CUPRINS

Sistemul decizional al firmei. Perspective economice si informatice.............................................................................................3

Sistemul decizional al firmei. Perspective economice si informatice

1 Decizia i procesul decizional n management

Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarata arta, talent nsusit prin nvatarea din ncercari si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, rationament uman, intuitie si experienta au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelasi tip, si aceasta n defavoarea metodelor cantitative si a abordarilor stiintifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de desfasurare a acestora a crescut nsa simtitor n ultimele decenii. Exista cteva cauze majore care au determinat aceasta crestere a complexitatii - numarul de solutii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecintelor pe termen lung datorita cresterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorita complexitatii operatiilor si reactiei n lant pe care o eroare poate sa o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macroeconomic. Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, n cadrul carora se nscrie si firma, o constituie finalitatea, adica tendinta de a evolua n vederea realizarii anumitor obiective. Admitnd universalitatea legii entropiei, potrivit careia n natura ordinea tinde sa se transforme n dezordine, nseamna ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socioeconomice. n aceste conditii, societatile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaza realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii firmei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor care n esenta reprezinta o nlantuire de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activitatii de management ntruct ea se regaseste n toate functiile acestuia, si mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc. Referitor la locul deciziei n procesul de management, consideram ca aceasta nu reprezinta o functie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaza n cadrul fiecarei functii a managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca functie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza n variante de strategie, de plan sau de program. 1.1 Caracteristici fundamentale ale deciziei Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esential al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate.

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune n scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane dect decidentul [Nicolescu98]. Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea conflictelor, masuri de maxima importanta pentru viitorul firmei. n practica decizia manageriala mbraca doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane n vederea conturarii situatiei decizionale. n esenta procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa ndeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele: Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt investite cu drept legal si mputernicire n acest sens. Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda toate elementele necesare ntelegerii corecte si implementarii acesteia. Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere. Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort. Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizatiei sa fie compatibile ntre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii. 1.2 Clasificarea deciziilor Simon grupeaza deciziile functie de masura n care procesul decizional poate fi preplanificat, n decizii programate respectiv neprogramate [Simon77]. Tip de decizie Programate Structurate Neprogramate Nestructurate Caracteristici Repetitive, de rutina, reguli si procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun "lucruri" mai degraba dect oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei. Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica "lucruri", dar ntotdeauna implica oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca doua extreme ale domeniului decizional. n realitate exista o serie de decizii care poseda caracteristici din ambele grupe. O alta clasificare a deciziilor se poate face functie de gradul de cunoastere al decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exista decizii n conditie de certitudine, risc si incertitudine. n cazul conditiilor de certitudine si risc exista diferite tehnici de optimizare, nsa n cazul incertitudinii, teoretic nu exista suficiente date pentru ca decizia sa se poata lua. Motivul consta n faptul ca, prin definitie, luarea deciziei nseamna alegerea ntre alternative, iar daca acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. In practica nsa, decizia se ia prin utilizarea rationamentului si a informatiilor disponibile, estimarii valorilor si a probabilitatilor de aparitie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transforma n risc. Starea rezultatului Certitudine Risc Incertitudine Explicatii Exista un singur rezultat pentru fiecare alternativa si exista cunostinte complete si exacte referitoare la el. Exista mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativa si fiecareia pot fi atasate o valoare si o probabilitate de realizare a rezultatelor. Numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt cunoscute.

Exista o anumita legatura ntre nivelul pe care se situeaza managerul care ia decizia si tipul deciziei: de regula deciziile structurate se iau la nivelul de jos si cele nestructurate la nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regula absoluta. Fiecare nivel de management are necesitati informationale diferite. Tabelul de mai jos ilustreaza acest lucru. Nivele manageriale Caracteristicile deciziilor orizont mare de timp scala mare a resurselor creativitate si judecata de regula nestructurate probleme greu de definit nefrecvente grad mare de incertitudine Caracteristicile informatiilor de regula, surse externe din surse informale privesc n viitor calitative precizia nu e importanta e vital acces instantaneu acopera un domeniu larg incomplete

Strategic

Tactic de regula surse interne n principal, istorice detaliate, deseori cantitative precizie mare, deseori critica disponibilitatea imediata nguste n privinta scopului

Operational

- repetitive - termen scurt - scala redusa a resurselor - obiective si reguli de decizie clare discretie putina sau deloc

inteligibile

Nivelul tactic este intermediar si realizeaza o combinare a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de judecata umana. Asemenea decizii se bazeaza pe metoda ncercarii si erorii datorita gradului mare de incertitudine si ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate toate posibilitatile. Acest tip de proces decizional se numeste euristic si se bazeaza pe "regula degetului" mai degraba dect pe reguli de decizie explicite. La nivelele operationale si tactice sau dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare. Conform lui Peter Drucker "Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor, si ct mai aproape de locul actiunii pe care o presupun". Astazi exista tendinta de a realiza acest lucru, si din acest motiv exista sisteme ce asista deciziile managerilor, specifice fiecarui nivel managerial. Alte clasificari ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numarul de persoane care participa la adoptarea deciziei (1), periodicitatea elaborarii deciziei (2) si numarul criteriilor decizionale (3). (1) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziilor distingem: decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu referire la problemele curente ale organizatiei; decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar de persoane.

(2) Funcie de periodicitatea elaborarii deciziilor, acestea se clasific astfel: decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp; decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului; decizii unice care reprezinta un caz de exceptie, neavnd precedent si care probabil nu se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

(3) Dup numrul criteriilor decizionale se disting: decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale n cazul carora diferitele alternative se compara prin raportarea la doua sau mai multe criterii.

1.3 Elemente ale procesului decizional Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care ncep cu analiza informatiei, continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selectate pe problema aflata n studiu. In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele elemente: 6

Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta optima din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de catre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile decidentului. Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme decizionale. n absenta problemei decizia nu are obiect. Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, gndire manageriala creatoare, consultarea expertilor, efectuarea de cercetari. n momentul identificarii problemei decizionale, decidentul constientizeaza existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste aceste alternative prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic care caracterizeaza situatia decizionala. Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se evalueaza si compara variantele decizionale, n vederea adoptarii celei mai rationale decizii. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului care izoleaza aspecte ale realitatii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri, corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situatie decizionala, a mai multor criterii, trebuie sa se faca tinnd cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de proprietatea de interdependenta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subunitati etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pret, calitate, termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie, gradul de utilizare a capacitatii de productie etc. Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care sunt influentate si influenteaza decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita. n cadrul conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a sistemului informational, iar n ceea ce priveste conditiile externe, se nregistreaza modificari n legislatia tarii, modificari n relatiile firmei cu diverse organisme. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu n ceea ce priveste influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, cresterea complexitatii activitatii firmei influenteaza n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregatire profesionala si n domeniul managementului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor. Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecintele pot fi n forma cantitativa sau calitativa. Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse n urma implementarii variantei decizionale alese. 7

Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima n aceeasi unitate de masura care variaza ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd folosul asteptat de decident n urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.

1.4 Modele decizionale Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele. Turban identifica doua tipuri de modele fundamentale: modele prescriptive modele descriptive.

Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaza automat cea mai buna optiune (ex. programarea liniara, analiza cost-volum-profit, teoria decizionala statistica, tehnici de analiza a investitiei). Aceste modele sunt bine definite si structurate si trateaza procesul decizional ca pe un proces complet rational. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun conditii de risc sau certitudine. Modelele descriptive urmaresc sa explice comportamentul real n cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai putin structurat si nu este complet rational. In practica, decidentii simplifica factorii implicati si, datorita dificultatilor practice, sunt pregatiti sa accepte solutii satisfacatoare mai degraba dect sa piarda timp si resurse n ncercarea de a gasi optimul teoretic. Exista clasificari mai restrictive ale modelelor decizionale, de exemplu clasificarea conform careia modelele decizionale se pot mparti n cinci categorii [Butler]. 1. Modelul rational presupune ca decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corecta doar n anumite cazuri particulare. 2. n modelul rationalitatii limitate se presupune ca decidentii aleg dintr-o o serie de alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna". n varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbarile care pot surveni, pornind de la situatia curenta, si aleg varianta n care schimbarea le "convine" cel mai mult. 3. Modelul psihologic se bazeaza aproape n exclusivitate pe experienta si intuitia factorului decident. 4. Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii deciziei, implica rememorari si perceptie. Proces decizional rational - modele prescriptive In teoria economica clasica procesul decizional este considerat a fi n ntregime rational. Modelul prescriptiv presupune ca se cunosc perfect toti factorii implicati n decizia respectiva si adopta o abordare mecanicista rationala a procesului decizional. In practica, nsa, sunt greu de ndeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele prescriptive sunt foarte des utilizate, aplicndu-se n special la nivelele operational si tactic unde factorii sunt mai clar specificati si exista mai putina incertitudine. Ca urmare, sistemele suport pentru management sunt capabile sa asiste procesul decizional. In multe cazuri, rezultatele oferite de un astfel de 8

model sunt tratate ca una dintre informatiile care se iau n considerare de catre manager n procesul de luare a deciziei sau n procesul de ajustare a acesteia. Pentru a ntelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie ntelese clar obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al ntregului proces decizional rational l constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului n caz de certitudine, sau, n conditii de risc, maximizarea valorii asteptate. n cazul conditiilor de certitudine, obiectivul este simplu de calculat. n cazul conditiilor de risc, valoarea asteptata este un criteriu decizional foarte des folosit. Ea poate fi definita ca totalul probabilitatilor fiecarui rezultat nmultit cu valoarea fiecarui rezultat. Avantajul metodei valorii asteptate consta n faptul ca ia n considerare, din punct de vedere aritmetic, toate variatiile fiind de asemenea usor de nteles. Dezavantajul major consta n faptul ca reprezinta diferitele rezultate printr-un singur numar si ignora alte caracteristici ale distributiei, de exemplu, intervalul de variatie. In plus, valoarea asteptata poate fi interpretata n mod strict ca valoarea ce va fi obtinuta daca un numar mare de decizii similare ar fi luate cu acelasi interval de rezultate si cu aceleasi probabilitati asociate. O alta metoda de rezolvare a deciziilor n cazul modelelor prescriptive este arborele de decizie. Deseori, deciziile nu sunt izolate, ci fac parte dintr-o secventa decizionala. In aceste cazuri, poate fi util ca analiza sa se faca sub forma arborelui de decizie. Acesta este o metoda grafica de prezentare a unei secvente de decizii si rezultate ale acestor decizii aflate n relatie. Deciziile si rezultatele includ probabilitatile de aparitie si sunt evaluate utiliznd tot metoda valorii asteptate. Prin conventie, n cadrul arborelui de decizie se utilizeaza unele conventii grafice, de exemplu reprezentarea deciziilor prin puncte, iar a rezultatelor prin cercuri. Rationalitatea satisfacatoare - modele descriptive Modelul descriptiv este un model comportamental care tine cont de imperfectiunile n cunostintele detinute sau n comportamentul celor implicati n procesul decizional. Simon a folosit termenul de "satisfacator" pentru a descrie comportamentul decidentilor care actioneaza ntr-un mediu complex si partial necunoscut. Decidentii nu cunosc n ntregime alternativele disponibile si nici nu exista un obiectiv unic si clar definit. Se poate face doar o cercetare limitata a mediului pentru a descoperi cteva alternative satisfacatoare si pentru a lua, n final, o decizie satisfacatoare. Astfel, rationalitatea este limitata si incompleta, ceea ce nseamna ca procesul decizional este rational, dar n limita imperfectiunilor informatiilor si a abilitatii decidentului de a percepe alternativele si rezultatele. Deseori, tinnd cont de presiunea la care sunt supusi managerii si de problemele de zi cu zi, decidentii aleg o alternativa suficient de buna dintr-o serie limitata de alternative posibile. O consecinta importanta a acestui tip de comportament este aceea ca, pentru a lua decizia, se utilizeaza subiectivitatea, judecata si "regula degetului" mai mult dect reguli explicite de decizie. Un sistem informatic pentru asistarea managementul de tip formal trebuie sa ofere decidentilor informatii de baza si mijloace pentru a explora mai degraba alternativele dect reguli si proceduri mecaniciste de decizie.

1.5 Informatia - element esential n cadrul procesului decizional

Importanta informatiei si a sistemelor informatice a fost sintetizata de J. Naisbitt n rezultatul unui calcul care a ncercat sa determine cte procente din forta de munca a Statelor Unite este direct implicata n crearea, utilizare sau distribuirea de informatie. Avnd n vedere ca studiul a fost realizat la nceputul anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar si pentru Statele Unite - procentul de asa-numiti knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70% din total. Dezvoltarea tehnologiei informationale a condus la includerea informatiei ca a sasea resursa organizationala, alaturi de resursele umane, masini, resursele financiare, materiale si management. Chiar in conditiile intangibilitatii, informatia reprezinta o modalitate extrem de eficienta si economica de a reuni celelalte resurse ale firmei. In plus, informatia este utilizata att pentru asistarea celelorlalte cinci resurse n coordonarea activitatilor organizationale, ct si pentru planificarea, directionarea si controlarea acestor activitati. n acest context, construirea de sisteme informatice competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importantei resurselor din punct de vedere managerial, pe locul doi dupa factorul uman se afla calitatea si periodicitatea informatiei de afaceri. n prezent, chiar daca informatia nu mai este subevaluata, subestimata si subutilizata ca n anii trecuti, exista tousi o serie de probleme legate de utilizarea ei n cadrul procesului decizional. n general, aceste probleme se refera la calitatea si valoarea informatiei, la volumul de informatii transmis managerilor si la periodicitatea lor. [Berar99] Calitatea si valoarea informatiei Intr-o situatie ideala, managerii ar trebui sa fie capabili sa defineasca tipul de informatie de care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui sa fie capabil sa li-o ofere. n practica, nsa, acest lucru nu este ntotdeauna posibil. Dupa cum considera Peter Drucker, "Cele mai multe decizii trebuie sa se bazeze pe cunostinte incomplete, fie deoarece informatia nu este disponibila, fie pentru ca ar costa prea mult n timp si bani pentru a o obtine". Totusi, pentru a lua decizia corecta, managerii trebuie sa aiba la dispozitie informatii relevante care duc la cresterea cunostintelor, reduc incertitudinea, si sunt utile pentru scopul propus. Extrem de importanta pentru manageri este de asemenea si valoarea informatie, valoarea care deriva din schimbarile n comportamentul decizional provocate de disponibilitatea informatiei. In aprecierea valorii informatiei trebuie luat nsa in calcul si costul producerii ei. Astfel, achizitionarea, manevrarea, nregistrarea si procesarea datelor, indiferent de mijloacele utilizate, nu produc valoare ci presupun doar costuri. Valoarea apare doar n momentul n care datele sunt comunicate si ntelese de destinatar ransformndu-se astfel n informatii. n evaluarea informatiei din punct de vedere al valorii create, un rol primordial il detine utilizatorul ei, precum si modalitatea in care infromatia este utilizata pentru a mbunatati procesul decizional. Informatia de calitate este acea informatie care creeaza valoare prin utilizare. si este caracterizata prin urmatoarele elemente: este relevanta pentru scopul sau, este suficient de exacta pentru scopul sau, este destul de completa pentru problema la care se refera, este dintr-o sursa n care utilizatorul are ncredere, este comunicata n timp pentru scopul sau, este corespunzator de detaliata, este comunicata printr-un canal corespunzator si este nteleasa de catre utilizator.

Volumul si periodicitatea informatiilor

10

O alta problema majora cu care se confrunta managerii este volumul mare de informatii. Un volum ridicat de informatii poate provoca nu numai gtuiri si aglomerari ale sistemului, dar poate mpiedica managerii n ndeplinirea sarcinilor lor. Sistemele informatice anterioare contineau un numar foarte mare de date, dar ele erau transformate n informatii numai n momentul n care erau implicate n procesul de asistare a deciziilor. Din pacate, de multe ori datele sunt confundate cu informatiile si aceasta conduce la situatii n care managerii sunt fortati sa ia decizii importante n lipsa informatiilor pertinente. O planificare si un control bun al operatiilor prin decizii efective trebuie sa se bazeze pe un flux constant de informatii de buna calitate si n timp real. Datele trebuie sa fie procesate si trimise destinatarului corespunzator ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operational. In aceste conditii si tinnd cont de ritmul accelerat al afacerilor, apare nevoia definita de a utiliza un sistem informatic care sa asiste managerii. Sistemul nu trebuie sa mpiedice procesul rational al managerilor, dar trebuie sa mareasca capacitatea lor si sa devina o extensie a ratiunii managerilor. n concluzie, pentru ca informatia sa poata fi utilizata de catre o organizatie ca o a sasea resursa, ea trebuie sa ndeplineasca urmatoarele conditii: Sa raspunda ct mai rapid la schimbarile conditiilor competitionale; n acest mod pot fi exploatate mai rapid noile oportunitati si pot fi reduse punctele competitionale vulnerabile; Sa creasca eficienta si productivitatea interna a organizatiei accentund productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai buna coordonare a elementelor functionale ale organizatie. Sa mbunatateasca creativitatea, productivitatea si efectivitatea decidentilor individuali si de grup n cadrul organizatiei; acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege informatii reale si la timp, mbunatatirea analizei informatiilor si a calitatii deciziilor si expedierea, asistenta si monitorizarea implementarii actiunilor si deciziilor de management. Aceste trei conditii sunt impuse informatiei pentru a obtine certitudinea ca va asigura obtinerea de avantaj competitiv pentru organizatie si mbunatatirea productivitatii managementului. Obtinerea de avantaj competitiv Competitia a devenit o problema curenta si dificila pentru orice organizatie. Apare astfel necesitatea obtinerii de catre firme a unor avantaje competitive. O modalitate o constituie utilizarea tehnologiei informatiei potrivite, aceasta fiind sarcina sistemelor informatice pentru managementul de vrf. Tehnologia calculatoarelor si de comunicare a datelor modifica parametrii n care se desfasoara competitia n toate domeniile de activitate. Daca in trecut tehnologia informatiei era orientata spre stocarea datelor, in lumea moderna ea trebuie sa asigure o viziune dinamica asupra organizatiei, facilitnd adaptarea firmei la schimbarile din mediu si asigurndu-i astfel competitivitatea [Berar99]. In acest mod, tehnologia informatiei devine o arma competitionala extrem de eficienta n atingerea obiectivelor organizatiei. In plus, ea este aplicabila n orice domeniu de activitate si indiferent de marimea organizatiei. mbunatatirea productivitatii managementului 11

Nu se poate obtine avantaj competitiv real fara a creste productivitatea lucratorilor. In cazul sistemelor informatice pentru asistarea managementului, lucratorii sunt reprezentati de manageri. Pna nu demult, toate discutiile referitoare la productivitate au ignorat problema productivitatii managementului, ele concentrndu-se asupra productivitatii muncitorilor de la nivelele de jos ale unei organizatii. Privita dintr-o perspectiva strict financiara, productivitatea muncii si a muncitorilor reprezinta, nsa, doar o parte din productivitatea organizatiei. De exemplu, daca managementul decide sa lanseze un nou produs pe care clientii nu-l vor cumpara, este irelevant daca muncitorii care realizeaza produsul lucreaza eficient sau nu. A avea produsul bun la timpul potrivit are un impact mai mare asupra organizatiei dect mbunatatirea productivitatii muncii la nivelul muncitorilor. Unul dintre motivele pentru care nu s-a acordat o importanta deosebita pna n prezent productivitatii managementului este si acela ca managerul, prin deciziile pe care le ia, nu realizeaza un produs de sine statator. Astfel, este greu de masurat productivitatea sa prin metodele clasice (cantitate de produse realizate/timpul necesar, etc.). Productivitatea managementului trebuie sa fie masurata prin calitatea deciziei si timpul necesar pentru luarea ei. Acestea depind n cea mai mare masura de calitatea si periodicitatea informatiilor, aspecte care au fost tratate mai sus. 1.6 Metode si tehnici aplicate n cadrul procesului decizional Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitatii obtinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care l asista n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizatie, fie ca este guvernamentala sau privata, non-profit sau platitoare de impozit pe profit si-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui functioneaza si de care, n final ajunge sa depinda. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung sa apeleze la aceasta optiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecinte grave asupra organizatiei. Exista doua perspective de abordare a procesului decizional, si anume abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regasire a problemelor. In prima abordare se urmareste, n principal, identificarea problemei, a solutiei si implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esentiala este calitatea problemei puse. Procesul de rezolvare a problemelor Rezolvarea problemelor este dependenta de tipul problemei de solutionat. Conform taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasifica functie de tipul de decizii [Simon77]. probleme structurate (decizii n conditii de certitudine) - sunt problemele la care toate elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla raspunsul corect. Modelele matematice si statistice utilizate pentru rezolvare se preteaza unei programari structurate (ex. Metoda Onicesu, metoda utilitatii globale). probleme semi-structurate (decizii n conditii de risc) - sunt probleme care contin elemente structurate si nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun att folosirea calculatorului ct si a rationamentului uman, este importanta construirea unei interfete corespunzatoare om - calculator. Abordarea acestor probleme se face, n mare parte, cantitativ (ex. metoda sperantei matematice, simularea deciziilor). 12

 probleme nestructurate (decizii n conditii de incertitudine) - sunt problemele n care elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare intuitia si rationamentul uman. n aceste cazuri nu este posibila utilizarea de modele matematice sau statistice, luarea deciziei bazndu-se n foarte mare masura pe experienta decidentului. Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativa si presupune utilizarea unor metode euristice (ex. metoda gradelor de apartenenta la varianta optima). Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici. Tehnica de definire corecta a problemelor porneste de la premiza ca majoritatea erorilor aparute n rezolvarea problemelor se datoreaza definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corecta a problemelor reale se recomanda utilizarea unei diagrame a cauzelor si efectelor si a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corecta a acestei tehnici consta n listarea tuturor problemelor, a simptomelor si a problemelor adiacente cu problema n cauza si desemnarea legaturilor cauzale care exista ntre acestea. Tehnica de redefinire se bazeaza pe faptul ca, de multe ori solutia unei probleme depinde de modul n care este pusa problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. In cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au solutii predefinite, iar managerii trebuie sa gaseasca rapid solutia. Din acest motiv este utila elaborarea unui tabel de definire a problemelor nainte de a se ncerca sa se gaseasca raspunsul la ele. Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coada la cap, permitnd managerului sa priveasca problema din alt punct de vedere dect cel clasic. Exista o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmaresc sa separe sferele de influenta n cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor mai grave; histograma permite rezolvari grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile care prezinta defecte n activitate; graficele de control - monitorizeaza procesul de productie. In cadrul acestei abordari se utilizeaza doua metode de rezolvare a problemelor: Metoda orientata cantitativ Metoda deriva din metoda stiintifica formulata de Bacon si este constituita din urmatoarele etape: 1. Observatia - consta n observarea atenta a fenomenului care defineste problema: fapte, opinii, simptoame, etc. In acest pas are loc identificarea problemei. 2. Definirea problemei reale - se realizeaza printr-o analiza atenta a tuturor factorilor si a tuturor partilor implicate n problema respectiva. 3. Dezvoltarea de solutii alternative - se dezvolta diferite evolutii ale actiunii sau diferite solutii pentru problema reala. Utiliznd calculatorul se pot dezvolta modele cantitative. 4. Selectarea solutiei optime - se evalueaza diferitele modele cantitative/solutii pna se gaseste una optima. Exista modele standard care realizeaza acest lucru. Daca relatiile matematice sunt prea complexe se poate dezvolta un model propriu pentru alegerea solutiei optime sau se pot realiza analize de senzitivitate. 13

5. Verificarea solutiei optime - presupune determinarea unei populatii tinta si implementarea solutiei pe aceasta populatie. 6. Stabilirea controalelor adecvate - o solutie ramne optima atta timp ct ntre factori se pastreaza relatiile initiale. Pentru un control efectiv al solutiei se poate stabili un sistem de monitorizare care va permite feedback-ul diferitilor manageri. Aceasta metoda se aplica n cazul problemelor bine structurate si se pot utiliza modelul programarii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de productie pentru o firma pe baza unui cost de baza minim, sau modelul de transport n cazul unei probleme de alocare a masinilor pentru o firma de transport. Dezavantajul acestei metode consta n faptul ca, de mult ori, pot lipsi informatii importante care afecteaza decizia, iar n lipsa lor optimizarea nu este posibila. Aceste limitari restrictioneaza procesul decizional si conduc la gasirea doar a unei solutii satisfacatoare, iar nu optime. Metoda orientata spre decizii Aceasta metoda conduce la solutii satisfacatoare, si nu optime, din acest motiv se aplica, de obicei, n cazul n care prima metoda nu este utilizabila. Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul ca managerii renunta la ideea de a gasi rezultatul optim, ci doar ca ei admit ca de la un anumit nivel, aceasta optimizare este prea scumpa, consuma prea mult timp si este foarte dificila obtinerea informatiilor necesare pentru a ncerca sa se analizeze problema din punct de vedere al optimului. In aceste situatii este mai practic sa se gaseasca doar un rezultat minim acceptabil, dect sa se ncerce, de exemplu, maximizarea profitului obtinut. Metoda poate fi aplicata cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o institutie bancara. Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor sunt urmatoarele: 1. Inteligenta - presupune cautarea n mediu a conditiilor care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunoasterea problemei. Consta, n principal n colectarea de catre manager a datelor care sa-i permita definirea clara a problemei si oferirea a ctorva idei asupra solutiilor posibile. 2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea si analizarea diferitelor cursuri de actiune posibile. Presupune manipularea datelor obtinute pentru a dezvolta diferitele solutii alternative ale problemei. 3. Alegerea - consta n evaluarea alternativelor si selectarea celor mai bune dintre cele dezvoltate n faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei solutii satisfacatoare versus solutie optima. Se poate utiliza analiza de senzitivitate. 4. Implementarea - presupune punerea solutiei n practica. 5. Controlul - consta n monitorizarea rezultatelor si realizarea eventualelor ajustari necesare. Procesul de gasire a problemelor Aceasta metoda merge dincolo de analizarea problemelor curente ale organizatiei si pune accentul pe identificarea problemelor viitoare si a impactului lor asupra organizatiei. Astfel, managementul de vrf trebuie sa identifice problemele si oportunitatile viitoare.

14

Tehnica de gndire si abordare creativa determina managerul sa descopere noi alternative, cu rezultate neasteptate n rezolvarea problemelor decizionale. In aceasta abordare executivul trebuie sa faca dovada nu doar a unei gndiri analitice, ci mai ales a uneia imaginative si creative. Tehnica brainstorming este, probabil, cea mai buna tehnica creativa utilizata pna n prezent. Ideea de baza consta n mbunatatirea analizei problemelor prin descoperirea ct mai multor solutii posibile si a unor abordari neobisnuite. Sinteza (syntetics) porneste de la presupunerea fundamentala ca aptitudinea creativa poate fi descrisa si nvatata. Scopul sau consta n cresterea calitatii rezultatului creativ prin desemnarea unei echipe sintetice. Aceasta tehnica utilizeaza mecanismele de analogie personala, analogie directa, analogie simbolica si analogie fantezista. Battele-Bildmappen-Brainwriting combina elemente ale tehnicilor de mai sus rezultnd ntr-o abordare brainwriting, adica fiecare individ si scrie ideile stimulate de imagini. Exista doua metode esentiale utilizate n aceasta abordare: metoda centrata pe probleme, respectiv metoda centrata pe oportunitati. Metoda orientata spre probleme Aceasta metoda se concentreaza pe examinarea mediului, pentru a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra organizatiei. Etapele executiei metodei sunt descrise n continuare. 1. Generarea - presupune abordarea problemelor importante pentru organizatie. Analiza este forward-looking n procesul de cautare a viitoarelor probleme, iar apoi este backward-looking deoarece este necesara evaluarea relatiilor cauza-efect pentru ficare problema. 2. Evaluarea - se examineaza problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se pot efectua analize cost-beneficiu pentru a determina impactul solutiei asupra aspectelor financiare ale organizatiei. 3. Validarea - n aceasta etapa au fost deja selectate problemele care sunt demne de atentia managerilor. Executivul se ntlneste pentru a le valida si pentru a stabili ordinea n care aceste probleme selectate trebuie rezolvate. 4. Stabilirea limitelor - se stabileste domeniul de actiune pentru fiecare problema. 5. Stabilirea solutiilor - se poate realiza n doua moduri: gasirea solutiei optime printr-o abordare cantitativa sau abordarea centrata pe decizii. Alegerea se face functie de tipul problemei ce trebuie rezolvata 6. Implementarea - transformarea n practica a solutiei

Metoda orientata spre oportunitati Accentul principal se pune pe identificarea oportunitatilor pentru organizatie. Etapele sunt urmatoarele:

15

1. Explorarea - consta n identificarea problemei si a oportunitatilor pentru mbunatatirea operatiilor firmei. 2. Selectarea - odata ce oportunitatile au fost identificate, trebuie determinat care dintre ele trebuie explorate de managementul de vrf. Aceasta trebuie sa se constituie n factori critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor poate fi utilizata analiza costbeneficii. 3. Examinarea granitelor - presupune observarea mediului pentru a identifica oportunitatile care pot aparea si stabilirea granitelor corespunzatoare pentru elaborarea si implementarea solutiei. 4. Solutiile - managementul trebuie sa aleaga oportunitatea cea mai buna dintr-un set de oportunitati fezabile. 5. Implementarea - oportunitatea aleasa trebuie monitorizata si implementata facnduse eventual ajustarile necesare. n concluzie, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie sa fie capabili sa rezolve orice tip de problema, att pe termen scurt ct si pe termen lung (abordare micro sau reactiva) In procesul de gasire a problemelor, managerul trebuie sa rezolve prin perceptie problemele semi- sau nestructurate, n general, pe termen lung (abordare macro sau proactiva). Procesul decizional se bazeaza pe informatii. Informatia este necesara pentru a defini si structura problema, pentru a explora si alege ntre solutiile alternative si pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementata.

16

2 Rolul si necesitate sistemelor informatice pentru management

Rolul sistemelor informatice pentru management consta n mbunatatirea costurilor, marirea potentialului de crestere a afacerii si automatizarea sau asistarea procesului decizional. Asistarea deciziilor prin instrumente specifice tehnicii de calcul a nceput n urma cu aproximativ 25 de ani si a fost justificata initial de erorile datorate unor "slabiciuni" tipic umane. Conform lui [Butler] cazuri concrete si experimente de laborator au pus n evidenta cinci caracteristici umane care pot conduce la erori n procesul decizional: oamenii sunt mai sensibili la consecintele negative dect la cele pozitive. nu reusesc sa se descurce cu evenimentele de probabilitate scazuta. sunt mai degraba nclinati sa accepte un rezultat negativ daca este prezentat ca un cost, dect daca este prezentat ca o pierdere. nu stiu sa recunoasca elementele aleatoare. nu stiu cnd sa se opreasca n problema costurilor.

Din punct de vedere al deciziilor managerul trebuie sa identifice si sa initieze schimbarile, sa rezolve alocarea resurselor, manipularea perturbarilor si de asemenea ndeplineste rolul de negociator. Corespunzator acestor roluri ale managerului, sistemele informatice trebuie [Berar99-2] sa fie capabile sa automatizeze procesul decizional (n cazul deciziilor programabile), respectiv sa asiste managerul n procesul decizional (n cazul deciziilor neprogramabile). O decizie neprogramabila este, de exemplu, alegerea pretului de intrare pe piata si a culorii ambalajului pentru o marca noua de ciocolata. In acest caz calculatorul proceseaza informatiile referitoare la vnzarile pentru diferite nivele de pret si genereaza, sub diverse forme grafice, statistici referitoare la vnzarile n cazul preturilor cuprinse ntre anumite limite. In final decizia trebuie sa fie luata de manager. Avantajele introducerii sistemelor soft n asistarea deciziilor constau n culegerea si prelucrarea rapida a unui volum mare de date, utilizarea metodelor si modelelor economicomatematice riguroase n analiza si interpretarea informatiilor, precum si n realizarea unor corelatii multiple ntre elementele si fenomenele caracteristice situatiilor decizionale analizate, corelatii care ofera posibilitatea unor analize si interpretari complex fundamentate si de regula, prezentate ntr-o maniera deosebit de sugestiva pentru decident. Principalele limite ale sistemelor de asistare a deciziei tin de imposibilitatea de a substitui complet si perfect rationamentul uman, de gradul redus n care iau n considerare incertitudinea mediului economic si de dependenta dintre performantele acestor sisteme soft si cele ale sistemelor de calcul pe care sunt implementate. Un alt impediment n utilizarea pe scara larga a acestor sisteme l reprezinta costul lor destul de ridicat. Cu toate acestea, influenta sistemelor suport de decizie si a sistemelor expert asupra cresterii eficientei activitatii decizionale nu poate fi contestata .

17

Procesele decizionale care se desfasoara astazi la nivelul firmelor sunt caracterizate de o evolutie n sens contrar a doua dintre elementele lor definitorii: durata, respectiv volumul de informatii prelucrate. Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentata si oportuna, orice proces decizional trebuie sa achizitioneze, prelucreze si interpreteze un volum din ce n ce mai mare de informatii, ntr-un timp din ce n ce mai scurt. Datorita perfectionarii continue a mecanismului economico-financiar actual, a cadrului legislativ economic, a dinamicii conjuncturii economice interne si externe care influenteaza tot mai mult atingerea obiectivelor firmelor, apare necesitatea separarii si individualizarii cunostintelor referitoare la baza de date si metodologia decizionala, de cele privind metodele de modelare a problemelor decizionale si algoritmii de rezolvare a modelelor. ntr-o prima etapa, raspunsul la aceste probleme l-a constituit proiectarea unor sisteme informatice orientate catre rezolvarea unei anumite categorii bine delimitate de probleme decizionale. Marele dezavantaj al acestor sisteme l-a prezentat structura lor compacta care face ca o modificare a informatiilor de intrare sau a metodelor utilizate n rezolvarea problemelor sa presupuna modificarea integrala a produselor-program utilizator. Costurile ridicate aferente modificarii produselor soft n vederea cuprinderii tuturor cerintelor viitoare ale utilizatorilor au condus la necesitatea modularizarii si standardizarii produselor-program, precum si la separarea cunostintelor si a metodelor de rezolvare a problemelor de programele utilizator si stocare lor ntr-o baza de cunostinte. n acest fel orice modificare aparuta n cerintele utilizatorului si n cunostintele necesare satisfacerii acestor cerinte, sau n conditiile externe n care firma si desfasoara activitatea, va influenta numai anumite componente ale sistemului informatic, fara sa necesite o restructurare completa a acestuia. O solutie n acest sens a constituit-o realizarea unor sisteme de inteligenta artificiala (sisteme suport de decizie si sisteme expert), utilizate pe scara din ce n ce mai larga, o data cu extinderea utilizarii tehnicii de calcul n management. Foarte mult timp s-a crezut ca rationamentul uman n formele sale intuitive, rationament care constituie principalul motor n activitatea decizionala, nu poate fi ncredintat unui calculator. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, aceasta credinta a fost infirmata de aparitia elementelor de inteligenta artificiala. Treptat, pe baza acesteia, s-a raspndit ideea ca prin folosirea calculatorului s-ar putea realiza tot ceea ce face omul. Cu certitudine, ideea pare nca ambitioasa si este nevoie de multa munca pentru a se ajunge la performanta de a se nlocui total capacitatile umane cu cele ale calculatoarelor. Nu pot fi nsa ignorate performantele obtinute n rezolvarea problemelor specializate prin utilizarea sistemelor de inteligenta. Dinamica vietii economice si explozia informationala contemporana fac din utilizarea diverselor tipuri de sisteme de asistare a procesului decizional o necesitate. n ciuda limitarilor impuse de imposibilitatea reproducerii perfecte de catre calculator a rationamentelor umane, sistemele informatice pentru management reprezinta astazi instrumente indispensabile managerului modern, marea majoritate a activitatilor decizionale de rutina, volumul total al informatiilor necesare procesului decizional mpreuna cu tehnicile de cautare si regasire a informatiei fiind preluate complet de catre aceste sisteme. n plus, perfectionarea lor continua, dublata de mbunatatirea performantelor computerelor, ofera posibilitati sporite de preluare a unor segmente din ce n ce mai cuprinzatoare ale activitatii de rationare desfasurata de catre decidentul uman.

18

2.1 Taxonomia sistemelor informationale (SI) din perspectiva procesului decizional n sens larg, un sistem informatic pentru asistarea managementului poate exercita doua functii n cadrul procesului decizional: fie furnizeaza informatii, exploreaza alternative si ofera suport n timp ce managerul ia decizia, fie ia el nsusi decizia - acest tip de sistem este recomandat numai n cazul deciziilor de rutina la nivelul operational unde regulile de decizie sunt cunoscute. n general, la nivelele operationale deciziile sunt structurate si exista reguli cunoscute de decizie si obiective clar definite. Aceste decizii sunt rezolvate cu ajutorul SIM ca parte a procesarilor zilnice a tranzactiilor ntr-o organizatie. Deciziile semi- si nestructurate exista si la nivelele operationale, dar se regasesc mult mai des la nivelele superioare. Aceste decizii trebuie sa fie luate de manageri, dar acestia au nevoie de informatii care sa-i ajute n definirea problemei, evaluarea rezultatelor probabile ale diferitelor alternative, testarea efectelor, etc. n conditiile unei firme cu structura organica sau de tip ciorchine relatia dintre tipurile de management si sistemele informatice devine nsa ambigua, ramnnd nsa valabila legatura dintre tipurile de decizie si sistemele informatice. Caracteristic acestor tipuri organizationale este lipsa unei structuri fixe, ele fiind vazute ca grupuri de lucru care coopereaza n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Pe de alta parte, evolutia sistemelor informatice pentru management catre integrare si asociere ne ndreptateste sa credem ca aceasta clasificare va deveni n viitorul apropiat doar un nivel de baza ntr-o ierarhie a SIM dezvoltata prin agregare si mostenire. n aceasta perspectiva figura 1.3.2 ilustreaza punctul de vedere al autoarei n ceea ce priveste relatia manager-decizie-sistem informatic n cadrul firmelor cu structura evoluata, nonierarhica si avnd n vedere evolutia spre integrare a sistemelor informatice. Notatii: TM - Top Managerul organizatie SC - Servicii de consultanta, asistenta oferite de grupuri din interiorul firmei SA - Servicii autonome catre clienti externi ET - Echipe temporare angajate pentru rezolvare unor probleme concrete, de obicei de importanta majora. GA - Grupuri de alianta formate cu persoane din exteriorul firmei pentru rezolvarea anumitor tipuri de probleme. Suportul oferit de sistemele informatice pentru management difera functie de nivelul de management si functie de tipul deciziilor carora li se adreseaza. Granitele dintre deciziile structurate si cele nestructurate se modifica continuu. Pe masura ce se dezvolta noi tehnici si sisteme, exista o tendinta ca tot mai multe decizii sa fie tratate utiliznd proceduri si reguli predefinite. O analiza statistica a utilizarii sistemelor informatice de catre managerii esteuropeni pentru asistarea deciziilor este prezentata n Anexa A. Datele sunt preluate din [Vlahos92]. Se remarca faptul ca sistemele informatice pentru executiv sunt cel mai des utilizate ntre toate tipurile de sisteme pentru asistarea procesului decizional, la diversele nivele de management. Sistemele expert (SE) si sistemele suport de decizii (SSD) abordeaza sarcinile si problemele nestructurate sau semi-structurate. Un SSD ofera informatii asupra unei probleme care impune o decizie, informatii care sunt receptionate si prelucrate de decident si care l ajuta 19

sa adopte o decizie. SSD nu ofera explicatii asupra rationamentului sau a algoritmului pe care-l aplica si prin care se obtin informatiile cerute/necesare si nu calculeaza un grad de certitudine pentru concluziile pe care le formuleaza. Spre deosebire de SSD, SE trateaza cu succes problemele semi-structurate si se bazeaza pe prelucrarea simbolica. SE ofera managerului recomandari care nu mai au nevoie de alte interpretari manageriale. In plus, SE ofera justificari ale concluziilor oferite si asociaza recomandarilor un anumit grad de certitudine. Unele SE pot fi regasite si la nivelul conducerii de mijloc. Sistemele de raportare/informare a conducerii (SIM) centralizeaza si prelucreaza datele si informatiile furnizate de sistemele de prelucrare a tranzactiilor (SPT).

20

3 Sisteme de informare pentru management (SIM)

Desi nu exista o definitie unanim acceptata a termenului SIM, acesta a devenit aproape sinonim cu procesarea unor date cu ajutorul calculatorului. Exista doua tipuri de abordare a SIM, si anume din punct de vedere al productiei, respectiv din punct de vedere al deciziei. n cele ce urmeaza ne vom referi doar la abordarile SIM din punct de vedere decizional. 3.1 Definitie Din punct de vedere al deciziei SIM este un sistem care converteste date din surse interne si externe n informatii si comunica informatiile sub forma potrivita managerilor de la toate nivelele si din toate functiile pentru a le permite sa ia decizii efective si la timp pentru planificarea, controlul si directionarea activitatilor care intra n responsabilitatea lor. Atunci cnd ntr-o organizatie se utilizeaza un SIM pot sa apara o serie de probleme care duc la o activitate ineficienta. Acestea pot fi: lipsa unei implicari corespunzatoare a managerilor n proiectarea SIM; o atentie insuficienta acordata sistemului informatic. o atentie insuficienta acordata aplicatiilor de procesare a datelor la nivelele inferioare ale managementului; lipsa unor cunostinte informatice din partea managerilor. o apreciere necorespunzatoare de catre informaticieni a cerintelor informationale ale managerilor si a problemelor organizatiei. lipsa unui suport din partea managementului de vrf. In prezent, sistemele informatice pentru management pot fi clasificate n trei grupe: SIM integrat SIM n timp real SIM distribuit.

3.2 SIM Integrat SIM integrat ofera informatii orientate spre decizii. Aceste informatii sunt selectate n asa fel nct sa fie necesare managerilor pentru planificarea, controlul si organizarea activitatilor organizatiei. SIM integrat urmareste n primul rnd realizarea rapoartelor care asista managementul, iar n al doilea rnd pregatirea rapoartelor financiare periodice pentru asistarea planificarii si controlarii organizatiei. Avantajele SIM-ului integrat sunt urmatoarele: depaseste problemele sistemelor automate orientate spre controlul activitatii si asigura feedback prin formularea rapoartelor. Dezavantajul acestor sisteme consta n faptul ca datele se acumuleaza ntr-o perioada de timp anterioara procesarii lor. Din acest motiv aceste sisteme se mai numesc backward-looking

21

systems. Apare astfel necesitatea unor sisteme care sa priveasca n prezent si viitor (forwardlooking).

3.3 SIM n timp real Managerii au nevoie, de cele mai multe ori, de un sistem informatic n timp real n care toate informatiile sunt transmise on-line, adica datele sunt transpuse direct n calculator pe masura ce sunt primite. Datele sunt procesate si trimise destinatarului ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operational. Datele integrate acumulate din mai multe tranzactii on-line constituie elemente ale bazei de date. De exemplu, datele din baza de date a stocurilor pot fi folosite n mai multe domenii: comert, productie, controlul stocului, etc. SIM n timp real satisfac nevoile managementului de jos si de mijloc pentru organizarea, directionarea si controlul activitatii conform unui plan prestabilit n conformitate cu activitatea organizatiei. 3.4 SIM distribuit SIM distribuit, sau procesarile distribuite de date constituie o metoda de a amplasa calculatorul la locul unde este necesar ntr-o organizatie, pentru procesarea eficienta si economica a datelor si conectarea calculatoarelor intr-o retea. O alternativa fezabila a acestei metode consta n centralizarea procesarii datelor pentru a reduce costurile terminalelor programabile, microcalculatoarelor, etc. In sistemele centralizate pot aparea gtuiri de date sau situatii n care este necesar feedback-ul, ceea ce creeaza ntrzieri considerabile. Din acest motiv se utilizeaza tot mai mult SIM distribuit aplicnd urmatoarea regula: se amplaseaza calculatoare acolo unde se desfasoara 80% din activitate si unde rezultatele sunt necesare.

22

4 Sisteme suport de decizie (SSD)

Primele realizari n domeniul sistemelor suport de decizie [Maracine98] au aparut n anii 1967-1968 la Universitatea din Dormouth din Statele Unite, odata cu dezvoltarea primelor sisteme logice interactive orientate catre aplicatii financiare. Localizarea acestor rezultate nu este ntmplatoare deoarece, n cadrul aceleiasi institutii, au fost realizate pentru prima data sistemele informatice partajate utilizate de catre profesorii si cercetatorii din domeniul finantelor. Nu a trecut foarte mult timp pna n momentul n care realizatorii acestor sisteme siau pus problema introducerii unui regim conversational om-calculator, a carui aparitie a condus la obtinerea unei sinergii ntre capacitatea calculatoarelor in ceea ce priveste calculul si stocarea datelor si experienta si rationamentul decidentului, dnd posibilitatea de modificare interactiva a valorilor parametrilor, de efectuare a unor analize de senzitivitate etc. Realizate de catre persoane esentialmente interesate de domeniul aplicatiilor, sistemele suport de decizie au ridicat expertilor n domeniu doua probleme principale: construirea unui model conceptual a ceea ce trebuie sa fie un sistem suport de decizie si a unui instrument soft de dezvoltare a sistemului suport de decizii, respectiv identificarea functiilor si a metodologiei de realizare a sistemelor suport de decizie si a instrumentelor soft care sa permita dezvoltarea acestora. Notiunea de sistem suport de decizie ocupa pentru prima data un loc central la Scott, Morton si Gerrity. Tot ei realizeaza o prima abordare metodologica asupra conceptiei sistemelor suport de decizie, abordare dezvoltata ulterior de catre Montgomery si Turban [Turban93]. n intervalul scurs de la aceste ncercari de pionierat, sistemele suport de decizie au cunoscut o evolutie si o perfectionare continua. Astazi ele vizeaza principalele probleme decizionale la nivelul firmei, al bancilor si al altor institutii financiare. 4.1 Definitii Sistemele suport de decizie, numite si sisteme de asistare a deciziei, sunt sisteme informatice interactive care, prin intermediul modelelor de decizii si a bazelor de date specializate ofera informatii pentru asistarea managerilor n adoptarea de decizii nestructurate sau semistructurate. Acest termen a fost definit n anii '70 de M.S. Scott si indica obiectivul SSD, acela de a pregati decizia. [Scott]. O'Brien defineste SSD ca fiind acele sisteme informatice pentru conducere care se bazeaza pe utilizarea de modele analitice, baze de date specializate, judecata si intuitia decidentului si un proces de modelare computerizat, interactiv, care sprijina luarea deciziilor semistructurate sau nestructurate de catre manageri. 4.2 Concepte fundamentale in SSD Obiectivul principal al SSD l constituie mbunatatirea modalitatii de adoptare a unei decizii, sau realizarea unui studiu pregatitor n vederea adoptarii deciziei n cazul n care ansamblul activitatilor care trebuie desfasurate n acest scop nu este programabil.

23

Problemele care conduc la necesitatea utilizarii unui SSD sunt cele n care : preferintele, rationamentul, intuitia si experienta decidentului sunt esentiale; cautarea solutiei implica o combinatie de cautare de informatii, manipulare de date, calcule, formalizare sau structurare a problemei (modelare); succesiunea operatiilor precedente nu este cunoscuta n avans deoarece ea depinde de datele utilizate, sau se poate modifica n vederea obtinerii de rezultate intermediare; criteriile de decizie sunt numeroase, contradictorii si dependente de utilizator datele utilizate nu sunt ntotdeauna cunoscute dinainte; obtinerea unei solutii satisfacatoare trebuie realizata ntr-un timp limitat; problema este supusa unei evolutii si transformari rapide.

4.3 Tipologia SSD n raport cu managementul datelor si managementul modelelor, sistemele suport de decizie se grupeaza n doua tipuri distincte: unul orientat catre datele pe care le prelucreaza n vederea informarii decidentilor si un al doilea, orientat catre modelele cu care opereaza. Exista si alte criterii de grupare tipologica a sistemelor suport de decizie [Maracine98]. Clasificare n functie de destinatie. sistemele suport de decizie dedicate care asista decidentul n rezolvarea unor probleme specifice unui domeniu dat (economic, tehnic, militar etc.); sistemele suport de decizie generatoare care asista proiectantul n realizarea mai rapida a sistemelor suport de decizie dedicate; sistemele suport de decizie instrumente care faciliteaza dezvoltarea evolutiva a sistemelor suport de decizie dedicate sau generatoare; Clasificare n functie de modul de instruire: sistemele suport de decizie inteligente, care rezolva prin analogie situatii decizionale noi; sistemele suport de decizie neinteligente, care rezolva numai situatiile pentru care au fost proiectate. Clasificare n functie de modalitatea de interactiune dintre om si sistem sistemele suport de decizie cu limbaje flexibile (dialogul are la baza un limbaj apropiat de cel natural); sistemele suport de decizie cu comenzi precise (dialogul are la baza comenzi cu forma precis definita). Integrarea efectiva a componentelor reprezinta de fapt principala problema n realizarea unui sistem suport de decizie n ansamblu si, n acelasi timp, cauza dificultatilor cu care se confrunta specialistii n domeniu. 24

Modalitatile diferite n care componentele pot fi integrate n cadrul sistemelor suport de decizie au condus la obtinerea unor configuratii standard ale acestora: arhitecturi de tip retea, pod, sandwich si turn. Criteriile dupa care pot fi evaluate aceste arhitecturi vizeaza accesibilitatea, costul, performantele, adaptabilitatea, siguranta n functionare [Bejenaru00]. Sistemele suport de decizie de tip retea presupune integrarea componentelor sub forma unei retele n care nodurile corespund componentelor iar arcele, interfetelor. n aceasta structura fiecarei componente de dialog sau modelare i corespunde o interfata proprie care asigura comunicarea, principalul avantaj al structurii constnd n posibilitatea de a include n retea componente neomogene, construite la diferite momente de timp, n limbaje de programare si pe medii de operare distincte. Prezenta mai multor interfete si n special a celei coordonatoare face ca aceasta structura sa aiba dezavantajul unor performante mai scazute. Sistemele suport de decizie de tip pod utilizeaza o singura interfata, fara sa diminueze posibilitatea integrarii de noi componente functionale, cu conditia elaborarii lor n acelasi limbaj de programare (sau n limbaje translabile). Sistemele suport de decizie de tip sandwich alatura mai multe componente unei singure componente dialog si unei singure baze de date, fiind utile ndeosebi n asistarea proceselor decizionale care necesita modelarea situatiilor decizionale. Sistemele suport de decizie de tip turn permite exploatarea mai multor baze de date sursa prin intermediul unui mecanism de extragere a datelor, baza de date a sistemului suport de decizie constituind, n acest fel, o interfata ntre baza de date sursa si managementul modelelor. n plus, componenta dialog este separata n acest caz n doua parti: una care creeaza formatele de iesire si care interpreteaza comenzile de intrare ale diferitelor componente si o a doua care supervizeaza prin intermediul interfetei cu utilizatorul dispozitivele de intrare-iesire conectate la sistemul suport de decizie. 4.4 Caracteristici ale SSD Spectrul sistemelor reunite sub denumirea SSD este foarte larg: de la SSD banale, care sprijina deciziile repetitive pe baza unor proceduri si formate predefinite, la SSD generale, bazate pe programe de calcul tabelar, SGBD-uri si pachete de aplicatii grafice si la sisteme complexe care vizeaza domenii clar delimitate si se bazeaza pe simulare, modele de optimizare, prelucrare analitica on-line si depozite de date. n general, SSD dezvoltate pentru a rezolva probleme complexe, care apar n mod constat n cadrul unei organizatii, se numesc SSD institutionale. Sistemele suport care rezolva probleme simple, cu caracter sporadic, se numesc SSD ad-hoc. Marea majoritatea a SSD sunt dezvoltate pentru a asista fie deciziile caracteristice unei anumite ramuri/subramuri (banci, linii aeriene, etc.) fie pentru a oferi suport unei anumite arii functionale (marketing, financiar, productie, etc.) Caracteristicile fundamentale ale SSD, care le individualizeaza de celelalte tipuri de sisteme informatice pentru conducere sunt urmatoarele [Fnaru]: SSD asista deciziile, cu precadere pentru situatiile semistructurate si nestructurate, combinnd cunostintele si intuitia umana cu cunostintele si viteza calculatorului. 25

 Asistarea deciziilor se poate realiza la toate nivelurile de conducere, de la manageri operationali la manageri de vrf, att individual ct si pentru grupurile de lucru. SSD poate asista mai multe decizii interdependente si/sau secventiale, avnd n vedere faptul ca n practica economica majoritatea deciziilor sunt intercorelate. SSD sustine toate fazele procesului decizional si poate fi adaptat diverselor stiluri decizionale. SSD este adaptabil n timp. Decidentul trebuie sa aiba un comportament reactiv n utilizarea SSD, sa sesizeze schimbarea conditiilor si sa adapteze corespunzator sistemul. Un SSD ad-hoc poate fi definit cu usurinta de catre utilizator, pe baza unui mediu de dezvoltare prietenos, flexibil, cu capacitati grafice puternice si interfata adaptata utilizatorilor neprofesionisti. SSD promoveaza nvatarea si acumularea de noi cunostinte, care conduce la cerinte noi si la rafinarea sistemului. SSD se bazeaza pe modele standard sau definite de utilizator. Capacitatile de modelare ale sistemului favorizeaza experimentarea, n contextul mai multor configuratii. SSD include diferite categorii de analiza, de la obisnuitul "ce-ar fi daca" la elaborarea si selectarea scenariilor. 4.5 Componente ale SSD Sistemele suport de decizie sunt constituite din module software pentru gestionarea bazelor de date, gestionare dialogului si respectiv gestionarea modelelor. SSD avansate contin si o componenta pentru gestionarea cunostintelor, fundamentata pe un sistem expert si care i confera SSD atributul de inteligent sau SSD bazat pe cunostinte. Componenta de Gestiune a datelor Aceasta componenta este alcatuita din baza de date a SSD, DBMS, dictionarul bazei de date, facilitati de interogare. Baza de date poate include tranzactii interne, alte surse de date interne, date externe si date personale apartinnd unuia sau mai multor utilizatori. Datele interne (financiare, contabile, din domeniul productiei, a marketing-ului) provin din prelucrarea rezultatelor tranzactiilor interne ale organizatiei. Datele externe includ diferite cercetari n domeniul marketing-ului, regulamente guvernamentale, indicatori macro-economici, iar datele private pot include anumite reguli specifice decidentilor. Dictionarul bazei de date este un catalog al tuturor datelor din baza de date care contine definitiile acestora si are ca functie principala furnizarea informatiilor cu privire la disponibilitatea, sursa si semnificatia lor exacta. Utilizarea acestui catalog este indicata n faza de identificare si definire a procesului de luare a deciziilor, prin scanarea datelor si identificarea domeniilor si oportunitatilor problemei. Facilitatile de interogare reprezinta elementul esential pentru accesul la date. Ele accepta cereri de date de la alte componente ale SSD, determina care dintre acestea pot fi solutionate,

26

formuleaza cereri detaliate si returneaza rezultate cu privire la subiectul cerut. Facilitatile de interogare presupun existenta unui limbaj special de interogare. Componenta de gestiune a modelului Aceasta componenta poate fi descompusa n patru elemente: baza cu modele, sistemul de management al bazei modelelor, dictionarul modelelor respectiv executarea, integrarea si comandarea modelelor. Baza de modele contine rutine si modele cantitative din domeniul statisticii, finantelor, managementului care ofera capacitati de analiza ntr-un SSD. Sistemul de management este un sistem software cu functiuni de creare si actualizare a modelului, utilizare a subrutinelor si a altor blocuri, generarea de noi rutine si rapoarte, manipularea datelor. Dictionarul de modele este un catalog care contine definitii de modele si furnizeaza informatii cu privire la disponibilitatea si capacitatea acestora. Controlarea executiei modelului precum si combinarea operatiilor specifice sunt controlate de managementul modelului. Pentru a accepta si interpreta instructiunile de modelare, pentru executie sau interpretare se foloseste un procesor de controlare a modelului. Componente de Gestiune a dialogului (interfata cu utilizatorul) Aceasta componenta acopera toate aspectele privind comunicarea ntre utilizator si sistemul suport de decizie, incluznd att parti hard si soft ct si factori care conduc la facilitarea utilizarii, accesibilitatii si interactiunii dintre utilizator si sistemul suport de decizie. n raport cu modalitatea de comunicare utilizator-sistem, se disting mai multe tipuri posibile de dialog : ntrebare raspuns; prin limbaj de comanda adresata de catre utilizator sistemului sub forma unor perechi verb substantiv la care acesta ofera raspunsuri, fara a raspunde solicitarilor privind informatii suplimentare; meniu, care presupune existenta n memorie a unor alternative de comenzi din care utilizatorul alege un meniu de alternative pe care l adreseaza sistemului, acesta executndu-l fara o eventuala interactiune cu decidentul; format intrare/format iesire, care prevede tipizarea formatelor de intrare ale datelor si comenzilor, si de iesire a raspunsurilor oferite de sistem; format de intrare n functie de formatul de iesire, n care formatul de intrare al datelor va fi specificat n functie de cel de iesire care este predefinit; tip negociere, care presupune alegerea tipului de dialog n functie de configuratie, forma dialogului si costurile corespunzatoare pe unitatea de timp. Diferitele tipuri de dialog sunt gestionate de catre sistem si pot fi apelate cu ajutorul unor subrutine integrate n memoria componentei de interfata. Componenta de gestiune a cunostintelor Aceasta componenta apare n cazul integrarii sistemului suport de decizie cu un sistem expert, n vedere obtinerii unui SSD inteligent (expert). Modulul cuprinde, in esenta. motorul 27

de inferenta si baza de cunostinte. Motorul de inferenta va permite sistemului sa simuleze rationamentul unui expert pornind de la datele si cunostintele disponibile, n timp ce baza de cunostinte va alimenta mecanismul de inferenta, ntr-un mod similar celui n care baza de date alimenteaza algoritmii statistici n cadrul sistemelor suport de decizie. Un aspect esential al construirii si utilizarii sistemelor suport de decizie expert consta in realizarea unei interactiuni sinergice ntre aceste elemente, sinergie tradusa pe de-o parte prin trecerea controlului de la o functiune la alta n cadrul sistemului si, pe de alta parte, prin transferul informatiilor ntre functiuni (subsisteme). 4.6 Eficienta utilizarii SSD n management Fara ndoiala ca pentru majoritatea IMM-urilor din Romnia SSD constituie nca instrumente decizionale costisitoare. O decizie eficienta nu este nsa, doar una a carei adoptare si implementare implica cele mai reduse costuri, ci si una complet si complex fundamentata ntr-un interval de timp ct mai scurt si care are efecte pozitive asupra sistemului sau aspectului pe care l vizeaza. n atingerea acestor obiective ale activitatii decizionale, rolul sistemelor suport de decizie nu poate fi contestat. Pe de alta parte, sistemele inteligente utilizate n activitatea manageriala constituie astazi unul din mijloacele de crestere a productivitatii muncii [Maracine98]. Automatizarea culegerii datelor privind evolutia diferitelor fenomene economice caracteristice firmei si mediului sau extern, utilizarea modelelor complexe de calcul si analiza a acestora conduc la o adevarata explozie a informatiilor aflate la dispozitia decidentului. Fara ajutorul sistemelor de asistare a deciziei majoritatea acestor date ar fi insuficient utilizate, chiar neglijate. ntr-un astfel de mediu informational-decizional, utilizarea SSD si a sistemelor inteligente poate veni n ajutorul decidentilor pentru ca acestia sa nu piarda din vedere factori de influenta importanti n problema analizata, sa fie n cunostinta de cauza n ce priveste ratiunile care motiveaza deciziile lor, sa si mbogateasca propria experienta si baza de cunostinte prin intermediul accesului la experienta si cunostintele altora, sa si poata transfera stiinta sub forma bazelor de cunostinte sau de diagnostic. Privita din acest unghi, utilizarea sistemelor suport de decizie nu poate fi caracterizata dect ca benefica pentru activitatea decizionala. Totusi, pentru ca achizitionarea si implementarea unor astfel de sisteme sa si dovedeasca eficienta n activitatea decizionala, decidentii trebuie sa tina seama de gradul de dotare a firmei cu tehnica de calcul corespunzatoare. Pentru o firma care nu dispune de baze de date gestionate stiintific, sau care abia si propune sa introduca tehnica de calcul n activitatea sa financiara, efortul de a achizitiona elementele hardware si softul specializat poate fi mult prea mare pentru a putea fi justificat de efectul utilizarii sistemelor de asistare a deciziilor n procesele decizionale. Putem afirma, deci, ca eficienta utilizarii sistemelor suport de decizie si a sistemelor expert n activitatea decizionala trebuie analizata att prin prisma influentei asupra calitatii proceselor decizionale si a deciziilor adoptate, ct si prin prisma costurilor pe care le presupun si a oportunitatii acestor sisteme n asistarea deciziilor. Rolul lor nu trebuie nici subestimat, nici supraestimat si mai ales, nu trebuie justificat n exclusivitate prin intermediul modernismului n domeniul activitatii manageriale.

28

5 Sisteme suport pentru decizii de grup (SSDG)

Deciziile care trebuie luate n cadrul unei organizatii implica deseori comunicatii ntre diferitele entitati ale organizatiei (departamente,manageri). In procesul decizional de grup mai multi decidenti lucreaza mpreuna pentru a ajunge la o concluzie comuna n privinta anumitor probleme. Dimensiunea grupului variaza de la 2 la 50 de persoane, n functie de actiunea ntreprinsa, de marimea proiectului precum si de alte elemente organizatorice sau tehnice. Solutiile alternative propuse n cadrul dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai multe si mai consistente dect cele pe care le poate propune/imagina un singur decident, potentialul creator al unui grup fiind mai mare dect suma contributiilor individuale. De asemenea procesul decizional de grup conduce la o buna cunoastere a mecanismelor de luare a deciziei si implicit de functionare a organizatiei de catre un numar mai mare de angajati ai acesteia, ceea ce are ca efect mbunatatirea performantelor personalului. Domeniul groupware s-a conturat la sfrsitul anilor '80, ca o concretizare a interactiunii dintre noile tehnologii informationale. Avantajele acestor sisteme se concretizeaza n cresterea confortului, a simtului de raspundere, si nu n ultimul rnd a productivitatii. Trebuie luate nsa n calcul si eforturile, mai ales cele de natura financiara, implicate de constituirea unor grupuri de lucru, si mai ales de utilizarea sistemelor de asistare de deciziilor de grup. 5.1 Definitie Termenul groupware se defineste ca ansamblul metodelor, procedurilor, programelor si platformelor informatice care permit persoanelor asociate unui proiect sa conlucreze cu maximum de eficacitate. Un grup se constituie prin crearea de legaturi ntre statiile de lucru, oferind asistare activitatilor de comunicare, colaborare si coordonare dintre membrii grupului. 5.2 Obiective Pentru ca un sistem informatic sa fie considerat groupware el trebuie sa integreze toate cerintele de lucru ale membrilor unui grup sau organizatii, si anume: comunicare, prin utilizarea mesageriei electronice, colaborare, prin partajarea resurselor informationale ntre membrii grupului, coordonare, prin adaugarea comunicarii si colaborarii n structura proceselor de afaceri. Din acest punct de vedere groupware poate fi definit ca un set integrat de instrumente care permit decidentilor sa lucreze mpreuna, prin comunicare, colaborare si coordonare diferite, la momente de timp si n locuri diferite. Obiectivele fundamentele ale sistemelor decizionale de grup sunt descrise n continuare. Partajarea informatiilor, concretizata n folosirea n comun a datelor, textelor, cunostintelor care sunt accesibile att utilizatorilor individuali care si ndeplinesc sarcinile curente, ct si membrilor grupului de decizie. Realizarea n colaborare a documentatiilor tehnice, a rapoartelor si a altor documente, inclusiv a documentelor multimedia. Urmarea proiectelor utiliznd software specializat. Sunt incluse obiectivele propuse, proiectele pentru realizarea obiectivelor si actiunile de ntreprins pentru rezolvarea proiectelor. 29

 Sustinerea de conferinte electronice folosind tehnologii din domeniul comunicatiilor precum si tehnica de calcul. Gestionarea mesajelor prin sisteme ce se constituie ca o extensie a facilitatilor de posta electronica si reprezinta porti de comunicare att cu exteriorul ct si n interiorul unei organizatii. Asistare n constituirea grupurilor de lucru, prin intermediul unor programe specializate care coordoneaza actiunile de ntreprins si stabilesc persoanele care pot fi grupate cel mai eficient ntr-o echipa, alaturi de un lider. 5.3 Model referinta pentru SSDG n mod normal procesul decizional de grup se desfasoara ntr-o asa-numita camera de conferinta, unde decidentii se ntlnesc fata n fata si discuta, n mod sincron, pentru a rezolva problema pusa n discutie. n cazul n care mai multe astfel de camere de conferinta, aflate la distanta, se conecteaza ntre ele prin legaturi video/audio n timp real, va rezulta un spatiu media. Practic ntr-un mediu de tip spatiu media se defasoara acelasi tip de ntlniri sincrone, fata n fata. n cadrul camerelor individuale de conferinta sau n spatiile cu tehnologie multimedia, ntlnirile sunt asistate att de tehnica de calcul ct si de alte forme de tehnologie din domeniul comunicatiilor (fax, telefon, video-proiecttor, etc). n cadrul acestor medii statiile de lucru conectate n retea asigura suportul de asistare a deciziilor, acoperindu-se diverse faza ale procesului decizional direct, de la brainstroming pna la proceduri formale de votare. O alta abordare a sistemelor suport pentru decizii de grup se bazeaza n totalitate pe serviciile oferite de retelele de calculatoare. Un astfel de sistem este cel numit "decizie n retea" [Biro94] care porneste de la ideea unor ntlniri asincrone n cadrul deciziilor de grup. Astfel, ntlnirile sunt distribuite nu doar n spatiu ci si n timp. Participantii si ntreg procesul decizional se bazeaza n totalitate pe serviciile puse la dispozitie de reteau de calculatoare, fara a mai apela la alte modalitati aditionale de comunicare. n mod obisnuit un astfel de proces de luare a deciziei dureaza cteva zile. n ambele cazuri este necesara o retea de calculatoare pentru a asigura serviciile de comunicatie necesare n deciziile de grup att participantilor umani ct si actorilor software. n [Berar00-2] autoarea propune un model de abstractizare a sistemelor suport distribuite pentru decizii de grup (SSDDG). Modelul referinata descrie un proces decizional pluricriterial, pluridecident si cu multiple formulari ale decizii si rafineaza modelul propus de Biro si Kovacs n [Biro94] pentru cazul unui proces pluricriterial, pluridecident dar cu o singura formulare posibila pentru o decizie. Tipurile fundamentale de entitati implicate n procesul decizional distribuit sunt urmatoarele: Decidentul/Decidentii umani Formularea (sau formularile) deciziile Criterii subiective si obiecteve, inclusiv scopuri si limite Alternative Consecinte

Se presupune ca decidentii sunt plasati n locuri diferite si exista o retea de calculatoare conectata ntre aceste presupuse locatii ale decidentilor. n timpul procesului decizional

30

decidentii pot sa paraseasca procesul sau sa revina n locul initial sau la un alt loc din retea. Aceasta nseamna ca setul de participanti se modifica dinamic n timp, si desigur n spatiu. Un participant este activ daca participa efectiv la luare deciziei, si devine pasiv n momentul n care paraseste procesul decizional. Procesul decizional este controlat de un mediator (uman) care pregateste diferitele faze ale procesului, defineste problemele de decis si organizeaza grupurile de decidenti. Rolul acestui mediator este de a distribui participantilor rezultatele, dupa ce decizia a fost luata, fiind rqspunzator de terminarea cu succes a procesului decizional. Abstractizarea defineste conceptele de baza, entitatile, obiectele operatiile si termenii utilizati n SSD pentru cazul deciziilor individuale, respectiv pentru cazul deciziilor de grup folosind paradigma OO si notatiile C++ [Berar00-2].

31

32

6 Sisteme suport de decizii pentru executivi (SSDE)

Scopul deciziilor poate varia functie de pozitia managerului n cadrul organizatiei. In cadrul ierarhiei manageriale, la nivelul de vrf se afla managerii executivi care au un statut de autoritate si responsabilitate formala asupra ntregii organizatii sau asupra unei unitati functionale a acesteia. Deciziile pe care trebuie sa le adopte executivii au o importanta particulara, ndeosebi deoarece acestea afecteaza pe termen lung ntreaga organizatie. Aparitia SSDE-lor a permis managerilor executivi sa-si mbunatateasca timpul de raspuns n cadrul procesului decizional precum si gradul de informare a deciziilor. n plus, utilizarea lor la nivelul top managementului asigura localizarea si alocarea informatiilor orientata spre executivi. 6.1 Definitii SSDE poate fi definit, n sensul cel mai larg, ca un sistem care foloseste informatii utile executivului n luarea deciziilor strategice si competitionale, urmarirea de ansamblu a firmei si reducerea timpului ocupat cu activitatile rutiniere ale executivului. O alta definitie priveste SSDE-urile "ca un set de instrumente integrate proiectate cu scopul de a permite executivilor firmei acces rapid si flexibil la informatiile din bazele de date ale firmelor" [Turban93]. SSDE-urile pot fi abordate si din punctul de vedere al finalitatii acestora, al scopului utilizarii lor. Astfel SSDE este un instrument care ofera acces direct si on-line la informatii relevante ntr-un format util si navigabil. Informatiile relevante sunt informatiile care sunt primite la timp, corecte si care permit sa se actioneze. Ele se refera la aspecte ale afacerii care prezinta interes pentru managerii de vrf dintr-o organizatie. Formatul util si navigabil al sistemului se refera la faptul ca este proiectat special pentru a fi utilizat de indivizi cu timp limitat, cu abilitati limitate de a manevra tastatura si cu putina experienta directa cu calculatoarele. Un SSDE este usor navigabil astfel nct managerii pot identifica elementele strategice si pot apoi explora informatiile pentru a identifica cauzele acestor elemente. SSDE se diferentiaza de sistemele informatice traditionale prin urmatoarele aspecte: Este dimensionat corespunzator nevoilor informationale ale executivilor. Este capabil sa acceseze date referitoare la elemente si probleme specifice la fel ca si rapoarte agregate. Ofera instrumente de analiza extensive on-line incluznd analize de tendinta, rapoarte exceptionale si capacitati "drill-down". Acceseaza un domeniu larg de date interne si externe. Este deosebit de usor de utilizat (prin mouse sau atingerea ecranului). Este utilizat direct de executivi fara nici un ajutor. Prezinta informatiile n forma grafica.

33

6.2 Caracteristici ale SSDE SSDE-urile sunt sisteme informatice end-user utilizate direct de managerii executivi. Aceste sisteme incorporeaza cea mai noua tehnologie informatica sub forma surselor de date, hard-ului si programelor, aranjeaza datele ntr-un format comun si asigura acces rapid si usor la informatii. SSDE integreaza date din cele mai variate surse din cadrul unei organizatii, att interne ct si externe. Scopul lor principal consta n asistarea executivilor n asimilarea rapida a informatiilor astfel nct sa identifice problemele si oportunitatile cu care se confrunta organizatia. Cu alte cuvinte, SSDE-urile ajuta executivii sa identifice si sa urmareasca factorii critici de succes. Fiecare sistem este dimensionat pe masura preferintelor unui utilizator individual, iar informatiile sunt prezentate ntr-un format care poate fi interpretat rapid. Desi aceste caracteristici se pot aplica tuturor SSDE-urilor, un sistem individual poate diferi n ceea ce priveste scopul, natura si continutul, functie de mediul n care este implementat. Trasaturile esentiale ale unui SSDE trebuie cunoscute pentru a ntelege nu numai modul de operare al sistemului, ci si necesitatea utilizarii acestuia. Ofera executivului informatiile pe care acesta le considera importante pentru a-si desfasura n bune conditii activitatea. Informatia este accesibila executivului n timp util, fiind astfel necesara actualizarea regulata a datelor. Ofera rezumate ale informatiilor ntr-o forma corespunzatoare cu stilul propriu al fiecarui membru al executivului. Permite combinarea informatiilor prezente din surse externe (piata, concurenta, firme independente, organizatii guvernamentale), traditional interne (fisiere referitoare la produs, clienti, furnizori, vnzari) si netraditional interne (interviuri privind satisfactia clientului, calitatea serviciilor oferite). n ultimul timp sunt tot mai utilizate sursele netraditional interne pentru obtinerea informatiilor. Poate constitui o metoda efectiva n obtinerea de avantaje concurentiale si n monitorizarea factorilor importanti n derularea operatiilor firmei. Permite accesul on-line la informatii recente, indiferent de sursa. Informatiile oferite sunt relevante deoarece se bazeaza pe obiectivele firmei: identificarea factorilor critici de succes, sublinierea exceptiilor, etc. Elementul cheie al unui SSDE se refera la gradul de flexibilitate n satisfacerea nevoilor managerilor. Sistemul trebuie sa ofere informatii managerilor nu numai referitoare la starea din trecut a organizatiei ci si previziuni realiste si credibile asupra starii ei viitoare. Acest lucru este posibil ntr-un mediu att de incert cum este managementul de vrf, numai prin utilizarea inteligentei artificiale. Atunci cnd si fundamenteaza decizia de acceptare sau nu a implementarii unui SSDE n cadrul firmei, managerul executiv ia n calcul urmatorii factori care sunt, din punctul sau de vedere, esentiali pentru ca sistemul sa merite a fi utilizat: Interfata SSDE trebuie sa fie usor de nvatat si de utilizat. SSDE trebuie sa fie capabil sa furnizeze informatii de sinteza la timp si ntrun format usor de nteles. Timpul de raspuns trebuie sa fie scurt. SSDE trebuie sa fie flexibil.

34

6.3 Continutul si principiile care stau la baza SSDE SSDE cuprinde orice este interesant pentru executivi. Chiar daca aceasta abordare este simplista, ea reflecta varietatea sistemelor care sunt folosite n prezent. Guvernele folosesc SSDE-uri pentru a regasi corespondenta ministeriala, pentru a determina productivitatea muncitorilor, pentru a identifica si aloca resursele financiare si umane, etc. Alte sectoare utilizeaza SSDE pentru a urmari informatii referitoare la competitori din mass-media sau din bazele de date cu informatii publice. Frecvent, implementarea SSDE ncepe cu cteva masuri care intereseaza managerii de vrf, si continua apoi sa se extinda ca raspuns la ntrebarile puse de respectivii manageri pe masura ce utilizeaza sistemul. Cu timpul prezentarea acestor informatii devine perimata si este necesara diferentierea variatelor informatii functie de ceea ce este important ntr-o organizatie din punct de vedere strategic. Cei mai multi teoreticieni recomanda metoda "factorilor critici de succes" (Daniel, 1961, Crockett, 1992, Watson and Frolick, 1992). Practicieni ca Vandenbosch au descoperit ca: "n timp ce, de regula, eforturile noastre conduc la ndeplinirea telurilor initiale, dupa 6 luni sau un an, executivii sunt aproape la fel de asaltati de noile informatii cum au fost de cele vechi." [Vandenbosch98]. Pentru a evita acest lucru, ei au realizat o strategie numita "raportarea lunara" care presupunea ca pe lnga informatiile obisnuite oferite la ntrunirile managerilor, Consiliul Executivilor dintr-o organizatie trebuie sa selecteze un indicator diferit pentru fiecare luna asupra caruia sa-si concentreze atentia [Vandenbosch98]. n consecinta selectarea datelor care urmeaza a fi incluse n SSDE este destul de dificila. Cu toate acestea exista cteva principii care faciliteaza evaluarea datelor. Un astfel de set de principii pentru proiectarea masurilor si indicatorilor care trebuie inclusi n SSDE a fost propus de Kelly n 1992. [Kelly] 1. Masurile SSDE trebuie sa fie usor de nteles si de corectat. De fiecare data cnd este posibil, datele ar trebui sa fie colectate n mod natural ca parte a procesului de munca. Un SSDE nu trebuie sa presupuna efort suplimentar pentru manageri sau pentru personalul dintr-o organizatie. 2. Masurile SSDE trebuie sa se bazeze pe o viziune echilibrata a obiectivelor organizatiei. Datele din sistem ar trebui sa reflecte obiectivele organizatiei din domeniile productivitatii, managementului resurselor, calitatii si service-ului pentru clienti. 3. Indicatorii de performanta ntr-un SSDE trebuie sa reflecte contributia fiecarui aspect ntr-o maniera echitabila si consistenta. Indicatorii trebuie sa fie ct de independenti posibil de variabilele exogene care scapa controlului managerilor. 4. Masurile SSDE trebuie sa ncurajeze managementul si personalul sa mpartaseasca obiectivele organizatiei. Indicatorii de performanta trebuie sa promoveze att munca n echipa ct si spiritul competitional. Masurile trebuie sa aiba nteles pentru tot personalul; oamenii trebuie sa simta ca pot contribui individual la mbunatatirea performantei organizatiei. 5. Informatiile SSDE trebuie sa fie disponibile tuturor angajatilor unei organizatii. Sistemul trebuie sa ofere ntregului personal informatii utile referitoare la performanta organizatiei. 6. Masurile SSDE trebuie sa evolueze pentru a ndeplini nevoile n permanenta schimbare ale organizatiei.

6.4 Efectivitatea unui SSDE 35

Pentru ca asistarea deciziei sa se faca corect si productiv, SSDE trebuie sa fie efectiv. Efectivitatea reflecta gradul de atingere a scopurilor si se refera la iesirile sistemului. Ea nu trebuie confundata cu eficienta care este masura utilizarii intrarilor (resurselor) pentru a obtine iesirile (rezultatele). Pentru a fi efectiv, SSDE trebuie sa faca parte dintr-un proces strategic de management astfel nct sa permita planificarea si masurarea performantei organizatiei pe termen scurt, mediu si lung. In acest scop SSDE trebuie sa ofere executivului date care pot fi usor prelucrate pentru a asista procesul decizional, utiliznd n acest scop surse interne si externe, obisnuite si neobisnuite [Berar00]. Efectivitatea unui SSDE devine extrem de importanta daca se tine cont de riscurile mari pe care le presupune implementarea unui astfel de sistem. Exista multe posibilitati prin care un SSDE poate sa esueze. De multe ori, proiecte costisitoare de SSDE-uri au fost anulate, implementari au fost rar utilizate sau au dat rezultate negative. Un SSDE este un proiect cu un grad foarte ridicat de risc tocmai pentru ca urmeaza sa fie utilizat de cei mai puternici oameni dintr-o organizatie. Managerii de vrf pot foarte usor sa utilizeze gresit informatiile din sistem cu un efect devastator asupra organizatiei. De asemenea, ei pot sa refuze sa utilizeze un sistem care nu corespunde nevoilor lor personale imediate sau care este prea greu de nvatat si de utilizat. Pentru ca proiectantii unui SSDE sa realizeze un sistem efectiv, trebuie sa cunoasca barierele care apar n atingerea acestui obiectiv. In continuare vom prezenta cteva aspecte care pot afecta negativ efectivitatea unui sistem informatic destinat executivilor. Norme de comportament organizational neproductive Elementele legate de comportamentul si de cultura organizationala sunt, poate, cele mai distructive bariere n calea efectivitatii unui SSDE. Deoarece un SSDE este, n mod tipic, pozitionat n vrful organizatiei, el poate crea un mediu de nvatare extrem de puternic si poate conduce la schimbari dramatice n directionarea organizatiei. Cu toate acestea, el constituie si un potential instrument de utilizare gresita a informatiei. Green, Higgins and Irving au descoperit ca monitorizarea performantei poate promova un comportament birocratic neproductiv, poate concentra gresit atentia managerilor n cadrul organizatiei pna n punctul n care aspectele importante sunt ignorate si poate avea un impact extrem de negativ asupra moralului angajatilor. Impedimentul esential pentru efectivitatea unui SSDE consta, din aceste motive, n modul n care organizatia utilizeaza informatia n cadrul sistemului. Managerii trebuie sa fie constienti de pericolele datelor statistice si trebuie sa interpreteze si sa utilizeze corect datele ntr-un mod efectiv. Extrem de importanta n acest sens este abilitatea managerilor de a comunica personalului informatii referitoare la datele statistice ntr-un mod nedefensiv, ncrezator si constructiv. Argyris [Argyris] considera ca exista o tendinta universal umana spre elaborarea de strategii care sa evite situatiile stnjenitoare sau amenintatoare si sentimentele de vulnerabilitate sau incompetenta. Aceste strategii includ: Stare critica referitoare la ceilalti ntr-un mod n care ai senzatia ca critica este valida dar, n acelasi timp, i mpiedici pe ceilalti sa decida pentru ei. Sa nu se includa nici o data pe care altii ar putea sa o utilizeze pentru a-si evalua critica;

36

Enuntarea concluziilor proprii ntr-un mod n care se ascund implicatiile logice si se neaga aceste implicatii daca ele sunt sugerate.

Pentru ca SSDE sa fie efectiv, managerii trebuie sa fie ncrezatori, sa accepte rezultatele negative si sa se concentreze mai mult pe rezolvarea problemelor dect pe negare sau stabilirea vinovatiei. Din moment ce organizatiile cu expunere limitata la riscurile planificarii, procesului decizional, procesului de control statistic si a modelelor bazate pe munca n echipe s-ar putea sa nu se fi confruntat cu aceste elemente comportamentale n trecut, ele vor reactiona, cel mai probabil, defensiv la SSDE si vor refuza sa-l utilizeze. Excelenta tehnica Un rezultat interesant al studiului lui Vandenbosch [Vandenbosch98] a fost ca excelenta tehnica a unui SSDE are o legatura invers proportionala cu efectivitatea. Sistemele care sunt capodopere tehnice tind sa devina inflexibile si astfel, sa descurajeze inovatia, experimentarea si dezvoltarea de modele mentale. Flexibilitatea sistemului este extrem de importanta deoarece SSDE are o puternica capacitate de a directiona atentia nspre elementele specifice dintr-o organizatie. Un sistem extrem de avansat din punct de vedere tehnic poate sa orienteze n mod corect atentia managerilor atunci cnd sistemul este prima oara implementat, dar va continua si dupa un an sa orienteze atentia asupra elementelor care erau importante n momentul implementarii. Exista astfel un pericol real ca explorarea elementelor necesare pentru nvatarea managerilor sa fie limitata la subiectele care erau importante atunci cnd SSDE a fost prima oara implementat. Managerii trebuie sa nteleaga ca att organizatia ct si activitatea din cadrul ei se schimba n timp, iar un SSDE trebuie sa fie n continuu actualizat pentru a urmarii aspectele curente. Exista n prezent o serie de explicatii pentru faptul ca un sistem excelent din punct de vedere tehnic tinde sa fie mai putin flexibil dect este necesar. Cei care au dezvoltat astfel de sisteme tind sa se ataseze de un anumit sistem si, n mod constient sau inconstient, ncearca sa descurajeze managerii sa ceara schimbarea sistemului. Managerii care nu sunt siguri ca beneficiile vor depasi costul initial al unui SSDE care este foarte bun ca tehnica de realizare, s-ar putea sa nu doreasca sa mai cheltuie alti bani pentru mentinerea si mbunatatirea sistemului. Timpul necesar pentru a crea un SSDE foarte bun din punct de vedere tehnic este suficient de mare pentru a se pune ntrebarea daca nu este cumva depasit chiar nainte de a fi implementat. Utilitatea si timpul de raspuns sunt elemente importante pentru a determina managerii sa utilizeze sau nu sistemul, nsa costul si flexibilitatea sunt elementele esentiale n acest sens. Un manager executiv va accepta mai degraba un sistem mai putin costisitor care ofera 20% din informatiile necesare ntr-o luna sau doua dect un sistem costisitor care ofera 80% din informatiile necesare dupa un an de la dezvoltarea proiectului. Managerii ar putea sa descopere ca sistemele mai ieftine sunt mai usor de modificat si de adaptat la nevoile n evolutie ale afacerii. Pentru a modifica un sistem de dimensiuni mai mari poate fi necesar mai mult timp, necesitnd astfel o investitie considerabila. Modificarea unui sistem mai ieftin presupune o munca de cteva saptamni. Ca rezultat, o abordare de dezvoltare treptata, rapida si ieftina a sistemului, are mai multe sanse de succes.

Probleme tehnice

37

Problemele tehnice ale sistemelor informatice au constituit deseori bariere n calea efectivitatii. Cea mai dificila problema n acest sens consta n integrarea datelor din domenii mari si diferite de surse de date att din interiorul organizatiei ct si din exteriorul ei. Aceasta problema constituie cel mai critic factor de succes din punctul de vedere al utilizatorilor sistemului. Un exemplu n acest sens este dat de un vicepresedinte de marketing care, dupa ce a cheltuit cteva sute de dolari pentru implementarea unui SSDE, a participat la o ntlnire finala cu proiectantii sistemului. Expertii tehnici i-au demonstrat ca sistemul permite realizarea de grafice diferite privind rezultatul vnzarilor, partea de piata si profitabilitatea. In acest punct, vicepresedintele a cerut un grafic pentru partea de piata si cheltuielile cu reclama si publicitatea din ultimii 10 ani, iar sistemul nu a fost capabil sa acceseze datele istorice. In urma acestui esec, proiectul a fost anulat. Capacitatea de a integra date din mai multe sisteme este extrem de importanta deoarece permite managerilor sa cunoasca informatii care nu sunt disponibile n alt mod. Presedintele unei firme de productie poate sa obtina usor informatii referitoare la vnzarile si productia de la managerii care se ocupa cu problemele respectiva n cadrul firmei. Din pacate, informatiile pe care le primeste presedintele vor fi, cel mai probabil, incompatibile si nu va fi usor sa primeasca informatii referitoare la modul n care vnzarile si productia se influenteaza reciproc. Un SSDE va fi efectiv daca poate sa realizeze integrarea datelor oferind astfel executivilor informatii referitoare la procesele din firma dincolo de granitele organizatiei si comparnd rezultatele activitatii organizatiei din domenii diferite. O alta problema tehnica care poate sa afecteze un proiect de SSDE priveste modul lui de utilizare. Managerii de vrf pot sa decida sa nu mai utilizeze un sistem daca este prea dificil de nvatat sau de utilizat. Ei au foarte putin timp la dispozitie pentru a nvata sa utilizeze un sistem. In plus, sunt foarte putin toleranti la orice eroare si nu au nici o dorinta, cel putin initial, sa utilizeze un sistem nou. Chiar daca informatiile oferite de sistem sunt utile, o interfata dificil de utilizat va determina rapid managerul sa desemneze un analist sa utilizeze sistemul si sa obtina un raport tiparit. Acest lucru nu este productiv deoarece procesul de nvatare al managerilor se bazeaza pe raspunsul rapid la ntrebarile lor, iar ciclul de raspuns este asigurat de SSDE. Daca analistul interactioneaza cu sistemul, si nu managerul, analistul va fi cel care va nvata mai repede dect managerul, dar el nu va fi n pozitia de a pune n mod efectiv cunostintele nvatate n practica. Modul de utilizare al SSDE-urilor poate fi mbunatatit prin utilizarea metodelor de prototipizare si de evaluare a modului de utilizare a sistemului. Aceste metode asigura o comunicare clara ntre proiectantii SSDE-urilor si utilizatorii lor. Managerii vor avea astfel posibilitatea de a interactiona cu prototipul ca si cum ar interactiona cu sistemul final. In acest mod se asigura o critica mai constructiva dect n cazul n care informatiile referitoare la sistem erau obtinute din documente abstracte. In acelasi timp, si proiectantii sunt mai receptivi la critica la nivelul unui prototip dect a sistemului final deoarece prototipul este facut tocmai cu scopul de a fi perfectionat. Pentru dezvoltarea prototipizata a sistemelor informatice sunt disponibile o serie de protocoale de evaluare care includ observarea si monitorizarea, ncarcarea softului, experimentarea si benchmarking, etc. [Preece]. Cele mai potrivite abordari pentru proiectarea SSDE-urilor sunt cele care includ si elemente etnografice deoarece experienta proiectantilor este, n mod tipic, foarte diferita de cea a utilizatorilor sistemelor proiectate de ei si anume a managerilor executivi.

38

7 Sisteme expert si bazate pe cunostinte (SE)

7.1 Definitii Definitiile oferite pentru sistemele expert sunt, n general definitii functionale, pragmatice. Feigenbaum arata ca sistemele experte sunt programe concepute pentru a rationa n scopul rezolvarii problemelor pentru care n mod obisnuit se cere o expertiza umana considerabila. Frenzel defineste sistemul expert ca pe un program particular care incorporeaza o baza de cunostinte si un motor de inferente. Programul se comporta ca un consilier inteligent ntr-un domeniu particular. O definitie originala apartine profesorilor Girratano si Riley, care definesc sistemul expert ca pe un sistem care emuleaza abilitatea de a lua decizii ale expertului uman. Termenul "emuleaza" nseamna ca sistemul este menit sa actioneze n toate privintele ca expertul uman. 7.2 Concepte de baza n SE SE realizeaza n fapt prelucrarea cunostintelor umane si se pot regasi pe orice treapta a conducerii oferind raspunsuri la ntrebari dintr-o arie specifica prin efectuarea de inferente asupra cunoasterii continuta n baza de cunostinte, fiind capabile sa explice utilizatorilor rationamentele si concluziile care au condus la o anumita solutie Componentele unui SE constau dintr-un motor de baza de cunostinte si module software care realizeaza inferente asupra cunostintelor si transmit raspunsuri la ntrebarile utilizatorilor. Baza de cunostinte consta n mod obisnuit dintr-o baza de reguli, o baza de fapte si alte informatii despre subiect. Modulele software sunt formate dintr-un motor de inferenta, programe pentru rafinarea cunostintelor si comunicarea cu utilizatorii, editoare si memoria de lucru. Majoritatea specialistilor prezinta drept concepte fundamentale ale SE expertiza, expertii, transferul expertizei, regulile de inferenta si capacitatea de a explica [Andone94]. Expertiza este o cunoastere intensiva, specifica domeniului problemei, achizitionata prin instruire, citire sau experienta ndelungata. Expertiza umana cuprinde o gama larga de activitati ale expertului si anume: recunoasterea si formularea problemei, rezolvarea exacta si rapida a problemei, explicarea solutiei, nvatarea din experienta, restructurarea cunoasterii, fragmentarea regulilor, determinarea relevantei, constiinta propriilor limite. Transferul cunoasterii (reguli si fapte) expertizei reprezinta obiectivul SE. Transferul are loc de la expertul uman la calculator si de aici la utilizatori umani experti sau non-experti. Pe baza expertizei memorata n baza de cunostinte calculatorul este abilitat sa rationeze, mai exact este programat sa faca inferente. Regulile de inferenta sunt n mod traditional reguli de forma IF-THEN-ELSE, complementate n unele aplicatii cu reprezentarea prin frame-uri. Capacitatea explicativa a SE este unul din factorii care le individualizeaza n raport cu celelalte tipuri de sisteme informatice. Din punct de vedere al procesului decizional n management, sistemele expert prezinta doua caracteristici importante - automatizarea si mbunatatirea deciziilor, respectiv difuzarea expertizei si normalizarea deciziilor. Spre deosebire de SSD, care nu sunt destinate sa genereze 39

solutii sau recomandari, SE au ca scop nlocuirea managerului prin captarea cunoasterii de la un expert si a expertizei sale. Exista, n prezent, tendinta integrarii sistemelor expert si a altor domenii ale inteligentei artificiale la nivelul sistemelor suport de decizii, astfel nct sa se obtina sisteme de asistare a deciziilor ct mai puternice si mai usor de utilizat sub aspectul interfetei utilizator. O sinteza a argumentelor in favoarea introducerii SE in intreprindere este prezentata in Quibel: 1. 2. 3. 4. 5. gestiunea unui volum ridicat de cunostinte si informatii; exploatarea corecta a competentelor din interiorul intreprinderii; inlocuirea cartilor si a materialelor documentare; atingerea unui nivel de securitate in administrarea si conservarea patrimonului; obtinerea de avantaje economice directe sau indirecte.

7.3 Functiunile SE n procesul decizional Prezentarea functiunilor SE nu poate fi dect arbitrara, avnd n vedere faptul ca SE ndeplinesc adesea sarcini complexe care traverseaza frontierele definite. Benchimol clasifica functiunile SE sunt dupa cum urmeaza: interpretare, diagnostic, formare, supraveghere, previziune, simulare, planificare, ntretinere, conceptie, control si pilotaj [Benchimol93]. n domeniul asistarii deciziilor sunt combinate n general functiile de planificare, diagnostic si simulare. Planificarea reprezinta definirea n timp si spatiu a actiunilor care permit sa se atinga o stare finala prin compararea starii curente cu starea dorita, prevaznd consecintele de actiune, ntr-o maniera care sa permita respectarea restrictiilor impuse de mediu, nivelul resurselor disponibile si consecintele previzibile ale instructiunilor dintre stari si actiuni sau dintre stari succesive. Diagnosticul se refera la stabilirea unor corelatii ntre caracteristici sau simptoame si situatii tip, iar simularea este reprezentata de deductia care se stabileste plecnd de la un model al consecintelor de actiune sau de la evenimente declansate de catre sistemul aflat n curs de derulare a simularii. Principala ratiune a nlocuirii expertilor umani cu sistemele expert este ceea a economiei de timp. Conform unor constatari verificate n companii de asigurari americane, pentru un sistem expert de evaluare a riscului clientului, timpul necesar de studiu se reduce de la o ora la 10 minute. Pentru controlul dosarelor privind securitatea sociala timpul necesar este de 7 ori mai mic. [Benchimol93]. Pe de alta parte, SE "reprezinta un instrument excelent de protejare a functiilor sistemelor informatice, pentru ca ele proceseaza un volum mare de date si efectueaza rationamente" [Airinei95] Totusi, exista putine cazuri n care sistemele expert nlocuiesc complet expertul uman, n general ele fiind utilizate pentru a ameliora calitatea deciziilor. Varianta introducerii unui SE este indicata n una din urmatoarele situatii: Expertiza exista, dar difuzarea se face anevoios; specialistul este dificil de abordat pentru ca este foarte ocupat. 40

 Mai multi experti sau specialisti sunt necesari pentru rezolvarea problemei, dar acestia nu sunt obisnuiti sa-si confrunte punctele de vedere. Metodele de rezolvare a problemelor sau de aplicare a regulilor difera n functie de persoanele care le aplica si le interpreteaza ntr-o maniera proprie. O structurare a cunostintelor va conduce la o gestiune mai buna a expertizei.

41