Evaluarea Calităţii Managementului Resurselor Pentru Apărare

Evaluarea calităţii managementului resurselor pentru apărare
Managementul militar este un tip de management special, circumscris

specificului, trăsăturilor şi caracteristicilor domeniului de manifestare. În esenţa
sa, ca în oricare alt domeniu, managementul militar urmăreşte atingerea
scopurilor pentru care sistemul a fost creat cu maximum de eficienţă.
Respectând şi aplicând principiile şi normele generale ale unui
management ştiinţific, managementul militar reflectă totodată trăsăturile
specifice organismului militar cu referire la structură, funcţionalitate, finalitate,
adaptabilitate etc. La acestea se adaugă o serie de specificitîţi cu importante
influenţe asupra managementului militar, printre care enumerăm: este un sistem
înalt specializat şi stabil din punct de vedere organizatoric; reglementările
specifice sunt atotcuprinzătoare; conducerea este, în principiu, elitistă şi are la
bază autoritatea formală; sistemul acceptă foarte greu, fiind mai de grabă
intolerant, stările de incertitudine; este un sistem puternic ierarhizat, în care
funcţionează prioritar principiul subcoordonării, apoi cel al colaborării;
structura de personal este foarte eterogenă din foarte multe puncte de vedere;
comunicarea este în mare măsură, unidirecţională; interesele generale primează
celor individuale etc. Din punct de vedere al structurii sistemice, managementul
resureslor apărării este componentă/subsistem al managementului militar.
În lucrarea „Managementul resurselor apărării” (Coordonator
Col.prov.univ. dr. Constantin Rizea, 2002), acesta este definit ca parte
componentă a managementului militar, vizând aspectele referitoare la
administrarea, gestionarea resurselor alocate acestui domeniu social (…), ca şi
finanţarea în timp a domeniului militar1. În aceeaşi lucrare, se fac şi afirmaţiile
conform cărora „managementul resurselor apărării apare ca un gen de gestiune
bugetară administrativă …”2 şi „managementul resurselor apărării trebuie tratat
1
Col.prov.univ. dr. Constantin Rizea (coord.), Managementul resurselor apărării, Editura Academiei de Înalte
Studii Militare, Bucureşti, 2002, p. 18.
2
Idem, p. 19.
1 din 45
şi în strânsă legătură cu finanţarea”, pentru ca ulterior să fie susţinută ideea că
„în esenţă vizează modul de planificare, programare, bugetare şi evaluare a
forţelor, activităţilor şi resurselor ce se pot aloca pentru acest domeniu”,3
concluzionând, oarecum, că „obiectul de studiu al managementului resurselor
apărării are o profundă conotaţie economico-financiară, alături de cea specific
militară, de strictă specialitate”4.
Întâlnim în literatura de specialitate o gamă variată de definiţii şi
clasificări ale resurselor pentru apărare, dela variante restrânse (resurselor
umane, financiare, materiale şi de altă natură), la variante mult mai dezvoltate
(politice, diplomatice, economice şi financiare, de siguranţă naţională şi ordine
publică, umane, morale, structural-teritoriale, socio-culturale, psiho-sociale,
militare). În contextul tezei ne-am propus să adoptăm şi să tratăm problematica
abordată din perspectiva clasificării pe care o dă Legea apărării naţionale a
României, unde resursele pentru apărare sunt definite drept totalitatea
resurselor umane, financiare, materiale şi de altă natură. Ne vor referi deci, la
resursele umane, financiare şi materiale.
Evaluarea calităţii managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane (MRU) este definit de M. Armstrong
ca abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai
preţuite active ale unei organizaţii - oamenii, care, muncind în organizaţie,
contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia5. Nu există un
model unic de abordare şi descriere a MRU. În literatura de specialitate întâlnim
similitudini şi diferenţe de abordare, mai mult, sunt exprimate chiar reţineri sau
rezerve în privinţa MRU. Storey face distincţie între două variante de abordare a
managementului resurselor umane, pe care le defineşte „tehnicistă” şi
3
Idem, p. 20.
4
Idem, p. 21.
5
M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti, p. 4.
2 din 45
„umanistă”: prima se bazează pe interpretarea material-utilitaristă, în timp ce a
doua pe interpretarea moral-ideatică6.
Abordarea utilitaristă a managementului resurselor umane pune
accentul pe aspectele cantitative, contabile şi de strategie economică ale
gestionării resursei reprezentate de efectivul uman, „într-un mod tot atât de
raţional ca pentru orice alt factor economic”7. Abordarea umanistă îşi are
originea în teoria şcolii de relaţii umane, punând accentul pe „comunicare,
motivaţie şi capacitate de conducere”8.
În anii ’80 ai secolului XX au fost elaborate primele modele de MRU
(„modelul armonizării” şi „modelul Harvard”), pentru ca ulterior Hope-Hailey
să identifice alte două, cel al practicii optime (rezultatelor) şi cel conjunctural
sau confidenţial (al concordanţei strategice). Modelul armonizării susţine ideea
că sistemele de RU şi structura organizaţiei ar trebui gestionate într-un mod
compatibil cu strategia organizaţională. Modelul Harvard pune accentul pe
faptul că MRU este mai degrabă treaba conducerii manageriale, în general,
decât a funcţiunii de personal, în particular.
Modelul practicii optime sau al rezultatelor pune accentul pe
angajamentul liber asumat şi recomandă procesele de management al culturii, în
timp ce modelul contingenţial se concentrează pe raportul de concordanţă dintre
strategia economică şi cea de resurse umane.
David Guest extinde modelul Harvard, definind conceptele de
„integrare strategică” (capacitatea organizaţiei de a integra problemele de MRU
în planuri strategice), „grad înalt de angajament asumat” (angajament
comportamental în direcţia îndeplinirii scopurilor convenite), „grad înalt de
calitate şi flexibilitate” (adaptabilitate şi capacitate de gestionare a inovării).
6
Cf. J. Storey, From personnel management to human resource, in New Perspectives on Human Resource
Management, edition J. Storez, Routledge, London, citat de M. Armstrong în „Managementul resurselor umane
- manual de practică", p.5.
7
8
3 din 45
În anul 1998, Karen Legge, definind „modelul tehnicist” a MRU, îşi
exprimă opinia că trăsăturile esenţiale ale MRU sunt: diverse forme de
flexibilitate, crearea spiritului de echipă, împuternicirea şi implicarea, respectiv
managementul cultural. Chris Hendry şi Andrew Pettingrew susţin că
„descrierea mai bună a structurilor şi elaborării strategiei în organizaţiile
complexe şi a modelelor generale pentru înţelegerea lor constituie un fundament
esenţial pentru MRU”9. Ei consideră că „…MRU a fost, în cel mai adevărat
sens, pregnant normativ, încă de la bun început: a venit cu un diagnostic şi a
propus soluţii”10. John Purcell crede că adoptarea MRU este atât un produs, cât
şi o cauză a concentrării semnificative a puterii în mâinile conducerii
manageriale”. John Storey consideră la rândul său că MRU poate fi înţeles ca
„ansamblu de politici corelate, cu un fundament ideologic şi filozofic”.11 În
opinia lui, patru aspecte constituie varianta semnificativă a MRU: „o anumită
constelaţie de convingeri şi teorii; o determinare strategică a bazei pe care se iau
decizii în managementul forţei umane; implicarea esenţială a managerilor în
execuţie; utilizarea unui set de pârghii pentru modelarea raporturilor de
muncă”12.
Aşa cum aminteam anterior, se manifestă şi destule rezerve în privinţa
MRU. Sunt teoreticieni şi practicieni care consideră că MRU nu întruneşte un
consens larg nici ca teorie, nici ca alternativă la managementul personalului.
David Guest consideră MRU un concept optimist, dar ambiguu, iar Blytou şi
Turnbull îl consideră chiar un proces distructiv. Marile obiective ale MRU
rămân, în opinia lui Mabey, în cel mai bun caz, nedemonstrate, iar în cel mai
rău caz, nerealizate.
9
Cf. M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti, p.
11.
10
11
Cf. J. Purcell, The Challenge of human resource management for industrial relations research und practice,
International Journal of Human Resource Management, 4 (3), pp. 511-527.
12
Cf. M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti,
p. 12.
4 din 45
Sunt şi alte opinii, conform cărora: MRU, ca teorie, are lipsuri
serioase; MRU este un concept simplist; MRU este mai degrabă o retorică;
MRU este excesiv de ambiţios şi inaplicabil în practică.
Dincolo de aceste opinii, sunt mulţi teoreticieni care se întreabă unde
este apropierea şi care este diferenţa dintre „personal şi MRU”? În mod evident,
dacă nu ar fi tendenţioasă, fiind formulată mai mult de către cei care au reţineri
în privinţa MRU, întrebarea e corectă. Mai mult, şi-a găsit şi răspunsuri.
Noi, pentru a evidenţia că sunt „lucruri distincte”, vom arăta care sunt
principalele similitudini, aşa cum au fost ele exprimate de către M. Armstrong,
unul dintre primii teoreticieni care au formulat răspuns la această întrebare.
Astfel, în opinia lui, principalele similitudini sunt: în ambele cazuri (MP şi
MRU), strategiile decurg din strategia generală a întreprinderii/organizaţiei;
ambele recunosc că managerii de execuţie au în responsabilitate managementul
oamenilor, promovează valori comune privind nevoile individuale şi
organizaţionale; ambele utilizează aceleaşi tehnici şi metode de selecţie, analiză
a competenţei, management al performanţei, formare şi dezvoltare managerială;
ambele acordă importanţă comunicării”13.
În ceea ce privesc diferenţierile, vom evidenţia varianta Legge.
Autoarea a formulat trei diferenţieri importante: MP vizează în primul rând pe
cei fără sarcini manageriale, în timp ce MRU se adresează în primul rând
cadrelor manageriale; MRU este integrat managementului de execuţie, pe când
MP îl poate numai influenţa; MRU pune accentul pe implicarea managerilor
superiori în managementul culturii, pe când MP a tratat cu suspiciune ideea
dezvoltării organizaţiei şi ideile social-psihologice.
Reformulând într-o oarecare măsură aceste idei, considerăm că
diferenţa esenţială este dată pe de-o parte de orientarea MRU, iar pe de altă
parte de aria de cuprindere a acesteia, ambele aspecte făcând din MRU o teorie
şi un proces distincte. Noi credem că MRU are la bază o filozofie orientată
13
Cf. M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti,
pp. 16-17.
5 din 45
managerial şi economic, reprezentând o activitate strategică de conducere
managerială superioară, vizând totalitatea intereselor organizaţiei. Considerăm
corecte şi ne însuşim punctele de vedere exprimate de Guest, care susţine că
„MRU este prea important pentru a fi lăsat pe seama managerilor de personal”14
sau de M. Armstrong, care consideră MRU ca un „management de înaltă
concepţie al personalului”15.
Contradicţiile pe această temă sunt de actualitate. Se afirmă însă tot
mai mult ideea că optica radical critică la adresa MRU este contrazisă de
practică, de realitate.
În domeniul apărării, MRU capătă conotaţii strategice, iar modalitatea
de abordare adecvată ţine de teoria „managementului strategic al resurselor
umane”. Managementul strategic al resurselor umane sau MRU strategic este o
abordare a luării deciziilor în privinţa strategiilor, politicilor şi practicilor de
recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al
performanţei şi management al sistemului de relaţii din sistemul apărării.
MRU strategic abordează probleme generale relative la schimbările
produse în structura şi cultura organizaţiei militare, a sistemului apărării, la
eficacitatea şi performanţa acestora, la monitorizarea şi armonizarea resurselor
cu cerinţele viitoare, la managementul cunoaşterii şi managementul schimbării.
Am putea spune că MRU strategic are ca obiect satisfacerea cerinţelor de capital
uman al organizaţiei militare16.
Preluând ideile lui Hendry şi Pettingrew, am putea spune că MRU
strategic are patru direcţii/sensuri majore: recursul la planificare; abordarea
coerentă a proiectării şi gestiunii resurselor de personal; armonizarea politicilor
14
Guest, DE, Personnel management: Has end of orthodoxy, British Journal of industrial Relations, 29(2),
pp. 149-197.
15
Cf. M. Armstrong, A Handbook of Personnel Management Practice, 6th edn, Kogan Page, London 1996, citat
în M. Armstrong, „Managementul Resurselor umane - manual de practică", Ed. Codecs, 2003, Bucureşti, p. 18.
16
Strauss B.S. şi Ober J., citaţi de lt. col. Penică Puşcaşu în lucrarea Probleme actuale ale managenentului
resurselor umane în armată, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2003, p. 170, evidenţiază faptul că
"O strategie elaborată tehnocraţi, bazată pe superioritatea arsenalelor, nu este o strategie. Nu maşinile sunt
cele care câştigă războiul".
6 din 45
MRU cu strategia economică; considerarea oamenilor drept o „resursă
strategică” pentru dobândirea competitivităţii.
În domeniul apărării, ţelul fundamental al MRU strategic este de a
genera capabilitate strategică prin „înzestrarea sistemului” cu angajaţi înalt
calificaţi, devotaţi şi bine motivaţi. Cu atât mai mult în prezent, într-un mediu
social adesea turbulent, este necesar a se identifica direcţii de acţiune astfel
încât necesităţile organizaţiei/sistemului, dar şi cele ale personalului, individuale
şi colective, să fie satisfăcute prin politici şi programe coerente, care să fie în
acelaşi timp generale, fundamentale, contingenţiale şi integratoare.
În opinia noastră, calitatea managementului resurselor umane în
domeniul apărării este asigurată dacă acesta este abordat constructiv din ambele
perspective atât al MRU strategic umanist, prin care se asigură acordarea
atenţiei necesare aspectului legat de relaţiile umane, siguranţa locului de muncă,
dezvoltare continuă, comunicare, implicare, calitatea vieţii profesionale,
echilibrul între viaţa profesională şi cea particulară, personală, cât şi MRU
strategic tehnicist, prin care se acordă atenţia cuvenită randamentului ce trebuie
obţinut din investiţia în resursele umane, în interesul organizaţiei/sistemului.
Ideal este să se urmărească şi să se realizeze un echilibru adecvat între
cele două elemente, umaniste şi tehniciste.
În opinia noastră, în sistemul militar, de cele mai multe ori accentul
este pus pe considerentele tehniciste, lăsând mult în urmă pe cele umaniste.
Oricum ar fi însă, într-un moment sau altul, considerăm că trebuie să
recunoaştem că orientarea mai fermă spre resurse a MRU strategic este o cerinţă
şi condiţie de realizare a calităţii în domeniu. Conceptul MRU strategic orientat
pe resurse se întemeiază tocmai pe convingerea că avantajul competitiv este dat
de resursele umane, oamenii fiind elementul-cheie în realizarea performanţei.
Scopul unei astfel de abordări trebuie să-l constituie îmbunătăţirea
capabilităţii resurselor, realizabilă prin concordanţa dintre resurse şi
posibilitatea obţinerii valorii adăugate prin utilizarea lor.
7 din 45
Putem face afirmaţia că strategia orientată spre resurse asigură
dezvoltarea cantitativă, dar în special calitativă a capitalului uman şi intelectual
al organizaţiei.
Din perspectiva obţinerii, dezvoltării şi păstrării capitalului intelectual
este importantă abordarea MRU strategic orientată spre capabilitatea resurselor.
În domeniul apărării, capabilitatea resurselor trebuie orientată spre dezvoltarea
unor capabilităţii (competenţe) distinctive, care decurg din specificul sistemului.
Din perspectiva integralităţii, este important să se asigure integrarea
completă a MRU în planificarea strategică a sistemului, astfel încât practicile de
MRU să poată fi folosite, de managerii de execuţie, ca element al activităţii zilnice.
Desigur că trebuie amintit faptul că nu sunt reţete universale pentru
politicile şi practicile de MRU. Sunt foarte importante atât cultura organizaţiei,
cât şi contextul. Asta nu înseamnă că ceea ce numim „concordanţă optimă” şi
”practică optimă”, nu trebuie avute în vedere, în sensul că o metodă care
funcţionează bine într-un mediu dat, trebuie eludată. Dimpotrivă, nu trebuie
eludată, ci valorificată creativ.
Pericolul îl constituie asumarea riscului prin prelucrarea şi adaptarea
mecanică. Important este de asemenea să evităm căderea în capcana dilematică
a opţiunilor raţionale.
Pentru a evita această capcană trebuie acordată maximă atenţie
proceselor de schimbare organizaţională, mai mult chiar decât „concordanţei
optime” şi „practicii optime”.
3.3.1.1. Evaluarea funcţiunii de resurse umane (RU)

Funcţiunea de RU este specializată în domeniul MRU, ocupându-se
de proiectarea şi dezvoltarea organizaţională, managementul cunoştinţelor,
planificarea resurselor umane, administrarea resurselor umane, respectarea
cerinţelor legale, protecţie socială, probleme legate de asigurarea egalităţii
şanselor, relaţii organizaţionale.
8 din 45
Rolul general al funcţiunii este de a asigura organizaţiei condiţiile
necesare pentru a-şi atinge obiectivele. Scopul poate fi identificat în garantarea
organizaţiei, în crearea unui mediu propice valorificării superioare a
capacităţilor şi potenţialului personalului, în interesul propriu şi al organizaţiei.
Ulrich consideră că funcţiunea de RU „nu ar trebui să fie definită prin
ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce”17. Pentru a acţiona eficient,
în opinia sa, funcţiunea de RU trebuie să contribuie la materializarea strategiei
şi îmbunătăţirea planificării, la organizarea şi executarea activităţilor (muncii),
să promoveze interesele întregului personal şi să fie un agent al transformării
permanente şi al îmbunătăţirii aptitudinii pentru schimbare a organizaţiei.18
Sissou consideră că MRU nu este o „ocupaţie omogenă”, ci una care
presupune o varietate de roluri şi activităţi, diferite în funcţie de organizaţie şi
de la un nivel la altul în aceeaşi organizaţie. Susţinând aceiaşi idee, Tyson
consideră că varietatea de roluri şi activităţi tinde să se dezvolte către
egocentrie, determinându-l să afirme că funcţiunea de RU este frecvent
„balcanizată”.19
G.A. Cole consideră că "rolul funcţiunii de resurse umane este de a
proiecta şi de a executa politicile şi strategiile organizaţiei în materie de capital
uman"20, iar Scarpello V.G. şi Ledvinka J. Consideră că obiectivul funcţiunii de
resurse umane este "de a furniza politici organiuaţionale care să crească contribuţia
angajaţilor la realizarea eficienţei organizaţionale"21. Pentru structurile/organizaţiile
din domeniul apărării, calitatea exercitării şi contribuţiei funcţiunii de RU la MRU
presupune realizarea integrării şi coerenţei în elaborarea şi proiectarea politicilor de
MRU, precum şi a practicilor de management. Pentru organismul militar este
17
Kl Sissou, Human resource management and the personnel function, in Human Resource Management: A
critical text, ed. J. Storey, Routledge, Londra (1995), citat de M. Armstrong, în „Managementul Resurselor
umane - manual de practică", Editura Codecs, 2003, Bucureşti, p. 62.
18
Idem, p. 62.
19
S. Tyson, The management of the personnel function, Jurnal of Management Studies, September 1987,
pp.523-532.
20
Cole G.A. citat de lt. col. ing. Penică Puşcaşu în lucrarea Probleme actuale ale managenentului resurselor
umane în armată, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2003, p. 177.
21
Scarpello V.G. şi Ledvinka J., citaţi de lt. col. ing. Penică Puşcaşu în lucrarea Probleme actuale ale
managenentului resurselor umane în armată, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2003, p. 177.
9 din 45
importantă integrarea pe verticală, în sensul unui proces prin care să se realizeze o
corespondenţă reală a strategiilor de RU cu celelalte strategii, cum ar fi, de exemplu,
strategia bugetară, precum şi cea pe orizontală, care să fie atât interdependente, cât şi
complementare.
Integrarea pe verticală trebuie să garanteze că organismul militar
dispune de o resursă umană înalt calificată, motivată şi devotată. Integrarea pe
orizontală trebuie să garanteze coerenţă şi stabilitate funcţională, un cadru
comun de management al performanţei şi de dezvoltare a resursei umane.
În general, cerinţa de integrare, dar în special integrarea pe verticală,
va garanta că orice schimbare, în oricare altă strategie de dezvoltare a sistemului
militar, va lua în calcul implicaţiile asupra RU, precum şi modul în care MRU
poate, şi cum anume, susţine schimbările promovate.
În literatura de specialitate nu sunt evidenţiate standarde privind
organizarea şi încadrarea cu personal a funcţiunii de RU. În sistemul militar
acestea depind de specificul sistemului, de specificul şi mărimea diferitelor
structuri şi organizaţii militare, de nivelul ierarhic la care se găsesc, de
specificul şi nivelul de specializare a personalului necesar încadrării funcţiunii.
Noi credem că, un factor care poate determina organizarea şi încadra-
rea funcţiunii de resurse umane se constituie prin măsura în sistemul militar,
inclusiv la nivelul stucturii militare de pe ultimul palier ierarhic, transferă o
parte din responsabilităţile specialiştilor de RU nivelurilor/structurilor de
comandă şi chiar de execuţie.
În general, specialiştii vorbesc de un raport între numărul
specialiştilor de RU şi numărul personalului unei organizaţii, vehiculându-se
valori între 1 la 80, până la 1 la 1000 şi chiar mai mari. Concluzia este că nu
există reguli absolute, susţinându-se chiar ideea că valoarea raportului amintit
anterior nu se poate stabili decât empiric.
În opinia noastră, pentru sistemul militar, considerăm că trebuie
respectate câteva principii, mai mult sau mai puţin orientative. Acestea sunt: şeful
10 din 45
funcţiunii trebuie să fie subordonat structurii de comandă (conducere); în
structurile sistemului/organizaţiile militare, indiferent de mărime şi nivel ierarhic,
funcţiunile de RU răspund de activitatea lor şi îşi asumă propriile responsabilităţi
strict în limitele cadrului legal, al strategiilor şi politicilor elaborate de eşaloanele
superioare; rolul funcţiunii de RU, de la nivelul organizaţiei militare, în elaborarea
strategiilor şi politicilor de resurse umane, trebuie să fie cât mai redusă şi, în
principiu, consultativ, aceasta trebuind în schimb să fie capabilă să ofere
recomandări şi soluţii de specialitate la nivelul cerut de organizaţia militară; la
nivelul organizaţiei militare funcţiunea de RU trebuie să acopere obligatoriu
domenii şi activităţi vitale pentru managementul resurselor umane la nivelul
acesteia, precum: procurarea resursei umane, formarea şi dezvoltarea acesteia,
promovarea şi protecţia socială, dezvoltarea managerială, evidenţa resursei umane,
evaluarea acesteia, protecţia muncii şi a sănătăţii etc.
Unele dintre „Serviciile de RU”, precum protecţia socială, protecţia
muncii şi a sănătăţii, formarea profesională etc., pot fi realizate „la comun” de
două sau mai multe organizaţii militare, pe baza anumitor criterii de
compatibilitate şi eficienţă.
Literatura de specialitate le denumeşte „servicii folosite la comun”, cu
referire la asigurarea centralizată a unor servicii de RU, care sunt puse la
dispoziţia mai multor beneficiari.
Trebuie să recunoaşte că în sistemul militar, la toate eşaloanele, în
practică, funcţiunea de RU a fost privită cu o anume reţinere, chiar neîncredere.
Nu de puţine ori s-au făcut auzite aprecieri că acesta este cea care conduce, care
dă ordine, care favorizează, care discriminează, care impune. În opinia noastră
există cauze obiective care au generat o astfel de apreciere, dar şi subiective,
datorate neînţelegerii sau deformării unor realităţi.
Nu întotdeauna s-a înţeles sau chiar se înţelege că funcţiunea de RU
are rolul să răspundă de implementarea uniformă a politicilor de RU şi a
legislaţiei în domeniu, în litera şi în spiritul ei.
11 din 45
Pe de altă parte însă, nici specialiştii în RU nu au avut abilitatea şi
tactul de a face aceste responsabilităţi corect înţelese.
Pentru a evita tensiunile şi ambiguităţile, specialiştii de RU trebuie să
adopte o notă mai modestă, să ofere mai multă consiliere şi să dovedească mai
mult tact în exercitarea responsabilităţilor.
Un alt aspect important este acela că funcţiunile de RU de la
eşaloanele superioare (secţii, direcţii), având un anume grad de influenţă, uneori
fac ingerinţe uzurpatoare la nivelul funcţiunilor de RU subordonate, în domenii-
cheie, precum: recrutarea, încadrarea şi promovarea personalului.
Această situaţie poate fi evitată printr-o mai mare flexibilitate, în special
în sensul descentralizării anumitor responsabilităţi şi/sau al delegării autorităţii.
Este de asemenea necesară o conciliere între controlul funcţional al
specialistului de RU şi rolul său de a asigura servicii, de a asigura consiliere şi
îndrumare.
Studiile recente privind relaţia dintre MRU şi managementul de execuţie
relevă câteva aspecte importante: se manifestă o tendinţă de responsabilitate
sporită a managerilor de execuţie pentru managementul RU, fără a genera
disensiuni; acesta a făcut ca funcţiunea de RU să se implice mai mult în roluri
strategice, proactive şi de consultanţă internă; managerii de execuţie sunt tot mai
implicaţi în deciziile de recrutare, selecţie şi formare, iar funcţia de RU răspunde
cu prioritate de analiza necesarului de formare, de organizarea cursurilor interne de
pregătire şi sistemele de protecţie a personalului.
Aceste tendinţe sunt însoţite şi de unele consecinţe negative, precum:
nivelul insuficient de competenţă al managerilor de execuţie pentru noile roluri;
specialiştii de RU consideră că noile tendinţe le ameninţă rolul şi chiar siguranţa
locului de muncă; o parte dintre managerii de execuţie încep să aibă reţineri
privind rolul funcţiunii de RU.
12 din 45
În opinia noastră, toate aceste aspecte trebuie analizate atent şi realist,
iar concluziile desprinse trebuie formulate strict din perspectiva calităţii şi
eficienţei la nivelul realizării obiectivelor organizaţiei.
Managementul RU şi implicit funcţiunea de RU sunt procese
complexe, dinamice şi evolutive. Tendinţele care în practică se materializează
prin rezultate şi efecte pozitive trebuie privite cu încredere şi dezvoltate ca
rezultat firesc al unui proces de schimbare sau adaptare la noile cerinţe ale
societăţii. Promovarea lor trebuie să fie o preocupare pentru varii domenii de
activităţi sociale, inclusiv pentru domeniul militar, cu atât mai mult cu cât, chiar
în condiţiile unor reţineri sau reticenţe, au deja o validare în practica MRU.
Pe lângă aspectele legate de calitatea proceselor şi rezultatelor, din
perspectiva obiectivelor organizaţiei, orice schimbare trebuie să fie justificată şi
susţinută prin bugetul de RU, care de regulă presupune: definirea obiectivelor şi
planurilor funcţiunii de RU; previzionarea nivelurilor de activitate necesare realizării
obiectivelor şi planurilor (în funcţie şi de directivele bugetare şi eventualele
obiective de reducere a cheltuielilor indirecte sau menţinere a lor la acelaşi nivel);
evaluarea resurselor umane şi financiare necesare realizării volumului de activităţi;
calculul costurilor pentru fiecare domeniu de activitate (suma lor dând bugetul total).
Important este în opinia noastră faptul că, o abordare proactivă a MRU
este o cerinţă de realizare a calităţii, presupunând că specialiştii de RU trebuie să
dorească să inoveze, să introducă procese şi proceduri noi, despre care consideră,
pe analize reale, că pot spori eficienţa organizaţiei şi/sau sistemului. Nevoia de
inovare trebuie stabilită prin procese de analiză şi diagnostic. În acest sens se poate
apela la „evaluarea de reper comparativă”, pentru a identifica „practica optimă”,
aşa cum este adoptată de alte organiuaţii interne sau externe, practică ce de altfel a
fost şi este uzuală în Ministerul Apărării Naţionale (reperele comparative fiind de
obicei externe, din sistemul ţărilor membre NATO).
13 din 45
Pentru evaluarea calităţii funcţiunii de resurse umane trebuie avute în
vedere şi aspectele conflictuale în activitatea de RU, precum şi aspectele de
uzură etică.
Calitatea funcţiunii de RU este afectată negativ de ciocnirile între
valori diferite – dintre managerii de execuţie/comandanţi şi personalul
subordonat, de priorităţi diferite – prioritatea conducerii este profesionalizarea
structurii, presupunând disponibilizări, concedieri, în timp ce pentru personalul
de execuţie prioritatea o constituie menţinerea şi siguranţa locului de muncă, de
abordarea diferită a gradului de libertate şi control – managerii de
execuţie/combatanţii caută să-şi impună propria voinţă, interpretând politicile
eşaloanelor superioare, în timp ce specialiştii de RU doresc mai multă
consecvenţă, conformitate, iar de aici un control mai rigid decât la nivelul
managerilor de execuţie/combatanţilor.
Noi considerăm că, tocmai abordarea proactivă şi acceptarea nevoii
de schimbare este calea de a evita aceste posibile conflicte.
Pe de altă parte, foarte importante sunt standardele etice, atât în
conduita managerilor de execuţie, a specialiştilor de RU, cât şi în ultimă instanţă
la nivelul întregii organizaţii, standardele care se pot constitui în ceea ce se
poate numi „politică de etică” a organizaţiei.
Aspectele importante de evaluare a calităţii funcţiunii de RU sunt
profesionalismul şi competenţa. Dacă munca specialiştilor de RU se poate constitui
sau nu într-o profesie, este greu de spus. Opiniile sunt extrem de variate.
Având în vederea definirea largă a profesionalismului, ca punere în
practică a unor aptitudini specifice, pe baza unui ansamblu definit de cunoştinţe
şi conform unor norme de comportament recunoscut”, considerăm, ca o parte
importantă a teoreticienilor în domeniu, că practica de MRU poate şi trebuie
considerată o profesie.
Pentru mediul militar problema e mai delicată. Ceea ce este important
însă, este faptul că „profesioniştii” de RU au nevoie de o competenţă
14 din 45
profesională de experţi şi trebuie s-o utilizeze în mod responsabil. Cerinţele de
calitate pentru un management eficient al RU se pot constitui într-un „limbaj al
competenţelor” materializat în ceea ce se numeşte „codul de competenţă”.
Prezentăm în Anexa nr. 9 o variantă-cadru de competenţe pentru un
manager al unei funcţiuni (departament/secţie/direcţie) de RU.
3.3.1.2. Evaluarea funcţiunii de management

Potenţialul funcţiunii de RU este un indicator important de calitate a
MRU. Evaluările de acest tip sunt necesare pentru a sesiza necesitatea
îmbunătăţirii sau schimbării.
Literatura de specialitate tratează, în principal, două categorii de
metode de evaluare, generale şi practice.
A.S. Tsui şi Gomez-Meija, de exemplu, includ în metodele generale
de evaluare criteriile de proces (cât de bine se face un anume lucru) şi criteriile
de rezultat (impactul procesului asupra performanţei organizaţiei22.
M. Armstrong consideră că de fapt este vorba de vechea diferenţă
dintre eficienţă şi eficacitate23 – „adică al felului în care procedezi (eficienţă),
spre deosebire de a face ceea ce trebuie din punctul de vedere al rezultatelor
obţinute (eficacitate)”24. El evidenţiază şi faptul că „atunci când se decide modul
în care trebuie evaluată funcţiunea de RU, este de asemenea necesar să se facă
deosebirea dintre criteriile cantitative, …, şi căi calitative …”25.
Pentru metodele generale de evaluare, criteriile de măsurare a
performanţei pot fi criterii băneşti (fie maximizarea profitului, fie reducerea
cheltuielilor), criteriile temporale (exprimă performanţa în raport de planificarea
în timp), criteriile efectului (includ atingerea unui standard, finalizarea în formă
fizică a obiectivelor) şi reacţia, înţeleasă ca judecată a celorlalţi faţă de
funcţiunea de RU şi membrii săi.
22
A.S. Tsui, Gomez-Meija, Evaluating Human Resource Effectiveness, in Human Resource Management:
Evloving roles und responsabilities, Ed. L Dyer, Bureau of National Affairs, Washington DC, 1988.
23
Se poate consulta P. Drucker, The Effective Executive, Hainemann, Londra, 1967.
24
25
Idem, p. 196.
15 din 45
În opinia noastră, toate aceste aspecte au aplicabilitate şi pentru
sistemul militar, având însă în vedere drept criterii de evaluare criterii cu
referire la: eficacitatea organizaţională, cu condiţia de a separa eficacitatea
funcţiunii de RU de eficacitatea organizaţiei, în ansamblul său; obiectivele
specifice, utilizând criterii judicioase de verificare a atingerii obiectivelor;
criterii cuantificabile specifice, cele mai adecvate considerând a fi costurile cu
forţa de muncă şi fluctuaţia acesteia în organizaţie26.
Metodele practice prin care poate fi evaluată eficacitatea activităţii de
RU sunt mult mai diversificate. M. Armstrong evidenţiază nouă metode27. Pentru
funcţiunea de RU din sistemul apărării, considerăm că cele mai adecvate sunt:
 Cantitative/calitative, prin care se evaluează atingerea unor
obiective specifice sau realizarea anumitor standarde stabilite;
 Calitative, mai dificile, fiind într-o mare măsură subiective şi
vizând o evaluare globală;
 Benchmarking – pe care o considerăm cea mai utilă, în măsura în care
evaluarea comparativă se face pe baza unui reper foarte bine ales.
În opinia noastră, criteriile care pot fi avute în vedere la evaluare,
ţinând seama de specificul funcţiei de RU din sistemul apărării, sunt
următoarele: timpul necesar pentru ocuparea posturilor vacante; indicatorul de
acceptare (ca reper între numărul de candidaţi acceptaţi şi numărul
candidaturilor de angajare); numărul de ore de formare pe angajat; costul
formării pe angajat; rezultatele directe ale formării; raportul dintre costurile de
personal şi valoarea adăugată; costurile de personal raportate la buget;
indicatorul cadrelor de personal raportate la totalul personalului organizaţiei.
Cu toate cele arătate anterior, în urma unei ample cercetări întreprinse
la nivelul conducerii mai multor organizaţii, Armstrong şi Long au ajuns la
26
Criteriile au fost formulate, în termeni generali, de D.E. Guest şi R. Peccei în articolul The nature and causes of
effective human resource management, publicat în British Journal of Industrial Relations, din iunie 1974, pp. 219-242.
27
A se vedea M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003,
Bucureşti, p. 107.
16 din 45
concluzia că baza de evaluare, cea mai populară în rândul acestora, este propriul
discernământ, relativ la o multitudine de factori (autorii evidenţiază nouă
factori) care ţin de cunoaştere, eficacitate, capacitate, calitate, cultura
organizaţiei şi credibilitate.
Considerăm că, cel puţin atunci când vorbim de evaluarea internă –
autoevaluare, lucrurile stau similar şi în sistemul organismului militar.
Însă, realităţile prin care trecem ne obligă, credem noi, să ne regândim
atitudinea faţă de metodele şi practicile de evaluare a funcţiunii de RU. Noi
apreciem că nu mai pot fi eludate din evaluare criterii esenţiale precum cantitate,
calitate, cost.
Toate metodele arătate mai sus, presupun şi se bazează pe culegerea şi
analizarea datelor interne. Apreciem însă, deşi în acest sens au mai fost
preocupări, că este mult mai oportun, cu atât mai mult după integrarea în
NATO, să fie promovată cu mai multă încredere şi convingere evaluarea
comparativă. Pentru aceasta este nevoie de mult mai multă deschidere, de
curajul de a ne compara cu repere externe care ne sunt cel puţin egale, de
preferat fiind cele ce ne sunt superioare. Pentru acesta este nevoie şi este util să
avem informaţii la zi despre practicile optime. Chiar dacă nu toate pot fi
transferate în propriul sistem, cu certitudine ne vor furniza informaţii despre
posibilele direcţii de îmbunătăţire sau dezvoltare a propriilor activităţi în
domeniu.
Având în vedere toate aceste aspecte şi pornind de la ideea că este una
dintre cele mai moderne metode de evaluare, ne vom referi în continuare, foarte
succint, la ceea ce se numeşte în literatura de specialitate „benchmarking”.
Filozofia benchmarking-ului este una cât se poate de simplă, la prima
vedere. Cea mai frumoasă formulare aparţine „American Productivitg and Quality
Center-Basics of Benchmarking” din Haston, pentru care benchmarking-ul este
practica de a fi destul de modest pentru a admite că alt-cineva este mai bun la ceva
şi de a fi destul de înţelept pentru a învăţa cum să-l egalezi sau chiar să-l întreci.
17 din 45
Operaţional, benchmarking-ul este un proces de măsurare şi
comparare continuă a proceselor de afaceri cu procese comparabile ale
organizaţiilor dominatoare, pentru a obţine informaţii, care vor ajuta
organizaţia să identifice şi să implementeze îmbunătăţiri28. Am putea spune că
banchmarking-ul este un proces prin care se compară procese, înţelese ca serii
logice de activităţi, între care sunt conexiuni şi care transformă întrările în ieşiri.
Ericsson Quality Institate – Business Process Management, citat de prof. dr. ing.
Doina Constantinescu în una din lucrările sale, definea procesul (afacerii) ca un
lanţ de activităţi repetitive, conectate logic, care utilizează resursele
organizaţiei pentru a realiza un obiect (sau un obiectiv, n.a.), în scopul
realizării unor rezultate măsurabile şi specifice pentru clienţi interni sau externi
(pentru organizaţie, n.a.). Elementele esenţiale ale beachmarking-ului sunt
măsurarea, compararea, învăţarea şi îmbunătăţirea. Altfel spus, măsurăm nivelul
rezultatelor proprii, pentru a le compara cu rezultatele superioare ale unui
„oponent-ţintă”, în scopul de a învăţa cum să ne îmbunătăţim propriile rezultate.
Care ar fi principalele argumente ale utilizării benckmarking-ului? În
primul rând, încurajează procesul de învăţare continuă şi activă, favorizând şi
motivând îmbunătăţirea şi chiar schimbarea. În al doilea rând cultivă realismul,
înţelegerea profundă a proceselor şi motivează atitudinea pozitivă, critică. În
sfârşit, dar foarte important, asigură identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire
şi chiar de schimbare a propriilor metode şi practicii în domeniul analizat.
Este foarte important, „cu cine ne comparăm” şi „ce anume comparăm”.
În funcţie de aceste două aspecte, putem opta pentru un benchmarking intern
(comparare la nivelul aceluiaşi sistem/organizaţie), benchmarking competiţional
(comparare cu cel mai bun „oponent extern”), benchmarking funcţional
(comparare cu organizaţii de acelaşi profil, dar din afara propriului sistem),
benchmarking general (comparare cu cel mai bun, indiferent de mediul în care
acţionează), respectiv putem avea un benchmarking al rezultatelor (se compară
28
Cf. B. Andersen, P.G. Pettersen, The Benchmarking Handbook, Chapman und Hall, Londra, 1996.
18 din 45
rezultatele cheie), un benchmarking al proceselor (se compară procesele care
conduc la rezultate) şi benchmarking strategic (se compară deciziile strategice).
Cele mai bune rezultate, conform specialiştilor, le dau combinaţiile:
benchmarking-ul rezultatelor – bench-marking competiţional, benchmarking-ul
proceselor-benchmarking funcţional/benchmarking general, benchmarking
strategic-benchmarking competiţional. Rezultatele cele mai slabe le dau
combinaţiile: benchmarking strategic – benchmarking intern, funcţional sau
general, benchmarking-ul proceslor – benchmarking competiţional, benchmarking-
ul rezultatelor-benchmarking general” (combinaţiile înseamnă: ce se compară/cu
cine se compară). Foarte importantă în evaluarea prin benchmarking este
măsurarea rezultatelor, acestea furnizând informaţii care descriu cât de bine se
desfăşoară un proces şi cât de bune sunt rezultatele lui.
În egală măsură, măsurarea rezultatelor permit ca prin analiza
informaţiilor obţinute să fie cunoscute tendinţele acestora, să fie evaluat nivelul de
competitivitate al acestora şi dau posibilitatea identificării instrumentelor de
(eventual) îmbunătăţire. Măsurarea rezultatelor se poate face din punct de vedere
cantitativ, calitativ, financiar etc. O evaluare completă, de regulă, presupune
combinarea primelor două, cantitative şi calitative. Pe lângă măsurarea rezultatelor,
care în opinia specialiştilor sunt necesare evaluării stării prezente, dar nu sunt utile
previzionării tendinţelor, metoda poate utiliza „măsurări pentru diagnosticare”,
care reflectă potenţialul organizaţiei pentru un viitor apropiat, ce au impact pentru
rezultatele viitoare şi „măsurări ale competenţei”, care reflectă capacitatea
organizaţiei de a face schimbări şi a permite formularea obiectivelor pe termen
lung. Grafic, aceste afirmaţii se pot prezenta astfel:
Măsurarea competenţelor
Măsurarea pentru diagnosticare
Măsurarea rezultatelor
19 din 45
Timp
Momentul măsurării Sursa: Virgil Popa, Managementul şi măsurarea performanţei
organizaţiei, Editura Valahia University Press, 2005
Din perspectiva calităţii proceselor, benchmarking-ul, utilizat pentru

îmbunătăţirea calităţii, permite identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire, iar
utilizat pentru îmbunătăţirea planificării calităţii, este util pentru stabilirea
obiectivelor de calitate, în timp ce, utilizat pentru îmbunătăţirea controlului
calităţii este util în stabilirea şi monitorizarea indicatorilor proceselor cheie.
Modelul general al procesului benchmarking poate fi reprezentat astfel:
Ce se compară
Cum se compară
A
Procese, metode, Cine iniţializează Cu cine se compară
practici etc. compararea ţinta
B
Rezultate Rezultate
Factorii de succes
CINE
are rezultate mai bune
CE
trebuie îmbunătăţit
OBIECTIVE
Figura nr. 3 - Modelul general al procesului de banchmarking

Sursa: Virgil Popa, Managementul şi măsurarea performanţei organizaţiei, Editura Valahia University Press, 2005.
Procesul de benchmarking presupune un Studiu de aplicare,

materializat într-un proiect organizaţional. Specialiştii în domeniu au identificat
etapele studiului şi au estimat durata fiecărei etape. Acestea sunt: 1 – elaborarea
planului (3-4 luni); 2 – identificarea ţintelor probabile (se suprapune ca timp
primei etape); 3 – studierea proceselor ţintelor (1,2 – 1,6 luni); 4 – analiza (1,8 –
20 din 45
2,4 luni); 5 – adaptarea (3-8 luni). În principiu, obiectivul unui astfel de proiect
trebuie să fie îmbunătăţirea unui proces al organizaţiei.
ETAPELE PROCESULUI BENCHMARKING
ELABORAREA PLANULUI
Identificarea factorilor critici Măsurarea rezultatelor organizaţiei

de succes
Selectarea procesului care trebuie Identificarea proceselor critice pentru succesul

îmbunătăţit organizaţiei
Formarea echipei Constituirea echipei pentru efectuarea studiului

(3-8 persoane)
Înţelegerea şi documentarea procesului

Prezentarea procesului: ce, cum, când, cine, de
ce?
Stabilirea dimensiunilor rezultatelor Determinarea nivelului rezultatelor curente ale

procesului procesului pentru care se face compararea
IDENTIFICAREA PARAMETRILOR
Se limitează
aria de căutare Stabilirea criteriilor pe baza cărora se alege ţinta
Se identifică
ţinta ideală Surse de informare
Căutarea ţintelor potenţiale
Ordonarea ţintelor identificate
Este recomandabil Compararea candidaţilor şi

să se selecteze selectarea eventualilor parteneri
3-5 parteneri
Criteriul-nivelul
rezultatelor
Iniţiatorul acceptă Contactarea partenerilor
Cel mai bun
relaţia „dă şi primeşte” Cea mai bună variantă
selectaţi şi obţinerea acordului Rezultate mai bune
de participare decât organizaţii
CRITERII
ANALIZA
Scop: Identificarea diferenţelor şi cauzelor care le generează
Necesară pentru a putea compara
Verificarea datelor colectate procese realizate
ADAPTAREA în condiţii diferite
CeScop:
face partenerul
Alegereamai binemai bune practici, adaptarea la condiţiile organizaţiei, implementarea rezultatelor
celor
decât alţii Ajustarea datelor Metode :
şi a schimburilor necesare îmbunătăţirii rezultatelor
 Diagrama cauză-efect
Analiza lipsurilor  Diagrama de relaţii
 Analiza originii cauzei
CERCETAREA
Scop: Înţelegerea şi documentarea proceselor partenerilor (practici, rezultate).
Evaluarea cerinţelor şi surselor pentru informaţii

(rezultate, practici, condiţii care le favorizează
21 din 45
Selectarea metodei
Identificarea şi instrumentului
cauzelor/lipsurilor
pentru colectarea informaţiilor
Elaborarea
Elaborarea şiraportului
implementarea
(chestionare,
Monitorizarea
Stabilirea
Descrierea înplanului
interviuri,
şi evaluarea
obiectivelor
final al
procesului studiului
pentru
varianta pentru
observare
procesului îmbunătăţire
directă)
de îmbunătăţit
îmbunătăţiri
benchmarking
îmbunătăţită
Figura 4 Etapele procesului benchmarking
Sursa: Virgil Popa, Managementul şi măsurarea performanţei organizaţiei, Editura Valahia University Press, 2005.
În principiu, procesul în sine are trei etape importante: selectarea şi

stabilirea priorităţilor propunerilor de îmbunătăţire, elaborarea planului pentru
implementare, organizarea implementării. În afara celor trei etape, trebuie avute
în vedere şi două aspecte, care de unii autori sunt considerate tot etape ale
procesului, respectiv crearea climatului favorabil schimbării şi realizarea
implementării. În opinia noastră, realizarea implementării poate fi considerată
etapa finală a procesului, în schimb, crearea climatului favorabil schimbării nu
poate fi în sine o etapă, în opinia noastră trebuind să fie o preocupare pe toată
desfăşurarea acestuia, cu atât mai mult cu cât este greu de crezut că, în procesul
de implementare nu vor apărea şi sincope care trebuie depăşite.
În selectarea propunerilor de îmbunătăţire trebuie avute în vedere

condiţionările pe care le impun, aspectele legate de investiţii necesare
22 din 45
implementării, nevoile de instruire a personalului şi costurile instruirii, limitele
de timp, în deosebi timpul disponibil implementării în condiţii de oportunitate şi
eficienţă, şi chiar unele aspecte privind motivarea personalului.
Resursele necesare implementării şi importanţa efectelor produse

(aşteptate) sunt criterii de stabilire a priorităţilor propunerilor de îmbunătăţire.
Este recomandat ca planul de implementare să fie dezvoltat într-un

proiect organizaţional, proiect în care se materializează şi aspectele esenţiale ale
organizării, în sensul precizării clare a responsabilităţilor şi atribuţiunilor
echipei de proiect, echipei speciale căreia îi revine răspunderea de implementare
şi coordonatorilor ariei de implementare.
În realizarea implementării este foarte important să se urmărească

continuu şi cu atenţie constantă respectarea planului, a termenelor planificate,
încadrarea în bugetul alocat şi calitatea dorită şi aşteptată la nivelul rezultatelor
obţinute.
În Ministerul Apărării Naţionale, în mai multe domenii specifice de

activitate, inclusiv în cel al managementului resurselor umane s-a uzitat practica
îmbunătăţirii performanţelor prin studiul şi analiza „bunelor practici” din
structurile similare a diferitelor armate membre NATO.
Posibilităţile limitate de documentare nu ne-au permis să putem aprecia

dacă şi în ce măsură a existat sau există o practică reală de evaluare prin
beumarking, având ca obiectiv promovarea unor metode, principii, proceduri de
management al RU sau de perfecţionare a funcţiunii de RU care s-au demonstrat
în practica superioară celor aplicate în structurile de personal ale ministerului
apărării.
Dacă există o astfel de practică, este în opinia noastă un aspect pozitiv,

existând în mod firesc şi concluzii rezultate din activităţile de aplicare a
metodei, concluzii ce pot fi valorificate în evaluările viitoare.
23 din 45
Considerăm însă că metoda este eficientă atât din perspectiva
comparaţiei pe un mediu extern, cât şi ca metodă internă de evaluare, la nivelul
ministerului apărării. Credem că s-ar realiza o bună practică prin aplicarea
metodei, în mod deosebit în evaluarea funcţiunii de resurse umane, dar în
desfăşurarea procesului de integrare deplină a armatei rămâne în Alianţă Nord-
Atlantică, şi la nivelul structurilor de resurse umane (personal) din compunerea
ministerului, Statului Major General şi categoriilor de forţe.
Calitatea rezultatelor şi nivelul de încredere în aplicarea acestei metode

moderne de evaluare este firesc condiţionată de foarte buna cunoaştere a
metodei în sine atât din punct de vedere conceptual-teoretic, cât şi procesual.
Evaluarea politicilor de resurse umane

Politicile de R.U. sunt linii directoare constante ale unei organizaţii în
domeniul managementului RU, prin care se definesc atât „filozofia”, cât şi
valorile organizaţiei, în domeniu.
Politicile de RU sunt repere importante în elaborarea practicilor de
management al resurselor umane şi în luarea deciziilor de personal. Politicile de
personal au valoare normativă şi nu se confundă cu procedurile de RU care
explicitează clar şi concret activităţile întreprinse în relaţie cu politicile
adoptate.
Politicile de personal sunt legteă direct de cultura organizaţiei, asigu-
rând „cadrele conceptuale necesare pentru luarea unor decizii consecvente …”29
În evaluarea calităţii politicilor de RU trebuie avute în vedere
satisfacerea, în principiu, a următoarelor cerinţe:
 să fie judicios determinate economic/financiar şi concentrate pe
succes;
29
24 din 45
 să fie expresia valorilor organizaţiei; T. Petros şi Waterman R. spun
în acest sens: „Definiţi-vă sistemul de valori. Hotărâţi în ce crede
organizaţia”30;
 să reflecte spiritul de echitate şi egalitatea şanselor;
 să reflecte creşterea calităţii vieţii profesionale;
 să asigure un mediu de muncă fără riscuri pentru personal;
 să reflecte principiul reciprocităţii avantajelor organizaţie-personal;
 să cuprindă în sfera lor toate domeniile importante ale organizaţiei:
planificarea resurselor umane; calitatea personalului; promovarea
personalului; dezvoltarea profesională, egalitatea şanselor;
managementul diversităţii; monitorizarea etnică; politica de
disponibilizare; disciplina organizaţională; gestionarea diversităţii;
politica de stimulare şi recompense, politica introducerii de
tehnologii noi; politica de mediu; politici de evaluare (inclusiv al
calităţii), alte specifice considerate necesare.
Totodată, acestea trebuie să fie explicite, să reflecte consecvenţă, să
nu fie restrictive, să fie flexibile, să fie în egală măsură exprimate în termeni
abstracţi, dar şi atent formalizate, atât cât este necesar pentru a oferi celor
interesaţi toate indicaţiile necesare înţelegerii şi transpunerii corecte în practică.
Un model al politicilor de personal ne propune lt. col. ing. Penică
Puşcaşu, acesta incluzând: scopul, anticiparea evenimentelor, identificarea
marilor iniţiative, precizarea cadrului de acţiune şi nominalizarea valorilor de
conservat31. Considerăm că, în esenţă, calitatea politicilor de RU depinde de
modul în care reuşesc să răspundă şi să rezolve una din marile dileme ale
formulării acestora, formulată de M. Armstrong în următorii termeni: „Cum
putem să ne propunem politici determinate economic, concentrate pe succes şi
30
T. Peters, R. Waterman, Managing Change for Competitive Succcess, Blacqwel, 1991, Oxford, citaţi de M.
Armstrong în lucrarea Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti,
p.258.
31
Lt. col. ing. Penică Puşcaşu, Problema actuale ale managenentului resurselor umane în armată, Editura
Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2003, p. 188.
25 din 45
în acelaşi timp să ne îndeplinim obligaţiile faţă de angajaţi în privinţa echităţii,
consideraţiei calităţii vieţii profesionale şi calităţii condiţiilor de muncă”.32
Calitatea politicilor de apărare este asigurată şi de respectarea în
elaborarea lor a următoarelor cerinţe: cunoaşterea şi înţelegerea culturii
organizaţiei; analiza influenţelor interne şi externe asupra organizaţiei;
evaluarea domeniilor în care sunt necesare politici noi sau se impune
îmbunătăţirea celor existente; consultarea largă şi solicitarea opiniilor tuturor
categoriilor de personal din organizaţie.
În fine, un criteriu important de evaluare a calităţii politicilor de RU îl
constituie comunicarea acestora şi suplimentarea comunicării prin formarea şi
instruirea personalului. În ultima instanţă, nu putem să nu avem în vedere faptul
că nivelul calităţii politicilor de RU se reflectă în realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Evaluarea procesului de recrutare şi selecţie

Scopul general al procesului este obţinerea de costuri minime a
personalului necesar instituţiei militare, cu calitatea necesară, pentru a satisface
optim necesarul de resurse umane.
În evaluarea calităţii procesului de recrutare şi selecţie trebuie avute
în atenţie cele trei componente importante şi anume: definirea cerinţelor,
atragerea candidaţilor şi selectarea candidaţilor.
În evaluarea modului în care sunt definite cerinţele, principalele
repere se regăsesc în programele de recrutare, care trebuie să reflecte: numărul
şi categoriile de personal necesare; corelarea datelor programului cu planul de
resurse umane; nevoile reale de înlocuire sau de ocupare a unor posturi; nevoile
de restructurare şi de disponibilizare de personal; posibilităţi de formare şi
dezvoltare profesională; date privind dinamica şi mobilitatea personalului;
descrierea cerinţelor esenţiale şi oportune pe categorii de personal; descrierea
32
26 din 45
posturilor; specificaţii de personal: competenţe personale/cerinţe de competenţă,
calificări şi formare profesională, experienţă, cerinţe specifice, compatibilitatea
cu sistemul militar, condiţii speciale, îndeplinirea aşteptărilor candidaţilor.
Specificul sistemului militar şi politica de profesionalizare a armatei,
"armata de profesionoşti presupunând înlocuirea militarilor în termen recrutrea
mai multor civili, creşterea numărului de militari angajaţi pe bază de contract şi
o restructurare a diferitelor unităţi militare"33, impun ca în evaluarea calităţii
procesului de recrutare şi selecţie să fie urmărit şi modul în care sunt formulate
cerinţe referitoare la: atributele fizice (starea de sănătate; constituţia fizică,
înfăţişarea, ţinuta şi modul de exprimare); realizările personale (studii, calificări,
experienţă); gradul general de inteligenţă (capacitatea intelectuală
fundamentală); aptitudini speciale (tehnice, de manager etc.); interese
(intelectuale, sociale etc.); înclinaţii caracteriale (curaj, toleranţă, fermitate,
seriozitate, responsabilitate, capacitate de influenţare, spirit de sacrificiu, spirit
de echipă etc.); circumstanţe (stare socială, situaţie familială etc.); motivaţia;
capacitate de adaptare.
Profesionalizarea, ca proces de formare a noii organizaţii militare
flexibile şi eficiente, presupune cunoaşterea fenomenelor sociale, economice şi
culturale, care determină, interacţionează şi condiţionează devenirea armatei de
profesionişti. Contextul în care are loc profesionalizarea integrală a instituţiei
militare este cel al evoluţiei artei militare şi tehnicii militare contemporane.
Sistemul militar trebuie să fie, în principal, o concentrare de indivizi foarte bine
instruiţi, experţi în desfăşurarea şi conducerea luptei armate şi care pentru
atingerea obiectivelor, întrebuinţează arme şi tehnologii de înaltă performanţă,
în condiţiile unor costuri considerabile, dar a unor pierderi umane cât mai
reduse.
33
G.F. Dumont, Şcoala şi apărarea la ora profesionalizării armatei, citat de lt. col. ing. Penică Puşcaşu în
lucrarea Problema actuale ale managenentului resurselor umane în armată, Editura Academiei Tehnice
Militare, Bucureşti, 2003, p. 89.
27 din 45
Deoarece evoluţia practicii şi gândirii manageriale trebuie să
determine şi în organizaţia militară, deplasarea atenţiei de la factorul material –
care deţinea poziţia centrală la începuturile managementului ştiinţific,
către resursa umană, gestionarea acestei resurse trebuind să ţină seama de
principiile managementului modern. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale
trebuie să înlăture disfuncţiile sistemului de gestiune a resureslor umane din
organizaţia militară: degradarea evidentă a ideii de carieră militară; erodarea
corpurilor personalului militar profesionalizat; necorelarea etapelor şi treptelor
specifice carierei militare, inexistenţa unor puncte obligatorii de trecere; lipsa de
transparenţă în gestionarea resureslor umane şi motivele (cauzele) care au
generat ambiguitatea şi formalismul relaţiei valoare/evoluţie în cariera militară.
O variantă a factorilor de influenţă în procesul de recrutare prezintă lt. col. ing.
Penică Puşcaşu în lucrarea Probleme actuale ale managenentului resurselor
umane în armată, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2003, (Anexa
nr. 10).
În esenţă, trebuie urmărit în ce măsură întregul proces este sau nu
orientat spre competenţă şi profesionalism. În egală măsură, în evaluarea
calităţii procesului trebuie avute în vedere: sursele de candidaţi; organizarea
atragerii candidaţilor; aspectele publicitare moderne; utilizarea consultanţilor
specializaţi; utilizarea agenţiilor specializate etc. În situaţia în care se impune,
se va urmări şi eficienţa externalizării unora din activităţile de recrutare.
Recrutarea şi selecţia trebuie abordată în lumina MRU, ceea ce presupune
„exercitarea unui grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor care să
corespundă cerinţelor organizaţiei ca întreg, nu numai necesităţilor particulare
ale postului”34.
În opinia noastră, necesitatea unei abordări mai sofisticate a recrutării
şi selecşiei constituie o caracteristică modernă şi o cerinţă a calităţii în MRU.
Trebuie acordată o atenţie mărită în specificarea competenţelor şi
34
28 din 45
caracteristicilor comportamentale, precum şi folosirii unei game mai ample de
metode pentru identificarea candidaţilor compatibili cu specificaţia de personal.
Pentru selectarea absolvenţilor şi a debutanţilor care urmează să intre într-un
program de formare profesională, cea mai bună metodă este cea a centrelor de
evaluare, practică întâlnită şi în Ministerul Apărării Naţionale.
Evaluarea calităţii instruirii
Instruirea, înţeleasă ca „modificare formală şi sistemică a
comportamentului prin învăţare, survenită ca rezultat al educaţiei, al activităţii
de învăţământ, al dezvoltării şi al unei experienţe practice planificate”35, are
scopul fundamental de “a ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele prin adăugare
de valoare la principala sa resursă…”36, cea umană.
Avantajele unei instruiri eficace sunt minimizarea costurilor de
învăţare, îmbunătăţirea performanţelor individuale şi ale organizaţiei, creşterea
flexibilităţii operaţionale.
Principalele repere ce pot fi avute în atenţie pentru evaluarea calităţii
instruirii sunt: politicile de instruire (filosofia instruirii); procesul de instruire;
modul de identificare a necesităţilor de instruire; planificarea instruirii;
desfăşurarea instruirii; responsabilităţile pentru instruire; organizarea şi
desfăşurarea autoevaluării instruirii.
În evaluarea politicilor de instruire trebuie urmărit ca acestea să
reflecte o filozofie pozitivă şi să constituie o investiţie rentabilă, să constituie o
parte integrată a procesului managerial al resurselor umane, să reflecte
necesităţile de instruire şi de dezvoltare, ca rezultat al analizei pe termen lung, a
aptitudinilor, cunoştinţelor şi competenţelor necesare personalului (Anexa nr. 11)
şi personalului de management (Anexa nr. 12), să satisfacă necesităţi reale şi
corect identificate. Instruirea trebuie „să fie îndreptată spre soluţionarea
problemelor organizaţiei”37.
35
M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti, p. 491
36
Idem.
37
Idem p. 493.
29 din 45
Procesul de instruire trebuie să fie motivant, să aibă stabilite
standarde de performanţă, să fie un proces activ, care să utilizeze metode de
învăţare variate, să dispună de un timp judicios alocat.
În ceea ce priveşte evaluarea modului de identificare a necesităţilor de
instruire, trebuie avute în vedere necesităţile individuale, necesităţile de grup şi
necesităţile organizaţionale (Anexa nr. 13).
Pentru fiecare categorie de necesităţi de instruire, se va urmări modul
în care acestea reflectă conţinuturile planurilor de activitate şi planurilor de
resurse umane, analiza posturilor şi specificaţiile de instruire, în sensul
descompunerii îndatoririlor generale şi sarcinilor specifice în cunoştinţe,
aptitudini, competenţe, atitudini şi standarde de performanţă.
În evaluarea planificării se urmăresc obiectivele instruirii, conţinutul
instruirii, durata instruirii, tehnicile de instruire. Obiectivele instruirii trebuie să
definească ce trebuie să fie capabil să facă personalul instruit la încheierea
programului de instruire. Conţinutul instruirii trebuie să reflecte o analiză
riguroasă a necesităţilor de instruire, iar durata trebuie să fie optimă în raport cu
conţinutul instruirii. Durata instruirii trebuie corelată cu eficienţa, în primul rând
reflectată în folosirea mijloacelor moderne de instruire, precum computerele.
Când se evaluează responsabilitatea pentru instruire se evaluează de
fapt competenţele departamentelor de instruire, a instituţiilor de învăţământ
implicate, competenţele personalului implicat (personal didactic, specialişti etc).
În fapt, valoarea recunoscută şi consacrată a acestor structuri şi a personalului
folosit în instruire, dau garanţia calităţii instruirii, în măsura în care sunt
implicate prin politicile şi strategiile de instruire.
Evaluarea modului în care organizaţia a organizat şi realizat
autoevaluarea instruirii, poate urmări nivelul de autoevaluare, în sensul că pot fi
autoevaluate modul în care au reacţionat participanţii la procesul instruirii,
gradul în care s-au schimbat comportamentele în direcţia dorită, estimarea
beneficiilor obţinute prin procesul de instruire, precum şi eficienţa
30 din 45
autoevaluării, în sensul feedback-ului asupra calităţii instruirii oferite şi
modalităţilor de corecţie, îmbunătăţire sau schimbare a procesului de instruire.
Evaluarea calităţii managementului carierei

Este una dintre componentele importante ale evaluării calităţii MRU.
Managementul carierei este o sumă de „procese de planificare a carierei şi de
asigurare a succesiunii manageriale”38.
Planificarea carierei se referă, în principiu, la modul de avansare/
promovare a personalului în organizaţia militară, conform necesităţilor acesteia
şi performanţelor, potenţialului şi opţiunilor personalului. Este parte integrată a
sistemului carierei militare, care „constituie setul de practici şi politici utilizate
de organizaţie pentru a-şi satisface necesităţile de resurse umane”39.
Planificarea carierei trebuie să se facă la nivelul întregii organizaţii
militare, iar strategiile de dezvoltare trebuie să vizeze primordial nevoile
acesteia.
La nivelul ministerului apărării naţionale a existat şi există o
preocupare permanentă pentru managementul carierei. Diversele politici şi
strategii elaborate şi dezvoltate în ultimele două decenii au fost mai mult sau
mai puţin criticate, au evidenţiat în mod real atât plusuri, cât şi minusuri.
Complexitatea în sine a procesului (a se vedea Anexa nr. 14) justifică atât
nereuşitele, cât şi unele ezitări sau nerealizări.
Evaluarea calităţii managementului carierei este o metodă eficientă de
perfecţionare, îmbunătăţire şi chiar schimbare a politicilor şi strategiilor în
38
M. Armstrong, Managementul Resurselor umane - manual de practică, Editura Codecs, 2003, Bucureşti, p. 537
39
Cf. Sonnen Jeld, J.A., Peiperl, M.A., Rotter, J.P., Strategic determinants of managerial labour markets: a
carrer Sistem view, în Human Resource Strategies, Ed. G. Salamon, Sage, London, 1992.
31 din 45
domeniu. În evaluarea calităţii managementului carierei trebuie urmărite ca
aspecte esenţiale: scopurile managementului, procesul de management al
carierei, politicile de management al carierei, planificarea carierei.
În formularea scopurilor managementului carierei trebuie să se
reflecte: asigurarea satisfacerii de instruire şi experienţa practică a personalului,
îndrumarea şi încurajarea personalului pentru o carieră de succes, corespunzător
performanţelor şi aspiraţiilor proprii.
În evaluarea procesului de management al carierei vor fi analizate
dinamica evoluţiei carierei, care trebuie să definească clar cadrul şi cerinţele de
performanţă profesională pentru expansiunea de la începutul carierei, din
perioada de stabilizare a traseului carierei şi din perioada de maturitate în
evoluţia carierei. Fiecare perioadă trebuie să se constituie în ceea ce se poate
defini „scară carierală”, care are fiecare un anumit algoritm al paşilor de
dezvoltare în carieră, un anumit ritm de progresie şi dezvoltare, o anumită
flexibilitate specifică (evidenţiate în nivelurile de competenţe şi atribuţiuni
specifice), un anumit număr de trasee derivate.
În acest sens, Pritchard şi Murlis susţin că: „Ar fi utilă o scară mai
largă, pe care să se poată reprezenta o diversitate de funcţii şi trasee de carieră
diferite între ele”40.
Desigur, evaluarea trebuie făcută pe categorii de personal (ofiţeri,
subofiţeri etc.) şi specialităţi profesionale (arme şi specialităţi militare).
Concluziile desprinse reflectă calitatea procesului în sine, dar şi calitatea
politicilor de management al carierei.
Pe lângă aceste aspecte, politicile de management al carieirei trebuie
să reflecte performanţele personalului pentru o evoluţie în carieră pe termen
scurt, mediu şi lung. Pentru organizaţia militară politicile de management al
carierei pe termen scurt, mediu şi lung sunt la fel de importante, la nivelul
tuturor categoriilor de personal.
40
Cf. D. Pritchard, H. Murlis, Jobs, Roles and People, Brearley, London, 1992.
32 din 45
În evaluarea managementului carierei trebuie urmărit cu atenţie logica
şi realismul planificării succesiunii în evoluţia resurselor umane, în sensul
corelării judicioase, bazate pe analize şi calcule judicios elaborate, a nevoilor de
promovare şi completare, generate de pensionări, transferuri, demisii,
disponibilizări etc.
În egală măsură, trebuie urmărit în ce măsură planificarea succesiunii
se bazează pe prevedere, pe analiza dinamicii evoluţiei carierelor în organizaţie,
pe evaluările de performanţă şi potenţial al personalului organizaţiei. De
asemenea, trebuie urmărit în ce măsură planificarea succesiunii se bazează pe
politici riguroase de recrutare, selecţie şi formare de personal.
În evaluarea calităţii planificării carierei este important să se
stabilească în ce măsură avansarea în carieră este definită prin competenţe ce
trebuie realizate pentru a asigura continuitatea evoluţiei la nivele crescătoare de
responsabilitate.
Competenţele trebuie definite prin atribute şi caracteristici specifice
fiecărui nivel de evoluţie. În plus, trebuie specificate experienţa necesară şi
nivelul de instruire. Altfel spus, trebuie urmărit dacă planificarea carierei
defineşte clar puncte-ţintă şi cerinţele/criteriile atingerii lor, care să fie uşor
înţelese de personal.
O planificare de calitate a carierei trebuie să urmărească necesităţile
organizaţiei şi să favorizeze maximizarea potenţialului colectiv şi individual. De
asemenea, trebuie să fie lămuritoare în sensul că dezvoltarea în carieră nu este
totdeauna sinonimă cu promovarea.
În fine, alte aspecte care trebuie avute în vedere în evaluarea calităţii
planificării carierei sunt: modul de organizare a îndrumării în carieră, modul de
organizare a consilierii evoluţiei în carieră şi promovarea „excepţiilor”.
Din studiul lucrărilor de specialitate, considerăm că una din metodele
moderne de planificare a carierei, care poate fi adoptată cu succes şi în mediul
militar, este metoda benzilor de competenţă (Anexa nr.15).
33 din 45
Evaluarea calităţii comunicării, informatizării sistemului de resurse
umane şi a dezvoltării manageriale
Obţinerea coordonată a rezultatelor stabilite prin efortul întregului
sistem de management, fac necesară existenţa şi perfecţionarea continuă a unor
sisteme de comunicare viabile şi eficiente.
În acelaşi timp, abordarea dintr-o perspectivă strategică, la nivelul
întregii organizaţii, a informatizării sistemului de RU, este o cerinţă importantă
a dezvoltării manageriale, în sensul îmbunătăţirii continue a performanţelor
siste-mului de management.
În evaluarea calităţii comunicării se au în vedere principalele domenii
ale comunicării şi obiectivele urmărite, precum:
 Domeniul managerial: comunicarea descendentă şi laterală a
obiectivelor generale sau funcţionale, a politicilor, a planurilor, a bugetelor, a
celor cu responsabilităţi să le execute; comunicarea descendentă a
instrucţiunilor directe, de la structurile de conducere către structurile de
execuţie; comunicarea descendentă şi laterală a propunerilor, sugestiilor şi
comentariilor privind obiectivele generale sau funcţionale, politicile şi bugetele,
de la executanţi către conducere; comunicarea descendentă şi laterală a datelor
referitoare la performanţă şi la rezultate.
 Domeniul relaţiilor interne: comunicarea descendentă de
informaţie privind planurile, politicile şi performanţele organizaţiei;
comunicarea ascendentă a comentariilor şi a reacţiilor personalului în probleme
care îl afectează.
Domeniul relaţiilor externe: primirea şi analiza informaţiilor din afara
organizaţiei, care îi afectează interesele; prezentarea de informaţii despre
organizaţie, mediului extern acesteia.
În evaluarea calităţii informatizării sistemului de RU se au în vedere
performanţele sistemului, în sensul modului în care răspunde necesităţilor
34 din 45
organizaţiei, facilităţilor de utilizare, flexibilităţii şi fiabilităţii. În plus, se
urmăreşte în ce măsură sistemul: permite alimentarea cu date direct de la sursă;
permite un grad ridicat de utilizare şi o diversitate cât mai mare de utilizatori;
permite rezolvarea optimă, oportună şi de calitate a problemelor administrative
concrete; furnizează informaţiile necesare în formate uşor de înţeles şi utilizat;
utilizează un soft performant şi adecvat; realizează şi gestionează o bază de date
utilă; permite programe de dezvoltare.
Importat este să fie determinată eficienţa şi performanţele utilizării
sistemului în planificarea resurselor umane, monitorizarea şi controlul
fluctuaţiei de personal, programarea necesarului de personal, configurarea
profilului de personal, instruirea personalului, recrutarea şi selecţia de personal;
managementul performanţei, al sistemului de recompense, al carierei etc.
Dezvoltarea managerială se referă la îmbunătăţirea curentă a
performanţelor şi previziunile pentru creşterea performanţelor în viitor.
În evaluarea dezvoltării manageriale se vor avea în vedere: scopurile
şi impactul dezvoltării manageriale; natura dezvoltării manageriale, ca proces
organizaţional şi elementele procesului; principalele activităţi ale procesului de
dezvoltare managerială: analiza, evaluarea, şi formularea strategiei; abordările
procesului de dezvoltare managerială: învăţare autonomă şi derivată din
experienţă; planificarea dezvoltării personale; utilizarea modelelor de
competenţă şi a centrelor de dezvoltare; disponibilitatea pentru dezvoltarea
managerială.
Vor fi, de asemenea, urmărite modul în care se desfăşoară analiza
necesităţilor de management ale organizaţiei, pentru prezent şi viitor, evaluarea
capacităţii şi eficienţei prezente şi potenţiale în raport cu necesităţile
identificate, formularea strategiilor şi planurilor menite să satisfacă necesităţile
de management identificate.
Criterii de evaluare pot fi şi planificarea succesiunii manageriale şi
activităţile de management al carierei. Concluziile evaluării, de regulă, trebuie
35 din 45
să exprime angajamentul asumat pentru dezvoltarea managerială, starea situaţiei
curente a dezvoltării manageriale, calitatea derulării proceselor dezvoltării
manageriale şi excelenţa în dezvoltarea managerială.
Capitalul uman este elementul esenţial al valorii unei organizaţii.
Evaluarea calităţii MRU, identificarea „unităţilor de măsură”, precum şi
modalităţile de înţelegere şi analiză a informaţiilor legate de acest capital, vor
permite organizaţiei să se concentreze asupra a ceea ce trebuie făcut pentru a
găsi, a păstra, a dezvolta şi valorifica la maxim capitalul uman pe care-l deţine.
Cuantificările valorice şi evaluarea calităţii MRU oferă fundamentul strategiilor
de RU orientate spre resurse, care să aibă ca obiectiv dezvoltarea competenţelor
de bază ale organizaţiei. Evaluarea poate fi utilizată pentru a urmări stadiul
atingerii obiectivelor strategice de RU şi, în general, pentru a evalua calitatea şi
eficienţa practicilor de resurse umane.
Realizarea calităţii în managementul resurselor umane face necesară o
politivă de transformare în domeniul resurselor umane.
Scopul fundamental al procesului de transformare în domeniul
resurselor umane trebuie să îl constituie realizarea unui management performant
al resurselor umane profesionalizate ale apărării, în acord cu nevoile procesului
de restructurare, reducere şi operaţionalizare ale structurilor armatei, asigurând
interoperabilitatea cu armatele statelor membre NATO şi UE.
Obiectivul general în domeniul resurselor umane trebuie să îl
reprezinte dezvoltarea unui sistem modern de management al acestora, capabil
să asigure menţinerea competitivitate instituţiei militare în mediului de
securitate şi economico-social.
Procesul de transformare în domeniul resurselor umane trebuie să
urmărească îndeplinirea următoarelor obiective specifice:
 restructurarea efectivelor pe categorii de personal;
 rodernizarea managementului resurselor umane;
 remodelarea învăţământului militar.
36 din 45
Abordările privind resursele umane ale apărării trebuie să vizeze ca
direcţii de acţiune:
 continuarea procesul de reducere şi restructurare a personalului, astfel
încât în numărul de ofiţeri să se reducă, iar numărul de maiştri militari şi
subofiţeri să crească, la fel şi numărul de gradaţi şi voluntari, iar numărul de
civili să se reducă.
 în domeniul modernizării managementului resurselor umane, eforturile
trebuie concentrate asupra procesului de modernizare a cadrului instituţional al
managementului resurselor umane, asigurând atragerea şi generarea resurselor
umane cu potenţial ridicat pentru profesia militară, utilizarea eficientă şi
dezvoltarea în sistemul militar a resurselor umane performante.
 întregul proces de transformare şi remodelare a învăţământului militar va
avea ca obiective realizarea unui sistem suplu, eficient şi economic, în acord cu
necesarul de formare şi dezvoltare profesională a personalului Armatei, precum
şi compatibilizarea deplină a învăţământului militar românesc cu învăţământul
naţional şi cu cel din spaţiul euroatlantic, asigurând diminuarea consumului de
resurse (prin reducerea numărului de instituţii de învăţământ şi redimensionarea
celor care vor rămâne), realizarea unui management unitar al sistemului
învăţământului militar. Se va urmări stabilirea necesarului de formare şi
dezvoltare profesională a personalului armatei pe termen lung, precum şi
adoptarea indicatorilor utilizaţi de sistemul naţional de învăţământ privind
calitatea şi performanţa învăţământului şi crearea unui sistem unitar cu atribuţii
şi competenţe în conducerea unitară şi bugetarea învăţământului militar.
Obiectivele de bază vor fi şi definitivarea şi implementarea standardelor şi
cerinţelor NATO privind organizarea şi desfăşurarea învăţământului, alinierea
procesului de formare şi dezvoltare profesională a personalului militar, cu cel
practicat în ţările membre NATO.
Ne vom referi în continuare, succint, la metodele de evaluare a
performanţei manageriale. Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la
37 din 45
producerea de informaţii relevante în raport cu ceea ce se urmăreşte în
evaluare. O evaluare credibilă foloseşte metode care conduc cu consecvenţă la
aceeaşi decizie privind competenţa sau competenţele evaluate. Pentru asigurarea
credibilităţii, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experienţă în
competenţele pe care le evaluează. O abordare a procesului de tip participativ şi
transparenţa evaluării cresc şansele unei evaluări corecte. În mare măsură
corectitudinea este asigurată de obiectivitate.
Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare
la varietatea contextelor în care se desfăşoară evaluarea. Acest lucru presupune
adaptarea metodelor şi a programului de evaluare la condiţiile specifice.
Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta
respectarea cerinţelor din standardul ocupaţional. În scopul asigurării
simplicităţii procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un
limbaj clar.
Problema costurilor este importantă. Pentru a diminua costurile
evaluării, fără afectarea calităţii acesteia, este necesară o apreciere atentă a
tipurilor şi a numărului de metode de evaluare utilizate.
Într-o primă etapă se defineşte scopul evaluării. În cazul evaluării
competenţelor, demersul de evaluare trebuie să facă evaluarea competenţelor în
strânsă legătură cu evaluarea cunoştinţelor profesionale. Rezultatele evaluării
trebuie să fie utilizate în gestiunea carierei şi consilierea în carieră, cât şi pentru
a cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare armonioasă.
Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul
evaluării. Pentru obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:
precis formulate, în termeni simpli, într-un număr limitat, vizând aspectele
esenţiale. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau
se raportează la anumite standarde de performanţă stabilite anterior.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi
se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se
38 din 45
realizează instructajul celor care vor face evaluarea, se informează personalul,
se pregătesc instrumentele, modul de aplicare a lor şi măsurile de
confidenţialitate, se stabileşte calendarul şi forma de prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare,
urmată de culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de
comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de
îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.
În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanţelor
pentru nivele ierarhice diferite.
În continuare vom prezenta varianta de evaluare "performanţă – nivel
managerial" la personalul care ocupă poziţii manageriale.
Instrumentul pentru evaluarea performanţelor profesionale înregistrate de
persoanele care ocupă poziţii manageriale se prezintă sub formă tabelară şi are
şapte secţiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel: realizarea sarcinilor şi
a responsabilităţilor; stabilirea obiectivelor; realizarea obiectivelor; utilizarea şi
dezvoltarea competenţelor; analiza performanţelor; nevoi de instruire şi
dezvoltare; calificativul final.
Formularul este structurat în funcţie de obiectivele managementului
performanţei implementat în respectiva organizaţie. În acest context sunt
importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci şi
comportamentul manifestat şi competenţele necesare. Se porneşte de la ideea
monitorizării performanţelor angajaţilor în mod sistematic, într-un ciclu
continuu, care să permită evidenţierea traiectoriei pe care o descrie performanţa
angajatului în cadrul companiei. Prima pagină a formularului solicită date de
identificare atât pentru evaluator, cât şi pentru cel evaluat. Astfel, sunt
înregistrate numele, data de la care deţine poziţia actuală, funcţia deţinută de
evaluator, dar şi de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data
evaluării. De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparţine
angajatul evaluat, data angajării, data de la care deţine poziţia actuală. Pentru
39 din 45
persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui
evaluat şi superiorul ierarhic al evaluatorului.
Realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor
Formular A
Principalele Ponderea Realizări/ Nerealizări/ Grad de Nota* Scor Scor
sarcini şi (importanţa) rezultate factori care au realizare a ** parţial*
responsa- sarcinilor, împiedicat acestora **
bilităţi exprimată realizarea
în procente sarcinilor
* Nota acordată pentru realizarea sarcinilor

Nota 6 = realizare în proporţie de 110% Nota 3 = realizarea sarcinilor în proporţie de 80-89%
Nota 5 = realizarea sarcinilor în proporţie de 100% Nota 2 = realizarea sarcinilor în proporţie de 70-79%
Nota 4 = realizarea sarcinilor în proporţie de 90-99% Nota 1 = realizarea sarcinilor în proporţie mai mică de 70%.
** Scor (rezultat din produsul dintre pondere şi notă)
*** Scor parţial - se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloană. Scorul astfel obţinut indică măsura în
care cel evaluat şi-a îndeplinit sarcinile profesionale.
Stabilirea obiectivelor
Formular B
Obiectivelor pe care Termenul final de Indicatorii cheie de Rezultatele Ponderea
cel evaluat le are de îndeplinire a performanţă aşteptate obiectivului
îndeplinit obiectivelor
Datele consemnate în cadrul formularului se aduc la cunoştinţa angajatului evaluat, iar formularul
trebuie semnat de ambele parţi, atât de cel evaluat, cât şi de evaluator.
Realizarea obiectivelor
Formular C
Scor
Nota (rezultat
acordată din
Obiectivele Ponderea Realizări Nerealizări Grad de pentru produsul Scor
acestora realizare realizarea dintre parţial
sarcinilor* pondere şi
notă)
40 din 45
* Nota 6 = realizare în proporţie de 110%
Nota 5 = realizarea sarcinilor în proporţie de 100%
Nota 4 = realizarea sarcinilor în proporţie de 90-99%
Nota 1 = realizarea sarcinilor în proporţie mai mică de 70%.
Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor*

Formular D
COMPETENŢE GENERALE
Denumire Descriere Niveluri Exemplificare Exemple/ Nota Scor Scor
comentarii parţial
Responsabilitate Manifestat
În
dezvoltare
Incipient
Atitudinea faţă Manifestat
de În
muncă/implicare dezvoltare
Incipient
Capacitate de Manifestat
decizie În
dezvoltare
Incipient
Iniţiativă Manifestat
41 din 45
În
dezvoltare
Incipient
Integritate Manifestat
În
dezvoltare
Incipient
Lucru în echipă Manifestat
În
dezvoltare
Incipient
Învăţare Manifestat
În
dezvoltare
Incipient
Autodezvoltare Manifestat
În
dezvoltare
Incipient
COMPETENŢE MANAGERIALE
Denumire Descriere Niveluri Exemplificare Adnotări Nota Scor Scor

parţial
Stil de Manifestat
conducere În
dezvoltare
Incipient
Antrenarea şi Manifestat
dezvoltarea În
colaboratorilor dezvoltare
Incipient
Gândire Manifestat
strategică În
dezvoltare
Incipient
Managementul Manifestat
schimbării În
dezvoltare
Incipient
42 din 45
*Nivelele de dezvoltare ale acestor competenţe sunt dispuse pe o scală de la 1 la 3, evaluatorii având
sarcina să aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare, incipient) şi să noteze cifra care îi
corespunde. Fiecare nivel este descris (operaţionalizat) în cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii să deţină
o imagine cât mai fidelă a dimensiunii investigate (scală construită pe baza ancorelor comportamentale).
Chestionarul este prevăzut şi cu o rubrică de exemple sau comentarii pentru fiecare competenţă în parte, unde
evaluatorul poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consideră relevante. Rezultatele se vor
înregistra pe o scală în şase trepte. Se va calcula al treilea scor parţial astfel: dacă 85% dintre competenţe se află
la nivelul manifestat şi 15% la nivelul în dezvoltare se acordă nota şase, dacă 75% dintre competenţe se află la
nivel manifest şi 25% la nivel de dezvoltare se acordă nota cinci, dacă 50% dintre competenţe sunt la nivel
manifest şi 50% în dezvoltare – nota patru, dacă 25% manifestat şi 75% în dezvoltare – nota 3, dacă 50% sunt în
dezvoltare şi 50% incipient nota 2, dacă 75% sau mai mult incipient – nota 1.
Formular E – Analiza performanţei

În cadrul acestei secţiuni se menţionează realizările majore, neplanificate ale
angajatului, precum şi punctele tari/slabe, de dezvoltat.
Formular F – Nevoi de instruire şi dezvoltare
Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competenţelor
tehnice generale şi manageriale, cât şi al competenţelor comportamentale
generale sau manageriale. Referitor la aceste două categorii de competenţe,
evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele aşteptate şi tipul de acţiuni
propuse. Se menţionează ca atunci când se va face referire la acţiunile propuse,
să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de
muncă, cursuri, rotaţia posturilor etc.).
Formular G – Calificativul final
Oferă informaţii despre scorare şi interpretarea scorului final al acestui
formular. Scorul final se va calcula sumarizând cele trei scoruri parţiale pentru
fiecare din standardele de performanţă: S = S1x0.5 + S2x0.25+S3x0.25
Clasificarea pentru stabilirea calificativului final
Calificativ Scor Descriere

Excelent Între 6,00 Depăşeşte în mod constant şi clar aşteptările legate de
- 5,00 atingerea obiectivelor şi a performanţei; competenţele
comportamentale şi funcţionale
necesare sunt aproape toate dezvoltate şi manifestate.
Foarte bine Între 4.50 Depăşeşte uneori aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi
- 5.00 a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţional
43 din 45
necesare sunt dezvoltate şi manifestate.
Bine Între 3.75 Atinge constant şi uneori chiar depăşeşte aşteptările legate de
- 4.49 atingerea obiectivelor şi a performanţei; majoritatea
competenţelor sunt dezvoltate şi manifestate.
Standard Între 2.75 Atinge frecvent aşteptările legate de atingerea obiectivelor
- 3.74 anuale şi a performanţei; competenţele sunt în dezvoltare şi
unele manifestate.
Sub standard Între 1.75 Unele aşteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru că
- 2.74 performanţa să fie considerată una de succes; competenţele
sunt incipiente sau în dezvoltare, dar nici unele manifestate; se
aşteaptă o îmbunătăţire generală.
Inacceptabil Între 1.00 În mod clar nu atinge aşteptările legate de atingerea
- 1.74 obiectivelor şi a performanţei; competenţele necesare sunt
doar la un nivel incipient.
*Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supusă evaluării şi
care a avut un impact major asupra performanţei generale poate creşte calificativul final (este
o condiţie necesară, dar nu şi suficientă; decizia va fi luată de comun acord de către
managerii de nivel N+1 şi N+2).
Pentru partea de execuţie se poate utiliza formularul de evaluare

"performanţă – nivel de execuţie". Formularul este alcătuit din paisprezece
secţiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de către
angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanţe), cât şi de superiorul
direct al acestuia şi de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate:
numele şi prenumele persoanei, vechimea în companie, funcţia ocupată,
departamentul.
Evaluarea şi autoevaluarea se va realiza în funcţie de o serie de criterii
stipulate în cadrul secţiunii B a formularului, sintetizate în patru dimensiuni:
gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă, asumarea responsabilităţii,
aderarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi creativitate.
Punctajul folosit pentru notare este următorul: neîndeplinirea cerinţelor
postului = 1; conform cerinţelor minime ale postului = 2; la nivelul cerinţelor
44 din 45
postului = 3; uneori peste aşteptări = 4; constant peste aşteptări = 5; performanţa
a ieşit din comun = 6.
Fiecare dimensiune a acestei secţiuni are o anumită pondere în scorul
final. Astfel, formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare
dimensiune în parte, dar şi pentru ansamblul de competenţe investigate.
De asemenea, se poate constata scorul acordat de către evaluatori şi de
propria persoană a celui evaluat, fiind astfel posibilă realizarea comparaţiei
dintre imaginea de sine şi opinia celorlalţi.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi şi domeniul trăsăturilor de
personalitate ale angajatului: integritate morală şi altruism, disciplina,
respectarea confidenţialităţii.
Formularul acordă posibilitatea persoanei evaluate să-şi exprime eventualele
nemulţumiri, solicitări, dificultăţi întâmpinate în perioada de evaluare.
45 din 45

Evaluarea Calităţii Managementului Resurselor Pentru Apărare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea Calităţii Managementului Resurselor Pentru Apărare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea calităţii managementului resurselor pentru apărare

Managementul militar este un tip de management special, circumscris

Evaluarea calităţii managementului resurselor umane

3.3.1.1. Evaluarea funcţiunii de resurse umane (RU)

3.3.1.2. Evaluarea funcţiunii de management

Măsurarea pentru diagnosticare

Din perspectiva calităţii proceselor, benchmarking-ul, utilizat pentru

Figura nr. 3 - Modelul general al procesului de banchmarking

Procesul de benchmarking presupune un Studiu de aplicare,

Identificarea factorilor critici Măsurarea rezultatelor organizaţiei

Selectarea procesului care trebuie Identificarea proceselor critice pentru succesul

Formarea echipei Constituirea echipei pentru efectuarea studiului

Înţelegerea şi documentarea procesului

Stabilirea dimensiunilor rezultatelor Determinarea nivelului rezultatelor curente ale

Este recomandabil Compararea candidaţilor şi

Evaluarea cerinţelor şi surselor pentru informaţii

În principiu, procesul în sine are trei etape importante: selectarea şi

În selectarea propunerilor de îmbunătăţire trebuie avute în vedere

Resursele necesare implementării şi importanţa efectelor produse

Este recomandat ca planul de implementare să fie dezvoltat într-un

În realizarea implementării este foarte important să se urmărească

În Ministerul Apărării Naţionale, în mai multe domenii specifice de

Posibilităţile limitate de documentare nu ne-au permis să putem aprecia

Dacă există o astfel de practică, este în opinia noastă un aspect pozitiv,

Calitatea rezultatelor şi nivelul de încredere în aplicarea acestei metode

Evaluarea politicilor de resurse umane

Evaluarea procesului de recrutare şi selecţie

Evaluarea calităţii managementului carierei

* Nota acordată pentru realizarea sarcinilor

Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor*

Denumire Descriere Niveluri Exemplificare Adnotări Nota Scor Scor

Formular E – Analiza performanţei

Calificativ Scor Descriere

Pentru partea de execuţie se poate utiliza formularul de evaluare

S-ar putea să vă placă și