MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN SISTEMUL

MILITAR - CARACTERISTICI I ROL

Ilie Pun*

Abstract
Human resource management is a term which, throughout the 1980s and into the 1990s,
has become increasingly familiar to managers and management students. But a decade of
familiarization has done little to clarify exactly what human resource management is, where it
differs from traditional personnel management, and how important it will be for the future. In
this paper, human resource management will be treated as a diverse body of thought and
practice, loosely unified by a concern to integrate the management of personnel more closely
with the core management activity of military organizations.

Perioada actual este deosebit de complex i, din multe puncte de vedere,

inedit. Ea se caracterizeaz prin numeroase i intense schimbri n toate
domeniile de activitate; s-a produs o mutaie de fond, n sensul c schimbarea a
devenit regul, stabilitatea care predomina i reprezenta un domeniu prioritar,
fiind de domeniul trecutului.
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de
organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.
n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o
resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut,
este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.
n acest context, specialiti n domeniul managementului resurselor umane
sugereaz ntrebri, dar i rspunsuri de forma: "Ce este o organizaie, fr
angajaii si? Nu este nimic, n absena resurselor umane, eventual, o mulime de
echipamente scumpe."; "Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce

*
Directia Generala de Informatii a Apararii

129
am mai rmne? Nu cu mare lucru".
ntrebrile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal fa de o
problem creia, n cele mai multe cazuri, nu i se acord importana cuvenit -
resursa uman.
Organizaiile pentru a fi operative depind n cele din urm de oameni,
oameni cu capaciti fizice i intelectuale limitate.
Prin urmare, organizaiile implic oameni i n final depind de efortul
oamenilor.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale
unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur n a garanta
supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul
acesteia.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. Succesul
sau insuccesul pe termen lung al acestora depind, n cele din urm de existena
unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care
pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot creea
dificulti.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge
propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de
perspectiva.
Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de
nenlocuit fiind singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate
celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor,
experina i pasiunea, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea
eficienei i eficacitii organizaionale.
Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie
s-i asigure oamenii respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile,
s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua
s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Din aceast perspectiv, analiza i reproiectarea promovrii profesiei
militare, recrutrii, seleciei i pregtirii candidailor pentru cariera militar a
reprezentat o prioritate n succesiunea etapelor de reform a resurselor umane.
n caz contrar, exist riscul major ca personalul profesionalizat al armatei s
fie selecionat, calitativ, din segmente sociale situate sub standardele valorice
impuse de responsabilitile acestei profesii, iar cantitativ s fie asigurat sub
necesar.
n ambele situaii se afecteaz capacitatea de aprare a rii. Concepia

130
privind managementul resurselor umane se nscrie n contextul integrrii
resurselor de aprare i n tendina general de reform i profesionalizare viitoare
a armatei.
Caracteristicile i rolul resurselor umane din organizaia militar difer
mult de caracteristicile i rolul resurselor umane din cadrul celorlalte
organizaii, n special cele civile. Elementele ce compun resursele umane din
armat decurg din specificul organizaiei i activitii militare.
Conform "Lexiconului Militar"3, termenul resurse este definit ca totalitatea
mijloacelor existente la un moment dat pentru satisfacerea unor nevoi impuse de
aciunile militare. n cadrul acestor resurse se ncadreaz i resursele umane pe
care le ntlnim n sistemul militar.
Purtnd inevitabil particularitile managementului militar, resursele umane
au o "personalitate" distinct, care le deosebete de resursele umane din alte
domenii, fr a ignora, ns, caracteristicile comune oamenilor, n general. n
acelai timp managementul resurselor umane din sistemul militar este influenat
de o serie de factori care ii particularizeaz n raport cu mediul civil. (Anexa nr.
2)
Pregtirea resurselor umane este fcut pentru lupta armat, deci pentru
ducerea aciunilor militare, caz n care nivelul de incertitudine este foarte ridicat.
Ca urmare a acestui fapt, comandanii militari trebuie iniiai i deprini s
organizeze, s decid ntr-un timp foarte scurt uneori, s comande, s dirijeze i
s coordoneze n condiiile luptei armate.
Adoptarea deciziilor n sistemul militar se realizeaz prin consultarea
ealonului superior. ns, n anumite cazuri, cnd aceast consultare nu se poate
realiza, liderul, comandantul adopt singur decizia optim, act care presupune o
ncrctur moral deosebit. Comandantul militar trebuie s in cont de
pierderi (umane i materiale) pe care subunitatea le poate suferi i s ia decizia
care respect cel mai mult teoria "pierderilor zero".
3
Lexicon Militar - Editura Militar, Bucureti, 1980
Etica profesiunii militare i oblig pe profesioniti s fac ceea ce este
moral i just, ceea ce trebuie s fie fcut. Aceast caracteristic presupune
existena unor caliti ale comandanilor cum ar fi: onestitatea, integritatea
moral, loialitatea fa de ar, fa de armat, de unitate i de subordonai,
spiritul de dreptate. Aceste particulariti ale liderilor militari se bazeaz., dup
opinia experilor americani, "pe trei piloni de o importan egal": coala care i
formeaz, experiena practic i autodezvoltarea.
coala le asigur pregtirea "ntr-o manier progresiv i secvenial
pentru a-i pregti pentru posturi cu o responsabilitate crescnd".
Experiena n activitate, dobndit pe timpul ct se afl n organizaia
militar, "le furnizeaz liderilor posibilitatea de a folosi i a pune n practic ce au

131
nvat n procesul de educaie formal".
Autodezvoltarea presupune iniiativa personal i autoperfecionarea
care sunt condiionate, n principal, de o motivaie intrinsec raportat la
voina individului, care joac un rol important n autoperfecionare.
O caracteristic a resurselor umane din cadrul organizaiei militare este
aceea de a forma fiecare militar n aa fel nct prestigiul individual s fie la
nivelul prestigiului social al armatei. Trebuie avute n vedere acele caliti
individuale a cror rezultant s fie o mbinare, ce tinde la perfeciune, a
prestigiului funciei cu prestigiul persoanei care o ndeplinete, deci are loc o
avansare n funcie bazat, fundamentat pe criterii etice.
Un aspect important al resurselor umane din sistemul militar este
reprezentat de faptul c acestea sunt, pe de o parte, formatori, furitori de
competene, iar pe de alt parte, ele nsei sunt formate. Este cazul ofierilor de la
orice nivel i de la orice specialitate. Din aceast perspectiv, putem aprecia c
spaiul militar reprezint o situaie inedit: datorit strictei ierarhizri a
funciilor militare, precum i caracterului direct i explicit al autoritii,
ofierul ocup dou poziii distincte i contradictorii: cea de subordonare i cea de
agent al autoritii. Exercitarea funciilor de subordonare fa de o instan
superioar aduce dup sine susceptibilitatea cum c, n cadrul personalitii
ofierului, s-ar accentua trsturi ca autocontrol i conformism. Pe de alt
parte, funcia de conducere dezvolt trsturi ca dominan, control, capacitate
de decizie i organizare, dar i de influenare a comportamentelor subordonailor.
n aceast idee, trebuie formai i perfecionai liderii militari. Acetia trebuie s
dispun de capaciti intelectuale i de personalitate care s le asigure mbinarea
cu succes a celor dou funcii: de subordonare i de conducere, i ndeplinirea
n timpul cel mai scurt i cu piederi minime a misiunilor ncredinate. Formarea
i perfecionarea acestor trsturi este o problem principal a
managementului resurselor umane care, odat soluionat, va aduce la
dezvoltarea unui sistem militar modern i profesionalizat.
Reforma armatei este perceput, n mod obinuit, doar ca o schimbare de
structur i de organizare, determinat de factorii geopolitici i economici, de
politica militar. Aceast percepie este limitat i ea nsi limiteaz reforma,
ba chiar o deformeaz.
n mod normal, reforma unei armate are ca sens nnoirea militarului prin
construirea cadrului organizatoric prielnic regimului de efort necesar obinerii
performanei militare. inta reformei nu este sau nu ar trebui s fie structura,
ci militarul.
Reforma nu este conceput mpotriva oamenilor. Ea este mpotriva acelor
elemente conservatoare i nocive care l opresc, l demotiveaz pe militar s
ating performana. Reforma este mpotriva slbiciunilor oamenilor. Ca militar,

132
sunt dator s-mi cunosc dumanii, dar nainte de a-i cunoate pe acetia sunt
dator s cunosc slbiciunile mele. Dorina proprie a militarilor de a se integra
n organizaie presupune din partea acestuia despovrarea de slbiciuni, astfel
nct s poat face ceea ce organizarea nou i cere. A integra militarul ntr-o
structur nou, nseamn a reui ca n procesul de reform s se acioneze
asupra acelor variabile care i vor conferi militarului capaciti i abiliti noi,
care n vechea structur organizatoric nu se regseau.
nnoirea militarului, a resurselor umane din sistemul militar, nu se
poate realiza fr a nu-i asigura acestuia o stare de spirit caracterizat de o
motivaie pozitiv i o voin puternic. Fr satisfacerea acestor condiii,
militarul nu va putea
s se nnoiasc, nereuind astfel s devin, n procesul de formare i
perfecionare, un adevrat lider militar, deci un potenial specialist n
managementul resurselor umane.
Reforma resurselor umane n cadrul sistemului militar pune bazele
modelului piramidal al structurii personalului militar, ndeosebi al ofierilor.
Modelul piramidal presupune performana, iar aceasta, la rndul ei, condiioneaz
existena celui dinti. O nou structur organizatoric a armatei, n cazul
nostru: modelul piramidal, nseamn o nou ofert de standarde de performan,
i, prin aceasta, pentru fiecare militar autentic este o provocare. Aceste standarde
de performan, pe care fiecare militar trebuie s le cunoasc i s i le
nsueasc, sunt filtrate prin prisma personalitii acestuia. Potenialul
specialist n managementul resurselor umane trebuie s dispun de un sistem
motivaional i volitiv care s i asigure succesul n atingerea performanelor
propuse i care, de cele mai multe ori, coincid cu performanele noii structuri
organizatorice. Pentru a deveni performant, militarul trebuie s fie bine pregtit
i bine motivat. Acestea sunt condiiile de baz care asigur succesul n
aciunile militare. Se observ, deci, c performana nu solicit numai
profesionalism, ci ea condiioneaz chiar i capaciti de motivare i
persuasiune. Liderul militar trebuie s realizeze c fr aceste caliti,
aciunea militar este supus eecului.
Reforma n armat, n ceea ce privete managementul resurselor umane,
are anumite obiective specifice care ajut la o mai bun nelegere a noii structuri
organizatorice:
1. reabilitarea carierei militare a ofierului, ca model i practic, n acord cu
teoria privind managementul resurselor umane i experienele armatelor
moderne n acest domeniu;
2. acordarea i pstrarea unei structuri echilibrate a corpului de ofieri, pe
grade i vrste, corespunztoare modelului teoretic;
3. utilizarea unui sistem de recrutare i selecie care s rein personalul cu

133
 cel mai bun potenial pentru cariera de ofier;
4. construirea unui sistem flexibil i motivant de evoluie n carier, care s se
bazeze exclusiv pe competena profesional, performan n funcia
ndeplinit i potenial de dezvoltare;
5. utilizarea ofierilor cu carier limitat pentru ncadrarea funciilor de
conducere a subunitilor din structurile de la baza ierarhiei militare.
Reforma resurselor umane ierarhizeaz toate funciile de ofier, astfel
nct acestea s fie motivante i, totodat, s permit naintarea numai "grad
dup grad" pe treptele ierarhiei militare, avnd ca rezultat cariere de lungimi
diferite: carier lung, n urma creia ofierii beneficiaz de pensie militar
de serviciu, carier scurt, urmat de o a doua carier n societatea civil.
n concluzie, evoluia n cariera militar nseamn promovare n funcie
i naintare n grad pentru cei mai buni, meninere n funcie i grad pentru cei
buni i trecere n rezerv pentru cei necorespunztori sau fr potenial i
perspectiv de dezvoltare.
Evoluia n cariera militar se bazeaz pe elemente ce in exclusiv de
individ: performan n funciile anterioare, competen pentru funcia
urmtoare, potenial de dezvoltare n carier, elemente care surprind esena
reformei resurselor umane din sistemul militar romnesc.

BIBLIOGRAFIE

1. Arvdoaicei Gheorghe - Managementul organizaiei i aciunii militare",

Editura Sylvi, Bucureti, 1998;
2. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor
umane", Editura Economic, Bucureti, 1997;
3. Manolescu Aurel -Managementul Resurselor Umane", Editura Economic,
Bucureti, 2001.
4. Ardelea Dan, Ionescu Sorin i colectiv - Management modern", Editura
Niculescu, Bucureti, 1999.
9. Lexicon Militar - Editura Militar, Bucureti, 1980

134