1.

Segmentarea strategica - premisa a gestionării portofoliului de afaceri al

întreprinderii moderne

Marea majoritate a întreprinderilor moderne își desfășoară activitatea în mai multe sectoare
de afaceri înrudite, complementare, conexe sau complet diferite.
În acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gamă diversificată de produse destinate
comercializării pe diferite piețe, în vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai multor categorii de
clienți.
Cuplurile produs – piață din componența portofoliului unei întreprinderi definesc afacerile
în care aceasta este implicată, într-o viziune specifică procesului de producție. Conform concepției
lui Theodore Levitt, în contextul mediului competițional actual, caracterizat prin prioritatea
procesului de vânzări în raport cu cel de producție, este mai concludentă definirea afacerii prin
prisma pieței, comparativ cu cea legată de produsul care face obiectul acesteia. În sprijinul acestei
abordări a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din lucrarea ”Managementul
marketingului” a lui Philip Kotler – Ed. Teora, 1997, p. 111: ”Produsele sunt trecătoare, pe când
consumatorii și nevoile lor primare vor exista întotdeauna”.
În această viziune, afacerea este privită nu ca un proces de producere a unui produs, ci ca
unul de satisfacere a unei anumite nevoi a clienților. Exemplele prezentate de Ph. Kotler în lucrarea
menționată mai sus sunt concludente în acest sens.
Definirea afacerii în funcție de:
Compania
Produs Piață
Revlon Produse cosmetice Vindem speranță
Missouri – Pacific Railroad Operăm pe calea ferată Deplasăm oameni și bunuri
Xerox Fabricăm copiatoare Vă ajutăm să creșteți
productivitatea muncii la birou
Standard Oil Vindem benzină Furnizăm energie
Columbia Pictures Facem filme Vă oferim deconectare
Encyclopedia Britanică Vindem enciclopedii Furnizăm informații
Carrier Producem instalații de Asigurăm controlul climatului
climatizare în locuință
 Pe piața contemporană, devansarea cererii, individualizată pe segmente de piață și categorii
de clienți, de către oferta de produse, diversificată sortimental și tipologic, asigură premisele
satisfacerii concomitente a aceleiași nevoi de către produse diferite, similare sau substituibile,
oferite de către producători diferiți sau chiar de același producător.
Ca urmare, privită din perspectiva acestei abordări, afacerea este definită bidimensional, pe
baza caracteristicilor:
● nevoia primară satisfăcută de către produsele care fac obiectul acesteia;
● grupurile de clienți de pe piață interesate de satisfacerea acestei nevoi, în condițiile unor
cerințe și exigențe personalizate.
Pe baza noilor oportunități create de procesele axate pe inovarea modalităților în care pot fi
realizate produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensională a afacerilor. Această teorie,
folosită astăzi în toate demersurile strategice și operaționale de gestionare a portofoliilor de afaceri,
constă în adăugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosită pentru obținerea funcțiilor ce-i
asigură produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost conceput.
La baza gestionării portofoliului de afaceri al întreprinderii, într-un context focalizat pe
operaționalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcții de evoluție, orientări
metodologice, performanțe organizaționale etc.), stă procesul de segmentare strategică. Acesta are
ca scop delimitarea afacerilor în care este integrată întreprinderea, atât într-o viziune internă, la
nivelul portofoliului ei de afaceri, cât și într-o perspectivă externă, în cadrul mediului său
concurențial.
Segmentarea strategică internă constă în delimitarea și definirea fiecărei afaceri din
portofoliul întreprinderii, în raport cu celelalte afaceri ale acesteia.
În acest sens, se stabilesc componentele și aspectele definitorii ale diferitelor subdiviziuni
autonome de abordare strategică a afacerilor din portofoliul întreprinderii.
Acestea sunt cunoscute în teoria și practica managerială sub denumirea de unități strategice de
afaceri/activitate – USA sau centre de afaceri/activitate strategice – CAS.
În general, ele nu se regăsesc ca unități distincte în structura organizatorică a întreprinderii
fiind constituite doar pentru necesitățile demersurilor strategice în tripla lor perspectivă: de
elaborare a strategiei, de planificare strategică și de management strategic.
Totuși, în anumite situații specifice, unele USA pot fi individualizate în organizarea
structurală a întreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate și inițiativă, cu sau fără

2
gestiune financiară proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de produse,
filiale ș.a.
USA se caracterizează prin următoarele trăsături:
● este o activitate individuală sau o grupă de activități conexe ori complementare, care poate
fi planificată și gestionată separat de celelalte activități din portofoliu;
● are proprii săi concurenți, cu care se confruntă într-un context competitiv specific, pe piețele
sale de operare;
● are un manager propriu, formal sau informal, care deține controlul asupra factorilor
determinați ai activităților ei, cu responsabilități privind planificarea și gestionarea lor, rezultatele
obținute, obiectivele stabilite și performanțele realizate.
Gestiunea portofoliului de afaceri al întreprinderii se bazează pe concluziile desprinse în
urma procesului de analiză a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor și
aspectelor funcționale care le definesc.
În acest sens, pentru fiecare USA se realizează un studiu de ”identitate” referitor la:
activitățile constitutive și natura lor, produsele oferite, piețele de operare, categoriile de clienți
existenți și potențiali, concurenții grupați în funcție de pozițiile competitive deținute în sector,
factorii de producție implicați, etapa ciclului său de viață în care se află ș.a.
De asemenea, analiza trebuie să fie focalizată pe aspectele funcționale care influențează
demersurile strategice și operaționale ale afacerii respective, ca de exemplu: capacitățile, resursele
și competențele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate (management,
vânzări și marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare și inovare, producție, financiar ș.a.),
potențialul de producție și cel concurențial, avantajele competitive și competențele distinctive
vizate, importanța ei în ansamblul organizațional, evaluată în raport cu cifra de afaceri, valoarea
adăugată, volumul vânzărilor și alți indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor investite,
indicatorii de performanță stabiliți, financiari și nefinanciari ș.a.
Pe baza analizei efectuate se fundamentează coordonatele strategice ale evoluției fiecărei
USA din portofoliul organizațional, concretizate în: obiective și opțiuni strategice, resurse alocate,
termene stabilite, politici manageriale de implementare ș.a.
În acest sens, trebuie să se țină seama și de avantajele specifice logicii de portofoliu.
Conform acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi

3
acoperite prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, într-o abordare de
echilibrare a ansamblului productiv eterogen.
Segmentarea strategică externă presupune stabilirea frontierelor prin care se separă
diferitele domenii de operare a întreprinderii într-un anumit mediu concurențial al afacerilor sale.
Ea reprezintă o proiecție într-un spațiu competițional specific a segmentării strategice interne. Prin
intermediul acesteia se delimitează și se definesc diferitele subdiviziuni distincte de abordare
strategică a afacerilor de același gen din portofoliile mai multor competitorii.
Ele sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de
afaceri/activitate strategice – DAS sau SAS. În teoria strategică a lui M. Porter, sunt regăsite ca
industrii, fără referiri exclusive la ramura clasică a industriei; în abordările sale strategice sunt
întâlnite și industria bancară, industria turistică, industria alimentației publice, ș.a.
DAS-ul/SAS-ul reprezintă un grup de întreprinderi încadrate în același context concurențial, care
produc și oferă pe piață produse similare sau substituibile.
Produsele similare satisfac aceeași nevoie a unei anumite categorii de clienți, în aceleași
condiții de utilizare.
Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul în locul celuilalt, pentru
satisfacerea unei nevoi a aceleiași categorii de clienți, dar în condiții de utilizare diferite. Cuplul
produselor substituibile între ele include un produs de bază/înlocuit/substituit și un altul
înlocuitor/substituent.
Cele două produse substituibile între ele se caracterizează printr-o cerere cu o elasticitate
încrucișată în funcție de preț. Conform acesteia, creșterea, respectiv scăderea prețului unui produs
din cuplul celor substituibile între ele determină sporirea, respectiv diminuarea cererii pentru
celălalt produs din același cuplu. Această relație stă la baza pericolului concurențial al produselor
de substituție, în cadrul modelului celor cinci forțe și forme de concurență al lui M. Porter. În
contextul cerințelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategică externă poate fi realizată pe
două niveluri.
Dacă primul nivel constă în separarea în cadrul mediului concurențial de afaceri a mai
multor DAS-uri/SAS-uri, în care operează întreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel
adâncește segmentarea strategică în viziune externă, prin divizarea fiecăruia dintre acestea în
subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate strategică.

4
 În teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt denumite
segmente strategice de afaceri/activitate.
Segmentul strategic de afaceri este format din mai multe întreprinderi din cadrul aceluiași
DAS, caracterizate printr-un comportament strategic omogen și o evoluție bazată pe strategii
similare sub raportul unor aspecte esențiale pentru performanțele lor.
În acest sens, M. Porter evidențiază folosirea mai multor criterii pentru segmentarea
strategică a DAS-urilor:
● gradul de diversificare tipologică a producției;
● cxanalele de distribuție folosite;
● sistemele de vânzări adoptate;
● aria de acoperire geografică;
● nivelul tehnologiilor utilizate: de vârf, avansate, tradiționale, puțin avansate, etc.;
● gradul de integrare pe verticală;
● numărul mărcilor comercializate;
● gama și calitatea serviciilor post-vânzare oferite;
● calitatea produselor livrate;
● politicile de preț și de publicitate folosite;
● mărimea întreprinderilor;
● tipul de proprietate;
● grupele de cumpărători servite ș.a.
În cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugerează alegerea a două criterii, care
sunt cele mai independente și explicite sub raportul solidității și trăiniciei poziției concurențiale
deținute în sector.
În acest context, între întreprinderile din același segment diferențele sub raportul abordării
strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplifică între diferitele segmentei
strategice din componența aceluiași DAS, deși ele au o poziționare similară în sistemul
tridimensional de definire a acestuia și aceeași vocație sau meserie.
Un exemplu concludent în acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotică. În
structura acestuia pot fi constituite trei segmentei strategice:
● cel al întreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare și o distribuție selectivă, care
oferă produse de calitate la prețuri relativ ridicate;

5
● cel ala întreprinderilor care oferă pe piață linii complete de birotică, formate din rețele cu
conectare orizontală sau verticală, destinate în principal unor utilizatori profesioniști din categoria
B2B (business to business);
● cel al întreprinderilor care livrează pe piață produse ieftine, cu performanțe limitate,
destinate comercializării de masă.
Un alt exemplu des prezentat în lucrările de specialitate este cel al sectorului de producție
a autoturismelor, în cadrul căruia sunt separate segmente strategice ale producătorilor de mașini de
lux, de mașini populare, de mașini pentru curse și de mașini de colecție.
În general, delimitarea segmentelor strategice în cadrul unui DAS permite identificarea
competitorilor direcți și a caracteristicilor concurenței la nivelul fiecăruia dintre acestea.
Dar, ea asigură și posibilitatea evidențierii eventualelor zone strategice neacoperite din
sectorul respectiv, care sunt formate între segmentele strategice identificate, în principal ca urmare
a schimbărilor rapide din mediul de competiție al sectorului, ca de exemplu, în cazul evoluției unor
tehnologii sau sisteme de gestiune, a apariției unor oferte de calitate deosebită, a adoptării unor noi
sisteme de vânzări sau canale de distribuție ș.a.
În aceste condiții, zonele strategice neacoperite încă reprezintă oportunități de apariție și
dezvoltare a unor noi grupuri strategice.
In teoria sa strategică, M.Porter subliniază posibilitatea constituirii la nivelul segmentelor
strategice din componența sectoarelor de afaceri a unor grupuri strategice.
Acestea cuprind mai multe întreprinderi care aplică aceeași strategie, orientată spre o anumită
piață. Reunirea întreprinderilor respective se realizează pe baza unor criterii referitoare în principal,
la frecvența legăturilor dintre ele, omogenitatea produselor oferite pe piață și influența aceleiași
combinații de factori- cheie de succes.
Conform autorului, grupul strategic poate avea un caracter tacit sau de înțelegere oficială,
cu ori fara personalitate juridica. El se prezinta sub forma unei retele strategice, care include
parteneri de afaceri dispuși sa actioneze in comun, unei alianțe strategice de un anumit tip, unei
întreprinderi mixte, bazate pe internaționalizarea afacerilor și a altui sistem posibil de cooperare
, de obicei, pe o perioada limitata. În acest sens, Federico Butera prezinta principalele
modalitatieconomice și juridice de formare a unor grupuri strategice
– constituite pe baza logicii de filiera, care includ întreprinderi legate între ele prin fluxul
activităților realizate pe lanțul furnizori de resurse – utilizatori ai produselor obtinute;

6
– formate pe baza logicii teritoriale, ca de exemplu: parcuri tehnologice, districte industriale,
clustere s.a. ;
– bazate pe legături asociative generatoare de servicii sau de valori, cum sunt consortiile;
– rezultate din fragmentarea unei organizații mari în mai multe întreprinderi mici, omogene și
suple, numite ,,quasi – firme’’ ;
– realizate în funcție de anumite interese economice sau cu caracter temporar, cum sunt cele din
domeniul construcțiilor, lucrărilor publice sau de joint-ventures.
Orice întreprindere poate fi angajată concomitent în mai multe forme de colaborare cu
parteneri de afaceri diferiți. Însă între întreprinderile din cadrul unui grup strategic se pastreaza
raporturile de concurență, chiar dacă ele sunt atenuate ca urmare a formelor de colaborare
temporara stabilite intre acestea. În aceste condiții, grupurile strategice beneficiază de avantajele
oferite de concurența organizată și negociată, in care capacitățile organizaționale (tehnologice,
comerciale, financiare, de inovare,manageriale, privind resursele umane ș. a.) se unesc pentru
asigurarea anumitor forme de efecte sinergetice. Literatura de specialitate prezinta cele mai
importante motivații ce pot stă la baza formării grupurilor strategice:
– ameliorarea raporturilor de concurență;
– atracția către aceleași surse de profit;
– întărirea competențelor proprii sau reciproce;
– echilibrarea portofoliului de afaceri;
– adeziunea la un proiect comun;
– folosirea unor tehnologii noi sau exploatarea mai buna a unora existente;
– adoptarea unor demersuri strategice comune;
– diversificarea ofertei de produse;
– reconversia unor sectoare de afaceri aflate in declin sau impas temporar;
– informarea mai bună privind mediul de afaceri.
Prin contracte și convenții de colaborare între partenerii asociați în cadrul unui grup
strategic (producători din același sector sau din sectoare înrudite, complementare ori conexe,
producători și furnizori de resurse sau distribuitori de produse, producători și utilizatori ai
produselor), se stabilesc raporturile bazate pe cooperarea decizionala, pe angajamente și acțiuni
comune, în domenii cum sunt cele de producție, cercetare-dezvoltare, inovare, distribuție și
comercializare a produselor, formare a personalului, prestare a unor servicii, transfer de tehnologie

7
și know – how etc. De asemenea, se pecizează regulile de împărțire a profiturilor obținute, a
obligatiilor fiscale si a datoriilor asumate.
În acest context, grupurile strategice contribuie la satisfacerea mai buna a exigentelor
impuse de cererea de produse, referitoare la capacitati de productie mari, calitate, varietate si
creativitate crescute și de oferta de produse, privind amplificarea concurenței, înnoirea și
diversificarea ofertei de produse și asigurarea unor competențe distinctive mai accentuate și
durabile.
Subdiviziunile strategice de operare a întreprinderii în mediu său competițional, prin
intermediul afacerilor din portofoliul ei, se poziționează spațial pe ”harta strategică” a acesteia. În
vederea gestionării corespunzătoare a portofoliului de afaceri al întreprinderii, este necesară
cunoașterea profilului concurențial al fiecărui DAS și segment strategic de operare a întreprinderii.
În acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe următoarele aspecte
esențiale ale acestora: numărul de producători, relațiile lor cu partenerii principali de afaceri,
mărimea relativă, poziția concurențială a competitorilor semnificativi, structura pieței, gradul de
concentrare a acesteia, zona de întindere și distribuție geografică, natura concurențială și a
avantajelor competitive specifice, canalele de distribuție și sistemele de vânzări folosite, barierele
de intrare, ieșire și mobilitate internă, gradul de integrare pe verticală, în amonte și în aval, acțiunea
fenomenului de experiență, forțele conducătoare generatoare de schimbări, structura costurilor,
relațiile preț-cost-profit, factorii cheie de succes, competențele specifice, atractivitatea pieței,
pericolul noilor intrați și a produselor de substituție ș.a.
Principalele instrumente metodologice folosite în acest scop sunt: modelul celor cinci forțe
concurențiale al lui M. Porter, metoda lanțului valorii, metoda filierei strategice și cea a arenei
strategice ș.a.
Segmentarea strategică se poate realiza prin două metode.
Metoda analitică, care presupune parcurgerea următoarelor etape:
● identificarea aspectelor elementare ce definesc subdiviziunile strategice: produsele cu
funcțiile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clienți care achiziționează produsele și
tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a ”micro segmentelor strategice de piață”;
● identificarea și cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;
● gruparea micro segmentelor de piață în funcție de asemănarea factorilor cheie de succes și
stabilirea ”segmentelor strategice de acțiune’’

8
● analiza modului de împărțire a resurselor între diferitele segmente de acțiune, definindu-se
astfel ”bazele de activitate strategică”: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile, segmentele/
grupurile strategice, la nivelul mediului concurențial de afaceri.
În acest caz, segmentarea strategică se realizează prin folosirea modalității de regrupare.
Aceasta constă în împărțirea ansamblului activităților pe diviziuni elementare și reunirea acestora,
pe baza unor criterii specifice, în componente mai mari folosite ca subdiviziuni de abordare
strategică.
Metoda intuitivă, bazată pe experiența anterioară și pe modalitatea de decupare în
realizarea segmentării strategice. Aceasta constă în identificarea și separarea din ansamblul
activităților a celor care se includ în fiecare subdiviziune strategică, prin abordări iterative bazate
pe îmbunătățiri succesive. Aceasta este o metodă simplă, dar care prezintă riscul afectării
procesului de diferite prejudecăți, mituri și subiectivisme anterioare.
Criteriile folosite în cele două metode de segmentare strategică sunt grupate pe trei
categorii.
Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, în viziunea de piață,
afacerile din portofoliul întreprinderii, implicate în contextul concurențial al mediului de afaceri.
Acestea sunt:
● concurența între ofertanții produselor care satisfac aceeași nevoie a clienților;
● piața formată din categoria de clienți a căror nevoi este satisfăcută prin produsele
respective;
● tehnologia folosită în obținerea produselor
Criterii de marketing prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul clientelei
sub raportul destinației de utilizare a produsului: pentru consum individual, în afacerile de tip
business to customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, în cazul celor de tip business to business
(B2B), motivația cumpărării ș.a
Criterii complementare, ca de exemplu :
● rețeaua de distribuție folosită;
● competențele manageriale, de gestiune și de producție dobândite;
● structura costurilor, pe cele două categorii: specifice fiecărei activități și partajate pe
activități; criteriul presupune evitarea repartizării celei de-a doua categorii de costuri, atunci când
acestea sunt predominante;

9
● sinergia între activități ș.a.
Segmentarea strategică nu trebuie să fie nici prea largă, nici prea specifică.
În primul caz, caracterul cuprinzător al subdiviziunilor strategice formate determină
supraestimarea unor factori și neglijarea competențelor dobândite în fiecare activitate.
În cea de-a doua situație, specificitatea accentuată a subdiviziunilor strategice formate
generează o diferențiere dificilă a acestora și influențează negativ efectele sinergice. În general,
subdiviziunea strategică se stabilește din confruntarea cererii produsului cu oferta acestuia. Pe baza
analizei cererii, se evidențiază criteriile de cumpărare și caracteristicile clienților, specifice
segmentului strategic.
Studiul ofertei determină delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor, competențele
și sinergia corespunzătoare segmentului strategic.
Din punctul de vedere al sinergiei, prin procesul de segmentare strategică trebuie să se
asigure un echilibru relativ stabil în timp între două tendințe:
● cea de minimizare a sinergiilor între diferitele SAS-uri în care operează întreprinderea,
obținându-se astfel o anumită independentă între competențele și factorii cheie de succes definitorii
pentru acestea;
● cea de maximizare a sinergiilor între diferitele produse din cadrul fiecărui SAS, asigurându-
se prin aceasta complementarități relativ mari sub raport tehnic și comercial între produse.
În cea de-a doua tendință, pentru realizarea unei bune utilizări a ambelor forme de
complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentări:
● una verticală, bazată pe elaborarea filierei tehnologice;
● alta orizontală, corespunzătoare filierei comerciale.
Aspectele desprinse din cele două forme de segmentare strategică vor fi folosite pentru
crearea filierei economice, definită prin elementele comune dintre liniile de produse, privind
cercetarea-dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuție adoptate, sistemele de
vânzări folosite, clienții serviți etc.
În final, trebuie să fie subliniate deosebirile existente între procesele de segmentare
strategică și de segmentare de marketing, ambele fiind utilizate în demersurile organizaționale
de abordare strategică.
În primul rând, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategică, are ca scop
regruparea clienților în categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relația

10
vânzător-cumpărător, ca de exemplu: grupa de vârstă, nivelul veniturilor cumpărătorilor, categoria
socio-profesională, genul clienților ș.a.
În al doilea rând, segmentarea de marketing se deosebește de cea strategică prin premisa
care stă la baza procesului: caracterul eterogen al pieței, ca urmare a existenței în cadrul acesteia a
mai multor categorii de cumpărători, fiecare dintre acestea caracterizându-se prin cerințe,
preferințe, dorințe și așteptări diferite, satisfăcute prin mobiluri, criterii și obiceiuri de cumpărare
proprii și atinse cu mijloace de achiziție specifice.
Există și o a treia deosebire: dacă segmentarea strategică se bazează pe toate categoriile de
competențe și factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia în
considerare, în principal, doar competențele și factorii cheie de succes de natură comercială.

11