financiare.
o resurse tangibile;
o resurse intangibile

e. Termene de respectat n operaionalizarea strategiei


- se refer la debutul i finalizarea opiunilor strategice.
f. Avantajul competitiv :
asigurarea unui cost redus;
obinerea unui produs care se difereniaz, prin calitile sale de produse similare
acest avantaj trebuie s fie durabil meninut o perioad ndelungat, el condiionnd, ntre
altele, performanele i funcionalitatea IMM-urilor, poziia lor pe pia;
g. Competene distinctive:
orientarea firmei spre ceea ce tie s fac mai bine;
se opereaz cu termenul de capabilitate
capabilitatea are natur intangibil (mai greu de definit i de evaluat);
se face distincie ntre resurse i capabiliti;
capabilitile se obin prin integrarea, n timp, a:
- calitii resurselor umane;
- cunotinelor;
- structurii organizatorice;
- culturii organizaionale;
- rol important revine i nvrii, dezvoltrii cunotinelor.
h. Sinergia:
- reprezentat matematic prin relaia 2+2=5, simboliznd faptul c efectul de
complementaritate d rezultate mai mari dect suma fiecrui efect luat separat.
i. Implementarea strategiei , controlul rezultatelor (Cap. VI)

VI. ELABORAREA STRATEGIILOR


Oportunitatea strategiilor
Strategia contribuie la alegerea celei mai potrivite traiectorii pe care o parcurge
ntreprinderea ntr-un anumit interval de timp.
O strategie fundamentat prin luarea n considerare a realitilor mediului intern i a
celui extern, permite ntreprinderii s se adapteze la mediul ambiant, ca o condiie, dup
caz, a funcionrii sale pe o anumit perioad de timp sau a supravieuirii ei ntr-un mediu
instabil.
Vzute ca modaliti de detaliere a unor strategii, planurile anuale i programele
vor avea o orientare spre obiective realizabile; n multe firme, inclusiv n cele de mici
dimensiuni, strategia, mbrac forma unui plan n timp de n corporaii, strategiile au, n
general, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, prevederi i
mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate.
n urma aplicrii unei strategii riguros fundamentate, componenii ntreprinderii au
repere clare pentru activitatea pe care o desfoar, evitndu-se pierderile de energie
n domeniul funcional sau operaional al ntreprinderii.
Strategia permite reconsiderarea unor aspecte referitoare la exercitarea funciunilor
ntreprinderii i, deci, la structura organizatoric, precum i la asigurarea i pregtirea forei de
munc, fenomene specifice conceptului de schimbare organizaional, produs sub
impactul diverilor determinani din mediul ambiant.
Realizarea obiectivelor prevzute de strategie poate conduce la efecte benefice pentru
ntreprindere i pentru stakeholderi; coninutul strategiei exprim, recunoscut sau nu,
interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor.
Prin strategie se urmrete realizarea unei sinergii;
Strategia prefigureaz un comportament competitiv pentru firm, innd cont att
de mediul su intern, n special de valorile culturale promovate, ct i de mediul extern
Elaborarea strategiilor are o serie de premise:

- diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei;


- luarea n considerare a tuturor celor legai, ntr-un fel sau altul de firm i ale cror
interese sunt afectate de modul de desfurare a activitii acesteia
- asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor;
- caracterul multidimensional al strategiei globale;
- abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei;
- flexibilitatea strategiei;
- internaionalizarea activitilor economice;
- transferul internaional de know-how managerial.
Pentru fundamentarea strategiilor se pot avea n vedere:
- prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare etc.
- efectuarea de studii de diagnosticare i analiz SWOT ;
- efectuarea de studii de marketing;
- realizarea de studii ecologice.
Punctul iniial al elaborrii strategiei firmei trebuie s l reprezinte definirea ct mai
precis a misiunii acesteia, axat pe explicitare detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i context; intervin stakeholderi interni i externi
Se apreciaz c o bun formulare a misiunii urmeaz s conin trei elemente
importante:
- exprimarea general a viziunii;
- indicarea valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei;
- articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei;
Misiunea unei organizaii este stabil n timp, constituind un sistem de referin
pentru ntreaga sa activitate
- misiunea este un concept complex, transmite filosofia ntreprinderii, precizeaz
identitatea acesteia i legitimitatea ei n mediul ambiant;
Rolul formulrii misiunii firmei:
- asigurarea consensului n organizaie asupra scopurilor urmrite;
- furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii resurselor, ntr-un anumit mod;
- dezvoltarea unei concepii pentru alocarea resurselor firmei;
- stabilirea unui climat relaional favorabil,
- s serveasc ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile i direcii le de
aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;
- s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei;
- s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective
referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate.
Stabilirea misiunii firmei poate fi influenat de:
- istoria firmei;
- competenele acesteia ;
- oportunitile/ameninrile mediului;
- accesibilitatea sistemului;
- sistemul de valori al managementului.
Definirea misiuni revine managementului de vrf;
Generarea variantelor strategice posibile, bazate pe misiunea ntreprinderii i pe
obiective i alegerea (selectarea) celei mai bune variante.
n elaborarea variantelor se ine seama de concluziile analizei mediului extern i a
celui intern;
Elaborarea strategiilor aparine, exclusiv, managerilor.
Stilul de management practicat de manageri va influena elaborarea strategiilor.

Important i necesar participarea managerilor de la nivelele inferioare la


elaborarea i selectarea strategiilor
Selectarea strategiilor
@)judecile de valoare efectuate;
@)gndirea managerilor, care trebuie s fie profund;
@)delimitarea riguroas a avantajelor fiecrei variante;
@)intuiia managerilor;
@)metodele utilizate, aparinnd diferitelor domenii de tiin.
- exist factori manageriali care influeneaz procesul de alegere:
@.atitudinea fa de risc;
@.susinerea strategiei trecute;
@.puterea deinut de fiecare manager.
- strategia aleas va fi influenat i de: aspiraiile i aciunile proprietarilor, competitorilor,
clienilor, furnizorilor, ale guvernului i ale comunitii , n general.
Obiectivele fundamentale (strategice)
Obiectivele component operaional a strategiei: reprezint noi dimensiuni economice,
tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii trebuie s fie clar definite pentru c
ele reprezint, desigur, inte de atins.
Caracteristicile obiectivelor:
- s fie realiste (tangibile);
- s fie comprehensibile
- s fie mobilizatoare;
- s fie stimulatoare,
- s fie flexibile,
Stabilirea obiectivelor se afl sub influena unor factori:
- forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma
- situaia intern a firmei, resursele sale disponibile
@organizare riguroas;
@ resurse suficiente;
@ climat organizaional corespunztor;
@ preocupare din partea tuturor componenilor ntreprinderii
- concepia managementului de vrf, determinat de: formaia de baz i pregtirea
managerilor, experiena lor, mediul socio-cultural din care provin i cruia i aparin ,
convingerilor lor informaiile pe care le recepioneaz;
@ sistemul de valori promovat de top managementul firmei
Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice
Ca principale modaliti sunt subliniate
- privatizarea;
- restructurarea
- reproiectarea sistemelor de management;
- specializarea sau diversificarea produciei;
- informatizarea activitilor.
Modalitile de realizare a obiectivelor sunt formulate pornind, n principal, de la tipul de
strategie:
- o strategie inovaional poate fi nsoit de retehnologizare;
- o strategie ofensiv restructurare, ptrundere pe noi piee;
- o strategie managerial reproiectarea managementului i informatizare.
Modaliti de implementare:
- implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei utilizat mai rar, datorit
amplorii i dificultii deosebite ale elementelor de operaionalizare;

- implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde


mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman dar i
particularitilor domeniului
Dimensionarea resurselor necesare
Necesarul de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor
Sursele de finanare i furnizori de diveri factori de producie;
Resursele umane,
De avut n vedere:
- resursele sunt limitate;
- asigurarea elasticitii resurselor pe parcursul implementrii strategiei.
Deciziile referitoare la alocarea resurselor:
- criterii de alocare ce vor fi folosite;
- cile de echilibrare a resurselor necesare;
- modul de angajare, n timp, a resurselor.
Fixarea termenelor, iniiale i finale , de realizare a obiectivelor
- sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avnd o
pronunat dimensiune temporal.
- se precizeaz termene intermediare i finale
Stabilirea avantajului competitiv
Avantajul competitiv poate viza
-realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor;
- fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine,
Implementarea strategiei
- aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a managementului, a
abilitii managerilor de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit a ntregului
personal, favorabile n eforturile pe care le reclam transpunerea n oper a strategiei;
- aplicarea strategiei este mai dificil dect elaborarea acesteia
- procesul aplicrii strategiei este unic, irepetabil.
a) Pregtirea implementrii strategiei
Pregtirea climatului din firm
cultura firmei modificri pentru acceptarea i motivarea noului n domeniile : economic,
tehnic, tehnologic, managerial.
b) Operaionalizarea schimbrilor strategice:
tehnice, economice, umane, manageriale. - proces complex, intervin diverse variabile.
c) Evaluarea rezultatelor strategiei
d) Iniierea i aplicarea unor modaliti de nlturare a cauzelor care au fcut ca
rezultatele s nu fie cele ateptate

CAP. VII. INFORMAIA I DECIZIA N IMM-uri


A. INFORMAIA
orice ntreprindere are nevoie de informaii variate pentru a funciona i a supravieui ntrun anumit mediu ambiant;
n ntreprinderile mari informaia este produsul sistemului lor informaional, acesta avnd
diferite componente (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri
informaionale, mijloace de tratare i de stocare a informaiilor etc.
- sistemul informaional alimenteaz cu informaii managementul ntreprinderii, care le
utilizeaz pe multiple planuri ale activitii acesteia;
informaia servete n mod fundamental procesul de luare a deciziilor;

calitatea informaiilor (veridicitate, acuratee, oportunitate, coninut adecvat etc.) i volumul


n care acestea se asigur , determin , n mare msur, formularea unor decizii valoroase, cu
impact pozitiv n ceea ce privete corectarea manifestrii unor fenomene din ntreprindere,
acestea avnd , desigur, tendine care nu se nscriu n ceea ce s-a stabilit sau s-a prevzut prin
norme ori standarde;
semnificaia deosebit ce revine informaiilor pentru actele i procesele decizionale i, n
general, pentru existena unei ntreprinderi, solicit depunerea de eforturi , apreciate ca orict
de mari, pentru asigurarea lor;
- adesea se compar ntreprinderile cu organismele vii care, dac nu au capacitatea de a
detecta i prelucra anumite informaii, referitoare, nu pot supravieui n mediu.
informaiile urmeaz s fie detectate, culese i prelucrate pentru a fi utilizate n
procese decizionale;
aria n care pot fi detectate informaiile este foarte larg,
-detectarea are un caracter complex presupunnd, chiar, intuirea unor fenomene,
perspicacitate etc., n consultarea diferitelor surse
- caracterul complex al detectrii informaiilor este determinat, ntre altele, de: trsturile
mediului n care funcioneaz ntreprinderea, de msura n care coopereaz persoanele care
dein informaii, concurena existent ntre ntreprinderi din acelai sector al economiei etc.
culegerea de informaii este un proces dificil, pentru care , n general, nu se formuleaz
reguli; n cazul celor care se refer la consumatorul individual, cnd se urmrete cunoaterea
cererii acestuia, se poate recurge la sondaje, respectndu-se cerinele specifice;
prelucrarea solicit mijloace i metode corespunztoare trendului fenomenului la care se
refer datele i informaiile pentru ca rezultatele s poat fi utilizate.
informaiile se regsesc:
a) n mediul ambiant al ntreprinderii (surse externe);
b) n mediul su intern (surse interne).
a) pentru orice ntreprindere informaiile care circul n mediul su ambiant sunt
de mare utilitate, dac sunt cunoscute, deoarece i permit, ntre altele, s:
opteze pentru domeniul de activitate (producia: nivelul, structura, calitatea);
elaboreze, asigurndu-le o fundamentare riguroas, diverselor strategii, referitoare la una sau
la alta dintre componentele sale;
stabileasc i s perfecioneze sistemul de relaii cu furnizorii i cu beneficiarii, ceea ce
contribuie la buna funcionare a ntreprinderii, cu referire special la exercitarea funciunii de
producie i a celei comerciale;
cunoasc concurenii reali i poteniali, metodele de distribuie pe care le utilizeaz acetia,
calitatea produselor lor, preurile pe care le practic etc.
elaboreze i s aplice decizii referitoare i la alte aspecte, dect cele de mai sus, din
activitatea ntreprinderii;
b) informaiile viznd mediul intern al ntreprinderii, venind n completarea celor
din surse externe, contribuie la:
desfurarea n condiii normale a proceselor decizionale din ntreprindere;
previzionarea obiectivelor pe diferite termene;
realizarea obiectivelor;
perfecionarea structurii organizatorice, ca urmare a unor influene din mediul extern;
cunoaterea diferitelor nevoi ale componentelor ntreprinderii i perfecionarea formelor de
motivaie, ceea ce contribuie la nfptuirea funciei de antrenare a managementului,
realizndu-se aportul acestora la stabilirea i, mai cu seam, la realizarea obiectivelor
coninute de programul ntreprinderii;

evaluarea rezultatelor obinute, efectuarea de analize, depistarea unor cauze care au condus
la un nivel sau altul al performanei economice, stabilirea tendinelor unor procese i
fenomene, aspecte coninute de funcia de control evaluare a managementului;
informaiile provin i din componenta social a ntreprinderii (subsistemul sau
relaional): modul de manifestare a relaiilor dintre actori, satisfaciile i insatisfaciile lor,
disponibilitatea pe care o au n ceea ce privete realizarea obiectivelor i, n general, la
funcionarea ntreprinderii, acordurile sau dezacordurile dintre ei; asemenea informaii se
obin prin desfurarea comunicrii n ntreprindere, mai concret, a comunicrii de jos n
sus, (ascendent), care, pentru o funcionare corespunztor, trebuie stimulat, obinndu-se
feed-back-ul la comunicarea de sus n jos (de la managementul superior spre subordonai);
o ntreprindere puternic racordat la mediu, dinamic i cu un volum ridicat al
activitii este consumatoare de informaii, dar i induce n mediu informaii
(generatoare de informaii);
IMM-uri
ntr-o ntreprindere mic aspectele referitoare la informaii nu sunt nici pe
departe asemntoare cu cele dintr-o ntreprindere mare;
ntr-o ntreprindere mic nu exist un sistem informaional n adevratul neles
al cuvntului;
unele informaii sunt deinute i de ctre o ntreprindere mic, ele fiind oferite, de regul, de
sursele contabile, dar obinute i din mediul ambiant cu referire, de exemplu, la situaia IMMurilor, la pia, acestea provenind de la anumite organizaii, din diferite studii etc.;
sursele contabile asigur ntreprinztorului manager informaii referitoare, ntre altele, la:
volumul vnzrilor;
nivelul costurilor;
mrimea cifrei de afaceri i a profitului previzibil la un moment dat.
n ceea ce privete informaiile din mediul ambiant, deinute de o ntreprindere mic,
acestea sunt relativ puine, iar ntreprinztorii - manageri par a-l cunoate n mod
insuficient:
este necesar o nou atitudine fa de informaii, avnd n vedere rolul lor n
supravieuirea ntreprinderii;
indiferent de gradul de informare determinat i de clasa de mrime a ntreprinderii, avnd n
vedere c informaia sta la baza oricrei decizii (funcia decizional a informaiei) se
formuleaz o serie de cerine fa de ea, pentru a servi fundamentrii diverselor decizii; n
acest sens, acioneaz i modalitile de: detectare, culegere i prelucrare a informaiilor.
B. DECIZIA
funcionarea oricrei ntreprinderi presupune un ir nentrerupt de decizii, urmarea fiind
derularea unor procese decizionale;
n ntreprinderile mari exist un sistem decizional care cuprinde: decidenii, nivelurile
ierarhice la care acetia se situeaz, statutul fiecrui decident i, implicit, autoritatea i
responsabilitatea sa, ansamblul deciziilor ca produse ale sistemului, i relaiile care asigur
coerena acestora, ele urmnd s acioneze n acelai sens al bunei funcionaliti a
ntreprinderii;
n calitate de component principal a sistemului decizional i de esen a
managementului unei ntreprinderi, decizia presupune o opiune (o alegere) pentru o
aciune; este o opiune contient bazat pe judeci de valoare i pe utilizarea de metode, care
provin din diverse domenii de tiin: matematic, calculul operaional, statistic etc.;
cele mai multe decizii vin cu un rol de reglare (decizii de corecie), meninnd sistemul
ntreprindere pe traiectoria fixat prin funcia de previziune a managementului, nlturnd
influenele factorilor perturbatori endogeni i/sau exogeni; este vorba de ceea ce se recunoate
sub denumirea de rol reglator al sistemului decizional;

- exist i decizii novatoare, de dezvoltare, avnd ca scop introducerea de aciuni i metode


noi, de a amplifica rezultatele de producie, profitabilitatea etc., valoriznd oportunitile
identificate n mediul ambiant
- anumii factori sunt mai greu de identificat, ca i sesizarea unor posibile ameninri (am
putea vorbi chiar de o anumit vigilen decizional, determinat de schimbrile rapide
care au loc n mediul ambiant.
iniiatorul deciziei poate fi o persoan sau un grup de persoane:
- n primul caz poate fi vorba de un manager, aflat la un anumit nivel ierarhic, care i-a
decizii potrivit atribuiilor ce-i revin, sau de ntreprinztorul (patronul) manager al unei
ntreprinderi de mic dimensiune (acesta fiind, dup cum se va vedea unic decident).
- grupul de persoane este ntlnit n ntreprinderile care au structur ierarhizat, regsit
sub forma AGA, CA, comitet de direcie etc.:
@ se iau decizii cu relevan deosebit (tactice, strategice);
@ sunt decizii participative, fiind de presupus c, atunci cnd recurg la raionamente
mai multe persoane, sunt anse mai mari pentru a se lua o decizie de mai bun calitate , dect
dac aceasta ar fi unipersonal;
@ mai mult, un asemenea grup poate atrage la procesul decizional, cu caracter
consultativ i chiar deliberativ, componeni ai ntreprinderii, obinndu-se mai multe
informaii, dar i puncte de vedere referitoare la formularea decizie, ceea ce reprezint o
form sub care se regsete managementul participativ
alturi de cei care iau decizii intervin i ali componeni ai ntreprinderii care ofer informaii
i, n sens larg, pregtesc condiiile necesare procesului decizional, sau care aplic decizia;
- punerea n oper a deciziei, prin modul n care se face , are impact asupra rezultatelor
pe care ea le genereaz;
- constatm c responsabilitatea pentru rezultate revine nu numai celor care iau decizii
ci i altor categorii de componeni ai ntreprinderii, de felul celor prezentai mai sus
n procesul de luare a unei decizii se parcurg anumii pai:
a. identificarea i formularea problemei decizionale:
se manifest o problem ce trebuie s fie cunoscut, adesea sub forma unei
discrepane ntre ceea ce s-a stabilit iniial i situaia efectiv;
- identificarea este dificil deoarece unele fenomene sunt greu de sesizat, lucrnd ascuns;
formularea corect a problemei ;
identificarea i formularea presupun observarea aspectelor de disfuncionare
simptome, putndu-se recurge la :
- analiza diagnostic determinri cantitative, unde este cazul;
- recurgerea la analogii;
- aportul colaboratorilor managerului.
b)construirea variantelor decizionale, n scopul rezolvrii problemei:
sunt posibile mai multe modaliti de rezolvare a problemei variante decizionale
pentru construirea variantelor (munc de creaie) decidentul poate recurge la:
- cunotinele sale manageriale i de specialitate;
- experiena proprie;
- cunotinele, priceperea i experiena altor participani la procesul decizional
- modul de a aciona al altor decideni care au avut de rezolvat probleme asemntoare;
- intervin i contiina i voina decidentului
elaborarea variantelor decizionale asigur ntrezrirea avantajelor , putnd s apar,
ns, i dezavantaje, ca i a aciunilor necesare aplicrii deciziei.

c)opiunea pentru varianta decizional corespunztoare problemei date;


opiunea se bazeaz pe judeci de valoare, gndire profund, delimitarea riguroas a
avantajelor, utilizarea unor metode matematice, statistice etc.; variantele decizionale sunt
judecate prin prisma unor criterii : profit, cost, calitate, productivitate etc.
d) aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor:
aplicarea component final a procesului decizional:
- aplicare n timp scurt (decizii curente);
- aplicare dup o perioad de timp mai lung (decizii complexe);
pregtirea condiiilor de aplicare (climatul psihologic):
- explicarea necesitii deciziei;
- nelegerea deciziei de ctre cei care o aplic
- cele dou aspecte de mai sus contribuie la mrirea disponibilitii celor chemai s pun
decizia n practic, comparativ cu situaia cnd acetia nu sunt informai n legtur cu
necesitatea deciziei, cu efectele ei pe anumite termene etc.
recurgerea la efectuarea controlului, observndu-se :
- gradul n care decizia acioneaz asupra abaterilor constatate;
- efecte pozitive se continu aplicarea deciziei;
- nivelul rezultatelor obinute; se compar ci cele previzionate; deosebiri cauze;
concluziile sunt utile pentru:
- corectarea unor efecte ale deciziei (decizii de corecie);
- un nou proces decizional mbogindu-se cunotinele, experiena decidenilor i a
participanilor la aplicarea deciziei i, implicit, cele manageriale, manifestndu-se aportul
practicii la dezvoltarea teoriei n domeniul managerial.
IMM-uri
ntr-o ntreprindere mic luarea deciziilor i pregtirea climatului necesar aplicrii lor,
revin ntreprinztorului (patronului) manager.
Decizia este, deci, unipersonal . Ca unic decident, el are o mare responsabilitate,
valoarea i calitatea deciziei vor depinde, exclusiv, de pregtirea sa managerial i de
specialitate, de aparatul metodologic i de instrumentele informatice utilizate.
Acest tip de decizie are unele avantaje n comparaie cu decizia participativ:
- este mai rapid;
- genereaz cheltuieli mai mici.
Riscul ca decizia unipersonal s nu fie bun este mult mai mare dect atunci cnd aceasta
este participativ, urmare a unor aspecte care pot intervenii, precum:
- raionamentele sunt fcute de o singur persoan;
- n condiiile exploziei de informaii s-ar putea ca decidentul individual s piard din vedere
pe unele dintre acestea, lucrurile devenind mai grave dac ele au un rol important n luarea
deciziei;
- poate interveni fenomenul de selectivitate, la care recurge decidentul, dar s-ar putea s fie
scpate din vedere tocmai unele informaii care ar avea un anumit
rol pentru fundamentarea deciziei;
- fenomenul poate fi accentuat de o eventual insuficient comunicare cu componenii
ntreprinderii;
- s-ar putea manifesta i tendina din partea decidentului, de a considera c unele informaii nu
sunt utile sau sunt de mai mic importan; un asemenea mod de a privi informaiile trebuie
evitat, el reprezentnd o eroare cu consecine nedorite.
responsabilitatea n luarea deciziilor este amplificat i de numrul mare al acestora,
ce revin n atribuiile ntreprinztorului manager;
domeniile innd de ntreprinderea pentru care ntreprinztorul (patronul) manager ia decizii sunt numeroase, ncepnd cu nfiinarea firmei, continund cu cele

referitoare la producie, la comercializarea produselor, la cercetare dezvoltare, la activitatea


financiar contabil, de personal i, mai departe, cu diverse decizii viznd diferite laturi ale
activitii ntreprinderii; patronul manager este, sau ar trebui s fie, o persoan polivalent,
urmnd s dein cunotine din domenii de tiin variate, performan care nu este uor de
atins, mai cu seam c, aa dup cum s-a artat, muli dintre ei, peste 32%, au numai studii
medii; au fost identificate, n baza unor studii, circa 60 de decizii pe care le ia ntreprinztorul
manager;
cele mai multe decizii se iau la intervale de timp diverse, ceea ce nu permite o organizare
prealabil a proceselor decizionale; n plus, cnd durata de timp n care se iau deciziile este
scurt, cresc dificultile de fundamentare riguroas a lor;
numrul mare de decizii, dificultatea lurii unora dintre ele, care presupun multe
informaii i cunotine manageriale solide, fac necesar, cel puin n unele cazuri apelarea la
firme de consultan, acestea dispunnd de o bun documentare i cunotine n domeniu;