1)Recunoasterea nevoii de schimbare

Perceperea clara si profunda a nevoii de schimbare de catre managerii organizatiei

este indispensabila procesului schimbarii. Perceperea schimbarii este importanta, dar
nu suficienta si de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati efective din
partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre
personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare.
Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica
trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia spre economia de piata,
ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument
eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.
Aceasta etapa, esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de
personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei.
Intelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoasterea faptului ca o
continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in
noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii
critice pentru organizatia respectiva.
Schimbarea priveste orice factor sau aspect al unei organizatii,prin urmare pot fi
enumerate:
– schimbari intervenite in baza de constituire a organizatiei(forma de
propietate,statutuljuridic,natura si nivelul activitatii sau modificarea surswelor
de finantare)
– schimbari ale activitatilor si sarcinilor(in gama de servicii si produse
oferite,beneficiari si furnizori)
– schimbari in procesele de conducere si in structurile de conducere(organizare
interna,sisteme informationale,modificarea ierarhiilor interne,fluxul
lucrarilor,procedurile de luare a deciziilor si de control)
– schimbari in cultura organizationala (traditii,stil de
conducere,valori,influente,procese,relatii neoficiale)

Din categoria schimbari ale sarcinilor si activitatilor face parte si Vrancart S.A
, prin decizia de modernizare a sectiei de CONVERTING dar si prin
implementarea de noi modalitati de desfasurare a activitatii.
In cadrul intalnirii dintre Directorul General,Directorul General Adjunct si Directorul
Financiar , intalnire organizata in vederea modernizarii sectiei de CONVERTING si
implementarea de noi modalitati de desfasurare a activitatii au fost prezentate
urmatoarele variante de finantare disponibile:
-70% finantare fonduri europene cu fonduri nerambursabile+30% finantare din
fondurile proprii
-100%finantare fonduri europene , dar cu obligatia ca in termen de 3 ani de zile de la
data finalizarii proiectelor sa se reduca aproximativ 25% din numarul de angajati
-executarea planului implementat din fondurile proprii,conditia fiind aceea de a se
anula primele de Craciun si de Paste,bonusul de performanta dar si plata orelor
suplimentare acestea stransformandu-se in "recuperare" , toate acestea pana la
finalizarea proiectului propus
In urma intalnirii si discutiilor s-a stabilit ca modelul de " 70% finantare fonduri
europene cu fonduri nerambursabile+30% finantare din fondurile proprii" este cea
mai buna si avantajoasa alegere din diferite motive precum:
-banii care urmeaza sa fie alocati sunt nerambursabili
-toti angajatii isi pot pastra locurile de munca(ba chiar pot aparea suplimentare de
personal si noi joburi )
-angajatii nu vor fi supusi la "criza salariala"
Este necesara intelegerea faptului ca datorita acestor conditii de munca de la
momentul actual obiectivele si sarcinile organizatiei nu sunt duse la bun sfarsit si pot
duce la situatii critice.
Cauzele principale pentru care s-au luat aceste decizii de schimbare au fost :
-desfasurarea activitatilor in conditii de maxima siguranta si confort
-solutionarea problemelor tip "naveta" referitor la unii dintre angajati
-performanta si profitul in activitate

La inceputul anului 2016 Vrancart S.A era in pragul inceperii modernizarii sectiei
CONVERTING, dar din pacate datorita "micii crize economice" de la acea vreme din
pacate partea de fonduri proprii a fost alocata in alte scopuri la acea vreme si s-a
ajuns la renuntarea contractului de finantare din partea Uniunii Europene.

2)Definirea factorilor care genereaza schimbarea

Campul de forta a lui Kurt Lewin trebuie neaparat necesar analizat pentru a se putea
implementa schimbarea ( elemente care determina schimbarea-elemente care franeaza
schimbarea )

1.1.Tabel:echilibrul fortelor schimbarii in cadrul Vrancart S.A

ELEMENTE CARE DETERMINA ELEMENTE CARE FRANEAZA

SCHIMBAREA SCHIMBAREA

PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE REZISTENTA LA SCHIMBARE

-SCHIMBAREA TEHNOLOGICA -BLOCAJE MENTALE

-EXPLOZIA CUNOASTERII -DEZINTERESUL

-INVECHIREA PRODUSELOR -FRICA FATA DE NOU

-IMBUNATATIREA CONDITIILOR DE -TEAMA DE ESEC

MUNCA

Factorii externi si interni din cadrul Vrancart S.A care influenteaza schimbarea:
a)interni : -se pot tine sub control declansand presiuni favorabile schimbarii(abilitatile
de coordonare ale managerului)
b)externi:-se pot controla intr-o mica masura de catre managerul Vrancart S.A, acestia
fiind : - factorii competitivi reprezentand firmele concurente raportat la conditiile si
mediul de munca
-factorii tehnologici reprezentati de tipurile diversificate de productie
-factorii sociali si culturali consumatorii fiind orientati mai mult catre
beneficiile emotionale ale produsului,atentia la calitate,aspectul curat al
produsului,igiena calitativa din mediul alimentar
-factorii economici in trimestrul 4 al anului 2020 PIB a fost in termeni
reali mai mare cu1,1% comparativ cu trimestrul 3 al aceluiasi an,cresterrea medie a
preturilor de consum,evolutia ratei somajului mai mica fata de anul anterior cu 24,5%
-factorii politici protejarea cumparatorilor si a organizatiei,protejarea
intreprinderii contra preturilor disciminatorii,reducerrea poluarii mediului,cresterea
calitatii vietii
3)Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

Necesitatea identificarii a tuturor categoriilor de probleme trebuie sa fie identificata

de catre organizatie in detaliu,prioritar fiind evidentierea tuturor situatiilor dificile .
Principalele etape prin care se realizeaza diagnosticarea sunt:
a)identificarea tipului de problema , inseamna luarea in calcul a tuturor dificultatilor
care ingreuneaza procesul de productie dar si mediul de lucru folosindu-se de metode
si tehnici precum : cauzele care au dus la aparitia dificultatilor,chestionarul catre
angajati, gravitatea situatiei dar si nemultumirile angajatilor
b)formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema , in
mod direct sau indirect ,reactii pozitive sau negative,problemele generale in aceasta
etapa trebuiesc prezentate si structurate cu ajutorul analizei efectuate in etapa
precedenta,iar in scopul reducerii nivelului problemelor enumerate mai sus , consiliul
a hotarat adoptarea optiunii de 70% finantare fonduri europene cu fonduri
nerambursabile+30% finantare din fondurile proprii.
Simptome pozitive observate:
-implicarea angajatilor in ceea ce priveste conceptul de "nou"
-idei noi(altele decat cele enuntate mai sus)
Simptome negative observate:
-posibilitatea pierderii unor clienti datorita livrarii intarziate a produsului finit catre
acestia
c)precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate precum sina
resurselor care le implica acest proces insemnand stabilirea principalelor modalitati
de actiune cu scopul de a conduce in acest mod la scaderea sau majorarea cauzelor
generate de simptomele negative dar si cele pozitive,stabilirea resurselor necesare pe
care le implica modalitatea de actiune impreuna cu procesul de implementare a
schimbarilor.Programul 70% finantare bani europeni cu fonduri
nerambursabile+30% finantare din fondurile proprii reprezinta o oportunitate pentru
realizarea profitului organizatiei in cel mai scurt timp posibil de la data finalizarii
proiectelor .
d)estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii este ultima
etapa si prin aceasta se urmaresc "roadele" care vor aparea ca urmare a rezolvarii
problemelor schimbarii.Cele mai importante aspecte trebuie observate si
diagnosticate constant care duc la stabilirea nevoii de schimbare sunt :
-conducerea care gestioneaza managementul schimbarii
-sarcinile organizatiei care presupun activitatile indeplinite,cantitatea si calitatea
serviciilor oferite
-oamenii,fiecare membru al organizatiei poseda anumite
cunostinte,aptitudini,abilitati,experiente cu ajutorul carora contribuie la indeplinirea
obiectivelor organizatiei
-structurile si subsistemele organizationale fac referire la statutul
functiilor,reglementarii si metodologii de lucru,fisele postului cu atributiile
fiecaruia,sistemele de comunicare si informationale
-cultura organizationala care se adreseaza valorilor,ritualurilor,surselor de putere si
normelor interne ale organizatiei.Schimbarea culturii orientata spre valori este greu
controlabila de catre conducere,iar efortul de schimbare este orientat de catre
socializarea membrilor Vrancart S.A pentru a-i determina sa adopte noi valori
Rolul decisiv este pe umerii managerului deoarece acesta trebuie sa aleaga momentul
potrivit pentru inceperea schimbarii,selecteaza metodele prin care se implementeaza
schimbarea ,monitorizeaza si evalueaza schimbarea

4)Identificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea

Prin aplicarea unei metode din practica de management, schimbarea trebuie sa se

produca constructiv si creativ, iar ca metoda de stimulare a creativitatii in ceea ce
priveste schimbarea, Vrancart S.A a decis sa utilizeze metoda Reuniunea Phillips
6/6.
Poate fi considerata drept o varianta a brainstorming-ului, in care numarul
participantilor este fixat la 6, iar durata discutiilor este limitata la 6 minute.
Bineinteles, ca cele doua restrictii au un aspect formal, in sensul ca rezultatele sunt
aceleasi daca reuniunea ar dura mai putin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Fata
de brainstorming aceasta metoda este mai intensiva, asaltul creierului fiind mai
accentuat, datorita duratei foarte scurte a discutiilor. De asemenea, problema poate fi
rezolvata, nu numai cu 6 participanti, ci cu echipe formate din 6 participanti (maxim
5 echipe a cate 6 participanti, deci, 30 de participanti).
Vrancart S.A organizeaza discutii tip reuniune Phillips pentru a identifica
ideile,sugestiile si nemultumirile pe care le au angajatii referitor la decizia de
modernizare a sectiei de converting si implementarea unor noi modalitati de
desfasurare a metodei de lucru. Principalul scop al discutiilor dupa metoda reuniunea
Phillips este acela de a stabili modul in care se va realiza schimbarea si obtinerea unei
bune colaborari intre angajati si gasirea unor oportunitati pentru realizarea
obiectivelor.

In urma discutiilor s-au generat idei despre:

-asigurarea angajatilor ca locul de munca nu va fi intrerupt pe perioada renovarilor
-pentru a fi executate cat mai rapid lucrarile se va semna un contract cu o echipa de
lucru astfel incat sa poata executa un program de 12/24-12/48
-un sistem de bonusare pentru cei ce vin cu idei practice in legatura acestor schimbari
-o masa festiva dupa incheierea lucrarilor cu toti angajatii

5)Stabilirea modelului de implementare a schimbarii

Modelul managementului schimbarii este un cadru teoretic si practic care pe

parcursul a trei etape descrie parcursul schimbarilor. Prin recunoasterea si intelegerea
etapelor schimbarii se pot planifica si implementa cu succes schimbarile dorite.
In primul stadiu, al destructurarii, se creaza motivatia pentru schimbare. In al doilea
stadiu, al schimbarii propriu-zise, se favorizeaza comunicarea si implicarea oamenilor
in vederea adoptarii noilor valori, atitudini, comportamente. In al treilea stadiu, al
restructurarii, se reda un sens al stabilitatii pentru a crea increderea in reusita
schimbarii si pentru a pregati oamenii pentru schimbarile ulterioare. Utilitatea unui
model al managementului schimbarii este intelegerea etapelor si procesualitatii
schimbarii. Intelegand care sunt provocarile care pot apare, schimbarea poate fi
gestionata mai eficient evitand eforturile si consecintele inutile.
Modelul lui Kurt Lewin a fost elaborat in anii ’50 dar inca este vazut ca un model
functional. Conform acestui model, managementul schimbarii are trei etape:
destructurarea – schimbarea – restructurarea.
In cazul fabricii Vrancart S.A s-a produs o schimbare planificatadeoarece sunt
cunoscute toate aspectele care au dus la aceasta schimbare, se cunoaste numarul de
persoane implicat si solutiile dar si intervalul de timp in care se va implementa .
Destructurarea
Aceasta prima etapa a procesului schimbarii este de obicei cea mai dificila si
stresanta. Cand cineva incepe sa critice „felul in care lucrurile se fac de obicei”, deja
deranjeaza functionarea sistemului dar si diversi oameni. Din aceasta cauza
intotdeauna apar reactii puternice impotriva celor care vorbesc despre schimbare dar,
provocarea de reactii este chiar rostul acestei etape.
Fortand oamenii sa reanalizeze conceptele, credintele, comportamentele care stau la
baza vietii lor zilnice si a societatii se ajunge la crearea unei crize controlate care
ulterior poate construi o puternica motivatie pentru gasirea unui nou echilibru. Fara
aceasta motivatie nu se poate ajunge la o suficienta participare pentru a implementa
schimbarea.
Destructurarea din cadrul Vrancart S.A s-a produs in general cu ajutorul mesajelor de
informare prin :
-transmiterea in mod direct printr-o sedinta despre situatia actuala si motivul pentru
care se va face aceasta modernizare si implememntarea de noi modalitati de
desfasurare a activitatii
-punerea in evidenta a efectelor pozitive

Situatia prezenta permite ca Vrancart S.A sa beneficieze de accesarea fondurilor

europene , cea mai mare motivatie fiind faptul ca suntem eligibili in special de :
-achizitia unor echipamente si instalatii second-hand;
-achizitionarea unor mijloace de transport personal sau nespecializate
-cheltuieli pentru eliberarea avizelor sau autorizatiilor;
-cheltuielile pentru asigurarea bunurilor achizitionate;
-transportul, montajul, punerea in functiune sau instructajul personalului care va
deservi respectivele echipamente.
-Vrancart nu a mai beneficiat de acest tip de fonduri si nu beneficiaza de fonduri
publice din alte surse de finantare

Schimbarea
Dupa incertitudinile provocate de etapa destructurarii, etapa schimbarii este aceea in
care oamenii incep sa isi rezolve nelamuririle si cauta noi modalitati de interactiune si
noi lucruri care sa inlocuiasca elementele vechi.

Trecerea de la prima la a doua etapa nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de
timp pentru a se asocia schimbarii si a actiona proactiv in favoarea ei. Curba schimbarii
ofera mai multe detalii pentru aceasta transformare.

Pentru a accepta schimbarea si a contribui la succesul ei oamenii trebuie sa inteleaga

care vor fi beneficiile schimbarii pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de
schimbare daca ea este vazuta ca fiind necesara si doar in beneficiul general al
grupului. A se baza pe aceasta falsa adeziune la schimbare este o capcana ce trebuie
evitata.

Dar, exista si situatii care trebuie prevazute din timp si gestionate cu grija. Astfel, unii
oameni vor fi cu adevarat afectati in mod negativ de catre schimbare, mai ales cei
care au cele mai mari avantaje in urma functionarii actuale a sistemului. Alti oameni
au nevoie de un timp indelungat pentru a intelege beneficiile aduse de schimbare.

Timpul si comunicarea sunt doua elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei
ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a intelege schimbarea si de
asemena, ei au nevoie sa se simta implicati in aceasta perioada de tranzitie. In
managementul schimbarii, aceste etape pot solicita durata lungi de timp si mult efort
si de aceea e nevoie de o echipa care sa coordoneze intregul proces astfel :

-se asigura oportunitatea pentru implicarea proprietarilor in procesul schimbarii

-se explica concret cum schimbarile ii vor afecta pe membrii Asociatiei

-se comunica permanent de-a lungul etapelor de planificare si implementare a

-schimbarilor si se descriu beneficiile

-se incearca solutionarea imediata a problemelor si neintelegerilor aparute

-se stabilesc persoanele care sa furnizeze directiile de actiune

Comitetul Executiv prezinta in cadrul sedintelor etapele Programului de

reabilitare pentru completarea informatiilor necesare intelegerii si acceptarii

schimbarii:

1. efectuarea expertizei tehnice a cladirii, efectuarea auditului energetic,

2. intocmirea documentatiei pentru autorizarea lucrarilor,

3. elaborarea si verificarea proiectului tehnic

Restructurarea

Uneori, logica crearii unui nou tip de echilibru intr-o lume aflata in permanenta
schimbare poate naste discutii. Desi schimbarile au loc permanent, dupa
implementarea unei schimbari majore este nevoie sa se aplice o faza restructurarii,
prin care se consolideaza noile elementele introduse. Fara a parcurge aeasta etapa
oamenii pot ajunge sa se simta intr-o permanenta tranzitie fara a fi siguri cum trebuie
exact sa procedeze si astfel sa nu se poata manifesta la intreaga lor capacitate. In
absenta unei noi stari de echilibru este dificil sa se evalueze care sunt premisele
viitoarei schimbari care poate urma. De asemenea, daca oamenii nu ajung sa simta
efectele concrete ale schimbarilor deja facute le este greu sa le evalueze cat sunt de
bune. Fara a permite oamenilor sa simta efectele schimbarii se poate ajunge la situatia
in care oamenii nu mai inteleg mare lucru si vor percepe schimbarea ca fiind doar de
dragul schimbarii si astfel isi vor pierde orice motivatie pentru a o urma sau promova.

Un punct important in aceasta ultima etapa este celebrarea succesului schimbarii; prin
acest eveniment oamenii reusesc sa identifice un moment concret care semnifica
incheierea procesului schimbarii; de asemenea, acest eveniment da ocazia pentru a
multumi celor care au muncit in vederea schimbarii si le va da oamenilor increderea
ca si schimbarile ulterioare pot fi incununate de succes.

5)Invingerea rezistentei la schimbare

Evenimentele care declanseaza orientarea spre o ideologie a schimbarii in cultura si

structura organizationala pot fi:

- oportunitati sau disfunctionalitati majore in contextul firmei (criza economica,

boom economic, aparitia unei noi generatii de tehnologii).

- mutatii in proprietatea si/sau managementul firmei (fuziunea cu alta firma,

realizarea unei societati mixte, schimbarea managementului superior al organizatiei
etc.)

Rezistenta la schimbare este principalul obstacol pe care il intampina

schimbarea.Motive care genereaza rezistenta la schimbare:

– interese personale;

– –neintelegerea fundamentelor schimbarii;

– –toleranta la schimbare (dezinteres);

– –teama de consecintele schimbarii;

– –tendinta de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza insa acest fenomen de rezistenta la schimbare, managerii Vrancart

S.A vor initia un set de activitati:

– –pregatirea momentului schimbarii prin discutii cu cei implicati inacest

proces;

– –sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii

prinparticiparea efectiva la acesta;

– –organizarea de dezbateri pe problematica schimbarii;

– –influenta interpersonala ;

– –exercitarea de presiuni – poate genera si resentimente si ostilitate;

Schimbarea inseamna in esenta o transformare , o trecere de la o stare de lucruri la
alta, de la un set de conditii la altul.Schimbarea inseamna , pentru multi oameni,
nesiguranta sau lipsa desecuritate cu privire la propriul viitor, la locul de munca ,
la relatiile cu ceilalti. De aceea este foarte posibil ca aceasta teama sau anxietate a
oamenilor cu privire laschimbare, sa-i conduca la incercarea de a bloca, de a rezista
introducerii ei.Intr-un sens, rezistenta la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece
eadovedeste existenta unui anumit grad de stabilitate si permite
predictiacomportamentului organizational. Efectele rezistentei la schimbare
sunt insa, inprincipal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizatiei,
dar mai aleseste o piedica in calea progresului.

Sursele potentiale de rezistenta la schimbare trebuiesc anticipate de catre cei care

conduc procesul. Ele vor fi, dupa caz, combatute, depasite sau diminuate. Directorul
general Vrancart S.A insista pe ideea ca rezistenta la schimbare trebuie adoptata la
particularitatile organizatiei inainte de a se manifesta ca „piedica reala in calea
schimbarii”. Aceasta actiune complexa presupune „cai de adresare la diverse situatii
de rezistenta”, prezentate in cele ce urmeaza:

– a) Mobilizare(Cei implicati in schimbare vor comunica „scopul schimbarii si

efectele sale preconizate, promovand un leadership vizionar")

– b) Adeziune(Din aceasta perspectiva, participantii la schimbare pot fi

„oponenti categorici, neutrii, receptori pasivi, suporteri, receptori implicati”. O „harta
a adeziunii” cu identificarea tuturor „actorilor”, prin roluri este necesar a fi intocmita
de catre „campionul” schimbarii pentru a se asigura reusita procesului)

– c) Consiliere(Oamenii vor fi incurajati si antrenati intr-o comunicare

interactiva despre schimbare, in cadrul informal dar, mai ales, formal (individual/de
grup).

– d) Identificarea scopurilor de grup(Grupurile de influenta vor fi acordate la

partitura schimbarii pentru a fi armonizate in aceeasi gama de exprimare)

– e) Participarea la decizii(Tuturor celor implicati in schimbare nu trebuie sa li se

ingradeasca, in vrun fel, posibilitatea de participare la luarea deciziilor, indiferent de
forma derularii acestei actiuni)

– f) Compatibilizarea sistemelor de masurare(Performantele vor fi evaluate prin

sisteme / metode / mijloace de masurare adecvate si actuale pentru ca progresul
organizational sa fie garantat printr-o monitorizare corecta)

– g) Formare continua(Prin invatare continua „learning organisation” angajatii

pot dobandi valente culturale organizationale favorabile schimbarilor, concomitent cu
ridicarea barierelor din calea schimbarii )
Cunoasterea si studierea cauzelor care produc rezistenta la schimbare sunt esentiale
pentru stabilirea mijloacelor si metodelor adecvate de diminuare si intelegerea acestui
comportament.

Rezistenta individuala s-a manifestat prin neintelegerea fundamentelor schimbarii,

teama sau nesiguranta legate de impactul si consecintele schimbarii, lipsa de
flexibilitate pentru a adopta comportamentul cerut de schimbare sau au existat
interese personale contrare ideii de schimbare.

O parte dintre membrii Comitetului Executiv au exercitat presiuni reactive atunci

cand si-au simtit amenintate functiile detinute in cadrul Asociatiei, deoarece influenta
lor in procesul decizional s-a diminuat odata cu constituirea echipelor de proiect.

Rezistenta colectiva sau rezistenta grupurilor a fost relativ usor de invins, deoarece
majoritatea membrilor si-au dezvoltat o idee pozitiva despre schimbarea planificata si
au ajutat la diseminarea informatiilor pro-schimbare in randul grupurilor mici si care
se opuneau.

Metodele de reducere a rezistentei membrilor la schimbare sunt diferite in functie de

situatiile ce s-au creat in procesul de implementare a schimbarii. Cea mai eficienta
metoda o reprezinta implicarea oamenilor in planificarea schimbarii, dar prin
confruntarea deschisa si oferirea de informatii proprietarii au participat la schimbare
in loc sa se opuna.

Vrancart S.A utilizeaza urmatoarele metode de contrabalansare a rezistentei:

1. Adoptarea unui plan de actiune inaintea inceperii procesului de schimbare prin care
au fost planificate resursele ce vor fi alocate, distribuirea responsabilitatilor si a
actiunilor viitoare si a modului de conlucrare pentru realizarea schimbarii;

2. Anticiparea intensitatii si naturii rezistentei dar si a comportamentelor adoptate de

catre fortele reactive;

3. Crearea unui climat necesar de sprijin in vederea minimizarii efectului de

rezistenta prin explicarea detaliata pentru toti membrii pentru cresterea confortului la
locul de munca dar si pentru indeplinirea obiectivului de baza al organizatiei.

4 Realizarea schimbarilor comportamentale la nivel de grup s-a realizat prin

organizarea repetata a sedintelor de informare.

In sedintele organizate pentru a elimina presiunea exercitata de membrii care opun

rezistenta au fost diminuate influentele personale si opiniile negative nefondate.
Schimbarea a reprezentat pentru majoritatea membrilor comisiei luarea unor
angajamente financiare serioase, angajamente care au dus la sentimente de
nesiguranta sau lipsa de securitate cu privire la sumele pe care trebuie ssa le asigure
din fondurile proprii

Pentru diminuarea rezistentei in cadrul Vrancart S.A s-au utilizat intensiv urmatoarele
instrumente :

-mplicarea si participarea

-comunicarea si instruirea

-faciliare si sprijinire