UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA MANAGEMENT

TEZ DE LICEN
TEMA:

DECIZIA I ROLUL EI N ACTIVITATEA

NTREPRINDERII

A efectuat:
studenta anului V
grupa romn, f/f
Herman Ala

Coordonator tiinific:
Fura Nina

Chiinu, 2004

PLANUL:

INTRODUCERE

I. DECIZIA. NOIUNI GENERALE I ROLUL EI N

ACTIVITATEA MANAGERULUI

I.1. Caracteristici fundamentale ale deciziei i

condiiile elaborrii deciziilor

I.2. Clasificarea deciziilor

10

I.3. Elementele i etapele procesului decizional

13

I.4. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional

16

I.5. Modele decizionale

22

I.6. Informaia element esenial n cadrul procesului decizional

26

II. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE

A SA BUCURIA CA CARACTERISTIC
A PROCESULUI DECIZIONAL
II.1.

Caracteristica general a Activitii SA Bucuria

II.2.

Analiza principalilor indicatori

economico-financiari (2000-2002)

II.3.

31
31

36

Analiza indicatorilor de eficien ca

Rezultat al deciziilor adoptate

43

II.3.1. Analiza profitului i a rentabilitii

44

II.3.2. Analiza desfacerilor programate

50

III.

II.3.3. Analiza venitului din vnzri

54

II.3.4. Analiza calitii produciei fabricate de SA Bucuria

55

SUGESTII I PROPUNERI PENTRU PERFECIONAREA

PROCESULUI DECIZIONAL LA SA BUCURIA

59

CONCLUZII

66

BIBLIOGRAFIE

69

INTRODUCERE

Poi s pasezi responsabilitatea, nu i

discernmntul care decurge din ea
Benvenuto Cellini

Pentru o bun perioad de timp managementul a fost considerat o adevrat

art, talent nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri
individuale, deseori bazate pe creativitate, raionament uman, intuiie i experien
au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelai tip, i aceasta n defavoarea
metodelor cantitative i a abordrilor tiinifice. Complexitatea afacerilor i a
mediului de desfurare a acestora a crescut ns simitor n ultimele decenii.
Exist cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a complexitii
numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe
termen lung datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea
deciziilor pot fi dezastruoase datorit complexitii operaiilor i reaciei n lan pe
care o eroare poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro i
macroeconomic.
Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se
nscrie i firma, o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea
realizrii anumitor obiective. Admind universalitatea legii entropiei, potrivit
creia n natur ordinea tinde s se transforme n dezordine, nseamn c starea
entropic este caracteristic i sistemelor socio-economice. n aceste condiii,
societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influentei unor
factori perturbatori exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaz
realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionrii
firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care n esen
reprezint o nlnuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se

regsete n toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei. n acelai timp, calitatea procesului
decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena folosirii fondurilor, creterea
profitului etc.
Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al
unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni,
direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o
anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a
mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.
Referitor la locul deciziei n procesul de management, considerm c
aceasta nu reprezint o funcie ntruct rezultatul procesului decizional se
concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului. Astfel, n domeniul
previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului decizional se
concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.
Lucrarea Decizia i rolul su n activitatea unei ntreprinderi are o
structur bine gndit i este compus din trei capitole principale dintre care:
1. Decizia. Noiuni generale i rolul ei n activitatea managementului.
2. Analiza activitii economico-financiare a SA Bucuria ca
caracteristic a procesului decizional.
3. Sugestii i propuneri pentru perspectiva procesului decizional la SA
Bucuria.
La rndul lor aceste trei capitole sunt structurate n subcapitole, care conin o
informaie bogat i veridic, ce ne va permite s nelegem stabilirea i realizarea
procesului decizional.
Capitolul I este format din ase pri, fiecare din ele avnd destinaia sa.
Partea ntia sau subcapitolul 1 conine caracteristicile fundamentale i
condiiile elaborrii deciziilor. Aici sunt caracterizate principalele criterii dup care
6

se stabilete obiectivele care conduc la realizarea deciziei i locul deciziei n

procesul managerial, adic legtura deciziei cu cele cinci funcii de baz ale
managerului.
Subcapitolul 2 are menirea de a arta clasificarea deciziilor. Sunt descrise
principalele tipuri de decizii i caracteristicile lor. Conine un material accesibil,
adic uor de neles urmat de tabele i grafice.
Elementele i etapele procesului decizional se conin n partea a treia a
capitolului I. Ele sunt enumerate i caracterizate dup locul lor n procesul
decizional.
n partea a patra sunt enumerate i caracterizate metodele i tehnicile
aplicate n cadrul procesului decizional. La fel este redat contribuia lor la
stabilirea i realizarea procesului decizional i care sunt efectele n urma
contribuiei lor.
Modelelor decizionale este dedicat subcapitolul cinci al capitolului I.
Modelele sunt nite reprezentri valoroase i utile a realitii, care surprind anumite
caracteristici ale realitii i le ignor pe altele. Sunt structurate i caracterizate la
un nivel nalt.
Subcapitolul ase atrage atenia la rolul informaiei n cadrul procesului
decizional. Aici se caracterizeaz necesitatea informaiei, calitatea i valoarea
informaiei, volumul i periodicitatea informaiilor, cum n baza informaiei se
poate obine un avantaj competitiv sau cum se poate mbunti productivitatea
managementului avnd informaie veridic i n timpul optimal.
Capitolul II al lucrrii de fa este format din trei subcapitole. Toate acestea
conin o caracteristic i analiz a activitii economico-financiar prin indicatorii
economico-financiari de baz.
Prima parte a acestui capitol conine caracteristica general a activitii SA
Bucuria. Conine evoluarea n timp a ntreprinderii i treptele ei de dezvoltare.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari se conine n

subcapitolul 2. Aici sunt calculai i analizai aceti indicatori i este determinat
influena lor asupra desfurrii activitii economico-financiare a ntreprinderii.
Subcapitolul trei este nzestrat cu analiza indicatorilor de eficien ca
rezultat al deciziilor adoptate. n acest subcapitol sunt descrii i analizai pe pri
urmtorii indicatori de eficien:
1. Analiza profitului i a rentabilitii.
2. Analiza desfacerilor programate.
3. Analiza venitului din vnzri.
4. Analiza competitivitii i calitii produciei fabricate de SA Bucuria.
Aceti indicatori sunt analizai i este determinat influena lor asupra
activitii economice a SA Bucuria i eficiena lor la realizarea deciziilor
adoptate.
Capitolul trei ine de sugestii i propuneri ce in de perfecionarea procesului
decizional la SA Bucuria.
Toate aceste trei capitole sunt ntr-o strns legtur i ne arat necesitatea
stabilirii unui proces decizional puternic i realizarea lui optim. Doar numai prin
stabilirea unor decizii optime se poate desfura activitatea ntreprinderii bine i
numai aa se poate cpta un rezultat optimal n urma desfurrii activitii
economice sau a realizrii procesului decizional.

I. DECIZIA. NOIUNI GENERALE I ROLUL EI N ACTIVITATEA

MANAGERULUI
I.1. Caracteristici fundamentale ale deciziei i condiiile elaborrii deciziilor
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element
esenial al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond,
nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate
i aplicate.
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune
n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a
cel puin unei alte persoane dect decidentul1.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la
misiunea, strategiile i politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor
domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, soluionarea i medierea
conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei.
n practic decizia managerial mbrac dou forme: actul decizional i
procesul decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de
complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt
foarte bine cunoscute de ctre decident. Procesul decizional implic un consum
mare de timp, pe parcursul creia se culeg i analizeaz informaii, se consult
persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esen procesul decizional
const ntr-un ansamblu de etape prin intermediul crora se pregtete, adopt,
aplic i evalueaz decizia managerial.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale
trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt
considerate urmtoarele:
Fundamentarea

tiinific

deciziei.

Aceasta

conduce

la

evitarea

improvizaiilor i a subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.

1 Nicolescu O. Economia i conducerea ntreprinderii industriale. Bucureti: Editura didactic i pedagogic,
1980. pag. 57-58.

 Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre persoane

care sunt investite cu drept legal i mputernicire n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i implementrii acesteia.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bun luat n timp util unei
decizii foarte bune luate cu ntrziere.
Eficienta deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un
anumit efort.
Coordonarea deciziei. Se asigur astfel ca deciziile privind diferitele
departamente ale organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la
realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii.
Locul deciziei in cadrul procesului managerial:

Luarea unei decizii necesit anumite condiii:

trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;

mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;

factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul

decizional;

fundamentarea tiinific a deciziei;

10

dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul

mputerniciilor statului

unitate de decizie i aciune;

ncadrarea n perioada decizional optim;

formulare clar.
I.2. Clasificarea deciziilor
Simon grupeaz deciziile funcie de msura n care procesul decizional poate

fi pre-planificat, n decizii programate respectiv neprogramate2.

Tip de decizie
Programate,

Caracteristici
Repetitive, de rutin, reguli i procese decizionale

Structurate

cunoscute, deseori automate, de obicei presupun lucruri

mai degrab dect oameni, pot fi delegate la nivele

Neprogramate,

inferioare ale organizaiei.

Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au

Nestructurate

un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la

nivele inferioare, pot implica lucruri, dar ntotdeauna
implic oameni.

Aceste dou categorii trebuie considerate ca dou extreme ale domeniului

decizional. n realitate exist o serie de decizii care posed caracteristici din
2 Simon H., Newell A. Heuristic problem solving: the next advance in operations reseach. Oper. Res., 1958.
vol. 6.

11

ambele grupe.
O alt clasificare a deciziilor3 se poate face n funcie de gradul de
cunoatere al decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel,
exist decizii n condiie de certitudine, risc i incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare,
ns n cazul incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se
poat lua. Motivul const n faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn
alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate
face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea raionamentului i a informaiilor
disponibile, estimrii valorilor i a probabilitilor de apariie a rezultatelor
posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.
Starea
rezultatului

Explicatii

Certitudine

Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist

cunotine complete i exacte referitoare la el.

Risc

Exist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i

fiecreia i pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare
a rezultatelor.

Incertitudine

Numrul rezultatelor, valorile i probabilitile nu sunt

cunoscute.

Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz managerul care ia

decizia i tipul deciziei: de regul deciziile structurate se iau la nivelul de jos i
cele nestructurate la nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regul absolut. Fiecare
nivel de management are necesiti informaionale diferite. Tabelul de mai jos
ilustreaz acest lucru.
Nivele
manageriale
Strategic

Caracteristicile deciziilor

Caracteristicile informaiilor

- Orizont mare de timp

- de regul, surse externe

- scala mare a resurselor

- din surse informale

- creativitate i judecat

- privesc n viitor

- de regul nestructurate

- calitative

3 Nitchi tefan. Sisteme suport de decizie, curs universitar. Bucureti, 1999.

12

-probleme greu de definit

- precizia nu e important

- nefrecvente

- e vital acces instantaneu

-grad mare de incertitudine

- acoper un domeniu larg

- incomplete

Operaional

- repetitive

- de regul surse interne

- termen scurt

- n principal, istorice

- scala redus a resurselor

- detaliate, deseori cantitative

-obiective i reguli de decizie

clare

- precizie mare, deseori critic

- discreie puin sau deloc

- nguste n privina scopului

- disponibilitatea imediat
- inteligibile

Nivelul tactic este intermediar i realizeaz o combinare a caracteristicilor

celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de
factorul uman i de judecata uman. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda
ncercrii i erorii datorit gradului mare de incertitudine i ambiguitate precum i
datorit faptului c nu pot fi explorate toate posibilitile. Acest tip de proces
decizional se numete euristic i se bazeaz pe regula degetului mai degrab
dect pe reguli de decizie explicite. La nivelele operaionale i tactice s-au
dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de
optimizare.
Conform lui Peter Drucker Deciziile ar trebui s se ia la cel mai de jos
nivel posibil, care concord cu natura lor, i ct mai aproape de locul aciunii pe
care o presupun4. Astzi exist tendina de a realiza acest lucru, i din acest motiv
exista sisteme ce asist deciziile managerilor, specifice fiecrui nivel managerial.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la:
a) numrul de persoane care particip la adoptarea deciziei:
a. decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur
persoan, cu referire la problemele curente ale organizaiei;

4 Drucker Peter. Eficiena factorului decizional. Deva: Destin, 1994.

13

b. decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui

anumit numr de persoane.
b) periodicitatea elaborrii deciziei:
a. decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
b. decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat,
necesitatea

fundamentrii

lor

fiind

determinat

de

factori

necontrolabili; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul

decizional al decidentului;
c. decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i
care probabil nu se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea
lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului.
c) numrul criteriilor decizionale5.

a. decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza

unui singur criteriu;
b. decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se
compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii.
I.3. Elementele i etapele procesului decizional
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza
informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea
alternativei selectate pe problema aflat n studiu.
n orice proces decizional de management se regsesc urmtoarele elemente:
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz
s aleag varianta optim din cele posibile. n cazul problemelor complexe
decizia se ia de ctre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente,

5 . ., . ., . .
// :
, . 87. : , 1986.

14

operative deciziile sunt luate de o singur persoan. Calitatea deciziei depinde

de calitile, cunotinele, aptitudinile decidentului.
Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme
decizionale. n absena problemei decizia nu are obiect.
Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit. Cuprinde
totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea
acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei,
gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de cercetri. n
momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz
existena mai multor cursuri de aciune posibile. El poate cunoate aceste
alternative prin implicare direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea
variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului
matematic care caracterizeaz situaia decizional.
Mulimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza
crora se evalueaz i compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei
mai raionale decizii. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de
punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte ale realitii
economice

n cadrul

procesului decizional. Criteriile decizionale se

caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante

si/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie
decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de posibilitatea
divizrii i gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de interdependen a
acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subuniti etc. De
asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de
rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din
punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din
punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi
utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de recuperare a investiiei,
durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie etc.
15

 Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor

interne i externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul
ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe
stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o
mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a
pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce
privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii,
modificri n relaiile firmei cu diverse organisme. Evoluia mediului ambiant
se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra
procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea
complexitii activitii firmei influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea
deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i n domeniul
managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine
conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin
aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care
nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine
cauzele ce ar determin producerea lor. Consecinele pot fi n form cantitativ
sau calitativ.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n
urma implementrii variantei decizionale alese.
Utilitatea

fiecrei consecine a diferitelor variante se exprima n aceeai

unitate de msura care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul

ateptat de decident n urma faptului ca o anumit consecin se realizeaz.

Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:

definirea problemei, a domeniului de activitate n care ea a aprut;

identificarea elementelor necesare pentru soluionare;

16

idei privind posibilele soluii (care s vin inclusiv din partea angajailor);

adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta, este de recomandat

organizarea de grupuri de discuie).
I.4. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a

necesitii obinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispoziie un set de
unelte (tehnici/metode) care l asist n procesul de luare a deciziilor. Fiecare
organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-profit sau pltitoare de
impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza crui
funcioneaz i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei
tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificil pentru
manageri care ajung s apeleze la aceast opiune doar n cazuri extreme, n care
utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave
asupra organizaiei.
Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume
abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor,
respectiv din punctul de vedere al procesului de regsire a problemelor. n prima
abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei i
implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare eseniala este calitatea
problemei puse.
Procesul de rezolvare a problemelor
Rezolvarea problemelor este dependent de tipul problemei de soluionat.
Conform taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasific funcie de tipul de
decizii6.
probleme structurate (decizii n condiii de certitudine) sunt problemele la
care toate elementele pot fi identificate i cuantificate pentru a afla rspunsul
corect. Modelele matematice i statistice utilizate pentru rezolvare se preteaz
unei programri structurate (ex. Metoda Onicesu, metoda utilitii globale).
6 vezi op. cit. Simon.
17

 probleme semi-structurate (decizii n condiii de risc) sunt probleme care

conin elemente structurate i nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun

att folosirea calculatorului ct i a raionamentului uman, este important
construirea unei interfee corespunztoare om-calculator. Abordarea acestor
probleme se face, n mare parte, cantitativ (ex. metoda speranei matematice,
simularea deciziilor)7.
probleme nestructurate (decizii n condiii de incertitudine) sunt problemele
n care elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea
lor sunt necesare intuiia i raionamentul uman. n aceste cazuri nu este
posibil utilizarea de modele matematice sau statistice, luarea deciziei baznduse n foarte mare msura pe experiena decidentului. Rezolvarea acestor
probleme presupune o abordare calitativ i presupune utilizarea unor metode
euristice (ex.: metoda gradelor de apartenen la variant optim).
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul
timpului, o serie de tehnici.
Tehnica de definire corecta a problemelor pornete de la premiza c
majoritatea erorilor aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii
incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corecta a problemelor reale se recomand
utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei proceduri de diagramizare
a problemei. Primul pas pentru folosirea corect a acestei tehnici const n listarea
tuturor problemelor, a simptomelor i a problemelor adiacente cu problema n
cauz i desemnarea legturilor cauzale care exist ntre acestea.
Tehnica de redefinire se bazeaz pe faptul c, de multe ori soluia unei
probleme depinde de modul n care este pus problema. Redefinirea problemei
ntr-un context mai larg poate facilit rezolvarea ei. n cea mai mare parte a
cazurilor problemele nu au soluii predefinite, iar managerii trebuie sa gseasc
rapid soluia. Din acest motiv este util elaborarea unui tabel de definire a
problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.
7 Rdulescu Dorin, Gheorghiu Ovidiu. Optimizarea flexibil i decizia asistat de calculator. Bucureti: Editura
tiinific, 1992.

18

Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coad la cap,

permind managerului s priveasc problema din alt punct de vedere dect cel
clasic. Exist o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare
urmresc s separe sferele de influen n cadrul unei perioade de timp; graficul
Pareto permite identificarea problemelor mai grave; histograma permite
rezolvri grafice; cu diagrame scatter se identific locurile care prezint defecte n
activitate; graficele de control monitorizeaz procesul de producie.
n cadrul acestei abordri se utilizeaz dou metode de rezolvare a
problemelor:
Metoda orientata cantitativ
Metoda deriv din metoda tiinific formulat de Bacon i este constituit
din urmtoarele etape:
1. Observaia const n observarea atent a fenomenului care definete
problema: fapte, opinii, simptoame, etc. n acest pas are loc identificarea
problemei.
2. Definirea problemei reale se realizeaz printr-o analiz atent a tuturor
factorilor i a tuturor prilor implicate n problema respectiv.
3. Dezvoltarea de soluii alternative se dezvolt diferite evoluii ale aciunii sau
diferite soluii pentru problema real. Utiliznd calculatorul se pot dezvolta
modele cantitative.
4. Selectarea soluiei optime se evalueaz diferitele modele cantitative/soluii
pn se gsete una optim. Exist modele standard care realizeaz acest lucru.
Dac relaiile matematice sunt prea complexe se poate dezvolta un model
propriu pentru alegerea soluiei optime sau se pot realiza analize de
senzitivitate.
5. Verificarea soluiei optime presupune determinarea unei populaii int i
implementarea soluiei pe aceast populaie.

19

6. Stabilirea controalelor adecvate o soluie rmne optim atta timp ct ntre

factori se pstreaz relaiile iniiale. Pentru un control efectiv al soluiei se poate
stabili un sistem de monitorizare care va permite feedback-ul diferiilor
manageri.
Aceasta metod se aplic n cazul problemelor bine structurate i se pot
utiliza modelul programrii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei
probleme de alocare a resurselor de producie pentru o firm pe baza unui cost de
baz minim, sau modelul de transport n cazul unei probleme de alocare a
mainilor pentru o firm de transport.
Dezavantajul acestei metode const n faptul c, de mult ori, pot lipsi
informaii importante care afecteaz decizia, iar n lipsa lor optimizarea nu este
posibil. Aceste limitri restricioneaz procesul decizional i conduc la gsirea
doar a unei soluii satisfctoare, iar nu optime.
Metoda orientata spre decizii
Aceasta metod conduce la soluii satisfctoare, i nu optime, din acest
motiv se aplic, de obicei, n cazul n care prima metod nu este utilizabil.
Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul c
managerii renun la ideea de a gsi rezultatul optim, ci doar c ei admit c de la un
anumit nivel, aceast optimizare este prea scump, consum prea mult timp i este
foarte dificil obinerea informaiilor necesare pentru a ncerca s se analizeze
problema din punct de vedere al optimului. n aceste situaii este mai practic s se
gseasc doar un rezultat minim acceptabil, dect s se ncerce, de exemplu,
maximizarea profitului obinut. Metoda poate fi aplicat cu succes, de exemplu
pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o instituie bancar.
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor sunt
urmtoarele:
1. Inteligenta presupune cutarea n mediu a condiiilor care impun decizia sau,
cu alte cuvinte, recunoaterea problemei. Const, n principal n colectarea de
20

ctre manager a datelor care s-i permit definirea clar a problemei i oferirea
a ctorva idei asupra soluiilor posibile.
2. Proiectarea cuprinde inventarea, dezvoltarea i analizarea diferitelor cursuri
de aciune posibile. Presupune manipularea datelor obinute pentru a dezvolta
diferitele soluii alternative ale problemei.
3. Alegerea const n evaluarea alternativelor i selectarea celor mai bune dintre
cele dezvoltate n faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei
soluii satisfctoare versus soluie optim. Se poate utiliza analiza de
senzitivitate.
4. Implementarea presupune punerea soluiei n practic.
5. Controlul const n monitorizarea rezultatelor i realizarea eventualelor
ajustri necesare.
Procesul de gsire a problemelor
Aceast metod merge dincolo de analizarea problemelor curente ale
organizaiei i pune accentul pe identificarea problemelor viitoare i a impactului
lor asupra organizaiei. Astfel, managementul de vrf trebuie sa identifice
problemele i oportunitile viitoare.
Tehnica de gndire i abordare creativ determin managerul sa
descopere noi alternative, cu rezultate neateptate n rezolvarea problemelor
decizionale. n aceasta abordare executivul trebuie s fac dovad nu doar a unei
gndiri analitice, ci mai ales a uneia imaginative i creative.
Tehnica brainstorming este, probabil, cea mai bun tehnic creativ
utilizat pn n prezent. Ideea de baz const n mbuntirea analizei
problemelor prin descoperirea ct mai multor soluii posibile i a unor abordri
neobinuite.
Sinteza (syntetics) pornete de la presupunerea fundamental c aptitudinea
creativ poate fi descris i nvaat. Scopul su const n creterea calitii
rezultatului creativ prin desemnarea unei echipe sintetice. Aceast tehnic
21

utilizeaz mecanismele de analogie personal, analogie directa, analogie simbolic

i analogie fantezist.
Battele-Bildmappen-Brainwriting combin elemente ale tehnicilor de mai
sus rezultnd ntr-o abordare brainwriting, adic fiecare individ i scrie ideile
stimulate de imagini.
Exist dou metode eseniale utilizate n aceast abordare: metoda centrat
pe probleme, respectiv metoda centrat pe oportuniti.
Metoda orientat spre probleme
Aceast metod se concentreaz pe examinarea mediului, pentru a explora
problemele viitoare care vor avea impact asupra organizaiei. Etapele execuiei
metodei sunt descrise n continuare.
1. Generarea presupune abordarea problemelor importante pentru organizaie.
Analiza este forward-looking n procesul de cutare a viitoarelor probleme, iar
apoi este backward-looking deoarece este necesar evaluarea relaiilor cauzaefect pentru fiecare problem.
2. Evaluarea se examineaz problema din punctul de vedere al interesului
managerilor. Se pot efectua analize cost-beneficiu pentru a determina impactul
soluiei asupra aspectelor financiare ale organizaiei.
3. Validarea n aceast etap au fost deja selectate problemele care sunt demne
de atenia managerilor. Executivul se ntlnete pentru a le valida i pentru a
stabili ordinea n care aceste probleme selectate trebuie rezolvate.
4. Stabilirea limitelor se stabilete domeniul de aciune pentru fiecare problem.
5. Stabilirea soluiilor se poate realiza n dou moduri: gsirea soluiei optime
printr-o abordare cantitativ sau abordarea centrat pe decizii. Alegerea se face
funcie de tipul problemei ce trebuie rezolvat.
6. Implementarea transformarea n practic a soluiei.
Metoda orientat spre oportuniti
22

Accentul principal se pune pe identificarea oportunitilor pentru

organizaie. Etapele sunt urmtoarele:
1. Explorarea const n identificarea problemei i a oportunitilor pentru
mbuntirea operaiilor firmei.
2. Selectarea odat ce oportunitile au fost identificate, trebuie determinat care
dintre ele trebuie explorate de managementul de vrf. Aceasta trebuie s se
constituie n factori critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor poate fi
utilizat analiza cost-beneficii.
3. Examinarea granielor presupune observarea mediului pentru a identifica
oportunitile care pot aprea i stabilirea granielor corespunztoare pentru
elaborarea i implementarea soluiei.
4. Soluiile managementul trebuie sa aleag oportunitatea cea mai bun dintr-un
set de oportuniti fezabile.
5. Implementarea oportunitatea aleas trebuie monitorizat i implementat
fcndu-se eventual ajustrile necesare.
I.5. Modele decizionale
Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroas i util a realitii,
care surprinde anumite caracteristici ale acesteia i le ignor pe altele8.
Turban identifica doua tipuri de modele fundamentale: modele prescriptive,
respectiv modele descriptive9.
Modelele prescriptive sau normative10 sunt modele care selecteaz automat
cea mai bun opiune (ex.: programarea liniar, analiza cost-volum-profit, teoria
decizional statistic, tehnici de analiz a investiiei). Aceste modele sunt bine
definite i structurate i trateaz procesul decizional ca pe un proces complet
8 O'Brien, citat n Turban, Efraim, Decision Support and Expert Systems, Mecmillan Publishing Company, New
York, 1993.
9 TURBAN, EFRAIM, MEREDITH, JACK - Fundamentals of Management Science Business Publications, inc.
1988, USA.
10 Victor, Vroom and Arthur, Jago. Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of
Leader Behavior, Decision Sciences, 1984.

23

raional. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun condiii de risc sau
certitudine.
Modelele descriptive urmresc s explice comportamentul real n cadrul
procesului decizional. Procesul decizional este mai puin structurat i nu este
complet raional. n practic, decidenii simplific factorii implicai si, datorit
dificultilor practice, sunt pregtii s accepte soluii satisfctoare mai degrab
dect s piard timp i resurse n ncercarea de a gsi optimul teoretic.
Exista clasificri mai restrictive ale modelelor decizionale, de exemplu
clasificarea conform creia modelele decizionale se pot mpri n cinci categorii11.
1. Modelul raional presupune ca decidenii dispun de cunotine suficiente
pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corect doar n anumite cazuri
particulare.
2. n modelul raionalitii limitate se presupune c decidenii aleg dintr-o o serie
de alternative prestabilite pe cea pe care o consider suficient de bun. n
varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbrile
care pot surveni, pornind de la situaia curent, i aleg varianta n care
schimbarea le convine cel mai mult.
3. Modelul psihologic se bazeaz aproape n exclusivitate pe experiena i intuiia
factorului decident.
4. Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea lurii
deciziei, implic rememorri i percepie.
Proces decizional raional - modele prescriptive
n teoria economic clasic procesul decizional este considerat a fi n
ntregime raional. Modelul prescriptiv presupune c se cunosc perfect toi factorii
implicai n decizia respectiv i adopt o abordare mecanicist raional a
procesului decizional. n practic, ns, sunt greu de ndeplinit simultan toate
criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele prescriptive sunt foarte des
11 www.Butler-site
24

utilizate, aplicndu-se n special la nivelele operaional i tactic unde factorii sunt

mai clar specificai i exist mai puin incertitudine. Ca urmare, sistemele suport
pentru management sunt capabile s asiste procesul decizional. n multe cazuri,
rezultatele oferite de un astfel de model sunt tratate ca una dintre informaiile care
se iau n considerare de ctre manager n procesul de luare a deciziei sau n
procesul de ajustare a acesteia.
Pentru a nelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie
nelese clar obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al ntregului proces
decizional raional l constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu,
maximizarea profitului n caz de certitudine, sau, n condiii de risc, maximizarea
valorii ateptate. n cazul condiiilor de certitudine, obiectivul este simplu de
calculat. n cazul condiiilor de risc, valoarea ateptat este un criteriu decizional
foarte des folosit. Ea poate fi definit ca totalul probabilitilor fiecrui rezultat
nmulit cu valoarea fiecrui rezultat.
Avantajul metodei valorii ateptate const n faptul c ia n considerare, din
punct de vedere aritmetic, toate variaiile fiind de asemenea uor de neles.
Dezavantajul major const n faptul c reprezint diferitele rezultate printr-un
singur numr i ignor alte caracteristici ale distribuiei, de exemplu, intervalul de
variaie. n plus, valoarea ateptat poate fi interpretat n mod strict ca valoarea ce
va fi obinut dac un numr mare de decizii similare ar fi luate cu acelai interval
de rezultate i cu aceleai probabiliti asociate.
O alt metod de rezolvare a deciziilor n cazul modelelor prescriptive este
arborele de decizie. Deseori, deciziile nu sunt izolate, ci fac parte dintr-o secven
decizional. n aceste cazuri, poate fi util ca analiza s se fac sub forma arborelui
de decizie. Acesta este o metod grafic de prezentare a unei secvene de decizii i
rezultate ale acestor decizii aflate n relaie. Deciziile i rezultatele includ
probabilitile de apariie i sunt evaluate utiliznd tot metoda valorii ateptate.
Prin convenie, n cadrul arborelui de decizie se utilizeaz unele convenii grafice,
de exemplu reprezentarea deciziilor prin puncte, iar a rezultatelor prin cercuri.
25

Raionalitatea satisfctoare modele descriptive

Modelul descriptiv este un model comportamental care ine cont de
imperfeciunile n cunotinele deinute sau n comportamentul celor implicai n
procesul decizional. Simon12 a folosit termenul de satisfctor pentru a descrie
comportamentul decidenilor care acioneaz ntr-un mediu complex i parial
necunoscut. Decidenii nu cunosc n ntregime alternativele disponibile i nici nu
exist un obiectiv unic i clar definit. Se poate face doar o cercetare limitat a
mediului pentru a descoperi cteva alternative satisfctoare i pentru a lua, n
final, o decizie satisfctoare. Astfel, raionalitatea este limitat i incomplet, ceea
ce nseamn ca procesul decizional este raional, dar n limita imperfeciunilor
informaiilor i a abilitii decidentului de a percepe alternativele i rezultatele.
Deseori, innd cont de presiunea la care sunt supui managerii i de problemele de
zi cu zi, decidenii aleg o alternativ suficient de bun dintr-o serie limitat de
alternative posibile.
O consecin important a acestui tip de comportament este aceea c, pentru
a lua decizia, se utilizeaz subiectivitatea, judecata i regula degetului mai mult
dect reguli explicite de decizie. Un sistem informatic pentru asistarea
managementul de tip formal trebuie sa ofere decidenilor informaii de baz i
mijloace pentru a explora mai degrab alternativele dect reguli i proceduri
mecaniciste de decizie.

I.6. Informaia - element esenial n cadrul procesului decizional

Importana informaiei i a sistemelor informatice a fost sintetizat de J.
Naisbitt n rezultatul unui calcul care a ncercat s determine cte procente din
fora de munc a Statelor Unite este direct implicat n crearea, utilizare sau
distribuirea de informaie. Avnd n vedere c studiul a fost realizat la nceputul
anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar i pentru Statele Unite procentul
12 Simon H. A. Administrative behaviour. N. Y, 1960.
26

de aa-numii knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70% din total13.

Dezvoltarea tehnologiei informaionale a condus la includerea informaiei ca a
asea resurs organizaional, alturi de resursele umane, maini, resursele
financiare, materiale i management. Chiar in condiiile intangibilitii, informaia
reprezint o modalitate extrem de eficient i economic de a reuni celelalte
resurse ale firmei. n plus, informaia este utilizat att pentru asistarea celorlalte
cinci resurse n coordonarea activitilor organizaionale, ct i pentru planificarea,
direcionarea i controlarea acestor activiti. n acest context, construirea de
sisteme informatice competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate
pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importantei resurselor din punct de
vedere managerial, pe locul doi dup factorul uman se afl calitatea i
periodicitatea informaiei de afaceri. n prezent, chiar dac informaia nu mai este
subevaluat, subestimat i subutilizat ca n anii trecui, exist totui o serie de
probleme legate de utilizarea ei n cadrul procesului decizional. n general, aceste
probleme se refer la calitatea i valoarea informaiei, la volumul de informaii
transmis managerilor i la periodicitatea lor.
Calitatea i valoarea informaiei
ntr-o situaie ideal, managerii ar trebui s fie capabili s defineasc tipul de
informaie de care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui s
fie capabil s li-o ofere. n practic ns, acest lucru nu este ntotdeauna posibil.
Dup cum consider Peter Drucker, Cele mai multe decizii trebuie s se bazeze
pe cunotine incomplete, fie deoarece informaia nu este disponibil, fie pentru c
ar costa prea mult n timp i bani pentru a o obine 14. Totui, pentru a lua decizia
corect, managerii trebuie sa aib la dispoziie informaii relevante care duc la
creterea cunotinelor, reduc incertitudinea, i sunt utile pentru scopul propus.
Extrem de important pentru manageri este de asemenea i valoarea informaiei,
valoarea care deriv din schimbrile n comportamentul decizional provocate de
disponibilitatea informaiei. n aprecierea valorii informaiei trebuie luat ns n
13 Work in America. Washington Government Printing Office, 1983.
14 Drucker, op. cit.
27

calcul i costul producerii ei. Astfel, achiziionarea, manevrarea, nregistrarea i

procesarea datelor, indiferent de mijloacele utilizate, nu produc valoare ci presupun
doar costuri. Valoarea apare doar n momentul n care datele sunt comunicate i
nelese de destinatar transformndu-se astfel n informaii. n evaluarea
informaiei din punct de vedere al valorii create, un rol primordial l deine
utilizatorul ei, precum i modalitatea n care informaia este utilizat pentru a
mbunti procesul decizional.
Informaia de calitate este acea informaie care creeaz valoare prin utilizare.
i este caracterizat prin urmtoarele elemente: este relevant pentru scopul su,
este suficient de exact pentru scopul su, este destul de complet pentru problem
la care se refer, este dintr-o surs n care utilizatorul are ncredere, este
comunicat n timp pentru scopul su, este corespunztor de detaliat, este
comunicat printr-un canal corespunztor i este neleas de ctre utilizator.
Volumul i periodicitatea informaiilor
O alta problem major cu care se confrunt managerii este volumul mare de
informaii. Un volum ridicat de informaii poate provoca nu numai gtuiri i
aglomerri ale sistemului, dar poate mpiedic managerii n ndeplinirea sarcinilor
lor. Sistemele informatice anterioare conineau un numr foarte mare de date, dar
ele erau transformate n informaii numai n momentul n care erau implicate n
procesul de asistare a deciziilor. Din pcate, de multe ori datele sunt confundate cu
informaiile i aceasta conduce la situaii n care managerii sunt forai s ia decizii
importante n lipsa informaiilor pertinente. O planificare i un control bun al
operaiilor prin decizii efective trebuie s se bazeze pe un flux constant de
informaii de bun calitate i n timp real. Datele trebuie sa fie procesate i trimise
destinatarului corespunztor ntr-un timp suficient de scurt pentru a putea schimba
sau controla ntregul mediu operaional.
n aceste condiii i innd cont de ritmul accelerat al afacerilor, apare nevoia
definit de a utiliza un sistem informatic care s asiste managerii. Sistemul nu

28

trebuie s mpiedice procesul raional al managerilor, dar trebuie s mreasc

capacitatea lor i s devin o extensie a raiunii managerilor.
n concluzie, pentru ca informaia s poat fi utilizat de ctre o organizaie
ca o a asea resurs, ea trebuie sa ndeplineasc urmtoarele condiii:
S rspund ct mai rapid la schimbrile condiiilor competiionale; n acest
mod pot fi exploatate mai rapid noile oportuniti i pot fi reduse punctele
competiionale vulnerabile;
S creasc eficiena i productivitatea intern a organizaiei accentund
productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai bun coordonare a
elementelor funcionale ale organizaiei.
S mbunteasc creativitatea, productivitatea i efectivitatea decidenilor
individuali i de grup n cadrul organizaiei; acest lucru presupune asigurarea
instrumentelor potrivite pentru a culege informaii reale i la timp,
mbuntirea analizei informaiilor i a calitii deciziilor i expedierea,
asistena i monitorizarea implementrii aciunilor i deciziilor de management.
Aceste trei condiii sunt impuse informaiei pentru a obine certitudinea c
va asigura obinerea de avantaj competitiv pentru organizaie i mbuntirea
productivitii managementului.
Obinerea de avantaj competitiv
Competiia a devenit o problem curent i dificil pentru orice organizaie.
Apare astfel necesitatea obinerii de ctre firme a unor avantaje competitive. O
modalitate o constituie utilizarea tehnologiei informaiei potrivite, aceasta fiind
sarcina sistemelor informatice pentru managementul de vrf. Tehnologia
calculatoarelor i de comunicare a datelor modific parametrii n care se desfoar
competiia n toate domeniile de activitate 15. Dac n trecut tehnologia informaiei
era orientat spre stocarea datelor, n lumea modern ea trebuie s asigure o
viziune dinamic asupra organizaiei, facilitnd adaptarea firmei la schimbrile din
15 DOUGLAS, D. RODGERS - Computer - Aided Interviewing Overcome Firs Impressions, Personnel Journal,
April 1987, pag. 148 152.

29

mediu i asigurndu-i astfel competitivitatea. n acest mod, tehnologia informaiei

devine o arm competiional extrem de eficient n atingerea obiectivelor
organizaiei. n plus, ea este aplicabil n orice domeniu de activitate i indiferent
de mrimea organizaiei.
mbuntirea productivitii managementului
Nu se poate obine avantaj competitiv real fr a creste productivitatea
lucrtorilor. n cazul sistemelor informatice pentru asistarea managementului,
lucrtorii sunt reprezentai de manageri. Pn nu demult, toate discuiile referitoare
la productivitate au ignorat problema productivitii managementului, ele
concentrndu-se asupra productivitii muncitorilor de la nivelele de jos ale unei
organizaii. Privit dintr-o perspectiv strict financiar, productivitatea muncii i a
muncitorilor reprezint, ns, doar o parte din productivitatea organizaiei. De
exemplu, dac managementul decide s lanseze un nou produs pe care clienii nu-l
vor cumpra, este irelevant dac muncitorii care realizeaz produsul lucreaz
eficient sau nu. A avea produsul bun la timpul potrivit are un impact mai mare
asupra organizaiei dect mbuntirea productivitii muncii la nivelul
muncitorilor. Unul dintre motivele pentru care nu s-a acordat o importan
deosebit pn n prezent productivitii managementului este i acela c
managerul, prin deciziile pe care le ia, nu realizeaz un produs de sine stttor.
Astfel, este greu de msurat productivitatea sa prin metodele clasice (cantitate de
produse realizate/timpul necesar, etc.). Productivitatea managementului trebuie s
fie msurat prin calitatea deciziei i timpul necesar pentru luarea ei. Acestea
depind n cea mai mare msur de calitatea i periodicitatea informaiilor, aspecte
care au fost tratate mai sus.

30

II. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A SA BUCURIA

CA CARACTERISTIC A PROCESULUI DECIZIONAL
II.1.

Caracteristica general a activitii SA Bucuria

SA Bucuria cu numr de nregistrare 10500796 din 28 septembrie 1992,

renregistrat la 13 iunie 1997 de Camera de nregistrare de Stat de pe lng
Ministerul Justiiei al Republicii Moldova.
SA Bucuria i desfoar activitatea n baza licenei atribuite reieind din
genurile de activitate.
Fabrica de cofetrii Bucuria i-a nceput activitatea de la o simpl
producere meteugreasc n anul 1946. apoi a fost nzestrat ca o ntreprindere de
nalt mecanizare rspunztoare de problemele de satisfacere a pieei de consum
cu un sortiment larg de produse de cofetrie.
ntreprinderea funciona cu statut de sta mai apoi din 1992 trece la forma de
arend. La iniiativa colectivului de munc i n conformitate cu Legea Republicii
Moldova Cu privire la societile pe aciuni a fost reorganizat n societate pe
aciuni de tip nchis cu capital mixt: de stat i privat.
n anul 1994 n baza Legii RM Cu privire a privatizare, SA Bucuria ia schimbat titlul de proprietate i actualmente este privat 100% i se numr ca
Societate pe Aciuni de tip deschis.
ntreprinderea reprezint un prestigiu n republic cu o producere rentabil
ce-i onoreaz obligaiunile fa de stat, Fondul Social, colectivul de munc,
consumatorii etc.
SA Bucuria este o ntreprindere monopol a ramurii specializate n
producerea produselor de cofetrie, volumul crora constituie peste 90% din
volumul total al producerii n Moldova.
Atractivitatea produciei constituie aplicarea principalei bogii a republicii
a diferitor ingredieni de fructe, ce mbin n sine materia prim specific ramurii:
nuci, fructe, ciocolat . a. i un gust excepional i arom.
31

Producia SA Bucuria se deosebete n avantajul ei de ali analogi n

ramur.
La mijlocul anilor 90 SA Bucuria dispunea de o for de producere pentru
fabricarea produselor de cofetrie n cantitate de 41 mii tone pe an, care odat cu
realizarea reformelor de pia au nceput s funcioneze incomplet (cu mai
sczut). Pe parcursul ultimilor ani se petrece restructurarea i adaptarea liniilor de
nalt producere la o producere de partide mici ca urmare la micorarea capacitii
de cumprare a populaiei sub influena scderii veniturilor reale a masei de baz n
Moldova i n republicile CSI nvecinate, unde se realiza producia tradiional a
SA Bucuria. n total n toate subdiviziunile societii sunt ocupai 2000 angajai,
la ntreprinderea Bucuria 1800 oameni.
Politica de remunerare a muncii constituie cointeresarea lucrtorilor
societii spre mbuntirea rezultatelor finale a activitii de antreprenoriat pe
baz de forma contractual a remunerrii muncii.
Ca condiie pentru primirea sumei contractuale prevzute ca salariu servesc
unii indici de activitate a ntreprinderii difereniate n dependen de scopurile puse
n faa unei subdiviziuni: halele de baz, aparatul administrativ i producerea
auxiliar din volumul produciei fabricate; serviciul de marketing din suma
produciei realizate; personalul magazinelor specializate din volumul schimbului
de mrfuri cu amnuntul i atingerea lucrului rentabil . a. m. d.
Regulamentul cu privire la forma contractual de salarizare n acelai timp
prevede responsabilitatea personal pentru neglijen n lucru.
Problema principal a ntreprinderii constituie realizarea produciei n
volume mai mari ce direct acioneaz la mrirea volumului de producere.
Masa de baz a produselor se realizeaz pe pia intern (peste 95% n
ultimii ani), prin comerul specializat, ntreprinderile comerciale de stat i
particulare, baze angrosiste i alte structuri comerciale.

32

Pn nu demult piaa extern era prezentat de rile CSI (n special Rusia).

n ultimul timp n volume mai mici producia se realizeaz n Romnia, Israel,
periodic Germania, Afganistan, SUA, rile baltice, Belarusi, Turcmenia.
O atenie deosebit se acord studierii pieelor de desfacere. S-au intensificat
cercetrile de marketing att n Rusia ct i n alte ri CSI. Au fost organizate
diverse prezentri a produselor, au fost desfurate activiti de creare a
ntreprinderilor mixte cu parteneri din Rusia, Ucraina. Au fost deschise
reprezentane n Romnia (or. Bucureti), Rusia (or. Moscova). Magazine au fost
deschise pentru realizarea produselor de cofetrie n Romnia n oraele Brila,
Galai, Trgul Mure i n Transnistria n oraele Tighina i Rbnia. Ele
funcioneaz n condiii privelegiate la procurarea mrfurilor, avnd dreptul de a
folosi atributul firmei n scopul reclamei i de a deine sortimentul total de marf.
A fost ncheiat un contract cu firma Alenander cu privire la livrarea produciei n
Israel estimat la 250 mii dolari SUA, ncend cu 01 aprilie 1998. actualmente
livrarea lunar a produselor n adresa acestui comprtor a crescut de dou ori. Au
fost studiate posibilitile de ieire pe piaa SUA i Canada, care la moment s-au
solvat cu succes. Se duc tratative de colaborare cu ageni economici din Grecia,
Cipru, Olanda, Emiratele Arabe i alte ri. Cu firmele Bimer i MiigDufremol SA Bucuria dispune de contracte similare la realizarea produselor de
cofetrie conform sistemului Duty-Free cu deschiderea magazinului specializat
la punctul de vam din Leueni. Se conlucreaz cu Ambasada Moldovei la
Moscova referitor la deschiderea magazinului de sistem analogic.
Se conlucreaz n baza contractelor de colaborare reciproc avantajoase cu
supermarketul Green Hills i a fost realizat fabricarea unui sortiment de
bomboane elitare, utiliznd materialul beneficiarului, unde sunt aplicate mrcile de
firm ale ambelor pri.
Succesele SA Bucuria au fost apreciate cu:
- EARTHMARCET AWAD (Malita, 1998);
- IMPEX XVI (SUA, 1998);
33

- Medalia de aur a calitii (Frana, 1998).

Toate acestea au fost decernate pentru cooperarea n dezvoltarea comerului
internaional, dinamic i progres n condiiile economiei de pia.
Cucerirea pieelor occidentale-europene i promovarea mrfurilor n SUA
necesit investiii considerabile pentru rennoirea tehnic i reconstruirea
ntreprinderii n conformitate cu nivelul tehnologiilor moderne i starea cererii de
consum. Soluionarea acestei chestiuni strategice este detalizat n dou etape pn
n anul 2005. structura potenialului de producere necesit modificri. Evident c
pentru realizarea acestui proiect ntreprinderea necesit credite pe termen lung.
Actualmente ntreprinderea produce nou grupe de produse aa ca:
caramel;
bomboane;
ciocolat;
produse de ciocolat;
iris;
drajeuri;
produse pastilo-marmelade;
jeleuri;
gofr i torte din gofr i ciocolat.
n structura de producere ntreprinderea dispune de trei hale de producere,
fiecare nzestrat cu utilaj specializat i spaii de producere. n componena
societii se include:
ntreprinderea de cofetrie Bucuria, situat n centrul oraului Chiinu, cu
capacitatea anual de producere 38,5 mii tone de produse de cofetrie, care
dispune de dou subdiviziuni de baz;

34

 filiala, biroul specializat de construcii tehnologice cu producere experimental

(BSCT, or. Chiinu);
filiala Criuleni, specializat n repararea utilajului cu o secie constructoare de
maini i o secie de fabricare a produselor de cofetrie cu capacitatea anual de
1,6 mii tone pe an i o secie specializat n uscarea fructelor i conservarea
fructelor proaspete n alcool;
filiala Saturn, or. Dondueni, specializat n pregtirea semifabricatelor de
fructe pentru industria de cofetrie i producerea buturilor tari din produse
secundare, prestarea serviciilor de realizare a produselor de realizare a
produselor de cofetrie, fabricate de bran.
Prezena subdividiznilor realizeaz cercetrile constructive, pregtirea i
montarea utilajului pentru industria de cofetrii, se rsfrnge pozitiv asupra
dezvoltrii SA Bucuria, care are un nivel nalt de uzare al liniilor tehnologice
active. Aceasta permite pe lng lipsa de investiii cu pai rapizi s produc flexibil
perfectarea tehnologiei i nnoirea produciei conform cererii consumatorilor pe
baza calitilor gustative, form, design.
SA Bucuria dispune de o reea de magazine specializate n numr de 72
situate n diferite raioane ale Moldovei i tot attea filiale prin satele republicii.
ntreprinderea este organizat ca societate pe aciuni. Principalele genuri de
activitate nscrise n statut sunt urmtoarele:
- producere i comercializarea produselor de cofetrie;
- elaborarea i aplicarea tehnologiilor noi de fabricare a produselor de
cofetrie;
- organizarea comerului en-detail;
- practicarea activitilor de comer exterior i de intermediere etc.
Din 1994 structura acionarilor s-a schimbat n direcia consolidrii. La
momentul actual cel mai mare pachet de aciuni l deine un investitor din Arabia
35

Saudit i anume firma Al-Sagrf.Ze, urmat de o firm local i de persoane

fizice. Actuala structur este:
- Al-Sagrf.Ze 37%;
- Feodosia SRA 28%;
- angajaii societii 18%;
- persoane fizice 17%.
Consiliul este organul care conduce societatea ntre adunrile generale.
Consiliul delegheaz o parte din competenele sale Directorului General.
Adunarea general a acionarilor stabilete direciile de activitate ale
societii. Tot adunarea general a acionarilor alege Consiliul.
Strategia

activitii

comerciale

la

SA

Bucuria

se

bazeaz

pe

disponibilitatea forei de munc calificate libere i pe altele, care sunt:

noua dezvoltare a miestriei de a produce;
folosirea capacitilor inginereti ale personalului administrativ;
perfecionarea capacitilor de marketing.
Marca de fabric a societii este Bucuria. Aceast marc de firm este
nregistrat la Agenia pentru Protecia Proprietii Intelectuale (AGEPI). n scopul
protejrii unor produse ale sale imitate de concureni societatea i-a nregistrat 4
mrci de produs, ns acest lucru nu a contribuit mult la aprarea mpotriva
imitrilor din cauza imperfeciunii cadrului legal. Politica societii este de a-i
nregistra mrcile de produs numai dup unificarea acestora.

II.2.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari (2000-2002)

Pentru adoptarea deciziilor optimale este nevoie de o analiz minuioas a

activitii economico-financiare. Aceasta se ncepe cu analiza principalilor
indicatori economico-financiari, deoarece ei servesc ca baz pentru compararea
realizrilor deciziilor, deja adoptate i realizate i ca baz pentru adoptarea
36

deciziilor pe viitor. Calculul principalilor indicatori i ritmului de cretere a lor se

va conine n urmtorul tabel.
Tabelul 2.1. Calculul principalilor indicatori economico-financiari (2000-2002)
Nr
.
cr.
1.
3.

Volumul produciei
fabricate
Ritmul de cretere
Vnzrile nete
Ritmul de cretere
Cifra de afaceri

VPF

Unitatea
de
msur
mii lei

Rc
Vn
Rc
CA

%
mii lei
%
mii lei

100
90169,5
100
91379,3

Ritmul de cretere
Costul vnzrilor
Ritmul de creter
Numrul mediu
scriptic de lucrtori
Ritmul de cretere
Productivitatea
medie anual a unui
lucrtor
Ritmul de cretere
Valoarea medie a
mijloacelor fixe
active
Ritmul de cretere
Randamentul
mijloacelor fixe
active
Ritmul de cretere
Profitul brut
Ritmul de cretere
Rentabilitatea
economic
Ritmul de cretere
Rentabilitatea
produciei
Ritmul de cretere
Lichiditatea
absolut
Ritmul de cretere

Rc
Cv
%

%
mii lei

Ne

pers.

100
62024
100
1821

119,86
102412
113,58
103775
2
113,57
79736
128,56
1787

Rc

%
lei

100
43255,4

98,13
52833,2

87,75
59005,6

%
mii lei

100
80204

122,14
81504,5

136,41
85588

%
lei

100
0,9821

101,62
1,1584

106,71
1,1017

Rc
Pb
Rc
Rec

%
mii lei
%
%

100
28145,5
100
5,92

117,95
22676
80,57
5,46

112,18
26808,7
95,25
8,13

Rc
Rpr

%
%

100
31,21

92,23
22,14

137,33
23,12

Rc
Ls

%
coeficien
t
%

100
1,4901

70,94
1,6414

74,08
2,0590

100

110,15

138,18

Denumirea
indicatorilor

Semnul
conven.

2000

9.

11.

13.

15.
17.
19.
21.
23.

Wl

Rc
MFa
Rc
RMFa

Rc

2002

78768

94413

94291
119,71
115964
128,61
118156,4

5.
7.

2001

129,30
89155,3
143,74
1598

37

Solvabilitatea total

St

0,7402

0,7176

0,7990

Rc
Ppi

coeficien
t
%
mii lei

Ritmul de cretere
Profitul perioadei de
gestiune pn la
27.
impozitare
Ritmul de cretere

100
5885

96,95
5801

107,94
10215

Rc

100

98,57

173,58

25.

Pentru calculul indicatorilor de baz din tabel au fost folosite urmtoarele

formule i calcule:
1) Ritmul de cretere este raportul dintre anul de gestiune la anul de baz, adic:
Rc 2001 =

anul 2001
100%
anul 2000

Rc 2001 =

anul 2002
100%
anul 2000

2) Cifra de afaceri reprezint suma cifrelor de afaceri din: activitatea operaional

din activitatea de investiii i din activitatea financiar:
CA = CAo + CAi + CAf
CA2000 = 90169,5 +94,8 +1115 = 91379,3 mii lei;
CA2001 = 102411,8 + 230,4 + 1133 = 103775,2 mii lei;
CA2002 =115964 + 513,4 + 1679 = 118156,4 mii lei.
3) Productivitatea medie anual a unui lucrtor reprezint raportul dintre volumul
produciei fabricate i numrul mediu scriptic de lucrtori.
Wl =

VPF
1000lei
Nl

Astfel avem pentru:

W l2000 =

78768000lei
1000lei = 43255.4lei
1821 pers

W l2001 =

94413000lei
1000lei = 52833.2lei
1787 pers

W l2002 =

94291000lei
1000lei = 59005.6lei
1598 pers

4) Valoarea medie actual a mijloacelor fixe active reprezint semisuma MFa la

nceputul anului de gestiune i valoarea MFa de la sfritul anului de gestiune:
38

MFa =
MFa2000 =
MFa2001 =

MFa .a . + MFa sf .a.

2

78840 + 81568
= 80204mii lei
2

81568 + 81441
= 81504,5mii lei
2

MFa2002 =

84445 + 86731
= 85588mii lei
2

5) Randamentul mijloacelor fixe active reprezint raportul dintre volumul

produciei fabricate i valoarea medie anual a mijloacelor fixe active:
RMFa =
RMFa 2000 =
RMFa 2001 =

VPF
MFa

78768mii lei
= 0.9821lei
80204mii lei

94413mii lei
= 1.1584lei
81504.5mii lei

RMFa 2002 =

94291mii lei
= 1.1017lei
85588mii lei

6) Profitul brut este diferena sau rezultatul din diferena dintre veniturile nete i
costul vnzrilor:
Pb2000 = 90169.5 62024 = 28145.5mii lei
Pb2001 = 102412 79736 = 22676mii lei
Pb2002 =115964 89155.3 = 26808.7 mii lei

7) Rentabilitatea economic reprezint raportul dintre profitul perioadei de

gestiune pn la impozitare i valoarea medie anual a activelor:
Rec =

Pr ofit perioadei de gestiune pn la impozitare

Valoarea medie anual a activelor

Rec =
Rec 2000 =

Pp.i.
V a .a .

100%

5885mii lei
100% = 5.92%
99412.5mii lei

39

Rec 2001 =
Rec 2002 =

5801mii lei
100% = 5.46%
106337mii lei

10215mii lei
100% = 8.13%
125620.5mii lei

8) Rentabilitatea produciei este indicatorul care msoar cu ct veniturile firmei

depesc cheltuielile, altfel spus, ct de mare este profitul obinut la fiecare leu
vnzri. Acest indicator reprezint raportul dintre profitul brut i vnzrile nete:
Rpr. =

Pr ofitul brut
Pb
100% =
100%
Vnzn nete
Vn

Rpr.2000 =

28145.5mii lei
100% = 31.21%
90169.5mii lei

Rpr.2001 =

22676mii lei
100% = 22.14%
102412mii lei

Rpr.2002 =

26808.7mii lei
100% = 23.12%
115964mii lei

9) Lichiditatea absolut este raportul dintre total active curente la total datorii
curente:
Ls =

Total active curente

Total datorii curente

Ls2000 =

38657mii lei
= 1.4901
25942mii lei

Ls 2001 =

48775mii lei
= 1.6414
29716mii lei

Ls2002 =

46998mii lei
= 2.0590
22826mii lei

10)Solvabilitatea total reprezint raportul dintre capitalul propriu i suma total

datorii plus capital propriu i se calculeaz dup formula:
St =

Capital propriu
Total datorii + Capital propriu

St 2000 =

75531
75531mii lei
=
= 0.7402
26517 + 75531 102048mii lei

St 2001 =

79390
79390mii lei
=
= 0.7176
31235 + 79390 110625mii lei

40

St 2002 =

98004
98004mii lei
=
= 0.7990
24650 + 98004 122654mii lei

n baza calculelor i datelor din tabelul 2.1 se observ c la ntreprinderea

SA Bucuria au intervenit unele modificri eseniale n activitatea economicofinanciar pe perioada 2000-2002. au avut loc urmtoarele modificri sau abateri:
Volumul produciei fabricate. Acest indicator a suferit o cretere n anul 2001
cu 15645 mii lei (19,86%) fa de 2000 i o cretere n anul 2002 cu 15523 mii
lei (19,71%) fa de anul 2000. aceste abateri sunt considerate pozitive,
deoarece VPF e n cretere, ceea ce duce i la mrirea productivitii muncii,
vnzrilor nete i ali indicatori ce sunt strns legai de VPF.
Vnzrile nete. O contribuie mare n activitatea economico-financiar a SA
Bucuria au i vnzrile nete, care arat o majorare brusc cu 12242,5 mii lei
n anul 2001 fa de 2000 i cu 25794,5 mii lei n anul 2002 fa de anul 2000.
Dac comparm n procente, atunci: n anul 2001 s-a majorat cu 13,58% i
respectiv cu 28,61% n anul 2002 fa de anul de baz 2000. prin majorarea
acestui indicator economico-financiar putem nelege c producia SA Bucuria se
realizeaz foarte bine pe pia. Dac cererea este ridicat, atunci i SA Bucuria
mrete volumul produciei fabricate i volumul vnzrilor i inclusiv cifra de
afaceri, deoarece partea principal a cifrei de afaceri o constituie cifra de afaceri
din activitatea operaional a SA Bucuria i anume vnzrile nete.
Cifra de afaceri la fel a contribuit pozitiv prin mrirea sa cu 12395,9 mii lei
n anul 2001 i cu 26777,1 mii lei n anul 2002 fa de anul 2000, i respectiv cu
13,57% i 29,30%.
Numrul mediu scriptic al lucrtorilor a contribuit prin reducerea sa n anul
2001 cu 34 persoane (1,87%) i n anul 2002 cu 189 persoane (12,25%) la mrirea
productivitii muncii a unui lucrtor cu 9577,8 lei (22,14%) n anul 2001 i cu
15750,2 lei (36,41%) n anul 2002 fa de anul 2000.
Valoarea medie anual a mijloacelor fixe active la fel arat o cretere n
anul 2001 cu 1300,5 mii lei i n anul 2002 cu 5384 mii lei sau respectiv cu 1,62%
41

i 6,71% fa de anul 2000. Aceasta arat c cu ncetul SA Bucuria ncepe s

achiziioneze utilaj nou, s-l modernizeze.
Asupra micorrii profitului brut cu 5469,5 mii lei n anul 2001 i cu 1336,8
mii lei n anul 2002 fa de anul 2000 i respectiv cu 19,43 i 4,75% a contribuit
majorarea costului vnzrilor cu 17712 mii lei (28,56%) n anul 2001 i cu 27131,3
mii lei (43,74%) n anul 2002 fa de anul 2000. aceasta spune c pentru a mri
profitul brut este necesar de a micora costul vnzrilor.
Rentabilitatea economic arat un rezultat bun, adic o cretere n 2002 fa
de 2000 cu 2,21% i o scdere n 2001 cu 0,46% fa de 2000. aceste abateri au
fost din cauza modificrii profitului din perioada de gestiune pn la impozitare,
adic a scderii lui n anul 2001 fa de anul 2000 cu 84 mii lei (1,43%) i a
majorrii lui n 2002 fa de anul 2000 cu 4330 mii lei (73,58%).
Rentabilitatea produciei arat un rezultat mai slab, deoarece au avut loc
micorri n anul 2001 cu 9,07% i n 2002 cu 8,09% fa de anul 2000, ceea ce
arat c ntreprinderea obine un profit brut mic, dup cum i s-a menionat, cauza
principal este creterea costului vnzrilo.
Indicatorul de lichiditate arat o mbuntire n perioada 2000-2002. se
evideniaz creterile n 2001 cu 0,1513 ori i n 2002 cu 0,5689 ori fa de anul de
baz 2000 ceea ce spune c SA Bucuria are capacitatea s-i onoreze obligaiile
pe termen scurt, atunci cnd acestea devin scadente.
Solvabilitatea firmei nregistreaz o stare bun att n anul 2001 ic i n
2002 n comparaie cu anul 2000. se observ o reducere mic n anul 2001 cu
0,0226 ori sau cu 3,05% fa de anul 2000 i o majorare n anul 2002 cu 0,0588 ori
sau cu 7,94% fa de anul 2000. negativ la micorarea solvabilitii au influenat
mrirea datoriilor n anul 2001 cu 4718 mii lei, n schimb n 2002 s-au micorat
datoriile cu 1867 mii lei, ceea ce a contribuit pozitiv la majorarea solvabilitii. De
aici rezult c SA Bucuria este n stare bun de a-i finana activele din resurse
financiare proprii.

42

i n fine a vrea s accentuez c SA Bucuria are o stare normal a

indicatorilor economico-financiari principali, ceea ce i permit o dezvoltare n
continuare. Dar totui trebuie de atras atenia la costul de producie, n vederea
micorrii lui i mrirea vnzrilor i respectiv a volumului de producie.
Costul de producie se poate micora numai prin achiziionarea materiei
prime necesare posibile de pe teritoriul Republicii Moldova, ceea ce i reprezint
pentru SA Bucuria un avantaj. Despre indicatorii suplimentari care au contribuit
la modificarea indicatorilor de baz se va vorbi n continuarea lucrrii.

II.3.

Analiza indicatorilor de eficien ca rezultat al deciziilor adoptate

Cea mai obinuit definiie a profitului se exprim prin venitul total minus
costul total. Aceasta este definiia intuitiv a majoritii oamenilor asupra acestei
aciuni i sensul n care se folosete frecvent. Sinonimul ei ar fi venitul net. Cnd
ntreprinderea i-a achitat toate costurile, ceea ce i-a rmas i este profitul sau
venitul net.
Profitul nu este, deci, o plat care trebuie fcut pentru a obine o resurs sau
alta. Este un rest, este ceea ce rmne din venituri dup ce costurile au fost
acoperite; este rezultatul prevederii viitorului cu mai mare acuratee dect au fcuto majoritatea agenilor economici.
Ridicarea eficienei economice problem de o permanent actualitate
economic este strns legat de creterea rentabilitii ntreprinderii.
Rentabilitatea presupune obinerea unor venituri mai mari dect cheltuielile
aferente acestor venituri. Deci, rentabilitatea reflect capacitatea ntreprinderii de a
produce profit oglindind ntr-o form sintetic eficiena ntregii activiti
economice a ntreprinderii.
n legtur cu corelaia dintre rentabilitate i eficiena economic sunt de
fcut unele precizri. Eficiena economic este mai cuprinztoare dect
rentabilitatea. Se poate aprecia c eficiena economic reprezint cea mai general
43

categorie care caracterizeaz rezultatele ce decurg din diferite variante preconizate

pentru utilizarea sau economisirea unor resurse intrate sau neintrate n circuitul
economic.
Rentabilitatea constituie una din formele de exprimare a eficienei
economice. La fel i profitul, mrirea desfacerilor, calitatea, competitivitatea i
venitul din vnzri constituie forme de exprimare a eficienei economice. Mrimile
i rezultatele acestor indicatori de eficien i reprezint rezultatul deciziilor
adoptate. n urma analizei lor putem constata dac la SA Bucuria deciziile au
fost adoptate la nivel nalt sau jos, i dac realizarea acestor decizii a fost optimal.
n continuare va urma analiza fiecrui indicator de eficien n parte.
II.3.1.Analiza profitului i a rentabilitii
Ca orice fenomen economic, profitul poate fi examinat sub aspect structural
i factorial.
Analiza profitului trebuie s asigure incertitudinea coerent a acestor dou
aspecte innd cont att de necesitile analizei respective, ct i de posibilitile
reale de utilizare a unui set suplimentar de informaie cu coninut sintetic i
analitic.
Analiza profitului la SA Bucuria ncepe cu examinarea profitului perioadei
de gestiune pn la impozitare, care reprezint suma rezultatelor obinute din cele
trei activiti (operaional, de investiii, financiar) i rezultatul excepional, ceea
ce poate fi exprimat prin relaia:
Pi = RAO RAI RAF RE,
unde:

Pi profitul perioadei de gestiune pn la impozitare;

RAO rezultatul din activitatea operaional;
RAI rezultatul din activitatea de investiii;
RAF rezultatul din activitatea financiar;
RE rezultatul excepional.
44

Analiza profitului perioadei de gestiune pn la impozitare permite a

evidenia din care surse principale de venituri SA Bucuria i acoper
consumurile i cheltuielile, care este evoluia lor i ct de stabile sunt acestea.
n urmtorul tabel 2.2 se va analiza structura acestui indicator generalizator
i gradul n care fiecare compartiment a contribuit la modificarea lui.
Tabelul 2.2. Analiza structurii profitului perioadei de gestiune pn la
impozitare n dinamic la SA Bucuria

1.

2.
3.

4.
5.

A
Rezultatul din
activitatea
operaional: profit
(pierdere) rd.080
Rezultatul din
activitatea de
investiii:
Rezultatul din
activitatea
financiar profit
(pierdere) rd.100
Rezultatul
excepional profit
(pierdere) rd.120
Profitul (pierderea)
perioadei de
gestiune pn la
impozitare
(rd.1rd.2rd.3rd.
4) sau rd.130 f. nr.2

Ponderea, %

Suma, mii lei

Abaterea absolut
(+; -)

Ponderea, %

Suma, mii lei

Anul 2002

Ponderea, %

Suma, mii lei

Indicatori

Semne convenionale

Nr.
crt.

Anul 2001

B
RAO

1
6593,4

2
113,66

3
4
5
11653 114,08 +5059,6

6
+0,42

RAI

52,7

0,91

62

-0,31

RAF

(845,1)

(14,57) (1500) (14,68) (+654,9)

(+0,11)

RE

Pi

5801

100

10215 100

+4414

0,60

+9,3

45

n baza datelor din tabelul 2.2 se observ c la SA Bucuria profitul

perioadei de gestiune pn la impozitare a avut o tendin de majorare fa de anul
precedent cu 4414 mii lei (10215 5801).
Aceast abatere a fost determinat de influena pozitiv a rezultatelor din
activitile operaional i de investiii, care au contribuit la sporirea indicatorului
examinat respectiv cu 5059,6 mii lei i 9,3 mii lei. Concomitent sub influena
negativ a pierderilor din activitatea financiar, profitul perioadei de gestiune pn
la impozitare s-a redus cu 654,9 mii lei. Dac analizm structura indicatorului
rezultativ, putem meniona c ponderea principal i revine rezultatului din
activitatea operaional, care pe parcursul anului de gestiune s-a majorat de la
113,66% la 114,08%.
Majorarea de ctre SA Bucuria a profitului perioadei de gestiune pn la
impozitare merit o apreciere pozitiv, deoarece prin aceasta se asigur un interval
de siguran suficient pentru a suporta unele influene nefavorabile externe, cum ar
fi, de exemplu, sporirea preurilor la materiile prime i materiale confecionate; la
combustibil i sursele energetice, a tarifelor la transport i serviciile comunale. Dat
fiind faptul c profitul perioadei de gestiune pn la impozitare a sporit pe seama
rezultatului din activitatea operaional, apare necesitatea unei analize mai
profunde a acestui indicator, inclusiv a factorilor care au contribuit la modificarea
lui dinamic.
Rezultatul din activitatea operaional se determin dup formula:
RAO = Pb + AVO Chcom. Chg.adm. AChop.
Pb profitul brut;
AVO alte venituri operaionale;
Chcom. cheltuielile comerciale;
Chg.adm. cheltuielile generale i administrative;
ACh.op alte cheltuieli operaionale.

46

Este evident c fiecare parte component din formul influeneaz asupra

rezultatului financiar din activitatea operaional a ntreprinderii. Primii doi
indicatori au o aciune direct, iar restul o aciune indirect.
La nivel general, analiza factorilor a profitului din activitatea operaional se
efectueaz utiliznd urmtorul tabel.
Tabelul 2.3. Calculul influenei factorilor asupra modificrii profitului din
activitatea operaional n dinamic la SA Bucuria

Nr.
crt.

Indicatori

Semne
conven.

Anul
precedent
2001

Anul de
gestiune
2002

Abaterea
absolut
(+;-)

Rezultatu
l
influenei
factorilor
(+;-)

3=2-1

22676

26809

+4133

+4133

1.

Profitul
(rd.030)

brut Pb

2.

Alte
venituri AVO
operaionale
(rd.040)

454,4

9457

+9002,6

+9002,6

3.

Cheltuieli
comerciale
(rd.050, f.nr.2)

7404

6372

-1032

+1032

4.

Cheltuieli
Ch.g.adm. 6361
generale
i
administrative
(rd.060, f. nr.2)

7809

+1448

-1448

5.

Alte
cheltuieli ACh.o
operaionale
(rd.070)

2772

10432

+7660

-7660

6.

Rezultatul
din RAO
activitatea
operaional:
profit (pierdere)

6593,4

11653

+5059,6

Ch.com.

Din datele tabelului rezult c la SA Bucuria sporirea profitului din

activitatea operaional fa de anul precedent n mrime de 5059,6 mii lei a fost
asigurat pe baza modificrilor pozitive ale profitului brut, altor venituri
operaionale, ct i ale cheltuielilor comerciale care au contribuit la majorarea
indicatorului rezultativ respectiv cu 4133, 9002,6 i 1032 mii lei.
47

Concomitent, sub influena negativ a majorrii cheltuielilor generale i

administrative ct i a altor cheltuieli operaionale, indicatorul rezultativ s-a redus
respectiv cu 1448 i 7660 mii lei.
Deci, SA Bucuria dispune de rezerve interne de cretere a profitului din
activitatea operaional n urma unei gestionri mai eficiente a cheltuielilor
perioadei i anume a celor generale i administrative i a altor cheltuieli
operaionale.
Urmtorul tabel va conine indicatorii rentabilitii i calcului lor.
Tabelul 2.4. Calculul coeficienilor rentabilitii pe perioada 2001-2002
Nr.
crt.

Indicatorii

Unit.
ms.

Anul

Anul

preceden

raportat

t 2001

2002

1.

Vnzri nete

mii lei

102412

115964

2.

Profitul brut

mii lei

22676

26808,7

3.

Rezultatul din activitatea

mii lei

6593,4

11653

mii lei

5801

10215

Mrime
a optim
max

operaional
4.

Profitul perioadei de
gestiune pn la impozitare

5.

Profitul net

mii lei

3869,8

6535,6

6.

Valoarea medie anual a

mii lei

106337

125620,5

mii lei

44965

488893,3

mii lei

91472

95550,3

22,14

23,12

6,44

10,05

5,46

8,13

activelor
7.

Valoarea medie anual a

activelor curente

8.

Valoarea medie a
capitalului propriu

9.

Rata profitului brut

max

(rd.2:rd.1) x 100
10.

Rata profitului operaional

(rd.3 : rd.1) x 100

11.

Rata rentabilitii

20-25
48

economice a activelor (rd.4

: rd.6) x 100
12.

Rata rentabilitii activelor

3,64

5,20

6,34

10,69

10-15

4,23

6,84

max

1,28

2,17

(rd.5 : rd.6) x 100

13.

Rentabilitatea capitalului
propriu (rd.4 : rd.8) x 100

14.

Rata rentabilitii
financiare (rd.5 : rd.8) x
100

15.

Profitul net la o aciune

(rd.5 :3016700 aciuni)

Din datele tabelului 2.4. rezult c toi indicatorii rentabilitii sunt n

cretere, ceea ce caracterizeaz situaia financiar stabil.
n legtur cu criza financiar s-au majorat cheltuielile ntreprinderii, mai
ales cheltuielile materiale, lund n consideraie c o parte considerabil o
constituie importul i achitrile efectuate n valut.
Mrimea rentabilitii economice 8,13% se afl la un nivel mai mic dect cel
recomandat ca rezultat al tendinei permanente a creterii valorii medii a activelor
prin majorarea stocurilor, ce se explic parial prin momente obiective. Din alt
parte, sunt necesare msuri efective pentru majorarea volumului de vnzri.
La nivelul rentabilitii financiare influeneaz urmtorii factori:
1. presarea impozitar (greutatea specific a profitului curat fa de suma total
a profitului).
2. Prghia financiar (coraportul sumei totale a activelor i a capitalului
propriu).
3. Rentabilitatea activelor (corelaia profitului total pn la impozitare i
preului total al activelor.)
n total schimbrile rentabilitii financiare:
49

6,84 3,62 = 3,22

n activele comune partea capitalului propriu se afl la un nivel destul de
nalt, de aceea influena mijloacelor atrase ca prghie financiar, nectnd la
rezultatul negativ, nu sunt ntr-att de importante.
Sporirea rentabilitii financiare, n ntregime a fost destins n urma mririi
rentabilitii activelor, ce a constituit 101,1%. Aceasta se explic prin creterea
valutei bilanului cu pai mai mici dect volumul vnzrilor nete (respectiv 112,8%
n raport cu 95,4%).
II.3.2.Analiza desfacerilor programate
Laturile analizei realizrii desfacerilor de mrfuri sunt:
- analiza ndeplinirii desfacerilor programate de mrfuri pe total i
sectoare;
- analiza ndeplinirii desfacerilor programate de mrfuri pe total i
forme de vnzare.
Acestea sunt principalele forme de analiz a desfacerilor la SA Bucuria i
ele se efectueaz de ctre colaboratorii seciei Logistic i distribuie.
Analiza desfacerilor programate la SA Bucuria ncepe printr-o privire
general a realizrii lor la nivelul ntreprinderii i pe sectoare.
Tabelul 2.5. Analiza realizrii desfacerilor la SA Bucuria pe total i
sectoare pe perioada 2001-2002
Desfaceri cu
amnuntul
Indicatorii

programat efectiv
2001

2002

Abatere
a
absolut
(+; -)

realizrii
desfacerii
programate,
%

Total desfaceri din care:

106944

128716 +21772

120,36

57523

79068

137,45

1. pe republic

3=2-1

Gradul

+21545

4=2:1x100

50

2. peste hotare (n rile

3068

8450

+5382

275,42

3. peste hotare (alte ri)

6104

1151

-4953

18,85

4. magazinele de firm

40249

40047

-202

99,50

CSI)

Din datele tabelului rezult c la SA Bucuria desfacerile programate s-au

realizat n proporie de 120,36% n condiiile n care pe republic i peste hotare
(CSI) s-a nregistrat depiri respectiv cu 37,45% i 175,42%, iar peste hotare (alte
ri) i magazinele de firm reduceri cu 81,15% i respectiv 0,5%. De aici rezult
c SA Bucuria trebuie s identifice factorii care au acionat negativ asupra
ndeplinirii programului n cele dou regiuni adic peste hotare i magazinele de
firm i s proiecteze msuri n consecin.
n continuare urmeaz analiza ndeplinirii desfacerilor pe total i forme de
vnzare prin urmtorul tabel.
Tabelul 2.6. Analiza ndeplinirii desfacerilor programate pe total i forme
de vnzare la SA Bucuria
Desfaceri cu

Abatere

Gradul de

amnuntul

realizare a

absolut

desfacerilor

(+; -)

prestabilite, %

Forme de
vnzare

programat

efectiv

Cu numerar

57523

79068

+21545

137,5

Prin virament

9172

9601

+429

104,7

Cu plata n rate

40249

40047

-202

99,5

Total

106944

128716

+21772

120,4

S-a constatat c la SA Bucuria nu s-a ndeplinit programul vnzrilor de

mrfuri cu plata n rate cu 0,5%. Restana de 0,5% la aceast categorie a fost
acoperit din depirile realizate la celelalte forme de desfacere a mrfurilor.
Aceasta constituie un aspect negativ al activitii SA Bucuria deoarece nu s-a
asigurat ndeplinirea programului de msuri, ceea ce provoac dereglri n
circulaia monetar.
51

Livrarea produciei de cofetrie are o tendin pozitiv: a crescut cu 112,6%

n anul 2002 fa de anul 2001.
n structura de desfacere a produciei de cofetrie s-a majorat cota livrrilor
la export n rile CSI cu 4,9% dar n alte ri ponderea exportului a constituit
numai 1% din volumul total din vnzri i s-a micorat cu 5,7%. Exportul total a
constituit 9,2% fa de 10% pe perioada anului 2001.

Tabelul 2.7. Analiza desfacerilor n forma natural la SA Bucuria pe

perioada 2001.2002
Anul 2001

Anul 2002

Abaterea (+; -)

tone

tone

tone

100

6142

100

inclusiv:

5456,
3

pe republic

3155,
4

57,
8

3818,
3

62,2 +662,9 +4,4

peste hotare (CSI)

177,8

3,3

504,7

8,2

+326,9 +4,9

peste hotare (alte ri)

366,7

6,7

60

1,0

-306,7

magazinele de firm

1756,
4

32,
2

1759

28,6 +2,6

Livrarea produciei de cofetrie

TOTAL

+685,7 -

-5,7
-3,6

Din analiza efectuat se observ micorarea cotei de vnzri prin comerul

specializat ce s-a micorat cu 3,6% i peste hotare cu 5,7%. n forma natural
practic n-au destins sporirea livrrilor pe magazinele de firm.
Analiza structurii de desfacere conform fluxului de numerar arat
urmtoarele momente ce se conin n urmtorul tabel.
Tabelul 2.8. Analiza structurii desfacerilor la SA Bucuria conform
fluxului numerar
Livrarea produciei de
cofetrie

Anul 2001

Anul 2002

Abaterea
absolut (+; -)
52

mii lei
Total

mii lei

mii lei

106944 100 128716 100 +21772

%
-

inclusiv:
pe republic

57523

53,
8

79068

61,4 +21545 +7,6

peste hotare (CSI)

3068

2,9

8450

6,6

+5382

+7,6

peste hotare

6104

5,7

1151

0,9

-4953

-4,8

magazinele de firm

40249

37,
6

40047

31,1 -202

-6,5

Majoritatea mijloacelor bneti e mai rapid n comparaie cu cele n form

natural (120,4%). Bugetul SA Bucuria s-a completat n sum de 21,8 mln. lei
n urma sporirii vnzrilor, ce a influenat pozitiv la mbuntirea strii financiare.
Cota procentual a volumului vnzrilor prin comerul de firm a sczut mai
mult.
II.3.3.Analiza venitului din vnzri
Venitul din vnzri la fel are un rol semnificativ n activitatea ntreprinderii.
Acest indicator reflect activitatea operaional a ntreprinderii. Din punct de
vedere al coninutului economic acest indicator reflect suma venitului obinut de
SA Bucuria pe parcursul anului de gestiune din vnzarea produselor activitii
operaionale. Structura acestui venit este reflectat n anexa nr. 5 la raportul
financiar Anex la Raportul privind rezultatele financiare (paragraful 1.1.
Vnzri nete din cap. I Activitatea operaional).
Conform acestui document financiar venitul vnzrilor se determin prin
relaia:
VV = VPV + VVM + VPS +VCC + VAA,
unde: VV venitul din vnzri;
VPV volumul produciei vndute sau venitul din vnzarea produselor finite;
VVM venitul din vnzarea mrfurilor;
VPS venitul dinprestarea serviciilor;
53

VCC venitul din contractele de construcie;

VAA venitul din alte feluri de activiti care constituie pentru SA
Bucuria activitatea operaional (de baz).
n continuare urmeaz analiza structurii i dinamica modificrii acestui
indicator rezultat prin urmtorul tabel analitic.
Tabelul 2.9. Aprecierea dinamicii i structurii venitului din vnzri pe
perioada 2001-2002 la SA Bucuria

Indicatori

Anul precedent
2001

Anul de gestiune
2002

Abaterea
absolut (+;-)

Suma,
mii lei

Ponderea,
%

Suma,
mii lei

Ponderea,
%

mii lei

5=3-1

6=4-2

1. Venitul din vnzarea produselor 102412

activitii operaionale - total

100

115964

100

+13552

inclusiv:
1.1. din vnzarea produselor finite

98861

96,53

109268

94,23

+10407

-2,3

1.2. din vnzarea mrfurilor

3461

3,38

6007

5,18

+2546

+1,8

1.3. din prestarea serviciilor

90

0,09

689

0,59

+599

+0,5

1.4. din contractele de construcii

1.5. din alte feluri de activiti care

constituie pentru SA Bucuria
activitatea operaional (de baz)

n baza datelor din tabelul 2.9 se observ o tendin de majorare a venitului

din vnzri fa de anul 2001 cu 13522 mii lei. Aceast abatere a fost determinat
de influena pozitiv a tuturor elementelor care au contribuit la formarea acestui
indicator resultativ din vnzarea produselor finite cu 10407 mii lei, din vnzarea
mrfurilor cu 2546 mii lei i din prestarea serviciilor cu 599 mii lei. Examinnd
structura venitului din vnzri la SA Bucuria observm c ponderea principal i
revine elementului doi venitul din vnzarea mrfurilor sau volumul mrfurilor
vndute, care pe parcursul anului de gestiune s-a majorat de la 3,38% la 5,18% sau
suplimentar cu 1,8% (5,18-3,38)= 1,8%.
II.3.4.Analiza calitii produciei fabricate de SA Bucuria
54

Prin producia de calitate nalt se nelege acea producie care corespunde

standardelor sau condiiilor tehnice stabilite.
Calitatea unui produs este rezultanta unui ir de proprieti, care-l fac capabil
de a satisface anumite necesiti ale consumului productiv.
n aspect practic, prin calitatea produciei se nelege o totalitate de
proprieti ale ei care caracterizeaz scopul, utilitatea i capacitatea produciei de a
satisface necesitile cerute de consumatori i anume:
- sigurana;
- durabilitatea;
- cap de concuren sau competitivitatea.
Calitatea produciei la diferii indicatori se reflect prin diferii parametri, de
aceea nainte de a ncepe analiza calitii produciei e necesar de-a clarifica prin
care criterii este apreciat calitatea produciei analizat la SA Bucuria.
n general, calitatea produciei la SA Bucuria se studiaz n dou direcii:
- se determin ponderea rebutului n valoarea produciei fabricate sau n
vnzrile nete ale SA Bucuria;
- analiza competitivitii produciei SA Bucuria.
Pentru analiza calitii produsului fabricat de SA Bucuria pe baza
rebutului se determin urmtorii indicatori:
- ponderea rebutului definitiv n VPF sau n vnzri nete;
- ponderea reclamaiilor primite n vnzrile nete.
Pentru analiza calitii produciei pe baza rebutului se folosesc datele din
Raportul privind rezultatele financiare, forma 1P Raport statistic privind
producia i datele evidenei contabile privind suma rebutului definitiv i
reclamaiilor primite de la cumprtori.
Folosind datele necesare din aceste documente determinm indicatorii
enumerai mai sus prin urmtoarele formule:
55

Ponderea rebutului definitiv =

suma rebutului definitiv

100%
volumul producrodmarf fabricat

Ponderea reclamaeclor primite =

suma reclamaeclor primite

100%
vnzn nete

Deoarece cunoatem aceste date putem analiza calitatea produciei prin

urmtorul tabel.
Tabelul 2.10. Aprecierea general a calitii produciei

Indicatorii

Un.
ms.

Anul
precedent
2001

1. Suma rebut. Definitiv evideniat la SA mii lei 50,0

Bucuria
2. Suma reclamaiilor primite de la mii lei 20,0
cumprtori
mii lei 94413
3. VPMF

Anul
curent
2002

Abatere
a
absolut
(+; -)

30,0

-20,0

15,0

-5,0

94291

-122

4. Vnzri nete

mii lei 102412

115964

+13552

5. Ponderea rebutului definitiv n VPMF

0,053

0,032

-0,021

6. Ponderea reclamaiilor n vnzri nete

0,02

0,01

-0,01

n urma analizei efectuate pe baza datelor din tabel s-a constatat c la SA

Bucuria se observ o reducere a ponderii rebutului definitiv n VPMF cu 0,021%
fa de anul 2001 i o reducere a ponderii reclamaiilor n vnzri nete cu 0,01%.
SA Bucuria trebuie s i-a decizii de ameliorare a situaiei pn la excelent.
Pentru a analiza capacitatea de concuren a SA Bucuria este necesar de a
cunoate urmtoarele elemente:
1. nivelul tehnic de fabricare a produsului la SA Bucuria i nivelul calitii
produciei;
2. corespunderea bunului SA Bucuria necesitilor i standardelor firmelorcumprtori;
3. termenele livrrii produciei i garaniilor care le presteaz SA Bucuria;
56

4. nivelul preului i condiiile de achitare a produselor procurate.

Pn la aprecierea competitivitii produciei SA Bucuria este necesar
cunoaterea urmtoarelor etape:
1. alegerea produsului;
2. stabilirea parametrilor tehnico-economici ai produsului;
3. folosirea comparrii parametrilor i alegerea produsului competitiv pe pia.
Pentru efectuarea comparrii parametrilor se folosete urmtorul indicator:
Coeficientul

comparrii

parametrilor

(mrimea

parametrilor

produsului analizat : mrimea parametrilor cerui de cumprtori) x 100

Tabelul 2.11. Aprecierea capacitii de concuren a produselor SA
Bucuria
Tipuri de produse

ntreprinderea SA Concurentul
Bucuria

mai

cel Criterii cerute de

important cumprtor

(Ucraina)
1. Caramel

14,50 lei

14,35 lei

14,50 lei

2. Ciocolat

20,50 lei

19,00 lei

20,00 lei

3. Iris

21,00 lei

21,00 lei

20,00 lei

4. Marmelad

21,00 lei

20,00 lei

20,00 lei

n urma acestei analize, conform datelor din tabel ce au fost culese pe pia,
n urma unui sondaj cu cumprtorii s-a constatat c bomboanele SA Bucuria
sunt de o calitate mai nalt. Preul ns este acelai, cu 15-20 bnui mai scump,
respectiv la: caramel, ciocolat i marmelad cu 1-1,5 lei mai scump al SA
Bucuria ca al Ucrainei.
Opiniile au fost diferite, dintre ele:
- unii cumpr ce ine de buzunarul lor;
- alii cumpr n cantitate mai mic, dar la preul SA Bucuria,
deoarece bomboanele SA Bucuria sunt de o calitate mai nalt ca
bomboanele Ucrainei;
57

- alt parte de cumprtori cumpr ceea ce este frumos pe din afar,

dar nu cunosc i nu deosebesc bomboanele SA Bucuria de
bomboanele Ucrainei.
Preul mai ridicat al SA Bucuria se explic prin costul de producie mai
mare ca al Ucrainei. De aceea SA Bucuria trebuie s i-a msuri necesare pentru
reducerea costului de producie i pentru ridicarea nivelului calitii i design-ului
ambalajului produselor de cofetrie, s introduc acele caliti de care Ucraina nu
dispune, i astfel s fie eliminat parial de pe piaa republicii i nu numai.

58

III.

SUGESTII I PROPUNERI PENTRU PERFECIONAREA

PROCESULUI DECIZIONAL LA SA BUCURIA

n baza celor analizate i n baza celor vzute la SA Bucuria pe parcursul

petrecerii practicii de producie a vrea s menionez faptul c SA Bucuria totui
este o ntreprindere cu o producere rentabil, are prestigiu n Republica Moldova
cu producerea produselor de cofetrie de calitate nalt.
Dup toate cele vzute i cele auzite ni s-ar prea c procesul decizional la
SA Bucuria este stabilit i realizat la un nivel nalt. Dar totui nu este chiar aa,
pentru c exist unii factori interni sau externi neprevzui care pot influena
realizarea deciziilor stabilite, ele ar putea s se realizeze sub nivelul stabilit sau
supranivelul stabilit.
Dac comparm volumul produciei fabricate n anul 2001 fa de anul 2000
se observ o cretere cu 15645 mii lei, iar n anul 2002 fa de 2000 cu 155523 mii
lei. Dac comparm rezultatele obinute n aceti ani, vedem c volumul produciei
fabricate s-a micorat n anul 2002 cu 122 mii lei fa de anul 2001. aceasta se
apreciaz negativ, deoarece pentru dezvoltarea intensiv a ntreprinderii este
necesar de a se produce intensiv i a se realiza la fel de intensiv.
La fel comparm i volumul vnzrilor nete. n anul 2001 fa de anul 2000
au crescut cu 12242,5 mii lei, iar n anul 2002 s-au micorat cu 25794,5 mii lei.
Dac comparm aceste rezultate ntre ele, atunci observm c n anul 2002
volumul vnzrilor nete a crescut cu 13552 mii lei.
Din situaiile descrise mai sus rezult c s-a vndut mai mult dect s-a
produs, ceea ce spune c la SA Bucuria rmn stocuri de producie nerealizat.
n aa caz SA Bucuria trebuie s ia msuri n vederea reducerii stocurilor
de producie nerealizate.
Acest lucru se face prin micorarea volumului produciei fabricate la SA
Bucuria, dar mai bine ar fi s reduc preurile puin, s se petreac careva trguri,
concursuri, n urma crora aceste produse ar putea s se vnd. O alt msur de
59

reducere a stocurilor de producie poate fi i diferitele sondaje, observri pe pia

n urma crora se poate de aflat din ce cauz anume aceste produse nu se vnd, doar
ele sunt de o calitate nalt toate. Dar stnd n stocuri nevndabile ele i pot
deteriora calitatea, gustul, culoarea, ambalajul, ceea ce duce la deteriorarea
imaginii SA Bucuria.
Indicatorul valorii medii anuale a mijloacelor fixe active la fel a artat
creteri n anii 2001-2002 fa de 2000. n anul 2001 a crescut cu 1300,5 mii lei i
n 2002 cu 5384 mii lei fa de anul 2000. se observ c n anul 2002 fa de anul
2001 a avut loc tot o cretere cu 4083,5 mii lei, ceea ce se apreciaz pozitiv,
deoarece a avut loc o rennoire a unor mijloace fixe active.
Dac analizm randamentul mijloacelor fixe active, adic mijloacele fixe
active n totalul mijloacelor fixe, observm c n anul 2001 fa de 2000
randamentul mijloacelor fixe activa a crescut cu 0,1763 lei, iar n anul 2002 fa de
2000 cu 0,1196 lei.
Dac comparm randamentul mijloacelor fixe active din 2002 cu anul 2001
se vede o reducere cu 0,0567 lei, ceea ce arat un neajuns de mijloace fixe active n
totalul mijloacelor fixe.
La SA Bucuria referitor la mijloacele fixe au fost depistate urmtoarele
neajunsuri:
termenul utilajului n funciune constituie n general 15-20 ani. Acesta
funcioneaz cu un grad nalt de uzur, att fizic, ct i moral i nu poate s
asigure modificrile necesare n aspectul produselor.
n structura capacitilor de producere liniile automatizate n flux sunt
insuficiente. Aceasta rezult un anumit grad de munc manual. n aa fel din
cauza deficitului de suprafee nu se respect cerina principal de organizare
raional a procesului de producere continuitatea lui, ceea ce rezult anumite
abateri tehnologice i anumite pierderi din calitile gustative.
Aprovizionarea cu frig este nsoit de pierderi enorme de resurse energetice.
60

Pentru a lichida aceste neajunsuri este necesar de a lua urmtoarele msuri:

modernizarea unor subansambluri ale liniilor n funciune;
pentru structura capacitilor de producere trebuie incluse liniile automatizate n
flux, adic nlocuirea muncii manuale cu liniile automate;
n ceea ce privete aprovizionarea cu frig, apare necesitatea asigurrii cu o
autonomie a rcirii la anumite sectoare.
Exceptnd cele expuse mai sus la rezolvarea problemelor enumerate va
contribui reutilarea tehnic, care necesit cheltuieli foarte mari.
Realizrii reutilrii tehnice i va contribui majorarea volumului de producere
fr a modifica esenial balana capacitilor de producie.
n viitor producere i realizarea, probabil, se vor majora n rezultatul
implementrii celor mai noi descoperiri tehnologice, de asemenea, ameliorarea
prezentrii artistice a ambalajului, lrgirea sortimentului produselor n detaliu, care
la momentul actual reine majorarea volumului de vnzri.
La etapa reutilrii tehnice se va asigura treptat concentrarea conform
tehnologiei, a sortimentului de acelai tip, creterea proceselor de producere n
flux, care la momentul actual este ntrerupt n unele pri.
Profitul brut n anul 2001 fa de anul 2000 a nregistrat reducere cu 5469,5
mii lei, iar n anul 2002 fa de anul 2000 s-a redus cu 1336,8 mii lei, ceea ce se
caracterizeaz negativ.
n anul 2002 fa de anul 2001 s-a nregistrat o cretere cu 4132,7 mii lei.
Aceast situaie se lmurete prin faptul c reducerile n anul 2001 i 2002
fa de anul 2000 s-au produs din cauza majorrii costului de producie, iar
creterea n anul 2002 fa de 2001 a fost provocat de reducerea volumului
produciei fabricate i majorarea veniturilor nete din contul stocurilor produciei
nevndute.

61

Pentru majorarea profitului brut trebuie ntreprinse urmtoarele msuri:

mrirea volumului vnzrilor;
mrirea volumului produciei fabricate;
micorarea sau lichidarea stocurilor de producie nevndut;
micorarea costului produciei.
Pentru micorarea costului de producie este necesar de a ntreprinde
urmtoarele msuri:
1) Sporirea eficienei utilizrii mijloacelor materiale prin:
a. micorarea consumurilor specifice de materii prime, materiale,
combustibil, energie;
b. recuperarea i valorificarea meterialelor refolosibile;
c. creterea eficienei utilizrii capitalului fix, prin punerea n funciune
a tuturor mainilor, utilajelor, instalaiilor de care dispune SA
Bucuria, eliminarea staionrilor i imobilizrii nejustificate,
folosirea lor la ntreaga capacitate i cu randament maxim.
2) Creterea productivitii muncii sau a eficienei utilizrii forei de munc pe
baza progresului tehnic, etc.
Referitor la rezultatele analizei structurii profitului perioadei de gestiune
pn la impozitare putem meniona faptul c el a fost diminuat din cauza
pierderilor din activitatea financiar.
Aceast situaie se apreciaz negativ, deoarece dac rezultatul din activitatea
financiar influena pozitiv atunci profitul perioadei de gestiune pn la impozitare
se majora cu 654,9 mii lei dar nu se reducea.
De aceea este necesar ca SA Bucuria s i-a msuri n vederea majorrii
profitului perioadei de gestiune pn la impozitare prin majorarea rezultatului din
activitatea financiar n partea pozitiv.

62

Majorarea profitului perioadei de gestiune pn la impozitare i va asigura

SA Bucuria un interval de siguran rigid pentru

a suporta influenele

nefavorabile externe dintre care: sporirea preurilor la materiile prime i

materialele confecionale; la combustibil i sursele energetice; creterea tarifelor la
transport i serviciile comunale.
Rezultatul din activitatea operaional a avut cea mai mare pondere n
profitul perioadei de gestiune pn la impozitare. Dar i la mrimea acestui
indicator au influenat negativ mrimea cheltuielilor generale i administrative i
alte cheltuieli operaionale care au micorat rezultatul din activitatea operaional,
respectiv cu 1448 mii lei i 7660 mii lei. De aici reiese c SA Bucuria trebuie s
reduc mrimea cheltuielilor generale i administrative i mrimea altor cheltuieli
operaionale.
Mrimea profitului perioadei de gestiune pn la impozitare a influenat
negativ i la mrimea ratei rentabilitii economice a activelor, mrimea optim a
crei este 20-25%, iar aceasta s-a realizat n anul 2001 cu 5,46% i n anul 2002 cu
8,13%. Aceasta este rezultatul al tendinei permanente a creterii valorii medii a
activelor prin majorarea stocurilor ce se explic parial prin momente obiective.
Din alt parte, sunt necesare msuri efective pentru majorarea volumului de
vnzri.
Din analiza realizrii desfacerii programate a rezultat c peste hotare i la
magazinele de firm nu s-a realizat programul desfacerilor pentru anul 2002 fa de
anul 2001. aceast situaie s-a creat din cauza majorrii brute a preurilor
produselor SA Bucuria din destabilizrii monedei naionale i n legtur cu
creterea preurilor la materia prim i materialele auxiliare de import.
Pentru ameliorarea situaiei create SA Bucuria trebuie s i-a urmtoarele
msuri:
s achiziioneze materie prim i materialele posibile de pe piaa intern, aici
ele sunt la un pre mai redus ca a celor de import;

63

 micorarea cheltuielilor pentru materii prime i materiale i va permite

reducerea preurilor:
s fie nlocuite unele materii prime cu mrfurile substituibile.
Dac examinm analiza ndeplinirii desfacerilor programate pe total i forme
de vnzare se observ restana de 0,5% la plata n rate. Aceast restan fiind
acoperit din depirile formelor cu numerar i pe virament a influenat negativ
neasigurndu-se ndeplinirea programului de msuri, ceea ce a provocat dereglri n
circulaia monetar.
De aceea este necesar ca SA Bucuria s ntreprind msuri necesare pentru
ameliorarea situaiei. Pentru achitarea n rate n loc de 30 zile credit, trebuie s
stabileasc 15 zile credit. Aceast situaie i va impune pe creditori s achite suma
la timp, deoarece neachitarea la timp va duce la rezilierea contractelor.
Analiza calitii produciei SA Bucuria a artat rezultate bune, dar totui
este necesar de luat msuri pn la excelent.
La fel i venitul din vnzri arat creteri, ceea ce duce a mrirea profitului
brut. Se apreciaz pozitiv, dar totui pentru dezvoltarea continu este necesar de a
fi mrit dac este nevoie chiar i prin unele reduceri de pre.
Aprecierea capacitilor de concuren a produselor SA Bucuria ne-a
artat cauza sau motivul din care bomboanele Ucrainei sunt uneori nlocuite cu
bomboanele SA Bucuria.
n acest caz SA Bucuria trebuie s i-a msurile necesare i anume:
s studieze mai profund piaa i productorii din ramur;
s afle principalii concureni i s caute metodele de lupt mpotriva lor;
i iari menionez reducerea costului de producie ce va permite i o reducere a
preurilor, o cretere a volumului produciei fabricate, volumului vnzrilor, a
profitului brut i n fine a profitului net;

64

 s formeze o asociaie mputernicit i protejat de stat cu ceilali productori

din ramur de pe teritoriul Republicii Moldova i s mpiedice infiltrarea altor
concureni pe piaa intern;
s acapareze nie noi de pia att pe piaa intern ct i pe pia extern, prin
scoaterea produselor calitative i la preuri accesibile;
s instaleze stenduri de reclam n locurile unde nu se tie att de bine despre
produsele sale;
s dezvolte inovaiile produselor, apariia produselor noi pe pia;
s modernizeze ambalajul nvechit fr ca s deterioreze alte caliti ale
produselor;
s atrag investiii pentru realizarea tehnic, ceea ce i va permite s se dezvolte
mai rapid;
i altele.
Toate acestea i altele care au fost menionate la nceputul acestui caitol
depind de procesul decizional, de stabilirea i realizarea acestuia cu ct mai optim
va fi stabilit cu att de optim va fi i realizat, i, ca rezultat, SA Bucuria va
realiza succese.

65

NCHEIERE
n procesul de dezvoltare a problemelor, managerii trebuie s fie capabili s
rezolve orice tip de problem, att pe termen scurt ct i pe termen lung (abordare
micro sau reactiv). n procesul de gsire a problemelor, managerul trebuie s
rezolve prin percepie problemele semi- sau nestructurate, n general, pe termen
lung (abordare macro sau proactiv).
Scopul unui factor decizional este prosperarea organizaiei sale. Activitatea
reuit este rezultatul deciziilor conductorilor i echipei sale.
Procesul decizional se bazeaz pe informaii. Informaia este necesar pentru
a defini i structura problema, pentru a explora i alege ntre soluiile alternative i
pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementat.
Formarea eficienei decizionale n sistemul managerial al ntreprinderii este
calea spre un viitor al unei societi viabile din punct de vedere social i productive
din punct de vedere economic prin trecerea de la depirea slbiciunilor la
exploatarea punctelor forte ale organizaiei, la crearea premiselor pentru
performane mai nalte ale fiecrui lucrtor.
Pe parcursul lucrrii de fa prin toate trei capitole ce o structureaz au fost
abordate principalele avantajuri i dezavantajuri n ceea ce privete procesul
decizional.
n capitolul unu au fost redate clar noiunile generale ale deciziei,
caracteristicile fundamentale i n ce condiii se elaboreaz decizia. Este descris
procesul de stabilirea a obiectivelor care conduc la stabilirea deciziei, i apoi
realizarea acestor obiective conduc la realizarea deciziei adoptate.
Tot aici au fost descrise criteriile de clasificare a deciziilor i importana
clasificrii deciziilor, locul deciziilor n procesul managerial. Au fost enumerate i
etapele procesului decizional i locul acestora n procesul decizional. Toate acestea
menionate mai sus au ajutat la stabilirea metodelor i tehnicilor ce trebuie aplicate
n procesul decizional i efectul realizrii acestora.
66

n baza metodelor i tehnicilor aplicate n procesul decizional au fost

stabilite modele decizionale prin realizarea crora nelegem realitatea.
Combinnd toate cele expuse mai sus am neles c fr informaie nu se pot
realiza. De aceea subcapitolul ase a capitolului unu a fost dedicat explicrii
necesitii informaiei, importana calitii ei, cantitii i termenul de valabilitate a
informaiei.
Din toate cele expuse mai sus putem spune c capitolul unu a fost pur
teoretic i conine n sine un material bine gndit i aezat la locul su i n limitele
necesare i pe baza cruia putem nelege ce este decizia, cum ea se stabilete i ce
efect are realizarea ei asupra activitii unei ntreprinderi.
Capitolul doi al lucrrii expuse a artat prin materialul su bogat n analize
starea activitii economico-financiare a SA Bucuria n urma realizrii procesului
decizional. Au fost calculai, dup cum s-a vzut, un ir de indicatori: volumul
produciei fabricate, cifra de afaceri, vnzri nete, profitul perioadei de gestiune
pn la impozitare, profitul brut i alii care au contribuit pozitiv sau negativ asupra
activitii economice a SA Bucuria.
Acest material ne-a pus n fa un ir de probleme i un ir de avantaje care
sunt redate prin realizri. Avantajele sau realizrile au fost binevenite, iar referitor
la neajunsuri sau probleme acestea au fost discutate n continuarea lucrrii n
capitolul trei.
n capitolul trei au fost discutate sugestiile i propunerile pentru
perfecionarea procesului decizional. Sugestiile i propunerile au fost bine gndite
i argumentate, ca n viitor s serveasc ca un ajutor pentru unii economiti.
Din toate cele expuse pn acum vreau s menionez faptul c cu toate c ne
aflm ntr-o stare economic a rii nu prea strlucit, n condiiile de tranziie la
economia de pia, totui SA Bucuria se menine la un nivel normal, adic
procesul decizional se realizeaz n condiii nu prea nalte dar nici nu prea joase.
Cu eforturile proprii SA Bucuria a dat rezultate bune n ceea ce privete mrimea
indicatorilor care caracterizeaz gradul de stabilitate financiar. Mrimea optim a
67

fost destins privind coeficientul lichiditii absolute. La fel volumul vnzrilor s-a
majorat, ce a influenat pozitiv asupra indicilor principali.
A fost mbuntit solvabilitatea SA Bucuria. Ponderea mijloacelor
circulante

proprii

componena

activelor

curente

reflect

capacitatea

ntreprinderii n finanarea activelor curente cu capitalul propriu i se afl la nivelul

recomandat ce a fost atins prima dat din ultimii ani.
Influena presiunii fiscale, care ar fi examinat numai privind impozitul pe
venit a ntreprinderii, rmne neconsiderabil. Dac examinm greutatea tuturor
impozitelor, ncasrilor i defalcrilor adunate de buget i alte organe de stat,
atunci ponderea lor n ncasrile diferitor activiti, n totalizarea anului raportat va
alctui sume considerabile.
Dup prerea autorului ea nu trebuie s depeasc 3% cu scopul de a crea
condiii normale pentru activitatea antreprenorilor i pentru a nvinge criza
economico-financiar din Republica Moldova i de a da posibilitatea
ntreprinderilor de a efectua modernizarea i reutilarea parcului de utilaje. Aceasta
va permite de a mri volumul de producie, a rezista concurenei pieei. Att interne
ct i externe.
tiind greutatea cu care se confrunt economia rii n ntregime i care se
rsfrnge i asupra productorilor, putem meniona c SA Bucuria a cptat n
perioada 2000-2002 un venit i are un bilan pozitiv. Aceasta i spune c i-a
onorat obligaiunile fa de Fondul Social, buget i ali creditori de stat.
Au fost ndeplinite condiiile Acordului-Memorandum pe perioada
gestionar la 100% prin rambursarea nainte de termen a datoriilor istorice stipulate
n acest acord. Termenul final fiind la 20 decembrie 2003.
n perioada 2000-2002 SA Bucuria a mbuntit rezultatele financiare.
Volumul vnzrilor s-a majorat, ce a fost un rezultat pozitiv profitul net a crescut.
Dac situaia creat se va menine i vor fi adoptate i realizate decizii
optimale, atunci SA Bucuria se va ridica la cel mai nalt nivel de dezvoltare.
68

BIBLIOGRAFIE:
1. Legea Republicii Moldova Cu privire la privatizare, 1994.
2. Legea Republicii Moldova Cu privire la societile pe aciuni, 1992.
3. Burlacu N. Managementul corporativ. Chiinu: editura ASEM, 1996.
4. C. Stnescu, A. Ifnescu. Analiza economico-financiar. Bucureti, 1996.
5. Douglas, D. Rodgers Computer Aided Interviewing Overcome Firs
Impressions, Personnel Journal, April 1987.
6. Drucker Peter. Eficiena factorului decizional. Deva: Destin, 1994.
7. G. Petru-Luca. Elemente de management financiar. Iai: editura Dosoftei,
1994.
8. Gh. Banu, M. Pricop. Management. Bucureti: editura economic, 1996.
9. John L. Gattorna. Managementul logisticii i distribuieie. Bucureti: Teora,
1999.
10.N. Burlacu, V. Cojocaru. Management. Chiinu: ASEM, 2000.
11.Nicolescu O. Economia i conducerea ntreprinderii industriale. Bucureti:
Editura didactic i pedagogic, 1980.
12.Niculescu M., G. Lavalette. Strategii de cretere. Bucureti: editura
economic, 1999.
13.Nitchi tefan. Sisteme suport de decizie, curs universitar. Bucureti, 1999.

69

14.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu. Management. Bucureti: editura

economic, 1997.
15.P. erban. Analiza activitii economico-financiare. Bucureti: editura
Didactic i Pedagogic, 1995.
16.Rdulescu Dorin, Gheorghiu Ovidiu. Optimizarea flexibil i decizia asistat
de calculator. Bucureti: Editura tiinific, 1992.
17.Simon H. A. Administrative behaviour. N. Y, 1960.
18.Simon H., Newell A. Heuristic problem solving: the next advance in
operations reseach. Oper. Res., 1958. vol. 6.
19.Stncioiu, Gh. Militaru. Management. Elemente fundamentale. Bucureti:
Teora, 1999.
20.Turban, Efraim, Meredith, Jack. Fundamentals of Management Science.
Business Publications, inc. 1988, USA.
21.Turban, Efraim. Decision Support and Expert Systems. Mecmillan
Publishing Company, New York, 1993.
22.Srbu. Analiza activitii economico-financiare a ntreprinderilor. redactare
computerizat.
23.Victor, Vroom and Arthur, Jago. Decision Making as a Social Process:
Normative and Descriptive Models of Leader Behavior, Decision Sciences,
1984.
24.Work in America. Washington Government Printing Office, 1983.
70

25.www.Butler-site
26.www.geocities.com
27. . ., . ., . .
//
: ,
. 87. : , 1986.

71