Abordari Teoretice Ale Procesului Decizional

CAPITOLUL 6
6.1 Procesul decizional

6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
6.1.6
Conceptul de decizie si de proces decizional

Sistematizarea problemelor decizionale
Cerinte fata de decizia manageriala
Elementele componente ale procesului decizional
Etapele si fazele procesului decizional
Criterii de sistematizare a deciziilor
6.2 Metode de fundamentare a deciziilor in unitatile economice

6.2.1 Adoptarea deciziilor in conditii de certitudine
6.2.2 Adoptarea deciziilor in conditii de risc
6.2.3 Adoptarea deciziilor in conditii de incertitudine

6.2.4 Perfectionarea procesului decizional in unitatile
economice
Obiective:
Explicarea notiunii de decizie;
Identificarea elementelor componente ale procesului decizional;
Intelegerea cerintelor de rationalitate ale deciziilor;
Cunoasterea s i explicarea etapelor si fazelor procesului
decizional;
Perfectionarea procesului decizional.
Abordari teoretice ale procesului decizional
ABORDARI TEORETICE
ALE PROCESULUI DECIZIONAL

6.1 Procesul decizional
Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecarei unitati
economice in conditiile accentuarii caracterului de limita a unui numar tot
mai mare de factori de productie, perfectionarea tehnologiilor, diversificarea
si integrarea activitatii de productie, dependenta rezultatelor economice tot
mai puternica de influenta factorilor de mediu, sunt numai cateva elemente
ce sporesc exigentele de ordin calitativ a intregului proces decizional. In
acelasi timp, perfectionarea sistemului informational cu componenta sa
"sistem informatic", mareste posibilitatea de cunoastere si de apreciere a
tendintelor factorilor endogeni si exogeni, influenta lor asupra activitatii
economico-sociale si a dezvoltarii unitatilor economice.
Manifestarea functiilor managementului, in toata complexitatea lor,
presupun elaborarea s i implementarea unui numar mare de decizii din toate
domeniile de activitate care se desfas oara intr-o unitate economica.
Aceste considerente, ne obliga sa acordam atentia cuvenita intregului
proces decizional.
6.1.1 Conceptul de decizie si de proces decizional

Eforturile depuse de membrii sistemului de management in directia
realizarii unor performante economice superioare pot fi materializate numai
in masura in care reusesc sa elaboreze si sa implementeze decizii
fundamentate stiintific.
DECIZIA poate fi definita ca un proces rational de alegere a unei
solutii, a unei linii de actiune dintr-un numar oarecare de posibilitati, in
scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1.
1 Fundatura si colab., Dict ionar de management, pag. 80
Fundamentele managementului
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel putin urmatoarele

elemente:
este privita ca un proces de alegere rationala specific umana;
se regaseste in toate functiile managementului;
reprezinta actul final in stabilirea obiectivului sau obiectivelor
asumate de manager;
integrarea unitatii economice in mediul ambiant depinde de calitatea
deciziilor;
actiunea poarta denumirea de decizie numai in masura in care
corespunde unei situatii de alegere;
este un act de atragere, combinare s i alocare a diverselor resurse in
procesul de productie;
este un act de imbinare a intereselor componentilor unitatii economice;
Asigurand managerilor posibilitatea de a combina resursele
disponibile si de a dirija procesele economice, decizia, reprezinta principalul
instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economica.
In unitatile economice, intr-o situatie decizionala, acelas i obiectiv
poate fi realizat pe mai multe cai. Existenta acestora impune managerilor o
inalta competenta, atat in ceea ce prives te elaborarea variantelor decizionale
cat si in evaluarea aplicarii acestora. Variantele prin care se poate realiza
acelasi obiectiv prezinta fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul
si structura factorilor de productie alocati; nivelul productivitatii muncii;
randamentele obtinute etc, determinand in acelasi timp anumite consecinte
cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici considerati.
Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile s i
evaluarea corecta a fiecarei in parte, decidentii trebuie sa dovedeasca un
inalt grad de competenta astfel incat, rezultatele obtinute in urma aplicarii
unei variante in practica, consecintele reale sa nu difere de cele evaluate
decat in proportii acceptate. Cu cat diferenta dintre rezultatele reale si cele
evaluate este mai mare, cu atat se impune ca intr-un termen cat mai scurt sa
se initieze decizii de corectie.
Decizia de corectie se impune atunci cand la adoptarea celei initiale
nu s-au avut in vedere influentele factorilor endogeni sau exogeni ori au aparut
altii, despre care nu existau informatii la inceputul procesului decizional.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor s i

fazelor parcurse in pregatirea, adoptarea, aplicarea si evaluarea
consecintelor deciziei manageriale2.
Rezolvarea problemelor decizionale cu implicatii asupra rezultatelor

economice si sociale ale unitatilor economice presupun eforturi umane s i
materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se
concretizeaza in efectele pozitive care se inregistreaza in economia unitatii.
Pentru acest motiv apreciem ca, ordonarea activitatilor intr-o succesiune
logica pe etape este de mare importanta pentru obtinerea unor performante
economice estimate de managerul unitatii economice.
Gruparea activitatilor pe etape si apoi pe faze in procesul decizional,
nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat si consolidat in practica
economica din unitati. Sistematizarea activitatilor pe etape presupune o
selectionare si apoi grupare pe faze distincte, intr-o succesiune logica care
nu se poate desfasura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrarilor specifice
etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat
activitatile si calitatea acestora in prima etapa, iar alegerea variantei care
ofera avantajul maxim, nu se poate realiza daca nu au fost parcurse fazele
anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare
unitara a fiecarei variante si, desigur, stabilirea variantelor decizionale.
Desfasurarea procesului decizional presupune o activitate
competenta din partea managerului determinata de eterogenitatea structurii
acestuia. Structura procesului decizional este influentata de un numar mare
de factori printre care pot fi amintiti: tipul problemei decizionale; conditiile
concrete in care se desfasoara procesul decizional; gradul de cunoastere a
aparitiei anumitor evenimente; calitatile s i experienta managerului, etc.
Desfasurarea unui proces decizional s i elaborarea unor decizii
fundamentate stiintific, reduc riscul aparitiei unor consecinte cu abateri
semnificative fata de cele evaluate initial si restrange sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciata prin
amplitudinea abaterilor rezultatelor obtinute prin materializarea in practica a
acestuia si nivelul evaluarilor initiale.
2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucures ti 1995, pag. 137
6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

Unitatile economice isi desfas oara intreaga activitate sub influenta
unor evenimente de natura s i frecventa diversa care nu toate devin probleme
decizionale, unele sunt situatii impuse care se rezolva intr-un anumit mod.
Pentru ca un eveniment sa devina o "problema decizionala" trebuie sa
indeplineasca conditia de baza "de a avea posibilitatea obtinerii aceluias i
rezultat pe mai multe cai" care au caracteristici diferite.
In unitatile economice aparitia problemelor decizionale este generata
de cel putin doua situatii:
a) In situatia in care factorii perturbatori au creat un dezechilibru intre
subsistemul operational si cel functional cu implicatii negative in
realizarea obiectivelor si se impune restabilirea functionarii
sistemului la parametrii prestabiliti.
b) In situatia in care exista echilibru intre cele doua subsisteme cu
privire la realizarea obiectivelor propuse dar managerul doreste sa
obtina performante superioare.
Diversitatea si complexitatea problemelor decizionale care urmeaza
sa le rezolve managerii din unitatile economice impun o sistematizare in
functie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un
element comun si anume cel de a "ordona s i us ura munca decidentului".
Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au
determinat pareri diferite in ceea ce priveste ierarhizarea lor, fenomen
explicabil prin modul de abordare si importanta atribuita fiecarui criteriu.
Abordarea sistematica a unitatii economice permite gruparea
problemelor decizionale in functie de cele trei componente esentiale ale
functionarii: intrari; procese economice; iesiri.
Intrarile in sistem se realizeaza ca urmare a manifestarii functiunii
comerciale si se refera la intrarile de factori de productie, informatii, etc, la
nivelul si structura ceruta de tehnologiile de productie care se aplica,
conditiile concrete din fiecare unitate si exigentele economice. Stabilirea
nivelului si structurii factorilor de productie ce reprezinta intrari in sistem,
va trebui sa raspunda structurii productiei ce urmeaza a fi realizata,
tehnologiile ce urmeaza a fi aplicate, consumurile specifice, nivelul
productivitatii muncii etc. Aceasta inseamna ca inaintea stabilirii volumului

si structurii intrarii factorilor de productie este necesar rezolvarea unui alt
set de probleme decizionale cum ar fi: profilul si specializarea unitatii, sistemul de cooperare in interiorul si exteriorul unitatii, orientarea investitiilor,
caile si metodele de vanzare a produselor sau serviciile unitatii etc.
Procesele de productie care se desfasoara in unitatea economica,
determina un numar mare de probleme decizionale, cu un grad ridicat de
complexitate. In aceasta grupa de probleme decizionale sunt cuprinse cele
mai multe activitati circumscrise functiunilor unitatilor economice exceptii
facand cea comerciala care se manifesta cu precadere in procesul de
asigurare cu factori de productie (intrari) si vanzarea produselor sau/s i
serviciilor (iesiri).
Iesirile din sistem, genereaza o gama variata de probleme
decizionale care se refera, in principal, la: cantitatile de produse si servicii
ce se livreaza in afara unitatii, stabilirea preturilor de vanzare, graficele de
livrare a produselor si incasarea sumelor cuvenite de la clienti, etc.
Gruparea problemelor decizionale se mai poate infaptui tinand
seama de particularitatile fiecarei ramuri a productiei materiale si conditiile
concrete din fiecare unitate economica. In acest sens ne referim la societatile
economice din agricultura care pot fi specializate sau cu o activitate
de productie integrata. Intr-o societate comerciala cu o activitate integrata
numarul problemelor decizionale sunt mai numeroase si mai complexe. Ele
pot fi grupate pe fiecare segment sau grupa de activitate din sistemul de
organizare.
In productia vegetala, principale probleme decizionale se refera la:
elaborarea planului de productie - sectiunea productie vegetala, optimizarea
necesarului de factori de productie, optimizarea structurii culturilor,
elaborarea fluxului tehnologic pe fiecare secventa in parte, stabilirea
asolamentului, determinarea necesarului de resurse pentru lucrarile de
imbunatatiri funciare, asigurarea cu tractoare si mas ini agricole in functie de
volumul de lucrari ce urmeaza a fi realizat, asigurarea calitatii produselor
vegetale etc.
In productia animala problemele decizionale se refera la: stabilirea
profilului, a structurii efectivelor pe specii si categorii de animale, optarea
pentru sistemul de crestere a animalelor, optimizarea ratiilor furajere pentru

fiecare specie si categorie de animale in functie de randamentele ce urmeaza
a fi obtinute in raport de care se decide perioada de exploatare etc.
In productia industriala s i a prestarilor de servicii, principalele
probleme decizionale se refera la: activitatea de organizare a procesarii
produselor agricole, optimizarea folosirii capacitatilor de productie,
dimensionarea rationala a sectoarelor de activitate.
Desigur, s-a facut o prezentare sumara a celor doua criterii si a
problemelor decizionale specifice, problematica este mult mai

complexa s i
impune o anumita rigoare
in gruparea problemelor decizionale.
6.1.3 Cerinte fata de decizia manageriala
Pentru ca o decizie sa raspunda scopului urmarit de decident, trebuie
sa indeplineasca anumite cerinte, printre care mai importante sunt: 3
Cunoasterea stricta a realitatii din unitatea economica,

asigura o fundamentare stiintifica corespunzatoare prin folosirea unor
informatii reale care reflecta cu exactitate tendintele fenomenelor s i
proceselor economice in momentul ivirii problemei decizionale in cauza.
Daca la elaborarea acestora se procedeaza la "ajustarea" informatiilor si se
iau in seama cu precadere elementele subiective, deciziile adoptate sunt
lipsite de fundamentul stiintific, iar consecintele nu vor fi evaluate initial.
Deciziile trebuie sa se bazeze pe o analiza reala si complexa a intregului set
de informatii de care dispune decidentul.
Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora in timp
util, cand efectele sunt maxime. Aceasta cerinta se impune cu atat mai mult,
cu cat frecventa factorilor interni s i externi asupra proceselor economice
este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea functionarii
normale a sistemului intr-un termen scurt, incat sa nu fie pusa in pericol
realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinte este necesar
un sistem informational care sa functioneze in conditii normale, sa fie
3 Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editura Economica, Bucuresti,1995.
capabil sa furnizeze informatii corespunzatoare naturii deciziei ce urmeaza a

fi adoptata. Deciziile strategice s i tactice solicita un volum sporit de
informatii cu un grad ridicat de prelucrare, o atentie sporita in elaborarea
variantelor decizionale si estimarea consecintelor aplicarii in practica.
Ele antreneaza un volum mare de resurse si orice eroare si/sau intarziere in
aplicarea lor, poate genera pagube insemnate in economia unitatii.
Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor sa se
realizeze numai de catre organismele si de persoanele investite cu acest
drept si numai in sfera lor de activitate. Aceasta cerinta impune realizarea
unui echilibru intre autoritatea formala si cea profesionala a decidentului.
Dreptul de a decide numai in sfera sa de activitate este o cerinta fireasca,
pentru ca numai aici decidentul dispune autoritatea si responsabilitatea
circumscrisa postului si dispune de informatiile necesare elaborarii deciziei.
Formularea clara a deciziei, reprezinta o cerinta esentiala,
pentru intelegerea si aplicarea corecta in practica a acestora. In virtutea
acestei cerinte, decizia formulata clar, concis, permite intelegerea fara
echivoc a variantei adoptate si permite cunoas terea consecintelor de catre
executanti, fara explicatii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia sa
indice obiectivul urmarit, mijloacele si caile de actiune, persoanele ce
raspund de indeplinirea ei, termenele de executie, modul si termenele
intermediare de informare cu privire la realizarile partiale s i evolutia
consecintelor. La deciziile complexe, in formulare pot fi incluse si alte
elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fara sa complice
intelegerea lor de catre executanti.
Coordonarea deciziilor, asigura inlaturarea unor contradictii
care pot apare intre diferitele decizii referitoare la acelasi obiectiv, intre
deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelas i
eveniment.
Eficienta economica a deciziilor, reprezinta o cerinta
fundamentala, potrivit careia, consecintele fiecarei decizii in practica trebuie
sa asigure un efect economic sporit.
Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se
adopta decizia, sau domeniul de activitate este necesar sa se elaboreze mai
multe variante care reflecta posibilitatile de realizare a obiectivului propus,

cerinta ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare varianta se
evalueaza consecintele previzibile cu aceleasi criterii si se adopta varianta
care ofera avantajul maxim si poate fi aplicata in practica.
Pentru realizarea in practica a acestor cerinte este necesar ca
decidentul sa dispuna de un volum mare de informatii specifice fiecarei
deciziei s i de un anumit interval de timp de la identificarea problemei
decizionale pana la necesitatea adoptarii deciziei.
6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional
Problematica complexa ridicata de adoptarea unor decizii
fundamentate stiintific necesita cunoasterea elementelor componente ale
procesului decizional si a factorilor de influenta a calitatii deciziilor.
Decidentul este principalul element component al procesului
decizional, care prin activitatea sa in procesul de elaborare a deciziilor,
bazandu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate.
Decidentul poate fi o persoana care in virtutea functiei pe care o ocupa, are
dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea
atributii.
Calitatea deciziilor este influentata de o serie de factori generati de
calitatile decidentului si a mediului ambiant in care isi desfasoara
activitatea.
Cu privire la calitatile decidentului un rol important il are pregatirea
profesionala, experienta in activitatea manageriala, responsabilitatea ca
atitudine fata de continutul si consecintele deciziilor, motivarea ca
posibilitate de depistare s i de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea la procesul managerial si materializarea lui in actiune; sistemul
de informare etc.
Mediul decizional, consta in corelarea tuturor circumstantelor in
care isi desfasoara activitatea unitatea economica. Toti factorii ce se afla in
afara unitatii fac parte din mediul sau s i care influenteaza cu o frecventa s i
intensitate diferita. Unii factori ai mediului au o influenta hotaratoare iar
altii se manifesta numai in anumite imprejurari.
Diversitatea elementelor de influenta ale mediului ne permit

aprecierea ca "mediul decizional", in ansamblul sau are doua componente:
mediul specific si mediul general.
Mediul specific presupune existenta unor legaturi directe, pe baza
unor relatii mai mult sau mai putin obisnuite, cum ar fi aprovizionarea cu
factori de productie de la anumiti furnizori sau vanzarea produselor catre un
beneficiar specializat in domeniu, pe baza unor contracte pe o perioada de
mai multi ani. Aceasta inseamna ca unitatile economice din aceeasi ramura
sau subramura a economiei nationale instituie relatii specifice determinate
de particularitatile acestora, care au o frecventa aproape ciclica.
Mediul general este reprezentat de factorii de influenta a mai multor
ramuri ale economiei nationale, am putea spunea tuturor unitatilor
economice. Mediul general a devenit foarte complex si factorii influenteaza,
adesea, contradictoriu, in sensul ca unii au influenta pozitiva asupra
procesului decizional in sensul accelerarii sale, iar altii au influenta negativa
in sensul ingreunarii desfasurarii lui.
Complexitatea mediului general deriva din faptul ca in momentul de
fata asistam la cresterea continua a factorilor de productie cu caracter
limitativ, dificultati sporite in asigurarea pietei produselor si a serviciilor,
reconversia fortei de munca etc.
In procesul decizional aceste elemente sunt concretizate in cresterea
numarului de variabile si restrictii limita, multiplicandu-se interdependenta
dintre ele.
Obiectivul sau obiectivele urmarite de decident prin adoptarea
deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de productie,
cresterea productivitatii muncii, cres terea rentabilitatii fiecarui produs sau
serviciu etc.
Mult imea variantelor posibile de adoptat in vederea realizarii
obiectivului propus. Particularitatile tehnice s i economice ale fiecarui unitati
isi pun amprenta asupra procesului decizional s i amplifica elementele
necesare de luat in considerare.
Mult imea criteriilor posibile de luat in considerare pentru
aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natura economica,
tehnica etc., fiecaruia ii corespunde unul sau mai multi indicatori. Unele
criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie sa raspunda fiecare varianta

luata in considerare, iar altele au un caracter relativ, expr imat de elemente
prin care se realizeaza diferentierea variantelor si aprecierea lor.
Mult imea consecintelor variantelor fiecarei variante ii corespunde
consecinte concretizate in nivelul indicatorilor si parametrilor

stabiliti
pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime inseamna
optarea
Etapele si fazele
procesului decizional
pentru cea careia 6.1.5
ii corespund
consecintele
cele mai avantajoase
in raport
cu unor decizii viabile presupune organizarea s i
Adoptarea
sistematizarea
activitatii decidentilor, astfel incat lucrarile pregatitoare
scopul
urmarit.
materializarii acestora sa se desfasoare intr-o succesiune logica. Aceasta se
impune cu multa acuitate in etapa actuala cand la nivelul unitatii economice
si a subdiviziunilor organizatorice se concentreaza un volum tot mai mare
de evenimente si informatii, ca urmare a modificarilor intervenite in
activitatea economica si organizatorica a acestora.
Desfasurarea procesului decizional in ansamblul sau, impune
parcurgerea anumitor etape, carora le corespund mai multe faze 4.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregatitoare,

stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul si evaluarea
rezultatelor obtinute.
1. Etapa pregatitoare prezinta o importanta deosebita in derularea
procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape s i
calitatea lucrarilor determina in mare masura derularea normala a intregului
proces decizional. Aceasta etapa cuprinde trei faze:
In prima faza are loc identificarea problemei si aprecierea situatiei
care impune declansarea procesului decizional. Din multimea evenimentelor
ce apar intr-o unitate economica, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi
rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.
4 Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editira Economica, Bucuresti, 1995
In acest scop este necesar ca decidentul sa cunoasca la timp aparitia

factorilor ce influenteaza functionarea sistemului sau subsistemului
determinandu-i abaterile de la parametrii prestabiliti.
In cea de a doua faza are loc formularea scopului urmarit de
decident, prin interventia sa asupra restabilirii functionarii normale a
sistemului sau subsistemului. Importanta acestei faze consta in asigurarea
concentrarii atentiei asupra consecintelor influentei factorilor perturbatori s i
a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
In cea de a treia faza are loc culegerea informatiilor necesare
elaborarii variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informatiile
necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care
raspund de culegerea si prelucrarea acestora, astfel incat sa se obtina
informatii cu capacitate mai completa de reflectare a fenomenelor sau
proceselor vizate.
Pentru a usura activitatea decidentilor este necesar sa se asigure
informatiile strict necesare si sa fie lipsite de efectele implicarii afective a
persoanelor care le culeg si le prelucreaza cat s i a celor care le utilizeaza in
elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implica cunoas terea
aprofundata a metodelor de tratare si prezentare a informatiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informatiilor

prelucrate primite de decident, se elaboreaza variantele de decizie. Fiecare
varianta urmareste acelasi scop, dar se deosebesc intre ele prin implicatiile
fiecareia si rezultatele finale estimate prin materializarea lor.
In aceasta etapa activitatea poate fi structurata pe trei faze
deosebindu-se intre ele prin natura activitatilor desfas urate de decident.
In prima faza are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau
parametrii, cu ajutorul carora sa se poata evalua consecintele fiecarei
variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie sa fie unitar pentru
toate variantele decizionale si sa raspunda scopului urmarit de decident prin
realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, daca decidentul are ca
obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de crestere a
animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori sa reflecte eficienta
economica a fiecarei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaza a
se realiza si posibilitatile de materializare a acestora.
In cea de a doua faza are loc analiza comparativa a variantelor. Cu

ajutorul sistemului de indicatori si parametri stabiliti in faza anterioara, se
analizeaza implicatiile si rezultatele ce se vor obtine prin materializarea in
practica a fiecarei variante. In general, aceasta analiza se efectueaza avand,
in principal doua obiective: a) resursele materiale, financiare si umane
solicitate de fiecare varianta; b) rezultatele de productie si implicatiile
economice ale acestora.
In cea de a treia faza are loc alegerea variantei care ofera avantajele
maxime si poate fi materializata in practica. In procesul decizional
momentul optional este hotarator. Aceasta faza are implicatiile cele mai
mari asupra rezultatelor finale ale unitatilor economice. De modul in care
decidentul apreciaza consecintele variantei pentru care opteaza depinde
imbinarea factorilor de productie, valorificarea produselor etc. iar in final,
realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicarii deciziei, aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte
mare atentie. Ea presupune adoptarea in prealabil a unui program de actiuni
cu privire la informarea executantilor privind necesitatea adoptarii deciziei,
raspunderile ce revin fiecarui component implicat, mijloacele economice
necesare realizarii acesteia, componentele motivationale pentru executanti,
efectele economice finale ale materializarii acesteia.
4. Etapa controlului si evaluarii rezultatelor obtinute. In aceasta
etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite,
cauzele care au generat eventualele abateri, influenta factorilor aleatori
asupra rezultatelor prestabilite. Particularitatile procesului de productie de
exemplu, din agricultura influenteaza activitatea de control a decidentilor.
Faptul ca procesul de productie este influentat de conditiile naturale,
decidentii trebuie sa separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele
datorate muncii propriu-zise desfasurata de subordonati. De asemenea,
desfasurarea activitatii de productie pe suprafete intinse s i existenta unor
subdiviziuni organizatorice la mari distante, ingreuneaza efectuarea unui
control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
In continuare, se analizeaza modul de desfasurare a etapelor s i
fazelor procesului decizional, efectuandu-se interventiile de corectie, daca
acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informatii
asupra modului cum se materializeaza decizia adoptata, se efectueaza

interventiile necesare. Un rol important il au concluziile privind
desfasurarea procesului decizional si masurile necesare perfectionarii
acestuia pentru ciclul urmator.
Intre etapele si fazele procesului decizional exista o serie de
conexiuni care, in anumite situatii, pot determina reexaminarea problemei
fie partial, fie in totalitatea ei. Delimitarea etapelor si fazelor pentru fiecare
problema decizionala in parte, depinde de competenta decidentului.
La elaborarea deciziilor strategice s i tactica procesului decizional
trebuie sa i se acorde un plus de atentie pentru ca orice eroare neeliminata
poate antrena un consum nejustificat de factori de productie sau poate
conduce la nerealizarea obiectivului propus.
6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor
Sistematizarea deciziilor in functie de anumite criterii prezinta o

importanta deosebita, pentru ca, in functie de natura acestora, se stabilesc:
volumul si structura informatiilor; metodele de tratare a informatiilor si a
elaborarii variantelor decizionale; sistemul de indicatori si parametrii pentru
evaluarea consecintelor etc.
Stabilirea criteriilor de sistematizare si incadrarea deciziilor in
anumite grupe, este o problema complexa, determinata de efectele multiple
pe care le produce materializarea in practica a acesteia. Spre exemplu,
adoptarea unei decizii privind cumpararea si punerea in functiune a unui
utilaj mai performant decat cele existente in unitatea economica, poate fi
incadrata in grupa "deciziilor tehnice", dar prin exploatarea utilajului
respectiv se obtin efecte de natura economica concretizate in cresterea
productiei fizice, calitatea produselor, reducerea consumurilor specifice,
cresterea productivitatii muncii etc., care influenteaza nivelul indicatorilor
de exprimare a eficientei economice a produselor obtinute .
Exploatarea utilajului in cauza are si efecte sociale, mai ales daca
este obtinut printr-o tehnologie complexa care presupune recalificarea
lucratorului, iar daca are si anumite calitati ergonomice, simplificarea
lucrarilor de intretinere si reparare, poate conduce la nevoia de
redimensionare a personalului din unitate.
Desigur, problema poate fi rezolvata prin incadrarea deciziei in

grupa cu efecte asemanatoare preponderente.
Din cele de mai sus rezulta ca, marea majoritate a deciziilor adoptate
intr-o unitate economica, are o tripla dimensionalitate: tehnica, economica
si sociala.
Cele mai importante criterii si elemente ce se iau in considerare la
gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului,
natura problemelor ce urmeaza a fi rezolvate, gradul de fundamentare,
posibilitatea cunoas terii aparitiei anumitor evenimente, numarul decidentilor
etc.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de
referinta, deciziile se grupeaza in: strategice, tactice s i curente.
Deciziile strategice se refera la activitatea de ansamblu a unitatii
economice si privesc strategia dezvoltarii acestuia in viitor. Principalele
probleme decizionale ce urmeaza a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor
strategice se refera la: profilarea si specializarea in perspectiva, organizarea
productiei si a muncii, optimizarea structurii de productie, asigurarea cu
mijloace mecanice, structura investitiilor etc. Aceasta grupa de decizii
trebuie sa fie cuprinzatoare in sensul de a prevedea actiunile ce se vor
desfasura intr-o anumita perioada. Dat fiind faptul ca privesc activitatea de
viitor a unitatii cu toate implicatiile sale, la elaborarea deciziilor strategice
trebuie sa se acorde un plus de atentie, atat in ceea ce prives te volumul s i
structura informatiilor folosite la elaborarea variantelor, cat si la evaluarea
consecintelor acestora. Aceasta grupa de decizii, prin materializarea in
practica, angajeaza un volum mare de resurse cu efecte propagate pe o
perioada indelungata, de aceea, orice eroare ce poate interveni va avea
efecte negative mai profunde si pe o perioada mai mare. Pentru acest motiv
decidentii trebuie sa aleaga cu multa atentie atat metodele de elaborare a
variantelor decizionale cat si sistemul de indicatori si parametri de evaluare
a consecintelor. Deciziile strategice din unitatile economice se concretizeaza
in general, in strategii pe termen mediu sau lung si planuri.
Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta
grupa de decizii are menirea de a transpune in practica strategia adoptata de
unitatea economica se integreaza in planul anual, trimestrial sau lunar.
Avand in vedere efectele acestor decizii asupra activitatii de

ansamblu, este necesar sa se acorde atentia cuvenita in toate etapele si fazele
procesului decizional. De modul cum sunt fundamentate se asigura
realizarea obiectivelor anuale.
Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea
unitatii economice. Frecventa mai mare a acestor decizii se intalneste la
decidentii aflati la baza piramidei ierarhice. Pe masura ce se inainteaza spre
varful piramidei ierarhice frecventa lor scade, fiind inlocuite de cele tactice
si strategice.
Deciziile pot fi grupate in functie de nivelul ierarhic la care se afla
decidentul. Dupa acest criteriu, deciziile sunt grupate in: decizii adoptate de
esalonul superior, de cel mediu si de cel inferior. Esalonul superior al
managementului adopta decizii strategice si tactice; esalonul mediu adopta
decizii tactice si curente; esalonul inferior adopta, de regula, decizii curente.
O alta grupare a deciziilor se poate realiza in functie de natura
problemelor ce urmeaza a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot
fi grupate in: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric s i social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea
resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea fortei de munca si asigurarea
cresterii productivitatii muncii, rationalizarea cheltuielilor si nivelul
costurilor de productie, nivelul profitului etc.
Deciziile tehnice privesc masurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de productie, reutilarea si modernizarea utilajelor din
unitate etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:
organizarea fortei de munca, repartizarea mijloacelor de munca pe
subdiviziuni organizatorice etc.
Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la:
recrutarea fortei de munca s i alte aspecte legate de motivatie si antrenarea
lucratorilor la unitatea economica.
Gruparea deciziilor se poate realiza in functie de specificul activitatii

la care se refera. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operationale, de
conceptie si prospective.
Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a

obiectivelor programate, au o frecventa mare, se refera, la o perioada mai
mica de un an si sunt adoptate la nivelurile ierarhice inferioare din unitate.
Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de
orientare a dezvoltarii unitatii economice cum ar fi: profilarea si
specializarea, introducerea in productie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei
mecanice etc.
In functie de frecventa adoptarii, deciziile pot fi: decizii unice s i
decizii repetitive.
Deciziile unice cuprind activitati ce apar in mod accidental.
Elaborarea si adoptarea acestor decizii ridica o serie de dificultati in fata
decidentilor referitoare la suportul informational, experienta dobandita in
astfel de situatii, evaluarea consecintelor etc.
Decizii repetitive privesc probleme cu o frecventa aproape ciclica.
Avand o frecventa ritmica, aceasta presupune s i o anumita repetare a
fenomenelor, fie pe acelasi plan si la acelas i interval de timp, fie pe un plan
superior sau la un interval de timp mai mare. Totusi, prin adoptarea acestor
decizii se poate dobandi o anumita experienta, intrucat informatiile sunt de
regula, mai complete, ridicand mai putine probleme cu privire la evaluarea
consecintelor. Cu toate acestea, decidentii trebuie sa analizeze cu multa
competenta variantele posibile si consecintele aplicarii acestora in practica.
Deciziile mai pot fi grupate si in functie de numarul de persoane
care participa la elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting:
decizii individuale si decizii de grup.
Decizii individuale decurg din cele de grup si asigura operativitatea
sporita a activitatii de management. Aceasta activitate nu poate fi realizata
fara adoptarea de decizii individuale (unipersonale) dar, exagerarile in
aceasta directie pot avea influente negative asupra rezultatelor de productie
si economice ale unitatii.
Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de
management existente in unitati. Ele reprezinta rezultatul unor opinii ale
componentilor grupului: au un caracter complex, determina, de regula, o
suita de decizii individuale care au rolul de a materializa in practica.
Deciziile de grup au in vedere aspecte esentiale din activitatea unitatii,
preponderente fiind cele strategice si tactice, dar in anumite situatii, pot fi

rezolvate si probleme curente.
Dupa gradul de cunoastere a aparitiei anumitor evenimente,
deciziile pot fi grupate in: decizii adoptate in conditii de certitudine, in
conditii de risc si in conditii de incertitudine. Data fiind importanta s i
particularitatile metodologiei de fundamentare, aceste grupe de decizii vor fi
prezentate pe larg, in paragrafe distincte.
In literatura de specialitate sunt precizate s i alte criterii de
sistematizare a deciziilor, pe care le apreciem ca fiind de o importanta
mai mica.
6.2 Metode de fundamentare a deciziilor in unitat ile economice
Cresterea eficientei economice, a fiecarui produs, principalul
obiectiv din etapa actuala, se poate realiza numai in conditiile in care
intregul proces decizional se desfasoara pe baze stiintifice, apelandu-se la
metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale s i evaluarea
consecintelor acestora.
Un rol important in fundamentarea variantelor decizionale si
evaluarea consecintelor acestora il au metodele si tehnicile utilizate de
decident.
In literatura de specialitate se apreciaza ca exista doua grupe de
procedee (metode) practice de rezolvare a problemelor decizionale s i
anume: procedee traditionale si procedee stiintifice.
Procedeele traditionale se caracterizeaza prin existenta unui numar
mare de modalitati de elaborare a variantelor decizionale, dar fara a dispune
de o metodologie generala fundamentata pe anumite principii sau norme de
lucru, prin care sa se reglementeze succesiunea lucrarilor, modalitati de
evaluare a consecintelor si aleger ea solutiei optime. Apelarea la unul sau
altul din procedee devine aproape o problema care depinde de calitatile
decidentului. Metodele traditionale folosite se bazeaza aproape in
exclusivitate pe experienta, intuitie profesionala, etc., care se manifesta
spontan de la un decident la altul, in functie de dotarea acestora cu calitatile
amintite.
Procedeele traditionale se folosesc pe scara larga si acum in procesul

de management si este greu sa se renunte in totalitate la ele pentru ca is i
gasesc utilitate in rezolvarea unor probleme decizionale simple. De
asemenea, acestea reprezinta, de multe ori, o prima abordare a celor mai
complexe probleme decizionale, care vor fi rezolvate apeland la metode s i
tehnici de calcul moderne.
Procedeele stiintifice se diferentiaza de cele traditionale prin faptul
ca fiecare metoda sau tehnica de elaborare a deciziilor se desfasoara dupa o
anumita metodologie riguroasa, are o fundamentare teoretica s i logica,
criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze stiintifice incat
decidentul poate aprecia cu multa usurinta solutia optima.
Utilizarea in procesul decizional a unor metode si tehnici specifice
va asigura o eficienta sporita a deciziilor adoptate si deci, a activitatii de
ansamblu a unitatii economice. Aplicarea unei metode sau a alteia in
procesul decizional depinde de gradul de determinare a situatiilor anticipate,
de complexul de conditii care determina ca pentru o anumita varianta de
rezolvare a unui obiectiv sa se produca anumite consecinte. Metodele
economico-financiare care vor fi descrise in paragrafele urmatoare isi gasesc
o aplicabilitate mai mare in unitatile din sistemul agroalimentar.
6.2.1 Adoptarea deciziilor in conditii de certitudine

Desfasurarea procesului decizional in conditii de certitudine
presupune: pastrarea unui flux informational considerat normal, elementele
implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evolutia lor poate fi
anticipata cu precizie. In acest caz decidentul este sigur ca evenimentele vor
evolua astfel incat odata declansata actiunea, ea va coincide intru totul cu un
anumit model informational pe care el si l-a insusit inaintea declansarii
actiunii. Aceasta inseamna ca evenimentului anticipat i se atribuie
probabilitatea 1(unu), de aparitie, adica are loc o aparitie certa sau
probabilitatea 0 (zero), in cazul in care aparitia evenimentului dat este
imposibila. In consecinta, fiecarei strategii ii coincide un anumit rezultat,
dificultatea consta numai in alegerea criteriului de elaborare a solutiei.
La nivelul unitatilor economice programarea productiei si alocarea

factorilor de productie reprezinta cele mai complexe si mai actuale probleme
ale practicii economice, reprezentand si un element esential al activitatii
managerilor.
Optimizarea structurii culturilor si a ramurilor de productie,
asigurarea cu mijloace mecanice specifice activitatii etc., fac obiectul
permanent al preocuparii decidentilor.
Pentru optimizarea structurii ramurilor, culturilor si efectivelor de
animale se folosesc metode de programare matematica. In acest caz,
criteriile de optimizare se stabilesc in functie de interesele decidentului,
functiile obiective pot fi de maximizare a unor rezultate sau de minimizarea
cheltuielilor de productie pe total sau pe articole de calculatie.
Aceasta conduce la concluzia ca pentru fiecare actiune care urmareste
maximizarea functiei obiectiv se poate impune minimizarea altei functii si
invers. Pentru a delimita domeniul in care se cauta solutia optima este
necesar sa se stabileasca un sistem de restrictii rational care va influenta
rezolvarea modelului si, care, in final, va fi varianta de decizie.
Prin rezolvarea aceleiasi probleme decizionale de mai multe ori, avand de
fiecare data un alt criteriu de elaborare a functiei - obiectiv decidentii au
posibilitatea evaluarii variantelor, ce pot fi ierarhizate ca importanta,
luandu-se in considerare solutia care satisface criteriul cel mai important s i
isi gaseste aplicabilitate in unitatea agricola.
Pentru optimizarea alocarii factorilor de productie pe secvente
tehnologice se recomanda cu precadere folosirea functiilor de productie.
In unitatile agricole de tip complexe, unde procesele de obtinere a
productiei au un caracter continuu si decidentii urmaresc ca livrarea
productiei sa fie ritmica in tot cursul anului, in acest caz se recomanda
folosirea programarii dinamice.
6.2.2 Adoptarea deciziilor in conditii de risc
Conducerea unitatilor agricole, adesea, se afla in situatia de a adopta
decizii fara a avea informatii certe asupra aparitiei anumitor evenimente. In
consecinta, desfasurarea procesului decizional are loc in baza interpretarii
informatiilor economice in termeni probabilistici cu privire la aparitia unor
stari ale naturii, avand drept urmare, abateri semnificative de la rezultatele

scontate initial de decident.
Adoptarea deciziilor in conditii de risc are loc atunci cand despre
probabilitatea de aparitie a unei stari a naturii, se cunoas te cel mult faptul ca
este superioara lui zero s i inferioara unu. Cu privire la atitudinea
decidentilor fata de risc exista o mare varietate individuala, la extreme
plasandu-se deciziile excesiv de prudente si excesiv de riscante.
Decidentii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizeaza
prin tendinta de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele
cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a inlatura in totalitate initiativa. La
polul opus se afla decidentii care adopta decizii excesiv de riscante, se
caracterizeaza nu atat prin acceptarea unor riscuri mari, desi in final la
aceleasi consecinte se ajunge, cat mai ales prin neluarea in considerare a
probabilitatilor de aparitie a diferitelor stari ale naturii, supraestimarea
propriilor insusiri, cunostinte, posibilitati etc. Indiferent de pozitia pe care se
afla decidentul fata de cele doua situatii extreme, in practica din unitatile
agricole, au consecinte negative. Este necesar ca in orice problema
decizionala, sa se analizeze cu multa raspundere consecintele fiecarei
alternative, cautandu-se cele mai rationale cai de rezolvare, stimuland in
acelasi timp initiativa conducatorilor aflati pe nivelurile inferioare ale
piramidei ierarhice in adoptarea deciziilor curente. Un plus de prudenta se
recomanda in adoptarea deciziilor strategice care angajeaza resurse materiale si umane mari si au un efect propagat pe o perioada de mai multi ani.
Modelarea matematica a acestor aspecte presupune printre altele
apelarea la teoria jocurilor strategice. Majoritatea jocurilor care imita
comportamentul economic s i prezinta o importanta practica, sunt cuprinse in
categoria celor cu informatii incomplete a carui element esential il
reprezinta incertitudinea partiala asupra aparitiei evenimentelor. Scopul este
de a adopta acele decizii care sa permita obtinerea in conditiile date a celui
mai bun rezultat.
Aplicarea modelelor jocurilor strategice in procesul decizional din
unitatile agricole trebuie sa tina seama de particularitatile acesteia ca ramura
a productiei materiale, supusa influentei factorilor aleatori. Natura nu poate
fi considerata ca un adversar inteligent care urmareste sa castige in
defavoarea decidentului, in consecinta decidentul, in functie de informatiile

pe care le are asupra aparitiei anumitor evenimente, trebuie sa stabileasca s i
sa adopte alternativa care-i asigura cele mai mari avantaje.
Dat fiind faptul ca natura nu actioneaza ca un adversar inteligent, nu
i se pot stabili reguli de comportare, ci se pot culege informatii statistice in
sensul dorit, putandu-se face previziuni probabilistice. In asemenea jocuri in
care singurul partener inteligent este decidentul, el isi determina varianta
optima in functie de informatiile pe care le poseda cu privire la
comportamentul naturii. Probabilitatea de a afla starea naturii este cu atat
mai mare cu cat se fac mai multe observatii.
Cu ajutorul informatiilor se pot alcatui alternative ce definesc un
mod de comportare al naturii si da posibilitatea sa se adopte deciziile ce
permit realizarea scopului propus.
Rezolvarea unor probleme decizionale in conditii de risc implica
parcurgerea a doua faze: 1) construirea matricei decizionale si 2) utilizarea
anumitor metode de calcul pentru a ajunge la selectionarea alternativei
optime, in functie de obiectivul urmarit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, ..., Ai..., Am, in care,
i = 1, 2, 3, ..., m
b) starile naturii notate cu N1, N2, ..., Nj, ..., Nn, in care,
j = 1, 2, 3, ..., n.
La intersectia fiecarei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea
purtand denumirea de matrice a rezultatelor, forma generala este redata in
tabelul de mai jos.
Matricea rezultatelor pentru rezolvarea problemelor decizionale, in
conditii de risc si incertitudine este prezentata in tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
Stari ale naturii
Alternative N1 N2 ... Nj ... Nn
A1 R11 R12 ... R1j ... R1n
A2 R21 R22 ... R2j ... R2n
Ai Ri1 Ri2 ... Rij ... Rin
Am Rm1 Rm2 ... Rmj ... Rmn
La intersectia randului Ai cu coloana Nj se afla Rij, care reprezinta

rezultatul alternativei Ai in conditiile aparitiei starii naturii Nj. Relatiile ce
exista in matrice se pot scrie in forma generala astfel: Rij = f (Ai, Nj).
In matrice, rezultatele sau consecintele pot fi exprimate in unitati

fizice sau valorice. Posibilitatea de a prevedea aparitia lui Nj este in functie
de nivelul de cunoastere a sistemului de factori necontrolabili, de faptul
daca exista, in general, un mare numar de precedente si un volum abundent
de date. In acest caz, probabilitatea de aparitie a unei anumite stari a naturii
Nj, se noteaza cu Pj. Deoarece exista o probabilitate pentru fiecare din starile
naturii, suma probabilitatilor tuturor starilor naturii este egala cu unitatea
conform relatiei
=P1
j
=
j1
Pentru rezolvarea matricei si stabilirea alternativei apreciata ca fiind

optima se calculeaza speranta matematica. Speranta matematica se
determina ca suma a produselor valorilor variabilei aleatorii (la consecintele
cauzate de aceasta variabila) si probabilitatea lor de aparitie. Nivelul
sperantei matematice aferent alternativei Ai se determina cu ajutorul
relatiei: . Pentru fiecare alternativa speranta matematica se
()PR
EA
= ij
determina dupa urmatorul model:
ij
E(A1)= R11P1 + R12P2 + ... RijPj +... R1mPn
E(A2) = R21P1 + R22P2 + ... R1jPj+... R2nPn
In functie de continutul matricei, dupa calcularea sperantei

matematice, aferente fiecarei alternative se stabileste alternativa optima.
Daca rezultatele matricei reprezinta elemente ce urmeaza a fi maximizate
(productii medii, profit, etc.), decidentul va alege alternativa careia ii
corespunde valoarea sperantei matematice cea mai mare, iar daca in matrice
sunt cuprinse elemente ce urmeaza a fi minimizate (cheltuieli de productie
la hectar, sau pe cap de animal, costuri de productie etc.), decidentul va opta
pentru alternativa careia ii corespunde valoarea cea mai mica.
In continuare, se procedeaza la analiza posibilitatilor de asigurare a
factorilor de productie ce-i solicita cat si a consecintelor preconizate prin
implementarea sa in productie.
Arborele de decizie este o metoda cu posibilitati largi folosita in
diverse domenii. Potrivit acestei metode situatia decizionala complexa este
descompusa intr-un sir de decizii inlantuite, in care alterneaza decizii in

conditii de certitudine cu decizii in conditii de risc, unde intervin starile
naturii. Situatia decizionala astfel descompusa este prezentata grafic, sub
forma de arbore, in care nodurile reprezinta deciziile. In momentul in care
intervine un factor de incertitudine intre decizie si consecintele ei, arborele
se ramifica in continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe
posibile, fara a avea siguranta consecintelor acesteia, deoarece se bazeaza pe
un eveniment nesigur.
Solutionarea problemei decizionale se face pornind de la
consecintele fiecarei variante, prin calculul sperantei matematice. In
continuare vom da un exemplu, rezolvand pas cu pas problema decizionala
cu ajutorul arborelui decizional.
Managerul impreuna cu departamentul de marketing al firmei vor sa
introduca pe piata un nou produs. Acestia au de ales o varianta de produs
din trei posibile, astfel incat sa obtina o cota de piata cat mai mare. Se va
alege varianta optima construind un arbore decizional si utilizand metoda
sperantei matematice.
Tabel nr. 2
Nr.
crt.
Costuri
Profit (milioane
Variante
(milioane lei)
lei)
decizionale
Conditii
Conditii
CerereCerere
(de produs) Condit ii
favorabile
medii
nefavorabile
mare mica
1. V1 65 - - 130 78
- 72 - 91 52
- - 74 88 39
2. V2 78 - - 156 91
- 73 - 143 52
- - 65 91 26
3. V3 65 - - 156 78
- 72 - 104 65
- - 78 104 52
Probabilitatea de desfasurare a lucrarilor de cercetare a pietei

(a cererii) este in conditii favorabile 0,3; in conditii medii 0,4 si in conditii
nefavorabile 0.3.
Probabilitatea ca produsul sa aiba o cerere mare (sa patrunda
puternic pe piata) este de 0,6 si o cerere mica de 0,4.
E1130
mil.lei
E278
mil.lei
D2
R1
E3
D3
E4
E5
D4
V1
D5
39 mil.lei
88 mil.lei
52 mil.lei
91 mil.lei
E6
156
E7 mil.lei
91
E8
mil.lei
V2
D1
R2
D6
D7
V3
E9
143il.lei
m
E152
mil.lei
E191
mil.lei
E126
mil.lei
E1
156il.lei
m
E178
mil.lei
D8
E1
R3
104il.lei
m
D9
E165
D1
mil.lei
E1
104il.lei
m
E152
mil.lei
unde:
D1-D10 noduri decizionale, unde are loc interventia decidentului
pentru a opta pentru una din alternative (variante);

R1-R10 noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare
(conditii favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);

E1-E10 noduri finale in care sunt comensurate profiturile obtinute
(rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri in functie de cerere,

respectiv cerere mare si mica.
In continuare, vom determina speranta matematica, dupa formula:
Smi =R m pj
j= 1
ij
unde:
pj probabilitatea de manifestare a evenimentului j;
Rij rezultatul obtinut de varianta i influentata de evenimentul j;
Smi speranta matematica in nodul decizional i sau pentru
varianta i.
Deci:
SmD2 = (130 x 0,6) + (78 x 0,4) = 109 mil. lei
SmD3 = (91 x 0,6) + (52 x 0,4) = 75 mil. lei
SmD4 = (88 x 0,6) + (39 x 0,4) = 68 mil. lei
SmD5 = (156 x 0,6) + (91 x 0,4) = 130 mil. lei
SmD6 = (143 x 0,6) + (52 x 0,4) = 107 mil. lei
SmD7 = (91 x 0,6) + (26 x 0,4) = 65 mil. lei
SmD8 = (156 x 0,6) + (78 x 0,4) = 125 mil. lei
SmD9 = (104 x 0,6) + (65 x 0,4) = 88 mil. lei
SmD10 = (104 x 0,6) + (52 x 0,4) = 83 mil. lei
Speranta matematica pentru fiecare varianta decizionala in functie de

conditiile de cercetare a cererii:
SmV1 = (SmD2 x 0,3) + (SmD3 x 0,4) + (SmD4 x 0,3) =
= (109 x 0,3) + (75 x 0,4) + (68 x 0,3) = 83 mil. lei

SmV2 = (130 x 0,3) + (107 x 0,4) + (65 x 0,3) = 101 mil. lei
SmV3 = (125 x 0,3) + (88 x 0,4) + (83 x 0,3) = 98 mil. lei
Varianta optima este acea varianta decizionala cu cea mai mare

speranta matematica.
Vopt.= maxi Smi
Vopt = max (83; 101; 98) = 101 mil. lei

Varianta optima corespunde variantei V2 de introducere a unui nou
produs.
6.2.3 Adoptarea deciziilor in conditii de incertitudine
In unitatile economice si in special, in cele agricole, un numar mare
de decizii sunt adoptate in conditii de incertitudine. Daca posibilitatile de
realizare a starilor naturii nu se cunosc, procesul decizional are loc in
conditii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare in
alegerea variantei optime speranta matematica.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesara parcurgerea a
doua etape:
a) examinarea matricei daca are sau nu punct de echilibru (s.a.);
b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O importanta deosebita pentru decident o reprezinta faptul, daca
matricea decizionala are sau nu punct de echilibru. Existenta punctului de
echilibru presupune satisfacerea urmatoarei relatii: maxi (minRij) = minj
(max Rij).
In teoria jocurilor se precizeaza ca orice element care este in acelas i
timp cel mai mic pe randul sau si cel mai mare pe coloana sa, constituie un
punct de echilibru.
In jocurile contra naturii unde singurul adversar inteligent este
decidentul, care actioneaza in determinarea punctului de echilibru, va
proceda diferentiat in raport cu semnificatia rezultatelor cuprinse in matrice,
existand doua posibilitati:
a) daca rezultatele reprezinta elemente ce urmeaza a fi maximizate,
se procedeaza in felul urmator:
b) se determina valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se
alege valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime);
c) se determina valorile maxime pe fiecare coloana, dintre acestea,

se alege valoarea cea mai mica (elementul minim din cele maxime), daca
cele doua elemente coincid inseamna ca matricea are punct de echilibru;
d) daca rezultatele reprezinta elemente ce urmeaza a fi minimizate,
se procedeaza asemanator:
e) se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie si dintre ele se alege
valoarea cea mai mica (elementul minimax);
f) se stabilesc valorile minime pe fiecare coloana si dintre ele se
alege valoarea cea mai mare (elementul maxim), daca elementul minimax
coincide cu maxim inseamna ca si de aceasta data matricea are punct de
echilibru.
Orice matrice decizionala pentru care este satisfacuta relatia maxim minimax poate fi solutionata prin strategii pure, intelegand prin aceasta un
anumit mod de comportament al decidentului.
Strategia pura inseamna alegerea unei linii sau a unei coloane din
matrice, linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru
formeaza o pereche de strategii pure, optime.
Daca matricea decizionala are punct de echilibru, alegerea variantei
optime se efectueaza cu ajutorul unor criterii sau reguli in functie de situatia
data s i nivelul ierarhic la care se afla decidentul. Daca nu are punct de
echilibru se apeleaza la strategii mixte sau ponderari.
6.2.3.1. Solutionarea matricelor decizionale cu punct de echilibru
Pentru solutionarea unor astfel de situatii, literatura de specialitate
recomanda, in principal, urmatoarele reguli sau criterii:
a) Regula prudentei (criteriul Walt - pesimist). Conform acestei
reguli (criteriu), decidentul trebuie sa analizeze rezultatele posibile ale
fiecarei alternative in parte, optand pentru varianta care presupune avantaje
maxime in situatia in care starea sau conditiile obiective se prezinta cel mai
nefavorabil. In activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi
interesat in determinarea situatiei celei mai nefavorabile in care poate sa-l
puna natura. Acest aspect al problemei trebuie avut in vedere cu precadere
la adoptarea deciziilor strategice. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt
valorile minime in cazul in care matricea cuprinde elemente ce urmeaza a fi

maximizate si valorile cele mai mari, cand matricea decizionala cuprinde
elemente ce urmeaza a fi minimizate.
In continuare se alege strategia care conduce spre rezultatul cel mai
bun, dintre cele mai nefavorabile. Acest criteriu presupune, deci, alegerea
variantei optime din cele mai rele, in asa fel incat sa se obtina un maxim de
castig sau un minim din pierderile maxime.
Rezolvarea problemei decizionale presupune parcurgerea
urmatoarelor etape: alcatuirea matricei decizionale; determinarea punctului
de echilibru; notarea pentru fiecare varianta a rezultatelor (maxime sau
minime, dupa caz); se alege alternativa ce contine rezultatul cel mai
favorabil dintre rezultatele cele mai nefavorabile; analiza alternativei si
formularea dispozitiilor de aplicare in practica.
Aopt = maxi ( minj Rij )
Daca decidentul admite ca natura va fi ostila si va influenta negativ

activitatea de productie, el va adopta varianta care ii asigura un anumit nivel
minim de pr oductie, beneficiu etc., sau un anumit nivel al costurilor, aceasta
inseamna ca se obtine un anumit rezultat cert (cel putin atat). Acest lucru ne
permite sa transpunem examinarea unei probleme din conditii de
incertitudine in conditii de certitudine, aproximarea realizandu-se prin
recurgerea la starile cele mai nefavorabile ale naturii.
Datorita faptului ca acest criteriu se bazeaza pe un exces de
prudenta, aria de aplicare in practica se restrange pe masura coborarii
nivelului ierarhic. Criteriul prezinta importanta deosebita pentru fundamentarea deciziilor strategice ce se adopta la niveluri superioare de
conducere. Ideea de a obtine cel putin un anumit rezultat rational, are o
anumita logica, mai ales daca avem in vedere faptul ca anumite erori pot
avea consecinte deosebit de negative, uneori ireparabile. Acest criteriu is i
gaseste aplicabilitate si in adoptarea deciziilor cu privire la noile obiective
de investitii din agricultura, care prin darea in functiune in anii cu cele mai
nefavorabile conditii trebuie sa asigure un cost al produselor, astfel incat
sa permita cel putin recuperarea integrala a cheltuielilor de productie, daca
nu se poate obtine si un anumit beneficiu.
Desigur, generalizarea acestui criteriu la toate nivelurile ierarhice s i

in special la nivelurile inferioare, precum si la fundamentarea unor decizii
tactice, ar putea avea drept consecinte, restrangerea initiativei lucratorilor
din unitatile agricole.
Criticele aduse in literatura de specialitate acestui criteriu (reguli) se
refera in special la faptul ca nu este just sa se astepte de la natura numai
conditiile cele mai nefavorabile.
b) Criteriul optimist. Spre deosebire de regula prudentei,
decidentul pornes te de la ideea ca natura este binefacatoare, adica in
perioada de referinta vor apare acele stari ale naturii care influenteaza
favorabil desfasurarea evenimentelor.
Daca decidentul este perfect optimist, el procedeaza in felul urmator:
pentru fiecare varianta se noteaza rezultatul cel mai bun; alege varianta ce
asigura avantajul maxim, satisfacand relatia : Aopt = maxi ( max j R ij ).
Acest criteriu nu poate fi generalizat, intr-o anumita masura el poate

fi aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice si curente fara implicatii
deosebite in activitatea economica a intreprinderii. Se recomanda ca
decidentul sa actioneze rational, asigurand cresterea initiativei celor ce
asigura transpunerea in practica a deciziei.
c) Criteriul Hurwicz, presupune existenta unui coeficient de
optimism - pesimism permitand sa se tina seama de valorile cele mai mari s i
cele mai mici ale rezultatelor fiecarei alternative. Coeficientul este cuprins
intre (0 < < < 1), valoarea 0 corespunde unui pesimism absolut, iar
valoarea 1 unui optimism absolut.
Decidentul isi fixeaza o probabilitate de aparitia a celor doua valori
extreme care exprima coeficientul sau de optimism - pesimism. Spre
exemplu, daca decidentul isi fixeaza un coeficient de optimism de 0,30
aceasta inseamna ca el accepta aparitia celor mai favorabile stari ale naturii
si obtinerea celui mai bun rezultat cu probabilitatea de 0,30 si a aparitiei
celei mai nefavorabile stari a naturii ce determina, cel mai nefavorabil
rezultat cu probabilitatea de 0,70 astfel incat suma probabilitatilor sa fie
egala cu unitatea (P1 + P2) = 1).
Cu ajutorul celor doua probabilitati (coeficienti) se calculeaza

marimea hi, a carei valoare indica alternativa optima.
In metodologia de calcul se parcurg urmatoarele etape:

se adopta un coeficient " " de optimism, respectiv de pesimism
"1 - ", astfel ca suma lor sa fie egala cu 1;
pentru fiecare alternativa se ia rezultatul cel mai mare Ai = max
Rij si cel mai mic ai = min Rij formandu-se doua coloane (prima cu
rezultatele maxime ale coloanelor si cea de-a doua cu rezultatele
minime);
se determina valoarea lui "Hi", corespunzatoare fiecarei variante
decizionale, ca o suma a produselor dintre cei doi coeficienti

(optimism - pesimism) si valorile maxime si minime
corespunzatoare fiecarei linii din matricea decizionala.
Hi = Ai + (1- ) ai
Acest criteriu combina cea mai buna si cea mai dezavantajoasa
solutie in proportiile fixate prin gradul de optimism respectiv pesimism al
decidentului.
d) Regula regretelor (criteriu Savage). Conform acestei reguli
strategia in cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleasa, avand in
vedere diferenta intre valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obtine intr-o
anumita stare a naturii si valoarea celorlalte rezultate; decizia luata in acest
caz trebuie sa reduca la minimum regretele posibile. Autorul considera
regretul ca o pierdere inregistrata de pe urma posibilitatii nefructificate
si propuse, luarea deciziei in urma aplicari criteriului pesimist. In aceasta
matrice elementul (rij) se obtine scazand din valoarea sa initiala elementul
maxim de pe coloana. Metodologic se procedeaza in felul urmator:
a) la baza matricei decizionale initiale se alcatuieste o noua linie
formata prin alegerea valorii maxime corespunzatoare fiecarei
coloane;
b) se scade valoarea maxima din ultimul rand, din fiecare element in
parte a coloanei date (conform relatiei rij = Rij - maxjRij) si se
obtine o matrice a carei elemente au valori negative sau zero;
c) se analizeaza alternativele din matricea negativa si se stabileste
solutia optima.
Dupa stabilirea regretelor, varianta optima va fi aceea pentru care

regretul maxim este minim, adica: Aopt = mini maxj rij
g) Regula echilibrului (Criteriu Bayes Laplace). Acest criteriu se

bazeaza pe ideea ca, daca probabilitatile diferitelor stari ale naturii sunt
necunoscute, ele pot fi egale (adica au aceeasi probabilitate de aparitie).
Varianta optima este cea pentru care media aritmetica a consecintelor
corespunzatoare starilor luate in considerare este cea mai favorabila.
n opt =
R
maxi
1
n 1j=
ij
6.2.3.2. Solutionarea matricelor decizionale fara punct de echilibru
Daca matricea decizionala nu are punct de echilibru (sunt cele mai

frecvent intalnite), pentru rezolvarea acestora se recurge la strategii mixte
care pot fi gasite in literatura de specialitate si sub denumirea de strategii
ponderate, fiecare luata intr-o anumita proportie. In acest caz, decidentul va
urmari simplificarea dimensiunilor matricei decizionale pentru usurarea
calculului strategiilor mixte, aplicand procedeul denumit reducerea prin
dominanta. Acest procedeu consta in eliminarea liniilor si a coloanelor care
nu sunt convenabile decidentului, adica in liniile in care marimile sunt mai
mici sau egale cu alte linii, prima se elimina, ceea ce insemna ca este
dominanta. O linie poate fi eliminata s i de o combinatie convexa a doua
linii, daca se realizeaza relatia de dominanta. Ratiunea consta in faptul ca
decidentul va adopta acele strategii care-i asigura un avantaj maxim. Atat
liniile, cat si combinatia convexa, care satisfac relatia de dominanta se
deduc prin tatonari. Pentru simplificarea matricei se au in vedere
urmatoarele precizari:
a) o linie domina pe alta cand toate elementele sale sunt mai mari
sau egale cu elementele celeilalte {b} {c};
b) o linie domina "strict" o alta linie cand toate elementele sale sunt
mai mari ca a celeilalte.
Metodologia de reducere a coloanelor este asemanatoare cu cea a
liniilor cu precizarea ca de aceasta data vor fi eliminate coloanele care
domina. Ratiunea consta in faptul ca, decidentul nu se va orienta spre starile
naturii care ii ofera cele mai favorabile rezultate, el urmareste sa stabileasca,
ca punct de plecare, rezultatul ce poate fi obtinut in cele mai nefavorabile

conditii, in functie de care isi stabileste strategia sa.
Dupa ce matricea decizionala a fost adusa, prin aplicarea acestei
metode, la dimensiuni convenabile se aplica o metoda cunoscuta de rezolvare, pentru a obtine ponderea strategiilor pe care le va adopta. Se propune
rezolvarea unei astfel de probleme decizionale prin programarea liniara.
Aplicare programarii liniare in solutionarea unei astfel de probleme
decizionale, presupune parcurgerea a doua etape distincte: prima se refera la
stabilirea ponderii strategiilor care urmeaza sa fie adoptate, cea de-a doua
etapa presupune determinarea ponderii starilor naturii care vor avea cea mai
mare influenta negativa asupra rezultatului urmarit de decident.
Prima etapa consta in urmatoarea succesiune a lucrarilor:
a) Liniile matricei rezultata in urma aplicarii procedeului de
reducere prin dominanta, se transforma in coloane si se obtine un
sistem de inegalitati de forma:
1) a11x1 + a21x2 + ... + am1xm V
2) a12x1 + a22x2 + ... + am2xm V
3) .....................
4) a1mx1 + a2mx2 + ... + amnxm V
5) x1 + x2 + ... + xn = 1
6) xi 0, i = 1, 2, ..., m
b) Se adauga vectorii de compensare pentru transformarea
inegalitatilor in egalitati si formarea matricei unitate pentru
rezolvare.
c) Se opteaza pentru o linie care se scade din celelalte obtinandu-se
o matrice echivalenta. Aceasta linie se considera functia
sistemului de restrictii in raport de care se rezolva matricea prin
maximizare. Valorile lui x1, x2, ..., xn reprezinta tocmai ponderile
strategiilor pe car va trebui sa le adopte decidentul pentru a obtine
cele mai bune rezultate in cele mai nefavorabile conditii oferite de
starile naturii.
Cea de-a doua etapa este asemanatoare, numai ca se elimina etapa de
transformare a liniilor in coloane si in loc de maximizarea rezultatelor vom
urmari minimizarea acestora.
Succesiunea operatiilor este urmatoarea:

a) Coloanele matricei reduse se transforma intr-un sistem de
inegalitati de forma:
1) a11y1 + a21y2 + ... + am1ym V
2) a12y1 + a22y2 + ... + am2ym V
3) ......................
4) a1my1 + a2my2 + ... + amnym V
5) y1 + y2 + ... + yn = 1
6) yi 0, i = 1, 2, ..., m
b) Se adauga vectorii de compensare pentru transformarea
inegalitatilor in egalitati si formarea matricei unitate pentru
rezolvare.
c) Se alege o linie care, de altfel va fi functia obiectiva s i se scade
din celelalte obtinandu-se o matrice echivalenta, se rezolva
sistemul de restrictii prin minimizarea functiei.
Valorile lui y1, y2, ..., yn reprezinta ponderea conditiilor naturale cu
efectele cele mai nefavorabile asupra rezultatelor urmarite de decident.

Orice alta combinatie a starilor naturii fata de cea rezultata prin rezolvarea
acestei matrice va asigura un spor din rezultatul urmarit de decident.
Aceasta metoda isi gaseste o larga aplicabilitate in unitatile agricole
la optimizarea structurii soiurilor la o cultura, la stabilirea tehnologiilor etc.
Pentru intelegerea mecanismului de rezolvare a unei probleme
decizionale aplicand metoda de mai sus, care pare destul de complexa, prin
rezolvare, se dovedeste ca fiind fara dificultati deosebite. In continuare vom
prezenta rezolvarea unui model, cu date ipotetice, parcurgandu-se
principalele etape descrise in prezentarea modelului.
O unitate agricola a stabilit ca pentru anul viitor sa cultive o
suprafata de 500 ha cu grau de toamna. Pentru a cultiva aceasta suprafata,
unitatea are posibilitatea de a practica o structura de cel mult cinci soiuri de
grau, care dau randamente diferite in aceleas i conditii ale starilor naturii,
aplicand aceeasi tehnologie.
Rezultatele cu privire la cele cinci soiuri de grau in functie de starile
naturii (termenele agrotehnice la care se aplica aceeasi gama de lucrari sau
la nivel diferit al precipitatiilor, etc.) sunt cuprinse in tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3
Starile naturii (Yj)
Soiul de grau (xi) y1 y2 y3 y4 y5
x1
3830 3840 3900 3840 4200
x2
3840 3730 3920 3970 3760
x3
3780 3820 3940 4200 3850
x4
4100 3720 4000 4100 3600
x5
3900 3680 3910 4020 3810
Datele cuprinse in tabel reprezinta matricea decizionala, fiind

randamentele obtinute la cele cinci soiuri cultivate pe sole de teren cu
potential de productie egal, aplicandu-se aceeasi tehnologie si la aceleasi
termene agrotehnice. In acest caz, diferentele de randament sunt determinate
numai de conditiile pedoclimatice din cinci ani luati in considerare (Yj).
Dat fiind faptul ca rezultatele cuprinse in matricea decizionala sunt

randamente la hectar pe care optimizarea urmareste maximizarea
rezultatului, adica alegerea unui anumit soi sau o structura a acestora, astfel
incat in conditiile aparitiei celor mai nefavorabile conditii ale naturii,
decidentul sa obtina randamentul maxim.
Pentru aplicarea unui anumit criteriu de rezolvare a acestei probleme
decizionale este necesar sa examinam daca matricea are sau nu un punct de
echilibru. In acest exemplu (de maximizare) existenta punctului de echilibru
va trebui sa satisfaca relatia:
max(minRij) = min(max Rij).
In acest scop se stabilesc rezultatele minime pe fiecare linie (3830,

3760, 3780, 3600, 3680) si cele maxime pe fiecare coloana (4100, 3840,
4200, 4200, 1200). Comparand rezultatele de pe linii cu cele de pe coloane
se constata ca relatia de mai sus nu este satisfacuta (3830 3480), deci
matricea nu are punct de echilibru. In acest caz se poate reformula
problema, in vederea rezolvarii cu ajutorul programarii liniare sau se
procedeaza la reducerea dimensiunii matricei prin eliminarea liniilor s i
coloanelor care se dubleaza sau de la inceput apar nesatisfacatoare pentru
decident. In matrice nu sunt strategii duble, dar unele nu convin si nu va
recurge la ele.
Daca se analizeaza strategiile referitoare la soiuri (pe linie) se

constata ca strategia pura x4, in combinatie cu strategia pura x1, domina
strategia x2, fiind vorba de optimizare prin maximizare strategia x2 se
elimina. Aceasta s-a constatat in urma efectuarii calculelor de mai jos,
considerand ca fiecare strategie intervine cu o pondere de 50%:
x1 = 3830 0,50 + 4100 0,50 = 1915 + 2050 = 3965 > 3840
x2 = 3840 0,50 + 3970 0,50 = 1920 + 895 = 3815 > 3790
x3 = 3900 0,50 + 4000 0,50 = 1950 + 2000 = 3950 > 3920
x4 = 3840 0,50 + 4100 0,50 = 1920 + 2050 = 3970 = 3970
x5 = 4200 0,50 + 3600 0,50 = 2100 + 1800 = 3900 > 3760
In continuare, se examineaza coloanele matricei decizionale in
scopul eliminarii celor care domina. Se constata ca starea naturii y4 domina
sau are valori egale starea naturii y1; starea naturii y3 domina starea naturii
y2, deci, starile naturii y3 s i y4 se elimina. Aceasta reducere se efectueaza
conform teoriei "jocurilor strategice", conform careia, jucatorul B, care
plateste jocul, urmareste minimizarea pierderilor, deci, strategiile care au
valori mai mari nu le va adopta. Prin eliminarea celor doua coloane (y4 s i y3)
s-a ajuns la matricea decizionala formata din patru linii si trei coloane
(Tabelul nr. 4)
Tabelul nr. 4
Soiul de grau (xi)
x1
3830 3840 4200
x3
3780 3820 3850
x4
4100 3720 3600
x5
3900 3680 3810
y1 y2 y5
In continuare, se analizeaza matricea decizionala daca mai exista

posibilitatea reducerii liniilor sau coloanelor pentru usurarea calculelor ce
urmeaza a fi efectuate. Comparand datele de linia x1 si x3 se constata ca
strategia x1 domina strategia x3, ceea ce inseamna ca strategia x3, nu va fi
adoptata de catre decident, deci, aceasta linie se elimina.
Analizand in continuare strategiile matricei reduse (fara x3) se
constata o combinatie a strategiilor x1 si x4, cu o frecventa a fiecareia de
0,50%, strategia x5, deci x5 se elimina.
Parcurgand aceste etape de lucru, s-a ajuns la matricea decizionala

de dimensiune mult mai redusa a carei rezolvare nu ridica probleme
deosebite:
Tabelul nr. 5
y1 y2 y5
Soiul de grau (xi)

x1
3830 3840 4200
x4
4100 3720 3600
Pentru a gasi strategiile mixte optime si a valorii jocului, se

alcatuieste sistemul de restrictii corespunzatoare celor doua grupe de
strategii (xi si yi).
Pentru strategiile xi care urmeaza a fi maximizate, se procedeaza la
transformarea liniilor in coloane si se stabileste urmatorul sistem de inegalitati:
..
..
..
+ 3830 4100 V
14
+ 3840 3790 V
4 200 3 14600
+xx
14
xx
+=
1
14
xx
xx
14
V,
00
; x
unde V este valoarea jocului.

Pentru strategiile yj, care urmeaza a fi minimizate, sistemul de
inegalitati este urmatorul

V
.. . +yy+ y
3 830
3 840 4 200
12 5
4 100 3 790 3 600
.. . +yy +y
V
++=
yy y
;; y y
y 000
125
125
125
unde V este valoarea jocului.

In continuare se solutioneaza strategiile xi, se transforma in egalitati,
prin scaderea variabilei auxiliare obtinand sistemul:
V
xxx.. +
3 830 4145100
+
3 840 3 790
xxx..
V
4 200 +3146
600
..
xxx
V
147
+=
xx
1
14
Se scade linia 1 din 2 si 3 rezultand sistemul:

+ +0 =
xxxx
10 310
1456
xxxx
370 +
500+ 0 =
1457
xx
+=
14
Sa se gaseasca maximul functiei: f(x) 3.850 x1 + 4.100 x4 - x5 = V
in conditiile:
+10 x + 310 x
xx
14
56
370+x1+ =500xx
045 7x
x1 +=x4 1
x x 00;
1
4
=0
Se adauga vectorii de compensare, se alcatuies te tabelul simplex s i

se rezolva. Dupa cinci iteratii s-a ajuns la solutia optima pentru strategiile
lui xi si anume :
a) valoarea jocului 3.838 kg / ha
b) ponderea strategiilor xi; x1 = 0,97; x4 = 0,03
Pentru strategiile yj se parcurge aceeasi metodologie de lucru fara a
mai transforma liniile in coloane, s-a determinat urmatoarea frecventa a
strategiilor yj; y1 = 0,15; y2 = 0,85; y5 = 0
Analizand rezultatele obtinute in urma modelarii se constata ca

unitatea agricola, prin cultivarea celor 500 ha cu soiul x1 in proportie de
97%, adica 485 ha si cu x4 in proportie de 3% respectiv 15 ha in conditiile in
care se manifesta cu precadere starea naturii cea mai nefavorabila, y2 = 85%
si starea naturii y1 =15% care ofera sanse mai bune, va obtine un randament
minim de 3.838 kg / ha in cele mai nefavorabile conditii, ceea ce inseamna o
productie totala de 1.915 tone. Orice alte proportii realizate intre strategiile
y1 si y2 in favoarea lui y1 sau a altei stari a naturii unitatea va obtine un
randament superior.
De mentionat ca la rezolvarea unor astfel de probleme decizionale
nu se impune reducerea dimensiunii matricei decizionale pana se ajunge la
un numar redus de strategii (doua in cazul de fata). Aceasta reducere
succesiva de linii si coloane s-a facut numai cu scopul de a se simplifica
matricea decizionala astfel incat sa se poata rezolva manual, fara ca
rezultatele sa cunoasca modificari semnificative.
Pentru a demonstra cele afirmate mai sus, in continuare vom proceda

la rezolvarea aceleiasi probleme cu ajutorul calculatorului, fara sa reducem
linii sau coloane, efectuandu-se urmatoarele lucrari:
a) se formuleaza problema decizionala, in cazul de fata, optimizarea
structurii soiurilor la cultura graului, se stabileste matricea
rezultatelor;
b) se procedeaza la transformarea liniilor in coloane, dupa care se
opteaza pentru o linie care va fi functia scop;
c) se scade linia pentru care s-a optat, din toate celelalte, obtinanduse o matrice echivalenta;
d) in raport de continutul elementelor matricei, aceasta se rezolva
prin maximizare sau minimizare, dupa caz, in cazul de fata este
vorba de optimizarea prin maximizare.
Pentru strategiile yj, reprezentand starile naturii, metodologia este ase-
manatoare numai ca nu se mai procedeaza la transformarea coloanelor in linii.

Pentru exemplificare, apelam la datele cuprinse in acelasi tabelul
initial reprezentand randamentele obtinute la diferite soiuri de grau in
anumite conditii ale starilor naturii.
Gasirea strategiilor mixte optime si valoarea jocului presupune
alcatuirea celor doua grupe de strategii (xi s i yi).
Pentru strategiile xi care urmeaza a fi maximizate, se transforma
coloanele in linii, optam pentru ca prima linie sa fie functia obiectiv, pe care
o scadem din celelalte si obtinem matricea decizionala ce urmeaza a fi
rezolvata, avand urmatoarea forma:
max f(x) 3830 x1 + 3840 x2 + 3780 x3 + 4100 x4 + 3900 x5;
in conditiile:
xxx
xx
1234 5
+ 10 110
> 40 310 220 0
xx
+12 +3x45xx
70+80
> 160 100 10 0
xx
10
+ x130
+x ++
420>0 120 0
12 3 5
+xx
x>x370
x 80 70 500 90 0
12 3 4 5
xx12345
x++++=
xx
xx ,,,,
xx x
0
12345
Rezolvand la calculator, prin metoda simplex, s-au obtinut

urmatoarele frecvente ale strategiilor xi; x1 = 0,969, x2 = 0; x3 = 0, x4 =
= 0,031, x5 = 0; valoarea jocului f(x) = 383,437.
Pentru calculul strategiilor yj, se aplica aceeasi metodologie, alegand si de
aceasta data prima linie pe care o scadem din celelalte obtinand o matrice
echivalenta, ce se optimizeaza prin minimizare, de forma: min f(x) 3830y1 +
+ 3840y2 + 3900y3 + 3840y4 + 4200y5 in conditiile:
++
yyyy
>10y110 20 130 440 0
12345
+50+yy
20
>y40
y y360 350 0
12 3 4 5
270+yy
50
+ y100
>y y 260 600 0
12 3 4 5
++
yyyy
>70y160 10 180 390 0
12345
yy12345
yy
++++=
y
1
yyyy y
0
12345
Aplicand aceeasi metoda (simplex) de rezolvare a rezultat
urmatoarea frecventa a strategiilor yi:
,,,, y1 = 0,878, y2 = 0, y3 = 0; y4 = 0,122;
y5 = 0.
Comparand rezultatele obtinute prin aplicarea metodei de reducere
prin dominanta a liniilor si a coloanelor pentru a reduce dimensiunile
matricei decizionale in scopul rezolvarii manuale, cu rezultatele obtinute
prin rezolvarea la calculator dupa modelul de mai sus, se constata ca
diferentele sunt nesemnificative, ele au aparut doar datorita aproximarii
calculelor efectuate manual, deci, daca decidentul dispune de calculator s i
programele necesare, recomandam a doua varianta fara a mai aplica
reducerea prin dominanta a liniilor si coloanelor din matricea initiala.
6.2.4. Perfectionarea procesului decizional in unitatile economice

In activitatea decidentilor din unitatilor economice, in etapa actuala,
se adopta un numar relativ mare de decizii care se fundamenteaza pe
interpretarea empirica sau neprelucrata a informatiilor care circula in
momentul elaborarii variantelor decizionale.
Scopul esential al rezolvarii problemelor trebuie sa-l reprezinte
asigurarea concordantei dintre nivelurile randamentelor si posibilitatile de
valorificare superioara a resurselor disponibile. Activitatea de optimizare a

raporturilor dintre obiectivele urmarite de decident si resursele existente, se
impune a fi abordata secvential, incepand cu stabilirea ramurilor de
productie, a structurii culturilor si a efectivelor de animale si terminand cu
vanzarea produselor agricole.
Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoastere,
folosite in elaborarea variantelor decizionale, va trebui sa surprinda intregul
complex de factori cat si interactiunile dintre ei, astfel incat, prin aplicarea
variantei decizionale, rezultatele reale sa nu difere de cele evaluate.
Schimbarile de continut ce au loc in activitatea unitatilor economice,
impun procesului decizional un caracter dinamic, o perfectionare continua.
Activitatea de perfectionare a procesului decizional se desfasoara, in
principal, pe trei planuri: organizatoric, informational si metodologic.
In plan organizatoric, perfectionarea procesului decizional, vizeaza
urmatoarele activitati:
a) delimitarea riguroasa a atributiilor fiecarui post sau organism
decizional. Prin precizarea clara a autoritatii si responsabilitatii fiecarui
decident, se inlatura interferenta in activitatea acestora, se pot stabili
responsabilitati precise si initierea de masuri motivationale mai eficiente.
Prin delimitarea riguroasa a autoritatii si responsabilitatii cresc sansele
formularii clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducanduse in mod semnificativ domeniul incertitudinii;
b) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune si o
delimitare rationala a circularii informatiilor, astfel incat la fiecare nivel
ierarhic sa ajunga numai cele specifice fundamentarii deciziilor ce urmeaza
a fi adoptate. Se recomanda ca deciziile strategice si o buna parte din cele
tactice sa fie adoptate de managerii aflati in esalonul superior al managementului.
In domeniul informational, directiile de actiune sunt multiple, ele au
fost amintite in capitolul anterior. Un rol important in acest domeniu il are
imbunatatirea sistemului de indicatori si parametrii luati in considerare la
evaluarea variantelor decizionale. Fiecare varianta decizionala, indiferent de
natura acesteia, va fi apreciata printr-un sistem unitar de indicatori astfel
incat sa se cunoasca toate implicatiile pe care le va avea prin materializarea
in practica a acestora.
In domeniul metodologic, perfectionarea procesului decizional se

poate realiza actionandu-se in urmatoarele directii:
a) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informatiilor s i
incadrarea cu personal calificat in acest domeniu. In etapa actuala
sunt putine societatile comerciale care dispun de mijloace
moderne de tratarea informatiilor. Cele care dispun de un oficiu
de calcul, tehnica din dotare este, in general, depasita s i
exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli;
b) perfectionarea s i diversificarea programelor pentru calculatoare,
incat sa asigure optimizarea fiecarei secvente din activitatea
unitatii. Simpla inregistrare s i totalizare a datelor nu mai satisface
cerintele actuale, informatiile puse la dispozitia decidentilor
trebuie sa reflecte rezultatul unei prelucrari dupa anumite
modalitati. Aparitia unor modele operationale multicriteriale s i
multifactoriale, cat si aplicarea lor in practica reprezinta un pas
important in perfectionarea procesului decizional din unitatile
agricole. Abordarea multifactoriala sau multidimensionala a
problemelor decizionale din unitatile agricole sunt mai actuale
decat in oricare alt sector de activitate a productiei materiale,
pentru ca influenta factorilor aleatori pot deveni determinanti in
nivelul rezultatelor de productie si economice. Surprinderea
influentei unui numar mai mare de factori, deci si cei aleatori, va
asigura o stabilitate a rezultatelor de productie s i economice. Dat
fiind numarul mare de probleme decizionale ce sunt abordate in
conditii de risc si incertitudine, utilizarea unor metode specifice
de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfectionarea
procesului decizional in unitatile economice.
Cuvinte si notiuni cheie:
decizie;
proces decizional;
decident;
mediul ambiant decizional;
variante decizionale;

cerintele
g. precizarea
deciziei;
persoanelor care raspund de prelucrarea
certitudine;
informatiilor;
incertitudine;
h. controlul s i evaluarea rezultatelor.
risc.
a. 3,4,6; b.2,4,6; c.1,2,4; d.5,6,7; e.6,7,8.
2. Una din principalele

cerinte
fata de decizia manageriala
Intrebari de
verificare:
este: poarta denumirea de decizie numai in masura
1. Actiunea
a. nivelul de pregatire
a decidentului;
in care corespunde
unei situatii de alegere?
b. continutul adecvat;
2. Iesirile din sistem genereaza o gama variata de probleme
c. volumul si structura deciziei;
la ce se refera acestea?
d. viteza de reactie adecizionale,
decidentului;
3. Care
sunt principalele cerinte pe care trebuie sa le
e. oportunitatea.
indeplineasca decizia?
3. Decizia
practicata
in unitatile
economiceale
4. Caremanageriala
sunt principalele
elemente
componente
procesului decizional?
reprezinta:
5. Care este succesiunea logica a etapelor procesului
a. un proces de alegere;
decizional?
b. o vointa impusa;
6. Enumerati
principalele
c. o norma
legislativa;criterii de sistematizare a
d. un act benevol; deciziilor.
7. La
refera deciziile strategice?
e. ceo se
dispozitie.
8. Ce probleme cuprind deciziile economice?
9. Din ce decurg deciziile individuale?
4.
si implicatii,
fi grupate astfel:
10.Dupa
La ceorizont
se refera
continutul deciziile
deciziilorpot
economice?
a. economice;
b. periodice;
Teste de autoevaluare:
c. curente;
d. imprevizibile;
1. Succesiunea
logica a etapelor procesului decizional este
e.
organizatorice.
urmatoarea:
a. determinarea gradului de noutate a informatiei;
b. stabilirea
metodelor
si tehnicilor
de prelucrare
a
5. Printre
principalele
elemente
componente
ale sistemului
decizional este:
informatiei;
a. informatia;
c. identificarea si definirea problemei decizionale;
b. mediul ambiant decizional;
d. elaborarea variantelor decizionale;
c. procedurile infor mationale;
e. sistematizarea informatiilor solicitate;
d. data;
f. aplicarea deciziei;
e. functia.

Abordari Teoretice Ale Procesului Decizional

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Abordari Teoretice Ale Procesului Decizional

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 6

6.1 Procesul decizional

Conceptul de decizie si de proces decizional

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor in unitatile economice

6.2.3 Adoptarea deciziilor in conditii de incertitudine

Abordari teoretice ale procesului decizional

ALE PROCESULUI DECIZIONAL

6.1.1 Conceptul de decizie si de proces decizional

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel putin urmatoarele

Abordari teoretice ale procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor s i

Rezolvarea problemelor decizionale cu implicatii asupra rezultatelor

6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

Abordari teoretice ale procesului decizional

productivitatii muncii etc. Aceasta inseamna ca inaintea stabilirii volumului

pentru sistemul de crestere a animalelor, optimizarea ratiilor furajere pentru

problemelor decizionale specifice, problematica este mult mai

Cunoasterea stricta a realitatii din unitatea economica,

3 Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editura Economica, Bucuresti,1995.

Abordari teoretice ale procesului decizional

capabil sa furnizeze informatii corespunzatoare naturii deciziei ce urmeaza a

multe variante care reflecta posibilitatile de realizare a obiectivului propus,

Abordari teoretice ale procesului decizional

Diversitatea elementelor de influenta ale mediului ne permit

criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie sa raspunda fiecare varianta

consecinte concretizate in nivelul indicatorilor si parametrilor

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregatitoare,

Abordari teoretice ale procesului decizional

In acest scop este necesar ca decidentul sa cunoasca la timp aparitia

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informatiilor

In cea de a doua faza are loc analiza comparativa a variantelor. Cu

Abordari teoretice ale procesului decizional

asupra modului cum se materializeaza decizia adoptata, se efectueaza

Sistematizarea deciziilor in functie de anumite criterii prezinta o

Desigur, problema poate fi rezolvata prin incadrarea deciziei in

Abordari teoretice ale procesului decizional

Avand in vedere efectele acestor decizii asupra activitatii de

Gruparea deciziilor se poate realiza in functie de specificul activitatii

Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a

Abordari teoretice ale procesului decizional

preponderente fiind cele strategice si tactice, dar in anumite situatii, pot fi

Procedeele traditionale se folosesc pe scara larga si acum in procesul

6.2.1 Adoptarea deciziilor in conditii de certitudine

Abordari teoretice ale procesului decizional

La nivelul unitatilor economice programarea productiei si alocarea

stari ale naturii, avand drept urmare, abateri semnificative de la rezultatele

Abordari teoretice ale procesului decizional

defavoarea decidentului, in consecinta decidentul, in functie de informatiile

La intersectia randului Ai cu coloana Nj se afla Rij, care reprezinta

In matrice, rezultatele sau consecintele pot fi exprimate in unitati

Pentru rezolvarea matricei si stabilirea alternativei apreciata ca fiind

In functie de continutul matricei, dupa calcularea sperantei

Abordari teoretice ale procesului decizional

descompusa intr-un sir de decizii inlantuite, in care alterneaza decizii in

Probabilitatea de desfasurare a lucrarilor de cercetare a pietei

Abordari teoretice ale procesului decizional

pentru a opta pentru una din alternative (variante);

(conditii favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);

(rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri in functie de cerere,

Speranta matematica pentru fiecare varianta decizionala in functie de

= (109 x 0,3) + (75 x 0,4) + (68 x 0,3) = 83 mil. lei

Varianta optima este acea varianta decizionala cu cea mai mare

Vopt = max (83; 101; 98) = 101 mil. lei