CUPRINS

Introducere...3
Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1 Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial5
1.2 Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional..............11
1.3 Metode si tehnici aplicate n cadrul procesului decizional....1!
Capitolul II: Evoluia situaie economico-financiare n S.A. Supraten
2.1 "aracteristica general a ntreprinderii..............................................................2#
2.2 $naliza indicatorilor de %az a acti&itii economico'financiare a
ntreprinderii............................................................................................................3(
2.3 )tructura organizatoric a ntreprinderii............................................................#3
Capitolul III: rocesul decizional n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten
3.1 $doptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii.....................................................#*
3.2 Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor.5*
Capitolul I!: "aionalizarea procesului decizional n cadrul S.A. #Supraten
#.1. Informaia + suport al procesului decizional....................................................,3
#.2. -roiect. Monitorizarea unitilor de transport prin sistemul /-)....................,5
Concluzii!#
$i%lio&rafie.!5
Ane'e..!,
Introducere
-entru o %un perioad de timp managementul a fost considerat o ade&rat arta0 talent
nsuit prin n&area din ncercri i erori. 1 &arietate de stiluri indi&iduale0 deseori %azate pe
creati&itate0 raionament uman0 intuiie i e2perien au fost folosite n rezol&area pro%lemelor de
acelai tip0 i aceasta n defa&oarea metodelor cantitati&e i a a%ordrilor tiinifice. "omple2itatea
afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut0 ns simitor n ultimele decenii.
3umrul de soluii posi%ile foarte mare0 dificultatea prezicerii consecinelor pe termen lung
datorit creterii gradului de incertitudine0 efectele erorilor n luarea deciziilor care pot fi
dezastruoase datorit comple2itii operaiilor i reaciei n lan pe care o eroare poate s o
cauzeze + acestea sunt doar o parte cauzele ma4ore care au determinat aceast cretere a
comple2itii.
5na din caracteristicile oricrui sistem socio'economic0 n cadrul crora se nscrie i firma0 o
constituie finalitatea0 adic tendina de a e&olua cu scopul realizrii anumitor o%iecti&e. 6und n
consideraie uni&ersalitatea legii entropiei0 potri&it creia n natur ordinea tinde s se transforme
n dezordine0 nseamn c starea entropic este caracteristica i sistemelor socio'economice. 7n
aceste condiii0 societile comerciale0 ca sisteme0 tre%uie s se adapteze permanent influenei unor
factori pertur%atori care se opun sau ngreuneaz realizarea o%iecti&elor presta%ilite. $ceast
adaptare0 autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul acti&itii managerilor
care0 n esen0 reprezint o nlnuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al acti&itii de management0 deoarece ea se regsete n
toate funciile acestuia0 i mai mult0 integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. 7n acelai timp0 necesitatea lurii deciziei se manifest i n &iaa personal0 unde se pot
de asemenea ntlni decizii comple2e i sofisticate0 datorit0 mai ales0 consecinelor pe care le pot
produce. 8otui0 deciziile manageriale implic o mult mai mare responsa%ilitate0 deoarece orice
decizie influeneaz acti&itatea ntreprinderii0 iar o hotrre greit9incorect poate pro&oca un ir
de pro%leme0 sau chiar o reacie n lan care pn la urm poate aduce ntreprinderea n pragul
falimentului. :i atunci0 efectele unor greeli0 se &or rsfrnge nu doar asupra firmei0 dar i asupra
persoanelor care au fost implicate n ea0 cum ar fi conducerea0 managerii superiori0 anga4aii0
partenerii de afaceri0 creditorii i chiar poate trezi nemulumirea ntreagii societi.
$ctualitatea lucrrii este e&ident0 decizia i procesul de luare a ei0 denumit i procesul
decizional0 ocupnd un rol important n sistemul de management. $sigurnd conducerii
2
posi%ilitatea de a atrage i com%ina resursele disponi%ile0 i de a diri4a procesul de producie0
decizia managerial reprezint principalul instrument de realizare a o%iecti&elor sta%ilite pentru o
anumit perioad dat. Dat fiind faptul0 c unei situaii decizionale acelai o%iecti& poate fi
nfptuit pe mai multe ci0 cu resurse diferite0 se solicit din partea managmentului unitii
economice o nalt competen profesional i responsa%ilitatea0 att n ceea ce pri&ete sta%ilirea
&ariantelor posi%ile0 e&aluarea lor i alegerea celei mai a&anta4oase0 ct i cu pri&ire la
consecinele acestora.
Din actualitatea temei i scopul prezentat0 putem enumera o serie de o%iecti&e care ne'ar
a4uta s atingem rezultatul dorit.
1. ;2plicarea noiunii de decizie din prisma diferitor autori<
2. )ta%ilirea i prezentarea diferitor tipuri de decizii<
3. Descrierea procesului decizional0 precum i a elementelor sale componente<
#. -rezentarea i descrierea unor tehnici i metode de adoptare a deciziilor<
5. Descrierea sistemului managerial al ntreprinderii i sta%ilirea rolului procesului
decizional n cadrul lui<
,. Identificarea metodelor i tehnicilor decizionale utilizate n practica managerial<
!. Identificarea unor lacune n sistemul decizional i propunerea unor direcii de
raionalizare a acestuia.
Metodele de cercetare utilizate pe parcursul proiectului de specialitate sunt o%ser&aia0
analiza i sinteza0 gruparea0 anchetarea precum i alte metode i instrumente de cunoatere
tiinific0 lucrarea este prezentat n form scris utiliznd grafice0 desene0 ta%ele i diagrame.
3
Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1 Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial
Din perspecti& pragmatic0 managementul se e2ercit0 respecti& se aplic n mod curent n
mai multe planuri la ni&elul organizaiilor de afaceri< unul dintre planurile ma4ore n care regsim
managementul aplicat la ni&el de firm este dat de acti&itatea9atri%utul managerilor de adoptare i
aplicare a deciziilor =unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei0 sistem ce
funcioneaz alturi de cel tehnologic0 organizatoric0 informaional etc.
1
>.
Decizia poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii0 a unei linii de
aciune dintr'un numr oarecare de posi%iliti0 n scopul de a a4unge la un anumit rezultat.
Dar n general e2ist mai multe a%ordri a conceptului de decizie0 dup cum urmeaz.
?otrrea luat ca urmare a e2aminrii unei pro%leme0 situaii etc.0 soluia adoptat =dintre mai
multe posi%iliti> =DEX, 1998>.
$legerea unei direcii de aciuni =Simon, 1960>.
$legerea unei strategii de aciune =Fishburn, 1964>.
1 alegere conducnd la un anume o%iecti& dorit =hurchman, 1968>.
1 form specific de anga4are ntr'o aciune =!inzber", 1980>.
;la%orarea ad'hoc a mai multor strategii alternati&e0 analiza strategiilor ela%orate i a celor
de4a formulate i alegerea unora din ele =#opescu, $%&%nescu, '%dulescu, 198(>.
@ezultatul unui tip particular de prelucrare a informaiilor0 care const n alegerea unui plan de
aciune =)oncze*, +olsapple, ,hinston, 1984>.
$legerea uneia dintr'un numr de alternati&e< cunotine care indic o anga4are ntr'o anumit
direcie de aciune =+olsapple, ,hinston, 1996>.
1 alocare a resurselor =Spradlin, 199->.
$legerea uneia dintre mai multe alternati&e. o afirmaie care arat anga4area ntr'o direcie de
aciune =#o.er, /000>.
Decizia constituie punctul central al acti&itii de management ntruct ea se regsete n
toate funciile acestuia0 i mai mult0 integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. 7n acelai timp0 calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor0 eficiena
folosirii fondurilor0 creterea profitului.
1
1. 3icolescu + !ana"ement, ;ditura ;conomic0 Aucureti
#
@eferitor la locul deciziei n procesul de management0 considerm c aceasta nu reprezint o
funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a
managementului. $stfel0 n domeniul pre&iziunii0 ca funcie a managementului0 rezultatul
procesului decizional se concretizeaz n &ariante de strategie0 de plan sau de program.
7n literatura de specialitate e2ist o mulime de definiii pentru decizie. -e %aza datelor
oferite de practica decizional0 a fost formulat definiia deciziei astfel.
Decizia reprezint rezultatul unor acti&iti contiente de alegere a unei direcii de aciune i
anga4rii n aceasta0 fapt care implic0 de o%icei0 alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare
a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de persoane0
care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite
situaii date.
2
)unt mai multe Bcu&inte cheieC n definiia de mai sus. $tri%utul esenial care caracterizeaz
decizia este cel de ale"ere dintre mai multe alternati&e0 ;l poate include i cazul limit0 n care
cine&a are de ales numai ntre dou alternati&e0 dintre care una este cea %anal de a nu lua nici o
decizie i0 implicit0 de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca
lucrurile s se desfoare la &oina sorii.
7n unele cazuri alternati&ele tre%uie doar identificate dintr'o ofert e2istent0 n alte situaii0
alternati&ele tre%uie proiectate. 7n continuare0 &om presupune c alegerea unei alternati&e implic
o anga4are ntr'o aciune0 care schim% Bstarea lucrurilorC0 chiar dac acum putem &or%i0 la limit0
de alegerea acelei ci care nseamn pstrarea strii actuale. )chneider =1DD#> arat c0 n cazul
ideal0 aciunea are o finalitate0 este efectuat n mod contient0 planificat i &oluntar.
Decizia este o acti&itate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite
o%iecti&e. 3u &om putea spune c o main sau un automat iau decizii. 7n aceeai msur0 nu
&om putea accepta c un animal poate lua decizii0 dei comportarea acestuia poate prea uneori
inteligent0 ca urmare a instinctelor i refle2elor comportamentale transmise genetic sau formate
n cursul &ieii=Aoldur'6escu0 1DD2>.
;ste e&ident c anga4area ntr'o anumit direcie de aciune presupune0 de cele mai multe
ori0 folosirea unor resurse. 7n cazul deciziilor manageriale0 se au n &edere resursele organizaiei0
dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale0 financiare0 umane i cunotinele
acumulate n organizaie.
Decizia0 componenta primar a sistemului decizional0 constituie un element esenial al
managementului0 fiind instrumentul sau specific de e2primare. 7n fond0 ni&elul calitati& al
conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile ela%orate i aplicate.
2
Eilip0 Elorin /heorghe + Decizie asistat de calculator. Decizii0 decideni...0 Aucureti 2((2
5
Deciziile manageriale0 spre deose%ire de deciziile generale0 se refer la misiunea0 strategiile
i politica pe termen lung a firmei0 coordonarea principalelor domenii de acti&itate0 atingerea
eficienei dorite0 soluionarea i medierea conflictelor0 msuri de ma2im importan pentru
&iitorul firmei. -rincipalele elemente care deose%esc decizia managerial de decizia cotidian
sunt.
decizia managerial0 care implic ntotdeauna cel puin dou persoane. managerul0 cel care
decide i una sau mai multe persoane0 e2ecutani sau cadre de conducere care particip la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezult o prim surs de comple2itate i dificultate
superioar a deciziei managerial n comparaie cu cea personal.
decizia managerial are influene directe la ni&elul grupului0 neafectnd numai starea0
comportamentul0 aciunile i rezultatele unui singur indi&id. 7n conceperea i realizarea deciziei
este necesar s se ai% n &edere caracteristicile pri&ind postul0 interesele0 pregtirea0 moti&area0
potenialul mem%rilor grupului respecti&.
ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate economice0 umane
tehnice0 educaionale0 cel puin la ni&elul unui comportament al firmei.
7n practica societilor comerciale i a regiunilor autonome decizia managerial m%rac
dou forme.
'act decizional =predomin cantitati& n cadrul firmei>
'proces decizional =specific deciziilor mai comple2e>
Actul decizional se refer la situaii decizionale de comple2itate redus sau cnd respecti&a
situaie are un caracter repetiti&0 &aria%ilele implicate fiind foarte %ine cunoscute de ctre
decident0 numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. 6a %aza actelor
decizionale se afl e2periena i intuiia managerilor.
rocesul decizional const n ansam%lul fazelor prin intermediul crora se pregtete0
adopt i e&alueaz decizia managerial.
Tipologia deciziilor
Deciziile0 situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod
aleatoriu0 dimpotri&0 n cadrul ntreprinderii ansam%lul deciziilor adoptate i aplicate0 structurate
corespunztor sistemului de o%iecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc
sistemul decizional.
7n 1D,( )imon clasifica deciziile0 dup &radul de structurare n decizii care pot fi
programate sau descrise su% forma unui algoritm sau a unor proceduri %ine definite0 care pot fi
realizate automat0 i cele neprograma%ile.
,
/orF i )cott Morton =1D!1>0 inspirndu'se din psihologia cogniti&0 prefer termenii de
pro%leme structurate i pro%leme nestructurate0 deoarece acetia sunt mai puin dependeni de
terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat i reflect mai %ine ansam%lul
procesului de rezol&are a pro%lemei de decizie.
Deciziile structurate sunt deciziile care . a> au un conte2t sta%il< %> sunt repetiti&e =se pot
programa>< c> criteriu de decizie este clar< d> informaiile necesare sunt accesi%ile.
Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici. a> au un conte2t dinamic< %> sunt unice<
c> accesul la informaiile necesare este greoi< d> criteriu de decizie este neclar< e> se utilizeaz
strategii multiple pentru luarea deciziei. -entru aceste decizii creati&itatea i 4udecata su%iecti& a
managerilor au un rol important. 7n aceste cazuri0 sistemele suport de decizie &or fi folosite mai
mult pentru prezentarea informaiilor0 pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii
optime.
Del%ecG clasifica deciziile n funcie de conceptul de ne&ociere. decizii de rutin% similare
cu deciziile complet structurate ale lui )imon0 decizii creati&e =semistructurate>0 decizii ne"ociate
n care managerul este un participant la procesul decizional i nu un decident central.
1 alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere al decidentului
referitor la rezultatul diferitor alternati&e. $stfel0 e2ist decizii n condiie de certitudine0 risc i
incertitudine.
7n cazul condiiilor de certitudine i risc e2ist diferite tehnici de optimizare0 ns n cazul
incertitudinii0 teoretic nu e2ist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Moti&ul const n
faptul c0 prin definiie0 luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternati&e0 iar dac acestea nu
sunt cunoscute0 alegerea nu se poate face. 7n practic ns0 decizia se ia prin utilizarea
raionalmentului i a informaiilor disponi%ile estimrii &alorilor i a pro%a%ilitailor de apariie a
rezultatelor posi%ile. $stfel0 practic0 incertitudinea se transform n risc.
8a%elul 1.1
)tarea rezultatului ;2plicaii
"ertitudine
;2ist un singur rezultat pentru fiecare alternati& i e2ist
cunotine complete i e2acte referitoare la el.
@isc
;2ist mai multe rezultate posi%ile pentru fiecare alternati& i
fiecreia pot fi ataate o &aloare i o pro%a%ilitate de realizare a
rezultatelor.
Incertitudine
3umrul rezultatelor0&alorile i pro%a%ilitile nu sunt cunoscute.
;2ist o anumit legtur ntre ni&elul pe care se situeaz managerul care ia decizia i tipul
deciziei. de regul deciziile structurate se iau la ni&elul de 4os i cele nestructurate la ni&elele de
!
&rf0 dar aceasta nu este o regul a%solut. ?. I. $nsoff =1D,50 1D*!> &ede trei zone decizionale
principale n management. strategic0 operati& i administrati&.
3
' Decizii strategice. $cestea sunt deciziile de %az0 pe termen lung0 care sta%ilesc
relaiile organizaiei cu mediul su0 mai ales n ceea ce pri&ete produsul sau ser&iciul
i pieele sale. ;le sunt deciziile care sta%ilesc principalele scopuri i o%iecti&e ale
ntreprinderii0 sunt0 de regul0 comple2e0 mai ales din punctul de &edere al &aria%ilalor
ce tre%uie luate n considerare nainte de a se face alegerile finale.
' Deciziile operaionale. $cestea sunt decizii pe termen scurt0 care reglementeaz
pro%leme ca ni&elul de ieire0 preurile i ni&elurile de in&entar. Deciziile date0 n sine
sunt de rutin i se repet0 dar tind s ai% prioritate fa de altele din cauza greutii
&olumului lor i capacitii lor de a produce rezultate pe termen scurt.
' Deciziile administrati&e. $ceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de
pro%lemele strategice i operaionale. ;le se ocup0 n esen0 de sta%ilirea structurii
organizaiei0 de e2emplu. prin determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.
$lte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care
particip la adoptarea deciziei0 periodicitatea ela%orrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.
@eferitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la
adoptarea deciziei e2ist .
Decizii unipersonale care sunt fundamentate i ela%orate de o singur persoan0 cu referire
la pro%lemele curente ale organizaiei.
Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de
persoane.
Dup periodicitatea ela%orrii deciziei distingem .
Decizii periodice ela%orate la anumite inter&ale de timp.
Decizii aleatoare adoptate la inter&ale neregulate0 greu de anticipat0 necesitatea
fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrola%ili0 eficacitatea lor depinde decisi& de
potenialul decizional al decidentului.
Decizii unice care reprezint un caz de e2cepie0 ne a&nd precedent i care pro%a%il nu
se &or repeta nici ntr'un &iitor apropiat0 eficacitatea lor depinde decisi& de potenialul decizional
al decidentului.
Dup numrul criteriilor decizionale deose%im .
Decizii unicriteriale care presupun compararea alternati&elor pe %aza unui singur criteriu.
3
/erald $. "ole + Management. 8eorie i practic0 :tiina 2((,
*
Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternati&e se compar prin raportarea la
dou sau mai multe criterii.
/ruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor0 dup anumite criterii prezint
importan nu numai su% aspect teoretico'metodologic ci i su% aspect practic'aplicati&.
Importana practic a clasificrii deciziilor rezid n faptul c n general ela%orarea i
fundamentarea deciziilor i n special alegerea &ariantei optime se poate face folosind metode0
tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii aparte.
Cerine fa de decizia managerial
Decizia de conducere0 pentru a fi eficient0 tre%uie s ndeplineasc o serie de cerine0 ntre
care.
#
o s fie fundamentat tiinific0 adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere0
pe %aza unui instrumentar tiinific adec&at0 care s nlture empirismul0 impro&izaia0 rutina0
&oluntarismul<
o s fie mputernicit0 n sensul c tre%uie adoptat de ctre organul de conducere n ale crui
sarcini este nscris n mod e2pres0 iar decidentul tre%uie s dispun de calitile0 cunotinele
i aptitudinile necesare lurii deciziei respecti&e<
o s fie clar0 concis i necontradictorie0 ceea ce presupune c0 n formularea deciziei0 s se
precizeze succint0 dar cuprinztor toate elementele operaionale necesare0 astfel nct s nu dea
natere la nterpretri echi&oce0 referitoare la o%iecti&ul urmrit0 mi4loacele de realizare0
termenele de aplicare i responsa%ilul cu aplicarea deciziei<
o s fie oportun0 adic s se ncadreze n perioada optim de ela%orare i operaionalizare.
$ceast cerin se %azeaz pe ideea c este prefera%il o decizie %un0 luat n inter&alul
potri&it0 unei decizii foarte %une0 adoptat cu ntrziere. @espectarea acestei cerine este
necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schim%rilor i creterii comple2itii
pro%lemelor decizionale din ntreprinderi.
1. Identificarea principalilor factori care determin proce!ul decizional
#
1&idiu 3icolescu + /hidul managerului eficient0 &olumul 20 Aucureti 1DD#
D
Proce!ul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei0
continu cu selectarea dintre mai multe alternati&e i &erificarea alternati&ei selectate pe pro%lema
aflat n studiu.
Dup 1&idiu 3icolescu i Ion Her%oncu0 procesul decizional poate fi definit prin ansam%lul
etapelor i fazelor parcurse n pregtirea0 adoptarea0 aplicarea i e&aluarea consecinelor deciziei
manageriale.
Desfurarea procesului decizional presupune o acti&itate competent din partea
managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. )tructura procesului decizional este
influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii. tipul pro%lemei decizionale<
condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional< gradul de cunoatere a apariiei
anumitor e&enimente< calitile i e2periena managerului0 etc.
Desfurarea unui proces decizional i ela%orarea unor decizii fundamentate tiinific0 reduc
riscul apariiei unor consecine cu a%ateri semnificati&e fa de cele e&aluate iniial i restrInge
sfera incertitudinii. "alitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea
a%aterilor rezultatelor o%inute prin materializarea n practic a acestuia i ni&elul e&alurilor
iniiale.
"lementele componente ale proce!ului decizional.
-ro%lematica comple2 ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit
cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a
calitii deciziilor.
(ecidentul este principalul element component al procesului decizional0 care prin
acti&itatea sa n procesul de ela%orare a deciziilor0 %azIndu'se pe anumite criterii0 &a alege una din
&ariantele ela%orate. Decidentul poate fi o persoan care n &irtutea funciei pe care o ocup0 are
dreptul de a decide0 sau un organism de management in&estit cu asemenea atri%uii.
"alitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului i
a mediului am%iant n care i desfoar acti&itatea. "u pri&ire la calitile decidentului un rol
important l are pregtirea profesional0 e2periena n acti&itatea managerial0 responsa%ilitatea ca
atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor0 moti&area ca posi%ilitate de depistare i de
satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea lui n
aciune< sistemul de informare etc.
ro%lema decizional). Decizia se adopt pentru soluionarea unei pro%leme
decizionale. 7n a%sena pro%lemei decizia nu are o%iect.
1(
)istematizarea pro%lemelor decizionale. 5nitile economice i desfoar ntreaga acti&itate su%
influena unor e&enimente de natur i frec&en di&ers care nu toate de&in pro%leme decizionale0
unele sunt situaii impuse care se rezol& ntr'un anumit mod. -entru ca un e&eniment s de&in o
Jpro%lem decizionalJ tre%uie s ndeplineasc condiia de %az Jde a a&ea posi%ilitatea o%inerii
aceluiai rezultat pe mai multe ciJ care au caracteristici diferite. 7n unitile economice apariia
pro%lemelor decizionale este generat de cel puin dou situaii.
a> 7n situaia n care factorii pertur%atori au creat un dezechili%ru ntre su%sistemul operaional i
cel funcional cu implicaii negati&e n realizarea o%iecti&elor i se impune resta%ilirea
funcionrii sistemului la parametrii presta%ilii.
%> 7n situaia n care e2ist echili%ru ntre cele dou su%sisteme cu pri&ire la realizarea o%iecti&elor
propuse0 dar managerul dorete s o%in performane superioare. Di&ersitatea i comple2itatea
pro%lemelor decizionale care urmeaz s le rezol&e managerii din unitile economice impun o
sistematizare n funcie de anumite criterii sau elemente. "riteriile sunt di&erse dar ele au un
element comun i anume cel de a Jordona i uura munca decidentuluiJ. Di&ersitatea criteriilor de
sistematizare a pro%lemelor decizionale au determinat preri diferite n ceea ce pri&ete
ierarhizarea lor0 fenomen e2plica%il prin modul de a%ordare i importana atri%uit fiecrui
criteriu.
*ulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. "uprinde
totalitatea posi%ilitilor de soluionare a pro%lemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit
informaii din interiorul i din afara organizaiei0 gndire managerial creatoare0 consultarea
e2perilor0 efectuarea de cercetri. 7n momentul identificrii pro%lemei decizionale0 decidentul
contientizeaz e2istena mai multor cursuri de aciuni posi%ile. ;l poate cunoate aceste
alternati&e prin implicarea direct sau prin intermediul altor persoane. $legerea &ariantei optime
se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia
decizional.
*ulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe %aza crora
se e&alueaz i se compar &ariantele decizionale0 n &ederea adoptrii celei mai raionale decizii.
Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de &edere ale decidentului care
izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. "riteriile decizionale se
caracterizeaz prin mai multe ni&eluri0 corespunztoare diferitelor &ariante i9sau stri ale
condiiilor o%iecti&e. 6uarea n considerare0 ntr'o situaie decizional0 a mai multor criterii0
tre%uie s se fac innd cont de posi%ilitatea di&izrii i gruprii criteriilor0 precum i proprietatea
de interdependen a acestora. De e2emplu0 profitul poate fi di&izat pe produse0 su% uniti0 etc.
11
De asemenea0 profitul i costul pot fi grupate ntr'un criteriu glo%al reprezentat de renta%ilitate.
Dou criterii sunt independente dac fi2area unui o%iecti& din punct de &edere al unui criteriu nu
influeneaz sta%ilirea unui alt o%iecti&0 din punct de &edere al celui de al doilea criteriu. 7n
managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul. profit0 pre0 calitate0 termen de recuperare a
in&estiiei0 durata ciclului de producie0 gradul de utilizare a capacitii de producie0 etc.
*ediul am%iant=condiiile o%iecti&e> este reprezentat de ansam%lul condiiilor
interne i e2terne care sunt influenate i influeneaz decizia. 7n mediul am%iant se pot manifesta0
pentru o anumit situaie decizional0 mai multe stri ale condiiilor o%iecti&e. Mediul am%iant se
caracterizeaz printr'o mo%ilitate deose%it. 7n cadrul condiiilor interne se o%ser& o
perfecionare a pregtirii personalului0 perfecionare a sistemului informaional0 iar n ceea ce
pri&ete condiiile e2terne0 se nregistreaz modificri n legislaia rii0 modificri n relaiile
firmei cu di&erse organizme. ;&oluia mediului am%iant se manifest uneori contradictoriu n ceea
ce pri&ete influena asupra procesului de ela%orare a deciziilor n cadrul firmei. $stfel0 creterea
comple2itii acti&itii firmei influeneaz n mod nefa&ora%il fundamentarea deciziilor0 n timp
ce ridicarea ni&elului de pregtire profesional i n domeniul managementului are afecte
fa&ora%ile asupra lurii deciziilor.
*ulimea consecinelor cuprinde ansam%lul rezultatelor ce s'ar o%ine conform
fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor o%iecti&e prin aplicarea &ariantelor
decizionale. )ta%ilirea consecinelor este o acti&itate care nu se realizeaz ntotdeauna cu
e2actitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor.
"onsecinele pot fi n form cantitati& sau calitati&.
+%iectivele decizionale sunt ni&elele propuse de ctre decident pentru a fi atinse
n urma implimentrii &ariantei decizionale alese.
,tilitatea fiecrei consecine a diferitelor &ariante se e2prim n aceeai unitate de
msur care &ariaz ntre ( i 10 utilitatea reprezentnd rezultatul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz.
$numite diferene indi&iduale pot influena procesul de luare a deciziei. 5nele dintre acestea
influeneaz numai anumite aspecte ale procesului decizional0 n timp ce altele influeneaz
ntregul proces. ;2ist cinci diferene indi&iduale.
-.)istemul de &alori al decidentului ' un &erita%il ghid utilizat de ctre decident.
..-ersonalitatea decidentului. Decidenii sunt influenai de o serie de factori psihologici0 att
contieni0 ct i su%contieni. 5nul dintre cei mai importani factori este personalitatea. De
12
e2emplu0 n condiiile lurii deciziei n condiii de risc0 personalitile ntreprinztorilor se reflect
puternic n alegerile fcute.
/.7nclinaia spre risc a decidenilor. Decidenii au nclinaii diferite de asumare a riscului.
1ptimitii i asum mari riscuri deoarece presupun c rezultatul deciziei &a fi ntotdeauna
fa&ora%il. Decidenii cu o a&ersiune crescut fa de risc &or prefera s decid n situaiile n care
certitudinea rezultatului final este foarte ridicat.
0.Disonana cogniti&. "ercettorii comportamentului i'au ndreptat atenia spre studiul
an2ietii postdecizionale0 i a disonanei cogniti&e. ;a este legat de lipsa armoniei ntre factorii
cogniti&i indi&iduali=atitudini0 con&ingeri> dup luarea unei decizii. @ezultatele disonanei
cogniti&e sunt ndoielile care apar n legtur cu alegerea celei mai %une alternati&e. Disonana
cogniti& influeneaz n mod negati& eficacitatea procesului decizional.
1.$%ilitatea de sta%ilire a prioritilor. Eiecare manager poate a&ea un set diferit de criterii n
sta%ilirea prioritilor.
Manegerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezol&e toate pro%lemele cu care se
confrunt0 ci sunt capa%ili s delege altora responsa%ilitatea lurii unor decizii0 rezol&nd doar
pro%lemele care au o influen puternic asupra atingerii o%iecti&elor organizaionale. ;ste ne&oie
de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezol&area situaiilor'pro%lem neprogramate
dificile sau comple2e.
"tapele i fazele proce!ului decizional
$doptarea unor decizii &ia%ile presupune organizarea i sistematizarea acti&itii
decidenilor0 astfel ncIt lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr'o
succesiune logic. $ceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cInd la ni&elul unitii
economice i a su%di&iziunilor organizatorice se concentreaz un &olum tot mai mare de
e&enimente i informaii0 ca urmare a modificrilor inter&enite n acti&itatea economic i
organizatoric a acestora.
Desfurarea procesului decizional n ansam%lul su0 impune parcurgerea anumitor etape0
crora le corespund mai multe faze.
-rincipalele etape ale procesului decizional sunt. etapa pregtitoare0 sta%ilirea &ariantelor
decizionale0 aplicarea deciziei0 controlul i e&aluarea rezultatelor o%inute.
1. "tapa pregtitoare prezint o importan deose%it n derularea procesului decizional.
De modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur
derularea normal a ntregului proces decizional. $ceast etap cuprinde trei faze.
13
' 7n prima faz are loc identificarea pro%lemei i aprecierea situaiei care impune
declanarea procesului decizional. Din mulimea e&enimentelor ce apar ntr'o unitate economic0
decidentul le &a delimita pe cele ce pot fi rezol&ate prin mai multe &ariante0 care &or constitui
pro%leme decizionale. 7n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau su%sistemului determinIndu'i a%aterile de la
parametrii presta%ilii.
' 7n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident0 prin inter&enia sa
asupra resta%ilirii funcionrii normale a sistemului sau su%sistemului. Importana acestei faze
const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor pertur%atori i a
rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
' 7n cea de a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare ela%orrii &ariantelor
decizionale. "u acest prile4 se sta%ilesc informaiile necesare0 &olumul0 structura0 termenul de
transmitere0 persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora0 astfel ncIt s se o%in
informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor &izate. -entru a
uura acti&itatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite
de efectele implicrii afecti&e a persoanelor care le culeg i le prelucreaz cIt i a celor care le
utilizeaz n ela%orarea de &ariante. -arcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a
metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.
2. "tapa !ta#ilirii $ariantelor de decizie. -e %aza informaiilor prelucrate primite de
decident0 se ela%oreaz &ariantele de decizie. Eiecare &ariant urmrete acelai scop0 dar se
deose%esc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor.
7n aceast etap acti&itatea poate fi structurat pe trei faze deose%indu'se ntre ele prin natura
acti&itilor desfurate de decident.
' 7n prima faz are loc sta%ilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri0 cu a4utorul
crora s se poat e&alua consecinele fiecrei &ariante. )istemul de indicatori sau parametri
tre%uie s fie unitar pentru toate &ariantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident
prin realizarea o%iecti&ului propus. )pre e2emplu0 dac decidentul are ca o%iecti& adoptarea unei
decizii cu pri&ire la tehnologia de cretere a animalelor0 &a tre%ui ca sistemul de indicatori s
reflecte eficiena economic a fiecrei &ariante tehnologice0 ni&elul parametrilor ce urmeaz a se
realiza i posi%ilitile de materializare a acestora.
' 7n cea de a doua faz are loc analiza comparati& a &ariantelor. "u a4utorul sistemului de
indicatori i parametri sta%ilii n faza anterioar0 se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se &or
o%ine prin materializarea n practic a fiecrei &ariante. 7n general0 aceast analiz se efectueaz
1#
a&Ind0 n principal dou o%iecti&e. a> resursele materiale0 financiare i umane solicitate de fiecare
&ariant< %> rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
' 7n cea de a treia faz are loc alegerea &ariantei care ofer a&anta4ele ma2ime i poate fi
materializat n practic. 7n procesul decizional momentul opional este hotrItor. $ceast faz
are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care
decidentul apreciaz consecinele &ariantei pentru care opteaz depinde m%inarea factorilor de
producie0 &alorificarea produselor etc. iar n final0 realizarea o%iecti&ului propus.
3. "tapa aplicrii deciziei0 aceast etap tre%uie pregtit cu foarte mare atenie. ;a
presupune adoptarea n preala%il a unui program de aciuni cu pri&ire la informarea e2ecutanilor
pri&ind necesitatea adoptrii deciziei0 rspunderile ce re&in fiecrui component implicat0
mi4loacele economice necesare realizrii acesteia0 componentele moti&aionale pentru e2ecutani0
efectele economice finale ale materializrii acesteia.
#. "tapa controlului i e$alurii rezultatelor o#inute. 7n aceast etap se determin
msura n care o%iecti&ele fi2ate au fost ndeplinite0 cauzele care au generat e&entualele a%ateri0
influena factorilor aleatori asupra rezultatelor presta%ilite. -articularitile procesului de
producie de e2emplu0 din agricultur influeneaz acti&itatea de control a decidenilor. Eaptul c
procesul de producie este influenat de condiiile naturale0 decidenii tre%uie s separe cauzele
pro&ocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu'zise desfurat de su%ordonai.
De asemenea0 desfurarea acti&itii de producie pe suprafee ntinse i e2istena unor
su%di&iziuni organizatorice la mari distane0 ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu pri&ire
la materializarea deciziilor adoptate.
7n continuare0 se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional0 efectuIndu'se inter&eniile de corecie0 dac acestea se impun. "u ocazia controalelor
efectuate se culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat0 se efectueaz
inter&eniile necesare. 5n rol important l au concluziile pri&ind desfurarea procesului
decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
7ntre etapele i fazele procesului decizional e2ist o serie de cone2iuni care0 n anumite
situaii0 pot determina ree2aminarea pro%lemei fie parial0 fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor
i fazelor pentru fiecare pro%lem decizional n parte0 depinde de competena decidentului. 6a
ela%orarea deciziilor strategice i tactica procesului decisional tre%uie s i se acorde un plus de
atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum ne4ustificat de factori de
producie sau poate conduce la nerealizarea o%iecti&ului propus.
15
1.%. &etode i te'nici aplicate (n cadrul proce!ului decizional
8ehnicile de luare a deciziilor s'au dez&oltat0 n general0 ca urmare a necesitii o%inerii
unor decizii %une. Eiecare manager are la dispozitie un set de unelte =tehnici9metode> care l asist
n procesul de luare a deciziilor. Eiecare organizaie0 fie c este gu&ernamental sau pri&at0 non'
profit sau pltitoare de impozit pe profit i'a dez&oltat un tip de proces decizional pe %aza crui
funcioneaz i de care0 n final a4unge s depind. Din acest moti& adoptarea unei tehnici9metode
noi este0 de cele mai multe ori0 o schim%are dificil pentru manageri care a4ung s apeleze la
aceast opiune doar n cazuri e2treme0 n care utilizarea &echilor metode a condus la o eroare de
decizie cu consecine gra&e asupra organizaiei.
;2ist dou perspecti&e de a%ordare a procesului decizional0 i anume a%ordarea din
punctul de &edere al procesului de rezol&are a problemelor0 respecti& din punctul de &edere al
procesului de re"%sire a problemelor. 7n prima a%ordare se urmrete0 n principal0 identificarea
pro%lemei0 a soluiei i implementarea ei0 n timp ce n cea de'a doua a%ordare esenial este
analiza calitii pro%lemei puse.
-entru rezol&area pro%lemelor decizionale s'au dez&oltat0 de'a lungul timpului0 o serie de
tehnici i metode.
1ehnica de de2inire corect% a problemelor pornete de la premiza c ma4oritatea erorilor
aprute n rezol&area pro%lemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. -entru a a4uta la
definirea corect a pro%lemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i
efectelor i a unei proceduri de diagramizare a pro%lemei. -rimul pas pentru folosirea corect
a acestei tehnici const n listarea tuturor pro%lemelor0 a simptomelor i a pro%lemelor
adiacente cu pro%lema n cauz i desemnarea legturilor cauzale care e2ist ntre acestea.
1ehnica de rede2inire se %azeaz pe faptul c0 de multe ori soluia unei pro%leme depinde de
modul n care este pus pro%lema. @edefinirea pro%lemei ntr'un conte2t mai larg poate
facilita rezol&area ei. 7n cea mai mare parte a cazurilor pro%lemele nu au soluii predefinite0 iar
managerii tre%uie s gseasc rapid soluia. Din acest moti& este util ela%orarea unui ta%el de
definire a pro%lemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.
1ehnica re&ersal presupune a%ordarea pro%lemei de la coad la cap0 permind managerului
s pri&easc pro%lema din alt punct de &edere dect cel clasic.
1,
3edin4a decizional% este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. 7n general0 edina
este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini0 pro%leme sau situaii pri&ind adoptarea
unor decizii0 e2ploararea unor perspecti&e0 transferul unor informaii sau armonizarea unor
atitudini pe %aza comunicrei directe ntre un numr de participani0 reunii pentru scurt timp0
su% coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre participani.
5
;tapele metodologice generale ale unei edine sunt.
10 pre"%tirea edin4ei
2. deschiderea edin4e.
3. derularea edin4ei
#. 5nchiderea edin4ei
5. e&aluarea rezultatelor
1ehnica "rupului nominal0 propus de Del%ec0 Han der Hen i /usta&son0 este o form
tradiional de edin e2ploratorie %azat pe stimularea creati&itii. ;a se compune dintr'o
sec&en de acti&iti0 precum. a> redactarea n scris de idei n mod indi&idual de ctre fiecare
participant0 %> afiarea acestor idei pe un suport &izi%il pentru toi participanii0 c> discutarea n
sec&en a ideilor numai dup afiarea acestora0 d> acordarea de prioriti fiecrei idei0 de ctre
fiecare participant n mod indi&idual0 e> discutarea n plen a prioritilor propuse0 f>
rearan4area prioritilor n mod independent.
)rainstormin"6ul este o tehnic imaginati& i creati& asemntoare0 a&nd ca scop principal
generarea de idei0 prognoze sau alternati&e de decizie i criterii de e&aluare0 n edine cu
durat limitat i cu numr restrns de participani=*'15 persoane>. ;a se %azeaz pe premisa
c Bnumrul de preri e2primate face calitateaC. $lte elemente caracteristice ale metodei sunt.
a> separarea momentului de e2punere a ideii de cel al e&alurii ei i %> e&itarea oricrei
4udeci de &aloare a ideilor e2primate. Metoda se deose%ete de cea grupului nominal prin
aceea c nu se ateapt e2punerea ideilor ela%orate n mod indi&idual. Din contra0 se
stimuleaz formularea de idei noi asociate cu cele de4a e2puse. )pre deose%ire de metoda
grupului nominal0 n cazul %rainstorming'ului nu se fac prioritizri.
!etoda a&ocatului dia&olului urmrete stimularea comportrii creati&e i gestionarea
conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul decizional n etapa de generare
a diferitelor ipoteze considerate n luarea deciziilor. Metoda const n aceea c o persoan sau
un grup de persoane pregtete i prezint un plan de aciune pentru rezol&area unei situaii
aprute ntr'un mediu n schim%are. $lt persoan sau un grup de persoane 4oac rolul
a&ocatului dia&olului0 ncercnd s e&idenieze i s argumenteze nea4unsurile planului propus
5
Eilip0 Elorin /heorghe + Decizie asistat de calculator. Decizii0 decideni...0 Aucureti 2((2
1!
printr'o critic nu neaprat constructi&. $ceast critic ser&ete0 alturi de planul iniial0 ca
%az pentru un plan re&izuit. $&anta4ul metodei const n aceea c pro%lema poate fi
considerat din mai multe perspecti&e i ansele de a trece cu &edere anumite aspecte greu de
perceput se micoreaz. @olul moderatorului discuiei0 care tre%uie s ntrein o atmosfer
sntoas0 stimulatoare pentru e2punerea deschis a opiniilor0 este foarte important. ="lemen0
1DD,>
!etoda 7arborele de decizie8, este0 de fapt0 e2punerea grafic a ta%elelor decizionale su% form de ar%ore.
$&anta4ele acestei metode sunt9
a> $r%orii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale
succesi&e. $cetia arat clar cInd tre%uie s lum deciziile care sunt posi%ilele de urmrit i care
&or fi cItigurile finale.
%> $lt a&anta4 l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe ar%ore0 simplificInd astfel
analiza.
5n ar%ore de decizie se compune din urmtoarele elemente. puncte de decizie0 alternati&e0
puncte de ocazie0 stri naturale i cItiguri.
#uncte de decizie0 6a punctul de decizie =numit i nod de decizie sau %ifurcaie de decizie>0 de o%icei notat cu
un ptrat0 decidentul alege o alternati&% de des2%urare a ac4iunii ntr'un numr finit de alternati&e e2istente.
$cestea sunt prezentate su% form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac
alternati&a implic o anumit cheltuial0 aceasta se &a scrie de'a lungul ramurii. 1 alternati& care nu este aleas
este t%iat%, folosindu'se sim%olul 99. Eiecare alternati& poate a&ea ca rezultat un cItig0 un alt punct de decizie
sau un alt punct de ocazie.
#uncte de ocazie0 5n punct de ocazie =nod de ocazie>0 reprezentat printr'un cerc0 arat c ocazia unui
e&enument este ateptat n acest moment al procesului. $dic0 din numrul infinit de stri naturale una este pe
cale s apar. )trile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De &reme ce ar%orii
1*
Pi
Figuira 1.1 Structura general a
arborelui de decizie
ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc0 pro%a%ilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra
ramurilor. Eiecare stare natural poate fi urmat de un cItig0 de un punct de decizie sau de un alt punct de
ocazie.
&etode de raionalizare a proce!ului dezional (n diferite condiii
10 Decizii 5n condi4ii de certitudine
7n aceste mpre4urri e2ist o singur stare a condiiilor o%iecti&e0 astfel pentru fiecare
&ariant se &a determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la
fundamentarea deciziei se ia n considerare un singur criteriu0 metodele utilizate sunt numeroase0
ele depinznd de specificul situaiei decizionale. $stfel metodele de raionalizare procesului
decizional n condiii de certitudine sunt.
,
' Metoda utilitii glo%ale. 7n condiiile unor coeficieni de importan identici0 &arianta
optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este ma2im0 iar dac &aloarea
coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale0 atunci &arianta
optim este cea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan
este ma2im.
' Metoda ;6;"8@;. $ceast metod presupune compararea &ariantelor decizionale0
dou cte dou0 pentru sta%ilirea unor relaii de preferin0 pe %aza a doi indicatori=de
concordan i disconcordan>
' 8a%elul decizional reprezint un ta%el care include patru cadrane.
"adranul I + 1%iecti&e sau cerine decizionale<
"adranul II + $ciuni sau operaii posi%ile<
"adranul III + "om%inaii de o%iecti&e sau cerine decizionale<
"adranul IH + "om%inaii de aciuni sau operaii posi%ile.
7ntre a&anta4ele utilizrii ta%elului decizional0 poate fi menionat sporirea operati&itii n
luarea deciziilor0 concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere0 datorit sta%ilirii
anterioare a &ariantelor decizionale corespunztoare diferitor com%inaii de o%iecti&e i a
rezultatelor ce se &or o%ine.
/0 Decizii 5n condi4ii de incertitudine0
7n cazul lipsei de informaii pri&ind factorii e&enimentele ce pot influena rezultatele alegerii
&ariantelor0 un rol important l au factorii psihologici.
Decizia &a depinde n mare msur de raionamentele su%iecti&e ale decidentului0 de faptul
c el este o persoan optimist sau pesimist.
,
1&idiu 3icolescu + /hidul managerului eficient0 &olumul 20 Aucureti 1DD#
1D
Dup cum s'a menionat0 decidentul poate sta%ili toate &ariantele sau alternati&ele H
i
0 i K 10n
i rezultatele alegerii &ariantei H
i
n starea 3
4
0 notate @
i4
. 3u are nici un fel de informaii asupra
pro%a%ilitilor de apariie a strilor naturii.
-entru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care a&em.
!
' "riteriul ma2i'ma2. $cest criteriu corespunde unui decident optimist. ;l crede c orice
&ariant &a alege0 BnaturaC &a aciona n aa fel0 nct el &a o%ine rezultatul cel mai
%un. ;l &a alege &aloarea ma2im a rezultatului fiecrei &ariante i apoi &aloarea
ma2im a acestor ma2ime. ma2=ma2@
i4
>KH
' "riteriul ma2i'min. $cesta este criteriul pesimistului0 care crede c natura acioneaz
mpotri&a lui. orice &ariant ar alege0 el ar o%ine cea mai proast ncasare posi%il0
deci cel mai ru rezultat. Decidentul &a alege0 pe linie0 rezultatul minim pentru fiecare
dintre &ariante i apoi &a selecta &aloarea ma2im a acestor rezultate minime.
ma2=min@
i4
>KH
' "riteriul lui ?urLicz. "riteriul este aplica%il decidenilor optimiti0 pesimiti ori celor
situai ntre cele dou e2treme. 1ptimistul este e2primat prin aa'numitul indice sau
coeficient de optimism0 M aparine inter&alului N(01O0 astfel c =1' M> este indicele de
pesimism. $legerea coeficientului M depinde de decident deci este su%iecti&. 7n acest
caz se introduce o &aloare ponderat a rezultatului fiecrei alternati&e.
H
pi
K Mma2@
i4
P =1' M>min@
i4
HKma2H
pi
' "riteriul lui 6aplace. $cest criteriu se mai numete Bal anselor egaleC sau criteriul
speranei matematice. )e acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii0 deci
pentru n stri0 pro%a%ilitatea de apariie este egal cu 19n. )trile naturii sunt
echipro%a%ile. Haloarea sperat a rezultatului este.
H
i
K 19n Q@
i4
0 HKma2H
i
' "riteriul de mini'ma2 al regretelor. $cesta se mai numete criteriul lui )a&age0 care a
introdus noiunea de BregretC0 o msur a pierderii datorat nealegerii celei mai %une
&ariante. @egretul este msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai %un pe care l'am
fi putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i rezultatul o%inut prin
luarea deciziei. "ele trei etape necesare aplicrii criteriului sunt.
o construim ta%la regretelor<
o identificm regretul ma2im pentru fiecare alternati&<
o alegem alternati&a care minimizeaz &alorile ma2ime ale regretelor.
(0 Decizii 5n condi4ii de risc0
!
@usu0 ;liza%eta + Decizii optime n management0 prin metode ale cercetrii operaionale0 Aucureti 2((1
2(
Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii0 uneori0 criteriile de decizie nu
furnizeaz un rspuns concludent cu pri&ire la decizia ce tre%uie luat.
;stimarea pro%a%ilitilor de apariie a strilor naturii poate a&ea ns un caracter su%iecti&0
deoarece depinde de decident0 deci de factorii psihologici0 de intuiie0 de e2perien0 precum i de
informaiile cantitati&e i calitati&e posi%ile de o%inut. 1 astfel de pro%a%ilitate numit apriori sau
pro%a%ilitatea su%iecti&0 reflect gradul de &erosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii.
Rudecile de &erosimilitate0 e2primate printr'o form calitati&0 pot fi cuantificate n echi&alene
numerice pentru decideni0 prin aceste pro%a%iliti su%iecti&e i sunt date n ta%elul1.2.
8a%elul 1.2
Rudeci calitati&e de &erosimilitate ;chi&alene numerice
Imposi%il (
3e&erosimil (0(1 + (0(5
7ndoielnic (0(, + (025
-auzi%il (02, + (0#5
-osi%il (0#, + (055
Herosimil (05, + (0!5
Eoarte &erosimil (0!, + (0D5
$proape sigur (0D, + (0DD
)igur 1
-entru luarea deciziilor se &or calcula.
1. Halorile sperate ale rezultatului.
)
i
K Q@
i4
p
4
2. Mrimea riscului.
S
i
K T Q=@
i4
+ )
i
>
2
p
4
3. "oeficientul de risc.
r
4
K S
4
9)
4
6uarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea &alorilor sperate a rezultatelor0 fie
prin figurarea ar%orilor de decizie0 ns decizia aleas &a depinde de atitudinea personal a
decidentului fa de risc.
21
Capitolul II: Analiza Situaiei Economico - Financiare n cadrul S.A.
#Supraten
.1 Caracteri!tica general a (ntreprinderii.
22
)ocietatea pe aciuni U)upratenC0 este o societate de tip deschis0 iar durata sa de acti&itate
este nelimitat.
)copul principal al societii este o%inerea &enitului de pe urma acti&itii de antreprenoriat.
1%iectul de acti&itate a ).$. B)upratenC este.
fa%ricarea lacurilor i &opselelor<
fa%ricarea articolelor din lemn<
comerul cu ridicata al materialului lemnos<
comerul cu amnuntul al articolelor de fierrie0 al &opselelor i sticlei<
comerul cu ridicata al materialelor lemnoase0 al materialelor de construcie i
echipamentului sanitar.
"apitalul social al ntreprinderii constituie 5**D*5,0 di&izat n #2(!(# aciuni ordinare
nominati&e cu &aloarea nominal de 1# lei fiecare de aceeai clas cu drept de &ot.
$dresa 4uridic este MD + 2(5D0 @epu%lica Moldo&a0 mun. "hiinu0 str. -etricani0 *#.
)ocietatea pe aciuni U)upratenC a fost fondat n anul 1DDD. Iniial societatea a&ea doar 3
mem%ri i confeciona un sigur produs. -unndu'i drept scop intrarea pe piaa din @epu%lica
Moldo&a cu materiale de construcii de cea mai inalt calitate0 compania a achiziionat 1((( m
2
pe
teritoriul fa%ricii de frigidere care falimentase. 7n /ermania0 a fost achiziionat echipamentul0
tehnologia0 securizat cu furnizarea de materie prim. 1 anumit perioad de timp la companie a
petrecut un inginer german0 care s'a ocupat cu instruirea personalului. Iniial se producea un
singur tip de material de construcie ' plci din marmur. $ceast producie era o ino&aie pentru
piaa autohton0 iat de ce ).$. U)upratenC imediat a oferit o pregtire gratuit a personalului
firmelor de construcii n pri&ina su%tilitilor de lucru cu acest material. "tre 2((50 ).$.
U)upratenC producea mai mult de 5( de tipuri de produse0 care cuprind ntreaga gam de materiale
de construcie0 iar aria de producie a acestora a a4uns la 3((( m
2
.
8oate produsele sunt nsoite de elementul decorati&0 de4a cunoscut de fiecare n @epu%lica
Moldo&a0 pentagonul multicolor i logo'ul luminos pe fundal rou.
7ntreprinderea ine mult la clienii si0 astfel nct ei s fie mulumii i s primeasc produse
de cea mai nalt calitate0 de aceea indiferent de tipul noii producii pe care ).$. U)upratenC
urmeaz s o produc0 de fiecare dat se ncepe cu aplicarea celor mai moderne i celor mai %uni
practici. De e2emplu0 cnd compania iniiaz fa%ricarea unui produs complet nou pentru
acti&itatea sa ' ferestre de nalt calitate i ui pentru interior0 de e2emplu0 se folosete de4a
metoda de organizare ntre%uinat n producie. )e achiziioneaz echipamente de nalt calitate0
de la productori europeni renumii. -entru lucrul cu lemnul se achiziioneat usctoare de &id ale
23
firmei italiene UMasrellC0 care efectueaz un control complet computerizat al umiditii lemnului
pe tot parcursul procesului de uscare. -entru fa%ricarea ferestrelor a fost montat un puternic centru
computerizat al firmei Veining =/ermania>. $semenea echipament n @epu%lica Moldo&a pna nu
demult nici nu a e2istat. :i aa se procedeaz cu toate componentele procesului de producie.
Func4iunile 5ntreprinderii S0:0 ;Supraten8
7ndeplinirea o%iecti&elor sta%ilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde
de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale0 %ineneles cu intensiti
diferite n raport de etapa de dez&oltare a acesteia i de natura i ni&elul o%iecti&elor sta%ilite.
Eunciunile ntreprinderii ).$. U)upratenC 0 sunt urmtoarele.
funciunea de cercetare'dez&oltare<
funciunea de producie<
funciunea comercial<
funciunea financiar'conta%il<
funciunea de personal.
Func4iunea de cercetare < dez&oltare
Eunciunea de cercetare'dez&oltare n ).$. U)upratenC0 este reprezentat de ansam%lul
acti&itilor care se desfoar n &ederea realizrii o%iecti&elor din domeniul ser&iciilor0 de noi
idei i transformrii ideilor n nouti utile dez&oltrii n &iitor a acesteia.
-rintre principalele acti&iti pot fi enumerate.
a> cercetarea tiinific0 ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic0 reprezentate de
ansam%lul atri%uiilor firmei pentru realizarea o%iecti&elor din domeniul cercetrii aplicati&e
constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine<
%> in&estiii i construcii0 ca ansam%lul atri%uiilor firmei referitoare la transformarea resurselor
materiale0 financiare i de munc n capital fi20 modernizarea0 dez&oltarea0 reconstrucia i
rennoirea fondurilor fi2e e2istente<
c> organizarea muncii ca ansam%lul atri%uiilor creati&'ino&ati&e din domeniul introducerii unor
noi metode0 tehnici i instrumente de organizare i management a acti&itii producti&e.
).$. U)upratenC constant e2ecut cercetri profunde0 legate de calitatea materialelor utilizate
la producere i calitatea produselor finite. -rincipala do&ad acestei e2isteni ser&ete prezena
certificatelor de calitate I)1 D((1.2((( la ntreprinderea ).$. U)upratenC0 care reunete toate
etapele0 de la ela%orarea i terminnd cu fa%ricarea produciei. Di&izia de cercetare n cola%orare
cu la%oratorul de producie se ocup continuu cu crearea de noi i mai %une produse. 7n acelai
timp0 ntreprinderea urmrete depirea cerinelor de stat n domeniul reglementrii normelor
2#
ecologice. )unt printre primii0 din a cei care au nceput s produc &opsele fr sol&eni =$-;1'
free> i emailuri lucioase pe %aza hidro cu caracteristici %une.
Func4iunea de produc4ie
Eunciunea de producie grupeaz toate acti&itile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu
o%inerea de produse sau ser&icii prestate. @ealizarea acestei funcii d rspuns la ntre%rile. ce
producemW0 ct producemW0 prin ce tehnologii =cum> producemW0 cu ct producemW. 7n cadrul
acestei funciuni se cuprind urmtoarele acti&iti.
programarea0 pregtirea i lansarea proceselor de producie i ser&icii<
organizarea proceselor de munc n conformitate cu pre&ederile tehnologiei<
respectarea normelor economice pri&ind consumurile specifice de resurse materiale
=energie0 com%usti%il> i cheltuieli<
urmrirea i e&idena produciei<
controlul calitii produciei i ser&iciilor<
meninerea n condiii optime a parcului de maini0 a cldirilor i terenurilor0 acti&itatea
de transport intern<
respectarea normelor de tehnica securitii muncii.
Aaza de producere a ).$. U)upratenC se compune din.
di&iziunea de producere a materialurilor de lacuri'&opsea solu%ile0 materiale decorati&e'
fasad<
fa%rica pentru producerea amestecurilor uscate<
la%oratoare de testri tiinifice<
di&iziuni de reparatii mecanice.
$sortimentul materialurilor produse este cel mai rspndit n @epu%lica Moldo&a i include
mai mult de 5( de mrci de amestecuri uscate pentru construcie. 7ntreprinderea utilizeaz pentru
producere echipamente automatizate i linii tehnologice moderne0 precum i materii prime de
nalt calitate a liderilor glo%ali0 cum ar fi A$)E0 H$X;@0 DonVolf0 @ohuY?aas. -entru a
controla calitatea de intrare a materii prime0 operaiunile intermediare de testare i control a
calitii produselor fa%ricate0 sunt e2puse n la%oratoarele tiinifice i tehnologice0 ce analog n
Moldo&a nu e2istZ ;a este dotat i completat cu cele mai a&ansate echipamente de la
productori europeni0 cum ar fi. 8esting0 Matest0 @etch0 ?eidolph i ndeplinete toate condiiile
de producie moderne. -ersonalul companiei este pe deplin instruit i muncete n strIns
cola%orare cu e2perii germani. 8estele se pot face de la caracteristicile reologice la msurtorul
25
de densitate Aroo[field pentru materialele de &opsire i lcuire destinate lucrrilor de acoperire i
de finisare0 i finisind cu testele de scoro4ire i rezisten la soluiile lichide0 precum i alte teste
mai comple2e i specifice de ))$. 7n Moldo&a0 teste analoage pentru materialele produse n
prezent0 nimeni altcine&a nu poate face.
Func4iunea comercial%
Eunciunea comercial impune realizarea n cele mai %une condiii a apro&izionrii tehnico'
materiale i a desfacerii produciei i ser&iciilor pe piaa intern i e2tern. $cti&itile specifice
acestei funcii se refer.
n procesul de apro&izionare la sta%ilirea necesarului de resurse materiale pe categorii0
sta%ilirea furnizorilor de resurse i contactarea lor0 negocierea tranzaciei0 ncheierea
contractelor cu unii furnizori0 aducerea n unitate a resurselor materiale0 gestionarea i
gospodrirea raional a stocurilor<
n domeniul desfacerii produselor finite acti&itile se refer la sta%ilirea %eneficiarilor
posi%ili0 gestionarea produselor0 contactarea %eneficiarilor0 negocierea tranzaciei0
ncheierea unor contracte0 transportul i predarea produselor i ser&iciilor la timp0 n
condiiile i la calitatea con&enit<
n acti&itatea de mar[eting. se refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele
pieei pri&ind sortimentul i calitatea0 asigurarea pu%licitii prin reclame i prezentarea
produselor0 participarea la tIrguri i e2poziii0 cunoaterea segmentelor de pia pentru care
produce ntreprinderea i din care se apro&izioneaz cu factori de producie.
7n ).$. U)upratenC se adopt ideea c cei mai importani factori interesai ntr'o organizaie
sunt clienii. $ceasta ns nu nseamn neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate0 ci nseamn
c el reprezint punctul de plecare al strategiei glo%ale al organizaiei. $stfel0 tot mai multe
eforturi de mar[eting sunt in&estite spre satisfacerea preferinelor oamenilor. 7n plus0 o alt parte a
mar[etingului este orientat intenionat spre crearea sau modificarea preferinelor oamenilor.
@olul de mar[eting ntr'o organizaie este preluat de numeroase persoane. 7n primul rnd0 n
).$. U)upratenC toi managerii0 ndeplinesc0 printre altele0 i rolul de mar[eting0 prin aceea c
studiaz i e&alueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente sau &iitoare cu
resursele pe care le are. Muli manageri din linia de mi4loc ndeplinesc i ei rolul de mar[eting
atunci cnd se ocup de pro%leme legate de clienii i dealerii lor. De e2emplu0 cnd un manager
pe &nzri se ntlnete cu un client sau dealer pentru a discuta o pro%lem de calitate sau o
modificare minor a unor caracteristici0 acesta ndeplinete un rol de mar[eting< la fel un director
de personal care negociaz cu reprezentanii sindicatului un acord care introduce utilizarea mai
2,
fle2i%ila a forei de munc.
Func4iunea 2inanciar6contabil%
Euncia financiar'conta%il grupeaz acti&iti n domeniul.
financiar. ela%orarea %ugetului de &enituri i cheltuieli0 planificarea financiar0
planificarea creditelor0 o%inerea creditelor0 urmrirea modului de folosire a resurselor
financiare0 constituirea fondurilor proprii0 ram%ursarea creditelor %ancare0 controlul
financiar intern0 controlul gestionar de fond0 in&entarierea mi4loacelor0 respectarea
legislaiei n &igoare i a disciplinei financiare<
e&idenei economice0 inerea e&idenei primare =tehnic'operati&>0 a e&idenei conta%ile i
statistice0 ntocmirea %ilanului0 calculaia costurilor<
ela%oreaz studii i analize n &ederea creterii eficienei capitalului fi20 a &itezei de
circulaie a mi4loacelor circulante.
De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de autofinanare i crearea
posi%ilitilor de in&estiii i ni&elul profita%ilitii unitii.
7n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC e2ist mai multe direcii care se ocup cu realizarea
funciunei financiar'conta%ile0 i anume.
)ecia $naliz ;conomic i -rognozare<
"onta%iltatea<
Direcia ;conomico'Einanciar0 @elaii cu -u%licul i Hnzri Directe.
Func4iunea de personal
Euncia de resurse umane =de personal> grupeaz acti&iti cu pri&ire la asigurarea forei de
munc0 a ridicrii profesionale a lucrtorilor0 asigurarea condiiilor de munc i salarizare. $stfel
de acti&iti sunt.
sta%ilirea necesarului de personal pe meserii<
recrutarea0 selecionarea i anga4area personalului necesar<
aprecierea i promo&area<
aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului<
cursuri de instruire<
schim% de e2perien cu uniti din ar i strintate<
cursuri postuni&ersitare<
pre&enirea accidentelor de munc i a m%oln&irilor profesionale<
asisten 4uridic<
2!
protecie social.
7n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC funciune de personal este realizat prin intermediul
)er&iciului -ersonal i -rotecia Muncii i "entrului de Instruire.
.. )naliza indicatorilor de #az a acti$itii economico*financiare a (ntreprinderii.
2*
$naliza financiar se efectueaz n %aza unui ir de indicatori. Indicatorii ser&esc drept
instrumente prin care conducerea poate s msoare performana firmei ntr'un inter&al de timp i
s o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.
1. i2ra de a2aceri < e2prim &olumul &enitului o%inut din acti&itatea economic de %az a
ntreprinderii ntr'o perioad de timp. Deoarece acti&itatea economic de %az a
ntreprinderii reprezint comerul0 cifra de afaceri nu este altce&a dect &enitul din &nzri.
"ifra de afaceri K Q Heniturilor din acti&itatea de %az K Henitul din &nzri
8a%elul 2.1
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
"ifra de
afaceri
1#,3(*!(
(
22(1D,*23 31!!22313 !3***123 D!525#D( 5(05\ ##03\
oncluzii9 -e parcursul perioadei analizate0 cifra de afaceri nregistreaz creteri continue0 astfel
n 2((,0 cifra de afaceri a ntreprinderii ).$. B)upratenC era de 22(1D,*23 lei0 ceea ce constituie
cu 51\ mai mult dect n anul 2((50 iar n 2((! se nregistreaz o ma4orare a cifrei de afaceri cu
##03\ fa de 2((,0 constituind 31!!22313 lei
/0 :naliza pro2itului0
;ste indiscuta%il faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul
ateniei. Mrimea profitului=sau pierderilor> prezint un deose%it interes pentru toi utilizatorii
rapoartelor financiare. proprietarii0 creditorii0 furnizorii0 concureni0 organe fiscale etc. Din acest
moti&0 este important de analizat i caracterizat profitul n e&oluia sa0 precum i factorii care au
determinat modificarea rezultatelor financiare.
-rofitul %rut + reprezint elementul principal al rezultatului financiar i se determin ca
diferena dintre &eniturile din &nzri i costul &nzrilor.
-rofitul Arut K Henituri din &nzri + "ostul &nzrilor.
8a%elul 2.2
2D
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
Henitul din
&nzri
1#,3(*!(
(
22(1D,*23 31!!22313 !3***123 D!525#D( 5(05\ ##03\
"ostul
&nzrilor
12!(25D#
,
1*D11251! 2!(#,D*13 ,2(*,5!1 *135!2D, #*0D\ #3\
-rofitul
%rut
1D2*2!5# 31(*#3(, #!2525(( 11*(1552 1,1,*1D# ,102\ 52\
oncluzii. 7n cadrul ntreprinderii ).$. U)upratenC se nregistreaz o cretere continu a profitului
%rut. $stfel n 2((, profitul %rut s'a mrit cu ,102\ fa de 2((50 iar n 2((!0 cu 52\0 fapt foarte
poziti& pentru firm. Ma4orarea profitului este datorat n special creterii &enitului din &nzri cu
5(05\ n 2((, fa de 2((5 i cu ##03\ n 2((! fa de 2((,.
-rofitul din acti&itatea operaional . ;ste un indicator destul de important0 deoarece el
reflect rezultatul financiar al ntreprinderii anume din acti&itatea sa operaional. -rofitul
din acti&itatea operaional se determin dup formula.
-rofitul din acti&. oper. K -rofit %rut P $lte &enituri operaionale + "heltuieli comerciale +
"heltuieli generale i administrati&e + $lte cheltuieli operaionale.
8a%elul 2.3
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
-rofitul %rut 1D2*2!5# 31(*#3(, #!2525(( 11*(1552 1,1,*1D# ,102\ 52\
$lte &enituri
operaionale
12(D(5*D *(2,(,3 ,,23,2! =#(,#52,> =1#(2#3,> =330,\> =1!05\>
"heltuieli
comerciale
,23*1!! 11522#D3 1,D3(*2D 52*#31, 5#(*33, *#0!\ #,0D\
"heltuieli
generale
5,D1*!5 112,55#! 12***#D! 55!3,!2 1,22D5( D!0D\ 1#0#\
$lte chelt.
operaionale
11(D**(D !#*(D15 5*(#((3 =3,1!*D#> =1,!,D12> =320,\> =220#\>
-rofitul din
acti&. opera.
*3###*2 **#1#1# 1*252!D! #D,D32 D#113*# 50,\ 1(,0#\
oncluzii9 $naliznd datele o%inute n ta%el0 o%ser&m c n anul 2((,0 dei profitul %rut s'a
mrit cu ,102\ fa de perioada precedent0 iar cheltuielele operaionale s'au micoratcu 320,\0
profitul din acti&itatea operaional s'a ma4orat doar cu #D,D32 lei0 adic cu 50,\. $cest fapt se
datoreaz0 n special0 ma4orrii cheltuielilor comerciale cu *#0!\ i a cheltuielilor generale cu
D!0D\ i micorrii altor &enituri operaionale cu 330,\. 7n schim%0 n anul 2((!0 o%ser&m o
du%l ma4orare a profitului din acti&itatea operaional= cu 1(,0#\ fa de 2((,>. $ceasta poate fi
3(
moti&at prin faptul c0 dei alte &enituri operaionale s'au micorat=cu 1!05\>0 cheltuielile
comerciale=cu #,0D\> i cheltuielile generale=cu 1#0#\> au crescut0 &ariaiile acestor &alori sunt
mai mici n comparaie cu anul precedent.
(0 :naliza acti&elor
@ata imo%ilizrii i rata acti&elor curente.
@ata imo%ilizrilor reflect cota acti&elor imo%ilizate n suma total a patrimoniului
ntreprinderii.
@
Im
K $cti&e pe termen lung98otal acti&e
@ata acti&elor curente se afl n dependen opus cu rata imo%ilizrilor i se calculeaz
conform formulei.
@
$"
K $cti&e curente98otal acti&e
8a%elul 2.#
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
$cti&e pe
8.6.
1*5(*215 2#5#5#2! #!51,#5# ,(3!212 22D!1(2! 320,\ D30,\
$cti&e
curente
3!(,52*D 5*1*3*D1 1(,D1(125 2111*,(2 #*!2,23# 5!\ *30!\
8otal acti&e 555!35(# *2!2D31* 15##2,5!D 2!155*1# !1,D!2,1 #*0D\ *,0!\
@ata
imo%ilizrii
(033 (03 (031 =(0(3,> (0(11 =D0(1\> 3033\
@ata
acti&elor
curente
(0,! (0! (0,D (0(3, =(0(11> 50##\ =10,\>
oncluzii.)'au o%inut date destul de poziti&e0 deoarece rata acti&elor curente pe cei trei ani deine
n 4ur de !(\ din totalul acti&elor0 iar rata imo%ilizrii constituie n medie 3(\0 fapt %enefic
pentru ntreprindere. $ceti indicatori &ariaz nesemnificati&0 creindu'se o sta%ilitate n ceea ce
pri&ete structura acti&elor ntreprinderii.
@ata stocurilor de mrfuri i materiale.
)e calculeaz conform formulei.
@
)MM
K )tocuri de mrfuri i materiale98otal acti&e curente
8a%elul 2.5
31
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
)tocuri de
mrfuri i
materiale
2(D31D1D ##!,#D33 !,5*3#51 23*23(1# 31*2*51* 1130*\ !1011\
$cti&e
curente
3!(,52*D 5*1*3*D1 1(,D1(125 2111*,(2 #*!2,23# 5!\ *30!\
@ata
stocurilor de
mrfuri i
materiale
(05,#! (0!,D2 (0!1,3 (02(#5 =(0(52D> 3,02\ =,0D\>
oncluzii. 1%ser&m c rata stocurilor de mrfuri i materiale n anul 2((5 reprezint (05,#!0
adic stocurile dein n 4ur 5(\ din totalul acti&elor curente. 7n 2((, se ma4oreaz cu 3,02\ fa
de 2((50 fiind influenat0 n special0 de o cretere a stocurilor cu 1130*\. 7n 2((! se o%ser& o
mic scdere =cu ,0D\> fa de 2((,. Deoarece stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea
mai puin mo%il a mi4loacelor circulante a ntreprinderii0 ni&elul ridicat al acestui indicator i
creterea lui n dinamic pot s creeze pro%leme n finanarea acti&itii curente0 de aceea a putea
recomanda ntreprinderii s micoreze ni&elul stocurilor ca pe &iitor s nu apar pro%leme
financiare.
@ata creanelor .
)e determin conform formulei.
@
"@
K "reane98otal acti&e curente
8a%elul 2.,
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
"reane 1(D3D25! 122*#**( 2!##3153 13#5,23 1515*2!3 1203\ 1230#\
$cti&e
curente
3!(,52*D 5*1*3*D1 1(,D1(125 2111*,(2 #*!2,23# 5!\ *30!\
@ata
creanelor
(02D51 (02111 (025,! =(0(*#> (0(#5, =2*05\> 210,\
oncluzii9 7n 2((, se o%ser& o micorare cu 2*05\ a ratei0 iar n 2((! se ma4oreaz cu 210,\.
"reterea acestui indicator n dinamic se consider periculoas0 de aceea ntreprinderea ar tre%ui
s in su% control acest indicator.
$cti&ele nete.
"aracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este complet fr analiza acti&elor nete0
care se determin n %aza formulei.
$cti&e nete K 8otal acti&e + 8otal datorii
8a%elul 2.!
32
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
8otal acti&e 555!35(# *2!2D31* 15##2,5!D 2!155*1# !1,D!2,1 #*0D\ *,0!\
Datorii pe
8.6.
12!51D2* 1*D*D(5D !((2*((5 ,23!131 51(3*D#, #*0D\ 2,*0*\
Datorii pe
8.).
222*1!,* 3,523(5( 3D33*2!D 1#2#12*2 2*1522D ,30D\ !0!\
$cti&e nete 2(53D*(* 2!21!2(D #5(,(2D5 ,,!!#(1 1!*#3(*, 3205\ ,50,\
oncluzii9 $naliznd datele o%inute0 o%ser&m c acti&ele nete sunt n cretere0 n 2((,
ma4orndu'se cu 3205\0 iar n 2((! cu ,50,\ fa de perioada precedent. Ma4orarea din 2((! se
datoreaz0 n deose%i0 creterii semnificati&e a datoriilor pe termen lung cu 2,*0*\ i a total
acti&elor cu *,0!\.
Eondul de rulment reprezint0 pe de o parte0 depirea datoriilor pe termen scurt de
acti&ele curente0 pe de alt parte0 o parte a capitalului permanent folosit pentru finanarea
acti&elor curente i poate fi determinat n felul urmtor.
Eond de rulment K $cti&e curente + Datorii pe termen scurt
8a%elul 2.*
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
$cti&e
curente
3!(,52*D 5*1*3*D1 1(,D1(125 2111*,(2 #*!2,23# 5!\ *30!\
Datorii pe
8.).
222*1!,* 3,523(5( 3D33*2!D 1#2#12*2 2*1522D ,30D\ !0!\
Eondul de
rulment
1#!*3521 21,,(*#1 ,!5!1*#, ,*!!32( #5D11((5 #,05\ 212\
oncluzii. Eiind o surs de finanare a acti&elor curente0 fondul de rulment tre%uie s fie suficient
de mare0 deoarece cu ct &aloarea lui este mai mare0 cu att mai mici &or fi datoriile pe termen
scurt pentru finanarea acti&elor curente. Din datele o%inute0 o%ser&m c ntreprinderea a inut
cont de acest fapt i pe parcursul perioadei analizate a ma4orat continuu fondul de rulment. 1
cretere considera%il se o%ser& n 2((! cnd fondul de rulment s'a ma4orat cu 212\0 practic de
trei ori mai mult dect n anul 2((,0 i anume pe %aza ma4orrii acti&elor curente cu *30!\ i a
ma4orrii datoriilor pe termen scurt doar cu !0!\.
#. :naliza surselor de 2inan4are a acti&elor.
"oeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format pe seama mi4loacelor
proprii n suma total a acti&elor ntreprinderii.
33
"oeficientul de autonomie K "apitalul propriu 9 8otal &aluta %ilanului
8a%elul 2.D
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
"apitalul
propriu
2(53D*(* 2!21!2(D #5(,(2D5 ,,!!#(1 1!*#3(*, 32051\ ,505,\
8otal acti&e 555!35(# *2!2D31* 15##2,5!D 2!155*1# !1,D!2,1 #*0D\ *,0!\
"oeficientul
de
autonomie
(03,D, (032*D (02D1* =(0(#(,> =(0(3!2> =11\> =11031\>
oncluzii. 1%ser&m c pe perioada analizat0 coeficientul de autonomie este n descretere0 n
2((, micorndu'se cu 11\ fa de anul trecut0 iar n 2((! s'a micorat cu 11031\ fa de 2((,.
$cest fapt nu este %enefic pentru ntreprindere0 de aceea a recomanda s fie mrit capitalul
propriu.
@ata sol&a%ilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de a'i achita datoriile sale
att pe termen lung0 ct i pe termen scurt. -entru ca ntreprinderea s fie considerat
sol&a%il este necesar ca rata sol&a%ilitii s fie mai mare ca 1.
@ata sol&a%ilitii generale K 8otal &aluta %ilanului 9 Datoriile totale
8a%elul 2.1(
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
8otal acti&e 555!35(# *2!2D31* 15##2,5!D 2!155*1# !1,D!2,1 #*0D\ *,0!\
Datorii pe
8.6.
12!51D2* 1*D*D(5D !((2*((5 ,23!131 51(3*D#, #*0D\ 2,*0*\
Datorii pe
8.).
222*1!,* 3,523(5( 3D33*2!D 1#2#12*2 2*1522D ,30D\ !0!\
Datoriile
totale
35(33,D, 555121(D 1(D3,,2*# 2(#!*#13 53*5#1!5 5*0#5\ D!0(1\
@ata
sol&a%ilitii
105*,3 10#D(3 10#12 =(0(D,> =(0(!*3> =,01\> =5025\>
"oncluzii. $naliznd datele o%inute putem concluziona c ntreprinderea ).$. B)upratenC este
sol&a%il0 deoarece rata sol&a%ilitii pe perioada celor trei ani depete indicele unitar. 8otui
putem o%ser&a o tendin de scdere care0 dac nu &a fi stopat0 ar putea atinge ni&elul critic.
"apacitatea de ndatorare e2prim posi%ilitile ntreprinderii de a primi credite care s fie
garantate i a cror ram%ursare s nu creeze pro%leme. -entru a aprecia situaia n care se
afl ntreprinderea ca solicitator de credit0 se utilizeaz indicatorii.
a. "oeficienii ndatorrii glo%ale.
3#
]
7/1
K Datorii totale 9 "apital total< ]
7/1
^K293
]
7/2
K Datorii totale 9 "apital propriu< ]
7/2
^K2
%. "oeficienii de ndatorare la termen.
]
781
K Datorii la termen 9 "apital permanent< ]
781
^K192
]
782
K Datorii la termen 9 "apital propriu< ]
782
^K1.
8a%elul 2.11
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
Datoriile
totale
35(33,D, 555121(D 1(D3,,2*# 2(#!*#13 53*5#1!5 5*0#5\ D!0(1\
"apital total 555!35(# *2!2D31* 15##2,5!D 2!155*1# !1,D!2,1 #*0D\ *,0!\
"apitalul
propriu
2(53D*(* 2!21!2(D #5(,(2D5 ,,!!#(1 1!*#3(*, 32051\ ,505,\
Datorii pe
8.6.
12!51D2* 1*D*D(5D !((2*((5 ,23!131 51(3*D#, #*0D\ 2,*0*\
"apital
permanent
332D1!3, #,2(,2,* 115(**3(( 12D1#532 ,***2(32 3*0*\ 1#D0(*\
]
7/1
^K(0,, (0,3 (0,! (0!1 (0(#1 (0(3! ,0##\ 505#\
]
7/2
^K2 10!1 20(# 20#3 (033 (03D 1D05*\ 1D\
]
781
^K(05 (03* (0#1 (0,1 (0(2* (01D* !02D\ #*0(,\
]
782
^K1 (0,2 (0,D 1055 (0(!! (0*5, 1203*\ 1220!5\
oncluzii9 $naliznd datele o%inute n ta%el0 se poate sta%ili c n anul 2((5 firma putea s
primeasc credite0 dar ncepnd cu anul urmtor aceasta nu mai era posi%il deoarece doi dintre
indicatori au depit limita accepta%il. 8otui ntreprinderea n 2((! i'a ma4orat datoriile pe
termen lung cu 2,*0*\ fa de anul precedent0 atingnd un ni&el de ndatorare destul de nalt0
depind limitele tuturor indicatorilor de ndatorare0 fapt foarte negati& pentru ntreprindere.
=0 :naliza lichidit%4ii bilan4ului contabil0
6ichiditatea %ilanului conta%il reprezint capacitatea ntreprinderii de a'i achita datoriile pe
termen scurt0 iar lichiditatea acti&elor0 capacitatea de a se transforma n mi4loace %neti fr
pierderea &alorii lor. Insuficiena lichiditii %ilanului conta%il genereaz incapacitatea
ntreprinderii de a plti datoriile sale pe termen scurt0 ceea ce poate duce la &nzarea in&estiiilor
pe termen lung0 acti&elor i0 n cele din urm0 la faliment. Din acest moti&0 este necesar de inut n
permanen su% control ni&elul lichiditii ntre anumite limite. -entru aceasta se calculeaz
indicatorii.
35
"oeficientul lichiditii a%solute.
$cest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s'i achite datoriile pe termen scurt din
contul mi4loacelor %neti i se calculeaz astfel.
"oeficientul lichiditii a%solute =61> K Mi4loace %neti 9 Datorii pe termen scurt<
61_K(02
8a%elul 2.12
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
Mi4loace
%neti
511!*D3 1(*1,2( 2!523## =#(3,2!3> 1,!(!2# =!*0D\> 15#05\
Datorii pe
8.).
222*1!,* 3,523(5( 3D33*2!D 1#2#12*2 2*1522D ,30D\ !0!\
61 (023 (0(3 (0(! =(02> (0(# =*!01\> 13,03\
oncluzii9 "onform datelor din ta%el0 coeficientul lichiditii a%solute0 n anul 2((50 este de (023
ceea ce ne indic0 c n acest an ntreprinderea a&ea mi4loace %neti suficiente pentru a achita
23\ din datoriile pe termen scurt. 7n anii ce urmeaz0 se o%ser& o scdere foarte mare0 pn la
(0(3 n 2((, i (0(! n 2((!0 a acestui indicator0 acesta fiind un fapt nem%ucurtor pentru
ntreprindere0 indicnd o suficien considera%il de mi4loace %neti.
"oeficientul lichiditii intermediare semnific ce cot din datoriile pe termen scurt
ntreprinderea este capa%il s achite0 utiliznd pentru aceasta nu numai mi4loace %neti0
ci i hrtii de &aloare0 creane pe termen scurt< se calculeaz astfel.
"oeficientul lichiditii intermediare=62> K =Mi4loace %neti P In&estiii pe termen scurt P
"reane pe termen scurt>9 Datorii pe termen scurt
(0! K^ 62 ^K 10(
8a%elul 2.13
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
Mi4loace
%neti
511!*D3 1(*1,2( 2!523## =#(3,2!3> 1,!(!2# =!*0D\> 15#05\
In&estiii pe
8.).
'' '' '' '' '' '' ''
3,
"reane pe
termen scurt
1(D3D25! 122*#**( 2!##3153 13#5,23 1515*2!3 1203\ 1230#\
Datorii pe
8.).
222*1!,* 3,523(5( 3D33*2!D 1#2#12*2 2*1522D ,30D\ !0!\
62 (0!2(, (03,5D (0!,!, =(035#!> (0#(1! =#D02\> 1(D0!\
oncluzii9 "onform datelor o%inute0 putem afirma c n anul 2((5 i 2((!0 ntreprinderea era
capa%il s'i achite datoriile pe termen scurt din mi4loacele %neti i creanele pe termen scurt0
deoarece indicatorul calculat se include n inter&alul N(0!<10(O. 7n schim% n anul 2((, situaia era
mult mai nefa&ora%il0 moti&ul principal fiind micorarea mi4loacelor fi2e cu !*0D \ fa de anul
2((5.
"oeficientul total de achitare arat dac ntreprinderea dispune de acti&e curente suficiente
pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat.
"oeficientul total de achitare=63> K 8otal acti&e curente9 Datorii pe termen scurt
10( K^ 63 ^K 20(
8a%elul 2.1#
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
$cti&e
curente
3!(,52*D 5*1*3*D1 1(,D1(125 2111*,(2 #*!2,23# 5!\ *30!\
Datorii pe
8.).
222*1!,* 3,523(5( 3D33*2!D 1#2#12*2 2*1522D ,30D\ !0!\
63 10,, 105D 20!2 =(0(!> 1013 =#02\> !(0,\
oncluzii. 1%ser&m c n anul 2((5 i 2((, indicatorul calculat se include n inter&alul acceptat0
deci ntreprinderea n aceast perioad a dispus de acti&e curente suficiente pentru achitarea
datoriilor pe termen scurt. 7n 2((!0 datorit ma4orrii acti&elor cu *30!\0 coeficientul calculat s'a
mrit cu !(0,\0 constituind 20!20 fapt negati& pentru ntreprindere0 deoarece se consider c0 dac
&aloarea acestui coeficient este mult mai mare ca 20 atunci acti&ele ntreprinderii au o structur
neraional. o parte din mi4loacele ei sunt UngheateC n stocuri de mrfuri i materiale.
60 :naliza 2lu>ului mi?loacelor b%neti0
"oeficientul suficienei mi4loacelor %neti . "u a4utorul acestui indicator se determin
ni&elul suficient de mi4loace %neti0 primite de ntreprindere n urma acti&itii economice
pentru acoperirea cheltuielilor pri&ind procurarea mi4loacelor fi2e0 in&estiiilor nete n
stocuri de producie i a plii di&identelor n numerar.
3!
"oeficientul suficienei mi4loacelor %neti K )uma mi4loacelor %neti o%inut n urma
acti&itii operaionale n perioada raportat 9 = -rocurarea acti&elor pe termen lung P )porirea
stocurilor de mrfuri i materiale P -lata di&identelor>
8a%elul 2.15
Indicatorii 2((, 2((!
Modificarea
a%solut
Modificarea
relati&
(!9(, (!9(,
)uma mi4loacelor
%neti...
=1,35!1#D> =3(D##(((> 1#5*,*51 *D01*\
-rocurarea
acti&elor pe 86.
''' 1D5*1155 1D5*1155 '''
)porirea
stocurilor
23*33(1# 31*1*51* !D*55(# 33051\
-lata di&identelor ''' ''' ''' '''
"oeficientul
suficientei
mi4loacelor
%neti
=(0,D> =(0,> =(0(D> =1203\>
oncluzii9 1%ser&m c pe perioad analizat coeficientul suficienei mi4loacelor %neti este
mult su% ni&el0 ceea ce indic c sursele interne ale mi4loacelor %neti sunt insuficiente pentru
susinerea ni&elului achitrii di&identelor i sporirii produciei i pentru a'i acoperi necesitile de
mi4loace %neti0 ntreprinderea apeleaz la surse din e2terior.
-0 :naliza e2icien4ei utiliz%rii acti&elor
"oeficientul numrului de rotaii al acti&elor caracterizeaz ct producie &inde
ntreprinderea0 innd cont de acti&ele disponi%ile. "u alte cu&inte0 acesta semnific0 n ce
msur achiziionarea acti&elor contri%uie la creterea &olumului &nzrilor pe pia.
"oeficientul numrului de rotaii al acti&elor K Hnzri nete 9 Haloarea medie a acti&elor
8a%elul 2.1,
Indicatorii 2((, 2((!
Modificarea
a%solut
Modificarea
relati&
(!9(, (!9(,
Hnzri nete 22(1D,*23 31!!22313 D!525#D( ##03\
3*
Haloarea medie a
acti&elor
,D151#11 11*5!!D#D #D#2,53* !105\
"oeficientul
numrului de
rotaii al acti&elor
301* 20,* =(05> =150D\>
oncluzii9 $naliznd datele o%inute0 o%ser&m c n anul 2((! coeficientul numrului de rotaii
al acti&elor a sczut cu (05 uniti0 adic0 n 4urul la 1,\ fa de perioada precedent. $cest fapt sa
datorat0 n special0 creterii considera%ile a &alorii medii a acti&elor cu !105\ n anul 2((! fa de
2((,.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale caracterizeaz eficiena acti&itii
ntreprinderii n aa direcii cum sunt apro&izionarea0 producerea i desfacerea.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale K 3,( . ="ostul &nzrilor9Haloarea medie
a stocurilor de mrfuri i materiale>
8a%elul 2.1!
Indicatorii 2((, 2((!
Modificarea
a%solut
Modificarea
relati&
(!9(, (!9(,
"ostul &nzrilor 1*D11251! 2!(#,D*13 *135!2D, #30(2\
Haloarea medie a
stocurilor
32*#*#2, ,(,!#1D2 2!*25!,, *#0!\
Durata de
rotaie a
stocurilor
,205 *(0* 1*03 2D015\
oncluzii. Din rezultatele o%inute putem concluziona c durata de rotaie a stocurilor de mrfuri
i materiale n 2((! este mai mare dect n perioada precedent0 ma4orndu'se cu 2D015\0 ceea ce
ne indic n anul 2((, acti&ele curente au fost utilizate mai eficient0 dect n 2((!.
80 :naliza rentabilit%4ii
@ata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din
&nzri i reflect profitul net o%inut n medie pe ntreprindere la un leu &nzri nete.
@ata profitului net K =-rofit net 9 Hnzri nete>`1((\
8a%elul 2.1*
Indicatorii 2((5 2((, 2((!
Modificarea a%solut Modificarea relati&
(,9(5 (!9(, (,9(5 (!9(,
-rofit net !353222 ,,!!#(1 1!#113D5 =,!5*21> 1(!33DD# =D02\> 1,(0*\
3D
Hnzri nete 1#,3(*!(( 22(1D,*23 31!!22313 !3***123 D!525#D( 5(05\ ##03\
@ata
profitului net
50(3 30(3 505 =2> 20#! =3D0!\> *(0!1\
oncluzii. -e parcursul perioadei se o%ser& o fluctuaie inconstant a ratei profitului net. 7n anul
2((,0 ea scade cu aproape #(\ fa de 2((50 dar n anul 2((! situaia se modific spre %ine0 acest
indicator ma4orndu'se cu *(0!1\0 fapt datorat creterii profitului net cu 1(!33DD# lei0 adic cu
1,(0*\ fa de 2((,.
@ata renta%ilitii economice caracterizeaz eficiena mi4loacelor utilizate n procesul
de producie0 indiferant de faptul0 dac acestea sunt formate pe seama surselor proprii
sau mprumutate de finanare.
@ata renta%ilitii economice K =-rofitul pn la impozitare 9 Haloarea medie a acti&elor>`1((
8a%elul 2.1D
Indicatorii 2((, 2((!
Modificarea
a%solut
Modificarea
relati&
(!9(, (!9(,
-rofitul pn la
impozitare
!*25D5! 2(#D3311 12,,!35# 1,10D\
Haloarea medie a
acti&elor
,D151#11 11*5!!D#D #D#2,53* !105\
@ata renta%ilitii
economice
11032 1!02* 50D, 520!1\
oncluzii9$naliznd datele o%inute n ta%elul de mai sus0 o%ser&m o cretere a ratei renta%ilitii
economice0 n anul 2((! cu 520!1\ fa de 2((,0 ceea ce ne indic o situaie fa&ora%il pentru
ntreprindere.
@ata renta%ilitii financiare msoar randamentul capitalului propriu0 pe care
acionarii l'au depus prin cumprarea aciunilor ntreprinderii.
@ata renta%ilitii financiare K =-rofitul net 9 Haloarea medie a capitalului propriu> ` 1((
8a%elul 2.2(
Indicatorii 2((, 2((!
Modificarea
a%solut
Modificarea
relati&
(!9(, (!9(,
#(
-rofitul net ,,!!#(1 1!#113D5 1(!33DD# 1,(0*\
Haloarea medie a
capitalului
propriu
23*!*5(D #5(,(2D5 211*1!*, **0!1\
@ata renta%ilitii
financiare
2!0D, 3*0,# 1(0,* 3*01*\
oncluzii. 1%ser&m c rata renta%ilitii financiare0 pe parcursul perioadei analizate0 a crescut de
la &aloarea de 2!0D, la 3*0,#0 adic sa modificat cu apro2imati& 3*\0 fapt poziti& pentru
ntreprindere0 care se datoreaz unei cretere considera%ile a profitului net a ntreprinderei.
.%. Structura organizatoric a (ntreprinderii
Desfurarea acti&itii unei uniti economice su% multiplele ei aspecte =tehnice0
economice0 sociale etc.> care0 de fapt0 coincide cu e2ercitarea funciunilor sale0 presupune
#1
conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s fa&orizeze atingerea o%iecti&elor pe
care i
le'a fi2at i0 implicit0 a scopurilor urmrite de componenii si. ;ste &or%a de constituirea unor
elemente structurale ale unitii economice cu caracter de e2ecuie =de producie i de ser&ire> i
funcionale care s contri%uie0 dup caz0 la o%inerea produciei0 ser&irea acesteia i la e2ercitarea
funciilor managementului.
1rganizarea structural const n gruparea funciunilor0 aciunilor0 atri%uiilor i sarcinilor n
funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n su%di&iziuni organizatorice0 n scopul
realizrii lor0 pe grupuri de persoane0 n &ederea asigurrii unor condiii cIt mai %une pentru
ndeplinirea o%iecti&elor unitii economice. @ezultatul organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric.
)tructura organizatoric se definete ca ansam%lul posturilor0 al su%di&iziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate ncIt s asigure
premisele organizatorice necesare o%inerii performanelor presta%ilite.
)tructura organizatoric a ntreprinderii ).$.U)upratenC este una de tip &ertical'di&izional0
care include mai multe su%di&iziuni.=$ne2a #>
;lementul central al structurii organizatorice l reprezint onducerea ntreprinderii.
1rganele de conducere ale societii sunt.
$dunarea general a acionarilor<
"onsiliul de administrare<
Directorul e2ecuti&<
"omisia de cenzori.
$dunarea /eneral a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i se ine cel
puin o dat pe an. $dunarea general a acionarilor are urmtoarele atri%uii e2clusi&e.
apro% statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut<
hotrte cu pri&ire la modificarea capitalului social<
alege i nceteaz nainte de termen mputernicirile cenzorului0 sta%ilete cuantumul
retri%uiei muncii lui i compensaiilor0 precum i hotrte cu pri&ire la tragerea la
rspundere sau eli%erarea de rspundere a cenzorului<
confirm organizaia de audit i sta%ilete cuantumul retri%uiei ser&iciilor ei<
hotrte cu pri&ire la ncheierea tranzaciilor de proporii pre&zute la articolul 3# al
statutului ntreprinderii<
#2
apro% clasele i numrul de o%ligaiuni autorizate spre plasare<
e2amineaz darea de seam financiar anual a societii0 apro% darea de seam anual a
directorului i darea de seam anual a cenzorului<
apro% normati&ele de repartizare a profitului societii<
hotrte cu pri&ire la repartizarea profitului anual0 inclusi& plata di&identelor anuale0 sau
la acoperirea pierderilor societii<
hotrte cu pri&ire la modificarea tipului societii0 reorganizarea sau lichidarea ei<
apro% %ilanul de di&izare0 %ilanul consolidat sau %ilanul de lichidare al societii<
hotrte orice alte pro%leme pre&zute de 6egea @epu%licii Moldo&a B-ri&ind societile
pe aciuniC.
"onsiliul de administrare se alege de ctre $dunarea /eneral a acionarilor pe un termen de
1 an n numr de 5 mem%ri. ;l asigur ndeplinirea hotrrilor $dunrii /enerale a acionarilor.
"onsiliul de administrare are urmtoarele atri%uii e2clusi&e.
decide cu pri&ire la con&ocarea adunrii generale a acionarilor<
apro% &aloarea de pia a %unurilor care constituie o%iectul unei tranzacii de proporii<
decide cu pri&ire la ncheierea tranzaciilor de proporii pri&ind %unurile ce constituie
peste 25\ i nu mai mult de 5(\ din &aloarea acti&elor societii potri&it ultimului %ilan
pn la luarea deciziei de ncheiere a acestei tranzacii<
ncheie contracte cu organizaia gestionar a societii<
confirm registratorul societii i sta%ilete cuantumul retri%uiei ser&iciilor lui<
decide cu pri&ire la mrirea capitalului social cu cel mult 5(\ din &aloarea acestuia la
data ultimei adunri generale a acionarilor0 precum i modific n legtur cu aceasta
statutul societii<
apro% prospectul de emisiune suplimentar de aciuni0 rezultatele emiterii suplimentare
de aciuni0 precum i modific n legtur cu aceasta statutul societii<
decide0 n cursul anului financiar0 cu pri&ire la repartizarea profitului net0 la folosirea
capitalului de rezer& i a celui suplimentar0 precum i a mi4loacelor fondurilor speciale ale
societii<
face0 la adunarea general a acionarilor0 propuneri cu pri&ire la plata di&identelor anuale
i decide cu pri&ire la plata di&identelor intermediare<
apro% fondul sau normati&ele de retri%uire a muncii personalului societii<
decide cu pri&ire la aderarea societii la asociaie sau la o alt uniune<
#3
decide cu pri&ire la realizarea a fondurilor n &olumul nu mai mare de 25\ din suma
total a acestora.
Directorul e2ecuti& al societii se alege pe un termen de 5 ani. De competena lui in toate
chestiunile0 cu e2cepia chestiunilor ce in de competena adunrii generale a acionarilor.
Directorul e2ecuti&.
asigur ndeplinirea hotrrilor i este su%ordonat adunrii generale a acionarilor<
efectueaz pregtirea i inerea adunrii generale a acionarilor<
este n drept s acioneze n numele societii fr mandat0 inclusi& s efectueze
tranzacii0 s apro%e statul de personal0 s emit ordine i dispoziii.
Mem%rii comisiei de cenzori i preedintele ei0 n numr de trei persoane se aleg de ctre
adunarea general a acionarilor pe termen de 2 ani. Mem%ri ai comisiei de cenzori pot fi att
acionari0 ct i alte persoane0 ce dispun de calificarea respecti& n domeniul e&idenei conta%ile0
finanelor sau economiei. "omisia de cenzori face &erificarea o%ligatorie a acti&itii economico'
financiare anuale a societii i efectueaz controale e2traordinare din propria iniiati&0 la cererea
acionarilor care dein cel puin 1(\ din aciunile cu drept de &ot0 conform hotrrei adunrii
generale a acionarilor sau deciziei consiliului de administrare. De asemenea0 comisia de cenzori
este n drept s cear con&ocarea adunrii generale e2traordinare a acionarilor n cazul
descoperirii unor a%uzuri ale persoanelor cu funcii de rspundere ale societii. Mem%rii comisiei
pot participa cu drept de &ot consultati& la edinele organului e2ecuti&0 ale consiliului de
administrare i la adunarea general a acionarilor. De asemenea0 ei sunt datori s pstreze
secretul comercial despre acti&itatea antreprenorial a societii i s nu includ n actele
controlului informaii ce l'ar di&ulga.
5n alt element important n cadrul ).$. B)upratenC l reprezint $paratul "entral. 7n aceast
di&iziune a structurii organizaionale se ncadreaz urmtoarele compartimente.
)ecia $naliz';conomic i -rognozare0 care se ocup0 n primul rnd0 cu analiza
situaiei economice n general al ntreprinderei0 pentru a putea fi luate decizii de
m%untire a situaiei0 n cazuri n care se poate prognoza o descretere esenial n
&eniturile ntreprinderii sau apariiei unor pro%leme gra&e. 7n acest mod0 secia dat
realizeaz funciunea de cercetare'dez&oltare din cadrul ntreprinderii<
Departamentul de "onta%ilitate care ndeplinete funciunea financiar'conta%il a
ntreprinderii<
Direcia ;conomic'Einanciar i Hnzri Directe prin itermediul creia se realizeaz
urmtoarele funciuni.
##
' cercetare'dez&oltare<
' comercial<
' financiar'conta%il.
@elaii ;2terne=funciune comercial><
)ecia )er&icii de $dministrare<
)er&iciu )tandard
)er&iciul -ersonal i -rotecia Muncii.
Eunciune de producie este prezent i ea n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC0 i anume
n Departamentul -roducere care conine 3 elemente structurale.
' -roducere 5i0 Eerestre<
' -roducere Hopsele i $mestecuri 5scate<
' 6a%orator de testri tiinifice.
Eiecare element din structura organizatoric are un rol i este important pentru ntreprindere.
Dar deoarece0 clienii sunt cei ce aduc &enitul n ntreprindere0 deser&irea i lucrul cu ei tre%uie s
fie acti&itatea cea mai %ine organizat. 6a ).$. B)upratenC cel mai mult de clientel sunt
responsa%ili anga4aii din Direcia ;conomic'Einanciar i Hnzri Directe0 i anume Managerii
pe Hnzri Directe.
)tructura personalului Direciei ;conomico'Einanciare i Hnzri Directe este.
o :ef Diecie<
o Rurist<
o :ef $d4unct Direcie + 2 anga4ai<
o Manager )uperior + 2 anga4ai<
o Manager pe Hnzri Directe + 12 anga4ai<
o "onta%il'"asier')uperior + 2 anga4ai<
o "onta%il + 5 anga4ai<
o ;conomist )uperior<
o ;conomist "oordonator<
o ;conomiti.
Managerii pe Hnzri Directe reprezint un element cheie a acestei Direcii0 ei fiind0 de fapt0
puntea de legtur dintre clieni0 dealeri i parteneri i ntreprindere. "onform fiei de post =$ne2a
5> Managerul pe Hnzri Directe are urmtoarele atri%uii.
' promo&area imaginei companiei i a produselor ei pe pia<
#5
' implementarea politicii companiei n domeniul &nzrilor<
' studiul pieei i a tendinelor ei de dez&oltare<
' sta%ilirea i meninerea relaiilor de parteneriat cu clienii companiei<
' e2tinderea continu a clientelei prin atragerea noilor parteneri<
' monitorizarea realizrii planului de &nzri de ctre clienii companiei<
' creterea &olumului &nzrilor<
' monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp de
ctre datornici<
' asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment0
creterile sau scderile de preuri i promoiile la mrfurile comercializate<
' prezentarea spre apro%area conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate
cu formularele apro%ate0 precum i a planului de lucru pentru sptmna
ulterioar<
' participarea la seminarele i trening'urile de specialitate0 organizate de companie
n &ederea ridicrii calificrii i a ni&elului profesional al managerilor<
' interaciunea cu su%di&iziunile companiei n &ederea ndeplinirii sarcinilor
propuse<
' di&ersificarea i m%untirea calitii ser&iciilor prestate.

Capitolul III: rocesul decizional n cadrul S.A.#Supraten
#,
%.1. )doptarea deciziilor (n cadrul S.). +Supraten,.
Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi pre&iziune norocoas.
1amenii iau o decizie corect din moti&e ine2plica%ile. ;i nu opereaz cu iruri de cifre din %aze
de date intermina%ile. 3u stau s analizeze i s tot analizeze. -ur i simplu simt c au dreptate i
acioneaz. ;i merg dup simmintele lor interioare.
*
$cest fel de intuiie este atotcuprinztoare i0 drept rezultat0 este cufundat n cea. ;ste
ine2plica%il0 dar poate e2plica totul. ;ste o constant uman0 dar care poate disprea n eter.
)e tie c deciziile manageriale sunt clasificate n dependen de mai multe criterii i fiecare
grup are a&anta4ele i deza&anta4ele sale.
Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanen dez&oltare. Eiecare
decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea
ctor&a pai elementari ca i n cazul S.A. #SupratenC.
Managerul ia decizii ntr'un numr mare de situaii. tipul deciziilor &ariaz n funcie de
ni&elul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei date0 precum i de natura postului pe care
l deine.
Dar ca orice decizie sa fie luat eficient0 managerii ca i restul decidenilor tre%uie s in
cont de un ir de cerine fa de luarea unei decizii. -rintre cele mai importante cerine ce se
respect cu strictee n cadrul ).$. U)upratenC0 pot fi enumrate urmtoarele .
' deinerea unor informaii concrete i care reflect realitatea din ntreprindere<
' ncadrarea n perioada optim de ela%orare i operaionalizare<
' mputernicirea<
' formularea clar a deciziei<
' coordonarea deciziilor.
@eferitor la prima cerin0 aceasta ne arat c decidenii n ntreprinderea dat asigur o
fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu
e2actitate tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul i&irii pro%lemei
decizionale n cauz. Deciziile se %azeaz pe o analiz real i comple2 a ntregului set de
informaii de care dispune decidentul. 7n cadrul ).$. B)upratenC sistemul informaional este
organizat suficient de %ine0 astfel nct orice decident nu ntmpin pro%leme0 n ceea ce pri&ete
informatizarea0 deoarece e2ist o %az de date computerizat care furnizeaz toat informaia
*
)tuart "rainer B!5 dintre cele mai %une decizii manageriale luate &reodat... i 21 dintre cela mai proasteC0
pag.#! 8eora 2((2
#!
necesar0 iar aceast %az de date este permanent rennoit0 conform modificrilor ce au loc n
ntreprindere.
$ doua cerin ne &or%ete c att managerii ct i ceilali lucrtori=decideni>0 adopt
deciziile n timp util0 cInd efectele sunt ma2ime. $ceast cerin se %azeaz pe ideea c este
prefera%il o decizie %un0 luat n inter&alul potri&it0 unei decizii foarte %une0 adoptat cu
ntrziere. @espectarea acestei cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului
schim%rilor i creterii comple2itii pro%lemelor decizionale din ntreprindere.-entru realizarea
acestei cerine este %ine sta%ilit sistemul informaional care funcioneaz n condiii normale0 i
este capa%il s furnizeze informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat0 ceea
ce la ).$. B)upratenC este strict respectat.
$ treia cerin presupune c decizia tre%uie s fie mputernicit0 n sensul c tre%uie adoptat
de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod e2pres0 iar decidentul
tre%uie s dispun de calitile0 cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respecti&e.
@espectarea acestei cerine0 ca o condiie de %az a asigurrii unei caliti superioare a deciziilor
de conducere0 reprezint0 n fapt0 suprapunerea dintre autoritatea formal =asociat sarcinilor ce
re&in organelor de conducere> i autoritatea informal real =dat de aptitudinile0 cunotinele i
calitile necesare fundamentrii deciziei respecti&e>. $ceast cerin se realizeaz n cadrul ).$.
B)upratenC la ni&el ma2imal0 deoarece acti&itatea ntreprinderii este organizat foarte %ine astfel
nct0 toi anga4aii rezol& pro%leme i iau doar decizii corespunztoare postului deinut.
$ patra cerin reprezint o cerin esenial0 pentru nelegerea i aplicarea corect n
practic a acestora. 7n &irtutea acestei cerine0 decizia formulat clar0 concis0 permite nelegerea
fr echi&oc a &ariantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre e2ecutani0 fr
e2plicaii suplimentare. $ceasta presupune ca decizia s indice o%iecti&ul urmrit0 mi4loacele i
cile de aciune0 persoanele ce rspund de ndeplinirea ei0 termenele de e2ecuie0 modul i
termenele intermediare de informare cu pri&ire la realizrile pariale i e&oluia consecinelor.
:i n ce pri&ete cea de a cincea cerin + coordonarea deciziilor0 aceasta asigur nlturarea
unor contradicii care pot aprea ntre diferitele decizii referitoare la acelai o%iecti&0 ntre
deciziile adoptate la diferite ni&eluri ierarhice referitoare la acelai e&eniment. -entru ca s nu
ai% loc astfel de situaii0 n cadrul ).$. B)upratenC0 au loc permanent edine ntre departamente0
e2ist comunicare i se coordoneaz toate deciziile luate.
Dac e s &or%im despre modalitatea de adoptare a deciziilor n cadrul ).$. B)upratenC
putem identifica dou tipuri de decizii. programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetiti&e i de rutin. 6a organizaia analizat0 n
condiiile frec&enei ridicate a apariiei unei anumite situaii0 directorul general i creaz un
#*
o%icei =o regul0 o procedur> prin care &a rezol&a aceast situaie. Multe ntreprinderi ca i ).$.
B)upratenC0 au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor0 de a
economisi timp i de a permite ntreprinderilor s i coordoneze i controleze acti&itatea. 5n
e2emplu de decizie programat n cadrul ).$. B)upratenC l reprezint decizia de anga4are sau
concediere luat de departamentul de resurse umane0 care are la %az nite reguli i norme scrise
dup care se orienteaz atunci cnd &ine &or%a de a anga4a sau concedia o anumit persoan.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiiile nesta%ilite sau n situaii unice.
-entru rezol&area acestor pro%leme nu e2ist proceduri presta%ilite0 fie datorit faptului c nu au
mai fost ntlnite0 fie pentru c sunt foarte importante i comple2e. -e msur ce un manager urc
n ierarhia organizaional0 de&ine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate0 iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de
decizii programate0 care reprezint preocuparea principal a ocupanilor ni&elelor manageriale
inferioare.
5n alt tip de adoptare a unei decizii la ).$. B)upratenC este i Udecizia indi&idualC care se
%azeaz pe cte&a modele0 deoarece nu toi managerii a%ordeaz deciziile n acelai mod0 fiecare
dintre acetia alegndu'i un anumit model pe care l respect.
Modelul decizional raional'logic. $cesta const n parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza0 n acest caz0 diferite instrumente manageriale cum ar
fi. ar%orele decizional0 ta%loul de %ord. 6a ntreprinderea ).$. B)upratenC se orienteaz dup acest
model0 orice decizie adoptndu'se doar dup o analiz a informaiei necesare i a alternati&elor0
astfel respectndu'se procesul logic de luare a deciziei.
Modelul decizional neraional'intuiti&. 5nii manageri prefer s e&ite analizele statistice i
procesele logice de luare a deciziei0 %azndu'se n special pe sentimentele lor n legtur cu
pro%lema respecti&0 dar de multe ori se d gre0 fapt a%solut ne specific managerilor din cadrul
).$. B)upratenC. ;&ident c elementele intuiti&e dintr'un proces decizional nu pot fi eliminate n
totalitate. Dar managerii care se %azeaz e2clusi& pe intuiie n luarea deciziilor pe termen lung0
risc s eueze. "ele mai %une decizii sunt0 adesea0 rezultatul m%inrii optime a intuiiei
decidentului cu a%ordarea raional a procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de &aloroase0 deoarece luarea
deciziilor n grup conduce0 n comparaie cu decizia indi&idual0 la gsirea unor soluii mai multe
i mai %une.
6a ).$. B)upratenC grupurile au un potenial decizional mai ridicat dect cel indi&idual0
a&anta4ele principale fiind.
#D
1. %aga4ul de cunotine al grupului este mai mare dect cel al oricrui participant0
ma4oritatea anga4ailor a&nd studii superioare0 din domenii diferite.
2. grupul are performane superioare n nelegerea pro%lemei i n detectarea erorilor.
3. mem%rii grupului au roluri egale i i BsimtC conti%uia proprie n soluiile
adoptate i0 n consecin0 se &or anga4a n spri4inirea e2ecuiei acestora.
5n alt tip de adoptare a unei decizii la ntreprinderea analizat ar fi cea n condiii de
incertitudine. 7n astfel de situaii0 managerului i lipsesc informaiile0 determinarea o%iecti& a
pro%a%ilitilor cu pri&ire la e&entualele rezultate de&enind astfel0 dificil. 7ncrederea n reuita
deciziei luate n astfel de situaii este mai mic0 datorit a%senei datelor istorice.
"aracteristicile de %az sunt.
manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor o%iecti&e0 a cror pro%a%ilitate de
apariie este necunoscut.
Imposi%ilitatea pre&izionrii e&oluiei &aria%ilelor.
Ine2istena unui grad de certitudine pri&ind o%inerea rezultatelor poteniale.
1rice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenat de o serie de factori. $stfel0
luarea deciziei este un proces de gndire i deli%erare. 6uarea deciziei nu este o procedur fi20
dar este un proces sec&enial.
6a ).$. B)upratenC n procesul de adoptare a unei anumite decizii0 managerii se conduc de
un algoritm %ine sta%ilit.
1. Identificarea pro%lemei. $ceast etap nu este att de simpl pe ct pare. Dac
pro%lema este incorect identificat sau definit0 deciziile luate sunt direcionate spre rezol&area
unei pro%leme greite. -entru a localiza pro%lema0 managerul general se spri4in pe anumii
factori.
De&ierea de la performana trecut<
De&ierea de la o%iecti&ele de plan<
"ritica outsider'ilor. De e2emplu0 clienii nu sunt satisfcui de un anumit produs
li&rat0 sindicatul poate cere re&edincri.
..2enerarea de soluii alternative. 7n aceast faz a procesului decizional este esenial
creati&itatea.
6a ).$. B)upratenC0 o a%ordare care permite stimularea creati&itii n faza de generare de
soluii alternati&e o reprezint brainstormin"ul0 7ntr'o astfel de edin0 un numr de anga4ai
cheie sunt adunai cu scopul de a genera a%ordri alternati&e pentru rezol&area unei pro%leme
5(
date. 5na dintre regulile de %az ale %rainstormingului o reprezint faptul c nu sunt permise
e&aluarea sau criticarea sugestiilor0 astfel c participanii se simt li%eri s i e2prime prerile.
/.Selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternati&e0 acestea tre%uie
s fie e&aluate i comparate n termenii feza%ilitii i consecinelor lor. ;ste apoi aleas cea mai
%un decizie pentru o%iecti&ele organizaiei. De multe ori0 managerii nu au cunotin de toate
alternati&ele e2istente i de consecinele acestora0 i ei pot alege prima alternati& care le &a da
impresia c poate rezol&a pro%lema.
0.Implimentarea soluiei alese. 1dat ce a fost aleas o alternati&0 tre%uie luate msuri de
implimentare a acesteea0 deoarece chiar i cea mai %un decizie cu putin este inutil dac nu este
transpus n pratic n mod eficient.
6a ntreprinderea analizat0 cheia implimentrii eficiente o reprezint %una comunicare i
planificarea aciunilor. Indi&izii care sunt afectai de decizie tre%uie s fie informai i tre%uie s li
se solicite spri4inul pentru implementarea planului. @esursele tre%uie o%inute i alocate.
1.,rm)rirea 3i evaluarea. ;&aluarea este o etap a procesului decizional negli4at uneori0
dei este un element esenial. Manageri eficieni &or dori ntotdeauna s compare rezultatele reale
cu cele pre&zute pentru a &edea dac pro%lemele au fost rezol&ate cu ade&rat.
;&aluarea le permite managerilor s n&ee in e2perien0 crescndu'le astfel capacitatea de a
lua i implimenta decizii eficace.
-e lng acest algoritm0 n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC am mai o%ser&at i alte
etape de derulare a procesului decizional0 i repecti& fiecrei etape i corespund cte&a faze. :i
anume .
' etapa pregtitoare<
' etapa sta%ilirii &ariantelor de decizie<
' etapa aplicrii deciziei<
' etapa controlului i e&alurii rezultatelor o%inute.
7n cadrul etapei pre"%titoare se includ trei faze .
' 7n prima faz0 managerul n deose%i0 dar i celelalte persoane implicate n procesul e
luare a deciziei0 identific pro%lema i apreciaz situaia care impune declanarea procesului
decizional. Din mulimea e&enimentelor ce apar n cadrul ntreprinderii analizate0 decidentul le
delimiteaz pe cele ce pot fi rezol&ate prin mai multe &ariante0 care &or constitui pro%leme
decizionale. 7n acest scop decidentul =managerul general sau alt participant la procesul de luare a
deciziei> cerceteaz i studiaz informaiile necesare pentru ca s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau su%sistemului determinIndu'i a%aterile de la
parametrii presta%ilii.
51
' 7n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident. $ceasta are loc
prin inter&enia sa asupra resta%ilirii funcionrii normale a sistemului sau su%sistemului.
Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei
factorilor pertur%atori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
' 7n cea de a treia faz decidenii culeg informaiile necesare ela%orrii &ariantelor
decizionale. "u acest prile4 decidenii sta%ilesc informaiile necesare0 &olumul0 structura0 termenul
de transmitere0 persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora0 astfel ncIt s se
o%in informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor &izate.
-entru a uura acti&itatea decidenilor o%ligatoriu se asigur informaiile strict necesare i lipsite
de efectele implicrii afecti&e a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le
utilizeaz n ela%orarea de &ariante. -arcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a
metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.
"ea de a doua etap0 i anume etapa stabilirii &ariantelor de decizie de asemenea este
alctuit din trei faze .
' 7n prima faz managerii sta%ilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri0 cu a4utorul
crora s se poat e&alua consecinele fiecrei &ariante. )istemul de indicatori sau parametri
tre%uie s fie unitar pentru toate &ariantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident
prin realizarea o%iecti&ului propus. )pre e2emplu0 dac decidentul are ca o%iecti& adoptarea unei
decizii cu pri&ire la tehnologia de fa%ricare a &opselelor0 &a tre%ui ca sistemul de indicatori s
reflecte eficiena economic a fiecrei &ariante tehnologice0 ni&elul parametrilor ce urmeaz a se
realiza i posi%ilitile de materializare a acestora.
' 7n cea de a doua faz participanii la procesul decizional fac analiza comparati& a
&ariantelor. "u a4utorul sistemului de indicatori i parametri sta%ilii n faza anterioar0 acetia
analizeaz implicaiile i rezultatele ce se &or o%ine prin materializarea n practic a fiecrei
&ariante. 7n general0 aceast analiz se efectueaz a&Ind0 n principal dou o%iecti&e. a> resursele
materiale0 financiare i umane solicitate de fiecare &ariant< %> rezultatele de producie i
implicaiile economice ale acestora.
' 7n cea de a treia faz decidenii fac alegerea &ariantei care ofer a&anta4ele ma2ime i
poate fi materializat n practic. 7n procesul decizional momentul opional este hotrItor. $ceast
faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. De modul n care
decidentul apreciaz consecinele &ariantei pentru care opteaz depinde m%inarea factorilor de
producie0 &alorificarea ser&iciilor etc. iar n final0 realizarea o%iecti&ului propus.
$ treia etap a procesului decizional n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC0 etapa
aplic%rii deciziei0 tre%uie pregtit cu foarte mare atenie. ;a presupune adoptarea n preala%il a
52
unui program de aciuni cu pri&ire la informarea e2ecutanilor pri&ind necesitatea adoptrii
deciziei0 rspunderile ce re&in fiecrui component implicat0 mi4loacele economice necesare
realizrii acesteia0 componentele moti&aionale pentru e2ecutani0 efectele economice finale ale
materializrii acesteia.
"ea de a cincea etap este etapa controlului i e&alu%rii rezultatelor ob4inute0 7n cadrul
acestei etape managerul general al ntreprinderii analizate determin msura n care o%iecti&ele
fi2ate au fost ndeplinite0 cauzele care au generat e&entualele a%ateri=daca s'au nregistrat>0
influena factorilor aleatori asupra rezultatelor presta%ilite. -articularitile procesului de
producie0 de e2emplu0 din sfera prestrii ser&iciilor influeneaz acti&itatea de control a
decidenilor. Eaptul c procesul de prestare a ser&iciilor este influenat de o serie de factori0
decidenii tre%uie s separe cauzele pro&ocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii
propriu'zise desfurat de su%ordonai. De asemenea0 desfurarea acti&itii de producie pe
suprafee ntinse i e2istena unor su%di&iziuni organizatorice la mari distane0 ngreuneaz
efectuarea unui control riguros cu pri&ire la materializarea deciziilor adoptate.
7n continuare0 se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional0 efectuIndu'se inter&eniile de corecie0 dac acestea se impun. "u ocazia controalelor
efectuate managerii culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat0 se
efectueaz inter&eniile necesare. 5n rol important l au concluziile pri&ind desfurarea
procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
7ntre etapele i fazele procesului decizional e2ist o serie de cone2iuni care0 n anumite
situaii0 pot determina ree2aminarea pro%lemei fie parial0 fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor
i fazelor pentru fiecare pro%lem decizional n parte0 depinde de competena decidentului. 6a
ela%orarea deciziilor strategice i tacticei procesului decizional tre%uie s i se acorde un plus de
atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum ne4ustificat de factori de
producie sau poate conduce la nerealizarea o%iecti&ului propus.
7n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC nu sunt e2cluse nici deciziile luate n condiii de risc
sau incertitudine. Doar c acestea au un caracter nu att de pronunat0 adic nu snt chiar att de
frec&ente< n practic0 decidenii sunt confruntai cu cele mai eterogene situaii de risc . riscul
contractual0 riscul in&estiional0 riscul decizional0 riscul de faliment.
7n aceste condiii0 mai mult ca niciodat0 putem aprecia c asumarea riscului n deciziile
manageriale a de&enit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adopt n condiii de
cretere i di&ersificare a riscurilor. Euncionarea ntreprinderilor tre%uie s se %azeze pe dinamica
&ieii reale i pe timpul real. 8re%uie s acceptm ideea c0 deciziile manageriale se adopt cel mai
adesea n incertitudine0 chiar dac diferite situaii sunt caracterizate prin grade diferite de risc0 de
53
indeterminare. @iscul i incertitudinea fac parte0 aadar0 din procesul decizional0 iar n aceste
condiii0 raionalitatea nu const n e&itarea riscului i eliminarea incertitudinii0 ct n controlul i
reducerea lor la ni&ele accepta%ile.
@iscul decizional n cadrul ntreprinderii date0 este determinat de o mulime de cauze
o%iecti&e i su%iecti&e . schim%ri tehnologice rapide0 erori de analiz tehnic0 financiar0
pre&izional0 de apreciere a eforturilor i efectelor0 cunoaterea imperfect i incorect a
&aria%ilelor luate n calcul sau omisiunea de &aria%ile0 atitudinea e2agerat de optimist a echipei
decizionale0 inter&enii nepre&izi%ile ale statului0 constrngeri legislati&e0 modificarea con4uncturii
internaionale0 politici protecioniste0 modificri ale comportamentului clienilor0 modificri
nepre&zute ale &alorii capitalului0etc.
;&aluarea riscului n deciziile manageriale n ntreprinderea dat cuprinde. aprecierea
mediului intern i e2tern al ntreprinderii0 analiza organizrii ntreprinderii. strategii0 planificare0
%ugete0 control0 analiza economic i financiar.
;&aluarea0 analiza i gestiunea riscului decizional snt asigurate de persoane specializate0
care cola%oreaz permanent cu factorii decizionali0 furniznd informaii n flu2 continuu0 la
momentul potri&it managerului general.
$&anta4oase sunt acele decizii care incu% riscuri decizionale de grade diferite0 transformate
n lo&ituri de trsnet care depind mai mult de coordonare i control0 dect de fora fizic.
5n al risc0 care este foarte des asumat la ).$ B)upratenC este riscul contractual0 riscul de
neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mrfurilor ntreprinderii date se comercializeaz prin
intermediul altor firme0 numii dealeri0 crora li se ofer marfa su% forma unor credite comerciale0
e2ist permanent riscul de neram%ursare a acestui credit. Din acest moti&0 ar fi necesar o
permanent cercetare a posi%ililor dealeri0 n ceea ce pri&ete capacitatea lor de ram%ursare a
creditelor.
Deciden4ii i mediul intern al 5ntreprinderiii S0:0 ;Supraten8
-rocesul decizional este un proces comple2 care const n ansam%lul fazelor prin
intermediul crora se pregtete0 adopt i e&alueaz decizia managerial. -rocesul decizional este
de fapt un sistem care ntegreaz n sine mai multe su%sisteme care se influeneaz reciproc0 astfel
orice schim%are ntr'un element al acestui sistem implic o modificare n ntreg sistem. Din acest
moti&0 %un funcionare a tuturor elementelor procesului decizional este e&ident. ;lementele
procesului decizional sunt urmtoarele.
' Decidentul@
' !ediul ambiant@
' Abiecti&ele@
5#
' !ul4imea &ariantelor decizionale@
' !ul4imea criteriilor de decizie@
' !ul4imea consecin4elor0
Decidentul este reprezentat de indi&idul sau de mulimea de indi&izi care urmeaz s
identifice &arianta cea mai a&anta4oas din mai multe posi%ile. "alitatea deciziei depinde0 n mod
hotrtor0 de calitile0 cunotinele i aptitudinile decidentului. De asemenea0 calitatea deciziilor
luate de ctre decident0 este influenat0 ntr'o oarecare msur0 i de mediul am%iant n care
acti&eaz indi&idul. Mediul am%iant este reprezentat de ansam%lul condiiilor interne i e2terne
unitii economice care sunt influenate i influeneaz decizia de conducere. 7n cadrul
ntreprinderii mediul am%iant e&olueaz continuu0 concentrndu'se n modificarea att a condiiilor
interne =ridicarea pregtirei cadrelor0 m%untirea condiiilor de munc0 a sistemului
informaional>0 ct i a celor e2terne =perfecionarea relaiilor dintre firme0 a modalitilor de
creditare etc.>.
Importana condiiilor interne asupra procesului decizional0 adic a mediului intern a
decidentului0 este e&ident. 5n decident cu un ni&el corespunztor de pregtire0 la curent cu toat
informaia necesar0 moti&at att material0 ct i nematerial corespunztor care muncete ntr'un
mediu %ine organizat din punct de &edere ergonomic0 psihologic i moral0 nu &a fi predispus s
comit greeli decizionale. Din acest moti&0 ntreprinderea tre%uie s ofere anga4ailor si toate
condiiile necesare pentru crearea unui cadru de munc plcut.
-entru analiza condiiilor interne a decidenilor din cadrul Direciei ;conomico'Einanciare i
Hnzri Directe0 a ntreprinderii ).$. B)upratenC s'au utilizat metode ca dialogul0 o%ser&area i
anchetarea=$ne2a ,>. 7n urma analizei efectuate s'au constat urmtoarele.
' 1rganizarea structural este %ine organizat0 astfel nct toi anga4aii din direcia dat0
iau decizii i hotrri conform posturilor ocupate. 3ici unul din ei nu a luat decizii0 care
au trezit nemulumiri n rndul conducerii i colegilor de ser&ici0 i nimnui nu i s'a
delegat luarea unor decizii ce depesc ni&elul de pregtire profesional0 ct i
responsa%ilitile corespunztoare postului. 1 mic parte din decideni cunosc metode
i tehnici decizionale0 dar nu le utilizeaz din cauz c n cadrul direciei date se iau
mai mult decizii de rutin0 programate i n condiii de certitudine<
' 7n cadrul direciei ;conomico'Einanciare i Hnzri Directe a ntreprinderii ).$.
B)upratenC sistemul informaional este organizat destul de %ine0 astfel nct anga4aii au
permanent la dispoziie informaiile necesare i o %un parte din ei s'au artat
mulumii de acesta. "u toate acestea0 anga4aii nu se limiteaz la informaia
disponi%il n ntreprindere0 i se informeaz permanent din surse e2terne<
55
' Decidenii din cadrul ntreprinderii au apreciat ni&elul de dotare tehnic satisfctor0 n
ceea ce pri&ete dotarea cu calculatoare0 copiatoare0 printere i alta tehnic i rechizite
de %irou necesare la locul de munc. 7ns n cazul condiiilor de munc0 muli s'au
artat nemulumii fa de. spaiul mic al ncperilor de lucru0 aerisirea i iluminarea
insuficient a lor0 aerul condiionat prea puternic i care influeneaz negati& sntatea0
izolarea sonor sla% dintre %irouri. 8oate acestea0 arat de fapt0 c n cadrul direciei
;conomico'Einanciare i Hnzri Directe nu sunt respectate normele ergonomice de
munc<
' 8oi anga4aii din cadrul direciei analizate au studii superioare i au afirmat c la
ntreprindere li se ofer posi%ilitatea de a'i m%unti ni&elul de pregtire
profesional0 prin deplasri internaionale la e2poziii i trguri din domeniu0
participarea la conferine0 seminare i simpozioane. "u toate acestea0 o parte din cei
anchetai au afirmat c ni&elul lor de pregtire profesional este mult mai ridicat dect
cere postul care l ocup0 astfel capacitile lor intelectuale nu sunt utilizate la
ma2imum<
' 7n ceea ce pri&ete sistemul de moti&are material0 prerile n rndul celor anchetai0 s'
au mprit n 4umtate0 o parte fiind mulumii de salariul primit0 iar o parte au afirmat
c pentru lucrul efectuat i timpul personal oferit ntreprinderii ar merita o recompens
material mult mai mare. "t pri&ete moti&area nematerial0 o parte s'au artat
nemulumii0 dei n urma o%ser&rilor efectuate s'a constatat c relaiile dintre
su%ordonai sunt unele colegiale i de respect reciproc0 anga4ailor oferindu'se
posi%ilitatea de a'i e2prima punctul de &edere i posi%ilitatea de a participa n luarea
deciziilor care influeneaz mediul lor de lucru.
"a urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat0 c n cadrul direciei
;conomico'Einanciare i Hnzri Directe a ntreprinderii ).$. B)upratenC0 mediul intern al
sistemului decizional0 n linii generale0 fa&orizeaz luarea unor decizii corecte0 %ine gndite0
%azate pe o informaie ampl i complet. "u toate acestea conducerea ntreprinderii ar tre%ui s
m%unteasc condiiile de munc i sistemul de moti&are pentru a creea nite condiii interne
mult mai %une decidenilor0 astfel nct personalul s fie mulumit n ntregime de locul su de
munc i deciziile lor s nu fie afectate de stresul zilnic la care se e2pun n ntreprindere.
5,
%..&etode i te'nici utilizate (n adoptarea deciziilor (n cadrul S.). -Supraten,
7n orice organizaie indiferent de natura i dimensiunea acesteia0 se folosesc un ir de
metode i tehnici care faciliteaz adoptarea deciziei manageriale. :i n cazul ).$. B)upratenC0
pentru sta%ilirea alternati&elor sau &ariantelor decizionale0 a modalitilor de realizare a
o%iecti&ului0 se utilizeaz di&erse tehnici de recoltare a ideilor0 cum ar fi. grupul interacti&0
grupurile nominale.
2rupurile interactive. 7n cadrul ).$. B)upratenC0 mem%rii unui grup interacti& au la
dispoziie o agend i o pro%lem de rezol&at. $stfel de grupuri iau natere n general n
momentul n care liderul definete pro%lema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i
neorganizate i constau din enunarea de alternati&e i e&aluarea acestora. )arcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potri&ite0 de a se asigura c toi mem%rii grupului particip i de a
contri%ui cu idei. )e a4unge de o%icei la consens0 prerile finale fiind adopate prin &ot.
2rupurile nominale. 8ehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura
participarea egal a mem%rilor grupului n procesul decizional. -entru nceput0 managerul adun
un numr de anga4ai i le e2plic pro%lema. Mem%rii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe
alternati&e0 pe care le e2pun pe rnd. Ideile astfel e2plicate sunt nscrise pe un flip chart sau o
ta%l0 pentru a putea fi &izualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea
tuturor alternati&elor0 au loc mai multe discuii deschise0 n urma crora se recurge la &ot.
1 alt metod de ela%orare i selectare a deciziilor utilizat n cadrul ntreprinderii ).$.
B)upratenC este 3edina decizional). :edina decizional este o metod tradiional de luare a
deciziilor n grup0 i este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini0 pro%leme sau situaii
pri&ind adoptarea unor decizii0 e2ploararea unor perspecti&e0 transferul unor informaii sau
armonizarea unor atitudini pe %aza comunicrei directe ntre un numr de participani0 reunii
pentru scurt timp0 su% coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre
participani.
7n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC edinele decizionale au loc n fiecare zi de luni0 n
orele dimineei0 unde timp de 2'3 ore se iau decizii n pri&ina rezol&rii pro%lemelor aprute pe
parcursul sptmnii precedente0 i se decide un plan de aciune pentru sptmna ce urmeaz. De
o%icei0 edina parcurge prin mai multe etape0 i anume.
10 pre"%tirea edin4ei0 care const n urmtoarele.
specificarea ordinei de zi0 care tre%uie s conin formularea precis i clar
a pro%lemei9pro%lemelor de soluionat<
5!
sta%ilirea participanilor<
ela%orarea documentelor care conin informaii pregtitoare necesare etc.
2. deschiderea edin4ei0 care cuprinde.
anunarea de ctre conductorul edinei a menirii i o%iecti&elor
edinei<
con&enirea0 mpreun cu participanii0 a duratei totale de desfurare a
edinei i a timpului acordat lurilor de cu&nt<
3. derularea edin4ei0 n care se urmrete.
su%linierea contri%uiilor semnificati&e pentru rezol&area pro%lemei<
controlul inter&eniilor care se do&edesc e2cesi&e ca durat sau nepotri&ite
ca mod de e2primare.
#. 5nchiderea edin4ei0 prin.
limitarea duratei acesteia<
punctarea principalelor decizii luate i a e&entualelor puncte de &edere
di&ergente e2primate n &ederea transmiterii ntocmai n ziua urmtoare0 su%
form scris0 ctre participani.
5. e&aluarea rezultatelor0 efectuat de ctre conductorul edinei mpreun cu un colecti&
restrns de cola%oratori.
5n alte tip de adopatre a deciziei este metoda ar%orelui decizional. Metoda dat este una
de optimizare a deciziilor n condiii de risc. Denumirea metodei pro&ine de la asemnarea
graficului ce se &a construi ca un ar%ore culcat.
$plicarea metodei n cauz presupune parcurgerea urmtoarelor etape.
)ta%ilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie0 precum i a alternanei lor.
"ulegerea informaiilor pri&ind alternati&ele posi%ile
@eprezentarea ar%orelui decizional
"alculul speranei matematice0 potri&it conceptului roll'%ac[0 adic pornind de la
ultimele noduri decizionale i mergnd pn la nodul iniial. Harianta optim este cea care are cea
mai mare speran matematic.
$&anta4ul principal0 i cauza care a facut ca ntreprinderea analizat sa recurg la
aceast metod const n pre&ederea implicaiilor unor decizii succesi&e0 ealonate uneori pe
perioade de ci&a ani.
-rincipalele limite ale metodei constau n.
5*
'posi%ilitatea determinrii doar a 2'3 alternati&e decizionale care reflect situaii e2treme<
'erorile mici care pot aprea n determinarea pro%a%ilitilor de producere a e&enimentelor
aleatorii pot a&ea repercusiuni ma4ore asupra &alorilor finale.
-e lng acestea mai sunt utilizate i aa tehnici ca . 1ehnica de de2inire corect% a
problemelor0 $ceasta pornete de la premiza c ma4oritatea erorilor aprute n rezol&area
pro%lemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. -entru a a4uta la definirea corect a pro%lemelor
reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei proceduri de
diagramizare a pro%lemei. -entru folosirea corect a acestei tehnici managerul general listeaz
toate pro%lemele0 a simptomele i a pro%lemele adiacente cu pro%lema n cauz i desemneaz
legturile cauzale care e2ist ntre acestea.
1ehnica re&ersal este utilizat de ctre managerii intreprinderii pentru a pri&i pro%lema din
alt punct de &edere dect cel clasic< aceast tehnic const n a%ordarea pro%lemei de la coad la
cap.
;2ist o serie de alte tehnici0 dintre care amintim. paginile de &erificare ' urmresc s
separe sferele de influen n cadrul unei perioade de timp< "ra2icul #areto ' permite identificarea
pro%lemelor mai gra&e< histo"rama permite rezol&ri grafice< cu dia"rame scatter se identific
locurile care prezint defecte n acti&itate< "ra2icele de control ' monitorizeaz procesul de
producie.
Dintre metodele utilizate n cadrul ntreprinderii ).$. B)upratenC putem enumra
urmtoarele . metoda orientat cantitati&0 metoda orientat spre decizii0 metoda orientat spre
pro%leme0 metoda orientat spre oportuniti.
&etoda orientat cantitati$0 $plicarea acestei metode include n sine parcurgerea
urmtoarelor etape .
-. 1%ser&aia ' const n o%ser&area atent de ctre echipa managerial a fenomenului care
definete pro%lema. fapte0 opinii0 simptome0 etc. 7n acest pas are loc identificarea pro%lemei.
.. Definirea pro%lemei reale ' se realizeaz printr'o analiz atent realizat de ctre
specialitii implicai n procesul decizional0 a tuturor factorilor i a tuturor prilor implicate n
pro%lema respecti&.
/. Dez&oltarea de soluii alternati&e ' se dez&olt diferite e&oluii ale aciunii sau diferite
soluii pentru pro%lema real. Managerii prin utilizarea calculatorului dez&olt modelele
cantitati&e.
0. )electarea soluiei optime + managerii e&alueaz diferitele modele cantitati&e9soluii
pn se gasete una optim. ;2ist modele standard care realizeaz acest lucru. Dac relaiile
5D
matematice sunt prea comple2e0 atunci specialitii implicai n luarea deciziilor dez&olt un model
propriu pentru alegerea soluiei optime sau se pot realiza analize de sensiti&itate.
1. Herificarea soluiei optime ' presupune determinarea unei populaii int i
implementarea soluiei pe aceast populaie.
4. )ta%ilirea controalelor adec&ate ' o soluie ramne optim atta timp ct ntre factori se
pstreaz relaiile iniiale. -entru un control efecti& al soluiei se poate sta%ili un sistem de
monitorizare care permite feed%ac['ul diferitor manageri.
$ceast metod se aplic n cazul pro%lemelor %ine structurate i se pot utiliza modelul
programrii liniare ca model standard n cazul0 de e2emplu0 al unei pro%leme de alocare a
resurselor de producie pentru o firm pe %aza unui cost de %az minim.
&etoda orientat !pre decizii
$ceast metod conduce la soluii satisfctoare0 i nu optime0 din acest moti& se aplic0 de
o%icei0 n cazul n care prima metod nu este utiliza%il=n cadrul acestei ntreprinderi se pot
ntmpla i situaii cnd metoda orientat cantitati& nu poate fi aplicat dintr'un moti& sau altul>.
$legerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul c managerii renun
la ideea de a gsi rezultatul optim0 ci doar c ei admit c de la un anumit ni&el0 aceast optimizare
este prea scump0 consum prea mult timp i este foarte dificil o%inerea informaiilor necesare
pentru a ncerca s se analizeze pro%lema din punct de &edere al optimului. 7n aceste situaii este
mai practic s se gseasc doar un rezultat minim accepta%il0 decIt s se ncerce0 de e2emplu0
ma2imizarea profitului o%inut. Metoda poate fi aplicat cu succes0 de e2emplu pentru analiza
creditelor nerenta%ile acordate de o instituie %ancar.
:i aceast metod0 ca i oricare alt metod0 pentru aplicare cere parcurgerea anumitor
etape0 i anume .
-. Inteligena + managerii mpreun cu echipa de specialiti implicai n procesul de luare a
deciziilor0 caut n mediu condiiile care impun decizia sau0 cu alte cu&inte0 recunosc pro%lema.
"onst0 n principal n colectarea de ctre manager a datelor care s'i permit definirea clar a
pro%lemei i oferirea a cItor&a idei asupra soluiilor posi%ile.
.. -roiectarea ' cuprinde in&entarea0 dez&oltarea i analizarea diferitelor cursuri de aciune
posi%ile. -resupune manipularea datelor o%inute pentru a dez&olta diferite soluii alternati&e ale
pro%lemei.
/. $legerea + decidenii e&alueaz alternati&ele i selecteaz cele mai %une dintre cele
dez&oltate n faza de proiectare. $legerea se face din perspecti&a unei soluii satisfctoare. )e
poate utiliza analiza de sensiti&itate.
0. Implementarea + n aceast etap a metodei date0 decidenii pun soluia n practic.
,(
1. "ontrolul ' const n monitorizarea rezultatelor i realizarea e&entualelor a4ustri
necesare.
&etoda orientat !pre pro#leme.
$ceast metod se concentreaz pe e2aminarea mediului0 pentru a e2plora pro%lemele
&iitoare care &or a&ea impact asupra ntreprinderii. ;tapele e2ecuiei metodei sunt descrise n
continuare.
-. /enerarea + personalul implicat n luarea deciziei a%ordeaz pro%lemele importante
pentru organizaie. $naliza este forLard'loo[ing n procesul de cutare a &iitoarelor pro%leme0 iar
apoi este %ac[Lard'loo[ing deoarece este necesar e&aluarea relaiilor cauz'efect pentru fiecare
pro%lem.
.. ;&aluarea ' specialitii e2amineaz pro%lema din punctul de &edere al interesului
managerilor. )e efectuiaz analize cost'%eneficiu pentru a determina impactul soluiei asupra
aspectelor financiare ale organizaiei.
/. Halidarea ' n aceast etap au fost de4a selectate pro%lemele care sunt demne de atenia
managerilor. ;2ecuti&ul se ntIlnete pentru a le &alida i pentru a sta%ili ordinea n care aceste
pro%leme selectate tre%uie rezol&ate.
0. )ta%ilirea limitelor ' se sta%ilete domeniul de aciune pentru fiecare pro%lem.
1. )ta%ilirea soluiilor ' se realizeaz n dou moduri. se gsete soluia optim printr'o
a%ordare cantitati& sau a%ordarea centrat pe decizii. $legerea se face n funcie de tipul
pro%lemei ce tre%uie rezol&at.
4. Implementarea + soluia se transform n practic
&etoda orientat !pre oportuniti
$ccentul principal se pune pe identificarea oportunitilor pentru firm. ;tapele sunt
urmtoarele.
-. ;2plorarea + decidenii identific pro%lema i oportunitile pentru m%untirea
operaiilor firmei.
.. )electarea ' odat ce oportunitile au fost identificate0 se determin care dintre ele
tre%uie e2plorate de managementul de &Irf. $ceasta tre%uie s se constituie n factori critici de
succes ai firmei0 iar pentru analiza lor se utilizeaz analiza cost'%eneficii.
/. ;2aminarea granielor + decidenii fac o%ser&area mediului pentru a identifica
oportunitile care pot aprea i sta%iliresc graniele corespunztoare pentru ela%orarea i
implementarea soluiei.
0. )oluiile ' managementul alege oportunitatea cea mai %un dintr'un set de oportuniti
feza%ile.
,1
1. Implementarea ' oportunitatea aleas se monitorizeaz i implementeaz facndu'se
e&entual a4ustrile necesare.
Capitolul I!: "aionalizarea procesului decizional n cadrul S.A. #Supraten
$2ioma procesului de laure a deciziilor.
Balitatea unei decizii este in2luen4at% 5n
mod esen4ial de in2orma4iile disponibile,
de rele&an4a i credibilitatea acestora i
de abilitatea decidentului de a le utiliza08
..1. Informaia / !uport al proce!ului decizional
-rocesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competiti&itii firmei0 adic a
meninerii acesteia pe o pia concurenial i e&oluti&0 n condiii de profita%ilitate.
Managementul nu este posi%il fr informaii.
a 7ntreprinderile care pierd rz%oiul economic sunt cele care au pierdut rz%oiul informaiilor.b
a "ine deine informaia0 deine puterea.b
$stzi0 alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii. cercetare + dez&oltare0 producie0
comercial0 financiar'conta%il0 personal =resurse umane> i de protecie a mediului a fost creat o
nou funciune. 2unc4iunea in2orma4ional%. )'a creat un nou domeniu al managementului.
mana"ementul in2orma4iei i corespunztor0 din perspecti&a procesului de luare a deciziilor +
mana"ementul strate"ic al in2orma4iei.
Informaia de&ine o resurs strategic care tre%uie gestionat corespunztor.
Din punct de &edere al procesului de luare a deciziilor0 pro%lema esenial o constituie
selectarea la fiecare ni&el decizional al in2orma4iilor rele&ante5 n a%sena crora multe din
deciziile luate sunt greite.
7n selecia informaiilor rele&ante tre%uie acordat mult atenie utilitii n cone2iune direct
cu importana i credi%ilitatea.
-rincipiul Arenard i -riou .
,tilitatea 6 Importana ' Credi%ilitatea
1 informaie de credi%ilitate ma2im i importan nul are o utilitate nul pentru luarea
deciziei0 iar una de mare importan0 dar eronat are de asemenea o utilitate nul.
,2
Haloarea informaiilor deinute de un departament depinde de cIt de %ine sunt pstrate0 de
respectarea condiiilor de confidenialitate0 de tratamentul special acordat informaiilor sensi%ile0
de asigurarea securitii i de gradul lor de actualizare.
Informaiile &aloroase tre%uie s se afle n gri4a unei persoane din organizaie0 care s fie
recunoscut ca deintor al lor i care s'i asume responsa%ilitatea manipulrii lor.
7n ntreprinderea ).$. B)upratenC nu e2ist o structur care s se ocupe cu gestiunea
informaional0 aceast funciune fiind n responsa%ilitatea managerilor superiori0 care controleaz
permanent informaia e2istent n %azele de date a ntreprinderei i introduc permanent
modificrile corespunztoare schim%rilor care au loc n firm.
De asemenea0 sunt i ali anga4ai care au n atri%uiile lor de ser&iciu0 acti&iti ce in de
managementul informaional. 7n cadrul Direcie ;conomico'Einanciare i Hnzri Directe0
managerii pe &nzri directe au urmtoarele atri%uii n ceea ce pri&ete circulaia informaiei.
' monitorizarea realizrii planului de &nzri de ctre clienii companiei<
' monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp de ctre
datornici<
' asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment0 creterile
sau scderile de preuri i promoiile la mrfurile comercializate<
' prezentarea spre apro%are conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate cu
formularele apro%ate0 precum i a planului de lucru pentru sptmna ulterioar.
8otodat0 cum s'a mai su%liniat i n capitolul 2.30 managerii pe &nzri directe sunt un
element cheie n cadrul ntreprinderii0 deoarece ei reprezint o punte de legtur dintre
ntreprinderile care distri%uie produsele i mrfurile ntreprinderii ).$. B)upratenC. $ceti
distri%uitori0 numii dealeri0 sunt foarte numeroi0 fiind localizai nu doar n perimetrul
municipiului "hiinu0 doar i pe ntreaga ar0 att n nordul0 ct i n sudul @epu%licii Moldo&a.
$stfel0 managerii pe &nzri directe0 12 la numr0 sunt cea mai mare parte pe BterenC0 circulnd de
la un dealer la altul0 notnd cum merge acti&itatea lor i rezol&nd pro%lemele aprute0 i totodat
promo&nd imaginea companiei i cutnd s e2tind continuu clientela prin atragerea noilor
parteneri.
Dar apar mai multe ntre%ri la managerii superiori. "t de eficient i utilizeaz timpul i
resursele acordate de ntreprindere0 managerii pe &nzri directeW "um este posi%il monitorizarea
acti&itii lor0 astfel nct s o%inem informaii de precizie ma2im necesar pentru luarea unor
decizii eficienteW
$ceast dilem poate fi rezol&at0 adresndu'ne la noile tehnologii i anume prin
monitorizarea unitilor de transport prin sistemul /-).
,3
... Proiect0 &onitorizarea unitilor de tran!port prin !i!temul 1PS
1rice antreprenor sau ntreprinderii a crui gen de acti&itate este legat ntr'o oarecare
msur cu transportul0 mai de&reme sau mai trziu ntmpin pro%leme0 care n mod direct pot
influena creterea cheltuielilor i micorarea profitului.
' utizarea de ctre personal a &ehiculelor n scopuri personale<
' consumul e2cesi& de com%usti%il<
' de&ieri de la rut<
' furturi sau staionri nentemeiate a transportului etc.
7n cadrul ntreprinderii ).$. U)upratenC nu se poate afirma c e2ist astfel de pro%leme0 dar
nici nu se poate do&edi contrariul0 deoarece nu e2ist un control %ine definit.
Deoarece nu e2ist acest control0 n firm apar ntre%ri ca.
' "t de eficient sunt utilizate unitile de transport i timpul managerilor pe &nzriW
' 7n ce msur este respectat traseul de deplasare i graficul staionrilorW
' "are este ni&elul de utilizare0 n scopuri personale0 a fiecrei uniti de transport i care sunt
pierderile n urma fraudrii datelor despre [ilometra4ul real parcursW
' 7n ce msur este respectat &iteza legal de deplasare i care este riscul producerii
accidentelor rutiere din &ina oferilorW
' "are este pro%a%ilitatea recuperrii unitii de transport n caz de furt0 fr a cunoate locaia
curent a acesteiaW
' "are este suma total a pierderilor ce pot fi e&itate atunci cnd toate unitile transport sunt
utilizate ntr'un mod eficientW
-entru a putea rspunde la aceast ntre%are este necesar0 )e propune implementarea unui
proiect0 care const n introducerea unui control strict a auto&ehiculelor a managerilor pe &nzri
directe0 astfel monitoriznd acti&itatea lor. Informaiile o%inute n urma acestui control0 &or fi
foarte necesare ntreprinderii0 fiind apoi utilizate n fundamentarea unor decizii importante pentru
companie. Monitorizarea &a fi efectuat prin intermediul sistemei glo%ale de poziionare prin
satelit /-).
Sistemul de monitorizare a auto&ehiculelor prinl $#S6 reprezint un sistem informaional de
monitorizare on'line a unitilor de transport0 2# de ore din 2#0 ! zile pe sptmn. "u acest
,#
sistem se poate determina n orice moment locaia e2act a unitii de transport0 &iteza de
deplasare0 traseul parcurs i locurile unde a staionat acesta. $ceste informaii sunt stocate pentru
o perioad ndelungat de timp0 fapt care &a permite0 de asemenea0 o monitorizare post'factum a
unitii de transport.
"e este /-)W
)istemul /lo%al de -oziionare a fost iniial ela%orat de ctre )5$0 pentru utilizarea n
scopuri militare. "hiar din denumirea sa se poate deduce o%iecti&ele sistemului + asigurarea
na&igaiei pe teritoriul ntregului glo% pmntesc0 nu doar pe uscat0 dar i pe ap i aer. 7ncepnd
cu anul 2(((0 organele de conducere a )5$ au fcut sistemul /-) disponi%il i deschis
cetenilor de rnd0 ceea ce a fa&orizat dez&oltarea &ertiginoas a acestei noi tehnologii.
;lementele sistemului /-)
)egmentul cosmic este compus din grupri or%itale de satelii0 carec reflect semnale
na&igaionale. )ateliii sunt dispui pe , or%ite la o nlime de 2(((([m.
)egmentul terestru a sistemului /-)0 este constituit din 5 centre de control i un centru
principal de control0 situate pe teritoriul %azelor militare din )5$. 7n responsa%ilitatea
staiilor de monitorizare intr primirea i msurarea semnalelor na&igaionale primite de la
sateliii /-)0 detectarea greelilor i transmiterea ulterioar a datelor spre staia central de
control.
8ehnica utilizatorilor reprezint nite receptori na&igaionali care utilizeaz semnalele de
la sateliii /-) pentru sta%ilirea poziiei curente0 &itezei i timpului.
;lementele principale ale sistemului de monitorizare a unitilor de transport prin /-) sunt.
1. ;chipamentul. permite poziionarea geografic i schim%ul de date cu centrul de monitorizare.
;lementele'cheie ale echipamentului sunt. modululile /-)9 /-@) care permit determinarea
poziiei geografice respecti& transmiterea datelor ctre sistemul de supra&eghere i interfaa prin
care poate fi conectat cu elementele periferice e2terne. identificator al oferului0 senzori e2terni
=pentru. deschiderea semiremorcii0 greutate0 temperatura etc.>.
2. )er&erul. informaiile referitoare la &ehicule sunt recepionate =&ia /-@)9internet> n ser&erul
dedicat aplicaiei. $cesta le prelucreaz0 nregistreaz i le coreleaz cu ser&iciul geografic0 sunt
apoi remise ctre utilizatorul final0 prin cone2iunea la internet. Datele referitoare la &ehicule sunt
pstrate n condiii de securitate i confidenialitate i sunt afiate utilizatorilor autorizai n %aza
unor parole.
/-) monitorizarea are cte&a trsturi unice0 care pot fi rezumate dup cum urmeaz.
,5
Biteza9
Hitezele ma2ime teoretice pna la 1!1.2 [ilo%ii pe secund =[%ps> sunt o%inute cu a4utorul /-)'
ului folosind opt ci de acces n acelai timp. $cest fapt face ca /-)'ul s fie de trei ori mai rapid
dect &iteza de transmisie posi%il pe reelele de comunicaii din ziua de astzi i de zece ori mai
rapid dect ser&iciile de transfer de date rapid =")D> pe reelele /)M.
onectarea imediat%9
/-) faciliteaz conectrile immediate0 adic informaia poate fi trimis sau primit imediat ce
apare o necesitate. 3u este ne&oie de conectare prin dial'up. De aceea0 ne referim cteodat la
utilizatorii /-) ca fiind Jntotdeauna conectaiJ. Hiteza este una dintre a&anta4ele /-)'ului n
momentul n care este comparat cu ")D. Hiteza mare i conectarea imediat este o trstur
foarte important pentru aplicaiile n timp critic.
Cocalizare pe laptop sau calculator9
)e pot localiza mai multe &ehicule n acelai timp. -rogramul de localizare se instaleaz direct pe
calculator i nu se platesc hri sau alte ser&icii.
6ocalizarea se face n timp real0 astfel0 oricnd se poate &izualiza unde se afl o anumit main
sau toate mainile selectate precum i &iteza de deplasare a acestora0 doar cu un singur clic[.
)e ine i o arhi& a traseului parcurs0 astfel nct este posi%il oricnd &izualizarea traseului care l'
a a&ut o main la o anumit dat i or0 &iteza cu care a rulat ct i timpul de staionare.
"apoarte ce se pot &enera:
' Distana parcurs
)e afieaz ce distan a parcurs o anumit main n perioada selectat.
)e poate selecta tipul raportului0 att zilnic0 sptamnal sau lunar0 ct i un raport aleator0 de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or0 sau pn n prezent.
@aportul se poate afia pe monitor0 se poate lista la imprimant sau se poate sal&a ca document0
te2t0 pagin Le% =fomat 3D@0 D1"0 -@30 -DE0 ?8M60 @8E>.
' @uta
@uta se calculeaz de la punerea n micare al autoturismului pn cnd acesta staioneaz un timp
setat de pro&ider. De regul0 o alt rut se calculeaz dupa ce auto&ehiculul staioneaz o or. )e
poate selecta tipul raportului0 att zilnic0 sptmnal sau lunar0 ct i un raport aleator0 de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or0 sau pn n prezent.
@aportul se poate afia pe monitor0 se poate lista la imprimant sau se poate sal&a ca document0
te2t0 pagin Le% =fomat 3D@0 D1"0 -@30 -DE0 ?8M60 @8E>.
' @aport de depire al unei anumite &iteze
,,
)e listeaza data0 ora i poziia auto&ehiculului ori de cte ori a fost depit o anumit &itez setat
de ntreprindere sau pro&ider. )e &a afia numrul total al depirilor de &itez0 ct i &iteza
ma2im cu care a mers auto&ehiculul.
)e poate selecta tipul raportului0 att zilnic0 sptamnal sau lunar0 ct i un raport aleator0 de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or0 sau pn n prezent.
@aportul se poate afia pe monitor0 se poate lista la imprimant sau se poate sal&a ca document0
te2t0 pagin Le% =fomat 3D@0 D1"0 -@30 -DE0 ?8M60 @8E>.
' 6ista detaliat a mainei
)e listeaz data0 ora0 poziia0 &iteza de deplasare0 ct i distana parcurs a unui autoturism. 6a
fiecare 1( secunde se &a genera un nou cmp al raportului.
)e poate selecta tipul raportului0 att zilnic0 sptamnal sau lunar0 ct i un raport aleator0 de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or0 sau pn n prezent.
@aportul se poate afia pe monitor0 se poate lista la imprimant sau se poate sal&a ca document0
te2t0 pagin Le% =fomat 3D@0 D1"0 -@30 -DE0 ?8M60 @8E>.
' @aport al tuturor mainilor monitorizate
)e afieaz un raport al tuturor mainilor continnd data i ora plecrii0 data i ora sosirii0 punctul
din care a plecat0 punctul n care a a4uns0 distana parcurs n [m0 timpul total att de mers ct i
timpul n care auto&ehiculul a staionat0 cte rute a parcurs0 &iteza ma2im cu care a rulat ct i de
cte ori a depit o anumit &itez.
)e poate selecta tipul raportului0 att zilnic0 sptamnal sau lunar0 ct i un raport aleator0 de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or0 sau pn n prezent.
@aportul se poate afia pe monitor0 se poate lista la imprimant sau se poate sal&a ca document0
te2t0 pagin Le% =fomat 3D@0 D1"0 -@30 -DE0 ?8M60 @8E>.
)$anta2ele ace!tui !i!tem de monitorizare !unt urmtoarele0
' @educerea cheltuielilor de intreinerea i e2ploatarea transportului =deser&irea tehnic0
com%usti%il0 etc>.
' "reterea &eniturilor companiei0 datorit reducerii utilizrii auto&ehiculelor n interes personal
i a fraudrii datelor despre [ilometra4ul parcurs.
' ;&aluarea corect a necesitilor de e2tindere a parcului auto.
' @educerea cheltuielilor de reparaii sau nlocuire a &ehiculelor n urma accidentelor rutiere0
datorit disciplinrii oferilor prin monitorizarea &itezei de deplasare.
' @educerea pierderilor n urma furturilor sau a staionrii nentemeiate a transportului.
,!
' @educerea pierderilor cauzate de staionarea neproducti& n reparaii0 datorit planificrii
reparaiilor regulamentare n %aza datelor o%iecti&e despre [ilometra4ul real parcurs de fiecare
unitate de transport n parte.
' @educerea cheltuielilor pentru con&or%irile telefonice.
' $mplificarea rula4ului producti& al fiecrei uniti de transport0 ca urmare a reducerii
necesitilor de e2tindere a parcului auto.
' Disciplinarea oferilor=managerilor>.
' "reterea gradului de securitate a unitilor de transport i a persoanelor9%unurilor
transportate.
' @educerea perioadei de transportare0 datorit monitorizrii rutei i reducerea amenzilor pentru
ntrzieri.
-e lng a&anta4ele generale enumerate mai sus e2ist i alte efecte poziti&e ce se &or putea
constata ca urmare a implementrii monitorizrii managerilor de &nzri directe la ).$.
B)upratenC0 cum ar fi.
' Eiind contieni de faptul c sunt controlai managerii &or utiliza timpul lor de lucru eficient0
respectnd cu strictee atri%uiile de ser&iciu<
' )e &a controla &eridicitatea rapoartelor sptmnale prezentate de ctre manageri0 precum i
respectarea planului de lucru sptmnal prezentat la nceputul fiecare sptmni<
' )e &or putea determina care sunt cheltuielile reale pentru transport a managerilor pe &nzri
directe<
' Ha fi posi%il implementarea sistemului de remunerare prin rezultate0 celor mai disciplinai
anga4ai oferindu'se prime i ulterioare ridicri n post<
' )e &a ma4ora numrul clienelor0 iar ca rezultat0
' Ha crete &olumul &nzrilor<
' Hor a&ea loc modificri fa&ora%ile n controlul managerial generndu'se permanent informaii
complete<
' Informaiile generate &or putea fi utilizate n procesul decizional0 la sta%ilirea pro%lemelor i
alternati&elor decizionale etc.
Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a auto&ehiculilor prin $#S
-entru ca managerii superiori din ntreprinderea ).$. B)upratenC s realizaze necesitatea
implementrii sistemului de control descris mai sus0 ei tre%uie s se conduc dup urmtorul
algoritm0 care nu este altce&a0 dect algoritmul de adoptare a unei decizii.
1. Identificarea pro%lemei.
,*
6a prima &edere0 se pare c nu e2ist nici o pro%lem0 ntrepriderea nregistreaz profit0
funcioneaz fr oarecare de&ieri de la o%iecti&ele de plan i de la performanele trecute. "u toate
acestea0 n condiiile unei crize financiare0 este necesar i important de meninut i controlat
disciplina anga4ailor0 de micorat cheltuielile e2agerate0 de m%untit continuu sistemul
informaional i decizional. Deci Bpro%lemaC esenial la momentul dat a ntreprinderii este.
"ontrolul efecti& a acti&itii managerilor pe &nzri directe.
2. /enerarea de soluii alternati&e.
-rincipala soluie care a fost propus nc de la nceputul capitolului este implementarea
monitorizrii prin sistemul /-). Dar aceasta nu poate constituie principala soluii pentru situaia
creat. Desigur0 c mai e2ist o soluie0 care presupune ca ntreprinderea s nu se implice0 adic s
nu ia nici o hotrre n ceea ce pri&ete pro%lema aprut. De fapt0 se pot propune o multitudine de
soluii0 n depende de creati&itatea decidenilor. Dar pentru a nu complica proiectul0 dar i pentru
al di&ersifica un pic0 se mai propune o soluie0 i anume0 anga4area unui super&iser0 persoan
responsa%il de controlul acti&itii managerilor &nzri directe.
Deci0 a&em trei soluii alternati&e.
' implementarea sistemului de monitorizare prin /-)<
' anga4area unui super&iser<
' indiferen i nemplicare.
3. )electarea alternati&ei optime.
Dup identificarea soluiilor alternati&e0 acestea tre%uie s fie e&aluate i comparate n
termenii feza%ilitii i consecinelor lor.
Monitorizarea prin sistemul /-). $&anta4ele i principiile de funcionare au fost
menionate mai sus.
)uper&iser. -entru a anga4a un super&iser responsa%il i capa%il este necesar timp
i cheltuieli suplimentare pentru recrutarea0 selecia i instruirea lui. Desigur el
poate fi recrutat din cadrul ntreprinderii0 dar oricum0 aceast metod de
supra&eghere &a implica anumite deza&anta4e. "el mai mare deza&anta4 l
reprezint faptul c super&iserul este i el un om de rnd cu capaciti reduse0 care
nu &a fi n stare s controleze acti&itile a 12 manageri. De asemenea0 din unele
moti&e=relaii de prietenie> acest anga4at poate s ascund care&a nclcri
pro&ocate de cei supra&egheai.
Indiferena i nemplicarea nu &or aduce nici o schim%are0 astfel pro%lema creat
ramne nerezol&at i poate influena apariia altor pro%leme.
,D
-entru a putea totui compara aceste alternati&e decizionale mai %ine0 precum i a determina
consecinele ce &or a&ea loc0 se propune analiza pe %aza criteriului financiar0 iar pentru o mai
%un nelegere se &a utiliza metoda ar%orelui decizional.
$1 + reprezint prima alternati&0 adic monitorizarea prin sistemul /-)<
$2 + reprezint cea de'a doua alternati&0 super&iserul<
$3 + reprezint cea de'a treia alternati&0 care const n nerezol&area pro%lemei.
Deci0 &om ncepe cu analiza primului punct de ocazie + -10 care const n implementarea
monitorizrii managerilor pe &nzri directe prin sistemul /-). -entru a implementa acest sistem
ne putem adresa la ntreprinderea de telefonie mo%il M16D";660 care are disponi%il un
ser&iciu numit Moldcell 8ransport Manager + un produs nou i inedit0 singurul capa%il s ofere
informaii &eridice despre eficiena utilizrii unitilor de transport.
-entru dotarea fiecrei uniti de transport cu Moldcell 8ransport Manager0 sunt necesare
urmtoarele in&estiii.
' )uma fi2. #D1# lei =inclusi& 8H$>0 care acoper costul echipamentului i cheltuielile de
instalare0 precum i garania pe termen de 1 an.
' $%onamentul lunar. 15( lei =inclusi& 8H$>0 care acoper costul traficului /-@)9/)M
consumat pentru transmisiunea datelor de la Dispoziti&ul Mo%il ctre "entrul de "ontrol
Moldcell.
7ntreprinderea ).$. U)upratenC are n dotare 12 auto&ehicole disponi%ile pentru managerii
de &nzri directe. $stfel0 cheltuielile pe un an sunt urmtoarele.
!(
)uma fi2 + )
f
K =#D1# lei + *1D lei =)uma 8H$>>`12automo%ile K #D1#( lei
"heltuielile anuale + )
&
K =15( lei + 25 lei =8H$>>`12luni`12autom. K 1*((( lei
"heltuielili totale + ) K )
f
P )
&
K #D1#( P 1*((( K ,!1#( lei
-entru cel de'al doilea punct decizional + -20 &om estima0 la fel0 cheltuielile care &or
implica anga4area unui super&iser. $stfel0 pentru a recompensa munca efectuat de acest anga4at0
tre%uiete s'i pltim un salariu. -resupunem c el &a fi de acord s primeasc un salariu de #(((
lei lunar.=lund n consideraie faptul c un manager &nzri directe nceptor primete un salariu
de 3((( + #((( lei lunar0 salariul de #mii lei pentru un super&iser poate fi considerat cel mai mic
posi%il>. $stfel cheltuielile pentru un an de zile &or fi urmtoarele.
"ontri%uiile la asigurrile sociale i medicale achitate din fondul ntreprinderii.
=#((( lei ` =23\"$) P 305\ "$M>>`12 luni K 12!2( lei
)alariul achitat pe un an.
#((( lei ` 12 luni K #*((( lei
"heltuielile totale.
"$) P "$M P )alariul total K 12!2( lei P #*((( lei K ,(!2( lei.
8re%uie de luat n consideraie i faptul c aceste cheltuieli includ doar salariul lunar pentru
un an0 alte cheltuieli fiind omise0 cum ar fi cheltuielile pentru selecie0 recrutare0 instruire .a.
De asemenea0 este necesar s accentum faptul c0 ca urmare a anga4rii unui supra&eghetor0
situaia poate s rmn neschim%at. $dic0 n urma luarei acestei hotrri putem s a&em 2
consecine. -rima s fie faptul c supra&eghetorul lucreaz eficient i astfel scad cheltuielile pe
com%usti%il i alte cheltuieli ce implic acti&itatea managerilor pe &nzri. "ea de'a doua
consecin const n faptul c nu are loc nici o schim%are0 i astfel pe lng cheltuielile calculate
se mai adaug i cele care &or fi calculate n punctul de decizie urmtor.
$l treilea punct decizional + -30 reprezint situaia cnd ntreprinderea nu ia nici o decizie0
adic situaia rmne neschim%at. -entru a calcula ce cheltuieli suport ntreprinderea din cauza
unor nclcri a anga4ailor am presupus c sptmnal un anga4at cheltuiete 15 litri de %enzin de
categoria $5 n scopuri personale=fie pentru a schim%a taloanele de %enzin pe %ani0 fie utiliznd
maina pentru necesitile personale>. 6und n consideraie faptul c %enzina de categoria $5
cost D05! lei0 calculm pierderile ntreprinderii pe un an.
15 litri`D05! lei K 1#3055 lei pe sptmn pentru un anga4at.
=1#3055 lei ` # sptmni pe lun>`12 luni`12manageri K *2,*#0* lei pe an.
Deci0 analiznd datele o%inute0 putem afirma c a doua alternati& decizional este una
riscant fiindc nu putem ti la sigur care &or fi consecinele. Dac decizia noastr de a anga4a un
!1
supra&eghetor &a realiza scopul propus atunci &om a&ea cheltuieli n 4urul de ,1 ((( lei0 ns dac
cu anga4area lui situaia nu se &a modifica ntreprinderea &a pierde din cauza anga4ailor anual
apro2imati& 1#5((( lei. Deci pn la urm decizia cea mai %un n acest caz este implimentarea
sistemului de monitorizare prin /-)0 deoarece chiar de la nceputul capitolului s'au enumerat o
multitudine de a&anta4e ale acestui sistem. 8otodat0 tre%uie de atras atenia c n ar%orele
decizional s'au pus n calcul i cheltuielile iniiale0 care n anul urmtor nu &or mai fi0 astfel c
cheltuielile anuale &or constitui doar 1*((( lei0 ne mai lund n calcul toate %eneficiile aduse
ntreprinderii n urma implementrii lui.
5rmtoarele etape dup selectarea alternati&ei optime sunt.
#. Implementarea soluiei alese<
5. 5rmrirea i e&aluarea.
$ceste etape se regsesc mai mult n practic0 pe foaie putnd fi menionat doar un plan de
efectuare a lor.
Deci0 propunerea inial s'a ales a fi una eficient0 fapt demonstrat printr'un algoritm de
luare a deciziei i printr'o tehnic decizional0 numit ar%orele decizional. 8ot ce a mai rmas de
fcut este ca ntreprinderea ).$. B)upratenC s urmreasc ultimele etape din algoritmul
decizional0 adic s implementeze soluia aleas i s urmreasc i s e&alueze rezultatele
o%inute.
!2
Concluzii
Eolosind literatura de specialitate0 selectnd informaii cu pri&ire al structura gradual0
noiuni0 principii0 metode0 indice ale acestei tiine am dedus c informaia din proiect tre%uie s
ser&easc pentru toi utilizatorii. 7n proiectul dat s'a cercetat derularea procesului decizional att
din punct de &edere teoretic0 ct i din punct de &edere practic0 fiind analizat n cadrul ntrepriderii
).$. U)upratenC.
)copul i sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul ela%orrii proiectului0
astfel fiind descrise i analizate cele mai importante noiuni a deciziei i procesului decizional0
tipologia i elementele componente a lor0 precum i tehnicile i metodele decizionale. 6a ni&elul
unitii economice s'a analizat situaia economico'financiar0 eficacitatea i eficiena
managementului. De asemenea s'a studiat derularea procesului decizional i metodele decizionale
utilizate n cadrul ntreprinderii0 iar ca urmare a identificrii unor lacune i deficiene att n
sistemul decizional0 ct i n sistemul manageriale s'au formulat unele ci de amplificare a
eficacitii i eficienei managementului antreprenorial0 descrise n ultimul capitol al proiectului
respecti&.
!3
3i#liografie
1. "ole0 /erald $.0 &anagement. Teorie i practic0 :tiina0 "hiinu0 2((,
2. "rainer0 ).0 45 dintre cele mai #une decizii manageriale luate $reodat 6i 1 dintre
cele mai proa!te0 ;ditura 8eora0 Aucureti0 2((2
3. Eilip0 Elorin /heorghe0 Decizie a!i!tat de calculator. Decizii7 decideni7 metode i
in!trumente de #az0 ;ditura 8ehnica c ;ditura ;2pert0 Aucuresti0 2((2
#. /rdinarul0 D.0 /rdinaru0 -.0 Simulri decizionale0 suport de curs0 -iteti0 2((,
5. Mereu0 ".0 Simulri decizionale5 suport de curs pentru master0 -iteti0 2((5
,. 3icolescu0 1.0 Her%oncu0 I.0 &anagement0 ;ditura ;conomic0 Aucureti0 1DD*.
!. 3icolescu0 1.0 1'idul managerului eficient0 &olumul 20 Aucureti0 1DD#
*. @dceanu0 ;.0 &etode decizionale (n conducerea !i!temelor comple8e0 ;ditura Militar0
Aucureti0 1D*5
D. @usu0 ;liza%eta0 Decizii optime (n management7 prin metode ale cercetrii operaionale0
Aucureti0 2((1
1(. @e&ista0 Conta#ilitate i audit0 nr.#0 1DD*
11. LLL.supraten.md
12. LLL./-)portal.ru
13. LLL.moldcell.md
!#
)ne8e
$ne2a 1 + )tatutul societii pe aciuni B)upratenC =n redacie nou>
$ne2a 2 + @aportul financiar pe ianuarie + decem%rie 2((,
$ne2a 3 + @aportul financiar pe ianuarie + decem%rie 2((!
$ne2a # + 1rganigrama ntreprinderii ).$. B)upratenC
$ne2a 5 + Eia -ostului Managerului Hnzri Directe
$ne2a , + $nchet
$ne2a ! + @eprezentarea grafic a e&oluiei a indicatorilor economico'
financiari a ntreprinderii ).$. B)upratenC
!5