Sunteți pe pagina 1din 17

ANALIZA MEDULUI CONCURENTIAL

Concurena reprezint o trstur esenial a economiei de pia, este o situaie pe o pia, n care firmele productoare (vnztorii) i disput patronajul cumprtorilor pentru a-i atinge un anumit obiectiv de afaceri (ex: profituri, vnzri i/sau un segment de pia.). Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, dndu-i substan practic, rspunsurile strategice ale firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare adaptrii sale la modificrile structurale de mediu, precum i eforturile de poziionare adecvat n raport cu concurena. Restrngnd cu un cmp aria de analiz, sectorul de activitate se poate defini ca fiind format din totalitatea organizaiilor care dein oferte puternic substituibile. Din punct de vedere strategic, interesul analistului se concentreaz, oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelul forelor concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important atractivitatea sectorului i prghiile concureniale posibil de utilizat. Astfel, decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele factorilor conjuncturali. 1.1 Definirea contextului concurenial al firmei Aplicnd principiul determinrii cauzeefect, se poate spune c structura cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea i/sau performana firmei, ntr-o schem liniar de forma:

Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu,precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelului de atractivitate al sectorului.

Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad

ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu, prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile obiective strategice. 1.2 Modelul de analiza al contextului concurential 1.2.1 Modelul celor 5 (+1) fore Se presupune c noiunile de concuren i strategie sunt legate: pe de-o parte n lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector . Explornd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concertat, definind contextul concurenial : Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) fore de mediu

Premisa modelului lui Porter n demersul celor cinci fore este acela conform cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit. De aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i constitui i conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategic. Porter identific cinci astfel de determinani ai contextului concurenial, care prin aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul avantaj. Factorii clasici de influen asupra contextului concurenial A. Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali.. B. Ameninarea reprezentat de concurenii nou-intrai n sector, a cror decizie de penetrare poate genera proporional cu fora acestora, destabilizri n sector. C. Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce n sens clasic denumim concureni ai firmei. D. Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de bunuri i servicii, la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor. E. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorina acestora de a se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate. Paralel cu acestea, nu trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Conjuncia celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele predominante, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. Trebuie totui fcut distincia ntre structurarea fundamental a unui sector,reflectat de jocul concurenial i numeroii factori cu influene conjuncturale asuprastructurii i rentabilitii sectorului. Iat cteva exemple de factori cu aciune tranzitorie:fluctuaii ale situaiei economice pe termen scurt, penurie de materii prime, variaii brutei de amplitudine mare ale cererii, greve etc. Acesta este demersul clasic al lui Porter. Aa cum este ns prezentat n figura 2.1, vom aduga contextului iniial o a asea for, care n opinia personal este STATUL. Rolul su este esenial, prin incidena legislativ, fiscal i de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele concureniale ale organizaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fiscal, monetar etc, ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de intervenie a Statului n economie este ridicat.

A. Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Rivalitatea exist deoarece la un moment dat unul sau mai muli clieni doresc s-i amelioreze poziia i statutul pe pia sau ntrevd posibilitatea de a realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena n mod obligatoriu represalii din partea celorlali concureni afectai de aciunea semnalat. Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali: Gradul de concentrare al concurenei Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd rol de coordonatori ai sectorului. Ritmul de cretere al sectorului Dac sectorul cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i remprire continu a pieei pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de cretere garanteaz ns acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor ritmul mediu al pieei. Gradul de difereniere al produselor pe pia Lipsa de difereniere a produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i calitate, adic pe forme concureniale explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz anumite straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor alege ce produse s cumpere bazndu-se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori crora le sunt fideli. Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe Dac un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilizeze la maximum capacitile de producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se confrunt cu capaciti excedentare. Modificrile de capacitate Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina ruperi periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor. Diversitatea concurenilor Piaa pe care evolueaz concureni ale cror strategii, origini i personaliti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme, rmnnd ns evidente. Barierele de ieire

n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia (evideniate anterior) sunt importante, chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu abandoneaz, prefernd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative, dect s suporte costurile evadrii. Cramponarea de o activitate nerentabil este msura proprie lor slbiciuni, ns afecteaz n general performanele ntregului sector, ceea ce duce n final la intensificarea rivalitii ntre concureni. B. Intrarea de noi concureni poteniali n sector Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali competitori. Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la prezentarea urmtoarelor: costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr-o anumit perioad de timp. fidelitatea clientului, manifest pentru produsele unei firme care i-a creat deja n sector o imagine de marc. volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att mai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activitii. accesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun remize, cotepri la publicitatea comun, reduceri i alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. efectul de experien poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii existeni, i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a conserva proprietatea experienei lor ct mai mult timp. Dintre barierele pe care firma trebuie s le treac la ieirea dintr-un sector amintim pe cele mai importante: politica guvernamental este cunoscut ca o barier ce poate fi prezent att la intrarea ct i la ieirea dintr-un sector. complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea s ias de pe pia cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui o barier de ordin strategic care s ridice costurile prsirii sectorului. cel mai important obstacol de ieire este acela de ordin economic reprezentat de

gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, mainilor, de mrimea costurilor de ieire i de gradul de lichiditate al activelor firmei. obstacole de ordin psihologic: se constat c este ntotdeauna dificil pentru un manager sau patron s abandoneze un sector de activitate, mai ales dup o carier ndelungat, aceast situaia fiind perceput de acesta ca un eec personal. C. Presiunea produselor de substituie Prin definiie, pentru identificarea acelor produse care constituie substitueni pentru produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma n cauz. Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei i care trebuie luate n consideraie sunt: cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul analizat; cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate; Analiza acestor dou tendine este important i poate constitui baza adoptrii unei strategii de eliminare a produsului de substituie sau unui plan strategic n care existena produsului n cauz este privit ca un factor obiectiv i inevitabil. n cele mai multe cazuri, al doilea tip de strategie va fi util de pus n practic, deoarece eliminarea pe toat linia a produselor de substituie se dovedete adesea un obiectiv imposibil de atins. D. Puterea de negociere a clienilor Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul. Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. E. Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci cnd: clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba Pareto. Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare. pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de

negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer. costurile de transfer ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate. produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv. are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su.

II. Concurena motor al pieei


Conceptul de concuren nu are o definiie unanim acceptat, viziunea asupra sa fiind diferit de la un autor la altul, iar semnificaia fiind dependent de contextul abordrii sale. Se considera c, n nelesul su economic, concurena este strict legat de libertatea de a alege. Ea reprezint confruntarea direct ntre agenii economici reprezentnd oferta, pentru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeai pia. Totodat, comportamentul concurenial al agenilor economici difer de la o pia la alta, n funcie de particularitile acestora i ale sectorului de activitate. Fiind un barometru de orientare al firmelor n sensul ca acestea s produc i s distribuie ceea ce este solicitat de ctre consumatori, la preurile cele mai mici, mecanismul concurenei asigur productorilor o marj beneficiar, iar consumatorilor satisfacerea nevoii solvabile. Concurena mijlocete pe piaa liber adaptarea continu a ofertei le cererea exprimat, acionnd n strns determinare cu preul de vnzare. Rivalitatea este mai intens pe o pia atunci cnd preurile scad, iar cererea de bunuri crete. Aceasta induce un comportament reactiv, concurenial din partea agenilor economici ce acioneaz n acelai sector, fiecare dintre competitori urmrind maximizarea profiturilor proprii i a randamentului utilizrii capitalului investit. Trebuie retinut aspectul c nu toi concurenii acord aceeai importan profiturilor pe termen scurt i pe termen lung i n al doilea rnd c acetia nu vor folosi aceleai mijloace pentru a-i atinge mix-ul de obiective pe care i le-au fixat. Spre exemplu, anumite firme sunt nclinate mai degrab spre armonizare dect spre maximizare, n sensul c pot considera c iau ndeplinit obiectivele aplicnd o anumit strategie concurenial, pe cnd aplicnd o alta ar fi putut obine performane (profituri, parte de pia, ROI) mai mari. Obiectivele unui concurent pot fi influenate de mai muli factori8, cum ar fi: mrimea firmei, tradiia acesteia, conducerea actual i politica sa, ceea ce explic n mare msur faptul c ele pot fi diferite ntre firme. 2.1 Tipologia concurenei Teoria economic consacr cteva tipuri clasice de concuren care caracterizeaz piaa,pornind de la civa factori determinani precum: gradul de difereniere al produselor / serviciilor oferite. Cnd acestea au un caracter omogen, presiunea concurenial inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfcut nediscriminatoriu de la unul sau altul dintre ofertani. Cnd produsele sunt difereniate,

rivalitatea ntre ofertani se nteete, fiecare dintre acetia ncercnd s atrag un numr ct mai mare de clieni. numrul i fora economic a firmelor de pe pia. Cnd numrul lor este mare iar forele sunt quasi-echivalente, piaa evolueaz ctre concurena pur, n timp ce numrul redus de participani i puterea lor dezechilibrat afecteaz balana concurenial, aceasta evolund ctre o structur monopolist sau oligopolist. mrimea barierelor de intrare pe pia. Cu ct accesul n sector este mai facil, cu att aici vom constata o lupt concurenial acerb, pe cnd accesul dificil protejeaz firmele deja implantate de o escaladare a rivalitii. gradul de transparen al funcionrii pieei. Cu ct informaiile privind cererea i oferta, preurile de vnzare sau cantitile tranzacionate sunt mai transparente, cu att mediul economic este mai relaxat din punct de vedere al presiunii concureniale. factori conjuncturali, care in de specificitatea sectorului respectiv, a economiei creia i aparine, precum i de legislaia i politica Statului. Din combinarea factorilor prezentai, teoria economic desprinde dou mari tipuri de concuren: perfect i imperfect (cu structurile de: monopol, oligopol i concuren monopolist) pe care considerm c este util s le prezentm pe scurt. Concurena perfect reprezint doar un concept teoretic, ea nefiind ntlnit n practic exact n forma n care este descris i neavnd toate caracteristicile enumerate n continuare. Ea are la baz verificarea simultan a urmtoarelor condiii: atomicitatea participanilor, transparena tranzaciilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii i ofertei n raport cu preul i accesul liber pe pia. Preul se formeaz n punctul de echilibru al cererii i ofertei, nici unul dintre purttorii cererii sau ai ofertei neputnd s-l influeneze. Structura monopolist presupune existena unui singur ofertant pe pia, conceptul de concuren fiind anulat. Structurile concureniale prezentate pn acum sunt dou forme de extrem, fa de care structurile reale se ndeprteaz sau se apropie n diverse grade de intensitate. Se poate determina gradul n care structurile concurenei reale se apropie de cele dou extreme cu ajutorul indicatorilor care msoar gradul de monopolizare al unei piee : Nivelul de concentrare al pieei, msurat prin intermediul ponderii vnzrilor celor mai mari firme n ansamblul vnzrilor de pe piaa respectiv sau a ponderii primelor x firme n totalul vnzrilor pieei. Indicele Herfindall (H) utilizat i n analiza performanei firmei, calculat dup relaia:

unde Pi este partea de pia a firmei i n totalul vnzrilor unei piee cu n firme Indicele msoar gradul de diversificare al sectorului. Cu ct sunt mai puine firme pe pia cu att valoarea sa este mai mare, el devenind unitar n cazul monopolului. Indicatorul Lerner (L), calculat dup formula:

unde pv este preul de vnzare, iar CM este costul marginal Indicatorul msoar gradul n care preul se ndeprteaz de costul marginal, aceasta fiind o msur a puterii de monopol a unei firme sau a gradului n care o structur concurenial de sector se apropie de cea de monopol. Indicatorul L ar fi nul n cazul concurenei perfecte (unde pv egaleaz venitul marginal); cu ct valorile lui L sunt mai mari i pozitive, cu att concurena dispare iar structura devine monopolist. n intervalul celor dou structuri concureniale extremale teoria economic consemneaz o structur hibrid, care prezint caracteristici aparintoare ambelor extreme: concurena monopolist. Elementele comune cu structura de concuren perfect sunt: grad ridicat de similaritate a produselor oferite, acces facil n sector i existena unui numr mare de actori pe pia, care concep propriile aciuni ca fiind fr influen asupra celorlali participani. Elementele mprumutate din structura de monopol sunt: existena unei oferte difereniate, substituirea produselor mai puin evident i accesul n sector dei posibil sau chiar uor de realizat, nu este att de facil precum n cazul concurenei perfecte. Ca urmare a acestor caracteristici antagoniste, firmele care se afl n aceast structur concurenial se vor confrunta cu o cerere cu att mai inelastic cu ct produsul este mai difereniat. Structura oligopolist se caracterizeaz prin existena unui numr redus de ofertani de produse similare sau difereniate, care, prin cotele de pia deinute pot influena preurile maximizndu-i profiturile. Caracteristicile acestui tip de concuren sunt: existena pe pia n calitate de ofertani doar a ctorva firme mari, accesul dificil n sector mai ales datorit costurilor fixe ridicate; produsele sunt omogene sau difereniate; firmele sunt interdependente. Aciunile fiecrei firme au influen asupra celorlalte, iar reacia acestora din urm este greu de anticipat, mediul de afaceri fiind caracterizat de incertitudine. Dat fiind gradul de interdependen ntre aciunile firmelor, ntlnim acum pentru prima oar comportament strategic. O alt form de concuren, mai puin prezent n clasificrile curente este structura tip firm dominant, care se caracterizeaz prin dou trsturi eseniale, care o situeaz ntro poziie preoligopolist. Acestea sunt: pe de o parte existena pe pia a unei firme mari, dominante, care se comport monopolist fixnd preul prevalent i cantitile oferite astfel nct s-i maximizeze profitul. pe de alt parte existena, pe lng firma dominant, a unui numr important de firme mici, care se afl n relaie concurenial i care-i maximizeaz vnzrile la preul prestabilit (asupra cruia nu au influen), vnznd acea cantitate care le permite egalizarea costului marginal cu preul de vnzare. Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurena poate lua dou forme: concuren loial (licit) i concuren neloial, considerat ilicit i reprimat prin reglementri. 2.2 Concurena loial i neloial Concurena loial se caracterizeaz prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor concureniale, n condiiile accesului liber pe pia i a posibilitii de cunoatere a reglementrilor n vigoare. Concurena neloial presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obinerii

unei poziii avantajoase n sectorului de activitate. Firmele care ocup o anumit poziie datorit deinerii unui anumit avantaj competiional (cum ar fi un brevet de invenie pentru un produs sau tehnologie) beneficiaz de o oportunitate la care vor ncerca s accead i alte firme, pentru c i ele doresc s obin profituri ct mai mari ntr-un timp ct mai scurt. n varianta acestei ipoteze, firmele care deja activeaz pe o anumit pia vor ncerca s contracareze dorina altora de a ptrunde si ele pe acea pia, adoptnd, dup caz, strategii defensive sau ofensive. Aceste strategii trebuie ns s se conformeze normelor legale in vigoare si s nu duc la practici de concuren neloial, sancionate de legislaia romneasc si internaional. Cele mai frecvente practici concureniale neloiale se refer la: confuzionarea i alipirea parazitar, adic la disimularea intenionat si credibil a propriei activiti, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin folosirea intenionat a nsemnelor distinctive ale acestuia (marc, clip publicitar, ambalaj) sau a popularitii competitorului. denigrare, ce const in rspndirea sau comunicarea unor informaii cu intenia de a tirbi reputaia unui adversar sau pentru a-i discredita imaginea sau produsele in ochii clienilor, furnizorilor sau partenerilor; aceast practic trebuie ns deosebit de corecta informare a consumatorilor cu privire la anumite caracteristici testate public ale produselor. dezorganizarea activitii firmei concurente, fie prin aciuni de spionaj economic, care poate fi spontan (daca salariatul unei firme dezvluie din proprie iniiativ date secrete privind activitatea firmei), sau provocat (dac agentul economic agresor promite sau acord direct sau prin intermediari daruri sau alte avantaje in schimbul informaiilor primite), fie prin coruperea personalului firmei rivale (concedieri pentru a-i prelua angajaii), fie prin acapararea agresiv a clientelei acesteia, prin ncheierea de contracte condiionate de anumite avantaje. practicarea preurilor de dumping, adic acea practica ce permite introducerea de produse ale unei ri pe piaa alteia la un pre inferior valorii normale, respectiv mult sub preul pieei respective i sub costurile de producie. subvenionarea unor exporturi, adic acordarea de ctre stat a unor faciliti care pot ajunge chiar pn la exceptarea de la anumite obligaii fiscale cu caracter general ale unor firme, astfel nct acestea vor beneficia de un avantaj competitiv fa de altele din acelai domeniu, avnd posibilitatea s vnd la preuri pe care nu le-ar fi putut practica fr aceste ajutoare; de asemenea, aceste subvenii pot determina importatorii s renune la bunurile de import i s le prefere pe cele autohtone (mai ieftine pentru ca sunt subvenionate).

III. Modele de poziionare concurenial a activitii


Cele mai frecvent utilizate modele sunt urmtoarele: LCAG, BCG, A.D. Little, Mc Kinsey i PIMS. Primul dintre acestea, aprut n Statele Unite n anii 60 este cel al unor profesori de la Harvard Business School, dup iniialele crora s-a numit LCAG (Learned, Christensen, Andrews i Guth). Dei astzi modelul n cauz pare simplist, trebuie amintit c a constituit baza de plecare a gndirii strategice moderne n coala amintit. Modelul (fig. 3.1) confrunt

firma cu mediul su extern, evalund gradul de adaptare al competenelor i resurselor proprii la constrngerile acestui mediu.

Fig.3.1. Modelul LDAG

Lund n calcul punctele forte (strengths) i punctele slabe (weakenesses) ale firmei, desprinse din diagnosticul potenialului intern pe de-o parte i oportunitile (opportunuties) i ameninrile (threats) pe de alt parte prezente n mediul extern, modelul de mai sus este cunoscut mai ales sub numele de SWOT. Din combinaia celor patru poziii amintite, emblematice pentru analiza intern i extern, rezult urmtoarele comportamente strategice posibile: 1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru firm; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a firmei, ct i evitarea pericolelor din mediul su concurenial. Orientrile strategice nu se pot referi dect la abandonul acelor activiti sau la manevre de salvgardare prin cesiune sau restrngerea activitii. 2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci cnd firma percepe anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete capacitatea de a le valorifica n interes propriu. Soluia cea mai la ndemn a acestei situaii este abandonarea oportunitilor detectate n favoarea concurenilor, iar reacia corect este ncorporarea potenialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme. 3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne pentru eliminarea sau evitarea ameninrilor din mediul extern al firmei. 4. Strategia PF/O (puncte forte / oportuniti) este cea mai avantajoas dintre roate

poziiile de pe grila de analiz i const n utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de potenial intern pentru detectarea i exploatarea oportunitilor de mediu. Matricea BCG, denumit i matricea cretere-parte de pia i elaborat de Boston Consulting Group se articuleaz n jurul celor dou variabile strategice amintite: rata de cretere a segmentului de activitate analizat. partea de pia relativ21a firmei pe segmentul respectiv. Ea constituie n opinia autorilor modelului indicatorul de poziie concurenial instantanee a firmei n materie de costuri, deci situaia sa concurenial. Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului, exprimat prin rata de cretere a segmentului i pe efectul curbei de experien, exprimat. Un alt model este matricea ADL, care i structureaz demersul pornind de la dou noi variabile: poziia concurenial a firmei, estimat n funcie de principalii factori-cheie ai succesului n sector. Poziia comport cinci poziii de semnificaie: dominant, puternic, favorabil, mediocr i marginal. Fora competitiv a firmei este invers proporional cu riscul concurenial asumat de aceasta; cu ct poziia este mai puternic, cu att riscul concurenial este mai mic, i invers. maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de via. Avnd integrat rata implicit de cretere a activitii, corespunztor fiecrei faze, acest criteriu msoar, ca i la modelul BCG, nevoile de finanare aferente fiecrui stadiu de dezvoltare, precum i gradul de risc sectorial (probabilitatea apariiei unor noi reglementri, a manifestrii unor inovaii tehnologice i a altor factori perturbatori ai activitii). Matricea rezultant are forma urmtoare:

Urmrind caracteristicile fiecrui cadran, constatm c pentru o activitate aflat n faza de demaraj sau de cretere (exponenial sau de palier), investiiile necesare sunt importante, ca i riscul de activitate i de aceea numai o firm cu poziie dominant sau puternic le poate finana. Cu ct poziia este mai aproape de mediocr/marginal, cu att cresc deficitul de lichiditi i riscul de activitate. n schimb, activitile mature sau n declin sunt mai puin exigente n termeni de nevoi financiare, ceea ce nu poate fi dect benefic att timp ct poziia concurenial este dominant sau puternic. Dac ns aceasta este marginal, rentabilitatea scade proporional, capacitatea de autofinanare se reduce i ea, iar riscul de activitate crete. Orientrile strategice ale modelului sunt mai puin stricte dect cele ale matricei BCG, avnd contururi vagi, care variaz n chiar abordrile autorului. Ele las o mare libertate de micare decidentului, indicnd numai direcia de urmat pe trei coordonate strategice: dezvoltare natural, dezvoltare selectiv i abandon. Dezvoltarea natural presupune orientarea tuturor resurselor ctre activitile n care firma se gsete n poziie concurenial solid, integrnd toate segmentele de perspectiv aflate n faza de demaraj. Dezvoltarea selectiv presupune orientarea investiiilor de manier selectiv ctre anumite nie de pia, pentru a se ameliora poziia competitiv mediocr a firmei i a se obine o cretere de rentabilitate. Abandonul este de preferat pentru activitile aflate n poziie competitiv marginal i/sau care comport riscuri concureniale ridicate. Interes i limite de utilizare a modelului ADL Prin opoziie cu modelul BCG, matricea ADL evalueaz poziia concurenial a Domeniilor de Activitate Strategic (DAS) a firmei n mod calitativ, considernd c gradul de competitivitate nu depinde numai de costurile firmei i de preurile practicate, ci i de fora relativ a firmei n raport cu concurenii si. Integrnd deci n model o palet mai larg de situaii concureniale, acesta capt un plus de realism i de funcionalitate ca instrument de analiz strategic. De asemenea, prin introducerea ciclului de via ca msur a valorii sectorului de analiz, se reuete n opinia noastr punctarea unui aspect esenial al gestiunii portofoliului de activiti: rennoirea acestora. Aceast variabil este considerat mai fiabil dect rata de cretere a sectorului, care poate fi uor influenat de factori conjuncturali. n schimb, decelarea corect a fazelor ciclului de via (care nu este ntotdeauna conform cu modelul clasic) se poate dovedi un element dificil, care umbrete aspectele pozitive ale utilizrii modelului. Totui, principala critic adus matricei n cauz decurge tocmai din punctul su forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprecierea poziiei concureniale pe baza unor factori cheie apreciai i ponderai de analist n mod subiectiv confer demersurilor bazate pe acest model o doz de empirism adesea reproat de specialiti. n contrapartid, datorit supleei i versatilitii sale n utilizare, modelul ADL rmne un instrument foarte apreciat de analiz a portofoliului de activiti n special pentru firmele cu un grad mare de diversificare a acestora.

Un alt model de tip calitativ este matricea McKinsey

Ca toate modelele matriciale, acesta se bazeaz pe dou variabile, evaluate multicriterial, ca i la matricea ADL. Cele dou dimensiuni matriciale sunt: valoarea sau gradul de atracie a segmentului de activitate; poziia concurenial sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv. Evaluarea celor dou dimensiuni se realizeaz prin metoda grilelor de evaluare, utiliznduse anumii factori-cheie ai succesului, precum: partea de pia, calitatea produselor, imaginea de marc sau efectul de experien pentru poziia concurenial, respectiv: mrimea sectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de cretere, maturitatea, gradul de sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaia internaional, mrimea barierelor la intrare sau securitatea aprovizionrii i desfacerii pentru msurarea atraciei sectorului. Cuantificarea celor dou variabile pe baza unor coeficieni de ponderare permite identificarea a trei grade de semnificaie pentru fiecare variabil: puternic, mediu i slab. Este evident c importana relativ a celor dou dimensiuni, ca i criteriile de evaluare utilizate difer de la un sector la altul i chiar de la o firm analizat la alta. Aceast prim dimensiune, msurnd valoarea sectorului de activitate conine un concept original, acela de apreciere a interesului unei anumite firme pentru sectorul respectiv, lund n considerare combinaia dintre valoarea intrinsec a activitii firmei i valoarea relativ a sectorului, din punctul de vedere (subiectiv) al firmei respective. Aceast percepie subiectiv depinde de elemente precum gradul de sinergie cu celelalte activiti sau posibilitile de baricadare n spatele unor bariere de intrare importante n sector. Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situeaz n linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza observrii statistice a unui eantion semnificativ de companii aflate n domenii diverse de activitate i a desprinderii unor principii generale. Premisa este faptul c experimentarea unui numr mare de strategii pe firme aflate n poziii concureniale asemntoare permite acumularea unei experiene valoroase, care contureaz opiunile strategice cu cele mai mari anse de reuit. Astfel, s-a constituit o baz de date privind circa 500 de companii nord-americane i europene, din domenii extrem de diverse i avnd peste 3000 de uniti strategice de activitate. Aceast unitate de analiz este definit ca o celul operaional care regrupeaz un ansamblu de produse i servicii, destinate unui grup de clieni, confruntat cu un ansamblu de concureni specifici i pentru care este posibil de elaborat o strategie specific, conceptul fiind asemntor cu cel de DAS. Informaiile reunite n baza de date se refer att la structura intern a firmei, ct i la mediul su concurenial i sunt obinute pe baza unor chestionare standardizate completate de firmele participante, sub acoperirea unui cod i respectnd confidenialitatea datelor. Analiza acestor date a permis iniiatorilor identificarea unui numr de treizeci de factori, grupai n trei categorii distincte i care sunt responsabili de 65%-70% din variaia profitabilitii activitii la nivelul eantionului. Cele trei categorii de factori se refer la: caracteristicile sectorului (rat de cretere, atractivitate, clientel, cerere solvabil, climat legislativ, investiional etc.) poziia concurenial a activitii analizate (parte de pia relativ, calitatea produselor firmei n raport cu cele de substituie ale concurenei) caracteristicile firmei n ceea ce privete potenialul intern (tehnologic, financiar, uman, material, investiional)

Modelul PIMS a fost inta multor critici plecnd de la variabilele luate n calcul, modul de adunare i tratare a informaiilor i pn la exactitatea concluziilor. Aceste critici sunt ntr-o oarecare msur justificate, aa cum argumentam i anterior, ns modelul n ansamblu este util ca surs alternativ de inspiraie strategic34, el oferind rspunsuri interesante n ceea ce privete influena structurii sectorului, a poziiei concureniale a firmei, a structurii costurilor sale, precum i a strategiilor pe care le adopt n raport cu concurena, asupra profitabilitii sale.

IV. Cunoaterea i monitorizarea concurenilor din sector


Pe lng fixarea i urmrirea propriilor obiective, firma trebuie s-i cunoasc ct mai bine competitorii din sector. Aceasta presupune n primul rnd identificarea lor, a gradului de ameninare pe care l prezint la adresa securitii i performanei firmei, a obiectivelor lor i a punctelor lor forte i slabe. Monitorizarea este dificil de realizat n absena unui sistem coerent de informare, care s permit luarea n calculul strategic a unor informaii necesare precum: desfacerile, cota de pia, marjele de profit, fluxurile de numerar sau gradul de utilizare a capacitilor pentru un numr de concureni pe care firma a decis s-i supravegheze. Este evident c informaiile sunt greu de cules, sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor ns trebuie fcut responsabil, profesionist, astfel nct baza decizional s capete soliditate. Cele mai utilizate variabile de analiz, aplicabile att concurenei ct i propriei activiti sunt: calitatea produselor, imaginea firmei n conjuncie cu cea a produselor, gradul de disponibilitate al produselor, fora de vnzare i servisarea. Aceste atribute se constituie n tot atia factori-cheie ai succesului i pe baza lor se pot realiza att analize privind status-ul concurenilor, ct i comparaii intra-sectoriale. n plus, trebuie luate n calcul alte trei variabile de analiz: partea de pia absolut, care nseamn ponderea vnzrilor unei firme n ansamblul vnzrilor sectorului pe care aceasta activeaz, nivelul reamintirii, ce reprezint ponderea consumatorilor ce numesc firma n cauz drept cea la care se pot gndi dintr-un anumit sector, nivelul preferinelor, care reprezint ponderea consumatorilor care prefer firma n cauz pentru achiziionarea unui produs dat, avnd la dispoziie mai muli concureni din sector. Urmrirea lor simultan evideniaz legtura ntre comportamentul consumatorului i performanele firmei n termeni de implantare volumic, constituind tehnica nivelului concurenei. Legtura ntre ultimele trei variabile este aceea c firmele care i sporesc nivelul reamintirii i al preferinelor n ochii consumatorilor, vor cunoate implicit o cretere a prii de pia absolute i a profitabilitii. Un al doilea aspect al monitorizrii concurenilor este clasificarea lor n funcie de reaciile specifice la micrile firmei. Din acest punct de vedere, se pot identifica urmtoarele profiluri ale concurenilor: concurentul pasiv este cel care, bazndu-se pe fidelitatea clienilor i avnd o situaie concurenial confortabil, percepe cu ntrziere i/sau reacioneaz tardiv/slab/deloc la lurile de poziie ale celorlali rivali. concurentul selectiv este cel care reacioneaz difereniat la diveri stimuli concureniali, alegnd s rspund unor aciuni de atac frontal i s ignore altele, pe care le judec inofensive pentru poziia sa.

concurentul reactiv este cel care rspunde prompt oricrui atac concurenial aprndu-i teritoriul contra ncercrilor de penetrare n sector, atacurilor prin pre, etc. concurentul imprevizibil este cel care reacioneaz aleatoriu, din punctul de vedere al firmei, la anumite evenimente din sector, rmnnd inert n faa altora. Ideea existenei n orice sector a unor concureni buni i a altora ri aparine lui Porter, care recomand ncurajarea celor buni i atacarea de ctre firm a celor ri. Caracteristicile concurenilor buni, n viziune aceluiai autor sunt: faptul c respect i se conformeaz regulilor jocului concurenial, stabilesc preurile de vnzare pe baza costurilor de producie, sunt mulumii de partea de pia deinut i de profiturile obinute i, foarte important, favorizeaz dezvoltarea sntoas a sectorului n care activeaz. n schimb, concurenii ri sunt caracterizai de faptul c ncalc regulile jocului concurenial asumndu-i riscuri mari de activitate i destabilizeaz echilibrul de fore al sectorului prin crearea de capaciti excedentare de producie i de distribuie. Existena n sector a unor concureni preponderent buni ofer deci tuturor competitorilor o serie de avantaje strategice precum: 1. 2. 3. 4. 5. reducerea riscului apariiei unei structuri de monopol, repartizarea ntre firme a costurilor de extindere a pieei, deschiderea sectorului ctre asimilarea noilor tehnologii, creterea cererii totale favorizat de un climat neconvulsiv i activarea unor segmente de pia mai puin atractive.

Concluzii
Acest referat analizeaza fenomenul concurentei sub aspect teoretic si metodologic. Continutul nu se doreste a fi exhaustiv sau foarte cuprinzator, ci doar sa surprinda elementele esentiale. Plecand de la definirea conceptului, prezentarea formelor cunoscute ale fenomenului, analizand principalele modele de studiu ale concurentei si sintetizand ideile relevante din domeniu, lucrarea a incercat sa evidentieze pasii importanti pe care o entitate nou-venita ar trebui sa ii urmeze pentru a face fata concutentei existente. In acest sens, dupa parerea noastra, modelul lui Porter reflecta cel mai bine principiul de baza atunci cand se doreste intrarea unei firme noi pe o piata cat si mentinerea pozitiei celorlalte firme existente deja. Conform acestui model trebuie luate n considerare cele cinci fore care guverneaz contextul concurenial. Aceste forte constau in : gradul de rivalitate in sector, nou intrati, produse substituibile, clienti, furnizori. Pe langa acestea mai exista inca un factor important si anume statul, care joaca un rol important in definirea cadrului legislativ in economie. Din perspectiva unei viziuni globale, entitatile trebuie sa tina cont nu doar de mediul economic intern dar si de mediul cultural, demografic, tehnologic, social si natural (macromediul). De asemenea, mentinerea pe pozitia castigata este in stransa legatura cu posibilitatea continua de inovare, de prospectare a pietei, cu alte cuvinte de analiza mediului concurential.

Bibliografie 1. search.ebscohost.