Evaluarea unui construct psihologic

„Atitudinea față de schimbare la locul de muncă”

Prof. Coord.: Mara Stan

Masterand:

Master: Managementul resurselor umane; an I

Disciplina: Testare și evaluare psihologică

Ianuarie, 2019
Cuprins

I. Delimitări conceptuale.............................................................................................................3
II. Metodologia cercetării............................................................................................................4
II.1. Obiectivele testării...........................................................................................................4
II.2. Operaționalizarea conceptului.........................................................................................5
II.3. Transpunerea indicatorilor în itemi.................................................................................6
III. Precizări privind studiul pilot................................................................................................8
IV. Posibilități de scalare și analizare a rezultatelor...................................................................8
V. Concluzii și recomandări.......................................................................................................9
VI. Conținutul scalei.................................................................................................................10
VII. Bibliografie........................................................................................................................12

2
 I. Delimitări conceptuale

În dicționarele de psihologie, schimbarea atitudinilor reprezintă ,,o modificare,

reorientare a atitudinilor individuale, de grup, ca urmare a schimbării raporturilor care au
determinat formarea lor” (Popescu-Neveanu, 1978, p. 613). De asemenea, schimbarea
organizațională este definită drept ,,o acțiune sau un proces care cuprinde o tranziție de la
starea actuală la o stare viitoare dorită, ce diferă cantitativ sau calitativ de stadiul precedent,
având drept scop instalarea unui nou stadiu în firmă decât cel existent” (Predișcan, 2001, p.14,
apud Todericiu, Fraticiu, & Grama, 2013).
Însă, indiferent de natura ori dimensiunea schimbării, rezistența la schimbare se va
manifesta în forme mai mult sau mai puțin puternice. În acest sens rezistența la schimbare nu
este nici nocivă și nici avantajoasă, este doar o realitate care necesită o abordare specifică și
nicidecum desconsiderată. Atitudinea față de schimbare poate fi considerată un feedback
transmis de angajații unei organizații către cei ce planifică și coordonează procesul de
schimbare. Ca orice feedback, atitudinea față de schimbare furnizează informații importante
cu privire la modul de implementare a schimbărilor organizaționale, informații care trebuie
gestionate eficient pentru a minimaliza efectele negative ale schimbărilor. (POSDRU, 2007-
2013). În ceea ce privește organizațiile, cauzele ce pot determina schimbări sunt de două
feluri: de origine externă (apariția de noi tehnologii pe piață, modificări legislative în domeniu
sau chiar apariția/ dispariția unui competitor din domeniu etc). Cauzele schimbării cu origine
internă cuprind situații precum modificări în cadrul structurii de personal, lansarea de noi
produse pe piață, demodarea tehnologiilor/ procedurilor folosite în cadrul firmei etc (Tudor,
2014, p. 29).
În proiectul de față am analizat conceptul de atitudine față de schimbare la locul de
muncă. Așadar, se impune o diferențiere între schimbările individuale și cele organizaționale:
potrivit sociologului Hariga (2011), pe măsură ce schimbarea trece de la individ la
organizație, crește atât gradul de dificultate, cât și timpul necesar realizării acesteia.
Schimbările ce survin în mediile organizaționale au implicații semnificative asupra
comportamentului tuturor angajaților. În procesul de adaptare la schimbarea organizațională,
angajații sunt nevoiți să dobândească noi cunoștințe, competențe și adesea să își modifice
obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de lucru din organizații.

3
 II. Metodologia cercetării

II.1. Obiectivele testării

O1: Identificarea naturii factorilor care influențează atitudinea față de schimbare la

locul de muncă a angajaților.
Ipoteza 1: Atitudinea față de schimbare este semnificativ diferită statistic în funcție de
departamentul în care activează respondenții.
Ipoteza 2: Există o relație strânsă între sex și atitudinea față de schimbare la locul de
muncă. Femeile se declară a fi mai reticiente în comparație cu bărbații.
Ipoteza 3: Există o diferență semnificativ statistică între angajații care provin din
mediul urban și cei din mediul rural în ceea ce privește atitudinea față de schimbare. Angajații
din mediul urban se adaptează mai ușor schimbărilor organizaționale.
O2: Conturarea opiniei respondenților cu privire la schimbările organizaționale.
Ipoteza 1: Există o relație strânsă între gradul de satisfacție cu privire la locul de
muncă și atitudinea față de schimbare. Angajații care îmbrățișează schimbările
organizaționale au un grad înalt de satisfacție profesională.
Ipoteza 2: Există diferențe semnificativ statistice referitoare la atitudinea față de
schimbare în funcție de satisfacția față de salariu. Angajații care se declară satisfăcuți de
remunerație au o atitudine pozitivă în ceea ce privește schimbarea la locul de muncă.
O3: Identificarea factorilor care încurajează rezistența la schimbare.
Ipoteza 1: Credința conform căreia organizația în care activează respondenții este
pregătită pentru orice situație influențează pozitiv atitudinea față de schimbare.
Ipoteza 2: Angajații care au absolvit studii superioare sunt mai deschiși pentru
schimbare în comparație cu ceilalți.
Ipoteza 3: Angajații cu o vechime în organizație mai mare de 5 ani sunt mai rezistenți
la schimbare în comparație cu ceilalți.
Ipoteza 4: Principalul motiv pentru care angajații prezintă rezistență față de schimbare
este teama de inadaptare.

4
 II.2. Operaționalizarea conceptului

Operaționalizarea conceptului studiat, respectiv „atitudinea față de schimbare la locul

de muncă”, se realizează prin intermediul celor trei dimensiuni și a indicatorilor aferenți. În a
doua fază, ce va fi prezentată în partea de metodologie, din indicatorii respectivi vor fi
desprinși itemii cu care se va opera.
Dimensiunile atitudinii față de schimbare la locul de muncă sunt:
D1. Factorul „personal” (accent pe valorile umane)
D2. Factorul „randament” (accent pe productivitate
D3.Factorul conservatorism. (Constantin, 2004).

Indicatorii aferenți dimensiunilor studiate sunt:

Dimensiunea 1 – Factorul „personal”:
I1. Intervenția asupra sistemului de salarizare
I2. Intervenția asupra gradului de satisfacție a personalului în legătură cu raporturile
dintre angajați
I3. Intervenția asupra condițiilor de lucru
I4. Intervenția asupra dezvoltării profesionale.

Dimensiunea 2 – Factorul „randament”:

I1. Schimbarea prin activarea valorilor legate de randament
I2. Schimbarea prin activarea valorilor legate de organizare
I3. Schimbarea prin activarea valorilor legate de eficiență

Dimensiunea 3 – Factorul „conservatorism”:

I1.Evaluarea stării actuale drept satisfăcătoare; cu preferință pentru păstrarea situației
existente.

5
 II.3. Transpunerea indicatorilor în itemi

Dimensiuni Indicatori Itemi

Există o nevoie de schimbare referitoare la un nou sistem de

salarizare.
Intervenția asupra sistemului de salarizare Recompensarea angajaților cu rezultate calitativ superioare reprezintă
promovarea schimbării.
Angajații care propun idei noi ar trebui stimulați financiar.
Șefii direcți ar trebui să fie mai apropiați de subordonații lor.
Intervenția asupra gradului de satisfacție a Schimbarea stilului de conducere în organizație ar putea însemna o
Factorul „personal” personalului în legătură cu raporturile dintre schimbare benefică.
(accent pe valorile angajați Schimbarea reprezintă îmbunătățirea relațiilor dintre toți angajații.
umane)
Îmbunătățirea condițiilor de lucru reprezintă o condiție esențială
pentru o schimbare reală.
Intervenția asupra condițiilor de lucru Schimbările care au în vedere îmbunătățirea condițiilor de lucru sunt
bine venite.
Formarea profesională poate fi un pas spre schimbare.
Intervenția asupra dezvoltării profesionale Participarea angajaților la cursuri/ conferințe pentru schimbarea
mentalității ar fi cu adevărat utilă.
Factorul Este necesară schimbarea prin atragerea unei mai bune strategii de
„Randament” vânzare a serviciilor/produselor.
(accent pe Schimbarea prin activarea valorilor legate de O nouă abordare în ceea ce privește procesul de producție ar trebui să
productivitate) randament fie o prioritate a unei strategii de schimbare.
Schimbarea în această organizație ar trebui să aibă în vedere o mai
bună strategie economică.
Schimbarea prin activarea valorilor legate de Obiectivele noi sunt cele de la care ar trebui să înceapă o schimbare
organizare Consider că respectarea contractelor și a planurilor stabilite necesită o
mai mare atenție.
Ar trebui să existe un plan mai precis legat de munca fiecărui angajat.
Un prim pas spre schimbare este stabilirea precisă a sarcinilor
fiecărui angajat.

6
 Una dintre prioritățile strategiei de schimbare este eficientizarea
relațiilor între departamentele organizației.
Schimbarea prin activarea valorilor legate de Schimbarea este în mod evident necesară și ar trebui să reprezinte
eficiență redefinirea generală a strategiei organizației.
Un nivel superior al calități produselor/ serviciilor este prioritară.
Orice schimbare este oportună.
Nu cred că în această organizație este necesară o schimbare majoră
Schimbarea se referă la îmbunătățirea operațiilor curente.
Schimbarea legată de salariu ar fi singura care m-ar interesa.
Organizația în care activez este suficient de pregătită pentru orice
Factorul Evaluarea stării actuale drept satisfăcătoare; cu situație.
În condițiile în care lucrurile merg bine, o schimbare ar fi riscantă.
„Conservatorism” preferință pentru păstrarea situației existente
Schimbarea se poate realiza prin îmbunătățirea muncii fiecărui
angajat.
În organizația noastră, schimbarea nu se poate realiza decât în bine.
Dacă va fi propus un plan de schimbare, ne vom mobiliza pentru a-l
pune în practică.
Schimbarea trebuie să ia în calcul și încurajarea noilor angajați.
Sex SD1. Sex: 1. Masculin 2. Feminin
Vârstă SD2: Vârstă:________ani

Mediul de proveniență SD3. Mediul de proveniență: 1. Urban 2. Rural

SD4. Studii absolvite:
Date socio- 1.Școală profesională
demografice Studii absolvite 2.Studii medii
2.Studii superioare

Ani vechime în firmă SD5. Ani vechime în firmă:________

Departament SD6. Departament:__________

7
 III. Precizări privind studiul pilot

Acest test de evaluare psihologică a angajaților poate fi aplicat în cadrul oricărei

organizații, întrucât fiecare va întâmpina la un moment dat nevoia de schimbare
organizațională. Rezistența pe care o pot opune angajații la schimbare, reprezintă un risc
pentru buna funcționare a companiilor. Testul poate fi aplicat în toate departamentele firmei,
deoarece în cadrul aceleiași companii, departamentele ce o alcătuiesc pot manifesta nivele
diferite de rezisteță la schimbare, astfel testând prima ipoteză (,,Atitudinea față de schimbare
este semnificativ diferită statistic în funcție de departamentul în care activează respondenții”).
În studiul pilot, vom aplica această scală de evaluare pentru a determina atitudinea față
de schimbare a unui număr de doi angajați, unul de sex masculin respectiv de sex feminin din
fiecare departament aleși aleatoriu, având scopul de a testa a doua ipoteză a primului obiectiv
de cercetare (,,Femeile se declară a fi mai reticiente în comparație cu bărbații”). Chestionarul
va fi auto-administrat pe suport de hârtie-creion, păstrând o anumită distanță între respondeți
pentru a evita consultarea între aceștia cu privire la răspunsurile oferite și asigurându-i de
confidențialitatea datelor. În urma aplicării chestionarului, vom culege datele obținute, urmate
de analiza și interpretarea acestora, ținând cont și de feedback-ul oferit de subiecți cu privire
la scala de evaluare, pentru a o readapta instrumentul de cercetare, să fie ușor de înțeles pentru
toate categoriile de respondenți și ca întrebările să vizeze exact scopul și obiectivele
cercetării.
Printre posibilele limite sau distorsiuni ce pot apărea în pre-testarea instrumentului se
număra: o reținere a respondenților de a utiliza valori extreme pentru afirmațiile prezente în
chestionar, tendința de oferi răspunsuri pozitive de teama de a nu genera nemulțumiri în
rândul conducerii companiei, gradul de dificultate al întrebărilor adresate.

IV. Posibilități de scalare și analizare a rezultatelor

Pentru a pune în evidență atitudinea pe care o manifestă angajații față de schimbările

ce au loc în organizații, am codificat întrebările prin folosirea unei scale de tip Likter cu cinci
valori, pe care subiecții trebuie să specifice nivelul de acord, respectiv dezacord față de
afirmațiile din chestionar. Astfel, valoarea 1 reprezintă dezacordul în întregime al
respondentului, valoarea 2 semnifica un dezacord parțial, valoarea 3 ilustrează o atitudine
neutră față de afirmația prezentă în chestionar, valoarea 4 reprezintă acordul parțial, iar
valoarea 5 semnificând acordul în totalitate al respondentului. Valorile obținute și introduse în

8
baza de date, vor fi calculate pentru fiecare dimensiune a chestionarului, corelând cu variabile
precum genul respondenților, departamentul în care activează din firmă, vechimea sau nivelul
de studii.

V. Concluzii și recomandări

În concluzie, această scală dorește să evalueze atitudinea angajaților pe care o au față

de schimbările survenite la locul de muncă. Scopul schimbării organizaționale este obținerea
succesului, prin armonizarea dintre organizație și mediul în care trebuie să evolueze constant,
dar si prin eficientizarea metodelor de lucru.
Trebuie identificate cauzele care determină angajații să fi reticenți la procesul de
schimbare pentru a se ști în ce manieră trebuie abordată problema, în ce departamente au loc
aceste opuneri sau dacă doar o anumită categorie de angajați se manifestă în acest mod.
Considerăm această cercetare importantă, deoarece fiecare organizație trebuie să
treacă prin diverse schimbări la anumite intervale de tip, iar rezistența pe care o pot depune
angajații în fața acestor modificări poate cauza îngreunarea sau eșecul procesului, totodată
chiar creșterea insatisfacției la locul de muncă. Această opunere a angajaților poate fi
diminuată sau înlăturată prin intermediul programelor de instruire și prin acordarea
perioadelor de timp necesare pentru angajați să se adapteze la tranziție

9
 VI. Conținutul scalei

Nr. Chestionar _____ Data ___/___/___

CHESTIONAR

Bună ziua! Suntem studente la programul de masterat Managementul Resurselor Umane în cadrul
Universității din București. Realizăm un studiu cu tema: „Atitudinea față de schimbare la locul de
muncă". Părerea dumneavoastră ar fi de un real ajutor. Vă asigurăm de confidențialitatea datelor
dumneavoastră. Vă mulțumim!

În ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații? (se va încercui o singură variantă de

răspuns pentru fiecare rând)

Total Mai Nici Mai Total Nș/

dezacord degrabă acord, degrabă de Nr
dezacord nici de acord acord
dezacord
1. Consider că mă adaptez ușor la schimbări 1 2 3 4 5 9
majore.
2. Orice schimbare este oportună. 1 2 3 4 5 9
3. Nu cred că în această organizație este necesară 1 2 3 4 5 9
o schimbare majoră.
4. Îmbunătățirea condițiilor de lucru reprezintă o 1 2 3 4 5 9
condiție esențială pentru o schimbare reală.
5. Există o nevoie de schimbare referitoare la un 1 2 3 4 5 9
nou sistem de salarizare.
6. Formarea profesională poate fi un pas spre 1 2 3 4 5 9
schimbare.
7. Una dintre prioritățile strategiei de schimbare 1 2 3 4 5 9
este eficientizarea relațiilor între departamentele
organizației.
8. Schimbarea se referă la îmbunătățirea 1 2 3 4 5 9
operațiilor curente.
9. Recompensarea angajaților cu rezultate calitativ 1 2 3 4 5 9
superioare reprezintă promovarea schimbării.
10. Este necesară schimbarea prin atragerea unei 1 2 3 4 5 9
mai bune strategii de vânzare a
serviciilor/produselor.
11. Schimbarea legată de salariu ar fi singura care 1 2 3 4 5 9
m-ar interesa.
12. Obiectivele noi sunt cele de la care ar trebui să 1 2 3 4 5 9
înceapă o schimbare.
13. Consider că respectarea contractelor și a 1 2 3 4 5 9
planurilor stabilite necesită o mai mare atenție.
14. Organizația în care activez este suficient de 1 2 3 4 5 9
pregătită pentru orice situație.
15. Șefii direcți ar trebui să fie mai apropiați de 1 2 3 4 5 9
subordonații lor.

10
16. Ar trebui să existe un plan mai precis legat de 1 2 3 4 5 9
munca fiecărui angajat.
17. În condițiile în care lucrurile merg bine, o 1 2 3 4 5 9
schimbare ar fi riscantă.
18. Schimbarea stilului de conducere în 1 2 3 4 5 9
organizație ar putea însemna o schimbare
benefică.
19. O nouă abordare în ceea ce privește procesul 1 2 3 4 5 9
de producție ar trebui să fie o prioritate a unei
strategii de schimbare.
20. Schimbarea se poate realiza prin îmbunătățirea 1 2 3 4 5 9
muncii fiecărui angajat.
21. Schimbarea reprezintă îmbunătățirea relațiilor 1 2 3 4 5 9
dintre toți angajații.
22. Un prim pas spre schimbare este stabilirea 1 2 3 4 5 9
precisă a sarcinilor fiecărui angajat.
23. Schimbarea este în mod evident necesară și ar 1 2 3 4 5 9
trebui să reprezinte redefinirea generală a
strategiei organizației.
24. În organizația noastră, schimbarea nu se poate 1 2 3 4 5 9
realiza decât în bine.
25. Angajații care propun idei noi ar trebui 1 2 3 4 5 9
stimulați financiar.
26. Schimbarea în această organizație ar trebui să 1 2 3 4 5 9
aibă în vedere o mai bună strategie economică.
27. Dacă va fi propus un plan de schimbare, ne 1 2 3 4 5 9
vom mobiliza pentru a-l pune în practică.
28. Participarea angajaților la cursuri/ conferințe 1 2 3 4 5 9
pentru schimbarea mentalității ar fi cu adevărat
utilă.
29. Un nivel superior al calități produselor/ 1 2 3 4 5 9
serviciilor este prioritară.
30. Schimbarea trebuie să ia în calcul și 1 2 3 4 5 9
încurajarea noilor angajați.
31. Schimbările care au în vedere îmbunătățirea 1 2 3 4 5 9
condițiilor de lucru sunt bine venite.
32. În general, nu îmi plac schimbările radicale 1 2 3 4 5 9

Date socio-demografice

Aceste date vor fi preluate statistic doar în scop științific și nu vor fi analizate individual. Vă asigurăm
confidențialitatea datelor dumneavoastră

SD1. Sex: 1. Masculin 2. Feminin

SD2: Vârstă:________ani
SD3. Mediul de proveniență: 1. Urban 2. Rural
SD4. Studii absolvite:

1.Școală profesională 2.Studii medii (liceu) 3.Studii superioare

SD5. Ani vechime în firmă:________

SD6. Departament:_____________

11
 VII. Bibliografie

Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Polirom.

Hariga, A. (2011). Întreprinderile românești în contextul schimbării. Fundația Corona,

Consultat la adresa:
http://www.asistentaafaceri.ro/docs/manual_adaptabilitatii_lucratorilor.pdf, accesat la data:
8.01.2019 orele 22:00.

Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicționar de psihologie. București: Editura Albatros.

Consultat la adresahttps://lectiadefilosofie.files.wordpress.com/2014/01/dictionar-de-
psihologie-neveanu.pdf, accesat la 13. 01. 2019, orele 12.

Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (2007-2013).

FLEXINOV- Întreprinderi flexibile și inovatoare. Consultat la adresa:
https://www.slideshare .net/AdelinaElenaDobre/manual-management-schimbare, accesat la
data: 6.01.2019 orele 15:00.

Todericiu, R., Fraticiu, L. M., & Grama, B. (2013). Change-Dominant Characteristic

of the21st Centuryand Essential Factor for Organizational Success. nternational Economic
Conference of Sibiu 2013 Post Crisis Economy: Challenges and Opportunities. Sibiu:
Procedia Economics and Finance. Consultat la adresa:
https://ac.els-cdn.com/S2212567113001561/1-s2.0-S2212567113001561-main.pdf?
_tid=3721510c-901c-4cd2-
85941573eb11c715&acdnat=1548241064_e5adb2c51197890dcd5356bd847bcd91,accesat la data de
18.01.2019, orele 17.

Tudor, L. (2014). Managementul schimbării. Rezistenţa angajaților față de schimbarea

organizațională. Revista Română de Statistică, 9. Consultat la adresa
http://www.revistadestatistica.ro/supliment/wpcontent/uploads/2014/11/
RRSS09_2014_A2_ro.pdf, accesat la data: 14. 01. 2019 orele 12:00.

12