R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU

Evaluarea performanţelor angajaţilor
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE JURNALISM ŞI ŞTIINŢELE COMUNICĂRII
MASTER : COMUNICARE SI RESURSE UMANE
Semestrul III
Titlul cursului :
EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR
Titularul cursului:
Conf. Univ. Dr. Ruxandra Boicu
1
CUPRINS
Introducere
Descrierea cursului
Obiectivele cursului
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : ASPECTE TEORETICE ŞI

METODOLOGICE
Descrierea unităţii I
Obiectivele unităţii I
I. Aspecte teoretice
I.1.Megatendinţe în domeniul managementului resurselor umane şi
influenţele acestora asupra resurselor umane
I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umane
I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările
impuse managementului resurselor umane
I.3. Evaluarea performanţelor anagajaţilor - abordare teoretico-
metodologică
I 3.1. Definiţie
I.3.2. Funcţiile evaluării performanţelor
I 3.3. Evaluarea formală şi informală
I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat
I.3.5. Procesul evaluării
I.3.5.1. Etapele evaluării
I.3.5.2. Implementarea evaluării
Bibliografie minimală
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: MĂSURAREA

PERFORMANŢELOR ŞI DIFICULTĂŢILE PROCESULUI
Descrierea unităţii II
Obiectivele unităţii II
II.1. Măsurarea performanţelor
II.1.1. Centrul de evaluare
II.1.2. Managementul prin obiective
II.1.2.1. MOB ca sistem
II.2. Probleme ale evaluării
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme
II.3. Metode de evaluare
II.3.1. Scala de apreciere grafică
2
II.3.2. Notarea pe bază de eseu

II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic
II.3.4. Distribuţia forţată
II.3.5. Poziţionarea
II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele individuale
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: SISTEMUL EFICIENT DE

EVALUARE ŞI TIPURILE PERFORMANŢELOR
MĂSURATE
Descrierea unităţii III
Obiectivele unităţii III
III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelor
III.2. Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluare
III.2.1. Obiectivele
III.2.2. Criteriile
III.3. Tipurile de performanţe măsurate
III.4. Modelul Heneman
Teme recapitulative
Bibliografie generală
3
INTRODUCERE
DESCRIEREA CURSULUI
Cursul încadrează activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor în

ansamblul activităţilor de management al resurselor umane.
Se vor studia criteriile de evaluare a randamentului şi a performanţei,
obiectivele evaluării, etapele procesului de evaluare ; se vor descrie tipurile de
evaluări formale şi metodele de evaluare a performanţei personalului, în
conformitate cu literatura de specialitate (metode comparative, metode bazate
pe standarde, MOB, interviul, testele de aptitudini, etc.).
De asemenea, cursul va evidenţia rolurile evaluatorilor şi ale celor evaluaţi, în
procesul evaluării eficiente, precum şi erorile de percepţie ce pot vicia
rezultatele acestuia (prejudecăţi, generalizări, efectul de halou, efectul criteriului
unic, etc.).
Se va demonstra importanţa evaluării pentru managementul organizaţiei, pentru
realizarea strategiilor şi politicilor în domeniul resurselor umane, precum şi
pentru dezvoltarea carierei angajaţilor. Nu este neglijată nici dezvoltarea
individuală a personalului.
Cursul mai cuprinde abordarea evaluării ca proces esenţial al managementului
performanţei.
OBIECTIVELE CURSULUI
La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale cursului şi de

însuşire a cunoştinţelor aplicate în exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili
să:
 aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse
 interpreteze situaţiile concrete care le sunt prezentate
 critice comunicarea feedback-ului în studiile de caz
 aplice metodele cele mai folosite pentru evaluarea angajaţilor
4
 interpreteze abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi

pentru realizarea unei evaluări eficiente
 construiască metode de evaluare în funcţie de caracteristicile
organizaţiilor analizate
 conceapă tehnici şi metode de evaluare a performanţelor angajaţilor în
domeniile lor de activitate
5
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : „ASPECTE TEORETICE ŞI

METODOLOGICE”
CUPRINS
Descrierea unităţii I
Obiectivele unităţii I
I.1.Megatendinţe în domeniul managementului resurselor umane şi
I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările
impuse managementului resurselor umane
I.3 Evaluarea performanţelor anagajaţilor- abordare teoretico-
metodologică
I.3.1. Definiţie
I.3.3. Evaluarea formală şi informală
I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat
I.3.5.1. Etapele evaluării
6
DESCRIEREA UNITĂŢII I
Cursul “Evaluarea performanţei angajaţilor”, destinat studenţilor la Programul

Masteral „Comunicare şi resurse umane”, debutează cu unitatea (1) care
prezintă importanţa evaluării personalului pentru managementul organizaţiei,
pentru realizarea strategiilor şi a politicilor în domeniul resurselor umane şi
pentru dezvoltarea carierei angajaţilor.
Unitatea 1 conţine teoriile şi definiţiile consacrate ale procesului evaluării,
factorii implicaţi în acest proces, obiectivele evaluării, precum şi etapele
procesului de evaluare. De asemenea, se descriu tipurile de evaluări formale şi
informale, cu avantajele şi dezavantajele lor respective.
Unitatea 1 dă posibilitate masteranzilor să-şi verifice cunoştinţele dobândite,
prin 3 teme de reflecţie şi trei seturi de teste de autoevaluare. Pentru
aprofundarea cunoştinţelor oferite de unitate, se recomandă o bibliografie
minimală.
OBIECTIVELE UNITĂŢII I
Prin parcurgerea unităţii 1, studenţii masteranzi vor cunoaşte:

 principalele teorii în domeniul “Evaluării performanţelor resurselor
umane”
 motivele evaluării personalului
 obiectivele evaluării angajaţilor
 abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi pentru
realizarea unei evaluări de succes
 principalele categorii de evaluatori
 etapele procesului de evaluare
7
I.1. Megatendinţe în domeniul managementului resurselor umane şi
Globalizarea caracteristică secolului XXI stabileşte noi provocări pentru

managementul resurselor umane, mai ales pentru afacerile şi corporaţiile
transnaţionale. Afacerile globale se caracterizează printr-un flux continuu de
resurse umane şi financiare, mai ales în economiile dezvoltate ale UE, NAFTA,
ASEAN, etc. Aceste economii dezvoltate îşi deschid accesul la noi pieţe ceea ce
impune necesitatea administrării resurselor umane cât mai eficient pentru a
câştiga avantaje competitive pe pieţele globale. Pentru a obţine acest avantaj,
organizaţiile trebuie să înţeleagă cât mai realist factorii care determină eficienţa
şi eficacitatea diferitelor practici şi abordări ale resurselor umane. Există
numeroase diferenţe naţionale între dimensiunile care afectează investiţiile
străine directe în fiecare ţară. Aceste dimensiuni influenţează în mod
semnificativ modul de construire a unei afaceri şi au un impact deosebit asupra
resurselor umane.
Factorii care afectează managementul resurselor umane pe pieţele

globale sunt:
 Cultura
 Sistemul economic
 Sistemul politic- cadrul legal
 Forţa de muncă
Cel mai important şi relevant pentru managementul resurselor umane este

ultimul factor, şi anume forţa de muncă, capitalul uman în general: capacităţile,
competenţele şi abilităţile forţei de muncă. Se susţine punctul de vedere
conform căruia competenţa obţinută pe baza unor resurse umane capabile
8
reprezintă o sursă importantă de obţinere a avantajelor competitive, ceea ce

poate determina modul de implementare a afacerilor într-o ţară străină. Aceasta
este explicaţia parţială a pătrunderii rapide a afacerilor din SUA şi din Japonia
pe piaţa Asiei de SE şi pe cea a Mexicului.
O importanta tendinţă actuală este angajarea de personal pentru

departamentele de resurse umane care să aibă atât competenţe profesionale, cât
şi manageriale. Competenţele manageriale, mai ales în domeniul resurselor
umane, crează 2 avantaje semnificative pentru funcţia resurselor umane:
 sporesc statutul departamentului de resurse umane;
 acţionează ca o influenţă importantă la nivelul integrării managementului

resurselor umane în strategia organizaţională.
Studiile asupra competenţelor manageriale au reliefat faptul că dinamismul

intern al funcţiei de resurse umane serveşte drept cel mai critic mecanism care
asigură continuarea procesului integrării în circumstanţe organizaţionale şi
strategice favorabile.
Pentru a fi competitivi, specialiştii în managementul resurselor umane
trebuie să se preocupe în special de direcţiile înspre care se va dezvolta
managementul resurselor umane şi nu numai de stadiul actual de dezvoltare.
Principalele tendinţe de luat în considerare sunt:
1. Tehnologia informaţiei
 Comerţul electronic şi mediile de comunicare
 Procesele automatizate
 Reducerea timpului şi costurilor administrative de procesare
9
2. Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri şi consultanţi interni

3. Globalizarea resurselor umane
4. Noul parteneriat, mai ales în domeniul managementului relaţiilor cu piaţa
muncii
5. Problemele legate de muncă
 Umanizarea mediului de muncă
 Orar flexibil, învoiri, zile libere
6. Demografia în schimbare
 Diversitatea
 Timp mai redus de angajare a forţei de muncă
7. Dezvoltarea ledership-ului
 Dezvoltarea angajaţilor
 Trainingul
 Necesitatea perfecţionării continue
8. Pachetele de compensaţii
 Programele de recompense alternative
 Practicile noi in programele de beneficii
9. Procesul de selecţie şi integrare a noilor valori
 Convertirea cunoştinţelor şi abilităţilor în comportamente
10. Descentralizarea
 Mutarea procesului decizional mai aproape de client
11. Administrarea schimbării
 Responsabilitatea
 Politizarea sporită
 Privatizarea programelor şi funcţiilor
 Flexibilizarea sistemelor de minimizare a regulilor şi maximizare a rezultatelor
 Delegarea sporită a resurselor umane
10
I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările ce se impun

în managementului resurselor umane
Schimbările economice şi politice ale tranziţiei au avut consecinţe

importante asupra resurselor umane. Cetăţenii şi-au asumat noi responsabilităţi,
noi roluri sociale, economice şi politice, şi-au valorificat cunoştinţele,
CADRUL
POLITIC experienţa şi competenţele într-un context cu totul nou. Contextul rezultă din
acţiunea convergentă a iniţiativei private, a concurenţei şi a insecurităţii sociale,
precum şi din dificultăţile inerente oricărei schimbări de regim. În noile condiţii
economice şi sociale, capitalul uman existent a cunoscut o puternică eroziune,
dar şi procese de valorificare alternativă prin adaptare şi creaţie, fapt care a
asigurat în mare parte satisfacerea nevoilor unei pieţe haotice şi incerte. Această
situaţie contradictorie, care îmbină declinul şi apatia cu apariţia unor noi
competenţe, instituţii şi centre de excelenţă, trebuie valorificată în strategia de
dezvoltare a resurselor umane. Noile focare de inovare şi expertiză trebuie să
devină pârghia principală a schimbării sociale. Pentru aceasta, ele nu trebuie
doar protejate sau conservate, ci şi identificate, încurajate şi valorificate ca
centre de decizie, management şi influenţă socială.
Simpla schiţare a problemelor cu care se confruntă politicile în domeniul

resurselor umane, ca urmare a impactului negativ al costurilor ridicate ale
Direcţii de reformei economice indică discrepanţa existentă între orizontul urgenţelor şi
acţiune
orizontul perspectivelor, între măsurile care trebuie luate pentru preîntâmpinarea
erodării şi subutilizării resurselor umane şi necesitatea dezvoltării acestora într-o
structură de cunoştinţe, competenţe şi atitudini corespunzătoare noilor cerinţe
economico-sociale. În acest sens, este necesar ca politicile în domeniul
resurselor umane să îmbine politicile sociale de protecţie a capitalului uman,
configurate pe termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor
obiective stabilite pe termen mediu şi lung. Din această perspectivă, sunt
necesare următoarele procese:
11
 continuarea reformei şi încurajarea evoluţiilor economice sustenabile;

 crearea unui mediu economic favorabil dezvoltării umane;
 susţinerea dezvoltării umane a grupurilor vulnerabile;
 consolidarea cadrului instituţional şi legislativ al dezvoltării umane;
 realizarea unei protecţii sociale active pentru persoanele disponibilizate şi aflate
în şomaj;
 dezvoltarea de programe compensatorii de "a doua şansă" pentru populaţia
defavorizată.
Accelerarea reformei economice şi instituţionale, inclusiv asumarea

normelor europene, finalizarea şi consolidarea reformelor sociale, ca şi a
instituţiilor pieţei constituie, în următorii ani, axul principal al sporirii
CONTEXTUL
SOCIO- capacităţii de răspuns la normele Uniunii Europene. În consecinţă, crearea unei
ECONOMIC economii de piaţă funcţionale, eficiente şi competitive, capabile să facă faţă
concurenţei pe piaţa internă a UE, devine principala prioritate a politicii
economice şi sociale. Din această perspectivă, principalele obiective strategice
sunt:
 stabilizarea macroeconomică şi accelerarea transformărilor din economia reală;

 reglementarea regimului proprietăţii private şi, respectiv, al celei publice;
 coordonarea politicilor economice globale şi a celor sectoriale, astfel încât să nu
mai apară disonanţe cu efecte economice negative;
 corelarea politicilor, a obiectivelor şi mecanismelor de realizare, cu resursele
reale şi potenţiale, ambele fiind centrate pe rezultate vizibile;
 crearea unei culturi manageriale şi organizaţionale performante la toate
nivelurile;
 introducerea primatului competenţei în recrutarea şi promovarea forţei de
muncă;
 încurajarea dezvoltării mediului de afaceri în general, a producţiei pentru export
şi respectiv a exportului de bunuri şi servicii cu grad înalt de complexitate;
12
 încurajarea unităţilor economice mici şi mijlocii care să folosească eficient

resursele locale şi regionale;
 asigurarea tranziţiei către economia serviciilor, printr-o mai mare concentrare
asupra valorificării informaţiei, circulaţiei bunurilor, valorii adăugate de creaţia
şi inteligenţa umană;
 sporirea capacităţii de absorbţie şi valorificare a finanţării externe;
 refacerea echilibrului între consum şi resursele disponibile, între performanţa
economică şi venituri;
 creşterea capacităţii de negociere a reprezentanţilor României în contactele
economice internaţionale;
 întărirea, pe baza relansării creşterii economice, a coeziunii sociale, dezvoltarea
parteneriatului între actorii sociali, între sectorul public şi cel privat, între
guvernare şi societatea civilă.
Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice şi sociale să

fie realizate, este nevoie de demersuri simultane în sectoarele “neproductive”
precum educaţia, formarea profesională, sănătatea, cercetarea ştiinţifică şi
protecţia socială. “Cercul vicios al resurselor umane” nu poate fi depăşit decât
printr-o politică concertată, care să mobilizeze deopotrivă investiţiile în
capitalul uman şi în capitalul fizic. În ultimă instanţă, întârzierea reformelor
economice şi problemele sociale se explică, dincolo de indecizia politică şi
startul defavorabil al tranziţiei, printr-un deficit cronic în domeniul
competenţelor şi al atributelor umane în domeniile culturii organizaţionale,
coeziunii sociale, calităţii vieţii, participării civile, socializării politice,
moralităţii publice, echităţii, dezvoltării durabile. Capitalul instituţional şi cel
cultural trebuie incluse în orice ecuaţie a dezvoltării durabile.
În condiţiile de deteriorare a mediului economic şi social, principalele
direcţii şi instrumente de acţiune sunt:
13
 revizuirea priorităţilor sectoriale: industriile agricole şi alimentare, industria

uşoară, industriile prelucrătoare, turismul, inclusiv turismul cultural şi
agroturismul;
Direcţii de  dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii naţionale şi locale;
acţiune
 încurajarea cercetării ştiinţifice naţionale, în special în domeniile în care este
deja competitivă;
 adâncirea şi consolidarea reformei administraţiei locale;
 asigurarea - în condiţiile accelerării vitezei de însuşire/aliniere la normele
europene - a stabilităţii legislative în domeniul economic, ca fundament al
atragerii capitalului autohton şi străin, a finanţărilor europene, necesare
dezvoltării;
 reforma sistemului bancar;
 realizarea cu mai mult curaj a politicii de lichidare a întreprinderilor nerentabile,
generatoare de pierderi;
 completarea acţiunilor de restructurare/lichidare a unor întreprinderi, cu
programe sociale şi politici active;
 reducerea ratei de fiscalitate;
 încurajarea formării de noi întreprinderi mici si mijlocii;
 revizuirea sistemului de protecţie socială în cazul concedierilor colective.
Sistemul plăţilor compensatorii, aplicat din 1997, cu toate modificările pe care
le-a suferit, este mult prea costisitor şi prea puţin eficient în domeniul politicilor
active ale pieţei muncii, ale motivaţiei pentru căutarea unui alt loc de muncă,
pentru mobilitatea profesională etc.; mai mult decît atât, acest sistem nu a
reprezentat decât o soluţie pe termen scurt cu potenţial de destabilizare socială;
 susţinerea sistematică prin finanţare publică şi, respectiv, alternativă, a unor
sectoare vitale pentru dezvoltarea resurselor umane: educaţia, sănătatea,
protecţia mediului, condiţiile de muncă, odihnă şi timp liber etc.
14
I.2.1. Managementul resurselor umane în sectorul public
Managementul resurselor umane în sectorul public se referă la crearea şi

utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor şi leadership-ului necesar
pentru a dezvolta eficient şi eficace politicile guvernamentale. Tendinţa ţărilor
dezvoltate este de-a integra politicile de personal cu strategiile, bugetele şi
componentele managementului public.
În cursul anilor 1990 şi 2000 s-au realizat transformări esenţiale în
domeniul managementului public al personalului în ţarile membre OECD.
Multe ţări au descentralizat responsabilităţile în domeniul managementului
resurselor umane şi au creat bugete separate pentru departamente şi agenţii. Ele
au adoptat şi sisteme de plată şi angajare mai flexibile. Reformele au creat
flexibilitate şi au sporit capacitatea sectorului public de a face faţă provocărilor
globalizării şi ale mediului în permanentă schimbare.
La începutul secolului XXI, principala preocupare a serviciilor publice
vizează îmbunătăţirea şi menţinerea competitivităţii angajatorului pe piaţa
muncii, în vederea atragerii şi menţinerii forţei de muncă competente. Această
sarcină cere un management de calitate, dezvoltarea continuă a sistemului de
angajare şi a mediului de muncă.
Ca parte integrantă a noului program de muncă pentru 2000-2002,
PUMA se axează, în domeniul managementul resurselor umane, pe 4 proiecte:
 Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care să susţină

eforturile guvernamentale de a spori competitivitatea angajatorului public pe
piaţa muncii. Proiectul se concentrează pe strategii şi politici de succes adoptate
de statele membre;
 Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din mediul
economic: guvernele trebuie să redefinească rolul liderilor publici;
 Standardele profesionale şi etica : se urmăreşte asistarea programelor guvernelor
în vederea susţinerii aplicării unor standarde profesionale înalte şi adoptarea
unei etici profesionale exemplare;
15
 Managementul cunoştinţelor devine o provocare pentru organizaţiile actuale.
Concluzii intermediare 1:
Pe lângă cultura şi factorii politico-economici caracteristici societăţii

căreia îi aparţine, organizaţia trebuie să aibă în vedere factorul uman, forţa de
muncă. Competenţa obţinută pe baza resurselor umane capabile reprezintă o
sursă importantă de obţinere a avantajelor competitive. Tendinţele actuale ale
dezvoltării economico-sociale îşi pun amprenta asupra funcţiei de management
al resurselor umane: este necesar ca politicile în domeniul resurselor umane să
îmbine politicile sociale de protecţie a capitalului uman, configurate pe termen
Concluzii scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor obiective stabilite pe
termen mediu şi lung.
În sectorul public, managementul resurselor umane are în vedere crearea şi
utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor şi leadership-ului necesar
pentru a dezvolta eficient politicile guvernamentale. Tendinţa actuală vizează
integrarea politicilor de personal cu strategiile, bugetele şi componentele
managementului public.
Temă de reflecţie 1:
Expuneţi în 250 de cuvinte politicile în domeniul resurselor umane de

contracarare a impactului negativ al costurilor ridicate presupuse de reforma
economică.
16
Test de autoevaluare 1:
Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate

1. Principalele tendinţe în managementul resurselor umane sunt:
a. Timpul mai redus de angajare a forţei de muncă
b. Trainingul
c. Mutarea procesului decizional mai aproape de conducere
2. Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din

mediul economic presupune:
a. flexibilitate
b. preocuparea preponderentă pentru realizarea sarcinilor
c. adaptabilitate
I.3. Evaluarea performanţelor angajaţilor - abordare teoretico-

metodologică
I.3.1. Definiţie
În literatura de specialitate s-au dat numeroase definiţii acestui proces.

Printre cele mai elocvente în domeniu este definiţia1 conform căreia evaluarea
personalului reprezintă procesul continuu de informare a angajaţilor cu privire
la cât de bine şi de eficient îşi îndeplinesc sarcinile într-o organizatie. Aceasta
este una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager şi totodata una
dintre principalele provocări. Nu este întotdeauna uşor să judeci obiectiv
performanţa unui angajat şi adesea este mai dificil să-i prezinţi angajatului
această judecată într-un mod constructiv şi nejignitor.
T. Haimann2 consideră că evaluarea performanţelor este o evaluare
formală a activitatilor legate de munca angajatilor. Aproape întotdeauna
evaluările se fac de către managerii superiori, o dată la şase sau douăsprezece
1
J. A. Stoner, C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986
2
T. Heimann, W. G. Scott, P. E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985.
17
luni. Deşi contribuie la planificarea activităţii organizaţiei, evaluarea este

folosită mai ales pentru a evidenţia gradul în care managerii şi departamentele
lor ajută organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele.
Fischer3 defineşte evaluarea drept procesul prin care este apreciată
contribuţia unui angajat la dezvoltarea organizaţiei. Feedback-ul implicat de
evaluare permite angajatului să cunoască cum îi sunt apreciate performanţele în
funcţie de standardele organizaţiei. Acest proces poate afecta atitudinea
angajatului faţă de organizaţie şi faţă de el însuşi. Dacă este utilizat
corespunzător, procesul de evaluare poate spori considerabil motivaţia si
performanţele angajaţilor.
Majoritatea organizaţiilor au sisteme proprii de evaluare. Aceste sisteme
generează informaţii care sunt folosite ca bază de date pentru determinarea
măririlor salariale şi a promovărilor şi astfel joacă un rol important în carierele
celor mai mulţi dintre angajaţi. Ed Yager4 defineşte evaluarea performanţelor
astfel: “un proces interpersonal care are loc în mod regulat şi frecvent între
manageri şi angajaţi. Orice tip de evaluare, formală sau informală, generală sau
particulară, ar trebui să urmărească modul în care este rezolvată fiecare sarcină
sau activitate în parte. Întotdeauna trebuie să se facă comentarii, laude sau
obiecţii. Acesta este rolul esenţial al unui manager - poate principalul rol.”
Evaluarea poate fi utilizată în multe scopuri. Scopurile de dezvoltare se

concentrează asupra îmbunătăţirii performanţelor şi carierelor viitoare ale
angajaţilor.
Utilizările administrative ale evaluării includ luarea deciziilor în ceea ce
priveşte promovările şi creşterile salariale. Informaţiile obţinute în urma
evaluării sunt, de asemenea, folosite pentru cercetare, în vederea organizării de
traininguri şi de programe de perfecţionare.
3
D. C. Fischer, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1990.
4
Ed Yager, “A Critique of Performance Appraisal Systems”, Personnel Journal, Feb. 1981, p. 129-130.
18
Fischer5 consideră că procesul evaluării îndeplineste următoarele funcţii:
Evaluarea contribuie la stimularea angajaţilor datorită proceselor pe care

le implică :
 susţinerea performanţelor :
Folosirea evaluării drept instrument de dezvoltare a angajatului conferă
1. Evaluarea superiorului rolul de a susţine şi încuraja angajatul. Prin informarea angajaţilor
ca instrument
de dezvoltare asupra performanţelor trecute, supervizorii îi pot încuraja să producă rezultate
a angajaţilor bune în continuare. Astfel, laudele pot spori satisfacţia unei măriri salariale.
 îmbunătăţirea performanţelor :
Supervizorii pot utiliza datele obţinute în urma evaluării pentru a sugera
căile prin care performanţele angajatilor vor spori în viitor. Ei pot reliefa
punctele forte şi slabe ale agajatului, ajutându-l astfel să găsească modalităţi de
perfecţionare a muncii sale. În plus, supervizorul poate discuta cu fiecare
angajat despre obiectivele muncii sale şi stabili împreună un program de
realizare a acestora.
 dezvoltarea carierei :
Evaluarea oferă ocazia ca supervizorii şi angajaţii să poarte discuţii în
ceea ce priveşte obiectivele şi planurile pe termen lung ale carierei fiecărui
angajat. Supervizorul poate sfătui salariaţii asupra paşilor următori pe care
trebuie să-i facă. Pe baza performanţelor trecute, supervizorul îi poate consilia
asupra căilor de îmbunătăţire a acestora, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe
termen lung. Ca rezultat, angajaţii vor fi mai motivaţi să atingă performanţe
superioare în postul actual, ceea ce îl poate conduce la promovarea dorită.
 determinarea necesităţii organizării trainingurilor:
5
Op.cit.
19
Evaluarea furnizează informaţii despre nevoia de organizare a

programelor de perfecţionare pentru angajaţi. Dacă un angajat nu are
performanţele aşteptate, un program de perfecţionare îi poate da oportunitatea
să-şi corecteze anumite abilităţi sau să-şi îmbogăţească cunoştinţele. Un angajat
care atinge performanţele planificate poate urma un program de dezvoltare care
să-l pregatească pentru o viitoare promovare.
Pe lângă funcţiile sale în dezvoltarea angajaţilor, evaluarea poate fi

folosită şi în scopuri administrative. Evaluarea performanţelor este utilizată
pentru corelarea recompenselor cu performanţele şi pentru cuantificarea
eficienţei politicilor şi strategiilor în activitatea de management al resurselor
umane.
 Corelarea recompenselor cu performanţele

Procesul de evaluare fundamentează sistemul de recompense şi sancţiuni ale
2.Evaluarea unei organizaţii. Angajaţii care sunt evaluaţi pozitiv vor primi recompense,
ca instrument
administrativ precum creşterile salariale şi primele, pe când cei care sunt evaluaţi nefavorabil
vor primi sancţiuni, incluzând chiar şi retrogradarea. Alte decizii derivate din
procesul evaluării includ promovările, concedierile, transferurile şi deciziile
disciplinare.
Scopul corelării evaluării performantelor cu recompensele şi sancţiunile
este de a motiva angajaţii astfel încât să obţină rezultate mai bune. Din păcate,
corelarea este mai uşor de declarat decât de realizat. Performanţele individuale
trebuie corect evaluate, recompensele acordate trebuie să aibă într-adevăr
valoare pentru angajaţi, iar organizaţia trebuie să dezvolte un sistem de
recompense care să fie perceput de angajaţi ca fiind corect şi echitabil. Sistemul
va eşua dacă salariaţii consideră că managerii şi superiorii distribuie
recompense în funcţie de afinităţi şi criterii subiective.
 Evaluarea programelor şi politicilor resurselor umane
20
Evaluarea poate fi realizată înainte sau după operarea unor schimbări, pentru
a observa impactul schimbărilor şi părerea angajaţilor vizaţi de acestea.
În viziunea lui Derek Torrington (1991), informaţiile obţinute în urma

evaluării trebuie utilizate pentru:
 Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor;

 Acordarea feedback-ului;
 Sporirea motivaţiei;
 Identificarea necesităţilor angajaţilor de participare la traininguri;
 Identificarea potenţialului angajaţilor
 Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a exigentelor impuse de angajator;
 Creşterile salariale;
 Dezvoltarea carierei;
 Informaţii necesare pentru planificarea resurselor umane.
Concluzii intermediare 2:
Procesul evaluării este:
 activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în

Concluzii
vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin;
 măsurarea contribuţiei angajaţilor pe o perioadă de timp dată;
 tipul de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau
estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite,
precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori, sau
cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută. (Manolescu,
2001)
21
Funcţiile evalării formale a angajaţilor conferă evaluării caracteristicile unui

instrument administrativ, precum şi ale unui instrument al dezvoltării personale
a angajaţilor.
Comentaţi în 250 de cuvinte beneficiile procesului evaluării formale pentru

angajaţi, conform lui Fisher (1990).
22
Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate :
1. Utilizarea informaţiilor reieşite în urma evaluării cuprinde,

printre altele:
a. identificarea potenţialului angajatului
b. sporirea motivaţiei angajatorului
c. planificarea resurselor umane
2. Definiţia dată evalării de către Lemaître (1983) conţine

elemente suplimentare faţă de definiţiile precedente; care sunt
aceste elemente?
a. operaţiune periodică scrisă
b. bilanţ al muncii depuse prin raportarea la obiectivele stabilite de
şeful ierarhic
c. evaluarea şanselor de evoluţie
d. presupune discuţii personale: schimb de opinii între evaluator şi
eevaluat evaluat
I.3.3. Evaluarea formală şi informală
În literatura de specialitate, se precizează că evaluarea are loc atât in

mod informal, cât şi sistematic.
Evaluarea informală6 are loc zilnic, fiind rodul relaţiilor informale

create între manageri şi subordonaţi. Ea se materializează în aprecieri spontane
ale managerului privitoare la o anumită sarcină care a fost sau nu bine realizată
de către angajat. Procesul poate porni şi de la angajat, când acesta se interesează
de modul în care a indeplinit o sarcină. Datorită strânsei legături între
comportamentul angajaţilor şi feedback-ul primit, acest gen de evaluare
încurajează eficient şi rapid îmbunătăţirea performanţelor, înainte ca problemele
să devină grave. Angajatul unei organizaţii trebuie să perceapă evaluarea nu ca
6
Stoner, op.cit.
23
pe o activitate întamplătoare, ci ca pe una importantă, parte integrantă a culturii

organizaţionale.
Evaluarea sistematică, formală, are loc o dată sau de două ori pe an, în
mod organizat. Acest gen de evaluare îşi propune patru obiective:
1. Să informeze oficial angajaţii despre cât de eficientă este munca lor şi

cum este ea apreciată de conducere;
2. Să identifice acei angajaţi care merită o mărire de salariu;
3. Să identifice angajaţii care au nevoie de pregătire suplimentară;
4. Să identifice angajaţii care reprezintă potenţiali candidaţi pentru
promovări.
Este important ca managerii să diferenţieze performanţele curente ale

angajaţilor de potenţialul lor general. În multe organizaţii însă, managerii
presupun în mod greşit că dacă un subordonat are capacitatea şi cunoştinţele să
realizeze bine o sarcină, se va descurca lăudabil şi într-o altă funcţie cu mai
multa responsabilitate. Din acest motiv, angajaţii sunt promovaţi uneori pe
poziţii pentru care nu au calificarea necesară.
La rândul său, Fischer (1990) consideră că marile organizaţii obişnuiesc
să foloseasca atât evaluarea formală, cât şi pe cea informală, pe când
organizaţiile mai mici folosesc numai evaluarea informală.
I.3.4. Semnificaţia interacţiunii evaluator - evaluat
În procesul evaluării performanţelor, persoana evaluatorului ocupă un

loc central7, de calităţile lui personale, profesionale şi de experienţa dobândită
depinzând calitatea evaluărilor angajaţilor. Caracteristicile unui evaluator: tânăr,
vârstnic, bărbat sau femeie, pot distorsiona acurateţea informaţiilor obţinute. De
aceea, o problema importantă a procesului de evaluare a performanţelor este
7
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
24
alegerea categoriilor de evaluatori şi a strategiilor de evaluare. Evaluarea poate

fi realizată de membrii următoarelor categorii:
1. Evaluarea Această formulă reprezintă baza celor mai multe sisteme de evaluare.
de către Cele mai multe studii realizate în Marea Britanie - Gill (1977) şi Long (1986) –
managerii
sau şefii şi în SUA, au demonstrat că între 86% şi 98% dintre organizaţii folosesc
direcţi evaluarea de către şeful imediat superior. Raţiunea este că managerii direcţi
cunosc cel mai bine performanţele angajaţilor lor, precum şi cerinţele activităţii
desfăşurate de aceştia. Totodată, superiorul imediat are oficial autoritatea
necesarăEvaluarea realiza evaluarea subordonaţilor.
pentru a poate
fi realizată de membrii următoarelor categorii:
Calitatea evaluării este cu atât mai bună cu cât evaluatorul are un contact
mai bun cu persoana evaluată şi cu activitatea desfaşurată de ea.
În noile condiţii ale formelor de organizare, ale răspândirii geografice tot
mai largi a personalului, precum şi ale noilor mijloace de telecomunicaţii, şeful
direct poate să nu mai fie persoana cea mai autorizată să evalueze cât mai realist
performanţele.
 Controlul evaluărilor realizate de superiori:

În multe sisteme de evaluare, lipsa motivării corespunzatoare a
evaluatorilor îi determină pe aceştia să nu dea atenţia cuvenită procesului de
evaluare. Pentru corectarea acestor deficienţe, unele sisteme includ un
mecanism de control, de cele mai multe ori cel care controlează este şeful
managerului care a evaluat performanţele angajaţilor. Acesta verifică acurateţea
şi obiectivitatea formularelor completate şi a aprecierii oferite. Uneori se pot
organiza întrevederi şi schimburi de opinii între evaluator şi controlor, chiar
înaintea începerii procesului evaluării, pentru a se elimina posibilele divergenţe.
Totodată, controlorii adună informaţii despre cât de capabili sunt managerii să
analizeze date care sunt extrem de importante în procesul evaluării.
25
2. Evaluarea Această metodă de evaluare poate furniza informaţii preţioase, relevante,

de către corecte şi realiste privind comportamentul managerilor. Ea mai poartă numele
subordonaţii
direcţi de evaluare ascendentă şi este o componentă a unui proces general de
comunicare ce poate genera variate efecte comportamentale. Evaluările de către
subordonaţi, ca şi evaluările de către colegi contribuie la evaluările de tip “360
de grade”.
Evaluarea menţionată prezinta numeroase avantaje:
 acordă angajaţilor autoritate şi control asupra activităţii managerilor;

 permite îmbunătăţirea performanţelor managerilor;
 determină managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii;
 face posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale şi identificarea
punctelor slabe ale managerilor.
Totodată se înregisterază şi multe dezavantaje:
 reacţia negativă a unor manageri în momentul evaluării lor de către

subordonaţi;
 teama subordonaţilor de represalii din partea managerilor, lucru ce-i
determină să nu evalueze corect performanţele superiorilor. De aceea,
păstrarea anonimatului evaluatorului este absolut necesară pentru acest
tip de evaluare;
 încercând să câştige bunăvoinţa subordonaţilor, managerii îşi
diminuează interesul pentru evaluarea corectă a performanţelor
angajaţilor;
 subordonaţii pot să nu fie suficient de critici sau obiectivi, neavând
pregătirea necesară pentru evaluarea performanţelor unui manager ;
3. Evaluarea Acest tip de evaluare poate fi extrem de eficace, generând date de o

de către mare acurateţe, din cel putin două raţiuni: colegii sunt mai aproape de
colegi
26
activitatea desfăşurată de către cel evaluat, iar interacţiunile zilnice facilitează

crearea unei opinii fondate asupra performanţelor acestuia. Folosirea colegilor
ca evaluatori produce un număr de evaluări independente, comparativ cu
evaluarea realizată de şeful ierarhic, care oferă o singură perspectivă.
Evaluările colegilor sunt mai stabile în timp, vizează mai multe
dimensiuni ale performanţei, disting mai bine eforturile de performanţe şi pun
accentul pe abilităţile legate de sarcină.
O problemă potenţială, însă, o reprezintă timpul necesar colectării
evaluărilor colegilor. Totodată, există un mare pericol, acela al apariţiei
neînţelegerilor între colegi care pot deteriora relaţiile de muncă, climatul şi
cultura organizaţională.
Evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă dezvoltării
resurselor umane în general şi a individului în special.
Deşi s-au constatat multe efecte pozitive, totuşi puţine organizaţii
ultilizează acest tip de evaluare. Williams şi Herriot (1989) au demonstrat că
media acestor evaluări este superioară evaluării unice. Latham si Wexley (1981)
menţionează doi factori care stau la baza acurateţii acestui tip de evaluare:
numărul mare de aprecieri şi gradul de interacţiune între colegi. Pentru a susţine
acest punct de vedere, Thompson (1991) apreciază că o cultură organizatională
bazată pe munca în echipă şi fără structuri ierarhice rigide este o condiţie
absolut necesară pentru implementarea acestui tip de evaluare.
Comisiile de evaluare trebuie să fie compuse din mai mulţi membrii şi se

4. Evaluarea de către
comisiile de evaluare justifică în situaţiile în care este necesară obţinerea unui grad înalt de
diferenţiere a performanţelor. În momentul în care numărul evaluatorilor creşte,
creşte şi posibilitatea obţinerii unor date şi informaţii cât mai corecte şi de o
înaltă obiectivitate. Astfel creşte şansa ca evaluarea să fie cât mai completă.
Subordonaţii sunt notaţi de către un comitet managerial sau de către o
serie de mai mulţi manageri care completează fişe de evaluare în mod
independent. Această variantă de evaluare este mult mai eficientă întrucât se
bazează pe punctul de vedere al mai multor persoane.
27
Totuşi, ea prezintă dezavantajul că necesită un timp îndelungat, iar

angajaţii îşi pierd încrederea în managerul de pe nivelul ierarhic imediat
superior.
Pe de altă parte, şi în acest caz, poate apărea ceea ce literatura de
specialitate denumeşte “ignoranţa colectivă” care conduce la “evaluarea
nivelatoare”.
5. Auto- Avantajul autoevaluării este că obligă angajatul să reflecteze mai intens

evaluarea
asupra conţinutului sarcinilor sau responsabilităţilor, precum şi asupra
performanţelor obţinute. Astfel angajatul va fi satisfăcut de propria muncă, dacă
performanţele actuale le depăşesc pe cele anterioare. Totodată, superiorul poate
vedea modul în care angajatul percepe atât munca sa, obiectivele postului, cât şi
performanţele proprii. Prin autoevaluare, scade pasivitatea angajaţilor faţă de
procesul de evaluare şi creşte motivaţia îndeplinirii obiectivelor propuse.
Autoevaluarea oferă informaţii care nu pot fi cunoscute de evaluatori,
dar poate fi afectată în mai mare măsură de subiectivismul angajatului, de
eroarea de indulgenţă care apare din cauza tendinţei de supraevaluare. De aceea,
rezultatul autoevaluarilor corespunde rareori cu evaluările managerilor direcţi.
Autoevaluarea poate fi introdusă ca modalitate de motivare a angajaţilor
pentru autodepăşire şi dezvoltare profesională.
Pentru ca autoevaluarea să fie eficientă, ea trebuie concepută astfel încât
angajaţii să nu se simtă ameninţaţi de această procedură. Obiectivele şi criteriile
autoevaluarii trebuie să fie clar specificate, iar întregul formular trebuie axat pe
evoluţia viitoare. Dacă angajaţii consideră că scopul autoevaluării este în
principal aprecierea trecutului, vor fi tentaţi să se supraaprecieze, pe când dacă
vor considera că această procedura le va fi de ajutor pe viitor, vor face o
evaluare mai realistă şi mai sinceră. Prin intermediul autoevaluării, angajaţii
devin mai responsabili în ceea ce priveşte propria dezvoltare, nevoia de
îmbogăţire a cunoştinţelor şi necesitatea de a urma traininguri. Cu această
ocazie relaţiile manageri-subordonaţi devin mai strânse şi funcţionează mai
28
eficient, spre câştigul organizaţiei. Autoevaluarea depăşeşte multe probleme ale

sistemului tradiţional de evaluare şi îi determină pe angajaţi să aibă o atitudine
pozitivă şi să se pregătească mai bine pentru acest proces.
6. Evaluarea Acest tip de evaluare necesită mai mult timp şi este mai costisitoare,
de către
evaluatori totuşi poate oferi rezultate mai obiective şi mai corecte decât unele dintre
externi tipurile precedente de evaluare. Poate exista însă riscul ca evaluatorii externi să
nu cunoască şi deci să nu identifice aspecte relevante ale activităţii organizaţiei.
Evaluatorii externi pot fi : personal specializat, clienţi, parteneri de
afaceri, observatori independenţi, evaluatori din centre de evaluare.
I.3.5.1. Etape
Procesul este alcătuit din 3 etape, conform opiniei lui T. Heimann et al.8:
1. Stabilirea standardelor de performaţă. Standardele se stabilesc în funcţie de
cerinţele şi natura posturilor, precum şi de obiectivele generale ale organizaţiei.
Ele reprezintă criteriile pe baza cărora se măsoară performanţa individuală.
2. Evaluarea propriu-zisă. În aceasta etapă, are loc evaluarea prin compararea
rezultatelor individuale cu obiectivele stabilite.
3. Interpretarea rezultatelor. Evaluarea formală trebuie să fie folosită ca feedback
pentru organizaţie (pentru a planifica noi procedee şi activităţi în cadrul
managementului resurselor umane), sau ca feedback pentru personal (pentru a
imbunătăţi comportamentul şi performanţele angajaţilor).
Evaluarea joacă un rol motivator, dând posibilitatea tuturor managerilor
să dovedească performanţele departamentului lor, importante pentru organizaţie
indiferent de mărimea departamentului.
8
Op.cit.
29
Etapele procesului de evaluare
Feedbackul Organizaţional
Obiectivele
organizaţiei
Standardele de Evaluarea formală Utilizarea

performanţă informaţiilor
Planificarea
Stabilite pe baza resurselor umane,
cerinţelor posturilor Evaluarea abilităţilor compensarea,
şi a obiectivelor şi a motivaţiei salarii pe merit,
organizaţiei traininguri,
Obiectivele motivare.
personalului
Feedbackul Personalului
Sursa: Adaptată din Nathan B. Winstanley: ”Performance Appraisals and

Management Development”, Conference Board Meeting, Martie 1976, p.57.
Conform lui Aurel Manolescu9, procesul de evaluare a performanţelor

angajaţilor are următoarele etape:
 Definirea obiectivelor;
9
Op.cit.
30
 Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când se realizează,

periodicitatea precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în
acest domeniu;
 Stabilirea şi comunicarea sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
 Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmeaza să se evalueze;
 Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare;
 Stabilirea standardelor de performanţă;
 Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
 Evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
 Sintetizarea şi analizarea datelor şi informaţiilor;
 Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;
 Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţei;
 Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe.
Pentru a implementa acest proces se folosesc trei reguli de bază:

1) Simplitatea. Metodele folosite trebuie să fie cât mai simple pentru a nu
complica procesul. Scopul evaluării este de a depista angajaţii care sunt sub şi
peste standardele propuse, măsurând unele caracteristici abstracte care nu devin
mai uşor de cuantificat cu metode complicate.
2) Relevanţa. Evaluarea trebuie să se refere la un anumit intreval de timp.
Evaluările anterioare nu trebuie să influenţeze evaluările viitoare.
3) Participarea. Procesul trebuie să se desfăşoare între evaluator şi
evaluat. Informaţii preţioase s-ar pierde, dacă cel evaluat nu ar avea dreptul să-şi
exprime opinia.
31
Concluzii finale
Evaluarea formală şi informală constituie un proces unitar, complex, în

care ambele modalităţi contribuie la o apreciere mai justă a performanţei
angajaţilor.
Interacţiunea evaluator-evaluat îşi pune amprenta asupra corectitudinii
rezultatelor evaluării. Relaţia interpersonală presupune subiectivismul percepţiei
relaţiei de către ambii participanţi la procesul evaluării. De aceea, măsurarea
Concluzii
performanţei de către mai mulţi evaluatori este mai indicată ; ea contribuie la
eliminarea unor erori de percepţie.
Evaluarea de către managerii sau şefii direcţi este una din cele mai
potrivite şi mai obiective evaluări, deşi, ca şi în celelate tipuri de evaluare, ea
prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.
Evaluarea de către subordonaţii direcţi, metodă simetrică a celei anterioare,
presupune, ca şi precedenta, că persoanele care colaborează direct în activitatea
profesională se cunosc suficient pentru a avea o opinie avizată. Aceleaşi
avantaje prezintă şi evaluarea de către colegi.
Spre deosebire de tipurile anterioare de evaluare, precum şi de
autoevaluare, evaluările de către comisiile de evaluare şi de către evaluatori
externi sunt mai obiective, dar le lipseşte cunoaşterea directă a celui evaluat.
Combinarea metodelor de evaluare poate conduce la o apreciere mai corectă a
performanţei angajaţilor.
Comentaţi în 300 de cuvinte avantajele şi dezavantajele evaluării de către

subordonaţii direcţi.
32
Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt corecte!

1. Aurel Manolescu (2001) consideră că procesul de evaluare a performanţelor
angajaţilor are mai multe etape:
a. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute;
b. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţei;
c. Demiterea celor cu performanţe slabe.
2. Conform opiniei lui T. Heimann et al. (1985), etapele procesului evaluării
sunt :
a. Stabilirea standardelor de performaţă
b. Evaluarea informală
c. Interpretarea rezultatelor
Răspunsuri la testele de autoevaluare:

Test 1: 1) a, b; 2) a, c
Răspunsuri Test 2: 1) a, c; 2) a, d
Test 3: 1) a, b; 2) a, c
33
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997

Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON,
2001
Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,
Bloomsbury, 2003
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Raşcă,
Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, 1999
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:
PITMAN Publishing, 1994
Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005
34
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: “MĂSURAREA

PERFORMANŢELOR ŞI DIFICULTĂŢILE PROCESULUI”
CUPRINS
Descrierea unităţii II
Obiectivele unităţii II
II.1.2. Managementul prin obiective
II.2. Probleme ale evaluării
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme
II.3. Metode de evaluare
II.3.1. Scala de apreciere grafică
II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele
individuale
35
DESCRIEREA UNITĂŢII II
Unitatea de învăţare II supune atenţiei masteranzilor necesitatea măsurării

performanţelor ca proces central al desfăşurării activităţilor departamentului de
management al resurselor umane. Se propune exemplul organizaţiilor mari care
înfiinţează centre de evaluare în cadrul cărora managerii sunt evaluaţi pe baze
ştiinţifice.
Unitatea prezintă sistemul managementului prin obiective ca modalitate din
care derivă metodele cele mai eficiente de evaluare a performanţelor angajaţilor.
La baza procesului evaluării trebuie să se afle raportatea rezultatelor muncii
salariaţilor cu obiectivele stabilite de organizaţie, concretizate în standarde de
performanţă pentru toate posturile diferitelor departamente.
De asemenea, unitatea II cuprinde eventualele erori de percepţie şi de
judecată pe care le pot comite evaluatorii. Erorile cognitive distorsionează
datele/informaţiile ce fundamentează procesul evaluării, ceea ce determină
obţinerea unor rezultate eronate ale evaluării.
Metodele de evaluare expuse sunt analizate în termenii avantajelor şi
dezavantajelor presupuse de aplicarea lor în diverse categorii de organizaţii.
OBIECTIVELE UNITĂŢII II
După asimilarea teoriilor expuse, înţelegerea exemplelor şi rezolvarea temelor

propuse, masteranzii vor fi capabili să:
 sintetizeze condiţiile de aplicare a modalităţilor de măsurare a
performanţelor
 distingă diferenţele între evaluarea “de formă” şi cea sistematică
 conştientizeze efectele perturbatoare ale erorilor în procesul cunoaşterii
propriei persoane şi a propriei activităţi
 gestioneze informaţia referitoare la comportamentul colegilor şi al
managerilor
36

Procesul de apreciere a performanţelor se dovedeşte a fi dificil din cauza
procesului cuantificării unor caracteristici abstracte ale angajatului sau ale
muncii sale.
Problemele ce pot apărea îşi au originea în stabilirea obiectivelor şi în
evaluarea performanţelor pe baza acestora. Nu există standarde general valabile.
În principiu, se recomandă să se pornească de la cerinţele postului, dar, în cazul
evaluării performanţelor managerilor departamentelor, acestea nu sunt de ajuns.
Marile companii întocmesc şi descrieri ale modului în care trebuie să
funcţioneze departamentul, dacă este bine condus, descrieri ce sunt comunicate
managerilor înca de la preluarea funcţiilor respective. Dar chiar şi în acest caz,
avem de-a face tot cu descrieri abstracte.
În timpul acestui proces, trebuie avută mereu în vedere obiectivitatea
aprecierilor. În general, descrierile nu măsoară în mod real performanţele.
Evaluarea performanţelor prin descrieri reflectă doar părerea unui manager
despre caracteristicile personale ale angajatului şi nu despre munca sa. Pentru a-
şi atinge scopul, o evaluare trebuie să fie obiectivă.
Obiectivitatea însa, trebuie sa vină atât din partea evaluatorului, cât şi din
partea celui evaluat. Din partea evaluatorului, se aşteaptă aprecierea eficienţei
generale, nu a unui eveniment izolat. Acest fapt implică utilizarea evaluării ca
instrument organizaţional şi nu ca modalitate de rezolvare a resentimentelor
personale. Din partea angajatului evaluat se cere curajul de a-şi face bine
munca, chiar daca nu are încuviinţarea şefului în fiecare moment.
Pentru a face procesul de evaluare echitabil, organizaţiile stabilesc un sistem
de apel, conform căruia angajatul are dreptul să pretindă argumente referitoare
la evaluarea sa.
37
Un centru de evaluare10 se constituie într-un grup de activităţi

standardizate, orientate spre organizaţie, care oferă o bază pentru a judeca sau
a prevedea comportamentele relevante pentru munca în cadru organizaţional.
Se foloseşte o combinaţie de tehnici pentru aprecierea angajaţilor. De obicei,
grupuri de manageri sunt testaţi printr-o serie de exerciţii ce includ situaţii
standardizate, sunt supuşi la interviuri şi evaluări din partea colegilor.
Performanţele lor sunt evaluate de o echipă de evaluatori.
De regulă, fiecare firmă concepe propriul set de caracteristici ale
managementului ce urmează a fi evaluate în astfel de centre. Spre exemplu, iată
seturile utilizate de AT&T şi IBM:
AT&T IBM
Planificarea şi organizarea Încrederea în sine

Luarea deciziilor Comunicarea scrisă
Creativitatea Abilităţile administrative
Abilităţi în privinţa relaţiilor Contactele interpersonale
umane Nivelul energiei
Flexibilitatea comportamentală Luarea deciziilor
Impactul personal Rezistenţa la stres
Toleranţa Planificarea şi organizarea
Rezistenţa la stres Gradul de convingere
Domeniul de interes Agresivitatea
Capacitatea de comunicare Asumarea riscului
Obiectivitatea Comunicarea orală
Energia
Realismul aşteptărilor
Obiectivitatea sociala
Abilitatea de a amâna
recompensele
Nevoia încuviinţării superiorului
Nevoia încuviinţării colegilor
10
H. T. Graham, Roger Bennett, Human Resource Management, Redwood Books, Ltd., 1998.
38
Flexibilitatea obiectivelor
Nevoia de siguranţă
Previziunile în legatură cu
personalul
II.1.2. Managementul prin obiective (MOB)
Majoritatea autorilor recomandă aplicarea metodei MOB în organizaţii

pentru a facilita procesul evaluării. Deşi procedurile de aplicare sunt diverse, în
procesul de evaluare, toate procedurile se înscriu în patru etape:
I. Transformarea obiectivelor organizaţiei în etaloane obiective pentru

măsurarea performanţelor organizaţiei
II. Aflarea obiectivelor angajaţilor.
III. Identificarea obiectivelor angajaţilor care corespund obiectivelor
organizaţiei.
IV. Reexaminarea procesului evaluării pentru îndeplinirea în special a
acestor obiective.
Dinamica acestui proces presupune contactul strâns între manageri şi

angajaţi. Spre exemplu, în etapa II şi III, managerii şi angajaţii stabilesc
obiectivele de comun acord.
Cea mai semnificativă trasătură a metodei MOB este cea motivaţională:
atât evaluatorul cât şi cel evaluat se angajează să realizeze aceleaşi obiective.
Participarea ambilor poli ai evaluării are loc în toate fazele procesului, chiar şi
în faza de analiză ce urmează rezultatelor evaluării. Prin contribuţia la stabilirea
programelor de perfecţionare, şi anume trainingurile ce-i vor spori eficienţa,
evaluatul participă la stabilirea standardelor pentru viitoarele evaluări.
39
În primul rând, MOB se bazează pe un sistem organizaţional integrat şi,

parţial, el contribuie la crearea sistemului însuşi, prin faptul că deschide canalele
de comunicare şi crează mediul propice în care angajaţii se pot exprima.
Formalizând participarea la acest proces, MOB-ul imbunătăţeşte comunicarea
între manageri şi angajaţi:
 Obiectivele organizaţionale. MOB-ul constrânge managerii, mai ales pe cei de

pe nivele ierarhice superioare, să gândească prin prisma obiectivelor
cuantificabile şi a priorităţilor. Această cerinţă nu este uşor de realizat, dar
trebuie ca managerii să facă eforturi în acest sens. Eforturile devin apoi un ghid
pentru managerii de la nivelele inferioare, unde este mai uşor să se stabilească
obiective specifice.
 Planificarea resurselor umane. Obiectivele concrete furnizează criteriile

aplicabile la aprecierea performanţelor. Feedback-ul, atunci când performanţele
nu sunt conforme cu criteriile, reprezintă baza noilor planificări, atât pentru
personal, cât şi pentru întreaga organizaţie.
 Recrutarea şi selecţia. MOB-ul contribuie la identificarea scopurilor recrutării

forţei de muncă. Totodată, el oferă criteriile de selecţie a candidaţilor.
 Trainingurile şi dezvoltarea personală. Majoritatea planificărilor ce vizează

măsurile de îmbunătăţire a resurselor umane se referă la trainiguri şi la
dezvoltarea personală. MOB-ul furnizează informaţiile necesare pentru a crea
aceste programe de dezvoltare a resurselor umane.
 Recompensarea. Una dintre consecinţele evaluării este recompensarea.
Performanţele sunt rasplătite cu recompense sporite, fie de ordin financiar, fie
nefinanciar. Recompensarea poate fi pozitivă sau negativă.
40
Totuşi MOB-ul nu garantează eficienţa managementului resurselor umane,

dacă metoda nu este bine administrată. Evaluările trebuie făcute în mod
constant, ca de altfel şi controalele. Daca feedback-ul realizat nu este folosit
constructiv, atunci MOB-ul nu serveşte scopului pentru care a fost aplicat.
MOB-ul este un instrument, o tehnică de diagnosticare a organizaţiilor, dar
el analizează numai problemele relaţionate cu modul în care angajaţii, inclusiv
managerii, îşi desfăşoară activitatea curentă.
41
MOB
Transformarea Discutarea obiectivelor Stabilirea de comun

obiectivelor individuale acord a obiectivelor
organizaţionale
Traininguri
Recrutare
şi selecţie
Planificarea
resurselor
umane EVALUAREA Performanţa
Obiectivele
organizaţiei
Recompensarea
42
Concluzii intermediare 1
Măsurarea performanţelor angajaţilor presupune cuantificarea unor caracteristici
abstracte ale angajatului sau ale muncii sale.
Din partea evaluatorului, obiectivitatea evaluării se traduce în aprecierea
eficienţei generale a celui evaluat, şi nu numai a unui eveniment izolat.
Utilizarea evaluării ca instrument organizaţional şi de motivare a angajaţilor
poate reduce gradul de subiectivitate şi de inechitate.
O soluţie pentru pregătirea evaluatorilor o reprezintă înfiinţarea centrelor de
Concluzii evaluare, mai ales în cadrul firmelor mari. La nivelul acestora, managerii înşişi
sunt supuşi probelor şi interviurilor care testează calităţile lor de buni manageri
(vezi supra caracteristicile cerute managerilor de la AT&T şi de la IBM).
În cazul managementului prin obiective (MOB), managerii şi angajaţii
stabilesc obiectivele de comun acord, după care obiectivele reprezintă
standardele în evaluarea angajaţilor. Cea mai semnificativă trasătură a metodei
MOB-ului este cea motivaţională: atât evaluatorul cât şi cel evaluat se angajează
să realizeze aceleaşi obiective. MOB-ul deschide canalele de comunicare şi
crează mediul propice în care angajaţii se pot exprima. Formalizând participarea
la acest proces, MOB-ul imbunătăţeşte comunicarea între manageri şi angajaţi:
Temă de reflecţie 1a
În 250 de cuvinte, comentaţi diferenţele între prototipurile de manager agreate
la AT&T şi la IBM.
Temă de reflecţie 1b
În 250 de cuvinte, comentaţi procesul prin care evaluarea contribuie la
transformarea obiectivelor organizaţiei, demonstând faptul că MOB-ul este un
sistem.
43
II.2. Problemele evaluării
Cel mai elocvent studiu11, probabil, referitor la evaluarea

performanţelor, a fost realizat la compania “General Electric”, la începutul
anilor ’60 de către Herbert Meyer. Acesta a descoperit că evaluarea formală
realizată de către manageri este ineficientă pentru îmbunătăţirea performanţelor
angajaţilor. Angajaţii care au fost anterior criticaţi o dată sau de mai multe ori
pe an au devenit agresivi şi plini de resentimente. După evaluare, performanţele
lor au devenit mai slabe. Meyer a sugerat că scopul evaluărilor este
îmbunătăţirea muncii viitoare a angajaţilor şi că acest lucru este greu de obţinut
atâta timp cât managerii se comportă ca niste judecători, conform rolului lor
tradiţional. În acest sens, Meyer a propus ca managerul şi angajatul să
stabilească împreună setul de obiective şi apoi să evalueze performanţele prin
comparaţie cu acestea. Evaluarea participativă conduce atât la sporirea
satisfacţiei personale, cât şi la creşterea performanţei.
Pe lângă evaluarea « de formă », literatura de specialitate a identificat şi
alte greşeli12 pe care managerii trebuie să le evite în procesul evaluării:
 Standardele diferite. Mulţi manageri apreciază angajaţii conform unor standarde

diferite. Spre exemplu, un angajat cu performanţe slabe, dar foarte motivat,
poate fi evaluat mai bine decât un angajat extrem de performant, dar fără
motivarea adecvată. Pentru a fi eficiente, metodele de evaluare trebuie să fie
percepute de subordonaţi ca fiind uniforme şi juste.
 Persoanele părtinitoare. Unii manageri se lasă conduşi de propriile înclinaţii şi
păreri care pot distorsiona evaluarea subordonaţilor. Aceste erori de percepţie
pot prejudicia grav raportarea la sex, rasă, religie, precum şi la alte caracteristici
personale, cum ar fi vârsta, stilul de a se îmbrăca, opiniile politice. Un număr tot
mai mare de organizaţii încearcă să rezolve aceste probleme pretinzând
documente şi justificarea evaluărilor realizate de manageri.
11
Stone, op.cit.
12
Fischer, op. cit.
44
 Modelele diferite de evaluare. Managerii, ca şi profesorii, au stiluri diferite de

evaluare. Unii notează cu severitate13, alţii cu mai multă indulgenţă. Lipsa unei
evaluări uniforme este injustă faţă de angajaţi, care pot fi induşi în eroare cu
privire la performanţele lor. Totodată, este injust şi faţă de organizaţie, întrucât
este difícil de stabilit numărul angajaţilor care trebuie recompensaţi în urma
evaluării. Aceste diferenţe pot fi anulate prin definirea clară a fiecărui criteriu de
evaluare.
 Efectul de halo. Există o tendinţă (eroare de percepţie) frecventă, numită efectul
de halo, de a evalua subordonaţii numai conform uneia dintre caracteristicile lor.
De exemplu, un angajat care lucrează peste program în mod constant poate fi
evaluat ca având o productivitate mare şi o motivaţie solidă, chiar dacă acesta
nu le are, ci lucrează până târziu din cauza incompetenţei şi incapacităţii de a
realiza sarcinile în timpul programului de lucru. În mod similar, un angajat
simpatic şi agreat de toţi colegii poate primi o evaluare favorabilă, chiar dacă
munca sa nu justifică aprecierea. Efectul de halo poate fi contracarat prin
evaluarea separată a fiecărui angajat, conform tuturor criteriilor de performanţă
şi prin atenţionarea managerilor pentru a nu deveni victimele acestui efect14.
 Eroarea de toleranţă. Uneori evaluatorii apreciază performanţele angajaţilor
mult mai favorabil decât s-ar cuveni. În acest caz, majoritatea angajaţilor obţin
aprecieri foarte bune, iar curba distribuţiei se deplasează către dreapta, către
valori mai mari ale punctajelor.
 Eroarea de severitate. Evaluatorii pot comite eroarea inversă atunci când
apreciază performanţele angajaţilor mult mai nefavorabil decât o impune
realitatea. În acest caz, curba distribuţiei se deplasează către stânga, către valori
mai mici ale punctajelor.
 Eroarea centralizării. Apare în cazul în care angajaţii sunt evaluaţi către
mijlocul curbei de evaluare. Foarte puţini dintre angajaţi primesc aprecieri
13
G. Milkovich, I. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Homewood IL60430, Boston, 1986.
14
Gordon C. Anderson, Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford UK&Cambridge USA,
1993.
45
foarte bune sau foarte slabe. Când apar aceste erori, sistemul de evaluare nu-şi
poate îndeplini funcţiile sale de departajare între angajaţii buni şi cei slabi.
 Erorile neintenţionate
Una dintre modalităţile de analizare a fenomenului apariţiei erorilor
neintenţionate este procesarea informaţiilor cognitive (Cognitive Information
Processing - CIP). Susţinătorii CIP argumentează că procesul evaluării trebuie
privit ca sarcină complexă a memoriei pentru care evaluatorii trebuie:
Erori  Să obţină informaţii despre performanţele angajaţilor;
neintenţionate
 Să codifice şi să stocheze informaţiile în memorie;
 Să utilizeze aceste date ulterior, în situaţia în care li se cere să evalueze
un anumit angajat;
 Să combine şi să interpreteze informaţiile atunci când trebuie să
elaboreze o concluzie asupra performanţelor angajaţilor.
Numărul informaţiilor despre performanţele angajaţilor este imens.

Evaluatorii pot stoca şi reactualiza o cantitate limitată de informaţii pentru
fiecare angajat. S-a constatat că ei se folosesc de diverse metode pentru
condensarea informaţiilor utile. Acest fapt poate genera numeroase erori de
memorizare şi de judecată.
Una dintre erorile cognitive pe care le pot comite evaluatorii este
schematizarea. Schemele sunt simple categorii mentale pe care o persoană le
foloseşte pentru organizarea informaţiilor şi clasificarea indivizilor. De
exemplu, un supervizor poate utiliza două scheme pentru a clasifica angajaţii:
schema angajatului bun şi schema angajatului rău.
Există câteva atribute asociate fiecărei scheme, numite prototipuri, care
reprezintă caracteristicile esenţiale necesare pentru încadrarea individului în
schema respectivă. De exemplu, prototipul pentru schema “bunului angajat”
poate include: « nu lipseşte niciodată de la lucru, realizează sarcinile la timp, se
înţelege bine cu colegii ». Eroarea apare când nu este necesar ca cel evaluat să
întrunească toate caracteristicile pentru a fi încadrat într-o schemă. Astfel,
observând că un angajat nu lipseşte niciodată de la lucru, supervizorul îl poate
46
include în categoria “angajaţilor buni”, fără să aibă dovada îndeplinirii

celorlalte condiţii.
Când un supervizor este rugat să aprecieze performanţele unui angajat,
acesta cauta în memorie să găsească schema în care el a plasat fiecare angajat.
Supervizorul îşi aminteşte informaţiile sale despre salariat, inclusiv schema
prototip. Evaluarea astfel realizată nu se bazează numai pe comportamentul real
al angajatului observat de către supervizor, ci şi pe prototipul asociat fiecărei
scheme. Prototipurile şi schemele sunt sursa efectului de halo.
 Erorile intenţionate
Câteodată, evaluatorii apreciază eronat performanţele, în mod intenţionat.
Studii recente au arătat modul în care factorii de politică organizaţională
Erori afectează evaluarea corectă a performanţelor. Spre exemplu, unii manageri

intenţionate consideră că dacă au în subordine angajaţi cu evaluări foarte bune, atunci vor fi
şi ei mai bine văzuţi de proprii lor superiori. Sau se tem că o evaluare slabă a
subalternilor le va distruge relaţia cu angajaţii. Astfel, erorile intenţionate de
indulgenţă sunt mult mai frecvente decât cele de severitate.
Motivele cel mai des întâlnite pentru evaluările intenţionat favorabile sunt:
 Maximizarea primelor salariale pe care angajatul ar fi indreptăţit să le obţină,
exact in perioada în care plafonul de prime este scazut;
 Protejarea sau încurajarea unui angajat ale cărui performanţe au fost
compromise de probleme personale. Evaluatorului îi este milă de angajat;
 Evitarea “spălării rufelor murdare în public” ceea ce ar afecta imaginea
departamentului;
 Evitarea consemnării unei evaluări negative care ar persista în dosarul
angajatului;
 Evitarea confruntării cu un angajat;
 Recompensarea unui angajat a căruia performanţă s-a îmbunătăţit, chiar dacă nu
în mod radical;
47
Motivele pentru evaluări intenţionat nefavorabile:

 Îngreunarea drumului unui angajat către promovare;
 Pentru a arăta unui angajat rebel cine are autoritate;
 Pentru a trimite un mesaj unui angajat care nu mai este dorit în organizaţie;
 Pentru a întocmi dovezi scrise la dosarul unui angajat, în vederea demiterii.
Aurel Manolescu15 prezintă şi alte erori ale procesului de evaluare:
Efectul criteriului unic

În situaţiile în care natura activităţii impune evaluarea performanţelor
după mai multe criterii, iar evaluarea se efectuează pe baza unui singur criteriu,
angajaţii sunt tentaţi să îndeplinească numai criteriul respectiv, neglijând
celelalte aspecte ale activităţii lor. Această situaţie este dăunătoare atât pentru
activitatea în sine, care nu se va desfaşura la standardele de performanţă, cât şi
pentru procesul evaluării, care va fi unul limitat, deoarece apare, totodata, şi
dorinţa de a ignora celelalte criterii relevante ale performanţei. Aşadar, una
dintre erorile importante care se pot comite este aceea de a presupune că
performanţa este unidimensională.
Eroarea evaluării “logice”

Această eroare a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb (ANUL)
şi se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate
în procesul evaluării şi extensia modelului construit a priori în mintea
evaluatorului. Eroarea evaluării « logice » este o variantă a efectului de halou şi
se bazează pe tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza unor
considerente « pur » logice ce ignoră factorul psihologic.
15
Op. cit.
48
Standardele neclare de performanţă

Standardele neclare sau ambigue de performanţă reprezintă una dintre
sursele posibile de erori ale procesului de evaluare a performanţelor. Pot fi
întâlnite scale de evaluare a performanţelor sau a trasăturilor de personalitate
care permit interpretări. Printre posibilele rezolvări ale acestor ambiguităţi
menţionăm definirea cât mai precisă a standardelor de performanţă, includerea
şi dezvoltarea, în cadrul procesului de evaluare, a unor expresii descriptive care
să surprindă cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere şi care să
constituie argumente clare pentru susţinerea corectitudinii evaluării.
Ameninţarea individuală
Această eroare provine din faptul că unii indivizi resping orice formă de
evaluare a performanţelor lor. Atitudinea refractară este intâlnită mai ales la
angajaţii cu performanţe slabe, cu toate că aceştia au cea mai mare nevoie de
feedback.
Ameninţarea pentru supraveghetori

Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt
obligaţi să se justifice în faţa subordonaţilor pentru evaluările produse. Acest
fapt generează o anumită reţinere a supraveghetorilor în momentul evaluării
performanţelor angajaţilor. Ei pot considera că procesul evaluării îi plasează
într-o poziţie conflictuală faţă de cei evaluaţi.
Gradul scăzut de diferenţiere

Este determinat de tendinţa unor evaluatori de a ignora sau suprima
diferenţele individuale de performanţă, dat fiind că ei percep realitatea mult mai
uniform decât este de fapt. Angajaţii supuşi evaluării în această manieră sunt, de
regulă, apreciaţi mai favorabil şi mai uniform decât s-ar cuveni.
49
Înclinaţia spre evaluări subiective

Se datorează sistemului propriu de valori al evaluatorului şi
prejudecăţilor acestuia. Pentru a diferenţia evaluările, se comite, uneori, eroarea
de a lua în considerare unele caracteristici categoriale, precum vârsta, sexul,
rasa, religia, ceea ce conduce în final la evaluări incorecte. Evaluările subiective
pot fi generate şi de alte surse precum starea de sănătate a angajaţilor,
asemănarea între evaluat şi evaluator, etc. S-a observat că evaluările subiective
favorabile sunt acordate de către managerii care au avut un rol în angajarea
respectivilor angajaţi. Gradul de subiectivitate poate fi diminuat prin controlul
sistematic al evaluărilor.
Efectul recent
Studiile în domeniul managementului resurselor umane (MRU) au
relevat faptul că evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele
survenite în perioada ce precede evaluarea tind să aibă o influenţă mai mare
asupra evaluării performanţelor. Prin efectul recent, rezultatele bune ale unui
angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ produs chiar înaintea
evaluării. Efectul poate fi diminuat dacă se procedează la înregistrarea
performanţelor pe tot parcursul intervalului supus observării, sau a tuturor
incidentelor critice, obţinându-se în final un echilibru între ponderea
evenimentelor recente şi cea a evenimentelor mai vechi.
Eroarea de contrast
Uneori se înregistează tendinţa evaluatorilor de a aprecia pe cei evaluaţi
în raport cu propria persoană, sau ca rezultat al comparării persoanelor între ele,
şi nu cu cerinţele posturilor, sau cu standardele de performanţă stabilite la
începutul procesului. Efectul de contrast poate fi limitat atunci când compararea
persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor obţinute de acestea la
cerinţele posturilor lor, sau la standardele deja stabilite.
50
Eroarea similarităţii
Este opusă erorii de contrast şi constă în acordarea unei atenţii speciale,
în cazul evaluării altor persoane, calităţilor întâlnite şi la evaluator. Aşadar,
evaluatorul apreciază propria-i persoană, atunci când îşi găseşte asemănări cu
cei evaluaţi. Se estimează că eroarea similarităţii nu are efecte importante
asupra procesului evaluării, atâta timp cât toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi
persoană.
Încrederea între evaluatori

Reprezintă o potenţială problemă pentru acurateţea procesului evaluării,
determinată de faptul că doi sau mai mulţi evaluatori, observând
comportamentul unui angajat la locul de munca, pot sa producă evaluări
asemănătoare. În literatura de specialitate, această problemă este denumită
“acordul sau fidelitatea evaluatorilor”. Ea provine în special din calitatea scalei
de evaluare şi mai puţin din existenţa unei erori de notare.
Ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de non performanţă

Această posibilă problemă îşi are sursa în subevaluarea sau
supraevaluarea performanţelor, pentru a le pune de acord cu standardele de non
performanţă. Sunt numeroase situaţii în care, în mod subiectiv, dar oficial, se
ajunge la concluzii înaintea analizării datelor sau a informaţiilor obiective
asupra performanţelor angajaţilor.
Efectul succesiunii
Evaluarea performanţelor unui angajat poate fi influenţată de
performanţa relativă a angajatului evaluat anterior.
Suma zero a performanţelor

În unele sisteme de evaluare a performanţelor, numărul celor apreciaţi ca
având performanţe peste medie este echilibrat de numărul aprecierilor
51
performanţelor sub medie. De aceea, unii angajaţi sunt încadraţi în categoria

celor cu valori scăzute ale performanţei, cu toate că şi-au atins standardele.
Fetişul cifrelor
Eventuala problemă este produsă de faptul că, în unele situaţii, atenţia
evaluatorilor este îndreptată în special asupra cifrelor. Astfel, un evaluator care
manifestă fetişul cifrelor va acorda o importanţă exagerată exactităţii sau
preciziei notelor, precum şi micilor diferenţe între ele.
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme 16
Aceste probleme trebuie considerate ca posibil de rezolvat şi nu ca

obstacole de neînvins. Literatura de specialitate propune mai multe căi de
acţiune care pot conduce la prevenirea sau limitarea lor:
1. folosirea criteriilor multiple;

2. evitarea absolutizării unor caracteristici ale celor evaluaţi;
3. folosirea mai multor evaluatori;
4. practicarea evaluărilor selective;
5. pregătirea evaluatorilor.
În privinţa problemelor evaluării, H. Meyer a observat, în anii 1960, că
la « General Electric », angajaţii erau evaluaţi conform criteriilor şi valorilor
stabilite de managerii- evaluatori. În aceste condiţii, angajaţii se simţeau
frustraţi şi au devenit agresivi.
Concluzii Pentru a-i motiva, a fost introdusă stabilirea participativă a standardelor,
ceea ce presupune implicarea angajaţilor în fixarea obiectivelor be baza cărora
se face evaluarea.
16
A. Manolescu, op. cit.
52
În timpul procesului evaluării, pot apărea erori ce viciază acurateţea

rezultatelor ; standardele şi metodele diferite pot fi evitate prin pregătirea
temeinică a metodologiei evaluării. Alte erori, precum părtinirea, efectul de
halou sau toleranţa, severitatea, etc. sunt neintenţionate ce trebuie corectate prin
intermediul managementului percepţiei şi al cunoaşterii, în general. O posibilă
rezolvare o constituie cunoaşterea mai bună a angajaţilor ca personalităţi
distincte.
Temă de reflecţie 2
Comentaţi în 300 de cuvinte erorile produse de subiectivitatea evaluatorului şi
măsurile adecvate pentru diminuarea acestora prin managementul percepţiei şi al
cunoaşterii.
Test de autoevaluare 2
Alegeţi varianta sau variantele corecte de răspuns!
1. Suma zero a performanţelor se referă la evaluarea unui angajat prin raportare la

angajatul evaluat anterior.
a) adevărat
b) fals
2. Angajaţii supuşi evaluării viciate de eroarea gradului scăzut al diferenţierii sunt
apreciaţi mai nefavorabil decât s-ar cuveni.
a) adevărat
b) fals
3. Prevenirea problemelor ce pot apărea în procesul evaluării presupune :
53
a) folosirea mai multor criterii pentru aprecierea performanţei unui angajat

b) folosirea aceloraşi criterii pentru măsurarea performanţelor întregului grup
evaluat
c) folosirea unui singur evaluator
II.3. Metodele de evaluare
Literatura de specialitate17 enumeră, printre metodele cel mai des folosite,

următoarele:
 Scala de apreciere grafică

 Notarea pe bază de eseu
 Notarea pe baza incidentului critic
 Distribuţia forţată
 Poziţionarea
II.3.1.Scala de apreciere grafică
Metoda a fost introdusă de către Walter Dill Scott, înaintea Primului

Război Mondial şi a fost curând adoptată de mii de organizaţii. Practic, scala
constă într-un grafic, întocmai ca cel de mai jos, care conţine dimensiunile
importante ale muncii angajaţilor evaluaţi, precum şi scalele asociate. Pentru
fiecare dimensiune (coordonată) a muncii, evaluatorul bifează căsuţa care
descrie cel mai bine performanţa celui evaluat. În cele mai multe cazuri,
dimensiunile evaluate sunt:
 cantitatea rezultatelor;
 calitatea rezultatelor;
 cooperativitatea;
17
P. Schoderbeck: Management, Harcourt Jovanovick, 1991.
54
 cunoştinţele profesionale;
 iniţiativa
 dependenţa.
Scala de evaluare în 5 puncte este adesea folosită pentru evaluarea nivelului

realizării obiectivelor:
1. Inacceptabil
2. Slab
3. Mediu
4. Superior
5. Excelent
Dezavantaje. Faptul că tehnica grafică nu permite compararea angajaţilor

între ei - teoretic, toţi angajaţii pot fi evaluaţi cu ‘excelent’ sau cu ‘inacceptabil’.
De asemenea, scala poate da naştere următoarei probleme: mulţi evaluatori
utilizează pentru aprecieri numai primele două trepte ale scalei.
Un alt dezavantaj al metodei este că, de multe ori, aprecierea reflectă părerile
evaluatorului. De aceea este extrem de important ca evaluarea să se facă în
strânsă corelaţie cu cerinţele postului.
Iată un model de formular de evaluare prin metoda scalei grafice:
55
Raport de evaluare grafică

Numele angajatului__________ Numele evaluatorului____________
Postul angajatului___________ Funcţia evaluatorului____________
Departamentul______________ Departamentul________________
Dimensiunea muncii Inacceptabil Slab Mediu Superior Excelent

I. Cantitatea
rezultatelor
Tb. luată în
considerare cantitatea
acceptabilă a muncii
II. Calitatea
rezultatelor
Tb. luată în
considerare
acurateţea muncii
III. Cooperativi-
tatea
Tb. luate în
considerare abilitatea
de a se înţelege cu
alţii şi spiritul de
echipă
IV. Cunoştinţele
profesionale
Tb. luate în
considerare
experienţa şi
înţelegerea cerinţelor
V. Iniţiativa
Tb. luate în
considerare abilitatea
de a-şi asuma
responsabilităţi
VI. Dependenţa
Tb. luate în
considerare efortul
depus, durata muncii
56
Eseul are o formă apropiată scrisorii de recomandare. El cuprinde

redarea scrisă a înformaţiilor percepute de către evaluator despre angajat. Eseul
reprezintă un raport cu structură foarte simplă. În principiu, evaluatorul va
aprecia punctele forte, precum şi pe cele slabe ale angajatului18.
Dezavantaje. În comparaţie cu tehnica grafică, tehnica eseului cere mai

mult timp, iar conţinutul său este dificil de cuantificat. Este greu să compari
angajaţii pe baza trăsăturilor comune. Un fapt pozitiv, metoda eseului nu
constrânge evaluatorul, ci îi dă posibilitatea să analizeze datele mai în
profunzime. Unele organizaţii combină tehnica grafică cu cea a eseului, creând
spaţiile necesare comentariilor şi pe cele ce cuprind contabilizarea punctelor
forte şi a celor slabe, pe formularul cu scala grafică.
Incidentul critic drept criteriu de evaluare a fost propus de către J.C.

Flanagan (ANUL) în vederea remedierii deficienţelor evaluării şi pe cele ale
distincţiei între diferitele nivele de performanţă. Incidentele critice sunt “simple
rapoarte întocmite de observatori calificaţi asupra acţiunilor angajaţilor
considerate ca foarte eficiente sau foarte ineficiente pentru îndeplinirea unei
sarcini.”19
Evaluarea prin incidentului critic presupune întocmirea de către
evaluator a unui jurnal al evenimentelor importante din organizaţie, în care să
inregistreze acţiunile eficiente sau ineficiente ale angajaţilor, pe o perioadă
determinată de timp. La sfârşitul perioadei de evaluare, jurnalul poate fi folosit
pentru a realiza aprecierea generală a performanţelor angajaţilor. La fel ca şi
18
A. Manolescu, op.cit.
19
J. P. Campbell, Marvin D. Dunnete, Edward E. Lawler III and E.Weick, Jr., Managerial Behaviour,
Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970.
57
metoda eseului, această metoda poate fi utilizată împreuna cu cea grafică.

Metoda grafică va sintetiza performanţele evaluate prin incidentele critice.
Dezavantajele acestei metode sunt timpul îndelungat necesar aplicării ei,
precum şi frecvenţa înregistrării incidentelor şi a comportamentului angajaţilor.
Un angajat poate părea ineficient şi totuşi să contribuie substanţial la
dezvoltarea producţiei, iar altul poate fi evaluat ca eficient, părând că munceste
mult, fără însă să producă rezultate importante. Evaluatorul este tentat să
aprecieze procesul în detrimentul rezultatelor. Se constată că un comportament
bun nu este cu necesitate urmat de un rezultat bun şi invers.
O variantă a incidentului critic este aşa numita scală a notării

comportamentelor asociate (BARS - behaviours-anchored rating scales)20. La
începutul procesului evaluării, se alcătuieşte un set de calificative necesare
evaluării şi se consemnează comportamentele asociate calificativelor pentru un
anumit post. Aprecierile pot fi descrieri /nivele ale performanţei, de la foarte
slab la foarte bun. Iată un exemplu de evaluare a unui student:
20
L. Byars, Leslie Rue, Human Resource Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987.
58
Aprecierea Nota Comportamentul asociat

Foarte bună 5 Vine la toate cursurile, predă
(performanţa) toate temele, participă la
seminarii
Bună 4 Este prompt la cursuri, vine la
cursuri, cu excepţia a 2-3 pe
semestru, predă toate temele,
participă la seminarii
Nici bună nici rea 3 Lipseşte de la mai multe
cursuri, nu predă una dintre
temele cerute, nu se implică
prea mult la seminarii
Slabă 2 Lipseşte de la mai mult de 4
cursuri, neglijează 2-3 teme,
participare slabă la seminarii,
întârzie la cursurile la care vine
Foarte slabă 1 Rareori vine la cursuri, întârzie,
predă foarte puţine teme, nu
participă la seminarii
Această metodă presupune ca un procent predeterminat de angajaţi să fie

încadraţi într-o anumită categorie. De exemplu, dacă se foloseşte un sistem cu 5
trepte, metoda distribuţiei forţate poate impune următoarele procente:
5% să fie notaţi cu “1” (cel mai slab)

25% “2”
40% “3”
25% “4”
59
5% “5” (cel mai bun)
Criticile aduse acestei metode reclamă faptul că nu există justificare pentru

stabilirea modalităţii de distribuire înainte ca datele să fie examinate.
Un astfel de sistem stabileşte de la inceput câţi angajaţi trebuie să fie
“câştigatori” şi câţi să fie “învinşi”. Unii angajaţi trebuie să primească
aprecierea cea mai înaltă, iar alţii trebuie să o primească pe cea mai joasă.
Consecinţele aplicării metodei distribuţiei forţate sunt competiţia excesivă între
angajaţi şi un climat de muncă ostil.
Metoda poziţionării presupune ca fiecare angajat să fie încadrat într-o

serie prin comparaţie cu cel mai bun, până la cel mai slab angajat, în ordine
descrescătoare. Această metodă pune clar în evidenţă performanţele individuale.
Dezavantajele, însa, pot fi şi ele considerabile. Climatul de muncă ostil
poate fi chiar mai grav decât în cazul metodei precedente (vezi supra). De fapt,
metoda poziţionării constituie o variantă a metodei distribuţiei forţate
(« distribuţia uniformă »).
II.3.6. Metode de evaluare în funcţie de performanţele individuale
În mod tradiţional, evaluările personalului s-au bazat pe caracteristici

individuale ale celui evaluat precum inteligenţa, responsabilitatea, creativitatea
şi spiritul muncii în echipă. În prezent, însă, evaluarea se concentrează pe
performanţele individuale, ceea ce înseamnă capacitatea angajatului de a ajuta
organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Mangementul prin obiective
reprezintă un bun exemplu de evaluare orientată spre performanţe ; se stabilesc
obiectivele şi se compară rezultatelor cu ele.
Iată câteva modalităţi de realizare a evaluării în funcţie de performanţele
individuale:
60
Modalităţi de evaluare a angajaţilor în funcţie de performanţele individuale21
Notarea grafică Evaluarea performanţelor individuale pe

un grafic reprezentând dimensiunile şi
cerinţele postului
Notarea comportamentului Evaluarea performanţelor printr-o
descriere a comportamentului angajatului
în procesul muncii
Standardele de muncă Compararea performanţelor cu nivelele
prestabilite
Eseurile Redactarea unor comentarii pe tema
punctelor forte şi slabe ale angajaţilor, etc.
Managementul prin obiective Stabilirea, în planuri coerente, a
(MOB) obiectivelor cu care se vor compara
rezultatele angajaţilor
Obiectivele Sabilirea obiectivelor, de comun acord de
către managementul superior şi de către
angajaţi şi compararea performanţelor
individuale cu acestea
Sistemul distribuţiei forţate Evaluarea angajaţilor pe scale,
procentajele fiind prestabilite pentru
fiecare nivel
Sursa: adaptare după C. J. Fombrun, R. L. Laud: “Strategic Issues in

Performance Appraisal: Theory and Practice”, Personnel, Nov-Dec 1983, p.25.
21
Stoner, op.cit.
61
Concluzii finale
Metodele de evaluare cele mai eficiente reprezintă combinaţii ale
evaluării performanţelor angajaţilor prin compararea rezultatelor individuale
Concluzii
între ele cu metodele de evaluare a performanţei individuale.
Toate metodele presupun furnizarea unui set de calificative care reflectă
nivelul atingerii obiectivelor prestabilite. De asemenea, dificultatea întocmirii
formularelor pentru evaluare constă în cuantificarea dimensiunilor muncii sau a
celor comportamentale.
Comentaţi în 250 de cuvinte exemplul de evaluare pe baza incidentului critic.
Explicaţi funcţiile celor două coloane asociate!
Imaginaţi alte modalităţi de cuantificare a activităţilor şi comportamentelor
studentului.
Alegeţi varianta sau variantele corecte de răspuns!
1. Notarea grafică presupune:

a) convertirea cerinţelor postului în criterii de evaluare
b) convertirea cerinţelor postului în comportamente associate
2. MOB-ul implică:
a) convertirea cerinţelor postului în obiective prestabilite
b) stabilirea obiectivelor organizaţiei de către manageri
c) stabilirea obiectivelor organizaţiei de către manageri şi angajaţi
62
Răspunsuri corecte la testele de autoevaluare

1. b.
Răspunsuri
2. b.
3. a.; b.
1. a.
2. c.
63
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ

Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON,
2001
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,
Bloomsbury, 2003
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Raşcă,
Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2001
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:
PITMAN Publishing, 1994
64
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: “SISTEMUL EFICIENT DE

EVALUARE ŞI TIPURILE PERFORMANŢELOR MĂSURATE”
CUPRINS
Descrierea unităţii III

Obiectivele unităţii III
III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelor
III.2.1. Obiectivele
III.2.2. Criteriile
III.4. Modelul Heneman
Teme recapitulative
Bibliografie generală
65
DESCRIEREA UNITĂŢII III
Unitatea de învăţare III continuă examinarea metodologiilor de evaluare a

performanţelor angajaţilor cu diferenţele între tipurile de posturi cărora le
corespund fie aprecieri subiective, fie obiective. În cele mai multe cazuri, în
practica organizaţională, se recurge la combinări ale metodelor subiective cu
cele obiective, mai uşor cuantificabile.
Sunt prezentate caracteristicile sistemului efficient de evaluare ce
depind de calitatea obiectivelor organizaţionale, în funcţie de care se apreciază
performanţele angajaţilor. Sistemul de evaluare este aplicat după analizarea
criteriilor pe care acesta trebuie să le îndeplinească: validitatea, credibilitatea,
obiectivitatea şi aplicabilitatea.
Tipurile de măsurare a performanţelor sunt comparate între ele: se
specifică tipurile de posturi cărora se potrivesc, gradul de adecvare, avantajele şi
dezavantajele.
Pentru finalul cursului, am optat pentru prezentarea modelului Heneman,
analiza factorilor exogeni ce pot “contamina” rezultatele evaluării.
OBIECTIVELE UNITĂŢII III
La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale unităţii 3 şi de

însuşire a cunoştinţelor aplicate în exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili
să:
 aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse
 interpreteze situaţiile concrete care le sunt prezentate
 critice comunicarea feedback-ului în studiile de caz
 construiască metode de evaluare în funcţie de caracteristicile
organizaţiilor analizate
66
III.1. Obiectiv şi subiectiv în evaluarea performanţelor22
Metodele obiective evaluează performanţele cantitativ, prin cuantificare

numerică. Există 5 tipuri de măsurători obiective:
Metodele 1) Măsurarea producţiei. Industria manufacturieră foloseşte acest tip de

obiective măsurare de 100 de ani. Ea implică, pur şi simplu, numărarea produselor
obţinute de un angajat, sau a rebuturilor, sau calcularea unor indici de
productivitate. Măsurarea producţiei este orientată spre rezultate. Ea poate fi
utilizată numai în cazurile în care angajaţii produc produse fizice, măsurabile.
Ea nu poate fi utilizată pentru toate locurile de muncă în cadrul unei organizaţii.
De asemenea, ea poate fi influenţată de factori pe care angajatul nu-i poate
controla. Pentru ca o astfel de măsurare să fie valabilă, două condiţii trebuie să
fie îndeplinite:
- produsul trebuie să fie măsurabil şi obţinut în mod repetitiv

- angajatul trebuie să fie principalul responsabil pentru cantitatea produsă.
2) Evaluarea în funcţie de profit. Performanţele în vânzări sunt de cele

mai multe ori cuantificate prin suma de bani obţinută într-o perioadă de timp. Se
stabileşte o sumă minimă, iar performaţele ce depăşesc limita sunt
recompensate. Metoda descrisă este orientată tot spre rezulatate, dar, ca şi
metoda precedentă, prezintă multe deficienţe. De aceea este indicat să se
folosească cuantificarea sub forma indicelui de performanţă numai atunci când
angajaţii deţin un control substanţial asupra rezultatelor muncii lor.
3) Informaţiile de personal. Informaţiile din dosarele de personal sunt

uneori folosite în evaluări. Informaţiile se referă la numărul de absenţe sau de
întârzieri ale angajatului, numărul măsurilor disciplinare atribuite, etc. Totuşi
apar câteva probleme. Una dintre ele este contaminarea. Dacă un angajat
22
Fischer, op. cit.
67
lipseşte pentru că este bolnav, sau întarzie pentru că a avut o pană, înseamnă
oare că nu este performant? Relevanţa informaţiilor de personal este îndoielnică.
Pe de altă parte, dacă un angajat întârzie constant, dar are o eficienţă mai mare
decât cea a colegilor săi, înseamnă, oare, că nu este performant? Informaţiile de
personal ar trebui utilizate numai atunci când se stabileşte o legatură clară între
acestea şi eficienţa reală a angajatului.
4) Testele de performanţă. Testele de performanţă sunt simulări sau

întrebări referitoare la postul deţinut, desfăşurate în condiţii stricte. Testele sunt
folositoare în situaţia în care este dificilă strângerea informaţiilor
necontaminate. Totuşi, şi în acest caz pot apărea numeroase probleme. Testele
se pot dovedi deficiente, pentru că numai anumite aspecte ale slujbei pot fi
simulate realist. În plus, dacă angajaţii ştiu că vor fi testaţi pentru a li se evalua
eficienţa, ei se vor strădui să rezolve testul cât mai bine. Astfel testele vor
deveni măsura capabilităţii maxime a angajatului şi nu a eficienţei sale
obişnuite. În sfârşit, o ultimă problemă este cea a aplicabilităţii practice a
testelor. Multe posturi nu corespund acestor testări, iar pentru cele care sunt
potrivite, testările necesită cheltuieli mari şi timp îndelungat de concepere şi
aplicare.
5) Măsurarea performanţelor departamentului. Performanţa

managerilor de pe nivele ierarhice superioare este evaluată în funcţie de
performanţele departamentului condus de ei. Măsurătorile pot viza profitul,
preţul acţiunilor, cota de piaţă. Bineînţeles că măsurătorile pot fi contaminate de
factori economici fără legătură directă cu activitatea managerilor.
Fiecare tip de măsurători obiective prezintă avantaje şi dezavantaje. Avantajele

derivă din faptul că metodele obiective nu prezintă erorile şi influenţele ce pot
apărea la metodele subiective. Totuşi, ele rareori înregistrează întreaga
contribuţie a angajaţilor la dezvoltarea organizaţiei. Cantitatea, calitatea, profitul
reprezintă dimensiuni importante ale performanţei, de care ţin cont măsurătorile
68
obiective, în detrimentul altor dimensiuni, precum cooperarea, dorinţa de a

aduce o contribuţie mai mare decât cea prevăzută în fişa postului. De aceea,
majoritatea organizaţiilor folosesc metodele subiective, fie pentru a completa,
fie pentru a înlocui metodele obiective ale evaluării.
Metodele subiective
Metodele Din cauza faptului că se întemeiază pe judecata umană, metodele subiective

subiective sunt supuse erorilor de evaluare. Spre deosebire de metodele obiective,
metodele subiective pot fi utilizate şi în cazul în care angajatul nu obţine
produse fizice. Problema care apare este că evaluatorii trebuie să observe şi să
evalueze un factor sensibil, şi anume comportamentul angajaţilor.
Metodele subiective sunt de mai multe tipuri:
Procedeele comparative. Compararea subiectivă a performanţei generale a

angajaţilor ierarhizează angajaţii de la cel mai slab la cel mai bun. Se pot folosi
trei metode comparative:
 Ierarhizarea. Atunci când se foloseşte ierarhizarea, angajaţii sunt

comparaţi direct între ei. Ierarhizarea este uşor de înţeles şi de folosit. Nu
consumă mult timp şi este mai ieftină decât alte metode. Cea mai simplă
variantă este cea a ierarhizării directe, prin care evaluatorul aranjează angajaţii
în ordine, de la cel mai bun la cel mai slab, pe baza performanţei lor generale.
La compararea pe perechi, se formează toate perechile posibile în grupul
angajaţilor. Evaluatorul indică angajatul cel mai bun din fiecare pereche. Se
determină locul fiecărui angajat în ierarhie, în funcţie de numărul situaţiilor în
care a fost ales cel mai bun în cadrul fiecărei perechi. Folosirea acestei metode
presupune compararea multor perechi, chiar dacă organizaţia are puţini angajaţi.
Formula pentru numărul de perechi posibile de angajaţi este:
69
nn-1/2 n = numărul angajaţilor
Această variantă este mai complicată decât precedenta, dar rezultatele sunt
considerate a fi mai consistente şi mai sigure.
 Distribuţia forţată (vezi supra)
Avantajele şi dezavantajele procedeelor comparative
Avantajele. Procedeele sunt uşor de explicat şi de folosit, ele sunt relevante

pentru deciziile de promovare şi de acordare a primelor şi constituie modalităţi
de control a erorilor de toleranţă, severitate şi centralizare.
Dezavantajele. Angajaţii sunt evaluaţi în funcţie de performanţele generale.
Compararea fiind o metodă subiectivă, ea nu oferă informaţii despre diferenţa
netă între performanţele angajaţilor.
Compararea depinde de mărimea şi de caracterul fiecărui grup de lucru în parte.
Un grup poate fi alcătuit din 5 membrii, altul din 30. Este imposibil de
determinat dacă cel mai bun angajat al unui grup este echivalentul celui mai bun
angajat din alt grup evaluat. Această metodă presupune ca evaluatorul să
cunoască performanţele tuturor membrilor unui departament. În grupurile mari,
acest lucru nu este posibil.
Din cauza faptului că procedeele comparative, în general, nu se
concentrează asupra cerinţelor diferitelor posturi ocupate, ele riscă complicaţii
legale. Tribunalele au dat hotărâri nefavorabile pentru organizaţiile care
folosesc aceste metode, întrucât ele sunt discriminatorii faţă de minorităţi,
femei, etc.
O alta problemă se referă la faptul că ele nu contribuie la dezvoltarea
angajaţilor. Procedeele comparative pot genera competiţie acerbă şi
neînţelegeri între angajaţi.
În cele mai multe situaţii, aceste procedee se combină cu alte forme de evaluare,
cum ar fi standardele absolute.
70
Pe lângă metodele menţionate de mulţi specialişti în domeniu, Derek Torrington

(1995) propune şi metoda interviului de evaluare
Structura interviului de evaluare
1. Scopul şi raportul Trebuie să se ajungă, de comun acord cu angajaţii,

la scopul şi structura şedinţei
Trebuie verificat dacă s-a realizat munca
anterioară
2. Solicitarea opiniilor angajaţilor Angajaţii sunt rugaţi să-şi descrie munca de-a
lungul anului trecut - ce a mers bine, ce a mers rău,
ce se poate îmbunătăţi anul viitor, ce le-a plăcut, ce
le-a displăcut, cum îşi pot dezvolta alte abilităţi
anul viitor, care ar trebui să fie obiectivele pentru
anul viitor
3. Oferirea propriilor păreri Evaluatorul trebuie să specifice unde este de acord
cu ei şi unde nu, să le ofere propriile sale opinii şi
să le argumenteze
4. Explorarea dezacordurilor Trebuie explorate părerile divergente şi să se
ajungă, de comun acord, la o soluţie
5. Rezolvarea diferendelor Diferendele trebuie rezolvate şi să se noteze
planurile şi înţelegerile la care s-a ajuns
6. Finalul Rezumaţi discuţia şi concluzionaţi
Metodologia interviului de evaluare23 este prezentată şi de alti autori, cu

specificarea necesităţii unei formulări clare o obiectivelor urmărite. Astfel
dialogul va fi mult facilitat. Evaluatorul trebuie să încerce să-l facă pe evaluat să
se simtă la largul său, numai astfel putându-se obţine informaţiile într-adevăr
valoroase. Angajatul va avea încredere în evaluator şi discuţia îşi va atinge
scopul.
În timpul interviului, evaluatorul poate consulta formularul completat de
către angajat şi să-l îndemne pe acesta să comenteze afirmaţiile consemnate.
Totodată trebuie discutate principalele sarcini şi obiective ale postului
angajatului şi modul în care acesta le-a îndeplinit. Tonul discuţiei trebuie să fie
echilibrat, iar angajatul evaluat trebuie să fie încurajat să discute deschis orice
23
A. Manolescu, op. cit.
71
nemulţumire sau frustrare pe care o are la locul de muncă. La sfârşitul

interviului, trebuie amintite realizările şi nereuşitele anului precedent, precum şi
perspectivele de dezvoltare ale carierei angajatului. Evaluatorul va încheia cu
discutarea planurilor de viitor referitoare la cariera angajatului.
III.1.1. Importanţa trainingurilor
Fischer (1990) consideră că este greu de calculat utilitatea

trainingurilor, dar ne putem da seama de necesitatea acestora astfel:
 În primul rând, din modul îmbunătăţit de lucru al angajatului care a

urmat un astfel de training, în comparaţie cu activitatea colegilor săi.
Recuperarea investiţiilor în traininguri va fi cu atât mai mare cu cât postul
angajatului este mai important. Pentru o organizaţie este, probabil, mai
important să sporească productivitatea unui manager, sef de compartiment sau
departament cu 10%, decât să sporească productivitatea unei secretare cu 10%.
 Trebuie estimat impactul duratei unui program de îmbunătăţire a
performanţelor, deoarece beneficiul perfecţionării unui angajat se pierde atunci
când angajatul parăseşte postul respectiv. Totuşi, chiar dacă un angajat rămâne
salariatul aceleiaşi organizaţii, efectele unor astfel de programe dispar cu
timpul, din cauza faptului că angajaţii uită, treptat, ceea ce au învăţat, sau
cunoştinţele acumulate se perimează.
 Ultimul pas în calculul utilităţii trainingurilor este scăderea beneficiilor
totale din costurile totale ale unui training.
Bine organizate şi valorizate, trainingurile au un efect benefic demonstrat asupra
organizaţiei.
72
Metodele obiective şi subiective de evaluare pot fi utilizate de organizaţii, în

Concluzii funcţie de structura şi de dimensiunea acestora, dar, mai ales, în funcţie de tipul
producţiei.
Evaluările eficiente presupun viziunea şi flexibilitatea organizatorilor
pentru combinarea adecvată a metodelor de evaluare şi utilizarea avantajelor
cumulate ale celor două categorii fundamentale de metode.
A. Comentaţi aplicabilitatea metodelor obiective şi a celor subiective în 250 de

cuvinte! Susţineţi argumentele cu exemple!
B. Ce înţelegeţi prin termenul “contaminare” care apare în textul precedent în
două contexte diferite?
Indicaţi variantele corecte de răspuns!

1. Interviul de evaluare este:
a) destinat testării profesionale a angajatului evaluat
b) un dialog liber între evaluator şi evaluat
c) un dialog stresant între evaluator şi evaluat
2. Trainingurile sunt utile organizaţiilor deoarece:
73
a) permit angajaţilor care le urmează să-şi părăsească temporar locul de

muncă
b) se soldează cu perfecţionarea angajaţilor de la baza piramidei funcţiilor
c) actualizează cunoştinţele şi competenţele cadrelor cu răspundere în
organizaţii

III.2.1. Stabilirea obiectivelor procesului de evaluare a performanţelor
Stabilirea obiectivelor este o practică organizacionala ce s-a dovedit

extrem de utilă pentru îmbunătăţirea performanţelor şi a motivării angajaţilor
(Fischer 1990). Stabilirea obiectivelor reprezintă o etapă fundamentală atât
pentru posturile managerilor, vanzătorilor sau şoferilor, cât şi pentru cele ale
secretarelor.
Pentru ca evaluarea să fie eficientă, obiectivele trebuie să aibă cel puţin

4 caracteristici:
1. Trebuie să fie dificile, dar nu imposibil de realizat. Astfel angajatul se va

simţi provocat şi va avea sentimentul de împlinire atunci când va realiza
obiectivele propuse.
2. Obiectivele trebuie sa fie concrete şi cuantificabile. Obiectivele vagi, de
tipul “rezolvă sarcina cât poţi de bine !” nu sunt nici pe departe la fel de
eficiente ca cele de tipul “incearcă să vinzi 100.000 de produse !”.
3. Obiectivele trebuie să fie acceptate de către angajatul care va aspira la
îndeplinirea lor. Una dintre modalităţile de asigurare a acceptării obiectivelor
este participarea angajatului însuşi la stabilirea lor. Angajatul poate fie să-şi
stabileasca propriile obiective, fie să decida împreuna cu superiorul său.
4. Feedback-ul este absolut necesar pentru eficienţa obiectivelor pe termen
lung. Feedback-ul poate fi intrinsec obiectivului, astfel încât angajatul să poată
aprecia el însuşi cât de aproape este de îndeplinirea sarcinii, sau poate fi
74
formulat impersonal, prin rapoarte de productivitate. De asemenea, feedback-ul

poate fi acordat direct de către superiorul angajatului evaluat.
Într-o viziune amplă, C. Molander şi J. Winterton menţionează cel puţin

trei utilizări posibile ale evaluării în funcţie de obiectivele stabilite:
1. Tehnică de analiză a performanţelor obţinute;

2. Element de sprijin al procesului de planificare managerială;
3. Componentă fundamentală a sistemului de salarizare.
Evaluarea performanţelor este folosită pentru stimularea dezvoltării

personalului ca resursă24 ; astfel evaluarea trebuie să urmarească obţinerea unor
date şi informaţii utile. De asemenea, în timp ce unele obiective sunt deosebit de
importante pentru deciziile de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual şi organizaţional.
De fapt, între obiectivele organizaţionale şi cele individuale există o
condiţionare reciprocă.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu,
cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt:
 Desfăşurarea optimă a activităţilor specifice domeniului resurselor

umane: angajari, promovări, transferări, retrogradări, concedieri, etc.;
 Recompensarea echitabilă a personalului;
 Asigurarea angajaţilor cu informaţiile necesare pentru propria
dezvoltare, acurateţea feedback-ului primit fiind o condiţie absolut necesară;
 Identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a
personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi
dezvoltare;
 Discutarea planurilor angajaţilor pe termen lung, precum şi a
obiectivelor carierelor acestora;
24
Manolescu, A., op.cit.
75
 Integrarea planificării resurselor umane cu celelalte activităţi de

personal;
 Validarea programelor de selecţie;
 Sporirea motivaţiei angajaţilor;
 Îmbunătăţirea relaţiei manager - subordonat;
 Îmbunătăţirea comunicării şi intensificării colaborării între manageri şi
subordonaţi;
 Aplicarea principiului oportunităţilor egale.
În concluzie, diversele obiective ale evaluării performanţelor pot fi

orientate atât către individ, cât şi către organizaţie.
III.2.2. Criteriile unui bun sistem de evaluare
Decizia fundamentală în ceea ce priveşte tipul de evaluare ce trebuie

aplicat şi modalitatea de măsurare a performanţelor trebuie luată în funcţie de 4
criterii:
1. Validitatea/ Valabilitatea. O bună măsurare a performanţelor trebuie să

fie relevantă. Măsurarea este bine concepută dacă cuantifică efectiv elementele
relevante ale performanţei. O măsurare are conţinut valid dacă măsoară corect
fiecare parte importantă a unei construcţii. Ea cuantifică aspecte ale
performanţelor care sunt cu adevărat importante pentru determinarea eficienţei
unui angajat. Ea nu este contaminată, influenţată, dacă evită luarea în
considerare a unor elemente ce nu sunt relaţionate direct cu performanţele, dacă
ia în calcul doar elementele relevante şi definitorii ale performanţelor unui
angajat. Spre exemplu, dacă o măsurare a performanţelor unui angajat va ţine
cont şi de cât de bine sunt zilnic făcuţi pantofii respectivul angajat, atunci
măsurarea va fi contaminată.
Sistemul de evaluare a performanţelor trebuie să fie valid/valabil. Este necesar
ca înaintea procesului de evaluare să se realizeze analiza posturilor, astfel încât
76
să fie evidenţiate toate aspectele relevante ale performanţei, astfel încât factorii
irelevanţi să nu contamineze măsurarea. Iată mai jos relaţia între relevanţă,
deficienţă şi contaminare:
77
DEFICIENŢE
MĂSURAREA IDEALĂ
A PERFORMANŢELOR RELEVANŢĂ
CONTAMINA
-RE
MĂSURAREA EFECTIVĂ
A PERFORMANŢELOR
RELEVANŢĂ: intersecţia între măsurarea ideală a performanţelor şi cea

efectivă
DEFICIENŢĂ: aspecte importante ale măsurării ideale a performanţelor,
care nu sunt incluse în practica unor organizaţii
CONTAMINARE: aspecte care nu privesc performanţa, dar care sunt într-o
oarecare măsură incluse în evaluare
2. Credibilitatea. Caracterizează evaluarea atunci când două sau mai

multe aprecieri ale performanţelor unui angajat exprimă aceleaşi concluzii.
Evaluarea este, de obicei, credibilă, atunci când evaluatorii provin de pe acelaşi
nivel ierarhic; există numeroase divergenţe mai mult sau mai puţin legitime
între evaluatorii de pe nivele diferite, cum ar fi între superiorii şi colegii
angajatului evaluat.
3. Obiectivitatea. Evaluarea este obiectivă, nepărtinitoare, dacă este

dreaptă faţă de toţi angajaţii, indiferent de rasă, sex, naţionalitate, etc.. Sistemul
de evaluare poate deveni discriminator din următoarele motive:
 Aspectele evaluate nu au legătură cu munca în sine;
78
 Conţinutul metodelor de evaluare nu derivă dintr-o analiză judicioasă a

posturilor;
 Evaluatorii nu observă angajaţii evaluaţi în timpul muncii lor;
 Evaluarea se întemeiază pe aprecierile subiective ale evaluatorilor sau pe
criterii vag formulate;
 Evaluările nu sunt centralizate şi interpretate în condiţii standardizate.
Pentru a spori obiectivitatea evaluării, evaluatorii trebuie să fie pregătiţi să

utilizeze corect instrumentele evaluării. Totodată, trebuie stabilite modalităţi de
apel, în cazul în care angajaţii sunt nemulţumiţi de evaluările primite. Trebuie
organizate forme de consiliere a angajaţilor cu performanţe scăzute.
Evaluarea poate fi subiectivă în mod intenţionat sau neintenţionat (vezi
supra). De aceea este bine să fie cunoscute cele mai frecvente erori de evaluare,
pentru ca evaluatorii să încerce să le evite.
4. Aplicabilitatea practică. Este nevoie de bani, timp şi efort pentru a concepe,

dezvolta şi utiliza un bun sistem de evaluare. Beneficiile organizaţionale de pe
urma folosirii sistemului trebuie să depăşească costurile. Sistemul de evaluare
trebuie să fie uşor de utilizat şi să aibă un grad ridicat de acceptare din partea
angajaţilor şi a managerilor.
Date fiind costurile ridicate ale evaluării, un important criteriu practic în funcţie
de care este judecat sistemul de evaluare adoptat este cel al economiilor pe care
sistemul le aduce organizaţiei. Procesul de calculare a banilor ce revin
organizaţiei se numeşte analiza utilităţii.
Decizia asupra tipurilor de performanţe ce vor fi măsurate
O decizie crucială în procesal evaluării vizează tipul de performanţă ce

urmează a fi evaluată. Există trei categorii fundamentale de informaţii
79
referitoare la performanţe. Sistemul de evaluare centrat pe trăsături de

personalitate apreciază caracteristicile personale şi abilităţile angajaţilor.
Sistemul bazat pe comportament măsoară gradul în care un angajat se
încadrează în comportamentul specific slujbei sale. Cel de-al treilea sistem se
orientează spre rezultate şi măsoară rezultatele efective obţinute de angajat.
A. Evaluarea pe baza trăsăturilor de personalitate

Apreciază angajaţii în funcţie de următoarele trăsături:
1. Loialitatea faţă de companie -----------------------------------------

foarte scăzută scăzută medie bună foarte bună
2. Abilităţile de comunicare -----------------------------------------

3. Cooperativitatea -------------------------------------------
B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Folosind scala de mai jos, se notează frecvenţa cu care angajatul are următoarele
comportamente:
1 = niciodată 3 = câteodată 5 = aproape întotdeauna
2 = rar 4 = frecvent
------------1. Întâmpină clienţii într-un mod prietenos şi plăcut.
------------2. Nu este capabil să explice clientului specificaţiile tehnice ale unui
produs.
------------3. Are un comportament ostil faţă de colegii de lucru.
C. Evaluarea pe baza rezultatelor

Din rapoartele de producţie şi dosarele angajaţilor se extrag următoarele
informaţii:
80
1. Numărul de produse pe lună:_______

2. Numărul de produse cu defecte:________
3. Zilele în care anagajatul a lipsit nemotivat:_______
A. Evaluarea pe baza trăsăturilor de personalitate

Aceasta este utilizată pentru evaluarea caracteristicilor personale ale angajaţilor,
precum capacitatea de a lua decizii, loialitatea faţă de companie, abilităţile de
comunicare, nivelul intuiţiei, etc. Acest tip de evaluare presupune cunoaşterea
persoanei evaluate, în detrimentul cunoaşterii activităţii sale. Dacă această
evaluare este uşor de realizat, ea are totuşi numeroase dezavantaje.
În primul rand, validitatea evaluării este îndoielnică. Caracteristicile evaluate
prin acest gen de evaluare nu sunt semnificative pentru comportamentul
angajatului la locul său de muncă, deoarece comportamentul de la locul de
muncă este influenţat şi de factori situaţionali sau de mediu. Din moment ce
legătura dintre trăsăturile celui evaluat şi slujba sa este slabă, sistemul de
evaluare bazat pe trăsături este susceptibil de a fi inechitabil faţă de minorităţi,
femei şi alte grupuri.
O altă problemă este că încrederea în rezultatele acestei evaluări este scăzută.
Trăsăturile de personalitate sunt dificil de definit cu claritate, iar evaluatorii nu
înţeleg întotdeauna acelaşi lucru prin diferitele definiţii şi concepte abstracte.
Un alt dezavantaj al metodei este că nu oferă feedback-ul necesar angajaţilor.
De exemplu, un angajat informat că este prea timid nu este suficient ajutorat
deoarece informaţiile nu oferă soluţii la disfuncţiile constatate. Totodată,
trăsăturile personalităţii fiecărui angajat sunt foarte bine conturate la momentul
angajării şi nu pot fi uşor schimbate.
B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Măsurarea comportamentului este recomandată atunci când este foarte
important modul în care o slujbă este îndeplinită. Acest tip de evaluare apreciază
angajaţii în funcţie de cum se comportă la locul de muncă. Aprecierile
81
comportamentale sunt benefice pentru activitatea de feedback, pentru că arată

exact ceea ce trebuie să facă angajatul pentru a corecta deficienţele observate.
Una dintre problemele care pot aparea în timpul procesului evaluării este
ineficienţa, deoarece, de cele mai multe ori, evaluarea nu vizează toate tipurile
de comportamente eficiente pentru postul respectiv. În unele posturi, se obţin
performanţe datorită mai multor comportamente combinate.
Derek Torrington (1995) propune o altă scală de evaluare bazată pe

comportament şi anume:
Exemple de comportamente Puncte pe scala de evaluare:
Adesea utilizează telefonul pentru a ajuta clienţii, obţinând informaţii necesare acestora, A
deşi această activitate nu face parte din slujba sa.
Adesea asistă un client un timp îndelungat pentru a descoperi sursa unei probleme B
complexe.
Obişnuieşte să rămână calm când are de-a face cu un client nervos. C
Dacă nu poate să dea un răspuns imediat clienţilor, le spune că nu poate rezolva D

problema respectivă.
Cateodată ignoră până la 10 minute clienţii care aşteaptă în faţa biroului său, chiar E
când nu este ocupat.
În mod regulat face clienţii să aştepte timp de 10 minute şi le răspunde cu replici de F

genul “De unde să ştiu eu asta ?! “ şi « Nu aţi venit la locul potivit!”.
82
Exemplu de scală pentru observarea comportamentului:
Supervizarea personalului de conducere
1. Oferă ajutor, training şi consiliere astfel încât angajaţii pot să-şi îmbunătăţească performanţele
Aproape întotdeauna 5 4 3 2 1 Aproape niciodată
2. Explică personalului exact ceea ce se aşteaptă de la ei - angajaţii îşi cunosc responsabilităţile
3. Se implică în slujba angajaţilor doar pentru a-i verifica
4. Consultă angajaţii pentru a afla ideile lor în vederea îmbunătăţirii posturilor lor
Aproape întotdeauna
5 4 3 2 1 Aproape niciodată
5. Apreciază angajaţii pentru lucrurile pe care le îndeplinesc bine
6. Transmite informaţiile importante subordonaţilor
C. Evaluarea pe bază de rezultate

Pentru a evita deficienţele inerente metodelor precedente, se utilizează
evaluarea pe bază de rezultate. Acest tip de evaluare se ocupă de rezultatele
practice, ca, de exemplu, numărul maşinilor vândute, sau profitul obţinut de un
angajat pentru organizaţia sa. Atunci când nu este important modul în care sunt
obţinute rezultatele şi atunci când se pot urma mai multe căi, evaluarea pe baza
rezultatelor este cea mai indicată.
Totuşi, evaluarea rezultatelor ridică probleme în ceea ce priveşte
aplicabilitatea practică, contaminarea şi ineficienţa. Pentru unele posturi, o
astfel de evaluare poate fi dificil de realizat. În plus, rezultatele nu depind
întotdeauna de un singur angajat. Defectarea echipamentelor, ghinionul, bugetul
redus sau alţi factori care nu pot fi direct controlaţi de angajat pot submina
83
rezultatele obţinute. De aceea, măsurarea rezultatelor este contaminată de aceşti

factori.
Un alt neajuns este faptul că acest tip de evaluare poate crea mentalitatea
următoare: “să obţinem rezultate indiferent de mijloacele folosite!”, atitudine ce
determină o atmosferă neprielnică între angajaţi. Munca în echipă poate să aibă
de suferit, dacă fiecare angajat este preocupat mai mult de propriile rezultate.
Evaluarea rezultatelor este, de asemenea, ineficientă prin faptul că nu măsoară
aspecte importante pentru organizaţie, de exemplu, cooperarea.
Un ultim dezavantaj îl reprezintă faptul că metoda nu contribuie la
dezvoltarea angajatului. Evaluarea indică faptul că rezultatele nu corespund
standardelor existente, dar nu întotdeauna oferă informaţiile necesare
îmbunătăţirii performanţelor.
Trebuie serios analizată alegerea tipului corect de evaluare ce depinde de

fiecare post în parte. Dacă nu se poate stabili o legatură clară între trăsăturile
personale ale angajatului şi slujba acestuia, atunci este mai indicat să se evite
utilizarea evaluării trăsăturilor; în general, celelalte două sisteme ridică mai
puţine probleme. O combinaţie între evaluarea comportamentelor şi cea a
rezulatelor poate constitui metoda cea mai indicată pentru multe posturi.
Obiectivele şi criteriile unui bun sistem de evaluare sunt valabile pentru toate
organizaţiile, indiferent de dimensiune, de structură, de caracteristicile
producţiei şi ale personalului. Un bun sistem de evaluare este eficient în
dezvoltarea personalului ca resursă organizaţională.
Concluzii Evaluarea angajaţilor se află în centrul activităţilor din domeniul
resurselor umane. De aceea, validitatea, credibilitatea, obiectivele şi
aplicabilitatea sistemului aplicat vor determina rezultatele aşteptate de
organizaţie în ansamblul său.
84
De asemenea, alegerea corectă a tipului de performanţă evaluată este una

din sarcinile fundamentale ale managementului resurselor umane. În acest sens,
combinaţia între evaluarea bazată pe comportamente şi cea bazată pe rezultate
se poate dovedi metoda cea mai indicată pentru evaluarea angajaţilor ce ocupă
diverse posturi.
Comentaţi dezavantajele fiecărui tip de evaluare ce măsoară diverse performanţe

(300 de cuvinte) !
1. Obiectivele unui sistem de evaluare eficient trebuie să fie :

a) negociate între manager şi angajaţi ;
b) uşor de realizat ;
c) formulate în termeni generali ;
2. Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor angajaţilor
sunt :
a) recompensarea subiectivă a personalului ;
b) acurateţea feedback-ului oferit angajatului evaluat ;
c) invalidarea programelor de selecţie ;
III.4. Modelul Heneman25
Premisa metodologică de la care porneşte acest model este că

managementul resurselor umane, în general, şi activităţile din acest domeniu, în
special, sunt orientate către eficientizarea rezultatelor resurselor umane în cadrul
oricărei organizaţii.
25
H. G. Heneman et al., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston, 1989
85
La baza modelului se află trei categorii de variabile:
1. principalele activităţi din domeniul resurselor umane care reflectă politicile,

programele şi metodele folosite;
2. rezultatele ce trebuie obţinute în acest domeniu care reprezintă contribuţii la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
3. influenţele externe care cuprind condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi
reglementările, sindicatele;
Activităţile resurselor umane reprezintă o coordonată centrală a acestui
model, fiind cele care corelează capacitatea şi motivaţia indivizilor cu cerinţele
şi recompensele aferente
posturilor. Deşi în practica managerială principalele activităţi în domeniul
resurselor umane sunt analizate separat, în realitate, acestea sunt
interdependente.
Componenta fundamentală a diferitelor activităţi care influenţează resursele
umane şi a corelaţiei dintre acestea este reprezentată de rezultatele din domeniul
resurselor umane. Aceste rezultate sunt totodata şi o componentă critică a
supravieţuirii şi succesului unei organizaţii. În modelul Heneman, categoria
”Altele” include rezultatele considerate relevante pentru o anumită organizaţie:
protecţia personalului, starea fizică şi mentală a acestuia, etc..
Conform modelului lui Heneman, unele activităţi din domeniul
resurselor umane, activităţile de sustinere, influenţează corelaţia între individ şi
post în mod indirect, în timp ce activităţile funcţionale o influenţează în mod
direct. Activităţile de susţinere servesc ca punct de plecare pentru activităţile
funcţionale.
Influenţele externe se pot resimţi în mod negativ în desfăşurarea
activităţilor din domeniul resurselor umane. De aceea, se cere o evaluare cât mai
exactă a mediului extern, sarcină dificilă, întrucât firma nu poate controla mulţi
factori exogeni care îi afectează stabilitatea finaciară. Condiţiile economice
favorabile potenţează dezvoltarea unor programe şi politici de personal moderne
86
în cadrul firmei. Astfel, datele si informaţiile asupra mediului economic sunt

esenţiale pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane.
De asemenea, mecanismele pieţei muncii sunt imposibil de controlat;
cererea şi oferta de forţă de muncă au implicaţii majore asupra tuturor
activităţilor resurselor umane. Totodată, cadrul legislativ influenţează în mare
măsură activitatea din domeniul resurselor umane. Sindicatele sunt, de
asemenea deosebit de influente în organizaţie, deoarece membrii lor apără
interesele profesionale, economice şi sociale ale angajaţilor, influenţând
managmentul resurselor umane.
În ceea ce priveşte rezultatele activităţilor, acestea pot constitui baza de
evaluare a eficienţei programelor de dezvoltare a resurselor umane.
În concluzie, activităţile din domeniul resurselor umane trebuie orientate
către acele rezultate pe care organizaţia doreşte şi poate să le influenţeze ; în caz
contrar, impactul activităţilor respective este limitat.
Răspunsuri corecte la testele de autoevaluare
Test 1 : 1. 0 ; 2. c.
Răspunsuri Test 2 : 1. a. ; 2. b.
87
Teme recapitulative
Teme de reflecţie
1. Comentaţi schema de mai jos, în termenii modelului Heneman (350 de
cuvinte) !
CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI

SINDICATELE
ECONOMICE MUNCII REGLEMENTĂRI
INFLUENŢE EXTERNE
ACTIVITĂŢI de RU REZULTATE ale RU
INDIVIZII
 Capacita
te
 Motivati
Activităţile de susţinere e
 Analiza posturilor
şi a indivizilor -Atragerea
 Evaluarea rezultatelor -Performanţa
 Planificarea RU -Reţinerea
POSTURILE
 Cerinte
 evaluarii
Legaturile Recompens performantei cu alte activitati ale
e
managementului resurselor umane
Activităţile funcţionale -Implicarea
-Satisfacţia
 Asigurarea cu personal
din exterior -Altele
 Dezvoltarea şi
asigurarea cu personal din
interiorul organizaţiei
 RecompenseleţţRelatiile de munca
 Mediul de munca
88
2. Explicaţi schema de mai jos ce sintetizează legăturile evaluării

performanţelor angajaţilor cu alte activităţi ale managementului resurselor
umane (350 de cuvinte) !
Recrutare şi selecţie Promovări
Identificarea nevoilor
de pregătire Evaluarea eficacităţii
pregătirii
DATELE EVALUĂRII
PERFORMANŢELOR
Repartizarea plăţilor Reducere forţată a

de merit personalului
Evaluarea programului
de reproiectare a muncii
Adaptare după A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 2001.
89
3. Comentaţi diferenţele (conceptele centrale) între definiţiile evaluării performanţelor

angajaţilor propuse de Manolescu (2001), respectiv Lemaître (1983) şi definiţiile menţionate în
Unitatea I de învăţare (Stoner 1986; Heimann 1985; Fischer 1990; Yager 1981) în 350 de
cuvinte!
După Manolescu (2001), Evaluarea performanţelor angajaţilor este:
 Activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în

vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin;
 procesul evaluării contribuţiei angajaţilor pe o perioadă de timp dată;
 tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu
reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa
concepţie privind performanţa obţinută.
După Lemaître (1983), Evaluarea performanţelor angajaţilor este:
 operaţiune periodică scrisă ce se constituie într.-o formă de

“angajament” atât pentru angajatul evaluat, cât şi pentru evaluator,
 bilanţ al muncii depuse de angajat, prin raportarea la obiectivele stabilite
de şeful ierarhic,
 evaluarea şanselor de evoluţie viitoare,
 ocazia discuţiilor personale: schimb de opinii între evaluator şi cel
evaluat.
90
4. Explicaţi conceptul “Evaluării pozitive şi constructive”! Cum corelaţi

următoarele caracteristici ale procesului evaluării (200 de cuvinte)?
 învăţare din experienţa trecutului, ajutor pentru acţiunile viitoare

 recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului
 dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor
 construcţie bazată pe succese şi dificultăţi învinse
 creştere a motivării şi a satisfacţiei în muncă
 intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă
5. Comentaţi modul în care următoarele clasificări ale Metodelor şi tehnicilor

de evaluare a resurselor umane completează tipurile şi metodologiile expuse
în cursul de faţă (250 de cuvinte) !
Manolescu, 2001
- scalele de evaluare :
scalele de grafice
scalele de evaluare cu paşi multipli
scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare bazate pe comportament
scale de observare a comportamentului
- metodele comparative de evaluare a performanţei :
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
- tehnica incidentelor critice
- metoda listelor de verificare sau de control
- eseurile scrise
- analiza unui anumit domeniu
- testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă
- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Cole, 2000
- evaluare cu accent pe calităţile individuale

- evaluare orientată spre rezultate
- scalele de notare în evaluarea performanţei:
scalele de notare liniare sau grafice
scalele comportamentale sau behavioriste
91
set de rezultate/obiective impuse (MBO)

rapoarte liber redactate
formularele de autoevaluare
- interviurile de evaluare ( stiluri) :
“spune şi convinge” (TELL AND SELL)
“spune şi ascultă” (TELL AND LISTEN)
“rezolvarea problemei” (PROBLEM SOLVING)
Chişu, 2001
- metode comparative - metode subiective

- metode absolute (de evaluare faţă de anumite standarde) - metode
obiective
- managementul prin obiective - metodă obiectivă
- alte metode : autoevaluarea, evaluarea de către egali, evaluarea de către
subordonaţi, evaluarea de către şefii ierarhici, interviul, feedback-ul de 360 de
grade.
6. Unele dintre obiectivele esenţiale ale evaluării performanţelor angajaţilor sunt

îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între colegi şi între
manageri şi subordonaţi.
a. Rezolvaţi cerinţa studiilor de caz !
b. Comentaţi comportamentul verbal al managerilor – evaluatori (300 de
cuvinte) !
c. Comparaţi caracteristicile interacţiunilor verbale în cele trei cazuri (300
de cuvinte) !
92
INTERVIUL DE EVALUARE
Citiţi cu atenţie cele trei cazuri prezentate mai jos şi evidenţiaţi, într-un tabel
centralizator, ceea ce apreciaţi drept o reacţie pozitivă (+) sau negativă (–) din
partea fiecărui responsabil de personal.
CAZUL 1
- Bună ziua Deleanu, ce mai faci ?

- Bine, mulţumesc!
- Şi familia, copiii ? Îţi vine greu din cauza lor să te concentrezi asupra
muncii tale ?
- Ştiţi, important este să cauţi să împleteşti bine cele două laturi: familia şi
munca.
- Este adevărat, şi un bun echilibru familial este important în genul tău de
muncă.... Bine, şi acum să trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine în
acest moment?
- Este dificil, dar fac tot ce pot.
- Ţi-am spus, nu ezita să vii la mine dacă ai probleme, de acord?
- De acord.
- Bine, atunci cu ce să începem?
- Eu ştiu? Dvs. Puteţi să apreciaţi.
- Da, văd că vrei să afli imediat aprecierea pe care am făcut-o. Ei bine, iat-
o!
CAZUL 2
- Bună ziua, v-am convocat pentru a vă comunica aprecierile privind

munca dvs. în acest an. Ei bine, gestiunea curentă merge bine, controlul
intrărilor şi ieşirilor este de asemenea bun şi trebuie să mărturisesc că n-am avut
probleme în acest an.
- M-am ocupat de aceasta şi mi-a luat ceva timp.
- Da, da.... În schimb, în problemele privind gestiunea stocurilor, situaţia
nu este deloc roz.
- Dacă nu dispun de informaţie în timp util, nu pot face situaţia la termen.
Mi se pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este să vă spun ce merge şi ce nu merge, dar dvs.
vreţi ca eu să apreciez că gestiunea stocurilor de care vă ocupaţi este perfectă?
CAZUL 3
- Bună ziua, d-le Popescu. Ce mai faceţi?

- Mulţumesc, d-na Sorescu, ultimele două zile au fost puţin cam dificile
dar, în ansamblu, merge.
93
- Perfect! Mă bucur că putem să vorbim despre dvs.. Vă propun să

revedem toate obiectivele pe care le-am fixat anul trecut şi modul cum au fost
îndeplinite. Apoi, vom evalua rezultatele în raport cu aceste obiective şi vom
stabili perspectivele dvs. în cadrul firmei?! Ce părere aveţi?
- De acord, mai ales că, în ansamblu, stăm bine şi nu cred să fie probleme.
- În ansamblu este bine, dar există totuşi şi obiective care n-au fost atinse.
- Ah, bine, care dintre ele?
- Le vom vedea la momentul potrivit. Acum, cu ocazia acestei evaluări,
aveţi posibilitatea să reflectaţi şi v-aş propune să pornim de aici. Şi, înainte de
toate, cum vă simţiţi în acest post?
- Ei, bine! Ştiţi, sunt trei ani de când ocup acest post....
(Adaptare după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu, Alexandrina

Deaconu, Lavinia Raşcă, et al., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti:
Editura Economică, 1999.)
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ
Anderson, G., Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford Uk&Cambridge
USA, 1993.
Androniceanu, A., Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999
Arthur, J. B., Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover.
Academy of Management Journal, 37: 670-687. 1994
Barney, J. B. & Wright, P. M., On becoming a strategic partner: The role of human resources
in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 1988
Bolton, T., Human Resource Mangement-An Introduction, Politeqnic University, Blackwell
Business, London, 1997
Byars, L., Human Resource Magangement, Leslie Rue, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987
Campbell, J. P., Marvin D. Dunnete, Edward E.Lawler, III, E.Weick, Jr., Managerial
Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970
94
Chişu, Ana, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, IRECSON, 2001

DeCenzo, D., Robbins, S., Personnel / Human Resource Management, Prentice Hall, New
Jersey, 1988
Dowling, P. J, Schuler, R. S & Welch, D. E., International Dimensions of Human Resource
Management. Belmont, CA: Wadsworth, 1994
Fischer, D. C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B. J., Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1990.
Gerhart, B. & Milkovich, G. T., Organizational differences in managerial compensation and
financial performance, Academy of Management Journal, 33: 663-91, 1990
Graham, H. T, Bennett, R., Human Resources Management, Financial Times-Pitman

Publishing, 1998
Greer, C. R, Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective, Englewood
Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1995
Heimann, T., W. G. Scott, P .E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985
Hassan, S. M. J., Human Resource Management in a New Era of Globalism. Business Forum
17(1), Los Angeles 1992
Heeks, R., Information Systems for Public Sector Management, January 1999, Institute for
Development Policy and Management
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Bloomsbury, 2003
Kinard, J., Management, Charles E. Merrill publishing, Columbus Toronto London Sydney,
1986
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Raşcă,Lavinia, Popa,
Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1999
95
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 1997
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001
Moldoveanu, G., Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London: PITMAN Publishing,

1994
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1999
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M., Human Resource Management:
Gaining a Competitive Advantage, Singapore: McGraw Hill. 2000
Pfeffer, J., 1994. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the
Workforce, Boston: Harvard Business School Press.
Schuler, R. S., 1992. Strategic human resource management: Linking people with the needs of
the business, Organizational Dynamics, 21(1): 18-32.
Schoderbeck, P., ”Management”, Harcourt Jovanovick, 1991
Stoner, J.A., C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986
Torrington, Derek, Laura Hall, Personnel management-A new approch Prentice Hall
International UK, Ltd., 1991
Ulrich, D., Human Resource Champions, Boston: Harvard University Press, 1996
Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.
Yager, E., A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel journal Feb. 1981, p. 129-
130.
96
97

R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea performanţelor angajaţilor

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : ASPECTE TEORETICE ŞI

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II: MĂSURAREA

II.3.2. Notarea pe bază de eseu

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III: SISTEMUL EFICIENT DE

Cursul încadrează activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor în

La sfârşitul perioadei de învăţare a elementelor teoretice ale cursului şi de

 interpreteze abilităţile necesare atât evaluatorilor, cât şi celor evaluaţi

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE I : „ASPECTE TEORETICE ŞI

Cursul “Evaluarea performanţei angajaţilor”, destinat studenţilor la Programul

Prin parcurgerea unităţii 1, studenţii masteranzi vor cunoaşte:

Globalizarea caracteristică secolului XXI stabileşte noi provocări pentru

Factorii care afectează managementul resurselor umane pe pieţele

Cel mai important şi relevant pentru managementul resurselor umane este

reprezintă o sursă importantă de obţinere a avantajelor competitive, ceea ce

I.1.1. Tendinţe actuale în managementul resurselor umane

O importanta tendinţă actuală este angajarea de personal pentru

 sporesc statutul departamentului de resurse umane;

 acţionează ca o influenţă importantă la nivelul integrării managementului

Studiile asupra competenţelor manageriale au reliefat faptul că dinamismul

2. Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri şi consultanţi interni

I.2. Perioada de tranziţie a economiei româneşti şi schimbările ce se impun

Schimbările economice şi politice ale tranziţiei au avut consecinţe

Simpla schiţare a problemelor cu care se confruntă politicile în domeniul

 continuarea reformei şi încurajarea evoluţiilor economice sustenabile;

Accelerarea reformei economice şi instituţionale, inclusiv asumarea

 stabilizarea macroeconomică şi accelerarea transformărilor din economia reală;

 încurajarea unităţilor economice mici şi mijlocii care să folosească eficient

Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice şi sociale să

 revizuirea priorităţilor sectoriale: industriile agricole şi alimentare, industria

I.2.1. Managementul resurselor umane în sectorul public

Managementul resurselor umane în sectorul public se referă la crearea şi

 Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care să susţină

 Managementul cunoştinţelor devine o provocare pentru organizaţiile actuale.

Pe lângă cultura şi factorii politico-economici caracteristici societăţii

Expuneţi în 250 de cuvinte politicile în domeniul resurselor umane de

Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate

2. Leadership-ul adecvat pentru a face faţă schimbărilor permanente din

I.3. Evaluarea performanţelor angajaţilor - abordare teoretico-

În literatura de specialitate s-au dat numeroase definiţii acestui proces.

luni. Deşi contribuie la planificarea activităţii organizaţiei, evaluarea este

I.3.2. Funcţiile evaluării performanţelor

Evaluarea poate fi utilizată în multe scopuri. Scopurile de dezvoltare se

Fischer5 consideră că procesul evaluării îndeplineste următoarele funcţii:

Evaluarea contribuie la stimularea angajaţilor datorită proceselor pe care

 determinarea necesităţii organizării trainingurilor:

Evaluarea furnizează informaţii despre nevoia de organizare a

Pe lângă funcţiile sale în dezvoltarea angajaţilor, evaluarea poate fi

 Corelarea recompenselor cu performanţele

 Evaluarea programelor şi politicilor resurselor umane

În viziunea lui Derek Torrington (1991), informaţiile obţinute în urma

 Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor;

Procesul evaluării este:

 activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în

Funcţiile evalării formale a angajaţilor conferă evaluării caracteristicile unui

Comentaţi în 250 de cuvinte beneficiile procesului evaluării formale pentru

Decideţi care dintre variantele de răspuns sunt adevărate :

1. Utilizarea informaţiilor reieşite în urma evaluării cuprinde,

2. Definiţia dată evalării de către Lemaître (1983) conţine

I.3.3. Evaluarea formală şi informală

În literatura de specialitate, se precizează că evaluarea are loc atât in

Evaluarea informală6 are loc zilnic, fiind rodul relaţiilor informale