Sisteme de selecţionare, perfecţionare, promovare şi motivare a personalului pag.

CUPRINS

CAPITOLUL 1

SISTEME DE SELECŢIONARE A PERSONALULUI pag. 7

1.1. Consideraţii generale cu privire la selecţia personalului pag. 7
1.2. Modalităţi de selecţie a personalului pag. 11
1.2.1. Etape ale procesului de selecţie pag. 11
[Link]. Studiul politicilor de personal ale organizaţiei pag. 13
[Link]. Planificarea resurselor umane pag. 15
[Link]. Studiul descrierilor de post pag. 24
[Link]. Întocmirea portretului robot al
persoanei căutate pag. 25
[Link]. Alegerea metodelor de selecţie pag. 27
[Link]. Studierea informaţiilor referitoare la
candidaţii pe post pag. 30
1.2.2. Metode de selecţie pag. 30
[Link]. Analiza grafologică pag. 31
[Link]. Frenologia pag. 35
[Link]. Studiul formularelor tip completate de
candidaţi pag. 36
[Link]. Analiza Curriculum Vitae întocmite de
candidaţi pag. 37
[Link]. Studiul referinţelor despre candidaţi pag. 38
[Link]. Teste de selecţie pag. 38
[Link]. Interviurile pentru selecţie pag. 51
[Link].1. Definirea interviului pag. 51
[Link].2. Avantajele şi limitele interviului pag. 52
[Link].3. Obiectivele interviului pag. 53
[Link].4. Fundamentele psihologice ale
interviurilor pag. 53
[Link].5. Tipuri de interviuri pag. 54
[Link].6. Pregătirea interviului pag. 57
[Link].7. Desfăşurarea interviului pag. 60
[Link].8. Conducerea interviului pag. 61
1.3. Sisteme de selecţie a personalului militar pag. 63
1.3.1. Controlul competenţelor pag. 69
Sisteme de selecţionare, perfecţionare, promovare şi motivare a personalului pag. 4
1.3.2. Opţiunea corpurilor statutare pag. 70
1.3.3. Necesitatea selecţionării viitorilor conducători
sau a identificării personalului cu "potenţial ridicat" pag. 70
1.3.4. Despre modalităţile de selecţie utilizate în armata
României pag. 71
1.3.5. Condiţii pentru recrutare FOS pag. 73
1.3.6. Condiţii pentru recrutare SSM pag. 74
1.3.7. Concluzii pag. 76

CAPITOLUL 2

PREGĂTIREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI pag. 77

2.1. Consideraţii generale pag. 77
2.2. Sisteme de pregătire şi perfecţionare a personalului pag. 80
2.2.1. Scopul pregătirii şi perfecţionării personalului pag. 81
2.2.2. Factori de influenţă ai programelor de pregătire
şi perfecţionare pag. 83
2.2.3. Aspecte legate de costurile programelor de pregătire
şi perfecţionare pag. 86
2.3. Modele de pregătire şi perfecţionare a personalului pag. 89
2.3.1. Pregătirea şi perfecţionarea personalului cu ajutor
extern pag. 89
2.3.2. Pregătirea şi perfecţionarea personalului axată
pe cerinţele postului pag. 90
2.4. Metode de pregătire şi perfecţionare a personalului pag. 91
2.4.1. Pregătirea şi perfecţionarea personalului la locul
de muncă pag. 91
2.4.2. Pregătirea şi perfecţionarea personalului în afara
locului de muncă pag. 93
2.5. Despre metodele de învăţare pag. 94
2.5.1. Modificarea atitudinilor pag. 94
2.5.2. Perfecţionarea deprinderilor pag. 95
2.5.3. Perfecţionarea cunoştinţelor pag. 97
2.5.4. Concepţii actuale despre învăţare pag. 98
[Link]. Condiţiile învăţării după Robert Gagne pag. 99
[Link]. Abordarea învăţării după Carl Rogers pag.100
[Link]. David Kolb şi învăţarea experimentală pag.100
2.5.5. Concluzii pag.102
2.6. Organizarea programelor de pregătire şi perfecţionare pag.103
2.6.1. Definirea responsabilităţilor pag.104
Sisteme de selecţionare, perfecţionare, promovare şi motivare a personalului pag. 5

2.6.2. Identificarea cerinţelor de pregătire şi perfecţionare

a personalului pag.105
2.6.3. Elaborarea planurilor şi programelor de pregătire
şi perfecţionare a personalului pag.107
2.6.4. Motivarea angajaţilor pag.109
2.6.5. Validarea pregătirii angajaţilor pag.110
2.6.6. Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare pag.110
[Link]. Subiectele evaluate pag.113
[Link]. Colectarea datelor necesare evaluării pag.115
[Link]. Concluzii asupra evaluării pag.116
2.7. Pregătirea şi perfecţionarea personalului militar pag.117
2.7.1. Scopul pregătirii şi perfecţionării personalului
din armată pag.117
2.7.2. Obiectivul pregătirii şi perfecţionării personalului
din armată pag.120
2.7.3. Formarea atitudinilor personalului din armată pag.121
2.7.4. Îmbunătăţirea performanţelor în muncă pag.124
2.7.5. Satisfacerea nevoilor de forţă de muncă pag.125
2.7.6. Metode de pregătire şi perfecţionare a personalului
din armată pag.128
[Link]. Pregătirea tehnico-militară pag.128
[Link]. Pregătirea lingvistică pag.129
[Link]. Perfecţionarea tehnicilor de conducere şi
de comunicare pag.129
[Link]. Antrenamentul sportiv pag.130
[Link]. Pregătirea moral-psihologică pag.131
2.7.7. Concluzii pag.133

CAPITOLUL 3

SISTEME DE PROMOVARE A PERSONALULUI pag.136

3.1. Consideraţii generale pag.136
3.2. Politica de personal pag.140
3.3. Criteriile de promovare pag.141
3.4. Sisteme de selecţie pag.142
3.5. Antrenarea şi dezvoltarea competenţelor pag.143
3.6. Comunicarea în procesul de promovare pag.144
3.7. Mecanisme de coordonare şi centralizare a datelor pag.146
3.8. Probleme care apar în cazul promovărilor pag.147
Sisteme de selecţionare, perfecţionare, promovare şi motivare a personalului pag. 6

3.9. Promovarea personalului militar pag.147

3.10. Concluzii pag.159

CAPITOLUL 4

SISTEME DE MOTIVARE A PERSONALULUI pag.161

4.1. Consideraţii generale pag.161
4.2. Rolul percepţiei în adoptarea comportamentelor pag.167
4.3. Teoria consolidării comportamentului (modelul Skinner) pag.171
4.4. Teoria aşteptării (modelul Vroom) pag.173
4.5. Teoria atribuirii pag.176
4.6. Ierarhizarea nevoilor. Modelul motivaţional a lui Maslow pag.178
4.7. Modelul motivaţional Alderfer (teoria ERG) pag.185
4.8. Modelul bifactorial Herzberg pag.186
4.9. Modelul realizării nevoilor (McClelland) pag.189
4.10. Teoria lui Porter şi Lowler pag.191
4.11. Teoria echităţii pag.194
4.12. Alte teorii ale motivaţiei pag.197
4.13. Măsurarea satisfacţiei în muncă pag.199
4.14. Relaţia între satisfacţia în muncă şi eficienţa muncii pag.200
4.15. Absenteismul în muncă pag.201
4.16. Revendicări şi nemulţumiri ale angajaţilor pag.202
4.17. Concluzii pag.202
4.18. Utilizarea modelelor motivaţionale în armată pag.204

BIBLIOGRAFIE pag.212
 ÎN LOC DE INTRODUCERE

“Nu evenimentele sunt cele care îi

tulbură pe oameni ci ceea ce cred ei
despre aceste evenimente”
EPICTET

Fără îndoială noţiunea de management face parte dintre „cuvintele

sforăitoare” cel mai des utilizate în actualul stadiu de dezvoltare al societăţii.
Indiferent dacă este menţionat în politică, afaceri sau administraţie,
managementul trece permanent drept cheia rezolvării tuturor problemelor. Mai
mult, atât în cercurile militare, cât şi în cele civile, se vorbeşte despre
management adeseori ca despre dragoste: este considerată o chestiune atât de
universală, încât nu are nevoie de nici o definiţie sau atât de misterioasă, încât
nu i se poate da nici una. În general, când este definită, este exprimată,
folosindu-se termeni redundanţi, ca fiind „ceva” care face parte din activitatea
unui conducător sau cel puţin din ceea ce face bine şi care se aplică, în mod
virtual, tuturor acţiunilor de exercitare a obligaţiilor sau responsabilităţilor.
Pentru ca noţiunea de „management” să aibă cu adevărat sensul pe care
folosirea sa îl implică (adică „ceva” care solicită ceea ce este mai bun în
oameni, conducători şi subordonaţi), trebuie ca esenţa sa să se diferenţieze, pur
şi simplu, de comportamentul, personalitatea sau experienţa acelora care deţin
funcţii sau poziţii într-un anumit sistem.
Într-o perioadă de tranziţie, caracterizată prin tatonări şi ezitări, prin
dorinţa de progres (dar şi prin teama de eşec sau de necunoscut), care impune cu
necesitate schimbarea, rolul managementului este esenţial. Cum principalele
obstacole în calea schimbării sunt ridicate de oameni, este pe deplin legitimă
existenţa preocupărilor pentru managementul resurselor umane. Este adevărat că
practica demonstrează că nu există subordonaţi buni sau răi, ci doar conducători
care reuşesc (sau nu) să valorifice talentele acestora, să identifice (sau nu)
modalităţile de antrenare a potenţialului angajaţilor şi care pot (sau nu) să-şi
transforme subordonaţii în colaboratori. Totuşi succesul organizaţional poate fi
facilitat de existenţa unor procese de selecţie, pregătire, promovare şi motivare a
personalului în acord cu obiectivele şi politica organizaţiei.
Ca un orice alt domeniu al activităţii umane, experienţa arată că există
conducători care încearcă şi reuşesc să atragă şi să valorifice resurse umane şi,
din păcate, persoane aflate în funcţii de conducere care se plâng şi caută vinovaţi
pentru propriile insuccese. Cei din prima categorie pot fi numiţi manageri.
Ceilalţi ocupă doar anumite posturi.
7
 Lucrarea de faţă, chiar dacă prin titlu nu menţionează acest fapt, se
încadrează în problematica managementului resurselor umane. Considerând că,
„cea mai importantă resursă a unei organizaţii este forţa de muncă”1, prezentul
demers încearcă să semnaleze câteva aspecte legate de procurarea şi
valorificarea acestei resurse în realizarea scopurilor organizaţiei. Rândurile
acestei lucrări pot fi vagi şi insuficiente pentru cei care doresc să se preocupe
serios de eficienţa acestui proces. Totuşi, la nivel de intenţie, s-a urmărit
realizarea unor paşi în direcţia adaptării demersurilor ştiinţifice ale societăţii
civile la specificul instituţiei militare. De altfel, lucrarea de faţă nu are pretenţia
unui studiu de consultanţă, extrem de riguros şi adaptat pentru o anume
componentă şi formă de ducere a acţiunilor de luptă.
Dacă în plan teoretic conţinutul lucrării ar putea identifica o serie de
răspunsuri la întrebări de genul „ce ?” sau „de ce ?”, este rolul practicienilor să
caute şi să identifice soluţii cât se poate de argumentate la întrebări de tipul
“cum ?” şi “când ?” pot fi aplicate diversele teorii. Cei care vor face ca
„lucrurile să se întâmple” sau „îşi fac vise pe care apoi le transformă în
realitate”2 vor putea fi numiţi conducători, ceilalţi …
Prin problematică şi extindere acest demers se adresează cu precădere
programelor postuniversitare, ai căror cursanţi realizează că există niveluri
ierarhice la care problemele de resurse umane nu mai aparţin doar specialiştilor
în domeniu. Existenţa unor specialişti în domeniul resurselor umane în directă
subordine pretinde o cunoaştere corespunzătoare a metodelor de lucru ale
acestora, nu pentru a le face treaba, ci pentru ai determina să-şi practice meseria
la cote ridicate de performanţă.
Existenţa numeroaselor trimiteri la specificul instituţiei militare, opiniile,
interpretările şi concluziile aparţin în totalitate autorului sau sunt însuşite de
acesta fără a angaja în vreun fel Ministerul Apărării Naţionale sau reprezentanţii
autorizaţi ai acestuia.

Martie 2002
Autorul

1 Cole, G.A., Personal Management, theory and practice, D. P. Publications LTD.

London, 1988
2 Gayvert, D., Leadership and Doctrinal Reform (Conducerea şi reforma doctrinei).
În: Military Review, SUA, vol. 89, nr. 3, mai-iun. 1999
8
 CUPRINS

CAPITOLUL 1

SISTEME DE SELECŢIONARE A PERSONALULUI …………………. 13

1.1 Consideraţii generale cu privire la selecţia personalului …………… 13

1.2 Modalităţi de selecţie a personalului ……………………………….. 16
1.2.1 Etape ale procesului de selecţie ……………………………… 17
[Link] Studiul politicilor de personal ale organizaţiei ……… 18
[Link] Planificarea resurselor umane ………………………. 20
[Link] Studiul descrierilor de post ………………………….. 29
[Link] Întocmirea portretului robot al persoanei căutate ….. 31
[Link] Alegerea metodelor de selecţie ……………………… 33
[Link] Studierea informaţiilor referitoare la candidaţii pe
post …………………………………………………... 35
1.2.2 Metode de selecţie ……………………………………………. 36
[Link] Analiza grafologică ………………………………….. 36
[Link] Frenologia …………………………………………… 40
[Link] Studiul formularelor tip completate de candidaţi …… 42
[Link] Analiza Curriculum Vitae întocmite de candidaţi …… 43
[Link] Studiul referinţelor despre candidaţi ………………... 44
[Link] Teste de selecţie ……………………………………… 44
[Link] Interviurile pentru selecţie …………………… 58
[Link].1 Definirea interviului ……………………….. 58
[Link].2 Avantajele şi limitele interviurilor …………. 58
[Link].3 Obiectivele interviurilor …………………… 59
[Link].4 Fundamentele psihologice ale interviurilor.. 60
[Link].5 Tipuri de interviuri ……………………….... 61
[Link].6 Pregătirea interviului …………………….... 64
[Link].7 Desfăşurarea interviului ………………….. 66
[Link].8 Conducerea interviului ……………………. 67
1.3 Sisteme de selecţie a personalului militar ………………………….. 70
1.3.1 Controlul competenţelor ……………………………………… 77
1.3.2 Opţiunea corpurilor statutare …………………………………. 78
1.3.3 Necesitatea selecţionării viitorilor conducători sau a
identificării personalului cu "potenţial ridicat" ………………. 82
1.3.4 Despre modalităţile de selecţie utilizate în armata României .. 83

9
 1.3.5 Modalităţi de selecţie utilizate de Forţele de Operaţii
Speciale ……………………………….……………………… 84
1.3.6 Modalităţi de selecţie utilizate de Serviciul Special Maritim ... 86
1.3.7 Concluzii ……………………………….…………………….. 87

CAPITOLUL 2

PREGĂTIREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI …………. 88

2.1 Consideraţii generale ……………………………………………….. 88

2.2 Sisteme de pregătire şi perfecţionare a personalului ……………….. 91
2.2.1 Scopul pregătirii şi perfecţionării personalului ………………. 92
2.2.2 Factori de influenţă ai programelor de pregătire şi
perfecţionare ………………………………………………….. 94
2.2.3 Aspecte legate de costurile programelor de pregătire şi
perfecţionare ………………………………………………….. 97
2.3 Modele de pregătire şi perfecţionare a personalului ………………... 100
2.3.1 Pregătirea şi perfecţionarea personalului cu ajutor extern …… 100
2.3.2 Pregătirea şi perfecţionarea personalului axată pe cerinţele
postului ……………………………………………………….. 101
2.4 Metode de pregătire şi perfecţionare a personalului ………………... 102
2.4.1 Pregătirea şi perfecţionarea personalului la locul de muncă …. 102
2.4.2 Pregătirea şi perfecţionarea personalului în afara locului de
muncă ………………………………………………………… 104
2.5 Despre metodele de învăţare ……………………………………….. 105
2.5.1 Modificarea atitudinilor ……………………………………… 105
2.5.2 Perfecţionarea deprinderilor …………………………………. 106
2.5.3 Perfecţionarea cunoştinţelor …………………………………. 108
2.5.4 Concepţii actuale despre învăţare ……………………………. 109
[Link] Condiţiile învăţării după Robert Gagne …………….. 110
[Link] Abordarea învăţării după Carl Rogers ……………… 111
[Link] David Kolb şi învăţarea experimentală ……………… 111
2.5.5 Concluzii ……………………………………………………... 113
2.6 Organizarea programelor de pregătire şi perfecţionare ……………. 114
2.6.1 Definirea responsabilităţilor ………………………………… 115
2.6.2 Identificarea cerinţelor de pregătire şi perfecţionare
a personalului ………………………………………………… 116
2.6.3 Elaborarea planurilor şi programelor de pregătire şi
perfecţionare a personalului ………………………………….. 118
2.6.4 Motivarea angajaţilor ………………………………………… 120
2.6.5 Validarea pregătirii angajaţilor ………………………………. 121
2.6.6 Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare ………… 121
[Link] Subiectele evaluate ………………………………….. 124
10
 [Link] Colectarea datelor necesare evaluării ……………… 126
[Link] Concluzii asupra evaluării ………………………….. 127
2.7 Pregătirea şi perfecţionarea personalului militar …………………... 129
2.7.1 Scopul pregătirii şi perfecţionării personalului din armată …... 129
2.7.2 Obiectivul pregătirii şi perfecţionării personalului din armată.. 131
2.7.3 Formarea atitudinilor personalului din armată ……………….. 132
2.7.4 Îmbunătăţirea performanţelor în muncă ……………………… 136
2.7.5 Satisfacerea nevoilor de forţă de muncă ……………………… 137
2.7.6 Metode de pregătire şi perfecţionare a personalului din armată 139
[Link] Pregătirea tehnico-militară ………………………….. 139
[Link] Pregătirea lingvistică ………………………………... 140
[Link] Perfecţionarea tehnicilor de conducere şi de
comunicare …………………………………………... 140
[Link] Antrenamentul sportiv ……………………………….. 141
[Link] Pregătirea moral-psihologică ……………………….. 142
2.7.7 Concluzii ……………………………………………………... 144

CAPITOLUL 3

SISTEME DE PROMOVARE A PERSONALULUI ………………….. 147

3.1 Consideraţii generale ………………………………………………... 147

3.2 Politica de personal ……………………………………………….… 151
3.3 Criteriile de promovare ……………………………………………... 152
3.4 Sisteme de selecţie ……………………………………………….…. 153
3.5 Antrenarea şi dezvoltarea competenţelor …………………………… 154
3.6 Comunicarea în procesul de promovare …………………………….. 155
3.7 Mecanisme de coordonare şi centralizare a datelor ………………… 158
3.8 Probleme care apar în cazul promovărilor ………………………….. 158
3.9 Promovarea personalului militar ……………………………………. 159
3.10 Concluzii ……………………………………………….…………… 168

CAPITOLUL 4

SISTEME DE MOTIVARE A PERSONALULUI …………………….. 169

4.1 Consideraţii generale ………………………………………………... 169

4.2 Rolul percepţiei în adoptarea comportamentelor …………………… 175
4.3 Teoria consolidării comportamentului (modelul Skinner) ………….. 179
4.4 Teoria aşteptării (modelul Vroom) …………………………………. 181
4.5 Teoria atribuirii ……………………………………………………... 184
4.6 Ierarhizarea nevoilor. Modelul motivaţional a lui Maslow …………. 187
4.7 Modelul motivaţional Alderfer (teoria ERG) ……………………….. 193
11
 4.8 Modelul bifactorial Herzberg ……………………………………….. 194
4.9 Modelul realizării nevoilor (McClelland) …………………………... 197
4.10 Teoria lui Porter şi Lowler ………………………………………….. 200
4.11 Teoria echităţii …………………………………………………….... 202
4.12 Alte teorii ale motivaţiei ……………………………………………. 206
4.13 Măsurarea satisfacţiei în muncă …………………………………….. 208
4.14 Relaţia între satisfacţia în muncă şi eficienţa muncii ……………….. 209
4.15 Absenteismul în muncă ……………………………………………... 209
4.16 Revendicări şi nemulţumiri ale angajaţilor ……………………….… 210
4.17 Concluzii ………………………………………………………….… 211
4.18 Utilizarea modelelor motivaţionale în armată …………………….… 212

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………. 220

12
 CAPITOLUL 1

SISTEME DE SELECŢIONARE A PERSONALULUI

„Nu există probleme. Există doar

soluţii. Spiritul omului inventează
după aceea probleme.”
André Gide

1.1 Consideraţii generale cu privire la selecţia personalului

La nivelul oricărei organizaţii se pot distinge mai multe categorii de
competitivitate1: „globală, financiară, comercială, umană, organizaţională,
tehnică, managerială”. Dacă:
– competitivitatea globală poate fi apreciată prin prisma unui diagnostic cu
referire la factorii cheie pentru succes sau a principalelor ameninţări din
partea concurenţei,
– competitivitatea financiară se calculează prin intermediul capacităţii
organizaţiei de a produce beneficii, de a fi rentabilă şi de a face faţă
plăţilor,
– competitivitatea comercială este evaluată prin intermediul poziţiei de
piaţă, a notorietăţii comerciale, a distribuţiei şi a evoluţiei cifrei de afaceri,
– competitivitatea tehnică rezultă din natura echipamentului, a tehnologiilor
utilizate, a relaţiilor cu furnizorii, a consumului de materiale şi vitezei de
rotaţie a stocurilor,
– competitivitatea organizaţională este asociată supleţei structurilor de
organizare, circulaţiei informaţiilor, climatului organizaţional, gradului de
folosire al delegării şi de implicare a membrilor organizaţiei,
– competitivitatea managerială este legată de calităţile şi capacităţile de a
mobiliza ale conducătorilor, de valoarea colaboratorilor şi gradul de
coeziune a echipei,
competitivitatea umană se măsoară prin îndemânarea salariaţilor, nivelul de
calificare, rata absenteismului, nivelul de încadrare şi altele. Nici un alt factor nu
poate influenţa mai mult rezultatele organizaţiei decât această ultimă
dimensiune, care aduce cu precădere succesul oricărei organizaţii, dar şi
decăderea acesteia. Toate celelalte resurse ale organizaţiei nu pot fi valorificate
în absenţa unor indicatori de performanţă majori ai personalului încadrat sau
disponibil.

1 Java, O., Evaluarea performanţei şi strategii de restructurare, Tribuna Economică,

nr. 10/1999
13
 Dacă se poate spune că „aproape toate deciziile în domeniul resurselor
umane gravitează în jurul a patru axe mari: folosirea forţei de muncă,
renumerarea, valorizarea şi participarea,"2 atunci premisa unor decizii eficiente
în valorificarea resursei umane o constituie existenţa unei atenţii deosebite în
procesul de selecţie a personalului. Mai mult, se ştie că nu este uşor să lucrezi cu
oamenii, însă cu siguranţă rezultatele utilizării resurselor umane vor fi mai bune
dacă personalul a fost bine selectat. Nu constituie un secret faptul că reputaţia
unor manageri de succes depinde deseori de capacitatea lor de a-şi alege cei mai
potriviţi colaboratori.
Se poate afirma că soluţiile îndoielnice de încadrare pe post sunt rezultate
din decizii pripite, care nu se sprijină pe caracteristicile esenţiale ale postului sau
pe trăsăturile personale necesare pentru ocuparea postului. Adesea aceste situaţii
sunt frumos îmbrăcate în alternative decizionale în care nu există decât una din
două soluţii (sau/sau), niciodată o a treia. Realizarea unor demersuri
corespunzătoare, cu respectarea tuturor timpilor şi procedurilor poate duce la
evitarea unor situaţii de acest gen, cu toate neplăcerile asociate.
Discriminările lipsite de motive sunt injuste şi pot intra în conflict cu
multe din valorile fundamentale ale oamenilor, cele iraţionale conduc la irosirea
unor talente potenţiale, subminarea eficacităţii organizaţiei şi poate la formarea
unei forţe de muncă nereprezentative pentru organizaţie. Având în vedere că
activităţile de recrutare şi selecţie presupun procese discriminatorii, este nevoie
de o grijă deosebită pentru ca aceste procese să urmărească doar identificarea
celei mai potrivite persoane pentru un anumit post.
O problemă care trebuie să stea în atenţia conducerii organizaţiilor,
referitoare la recrutare şi selecţie, este legată de costul acestui proces prin prisma
unei decizii nepotrivite în încadrarea personalului, deci să nu se cheltuiască
resurse în mod inutil. În acest sens este recomandabil:
− să se înregistreze reclamele şi efectul acestora (rezultatul obţinut);
− să se caute surse de candidaţi cu un raport satisfăcător cost/rezultate
adaptat la cerinţele postului;
− să se identifice proceduri de selecţie mai ieftine;
− să se ia în considerare un număr suficient de candidaţi interni.
Pentru a exemplifica costul unei decizii legate de recrutare şi selecţie este
suficient să se presupună că se caută un angajat pentru un contract de 4 ani şi un
salariu mediu lunar de 4 000 000 lei. În aceste condiţii costul acestei decizii ar
putea fi de cel puţin 192 000 000 lei (salariul total pe durata contractului), la
care se adaugă: costul instruirii, contribuţia pentru fondul de asigurări,
contribuţia pentru fondul de pensii, costul concediilor plătite, costul spaţiului
ocupat, al utilajelor, materiilor prime şi materialelor folosite şi altele ce nu pot fi
cuantificate direct (costul insatisfacţiei persoanei încadrate şi a echipei din care
face parte angajatul, al oportunităţilor care pot să nu fie valorificate etc.) Aceste

2 O reglementare mai eficace a funcţiei de personal, Tribuna Economică, nr. 10/1999

14
costuri pot creşte de câteva ori salariul de pe durata contractului ajungându-se la
sume care uneori sunt apreciabile.
După Frech3 între indicatorii de eficienţă pot fi enumeraţi:
a) timpul mediu în care postul este neîncadrat;
b) numărul de candidaţi care răspund la un anunţ / numărul de candidaţi
chemaţi la interviu;
c) numărul de interviuri / numărul de oferte de muncă făcute;
d) numărul de oferte de muncă făcute / numărul de oferte acceptate;
e) numărul de persoane încadrate / numărul de persoane care primesc
calificative necorespunzătoare;
f) numărul de persoane încadrate / numărul de persoane care mai sunt
încadrate după un an;
g) costul recrutării şi selecţiei / numărul persoanelor angajate;
h) numărul posturilor libere / numărul de posturi ocupate din surse
interne;
i) valoarea totală a salariilor oferite / costul recrutării şi selecţiei pentru
aceste posturi neîncadrate;
j) valoarea totală a salariilor oferite / costul recrutării şi selecţiei pentru
aceste posturi neîncadrate.
O tendinţă descrescătoare a acestor indicatori (mai puţin i)) arată o
îmbunătăţire a eficienţei recrutării şi selecţiei.
Pentru a-şi rezolva problemele de personal o organizaţie are de ales între
două alternative: planificarea sistematică a unor încadrări noi sau completarea
forţei de muncă în momentul în care se eliberează sau devine iminentă eliberarea
unei serii de posturi. Oricare din cele două alternative presupune estimarea
volumului de muncă necesar în cadrul organizaţiei, pe baza nominalizării şi
cuantificării activităţilor viitoare într-un orizont de timp prognozat, corelate cu
standarde de timp pentru fiecare tip de activitate şi specializare.
De asemenea, angajatori pot opta pentru repartizarea unui număr mare de
sarcini (eventual printr-un proces de îmbogăţire a muncii, din care ar putea
rezulta o mai bună pregătire a personalului însă cu o productivitate scăzută) sau
pentru o specializare îngustă (însoţită de creşterea productivităţii dar şi de o
reducere a satisfacţiei în muncă cu toate implicaţiile sale).
În această situaţie se pune pe bună dreptate întrebarea: este absolut
necesară crearea unui nou post? sau trebuie neapărat să se încadreze postul
eliberat? Rezultă că orice post vacant reprezintă pentru conducerea organizaţiei
o oportunitate şi o alegere. Oportunitate, deoarece se poate analiza în ce
măsură este necesar postul vizat pentru încadrare şi dacă nu cumva resursele
respective ar putea fi mai bine utilizate în alte scopuri ale organizaţiei. Alegere,
pentru că se poate decide dacă se recurge la recrutare, selecţie, încadrare şi alte

3 Frech, W., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,

1990
15
demersuri posibile, cum ar fi: schimbarea modului de repartizare a sarcinilor,
perfecţionarea angajaţilor existenţi, promovarea unui membru al organizaţiei sau
transferul temporar.
Există cel puţin trei motive care obligă la selecţia de personal nou:
− creşterea productivităţii muncii în expresie cantitativă şi valorică
presupune căutarea constantă a unor noi angajaţi în locul celor
demisionaţi, concediaţi, pensionaţi, transferaţi sau promovaţi;
− este posibil ca forţa de muncă existentă să nu corespundă imperativelor
schimbărilor tehnologice şi necesarului de înlăturare a rutinei şi de
introducere a noului;
− rata de creştere a organizaţiei ar putea presupune o creştere a
numărului de angajaţi.
Trebuie spus însă că selecţia personalului nu înseamnă pur şi simplu
achiziţionarea unei mărfi (forţa de muncă), ci angajarea unor fiinţe umane, care
urmăresc propriile scopuri prin intermediul unui post care să li se potrivească. O
alegere greşită poate fi dezastruoasă atât pentru angajat, cât şi pentru
organizaţie. Solicitanţilor trebuie să li se ofere o idee cât mai completă despre
post, cu toate avantajele şi dificultăţile lui, astfel încât să poată decide dacă îl
doresc sau nu. În caz contrar, este de aşteptat ca după un timp angajaţii să
părăsească postul şi tot procesul de ocupare a postului (deloc ieftin) să fie reluat.
Un aspect deosebit al proceselor de selecţie îl constituie piaţa forţei de
muncă, materializată din punct de vedere geografic la o localitate sau teritoriu
care permite persoanelor să opteze pentru un loc de muncă fără a fi nevoie să-şi
schimbe şi locuinţa. Această piaţă a forţei de muncă nu este însă nici structurată
şi nici bine organizată. Oferta de forţă de muncă este formată din cei care caută
loc de muncă la care se adaugă o parte din personalul organizaţiei nemulţumit de
posturile ocupate.
Piaţa forţei de muncă este caracterizată de o mare diversitate a ratelor
salariale pentru aceeaşi specializare. Această diversitate este determinată de
diferenţele dintre costurile pe care şi le pot permite diverşii angajatori pentru
forţa de muncă, de productivitate şi de atitudinea conducătorilor faţă de
nivelurile salariale, având în vedere că cei care stabilesc nivelul salariilor sunt de
regulă angajatorii (cu excepţia talentelor unanim recunoscute).
O altă caracteristică a pieţei forţei de muncă o constituie lipsa de
mobilitate, în sensul că un angajat nu va căuta un loc de muncă doar pentru o
creştere nesemnificativă de salariu. Această imobilitate ar putea fi explicată şi de
lipsa unor cunoştinţe complete şi precise despre noile locuri de muncă apărute
pe piaţa forţei de muncă, ca şi de existenţa unor sporuri salariale pentru
vechimea neîntreruptă în cadrul unei organizaţii.

1.2 Modalităţi de selecţie a personalului

Din momentul în care activităţile de recrutare au reuşit să atragă un număr
suficient de mare de persoane apte şi disponibile pentru ocupare unui anumit loc
16
de muncă, următoarele activităţi, cele de selecţie, au ca obiectiv identificarea şi
alegerea celor mai potrivite persoane dintre cele recrutate şi înlăturarea
persoanelor care nu corespund politicilor de personal ale organizaţiei, chiar dacă
acestea doresc să ocupe postul vizat. Altfel spus, dacă în procesul de recrutare
un anumit număr de oameni sunt convinşi să opteze pentru postul disponibil, în
procesele de selecţie se îngrădeşte accesul pe post al unei părţi importante din
persoanele care doresc postul respectiv.
Procesele de selecţie stabilesc anumite standarde de intrare, legate de
educaţie, vârstă, condiţie fizică, sănătate, inteligenţă etc. Toţi cei care
îndeplinesc sau depăşesc aceste cerinţe pot fi testaţi din punct de vedere al
vocaţiei şi abilităţilor, care îi recomandă pentru un post sau altul.
Dacă numărul candidaţilor este prea mare, se recurge la o preselecţie
pentru a decide, în funcţie de calităţile candidaţilor, care dintre aceştia vor fi
intervievaţi. Această etapă presupune obţinerea informaţiilor relevante despre
candidaţi chiar din cererile pe care aceştia le înaintează, precum şi o serie de
activităţi, cum ar fi:
− alegerea formularelor sau a Curriculum Vitae-urilor;
− alcătuirea unei liste a candidaţilor;
− invitarea pentru interviu a candidaţilor consideraţi ca potriviţi;
− conducerea interviurilor;
− alegerea candidaţilor care corespund cel mai bine pentru nevoile
organizaţiei (decizia);
− crearea unei oferte atractive şi confirmarea ei;
− expedierea unor scrisori de răspuns pentru candidaţii neadmişi;
− notificarea deciziilor şi informarea managerilor afectaţi de deciziile de
personal adoptate.
1.2.1 Etape ale procesului de selecţie

Dacă se acceptă faptul că procesul de selecţie are ca scop identificarea

celei mai potrivite persoane pentru un anumit post, în mod firesc este necesară
parcurgerea câtorva etape:
- studiul politicii de personal;
- planificarea resurselor umane;
- studiul descrierilor de post;
- întocmirea portretului robot al persoanei căutate;
- alegerea metodelor de selecţie;
- studierea informaţiilor referitoare la candidaţii pe post;
- adoptarea deciziilor de încadrare.
După Mullins4 etapele procesului de recrutare şi selecţie sunt cele
prezentate în figura 1.1.

4 Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, Fourth Edition, Pitman

Publishing, London, 1996
17
 Planificarea resurselor umane şi
programarea activităţilor de personal

Stabilirea abilităţilor sociale şi a

competenţelor tehnice

Satisfacerea exigenţelor legale şi a

recomandărilor codului muncii

Analiza posturilor Pregătirea descrierilor de post şi

ale specificaţiilor postului

Atragerea candidaţilor Identificarea surselor de personal şi

corespunzători stabilirea metodelor de recrutare

Metode de selecţie Alegerea şi aplicarea metodelor;

Planificarea procesului de selecţie

Interviurile de selecţie Colectarea informaţiilor;

Utilizarea unui plan de interviu clar

Stiluri de intervievare Alegerea unor formalităţi, maniere,

roluri, forme ale întrebărilor

Decizii de selecţie Utilizarea unor rapoarte clare şi

folosirea schemelor graduale

Iniţierea şi urmărirea Integrarea şi socializarea noilor

evoluţiei celor încadraţi membri ai organizaţiei

Revederea efectivelor şi procedurilor

Figura 1.1 O abordarea sistematică a recrutării şi selecţiei personalului

[Link]. Studiul politicilor de personal ale organizaţiei

Politicile de personal reprezintă declaraţii de intenţie ale managementului
unei organizaţii cu privire la cursul general al acţiunilor în acest domeniu, ca
expresie a atitudinii şi filosofiei manageriale de la toate nivelurile ierarhice,
18
precum şi a principiilor proprii organizaţiei. Ele sunt marcate de experienţa
organizaţiei, practica dominantă printre celelalte organizaţii, cunoştinţele şi
experienţa dobândită din rezolvarea problemelor cotidiene ale personalului
aflându-se la baza planificării resurselor umane în cadrul organizaţiei.
Având în vedere faptul că orice angajat poate demisiona nestingherit de
îngrădiri legislative sau de altă natură, organizaţiile trebuie să ofere oportunităţi
atractive pentru recrutarea de nou personal. Astfel, dacă în practica celor mai
multe dintre organizaţii se recurge la plata orelor suplimentare, de exemplu,
atragerea şi reţinerea forţei de muncă presupune adoptarea acestor proceduri.
Spre exemplificare se prezintă câteva politici de personal: „Încadrările de
personal să fac doar pe termen nelimitat. Cererile de înlăturare a unor
persoane din cadrul organizaţiei sunt înaintate de colectivul de angajaţi când se
constată că slaba performanţă a celor vizaţi afectează rezultatele obţinute de
ceilalţi membri ai organizaţiei"5; „Persoanele care fac greşeli în munca lor,
fără a persista în ele, vor fi ajutate să se îndrepte acceptând că nimeni nu se
naşte învăţat. Însă celor care se opun dispoziţiilor şefilor lor direcţi, consumă
alcool (sau se află sub influenţa acestuia) în timpul orelor de serviciu, le vor fi
desfăcute contractele de muncă”6; „Instituţia nu are timp să aştepte până când
angajaţii ei s-ar putea ridica la înălţimea cerinţelor ei. Dacă o persoană nu este
disponibilă trup şi suflet pentru realizarea sarcinilor de serviciu, va fi căutată o
alta”7; „La noi fiecare angajat trebuie să fie preocupat doar de îndeplinirea la
parametri maximi a sarcinilor de la locul de muncă. De celelalte aspecte are
cine să se îngrijească. Celor care nu le plac regulile noastre sunt liberi să
găsească ceea ce doresc, dar în altă parte.”8 Prin urmare, o declaraţie de
politică de personal este destul de generală, însă angajează conducerea pe un
curs definit al acţiunii.
Politicile de personal sunt detaliate prin intermediul unor proceduri, având
în vedere că „o politică trebuie exprimată în termeni suficient de generali pentru
a fi aplicată în diverse situaţii şi a permite o anumită libertate de decizie
managerilor de nivel inferior care o aplică"9.
La extremă o politică de personal ar putea solicita angajaţilor supunere
necondiţionată, situaţie în care se cere parcurgerea strictă a procedurilor
aprobate pentru rezolvarea oricărei sarcini de muncă. În numele eficienţei există
politici de personal care pot trece peste proceduri dacă noile metode de muncă
sunt aducătoare de succes.

5 Preşedintele S.C. Popeci S.R.L. Craiova, 1999

6 Daewoo-Mangalia Heavy Industries, 2001
7 Primăria Municipiului Brăila, 2001
8 Directorul General al S.C. FARTEC S.A. Braşov, 2001
9 Beach, D., Personnel. The Management of People at Work, Third Edition,
Macmillan Publishing Co. Inc., New York, 1975
19
 Politicile de personal sunt necesare din cel puţin următoarele motive:
− existenţa lor cere managerilor să identifice nevoile de bază ale
organizaţiei şi ale angajaţilor, să-şi examineze propriile convingeri şi
să ia în considerare practica altor organizaţii;
− garantarea unui tratament consistent pentru toţi membrii organizaţiei,
minimizând favoritismul şi discriminările;
− asigurarea stabilităţii organizaţiei chiar şi în condiţiile în care
personalul de conducere se schimbă;
− stabilirea unor standarde de performanţă;
− consolidarea entuziasmului şi loialităţii angajaţilor, în baza principii-
lor fair-play-ului şi justiţiei sau a posibilităţilor de creştere şi
promovare în cadrul organizaţiei.
Procedurile de selecţie derivă direct din politica de personal a organizaţiei
care trebuie să fie sistematică şi flexibilă. O modalitate de abordare sistematică a
procesului de selecţie este dată de folosirea unei liste de întrebări de tipul:
− personalul de decizie implicat este în totalitate de acord cu scoaterea la
concurs a postului?
− există o descriere actualizată a postului vacant?
− se doreşte păstrarea vechilor condiţii de angajare (salariu, program,
concedii) pentru postul scos la concurs?
− au fost stabilite cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească viitorul
angajat, în contextul actual şi într-un orizont de timp prognozat?
− existenţa postului liber este cunoscută în interiorul organizaţiei?
− s-a căzut de acord cu scoaterea la concurs în afara organizaţiei a
respectivului post?
Formularea în scris a politicilor de personal şi cunoaşterea acestora de
către toţi membii organizaţiei le asigură eficacitatea, deoarece permite
angajaţilor să afle care este tratamentul la care se pot aştepta din partea
conducerii şi să ştie cum stau (dacă pot fi comunicate tuturor membrilor
organizaţiei). De asemenea, se asigură consistenţa modalităţilor de efectuare a
plăţilor, de promovare sau transfer, de asigurare a unor beneficii sau de
motivare-antrenare.
Această cunoaştere reclamă nu numai comunicarea organizaţională, ci şi
existenţa unor programe de educare a angajaţilor pentru a putea face faţă
diferitelor probleme în lumina politicilor de personal.
[Link]. Planificarea resurselor umane
Dinamica proceselor economice şi sociale, în continuă schimbare, ca şi o
specializare din ce în ce mai îngustă a forţei de muncă, nivelul ridicat al
cunoştinţelor necesare pentru practicarea unor activităţi, fac din ce în ce mai
necesară existenţa unor obiective ale politicii de personal pe perioade lungi.
Contextul dezvoltării prezente impune nu numai reacţia la schimbări, ci şi
o încercare a prevederii lor. O planificare o resurselor umane nu mai constituie
20
un lux pe care şi-l pot permite numai organizaţiile foarte mari, ci a devenit o
necesitate pentru toate organizaţiile. În lipsa unei astfel deplanificări
organizarea instituţiei are loc prin „aproximări succesive”, pe măsură ce se
acoperă necesităţile constatate. Problema este că fără o perspectivă se pot
demara acţiuni de acoperire a forţei de muncă care scapă din calcul elementul
timp cu consecinţe în planul oportunităţii.
Prin planificarea resurselor umane „se înţelege procesul de previziune a
activităţilor organizaţiei, care îi permite acesteia să stabilească, să cuantifice şi
să menţină, în mod continuu, o legătură permanentă între resurse şi obiective,
pe de o parte, şi posibilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.”10
Planificarea resurselor umane poate fi privită deci ca o previziune a
numărului şi categoriilor de angajaţi necesari în viitor. Ea trebuie să conţină o
comparaţie între disponibilul prezent al organizaţiei şi nevoile viitoare probabile
cu stabilirea unor programe care să realizeze concordanţa dintre existent şi
necesar, prin angajare, pregătire, reorganizare, scoaterea din decor a unor
angajaţi şi înlocuirea acestora dacă este cazul. Rezultă că planificarea resurselor
umane are în vedere: noii recruţi; forţa de muncă potenţială; personalul existent
şi angajaţii care părăsesc organizaţia. Prin urmare, planificarea resurselor umane
presupune:
− recrutarea unui personal suficient numeric şi bine pregătit;
− redistribuirea personalului în interiorul organizaţiei;
− utilizarea la maxim a personalului existent (în sistem full time);
− îmbunătăţirea performanţelor personalului;
− dezangajarea personalului, dacă acest lucru este necesar.
Planificarea resurselor umane nu este doar un joc de numere, chiar dacă
statisticile au un rol important. Ea are în vedere calitatea personalului şi
distribuţia acestuia pe locuri de muncă şi specializări.
Simplificat, planificarea resurselor umane ar putea însemna identificarea
cererii de forţă de muncă ale organizaţiei care este dominată de: cererea pentru
bunurile şi serviciile oferite de organizaţie, mişcările înregistrate pe piaţa forţei
de muncă, perioada de timp implicată.
Claritatea aspectelor politicii de personal poate ajuta la coerenţa deciziilor
conducerii organizaţii în domenii ca:
− recrutarea personalului (metode de recrutare, proceduri de selecţie,
pregătire necesară, termenii contractului);
− evitarea surplusurilor de personal;
− pregătirea disponibilă a angajaţilor, în număr, specializări şi orizonturi
de timp (performanţe, productivitate, încadrare pe post, posibilităţi de
promovare);
− perfecţionarea managementului (relaţii cu publicul, reorientarea

10 Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
21
 personalului existent, dezafectarea personalului neperformant,
pensionarea, reorganizarea activităţilor cu noi descrieri ale posturilor);
− estimarea costurilor de realizare a obiectului de activitate (nivelurile de
salarizare, beneficiile angajaţilor) etc.
Procesul planificării resurselor umane este detaliat în figura 1.2.

Obiectivele organizaţiei

Cererea de forţă de muncă

Cererea de Acces la forţă de muncă Piaţa

bunuri şi servicii suplimentară muncii

Existentă Potenţială

Forţă de muncă estimată

Planuri de Planuri de Planuri de rotaţie/

recrutare perfecţionare promovare

Propuneri Propuneri de
de salarii/ pensionare sau
productivitate redefinire a posturilor

Revizuire periodică

Figura 1.2 Procesul planificării resurselor umane

O observaţie importantă care poate fi făcută este că planificarea resurselor
umane începe şi se termină cu revizuirea obiectivelor organizaţiei.
Planificarea resurselor umane este un proces continuu şi complex.
Continuu pentru că obiectivele organizaţiei sunt în permanentă schimbare (date
fiind caracteristicile mediului), iar complex deoarece implică foarte multe
variabile independente (realizările ştiinţei şi tehnicii, schimbări în structura
populaţiei, cerinţele şi preferinţele consumatorilor, legislaţia în vigoare şi nu în
ultimul rând competitorii). Planificarea resurselor umane serveşte la: orientarea
spre un scop anume; argumentarea ştiinţifică a concluziilor; continuitate;
oferirea bazei necesare pentru facilitarea apelului la metodele inductive şi
deductive etc. Ea poate identifica soluţii alternative şi fructifica experienţa
22
organizaţională după cum poate explica principiile utilizate în fundamentarea
prognozelor pe diferite orizonturi de timp. Fie şi din aceste considerente
planificarea resurselor umane trebuie să aibă un feed-back oportun pentru a se
putea modifica în permanenţă, astfel încât obiectivele organizaţiei să poată fi
îndeplinite cu resursele umane disponibile.
Primul pas în realizarea planificării resurselor umane îl constituie
stabilirea (sau, după caz, identificarea) obiectivelor organizaţiei incluzând
beneficiarii, produsele sau serviciile oferite, metodele de realizare a acestora,
locurile în care produsele şi serviciile sunt oferite beneficiarilor etc. Din
conţinutul acestor obiective se poate desprinde care este necesarul de forţă de
muncă, în număr, structură (după specializări, calificări, vârstă, sex etc.) şi
localizare geografică. Prin compararea necesarului cu oferta de forţă de muncă
se poate obţine planificarea resurselor umane. Această planificare nu trebuie
confundată cu rezultatul unei contabilităţi, în care este necesară o suprapunere
perfectă între prevederi şi realizări pentru o perioadă determinată. Este firesc să
apară abateri şi ca planurile să se adapteze noilor realităţi. Calitatea planificării
resurselor umane nu constă în mărimea acestor abateri, ci în realismul ei.
De regulă, estimarea cererii de forţă de muncă se bazează pe răspunsul la
trei întrebări:
− Cât de eficientă este pregătirea personalului propriu pentru posturile
cheie?
− Este necesară aducerea unor specialişti cu experienţă din afara
organizaţiei?
− Care este intervalul de timp disponibil până când forţa de muncă
devine necesară ?
Avantajele pregătirii personalului propriu ar putea fi:
− sprijinul deplin acordat de angajaţi (având în vedere dorinţa firească a
multora dintre ei de a avansa pe poziţii mai bine plătite sau cu un statut
mai onorant, precum şi faptul că o promovare din interior pe un post
vacant la un nivel relativ înalt va induce o succesiune de avansări
individuale);
− evaluarea mai riguroasă a cunoştinţelor, atitudinilor şi trăsăturilor de
caracter cu diminuarea riscurilor de erori în procesul de selecţie;
− uşurarea activităţilor de recrutare şi selecţie.
Aceste programe de pregătire (necesare în cazul utilizării unei politici de
promovare din interior) costă mult şi presupun aptitudini şi potenţial ridicat al
personalului încadrat la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale. În
aceste condiţii o parte din personalul cotat ca „supercalificat” poate fi dezamăgit
şi frustrat dacă promovările întârzie să apară. În plus, o politică exclusivă de
promovare din interior împiedică infuzia de idei noi la nivelurile superioare ale
organizaţiei.
Dacă nevoia de forţă de muncă a organizaţiei este imediată, probabil că va
fi necesar ca personalul pregătit să se recruteze din alte organizaţii, la un salariu
23
mai atractiv. Uneori este important să se realizeze nucleul colectivului, iar mai
apoi acesta să fie lăsat să-şi recruteze personalul de care are nevoie funcţie de
cerinţele specifice.
Lipsa de mobilitate a pieţei forţei de muncă poate fi un impediment, în
sensul că este puţin probabil ca un angajat să opteze pentru un nou post, într-o
altă organizaţie doar pentru o creştere modestă de salariu în condiţiile în care o
restructurare poate însemna că ultimul venit este primul plecat. Un motiv
important l-ar putea constitui şi lipsa de cunoştinţe complete şi precise despre
noul loc de muncă. Cu toate acestea, sunt destui angajaţi care caută un loc de
muncă nou pentru a obţine satisfacţiile dorite. Problema este legată de imaginea
organizaţiilor şi de modul în care acestea reuşesc să-şi comunice intenţiile şi
oportunităţile oferite.
Simplificat cererea de forţă de muncă este prezentată în figura 1.3.

Obiectivele Planuri şi
organizaţiei intenţii Cererea de
forţă de
Cererea pentru muncă a
bunurile şi organizaţiei
serviciile Presiuni
organizaţiei externe

Figura 1.3 Factori de influenţă în cererea de forţă de muncă

În realitate însă cererea de forţă de muncă depinde şi de alţi factori, cum
ar fi cei enumeraţi în figura 1.4.
Necesarul de forţă de muncă mai este influenţat de randamentul
angajaţilor, forţa de muncă prezentă şi rata de creştere a organizaţiei. Fiecare
dintre aceşti parametri variază în funcţie de o serie de alte variabile. Astfel,
randamentul angajaţilor poate să depindă de căutarea constantă de personal nou,
de abilităţile acestora, natura constrângerilor exterioare, percepţia angajaţilor
asupra performanţei în muncă, aşteptările angajaţilor, motivaţia în muncă ş.a.
Forţa de muncă prezentă poate juca un rol important în satisfacerea nevoilor de
schimbare ale organizaţiei, determinate de tehnologii noi, modificări în cerinţele
beneficiarilor, strategii de dezvoltare etc. De asemenea, rata de creştere a
organizaţiei poate fi influenţată de politica managerială, competitivitatea pe
piaţă, starea economiei naţionale (şi chiar mondiale) şi de alte elemente.
Stabilirea necesarului de forţă de muncă are o mare importanţă pentru că
odată adoptată o hotărâre de creare a unui post este destul de dificil ca acesta să
fie scos din schemă, fie şi pentru faptul că, aşa cum sublinia Bramham
„sistemele şi procedurile tind să dureze mai mult decât scopurile pentru care
acestea au fost create”11.

11 Bramham, J., Practical Manpower Planning, IPM, London, 1975

24
 Presiuni ale Tehnologii Personal cu
sindicatelor disponibile contract de
Obiectivele muncă pe
organizaţiei perioadă
determinată

Recrutare de
personal

Cererea de
bunuri şi Personalul existent şi Colaboratori
servicii calificarea acestuia externi

Figura 1.4 Cererea totală de forţă de muncă

Faptul că anumite sarcini au fost rezolvate cu ajutorul unui anumit număr
de oameni nu implică neapărat că trebuiesc utilizate aceleaşi metode iar
personalul alocat trebuie să rămână neschimbat.
Estimarea necesarului de forţă de muncă se poate baza pe:
− exercitarea judecăţii manageriale;
− utilizarea tehnicilor de studiu al muncii;
− utilizarea tehnicilor statistice.
Judecata managerială se bazează pe propria cunoaştere a evenimentelor
sau pe estimările personalului din aria sa de răspundere. Există situaţii în care
sunt desemnaţi normatori care să se ocupe de stabilirea necesarului de forţă de
muncă pentru realizarea unui anumit obiectiv (produs sau serviciu).
Aplicarea tehnicilor de studiu al muncii poate ajuta la stabilirea
necesarului de forţă de muncă dacă sarcinile pot fi cuantificate cu uşurinţă.
Aceste metode au în vedere timpi, calificări şi performanţe standard. În acest caz
se pleacă de la estimarea volumului de activităţi al organizaţiei, transformat în
programe la nivelul fiecărei componente organizatorice, se aplică standarde de
timp şi la final se obţine necesarul de personal în număr şi specializări.
O analiză tipică a ofertei de forţă de muncă va cuprinde:
) personalul existent:
− pe categorii de specializări (muncitori, tehnicieni, funcţionari,
ingineri, economişti etc.)
− număr (pentru fiecare categorie de angajaţi);
− calificări (disponibile în rândul angajaţilor existenţi);
− performanţe (potenţiale sau înregistrate pentru fiecare categorie de
personal);
− flexibilitatea personalului (măsura în care calificările existente
permit transferul în alte posturi şi cât de uşoară este transferarea
25
 angajaţilor de la o muncă la alta);
− capacitate de promovare (câţi din angajaţi sunt apţi pentru a
promova şi care este pregătirea necesară pentru a face posibilă
promovarea);
− distribuţia personalului pe vârste (însoţite de o serie de referiri la
existenţa unor conflicte şi necorelări între personalul cu experienţă
şi cel neexperimentat);
− proporţia personalului pe sexe (dacă echilibrul între sexe este
necesar pentru ca activitatea să se desfăşoare în condiţii de
eficienţă);
) personalul potenţial (localizare, categorii, calificări, capacitate de
învăţare, dorinţa de competiţie);
) personalul care părăseşte organizaţia (pensionări, demisii, concedieri).
Interesează câţi din cei care părăsesc organizaţia pleacă datorită
insatisfacţiilor la locul de muncă şi care este natura şi frecvenţa
acestora.
Răspunsurile la întrebările referitoare la forţa de muncă existentă în
organizaţie pot contura una din următoarele posibilităţi:
a) oferta disponibilă se potriveşte mai mult sau mai puţin cu cererea pe
categorii de personal;
b) oferta depăşeşte cerinţele prognozate la una sau mai multe categorii;
c) oferta este mai mică decât cererea de forţă de muncă la una sau mai
multe categorii.
Un alt aspect privitor la oferta de forţă de muncă care merită studiat este
capacitatea organizaţiei de a atrage angajaţi şi de ai menţine. Dacă angajaţii
părăsesc o organizaţie în mod frecvent, aceasta nu va ajunge la un nivel
acceptabil de stabilitate care să asigure continuitatea operaţiilor sau activităţilor.
Acest studiu se poate baza pe fluctuaţia forţei de muncă definită ca raportul
dintre numărul de angajaţi care părăsesc organizaţia într-un an şi numărul mediu
de persoane angajate într-un an. Valori mari ale acestui indicator indică reale
probleme ale organizaţiei. Dezavantajele acestui indicator este că nu identifică
lungimea serviciului celor care pleacă şi nu indică schimbările în structura
personalului de la an la an. În completare s-ar putea utiliza indicele de stabilitate
a muncii, calculat cu ajutorul relaţiei de mai jos.

Acest indicator înlătură angajările accidentale şi oferă informaţii despre

eficienţa metodelor de recrutare şi selecţie.
De obicei planificarea resurselor umane pe termen lung se referă la o
perioadă de 1 la 5 ani. După cum se arată în figura 1.5, organizaţia trebuie să ia
în calcul cererea de muncă, oferta potenţială de muncă şi influenţa mediului
extern. Din interacţiunea acestor categorii de factori se poate realiza un plan al
26
numărului şi categoriilor de angajaţi necesari în viitor.

Obiectivele organizaţiei

Oferta de forţă de muncă =

Cerere de forţă
Oferta prezentă minus risipa
de muncă:
± Factorii externi pieţei muncii
Cât de mare ?
± Schimbarea programului, a
Ce fel ?
productivităţii sau a
Când ?
condiţiilor de muncă
Unde ?
± Posibile creşteri sau reduceri
ale suplimentării muncii
(de exemplu, folosirea unor
colaboratori sau angajaţi cu
jumătate de normă)

Planificarea resurselor umane

Programe de recrutare
Programe de pregătire şi dezvoltare
Politică de relaţii cu alte organizaţii
Planuri de acomodare

Figura 1.5 Etape ale procesului de planificare a resurselor umane

Principalele aspecte urmărite de planificările resurselor umane ar putea fi:

− crearea unui grup de planificare a resurselor umane ale organizaţiei
care să includă conducătorii de compartimente şi responsabilii pentru
realizarea activităţilor principalele ale organizaţiei;
− conceperea şi prezentarea asigurării cu resurse umane prin perspectiva
obiectivelor organizaţiei bazate pe: planuri de utilizare a tehnologiilor
şi echipamentelor (existente sau înnoite), eventualele reorganizări,
schimbările în obiectul de activitate, limitările impuse de politica
financiară a organizaţiei ş.a.
− analiza utilizării prezente a resurselor umane: număr de angajaţi (pe
specialităţi şi categorii), estimarea costurilor marginale şi totale ale
muncii pe tipuri de angajaţi, analiza beneficiilor marginale şi totale ale
fiecărei categorii de salariaţi, evaluarea contribuţiei la performanţa
organizaţiei pentru fiecare specializare în parte, orele de muncă
suplimentare lucrate (costul acestora comparat cu cel al retribuirii
muncii unui nou angajat în program de lucru normal), creşterea
performanţelor şi potenţialului angajaţilor existenţi, ponderea
cheltuielilor de salarizare în totalul cheltuielilor organizaţiei;

27
 − analiza mediului extern, care cuprinde: tendinţele populaţiei,
problemele de recrutare, politicile guvernamentale (modificările în
legislaţia muncii, a educaţiei, pensionării), acordurile naţionale şi
regionale asupra condiţiilor de muncă etc.
− studiul ofertei potenţiale de forţă de muncă: efectele migraţiei şi ale
excedentului (surplusului) de personal, posibilitatea angajării parţiale a
forţei de muncă (colaboratori, angajarea cu jumătate de normă) etc.
Rezultatele acestor studii se concretizează în precizarea detaliată a
numărului de angajaţi necesari în viitor (pe funcţii, ocupaţii şi localizări), şi
anume:
− numărul şi categoriile de posturi care vor apărea, vor fi reduse sau se
vor schimba, pe etape şi timpi;
− măsura în care este posibilă redistribuirea şi recalificarea personalului
existent în organizaţie;
− nevoile de pregătire;
− propuneri de programe de recrutare, de pensionare şi de reconversie
sau eliberare a excedentului de personal;
− asigurarea feed-back-ului în eventualitatea modificării obiectivelor
organizaţiei sau a parametrilor mediului exterior;
− identificarea unor măsuri de soluţionare a problemelor care pot să
apară ca urmare a deficitului sau excedentului de forţă de muncă;
Avantajele planificării resurselor umane pe termen lung pot fi:
− existenţa imaginii asupra dimensiunii resurselor şi a posibilităţilor de
realizare a diferitelor activităţi presupuse de adoptarea unor decizii;
− prevederea schimbărilor necesare şi micşorarea efectelor negative ale
fluctuaţiei de efective;
− existenţa timpului necesar pentru descoperirea sau cultivarea talentelor
şi abilităţilor având în vedere anticiparea necesităţilor;
− evitarea fluctuaţiilor forţei de muncă şi crearea unor programe de
reorientare, pregătire şi perfecţionare a forţei de muncă;
− posibilitatea evaluării şi fructificării punctelor forte şi înlăturării sau
diminuării punctelor slabe ale resurselor umane existente prin politica
de personal a organizaţiei;
− posibilitatea creşterii, coordonării şi integrării eforturilor angajaţilor
ş.a.
De regulă, planificarea resurselor umane se comunică angajaţilor şi mai
ales conducătorilor de pe nivelurile de mijloc ale organizaţiei. Trebuie menţionat
faptul că efortul planificării este zadarnic dacă nu se iau măsuri pentru punerea
în aplicare a acesteia.
Pe termen scurt planificarea resurselor umane este întâlnită destul de des
deoarece o parte importantă din managementul unor organizaţii omit din
preocupări realizarea previziunilor pe o perioadă mai mare de un an. Uneori
aceste orizonturi de timp pot fi justificate de natura obiectului de activitate a
28
organizaţiilor. De asemenea, dacă organizaţiile îşi fac un plan de activităţi pe un
an înainte (incluzând bugete, obiective, consum de resurse) se poate afla
cantitatea de muncă necesară şi, implicit, cererea de forţă de muncă pe
categorii de personal. Această planificare trebuie să ţină seama de numărul de
ore suplimentare posibil de realizat, probabilitatea unor îmbolnăviri ale
angajaţilor sau defectări ale mijloacelor de muncă. În general, aceste planuri nu
cuprind prevederi despre recrutarea personalului şi măsurile de înlăturare a
excedentului de salariaţi.
Limitele planificării resurselor umane sunt legate, între altele, de o serie
de aspecte ca:
− imposibilitatea prevederii deciziilor politice şi a fenomenelor sociale;
− probabilitatea apariţiei de produse şi tehnologii noi, net diferite de cele
actuale, cu implicaţii în productivitatea muncii şi în modul de răspuns
la cerinţele beneficiarilor;
− schimbările prevăzute în aceste planuri ar putea întâmpina rezistenţa
conducătorilor sceptici cu privire la realitatea nevoilor şi a soluţiilor de
rezolvare cuprinse în planuri;
− schimbările economice şi sociale sunt greu de prevăzut mai ales în
perioadele de recesiune;
− planul poate cuprinde o serie de programe de recrutare şi pregătire care
nu pot fi aplicate datorită situaţiei financiare a organizaţiei.
Deşi efectele acestor limitări cresc odată cu perioada pentru care se face
planul, există tendinţa de dezvoltare a planurilor pe termen lung, mai ales în
organizaţiile mari care trebuie să-şi planifice cheltuielile pe câţiva ani înainte.
[Link]. Studiul descrierilor de post
„Aplicarea principiului omului potrivit la locul potrivit presupune . . .
cunoaşterea cerinţelor şi exigenţelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul
său, să poată fi comparat cu posibilităţile, capacităţile şi trăsăturile
multidimensionale”12 ale celor care sunt analizaţi în procesul de selecţie.
Pentru că multe dintre denumirile posturilor nu sunt suficient de clare,
descrierile de post sunt utile deoarece specifică exact ce ar trebui să facă
persoanele care vor ocupa posturile respective. Prin urmare, la modul ideal,
descrierile de post conţin cel puţin următoarele elemente:
− sarcinile principale pentru care ocupantul postului va fi responsabil
împreună cu standardele de performanţă asociate;
− tehnologii şi echipamente utilizate;
− condiţiile de muncă şi riscurile asociate;
− programul de muncă, frecvenţa depăşirilor de program;
− frecvenţa şi durata deplasărilor în afara localităţii în care îşi are sediul
organizaţia;

12 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998

29
 − concedii de odihnă;
− facilităţi asociate postului;
− superiorii şi subalternii ierarhici, după caz;
− responsabilităţile şi puterea de decizie a ocupantului postului;
− nivelul de salarizare şi recompensele posibile.
Din studiul descrierilor de post ar trebui să rezulte natura diviziunii
muncii în cadrul organizaţiei, numărul şi complexitatea sarcinilor şi măsura în
care acestea pot genera rutină, monotonie şi senzaţii de plictiseală, inutilitate şi
disconfort.
Opţiunea pentru un număr mare de sarcini, de natură diferită, care
presupun creativitate şi asumarea riscurilor presupune căutarea şi alegerea unor
persoane cu o „localizare internă a controlului”13 (cu încredere în forţa lor de a
stăpâni incertitudinea şi de a-şi influenţa viaţa). Dacă organizaţia este interesată
doar de productivitate foarte mare şi se doreşte o specializare excesivă la locul
de muncă atunci sunt recomandate persoanele cu o „localizare externă a
controlului”13 (care acceptă şi respectă regulile impuse de organizaţie).
Detalierea acestor aspecte este prezentată în ultimul capitol al acestei lucrări.
Se poate spune că „ descrierea posturilor . . . vizează . . . toate aspectele
importante ale postului, precum şi . . . prezentarea funcţiilor postului”14. Ea
îmbracă mai multe forme şi este determinată de natura postului (orientat spre
sarcini sau spre atingerea unor obiective) sau de scopul pentru care au fost
elaborate. Esenţial este ca din aceste descrieri de post să rezulte ce trebuie făcut,
cât de repede, pentru ce şi cât de bine.
În desfăşurarea procesului de selecţie, descrierea postului şi condiţiile
necesare angajării, descrierea organizaţiei, a sistemului de salarizare şi
promovare, a modalităţilor de rezolvare a diferitelor probleme trebuiesc aduse la
cunoştinţa posibililor candidaţi. Acestea pot preveni eventualele neînţelegeri
ulterioare, deoarece, pe de o parte, candidaţii la ocuparea postului vor şti exact
ce se aşteaptă de la ei iar, pe de altă parte, cei care selecţionează vor avea în faţă
un etalon care trebuie urmărit.
Cele menţionate mai sus pot să îndepărteze o parte din solicitanţii la
ocuparea unui post, dar, în acest fel, se reduce numărul celor care părăsesc locul
de muncă şi organizaţia la scurt timp după ce s-au angajat. Prezentarea realistă a
postului este preferabilă uneia denaturate, false, care omit şi desconsideră
dificultăţile înregistrate în procesul de recrutare. Pe această cale inconvenientele
pe termen scurt scutesc organizaţia de o mulţime de probleme pe termen lung.
Dacă se înregistrează pierderi în oameni atunci este mai bine ca acest proces să
se desfăşoare înainte de cheltuirea unor resurse pentru instruire, adaptare sau
pentru reluarea demersurilor necesare încadrării unui post liber.

13 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resource Management, PWS-

Kent Publishing Company, Boston, 1987
14 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
30
 [Link]. Întocmirea portretului robot al persoanei căutate
Realizarea „portretului robot” al persoanei care se doreşte a fi angajate pe
post (pe baza cerinţelor specifice ale acestuia) este o altă etapă a procesului de
selecţie. Această activitate este necesară pentru evidenţierea calităţilor necesare
îndeplinii cu succes a sarcinilor încredinţate postului. Derivat din descrierile de
post „portretul robot” cuprinde cele mai importante aptitudini, cunoştinţe şi
abilităţi necesare sau dorite pentru ca viitorul angajat să răspundă exigenţelor
postului ocupat. Aceste însuşiri trebuie materializate într-o schiţă astfel încât, la
intervievarea angajaţilor, să se poată descoperi cât de mult se aproprie candidaţii
de exigenţele celor care angajează. Adăugarea unor exigenţe şi bariere în calea
accesului pe post îngustează baza de selecţie şi modifică costul forţei de muncă.
Altfel spus, există o relaţie strânsă între nivelul de salarizare care poate fi oferit
şi calitatea personalului accesibil în condiţiile concrete ale pieţei forţei de muncă
care prezintă interes. Mai mult, existenţa unor abilităţi deosebite ale personalului
angajat reclamă folosirea lor, în caz contrar există posibilitatea, ca nemulţumiţi
de activităţile desfăşurate, angajaţii să părăsească organizaţia chiar dacă nivelul
de salarizare este corespunzător. În mod firesc, natura postului va determina
tipul şi nivelul de cunoştinţe şi desprinderi necesare.
Realizarea portretului robot nu este uşoară având în vedere că fiecare om
este un unicat şi nu poate fi înţeles decât într-un anumit context. Pentru a se
simplifica problema se pleacă de la ideea că este necesară compararea a două
persoane în ceea ce priveşte realizarea unei anumite sarcini, criteriile de
diferenţiere având la bază capacitatea potenţială a fiecăreia de a o duce la
îndeplinire.
De exemplu un portret robot ar putea conţine:
Aptitudini şi cunoştinţe:
− cerinţele postului din punct de vedere al efortului mental şi de
inteligenţă, capacitatea de a-şi folosi inteligenţa în diferite situaţii
(foarte importante când sunt specificate puţine calificări formale
necesare);
− educaţie, pregătire şi experienţe profesionale necesare;
− spirit critic şi raţional, dacă efectuarea muncii solicită capacitate de
analiză şi sinteză;
− capacitate de exprimare în scris, dacă munca necesită redactarea de
rapoarte sau scrisori în numele organizaţiei;
− capacitate de organizare şi de coordonare a altor persoane;
Calităţi fizice (sau ce se cere din punct de vedere al sănătăţii, puterii,
energiei şi aspectului exterior):
− îndemânare, pentru muncile care necesită dexteritate;
− capacitate de efort, pentru activităţile care presupun forţă şi rezistenţă
fizică;
− mobilitate, dacă efectuarea muncii necesită deplasări dese,

31
 − aspectul şi carisma persoanelor, modul de a vorbi, a se îmbrăca,
maniere şi reacţii proprii, dacă acestea reprezintă organizaţia în diferite
ocazii.
Calităţi psihice:
- tipul de personalitate preferat;
- interesele personale relevante pentru performanţa în cadrul postului;
- rezistenţa la stres, dacă aceasta este necesară în cadrul postului ce
urmează a fi încadrat;
- maturitatea în gândire şi comportament;
- stabilitatea individului (puţine organizaţii agreează persoanele care au
schimbat un număr forate mare de locuri de muncă într-un interval
relativ redus de timp);
- capacitatea de a întreţine relaţii umane amiabile dacă postul necesită
lucrul în echipă;
- capacitatea de convingere şi echilibrul psihic dacă munca presupune
lucrul cu persoane din afara organizaţiei;
- acceptarea responsabilităţilor dacă munca necesită adoptarea unor
decizii şi ingeniozitatea, dacă deciziile urmează a fi transpuse în
practică de ocupantul postului;
- corectitudinea şi loialitatea, dacă postul ce urmează a fi încadrat
presupune o responsabilitate deosebită;
- creativitatea, dacă munca necesită dezvoltarea unor idei noi.
La aceste cerinţe se mai adaugă motivaţia (sau cum îşi poate îndeplini
propriile trebuinţe viitorul angajat prin activitatea depusă), precum şi
circumstanţe speciale pe care postul le solicită pentru candidaţi (disponibilitatea
de a munci mai mult de 8 ore pe zi şi mai mult de 5 zile pe săptămână, eventual
în schimburi, de a renunţa la anumite perioade de vacanţă, distanţa de la locuinţa
personală la locul de muncă, problemele de familie care pot afecta
disponibilitatea pentru muncă a viitorului candidat etc.).
Tot în această etapă este necesar să se facă distincţie între calităţile
esenţiale (pe care persoana încadrată trebuie neapărat să le posede pentru a fi
eficientă în muncă), calităţi „de dorit” (care diferenţiază o persoană aptă de una
foarte bună pentru postul respectiv) şi calităţile nedorite (deosebit de utile atunci
când nu se cunoaşte cu exactitate ce anume se caută). Această separare a
calităţilor evită căutarea inutilă a unui „superman” pentru un post care nu
necesită calităţi extraordinare şi cu siguranţă nu este foarte bine retribuit.
Legătura dintre calităţile esenţiale şi cele dorite este dată şi de piaţa forţei
de muncă. Dacă postul necesită cunoştinţe de un anumit nivel şi priceperi
specifice pentru ca angajaţii să fie capabili să-şi îndeplinească îndatoririle în
mod acceptabil, atunci ele intră în categoria celor esenţiale. În legătură cu o
anumită cerinţă, dacă pe piaţa forţei de muncă aceasta este larg îndeplinită,
atunci nivelul cerut va fi mai ridicat şi invers.

32
 Important este ca selecţia personalului şi încadrarea să nu se facă la modul
general, după care să se caute sarcini sau acţiuni de îndeplinit pentru personalul
încadrat. Un asemenea mod de abordare este nerealist, puternic consumator de
resurse şi, în anumite circumstanţe, chiar demotivator. Existenţa „portretului
robot” permite o anumită libertatea de acţiune, oferă mijloace de a reacţiona şi,
în condiţiile în care se cunoaşte „din ce parte bate vântul”, se evită arbitrariul în
situaţii de indecizie. Din aceste motive, declanşarea procesului de recrutare,
selecţie, încadrarea trebuie să fie bazată pe oportunităţile şi nevoile organizaţiei.
[Link]. Alegerea metodelor de selecţie
După stabilirea listei atributelor considerate esenţiale pentru ca o persoană
să facă faţă cu succes cerinţelor unui post se trece la alegerea metodelor de
selecţie care pot să evidenţieze aceste caracteristici.
Având în vedere costul procedeelor de selecţie, precum şi multitudinea
factorilor care determină comportamentul uman (cu variaţii importante şi
imprevizibile în timp), este necesară evitarea situaţiilor în care „se împuşcă un
şoarece cu o puşcă pentru elefanţi”15.
Dacă pe de o parte se ia în calcul costul unor decizii pripite de angajare
fără parcurgerea unor procedee de selecţie (sau cu o minimă cercetare a datelor
referitoare la candidaţii pentru ocuparea locurilor vacante), iar pe de altă parte
costul presupus de utilizarea unor procedee de selecţie combinate (cu existenţa
unor programe de testare complexe, a mai multor interviuri pentru aceeaşi
persoană, utilizând referinţele de la locurile de muncă anterioare şi făcând apel
la specialişti în managementul resurselor umane), se poate ajunge la un grafic de
forma celui din figura 1.6. Minimizarea costurilor totale presupune utilizarea
unor metode de analiză marginală. Astfel, pe curbele celor două costuri din
figură se caută zona în care o creştere cu o unitate a costurilor procedeelor de
selecţie conduce la o scădere cu mai puţin de o unitate a costurilor erorilor de
selecţie. După realizarea echilibrului celor două categorii de costuri rigorile
procedeelor de selecţie utilizate sunt ineficiente şi deci inutile.
Trebuie spus să exagerarea costurilor prin utilizarea unui număr sporit de
procedee de selecţie nu garantează succesul celui care va ocupa postul scos la
concurs. Dacă în matematică 2+2 va face întotdeauna 4, dacă astrologia poate să
prevadă cu o probabilitate destul de mare apariţia unui cutremur într-o anumită
zonă a lumii şi într-un orizont de timp apreciabil, comportamentul unui om se
poate schimba într-o perioadă foarte scurtă, oricâte teste psihologice va fi
parcurs. Se poate deci concluziona că acceptarea unei marje de risc în selecţia
personalului este inerentă.
Un model utilizat în selecţia candidaţilor pentru posturile considerate de
importanţă deosebită în organizaţie este prezentat în figura 1.7.

15 Maynard, H.B., Manual de inginerie industrială, vol. III, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1997
33
 Costul erorilor Costul proceselor
de selecţie de selecţie

Figura 1.6 Costurile selecţiei de personal

Rezultatele unui studiu16 asupra 437 de companii din Statele Unite ale
Americii, cu privire la metodele de selecţie utilizate pentru încadrarea
personalului, sunt prezentate în tabelul 1.1.

Referinţe

Procesul Interviuri:
Cereri de detalii: Decizia de
de triere/ ¾ Unu la unu
- Formulare-tip selecţie
decantare ¾ Doi la unu
- Curriculum-vitae
¾ Multiplu

Teste de selecţie:
¾ Abilităţi intelectuale
¾ Aptitudini
¾ Personalitate

Figura 1.7 Model de selecţie a personalului

Din analiza datelor cuprinse în tabelul 1.1 rezultă că nu este necesară
parcurgerea tuturor etapelor prezentate în figura 1.7 având în vedere că fiecare
dintre acestea adaugă costuri suplimentare. Întrucât comportamentul uman şi
interacţiunea viitoare este greu de modelat perfect, învăţătura trecutului s-ar
putea dovedi mult mai folositoare decât se aşteaptă criticii. Ea devine cu atât mai

16 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resource Management, PWS-

Kent Publishing Company, Boston, 1987
34
utilă cu cât permite să se identifice ceea ce a fost bun şi rău, important şi fără
valoare, simplu şi complex în activitatea anterioară a candidaţilor pe post. Dacă
se adaugă costul redus (legat doar de culegerea, prelucrarea şi analiza datelor),
este explicabilă ponderea mare a referinţelor în metodele de selecţie utilizate.

Tabelul 1.1
Procent Procent
Procedee de selecţie Criterii de selecţie
din total din total
Informaţii anterioare Productivitatea muncii
- referinţe 97 - rata productivităţii 18
- contribuţia la dezvoltarea
unor proiecte 11 Date personale
- investigaţii prin intermediul - vechimea în muncă 21
altor agenţii 26 - numărul de absenţe 16
- gradul de perfecţionare 16
Interviuri - nivelul salarizării 9
- structurate 47
- nestructurate 81 Criterii decizionale
Testarea aptitudinilor - evaluarea performanţelor actuale 37
- testarea performanţelor în 75 - evaluarea posibilităţilor de 31
muncă dezvoltare a performanţelor
- teste de abilităţi mintale 20
- teste de cunoştinţe despre
munca efectuată 22
- teste de aptitudini fizice 6
- prin centre de apreciere 6
Alte procedee
- examinare medicală 52
- teste de personalitate 9
- altele 3

Având în vedere faptul că procedeele de selecţie presupun implicit

procese de discriminare, nu poate fi omis faptul că cei nemulţumiţi de îngrădirea
accesului pe post se pot adresa instanţelor judecătoreşti. Pentru evitarea
eventualelor neplăceri şi a unor procese nedorite este nevoie nu numai de criterii
foarte clare, ci şi de existenţa unor documente scrise din care să rezulte nivelul
performanţelor celor testaţi.
[Link]. Studierea informaţiilor referitoare la candidaţii pe post
Căile de obţinere a informaţiilor necesare procesului de selecţie sunt:
− Studiul cererilor de detalii (formulare-tip sau curriculum-vitae);
− Studiul referinţelor;
− Efectuarea unor teste psihologice sau practice;
− Interviurile ş.a.

35
 Cererile pentru ocuparea unui post pot ajunge pe adresa organizaţiei în
câteva modalităţi: aduse de candidaţi, prin recepţionarea unor formulare
completate sau a unor curriculum-vitae, prin intermediul unei scrisori de intenţie
etc. Aceste opţiuni (sau oferte de forţă de muncă) sunt sortate, de regulă, în trei
categorii: potrivite, posibile şi nepotrivite.
Persoanele a căror cereri sunt considerate ca potrivite vor fi chemate
pentru interviu, cele categorisite ca posibile sunt ţinute în rezervă, iar cei din cea
de a treia categorie nu sunt cuprinşi în procesul de selecţie. Dacă numărul celor
care acceptă invitaţia pentru interviu nu este satisfăcător, atunci se poate face
apel la persoanele din grupa a doua. În cazul în care acest număr este foarte
mare, cererile pot fi împărţite în doua categorii: potrivite şi nepotrivite.
1.2.2 Metode de selecţie

Selecţie personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

1) metode empirice:
− analiza grafologică;
− frenologia;
− chirologia;
− astrologia;
2) metode ştiinţifice:
− studiul formularelor tip completate de candidaţi;
− analiza Curriculum Vitae întocmite de candidaţi;
− studiul referinţelor despre candidaţi;
− teste de selecţie;
− interviuri.

[Link] Analiza grafologică

Asupra analizei grafologice există îndoieli referitoare la bazele ştiinţifice
şi la rezultatele practice pe care le-ar putea avea un studiu relaţional, de obicei,
cu pseudoştiinţele, cu ştiinţele oculte sau cu ghicitul ori cartomanţia. Totuşi ea
nu are nimic ocult sau ezoteric şi nu ghiceşte viitorul.
Etimologic, cuvântul grafologie este format din două vocabule: grafos
(scriere) şi logos (ştiinţă). Obiectivul său constă în observarea relaţiei existente
între scriere şi autorul acesteia, ca reflex intim al personalităţii sale. Originile ei
se pierd în analele istoriei, de exemplu în China antică din secolul al IV-lea î.e.n.
În Japonia, tehnica grafologică este utilizată din vremuri imemoriale. De
asemenea, se spune că Nero, singur sau cu ajutorul colaboratorilor, încerca să
descopere în grafia celor din jurul său care îi erau fideli şi care nu.
În anul 1622 a apărut prima carte în acest domeniu, scrisă de un medic din
Bologna, numit Camilo Baldo. Dar medicul şi filozoful spaniol Huarte San Juan,
în unica lucrare care l-a făcut faimos, publicată în 1575, a făcut primul referire la
relaţia existentă între scriere şi caracter. Termenul ca atare a apărut în anul 1871

36
şi a fost utilizat de abatele Juan Hipólito Michón, numit pe bună dreptate
părintele grafologiei; tot atunci s-au constituit şi principiile pe baza cărora se
poate acorda acestei tehnici valoare ştiinţifică. Mai târziu, Creppieux-Jamin, un
discipol al abatelui, i-a perfecţionat contribuţiile. De atunci până în prezent au
fost fixaţi pilonii acestei discipline.
Cu titlu de informare sunt menţionate activităţile grafologice din unele
ţări. În universităţile germane din Hamburg, Kiel, Berlin, Mainz, Heidelberg şi
Köln se predau cursuri de grafologie. În Franţa Ministerul de Interne a acordat
Societăţii de Grafologie privilegiul de a fi desemnată oficial, printr-un decret,
centru cultural de utilitate publică, iar Centrul Naţional de Cercetare Ştiinţifică
are o secţie destinată exclusiv grafologiei. În Elveţia a luat fiinţă, în 1928, cu
sprijinul universităţii, Societatea de Grafologie de la Neuchâtel. În SUA
funcţionează Societatea Americană de Grafologie din New York şi Societatea
Internaţională de Analiză Grafologică. Statele Unite reprezintă, ca întotdeauna,
ţara recordurilor. Conform registrelor profesionale, aici există 40000 de
grafologi.
În zilele noastre, grafologia a devenit un test atât de eficace în explorarea
caracterului încât poate fi utilizată în toate cazurile în care este necesară
cunoaşterea aprofundată a fiinţei umane. Este necesar să se ţină seama de faptul
că în aplicarea practică grafologia cere, pe lângă stăpânirea tehnicii şi a unor
cunoştinţe profunde în materie, interpretarea corectă şi obiectivă a teoriei
precum şi talent înnăscut sau dobândit pentru a o dezvolta.
Fără pretenţia unui manual de grafologie, sunt schiţate − în linii mari −
elementele de care se ţine cont în realizarea unei analize grafologice.
Scrierea se împarte în trei zone, şi anume:
− zona superioară, formată din „crestele” unor litere ca l, t, b, f etc.
(prelungirile literelor spre în sus); ea simbolizează spiritul, cerul,
ideea, intelectul, imaginaţia;
− zona medie, cuprinsă între „crestele” literelor şi „picioarele” lor, de
exemplu vocalele şi consoanele a, c, m, n, care simbolizează
sentimentul eului, adaptarea, activitatea;
− zona inferioară, reprezentată de „picioarele” literelor g, p, q
(prelungirile literelor spre în jos), care simbolizează materia,
impulsurile instinctive, activitatea fizică şi sexuală.
După principiul lui Crepieux-Jamin17 se iau în consideraţie opt mari grupe
de scriere după următoarele criterii:
− mărimea literelor;
− forma scrierii;
− presiunea exercitată în timpul scrisului;
− direcţia liniilor;

17 Morodo, I., La grafología y la selección de personal (Grafologia şi selecţionarea

personalului). În: Revista de Aeronáutica y Astronáutica, Spania, nr. 656, sep. l996
37
 − viteza de scris;
− înclinaţia literelor;
− ordinea sau impresia de ansamblu;
− distribuirea marginilor.
Textul unei scrisori reflectă mediul, îl simbolizează pe cel care scrie
mişcându-se în acest cadru.
După analiza elementelor scrisului, se trece la studierea semnăturii, cea
mai intimă manifestare a celui care scrie. Semnătura exprimă eul autorului; prin
intermediul ei se poate cunoaşte adevărata faţă a celui care scrie. Parafa
(„trăsătură de condei adăugată la sfârşitul unei iscălituri pentru a o deosebi de
altele sau pentru a o împodobi”18) este „îmbrăcămintea” personalităţii. În
semnătură şi în parafă se arată o mare spontaneitate; cel care scrie îşi proiectează
în ele neliniştile personale. Uneori, aspecte ale personalităţii nedetectate în text
sunt oferite cu mare claritate de observarea semnăturii. Sunt studiate aspecte
cum ar fi:
− poziţia semnăturii (apropierea sau departea de text);
− existenţa unor deosebiri între text şi semnătură;
− gradul de lizibilitate ş.a.
Grafologia se deschide spre o diversitate de domenii care se pot constitui
ca specialităţi, cum ar fi: grafologia infantilă, grafopatologia, grafoterapia,
expertiza caligrafică şi selecţionarea personalului.
Utilizarea grafologiei la selecţionarea personalului şi-a avut epoca de
glorie în cel de-al doilea război mondial, ca urmare a aplicării sale în mediul
militar şi industrial; cu ajutorul grafologiei a fost studiată psihologia
comandanţilor inamici; extinderea ei a continuat în ultimii 50 de ani. În
România utilizarea analizei grafologice în selecţia personalului pentru ocuparea
unor posturi „nerelevante pentru serviciile speciale” a început odată cu
economia de piaţă19.
Prin intermediul analizei grafologice pot fi eliminate de la început toate
personalităţile prea fanteziste sau dezechilibrate, cele instabile şi cu lipsuri de
caracter (deşi mereu se strecoară câte una). Grafologul, cot la cot cu psihologul
(dacă nu este el însuşi psiholog), determină cine trebuie să continue procesul şi
cine este descalificat de la o primă examinare rapidă. Cu ajutorul grafologiei se
ajunge la personalitatea totală, cu planurile ei conştiente şi inconştiente, cu
problematica ei vitală, cu valorile, limitele şi motivaţiile ei.
Deoarece testele, interviurile sau elaborarea unui curriculum vitae sunt
obstacole în calea obţinerii unui loc de muncă, persoanele învaţă cum să
procedeze şi cum să se comporte pentru a fi alese.

18 Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Dicţionarul explicativ al limbii române,

Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
19 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
38
 Această deficienţă a procesului de selecţionare a personalului poate fi
depăşită cu ajutorul grafologiei. Falsificarea scrierii proprii pentru trecerea unei
probe de selecţionare este o utopie. Grafologii ţin seama de multe variante pe
care nici cel mai inteligent dintre oameni nu le poate asimila şi dezvolta în
scrierea proprie. Este suficient să se studieze scrisul grafologilor: nu sunt
capabili să simuleze o personalitate mai bună decât cea reală. Atunci cum ar
putea să reuşească acest lucru cineva numai după parcurgerea unui manual?
Nimeni nu-şi poate schimba scrisul fără să nu-şi altereze şi propria minte...
Grafologia este o adevărată revelaţie prin profunzimea diagnosticului şi prin
posibilitatea de a prevedea atitudini necorespunzătoare. Ea a pătruns în
întreprinderi din raţiuni de rentabilitate, căci preţul unei analize grafologice este
derizoriu faţă de costul timpului necesar interviurilor şi testelor. Şi este admisă
pentru că are o utilitate superioară acestui aspect financiar.
Cu timpul, persoanele se schimbă. Viaţa le modelează personalitatea. Un
om onorabil poate deveni ulterior delicvent şi invers. Este necesară o analiză
pentru a se cunoaşte în orice moment calea pe care o urmează mintea. Este
esenţial să existe o etică care să asigure respectarea persoanei în utilizarea
cunoştinţelor dobândite despre ea pe baza analizei scrisului.
Grafologul este legat de secretul profesional conform legislaţiei în
vigoare, iar cel care posedă un document este unicul răspunzător de cursul dat
analizei grafologice de el sau de alte persoane.
Grafologia este o piesă absolut necesară în punerea în valoarea a
personalului în cursul selecţionărilor. Graţie acestui mijloc, erorile vor fi mai
mici, ceea ce comportă o întreagă serie de beneficii, mai ales într-o colectivitate
atât de variată şi cu atât de multe aspecte, precum cea militară, unde diversitatea
sarcinilor care îi revin merge de la cele care implică activităţi riscante la unele
profund intelectuale, trecând prin necesara capacitate de adaptare la medii şi
situaţii în schimbare.
Cunoaşterea imediată de către şefi a nivelului aspiraţiilor subordonaţilor, a
aptitudinilor, a evoluţiei lor personale va avea efecte benefice asupra tuturor.
Aici intră în joc grafologia, selecţionând, orientând, pentru ca fiecare persoană
să ocupe locul cel mai potrivit şi postul de lucru pentru care este pregătit.
Este vorba, pur şi simplu, de elaborarea unui profil al calităţilor şi
caracteristicilor pe care trebuie să le aibă militarul pentru a ocupa un anumit
post sau, pur şi simplu, pentru a fi militar. Din legi şi regulamente rezultă
virtuţile pe care trebuie să le posede orice militar: curaj, promptitudine în
supunere şi mare exactitate, disciplină, sentimentul onoarei, abnegaţie şi
austeritate, dragoste faţă de serviciu, ambiţie, lealitate, spirit de sacrificiu,
sârguinţă şi rezistenţă fizică. Prin analiza scrierii pot fi detectate, în principiu,
acele persoane care se îndepărtează mult de modelul ideal de militar sau care se
evidenţiază în aspecte nedorite în această profesie.
Dacă, în cadrul instituţiei militare, spre exemplificare atenţia se îndreaptă
către piloţi, apare întrebarea: „Ce condiţii fizice trebuie să îndeplinească şi ce
39
faţete ale personalităţii trebuie să posede ei? ” Un răspuns posibil este oferit de
García-Morato20, care face inventarul caracteristicilor unui pilot de vânătoare.
Astfel, acesta consideră că „pilotul de vânătoare trebuie să fie tânăr, sănătos,
puternic, sportiv şi voluntar, să aibă spirit combativ şi o mare hotărâre ”.
Evident, aceste caracteristici pot varia în funcţie de circumstanţele socio-
politice ale epocii sau de mijloacele tehnice disponibile pentru luptă. Dar este
sigur că, odată definite, procesul de verificare este posibil şi relativ simplu.
Câteva exemple de informaţii care se pot obţine din studiul grafologic al
câtorva rânduri scrise de mână de subiectul analizat sunt prezentate mai jos:
1. Scrisul foarte mare ne vorbeşte de orgoliu, vanitate, delir de
grandoare, deviere în compensarea sentimentului de inferioritate.
2. Scrisul mare demonstrează extrovertire, vitalitate, viziune globală,
încredere în sine.
3. Scrisul normal arată echilibru între introvertire şi extrovertire, viziune
globală şi detaliată a chestiunilor.
4. Scrisul mic dovedeşte introvertire, viziune detaliată a chestiunilor
economice, sentiment de inferioritate.
5. Scrisul foarte mic mărturiseşte lipsă de vitalitate, posibil semnal de
nelinişte, excesivă introversiune, avariţie, vederi înguste.
6. Scrisul artificial, unde abia există diferenţe între începutul şi sfârşitul
textului, arată autocontrol excesiv şi falsitate în comportament.
7. Scrisul supraînălţat înseamnă orgoliu, amor propriu, impunerea de
criterii.
8. Scrisul confuz dovedeşte confuzie de idei, lipsă de scrupule, conflicte
interne.
După cum s-a semnalat anterior, scrisul poate varia în funcţie de starea în
care se află persoana la un moment dat, de circumstanţe, de presiunile la care
poate fi supusă. De aici marea valoare pe care o are studiul grafologic.
[Link] Frenologia
Frenologia (gr. phren = „gândire, spirit” + logos = „studiu”) „sugerează
existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului,
pe de o parte, şi conformaţia craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul
formei, proeminenţei şi neregurarităţilor capului”21.
Emoţiile ocupă un loc important în structura personalităţii. Ele
caracterizează atitudinea omului faţă de alţi oameni, de evenimente şi fapte. Prin
urmare, observarea şi studiul emoţiilor permit o anumită evaluare a personalităţii
umane. Emoţiile se manifestă prin gesturi expresive – mimice şi pantomimice.

20 Morodo, I., La grafología y la selección de personal (Grafologia şi selecţionarea

personalului). În: Revista de Aeronáutica y Astronáutica, Spania, nr. 656, sep. l996
21 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
40
 Specialiştii consideră că „peste 50% din informaţiile despre om sunt
datorate gesturilor şi mimicii”22. Ele sunt personificate şi întotdeauna
definitorii, „trădează” adevărul despre om fiindcă au o natură reflexă. Ţinuta,
gestul, mimica reprezintă, într-o anumită măsură, manifestarea evidentă a
gândirii. Acestea constituie expresiile limbajului specific al sentimentelor. Acest
complex de indici „codifică” manifestările stărilor emotive ale omului.
Interlocutorii iau în considerare manifestarea codificată (reacţiile exterioare,
expresiile etc.) şi, în funcţie de precizia „citirii”, formulează o impresie
corespunzătoare despre om. Trebuie amintit şi faptul că gesturile şi mişcările pot
fi provocate, de asemenea, de particularităţile fizice şi psihice ale personalităţii.
În ceea ce priveşte aspectele de comportament, se disting indicii statistice
şi indicii dinamice. Primele includ: faţa, constituţia fizică, imbrăcămintea,
pieptănătura; din celelalte fac parte: poziţia reciprocă a interlocutorilor (faţă în
faţă, cot la cot), distanţa dintre ei, ţinuta, gesturile făcute în procesul de
comunicare, expresia feţei, intonaţia vocii, viteza vorbirii etc.
În cursul procesului gândirii, în creierul omului au loc cele mai complexe
procese psihofiziologice de prelucrare a informaţiei înmagazinate (fixată în
memorie) şi care provine de la organele de simţ, adică din lumea exterioară. De
altfel, ele se produc la două niveluri: cel al gândirii raţionale şi cel al
subconştientului intuitiv. La al doilea nivel procesele au loc automat şi nu sunt
percepute de către noi.
Punându-şi întrebarea: „Ce este ştiinţific în aşa - numita ştiinţă despre
fizionomie?” Charles Darwin arăta că oamenii îşi contractează cu precădere
numai anumiţi muşchi ai feţei, conform predispoziţiilor personale.
Cu o mare doză de probabilitate se poate confirma că ridurile din jurul
ochilor certifică un caracter vesel, cu o sinceră înclinare spre râs. De asemeni,
Victor Hugo afirma că: „Faţa omului scoate în evidenţă conştiinţa şi viaţa lui”.
Efectuarea judecăţilor după aceste criterii pot da o serie de rezultate.
Asupra lor se va reveni în ultimul capitol al lucrării, cu referire la aspectele care
„colorează” o serie de judecăţi efectuate asupra celorlalţi.
Chirologia sau „ştiinţa studiului mâinii” sugerează existenţa unor
corelaţii între caracter şi desenul mâinii. Astrologia face o serie de corelaţii între
datele de naştere ale indivizilor şi destinul lor prin poziţia şi mişcarea astrelor
sau prin alte fenomene cereşti. Acceptând influenţa astrelor asupra personalităţii
umane, ne naştem, ne trăim viaţa şi ne desfăşurăm activitatea într-un areal
geografic de dimensiuni largi. Fizic acţiunea astrelor este punctuală şi, prin
urmare, este greu de cuantificat măsura influenţei acestora asupra personalităţii
umane. Oricât de multă vorbire se face în jurul acestei ultime metode, apare
întrebarea dacă omenirea (firea şi natura umană a celor 4 miliarde de locuitori ai

22 Svjazi v zvene "vospitatel'-vospituemyj" (Relaţiile la nivelul "educator-educat") În:

Voennyj Vestnik, Rusia, nr. 8, aug. 1993
41
planetei) poate fi împărţită într-un clasament cu 12 zodii, şi oricâte combinaţii ar
fi posibile prin intermediul ascendentelor?
Se consideră că aceste ultime 3 metode nu răspunde cerinţelor exprimate
în subcapitolul [Link], motiv pentru care utilizarea lor este controversată.
Urmând forma raţionamentelor lui Epicur de „a ceda puţin în faţa celorlaţi,
făcându-i mai dispuşi să asculte şi să mediteze”23, s-ar putea accepta metoda,
dar cât de eficace este aplicarea ei? Încercându-le justificarea, este posibil ca şi
cei mai înfocaţi susţinători să renunţe la aplicarea lor. Nu este însă obligatoriu ca
lucrurile să se petreacă aşa.
[Link] Studiul formularelor tip completate de candidaţi
Formularele tip au avantajul de a furniza informaţii despre candidaţi
într-un format standard. Omisiunea unei rubrici din aceste formulare este
vizibilă şi deci fiecare candidat la furnizarea tuturor informaţiilor solicitate.
Dacă nu există un formular tip, se concepe unul după care acestea se trimit
tuturor candidaţilor.
Un formular bine gândit ar trebui să dea posibilitatea candidaţilor de a
prezenta complet şi corect toate capacităţile deţinute şi să demonstreze gradul de
potrivire cu postul vizat. Aceste formulare trebuiesc adaptate la specificul
postului scos la concurs şi deci nu pot fi generalizate.
Dacă pentru posturile de execuţie sunt suficiente formularele de tip
„închis” prin care sunt date răspunsuri la întrebări de rutină, pentru posturile de
conducere sau care necesită desfăşurarea unor activităţi creative se recomandă a
fi utilizate formulare de tip „deschis”, care dau posibilitatea candidaţilor de a
exprima propriile opinii şi judecăţi.
Un formular de tip „închis” ar putea solicita, de exemplu, răspunsuri la
următoarele întrebări:
− numele şi prenumele;
− data şi locul naşterii;
− starea civilă şi numărul de copii;
− adresa şi numărul de telefon;
− situaţia materială;
− studii;
− calificări;
− experienţă de lucru (vechime);
− postul actual;
− salariul de încadrare;
− sporurile de la actualul loc de muncă;
− alte posturi încadrate.

23 Nietzsche, F., Călătorul şi umbra sa. Omenesc, prea omenesc, Editura Antet,
Oradea, 1996
42
 Formularele de tip „închis” evită răspunsurile la o serie de întrebări,
relevante pentru procesul de selecţi al candidaţilor, cum ar fi:
− Care este motivul schimbării locurilor de muncă?
− Ce roluri sunt preferate în cadrul unei organizaţii?
− Ce anume îl atrage la postul vizat?
Formularele de tip „deschis” solicită răspunsuri la o serie de întrebări
care furnizează date despre:
− motivele pentru care candidaţii solicită încadrarea postului vizat;
− personalitatea şi abilităţile de comunicare ale candidaţilor;
− detalii despre carieră (poziţia actuală şi salariul, o scurtă descriere a
posturilor premergătoare începând cu cel mai recent);
− interese principale;
− hobby-uri;
− contribuţiile personale ce pot fi aduse în postul scos la concurs;
− satisfacţiile maxime resimţite până în prezent;
− cum este văzută evoluţia carierei personale în următoarea perioadă;
− competenţele deţinute la postul de muncă încadrat;
− persoane apte să furnizeze referinţe pentru candidat ş.a.
Formularele de tip „deschis” încurajează la reflecţie faţă de experienţele
acumulate, la explicarea motivaţiei şi a aspiraţiei candidaţilor.
Este de subliniat faptul că formularele tip nu fac decât să solicite anumite
informaţii necesare celui care a scos postul la concurs. Chiar dacă, pe această
cale, se obţin informaţii de bază, numai întâmplător se poate afla ce fel de
persoană se ascunde în spatele acestor informaţii.
[Link] Analiza Curriculum vitae întocmite de candidaţi
Curriculum vitae poate furniza informaţii de calitate diferită. Unele sunt
foarte detaliate, altele sunt prea succinte pentru a fi de vreun folos. De obicei
curriculum vitae oferă informaţii despre educaţia individului, principalele repere
ale carierei sale şi, în mai mică măsură, detalii referitoare la personalitatea
candidatului. Există oameni care fac o impresie bună „pe hârtie”, care însă se
risipeşte instantaneu în prezenţa fizică a acestora.
Curriculum vitae furnizează mai multe informaţii de natură psihologică
decât un formular tip, deoarece este conceput de candidat, după cum acesta
crede de cuviinţă, pe când în cazul formularului tip candidatul nu face decât să
răspundă întrebărilor puse.
După unii specialişti24, curriculum vitae se utilizează în procesul de
selecţie atunci când:
− în urma procesului de recrutare numărul de candidaţi înscrişi pentru
ocuparea postului vacant este foarte mare;

24 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998

43
 − cerinţele postului nu impun metode de selecţie care să necesite
prezenţa candidatului;
− organizaţia nu dispune de tehnici mai riguroase de culegere şi
exploatare a informaţiilor bibliografice.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele
funcţionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe perioade de timp
începând cu activităţile cele mai recente în ordine invers cronologică, fără a
exista intervale de timp neacoperite care nasc suspiciuni. Curriculum vitae
funcţional evidenţiază realizările obţinute, în ordinea gradului de relevanţă
pentru postul vizat, fără a ţine seama de cronologia lor.
[Link] Studiul referinţelor despre candidaţi
O altă sursă de obţinere a informaţiilor necesare selecţionării o constituie
referinţele despre candidaţi, obţinute de la alte persoane. Referinţele sunt scurte
descrieri ale candidaţilor realizate de terţe persoane, de regulă foşti superiori ai
acestora, care au rolul de a confirma informaţiile furnizate în formularele tip sau
curriculum vitae. Problema este că de multe ori referinţele sunt subiective. Dacă
unui candidat i se va cere să nominalizeze o persoană care poate da referinţe
despre el, de regulă va numi doar pe cineva care face aprecieri pozitive. Cu toate
aceste, referinţele sunt încă solicitate pentru că încurajează candidaţii să spună
adevărul despre ei înşişi.
Dacă se optează pentru folosirea referinţelor, acestea trebuie adunate
imediat (dar nu înainte de a verifica dacă persoana în cauza a anunţat la actualul
loc de muncă faptul că îşi caută un alt post). În caz contrar referinţele pot fi
nefolositoare, mai ales dacă sunt negative, pentru că ar putea sosi după
intervievarea candidatului.
Cu ajutorul acestor informaţii iniţiale se poate decide care dintre candidaţi
s-au calificat în urma preselecţiei. Pentru a continua selecţia cele mai bune
metode sunt interviul şi/sau testarea.
[Link] Teste de selecţie
Termenul de test care înseamnă probă vine din limba engleză şi a căpătat
o serie de determinări privind accepţia în care trebuie folosit specificul său ca
metodă psihologică, diferenţa faţă de alte metode şi valoarea sa de cunoaştere
psihologică şi de predicţie.
Testul este „o măsurătoare obiectivă şi standardizată a însuşirilor
psihice, o probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru
toţi subiecţii examinaţi şi care este o tehnică precisă pentru aprecierea
succesului sau eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei”25.

25 Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2001
44
 Testele sunt utile pentru a stabili dacă persoana vizată are dorinţa sau
capacitatea de a îndeplini anumite sarcini. Ele sunt folosite pentru:
− selecţia angajaţilor;
− reorientarea persoanelor spre un alt loc de muncă, după ce au fost
angajate;
− promovare şi transfer în interiorul organizaţiei;
− programe de specializare şi perfecţionare.
Scopul testelor de selecţie ar putea fi de „comparare a comportamentului
a două sau mai multe persoane”26, de „exemplificare a unor aspecte
comportamentele individuale, a performanţelor sau al unor atitudini ale unei
persoane”27 sau pur şi simplu o stabilire a unei proceduri sistematice de
evidenţiere a comportamentului uman.
Un avantaj major al testelor îl constituie obiectivitatea în raport cu cel
care face examinarea, având în vedere că punctajele obţinute de persoanele
examinate nu sunt influenţate de cei care evaluează rezultatele testului. Dacă
însă se ţine seama de implicaţiile trăirilor celor testaţi în obţinerea punctajului la
teste, acestea pot fi privite doar ca o parte a procesului de selecţie şi nu ca un
substitut pentru alte procedee. Mai mult, chiar în condiţiile utilizării unei baterii
importante de teste ceea ce se poate obţine este doar un exemplu de
comportament al unei persoane. Rezultă că este necesar să se acorde credit şi
informaţiilor provenite din alte procedee, cum ar fi interviurile sau verificarea
pregătirii pentru a obţine o imagine completă a candidatului. În acest fel se
presupune că se vor obţine mai puţine eşecuri în plasarea angajaţilor pe post.
După Beach27 „testele prevăd mai degrabă eşecul decât succesul”. Prin
urmare, considerând comportamentul angajaţilor ca intersecţie a coordonatelor
verbelor „a putea” (prin aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi generale) şi „a dori”
(prin personalitate şi gradul de interes pentru postul şi organizaţia în cauză), se
poate spune despre teste că măsoară mai degrabă caracteristicile legate de prima
coordonată. Astfel, în cazul în care rezultatele obţinute de un individ, la teste,
sunt slabe, se poate spune eventual că este incapabil să presteze o anumită
muncă. Dacă însă rezultatele sunt foarte bune, nimeni nu garantează succesul
acestuia în muncă, deoarece el poate eşua din cauze legate de:
− neacomodare cu şeful sau colegii de muncă;
− lipsa de motivaţie şi de interes în muncă;
− dificultăţi familiale şi mulţi factori greu de prevăzut.
Este destul de dificil să rezulte, cu certitudine, prin aplicarea unei baterii
de teste, că o persoană va avea succes într-un anume loc de muncă. Se poate însă
prevede că un grup de persoane, dintr-o masă de oameni care a fost testată, va
reuşi să facă faţă cerinţelor unui post cu mai mult succes decât alte persoane.

26 Cronbach, C.J., Esential of Psychological Testing, McGrow-Hill, New York, 1990

27 Beach, D., Personnel. The Management of People at Work, Third Edition,
Macmillan Publishing Co. Inc., New York, 1975
45
Altfel spus, dacă se utilizează în situaţii în care este dificilă decizia de angajare
prin utilizarea altor metode de selecţie, testele cresc media reuşitelor (chiar dacă,
în cazuri individuale, pot furniza erori).
Pentru selecţia personalului se pot utiliza teste psihologice sau teste
practice.
1. Testele psihologice permit evaluarea cunoştinţelor tehnice şi de
specialitate solicitate de post, precum şi temperamentul sau trăsăturile de
caracter ale candidatului. Aceste teste pot evalua însă numai competenţa
potenţială a individului sau preferinţele personale ale acestuia, nu şi cât de
competent este acesta pentru postul respectiv. Chiar cu această limită testele
psihologice sunt utile, deoarece furnizează informaţii utile, care nu se pot obţine
printr-un interviu. Testarea psihologică trebuie să fie relevantă pentru post, iar
interpretarea rezultatelor presupune consultarea personalului de specialitate.
Informaţiile obţinute în urma testării psihologice pot fi discutate şi explorate în
timpul interviului.
Testele psihologice sunt folosite pentru o mulţime de scopuri, cum ar fi:
− ghidarea adulţilor în carieră;
− cercetarea personalităţii şi comportamentului uman;
− admiterea în şcoli şi universităţi;
− selecţia angajaţilor pentru încadrare.
Din punct de vedere al comportamentului uman testele psihologice pot
urmări determinarea:
− aptitudinilor:
• abilităţi mentale generale sau teste de inteligenţă;
• aptitudini speciale (mecanice, dexteritate, viziune, capacitate de
manipulare, de negociere, de creare a unei imagini etc.);
− însuşirilor;
− interesului vocaţional;
− comportamentului situaţional;
− personalităţii.
Testele de aptitudini măsoară abilitatea latentă sau potenţială de a face
ceva. Testele pentru abilităţi mentale generale măsoară28:
− înţelegerea verbală;
− memoria;
− fluenţa vorbirii;
− raţionamentul inductiv;
− viteza de reacţie;
− vederea spaţială;
− spontaneitatea etc.

28 Dessler, G., Personnel/human resource management, Fifty Edition, Prentice-Hall

Inc. New Jersey, 1991
46
 Testele pentru aptitudini speciale măsoară abilităţi specifice unui anumit
tip de muncă:
− cunoştinţe de un anumit gen;
− dexteritate manuală;
− abilităţi de manipulare;
− abilităţi motorii;
− coordonarea ochi-mână etc.
Testele pentru determinarea însuşirilor sunt utilizate în cazurile în care
se doreşte încadrarea de personal experimentat care posedă deja cunoştinţe
specifice necesare postului (prin probe orale sau scrise) şi, pe de altă parte,
deprinderile practice (prin exemple din munca respectivă).
Testele pentru determinarea interesului vocaţional constau în liste de
preferinţe ale candidaţilor în ceea ce priveşte meseriile, hobby-urile şi
activităţile recreative. La baza acestor teste se află ipoteza conform căreia dacă
un candidat are aceleaşi preferinţe ca şi angajaţii dintr-un anumit post, atunci
postul respectiv îi va fi pe plac.
Testele pentru determinarea comportamentului situaţional evaluează
indivizii umani într-o situaţie asemănătoare cu cea reală, cerându-le acestora să
facă faţă sau să rezolve elementele critice dintr-o postură reală. Un exemplu este
dat de performanţa grupului. În cadrul acestor tipuri de teste un grup de
candidaţi pentru un post (de obicei de conducere) este plasat într-o încăpere, li se
pune o problemă pentru discuţii şi rezolvare şi se urmăreşte comportamentul
fiecăruia:
− cine a avut cele mai bune idei?
− cine are calităţi de leader?
− cine a conciliat păreri opuse?
− cine a fost cel mai convingător în discuţii? ş.a.
Testul de performanţă în grup face posibilă evaluarea abilităţii de a
întreţine relaţii interpersonale.
Un alt exemplu de teste pentru determinarea comportamantului situaţional
este ce al „mapei”, în care, după o informare prealabilă a candidaţilor la posturi
de conducere despre specificul organizaţiei şi al activităţilor desfăşurate de
acesta, se cere să se rezolve diferite situaţii plasate în mapă (scrisori, mesaje
telefonice, memorandumuri, rapoarte etc.) Exerciţiul mapei este un exemplu real
din postul de manager. Punctajul la acest test este calculat de un grup de
evaluatori care verifică conţinutul şi forma răspunsurilor şi acordă un punctaj pe
baza unor formulare de evaluare.
Testele de personalitate pot fi obiective (de inventariere a elementelor
personalităţii) şi teste proiective. Majoritatea testelor de personalitate fac parte
din prima categorie având în vedere că se pot aplica pe grupuri şi că pot fi
punctate obiectiv. Astfel, există teste care pot măsura nervozitatea, mulţumirea
de sine, introversiunea-extraversiunea, duminarea-supunerea, încrederea în sine,
sociabilitatea ş.a. Dezavantajele acestor teste sunt legate de posibilitatea
47
falsificării lor de către candidaţii mai inteligenţi, precum şi faptul că acesta
relevă cum crede o persoană că s-ar comporta într-o situaţie anume (ceea ce nu
înseamnă că, în situaţii reale, răspunsul la evenimente este cel susţinut).
Testele de personalitate proiective presupun existenţa cererii adresate
candidaţilor de a interpreta diferite situaţii standard. În aceste cazuri înţelesul
ataşat diferiţilor stimuli depinde de sistemul de valori al candidatului, motivele
şi personalitatea acestuia. Teoretic numărul răspunsurilor pe care diferite
personale le pot da în faţa unui stimul este infinit. Explicaţiile oferite de candidat
din interpretarea acestor situaţii furnizează o serie de date care conturează o
serie de elemente ale personalităţii sale. Evaluarea completă a candidatului
presupune însă cunoaşterea unor amănunte despre familia, educaţia şi experienţa
anterioară a acestuia. De asemenea, pentru evaluare, analiştii se bazează şi pe o
serie de caracterizări obţinute de la persoane care îl cunosc pe candidat. Testele
de personalitate proiective sunt administrate individual, iar interpretarea
rezultatelor se face numai de către psihologi clasificaţi. Având în vedere că
aceste interpretări sunt foarte subiective, realizarea punctajelor cantitative este
dificilă.
2. Testele practice asigură o altă cale de a verifica aptitudinile şi calităţile
cheie ale candidatului apelându-se la un exerciţiu de simulare cu ajutorul căruia
se poate aprecia competenţa unei persoane.
Pentru ca un test să fie valoros pentru selecţia personalului într-o anumită
organizaţie trebuie verificat înainte de aplicare. Chiar dacă din dorinţa de a face
economii (sau din ignoranţă) această acţiune nu are loc, trebuie spus că practica
este absolut necesară, dat fiind că ceea ce este bun pentru o organizaţie A, nu
este neapărat bun şi pentru o altă organizaţie B.
O altă caracteristică a testelor este dată de faptul că, între candidaţii care
au trecut testele de selecţie, cei care au obţinut un punctaj mai mare nu sunt în
mod necesar mai buni decât cei care au obţinut un punctaj mai slab. Acesta şi
datorită faptului că relaţia dintre punctajul obţinut şi succesul în muncă nu este
întotdeauna liniară.
Pe parcursul parcurgerii etapei de testare a candidaţilor, fiecăreia dintre
aceştia li se întocmeşte o psihogramă (o listă a însuşirilor psihice şi a gradului
lor de dezvoltare). După Maria Moldovan-Scholz29 un model de psihogramă
arată ca în tabelul 1.2.
Din psihogramă se elimină toate însuşirile fără importanţă pentru cerinţele
postului. Însuşirile reţinute sunt ponderate în funcţie de importanţa lor în
activitatea desfăşurată.

29 Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2001
48
 Tabelul 1.2
Categorii de funcţii Grad de
Calităţi psihice
şi însuşiri dezvoltare
1. Funcţii senzoriale 1. Acuitate vizuală
2. Sensibilitate cromatică
3. Adaptabilitate
4. Discriminare vizuală
5. Rezistenţă la oboseală vizuală
1. Sensibilitatea auditivă
2. Lărgirea spectrului auditiv
3. Discriminarea tonurilor
4. Capacitate de localizare
5. Rezistenţă la zgomot
1. Sensibilitatea olfactivă
2. Viteza de adaptare olfactivă
1. Sensibilitatea tactilă
2. Capacitate de discriminare a formelor
1. Capacitatea de discriminare a temperaturii
2. Viteza de adaptare termică
1. Sensibilitatea kinestezică
2. Capacitatea de menţinere a echilibrului
3. Rezistenţa la ameţeală
4. Discriminarea posturală
1. Sensibilitatea gustativă
2. Viteza de adaptare gustativă
2. Funcţii 1. Forţa musculară
psihomotorii 2. Dexteritatea manuală
3. Coordonarea manuală
4. Timp de reacţie
5. Forţa
6. Rezistenţa la oboseală
3. Funcţii perceptive 1. Percepţia mărimii
2. Percepţia formei
3. Percepţia adâncimii şi distanţei
4. Percepţia timpului
5. Percepţia mişcării
4. Funcţii intelectuale 1. Inteligenţa generală
2. Gândirea concretă
3. Gândirea abstractă
4. Viteza operaţională a gândirii
5. Flexibilitatea gândirii
6. Capacitatea de reprezentare
7. Capacitatea asociativ-imagistică
8. Originea asociaţiilor
9. Atenţia concentrată
10. Atenţia distributivă
11. Volumul atenţiei
12. Mobilitatea atenţiei
13. Persistenţa (rezistenţa în timp)

49
 Tabelul 1.2 (continuare)
Categorii de funcţii Calităţi psihice Grad de
şi însuşiri dezvoltare
5. Funcţii mnezice 1. Memoria de scurtă durată
− volum
− fidelitate
2. Memoria de lungă durată
− volum
− fidelitate
− operativitate
6. Afectivitate şi 1. Echilibrul emoţional
motivaţie 2. Rezistenţa la stres
3. Persistenţa efectului
4. Capacitatea de automotivare
5. Lărgirea ariei motivaţionale
7. Trăsături de 1. Tipul temperamental dominant Se nominalizează
personalitate 2. Gradul de introversiune-extroversiune
3. Natura-rol-marcă
4. Atitudinea faţă de sine
5. Atitudinea faţă de alţii
6. Atitudinea faţă de muncă
7. Trăsături de caracter
8. Trăsături bio- 1. Sănătatea fizică
tipologice 2. Munca în picioare
3. Rezistenţa la oboseală
4. Rezistenţa la monotonie
5. Rezistenţa la condiţiile mediului fizic

Munca în echipă, cerinţele diverse ale postului reclamă uneori studiul

caracterului. Prin caracter se înţelege totalitatea principalelor trăsături psihice ale
omului care se manifestă în comportamentul său. În structura caracterului se
disting patru grupe principale de trăsături care exprimă atitudinea omului:
− faţă de grup şi faţă de fiecare individ (sociabilitate, sinceritate, tendinţa
de dominare);
− faţă de muncă (hărnicie, conştiinciozitate);
− faţă de lucruri (acurateţe, neglijenţă);
− faţă de propria persoană (mândrie, ambiţie, vanitate, înfumurare).
Fără a recomanda utilizarea sa de către nespecialişti, în continuare se
prezintă spre exemplificare un test care poate evidenţia profilul caracterului
uman, orientat spre elucidarea gradului de manifestare a principalelor trăsături
de caracter ale omului. Adaptat la nevoile organizaţiei, un asemenea test ar putea
fi folosit pentru determinarea compatibilităţii oamenilor în măsura în care
angajatorul poate obţine date despre elementele prezentate în tabelul 1.3.

50
 Tabelul 1.3
Problema chestionată Răspuns Problema chestionată Răspuns
1. Ceilalţi au o părere favorabilă 38. Este plin de încredere în sine şi
despre el perseverent
2. Face impresie asupra celor din jur 39. Este întreprinzător şi practic
3. Ştie să conducă, să comande 40. Îi place să se întreacă cu alţii
4. Ştie să-şi impună voinţa 41. Este sever şi neînduplecat atunci
când trebuie
5. Posedă sentimentul demnităţii 42. Este neînduplecat, dar imparţial
6. Este independent 43. Este irascibil
7. Îşi poate purta singur de grijă 44. Este deschis, sincer
8. Poate manifesta indiferenţă 45. Nu suportă să fie comandat
9. Este capabil să fie aspru 46. Este sceptic
10. Este sever, dar drept 47. Este greu de impresionat
11. Poate fi sincer 48. Este susceptibil, scrupulos
12. Este critic faţă de alţii 49. Îşi pierde uşor cumpătul
13. Îi place să se plângă 50. Nu are încredere în sine
14. Adeseori plânge 51. Se înroşeşte uşor
15. Este înclinat să arate neîncredere 52. Este modest
16. Adeseori este decepţionat 53. Adeseori sare în ajutorul altora
17. Este capabil să-şi facă autocritica 54. Respectă mult autoritatea
18. Este capabil să recunoască că nu 55. Ţine cont de sfaturi
are dreptate
19. Se subordonează cu plăcere 56. Este credul, încearcă să-i bucure
pe ceilalţi
20. Este îngăduitor 57. Se poartă întotdeauna politicos
21. Este virtuos 58. Ţine mult la părerile celor din jur
22. Se entuziasmează, este predispus 59. Este sociabil
să-i urmeze pe alţii
23. Este respectuos 60. Este bun la inimă
24. Caută laudele (încurajările) 61. Este bun, inspiră încredere
25. Este capabil de colaborare 62. Este tandru, blajin
26. Caută să se înţeleagă bine cu 63. Îi place să se ocupe de alţii
ceilalţi
27. Este prietenos, binevoitor 64. Este dezinteresat, generos
28. Este atent, alintător 65. Îi place să dea sfaturi
29. Este delicat 66. Produce impresia de persoană
importantă
30. Este aprobator 67. Este poruncitor
31. Este inimos când i se cere ajutor 68. Este autoritar
32. Este dezinteresat 69. Este lăudăros
33. Este capabil să stârnească 70. Este îngâmfat, mulţumit de sine
entuziasmul
34. Se foloseşte de respectul 71. Se gândeşte numai la sine
celorlalţi
35. Are talent de conducător 72. Este şmecher, calculat
36. Are spirit de responsabilitate 73. Este intolerant la greşelile altora
37. Este încrezător în sine 74. Este hrăpăreţ
51
 Tabelul 1.3 (continuare)
Problema chestionată Răspuns Problema chestionată Răspuns
75. Este sincer 102. Este îngâmfat
76. Este adeseori răuvoitor 103. Este egoist
77. Este înrăit 104. Este rece şi dur
78. Este reclamagiu 105. Este sarcastic, batjocoritor
79. Este gelos 106. Este rău, crud
80. Ţine minte mult timp jignirile 107. Adeseori este mânios
81. Este autobiciuitor 108. Este inconştient, indiferent
82. Este timid 109. Este ranchiunos
83. Nu are iniţiativă 110. Are spirit de contradicţie
84. Este blând 111. Este încăpăţânat
85. Este dependent 112. Este neîncrezător, suspicios
86. Îi place să se supună 113. Este slugarnic
87. Lasă celorlalţi dreptul de a lua o 114. Este ruşinos
hotărâre
88. Intră lesne în încurcături 115. Se caracterizează printr-o
supunere excesivă
89. Este uşor influenţabil 116. Este molatic
90. Este gata să se încreadă în 117. Nu obiectează nimănui niciodată
oricine
91. Este binevoitor faţă de oricine 118. Este pisălog
fără deosebire
92. Simpatizează pe toată lumea 119. Îi place să fie ocrotit
93. Iartă totul 120. Este extrem de încrezător
94. Este din cale afară de înţelegător 121. Încearcă să câştige bunăvoinţa
fiecăruia
95. Este generos 122. Este de acord cu toţi
96. Încearcă să protejeze 123. Este întotdeauna prietenos
97. Tinde spre succes 124. Iubeşte pe toată lumea
98. Aşteaptă admiraţie din partea 125. Este prea indulgent cu cei din jur
fiecăruia
99. Dispune de alţii 126. Încearcă să consoleze pe fiecare
100. Este despotic 127. Se ocupă de ceilalţi în detrimentul
său
101. Este snob (judecă oamenii după 128. Îi strică pe ceilalţi printr-o
rang şi venituri) bunătate peste măsură

Pe baza unor răspunsuri afirmative sau negative (sau pe o scală asociată

după o serie de criterii) se pot trage o serie de concluzii referitoare la
comportamentul organizaţional al persoanelor evaluate. În tabelul 1.4 se prezintă
formularul de evidenţă a rezultatelor testului, pe cele patru grupe principale de
trăsături (faţă de grup, muncă, lucruri şi propria persoană).
O baterie de teste este caracterizată prin:
a) relevanţă;
b) validitate;
c) coeficient de corelaţie.
52
 Tabelul 1.4
tendinţă
indepen- depen- spirit sociabili- înţelegere
de încredere exigenţă
denţă denţă conciliant tate
dominare
1 5 9 13 17 21 25 29
2 6 10 14 18 22 26 30
3 7 11 15 19 23 27 31
4 8 12 16 20 24 28 32
33 37 41 45 49 53 57 61
34 38 42 46 50 54 58 62
35 39 43 47 51 55 59 63
36 40 44 48 52 56 60 64
65 69 73 77 81 85 89 93
66 70 74 78 82 86 90 94
67 71 75 79 83 87 91 95
68 72 76 80 84 88 92 96
97 101 105 109 113 117 121 125
98 102 106 110 114 118 122 126
99 103 107 111 115 119 123 127
100 104 108 112 116 120 124 128

Relevanţa unui test reprezintă măsura în care se obţine acelaşi punctaj în

cazul în care se aplică de mai multe ori asupra unui grup sau pe aceeaşi
persoană.
Un test are valoare dacă persoana testată obţine aproximativ acelaşi
punctaj, sau poziţie relativă într-un grup, în momente şi stări de spirit diferite.
Dacă testul nu este administrat în condiţii standard sau are întrebări puţine, la
care se poate ghici răspunsul, relevanţa sa nu este prea mare, având în vedere
amplitudinea variaţiilor de punctaj.
Validitatea unui test arată măsura în care se răspunde (prin sisteme de
măsurare) obiectivului pentru care este folosit. Astfel, un test este valid în
măsura în care poate prezice corect criteriul de succes pentru un anumit post.
Pentru scopuri de angajare a personalului validitatea testului exprimă
corectitudinea criteriului de succes pentru un anume post. Aceasta ar putea fi
verificată:
− concurenţial, prin aplicare asupra celui (celor) care ocupă sau a (au)
ocupat postul vizat şi corelarea performanţelor acestora (cantitatea şi
calitatea muncii, frecvenţa accidentelor, aprecierile şefilor etc.) cu
rezultatele obţinute la teste; dacă cei care au obţinut cele mai bune
rezultate în muncă sunt şi cei cu punctajul cel mai mare la testele
aplicate se poate spune că testul este valid;
− predicţional, urmărind rezultatele obţinute la test de către toţi cei care
candidează pentru un anumit post. Deoarece se testează validitatea,
acceptarea sau respingerea candidaţilor nu se face pe baza punctajului
obţinut la teste, ci pe baza altor instrumente de selecţie, cum ar fi
53
 scrisoarea de intenţie sau interviul. După o perioadă de timp, suficient
de mare pentru ca cei angajaţi să poată obţine performanţe
semnificative, se încearcă realizarea unor corelaţii între criteriul de
performanţă şi punctajele obţinute la test pentru întregul grup. Dacă
cei care au obţinut cele mai bune punctaje în momentul angajării s-au
dovedit a fi cei performanţi, iar cei cu punctajul cel mai mic, cei mai
slabi angajaţi, atunci testul este valid. Spre deosebire de metoda
concurentă, metoda concurenţială de verificare a validităţii necesită o
aşteptare îndelungată pentru a concluziona asupra utilităţii unui test.
Totuşi metoda predicţională poate da rezultate mai bune decât cea
concurenţială, dacă se are în vedere faptul că în timp cei mai mulţi
dintre angajaţii incompetenţi au fost concediaţi sau au plecat singuri.
Prin urmare, metoda concurenţială operează deja asupra unui grup
selecţionat;
− prin conţinutul testelor încercând să se determine legătura acestuia
cu problematica studiată, metodă folosită în special pentru testele de
însuşire. Astfel, pentru verificarea abilităţii citirii unui proiect, testul ar
trebui să conţină simboluri de desen tehnic, grafice, schiţe,
terminologie. Metoda verificării validităţii prin conţinut nu poate fi
exprimată în termeni statistici, fiind analizată mai degrabă de experţi;
− prin construcţie, metodă folosită de psihologi pentru a explica ce
măsoară un anumit test utilizând tehnicile de conciliere pentru a stabili
legătura cu elementele de personalitate;
− aparent, metodă care se referă la măsura în care întrebările din test par
să se coreleze cu subiectul testat, pentru a fi mai uşor acceptat de cei
chestionaţi. Astfel, după o asemenea abordare, testul pentru angajarea
unui mecanic ar trebui să conţină întrebări despre scule, angrenaje,
mecanisme ş.a.m.d. Important este că un test poate părea valid la
suprafaţă, dar studiat în amănunţime poate duce la o slabă corelare
statistică cu criteriul de performanţă cercetat.
Coeficientul de corelaţie
Corelaţia indică statistic gradul de apropiere a relaţiei dintre două serii de
numere. În testele de selecţie corelaţia este aplicată atât pentru relevanţă, cât şi
pentru validitate. Trebuie spus că un grad mare de corelaţie între doi factori nu
înseamnă neapărat că aceştia se determină reciproc, ci doar că mărimea unuia
este relativ apropiată de celălalt.
Coeficientul de corelaţie variază în intervalul {-1;+1}. Un coeficient egal
cu -1 indică o legătură inversă perfectă între două mărimi. Un coeficient 0 arată
că nu există nici o legătură între două serii de numere, în timp ce un coeficient
egal cu +1 indică o legătură pozitivă perfectă între ele. Folosind un număr de
teste şi analiza regresiei multiple, este posibil să se dezvolte o ecuaţie

54
predicţională combinată cu câteva baterii de teste care să conducă la o validitate
semnificativă
În cazul în care coeficientul de corelaţie dintre punctajul obţinut la test şi
performanţa obţinută în post este 0,5, testul reprezintă (0,5)2 = 0,25 sau 25% din
variaţie. Alţi factori, necunoscuţi sau puţin măsurabili, reprezintă restul variaţiei
având în vedere că, în general, testele nu pot cuprinde problemele viitoare ale
angajatului, cum ar fi cele de sănătate, financiare, dificultăţi familiare, schimbări
la locul de muncă sau diverşi factori de stres imprevizibili la locul de muncă.
Există câteva proceduri de calcul a coeficientului de corelaţie. Pentru un
număr mare de cazuri individuale se foloseşte metoda produsului-moment
Pearson30. Această metodă necesită o distribuţie cantitativă şi continuă a
punctajelor testului şi ale rezultatelor criteriului de performanţă.
Uneori obţinerea unor date continue despre performanţele ocupantului
postului se desfăşoară cu dificultate. În aceste cazuri se impune folosirea
metodei corelaţiei bilaterale. Rezultatele obţinute au un grad mai mare de adevăr
dacă datele pot fi împărţite pe zone de performanţă acceptabile şi nedorite.
Elaborarea unui program de testare
Deşi există o mulţime de teste comercializate cu punctaje exacte pentru
măsurarea unor calităţi, precum inteligenţa sau aptitudinile funcţionăreşti,
elaborarea unei baterii de teste folositoare într-o anumită situaţie necesită analize
profunde şi multe experimentări. Chiar dacă administrarea programelor de
testare nu presupune prezenţa unui specialist, conducerea acestora reclamă
prezenţa unor persoane calificate, care cunosc termenii specifici, iar testele de
personalitate pot fi interpretate numai de psihologi.
Realizarea unui program de testare presupune parcurgerea mai multor
paşi:
− stabilirea obiectivelor programului de testare;
− analiza posturilor pentru a identifica caracteristicile care par a fi
necesare pentru obţinerea performanţei pe post;
− realizarea obiectivelor programului de testare;
− administrare acestor teste unui grup experimental;
− stabilirea criteriilor pentru succesul postului;
− analiza rezultatelor şi adoptarea deciziilor referitoare la aplicarea
testului.
Stabilirea obiectivelor programului
În stabilirea obiectivelor programelor de testare există o gamă largă de
opţiuni, cum ar fi, de exemplu, angajarea de personal nou sau selecţia
personalului existent în vederea promovării, specializării ori transferării. În

30 Beach, D., Personnel. The Management of People at Work, Third Edition,

Macmillan Publishing Co. Inc., New York, 1975
55
primul caz se poate încerca elaborarea unor programe valabile pentru toate
tipurile de posturi sau numai pentru un anume post.
Analiza posturilor
Analiza posturilor, prin conţinut şi structură, influenţează atât
productivitatea, cât şi motivaţia şi moralul viitorului salariat. Deşi multe
organizaţii prevăd în fişa postului descrierile şi specificaţiile de post (elaborate
în scopul selecţiei de personal), nu este de dorit ca posturile să fie analizate
plecând de la caracteristicile umane care pot fi descoperite prin teste de selecţie.
Analiza posturilor trebuie să fie specifică şi detaliată astfel încât să ofere
elemente care permit diferenţierea candidaţilor buni de cei slabi.
Realizarea de prototipuri de teste pentru încercări
Odată ce lista atributelor considerate esenţiale pentru succesul celui
încadrat pe post a fost întocmită, este necesară alegerea testelor care pot măsura
aceste caracteristici. De regulă se va alege un test pentru a măsura fiecare dintre
caracteristicile considerate esenţiale pentru post. În acest fel se ajunge la o
baterie de teste iniţiale. În alegerea testelor se va acorda atenţie nu numai
relevanţei, validităţii şi coeficientului de concordanţă, ci şi nivelului de
dificultate, uşurinţei administrării şi costurilor.
Administrarea testelor pe un grup experimental
Pentru consolidarea încrederii în corectitudinea rezultatelor obţinute la
teste este necesară aplicarea lor pe un grup experimental. Cel mai bun grup
pentru verificarea pachetului de teste este chiar cel format de candidaţii pentru
ocuparea postului în cauză. În aceste condiţii este necesar ca nici un candidat să
nu fie respins în baza punctajului obţinut la teste în timpul perioadei de încercare
pentru că nu se cunoaşte dacă există o legătură fermă între punctajul obţinut la
teste şi performanţa pe post. Având în vedere că această metodă de urmărire
utilizată pentru validarea testului constituie un proces îndelungat, multe
organizaţii administrează testele propriilor angajaţi.
Stabilirea criteriilor pentru succesul postului
Stabilirea criteriilor pentru succesul postului este poate cea mai dificilă
dintre etapele de implementare a testelor de selecţie. Dificultatea constă nu în
lipsa de criterii, ci în dificultatea măsurării succesului pe post, în întregime, cu
acurateţe şi în mod realist.
Cele mai dese criterii utilizate sunt:
− cantitatea producţiei şi calitatea acesteia;
− rezultatele, natura şi numărul cursurilor de specializare;
− frecvenţa erorilor;
− numărul de promovări;
− realizările profesionale;
− aprecierile şefilor direcţi ş.a.
56
 Efectuarea analizelor şi adoptarea deciziilor
Dacă validarea a fost efectuată pe un eşantion reprezentativ, analiza
punctajelor obţinute la test relevă faptul că dispersia faţă de tendinţă nu este
mare, iar cei care au obţinut un punctaj mare la test s-au dovedit a fi buni
angajaţi şi invers.
Întrebarea care se pune este unde se plasează punctajul obţinut la teste
care presupune respingerea candidaţilor?
Decizia de plasare a liniei punctajului de respingere este determinată de:
− nivelul aşteptat al performanţei de bază;
− excedentul de forţă de muncă al organizaţiei faţă de nevoi;
− costul implicat de urmărirea mai multor subiecţi eşecuri (costurile de
perfecţionare).
Dacă nu pot obţine angajaţi de calibrul dorit unele organizaţii coboară
pragul de respingere.
Combinarea testelor într-o baterie
Pentru că nici un test nu poate măsura toate capacităţile şi abilităţile
necesare angajării într-un post se recurge la un număr de teste. Mai multe teste
folosite pentru un singur scop alcătuiesc o baterie de teste.
Dacă, de exemplu, un anumit test are coeficientul de validitate cu
performanţa postului de 0,29, este posibil să se utilizeze teste adiţionale care
măsoară diferite caracteristici şi astfel, prin combinare, se obţine o creştere a
coeficientului de validitate. Procedura statică prin care testele sunt selectate şi
combinate în acest fel se numeşte corelaţie multiplă. Iniţial este necesar să se
dispună de un număr de teste ale căror coeficienţi de validitate sunt cunoscuţi.
Fiecare test măsoară o aptitudine diferită. Sunt folosite acele teste care au o
corelaţie mare cu criteriul în cauză şi o corelaţie scăzută cu celelalte criterii.
Tehnica corelaţiei multiple selectează cele mai potrivite teste şi le alocă
coeficienţi de importanţă pentru a se construi o ecuaţie de predicţie. Cu ajutorul
acestei ecuaţii este posibil ca un candidat care a obţinut un punctaj scăzut la un
test şi rezultatele mai bune la un altul să fie totuşi admis.
Când se utilizează o baterie de teste, este posibil ca în locul unui punctaj
compus să se utilizeze un profil al punctajelor pe care le obţine candidatul la mai
multe teste. În acest caz, rezultatele obţinute se compară cu un profil standard,
tipic angajatului model, într-un anumit domeniu, din organizaţie.
Trebuie menţionat că nu se pot folosi oricât de multe teste, deoarece este
posibil ca prin combinarea rezultatelor obţinute nivelul de diferenţiere dintre
candidaţi să se reducă foarte mult prin aplatizare. Rezultatele necorespunzătoare
dintr-un test ar putea fi compensate de altele pozitive la un altul. Şi din aceste
considerente este recomandabilă folosirea testelor de către specialişti. Lucrarea
de faţă doreşte doar să semnaleze complexitatea unui asemenea demers şi nu să
ofere instrumentele necesare discriminării candidaţilor la angajare.

57
 [Link] Interviurile pentru selecţie
[Link].1 Definirea interviului
Interviul este un schimb formal de impresii şi puncte de vedere, bazate pe
fapte, între cel care încadrează şi solicitant, în vederea unei posibile ocupări a
postului vacant. Chiar dacă mulţi manageri nu folosesc testele pentru a adopta o
decizie de angajare, cu greu se găseşte vreunul care să omită intervievarea
candidaţilor înainte de a decide în legătură cu angajarea lor.
Interviul poate fi definit ca „o conversaţie sau o interacţie verbală,
normală între două persoane, cu un anumit scop”31. Scopul unui interviu este
de a explora anumite domenii, cum ar fi:
− mediul familial;
− educaţia;
− experienţa anterioară în muncă;
− alte ocupaţii,
precum şi evaluarea candidaţilor pe baza unor atribute ca:
− înfăţişarea;
− manierele;
− stabilitatea emoţională;
− maturitatea;
− atitudinea;
− motivaţia;
− interesele ş.a.
[Link].2 Avantajele şi limitele interviurilor
Este un fapt bine cunoscut că multe interviuri sunt conduse de persoane
nepregătite pentru această activitate, care nici măcar nu realizează consecinţele
deciziilor adoptate. Şi mai nociv este şi faptul că o parte din conducătorii de
interviuri îşi fundamentează deciziile doar pe prima impresie, în condiţiile în
care costul acestor decizii este foarte ridicat.
Interacţiunea dintre cel intervievat şi intervievator conduce, în mod
inevitabil, la apariţia efectelor de „hallo”, cu implicaţii asupra judecaţilor
efectuate în evaluarea candidaţilor. Din această cauză, este de preferat ca
interviul să fie plasat după parcurgerea celorlalte etape ale procesului de selecţie,
care nu presupun o întâlnire directă dintre intervievat şi intervievator. Chiar
dacă există manageri care susţin că în câteva minute îşi pot da seama dacă o
persoană este sau nu potrivită pentru un anumit post, trebuie spus că defectul
fundamental al interviului este subiectivitatea. Deciziile adoptate de examinator
sunt bazate pe opinia personală, iar aceasta este supusă prejudecăţilor. Doi
examinatori pot intervieva acelaşi candidat şi să-l evalueze în mod diferit.

31 Dessler, G., Personnel/human resource management, Fifty Edition, Prentice-Hall

Inc. New Jersey, 1991
58
 Unul dintre cele mai dese dezavantajele ale interviurilor este realizarea
acestora de către neprofesionişti. Situaţia este generată de faptul că managerii
întâlnesc destul de rar oportunităţile necesare pentru a-şi exersa abilităţile din
acest domeniu, iar specialiştii în acest domeniu nu cunosc realităţile organizaţiei.
O altă limită a interviurilor o constituie faptul că o serie de candidaţi se
pot comporta în mod nenatural, încercând să creeze o impresie favorabilă. De
asemenea, o serie de atribute sunt dificil de măsurat cu ajutorul unui interviu.
Inteligenţa, abilităţile motorii, creativitatea, puterea, sănătatea pot fi măsurate
mult mai corect cu ajutorul altor instrumente.
Cu toate limitele sale, în combinaţie cu alte metode de selecţie,
interviurile conduse de personal specializat, s-au dovedit a fi foarte valoroase.
Interviurile au câteva avantaje evidente:
− sunt uşor de organizat;
− nu solicită dotări deosebite;
− consumă atât timp cât este disponibil;
− candidaţii pot fi văzuţi, se poate discuta cu ei, feed-back-ul este
asigurat.
Interviul este o etapă decisivă în selectarea unui angajat, deoarece
permite:
− evaluarea compatibilităţii candidaţilor cu postul vizat;
− analizarea informaţiilor obţinute anterior;
− studiul reacţiei candidaţilor în anumite situaţii.
Dacă, de regulă, există o singură persoană intervievată la un moment dat,
numărul persoanelor care conduc interviul poate varia. În general vorbind, cu cât
creşte mai mult numărul de persoane care intervievează un candidat, cu atât mai
mult interviul se transformă într-o formalitate. Totuşi existenţa mai multor
persoane care realizează interviul permite defalcarea acestuia pe problemele şi
realizarea unor notiţe asupra răspunsurilor primite la întrebările puse. Dacă la
interviu participă mai multe persoane este necesar să se cadă de acord asupra
succesiuni întrebărilor.
[Link].3 Obiectivele interviurilor
Obiectivul principal al unui interviu de selecţie este de a constata
competenţa şi interesul candidatului pentru post. De obicei este necesară
compararea mai multor candidaţi, nu între ei, ci mai ales în raport cu
specificaţiile postului.
Alte obiective ale interviurilor de selecţie ar putea fi:
− punerea în temă a candidatului în legătură cu activitatea organizaţiei
respective, inconvenientele şi avantajele celor face fac parte din ea;
− prezentarea realistă a descrierilor de post, a proceselor de iniţiere şi
instalare pe post, precum şi a conţinutului perioadei de probă;
− stabilirea corespundenţei personalităţii candidatului cu cerinţele
postului şi al câştigurilor pe care acesta le-ar putea aduce organizaţiei;

59
 − identificarea aşteptărilor ambelor părţi, luând în discuţie şi eventualele
dificultăţi potenţiale (dacă există);
− desfăşurarea negocierilor cu candidaţii astfel încât să se menţină şi să
se creeze o imagine pozitivă a organizaţiei şi a conducerii acesteia;
− crearea condiţiilor necesare pentru a permite candidaţilor să aprecieze
dacă îşi doresc într-adevăr să obţină postul respectiv.
[Link].4 Fundamentele psihologice ale interviurilor
Fiecare manager crede că ştie cum să conducă un interviu, în virtutea
faptului că au fost intervievaţi şi că au condus interviuri. În ciuda acestor
experienţe este aproape surprinzător că interviurile sunt, de regulă, atât de prost
conduse. În condiţiile în care aproape toţi angajaţii sunt selectaţi pe baza unui
interviu, este o cerinţă logică perfecţionarea pregătirii şi performanţelor
managerilor în conducerea interviurilor astfel încât să se evite capcanele şi
principalele greşeli, cu atât mai mult, cu cât interviul nu este o metodă de
selecţie ideală.
Motivaţia candidatului
Dorinţa candidatului de a se descrie pe sine şi de a-şi expune experienţele,
ţelurile şi atitudinile sale este puternic influenţată de personalitatea şi
comportamentul examinatorului. Candidaţii tind să vorbească sincer dacă
observă că examinatorul îi înţelege şi acceptă ceea ce au de spus. Din acest
motiv este bine să se arate candidaţilor că le sunt ascultate punctele de vedere şi
să se evite criticiile la adresa acestora.
Bariere ale comunicării
Dacă persoana examinată simte o diferenţă între sistemul său de valori şi
cel al examinatorului, este probabil că se va inhiba. Mai mult, dacă acesta crede
că examinatorul nu este de partea sa şi că va respinge, ca neacceptabile, anumite
declaraţii, atunci este de presupus că cel intervievat va prezenta numai acele
informaţii care îl plasează într-o lumină favorabilă. O diferenţă mare între
statutul social, limbajul şi educaţia examinatorului şi cele ale candidatului poate
provoca, de asemenea, o criză de comunicare, mai ales dacă examinatorul dă
dovadă de snobism şi indiferenţă faţă de candidat.
Trecutul – cheie a viitorului
Cel mai precis mod de a prevede comportamentul unei persoane într-un
anumit orizont de timp (viitor) este cercetarea trecutului acesteia. Majoritatea
elementelor personalităţii, atitudinilor şi a sistemului de valori se formează
foarte devreme în viaţă. În analiza fondului unei persoane sunt importante
informaţiile despre mediul copilăriei, experienţele şcolare şi ale slujbelor
anterioare, viaţa socială şi recreativă, familie, sănătate şi situaţia financiară.
Trebuie spus că nu se pot trage concluzii categorice dintr-un singur
incident. Un insucces la unul din locurile de muncă nu presupune eşecul în toate

60
posturile viitoare. De asemenea, dacă notele obţinute pe perioada şcolarizării au
fost mediocre, nu rezultă cu necesitate că persoana respectivă este una mediocră
în orice tip de activitate. Contează fondul persoanei în întreg.
[Link].5 Tipuri de interviuri
Interviurile pot fi clasificate în funcţie de tehnica şi structura utilizată.
Astfel, interviurile pot fi planificate sau nu, structurate sau nestructurate, în
condiţii de normalitate (crearea a unui climat destins) sau sub stres.
Interviurile planificate
Interviurile planificate sunt cunoscute şi sub numele de interviuri de
profunzime (sau de acţiune). În principiu, examinatorul enunţă dinainte
domeniile subiectelor pe care doreşte să le exploreze.
Pentru ca interviul să se desfăşoare în condiţii bune este necesară o
pregătire prealabilă, prin care să se planifice toate aspectele care se doresc a fi
discutate cu fiecare candidat în parte. În cadrul acestor interviuri se pot stabili o
serie de întrebări relevante pentru evaluarea fiecărui intervievat, din care să
rezulte:
− activităţile curente;
− relaţiile de muncă;
− educaţia, realizările şi eşecurile profesionale;
− interesul (pasiunea) pentru anumite genuri de activitate;
− hobby-urile;
− problemele personale;
− motivele pentru care se doreşte postul ş.a.
Scopul interviurilor planificate este ca persoana chestionată să vorbească
liber şi să dezvolte pe temele enunţate.
Întrebările referitoare la activităţile curente au rolul de a detensiona
atmosfera şi a relaxa candidatul pentru ca acesta să poată aborda, în cursul
interviului, aspecte importante referitoare la o potenţială colaborare.
Relaţiile de muncă reprezintă un indicator de bază al modalităţilor de
lucru în echipă şi al cooperării în general. Acestea sunt importante pentru că în
orice organizaţie interesează mai puţin rezultatele individuale decât cele ale
organizaţiei în ansamblu, condiţie care presupune cu necesitate cooperarea şi
colaborarea între membrii organizaţiei. Oricât de valoroasă ar fi o persoană,
rezultatele muncii sale trebuiesc relaţionate cu cele ale echipei din care face
parte, deoarece, în alte condiţii, se poate ajunge la difuncţionalităţi în sistem. La
cele enunţate se adaugă faptul că persoanele, chiar valoroase, care induc un
comportament negativ în rândul membrilor organizaţiei, nu numai că nu ajută la
eficienţa acesteia, dar şi demobilizează şi demotivează personalul existent.
Asemenea persoane nu sunt dorite în rândul organizaţiei şi este bine să fie
identificate înainte de încadrarea lor în organizaţie pentru a se înlătura o serie de
dificultăţi chiar înainte de apariţia lor.

61
 Educaţia şi realizările personale reliefează pregătirea, dorinţa de
învăţare şi perfecţionare, precum şi flexibilitatea candidaţilor. Întrebările pe
această temă permit compararea realizărilor percepute de candidaţi cu cele
efective, oferind o anumită imagine asupra personalităţii acestora.
Întrebările referitoare la interesele personale ale candidaţilor oferă, pe
de o parte, răspunsurile referitoare la modalităţile în care aceştia ar putea fi
motivaţi, iar pe de altă parte, informaţii despre eventualele probleme personale
ale candidatului care l-ar putea împiedica să-şi îndeplinească mai târziu
sarcinile, în condiţiile impuse de organizaţie.
Deşi destul de dificil de abordat problemele personale ale candidaţilor,
din zone care aparent nu au nici o legătură cu postul scos la concurs, trebuie
cunoscute. Astfel, nu pot fi indiferente:
− starea sănătăţii;
− existenţa copiilor mici sau ale rudelor care au nevoie de îngrijire;
− viaţa de familie,
care ar putea distrage persoana în cauză de la problemele de serviciu. Existenţa
acestor probleme poate reduce, între altele, mobilitatea de care se dispune şi deci
posibilitatea de a lucra departe de casă sau de a participa la cursuri de instruire şi
perfecţionare.
Din întrebările referitoare la motivul pentru care este solicitat postul se
poate deduce ce anume aşteaptă candidaţii de la postul vizat. Aceste întrebări
pot diferenţia candidaţii care doresc doar să se angajeze de cei pasionaţi de o
anumită muncă. De asemenea, pe această cale, se pot dezvălui discrepanţele
dintre ceea ce cred candidaţii că le va oferi postul în cauză şi ceea ce se oferă
efectiv. Dacă răspunsul oferit plasează banii şi posibilităţile de câştig pe unul din
locurile fruntaşe, şansele de obţinere a slujbei sunt, de regulă, destul de reduse.
O persoană interesată numai de bani va părăsi noul loc de muncă la prima ofertă
care îi va aduce un câştig suplimentar faţă de ceea ce oferă organizaţia în cauză.
Prin urmare, pe astfel de persoane nu se poate conta prea mult.
O altă întrebare pusă de regulă la interviurile de angajare are în vedere
motivul pentru care este părăsit postul anterior şi timpul în care candidatul
ar putea fi disponibil. Ofensele aduse la adresa organizaţiilor şi persoanelor din
locurile de muncă anterioare nu sunt de bun augur şi nu pun într-o lumină
favorabilă candidatul la post. Disponibilitatea imediată pentru ocuparea postului
vizat ridică semne de întrebare asupra utilităţii candidatului la vechiul loc de
muncă şi a ataşamentului acestuia faţă de munca depusă.
Interviurile structurate
Interviurile structurate (numite şi standardizate) folosesc un chestionar
foarte cuprinzător. Există formulare diferite pentru posturi de birou, din serviciul
vânzări, pentru poziţii de conducere etc. Din moment ce formularele de interviu
pun o mulţime de întrebări care solicită răspunsuri detaliate, nici un subiect nu
este omis în explorarea cunoştinţelor, atitudinilor şi motivaţiilor candidatului.

62
 Interviurile nestructurate
În practica tradiţională intervievatorul începe de obicei cu un set de
presupuneri, pune întrebări directe care le susţin sau modifică şi, pe baza lor şi a
informaţiilor obţinute din răspunsurile la întrebări, decide. Chiar dacă iniţiativa
şi controlul aparţin celui care conduce interviul în acest mod, trebuie subliniat
faptul că acest stil are numeroase dezavantaje, cum ar fi:
− plasarea subordonaţilor în defensivă;
− sugerarea unor răspunsuri mulţumitoare pentru intervievator;
− ascunderea parţială sau totală a adevărului de către cel intervievat;
− necesitatea existenţei setului de presupuneri etc.
Interviurile nestructurate sunt utile în măsura în care:
− permit persoanelor intervievate să se exprime liber;
− îmbunătăţesc relaţiile dintre oameni;
− permit identificarea unor căi de rezolvare a problemelor.
Interviurile nestructurate presupun:
− dezvoltarea unei legături;
− exprimarea unor impresii;
− prezentarea unor fapte;
− descoperirea soluţiilor.
Pentru ca rezultatele obţinute să fie cele scontate, intervievatorul ar trebui
să adopte o atitudine prietenoasă, răbdătoare şi înţelegătoare, să încerce să nu
stingherească persoana intervievată şi să stabilească o legătură agreabilă.
Tehnica interviurilor nestructurate este în esenţă una a ascultării în care se
doreşte cunoaşterea persoanei intervievate, ceea ce presupune existenţa unor
întrebări mai degrabă neutre decât la obiect. Ca regulă, intervievatorul nu face
morală, nu îndrumă şi nu mustră, arătându-se interesat de ceea ce spune
intervievatul prin răspunsuri sau comentarii de genul: „Da”, „Înţeleg”,
„Interesant”, „Spuneţi-mi mai mult despre ... ”
În prima etapă a interviului se încearcă obţinerea unei exprimări complete
a impresiilor din stadiul iniţial al interviului şi, dacă emoţiile sunt puternice, se
încearcă o descărcare a acestora şi obţinerea unui sentiment de uşurare a celui
care este intervievat.
După ce impresiile au fost exprimate şi înţelese de ambele părţi, următorul
stadiu este de a prezenta informaţii relevante privitoare la fapte. Folosirea unor
întrebări bine alese îl va determina pe cel intervievat să explice mai multe fapte
şi ramificaţii ale situaţiilor.
Soluţiile problemelor pot fi scoase la iveală în mai multe moduri. Uneori
un comportament de înţelegere şi sprijin este suficient pentru al face pe
intervievat să recunoască problema şi să propună chiar el un curs al acţiunilor
pentru rezolvare. Alteori este nevoie să se prezinte sugestii pentru ca soluţia să
convină ambelor părţi. Oricum trebuie evitate situaţiile de genul „faci aşa cum
zic eu!”. O soluţie impusă este puţin probabil că va fi cu adevărat acceptată de
intervievat.
63
 Scopul unui interviu nestructurat este de a dezvolta o înţelegere adecvată
din partea ambilor părţi şi de a permite persoanei intervievate să canalizeze
această înţelegere spre un punct care conduce spre adoptarea unor atitudini şi
comportamente considerate ca adecvate pentru organizaţie.
Interviurile sub stres
Interviul sub stres a fost utilizat pentru prima dată în timpul celui de-al
doilea război mondial pentru selecţionarea agenţilor sub acoperire ai serviciilor
de spionaj. În acest tip de interviu examinatorul preia un rol ostil faţă de
candidat, devenind o persoană care interoghează, şi încearcă să-l pună pe cel
intervievat într-o poziţie defensivă, să-l deranjeze, să-l stânjenească şi să-l
frustreze. Scopul acestor interviuri este de al face pe candidat să-şi piardă
controlul emoţiilor. Uneori, după o astfel de conversaţie, i se cere candidatului
să rezolve o problemă de o dificultate neobişnuită şi cu multe elemente
deranjante ascunse în datele problemei.
Obiectivul interviurilor sub stres este de a identifica acele persoane care
sunt în stare să-şi menţină controlul comportamentului şi să acţioneze echilibrat
(chiar şi atunci când sunt foarte stimulaţi emoţional).
[Link].6 Pregătirea interviului
Realizarea unui interviu presupune obţinerea unor răspunsuri prealabile la
următoarele întrebări:
− Care sunt elementele necesare intervievării?
− Care sunt nevoile candidaţilor?
− Care sunt condiţiile potrivite pentru intervievare?
− Ce presupune desfăşurarea interviului?
a) Pregătirea interviului presupune obţinerea tuturor informaţiilor
relevante pentru postul vizat, de la descrierea postului, specificaţiile de post şi
până la salariul care poate fi oferit ocupantului acestuia.
Expedierea detaliilor referitoare la termenii şi condiţiile de angajare, către
toţi candidaţii la ocuparea postului, asigură o economie de timp substanţială
pentru intervievatori prin: evitarea unei părţi din întrebările candidaţilor şi prin
renunţarea la o parte din interviuri (dată fiind autoexcluderea unor candidaţi
nemulţumiţi de condiţiile de angajare).
Specificaţiile de post sunt în măsură să contureze portretul robot al
viitorului angajat şi etalonul de măsură al performanţelor potenţiale al
candidaţilor, evitând tentaţia de a angaja cel mai bun dintre candidaţi (nu
persoana de care este nevoie) sau de a căuta o persoană ideală (greu de găsit şi
cu un cost ridicat).
De asemenea, pregătirea interviului presupune existenţa formularea sau
cererilor de înscriere a candidaţilor, pentru a se afla câteva date despre persoana
care urmează să fie intervievată şi a alege aspectele asupra cărora se doreşte a se
insista pe timpul interviului.

64
 b) Desfăşurarea interviului în condiţii corespunzătoare presupune
acordarea consideraţiei necesare tuturor candidaţilor cu atât mai mult, cu cât o
parte apreciabilă a acestora nu vor fi încadraţi şi imaginea organizaţiei trebuie
promovată. Astfel, câteva minime măsuri organizatorice impun:
− întâmpinarea şi salutul candidaţilor la sosire;
− oferirea unor condiţii confortabile de aşteptare, incluzând o băutură
răcoritoare sau cafea (în măsura posibilităţilor) şi indicarea zonei în
care se află toaleta;
− prezentarea unor pliante despre organizaţie sau discuţii cu o persoană
care cunoaşte bine specificul acesteia;
− scurtarea timpului de aşteptare la strictul necesar (eventual prin
existenţa unei planificări care să nu permită întâlnirea altor candidaţi).
Fiecărui candidat i se acordă un timp suficient pentru ca interviul să fie
relevant şi selecţia să fie atât cât se poate de obiectivă.
c) Succesul deplin al interviului presupune desfăşurarea acestuia într-o
încăpere adecvată şi pregătită din timp. Birourile interpuse între intervievat şi
intervievator creează anumite bariere şi chiar o senzaţie de ostilitate sau răceală.
Aceleaşi efecte se obţin şi prin distanţe mari între intervievat şi cei care conduc
interviul, prin plasarea candidatului astfel încât să-i bată soarele în ochi sau în
condiţii de inferioritate (limbajul trupului). Chiar dacă aspectele menţionate nu
au o foarte mare relevanţă, ele pot îngreuna procesul de comunicare.
d) Desfăşurarea interviului necesită existenţa unui plan, pe baza căruia să
se structureze discuţiile pe sfere de investigaţii care pot fi evaluate separat.
Planul creionează un traseu de urmat şi indică aspectele care trebuie urmărite pe
parcursul interviului.
Planul de intervievare presupune obţinerea unor răspunsuri la câteva
întrebări:
1. Ce se urmăreşte de la candidat? Cunoştinţe, inteligenţă, atitudini, o
combinaţie de calităţi? Răspunsul la aceste întrebări este facilitat de
specificaţiile postului. În lipsa acestora este necesar să se utilizeze un
cadru de lucru deja testat sau să se întocmească un astfel de cadru, din
care să rezulte măsura în care candidatul:
− va putea face faţă cerinţelor postului prin calificări, aptitudini,
calităţi sau inteligenţă?
− doreşte să presteze munca presupusă de post?
− poate să se adapteze la condiţiile oferite de organizaţie şi să se
integreze în grupul e muncă ?
2. Cum se pot descoperi aspectele urmărite la candidat? având în
vedere că este necesar nu numi să se cunoască ce se vrea, ci şi care
este calea prin care se poate afla ceea ce se doreşte a şti. În aceste
condiţii:

65
 − întrebările vizează obţinerea unor informaţii relevante despre
capacitatea candidatului de a îndeplini (sau nu) în condiţii bune,
activităţile prevăzute de post;
− întrebările nu se pun întâmplător şi nu se suprapun, o cerinţă de
raţionalitate fiind gruparea acestora într-un mod organizat;
− întrebările alese se pun tuturor candidaţilor pentru a fi posibilă
compararea răspunsurilor şi implicit a candidaţilor;
− întrebările trebuie să ofere posibilitate de a compara atât candidaţii
între ei, cât şi candidaţii cu specificaţiile postului.
Chiar dacă întrebările sunt direcţionate şi organizate, informaţiile
pot rezulta într-un mod mai mult sau mai puţin confuz. Această situaţie
s-ar putea datora tendinţei de alunecare a atenţiei intervievatorilor de la
cele spuse de candidat spre următoarea întrebare. Acelaşi fenomen se
poate înregistra şi când apare necesitatea formulării unor întrebări de
clarificare a aspectelor menţionate de candidat. Pentru a face faţă acestor
situaţii s-ar putea încerca împărţirea responsabilităţilor astfel:
− un intervievator se concentrează asupra capacităţii candidatului de a
face faţă postului;
− un altul îşi orientează atenţia pentru a afla cât de mult doresc
candidaţii să presteze munca presupusă de post;
− o altă persoană din comisia de intervievare îşi polarizează
preocupările pentru determinarea gradului în care candidaţii se
potrivesc postului.
3. Cine trebuie să participe la interviu? Evaluarea candidaţilor
depinde, parţial, şi de:
− numărul persoanelor implicate în procesul de selecţie;
− cunoştinţe şi abilităţile intervievatorilor;
− posibilităţile de cooperare pentru căutarea celui mai potrivit
candidat.
Comisiile de intervievare au avantajul creşterii credibilităţii deciziilor
adoptate. Ele presupun însă existenţa unor discuţii preliminare, în care
să se cadă de acord asupra aspectelor urmărite şi să se precizeze rolul
fiecăruia dintre membrii comisiei. În cadrul acestor comisii, unul
dintre membri preia funcţia de preşedinte, fiind îndreptăţit să iniţieze,
să controleze şi să încheie interviul. Tot preşedintele face legătura
dintre intervenţiile membrilor comisiei şi le controlează.
[Link].7 Desfăşurarea interviului
Pentru realizarea interviului în condiţii bune este necesară parcurgerea
mai multor etape:
− colectarea şi studierea tuturor documentelor semnificative (fişa
postului, potretrul robot al angajatului dorit, formularele tip,

66
 curriculum vitae, scrisori de intenţie, eventualele referinţe). Aceste
documente sunt sau pot fi necesare şi pe parcursul interviului;
− conturarea aspectelor importante care trebuiesc punctate pe parcursul
interviului;
− stabilirea şi formularea întrebărilor cheie astfel încât să se evite
folosirea celor de tip „închis” (cu răspunsuri gen DA sau NU), a celor
limitative (care enumeră câteva variante posibile de răspuns) sau a
celor care induc un anumit răspuns; în astfel de cazuri se doresc
întrebări care să incite la comunicare (adică să înceapă cu de ce? unde?
când? cine? cum? ce?); de asemenea, este recomandată identificarea
zonelor de interes care merită investigarea (prin îndemnuri de genul
„spuneţi-mi mai multe despre ... ”);
− asigurarea cadrului de lucru necesar pentru evitarea întreruperilor în
timpul desfăşurării interviului;
− programarea candidaţilor astfel încât aceştia să fie trataţi cu respect (să
nu aştepte prea mult), iar numărul de interviuri să nu fie prea mare
într-o singură zi (abundenţa de informaţii ar putea dezorienta, iar
procesul de selecţie ar fi îngreunat);
− crearea unui climat plăcut, destins, astfel încât candidatul să nu fie
intimidat pe parcursul interviului;
− tonul întrebărilor trebuie să fie unul amabil şi nu ameninţător.
Pentru a putea face o evaluare relevantă a candidaţilor întrebările trebuie
să fie vagi astfel încât să se încurajeze răspunsurile detaliate. Deschizând un
domeniu de discuţie într-un mod larg (dar structurat), examinatorul va extrage
acele idei care sunt importante în mintea candidatului. În acest fel pot fi obţinute
indicii despre valorile şi personalitatea candidatului.
Dacă persoana intervievată pare a fi şovăitoare, o pauză deliberată din
partea examinatorului poate fi stimulantă.
Abţinerea de la criticarea răspunsurilor în întrebări poate încuraja la o
descriere a greşelilor comise, în aceiaşi termeni ca şi succesele obţinute.
Imediat după terminarea interviului şi plecare candidatului, examinatorul
îşi va nota impresiile pe un formular de apreciere. Astfel, dacă se susţin mai
multe interviuri succesive, multe informaţii vor fi uitate. Totuşi este de dorit
evitarea luării acestor notiţe pe timpul desfăşurării interviului deoarece, neştiind
ce se înregistrează, candidatul poate deveni temător şi, din prudentă, să
vorbească mai puţin şi mult mai controlat (eventual cu mai puţină sinceritate).
[Link].8 Conducerea interviului
Dincolo de prezentarea modului în care va decurge interviul, un
intervievator abil ar trebui:
− să creeze un climat de comunicare cu persoana intervievată;
− să reacţioneze la spusele candidatului;
− să facă un schimb de idei;

67
 − să nu se rezume doar la un baraj neîntrerupt de întrebări.
Dacă un prim scop al interviului este de a-l asculta pe candidat (în cea
mai mare parte a timpului), o problemă importantă o constituie modalitatea de
a-l face pe intervievat să vorbească despre ceea ce doreşte a se afla.
Dificultatea acestui demers este accentuată de faptul că nu trebuie să se lase
candidatului impresia că se încearcă o anumită impunere, fiind necesar totuşi
controlul cursului interviului. Judecăţile efectuate trebuie să conducă la decizie
doar după finalizarea interviului (culegerea tuturor informaţiilor relevante) şi nu
înainte de derularea completă a acestuia. S-ar putea spune că interviul presupune
„punerea candidatului sub microscop” (în diferite niveluri de rezoluţie, funcţie
de importanţa problemei abordate şi de nevoia de clarificare) cu scopul de a
culege fapte şi informaţii utile judecăţii ulterioare, când se doreşte selecţia
candidaţilor.
Din momentul în care cei care conduc interviul se pregătesc să urmeze o
linie prestabilită, se ajunge la o judecată bazată pe candidaţi şi nu pe estimări
descoperite.
Pe parcursul interviului:
− este necesar să se ofere candidatului orice oportunitate de a furniza
informaţiile cerute despre el însuşi;
− cea mai mare parte din timp este acordată candidatului pentru a vorbi
şi nu celor care intervievează pentru a ţine prelegeri;
− cei care îl conduc trebuie să aibă în permanenţă controlul asupra
discuţiilor astfel încât acestea să nu se abată de la subiect, dar cu tact şi
diplomaţie;
− se arată candidatului că este ascultat. Ascultarea nu trebuie să fie
pasivă (folosind cuvinte de genul „înţeleg”) ci una activă (să se
evalueze în permanenţă răspunsurile candidaţilor), eventual să se facă
verificări atunci când nu există certitudinea că s-a înţeles bine ceea ce
a afirmat candidatul (punând întrebări ajutătoare);
− din când în când sunt necesare rezumate asupra aspectelor discutate
care dau timp de gândire persoanelor care conduc interviul, iar
candidaţilor certitudinea că s-a înţeles exact conţinutul mesajelor sau
răspunsurilor date.
Ascultarea presupune atenţia necondiţionată acordată de o persoană
alteia. Cei care conduc interviul demonstrează că ascultă:
− privind candidatul;
− prin mişcări ale capului care exprimă acordul;
− prin sunete scurte;
− întrebând şi făcând comentarii.
Ei pot fi distraşi de la ascultat de orice fel de întreruperi sau din cauză că se
gândesc la următoarea întrebare, ascultând doar pe jumătate răspunsul întrebării
curente. Un aspect important al ascultării îl constituie atenţia care trebuie
acordată tuturor detaliilor atinse de către candidat. Această atenţie este însoţită
68
uneori de schimbări ale tonului vocii şi/sau în expresia feţei. Dacă o serie de
răspunsuri sugerează că există aspecte despre care candidatul omite să
vorbească, sunt necesare reformulări ale întrebărilor astfel încât ideea să fie
urmărită până la capăt. În urma interviului se doresc a fi obţinute certitudini şi
nu bănuieli sau suspiciuni.
Este important ca cei care conduc interviul să concluzioneze asupra
spuselor candidatului, să creeze o imagine a acestuia şi să identifice orice spaţii
semnificative în totalitatea informaţiilor. Este posibil ca persoanele care conduc
interviul să considere că adnotărea impresiilor şi observaţiilor (necesare în
momentul deciziei finale asupra selectării personalului) trebuie realizată chiar pe
timpul intervievării. În această situaţie candidaţii trebuie încunoştiinţaţi despre
luarea notiţelor pe parcursul interviului, înainte ca acesta să înceapă. De
asemenea, scrierea acestor note se face cât mai discret posibil.
Persoanele care conduc interviul trebuie să aibă o serie de abilităţi:
− pregătire adecvată;
− capacitate de ascultare şi interpretare a răspunsurilor oferite de
candidaţi;
− forţă interogativă şi priceperea de a aborda aspectele relevante la
momentul potrivit;
− puterea de a analiza imaginea candidatului rezultată pe parcursul
interviului;
− competenţa de a cuantifica performanţele candidaţilor păstrând acelaşi
etalon pe întreaga perioadă de selecţie;
− capacitatea de a întreţine un climat de comunicare cu toţi candidaţii.
Un aspect care nu trebuie omis este cel referitor la încheierea interviului,
ocazie în care se mulţumeşte candidatului pentru interesul acordat şi pentru
răspunsuri. Orice candidat depune efort pe parcursul procesului de selecţie şi,
pentru imaginea organizaţiei, aceasta trebuie remarcat şi apreciat.
Din practica interviurilor se poate constata32 că:
− Examinatorii sunt consecvenţi în modul în care evaluează acelaşi
candidat. La reexaminarea unei aceleaşi persoane sau la ascultarea
înregistrării interviului iniţial aceştia fac evaluări asemănătoare;
− Dacă examinatori diferiţi conduc un interviu nestructurat, fără a deţine
informaţiile de bază despre candidaţi, evaluările sunt diferite pentru
aceiaşi candidaţi. Cu alte cuvinte, relevanţa evaluărilor este foarte
scăzută.
− Interviurile structurate conduc spre evaluări consecutive ale aceleiaşi
persoane de către diferiţi examinatori. Relevanţa evaluărilor, în acest
caz, tinde să crească;

32 Beach, D., Personnel. The Management of People at Work, Third Edition,

Macmillan Publishing Co. Inc., New York, 1975
69
 − Mulţi specialişti sunt de părere că validitatea interviurilor (sau
predicţia succesului pe post) este scăzută;
− Examinatorii au tendinţa de a fi influenţaţi mai mult de informaţiile
nefavorabile decât de cele favorabile. Aceştia tind să caute defectele şi
greşelile candidaţilor;
− Examinatorii ajung mai repede la o decizie de acceptare sau de
respingere în cazul interviurilor nestructurate.

1.3 Sisteme de selecţie a personalului militar

În general o organizaţie poate concomitent să piardă, dar şi să-şi procure
personal pe piaţa forţei de muncă, în funcţie de o serie de condiţii care conduc la
respingerea sau atragerea resurselor umane. Ca urmare, baza de selecţie a
personalului este limitată doar de amplasarea geografică şi de numărul de
specialişti din domeniul de activitate al organizaţiei. Mai mult, dacă în lume sunt
recunoscute peste 28000 specializări33 de către o serie de organizaţii
internaţionale, prin intermediul unor cursuri de specializare, a unor programe de
instruire şi perioade de pregătire, personalul existent pe piaţa forţei de muncă se
poate adapta la cerinţele unui post. Există chiar opinii după care importante sunt
caracteristicile general umane şi mai puţin „back-ground”-ul candidaţilor.
Cu toate acestea, date fiind: normele culturale, existenţa unor mentalităţi
şi cutume (formate în timp), privaţiunile şi condiţiile specifice, instituţiile
militare sunt sisteme de tip „închis” în ceea ce priveşte accesul la anumite
posturi. În cadrul acestor sisteme, de regulă, singura cale de intrare (unanim
acceptată) este urmarea unor programe de şcolarizare în cadrul instituţiilor
militare de învăţământ. Din această cauză, baza de selecţie pentru posturile
disponibile se limitează la membrii sistemului care îndeplinesc anumite condiţii
de pregătire, vechime, grad, specializare etc. Natura sistemului (de tip
„birocrat”) limitează şi mai mult baza de selecţie a personalului pentru un
anumit post la existenţa unei specializări confirmate prin acte şi diplome a căror
valabilitate este recunoscută în sistem. Prin urmare, existenţa unor politici ferme
de recrutare, selecţie şi formare a personalului pe anumite orizonturi de timp se
impune cu necesitate.
Existenţa unor efecte de revărsare34, determinate de faptul că armata
pierde o serie din beneficiile asociate cheltuielilor de formare şi perfecţionare a
personalului (în condiţii în care legea permite actul demisiei din sistem înainte
de încheierea contractului precum şi a traversării unui proces de reformă

33 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman Publishing,

London, 1995
34 Allaire, Y., Fîrşitoru, M., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti,
1998
70
structurală în care armata dezafectează o serie de angajaţi), impun, de asemenea,
existenţa politicilor de personal.
Împiedicarea apariţiei rutinei, ca şi nevoia de a crea o imagine cât mai
reală a personalului asupra unor structuri pe care ar putea să le comande în
viitor, impune încadrarea în diferite unităţi, structuri şi garnizoane. În aceste
condiţii, pentru militari este mai mult decât necesară existenţa unor planuri de
carieră, care să permită angajaţilor, pe baza unui ghid, să opteze pentru un
anumit traseu care favorizează obţinerea locului dorit (şi potrivit) în structura
militară. Construcţia planurilor de carieră are însă în vedere nu numai discuţii cu
angajaţii, existenţa unor cunoştinţe, aptitudini, abilităţi şi capacităţi, ci şi nevoile
organizaţiei, reieşite din politicile de personal ale organizaţiei.
La rândul lor politicile de personal în armată derivă din existenţa unor
strategii organizaţionale reieşite din misiunile instituţiei militare şi bazate pe
strategia de securitate naţională (dezvoltată în strategia militară a statului şi pe
baza căreia sunt fundamentate doctrinele categoriilor de forţe sau ale armelor
întrunite, reprezentând regulamente şi cadre generale de acţiune).
Apărut în Grecia antică conceptul de “strategie” a avut ca înţeles iniţial
“arta de a planifica şi a conduce operaţii militare"35, subordonată războiului.
Cu unele nuanţe, această interpretare a fost utilizată şi de romani. După ce în
perioada evului mediu termenul nu mai este folosit, la sfârşitul secolului 18 şi
începutul secolului 19, în cadrul strategiei se acordă o importanţă preponderentă
puterii de manevră. Napoleon amplifică sensul strategiei denumind-o "artă a
războiului" iar Clausewitz o defineşte drept "folosirea luptei pentru atingerea
scopului războiului"36, extinzând sensibil spectrul sensului original prin
adaugarea altor aspecte decât cele operaţionale. În 1946, britanicul Liddell-Hart
definind "marea strategie" drept "coordonarea şi conducerea tuturor resurselor
naţiunii pentru obţinerea … obiectivului definit de politica naţională"37, o
atribuie şefilor de guvern. Această definiţie evidenţiază:
− folosirea tuturor resurselor naţiunii (nu numai a celor militare);
− posibilitatea de utilizare a forţei (pentru realizarea obiectivului);
− faptul că acest obiectiv este semnalat de politică.
Extinderea strategiei la toate resursele naţiunii conduce spre dezideratul de
realizare a obiectivelor politice, de regulă mult mai ambiţioase decât obţinerea
victoriei.
La începutul anilor '60, generalul francez André Beaufre susţine că
strategia totală are ca obiect "atingerea obiectivelor fixate de politică utilizându-

35 Pila, J., Tendencias estratégicas en el umbral del siglo XXI (Tendinţele strategiei în
pragul secolului 21). În: Ejército, Spania, an 57, nr. 673, iun. 1996
36 von Clausewitz, K., Despre război, Editura Militară, Bucureşti, 1982
37 Liddell-Hart, B.H., Strategia. Acţiunile indirecte (în original Aproximări indirecte
ale strategiei), Editura Militară, Bucureşti, 1973
71
se cât mai bine posibil mijloacele disponibile"38, atribuind-o şefilor de guvern
asistaţi de şeful Statului Major al Apărării Naţionale şi de consilierii săi. Ea este
definită ca "artă de a folosi forţa sau violenţa pentru a atinge obiectivele fixate
de politică"38. Implicaţiile acestei definiţii vizează: folosirea forţei armate
(chiar dacă se utilizează "cât mai bine posibil toate mijloacele disponibile") şi
fixarea obiectivelor de către factorul politic (realizabile eventual prin
intermediul războiului). Concret, conceptul clasic de strategie, care era inclus în
cel de război, s-a schimbat. Strategia operează în situaţii de pace, caracterizate
de tensiune, instabilitate şi incertitudine, sub presiunea unei posibile situaţii de
război (de o oarecare durată), dar, în orice caz, conjuncturală. Prin urmare
războiul sau conflictul reprezintă doar un element al strategiei.
Deşi nu se referă la state (dar nici nu le exclud) o serie de specialişti,
recunoscuţi în domeniul managementului, definesc oarecum similar strategia.
Astfel, strategia este definită de Henry Mintzberg “ca o schiţă sau un proiect ce
constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent sau
oponent”39 iar de Porter ca “specificarea abordării fundamentale pentru
obţinerea avantajului competitiv”39. O opinie mai apropiată concluziei la care se
doreşte a se ajunge aparţine profesorului Ovidiu Nicolescu, după care prin
strategie se înţelege “ansamblul obiectivelor majore … pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii”39.
Rezultă că pentru a fi completă, eficace şi riguroasă, strategia (fie ea şi
militară) trebuie să răspundă la o serie de întrebări importante: Care sunt
valorile, interesele şi obiectivele urmărite ? Ce factori pot ameninţa, contracara
sau împiedica realizarea acestora ? Care este potenţialul, forţa, intensitatea,
pilonii de susţinere şi probabilitatea unor acţiuni ostile de amploare ale
competitorilor ? Ce principii sau capacităţi (resurse) pot fi sau trebuie folosite ?
Care sunt instrumentele folosite sau modalităţile de acţiune necesare pentru
realizarea obiectivelor semnalate sau avantajului competitiv? Pe baza
răspunsurilor la aceste întrebări are loc elaborarea şi realizarea “planurilor de
acţiuni şi a hotărârilor operative, interne şi externe, în diferite domenii … iar
mai apoi … analiza şi aprecierea rezultatelor acţiunilor.”40
După cum se arată în figura 1.8 în baza strategiilor de apărare se stabileşte
necesarul de forţe, în toate componentele sale (natură, mărime, structură,
orizonturi de timp etc.) fără a omite posibilităţile de finanţare.

38 Beaufre, A., Introducere în strategie. Strategia acţiunii, Editura Militară, Bucureşti,

1974
39 Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
40 Manisov, V., Sistemul securităţii naţionale: Experienţa unor state străine. În:
Zarubeлnoe Voennoe Obozrenie, Rusia, nr. 10, 1995
72
 Pe de altă parte, o dată cu finalizarea „războiului rece”, armatele statelor
europene au trecut la reduceri masive de personal, pe fondul profesionalizării
militarilor, al renunţării la serviciul militar obligatoriu (pe baza legii) în favoarea
celui alternativ. Redimensionarea forţelor şi reducerea bugetelor alocate
instituţiei militare sunt procese care traversează întreagul continent european şi
pot fi benefice în măsura în care conduc la detensionarea relaţiilor dintre state şi
sporirea încrederii.

Ameninţări Politici de Strategii de Forţe

Bugete
descurajare apărare necesare

Figura 1.8 Elemente de fundamentare a bugetelor de apărare

Aspectele care pot fi deficitare în procesul de restructurare a armatei sunt
legate de claritatea obiectivelor şi de definirea probabilităţii unui răspuns
adecvat la ameninţările existente (şi aprobarea acesteia de către puterea politică
legitimă), chiar dacă în prezent se consideră că nu există ameninţări la adresa
securităţii statelor. Într-o asemenea abordare, este de amintit că uneori este cel
puţin ineficace, dacă nu periculos, răspunsul la o întrebare greşit sau incomplet
formulată41.
De asemenea, sistemul de construire şi aprobare a bugetelor poate fi
deficitar în măsura în care se cere şi se aprobă alocarea unor sume pe articole şi
ani, nu pe proiecte, care odată aprobate de Parlamentul ţării transced peste ani în
măsura în care realizarea lor rămâne oportună. La dimensiunea unui sistem de
apărare, este de datoria celor care răspund de întreţinerea lui să prezinte proiecte
(prin toate dimensiunile lor: timp, bugete, utilitate etc.) şi de competenţa
factorului politic să le aprobe sau nu, într-o abordare managerială după care o
anumită acţiune se face bine sau deloc, neexistând calificative gen satisfăcător, „
”binişor„ ” sau altceva. Mai mult chiar, marea majoritate a proiectelor nu pot fi
finalizate într-un an, iar dacă într-un an se aprobă fonduri şi altul nu, se face
doar risipă de resurse. O dată un proiect aprobat (prin Legea bugetului), el se
finanţează implicit până la finalizare, construcţia bugetelor următoare trebuind
să ţină cont de ceea ce legea a dispus deja.
Cu toate acestea, în baza unor prognoze, pe anumite orizonturi de timp şi
a concluziilor reieşite din ultimele conflicte armate, au fost creionate unele
orientări „strategice” şi s-au conturat planuri de personal bazate în special pe
resursele financiare disponibile de la Bugetul de stat, planuri care furnizează mai
degrabă orientări cantitative decât calitative, din care se omit anumite categorii
de costuri. În marea majoritate a organizaţiilor costurile de personal (salarii,

41 Maynard, H.B., Manual de inginerie industrială, vol. III, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1977
73
cazare, hrănire, îmbrăcăminte) nu reprezintă ponderea cea mai mare în totalul
cheltuielilor de „producţie” (instruire şi exploatare a tehnicii de luptă). Dacă însă
în această categorie se includ pensiile militare, ajutoarele la trecerea în rezervă şi
compensaţiile acordate este posibil ca indiferent de nivelul reducerilor de
personal costurile asociate personalului să se menţină la un nivel relativ constant
şi cu o pondere foarte mare în totalul cheltuielilor. De asemenea, costurile de
dezafectare ale unor obiective militare pot atinge valori importante care întrec cu
mult economiile rezultate din reducerile de personal. O armată costă oricum! Şi
pentru înfiinţare şi pentru întreţinere şi pentru reducerea dimensiunilor sau
pentru desfiinţare. Totuşi, în opinia autorului, scăderea cheltuielilor este asociată
cu precădere reducerilor de tehnică militară iar dacă se doreşte funcţionarea
instituţiei militare acestea sunt corelate cu diminuarea efectivelor. Este de
menţionat că dacă statistic, unui tanc, spre exemplu, îi sunt asociate în jur de 24
de persoane, scoaterea acestuia din uz nu înseamnă doar trecerea în rezervă a
echipajului (aproximativ 4 oameni). Cele 24 de persoane se regăsesc în
componenţa instituţiei militare până spre vârful ierarhiei.
Dacă se urmăreşte graficul din figura 1.9, în care este prezentată evoluţia
efectivelor de militari ale SUA42 începând cu anul 1950 (corespunzător
ordonatei 0) şi până în anul 1998 (corespunzător ordonatei 49), rezultă că nu au
avut loc disponibilizări de personal masive într-o perioadă foarte scurtă şi se
poate intui că variaţia personalului militar este dată de intrarea sau scoaterea din
dotare a unor categorii de armament. Desigur, graficul arată şi existenţa unor
perioade de criză (experimentarea armei nucleare de către Uniunea Sovietică şi
asediul Berlinului, criza rachetelor din Cuba, războiul din Vietnam, războiul din
Golf etc.). Însă procentul de variaţie al efectivelor de la an la an este cuprins în
intervalul 93 ÷ 108% (cu o singură excepţie) care ar putea fi considerat
„natural”. În aceste condiţii funcţionalitatea sistemului nu este pusă în pericol
nici un moment.

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49

Figura 1.9 Variaţia efectivelor forţelor armate ale SUA

42 Schiller, B.R., The Economy Today, Eight Edition, Prentice-Hall Inc., 2001

74
 „Reforma iniţiată, din 1996, de armata franceză are la bază două
elemente principale: recrutarea şi profesionalizarea. Pe baza acestei
reorganizări, Forţele Terestre vor pierde 8% din ofiţeri, 9% din subofiţeri şi
aproape 50% din militarii în termen”43. Acest proces nu este întâmplător.
Formarea, pregătirea şi perfecţionarea ofiţerilor şi subofiţerilor nu se poate face
instantaneu şi, chiar mai mult, necesită un timp cu atât mai îndelungat, cu cât se
creşte în grad şi ierarhie.
Diminuarea efectelor de revărsare amintite şi conservarea rezervei de
comandanţi presupune o anume glisare pe piramida gradelor (figura 1.10).
Astfel, promoţiile de ofiţeri ar putea fi gândite nu pentru a acoperi întreaga bază
a ierarhiei militare, ci pentru a asigura numărul necesar de ofiţeri cu grade
superioare în condiţiile unor pierderi „naturale”. Filiera indirectă poate fi
folosită pentru segmentul neacoperit de ofiţeri cu o carieră lungă, fără a interzice
neapărat accesul la grade superioare.

Figura 1.10 Un model de acoperire a necesarului de ofiţeri

Creşterea rolului subofiţerilor poate avea loc în condiţiile în care aceştia

vor ocupa funcţii administrative (care nu necesită calităţi de lider), însă după un
proces de triere drastic. Funcţiile administrative sau de întreţinere a sistemului
necesită studii superioare, o pregătire adecvată şi un sistem de atitudini faţă de
muncă diferit într-o proporţie destul de mare faţă de starea actuală.
Faţă de cerinţele unei planificări a resurselor umane se poate spune că:
− recrutarea unui personal suficient numeric şi bine pregătit nu este
reglementată după anul 1989, instituţia militară mulţumindu-se cu cei
care se prezintă pentru încadrare în sistem pe baza unor informaţii
sporadice, în cea mai mare parte provenite de la cunoştinţe apropiate
(părinţi, bunici, prieteni)44, centrele militare judeţene mulţumindu-se
cu recrutarea tinerilor care satisfac serviciul militar; În ce priveşte

43 Berque, J.P., Gestiunea ofiţerilor din Forţele Terestre franceze, Observatorul

militar, Nr.7, feb. 2002
44 Sondaj în mediul ţintă (clase a XII-a ale diferitelor licee din ţară) efectuat de
Direcţia Management Resurse Umane din Ministerul Apărării Naţionale în anul 1998
75
 personalul permanent, posibilităţile de recrutare sunt destul de limitate
de specificul sistemului şi de o anumită lipsă de transparenţă;
− redistribuirea personalului în interiorul organizaţiei este îngreunată din
motive legate de locuinţă, una din grijile comandanţilor fiind ca
personalul nou angajat să aibă domiciliul stabil în localitatea în care
unitatea militară îşi are sediul;
− utilizarea la maxim a personalului existent (în sistem full time)
constituie o problemă având în vedere insuficienţa fondurilor necesare
instrucţiei (formare, antrenament şi aplicaţii); paradoxal este că cea
mai mare parte a acestor cheltuieli o reprezintă muniţiile de toate
categoriile care oricum se degradează în timp şi care au fost produse
până în anul 1989 (în mod permanent în proporţie mai mare decât
necesarul curent, având în vedere că trecerea unei economii de pace cu
una de război durează şi că într-o zi de luptă consumul acestora este
semnificativ mărit faţă de starea de pace). Însă în afara acestor
cheltuieli mai există altele de logistică, fără de care instrucţia nu este
posibilă. În această situaţie, ca în orice instituţie birocratică, pe fondul
unor schimbări în sistemul informaţional insuficient de bine pregătite,
personalul este deturnat de la instruire şi orientat spre întocmirea şi
completarea diferitelor situaţii, îngreunând şi mai mult circulaţia
eficientă a informaţiilor;
− îmbunătăţirea performanţelor personalului este greu de imaginat în
absenţa instruirii şi a unei evitări a programelor de pregătire şi educare
(considerate de o serie de comandanţi inutile sau ca o pierdere
temporară de forţă de muncă care trebuie evitată, mai ales dacă aceasta
este calificată superior; se adaugă reducerea veniturilor obţinute de
cursanţi şi riscul de pierdere a vechilor locuri de muncă în condiţiile
programelor de restructurare); Un element care merită luat în calcul
este construit de pregătirea pe „stoc”, în eventualitatea unor cerinţe
viitoare pentru anumite posturi; O parte din aceste neajunsuri au fost
înlăturate (şi înlocuite cu altele) de Ghidul de carieră. Nu lipsit de
importanţă este şi faptul că într-un sistem birocrat se plăteşte mai
degrabă loialitatea (în măsura în care aceasta înseamnă vechime) decât
performanţa. O asemenea abordare nu constituie un factor prea
încurajator în îmbunătăţirea performanţei organizaţionale, cu atât mai
mult cu cât uneori aceasta este considerată ca problemă personală,
legată de nevoia individului de prestigiu sau statut;
− dezangajarea personalului (pentru personalul permanent) are loc la
cerere sau prin pensionare şi arareori pe baza unui sistem coerent de
evaluare (cazurile în care se renunţă la personal de fondul unor
aprecieri defavorabile fiind destul de rare). Măsurile de protecţie a
personalului disponibilizat sunt „utopice” şi în puţine cazuri Ministerul
Apărării Naţionale propune locuri de muncă concrete unor oameni,
76
 care deşi disponibilizaţi din sistem, au încă un potenţial de muncă
ridicat.
În aceste condiţii se pune întrebarea dacă nu cumva planificarea resurselor
umane în armată reprezintă doar un joc de numere reieşit în urma unor
consultări cu specialişti ai altor armate, pe baza sumelor ce pot fi alocate de la
bugetul de stat. Fără îndoială această afirmaţie este gratuită, însă, pe fondul
lipsei de comunicare, pentru multe persoane ea se poate constitui într-o
„certitudine”.
Rezultă că estimarea necesarului de forţă de muncă se bazează mai
degrabă pe exercitarea judecăţilor manageriale şi a metodelor statistice decât pe
utilizarea unor tehnici de studiu al muncii. Această concluzie se bazează, între
altele, pe inexistenţa unei opţiuni asupra tuturor activităţilor realmente necesare
pentru creşterea potenţialului de securitate al statului şi pe dificultatea respectării
regulamentelor în condiţiile noile cerinţe determinate de contextul prezent şi
viitor. Astfel, deşi au existat reduceri succesive de posturi şi personal, iar
resursele alocate sunt din ce în ce mai reduse, activităţile impuse de regulamente
au rămas aproximativ aceleaşi (dacă nu au crescut în amploare). Astfel de
neajunsuri constituie un argument în plus în favoarea celor care încearcă să
justifice rezistenţa la schimbarea organizaţională, altfel atât de necesară pentru
buna funcţionare a organismului militar într-un mediu exterior foarte fluid.
Deşi la nivelul unităţilor militare se regăsesc descrieri de post (atribuţii),
caracterul general al acestora, lipsa elementelor descriptive (cantitate, calitate,
timp şi cost), îngreunează procesul de selecţie şi uneori conduce la părăsirea
posturilor după o perioadă relativ scurtă.
Cu toate dificultăţile inerente proceselor de tranziţie este necesară
elaborarea unei concepţii asupra resurselor umane apte să se angajeze în
serviciul patriei, în operaţii mereu mai complexe şi cu multiple faţete. Având
obligaţia să fie eficace şi atractivă, instituţia militară trebuie să rămână în
perfectă osmoză cu o societate civilă din ce în ce mai preocupată de performanţă
şi competenţă. Pe un asemenea fundal armata trebuie să-şi justifice şi să-şi
fortifice locul şi rolul în cadrul naţiunii prin fapte nu numai prin declaraţii,
proces care se încearcă a fi derulat.
În consecinţă, sistemul de selecţionare a personalului din armată trebuie
să se adapteze la aceste noi exigenţe, integrând numeroase logici
complementare, însă diferenţiate:
− competenţe;
− corpuri statutare;
− „potenţial ridicat”.
1.3.1 Controlul competenţelor
Instituţia militară, confruntată simultan cu micşorarea efectivelor proprii
şi cu creşterea costurilor pentru formarea şi instruirea personalului, este obligată
să se angajeze hotărât în gestionarea preventivă a competenţelor şi a funcţiilor.
77
Ceea ce primează în prezent în ceea ce priveşte folosirea oamenilor este, înainte
de toate, adecvarea funcţiei la competenţele profesionale. În această privinţă,
faptul că fiecărei funcţii îi corespunde un nivel de responsabilitate, a cărei „
”înfăşurătoare ierarhică” este în viitor puternic ponderată de calificarea şi
experienţa personalului, plasează armata în acelaşi registru de preocupări ca al
oricărui agent economic interesat de performanţă. Ca urmare, în prezent,
profesionalismul şi noile tehnologii fac din grad un factor insuficient pentru a
dobândi aptitudinile necesare ocupării unei funcţii şi, în acelaşi timp, nu se poate
face abstracţie de grad în opţiunea pentru ocuparea unui post de muncă.
Astfel, recrutarea ofiţerilor ar urma o nouă logică: o competenţă specială
presupune o funcţie de responsabilitate şi, chiar la grad mai mic, eficacitatea în
sine reprezintă o sursă de legitimitate. Realitatea arată că experienţa dobândită şi
competenţa unui ofiţer (rezultate sau nu din ocuparea unor funcţii succesive), îi
conferă o valoare (pricepere) pentru care posibilităţile de recompensare, în afară
de registrul avansărilor şi distincţiilor, nu sunt prea multe. Totuşi recurgerea
exclusivă şi sistematică la acest panaceu poate antrena efecte perverse. O
asemenea abordare presupune adeziunea tuturor la ideea „promovării
funcţionale”45 şi încurajarea responsabilităţilor ca modalitate de satisfacere a
ambiţiilor profesionale legitime.
1.3.2 Opţiunea corpurilor statutare
În mod tradiţional, în orice armată există o preocupare permanentă de a
exclude orice predestinaţie în ceea ce priveşte accesiunea pe piramida ierarhică
şi la funcţiile de responsabilitate. Această abordare ar trebui să garanteze
oricărui ofiţer derularea optimă a carierei şi obţinerea epoleţilor doriţi, în raport
cu potenţialul deţinut. Cu toate acestea nu trebuie uitat faptul că piramida
gradelor nu-şi poate păstra echilibrul calitativ şi de performanţă decât în măsura
în care baza ei rămâne stabilă şi nu se modifică fără chibzuinţă în beneficiul
„păturilor superioare”.
Cu siguranţă, exerciţiul este dificil şi se cuvine o anumită clarviziune în
domeniu. Ca urmare, dacă este normal ca originea recrutării să nu poată
constitui un obstacol care să anuleze o derulare „completă” a carierei, trebuie
totuşi admis faptul că potenţialul ofiţerilor trebuie să fie confirmat în situaţii de
responsabilitate şi validat prin continuarea pregătirii în cadrul învăţământului
militar superior. Aşadar, utilizarea unor parcursuri-tip diferenţiate pentru ofiţeri
proveniţi din şcoli, cu niveluri şi vocaţii diferite, pare fondată şi normală.
Aceste argumente conduc la modularea dimensiunii „bastonului de mareşal” pe
care fiecare ofiţer îl primeşte la începutul carierei, sau cel puţin la adoptarea
unui baston „cu geometrie variabilă”, oferind fiecărui militar posibilitatea
construirii unei cariere satisfăcătoare în raport cu competenţele dobândite şi cu

45 Raviart, C., De la sélection des officiers dans l’armée de terre, Défense Nationale,
Franţa, nr. 11, nov. 1999
78
atitudinile manifestate. În acest caz noţiunea de destin se înlocuieşte cu cea de
diferenţiere a carierelor prin competenţe. Într-o asemenea abordare s-ar putea
identifica câteva roluri diferite, dar complementare: specialist, expert, manager
şi comandanţi. Dacă se face referire la “piramida” organizaţională, la nivelul
armatei, aceste roluri sunt prezentate în figura 1.11.

Figura 1.11 Un model de diferenţiere a carierelor prin competenţe

a) Specialistul există în toate categoriile de forţe armate şi este un

tehnician al domeniului său, stăpânind cunoştinţele şi abilităţile necesare
exercitării meseriei sale de bază. În adoptarea deciziei, specialistul foloseşte
algoritmi pe care îi cunoaşte foarte bine. El este prezent la toate nivelele
ierahice, însă pe măsura avansării în ierarhie, esenţa competenţei sale
profesionale, chiar dacă nu evoluează realmente, se îmbogăţeşte cu învăţarea
unor tehnici învecinate, a căror stăpânire devine necesară. Are loc o
transformare progresivă, caracterizată prin existenţa unei viziuni mai largi a
problemelor, care are nevoie de sisteme de referinţă mai complexe şi de apariţia
unor criterii contradictorii în procesul de adoptare a deciziei.
Specialistul la început de carieră (ofiţerul) poate opta între trei traiectorii
foarte diferite:
− Specialist însărcinat cu o misiune vastă (dar în esenţă tehnică), pe
funcţii de o complexitate mai mare sau mai mică, cu o accensiune în
ierarhie mai mult sau mai puţin importantă, dar întotdeauna limitată
având în vedere că în vârful “piramidei”, în domeniul apărării ca şi în
alte organizaţii, nu există posturi de specialist;
− Evoluţia spre poziţii manageriale, pentru ofiţerii care aleg calea
comandanţilor sau a responsabilităţilor din staff-ul acestora;
− Opţiunea spre domeniul tehnic, cu trecerea de la execuţie la concepţie.

79
 b) Spre deosebire de specialist, expertul este capabil să evalueze tehnicile
şi algoritmi folosiţi în meseria sa, pe baza unui număr de experienţe în domeniu
şi mai ales a aptitudinilor sale intelectuale, care îi permit să judece în cunoştinţă
de cauză şi să acţioneze în domeniul conceptual. În acest sens el întreţine relaţii
permanente cu mediile de cercetare (industriale sau universitare) şi în acest fel
are acces la alte baze de referinţă conceptuale şi teoretice, cu ajutorul cărora
poate identifica noi tehnici şi algoritmi puşi la dispoziţia specialiştilor.
Rezultatul acestui cumul de cunoştinţe şi experienţe este popularitatea şi
recunoaşterea sa într-un anumit domeniu ceea ce face ca opinia sa să fie
investită cu autoritate (“autentică”46).
Fără îndoială armata, ca orice altă instituţie, are nevoie de experţi însă, din
raţiuni de rentabilitate, numărul acestor posturi este limitat. Experţii ocupă
funcţii de nivel înalt iar întreţinerea competenţei lor presupune existenţa unor
domenii de cercetare (care prezintă interes real şi prezent pentru cei care asigură
încadrarea acestora) precum şi a unui mediu profesional adecvat.
c) Managerul (ca ofiţer dar nu numai) este o persoană care se dovedeşte
capabilă, într-o situaţie dată, ţinând seama de competenţele persoanelor care sunt
implicate şi în special de cele personale, de parametrii organizaţiei din care face
parte şi de caracteristicile conjuncturale, să adopte decizii şi comportamente care
să rezolve, în condiţii de eficienţă, obiectivele asumate.
S-ar putea spune, în această accepţiune, că managerul este responsabilul
pentru un proiect, animatorul vieţii organizaţiei şi cel care reuneşte într-un tot
competenţele tuturor şi asigură formarea echipei. Rezultă că o asemenea
profesie presupune o serie de aptitudini şi predispoziţii personale, cum ar fi:
− capacitatea de a înţelege cu exactitate situaţia reală;
− perspectivă clară asupra obiectivelor majore ale organizaţiei;
− puterea de a influenţa favorabil evoluţia stărilor de fapte;
− capacitatea de a comunica şi de a întreţine relaţii bune cu persone
aparţinând unor medii diferite;
− forţa şi dorinţa de a decide.
Astfel, managerul este definit ca un ansamblu de trăsături de personalitate, cu
experienţe dobândite şi asimilate care să ofere o viziune largă asupra sistemului
organizaţional.
Chiar dacă nu există un profil de manager, se pot identifica o serie de
trăsături care nu favorizează activitatea managerilă. Acestea ţin de natura
psihologică a individului dar şi experienţele dobândite, putând fi grupate după
cum urmează:
− vulnerabilitatea personală (lipsa de securitate personală, intoleranţă
la frustrare, rezistenţă slabă la stres, pesimism, etc.);
− dificultăţi de adaptare (imposibilitatea de a face faţă neprevăzutului,
intoleranţă la ambiguitate şi incertitudine, incapacitatea de a inova ş.a.)

46 Dumitrescu, M., Note de curs, Academia Tehnică Militară, Bucureşti, 1997

80
 − perturbări de sociabilitate (“rigiditate intelectuală”47, absenţa
dorinţei şi a posibilităţilor de a comunica, dependenţa afectivă etc.);
− incapacitatea de a identifica detaliile de fondul problemei, de se
construi o vedere de ansamblu, de a acumula cunoştinţe pe baza
experienţelor dobândite.
Totuşi, s-ar putea formula câteva reguli, cum ar fi:
− însuşirea sistemului de valori al organizaţiei din care face parte
individul;
− pregătirea pentru “management” doar a persoanelor care sunt animate
de nevoi intense de putere;
− formarea managerilor trebuie să înceapă cât mai devreme posibil pe
parcursul carierei pentru a permite “procesului de maturizare” să se
deruleze complet şi eficace.
De asemenea, dat fiind costul procesului de formare, existenţa prealabilă a
aptitudinilor necesare trebuie verificată cât mai timpuriu.
d) La cele trei tipuri de carieră descrise anterior, se poate adăuga familia
comandanţilor. Aleşi dintre manageri, aceştia au responsabilităţi de altă natură
şi, datorită acestui fapt, trebuie să posede aptitudini suplimentare. Vocaţia lor
constă în a asigura viitorul organizaţiei de care sunt responsabili pe termen lung,
indiferent de aspectele conjuncturale. Capacitatea lor de a înfrunta riscuri mari,
de a paria şi de a câştiga pariurile, este un aspect semnificativ al personalităţii
lor. Rolul unui comandant este, în primul rând, cel al unui strateg pe termen lung
capabil să înţeleagă mediul în profunzime, să definească riscurile şi să sesizeze
oportunităţile. Legitimitatea unui comandant rezidă în capacitatea sa de a
percepe totul înaintea celorlalţi şi, cu ajutorul analizelor sale bazate pe
aprecierea realistă a capacităţilor organizaţiei pe care o conduce, în a orienta
pertinent şi hotărât spre o identitate viitoare a organizaţiei. Deciziile acestei
categorii de personal sunt caracterizate de asumarea unor riscuri mari (dar
realiste).
Accesul la primul nivel este asigurat prin parcurgerea formelor de
şcolarizare din sistemul de învăţământ militar, sau în cazuri izolate, prin
activarea unor specialişti cu studii în reţeaua naţională de învăţământ care deţin
fie capacităţi de excepţie fie specializări care nu sunt acoperite prin programe
proprii de formare. Pentru înscrierea în următoarele niveluri, ghidurile carieră şi
politicile de personal stabilesc traseele de urmat în vederea dobândirii
competenţelor necesare.
Gradul scăzut de dificultate în stabilirea accesului în sistem, pe diferite
categorii de specialitate, asigură un start bun tuturor celor care reuşesc să
parcurgă formele de pregătire iniţială. Începând însă de la etapa următoare apar
probleme în politica de personal, de natură şi intensitate diferită în funcţie de

47 Girard, M., Le recrutemenet des hauts potentiels dans les armées, Défence
Nationale, nr.1/1995
81
specializarea deţinută şi de o serie de mutaţii survenite în mediul exterior
organizaţiei.
1.3.3 Necesitatea selecţionării viitorilor conducători
sau a identificării personalului cu „potenţial ridicat”
Ca orice altă instituţie armata nu-şi poate permite să se izoleze de restul
societăţii, şi chiar mai mult, are nevoie de consolidarea legitimităţii şi de
menţinerea unei anumite imagini. Fiind finanţată din banii statului, o sarcină
importantă este de a veghea la performanţă şi costuri, astfel încât să poată
justifica oricând utilizarea resurselor alocate în faţa reprezentaţilor legitimi ai
statului. Prin urmare, este necesar ca preocuparea pentru eficacitatea
operaţională să fie completată de o atenţie specială acordată competenţei în
domeniul administraţiei generale şi al pregătirii deciziilor.
Ca atare, instituţia militară trebuie să fie în măsură să ofere elitelor ei un
parcurs de carieră, până la cele mai înalte niveluri ale diferitelor ei domenii şi
componente, în funcţie de capacitatea acestora de a-şi influenţa propriul destin.
De regulă, dacă în prima parte a carierei ofiţerilor este de dorit asigurarea la un
anumit nivel a calităţii de „specialist”, cea de a doua parte a carierei comportă
atingerea calităţii de „expert”, legitimată în special de experienţa în domeniul
„operaţional” şi de amplificarea competenţelor dobândite în prima parte a
acesteia. Aceşti „experţi” militari, la modul teoretic, dobândesc în prima parte a
carierei, în calitate de „operaţionali”, vocaţia necesară pentru a accede la funcţii
de foarte mare responsabilitate. Trecerea de la o categorie la alta presupune în
mod firesc un proces de selecţie. Date fiind dimensiunile unei asemenea
instituţii, precum şi a existenţei posibilităţii reale de a „desfiinţa” un expert şi a
obţine un conducător slab48, cu implicaţii dintre cele mai nefaste pentru sistem,
procesele de selecţie a specialiştilor şi a experţilor ar trebui să permită detectarea
„potenţialurilor ridicate”, în interiorul resursei de conducători, reprezentată de
ofiţerii licenţiaţi, şi să le selecţioneze în mod obiectiv, refuzând orice avantaj
situaţional.
Importantă este constituirea „bazinului” (în alte vremuri numit rezerva de
cadre) care să asigure reînnoirea echipelor de conducători ai sistemului. De
asemenea, este vorba de a garanta, printr-un sistem de selecţionare şi de evaluare
eficace, accesul în posturile-cheie ale instituţiei a unor „decidenţi” informaţi şi
performanţi.
Concluzie
În orice armată sistemul de selecţie este un edificiu complex, care trebuie
să facă faţă unor cerinţe complementare şi dificil de conciliat:
− să permită fiecărui militar să ajungă până la limita maximă a ierarhiei,
în funcţie de competenţe;

48 Dumitrescu, M., Note de curs la Academia Tehnică Militară, Bucureşti, 1997

82
 − să-i detecteze pe viitorii responsabili din timp, în scopul de a-i înzestra
cu abilităţile şi competenţele necesare pentru a înfrunta provocările
viitoare;
− să construiască parcursuri profesionale pertinente şi atractive, în cadrul
unor scheme culturale tradiţionale.
Toate aceste cerinţe, care sugerează o anumită egalitate a şanselor, nu trebuie să
conducă la egalitarism. Vocaţia militară poate şi trebuie să deschidă filiere
profesionale diversificate, recunoscute şi satisfăcătoare. În aceleaşi timp, dincolo
de ceea ce constituie sufletul meseriei armelor, acţiunea, rămâne esenţial ca
instituţia să nu omită corespondentul ei obligatoriu: reflecţia.
1.3.4 Despre modalităţile de selecţie utilizate în armata României
În armata României intrarea în sistem se face, de regulă, în baza unui
portret robot al cărui conţinut exprimă o serie de cerinţe legate de:
− un anumit coeficient de inteligenţă (deşi există semnale din care reiese
că profesia de militar este din ce în ce mai puţin atractivă, ceea ce face
destul de dificilă recrutarea unui număr suficient de mare de doritori
care să corespundă acestui criteriu)49;
− cunoştinţe de matematică şi fizică (care reflectă capacitatea de analiză
şi sinteză);
− educaţie, pregătire şi experienţe profesionale necesare;
− capacitate de a vorbi coerent (teste de dicţie), cunoaşterea unei limbi
străine (teste de limbă);
− disciplină şi bună purtare (deşi nu întotdeauna succesul în luptă este
obţinut de cei disciplinaţi care respectă regulamentele ad-literam, alte
proceduri sunt permise post-factum numai geniilor şi doar dacă au
adus succesul în luptă);
− o anumită stare a sănătăţii care să permită efortul prelungit şi rezistenţa
la stres (motiv pentru care intrarea în sistem este precedată de un
control medical după criterii proprii instituţiei militare, eventual chiar
în clinici de specialitate);
− condiţie fizică (admiterea într-o instituţie militară este condiţionată de
realizarea unor bareme la probele sportive: alergare, sărituri, tracţiuni,
înot pentru marinari etc.);
− vârstă, aspect exterior (înălţime, greutate, statură etc.) carismă,
maniere şi reacţii proprii;
− un anumit tip de personalitate;

49 Ziarul "Die Presse" din 22.02.2000 a publicat ştirea că în Spaţia, coeficientul de

inteligenţă (IQ) pentru soldaţii de profesie a fost scăzut până la 70, adică ceva
deasupra pragului de debilitate mintală. În situaţii similare se află armata Marii
Britanii, a S.U.A. a Belgiei etc. (Von Schnürln, Grenzdebilen und Obdachlosen În:
Truppendienst, Austria, nr. 3, 2000)
83
 − maturitate în gândire şi comportament;
− echilibrul psihic;
− acceptarea responsabilităţilor;
− corectitudine şi loialitate.
În principiu, serviciul militar este (sau ar trebui să fie) legat de onoare,
consideraţie, prestigiu social şi securitate socială. Din păcate pe o finanţare
insuficientă a organismului militar aceste deziderate sunt greu de atins. Căutarea
unor „superoameni” care să îndeplinească toate cerinţele enunţate este destul de
dificilă şi ar putea deveni aproape imposibilă dacă cei tineri ar ajunge să
gândească că este „mai bine şomer decât militar de profesie!”. De asemenea,
lipsa unei practici agresive de recrutare a tinerilor (care la rândul ei costă destul
de mult într-o abordare de marketing) poate conduce în timp, pe măsură ce piaţa
forţei de muncă îşi creşte oferta, la o cantitate insuficientă şi o calitate
îndoielnică a celor care intră în sistem. Din fericire, în procesul de selecţie a
personalului permanent se face apel şi la o serie de referinţe asupra candidaţilor,
de la cunoştinţe, vecini, profesori, precum şi la studierea cazierelor acestora
(care să certifice un anumit comportament) pentru evitarea acceptării unor
persoane cu o conduită socială îndoielnică.
Ceea ce poate fi considerat ca deficitar este absenţa unor reglementări
stabile (să nu se schimbe regulile jocului în timpul desfăşurării acestuia) şi a
interviurilor autentice prin care:
− să se evalueze potenţialul candidaţilor;
− să se comunice candidaţilor la meseria armelor rigori, cerinţe,
posibilităţi, parcursuri de carieră, modalităţile de recompensare şi alte
elemente hotărâtoare pentru a evita plecarea din sistem, după ce în
prealabil s-au utilizat fonduri importante în pregătire, a celor care au
altă viziune asupra vieţii lor profesionale.
Se poate spune chiar că se încearcă ademenirea tinerilor în sistem la o
vârstă la care toate visele par a fi realizabile pentru ca în momentul trezirii lor la
realitate, inerţia, datoria, specializarea dobândită, presiunile exercitate de familie
şi prieteni, contractul semnat ş.a. să împiedice plecare din sistem. O asemenea
abordare seamănă mai mult cu o „păcălire” decât cu un sistem coerent de
recrutare şi selecţie. Armata României nu este însă singura care practică acest
sistem.
Pentru comparaţie se prezintă un model de selecţie din armata Statelor
Unite ale Americii la extremă, pentru Forţele de Operaţii Speciale (FOS) şi din
armata Regatului Unit al Marii Britanii, pentru Serviciul Special Maritim
(SSM).
1.3.5 Modalităţi de selecţie utilizate de Forţele de Operaţii Speciale
Condiţiile pentru recrutare în rândul Forţelor de Operaţii Speciale (FOS)
cuprind, între altele:
− sexul (masculin);
84
 − vârsta (cel mult 28 ani);
− pregătire în cadrul instituţiilor militare finalizată cu o recomandare de
serviciu ireproşabilă;
− coeficient de inteligenţă ridicat;
− sănătate care să permită un serviciu în condiţii deosebite;
În selecţia candidaţilor pentru executarea serviciului în cadrul FOS au
loc:
− verificări ale echilibrului emoţional şi psihic;
− testări ale nivelului de dezvoltare fizică prin probe de înot pe distanţa
de 400 m (în maxim 12,5 minute), flotări (minimum 42 în 2 minute),
ridicări la bara fixă (minimum 8) şi de cros pe 1,5 mile (2407 m),
norma fiind de 11,5 minute;
− antrenamente fizice intense şi verificări pe parcursul a patru-şase
săptămâni;
− programe de instrucţie cu durata de nouă săptămâni (pentru
desăvârşirea pregătirii fizice a recruţilor, educarea calităţilor volitive
ale acestora şi creşterea rezistenţei) pe parcursul cărora zilnic se înoată
3 km, se aleargă 3-4 km pe nisip şi se parcurge o pistă cu obstacole.
Se evidenţiază intensitatea deosebită a şedinţelor de instrucţie din timpul
săptămânii a VI-a (aşa-numita săptămână „infernală”), când acestea se
desfăşoară practic continuu timp de cinci zile, iar pentru odihnă se afectează
numai 6 ore pe zi. Totodată, din rândul recruţilor se formează grupe de câte şase
persoane, fiecăreia i se distribuie câte o barcă pneumatică, şi toţi participă la
curse pe şalupe, la treceri prin raioane cu agitaţii mari ale mării şi la forţarea
cursurilor de apă. Pentru perfecţionarea sarcinilor de instrucţie la ţărm, alergarea
cu greutate de până la 100 kg alternează cu trecerea obstacolelor care imită fâşia
de apărare a inamicului. Totodată, militarilor li se formează unele calităţi, cum
sunt: tenacitatea, capacitatea de a îndeplini strict orice ordin, întrajutorarea şi
sprijinul reciproc. După această perioadă urmează testele de evaluare în care
recruţii trebuie să îndeplinească următoarele bareme:
− înot pe distanţa de 1 milă (1850 m):
− în bazin, fără labe, în maxim 60 minute,
− în golf, fără labe, în maxim 70 minute,
− în bazin şi în golf, cu labe, maxim 50 minute,
− 1,5 mile, în ocean deschis, cu labe, maxim 75 minute;
− 2 mile, în ocean deschis, cu labe, maxim 95 minute;
− cros pe distanţa de 2 mile (3218 m) în maxim 16 minute şi pe 4 mile
(6436 m) în maxim 32 minute.
Cei care îndeplinesc baremele menţionate urmează apoi programe de
desăvârşire a instrucţiei lor de specialitate în diferite medii, dobândind abilităţi
de scafandru, trăgător de elită, paraşutist, genist, cunoştinţe tactice, de limbi
străine etc.

85
 1.3.6 Modalităţi de selecţie utilizate de Serviciul Special Maritim
Condiţiile pentru recrutarea în Serviciul Special Maritim (SSM) impun:
− cel puţin doi ani vechime în marina militară (pe considerentul că este
mai uşor să lucrezi cu un marinar experimentat decât cu un tânăr recrut
de 17 ani care îşi aduce aminte ce făcea în viaţa civilă);
− obţinerea unor performanţe notabile (pe câmpul de instrucţie şi în
cazarmă);
− existenţa unor recomandări favorabile asupra modului de lucru în
echipă şi a capacităţii de a coopera cu ceilalţi camarazi;
Procesul de selecţie în cadrul SSM
Testarea are loc la una din cele mai mari baze ale forţelor Marinei
Militare (FMM) din Marea Britanie şi începe foarte devreme într-o dimineaţă de
luni. La ora 05,30 voluntarii sunt pe terenul de inspecţie pentru câteva exerciţii
intensive. Apoi în program este prevăzută o cursă de o milă (1609 m), care
trebuie terminată în mai puţin de opt minute; în timpul cursei fiecare voluntar
cară un rucsac cu aproape 45 kg de ciment. Aceasta este urmată de citirea hărţii
şi exerciţii de orientare în teren. La ora 01,00, voluntarilor li se permite să
doarmă două ore.
La ora 02.30 a doua zi, voluntarii, în echipament complet, sunt conduşi
într-o regiune cu imagini dezolante la aproximativ 15 mile (24 km) de baza
FMM. Acolo sunt lăsaţi fără hartă, busolă sau alt instrument de orientare şi li se
spune să-şi găsească drumul de întoarcere până la ora 06.00. Restul zilei este
dedicat deplasării şi orientării în teren. În cea de treia zi, începe un program cu o
durată de trei zile pe care niciunul din participanţi nu îl va uita. Urmează tortura
obişnuită dimineaţa devreme, când voluntarilor li se încredinţează rucsacurile
umplute cu aparatură în greutate de aproximativ 30 kg şi execută un marş forţat
de 10 mile (16 km). Următoare zi, după mai multe deplasări şi orientări în teren,
bagajele de 30 kg sunt preluate pentru alt marş forţat, de 20 mile (32 km).
Imediat după întoarcere, voluntarii sunt supuşi „testului de gestionare a
stresului”. Ei sunt legaţi la ochi şi un ofiţer SSM îi interoghează foarte sever.
Scopul a ceea ce este denumit „iritare semisadică” este de a analiza pragul
adversităţii psihice al fiecărui candidat. După ce interogatoriul este terminat,
voluntarii, îmbrăcaţi doar cu pantalonii, ciorapii şi bocancii, sunt debarcaţi într-o
zonă pustie pentru noapte. Ziua următoare cuprinde un alt marş forţat de 30 de
mile (48 km). Sfârşitul marşului semnalează încheierea fazei terestre a
procesului de selecţie SSM. Voluntarii nu au prea mult de aşteptat începerea
fazei următoare: faza subacvatică. Ei primesc ordin să-şi aducă echipamentul şi
să înoate cu el de la ţărmul bazei FMM până la o navă ancorată la 500 m de
coastă. Cei care nu pot să facă faţă sunt imediat scoşi din program. La faza
subacvatică, voluntarii învaţă bazele scufundării cu o varietate de dispozitive.
Voluntarii trebuie să demonstreze exerciţiile practice pe care le-au învăţat (la
început într-un bazin de înot încăpător şi apoi într-un lac mare). Multe sărituri în
86
apă sunt executate noaptea pentru a creşte aspectul straniu al experienţelor
subacvatice. Aceasta face ca mai mulţi voluntari să iasă din program.
Aspectul final al procesului de selecţie este faza de navigaţie, un exerciţiu
non-stop de vâslit care vine să simbolizeze SSM: doi oameni într-o canoe
Klepper. În esenţă, faza de navigaţie orientează voluntarul către cea mai
populară barcă din SSM şi oferă instructorilor o idee a modului în care
voluntarul va acţiona în cadrul echipei. Voluntarul învaţă bazele recunoaşterii
plajelor şi cum să-şi ascundă canoea după debarcare. Pentru a nu le îngădui să
trândăvească, voluntarii sunt instruiţi să vâslească mai multe ore şi apoi să se
adune într-un golfuleţ. Acolo ei trebuie să plieze canoea KLEPPER într-un timp
prestabilit şi apoi să alerge 5 mile (8 km) cărându-şi canoea: un om cară coca de
piele, iar alţii transportă părţile lemnoase ale canoei. Fiecare încărcătură are
greutatea de circa 27 kg.
Ultima zi a procesului de selecţie este rezervată problemelor de alergare a
acelora care vor fi acceptaţi pentru instruire completă SSM. De-a lungul
întregului proces fiecare instructor poartă fişe de cartotecă cu el. Pe acestea el
notează fiecare greşeală şi calităţile candidatului. În fiecare noapte instructorii se
întâlnesc, discută notiţele lor şi îşi expun părerile asupra candidaţilor. În sfârşit,
oamenii sunt adunaţi într-un hol şi sunt anunţate numele celor ce au trecut testul.
De obicei, nu apar manifestări de satisfacţie sau de deziluzie (majoritatea sunt
epuizaţi).
Cei care nu au fost selecţionaţi se întorc la unităţile lor. Pentru cei
acceptaţi, selecţia pentru SSM nu înseamnă începutul sfârşitului, ci, pur şi
simplu, sfârşitul începutului50.
1.3.7 Concluzii
Ceea ce se poate remarca din cele două sisteme de selecţie utilizate de
două dintre cele mai puternice armate ale lumii pentru trupele de elită este
accentul deosebit pus pe probele practice, pe spiritul de echipă şi camaraderie,
pe rezistenţa la efort şi stres deosebit de intens, pe fondul lipsei de odihnă şi
somn, dovedite şi de recomandările iniţiale dar şi de comportamentul în timpul
procesului de selecţie. Multe din barierele folosite de armata română nu sunt
considerate suficient de relevante de instituţiile menţionate mai sus şi înlătură
erorile de selecţie, inerente oricărei baterii de teste, cu preţul unor costuri foarte
mari (dar şi costul erorilor de selecţie pot fi imense având în vedere zona în care
aceste instituţii operează).

50 Katz, S., Becoming an Operator U.S. Naval Institute Proceedings, SUA, vol. 120,
nr. 3, mar. 1994
87
 CAPITOLUL 2

PREGĂTIREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

„Analfabetul de mâine nu va fi acela care

nu ştie să citească, ci acela care nu va şti
să înveţe”
Herbert Gerjuoy

2.1 Consideraţii generale

Interesul organizaţiilor pentru pregătirea şi perfecţionarea personalului
este generat de viteza schimbărilor care au loc în mediul înconjurător. De
asemenea, se constată din ce în ce mai des faptul că nivelul cunoştinţelor
personalului constituie resurse la fel de importante ca cele financiare, materiale,
informaţionale şi umane (care, în condiţiile unei gestiuni necorespunzătoare,
generează costuri foarte importante). Acest adevăr este susţinut de numărul mare
al angajaţilor care nu fac faţă mutaţiilor produse în desfăşurarea activităţilor
presupuse de realizarea obiectivelor organizaţionale. Nu într-un singur loc se
înregistrează cazuri în care o serie de angajaţi (consideraţi ani de-a rândul ca
eficienţi în munca lor), se achită cu dificultate de responsabilităţile lor (pe
fondul schimbărilor tehnologice), obţinând performanţe din ce în ce mai scăzute.
Instruirea şi perfecţionarea angajaţilor reprezintă soluţii de menţinere a nivelului
de competenţă a resurselor umane.
Capacitatea resurselor umane de a răspunde schimbărilor organizaţionale,
determinate de un mediu din ce în ce mai instabil, influenţează adaptarea şi
supravieţuirea organizaţiei într-o lume în continuă mişcare. În aceste condiţii,
doar rezultatele obţinute în exerciţiul profesiei par a nu mai fi mulţumitoare şi,
chiar mai mult, sunt necesare investiţii în pregătirea viitoarelor acţiuni sub toate
aspectele (inclusiv sub raportul pregătirii personale). Dacă este unanim acceptat
faptul că activităţile zilei de mâine trebuie pregătite de astăzi, atunci trebuie
recunoscută necesitatea existenţei unor planuri de perspectivă care să asigure
dezvoltarea individuală. Şi dacă „fiecare angajat este responsabil de propria
valoare, de orientarea pe care şi-o stabileşte în carieră, de planul de
dezvoltarea personal”1 nici organizaţia nu se poate eschiva de sarcina educării
angajaţilor în spiritul unei perfecţionări continue.

1 Ollivier, D., La bataille de l’efficacité personnelle, Les Editions d’Organisation,

Paris, 1990
88
 Schimbarea rapidă a lumii impune organizaţiilor: fluiditate, modificarea
rolurilor, a structurilor sau chiar şi a produselor şi serviciilor furnizate, la
perioade foarte scurte de timp. Astfel, într-o lume haotică, imaginea de
ansamblu este mult mai importantă decât detaliile. Ca rezultat, mare parte din
manageri se străduiesc să imprime în mintea angajaţilor scopurile (misiunile)
organizaţiei, pericolele (riscurile) şi provocările (oportunităţile) existente,
permiţând în acest fel ca aceştia să răspundă corect la imprevizibilul mediului
exterior. Înscrierea pe această tendinţă este aproape imposibilă în lipsa unor
programe de perfecţionare a angajaţilor, adecvate necesităţilor.
În toate domeniile de activitate pregătirea şi perfecţionarea personalului a
devenit o cerinţă de prim ordin. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie
reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate în timpul şcolii, să o exercite pe toată
durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează extrem de rapid. Se spune chiar că
„timpul de înjumătăţire” al pregătirii scade din ce în ce mai mult. Ceea ce ieri
era valabil, astăzi poate să nu mai fie, iar mâine totul va fi altfel. Într-o eră în
care circulaţiei informaţiei este aproape instantanee, succesul unei organizaţii
impune necondiţionat existenţa unei pregătiri consistente şi a unei perfecţionării
continue. Mai mult, sistemul public de educaţie este direcţionat cu precădere
către acumularea unor deprinderi şi cunoştinţe generale menite să determine
angajaţii să-şi găsească în ei înşişi suportul reuşitei într-un anumit domeniu. Nici
chiar şcolile profesionale nu mai reuşesc să ofere absolvenţilor toate abilităţile
necesare unei profesii specifice astfel încât să asigure performanţa celor
încadraţi pe un anumit post.
„Cu cincizeci de ani în urmă angajaţii se aşteptau să-şi ridice nivelul de
priceperi şi deprinderi cu ajutorul colegilor experimentaţi”2. Astăzi, pe fondul
unor schimbări tehnologice majore, din ce în ce mai rapide, este necesară chiar
recalificarea angajaţilor experimentaţi. Procesele de perfecţionare trebuie să
asigure nu numai însuşirea politicilor, practicilor şi modalităţilor specifice
organizaţiei, ci şi ritmul de înnoire tehnologică. Dar, chiar şi în lipsa
schimbărilor tehnologice şi de mediu (greu de imaginat), perfecţionarea este
necesară pentru:
− înlăturarea rutinei;
− creşterea productivităţii muncii (şi satisfacerea nevoilor de creştere);
− conservarea anumitor valori în cadrul organizaţiei.
Există abordări după care prima cerinţă pusă în faţa angajaţilor este de a-şi
cunoaşte meseria, a doua să o exercite la un standard minim impus, a treia să se
perfecţioneze, iar a patra să-i înveţe şi pe alţii ceea ce ştiu. Îndeplinirea acestor
condiţii este necesară pentru a putea promova pe un alt post. Astfel, se asigură
transmiterea cunoştinţelor necesare către persoana care succede pe post. În acest
fel se asigură atât dezvoltarea organizaţională, cât şi perfecţionarea cunoştinţelor

2 Beach, D.S., Personnel The Management of People at Work, Third Edition,

Macmillan Publishing Co. New York, 1975
89
şi deprinderilor deţinute de „formatori” (şi care profesor îşi poate permite să fie
doar cu un pas înaintea învăţăceilor săi?). Perfecţionarea, într-o asemenea
optică, este absolut necesară!
Capacitatea organizaţiei de a se adapta la schimbările de mediu este
puternic influenţată de posibilitatea resurselor umane de a se conecta la noile
realităţi ale cunoaşterii. De asemenea, „performanţa unei organizaţii este direct
condiţionată de performanţa personalului său ... şi cum ... nici sistemul naţional
de educaţie, nici activitatea de recrutare/selecţie de personal nu pot garanta
performanţa personalului, este nevoie ca ... organizaţia ... însăşi să se ocupe de
dezvoltarea resurselor ei umane”3. După Charles Handy4, resursele umane sunt
asemenea oricărei alte resurse productive şi, ca atare, au nevoie de „întreţinere
... şi ... utilizare în condiţii corespunzătoare ... pentru că au o ... durată de
întrebuinţare limitată”. În optica sa, limita este dată tocmai de perimarea
cunoştinţelor în lipsa reactualizări lor. Infuzia de personal nou este importantă.
Cu toate acestea, fară continuitate (care nu este asociată neapărat stagnării),
loialitate, valorificarea potenţialului intern existent şi continuitatea dezvoltării
profesionale (asigurate prin perfecţionare), este greu de imaginat dezvoltarea
organizaţională (indiferent de volumul şi natura schimbărilor din mediu).
După Corneliu Russu perfecţionarea profesională este „o activitatea
desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de
un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată, de către
personal a sarcinilor cele revin spre exercitarea în procesul muncii”5 În aceste
condiţii, pregătirea şi perfecţionarea personalului reprezintă „o cale prin care
organizaţiile încearcă să menţină nivelurile de competenţă ale resurselor umane
şi să le adapteze la exigenţele schimbărilor organizaţionale”6.
Pregătirea profesională nu se mai măsoară numai prin numărul de diplome
sau certificate de absolvire, deşi au şi acestea importanţa lor. Există curente de
opinie după care valabilitatea nelimitată în timp a acestora poate fi pusă sub
semnul întrebării7. Ideea este consolidată de faptul că există diferenţe între
formarea profesională şi pregătirea profesională.
Formarea profesională este definită ca o activitate cu caracter
preponderent informativ, desfăşurată în instituţii de învăţământ (sau alte
organizaţii), în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor generale şi dezvoltării
unor atitudini necesare pentru practicarea unei profesii generale. În condiţiile în

3 Nicolaescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998
4 Handy, C., Understanding Organisations, Penguin Books, England, 1993
5 Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
6 Cole, G.A., Personal management- theory and practice, [Link] LTD.
London, 1988
7 Membrez, G., Le management du devéloppment professionnel, Revue Militaire
Suisse, Elveţia, nr. 1, ian. 2000
90
care numărul de specializări recunoscute de organizaţiile internaţionale ale
muncii este mai mare de 28000 este aproape imposibil să se iniţieze un număr
similar de programe de formare.
Perfecţionarea profesională presupune activităţi de învăţare direcţionate
către nevoile de viitor, cu obiective legate de însuşirea unor cunoştinţe utile atât
în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare, în scopul îmbunătăţirii
capacităţilor existente şi pregătirii carierei.
Dacă în vremuri trecute perfecţionarea şi specializarea erau rezervate unui
segment limitat de populaţie, în prezent aceste procese se impun cu forţă pentru
toţi angajaţii, ca şi cum aceştia ar fi „condamnaţi” la o pregătire perpetuă, ca o
consecinţă a „şocului viitorului”.
Trebuie spus că dacă pregătirea şi perfecţionarea personalului este o
necesitate absolută, acestea nu înseamnă că un asemenea proces poate avea loc
oricum şi sub îndrumarea oricui. Ca orice activitate şi aceasta îşi are costurile
sale. Lipsa de aplicare a cunoştinţelor acumulate în procesul de pregătire şi
perfecţionare constituie o risipă de resurse ale organizaţie. Prin urmare, eficienţa
pregătirii şi perfecţionării personalului presupune stabilirea:
− nevoilor de pregătire;
− categoriei de personalul care trebuie pregătită;
− motivaţiei pregătirii;
− metodelor de pregătire;
− celor care pot efectua pregătirea.

2.2 Sisteme de pregătire şi perfecţionare a personalului

Resursele umane ale unei organizaţii sunt alcătuite dintr-o sumă a
calificărilor de bază şi cunoştinţelor tehnice necesare pentru a putea desfăşura
activităţile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. După cum s-a menţionat
în subcapitolul anterior, capacitatea acestor resurse de a răspunde eficient
provocărilor mediului exterior determină succesul sau eşecul organizaţiilor. O
modalitate de a asigura competitivitatea organizaţiei în condiţiile unui mediu în
continuă schimbare este adaptarea competenţelor resurselor umane prin
perfecţionare, instruire şi recalificare.
În mod firesc, într-o abordare economică, angajaţii încearcă să-şi
fructifice la maxim „investiţiile” în propria pregătire. Este explicabilă deci
dorinţa lor (dar şi a angajatorilor) de a mări intervalul de timp dintre acumulările
succesive de noi cunoştinţe şi aptitudini. O asemenea abordare nu este însă
benefică pentru nici o organizaţie.
Dacă în explicarea comportamentului uman se ţine seama de teoria
atribuirii (şi chiar de teoria echităţii) se poate aprecia că, la modul general,
oamenii acceptă cu greu faptul că nu sunt suficient de bine pregătiţi.
Dacă, la cele enumerate, se mai adaugă faptul că procesul de pregătire şi
perfecţionare presupune consum de efort şi timp, rezultă că eficacitatea acestor
procese presupune o anumită motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, sunt
91
necesare mijloace şi reguli prin care pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor să
fie răsplătite.
După teoria lui Vroom, efortul este o funcţie a produsului dintre aşteptări,
mijloace şi valenţe. Pe această teorie sporirea efortului angajaţilor în realizarea
unor activităţi presupune, printre altele, creşterea aşteptărilor (creşterea
încrederii persoanei în capacitatea sa de a rezolva cu succes o anumită sarcină).
Una din căile de creştere a aşteptărilor o constituie procesele de pregătire şi
perfecţionare ale angajaţilor.
2.2.1 Scopul pregătirii şi perfecţionării personalului
Principalul scop al proceselor de pregătire şi perfecţionare este
schimbarea comportamentelor organizaţionale care împiedică performanţa. Dacă
acest proces este perceput de angajaţi ca o modalitate de creştere a eficienţei şi
eficacităţii muncii depuse, este posibil ca programele de pregătire şi
perfecţionare să fie utilizate ca modalitate de motivare a resurselor umane. În
acest caz se poate obţine o creştere a satisfacţiei în muncă. Dacă însă cel pregătit
nu înţelege scopul pregătirii sau dacă aceasta (pregătirea) i se pare irelevantă
pentru nevoile sale, programele de pregătire şi perfecţionare pot fi percepute fie
ca pedepse (sau ca ceva neplăcut), fie ca mici perioade de relaxare. O asemenea
percepţie (de lipsă a satisfacţiei) poate conduce progresiv la o plasare a centrelor
de prioritate ale angajaţilor spre alte preocupări decât cele legate de muncă, la un
declin al valorii „muncă” şi chiar spre forme de „demisie interioară” (sau de
dezinteres).
Ca modalitate de obţinere a unor rezultate şi satisfacţii, scopul
programelor de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor ar putea fi:
− adecvarea în planul competenţelor (cerute de post şi deţinute de
angajat);
− adecvarea în planul intereselor şi valorilor (prezenţa unor activităţi
care fac plăcere şi provoacă satisfacţie în muncă);
− adecvarea în planul personalităţii (în sensul lipsei de contradicţii dintre
comportamentele tipice ale angajaţilor şi cele cerute pe post).
Realizarea celor trei deziderate poate conduce la o suprapunere parţială (şi
armonioasă) a constrângerilor profesionale cu trebuinţele provenite din alte sfere
de activitate sau, altfel spus, la satisfacţii profesionale. Altfel, rezultatele
programelor de pregătire şi perfecţionare se vor situa sub aşteptări, iar
consecinţele pot fi contraproductive pentru organizaţie.
Din punct de vedere economic, dacă procesele de pregătire şi
perfecţionare se împart în mai multe stadii şi etape (enumerate în figura 2.1),
scopul programelor de pregătire şi perfecţionare este creşterea la maximum
posibil a perioadelor de rentabilitate.

92
 Rutină şi
demotivare

Perioadă de investiţii Perioadă de rentabilitate Perimarea

cunoştinţelor

– stadii ale muncii

– performanţa în muncă
– variante posibile

Figura 2.1 Evoluţia performanţei în muncă ca urmare a programelor de

pregătire şi perfecţionare

După Dale S. Beach8 contribuţiile majore ale proceselor de pregătire şi

perfecţionare la îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei ar putea fi:
− creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii acesteia;
− cunoaşterea şi operaţionalizarea unor tehnologii sau metode de muncă
noi;
− dezvoltarea cunoştinţelor şi deprinderilor forţei de muncă;
− formarea atitudinilor;
− reducerea timpului de învăţare pentru un nivel acceptabil de
performanţă;
− îmbunătăţirea raportului calitate-preţ, reducerea numărului de
accidente de muncă, reducerea absenteismului şi insatisfacţiei în
muncă, îmbunătăţirea relaţiilor de muncă (altfel spus, reducerea
numărului de probleme din domeniul operaţional);
− scăderea gradului de control al muncii de către un alt angajat;
− satisfacerea nevoilor de forţă de muncă şi reducerea fluctuaţiilor de
personal;
− creşterea valorii de piaţă a angajaţilor, a veniturilor acestora şi
dobândirea unui statut onorant (mai ridicat).

8 Beach, D.S., Personnel The Management of People at Work, Third Edition,

Macmillan Publishing Co. New York, 1975
93
 Pentru orice organizaţie transformarea continuă a competenţelor şi
adecvarea acestora la cerinţele beneficiarilor (pieţei) reprezintă o provocare de
prim plan. Pentru a răspunde cu succes unei asemenea provocări, după modelul
McClelland, organizaţia ar trebui să dispună de angajaţi cu nevoi puternice de
realizare.
Desigur, există organizaţii în care pregătirea şi perfecţionarea personalului
are loc ad-hoc şi hazardat, neplanificat şi nesistematic. Există, de asemenea,
organizaţii în care programele de pregătire şi perfecţionare au loc din motive
„populiste” sau doar pentru că aceste programe sunt derulate şi de alţii. În
condiţiile în care doar atacarea problemelor de pregătire şi perfecţionare
presupune costuri importante, astfel de abordări conduc spre consumarea unor
resurse cu un beneficiu minim (uneori sub nivelul costurilor). În astfel de situaţii
conducerea organizaţiei este nemulţumită datorită lipsei rezultatelor, iar
angajaţii ar putea fi frustraţi de inutilitatea pregătirii, în sensul utilizării parţiale
(sau deloc) a competenţelor dobândite. Pe de altă parte, ca în orice alt domeniu
al economiei, există valori prag (ca număr de subiecţi, cantitatea şi calitatea
cunoştinţelor şi abilităţilor acumulate) a căror nerealizare face inutilă pregătirea
şi perfecţionarea personalului. Altfel spus, „cu o floare nu se face primăvară !”.
Chiar dacă uneori pregătirea personalului face parte din rutină (cum ar fi
parcurgerea unor programe de pregătire de către noii angajaţi pe anumite
posturi, înainte de numirea în post), de cele mai multe ori pregătirea şi
perfecţionarea personalului este un răspuns la anumite evenimente, cum ar fi:
− achiziţionarea unor echipamente noi (care necesită cunoştinţe
suplimentare şi actualizarea celor vechi);
− schimbări ale metodelor de muncă, dictate de alte politici
organizaţionale;
− modificări ale produselor oferite de organizaţie (care necesită
tehnologii diferite);
− îndeplinirea unor sarcini sau activităţi la parametri consideraţi
necorespunzători;
− cerinţe de îmbunătăţire a performanţelor organizaţionale;
2.2.2 Factori care influenţează programele de pregătire
şi perfecţionare
Se poate aprecia că necesarul de pregătire şi perfecţionare a personalului
diferă de la o organizaţie la alta şi este influenţat de:
− gradul de schimbare a mediului extern (pieţe, cerinţe, tehnologii,
legislaţie etc.);
− gradul de schimbare intern (produse noi, beneficiari noi, politici noi,
structuri noi, tehnologii noi etc.);
− disponibilitatea calificărilor şi specializărilor necesare dezvoltării
organizaţionale în rândul forţei de muncă existente;
− adaptabilitatea forţei de muncă disponibile;
94
 − limita până la care organizaţia sprijină ideea de dezvoltare internă a
carierei;
− măsura în care personalul de conducere apreciază că pregătirea şi
perfecţionarea personalului constituie un factor de motivare;
− cunoştinţele şi talentele celor responsabili de pregătirea personalului.
O parte din factorii de influenţă ai pregătirii şi perfecţionării personalului
sunt prezentaţi în figura 2.2.

Nivelul
Percepţie abilităţilor Motivaţii Atitudini

Pregătire şi
perfecţionare

Relaţii de Mediu
muncă Recompense Pedepse extern

Factori care afectează rezultatele şi feed-

back-ul proceselor interne

Figura 2.2 Factori de influenţă ai proceselor de pregătire şi perfecţionare

Pe modelul prezentat în figura de mai sus influenţele mediului extern
asupra organizaţiei nu mai pot fi doar obiectul preocupărilor conducerii
organizaţiei. Ele trebuie aduse la cunoştinţa întregului personal deoarece, pentru
a încuraja un comportament centrat pe performanţă, relaţiile de muncă necesită:
− comunicare;
− formarea de atitudini favorabile unei anumite stări;
− promovarea unor valori favorabile realizării unor standarde înalte.
Subiecţii programelor de pregătire şi perfecţionare, conţinutul şi scopul
acestora, planificarea şi implementarea lor, locul de desfăşurare şi metodele
utilizate sunt influenţate de mediul extern al organizaţiei. În tabelul 2.1 sunt
prezentate o serie de elemente de mediu organizaţional cu impact asupra
activităţilor de instruire.
După cum se poate constata din tabel, factorii de mediu cu relevanţă în
pregătirea şi perfecţionarea personalului sunt:
− schimbările tehnologice;
− nesiguranţa pieţelor de produse şi servicii ale organizaţiei;
95
 − schimbarea caracteristicilor forţei de muncă.
Tabelul 2.1
Factori de mediu Impactul asupra Activităţi de Costurile instruirii
organizaţiei instruire
Schimbările tehnologice Scăderea nivelului de Dezvoltarea unor
rapide presupun: competenţă al programe de
- şomaj angajaţilor existenţi instruire şi calificare
- adaptarea angajaţilor la
noile tehnologii
Presiuni majore:
- iniţiative legislative Cooperarea cu Dezvoltarea unor
privind instruirea puterea executivă programe de Controlul
pentru instruirea celor instruire pentru costurilor instruirii:
dezavantajaţi tineri şi femei - evaluarea
economic şi social eficacităţii
programelor de
- preocupări ale Negocierea instruire
prevederilor Programe de
sindicatelor legate de - justificarea
contractuale privind cooperare cu
şomajul datorat economică a
calificarea şi sindicatele în
schimbărilor programelor de
instruirea domeniul instruirii
tehnologice instruire
personalului forţei de muncă
- aprecierea
Schimbări în cultura costurilor în
- cerinţe ale pieţei şi de organizaţională prin raport cu
Flexibilitatea şi
competitivitate promovarea unui beneficiile
adaptabilitatea
diverselor
pregătirii personalului anumit tip de
comportament metode de
instruire
Programe de
Forţă de muncă
- caracteristicile forţei de instruire adaptate la
îmbătrânită sau cu
muncă (structură pe adulţi şi
valori
vârste şi sisteme de identificarea unor
necorespunzătoare
valori) metode de lucru cu
cerinţelor organizaţiei
valorile existente

Necesitatea pregătirii şi perfecţionării profesionale trebuie conştientizată

de cei care urmează să-şi însuşească noi cunoştinţe. Pentru aceasta sunt necesare
eforturi pentru ca angajaţii să ştie:
− cât de important este locul de muncă vizat pentru cariera lor;
− care sunt cerinţele de pregătire şi cât de importante sunt acestea pentru
a putea ocupa locul de muncă vizat;
− măsura în care cunoştinţele acumulate ajută la îndeplinirea atribuţiilor
postului;
− cum se evaluează modul de asimilare al cunoştinţelor.

96
 2.2.3 Aspecte legate de costurile programelor de pregătire
şi perfecţionare
În mod firesc, după perioadele de pregătire şi perfecţionare este de dorit
verificarea rezultatelor obţinute de angajaţi şi compararea acestora cu efectele
scontate. Costul important al acestor programe (datorat fie şi faptului că o parte
din personal este scoasă din producţie pe parcursul derulării acestor programe)
impune maximizarea probabilităţii de obţinere a unor rezultate care să contribuie
efectiv la creşterea performanţei profesionale. Şi pentru angajaţi există costuri
ale acestor programe dacă se ţine seama că, de regulă, cerinţele la locul de
muncă sunt mai mari după o perioadă de instruire, iar dacă rezultatele nu sunt pe
măsura aşteptărilor angajatorilor, creşte riscul pierderii locului de muncă.
În cadrul unor bugete limitate se pune problema rentabilizării utilizării
resurselor pe programe de pregătire şi perfecţionare. Pe de o parte, o pregătire
insuficientă a personalului este o sursă de pierderi sub aspectul produselor
oferite beneficiarilor, iar pe de altă parte, o superpregătire a personalului (faţă de
cerinţele posturilor ocupate) reprezintă o sursă potenţială de pierderi dată de
insatisfacţia acestuia (deoarece este capabil să facă mult mai mult decât i se
cere).
Capacitatea angajaţilor de a asimila şi prelucra informaţii diferă în funcţie
de o serie de elemente, cum ar fi:
− nivelul cunoştinţelor;
− inteligenţa;
− aptitudinile specifice;
− starea de sănătate;
− vârsta;
− oboseala;
− problemele familiale şi altele.
De asemenea, în activitatea profesională pot interveni o serie de evenimente
neprevăzute (surse de „zgomot”) care pot conduce la alte rezultate decât cele
scontate. Fie şi din aceste considerente este necesară stabilirea unor „toleranţe”
faţă de rezultatele aşteptate în procesul de perfecţionare. Se adaugă faptul că
aceste programe se adresează resurselor umane în totalitatea lor şi nu unor cazuri
izolate. Această abordare încearcă să justifice cheltuielile de pregătire şi
perfecţionare, urmând modelul prezentat în figura 2.3.
Acest model presupune elaborarea unor standarde de competenţă
cuantificate (valori nominale) considerate a fi cele mai potrivite pentru toate
posturile organizaţiei, astfel încât „toleranţele” să poată fi determinate pe o
funcţie a raportului costul perfecţionării/competenţe şi de performanţă efectivă
(figura 2.49).

9 Ealey, L.A., Les methodes Tagauchi dans l’industrie occidentale, Les Edition
d’Organisation, Paris, 1990
97
Obiective Identificarea Planuri de Identificarea factorilor care
organizaţionale nevoilor de pregătire şi dau cea mai mică dispersie
pregătire perfecţionare în jurul valorilor nominale

Factori de reducere a
dispersiei
Identificarea
Factori de ajustare a cauzelor care au
valorii nominale Confirmarea
condus la rezultate
(standardelor) rezultatelor
nedorite (dacă este
cazul)
Factori de ajustare a
costurilor

Figura 2.3 Un model de analiză a proceselor de pregătire şi perfecţionare

În acest context elaborarea unor programe de pregătire şi perfecţionare

presupune cel puţin trei etape: concepţia sistemului, determinarea parametrilor
de performanţă doriţi (şi posibil de atins în limitele unor costuri rezonabile) şi
determinarea toleranţelor admisibile.

Competenţele
resurselor
umane

Figura 2.4 Abordarea perfecţionării personalului după Metoda Tagauchi

Concepţia sistemului
În cadrul acestei faze de dezvoltare a programelor de pregătire şi
perfecţionare este necesară determinarea arhitecturii de bază a proceselor de
învăţare. Această etapă este necesară pentru ca perfecţionarea angajaţilor să nu
se desfăşoare haotic şi la întâmplare, ci pornind de la un număr redus de
98
competenţe care să servească obiectivelor organizaţionale într-un orizont de
timp apropiat.
Determinarea parametrilor de performanţă
Pe parcursul acestei etape se încearcă optimizarea rezultatelor prognozate
în concepţia sistemului în sensul minimizării dispersiei performanţelor sub
efectul unor factori incontrolabili legaţi de personal sau de mediu. De regulă, se
începe prin identificarea criteriilor de măsurare a performanţei care afectează
direct rezultatele în muncă.
Înainte de a se alege un parametru de performanţă se procedează la
identificarea tuturor elementelor care afectează rezultatele în muncă ale
personalului şi la împărţirea acestora în factori care se pot modifica printr-un
efort rezonabil şi care nu se pot schimba cu uşurinţă. De asemenea, este necesară
identificarea acelor parametri a căror variaţie nu conduce la diferenţe importante
ale rezultatelor muncii. Dacă se face o paralelă cu modelul lui Skinner, se pune
problema identificării acelor performanţe (comportamente) care se cer a fi
ridicate (consolidate).
În esenţă obiectivul acestei etape este de a micşora costurile programelor
de pregătire şi perfecţionare prin reducerea numărului de parametri asupra
cărora se acţionează pe parcursul acestor programe.
Determinarea toleranţelor
În această etapă se analizează influenţa variaţiei nivelurilor de competenţă
asupra rezultatelor în muncă. Pentru realizarea acestor corelaţii este nevoie de
determinarea contribuţiei relative a factorilor de „zgomot” asupra dispersiei
criteriilor de performanţă. Pe această bază se poate determina cât de larg poate fi
câmpul de toleranţă al fiecărui factor pentru a realiza nivelul de performanţă
scontat. Restrângerea câmpului de toleranţă conduce în mod inevitabil la
creşterea costurilor instruirii, iar lărgirea acestuia conduce la scăderea
rezultatelor muncii. Cu alte cuvinte, este necesară o funcţie de competenţe care
să permită, pe considerente economice, să se determine: care dintre toleranţe
trebuie restrânse, care din ele pot fi lăsate la stadiul în care se află şi care dintre
acestea pot fi relaxate pentru a reduce costurile de pregătire şi perfecţionare.
Concluzii
Această abordare permite ca pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor să nu
fie privită doar ca o sursă de cheltuieli şi, în acelaşi timp, să se evite risipa de
resurse. Ţinând seama de faptul că „timpul de înjumătăţire” a cunoştinţelor este
în continuă scădere, se încearcă împiedicarea alocării resurselor pentru obţinerea
unor diferenţe nesemnificative în rezultatele organizaţiei.

99
 2.3 Modele de pregătire şi perfecţionare a personalului
2.3.1 Pregătirea şi perfecţionarea personalului cu ajutor extern
Ciclul de pregătire şi perfecţionare a personalului poate avea loc după
modelul prezentat în figura 2.5, plecând de la obiectivele organizaţiei şi de la
strategiile adoptate, de la analiza forţei de muncă existente şi a pieţei forţei de
muncă, de la costurile de perfecţionare şi de la necesarul de „infuzie” a unui
suflu nou şi terminând cu „feed-back”-ul atât de necesar prin evaluarea
rezultatelor programelor de pregătire şi perfecţionare.

Obiective şi strategii de dezvoltare organizaţională

Stabilirea necesarului de forţă de muncă şi a nevoilor de

dezvoltare

Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale

Stabilirea politicilor de pregătire şi perfecţionare a

personalului

Stabilirea organizaţiilor care se ocupă de perfecţionarea

pregătirii personalului

Identificarea nevoilor de pregătire

Planificarea perfecţionării pregătirii:

- dezvoltarea programelor de pregătire şi perfecţionare
- colectarea şi pregătirea materialelor necesare în
procesul de pregătire şi perfecţionare
Evaluarea pregătirii - etapizarea pregătirii personalului
- selecţia instructorilor calificaţi
- alegerea persoanelor apte să difuzeze cunoştinţele
acumulate în procesul de pregătire şi perfecţionare
urmată de instruirea prealabilă a acestora

Derularea programului de pregătire şi perfecţionare:

- administrarea şi coordonarea programelor de pregătire
şi perfecţionare

Figura 2.5 Ciclul de pregătire şi perfecţionare a personalului

100
 Sprijinul unor „parteneri privilegiaţi . . . (institute de cercetare, instituţii
de învăţământ superior, organisme de consultanţă certificate şi atestate)”10 este
recomandat având în vedere arsenalul lor de metode, instrumente, specialişti
dobândite în cadrul programelor anterioare. Pe o asemenea cale se pot utiliza
resursele umane existente în cadrul organizaţiei şi să se introducă elementul nou,
nerutinat şi neancorat în practicile uzuale.
Un factor important care recomandă un asemenea model îl constituie
evitarea unor erori costisitoare (cu efecte contraproductive) între altele datorită
nevoii „partenerilor privilegiaţi” de a-şi păstra o anumită imagine. Se adaugă
posibilitatea de a introduce clauze contractuale prin care plata serviciilor să fie
efectuată şi în funcţie de rezultatele concrete ale programelor de pregătire şi
perfecţionare.
2.3.2 Pregătirea şi perfecţionarea personalului axată pe cerinţele
postului
În cadrul acestui model, etapele procesului de pregătire şi perfecţionare a
personalului sunt prezentate în figura 2.6.

Analiza Stabilirea Evaluarea Stabilirea necesarului

postului standardelor personalului de pregătire

Stabilirea
posibilităţilor Verificarea Administrarea Stabilirea unui
de îmbunătăţire rezultatelor pregătirii program de pregătire
a programelor

Figura 2.6 Etapele procesului de stabilire a cerinţelor de pregătire şi

perfecţionare a personalului

Necesarul de pregătire şi perfecţionare trebuie stabilit pentru fiecare

angajat sau grup de angajaţi care efectuează aceeaşi muncă, plecând de la
cerinţele postului şi de la gradul de satisfacere al acestora. De regulă, în
sistemele de apreciere rezultatele sunt judecate cu ajutorul unor scale de
evaluare. Însuşirea unor noi cunoştinţe permite o îmbunătăţire a performanţelor,
fie şi prin oferirea mai multor informaţii despre produs şi beneficiarul acestuia.
Utilizarea acestui model de pregătire şi perfecţionare a personalului
presupune o anumită viziune a conducerii organizaţiei asupra rolului care
trebuie îndeplinit de cel (cei) care încadrează postul vizat, astfel încât să se
asigure o concordanţă deplină dintre angajat şi post.

10 Dumitrescu, M., Introducere în management şi management general, Editura

Eurounion, Oradea, 1995
101
 Rolul postului este o rezultantă a interacţiunii dintre sarcinile de muncă,
caracteristicile personale al angajatului şi percepţia acestuia referitoare la modul
de îndeplinire a sarcinilor încredinţate, raportată la valorile organizaţiei şi
caracteristicile mediului extern (figura 2.7).

Atribuţii

Caracteristicile Rolul Cultura de

angajatului postului organizaţie

Mediu extern

Figura 2.7 Factori care influenţează rolul postului

Avantajele acestui model sunt legate de cunoaşterea realităţilor

organizaţiei şi de scurtarea perioadei necesare pentru identificare nevoilor de
pregătire. Este posibil însă ca aceste avantaje să fie anulate de:
− absenţa elementelor de noutate;
− deficitul de specialişti apţi să conceapă un sistem adecvat de pregătire
şi perfecţionare a personalului;
− lipsa unor experienţe diverse;
− acceptarea unor practici existente ca normale şi inevitabile.

2.4 Metode de pregătire şi perfecţionare a personalului

2.4.1 Pregătirea şi perfecţionarea personalului la locul de muncă

Pregătirea şi perfecţionarea personalului la locul de muncă se face în

condiţii normale de muncă, cursantul folosind mijloace disponibile la locul de
muncă (echipament, materiale, documentaţie) pe care le va utiliza şi după
finalizarea pregătirii. Angajatul este privit ca un element parţial productiv încă
din momentul în care începe pregătirea. Această formă de pregătire se poate
materializa în:
− instruire la locul de muncă, situaţie în care un instructor (angajat care
are o experienţă bogată şi rezultate deosebite) prezintă o serie de
metode de muncă sau răspunde unor întrebări ale celui care urmează
pregătirea pentru ca acesta să-şi dezvolte cunoştinţele, abilităţile şi
să-şi însuşească o anumită atitudine;

102
 − pregătire prin ucenicie, ceea ce presupune ca persoana instruită să
ajute în muncă un angajat experimentat şi să „fure” meseria de la
acesta pentru a o practica mai târziu singur;
− pregătire de laborator (pentru a nu fi afectată productivitatea
organizaţiei), situaţie în care se urmăreşte evoluţia comportamentului
şi a performanţelor obţinute în procesul de învăţare, rezultatele
obţinute fiind considerate ca punct de plecare pentru pregătirea
ulterioară.
Pentru ca rezultatele să fie cele scontate este de dorit ca instructorul să fie
normat pentru activităţile educative şi evaluat în funcţie de rezultatele obţinute
în instruirea personalului cuprins în cadrul programelor de pregătire şi
perfecţionare.
Avantajele pregătirii la locul de muncă ar fi legate de:
− costul redus comparativ cu pregătirea în afara locului de muncă
(echipamentul necesar se găseşte deja la locul de muncă şi este utilizat
în mod curent);
− compatibilitatea dintre teorie şi practică (echipamentul utilizat în
procesul de învăţare va fi folosit de cursant şi după finalizarea
pregătirii);
− absenţa perioadei de adaptare la condiţiile locului de muncă după
finalizarea cursurilor deoarece cursantul se află în mediul de muncă;
Ca dezavantaje ale acestei metode ar putea fi determinate de.
− posibilitatea ca instructorul să fie un slab pedagog sau ca acesta să
nu-şi aloce timp suficient pentru a face o pregătire corespunzătoare
cererilor (mai ales atunci când plata instruirii nu se bazează pe
rezultatele, cunoştinţele şi abilităţile cursantului la finalul perioadei de
pregătire);
− prioritatea eficacităţii faţă de eficienţă, mai ales dacă plata se face în
funcţie de rezultatele obţinute în producţie (cantitatea de produse
obţinute), deoarece instructorul poate fi descurajat să-şi aloce timpul
pregătirii cursantului, iar cursantul împiedicat să-şi însuşească
cunoştinţele în profunzime;
− posibilitatea creşterii numărului de produse necorespunzătoare şi a
cantităţii de resurse consumate;
− utilizarea unor metode de pregătire inadecvate;
− posibilitatea deteriorării unor echipamente de valoare;
− dificultatea asimilării pregătirii teoretice la locul de muncă (de regulă
aceasta este parcursă în afara locului de muncă).
Perfecţionarea personalului la locul de muncă mai poate avea loc prin:
− participarea în grup la analiza strategică (identificarea punctelor slabe
ale organizaţiei şi a ameninţărilor, a punctelor forte şi ale atuurilor
acesteia, a oportunităţilor oferite de mediu şi a restricţiilor impuse de
acesta) a modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei şi
103
 la elaborarea proiectelor, cu scopul de a confrunta cursanţii cu
probleme reale şi nemaiîntâlnite de ei până atunci. În acest fel
personalul care se perfecţionează are posibilitatea de a propune soluţii
şi a le supune analizei critice, înţelegând resorturile diferitelor decizii
adoptate de conducerea organizaţiei ca şi obiectivele acestora. În acest
proces de comunicare poate fi conştientizată nevoia de coeziune a
echipei pentru orientarea spre performanţă;
− delegarea sarcinilor, care poate fi folosită ca prilej de însuşire a unor
noi cunoştinţe profesionale în contextul unor responsabilităţi noi;
− înlocuirea temporară a şefului ierarhic (în mod voit sau fortuit). În
acest caz nemaiexistând posibilitatea de a întreba pe cineva, persoana
în cauză va fi obligată să ia singură decizii, să studieze acte normative,
lucrări de specialitate, să se consulte cu alţi manageri de pe posturi
similare. Avantajul acestei metode este că persoana este puternic
implicată şi că are posibilitatea de a-şi studia propriile reacţii;
− rotaţia pe posturi, respectiv trecerea prin mai multe posturi din
acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. În acest fel pot fi
înţelese cerinţele beneficiarilor şi restricţiile altor compartimente care
influenţează munca prestată de angajat, oferindu-i o altă viziune asupra
organizaţiei;
− participarea ca instructor la programele de pregătire. Oricât de
bine ar fi pregătiţi specialişti angrenaţi în programele de pregătire, este
nevoie de o reactualizare a cunoştinţelor şi de însuşirea altora noi. În
acest fel instructorii pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare.
2.4.2 Pregătirea şi perfecţionarea personalului în afara locului de
muncă
Pregătirea personalului în afara locului de muncă are loc în alte condiţii
decât cele normale de muncă, de obicei folosindu-se numai o parte din
materialele pe care cursantul le va utiliza după finalizarea pregătirii sale. În
această situaţie cursantul nu este considerat ca un element productiv, munca sa
iniţială rezumându-se adesea doar la exerciţii. Pregătirea în afara locului de
muncă se desfăşoară în centre de pregătire (pentru câţiva angajaţi) sau în
instituţii de învăţământ. Pe lângă organizarea cursurilor ca forme de pregătire în
exteriorul organizaţiilor se pot avea în vedere o serie de vizite de documentare
sau stagii de specializare.
Avantajele pregătirii în afara locului de muncă pot fi:
− efectuarea pregătirii de către instructori specializaţi asigură obţinerea
calităţii dorite a acesteia;
− există posibilitatea utilizării unor echipamente specializate şi a unor
simplificări dacă este nevoie („cercetări efectuate în SUA au arătat că
după o conferinţă de 2 ore, ascultătorii reţin aproximativ 10% din
materialul expus. Trei luni mai târziu, ei uită 70% din cei 10% reţinuţi
104
 la predare. În cazul materialelor prezentate în mod vizual, se reţine
circa 50%, iar învăţatul prin studiu individual permite reţinerea a
90% din informaţii”11);
− cursantul poate învăţa în intervale de timp planificate, folosind
exemple speciale (şi implicându-se în rezolvarea lor) care dau
instructorului posibilitatea de a transmite particularităţi şi aspecte
inedite (sau dificile) ale profesiei;
− costurile pregătirii pot fi compensate prin calitatea superioară a
deprinderilor obţinute şi prin cunoştinţele aprofundate pe parcursul
pregătirii;
− nu se mai învaţă sub presiunea schemelor de plată bazate pe rezultatele
muncii, iar condiţiile de învăţare nu sunt afectate de zgomote, pericol
sau prezenţa altor persoane;
− echipamentele valoroase nu mai sunt deteriorate în procesul de
învăţare şi nici nu se vor înregistra rebuturi;
− costurile pregătirii în afara locului de muncă pot fi cuantificate cu mai
mare uşurinţă decât cele la locul de muncă.
Dezavantajele pregătirii în afara locului de muncă rezultă din faptul că:
− pot apărea dificultăţi în transmiterea cunoştinţelor necesare datorită
existenţei unor deosebiri între echipamentele pe care se face pregătirea
şi cele de la viitorul locului de muncă;
− costurile creării unor spaţii separate pentru pregătire (echipamente şi
instructori) sunt mai mari şi pot fi justificate doar dacă există flux
constant şi suficient de mare al cursanţilor;
− nici o pregătire nu se poate face exclusiv în afara locului de muncă;
unele aspecte ale meseriei pot fi învăţate numai exersând în condiţii
normale de muncă.

2.5 Despre metodele de învăţare

Învăţarea este esenţa procesului de pregătire şi perfecţionare. Lansarea
unui program de pregătire şi perfecţionare se bazează pe ipoteza adoptării unor
comportamente schimbate, orientate spre performanţă. Rezultă că învăţarea ar
putea fi definită ca „un proces prin care priceperile, cunoştinţele, obiceiurile şi
atitudinile sunt utilizate pentru modificarea comportamentelor”12.
2.5.1 Modificarea atitudinilor
Atitudinea ar putea fi definită ca „un mod individual şi caracteristic de a
răspunde unei situaţii sau unui obiect. Ea este bazată pe experienţă şi duce la

11 Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
12 Beach, D.S., Personnel The Management of People at Work, Third Edition,
Macmillan Publishing Co. New York, 1975
105
un anumit comportament sau la exprimarea anumitor opinii”13.
Atitudinile ar putea fi determine, la modul general, prin apropierea
angajatului de muncă (de exemplu, grija pentru evitarea greşelilor sau
perseverenţa în realizarea obiectivelor). Dacă procesul de selecţie s-a desfăşurat
în mod corespunzător, atitudinile de dorit sunt deja adoptate la angajare (există
însă şi cazuri în care angajatul nu are o vocaţie deosebită pentru postul încadrat,
dar l-a ales pentru că este convenabil).
Importanţa atitudinii variază în funcţie de caracteristicile postului. Dacă
organizaţia este puternic structurată, atitudinile ar putea fi mai puţin importante
având în vedere numărul redus de opţiuni privind modul de a munci. În caz
contrar, când libertatea angajatului este mare, atitudinea contează pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale.
Modificarea atitudinilor este dificil de realizat deoarece ele sunt puternic
ancorate în experienţele trecute ale individului. Totuşi câteva căi de urmat ar
putea fi:
− integrarea în interiorul unui grup de angajaţi cu atitudini
corespunzătoare, presiunea exercitată de membrii grupului putând fi
extrem de puternică; efectele apar în timp sau pot conduce la părăsirea
organizaţiei de către cel în cauză (modelul motivaţional Herzberg);
− plasarea angajatului în grija unei persoane cu experienţă în cadrul
organizaţiei, care are o atitudine corespunzătoare şi-i poate influenţa
pe noii veniţi (după modul „supravieţuitorului”);
− studii de caz în afara timpului de lucru, prin care se încearcă formarea
unor atitudini corespunzătoare; problema este că discuţiile asupra unor
incidente imaginare, în care sunt implicate personaje imaginare, nu
produc de multe ori efectul dorit;
− exerciţii, în afara timpului de lucru, prin care sunt descrise situaţii în
momente de criză; participanţii sunt puşi să acţioneze alături de
persoanele implicate în această situaţie, în felul în care cred că este
caracteristic pentru individul al cărui rol îl interpretează;
− grupurile T – grupuri de pregătire constituite în afara timpului de
lucru, din aproximativ 12 persoane; membrilor grupului li se cere să
discute deschis despre propriile comportamente, fiecare având
posibilitatea de a critica atitudinea celorlalţi; această metodă presupune
existenţa unor moderatori, apţi să anime discuţiile şi să le ţină sub
control.
2.5.2 Perfecţionarea deprinderilor
Deprinderea ar putea fi definită ca o cale practică, experimentală, de a
percepe stimulii importanţi şi de a răspunde la ei.

13 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman Publishing,

London, 1995
106
 O metodă tradiţională de perfecţionare a deprinderilor presupune
solicitarea adresată cursantului de a se uita şi de a imita un angajat cu
experienţă. Dacă însă angajatul cu experienţă foloseşte metode incorecte de
muncă sau dacă munca include elemente care nu pot fi înţelese prin simpla
observare, rezultatele metodei sunt îndoielnice. Altfel, metoda este bună şi
economică.
Perfecţionarea deprinderilor poate fi realizată prin:
− împărţirea unei sarcini de muncă în etape care pot fi înţelese;
− desfăşurarea unei activităţi, pas cu pas, cu identificarea şi descrierea
„puntelor cheie” în care există dificultăţi deosebite sau pericole;
− iniţierea unor discuţii între personalul de conducere şi cel de execuţie,
pentru a afla ceea ce este deja cunoscut şi a stârni interesul pentru
învăţare al personalului de execuţie;
− îndeplinirea unei sarcini de către cursant, sub supravegherea
instructorului care pune întrebări pentru a se asigura că elevul a înţeles
ceea ce face;
− muncă sub atentă supraveghere şi îndrumare la început, cu diminuarea
controlului pe măsură ce cursantul capătă încredere în propriile
posibilităţi.
Pentru meseriile care necesită dexteritate deosebită şi coordonarea
simţurilor cu mişcările efectuate, activităţile necesare sunt analizate în detaliu şi
descrise:
− pas cu pas, în fiecare etapă;
− modul de combinare al operaţiilor;
− zonele de provenienţă a stimulilor care indică începutul sau terminarea
acţiunilor;
− modul de recunoaştere a stimulilor;
− defectele (pericolele) care pot să apară în acţiunea întreprinsă.
Această analiză a deprinderilor poate asigura reducerea timpului de
învăţare şi creşterea eficienţei proceselor de pregătire şi perfecţionare. Metoda
costă destul de mult pentru că o analiză detaliată a muncii trebuie făcută cu grijă
şi sub îndrumarea experţilor.
O tehnică mai nouă de perfecţionare a deprinderilor, aplicată cu succes în
reinstruirea angajaţilor cu vechime, are în vedere învăţarea prin descoperire.
Această tehnică presupune că angajatul îşi readuce aminte, află şi foloseşte
principiile şi metodele corecte de îndeplinire a sarcinilor dacă există o motivaţie
suficient de puternică pentru a înlătura rutina. Cu alte cuvinte identificarea unor
noi soluţii de îmbunătăţire a performanţei în muncă este condiţionată de
existenţa recompenselor. Această tehnică permite instructorului asumarea unui
rol pasiv (după ce oferă câteva indicaţii la început, indicând calea pentru aflarea
informaţiilor necesare), şi creează cursantului posibilitatea de a deduce
răspunsul la problemele ridicate.
Avantajele metodei descoperirii sunt evidente:
107
 − cursantul învaţă să pună întrebări potrivite pentru a găsi răspunsuri;
− învăţarea este percepută ca relevantă;
− rezultatele exerciţiilor pot fi folositoare pentru a improviza şi a creşte
eficienţei muncii.
Metoda descoperirii poate fi însă dificilă şi costisitoare fără a garanta
rezultate pozitive.
2.5.3 Perfecţionarea conoştinţelor
Probabilitatea de a obţine performanţe notabile în muncă este destul de
redusă dacă angajatul nu-şi înţelege bine munca pe care o depune. Astfel, din
analiza muncii, trebuie să rezulte:
− ce cunoştinţe tehnice, economice sau ştiinţifice sunt necesare;
− care este scopul postului;
− care sunt implicaţiile muncii asupra întregului proces de producţie;
− istoria, tradiţiile şi politica organizaţiei (dacă aceasta ajută angajatul să
înţeleagă semnificaţia muncii lui);
− cerinţele legale;
− cerinţele de calitate ale beneficiarilor (sau cât de precisă trebuie să fie
munca depusă);
− caracteristicile obiectelor muncii (preţuri, calitate, pericole etc.);
− contracte personale, relaţii de muncă, elemente de coeziune a unei
echipe, avantajele muncii în echipă, modalităţi de comunicare;
− proceduri sau succesiunea logică a activităţilor.
O metodă eficientă de perfecţionare a cunoştinţelor angajaţilor are în
vedere parcurgerea următoarelor etape:
− explicarea muncii de către un manager sau o persoană cu autoritate
recunoscută;
− formularea unei serii de întrebări pentru a se testa gradul de înţelegere
a celor relatate;
− controlul şi supravegherea atentă pentru a urmări corectitudinea
utilizării cunoştinţelor de către angajaţii.
Pregătirea este imediată, directă, necostisitoare, convenabilă şi mai ales se
permite comunicarea în ambele direcţii. Metoda este împrumutată din
învăţământul de formare, în care după ce profesorul face o demonstraţie elevii
sunt îndemnaţi să o imite. Cursanţii pot repeta operaţii dificile, să pună întrebări
şi succesiv se poate ajunge la un nivel înalt de cunoaştere. Cu toate acestea se
pun totuşi două probleme:
− succesul depinde de abilitatea instructorului de a învăţa cursanţii;
− asimilarea cunoştinţelor este inutilă dacă cel instruit nu este atent în
momentele importante.
Alte metode de perfecţionare a cunoştinţelor ar putea cuprinde:
− organizarea unor vizite de documentare în alte compartimente sau
instituţii, care să cuprindă discuţii cu angajaţii acestora; scopul acestor
108
 vizite este de a crea o imagine asupra proceselor de muncă din amonte
şi a efectelor produse de munca proprie în aval; nevoia acestei imagini
apare mai ales atunci când, uzual, comunicarea are loc doar prin
telefon sau materiale scrise;
− studiul manualelor – din când în când se oferă spre studiu descrieri
detaliate ale realizării produselor, incluzând grafice, traseele urmate de
produs, explicaţii ale unor criterii decizionale, precum şi consecinţele
acestora;
− simularea – înainte de a începe munca propriu-zisă cursantul este pus
în situaţia de a simula procesele de muncă, folosind o serie de
materiale sau documente pentru învăţare. Metoda este adoptată mai
ales atunci când echipamentele utilizate sunt foarte scumpe şi
eventualele erori pot costa foarte mult;
− încercarea – o particularitate a simulării în care cursantul trebuie să se
descurce cu o serie de documente diferite pentru adoptarea unor
decizii;
− autoinstruirea – bazată pe principiul cunoaşterii prin exploatare şi
descoperire, presupune inteligenţă, perseverenţă şi motivaţie.
2.5.4 Concepţii actuale despre învăţare
Concepţiile curente ale teoriei învăţării tratează procesele de cunoaştere
ca pe o activitate individuală desfăşurată liber în cadrul nerestrictiv al unor
verificări externe. Tendinţele dominante în dezvoltarea profesională par a fi
legate de:
− concepţii orientate mai mult spre performanţă decât spre organizare;
− învăţarea bazată pe experienţe, în care „angajaţii au libertatea de a
alege şi a acţiona, având mai degrabă capacitatea de a iniţia decizii
decât de a răspunde la circumstanţe predefinite”14;
− forme participative de antrenare, în care cursanţii negociază amical cu
instructorii modalitatea de realizare a obiectivelor personale, chiar şi în
condiţiile în care organizaţia impune programe strict structurate;
Deoarece politicile de pregătire şi perfecţionare a personalului sunt
dependente în primul rând de scopurile organizaţiei şi doar în plan secundar de
obiectivele individuale, în mod inevitabil, apar tensiuni între priorităţile
colective şi cele individuale. Grafic diferenţa dintre nevoile organizaţiei şi
obiectivele personale sunt prezentate în figura 2.8. Provocarea teoriilor învăţării
este de a găsi căi de gestionare a conflictului dintre cerinţele organizaţiei şi
nevoile individuale (de dezvoltare personală şi accesiune în carieră).
După cum rezultă din figura 2.8, metodele de învăţare sunt în
concordanţă cu motivaţia individuală. Astfel, dacă se au în vedere performanţele

14 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD,
London, 1988
109
la locul de muncă, metodele tipice vor cuprinde creşteri sistematice ale
cerinţelor, învăţare programată şi testări.

Gradul de control al
managerului asupra Gradul de control al
proceselor de perfecţionare cursantului asupra
proceselor de învăţare

Accent pe : Cunoştinţele Deprinderi Cunoştinţele Deprinderi

de muncă de muncă profesionale personale
Figura 2.8 Controlul asupra pregătirii personalului
În practica învăţării moderne există câteva contribuţii semnificative, mai
puţin convenţionale, care permit individului un grad mai mare de libertate în
alegerea stilului de perfecţionare a muncii.
[Link] Condiţiile învăţării după Robert Gagne
Într-o lucrare clasică despre învăţare Gagne susţine că aceasta poate fi
împărţită în opt tipuri diferite, de la forme primitive spre forme complexe. Lista
poate fi rezumată după cum urmează:
Învăţare primitivă
1. Învăţarea la semnal, răspunzând la semnale (cum ar fi clopoţelul folosit de Pavlov).
Această formă de învăţare este strâns legată de instincte şi emoţiile de bază;
2. Învăţarea stimul-răspuns – implică realizarea unui răspuns de tip neinstinctiv la un
stimul. Un exemplu este răsplata care corespunde răspunsului corect. Acest tip de
învăţare este folosit în condiţionarea operantă;
3. Înlănţuirea – presupune legarea a două sau mai multe comportamente de tip stimul-
răspuns (de exemplu, legarea operaţiilor de frânare cu cele de schimbare a vitezei
atunci când se învaţă conducerea unei maşini);
4. Asociaţii verbale – metodă similară înlănţuirii, dar axată pe legăturile dintre cuvinte.
Această formă de învăţare este folosită pentru dezvoltarea limbajului şi pentru
readucerea în memorie a factorilor cheie în realizarea anumitor activităţi pe baza
diferitelor asociaţii de cuvinte (memotehnici);
5. Învăţarea discriminativă – presupune dobândirea abilităţilor de a deosebi un număr
de stimuli diferiţi dar cu legături între ei. Acest tip de învăţare este relevant pentru
dezvoltarea performanţelor umane;
6. Învăţarea conceptuală – se referă la abilitatea de a da un răspuns comun la o clasă de
obiecte sau evenimente. Ea implică înlănţuire, discriminare şi reguli de învăţare. Acest
tip de învăţare formează abilităţi de a asambla şi reformula evenimente abstracte şi
concepte;
7. Învăţarea pe bază de reguli – presupune formarea unui lanţ de două sau mai multe
concepte de tipul „dacă . . . , atunci . . . ”;
8. Rezolvarea de probleme – constituite în procese de învăţare care generează noi reguli
şi soluţii pe baza celor existente în trecut; ele presupun perspicacitate în analiza
diverselor situaţii.
Învăţare complexă
110
 Utilitatea acestei liste constă în detalierea conceptului de „învăţare”
evidenţiind faptul că procesul de dobândire a cunoştinţelor nu poate fi descris
complet printr-o abordare simplistă a teoriei învăţării. În funcţie de ţintă
(angajaţii cărora li se adresează metodele de perfecţionare) se pot stabili condiţii
optime de învăţare.
[Link] Abordarea învăţării după Carl Rogers
Teza principală a psihologului Rogers este că obiectivul educaţiei (rolul
educatorului) este de a facilita procesele de învăţare şi are la bază câteva
principii:
− fiinţele umane au un potenţial natural pentru învăţare (curiozitatea);
− învăţarea expresivă are loc atunci când subiectul abordat este perceput
ca relevant de către cel care învaţă;
− învăţarea care implică schimbări tinde să nu fie acceptată deoarece este
percepută ca ameninţătoare;
− învăţarea care pare ameninţătoare poate fi acceptată dacă ameninţările
externe sunt minime;
− cea mai eficace metodă de învăţare este munca efectivă;
− învăţarea este mai uşoară dacă elevul participă responsabil la procesul
de învăţare;
− autoinstruirea implică întreaga persoană, emoţional şi intelectual, şi
este cea mai trainică şi convingătoare metodă de învăţare;
− independenţa şi creativitatea sunt facilitate atunci când autocritica şi
autoevaluarea sunt încurajate mai mult decât formele externe de
evaluare;
− învăţarea după metode este esenţială deoarece permite fiinţei umane să
facă faţă la schimbare;
− sarcina instructorului este de a oferi un mediu în care cursantul poate
să-şi stabilească propriile obiective de învăţare.
Ideile lui Rogers sunt liberale şi umaniste şi vizează transferul rolului
educativ de la profesor la elev şi pe această cale de la predare la învăţare.
Această abordare flexibilă, centrată pe perfecţionarea angajaţilor mai mult decât
rezultatele predeterminate în nevoile organizaţiei naşte o serie de contradicţii.
Există opinii după care perfecţionarea angajaţilor în direcţiile dorite de aceştia ar
putea contribui la realizarea scopurilor organizaţiei. Există însă şi opinii care
susţin că este normal ca organizaţia să impună obiectivele programelor de
pregătire şi perfecţionare atâta vreme cât ea le plăteşte şi că angajaţii pot învăţa
ce doresc, dar pe banii lor.
[Link] David Kolb şi învăţarea experimentală
Kolb afirmă că învăţământul de tip „sală de clasă” este o activitate
specială „ruptă de lumea reală şi fără nici o legătură cu viaţa … în care …

111
învăţarea şi acţiunea sunt activităţi separate”15. El susţine că este necesară o
distincţie între iniţiere, care poate fi de tip „sală de clasă”, şi învăţarea de tip
„rezolvarea de probleme”. Astfel formarea este privită ca un proces în care
profesorul orientează învăţarea în interesul elevului pasiv pentru ca mai târziu,
prin contrast, elevul să devină activ asumându-şi responsabilitatea pentru găsirea
soluţiilor.
Kolb a construit un model util pentru învăţarea bazată pe experienţă care
combină caracteristicile învăţării de tip „sală de clasă” cât şi cele de tip
„rezolvarea de probleme”, prezentat în figura 2.9.

Experienţe
concrete

Învăţare Testarea Observaţii şi Învăţare

deductivă implicaţiilor reflecţii intuitivă
conceptelor în
noi situaţii

Formarea
conceptelor
abstracte şi a
generalizărilor
Figura 2.9 Ciclul de învăţare experimentală
Punctul de plecare al acestui model este experienţa concretă în baza căreia
cel care învaţă face câteva observaţii, astfel spus formulează conceptele
abstracte. Aceste concepte sunt testate ulterior într-o nouă situaţie. Practica oferă
astfel o nouă experienţă şi reîncepe ciclul de învăţare. Trebuie spus că
experienţele trebuie evaluate pentru a se ajunge la învăţare. Altfel spus,
experienţele nu se pot confunda cu învăţarea. Acest model cuprinde atât
învăţarea intuitivă (experimentare şi mai apoi concluzii), cât şi cea deductivă
(teorie aplicată în practică).
Kolb accentuează natura continuă a procesului de învăţare şi evidenţiază
poziţia centrală a nevoilor individuale în orientarea învăţării. Astfel experienţele
trăite, modul lor de interpretare, testarea ideilor sunt puternic influenţate de
percepţie (nevoi, scopuri etc.). Modelul propus de Kolb are în vedere conceptul
de om complex. Stadiile ciclului de învăţare cuprind: experienţe, observaţii,
analize (gândire) şi acţiuni. Implicaţia ideilor lui Kolb este că învăţarea
efectivă necesită implicarea elevului în trei stadii diferite: gândire, simţire
(experienţe) şi acţiune.

15 Kolb, D., Organisational Psychology: An Experimental Approach, Prentice Hall,

London, 1989
112
 O dezvoltare a modelului Kolb este inventarul stilurilor de învăţare pe
baza unui test de măsurare a punctelor forte şi slabe ale unui elev în cele patru
stadii mai sus menţionate. Obiectivul testului este de ai ajuta pe cursanţi să-şi
identifice stilul de învăţat şi calea pe care o vor adopta pentru rezolvarea
problemelor. Astfel Kolb propune combinarea celor patru stadii pe două
dimensiuni majore: concret/abstractă şi reflexiv/activă. Rezultatele pot fi grupate
într-un grafic care cuprinde dimensiunile menţionate şi stilul de învăţare
dominant alocat fiecărui cadran (figura 2.10).

Figura 2.10 Stiluri dominante de învăţare

Principalele caracteristici ale celor patru stiluri de învăţare sunt:

− adaptivul – stilul omului de acţiune. Presupune implicarea personală
şi asumarea riscurilor. Este utilizat de regulă în marketing şi vânzări;
− divergentul – se bazează pe imaginaţie şi pe abilitatea de a aborda
evenimentele din mai multe perspective. Managerii de personal tind să
afişeze un astfel de stil;
− asimilatorul – este caracterizat de gândirea abstractă. Acest stil este
adoptat de compartimentele de cercetare şi de planificare;
− convergentul – favorizează aplicarea în practică a ideilor. Acest stil
este caracteristic majorităţii inginerilor.
2.5.5 Concluzii
Educaţia fiinţelor umane nu este o practică nouă, un „moft” sau doar o
sursă de venituri pentru organizaţiile care sunt capabile să satisfacă nevoia
umană de cunoaştere. Încă din Grecia antică oamenii erau formaţi ca cetăţeni şi
se încerca realizarea unei culturi comune pentru toţi membrii cetăţii.
Pentru ca un program de învăţare să reuşească este necesar să se asigure
trei condiţii:
− cursanţii să simtă nevoia de a învăţa;
− să existe voinţa de a gândi pentru a putea înţelege;
− să existe forţa (voinţa) de a acţiona.
113
 Indiferent de metodele de învăţare folosite nu se poate renunţa la
specialiştii în învăţare (instructori, profesori etc.), capabili să ofere cursanţilor o
cale de urmat, un sens al pregătirii, îndrumare şi consultanţă.
Învăţarea este un proces complex, influenţat de o mulţime de factori după
cum se arată în figura 2.1116.

Contextul Intenţiile/ Percepţia

învăţării motivaţia învăţării competenţei

Memorie Selecţie Angajament activ: dorinţă, Filtru Dobândirea

pe termen activă, interes, structurare (sau activ şi de noi
lung stabilirea nestructurare), perfecţionare, selecţia informaţii
şi creştere, adaptare, ordonare, noilor şi
Cunoaşterea ordonarea informare, memorare, informaţii cunoştinţe
susţinută de priorităţi- analiză, sinteză, comparare,
imagini, lor de evaluare, imaginaţie, Atenţie
concepte, învăţare rezolvarea problemelor etc.
principii, Percepţie Înţelegerea
scheme, noilor
proceduri şi Fixarea în Memoria conexiuni
memoria Sensul personal pe termen
conexiuni
pe termen al dezvoltării scurt
între teme
lung

Stilul preferat Capacitatea

de învăţare de învăţare

Figura 2.11 Factori de influenţă în procesul de învăţare

2.6 Organizarea programelor de pregătire şi perfecţionare

Organizarea programelor de pregătire şi perfecţionare a personalului
cuprinde următoarele acţiuni:
− stabilirea obiectivelor programului, a tematicii şi a metodologiei de
desfăşurare;
− asigurarea necesarului de materiale pentru realizarea programelor
(suporturi de curs, materiale audio-vizuale, ghiduri ale cursanţilor
etc.);

16 Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, Fourth Edition, Pitman

Publishing, London, 1996
114
 − coordonarea programelor, susţinerea acestora, aplicarea metodelor de
instruire adecvate cursanţilor;
− aprecierea cursanţilor şi evaluarea programului.
În mod rezonabil orice program de pregătire şi perfecţionare a
personalului începe şi se termină cu o analiză a cunoştinţelor necesare. Dacă
organizaţia trebuie să justifice cheltuielile de pregătire şi perfecţionare a
personalului, atunci această etapă este esenţială deoarece conţine informaţii
(despre costul: echipamentelor şi materialelor necesare, instruirii, personalului,
în general, al întregii logistici), necesare realizării obiectivelor programelor de
instruire.
Esenţial în această etapă este identificarea răspunsului la două întrebări:
− Ce trebuie să se ştie?
− Unde se pot găsi aceste informaţii?
Pe baza acestor răspunsuri se poate determina:
− scopul programului (ce se doreşte a se obţine în urma pregătirii sau
perfecţionării personalului);
− grupurile ţintă (identificarea personalului care trebuie instruit);
− structura programelor de pregătire;
− posibilităţile de pregătire (numărul de persoane care poate fi instruit
simultan şi resurse financiare disponibile);
− conţinutul programelor (problematică, parametri vizaţi, metode de
pregătire, nivelul performanţelor aşteptate etc.);
− modul de administrare şi costul (detalii despre locul de desfăşurare,
momentele potrivite pentru programele de pregătire şi perfecţionare,
factorii implicaţii, responsabilii, bugetele);
− metodele optime de evaluare.
Organizarea programelor de pregătire şi perfecţionare presupune:
− definirea responsabilităţilor;
− identificarea cerinţelor de pregătire şi perfecţionare a personalului;
− planificarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
− motivarea angajaţilor;
− validarea pregătirii;
− evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare.
2.6.1 Definirea responsabilităţilor
De regulă, cei care stabilesc necesităţile de pregătire a angajaţilor sunt
şefii direcţi, ajutaţi sau nu de compartimentul personal al organizaţiei (tabelul
2.2). Motivaţia acestei reguli este legată de faptul că cei care cunosc cel mai bine
nevoile de instruire ale personalului în diverse domenii (şi pot convinge în
legătură cu aceste necesităţi) sunt conducătorii compartimentelor de muncă. Din
raţiuni de eficienţă, ei trebuie să justifice cheltuielile de pregătire şi să răspundă
de realizarea obiectivelor cu minimum de resurse consumate. Prin urmare, este

115
important să existe responsabilităţi pentru pregătirea şi perfecţionarea
personalului.
Tabelul 2.2
Compartimentul responsabil de
Şeful ierarhic (direct)
managementul resurselor umane
− culege date şi transmite informaţii − stabileşte politica de personal
legate de nivelul de pregătire al − estimează necesarul de competenţă
angajaţilor − coordonează planurile de carieră
− evaluează potenţialul − asigură interfaţa dintre instituţiile al
colaboratorilor căror obiect de activitate îl
− asigură supravegherea pregătirii constituie pregătirea adulţilor şi
personalului personalul organizaţiilor
− administrează pregătirea la locul de − contribuie la stabilirea programelor
muncă de pregătire şi perfecţionare
− evaluează rezultatele procesului de − coordonează programele de
pregătire şi perfecţionare (pe bază pregătire şi perfecţionare
de rezultate) − asigură logistica necesară pregătirii
personalului
- efectuează expertize necesare
dezvoltării structurale

În unele organizaţii (de regulă de dimensiuni mari şi cu o structură de tip

birocrat) există compartimente specializate cu atribuţii funcţionale pe linia
formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. De asemenea, în descrierile
de post ale şefilor de diferite niveluri sunt cuprinse responsabilităţi legate de
pregătirea şi perfecţionarea personalului.
Îndeplinirea responsabilităţilor de pregătire şi perfecţionare presupune
existenţa unui climat favorabil învăţării care să încurajeze performanţa în muncă
a echipelor, astfel încât să existe posibilitatea aplicării şi difuzării cunoştinţelor
dobândite de participanţii la programele de pregătire şi perfecţionare.
2.6.2 Identificarea cerinţelor de pregătire şi perfecţionare
a personalului
În situaţii de normalitate programele de pregătire şi perfecţionare sunt
necesare atunci când se simte că ele pot ajuta la rezolvarea problemelor
operaţionale specifice. Astfel, urmând calea raţională a unei decizii este necesară
o analiză a întregii organizaţii (scopuri, structuri, tehnologii, oameni etc.) pentru
a identifica problemele generate de pregătirea insuficientă a personalului. Dacă
rezultatele personalului sunt necorespunzătoare, o posibilă cauză ar putea fi
pregătirea insuficientă însă este posibili să nu fie singura. Rezultatele slabe se
obţin şi din cauza tehnologiilor, materiilor prime utilizate, echipamentelor de
proces, managementului etc. Dacă forţa de muncă este slab pregătită, ea poate fi

116
perfecţionată, dar acest neajuns se poate datora unui salariu insuficient de
atractiv pentru ca organizaţia să poată recruta angajaţi cu performanţe superiore.
Într-o astfel de situaţie este posibil ca, după atingerea unei valori noi de piaţă,
angajaţii pregătiţi pe cheltuiala organizaţiei să-şi caute un alt loc de muncă
(efectul de revărsare despre care s-a făcut referire în capitolul anterior).
Ca orice alt proces component al activităţii unei organizaţii, pregătirea şi
perfecţionarea personalului poate ocupa foarte mult timp dacă nu este planificată
şi supravegheată cu grijă. Dacă nu sunt identificate cerinţele de pregătire şi
perfecţionare a personalului, cunoştinţele oferite pot fi insuficiente sau să
depăşească cu mult necesarul. Realizarea unei pregătiri complete este validată
de realizarea scopurilor care au generat-o, iar evaluarea ei încearcă să măsoare
raportul dintre costuri şi beneficii.
O parte din factorii care pot influenţa nevoia de pregătire sunt prezentaţi
în figura 2.12.

Probleme organizaţionale şi de producţie: Anticiparea unor probleme

– productivitate scăzută urgente sau de viitor:
– costuri înalte – expansiunea activităţilor
– calitate scăzută, pierderi – noi produse şi/sau servicii
– control excesiv – tehnologii noi
– multe nedreptăţi, motive de nemulţumire – schimbări organizaţionale
şi prejudicii – compararea realizărilor
– manifestări de indisciplină prezentate cu cele
– încălcări excesive ale regulilor prognozate
– randament scăzut al angajaţilor
– absenteism excesiv
– întârzieri în producţie etc.

Opinia angajaţilor:
Chestionarea privind problemele Nevoi de Evaluarea posturilor:
de interes şi deficienţe care pot pregătire şi – analiza posturilor
indica programe de pregătire şi perfecţionare – evaluarea angajalor
perfecţionare necesare pentru – teste de aptitudini
atingerea scopurilor.

Figura 2.12 Factori de influenţă asupra nevoilor de pregătire şi perfecţionare

Prin urmare, identificarea cerinţelor de pregătire şi perfecţionare a
personalului presupune o analiză complexă, centrată pe definirea obiectivelor şi
programelor de instruire, parcurgând mai multe etape:
a) analiza şi definirea posturilor;
b) stabilirea standardelor şi cerinţelor de performanţă, rezonabile, pentru
fiecare post;

117
 c) compararea cunoştinţelor şi abilităţilor angajaţilor pe (sau propuşi
pentru) posturile analizate cu cerinţele postului;
d) evaluarea necesarului de pregătire şi perfecţionare, ca diferenţă dintre
rezultatele obţinute în etapele b) şi c). Adesea această diferenţă este
numită ca „lipsă de pregătire”17 deşi, în parte, se datorează greşelilor
de organizare, folosirii unor materiale necorespunzătoare, dotărilor
insuficiente etc.;
e) stabilirea programelor, metodelor şi cursurilor care corespund
necesarului de pregătire;
f) alegerea instituţiilor care pot asigura pregătirea personalului;
g) alocarea necesarului de resurse pentru ca pregătirea şi perfecţionarea
să-şi realizeze obiectivele;
h) evaluarea rezultatelor pregătirii, a raportului cost/performanţe şi, dacă
este cazul, identificarea unor metode de a obţine aceeaşi performanţă
la un cost mai mic.
În aceste condiţii identificarea nevoilor de pregătire a personalului este
poate cea mai importantă etapă a procesului de pregătire şi perfecţionare a
personalului. Ea poate oferi o imagine reală a nivelului de competenţe al
personalului, a atitudinilor şi valorilor adoptate de acesta. De asemenea,
identificarea nevoilor de pregătire a personalului evită risipa de resurse sau
alocarea necorespunzătoare a acestora.
2.6.3 Elaborarea planurilor şi programelor de pregătire
şi perfecţionare a personalului
Primul pas în planificarea programelor de pregătire şi perfecţionare
constă în analiza cerinţelor de pregătire pe trei direcţii principale:
– atitudini;
– îndemânare (abilităţi);
– cunoştinţe.
De exemplu, unui vânzător i se pot cere:
– anumite atitudini faţă de clienţi;
– îndemânare (abilităţi) de vânzare, măsurare, împachetare;
– cunoştinţe referitoare la proceduri de vânzare, oferta de pe piaţă,
caracteristici ale produselor desfăcute, precum şi despre politica
firmei.
Militarilor li se cere respectarea legilor şi regulamentelor (ca atitudine),
deprinderi de utilizare a armamentului din dotare (îndemânare), cunoştinţe
tactice de un anumit nivel.
O a doua etapă a planificării programelor de pregătire şi perfecţionare a
personalului au în vedere stadiul tendinţelor mediului în care organizaţia îşi

17 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Eighth Edition,Pitman

Publishing LTD. London, 1995
118
desfăşoară activitatea, planurile de răspuns ale organizaţiei la aceste tendinţe
(politica şi direcţiile de dezvoltare) şi, nu în ultimul rând, valorile ce se doresc a
fi promovate.
Cea de a treia etapă are în vedere stabilirea modalităţilor de asigurare a
pregătirii şi perfecţionării personalului, axată pe dezideratele organizaţiei (figura
2.1318).

Simboluri Evanghelist

Educator Inovator

Figura 2.13 Modalităţi de asigurare a pregătirii şi perfecţionării personalului

Tipurile de programe ce urmează a fi utilizate depind de opţiunile
organizaţiei pentru schimbare sau nu şi de metodele învăţării, care pot fi
tradiţionale sau neconvenţionale. În funcţie de aceste alternative se distinge:
- orientarea spre valori consacrate (simboluri) care presupune utilizarea
unor metode tradiţionale de învăţare orientate spre menţinerea
caracteristicilor actuale ale organizaţiei;
- utilizarea metodelor tradiţionale de învăţare, cu acceptarea nevoii de
schimbare de către educatori;
- menţinerea valorilor actuale ale organizaţiei (orientarea
„evangheliştilor”), încercând însă noi metode de însuşire a
cunoştinţelor;
- schimbarea caracteristicilor şi valorilor organizaţiei, utilizând metode
neconvenţionale de învăţare (orientarea „inovatorilor”).
După adoptarea uneia din variantele de pregătire etapa planificării
pregătirii şi perfecţionării personalului trebuie să stabilească concret durata şi

18 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD,
London, 1988
119
perioadele de desfăşurare a acestor programe astfel încât rezultatele organizaţiei
să nu fie afectate, iar personalul implicat să nu fie obligat la „compromisuri”.
2.6.4 Motivarea angajaţilor
Dacă angajaţii nu sunt receptivi la instruire şi nu văd un motiv pentru a
învăţa, atunci efortul necesar pregătirii va fi acceptat cu greu. Dacă se ţine
seama de faptul că oamenii găsesc soluţii (când vor să facă ceva) sau justificări
(când nu sunt interesaţi şi nu vor să se implice), motivaţia angajaţilor trebuie
cuprinsă în calcul şi analize pentru obţinerea rezultatelor aşteptate. În figura 2.11
este semnalat rolul consistent al motivării în situaţiile de învăţare.
Este un fapt cunoscut că oamenii sunt orientaţi comportamental după
obiective personale şi că, în mod normal, încearcă să-şi satisfacă o serie de
dorinţe interioare (în măsura în care nevoile se materializează în aceste dorinţe).
Dacă se utilizează un model de ierarhizare a nevoilor derivat din piramida lui
Maslow19, între nevoile de ordin superior apar şi cele de cunoaştere (alături de
cele estetice). Toate acestea conduc spre ipoteza că învăţarea este cu adevărat
eficientă dacă angajaţii simt că-şi pot realiza unele obiective personale prin
participarea la programele de pregătire şi perfecţionare.
După cum se arată şi în figura 2.2, atât recompensele cât şi pedepsele
joacă un rol important în existenţa motivaţiei pentru perfecţionare. Conform
teoriei Skinner (a consolidării comportamentului), acordarea unei recompense
pentru obţinerea unui răspuns dorit conduce la repetarea comportamentului, iar
aplicarea unei pedeapse tinde să inhibe un anumit răspuns fără a conduce în mod
necesar la eliminarea lui.
În abordarea Hertzberg (capitolul 4) munca oferă satisfacţie angajaţilor
prin ea însăşi. Prin urmare, dacă angajaţilor le place să înveţe (ca modalitate de a
obţine realizări sau de împlinire în planul atitudinilor, cunoştinţelor şi
deprinderilor), atunci ei aşteaptă din partea organizaţiei doar realizarea unui
cadru favorabil satisfacerii „setei” de cunoaştere. În afara acestei motivaţii
intriseci mai pot exista şi altele, extriseci, în care proceselor de pregătire şi
perfecţionare le sunt asociate o serie de recompense, cum ar fi: salarii mai mari,
bonusuri, prestigiu, condiţii mai bune de muncă etc. Ambele tipuri de motivare
au importanţă în procesele de învăţare. Degeaba există recompense extriseci
dacă motivaţia interioară este slabă. În lipsa plăcerii de a învăţa, rezultatele
programelor de pregătire şi perfecţionare vor fi în cel mai bun caz doar
temporare, iar cursanţii ar putea fi de-a dreptul „chinuiţi”.
Pedepsele pot fi eficace dacă sunt aplicate imediat şi dacă cei care învaţă
înţeleg motivul lor. În acelaşi timp, dacă pedepsele sunt exagerate, se poate
ajunge la frică şi inhibare faţă de cel care le administrează urmate de lipsa de
concentrare asupra muncii, absolut necesară în procesele de învăţare. Pentru ca

19 Iacob, M., Romanoschi, C., Iacob, D., Management general. Comunicare şi etică
managerială, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2001
120
pedepsele să fie eficiente este nevoie de repetarea lor sau de utilizarea
ameninţării cu folosirea pedeapselor. Efectele obţinute prin măsuri coercitive ar
putea fi diminuate dacă angajaţii se vor concentra mai degrabă pe evitarea
pedepselor decât pe corectitudine.
Important este că, prin învăţare, angajaţii pot adopta comportamente
adecvate dacă înţeleg fundamentele standardelor şi motivele atitudinilor cerute
şi dacă există reguli de consolidare.
2.6.5 Validarea pregătirii angajaţilor
Validarea pregătirii poate fi făcută prin administrarea unor teste prin care
să se demonstreze diferenţa înregistrată dintre cunoştinţele, abilităţile şi
comportamentul la începutul perioadei de pregătire şi la sfârşitul acesteia. De
asemenea, pot fi măsurate performanţele în muncă ale angajaţilor după perioada
de pregătire. În această situaţie: se urmăreşte modul de desfăşurare al
activităţilor, se evaluează calitatea lucrărilor efectuate şi se contabilizează
numărul de erori sau greşeli în muncă. Există însă destule posturi la care
validarea pregătirii poate fi destul de subiectivă.
Multe din programele de pregătire se desfăşoară în mod necesar pe o
perioadă lungă de timp, motiv pentru care acestea pot fi ineficiente dacă nu
există un plan de pregătire prealabil. De exemplu, o cerere neaşteptată de
specialişti în domeniul motoarelor de avion (în care numărul specialiştilor
existenţi pe piaţa forţei de muncă este redus) nu poate fi satisfăcută prin
creşterea numărului de ucenici (care se pregătesc, conform unor scheme, pe o
perioadă de 4 ani). Pe de altă parte, este posibil ca organizaţia care a comandat
un program de pregătire să renunţe la serviciile celor instruiţi (după o anumită
perioadă sau în momentul finalizării pregătirii) prin restrângerea numărului de
locuri disponibile (a necesarului de forţă de muncă). Motivul acestei decizii ar
putea fi reducerea numărului şi volumului de activităţi (prin renunţarea la
acestea în favoarea altora) o dată cu trecerea timpului.
Validarea pregătirii trebuie făcută cu sinceritate pentru fiecare caz în
parte. Pregătirea presupune costuri importante din partea organizaţiei şi prin
urmare trebuie să-şi demonstreze utilitatea. Dacă pregătirea serveşte doar
individului (şi nu organizaţiei) atunci costul pregătirii trebuie suportat de acesta
şi nu de organizaţie.
2.6.6 Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare
Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare reprezintă etapa finală
a ciclului de instruire şi, la modul ideal, se desfăşoară mai degrabă planificat şi
sistematizat prin etape distincte decât ad-hoc.
Într-o abordare simplistă evaluarea înseamnă aprecierea cantitativă şi/sau
calitativă a unui obiect sau a unei stări. Însă, definirea calităţii în cadrul
activităţilor de evaluare a programelor de pregătire şi perfecţionare este destul

121
de dificilă dacă se analizează cele două faţete ale sale: „valoare” şi ”merit”20
(făcând o asociere cu diamantele, acestea au meritul de a avea o frumuseţe
intrisecă, dar şi o valoare stabilită pe piaţă; de asemenea, economiştii vorbesc
despre o valoare de întrebuinţare şi o valoare de piaţă). La modul general meritul
rămâne relativ constant în vreme ce valoarea se schimbă în funcţie de context.
Evaluarea instruirii în aceşti termeni are în vedere atât evoluţia acestui proces,
cât şi rezultatele sale.
Din punctul de vedere al celor care realizează instruirea se pune problema
dacă: „Procesul de instruire este eficace?”. Răspunsul la această întrebare
presupune analiza proceselor de pregătire şi perfecţionare şi căutarea unor căi de
îmbunătăţire a rezultatelor. Beneficiarii procesului de pregătire şi perfecţionare
se pot întreba dacă „s-a făcut ceea ce trebuia pe parcursul unei etape?” şi „care
sunt rezultatele acestei etape?”. Abordată în acest fel, evaluarea beneficiarilor ar
semăna mai mult cu validarea (aprecierea progresului realizat sau a gradului de
realizare al obiectivelor).
Din definiţia evaluării rezultă că se apreciază o anumită stare atât
cantitativ (prin rezultate măsurabile), cât şi calitativ, prin referiri la interesele
părţilor implicate (adaptarea la schimbare, îndeplinirea altor sarcini, o mai bună
comunicare organizaţională, relaţii de muncă mai bune, o motivare mai
puternică etc.) foarte greu de cuantificat, dare care pot conduce spre randamente
superioare.
Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare ar putea avea ca
rezultat: obţinerea rezultatelor dorite, efectuarea unei serii de îmbunătăţiri sau
renunţarea la aceste programe (figura 2.14).
Într-o abordare sistemică, pe modelul prezentat în figura 2.14, metodele
folosite, obiectivele şi conţinutul programei ar putea reprezentată „intrări”,
derularea programului de pregătirea şi perfecţionare se constituie în „proces”,
iar rezultatele obţinute (randament, productivitate, atitudini etc.) pot fi
considerate ca „ieşiri”.
Hamblin21 identifică chiar un număr de strategii de evaluare în funcţie de
efectele instruirii. Din punctul său de vedere instruirea provoacă un lanţ de
reacţii în organizare, la fiecare stadiu al strategiei de evaluare (figura 2.15).
Din modelul Hamblin rezultă că evaluarea programelor de pregătire şi
perfecţionare poate fi efectuată la mai multe niveluri, fiecare cu propriile
posibilităţi, şi pe subiecte diferite (de la cursanţi la indicatori). Mai mult,
Hamblin susţine că cei care efectuează instruirea tind să se îndoiască de
resursele alocate instruirii ca şi de reacţiile celor pregătiţi (ale cursanţilor), în
vreme ce conducerea organizaţiei tinde să afişeze îndoieli asupra metodelor de
instruire şi a comportamentului angajaţilor. De asemenea, o serie de manageri

20 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD,
London, 1988
21 Hamblin, A.C., Evaluation and Control of Training, McGrow Hill, 1974
122
 Analiza Programe Obiectivele Conţinutul Evaluarea
nevoilor de de programei de programei. programului
instruire pregătire pregătire Metode de pregătire

Analiza Îmbunătăţirea
cauzelor programului

Măsuri. Alţi Abandonarea Rezultate

instructori programului slabe

Rezultate Aplicarea
corespunzătoare cunoştinţelor

Figura 2.14 Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare

conservatori tind să se îndoiască asupra necesităţii efectuării unor cheltuieli de
pregătire a personalului şi a beneficiilor pe care le-ar putea aduce organizaţiei.
Schimbarea atitudinii celor din urmă presupune un calcul al raportului dintre
costurile pregătirii şi beneficiile obţinute de organizaţie în urma acestei pregătiri
(tabelul 2.3).

Evenimente Strategii de evaluare Ţinte

Instruirea Centrate pe instruire Resursele instruirii

Reacţiile celor instruiţi Centrate pe reacţii Cursanţi

Învăţarea Centrate pe învăţare Cursanţi

Schimbarea Descrierea
comportamentului comportamentului Cursanţi şi şefi direcţi
organizaţional organizaţional (ierarhici)

Schimbări în organizaţie Dezvoltarea organizaţiei Reorganizare

Impactul asupra
scopurilor fundamentale Analiza costurilor şi Indicatori financiari
ale organizaţiei beneficiilor

Figura 2.15 Efectele instruirii şi strategiile de evaluare

123
 Tabelul 2.3
Costurile pregătirii Beneficiile obţinute
– cheltuieli cu instructorii – creşterea productivităţii muncii
– materiale consumate pentru – reducerea erorilor în muncă
instrucţie (valorificarea oportunităţilor şi
– echipamente folosite pentru evitarea ameninţărilor)
instruire – creşterea calităţii muncii prestate
– salariile celor care se instruiesc – reducerea timpului necesar
– cheltuieli efectuate de cei care se activităţilor de control
pregătesc – îmbunătăţirea climatului
– producţia pierdută ca urmare a organizaţional
absenţei celor care participă la
programele de pregătire

Pentru evitarea unor conflicte ulterioare, generatoare de tensiuni şi

consumatoare de resurse, activităţile de evaluare trebuiesc planificate şi aprobate
de părţile implicate pe baza unor scopuri (obiective), subiecte şi metode de
culegere şi prelucrare a datelor, luând în considerare opiniile beneficiarilor
pregătirii (manageri şi cursanţi) şi ale personalului de instruire.
[Link] Subiectele evaluate
Evaluarea pregătirii poate avea drept scop o mulţime de subiecte, o parte
din ele fiind prezentate în figura 2.16.

Contextul
învăţării
Cursanţi Instructori

Evaluarea
Conţinutul programelor Metodele de
programelor de pregătire şi învăţare
perfecţionare

Materiale
Organizarea
utilizate
Personal de Schimbarea
conducere comportamentului

Figura 2.16 Subiecte ale evaluării programelor de pregătire şi perfecţionare

124
 Fiecare dintre aceste subiecte ridică o serie de probleme pentru evaluatori
(de multe ori foarte diferite atât în conţinut cât şi în modalităţi de rezolvare),
atunci când se analizează eficacitatea programelor de pregătire şi perfecţionare.
O parte din tipurile de probleme pe care le ridică fiecare din aceste subiecte sunt
prezentate în tabelul 2.4.
Tabelul 2.4
Subiecte de
Probleme evaluate
evaluare
– Standardele de comportament aşteptate la finalul
programelor de pregătire şi perfecţionare
Contextul
– Atitudinea angajaţilor faţă de absolvenţii programelor de
învăţării
pregătire şi perfecţionare
– Impactul absolvenţilor cu subiectele evaluate
– Modul de selecţionare
– Nevoile individuale şi motivaţia învăţării
– Cunoştinţele anterioare şi cerinţe faţă de programe
Cursanţii
– Stiluri de învăţare
– Modul de adaptare la cultura organizaţională şi gradul de
acceptare al valorilor acesteia
– Calificări
– Experienţe anterioare adecvate nivelului de pregătire al
Instructorii
cursanţilor
– Abilităţile şi talente folositoare în instruire
– Fundamentele conţinutului programului (ipoteze de bază)
– Gradul de adecvare dintre scopurile pregătirii şi obiectivele
programelor de pregătire şi perfecţionare
Conţinutul – Coerenţa programelor şi legătura dintre elementele acestora
programelor – Relaţia bilaterală teorie-practică
– Capacitatea cursanţilor de a influenţa natura şi direcţia
propriilor programe de pregătire
– Relevanţa conţinutului programelor
– Gama de metode folosite pe parcursul programului
– Gradul de potrivire şi eficacea metodelor selectate pentru
Metodele de realizarea obiectivelor programului şi pentru cursanţi
învăţare – Măsura în care diferite metode de învăţare implică stiluri
de învăţare diferite
– Cât de bine au fost aplicate metodele de învăţare selectate
– Materialele alese şi bazele selecţiei lor
– Gradul de utilitate al materialelor alese pentru instruire
Materialele
– Documente folosite pentru a indica progresele individuale
utilizate
sau alte rezultate ale pregătirii
– Documente de procedură utilizate pe parcursul programului

125
 Tabelul 2.4 (continuare)
Subiecte de
Probleme evaluate
evaluare
– Modul de utilizare a abilităţilor dobândite în urma
Organizarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
– Consecinţe ale structurii organizaţionale
– Schimbări observate în comportamentul celor instruiţi
– Măsura remarcării schimbărilor anticipate
Schimbări de
– Schimbările neaşteptate
comportament
– Metodele utilizate pentru aprecierea progreselor individuale
pe perioada pregătirii
– Atitudinea faţă de cursanţi
– Respectarea regulilor şi urmărirea îndeplinirii
Personalul de responsabilităţilor legate de instruire
conducere – Gradul de însuşirea a rolului de „antrenor” sau de „consilier”
în relaţiile cu angajaţii care urmează programe de pregătire şi
perfecţionare

Se poate spune deci că evaluarea unui program de pregătire şi

perfecţionare nu se poate rezuma doar conţinutul şi obiectivele programei sau la
metodele de învăţare utilizate.
[Link] Colectarea datelor necesare evaluării
Există mai multe metode de informare cu privire la rezultatele
programelor de pregătire şi perfecţionare dintre care menţionează:
− interviurile cu părţile semnificative, care pot fi structurate sau nu, cu
întrebări închise sau deschise în funcţie de ceea ce doreşte a şti;
− teste de examinare a cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite care să
controleze îndeaproape şi să compare rezultatele individuale cu cele
ale altor persoane (în aceleaşi condiţii, indicate prin norme) sau cu
numărul de răspunsuri corecte (indicate prin criterii);
− observaţii ale instructorilor sau ale şefilor direcţi ai cursanţilor.
Instructorii observă comportamentul cursanţilor în afara serviciului, iar
şefii direcţi observă comportamentul absolvenţilor programelor de
pregătire şi perfecţionare după întoarcerea la muncă;
− analiza materialelor folosite în procesul de pregătire, cum ar fi:
studiile de caz, exerciţiile de interpretare a unor roluri, programele
analitice etc.;
− analiza rezultatelor, a îmbunătăţirilor înregistrate, a raportului cost-
beneficii etc.;
− chestionare sau liste de întrebări tip cu mai multe răspunsuri
specificate care urmează a fi bifate în funcţie de opiniile personale;

126
 Semnificaţia informaţiilor obţinute prin chestionare este dată de relevanţa
acestora. Înainte de proiectarea unui chestionar este necesar să se răspundă la
câteva întrebări, cum ar fi:
− Care este scopul cercetării?
− Cui se adresează chestionarul?
− Ce resurse sunt disponibile pentru aplicarea chestionarului?
După obţinerea răspunsului la aceste întrebări sunt necesare analize
despre:
− conţinutul întrebărilor (relevanţa şi validarea lor);
− modul de formulare a întrebărilor (claritate şi obiectivitatea lor);
− succesiunea întrebărilor (logica acestei succesiuni ar putea stârni
interesul celor chestionaţi),
− forma de răspuns sugerată (bifarea răspunsului corect, întrebări cu
răspunsuri multiple, răspunsuri deschise, etc.)
Realizarea unui chestionar adecvat nu este una din cele mai uşoare sarcini.
În multe cazuri se recurge la reformulări, chestionare pilot sau întrebări de
probă, special pentru a testa reacţiile iniţiale ale unei părţi din grupul ţintă cu
scopul de a revizui întrebările pe baza răspunsurilor obţinute.
Evaluarea unui chestionar presupune obţinerea unor răspunsuri la:
− necesitatea fiecărei dintre întrebări;
− numărul necesar de întrebări pentru edificarea unei păreri;
− claritatea întrebărilor, subiectivitatea acestora şi graful de părtinire;
− pregătirea personalelor chestionate (deţin acestea informaţiile necesare
pentru a putea răspunde la întrebări?);
− reacţia previzibilă a subiecţilor chestionaţi, la anumite întrebări;
− posibilitatea cuantificării formelor de răspuns;
− abordarea aprecierilor calitative.
După obţinerea informaţiilor necesare evaluării, personalul responsabil
întocmeşte, de regulă, rapoarte de informare pentru a le prezenta părţilor
interesate. Urmează stabilirea circuitului acestor rapoarte (în funcţie de scopul
evaluării).
[Link]. Concluzii asupra evaluării
Evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare a personalului poate
avea loc la mai multe niveluri, pe diferite de căi şi cuprinde examinarea unei
serii de factori împreună cu legăturile dintre ei. Uşurinţa şi acurateţea evaluării
variază în mare măsură datorită faptului că:
− este mai uşor de apreciat costul pregătirii în afara locului de muncă
decât cel al pregătirii la locul de muncă;
− beneficiile (organizaţiei) rezultate din pregătirea angajaţilor care
realizează bunuri fizice sunt mai uşor estimat decât pentru cei din
sectorul serviciilor;

127
 − costurile unei pregătiri corespunzătoare sunt mai greu de calculat decât
cele ale unei pregătiri inadecvate (prin calculul pierderilor datorate:
irosirii resurselor, lucrărilor necorespunzătoare, plângerilor adresate de
beneficiari, orelor de lucru necesare pentru remedierea unor greşeli
ş.a.);
− estimarea beneficiilor pregătirii personalului sunt mai mari decât cele
rezultate din îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor (de exemplu,
influenţa pregătirii asupra reducerii numărului de accidente sau a
fluctuaţiei forţei de muncă, este greu de estimat). În plus rezultatele
financiare imediate ale organizaţiei depind şi de alţi factori în afară de
pregătirea angajaţilor.
Valoarea programelor de pregătire şi perfecţionare este mai importantă
decât oricare din meritele pe care acestea le-ar putea avea. Datorită rolului
evaluării în promovarea scopurilor organizaţiei instruirea trebuie percepută ca
un element cu beneficii tangibile pentru toţi angajaţii.
Evaluarea pe termen lung a nevoilor de pregătire la nivelul organizaţiei
reprezintă o parte a planificării resurselor umane. Estimând: creşterea sau
micşorarea cererii de forţă de muncă, categoriile afectate de aceste evenimente,
numărul probabil a celor care părăsesc organizaţia şi domeniile actuale în care
sunt folosiţi angajaţii, se poate planifica:
− timpul de pregătire necesar în viitor;
− termenele de desfăşurarea a programelor de pregătire;
− necesarul de pregătire actual şi viitor.
Principalele cauze ale nereuşitei unui program de perfecţionare al
angajaţilor ar putea fi legate de:
− lipsa de conştientizare a necesităţii programelor de perfecţionare de
către angajaţii care urmează aceste programe;
− inutilitatea pregătirii cursanţilor pentru posturile ocupate sau
accesibile;
− inexistenţa condiţiilor materiale şi suporţilor didactici necesari pentru
realizarea programelor de pregătire;
− problemele de comunicare ale instructorilor (care nu au cunoştinţele
necesare, nu pot sau nu vor să le transmită cursanţilor);
− gradul mare de generalizare şi abstractizare al cunoştinţelor furnizate
care fac dificilă aplicarea lor la locul de muncă al cursantului;
− împiedicarea aplicării cunoştinţelor acumulate de cursanţi pe parcursul
programelor de pregătire şi perfecţionare (din diverse motive);
− rezistenţa la învăţare a cursanţilor care deşi sunt conştienţi de
necesitatea pregătirii se opun din diferite motive.

128
 2.7 Pregătirea şi perfecţionarea personalului militar
2.7.1 Scopul pregătirii şi perfecţionării personalului din armată
Pentru a înţelege de ce şi în ce mod se poate educa şi perfecţiona
pregătirea personalului, un punct de plecare este analiza rolului forţelor armate
în societate: apărarea graniţelor naţionale şi, mai general, a intereselor societăţii.
Aşadar, „pentru un scop superior, cum este binele colectivităţii, se încredinţează
militarului o sarcină specială, întrucât ea priveşte posibilitatea de a-şi risca
propria viaţă şi dilema etică de a se vedea nevoit să ucidă alte fiinţe umane”22.
În filmul Odiseea spaţiului, Stanley Kubrick redă începutul istoriei
umanităţii prin asasinarea unui hominid, ucis de unul dintre strămoşii noştri
îndepărtaţi, care descoperă astfel modul de folosire a unui femur ca armă. În
Vechiul Testament, uciderea lui Abel de către Cain se produce la câţiva ani după
creaţie. În ultimii 3400 de ani umanitatea nu a cunoscut decât 268 de ani de
pace; peste 8.000 de tratate de pace au fost încălcate sau denunţate. În mod
firesc se pune întrebarea dacă fiinţa umană poate trăi fără război şi fără a
ucide?
Definiţia păcii, găsită în orice dicţionar („stare a unui stat care nu este în
război”), are ceva surprinzător ca şi cum războiul ar fi o stare normală a
comunităţilor. Actualitatea, din Balcani până în Extremul Orient, trecând prin
Africa, pare să confirme din păcate această opinie, contrară postulatului lui
Gaston Bouthoul, pentru care „pacea este starea normală a societăţilor”. O
reflecţie a lui J. Jaurès ilustrează asimetria dintre cele două stări: „pentru a face
pace, trebuie ca toţi să fie de acord; pentru declanşarea războiului, este
suficient unul singur”23. Ca atare, războiul şi pacea formează un cuplu
indisolubil şi, încă de la începutul istoriei, el reprezintă preocuparea principală a
responsabililor politici. Pentru Aristotel, „obiectul războiului este pacea”, la fel
ca pentru romani, exprimat în vechea maximă: „Si vis pacem, para bellum”.
Pentru Karl von Clausewitz „războiul reprezintă continuarea politicii cu alte
mijloace” fiind „un act de violenţă, al cărui scop îl reprezintă constrângerea
adversarului de a se supune voinţei noastre”24.
Chiar dacă violenţa şi forţa par a se confunda, este necesar să se precizeze
că violenţa este energia utilizată fără regulă, fără ţel sau în scopuri personale.
În schimb, forţa este energia canalizată, controlată, a cărei utilizare încetează în
momentul în care sunt obţinute rezultatele dorite de puterea legitimă. Această
forţă a statului este atribuită, între alte instituţii, armatei a cărei misiune
principală este de a lupta şi de a învinge. „Dat fiind faptul că sunt necesari 20

22 Viglietta, R., L'addestramento militare puo costituire strumento "terapeutico"

per la formazione dei giovani, Rivista Militare, Italia, nr. 1, ian.-feb. 1998
23 Salvan, J., Pourquoi les guerres? Géopolitique, Franţa, nr. 65, mar. 1999
24 von Clausewitz, K., Despre război, Editura Militară, Bucureşti, 1982
129
de ani pentru constituirea şi instruirea unei armate, devine esenţială pregătirea
continuă pentru război”25.
„Cei care nu au fost în situaţia de a lua viaţa unui om în luptă, nu pot
înţelege pe deplin consecinţele psihologice ale acestui fapt asupra celui ce
supravieţuieşte. Mecanismele care îi permit unui om, altminteri paşnic, să ucidă
în luptă şi să trăiască cu consecinţele acestui act presupun un efort intens de
pregatire”26. „Este foarte greu să convingi un militar să ucidă, chiar şi în focul
luptei. Pe baza experienţei din cel de-al doilea război mondial şi a războiului
din Coreea, generalul S.L.A. Marshall apreciază că un procent ridicat de
soldaţi nu au putut să tragă cu arma sau au tras fără să ochească, metodele
tradiţionale de instruire fiind inadecvate pentru depăşirea aversiunii naturale
faţă de ucidere pe care o au majoritatea oamenilor”27. Sunt suficiente dovezi
pentru a afirma că există o profundă rezistenţă faţă de uniderea unui om, care
trebuie înfrântă, în principal, printr-o instruire mai sofisticată şi printr-o
conducere energică (dacă se doreşte ca forţa militară să învingă). Depăşirea
aversiunii oamenilor normali faţă de ucidere, obligă armata la efectuarea unor
antrenamente deosebite pentru ca militarii să lupte eficace şi să ofere, în
acelaşi timp, o gândire care să le permită întoarcerea reuşită la mediul de pace
cu anularea dorinţei de a ucide chiar într-un mediu violent sau puternic ostil.
În pofida destinderii generale a relaţiilor internaţionale, în ultimul deceniu
se observă tendinţa de creştere a numărului, amplorii şi a intensităţii războaielor
locale şi a conflictelor armate.
Dacă militarilor le revine sarcina de a răspunde oricărei agresiuni armate,
atunci este nevoie să li se construiască o structură internă de norme şi de
instrucţie potrivită pentru îndeplinirea obiectivului fixat de societate. Date
fiind implicaţiile pe care le presupune profesiunea militară, s-a format în cadrul
acestui sistem o structură de pregătire moral-psihologică, care are sarcina de
a susţine militarul în momentele fatidice, în care îşi riscă viaţa ori este pus în
faţa necesităţii de a ucide.
Aşa cum afirma yoghinul Berra, „viitorul nu va fi precum a mai fost”28.
Diferenţa dintre viitorul la care ne referim astăzi şi „viitorurile” din trecut
constă în viteza explozivă a schimbării. Schimbările de ordin tehnologic, politic,
economic şi instituţional ne influenţează modul de viaţă şi de muncă într-un chip

25 Grange, D., The Readiness Factor. A Prescription for Preparing the Army for all
Contemporary Challenges, Armed Forces Journal International, SUA, nr. 4, apr. 1997
26 Grossman, D., On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and
Society, Boston, MA: Little, Brown and Company, 1996
27 Williams, J., On Killing, U.S. Naval Institute Proceedings, SUA, vol.122, nr.11,
nov.1996
28 Klose, E., The Army Communications – Electronics Command Acquisition Center,
Army RD&A, SUA, iul.-aug. 1999
130
nemaiîntâlnit vreodată. Adaptarea personalului la aceste schimbări impune o
pregătire pe măsură şi o perfecţionare continuuă.
O remarcă a generalului Leclerc, făcută în timpul unei inspecţii în Africa
de Nord, în 1946, îşi păstrează în întregime actualitatea: „Este inadmisibil să
vezi un batalion sau un pluton executând manevre ca în 1940 sau 1943.
Tendinţa supărătoare de a se cantona la <déja vu> este prima manifestare a
sclerozei în conducere”29.
În orice organizaţie există reguli de comportament şi îndemânări tehnice
elementare care trebuie cunoscute şi stăpânite. Însă, după cum demonstrează
ultimele evenimente în care instituţia militară a intervenit, în plan intern sau
extern, personalul militar trebuie să se adapteze la diversitatea contextelor
„politice” ale acţiunii. Regulile de comportament şi de angajare sunt cu atât mai
imperative sau restrictive, cu cât respectarea lor influenţează nu numai imaginea
instituţiei, ci şi pe cea a ţării.
În principiu, cadrul de acţiune al unei armate este definit de Constituţie şi
are în vedere apărarea unităţii şi suveranităţii unui stat, reprezentat printr-o
putere legitimă. Probleme deosebite apar însă în condiţiile în care această
legitimitate este pusă sub semnul întrebării şi când nu sunt definite condiţiile în
care are loc acest proces. De înţelegerea situaţiilor depinde în mare parte
succesul misiunii. Aşadar, are importanţă dacă militarii sunt pregătiţi din punct
de vedere intelectual, fizic, tehnic şi moral pentru diversitatea condiţiilor de
intervenţie pe care le impun noile concepţii de folosire a forţelor armate.
Această pregătire este cu atât mai importantă, cu cât realităţile vremii
demonstrează că nu se mai acţionează într-un cadru de certitudini doctrinare.
Scenariile folosite în instruire nu se mai pot baza doar pe reproducerea cu
fidelitate a unor evoluţii verosimile ale deteriorării raporturilor dintre două
blocuri militare opuse, în care „nu există îndoieli privind dreptul de război,
regulile de angajare a luptei, comportamentele şi atitudinile de adoptat în
aplicarea forţei”30.
2.7.2 Obiectivul pregătirii şi perfecţionării personalului din armată
Conform unei declaraţiei a Şefului Statului Major al trupelor de uscat
spaniole o instituţie militară are nevoie de „oameni de reflecţie şi, în acelaşi timp,
de acţiune, cu o pregătire profundă şi permanentă care să le permită să ia
deciziile potrivite, să sesizeze rapid desfăşurarea cea mai favorabilă a
situaţiilor neprevăzute, să negocieze cu măsură şi obiectivitate, să fie imparţiali
fără să fie neutri. În definitiv, este nevoie de umanişti care să posede
cunoştinţele tehnice solicitate de lumea actuală şi calităţile necesare

29 Laplace, F., Trois qualités à développer, Armées d'aujourd'hui, Franţa, nr. 229, apr.
1998
30 Romano, V., La formazione dell'ufficiale - pronti per nuovi impegni, Rivista
Aeronautica, Italia, an 72, nr.3, mai-iun.1996
131
dintotdeauna militarului: disciplină, respect, loialitate, camaraderie etc...”31.
Această declaraţie permite conturarea câtorva idei privind pregătirea pe care
trebuie s-o aibă militarul în vremuri cu schimbări spectaculoase, dacă se doreşte
îmbunătăţirea constantă a performanţei, eficienţei şi eficacităţii personalului militar.
De asemenea, se poate spune că „a dispune de oameni pregătiţi pentru a
conduce o armată redimensionată din punct de vedere structural, spontană şi
flexibilă, capabilă să înfrunte diversele situaţii operative actuale, într-un
context puternic tehnologizat şi cu raporturi tot mai directe şi deschise către
lumea socioculturală înconjurătoare, reprezintă pentru forţele armate un
obiectiv de o importanţă considerabilă”32. Realizarea acestui obiectiv impune
personalului să posede cunoştinţele şi capacităţile necesare pentru a şti şi a
putea opera în contextul precizat. Câteva obiective ale pregătirii şi perfecţionării
personalului sunt schiţate în figura 2.17.

1.
DOBÂNDIREA CUNOŞTINŢELE ŞI CAPACITĂŢILE NECESARE
PENTRU ÎNDEPLINIREA SARCINILOR ÎNCREDINŢATE

2.
ÎNSUŞIREA ŞI STĂPÂNIREA TEHNICILOR DE COMUNICARE
ŞI DE CONDUCERE

3.
REALIZAREA UNEI PREGĂTIRI CULTURALE CARE SĂ PERMITĂ
CONFRUNTAREA CU REALITATEA SOCIO-CULTURALĂ
A MEDIULUI EXTERN ŞI SĂ OFERE SUPORTUL NECESAR
UNEI FORMĂRI SUCCESIVE

Figura 2.17 Obiectivele pregătirii şi perfecţionării personalului din armată

2.7.3 Formarea atitudinilor personalului din armată

Disciplina, simţul datoriei şi al responsabilităţii, patriotismul, concepţia
etică asupra vieţii (începând cu cea personală), conştiinţa militară sunt valori
care fac parte din armura spirituală pe care militarul ar trebui să o îmbrace.
Această armură împreună cu pregătirea tehnică vor apăra militarii de îndoielile
şi temerile pe care le pot încerca în cursul îndeplinirii misiunii. Militarul trebuie
să fie atât de hotărât în a-şi duce la îndeplinire misiunea, încât să elimine orice
ezitare. Formarea iniţială şi stilul de conducere autoritar au un rol esenţial în

31 Sieiro, J., Tres factores de seguridad: liderazgo, comunicación, creatividad,

Ejército, Spania, an 57, nr.675, sep.1996
32 Formichetti, G., Esercito e università, Rivista Militare, Italia, nr. 1, ian.-feb. 1999
132
acceptarea necondiţionată a autorităţii comandanţilor ierarhici, până la limita
anihilării instinctului de conservare în situaţii extreme.
Valorilor enumerate li se adaugă o serie de cerinţe necesare creării unor
forţe eficiente în faţa schimbărilor permanente, cum ar fi: iniţiativa, curajul,
agresivitatea, inteligenţa şi capacitatea de improvizaţie. Aceste ultime elemente
nu sunt însă formate în cadrul instituţiei militare, fiind cel mult cultivate şi
constituind un criteriu de selecţie la intrarea în sistem.
Cultivarea valorilor menţionate mai sus nu înseamnă că un militar bun
trebuie să fie o maşinărie de război perfectă şi inumană, care să îndeplinească
orbeşte orice ordin, ci că acesta nu trebuie să lase ca îndoieli neaşteptate, cu
caracter etic, să pună în pericol vieţile camarazilor săi. Efectele ezitărilor
militarilor cu funcţii de comandă ar putea avea efecte negative mult mai
puternice în caz de război, deoarece ar putea schimba cursul evenimentelor
într-o manieră ireparabilă.
Valorile care trebuie dezvoltate la militar vizează perspectiva războiului,
cu speranţa că nu vor trebui să fie supuse unei astfel de probe, dar sunt în acelaşi
timp modelatoare chiar pentru un individ care tăieşte în afara contextului militar.
Disciplina
La fel ca şi alte servicii publice, armata îşi desfăşoară activitatea sub
microscopul mass-media şi, deşi, sectorul privat are aceleaşi probleme,
contribuabilii cer mai mult de la cei cărora le plăteşte salariile. Disciplina
constituie un mijloc de menţinere a acestor standarde. Ea îşi are locul în toate
aspectele vieţii militare, fiind forţa care ghidează comportamentul etic al
militarilor la pace şi în luptă.
Disciplina îşi are rădăcinile în valori şi obişnuinţe, precum integritatea,
onestitatea, loialitatea şi curajul, care se învaţă de timpuriu în viaţă. De regulă
personalul militar posedă aceste trăsături înainte de a intra în serviciul militar,
fie din educaţia bazată pe valori, primită în familie sau în şcoală, fie din credinţă
şi apartenţa la o religie acceptată de stat. Ea este o valoare fundamentală care
trebuie să însoţească comportamentul în orice moment deoarece nu poate fi
îngăduită neexecutarea unui ordin. Motivaţia acestei cerinţe este legată de faptul
că refuzul militarului de a îndeplini un ordin poate avea repercusiuni asupra altor
vieţi umane. Prin urmare, disciplina trebuie să devină o formă mentală, un mod
de a trăi asimilat încă din primele zile de antrenament militar, şi trebuie să
privească fiecare aspect al vieţii cotidiene a militarului. Obişnuinţa de a respecta
regulamentele, dispoziţiile şi procedurile conduce la:
− administrarea eficientă a viaţii proprii şi a echipamentului din dotare;
− consolidarea raporturilor de subordonare, de colaborare şi de comandă.
Acestea oferă militarului credibilitate şi predictibilitatea comportamentului: în
cazarmă, condiţii de activitate normală, situaţii operative în condiţii ambientale
adverse.

133
 Responsabilitatea
Militarilor le este încredinţată grija pentru şi materiale (unele din ele
extrem de scumpe). În forma cea mai simplă, acest lucru este reprezentat prin
responsabilitatea asupra propriei persoane, a echipamentelor şi mijloacelor de
transport din dotare. Deja de la acest nivel trebuie dezvoltat la militar simţul
responsabilităţii, întrucât neglijenţa asupra propriului corp poate favoriza, în
momentele critic, existenaţa unor slăbiciuni care pot compromite acţiunile
unităţii din care face parte. Pentru forţele de ordine (şi nu numai) izolarea de
grup are efecte nefaste atât asupra individului, cât şi asupra grupului. Orice
ruptură şi orice flanc neacoperit, permite adversarului infiltrarea, încercuirea şi
zădărnirea oricărei acţiuni de rezistenţă. Forţa grupului provine din puterea
fiecărui membru al său, amplificată prin efecte sinergice. Militarul trebuie să ştie
să-şi gestioneze cu responsabilitate propria persoană şi pe cel care se află sub
comanda sa. Din această perspectivă, scopul perfecţionării activităţii militarilor
vizează aspecte ale gestionării unor colectivităţi, reprezentată de un nucleu de
câţiva oameni sau de o masă cu dimensiuni considerabile (de exemplu, o
brigadă, unde gestionarea nu se limitează la activitatea specifică, ci se extinde de
la coordonare la păstrarea bunei dispoziţii a şi siguranţei colectivităţii).
Comandantul trebuie să se gândească la proprii oameni în orice moment
al zilei, întrucât adesea este singurul care le poate satisface necesităţile de bază
şi cerinţele personale. Este responsabil, de asemenea, şi de instrucţia lor, pentru
ca unitatea sa să fie gata să acţioneze atunci când trebuie să îndeplinească o
sarcină încredinţată.
Simţul datoriei
Simţul datoriei este strâns legat de disciplină şi de responsabilitate,
precum şi de felul în care sunt percepute aceste valori. Militarul trebuie să ducă
la bun sfârşit sarcinile repartizate, având conştiinţa că acţiunea sa se integrează
într-un context mai larg în care există persoane dependente de rezultatele
acţiunilor proprii. Orice colectivitate statală încredinţează forţelor sale armate
apărarea intereselor ei vitale şi protecţia în faţă de primejdiile externe. Aceste
obiective trebuie să direcţioneze activitatea fiecărui militar în acţionile sale.
Adesea oamenilor le este distrasă atenţia de o serie de agenţi externi
mediului profesional şi de probleme care pot avea caracter personal. În astfel de
cazuri, existenţa convingerilor şi al simţului datoriei asigură un impuls sau un
fundament pentru ceea ce trebuie să se facă (fie în baza motivaţiei generale,
adică a aşteptărilor colectivităţii, fie dintr-o motivaţie personală, influenţată şi de
aşteptările camarazilor). Simţul datoriei îl ajută deci pe militar să depăşească
factorii care îl distrag de la îndatoririle sale.
Sentimentul patriotic
Din ceea ce s-a spus până acum rezultă ca firească educarea militarului în
spiritul dragostei pentru patrie, pe care este chemat s-o apere, şi un ataşament

134
faţă de stat şi reprezentanţii săi legitimi, care îi încredinţează sarcini, îl tutelează
şi recompensează. Drapelul de luptă, pe care orice unitate militară îl păstrează cu
sfinţenie, precum şi ceremonialul înălţării sau coborârii drapelului sunt expresia
cea mai pură a sentimentului patriotic. În faţa drapelului de luptă viaţa unităţii se
opreşte pentru câteva clipe, fiind acordate onorurile militare maxime, cele ale
armelor. În mod firesc, militarul ar trebui să dobândească un ataşament natural
faţă de simbolul unităţii şi suveranităţii naţionale (drapelul ţării sub care este
înrolat). Aură de măreţie impregnată în drapelul de luptă conferă legitimitate şi
motivaţia necesară desfăşurării acţiunilor forţelor armate.
Îndeplinirea în exterior a misiunilor de menţinere a păcii ar putea constitui
pentru militari un factor de apropiere de patrie. Militarii ar vedea cu proprii ochi
ceea ce s-ar putea întâmpla şi în ţara lor dacă nu ar exista securitatea asigurată
de ei. Reinstaurarea păcii, inexistentă în ţările în care intervin, le-ar da
posibilitatea de a reflecta asupra importanţei prezenţei şi a rolului lor
stabilizator. De asemenea, ataşamentul faţă de stat s-ar consolida deoarece
militarii se pot simţi un instrument util în politica externă a acestuia (necesar în
consolidarea imaginii ţării ca putere politică şi economică), în stare să apere
libertăţile democratice, unitatea şi suveranitatea naţională.
Conştiinţa militară
Consolidarea aspectelor tratate până acum, prin îndeplinirea sarcinilor
repartizate şi antrenamente, cunoştinţele tehnice specifice, alături de sentimente
precum camaraderia sau spiritul de echipă, creează o conştiinţă militară de fond,
specifică persoanalului din armată.
Poate că nu întâmplător, într-o societate normală marcată de respectul faţă
de autoritate, militarii aflaţi într-un context civil, sunt priviţi într-un mod aparte.
Respectul este acordat pentru că se ştie cum au fost instruiţi şi care sunt valorile
pe care-şi fundamentează profesia şi conduita generală.
În loc de concluzii
Aceste principii fundamentale pentru conduita unui militar (disciplină,
responsabilitate, simţ al datoriei, sentiment patriotic şi conştiinţa militară), nu
sunt întotdeauna suficient explicate sau clarificate în momentul formării. De
exemplu, obiectivul disciplinei nu este explicat cu claritate militarului. De
regulă, acesta este introdus într-un context îmbibat de disciplină şi i se spune că
trebuie să o respecte. Dar, chiar fără a fi explicate, principiile fundamentale
există şi îşi au rolul lor. Poate că uneori, pentru evitarea pierderii corelaţiei între
misiune-structuri-relaţii, ca urmare a alterării semnificaţiilor valorilor promovate
de organizaţie, ar fi potrivit:
− să se clarifice rolul militarului în societate;
− să se reamintească semnificaţia regulilor specifice de comportament şi
a principiilor fundamentale ale profesiei,

135
 Pe această cale se poate facilita, în mod constant, înţelegerea scopului
acţiunilor desfăşurate şi se evită îndoielile asupra utilităţii unei cariere militare,
care prevede pregătire continuă pentru o posibilă folosire în operaţiuni de luptă.
2.7.4 Îmbunătăţirea performanţelor în muncă
Îmbunătăţirea performanţei în muncă constituie elementul fundamental pe
care se bazează întregul proces de pregătire şi perfecţionare a personalului
militar. Este destul de probabil ca puţine organizaţii (cu excepţia celor de
învăţământ) să abordeze problema pregătirii personalului într-un mod atât de
sistematic pe cât o face instituţia militară. Astfel, prin program, specialişti şi
dotări corespunzătoare, armata impune întregului personal, indiferent de grad,
vechime sau profesie, o pregătire care abordează aspecte:
− etico-morale, prin care se semnalează comportamentele deosebite,
pozitive sau negative, împreună cu consecinţele asociate, nu numai din
instituţie, ci din întregul organism militar, cel puţin o dată pe lună;
− doctrinare şi de proceduri, care dezvoltă aprofundează şi furnizează
cunoştinţele generale despre structurile armatei în relaţie cu
realităţile politico-militare dintre state, modificările de regulamente şi
norme de acţiune; aceste cunoştinţe sunt necesare operării în
concordanţă cu regulamentele de serviciu în vigoare; pregătirea se
desfăşoară lunar sau după modificarea unor regulamente;
− tehnice şi despre armament, pentru furnizarea cunoştinţelor şi
crearea capacităţilor necesare folosirii corecte şi eficace a mijloacelor,
materialelor şi a sistemelor de armament din dotare; această pregătire
abordează ultimele apariţii tehnice pe plan mondial, cu prezentarea
efectelor şi modalităţilor de contracare a acţiunii acestora; pregătirea
necesară cunoaşterii armamentului şi tehnicii de luptă din dotare se
desfăşoară pe toată durata programului (în perioada de integrare în
sistem), lunar sau prin cursuri de specializare intensive (la locul de
muncă sau la furnizor), pentru personalul permanent;
− lingvistice, cu scopul de a cunoaşte cel puţin una din limbile NATO
(engleză, franceză şi/sau germană) şi a realiza un nivel corespunzător
pentru cele patru deprinderi: ascultat, citit, scris şi vorbit; pregătirea se
desfăşoară:
• gratuit, prin cursuri intensive în centre specializate;
• parţial subvenţionat, prin cursuri realizate în cadrul cercurilor
militare sau caselor armatei;
• prin şedinţe săptămânale în cadrul programului unităţii, acolo unde
este posibil;
− fizico-sportive, necesară pentru rezistenţă fizică şi menţinere în formă,
precum şi pentru înlăturarea stresului intelectual; pentru personalul
permanent pregătirea se desfăşoară minim patru ore săptămânal, iar
pentru militarii în termen zilnic.
136
 Aceste aspecte ale pregătirii, şi în mod deosebit primele trei, sunt
încadrate într-un context informaţional, armonizat din punct de vedere logic,
istoric şi juridic. O sinteză a pregătirii anuale medii a personalului militar, ţinând
seama de cunoştinţele şi abilităţile necesare realizării sarcinilor, ar putea urma,
în concepţia autorului, modelul prezentat în figura 2.18.

Pregătire Pregătire Tehnici de conducere Antrenament

tehnico-militară lingvistică şi comunicare sportiv
69% 11% 5% 15%

Pregătire
Tehnici de conducere
lingvistică
şi comunicare

Pregătire
tehnico-militară Antrenament
sportiv

Figura 2.18 Componente ale perfecţionării pregătirii personalului militar

2.7.5 Satisfacerea nevoilor de forţă de muncă

Ţinând seama de faptul că instituţia militară este un sistem închis în care,
de regulă, intrarea se face doar pe o filieră unanim acceptată (învăţământul de
formare), nevoia de personal pregătit la un nivel superior, prin cunoştinţe,
deprinderi, experienţe, abilităţi, presupune existenţa unor forme de perfecţionare
a pregătirii personalului. Avansarea în grad impune tuturor membrilor sistemului
parcurgerea unor cursuri (de carieră sau postuniversitare), după cum numirea pe
anumite posturi presupune absolvirea unor programe (de exemplu, pentru
comandanţii de companie, batalion, brigadă, corp de armată sau altceva). În
programele de învăţământ ale acestor cursuri sunt prevăzute teme prin care:
− se definesc noile roluri;
− se argumentează diferite prevederi ale fişei posturilor;
− sunt explicate diagramele de relaţii şi contextul în care se acţionează;
− se tratează noi tehnici de conducere şi abordare a relaţiilor dintre
oameni, specifice eşalonului cărora se adresează.
Aceste cursuri, au ca obiectiv, printre altele, realizarea trecerii de la conducerea
activităţilor la conducerea unor procese, însuşirea unor tehnici de comunicare

137
adecvate eşalonului şi gradului, precum şi a unor modalităţi de a întreţine relaţii
publice cu mediul exterior şi cu mass-media.
Cursurile de pregătire şi perfecţionare se realizează nu numai pentru
ofiţeri sau cei cu funcţii de comandă, ci pentru toate categoriile de personal şi
pentru toate posturile neacoperite prin intermediul învăţământului de formare.
Un aspect deosebit al instituţiei militare îl constituie stabilirea cifrei de
şcolarizare pentru învăţământul de formare în funcţie de necesarul de personal
(într-un anumit orizont de timp) şi de pierderile inerente pe parcursul perioadei
de şcolarizare (neadaptare la rigorile regimului şi vieţii cazone, îmbolnăviri,
eventuale reorientări ale celor intraţi în sistem). Date fiind costurile acestui
învăţământ, absolvenţii au un loc de muncă sigur, pentru o durată de minim 8
ani conform contractului încheiat la intrarea în sistem. Cerinţele enunţate de cei
care asigură plata cheltuielilor de şcolarizare şi predictibilitatea posturilor
ocupate de absolvenţii învăţământului de formare impun pregătirea orientată
spre respectarea cerinţelor primelor posturi (în principiu clar conturate, spre
deosebire de învăţământul civil care pregăteşte specialişti pentru un beneficiar
difuz), într-un mediu cultural similar instituţiilor în care vor fi repartizaţi.
Din păcate, dacă învăţământul de formare se face planificat şi sistematic,
perfecţionarea pregătirii personalului, în contextul actual (marcat de o serie de
greutăţi economice), are o tentă haotică în ciuda eforturilor conducerii centrale
de a normaliza acest proces. O statistică efectuată de Direcţia Management
Resurse Umane din Ministerul Apărării arată că doar un procent foarte mic din
cei care au urmat cursuri de perfecţionare în străinătate au ocupat posturi care
presupun cunoştinţe în domeniul abordat. Situaţia nu este mai bună nici pentru
cursurile urmate în ţară. Proaspeţii absolvenţi sunt cei trimişi la şcolarizare,
pentru reactualizarea cunoştinţelor, având în vedere că nu au familii sau că nu
pot să se opună detaşării la aceste cursuri (pe perioada şcolarizării în mod firesc
veniturile sunt diminuate prin anularea unor sporuri specifice domeniului de
activitate, iar cheltuielile cresc fie şi prin deplasările de la sfârşit de săptămână).
Aceste neajunsuri au mai fost estompate de apariţia Ghidului de carieră. De
asemenea, un fenomen necorespunzător este legat de numărul cursanţilor care au
domiciliul în zona centrelor de instruire şi perfecţionare, deşi armata cuprinde
întreg teritoriul naţional. În aceste condiţii se poate aprecia că există anumite
tendinţe de formare pe stoc cu consecinţe dintre cele mai neproductive.
Fişa postului cuprinde, în principiu, necesarul de pregătire şi, prin
diferenţă faţă de ocupaţiile anteriore, se poate stabili care sunt etapele şi
programele care trebuie parcurse pentru ca o persoană să acceadă pe post.
Rămâne de clarificat:
− cuantificarea necesarului de pregătire;
− stabilirea parametrilor de performanţă doriţi în urma absolvirii
programelor de pregătire şi perfecţionare;
− toleranţele acceptate pentru rezultatele obţinute (care nu se suprapun în
totalitate cu notele primite la absolvire) în procesul de perfecţionare;
138
 − beneficiile obţinute în urma pregătirii raportate la costurile acesteia.
Chiar dacă există anomalii, inerente unui sistem de anvergura instituţiei
militare, importantă este existenţa unui sistem de pregătire şi perfecţionare a
personalului şi a logisticii necesare pentru ca acest sistem să funcţioneze.
2.7.6 Metode de pregătire şi perfecţionare a personalului
din armată
[Link] Pregătirea tehnico-militară
Realităţile politice actuale impun o pregătire complexă în cadrul căreia
accentul cade pe diversificarea instrumentelor culturale aflate la dispoziţia
militarilor şi pe facilitarea integrării în cadrul unor structuri multinaţionale.
Totuşi, pregătirea tehnico-militară este deosebit de utilă, fiind legată inseparabil
de sistemele de armament încredinţate spre utilizare şi, în mod inevitabil, deţine
ponderea cea mai mare în cadrul proceselor de pregătire şi perfecţionare. În cea
mai mare parte ea se desfăşoară la locul de muncă, care cuprinde: cazarma,
terenurile de instrucţie, poligoanele de tragere, raioanele de dislocare din cadrul
aplicaţiilor ş.a.
Metodele de pregătire şi perfecţionare utilizate de forţele armate sunt
foarte diversificate, având în vedere diversitatea categoriilor de armament
(numărul de specializări pentru militari este de ordinul sutelor). De la aruncarea
grenadei la punct fix şi atelierele de constanţă a ochirii (pentru soldaţii din arma
infanterie) şi până la antrenamentul piloţilor de vânătoare variază nu numai
metodele, ci şi complexitatea şi costul pregătirii. Dacă pentru prima categorie
este suficient un instructor (fie el şi militar în termen cu o anumită experienţă),
pentru piloţii de vânătoare, dat fiind costul unei ore de zbor şi riscurile asociate
necunoaşterii tehnicii, pregătirea solicită:
− multe ore pe simulatoare (care imită diverse situaţii reale sau nu şi
testează reacţiile şi cunoştinţele teoretice ale celor care le folosesc);
− zboruri în dublă comandă (în care un instructor se convinge în condiţii
reale că ofiţerul are cunoştinţele, deprinderile şi toate abilităţile
necesare pentru a stăpâni aeronava);
− o perioadă de ucenicie, pe parcusul căreia un pilot mai experimentat
transmite din cunoştinţele sale celui instruit, ajutându-l să „fure” din
experienţa sa; zborul în „celulă” de două aeronave (una pilotată de o
persoană experimentată şi o alta de un pilot tânăr, începător sau în
formare) este specific aviaţiei militare.
Acest proces se derulează de-a lungul întregii cariere a piloţilor. Trecerea unui
număr de zile în care nu s-a zburat din diverse motive (concediul de odihnă, de
exemplu) presupune reluarea întregului ciclu, indiferent de experienţa celui în
cauză, variind doar numărul de ore parcurs în fiecare din cele trei etape enunţate.
Pentru tanchişti simulatoarele se folosesc doar în perioada de formare,
perfecţionarea presupunând existenţa unui instructor care dezvăluie din tainele
meseriei şi răspunde la o serie de întrebări ale cursantului.
139
 Geniştii „fură” de regulă meseria de la cei mai experimentaţi, accesul în
poligoane fiind însă condiţionat de un anumit nivel al cunoştinţelor teoretice.
Un aspect interesant îl are pregătirea tactică şi de stat major care
presupune participarea la construirea unor decizii a mai multor categorii de
personal de niveluri ierarhice apropiate. Pe baza:
− unei tematici;
− simulării unor situaţii de criză;
− identificării punctelor forte şi slabe ale inamicului;
− nominalizării „atu”-urilor forţelor proprii şi a ameninţărilor existente,
se joacă pe hartă sau în teren deciziile construite pentru ca mai apoi să se tragă
concluzii în urma unor analize colective.
Pentru pregătirea personalului în vederea ocupării posturilor de comandă
se practică şi celelalte metode: delegarea sarcinilor, înlocuirea temporară a
şefului ierarhic, rotaţia pe posturi, ocuparea temporară a unui anumit post
(pentru testare şi o eventuală promovare).
[Link] Pregătirea lingvistică
Pregătirea lingvistică orientată pe un anumit domeniu se face, de regulă,
în afara locului de muncă, în centre aparţinând ministerului apărării sau în
instituţii specilizate. Motivele alegerii acestei metode sunt legate de baza
materială necesară şi de lipsa unor specialişti care pe lângă cunoştinţele de limbă
să posede şi o experienţă didactică pe măsură. Această pregătire are loc intensiv
şi presupune descărcarea de sarcinile de serviciu pentru o anumită perioadă.
Având în vedere nevoia foarte mare de personal care să cunoască una din
limbile NATO ca şi numărul foarte mare de solicitanţi şi numărul redus de
locuri din centrele de pregătire, evaluarea cunoştinţelor are loc în mod sistematic
şi planificat, standardele utilizate sunt ridicate, iar cei care nu le realizează
încetează pregătirea şi se întorc la locul de muncă.
Aceste programe respectă toate cerinţele unui sistem de pregătire şi
perfecţionare: niveluri de performanţă, toleranţe, încadrarea în costuri,
identificarea nevoilor de pregătire, metode transparente de evaluare ş.a.
În stabilirea priorităţilor apare întrebarea: care dintre solicitanţi au cea mai
mare nevoie de aceste cursuri pentru realizarea sarcinilor de muncă? Întrebarea
este cu atât mai justificată cu cât există şi alte forme de pregătire, la locul de
muncă sau la cercurile militare.
Accesul la cursurile intensive se face pe bază de concurs, ceea ce nu este
rău nici pentru cursanţi şi nici pentru instructori. Plata o face însă ministerul
apărării şi firesc ar fi ca acesta să stabilească priorităţile (deşi şi această ultimă
posibilitate are dezavantaje).
[Link] Perfecţionarea tehnicilor de conducere şi de comunicare
Pregătirea în domeniul tehnicilor de conducere şi de comunicare este
importantă pentru reuşita oricărei acţiuni atât la pace cât şi în timp de război. Ea

140
se compune dintr-o parte teoretică (însuşită în timpul şcolii) şi una practică
(dobândită în timpul activităţilor desfăşurate).
Pentru prima parte rolul principal revine instructorilor sau profesorilor
care predau regulile conducerii şi ale comunicării. Obiectivul acestei pregătiri
este însuşirea normelor de conducere a oamenilor, dezvoltarea personalităţii
cursanţilor, prezentarea unor tehnici de lucru cu oamenii şi a unor metode de
instrucţie. Un aspect important al acestei pregătiri l-ar putea constitui
prezentarea unor materiale filmate şi a unor studii de caz pe care viitorii
comandanţi să le judece şi să le discute în cadrul unor şedinţe supravegheate.
În partea a doua a pregătirii, în timpul activităţilor de serviciu, ar putea
intra în joc un element nou, încă puţin utilizat: „asistenţa în procesul de
conducere”33. Dacă până nu de mult, prin obligaţiile de serviciu, comandanţii
direcţi îi urmăreau uneori pe subordonaţi în efectuarea unor exerciţii, evidenţiind
aspectele pozitive sau negative ale activităţii acestora, în prezent au apărut
consultanţi în probleme de conducere, formaţi special pentru acest scop, care au
alături de experienţă managerială, cunoştinţe teoretice şi practice din psihologie
şi pedagogie. Misiunea acestor specialişti nu este de evaluare, ci de îndrumare şi
ajutor pentru ca noii ocupanţi ai unui post de comandă (astfel încât aceştia să
folosească tehnici de conducere şi comunicare adecvate eşalonului, nivelului
ierarhic şi caracteristicilor subordonaţilor). Uneori personalul angajat în
efectuarea diferitelor sarcini şi exerciţii este filmat pe o perioadă de câteva ore
din zi. Aceşti consultanţi fac selecţii şi apoi le comentează împreună cu
persoanele pe care le îndrumă pentru ca aceştia să-şi dea singuri seama cum au
utilizat tehnicile de conducere şi comunicare (însuşite pe perioada cursurilor de
pregătire) şi dacă au acţionat corect sau nu. Cu ajutorul consultantului se pot
găsi soluţii şi face corecţii la erorile comise. Un rol important îl are sublinierea
aspectelor pozitive. În armata Elveţiei „s-a observat o ameliorare în procesul de
conducere pentru 86% din cadrele asistate în acest fel. Procedeul este bine
văzut atât de către cadre, care câştigă siguranţă, cât şi de instructori, care îl
consideră un auxiliar preţios în ameliorarea randamentului cadrelor şi un
sprijin important în pregătirea lor”33.
[Link] Antrenamentul sportiv
Cerinţa unei bune pregătiri fizice pentru militari a fost enunţată
întotdeauna teoretic chiar dacă, uneori, nu a fost urmată de o aplicare practică.
Într-o directivă adresată comandanţilor din subordine de un ilustru militar
american, comandant de armată, generalul George Smith Patton, se subliniază că
„pregătirea fizică bună este vitală pentru obţinerea victoriei. Există mai
degrabă comandanţi de corpuri de armată şi de divizii obosiţi decât corpuri de
armată şi divizii obosite. Oboseala ne face laşi. Oamenii cu rezistenţă fizică

33 Nizzola, F., Assistenza nel processo di condotta, Rivista Militare della Svizzera
Italiana, Elveţia, an 68, nr. 2, mar.-apr. l996
141
bună nu obosesc”34. Chiar dacă aceste cuvinte par uşor emfatice, merită
analizată atenţia acordată acestui domeniu de pregatire de către toate armatele.
Astfel, în vederea promovării testelor obligatorii, din cadrul verificării
valorii şi aptitudinilor fizice individuale, în armata Franţei alocă aproximativ
10% din timpul total de pregătire.
În armata Germaniei sunt programate, în medie, câte patru şedinţe de
pregătire fizică pe săptămână, la care se adaugă diferite concursuri şi întreceri
ale căror rezultate contează pentru testele anuale de pregătire fizică pe care
trebuie să le treacă fiecare militar. Aceste teste prevăd anumite probe, în funcţie
de vârstă, la diferite discipline (unele obligatorii, altele la alegere) cum ar fi:
alergarea a 5000 m în 23' (3000 m pentru cei peste 40 de ani) şi înotul.
În instituţiile militare din Marea Britanie după-amiaza fiecărei zile de
miercuri este dedicată tradiţional sportului: atletism, echitaţie, tenis, înot,
iahting, surf, rugbi şi vânătoare. Ofiţerii englezi trebuie să efectueze teste
periodice obligatorii până la vârsta de 50 de ani.
În Statele Unite ale Americii ofiţerii trebuie să se supună, fără deosebire
de vârstă, la fiecare şase luni, la câte o probă fizică de forţă (trageri în braţe), de
rezistenţă (alergare pe două mile) şi de flexibilitate (flexiuni abdominale), ale
căror rezultate, pozitive sau negative, se înscriu în documentele de caracterizare.
Pentru fiecare probă este prevăzut un barem minim, în funcţie de vârstă, pentru
depăşirea căruia este necesar un antrenament dur şi constant, avându-se în
vedere faptul că, în caz de eşec, cariera ofiţerului poate fi compromisă. În plus,
se pune problema greutăţii corporale, care influenţează imaginea forţelor armate
şi cariera ofiţerului.
În concluzie, se poate afirma că eficienţa fizică a unei unităţi şi a armatei
în general o reflectă pe aceea a comandanţilor săi. Cu alte cuvinte, comandanţi
bine pregătiţi din punct de vedere fizic pot pretinde acelaşi lucru de la unităţile
pe care le comandă. Câmpul de luptă modern reclamă eficienţa fizică ca premisă
a instruirii şi a eficienţei operative.
[Link] Pregătirea moral-psihologică
A crede că tehnologia este singura soluţie pentru rezolvarea problemelor
războiului reprezintă o greşeală extrem de periculoasă. „O strategie elaborată de
tehnocraţi, bazată doar pe superioritatea arsenalelor, nu este o strategie. Nu
maşinile sunt cele care câştigă războiul”35. Această propoziţie evidenţiază
importanţa elementului uman în derularea conflictelor armate, contemporane sau
nu. Forţele armate sunt sisteme sociale care se bazează pe relaţiile
interpersonale, a căror coeziune este condiţionată de:

34 Manca, N., Efficienza fisica e limiti di età, Rivista Militare, Italia, nr. 1, ian.-
feb.1993
35 Strauss, B.S., Ober, J., The Anatomy of Error: Ancient Military Disasters and Their
Lessons for Modern Strategies, St. Martin's Press, New York 1990
142
 − spiritul de apartenenţă şi legăturile care îi unesc pe membrii unei
unităţi;
− sentimentul de „responsabilitate” care animă membrii acestor sisteme;
− recunoaşterea pe care o primesc de la societate.
Motivaţia forţelor armate este tot atât de importantă ca şi antrenamentul
sau nivelul calitativ al sistemelor de armă din dotare.
Experienţa arată că omiterea aspectelor mai sus menţionate a condus
adesea la pierderea luptelor. Nu sunt prea îndepărtate acţiunile trupelor de ordine
din Ministerul de Interne pentru restabilirea ordinii tulburate de o serie de
manifestări ale minerilor din Valea Jiului (din ianuarie 1999). Metodele utilizate
în aceste acţiuni au fost similare cu cele ale militarilor chiar dacă s-au folosit alte
categorii de armament. În prima fază, ideea de forţă a statului a fost compromisă
grav de folosirea unor aglomerări de oameni (timoraţi de reacţia autorităţilor
postdecembriste faţă de o serie de acţiuni similare, dictate însă de un alt regim),
care nu au fost instruiţi împreună şi nu se cunoşteau între ei. A fost nevoie de
schimbarea unui ministru şi a unor înalţi demnitari pentru ca imaginea
instituţiilor statului (şifonată în cadrul primelor acţiuni) să fie reparată de un
număr relativ mic de oameni (bine instruiţi şi respectând în totalitate legea şi
drepturile cetăţeanului), din cadrul aceloraşi structuri, cu aproximativ aceeaşi
comandanţi, însă cu respectarea principiilor de ducere a acţiunilor de luptă.
Exemplul de mai sus ne aparţine (ca stat) şi este recent. Asemenea exemple s-au
petrecut însă şi la alte scări şi cu alte proporţii ale consecinţelor în mai multe
armate, unele dintre ele foarte puternice.
Se spune că „moralul personalului are următoarele componente:
încrederea în şef, încrederea individului în competenţa sa ca soldat,
sentimentele legate de legitimitatea războiului, încrederea în armele proprii,
încrederea în sine, încrederea în pregătirea pentru luptă a camarazilor,
coeziunea unităţii şi calitatea relaţiei soldatului cu şefii săi”36. Prin urmare, se
poate afirma, fără teama de a greşi, că starea morală şi valoarea omului ca
luptător sunt strâns legate de coeziunea unităţilor. Oricât de bine instruiţi ar fi,
militarii reuniţi peste noapte în companii sau batalioane nu vor avea solidaritatea
care se naşte din cunoaşterea reciprocă. Este necesar un anumit timp pentru
crearea coeziunii oricărei grupări de oameni. Teoria grupurilor evidenţiază de
altfel că cea mai puternică metodă de consolidare a unui anumit comportament
se bazează pe atitudinea grupului. Comportamentul în luptă are o legătură
strânsă cu stima camarazilor. Aceasta presupune însă cunoaştere reciprocă,
imposibil de realizat în absenţa unei perioade în care sunt realizate sarcini în
comun. O unitate a cărui personal formează o echipă este mai aproape de
victorie, reuşeşte să domine instinctul de supravieţuire a membrilor ei şi face

36 Movano, F., Sobre la moral de los combatientes y la cohesión de las unidades,

Ejército, Spania, an 57, nr. 671, apr. 1996
143
faţă cu succes tensiunilor inerente oricărei acţiuni într-un mediu ostil şi
necunoscut.
„Adevăratul moral de luptă este posedat de soldatul care se simte bun
cunoscător, se consideră parte a unei unităţi ce execută procedeele de luptă cu
precizie ştiinţifică şi merge la luptă împreună cu şefii şi camarazii cu care a
ajuns la acest grad de pregătire”37.
În ceea ce priveşte pregătirea psihologică, tehnicile de instruire utilizate
implică trei componente:
− desensibilizare;
− condiţionare;
− mecanisme de respingere.
Desensibilizarea se realizează prin mărirea distanţei dintre soldat şi
inamic, de cele mai multe ori prin denigrarea caracterului uman al celui din
urmă. Nu întâmplător apar caricaturi ale duşmanilor, anecdote care ridiculizează
comportamentul acestora, se repetă slogane de genul „duşmanul nu este om;
dacă ar fi om ar sta la el acasă!” sau „mai bine să plângă mama lui decât
mama ta” ş.a. Pe timpul operaţiunilor din Kosovo, toate posturile de televiziune
italiene transmiteau imagini ale unor copii morţi şi acuze la adresa preşedintelui
Miloşevici care „omora copii”, promovându-se ideea că „sârbii sunt ucigaşi de
copii”. Şi cine ar putea avea compasiune faţă de persoane care omoară fiinţe fără
apărare? Pe perioada conflictelor se încearcă orice demers care ar putea
depersonaliza inamicul, activând adrenalina şi agresivitatea propriilor
combatanţi.
Condiţionarea pune soldatul în situaţii de instruire cât mai reale posibil,
astfel încât în luptă acţiunile să fie aproape automate. Tot ce nu este obişnuit sau
familial, se mişcă sau nu este anunţat, ar putea fi considerat ostil, declanşând
reacţii specifice.
Un exemplu de mecanism de respingere ar putea fi înlocuirea instrucţiei
tragerii asupra unor ţinte de carton fixe cu trageri rapide asupra ţintelor care au
contur uman şi cad în momentul lovirii; respingerea este mai uşoară când
inamicul este gândit la pregătire ca o ţintă şi nu ca o altă fiinţă umană.
2.7.7 Concluzii
Investiţia în formarea umană este unul dintre obiectivele principale ale
unei structuri militare.
Câteva reguli de bază urmate de pregătirea şi perfecţionarea personalului
din armată au fost conturate de Karl von Clausewitz38, cu aproape două secole în
urmă, şi se dovedesc la fel de actuale. Astfel, conform acestor reguli, educaţia:

37 Movano, F., Sobre la moral de los combatientes y la cohesión de las unidades,

Ejército, Spania, an 57, nr. 671, apr. 1996
38 Hartmann, U., Gehorsam als erste Pflicht entbindet nicht von Verantwortung,
Truppenpraxis, Germania, an 41, nr. 10, oct. 1997
144
 − are drept scop angajarea socială şi performanţa profesională, prin
dezvoltarea personalităţii;
− presupune provocarea unor polemici de natură spirituală, de largă
deschidere, cu statul şi societatea, pe teme filosofice sau/şi istorice,
pentru a evita unilateralitatea punctelor de vedere în îndeplinirea
îndatoririlor profesionale;
− este permanentă, angajează fiinţă umană în întregul ei şi se
concentrează asupra profesiunii (pentru ca militarii să-şi poată asuma
îndatoririle sociale în mod responsabil);
− conferă libertatea înţelegerii şi recunoaşterii responsabilităţilor
existenţiale, ca exigenţă obligatorie faţă de propria persoană;
− presupune o anumită libertate personală, dar şi o mulţime de
condiţionări;
− este stimulată de diferenţele dintre reprezentare şi realitate, percepute
în mod subiectiv;
− este premisa capacităţii de a studia situaţii noi şi de a le explica prin
prisma cauzalităţii, pentru a acţiona apoi în mod responsabil;
− dezvoltă personalitatea pe baza propriei decizii.
Efortul educaţional se realizează printr-o activitate pedagogică susţinută,
însă conţinutul educaţiei se fixează pentru totdeauna în urma întâlnirilor
cu persoane deosebite. Rolul educaţiei este de a trăi în adevăr şi în conformitate
cu adevărul. În mod firesc, cel care stabileşte valoarea de adevăr este cel care
plăteşte educaţia (pentru militari, statul servit sub arme).
Dincolo de principiile enunţate mai sus, care tranced timpuri şi popoare,
realizarea reformei militare impune cu necesitate reorganizarea sistemului de
pregătire şi perfecţionare a personalului din armată. Această reorganizare, cu
abordări diferite ale programelor de pregătire şi perfecţionare este dictată de:
− schimbarea misiunilor, structurii şi calităţilor personalului, impusă de
realităţile situaţiei internaţionale;
− înrăutăţirea finanţării;
− lipsurile în asigurarea tehnico-materială;
− degradarea stării materiale a militarilor şi diminuarea statutului lor
social.
Pe un fundal al unor stări psihomorale nu chiar fericite, în lipsa unor
metode adecvate de pregătire şi de „îndoctrinare” se poate ajunge la pierderea
intensităţii, scăderea nivelului şi calităţii pregătirii pentru luptă, diminuarea
operativităţii şi combativităţii personalului militar.
Mijloacele, metodele şi tehnicile de perfecţionare folosite de instituţiile de
specialitate obligă, de asemenea, la analiza modalităţilor tradiţionale de instruire,
la inovare şi la utilizarea formelor interactive. Din raţiuni de eficienţă,
eficacitate şi rentabilitate, este nevoie:
− să se înveţe ceea ce trebuie şi atunci când trebuie;
− să se valorifice şi să selecţioneze sursele informaţionale credibile;
145
 − să se pună la îndemâna cursanţilor reguli de examinare proprii, ergo-
nomice, fără folosirea inutilă a resurselor mentale, în scopul asocierii
şi interpretării unor date care pot fi disponibile printr-un simplu clic al
mouse-ului.
„Informaţia nu înseamnă cunoaştere. Prin urmare, se pot obţine uluitor
de multe date, evenimente şi cifre, dar nu se poate produce cultură ca rezultat
exclusiv al minţii individuale, care discerne sensul pe baza propriilor
experienţe”39. Dacă este adevărat că datele existente în afara corelaţiilor nu
produc cunoaştere, atunci este tot atât de adevărat că ştiinţa organizării
informaţiilor este esenţială pentru realizarea oricărui gen de formare.
A instrui, a educa, a forma, toate acestea sunt activităţi care impun un flux
regulat şi organizat al noţiunilor, experienţelor, competenţelor, prin care să
comunice cei care ştiu deja cu cei care vor şi trebuie să înveţe sau să cunoască
lucruri noi.
Construirea unui know-how adecvat şi conservarea în timp a
competenţelor folositoare stau la baza oricărei cariere respectabile, indiferent de
profesiune, fie ea civilă sau militară.
Este importantă planificarea unor etape de dezvoltare a carierei, pe
parcursul cărora, printr-o instruire adecvată şi pe lângă garantarea unei solide
pregătiri de bază, să fie prevăzute perioade de actualizare a competenţelor prin
cicluri de formare permanentă.
Tehnicile educative pot oferi soluţii ajutătoare pentru realizarea pregătirii
şi perfecţionării personalului militar.
Procesul de perfecţionare este puternic marcat de dorinţa de autoinstruire.

39 Marzi, M., Formazione interattiva, Rivista Militare, Italia, nr. 1, ian.-feb. 1998
146
 CAPITOLUL 3

SISTEME DE PROMOVARE A PERSONALULUI

„ Nici un mare comandant nu a fost

un om cu intelect redus”
Karl von Clausewitz

3.1 Consideraţii generale

Evitarea rutinei (atât de păguboasă pentru orice organizaţie) presupune
existenţa unor schimbări, relativ frecvente, ale personalului între diverse locuri
de muncă, situate pe orizontala sau verticala structurii organizaţionale. Aceste
schimbări ale locului de muncă pot fi determinate de o mulţime de factori în
legătură (sau nu) cu politicile de personal ale organizaţiei.
Cum nu întotdeauna personalul disponibil conştientizează nevoia de
schimbare organizaţională prin prisma prestaţiei proprii, iar rezultatele
organizaţiei depind de angajamentul şi dorinţa de succes a angajaţilor,
schimbarea locurilor de muncă trebuie „îmbrăcată” cu o formă de antrenare.
Aproape toate teoriile motivaţionale subliniază o anumită nevoie a
oamenilor de a se realiza şi de a deveni ceea ce ar putea să fie. Satisfacerea
acestor nevoi (asociate sau nu nevoiei de creştere) presupune existenţa unor
preocupări ale managementului organizaţiilor pentru realizarea dezideratului
„omul potrivit la locul şi timpul potrivit”, folosind uneori termenul de
promovare iar alteori cel de dezvoltare a carierei.
Între cei doi termeni enunţaţi există diferenţe de nuanţă. Astfel,
promovarea „este caracterizată prin schimbarea funcţiei sau a nivelului de
încadrare, creşterea responsabilităţilor, obţinerea unor avantaje morale şi
materiale, … ea reprezintă un proces de schimbare a locului de muncă într-unul
nou … care cere mai mult şi pretinde o mai mare competenţă sau nivel de
calificare, o responsabilitate sporită şi oferă satisfacţii morale şi materiale”1.
Deşi înţelesul popular al termenului de carieră „este asociat cu ideea de
mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate
sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere”2 sensul acesteia este
ceva mai larg. Cariera conţine în înţelesul său noţiunea de promovare,

1 Dumitrescu, M., Introducere în management şi management general, Editura

Eurounion, Oradea, 1995
2 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
147
condiţionată însă de parcurgerea unor etape care pot presupune şi schimbări pe
orizontala structurii organizaţionale, nu numai pe verticala acesteia.
Creşterea responsabilităţilor nu este întotdeauna legată de ideea de
promovare. În condiţiile de reducere a volumului de activitate, când nu este
suficient de mult de lucru pentru a plăti un specialist, încărcat pe tot timpul
programului, câmpul de activitate al angajaţilor rămaşi se va lărgi cu (sau fără) o
creştere corespunzătoare a recompenselor materiale.
Se poate spune că promovarea înseamnă în primul rând o încadrare a
salariatului pe o treaptă sau la un nivel ierarhic superior (o poziţie de un grad
mai înalt). Frecvent, corespunzător noii poziţii, apar simboluri ale noului statut:
− un titlu mai important;
− autoritate sporită;
− un birou mai mare;
− libertate de mişcare mai mare;
− alte forme de control ale muncii prestate (se trece de la controlul direct
la controlul prin rezultate) etc.
Dacă se are în vedere diversitatea locurilor de muncă, a organizaţiilor şi a
activităţilor desfăşurate în cadrul acestora şi promovarea are mai multe forme.
Astfel, „poziţia în cadrul unei organizaţii ar putea fi determinată de locul de
muncă sau de persoana angajatului”3.
Pentru o mulţime de organizaţii poziţiile sunt date de locurile de muncă.
Prin urmare, specificul muncii, pregătirea, experienţa şi responsabilitatea
determină salarizarea şi ierarhia locurilor de muncă. În acest caz promovarea
presupune:
− mutarea angajatului la un alt loc de muncă;
− alte responsabilităţi şi cerinţe;
− altfel de activităţi.
Exceptând organizaţia (şi poate grupul de muncă), totul se schimbă în munca
angajatului. Acestea nu sunt însă singurele forme de promovare.
Există organizaţii (instituţii de învăţământ, de cercetare, organizaţii
publice etc.) în care poziţia este asociată mai degrabă persoanei angajatului
decât locului de muncă. În învăţământul superior, de exemplu, promovarea unui
conferenţiar la gradul didactic de profesor universitar presupune doar existenţa
unor competenţe sporite, a unui alt nivel de pregătire şi de performanţă
profesională. Activităţile rămân aceleaşi, locul şi grupurile de muncă nu se
schimbă, iar responsabilităţile sunt relativ constante. Calitatea prestaţiei şi
nivelul de prestigiu se modifică însă.
Modelul de „poziţie asociată persoanei” se aplică, de regulă, atunci când
este greu de făcut o diferenţiere între munca prestată de membrii organizaţiei.
Există şi situaţii în care acest model se aplică în dorinţa de a genera loialitate

3 Huczynski, A., Buchanan, D., Organisational Behaviour, Second Edition, Prentice

Hall, New York, 1991
148
faţă de organizaţie (în măsura în care loialitatea înseamnă vechime neîntreruptă
în serviciul acesteia).
Dacă se acceptă un model de distribuţie normală a performanţei (clopotul
lui Gauss, din figura 3.1) cu:
− o frecvenţă relativ scăzută a intrărilor (asociate unui nivel de
performanţă redus şi unor competenţe scăzute inerente oricărui
începător)
− o zonă medie în care se încadrează majoritatea angajaţilor
− o zonă de excelenţă la care accede doar o mică parte din personal,
se pune problema stabilirii numărului de trepte de promovare alocate unui
anumit gen de activităţi.

Formare şi Stabilizarea şi menţinerea Excelenţă în

dezvoltare performanţei domeniu

Figura 3.1 Distribuţia normală a performanţei angajaţilor

La modul teoretic promovarea poate avea un număr de trepte oricât de
mare. Acestea pot crea iluzia unei ascensiuni rapide în interiorul organizaţiei
chiar dacă nivelurile de salarizare sunt foarte apropiate. O astfel de abordare
satisface anumite nevoi de creştere ale angajaţilor dar solicită foarte mult timp şi
efort pentru administrarea sistemului şi poate compromite ideea de muncă în
echipă (în cadrul căreia toţi se află pe o aceeaşi treaptă şi „în aceeaşi barcă”). În
acelaşi timp, un număr redus de trepte de promovare poate conduce spre o slabă
motivare a personalului, ştiut fiind faptul că plafonarea carierei nu este agreată
de mulţi dintre angajaţi.
Orice organizaţie este un sistem social în cadrul căreia membrii se
apreciază şi fac evaluări ale prestaţiei proprii şi a celorlalţi. Aceste procese sunt
facilitate de existenţa unor reguli care să inducă anumite comportamente:
încurajarea unui efort continuu, a muncii susţinute şi a dorinţei de progres. Prin
urmare, regulile sunt necesare şi pentru promovarea personalului (ca şi pentru
orice alt proces organizaţional).
Multe organizaţii stabilesc criterii relativ uşor de îndeplinit pentru primele
trepte de promovare, plecând de la un nivel accesibil al performanţei medii şi a

149
unui timp relativ redus în care aceasta poate fi dobândită, în dorinţa de a stimula
progresul.
Încadrarea personalului pe trepte ierarhice după o distribuţie normală
impune stabilirea unor nivele de performanţă din ce în ce mai greu de atins pe
măsură ce angajaţii se apropie de vârful ierarhiei.
Încurajarea spiritului de echipă presupune, pe o asemenea abordare,
plasarea angajaţilor într-o zonă de mijloc a ierarhiei în care se accede relativ
uşor şi care este dificil de depăşit.
În principiu, promovarea personalului nu se îndepărtează prea mult de la
regulile de selecţie a personalului pentru ocuparea posturilor disponibile ale
organizaţiei. Ea are în vedere nu doar satisfacerea unor nevoi individuale ale
angajaţilor, oricât de importante ar fi acestea. Promovarea internă comportă o
serie de neajunsuri, legate de respectarea regulilor:
− neîncurajarea iniţiativei;
− îngreunarea pătrunderii unui „suflul nou”;
− lipsa dorinţei de schimbare şi cantonarea în realităţile prezente în
cadrul organizaţiei;
− absenţa unor experienţe în alte medii şi alte contexte etc.
Aceste neajunsuri sunt compensate în mare măsură de posibilitatea predicţiei
comportamentului organizaţional, ataşamentul faţă de organizaţie şi de însuşirea
normelor şi valorilor culturale create în timp (care necesită cheltuieli
importante).
În mod paradoxal, în ciuda importanţei proceselor de promovare, o
mulţime de organizaţii se cantonează la acest ultim aspect (nevoia de predicţie a
comportamentului organizaţional). Se uită astfel că promovarea este o
particularizare a proceselor de selecţie, însă de o importanţă mult mai mare în
antrenarea personalului şi obţinerea unor dezvoltări organizaţionale. În procesele
de selecţie sunt implicaţi doar specialişti, manageri şi candidaţi. Ceilalţi membri
ai organizaţiei nu cunosc dedesubturile acestui proces şi poate că nici nu-i
interesează. În procesele de promovare însă, angajaţii fac evaluări şi trag
concluzii, care au efecte asupra comportamentului organizaţional adoptat.
Dacă nu se ţine seama de necesitatea unei planificări şi în domeniul
promovării, urmând modelele prezentate în capitolul anterior, în momentul
apariţiei unui post liber încep căutările pentru identificarea unei persoane
calificate, care întruneşte condiţiile necesare pentru acel post. Acest proces este
hazardat şi destul de des nu se ia cea mai bună decizie. O astfel de practică poate
conduce angajaţii spre atingerea propriilor limite de incompetenţă. Dacă un
angajat este foarte bun pentru un post va fi promovat, o dată, de două ori …
până când nu mai este foarte bun şi rămâne în acel post. Un asemenea proces
poate fi o glumă cu consecinţe dintre cele mai neproductive.
Dacă în procesul de selecţie se caută persoane care întrunesc anumite
caracteristici, formate în timp şi după dorinţa liberă a acestora, procesele de

150
promovare presupun parcurgerea unor programe de pregătire a angajaţilor în
vederea ocupării noilor posturi.
Un proces de promovare riguros presupune existenţa:
- unei politici de personal;
- criteriilor de promovare;
- sistemelor de selecţie;
- formelor de antrenare şi de dezvoltare a competenţelor;
- comunicării organizaţionale;
- mecanismelor de coordonare şi centralizare a datelor.

3.2 Politica de personal

Politica de personal în domeniul promovării stabileşte dacă:
− locurile libere se vor ocupa cu prioritate de angajaţii organizaţiei sau se
va apela şi la persoane din exteriorul acesteia;
− promovarea se face din cadrul compartimentului vizat sau din afara
acestuia (în cazul opţiunii pentru angajaţii organizaţiei).
Fiecare din variantele enunţate are avantaje şi dezavantaje. Astfel:
− promovarea internă este recomandată dacă se doreşte „continuitatea,
cunoaşterea organizaţiei, motivarea personalului şi adaptarea”4
rapidă la practicile instituite;
− promovarea din exterior este de dorit atunci când se urmăreşte
introducerea unor elemente de noutate şi o viziune care respinge rutina
muncii din sectorul vizat.
Probleme deosebite apar pentru promovarea în posturile de conducere.
Dacă se ţine seama de teoria echităţii şi de teoria atribuirii este posibil ca
evaluarea făcută de angajaţi să nu coincidă cu cea a conducerii. Ca urmare, în
cazul promovării unei persoane din interiorul grupului, poate exista o anumită
rezistenţă din partea unor membrii ai grupului (mai ales atunci când numirea în
post nu urmează toate regulile). Această rezistenţă îngreunează munca noului
promovat în perioada de început, când aceasta are nevoie de sprijinul deplin al
colaboratorilor pentru a se putea descurca în noua muncă.
Dacă se ţine seama de teoria formării grupurilor, cu ajutorul sociologilor
şi al specialiştilor în psihologie, ar putea exista varianta numirii în posturile de
conducere a liderilor informali. Unitatea grupurilor de muncă ar fi menţinută,
dar pot să apară conflicte între interesele organizaţiei şi scopurile de grup, iar
rolurile în cadrul grupului se schimbă în funcţie de scopul acestora. Dacă scopul
grupului nu coincide cu obiectivul organizaţiei, este puţin probabil să se ajungă
la performanţe notabile. Rolul liderilor formali este de a realiza obiectivele
organizaţionale îndeplinind, la un nivel rezonabil, scopurile de grup. Liderii
informali ar putea avea o poziţie inversă, de realizare a scopurilor de grup,

4 Dumitrescu, M., Introducere în management şi management general, Editura

Eurounion, Oradea, 1995
151
îndeplinind la un nivel rezonabil obiectivele organizaţionale. Cum organizaţia
plăteşte, firesc este ca obiectivele acesteia să fie prioritare.
Stabilirea unei politici de promovare coerente este o activitate complexă
care comportă multiple analize şi corelaţii, necesitând uneori sprijinul unor
organisme de consultanţă.
Un exemplu de politică de promovare, bazată pe coeziunea grupurilor de
muncă, ar putea fi: „prima regulă pentru a promova este să-ţi cunoşti bine
meseria, a doua să o faci bine, a treia să te perfecţionezi iar a patra să-l înveţi
pe un altul care să te poată înlocui atunci când vei promova” sau „la noi
promovarea nu se face în funcţie de timpul petrecut la locul de muncă, ci pe
bază de competenţe”.

3.3 Criteriile de promovare

Criteriile de promovare se prezintă, de regulă, sub forma unui ghid
general bazat pe:
− analiza posturilor;
− planificarea resurselor umane;
− respectarea unor norme de comportament organizaţional.
După Scarpello & Ledvinka5, aplicând teoria lui Vroom, pentru a motiva,
criteriile de promovare trebuie:
− să se bazeze pe instruirea angajaţilor şi perfecţionarea continuă a
deprinderilor;
− să oblige la realizarea unor obiective specifice, pentru a demonstra
angajaţilor că succesul este bazat pe muncă şi rezultate;
− să fie centrate pe performanţă (dacă organizaţia doreşte creativitate)
sau pe loialitate (dacă experienţa în cadrul organizaţiei şi ataşamentul
la valorile acesteia joacă un rol important în succesul organizaţional);
− să presupună respectarea unor reguli astfel încât să se demonstreze
angajaţilor că:
• disciplina este necesară pentru evitarea rezultatelor negative;
• principiile sunt mai importante decât consecinţele unor acţiuni;
• rezultatele muncii angajaţilor nu sunt şi nu pot fi indiferente
conducerii organizaţiei;
− să reducă teama angajaţilor că arbitrarul managementului le va crea o
imagine proastă indiferent de modul în care sunt rezolvate sarcinile
încredinţate;
− să combată o serie de mituri6 cu efecte contraproductive la nivel
organizaţional:

5 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/ Human Resource Management, PWS-Kent

Publishing Company, Boston, 1987
6 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998
152
 • în structurile de conducere este întotdeauna loc pentru o persoană în
plus;
• obţinerea succesului presupune prezenţa la locul şi momentul
potrivit;
• angajaţii capabili sunt promovaţi şi devin şefi capabili;
• dezvoltarea carierei angajaţilor depinde doar de voinţa celor de la
resurse umane;
• perioada de timp petrecută la serviciu şi condiţiile grele de muncă
sunt „atu”-uri pentru promovare;
• ascensiunea depinde doar de voinţa managerilor etc.)
Există multe organizaţii în care vechimea în muncă trebuie luată în
considerare, din diferite motive, la stabilirea candidaţilor la promovare. Acest
criteriu este imparţial şi elimină orice formă de favoritism. Într-o anumită
măsură eficienţa angajaţilor (performanţele lor) în muncă creşte o dată cu
vechimea. Dar dacă acesta este unicul criteriu de promovare, ar putea ajunge în
poziţii importante şi persoanele necalificate. Rezultă că vechimea în muncă
poate fi un criteriu de promovare dacă este completat de performanţele
personale şi de competenţă.
Dacă îndeplinirea criteriilor de promovare depinde de angajaţi şi de
dorinţa acestora de a accede la anumite posturi, realizarea unor sisteme de
selecţie a potenţialilor candidaţi pentru posturile disponibile este sarcina funcţiei
de personal7.

3.4 Sisteme de selecţie

Pentru majoritatea organizaţiilor promovarea este decisă de:
− meritele personale ale angajaţilor;
− experienţa şi calificarea necesară pentru ocuparea unor poziţii mai
înalte;
− vechimea în serviciu;
− pregătirea profesională;
− notările făcute de superiori, referinţele ş.a.
Acestor criterii oficiale li se adaugă şi altele, neoficiale, cu o mare
influenţă, despre care de obicei nu se discută. Ele se referă „la religie,
naţionalitate, simpatii politice, relaţii de rudenie şi prietenie, preferinţa pentru
persoanele care gândesc şi simt la fel cu cei care fac selecţia”8.
Deseori se consideră că loialitatea faţă de organizaţie şi conducerea
acesteia este mai importantă decât pregătirea profesională. O asemenea stare

7 Daft, R., Organisation: Theory and Design, Sixth Edition, South Western College
Publishing, 1998
8 Huczynski, A., Buchanan, D., Organisational Behaviour, Second Edition, Prentice
Hall, New York, 1991
153
conduce personalul care doreşte să obţină recomandările necesare promovării
spre însuşirea ideilor şi convingerilor şefilor. Chiar dacă organizaţiile au nevoie
de personalităţi compatibile, care să asigure coerenţa şi convergenţa eforturilor
grupurilor de conducere, o asemenea abordare poate avea efecte nefaste şi să
conducă spre înconjurarea conducătorilor cu „Yes-man”. Acesta ar putea fi
motivul pentru care o serie de organizaţii renunţă la metodele tradiţionale de
selecţie a personalului care urmează a fi promovat şi recurg la organisme de
consultanţă şi la sprijinul experţilor în domeniu.
În completare la regulile unui sistem de selecţie pe baze ştiinţifice,
prezentate în capitolul 1, pentru posturile de conducere este important să se
identifice angajaţii care dovedesc:
− „performanţă imediată, pragmatism, capacitate de a sesiza
oportunităţile, concentrare pe activităţile importante, perseverenţă şi
rentabilitatea acţiunilor;
− stăpânirea schimbării (având în vedere faptul că managementul
presupune nesiguranţă, capacitate de anticipare, flexibilitatea
metodelor de muncă, mobilitate intelectuală şi profesională);
− capacitate de sintetizare”9.

3.5 Antrenarea şi dezvoltarea competenţelor

Ridicarea nivelului de pregătire a personalului reprezintă o investiţie în
resursele umane, fapt arătat în capitolul 2, care poate fi fructificată în
promovarea pe poziţii superioare.
În mod firesc, existenţa posibilităţii de a promova presupune pregătirea
continuă a personalului în vederea obţinerii calificării necesare ocupării unei
poziţii mai înalte.
Crearea condiţiilor de dezvoltare individuală presupune:
− o politică de personal transparentă, coerentă şi consecventă;
− respectarea criteriilor de promovare;
− existenţa unor programe de pregătire;
− preocuparea responsabililor cu managementul resurselor umane în
interiorul organizaţiei pentru încurajarea perfecţionării personalului şi
îndeplinirea sarcinilor.
Existenţa posibilităţii (şi a condiţiilor favorizante) de a promova pe o
poziţie superioară ar putea constitui o formă de antrenare a personalului şi de
motivare a acestuia pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.
Cerinţa unei rentabilităţi imediate impune un număr relativ redus de
persoane care se pot ocupa direct de dezvoltarea resurselor umane. O stabilire
raţională a priorităţilor ar conduce, în mod firesc, spre orientarea eforturilor în

9 Ollivier, D., La bataille de l’efficacité personnelle, Les Éditions D’organisation,

Paris, 1989
154
direcţia asigurării celor mai importante posturi din cadrul organizaţiei care, de
regulă, sunt cele de conducere.
Drumul spre posturile de conducere trebuie pregătit. Persoanelor care
posedă aptitudini, cum ar fi:
− spirit de echipă (capacitatea de a mobiliza energiile altora şi de a
creşte competenţa echipelor în întregul său);
− mobilitate şi flexibilitate la schimbări (capacitatea de a accepta idei
noi şi de a-şi dezvolta competenţele);
− capacitatea de a construi strategii (de a selecta opţiuni, de a
fructifica mai bine resursele disponibile şi de a elabora variante de
realizare a obiectivelor organizaţionale);
− capacitatea de a întreprinde (de a avea iniţiativa, de a nu se lăsa
dominat de evenimente şi de a-şi asuma riscuri realiste);
− viziunea globală asupra evenimentelor (capacitatea de a plasa
faptele şi evenimentele în contextul lor şi de a stabili relaţii între
diferite elemente);
− înţelegerea esenţialului şi selectarea lui (pe măsură ce se urcă în
ierarhie timpul alocat comunicării, scrise sau orale, creşte substanţial
ceea ce presupune nevoia de a explora, sintetiza şi exploata
informaţiile într-o lume în care viteza înseamnă eficacitate),
li se construiesc, pe bază de acord, planuri de carieră (trasee de urmat) astfel
încât să se creeze condiţiile necesare pentru a putea fi promovate în posturile de
conducere. Acestor persoane li se acordă o atenţie deosebită, le este urmărită
munca îndeaproape şi le sunt fixate obiective ambiţioase. Ele sunt consiliate,
orientate şi sprijinite în pregătire şi în perfecţionarea competenţelor. Uneori le
sunt delegate sarcini care presupun o autoritate sporită astfel încât să fie testate
(uneori fără a fi anunţate) în ceea ce priveşte modul de folosire al puterii.
La modul ideal persoanele selecţionate pentru ocuparea posturilor de
conducere trebuie să posede aptitudinile enunţate mai sus. Dacă totuşi criteriile
neoficiale de selecţie sunt prioritare, este necesar să se facă eforturi pentru
formarea acestor aptitudini, dacă nu la un nivel înalt cel puţin la un nivel
acceptabil. Important este ca ele să existe în momentul numirii în post.
Grija faţă de asigurarea personalului necesar pentru ocuparea posturilor de
conducere nu înseamnă că celelalte posturi nu sunt importante. Problema care se
pune este legată de dozarea timpului alocat şi a efortului consumat, cu alte
cuvinte de asigurarea unei proporţii rezonabile dintre costurile de formare,
pregătire şi perfecţionare, pe de o parte, şi importanţa posturilor din cadrul
organizaţiei (sau costul unei decizii nefericite în încadrarea acestora).

3.6 Comunicarea în procesul de conducere

Prin chiar natura sa, procesul de promovare este o formă de consolidare a
unor comportamente dorite de organizaţie. Dacă se face trimitere la teoria lui

155
Skinner10, una din cerinţele consolidării comportamentului organizaţional este
cunoaşterea consecinţelor adoptării unui anumit tip de comportament. Cum în
rândul angajaţilor, de regulă, există nevoia de promovare, opţiunea pentru
satisfacerea acestei nevoi presupune, în mod firesc, adoptarea acelui
comportament care ar putea conduce spre promovare. Nu trebuie uitat însă
efectul percepţiei diferite a angajaţilor în legătură cu evenimentele petrecute în
zona lor de activitate. În subcapitolul 3.2 au fost semnalate o serie de mituri a
căror apariţie este favorizată tocmai de efectul percepţiei. O uniformizare a
percepţiei angajaţilor faţă de procesele de promovare presupune existenţa unor
procese de comunicare eficiente.
Ca formă de atragere a personalului este de presupus că în partea finală a
interviurilor de angajare se face referire la perspectivele pe care organizaţia le
poate oferi celor încadraţi pe post (ce ar putea deveni în timp ocupantul unui
post). Aceste referiri au şi alte scopuri: adoptarea unor comportamente dorite în
cadrul organizaţiei, antrenarea prin motivare, schiţarea unor planuri de carieră,
crearea unei imagini favorabile ş.a. Unele organizaţii rezumă comunicarea
referitoare la procesele de promovare doar la aceste prime referiri. Există
organizaţii (mari) care au pus la punct ghiduri de carieră, pe baza cărora
angajaţii să poată alege traiectoria stabilită pentru ocuparea unor locuri de
muncă. În acest caz se consideră că fiecare angajat este responsabil de propria
valoare, de orientarea pe care şi-o stabileşte în carieră, de planul de dezvoltare
adoptat. Aceasta este o abordare de tip pasiv.
Dacă managementul resurselor umane adoptă o atitudine activă, făcând
apel la tehnicile de marketing, este de presupus că nevoia de promovare va fi
stimulată sau creată chiar şi acolo unde ea nu este prezentă sau nu este
conştientizată. Această abordare presupune discuţii cu angajaţii, prin care să se
anticipeze poziţiile viitoare la care ar putea accede, astfel încât schimbările să
poată fi pregătite minuţios şi să se formeze o gândire pe termen mediu şi lung
asupra activităţilor întreprinse. Prilejul potrivit pentru aceste discuţii ar putea fi
evaluarea personalului, realizarea notărilor de serviciu anuale sau acordarea unor
recompense pentru realizarea unor sarcini foarte dificile.
Indiferent de abordarea proceselor de promovare, pasivă sau activă,
importantă este transparenţa lor. Prin prisma teoriei echităţii, în acest fel, se
doreşte păstrarea ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie, generat de
credinţa în corectitudinea şi raţionalitatea opţiunilor managementului faţă de
procesele de promovare. Transparenţa impune comunicare.
Este utopic să se considere că performanţa este doar rezultatul eficacităţii
personale, că se pot obţine rezultate de excepţie fără ajutorul celor din jur:
superiori ierarhic, colegi, colaboratori şi beneficiari. Este puţin probabil să se
reuşească într-o activitate fără să se înţeleagă şi să se admită logica celorlalţi.

10 Luthans, F., Kreitner, R., Organisational Behaviour Modification, Glenview, Three

Edition, Foresman, 1975
156
Succesul organizaţional presupune comunicare, un calcul obiectiv al nevoilor şi
constrângerilor, capacitatea de a spune nu atunci când situaţia o cere, realizarea
parteneriatului în cadrul grupului. Fără succes organizaţional ideea promovării
este, de multe ori, nerealistă. Absenţa succesului impune schimbare nu
promovare.
Perspectiva unei promovări presupune negocieri cu superiorii ierarhici şi
colaboratorii astfel încât să se realizeze o armonizare între obiectivele de realizat
şi mijloacele disponibile. În principiu, promovarea presupune performanţă.
Performanţa cere, de cele mai multe ori, efortul întregului grup. Rezultă că
procesul de promovare se bazează pe sprijinul grupurilor din care angajatul face
parte. Cu alte cuvinte, pentru a putea promova este nevoie de comunicare, de
ascultarea părerii celor din jur şi de stabilirea unor relaţii clare care să
consolideze şi să dezvolte imaginea personală în faţa partenerilor.
Indiferent de modelul adoptat, determinat de locul de muncă sau de
persoana angajatului, promovarea presupune un efort consistent impus de
pregătirea necesară şi de adaptarea la schimbări importante ale locului de
muncă. Se poate spune că perspectiva unei promovări impune acte de decizie.
Definirea proceselor de promovare necesită clarificarea unor opţiuni:
− angajaţii vor fi lăsaţi să decidă singuri sau vor fi consiliaţi în adoptarea
deciziilor legate de promovare?
− deciziile de acest tip, trebuie să fie pe moment sau necesită o perioadă
de gândire?
− angajaţii vor fi lăsaţi să-şi asume riscuri sau le vor fi acordate garanţii?
Indiferent de opţiune, decizia angajatului de a urmări o anumită poziţie
reprezintă finalul unui proces şi punctul de declanşare al mai multor acţiuni
distincte sau complementare. Aceste clarificări sunt necesare pentru a se evita
situaţiile în care:
− se adoptă decizii foarte importante pe moment şi fără nici un studiu
prealabil de evaluare a opţiunilor;
− decizii marginale generează circuite complexe şi costisitoare chiar
dacă marja de risc este minimă.
Deciziile de promovare presupun mecanisme prin care să se distingă între
o problemă de fond şi una aparentă, precum şi definirea problemelor în termenii
pe care contextul le reclamă. Ca în orice domeniu, este important să se
preîntâmpine efectele negative ale unor decizii adoptate în grabă şi să se menţină
un echilibru între timpul investit pentru efectuarea alegerii şi importanţa deciziei
adoptate.
Aspectele enumerate arată faptul că deciziile de promovare comportă
procese de comunicare atât pe orizontala, cât şi pe verticala structurilor de
organizare.

157
 3.7 Mecanisme de coordonare şi centralizare a datelor
Într-o lume a rarităţii, în care resursele disponibile nu vor fi niciodată
suficiente pentru realizarea tuturor proiectelor, promovarea, care presupune între
altele cheltuieli de pregătire şi perfecţionare, nu poate fi abordată haotic, la
întâmplare şi după bunul plac al conducătorilor de compartimente. Date fiind
implicaţiile acestor procese sunt necesare mecanisme de coordonare prin care
evaluarea personalului, selecţia candidaţilor la promovare şi pregătirea acestora
să fie sistematizată.
Orice organizaţie este mai mult o sumă de grupuri de muncă decât una de
persoane. Promovarea presupune în mod implicit schimbarea unor roluri în
interiorul grupurilor de muncă. Între persoanele care alcătuiesc grupurile de
muncă trebuie să existe anumite compatibilităţi şi complementarităţi. Realizarea
echipelor eficiente presupune existenţa unor mecanisme de centralizare a
datelor referitoare la atitudinile, deprinderile, cunoştinţele şi abilităţile
personalului, pentru a putea fi prelucrate şi folosite în mod corespunzător.
Rareori maximum de performanţă al organizaţiei presupune doar performanţe
maxime la nivelul componentelor sale. O gândire sistemică presupune
efectuarea judecăţilor în ansamblul organizaţiei.
Evaluarea periodică a angajaţilor şi realizarea notărilor de serviciu anuale
după un model similar specificaţiilor de post ar putea evidenţia persoanele care
se situează deasupra cerinţelor posturilor ocupate. Chiar dacă specialiştii în
domeniul resurselor umane pot contribui la activităţile amintite, şefii de
compartimente sunt cei care cunosc cel mai bine personalul din subordine.
Efectuarea unor judecăţi de ansamblu presupune coordonarea activităţilor de
evaluare şi folosirea unor instrumente similare de analiză. Centralizarea
rezultatelor contribuie la selecţia personalului care poate candida la posturile
vizate şi la alegerea unei soluţii optime pentru întreaga organizaţie.

3.8 Probleme care apar în cazul promovărilor

Ca în orice domeniu de administrare a resurselor sau al relaţiilor
interpersonale procesele de promovare se confruntă cu o serie de probleme.
O primă categorie de probleme este generată de candidaţii la promovare
care au fost dezamăgiţi. Rezolvarea acestor probleme este facilitată de adoptarea
unor măsuri prin care posibililor candidaţi la promovare să nu li se permită o
supraapreciere a competenţelor dobândite. O asemenea măsură ar putea fi
existenţa unor standarde ridicate faţă de care angajaţii se pot autoevalua.
O altă categorie de probleme ar putea fi determinată de amânarea continuă
a promovării unor angajaţi, care ar putea conduce la scăderea moralului şi a
performanţelor acestora.
Aprecierea rezultatelor poate fi subiectivă. Dacă un angajat nu se
încadrează în parametrii de performanţă ceruţi de organizaţie, şeful acestuia
trebuie să-l avertizeze.

158
 Dacă angajaţii desfăşoară o activitate la parametri superiori celor ceruţi de
organizaţie, posedă calităţile necesare pentru a ocupa o altă poziţie dar nu au
calificările necesare unei noi poziţii, mai atractive, managerii trebuie să discute
cu ei despre modalităţile de a obţine calificarea necesară.
Dacă un angajat se află într-un post din care nu mai poate avansa, şeful
acestuia trebuie să-l informeze despre acest aspect şi eventual să-l mute într-un
alt post cu mai multe şanse de avansare.
Unii angajaţi refuză promovarea. Mulţi oameni îşi cunosc limitele şi ştiu
că există probabilitatea de a eşua într-un post mai dificil. Pe măsura înaintării în
vârstă unii angajaţi pot să-şi stabilească alte priorităţi decât cele legate de
carieră.
Există situaţii în care şefii de compartimente îşi consideră subordonaţii cei
mai capabili ca indispensabili pentru succesul lor şi nu le permit acestora să
ocupe poziţii superioare în alte compartimente.

3.9 Promovarea personalului militar

Mai mult decât în oricare alt domeniu eficacitatea principiului unităţii de
comandă în armată presupune acceptarea subordonării totale, care, în situaţii
extreme, poate merge până la anihilarea instinctului de conservare. În mod
paradoxal însă, cel care stabileşte limita acceptării autorităţii este tocmai
subordonatul, fapt menţionat încă din secolul al XVI-lea de Etienne de la Boétie
în lucrarea sa „Discours sur la Servitude Voluntaire”11. Formarea militarilor
într-o asemenea idee solicită un efort financiar consistent şi de durată.
Fructificarea „investiţiilor” în pregătire şi formare presupune existenţa unei
perioade îndelungate de timp în care militarii trebuie să-şi desfăşoare activitatea
pentru sistemul de apărare. În cadrul acestor perioade de timp este imposibil ca
oamenii să nu avanseze în pregătire şi competenţă. Mai mult, apar cu siguranţă
nevoi de creştere care impun promovări.
Nicollas Machiavelli12 afirma că o armată se întreţine şi vreme de 100 de
ani, chiar dacă în această perioadă nu este folosită. Important este ca ea să fie
disponibilă la nevoie. Militarilor li se cultivă spiritul de „elită”, fiind obligaţi în
schimb să-şi sacrifice viaţa dacă interesele de stat impun acest lucru. Apare
destul de clară necesitatea unui anume statut, conferit de o uniformă şi un grad.
Gradul poate fi primit pe diverse considerente. În acea vreme gradul era acordat
în funcţie de starea materială sau de succesele dobândite în diverse bătălii.
Realităţile de mai târziu au impus acordarea gradului în funcţie de competenţe şi
vechimea în armată.
În orice sistem birocratic, de dimensiuni mari, poziţiile superioare au
autoritate asupra celor de un rang inferior. Mai mult, autoritatea este atribuită o

11 Bercescu, S., Istoria literaturii franceze, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970

12 Machiavelli, N., Principele, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1960
159
dată cu poziţia ierarhică, iar poziţia este dată de locul de muncă. Natura
activităţilor militare presupune o anumită mobilitate geografică, grupări şi
regrupări de oameni după diverse criterii, precum şi o anumită centralizare
(uneori excesivă). Apare nevoia unei poziţii asociate persoanei. Recunoaşterea
autorităţii sau poziţiilor în ierarhia militară presupune existenţa unor diferenţieri.
Orice armată face aceste diferenţieri cu ajutorul gradelor.
Mare parte din armate sunt sisteme de tip închis în care intrarea se face pe
o anumită filieră, de regulă, de la baza ierarhiei militare. Procesele de promovare
sunt în acest caz esenţiale pentru a asigura funcţionalitatea sistemului. În plus,
selecţia nu poate opera la toate nivelurile pe baza unui număr foarte mare de
candidaţi, fapt semnalat în capitolul 1 al lucrării. Un aspect important al
proceselor de promovare în armată este legat de faptul că purtătorii de uniformă
sunt în permanenţă observaţi şi judecaţi de către superiorii lor militari, de
politicieni, de presă şi, nu în ultimul rând, de către ceilalţi militari. În această
situaţie, o promovare nemeritată, nu numai că va aduce prejudicii sistemului,
prin implicaţiile asupra celorlalţi membri, dar va avea drept consecinţă o alterare
a imaginii instituţiei apărării, în ansamblul său, dată fiind transparenţa solicitată
de contribuabili şi cerinţele acestora faţă de modul în care le sunt cheltuiţi banii.
Dimensiunea organismului militar şi consecinţele promovării în grad fac
necesară existenţa unor politici de personal, aprobată prin legi sau acte
guvernamentale, prin intermediul cărora se stabilesc:
− regulile de trecere de la un grad la altul (criteriile de promovare);
− bazele sistemelor de selecţie;
− formele de dezvoltare a competenţelor;
− mecanismele de operaţionalizare a promovării în grad.
Oricât de „stufoase” ar fi însă aceste legi, ele nu pot depăşi un anumit cadru
general şi nu pot cuprinde toate cazurile specifice. Rolul lor este de a da
orientări generale şi nu de a rigidiza sistemul.
Politicile de personal variază mult de la un stat la altul. De exemplu, ar
putea exista un număr fix de grade de colonel, corespunzătoare funcţiilor de
comandanţi de unitate. Promovarea de la gradul de locotenent-colonel la cel de
colonel presupune fie avansarea unui colonel la gradul de general, fie o trecere
în rezervă a unui persoane cu acest grad. Dacă o unitate militară are rezultate
nesatisfăcătoare, promovarea este aproape imposibilă în interiorul acesteia.
Trecerea în rezervă a comandantului unei astfel de unităţi permite numirea în
funcţie doar a unui locotenent-colonel venit de la o unitate cu rezultate foarte
bune. Reguli similare se pot stabili şi pentru promovarea în alte grade. Rostul
unei asemenea politici ar fi de încurajare a spiritului de echipă şi de evitare a
jocurilor de putere dăunătoare funcţionalităţii organizaţiei.
Plecând de la ideea că uneori competenţa nu aşteaptă o anumită vârstă, se
pot face promovări în funcţii de comandă şi pentru grade mai mici decât cel de
colonel. În astfel de situaţii însă, toţi cei care au grade militare superioare celui
ale comandantului nou numit vor fi obligaţi să se mute în alte unităţi.
160
 Se poate pune problema limitării vârstei militarilor cu grade mai mici sau
egale cu cel de locotenent-colonel, plecându-se de la considerentul că după 40
de ani apar probleme de sănătate, scade capacitate de efort fizic şi rezistenţa la
stres. Doar cei care se bucură de o sănătate fără probleme şi dovedesc aptitudini
intelectuale deosebite pot primi grade de colonel sau mai mari. Această optică
nu este străină de o declaraţie aparţinând generalului Marshall după care
„generalii actuali sunt, în mare parte, prea bătrâni pentru a comanda trupele în
luptă în condiţiile presiunilor extreme ale războiului modern. Eu nu-mi pot
permite să trimit tinerii noştri soldaţi în luptă sub conducerea unor comandanţi
ale căror minţi nu se mai pot adapta la procesul rapid de luare a hotărârilor
impus de războiul manevrier actual. Ei vor avea şansa de a-şi demonstra
capacităţile, dar mă îndoiesc că mulţi vor da satisfacţie. Cei care nu vor fi
capabili, vor fi eliminaţi”13.
Generalul Franco Romano atragea atenţia că „nici în organizaţia militară
ordinele nu mai sunt acceptate în mod pasiv, fiecare încearcă să-şi exprime o
opinie, să o pună în valoare şi chiar să o facă dominantă. Astăzi este necesară o
perfectă cunoaştere a oamenilor, care nu trebuie să fie numai ghidaţi, ci şi
îndrumaţi; este nevoie să li se câştige încrederea şi să se asigure colaborarea
lor completă”14.
Se cunoaşte că actul de comandă bazat numai pe autoritate reduce la zero
motivaţia şi dă rezultate slabe. Orice armată formează şi promovează lideri.
Transformarea materialului uman într-o resursă a organizaţiei este prerogativa
şefului, indiferent de nivelul ierarhic. Prin urmare, unul din criteriile de
promovare ar trebui să se bazeze pe capacitatea celor vizaţi de a transforma
subordonaţii din supuşi în colaboratori.
Superficialitatea şi indiferenţa, aroganţa şi intoleranţa faţă de subordonaţi
distrug încrederea şi entuziasmul faţă de muncă. Asemenea păcate pot costa
foarte mult. De aceea, criteriile de promovare exclud, de regulă, persoanele care
posedă asemenea „calităţi”.
La modul ideal sunt necesare criterii de promovare riguroase şi „dure”
pentru toate categoriile de personal, de la soldaţi la generali. Astfel de cerinţe
sunt destul de dificil de aplicat dacă se compară situaţia unui tânăr (militar în
termen), cu o soldă derizorie, recrutat pe baza unei legi organice, cu cea a unui
alt tânăr, angajat însă pe baza liberei sale opţiuni la o societate comercială, unde
este cu siguranţă mai bine plătit. Nici subofiţerii şi maiştri militari nu sunt într-o
situaţie mult mai bună. Criterii dure de promovare ar putea încuraja la părăsirea
organizaţiei militare în favoarea unor societăţi comerciale (nivelul de salarizare

13 Munch, P., General George [Link] and the Army Staff (Generalul George
[Link] şi Statul Major al Trupelor de Uscat americane). În: Military Review,
SUA, vol.74, nr.8, aug. 1994
14 Alvarez, R., La difficile arte del comando, Il Carabiniere, Italia, an 49, nr. 2, feb.
1996
161
este apropiat de cel din societăţile comerciale, activitatea acestora este orientată
cu predilecţie spre lucruri foarte practice, privaţiunile serviciului militar pot să
nu mai fie suportate). În aceste condiţii, la baza ierarhiei militare criteriile de
promovare prioritare sunt legate de disciplină, respect, loialitate, camaraderie,
etc.
Istoria a demonstrat nu o dată că încrederea într-o cauză constituie
fundamentul voinţei agresive. Această încredere este întruchipată de valoarea
militară a disciplinei. Supunerea presupune ca poziţiile inferioare să accepte că
superiorii posedă o cunoaştere mai bună a situaţiei şi că această cunoaştere este
folosită în beneficiul tuturor. Ducele de Wellington, referindu-se la calităţile
conducătorilor sublinia: „calitatea pe care doresc s-o văd la ofiţerii ce se află în
fruntea trupelor este judecata rece, plină de discernământ în acţiune, care îi
face capabili să decidă prompt cât de departe pot şi trebuie să meargă în raport
de situaţie, să-şi transmită ordinele şi să acţioneze cu asemenea vigoare şi
hotărâre încât soldaţii să-i privească cu încredere în momentul acţiunii şi să li
se supună cu promptitudine”15.
Capacitatea de a genera încredere, ca o cerinţă a condiţie de succes a
liderilor, a fost menţionată încă din antichitate de către Xenofon, care arăta:
„comandantul trebuie să fie convins că supunerea voluntară este întotdeauna
mai bună decât supunerea forţată şi că o poate obţine doar prin cunoaşterea
deplină a ceea ce trebuie făcut. Astfel, el îşi poate asigura supunerea oamenilor
săi dacă îi poate convinge că înţelege cel mai bine lucrurile, la fel ca un doctor
bun care îşi face pacienţii să-i dea ascultare”16.
În vremuri de schimbări vertiginoase, dacă se doreşte o anume securitate
în lumea nouă a secolului 21, promovarea conducătorilor militari trebuie să se
bazeze pe o resursă destul de puţin exploatată: inteligenţa. Soţii Toffler arată în
una din cele mai recente lucrări17 că în conducerea Pentagonului rar se mai
găseşte un militar fără o a doua facultate, fără studii aprofundate într-un anumit
domeniu, fără o largă deschidere filosofică, fără o viziune de ansamblu asupra
fenomenului militar.
Pe bună dreptatea ar putea să apară întrebarea: Ce legătură are inteligenţa
cu securitatea? Răspunsul la această întrebare este destul de simplu. Conflictele
sunt generate de oameni şi sunt soluţionate tot de oameni. De aceea, capacitatea
de a rezolva probleme complexe (cum sunt mereu conflictele) necesită o
capacitate intelectuală deosebită. Pe măsură ce se urcă în ierarhie această
inteligenţă trebuie să fie din ce în ce mai dezvoltată.

15 Devereaux, C., Combat Leadership and the Media, In: U.S. Naval Institute
Proceedings, SUA, vol.121, nr.7, iul. 1995
16 Pitea, S., Tudor, Ghe., Pagini din gândirea militară universală, vol. II, Editura
Militară, Bucureşti, 1995
17 Toffler, A., Toffler, H., Război şi antirăzboi, Editura Antet, Bucureşti, 1995
162
 Capacitatea de a rezolva probleme complexe presupune existenţa unor
echipe de persoane competente, cu aptitudini de conducere, comunicare şi
creativitate, capabile:
− să analizeze şi să manevreze o mare cantitate de informaţii;
− să sintetizeze liniile cele mai adecvate de acţiune;
− să deţină forţa şi capacitatea de a convinge;
− să-şi folosească abilităţile pentru a depăşi obstacolele întâlnite, căutând
căi de ieşire din situaţiile nedorite şi nu de blocare a acestora.
Depăşirea situaţiilor dificile presupune în esenţă metode de rezolvare a
conflictelor, dar şi creativitate. Proporţia celor două elemente variază, la modul
ideal, în funcţie de grad şi nivelul ierarhic la care se operează (figura 3.2).

Figura 3.2 Relaţia dintre creativitate, grad şi nivelul ierarhic

La nivelurile ierarhice inferioare există o anumită libertate a creativităţii,
chiar dacă aplicarea metodei are o pondere superioară; pe măsura înaintării
spre nivelurile superioare de conducere, normele metodice sunt în mod clar
invers proporţionale cu gradul necesar de aplicare al creativităţii (generarea de
idei). Această schemă se utilizeză atât în acţiune cât şi în procesul de promovare.
Rezultă că trebuie să se evite ca viitorul lider să aibă o încărcătură prea mare de
metode care să-i limiteze capacitatea de „a crea” idei şi de a căuta soluţii
originale (care dovedesc imaginaţie), chiar riscante, dacă în acest fel se pot
soluţiona problemele complexe care apar la vârf.
Multe armate explicitează criteriile de promovare prin intermediul unor
ghiduri de carieră în care sunt cuprinse traseele de urmat şi calităţile necesare
pentru a ocupa o anumită poziţie. Aceste ghiduri nu se constituie în garanţii. Ele
doar menţionează condiţiile necesare realizării unei anumite baze de selecţie.
Factorii care trebuie avuţi în atenţie şi principiile de realizare a bazei de
selecţie au în vedere:
− descoperirea potenţialului oamenilor (pentru a putea fi pus în valoare);
− identificarea persoanelor care sunt capabile să controleze schimbările
fără a se lăsa antrenate de ele;

163
 − implicarea acestor persoane în realizarea obiectivelor organizaţionale
printr-un entuziasm antrenant şi motivarea lor.
Aproape ca regulă, apariţia unui „eveniment deosebit” în armată conduce
spre ordine de genul: „Să se întărească supravegherea executării serviciului!”,
„Să se revizuiască programele de instrucţie!” sau „Să fie pedepsiţi cei
vinovaţi!”. Evitarea unor astfel de situaţii presupune o selecţionare atentă a celor
care urmează să ocupe funcţii de comandă (care promovează). În acest sens, nu
numai că este normal să se pună întrebări legate de competenţa persoanelor
vizate, dar se poate merge şi mai departe, în zona afectivă, cu întrebări de genul
„Cum ar fi dacă persoana promovată ar fi şef sau subordonat fiului meu?”18.
Dacă pot fi promovate acele persoane care deţin controlul, atunci trebuie
analizate formele de supraveghere (figura 3.3).

Controlul instrucţiei militarilor

Supravegherea nemijlocită a îndeplinirii serviciului
= prezenţa la faţa locului + supravegherea instrucţiei

Supravegherea indirectă a îndeplinirii serviciului

= darea ordinului şi analizarea comunicărilor, cererilor şi
propunerilor
Figura 3.3 Forme de supraveghere a instrucţiei militarilor
După modul de exercitare a controlului, vor fi selecţionate în vederea
promovării, de regulă, acele persoane care reuşesc:
− să aplaneze situaţiile tensionate şi să (re)stabilească încrederea;
− să identifice şi să înlăture deficienţele;
− să admită inevitabilitatea neînţelegerilor în timpul serviciului.
Pe măsură ce se urcă în ierarhia militară modul de lucru cu oamenii
devine din ce în ce mai important. Fie şi din acest motiv trebuie înlăturate acele
persoane pentru care contează doar scopurile lor şi care consideră că atingerea
lor justifică folosirea oricăror mijloace (învăţăturile lui Machiavelli, la care se
fac referire la începutul acestui capitol pot fi folosite în politică şi în relaţiile
dintre state, nu şi în cele dintre oameni). Selecţia persoanelor care urmează a fi
promovate nu poate fi străină de considerentele de ordin moral (figura 3.4).
Raţionalitatea acestei cerinţe este legată de nevoia subordonatului de a şti că
şeful îşi asumă răspunderea şi îi va aprecia rezultatele obţinute.
Culegând numai critici şi aproape deloc aprecieri laudative, entuziasmul
scade rapid. Superiorul care deţine o funcţie de conducere nu poate fi reticent
faţă de realizările indiscutabile şi propunerile constructive ale subordonaţilor săi.
În caz contrar, subordonatul va fi dezamăgit, având sentimentul inutilităţii sale,

18 Freytag, G., Ohne Vertrauen ist alles nichts, Truppenpraxis, RFG, an 42, nr. 3, mar.
1998
164
ceea ce conduce, până la urmă, la pierderea încrederii în superiori. Drept
consecinţă, ordinele nu vor mai fi executate corect, iar disciplina va avea de
suferit.

Militari:
- Subordonaţi
- Superiori cu
funcţii de
conducere

Figura 3.4 Cerinţe de ordin moral în vederea promovării

Realizarea bazei de selecţie în vederea promovării trebuie să plece de la

un adevăr de necontestat: orice subordonat îşi doreşte un şef chibzuit, optimist,
onest, curajos, care să probeze simţul dreptăţii prin faptele sale.
Dacă baza de selecţie este corespunzătoare, atunci operarea cu o serie de
criterii neoficiale nu mai are maximum de efecte nocive. Existenţa programelor
de antrenare şi de dezvoltare a competenţelor pot, de asemenea, să minimizeze
accesul la „putere” al unor persoane care nu sunt pregătite corespunzător.
În formarea liderilor, studiul profund, analiza evenimentelor istorice şi
actuale, precum şi antrenarea capacităţii prospective trebuie să fie acţiuni
constante. Creativitatea nu se bazează numai pe existenţa talentului; este vorba
de obţinerea unei mari capacităţi de a genera idei. Nu este o noutate că nimic nu
este mai practic decât o teorie bună. Folosirea capacităţii intelectuale trebuie
să fie sistemică şi sistematică. Cheia succesului se află în faţeta sistemică pentru
că nu există domenii străine care să se sustragă ansamblului. În plus, conflictele
pot avea la origine orice cauză, iar un dezechilibru sectorial poate pune în
pericol echilibrele întotdeauna instabile într-o lume a schimbării.
Din aceste motive, cunoaşterea geostrategiei, geopoliticii şi strategiei este
din ce în ce mai importantă pe măsură ce promovarea are în vedere funcţii
apropiate de vârful ierarhiei militare. În plus, sunt necesare studiul şi
165
antrenamentul în exercitarea tehnicilor de comunicare şi de conducere care,
alături de o amplă cunoaştere a realităţii trecute şi prezente, favorizează
generarea de idei creative privind viitorul.
În antrenarea şi dezvoltarea competenţelor este necesar să se înţeleagă că
„nimeni nu poate conduce nimic dacă, în prealabil, nu este capabil să-şi fie
propriul lider, controlându-şi şi formându-şi caracterul, construit într-o căutare
constantă a identităţii pe bază de principii liber acceptate”19.
Calitatea de lider se obţine, într-o măsură importantă, printr-un proces de
învăţare care, sub forma unui circuit închis realimentat (figura 3.5), începe cu o
viziune clară a ceea ce se urmăreşte. Materializarea viziunii duce, în mod
inevitabil, spre schimbare. Înainte de implementare schimbarea trebuie
analizată în toate dimensiunile sale, avându-se în vedere faptul că transformările
din interiorul persoanei sunt proiectate asupra societăţii şi se bazează pe
comunicare. Conjugarea acţiunilor (bazate pe parametri de risc şi oportunitate)
care orientează schimbarea este cheia necesară pentru obţinerea calităţii de lider.
Pe lângă oportunitatea schimbării, un rol important revine comunicării, care
impune un element important al calităţii de lider, şi anume valorile. Valorile
însoţesc orice proces de gândire în vederea acţiunii, iar decizia este, şi trebuie să
fie, influenţată de acestea. Decizia conduce spre un alt element important al
calităţii de lider, puterea (sau capacitatea de a lua decizii), din eficacitatea şi
rezultatele căreia derivă autoritatea sau sprijinul puterii exercitate. Autoritatea
este influenţată de carismă şi de caracterul oricărui lider. Se ajunge astfel din
nou la viziune, închizându-se ciclul de bază al formării persoanelor care exercită
funcţia de lider.

Figura 3.5 Calităţi cerute unui leader militar

19 Sieiro, J., Tres factores de seguridad: liderazgo, comunicación, creatividad,

Ejército, Spania, an 57, nr.675, sep.1996
166
 Oricât de important ar fi talentul şi trăsăturile înnăscute, programele de
antrenare şi de dezvoltare a liderilor trebuie să insiste pe creativitate, ţinând
seama că aceasta depinde de cel puţin trei factori (figura 3.6). Rolul creativităţii
ar putea fi esenţial pentru depăşirea blocajelor, descoperirea unor noi perspective,
evitarea falselor presupuneri sau supoziţii. Creativitatea însoţeşte procesul
decizional şi deci orice activitate de conducere.

Figura 3.6 Variabile ale creativităţii

Rolul creativităţii în programele de antrenare şi de dezvoltare a
personalului în vederea promovării este de a încuraja viitorii lideri:
− să nu urmeze orbeşte căi bătătorite sau prea obişnuite;
− să găsească metode pentru materializarea ideilor;
− să recurgă în mod normal la cunoştinţe interdisciplinare;
− să ştie să asculte şi să se îndoiască sistematic de corectitudinea
absolută a soluţiilor proprii;
− să accepte şi să integreze în soluţia proprie opiniile altora;
− să atace problemele la originea lor.
Se cunoaşte faptul că modul de comunicare influenţează forţa
conducerii. Când comunicarea nu este eficace, raporturile cu colaboratorii devin
problematice, distorsiunile se amplifică, iar evenimentele scapă de sub control.
În acest caz creşte anxietatea şi se diminuează capacitatea de soluţionare a
problemelor.
Comunicarea înseamnă: împărtăşirea informaţiilor, atitudinilor şi
sentimentelor prin cuvinte şi comportament pentru a obţine cunoştinţe şi a
învăţa; a transmite cunoştinţe şi a preda; a schimba idei, a convinge şi a negocia.
Ea este importantă nu numai pentru consolidarea comportamentelor, aşa cum se
preciza în capitolul anterior, ci şi ca aptitudine a liderilor. Dacă cei selecţionaţi
pentru ocuparea posturilor de conducere nu au aceste aptitudini, ele trebuie
cultivate.
Comunicarea în conducere înseamnă să ştii să asculţi, să fii atent şi să
selecţionezi ceea ce este important pentru a putea „să răspunzi”, mereu cu
167
dorinţa de a obţine o înţelegere comună, să evaluezi obiectul comunicării şi să
nu te grăbeşti în formularea concluziilor.
Deşi cele afirmate anterior par evidente, de cele mai multe ori nu se
procedează aşa deoarece există tendinţa naturală de a nu asculta pentru a evita
confruntarea cu o realitate problematică şi deci cu „veştile proaste”. De
asemenea, nu este plăcut să asculţi şi să dialoghezi pe tema unor idei care le
contrazic pe cele proprii sau să discuţi cu un interlocutor care nu-ţi place ori să
fii obligat să te gândeşti la mai multe lucruri în acelaşi timp. De aceea,
comunicarea trebuie să se exercite profund, căci tendinţele negative prezentate
anterior au favorizat maniere greşite de conducere şi decizii tragice, ale căror
exemple clare se află în istorie.

3.10 Concluzii
Comportamentul unui militar cu funcţie de conducere ar trebui să afişeze
în permanenţă:
− stăpânirea domeniului său de activitate;
− gândire pozitivă şi încredere în posibilităţile organizaţiei şi ale
membrilor ei (nu se poate aştepta un moral bun al trupelor dacă cel
care conduce nu crede în succes);
− voinţa de a obţine cele mai bune rezultate împreună cu echipa condusă;
− dăruire şi chiar simţul umorului.
Un conducătorul cu astfel de însuşiri ar putea să se situeze „deasupra
lucrurilor”, să fie tolerant şi răbdător, ar şti să asculte şi alte păreri, să fie amabil
în relaţiile din cadrul echipei şi intolerant faţă de nerealizarea sarcinilor, să
acorde un tratament similar atât subordonaţilor, cât şi superiorilor în ceea ce
priveşte implicarea în realizarea ţelurilor (figura 3.7).

Calităţi necesare
pentru promovarea
în ierarhia militară

Figura 3.7 Condiţii de promovare în armată

168
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

CAPITOLUL 4

ELEMENTE DE STRATEGIE

„Cine doreşte să apere totul, nu apără

nimic, iar cine doreşte să fie prieten cu
toţi, va sfârşi prin a nu avea prieteni”.
FREDERICK CEL MARE

Viaţa demonstrează că în promovarea şi apărarea cu succes a inteselor,

naţiunile, statele-naţiune şi grupurile existente trebuie să aleagă şi să adopte
diverse strategii pentru a evita sau a minimiza eşecurile. Raţiunea existenţei
acestor strategii este determinată de nevoia de identificare a efortului necesar
pentru a face faţă unui pericol într-o situaţie caracterizată de incertitudine şi
hazard (fig. 4.1). Ca răspuns la întrebările „ce se vrea?, ce se poate? şi cum se
poate?, strategiile determină scopuri şi structuri. Construite astfel, structurile
sunt funcţionale, conferă activităţilor eficacitate şi asigură performanţa
instituţiei”1.

CE SE DOREŞTE?
(Aspiraţii, dorinţe, valori)

CE ESTE POSIBIL? CE ESTE PROBABIL?

(Forţe şi slăbiciuni proprii) (Tendinţele mediului)

MIJLOACE DE RELIZARE
(Planuri, scenarii, reguli)

Figura 4.1 Repere de orientare pentru realizarea scopurilor

Desigur, s-ar putea proceda şi prin încercări (fiecare încercare antrenând o
serie de greşeli) şi prin revizuiri periodice ale modalităţilor de acţiune în lumina
noilor experienţe. O asemenea abordare (adică fără nici o strategie) este
asemănătoare confuziei totale. De regulă, realizarea obiectivelor prin această
metodă (a încercărilor şi greşelilor) este foarte costisitoare, iar la nivelul statelor
poate avea consecinţe ireparabile.

1 Drucker, P.F., Management: Tasks, Responsabilities, Practices (Management: sarcini,

responsabilităţi, practici), Eight Edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2001, p. 445
103
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

Se spune că lupta pentru supremaţie „prezintă două aspecte contradictorii

deoarece se bazează pe logica lineară a înlănţuirilor de scop şi de cauză şi,
simultan, pe o logică paradoxală, în care contradicţiile devin factori de
succes”2. S-ar putea crede că în aceste condiţii este importantă doar experienţa şi
mai puţin gândirea sau/şi abordările teoretice. O astfel de atitudine prezintă
riscul închistării în concepţii schematice mai adaptate la situaţiile depăşite decât
la angajamentele viitoare. În plus, faptele şi evenimentele neînţelese (şi puţin
cunoscute) sunt dificil de influenţat şi de condiţionat. Prin urmare, în definirea şi
adoptarea unei strategii se ridică o serie de întrebări fundamentale:
– ce elemente comune se regăsesc în gândirea specialiştilor în domeniu şi
cum sunt articulate argumentele acestora?
– cum este influenţat modul de gândire prezent de previziunile trecute ale
unor conflicte viitoare? (în plan filosofic întrebarea s-ar traduce în „cum
ştim ceea ce ştim?”3);
– cât de oportună este abordarea schimbărilor înregistrate de strategie?
Răspunsul la aceste întrebări împreună cu o analiză a conflictelor trecute
şi prezente de toate genurile şi în toate domeniile (politică, luptă, afaceri, sport
etc.) ar putea aduce teoria mai aproape de practică. Concentrarea atenţiei asupra
a ceea ce este deschis cunoaşterii sau/şi descoperirea unor semnificaţii şi relaţii
de cauzalitate ajută la stabilirea unor legi care guvernează dezvoltarea umană şi
socială. Informaţiile astfel organizate permit o viziune sistemică în care se poate
determina cu precizie locul, durata şi modalităţile de acţiune potrivite pentru
obţinerea efectului maxim posibil cu mijloacele existente.

4.1 Opinii şi puncte de vedere

4.1.1 Conceptul de strategie

Apărut în Grecia antică conceptul de „strategie” a avut ca înţeles iniţial
„arta de a planifica şi a conduce operaţii militare”4, subordonată războiului.
Corespunzător, „strategul" era comandantul militar ales de poporul grec să
conducă armatele în luptă. Cu unele nuanţe, această interpretare a fost utilizată şi
de romani. După ce termenul nu mai este folosit în perioada evului mediu, la
sfârşitul secolului XVIII şi începutul secolului XIX, în cadrul strategiei se acordă o
importanţă preponderentă puterii de manevră. Napoleon amplifică sensul
strategiei denumind-o „artă a războiului”, iar Clausewitz o defineşte drept
„teoria folosirii luptelor pentru atingerea scopului războiului”5, extinzând

2 Francart, L., Penser l'action pour mieux agir (A gândi pentru a acţiona mai bine). În:
Défense Nationale, Franţa, an 53, nr. 4, apr. 1997, p. 41
3 Baumann, R., Historical Perspectives on Future War (Repere istorice referitoare la
războiul viitor). În: Military Rewiev, SUA, vol. 77, nr. 2, mar.-apr. l997 (Internet)
4 Pila, J., Tendencias estratégicas en el umbral del siglo XXI (Tendinţele strategiei în pragul
secolului XXI). În: Ejército, Spania, an 57, nr. 673, iun. 1996, p. 13
5 von Clausewitz, K., Despre război, Editura Militară, Bucureşti, 1982, p. 110

104
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

sensibil spectrul sensului original prin adăugarea altor aspecte decât cele
operaţionale. Definiţia conceptului de strategie din dicţionarele explicative
oscilează şi astăzi în jurul acestor abordări. Astfel strategia reprezintă:
– „ştiinţa planificării şi conducerii operaţiunilor militare”6;
– „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă”7;
– „arta coordonării acţiunilor forţelor militare, politice, economice şi
morale implicate în ducerea unui război”8;
– o „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”9.
Aceste definiţii evidenţiază un element important: strategia precede lupta.
Cu acelaşi sens, de planificare a unor acţiuni viitoare, o serie de specialişti
definesc strategia ca fiiind:
– „un plan complex şi meticulos, bazat pe previziuni detaliate ale
economiilor şi pieţelor specifice”10 (opinie bazată pe două cărţi celebre:
Alfred Sloan, Anii mei la General Motors şi Alfred Chandler, Strategie
şi structură);
– „un plan cuprinzător sau acţiuni orientate spre identificarea direcţiilor
critice şi coordonarea alocării resurselor în întreaga organizaţie”11;
– „o concepţie … care are drept scop dirijarea şi coordonarea
dezvoltării pe termen lung”12 (citat din Günter Wöhe);
– „un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile
majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii”13;
O concepţie asemănătoare este împărtăşită şi de Chandler, care înţelege
prin strategie „determinarea obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de
acţiune şi alocarea resurselor necesare”14. La rândul său Michel Porter
defineşte termenul de strategie ca „specificarea abordării fundamentale pentru
obţinerea avantajului competitiv”15, arătând că principala sarcină a unei

6 ***, Webster’s New World Dictionary,Pocket Books, New Zork, 1995

7 Marcu, F., Maneca, C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978,
p. 1026
8 ***, Le Petit Larouse. Dictionnaire encyclopédique, Nouvelle Éditions, 1995, p. 964
9 Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 1024
10 ***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998,
p. 12
11 Steiner, G., What Every Executive Should Know About Strategic Planning, Free Press, New
York, 1982
12 Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura Institutului Naţional de Informaţii,
Bucureşti, 2000, p. 86
13 Quinn, J.B., Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, Boston,
1980, p. 3
14 Chandler, A.D., Strategy and Structure, Cambridge, Mass: The M.I.T. Press, 1962, p. 13
15 Porter, M., Competitive Advantage of Nation, Mac Millan Press Ltd., Chicago, 1990, p. 28

105
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

organizaţii este de a identifica o nişă care să o poată „apăra” de concurenţi. Ar

rezulta că strategia poate fi privită ca:
– o „cale prin care se realizează obiectivele organizaţiei”16;
– „un proces prin care conducerea caută să facă faţă constrângerilor şi
oportunităţilor din mediul organizaţiei”17;
– „ceea ce relevă relaţiile dintre firmă şi mediul ambiant”18;
– „ansamblul obiectivelor majore … pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii”19;
– o declaraţie asupra „modului în care resursele urmează a fi folosite,
pentru a obţine un avantaj din orice oportunitate şi a minimiza orice
ameninţări pentru a produce rezultatul dorit”20 (definiţie dată de firma
General Electric);
– „un fir călăuzitor al gândirii, pentru a face faţă riscurilor şi
incertitudinii, sesizând oportunităţile oferite de mediu şi utilizând
competenţele specifice în ceea ce priveşte resursele organizaţiei”21;
Desigur există şi alte puncte de vedere. Astfel, strategia este văzută ca:
– „o conduită aleasă pentru atingerea unui scop”22;
– „arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru realizarea
unui scop”23;
– „ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unei
organizaţii”24;
Ca exemplu de strategie (în care elementele componente se regăsesc într-o
formă implicită) este citată concepţia declarată a firmei Honda: „Calitate în
toate activităţile: învaţă, gândeşte, analizează, evaluează şi îmbunătăţeşte.
Produse de încredere: la timp, cu consecvenţă şi perfecţiune. Comunicare mai
bună: ascultă, întreabă şi vorbeşte”25.

16 Hatten, K.J., Hatten, M.L., Effective Strategic Management, Prentice-Hall, 1988, p. 24

17 Johns, G., Comportament organizaţional, EdituraEconomică, Bucureşti, 1998, p. 498
18 Ansoff, M.I., Stratégie du development de l’entreprise, Edition Hommes et tehnique, Paris,
1971
19 Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p. 37
20 Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
p. 22
21 Massie, J.L., Essential of Management, Prentice Hall, New Jersey, 1987
22 Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucurşti, 2000, p. 92
23 ***, Le Petit Larouse. Dictionnaire encyclopédique, Nouvelle Éditions, 1995, p. 964
24 Ansoff, I., Stratégie du développement de l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris,
1989, p. 110
25 ***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998,
p. 125
106
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

După o sinteză a 1495 de lucrări, Henry Mintzberg arată că strategia poate

fi definită ca:
– „percepţie care desemnează un curs prestabilit de acţiune pentru a
soluţiona o situaţie;
– schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure
depăşirea unui concurent;
– un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
– poziţionare a organizaţiei ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului ocupat în mediul său;
– perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o
anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiuni”26.
Altfel spus, strategia poate fi definită în cinci moduri: plan (de acţiune),
stratagemă (manevră de păcălire), model de comportament, poziţie şi
perspectivă. Ea este un plan pentru că orientează cu premeditare cursul acţiunii
în abordarea unor situaţii şi urmăreşte o anumită finalitate (are obiective). Este o
stratagemă (o manevră de inducere în eroare) concepută pentru a obţine un
avantaj concurenţial (sau pentru a descuraja potenţialii oponenţi să întreprindă
acţiuni care ar putea diminua rezultatul dorit). Strategia defineşte un model de
comportamant într-un context dat şi localizează organizaţia în „mediul
înconjurător” (îi stabileşte poziţia) pentru a limita numărul de alternative
decizionale şi a identifica o cale de optim. Pentru a-şi realiza obiectivele,
strategia poate defini o anumită perspectivă care să-i asigure o anumită
imagine, impunând un sistem de valori împărtăşit de toţi membrii organizaţiei.
Definiţiile strategiei adoptate de Mintzberg sunt compatibile între ele şi permit
evitarea confuziilor generate de o definiţie rigidă, care s-ar putea aflaă în
contradicţie cu practica.

4.1.2 Utilitatea strategiilor

Strategiile nu reprezintă (sau nu trebuie să reprezinte) un scop în sine, un
document făcut pentru a fi în pas cu vremurile („care dă bine” la imagine) sau
pentru că este cerut de bănci. După Peter Druker „planificarea pe termen lung
nu conţine deciziile viitoare, dar semnalează impactul viitor al deciziilor
actuale”27. Făcând o paralelă cu această afirmaţie, se poate spune că utilitatea
strategiilor rezidă din faptul că se constituie într-un „instrument de conducere
menit să formalizeze şi să raţionalizeze activităţile”28 prezente. În plus, dacă este
bine fundamentată, elaborarea unei strategii presupune analiza situaţiei,
cercetarea factorilor determinanţi şi enunţarea unor concluziilor parţiale.

26 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ediţia a III-a revizuită,
1999, p. 131
27 Druker, P., Management, Harper&Row, New York, 1973, p. 220
28 Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucurşti, 2000, p. 94

107
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

Existenţa unor strategii permite formarea unei viziuni globale, coerente şi

realiste asupra factorilor-cheie de care depinde realizarea obiectivelor asumate,
chiar dacă în formularea sa se face apel la informaţii incerte, incomplete şi foarte
generale. Deoarece definirea unei strategii are la bază un proces de prevedere şi
de judecare a întregii situaţii, utilitatea lor ar putea rezulta din:
– prevenirea unor comportamente reactive şi promovarea unei abordări
prospective;
– realizarea unei corespondenţe realiste între mediu, obiective şi resurse;
– trasarea unei „traiectorii de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadă
relativ îndelungată;
– reducerea substanţială a riscurilor ce însoţesc în mod inerent orice
activitate;
– facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de organizaţie”29;
– delimitarea zonelor de explorare a factorilor de influenţă a proceselor
derulate pentru identificarea unor soluţii particulare şi respingerea
alternativelor decizionale aflate în contradicţie cu o anumită bază (în
exemplul citat al strtegiei adoptate e Honda soluţiile trebuie identificate
în zonele: calitate, încredere şi comunicare);
– posibilitatea de evalua rapid şi corect alternativele decizionale;
– „valorificare oportunităţilor şi diminuarea impactului ameninţărilor
care se manifestă în mediu”30, oferind posibilitatea unor rezultate net
superioare;
– facilitarea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile implicate
în realizarea obiectivelor.
Judecată prin prisma obiectivelor (exprimate de Matsushita Electric
Company, firmă binecunoscută prin produsele Panasonic, National, Quasa şi
Technics), strategia ar putea fi utilă pentru:
– „contribuţia la bunăstarea societăţii;
– realizarea armoniei şi cooperării în cadrul companiei;
– îmbunătăţirea continuă a activităţilor;
– realizarea unui serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
– manifestarea onestităţii şi acţiunii în comportament;
– lupta pentru rezultate din ce în ce mai bune;
– realizarea corecţiilor şi asimilării de noi elemente”31.
Construite pe criterii de utilitate se poate evita ca strategiile să devină,
odată cu asamblarea tomurilor de statistici şi a obiectivelor, bune doar pentru a fi
plasate într-un raft şi a se umple de praf. Altfel spus, o strategie care nu indică ce

29 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 76

30 Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte, metode,
aplicaţiii, studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 228
31 Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p.
109
108
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

este de făcut şi ce cale trebuie urmată la momentul prezent pentru a realiza un

obiectiv în viitor se dovedeşte a fi o pledoarie inutilă.

4.1.3 Cerinţe în planul strategiilor

Există lecţii învăţate încă din copilărie. Spre exemplificare, Lewis Carrol
redă următorul dialog în povestea sa Alice în Ţara Minunilor:
− „Pisicuţă Zâmbăreaţă, începu ea (Alice – n.a.) …, n-ai vrea să-mi spui
şi mie pe ce drum să o iau?
− Asta depinde de locul în care vrei să ajungi, spuse pisica”32.
Se poate desprinde o primă cerinţă în formularea strategiilor: existenţa
obiectivelor (în formă implicită sau explicită). De altfel, după David Rogers33, o
strategie este utilă în măsura în care „ştii perfect ceea ce vrei şi doreşti cu
ardoare să obţii ceea ce vrei”.
O a doua cerinţă reflectă elementul temporal. Astfel, Sir Adrian Cadbury
arăta în 1992 că „pericolul este acela că ne concepem planurile pentru a depăşi
ceea ce concurenţii noştri realizează acum, uitând că şi ei privesc înainte.
Trebuie să născocim strategii care să ofere un avantaj decisiv faţă de ceea ce
concurenţii noştri ar putea avea în gând. Concurenţa este dinamică iar
gândirea noastră strategică trebuie să fie la fel”34.
Conţinutul unei stratategii trebuie:
– să „transpună în viaţă raţiunea de a fi a organizaţiei”35;
– să fie coerent;
– să formuleze orientările generale într-un limbaj accesibil (pentru a fi pe
înţelesul tuturor) şi într-un număr limitat de cuvinte (astfel încât să
poată fi însuşită şi reţinută cu uşurinţă de către toţi cei implicaţi în
realizarea obiectivelor);
– să mobilizeze oamenii (deoarece dacă nu se face ceea ce se spune toate
visele şi planurile de viitor rămân doar vorbe);
– să identifice o cale de a fructifica oportunităţile (să fie constructivă) şi
de a dobândi capacitatea de a rezista şocurilor (să aibă un caracter
preventiv), evitând situaţiile în care adoptarea deciziilor se bazează
doar pe subiectivitate;
– să cuprindă elementele esenţiale;
– să se concentreze asupra evoluţiilor majore ale organizaţiei;
– să ofere un fundament pentru adoptarea deciziilor (să sugereze moduri
de operare şi de acţiune pentru nivelurile inferioare);

32 Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 477

33 Rogers, D., Les grandes stratégies militaires appliquées aux affaires, Edition FIRST, 1988,
p. 28
34 ***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998,
p. 69
35 Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucurşti, 2000, p. 95

109
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

– să permită un feed-back permanent pentru a se iniţia un proces de

adaptare şi de inovare în domeniu (având în vedere că aplicarea unei
reţete vechi unei situaţii noi poate conduce la insucces);
Ca demers logic, analitic şi exhaustiv, elaborarea unei strategii
organizaţionale impune:
– deprinderi de a prelucra informaţiile complexe datorate globalizării
economiei (necesare în etapa de analiză şi sinteză);
– studiul raporturilor de forţe dintre potenţialii concurenţi;
– anticiparea reacţiilor celorlalţi actori strategici şi pilotarea acţiunilor
forţelor proprii;
– acţiuni concertate pentru influenţarea opiniei actorilor strategici,
destinate să promoveze interesele organizaţionale pe diferitele planuri.
Rezultă că pentru a fi completă, eficace şi riguroasă, în fundamentarea
strategiei (fie ea şi militară) trebuie să se răspundă la o serie de întrebări
importante:
– Care sunt valorile, interesele şi obiectivele urmărite?
– Ce factori pot ameninţa, contracara sau împiedica realizarea acestora?
– Care este potenţialul, forţa, intensitatea, pilonii de susţinere şi
probabilitatea unor acţiuni ostile de amploare ale competitorilor?
– Care sunt valorile competitorilor şi în ce mod îşi culeg aceştia
informaţiile?
– Care este „călcâiul lui Ahile” al competitorilor?
– Cum pot fi văzuţi, auziţi şi simţiţi potenţialii competitori?
– Ce principii sau capacităţi (resurse) pot fi şi/sau trebuie folosite?
– Cum trebuie să fie organizată apărarea naţională?
– Ce factori trebuie cuprinşi în calcule pentru a realiza o structură
adaptată nevoilor de apărare?
– Care sunt instrumentele folosite sau modalităţile de acţiune necesare
pentru realizarea obiectivelor semnalate sau a avantajului competitiv?
Dacă aceste întrebări sunt corecte, ele necesită răspunsuri clare şi concrete
pentru a se forma o imagine „panoramică” şi a sesiza tiparele şi schimbările din
mediu. Pe baza lor are loc elaborarea şi realizarea planurilor de acţiuni şi a
hotărârilor operative, interne şi externe, în diferite domenii, iar mai apoi analiza
şi aprecierea rezultatelor acţiunilor.

4.2 Elemente componente ale strategiilor

Definiţiile enunţate evidenţiază ca părţi componente ale strategiei:
obiectivele, mediul ambiant, mijloacele de acţiune şi resursele disponibile. Prin
urmare strategia reprezintă „un document care precizează şi face cunoscute
obiectivele organizaţiei, cele mai importante procedee şi planuri pentru
realizarea acestor obiective, precum şi componentele domeniului în care
intenţionează să activeze. Documentul precizează de asemenea priorităţile în

110
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

alocarea resurselor”36 (citat din Andrews, K., Business Policy, Test and Cases,
Homewood, Richard Irwin Inc. Boston, 1965).
Există şi alte puncte de vedere. Astfel, Daft consideră că „strategia
cuprinde: sinergia, componentele distinctive, alocarea resurselor şi aria de
cuprindere a unei probleme”37. Vorbind despre resurse s-ar putea spune că este
importantă dozarea acestora. În sprijinul acestei afirmaţii este citat Karl von
Clausewitz: „Mulţi oameni consideră că jumătăţile de efort pot fi suficiente. O
săritură mică este mai uşor de făcut decât una mare. Însă nimeni care doreşte
să sară peste un şanţ nu va sări mai întâi peste jumătate din el”38. Poziţia de
mijloc între aceste două situaţii este reprezentată de raţionalitatea raportului
resurse-obiective. De asemenea, având la bază un sistem de valori, în
fundamentarea strategiilor credem că este importantă o anumită filosofie a
acţiunii.
4.2.2 Obiective
Din mulţimea de definiţii enunţate anterior rezultă un anumit consens în
ceea ce priveşte nevoia de finalitate a strategiilor, concretizată prin intermediul
obiectivelor. Acest consens este însă dificil de observat în modalităţile de
exprimare a obiectivelor care pot îmbrăca forme precis determinate sau un
înţeles mai general, apropiat sensului de „intenţie”39. Spre exemplificare, la
acelaşi autor şi în acelaşi articol se definesc ca obiective prioritatre: „echiparea
armatei în următorii zece ani cu sistemul HEROS 2/1 … şi … pregătirea
mijloacelor financiare necesare pentru a umple cât de repede posibil golurile
ivite în capacitatea de conducere a armatei”40. Prima exprimare a obiectivelor
face referire la cantitate şi timp, în vreme ce a doua este cât se poate de vagă
(„cât mai repede posibil” poate genera multe confuzii, fiind dificil de evaluat).
Există opinii după care, pentru asigurarea convergenţei eforturilor,
obiectivele definesc clar finalităţile urmărite prin intermediul unor determinări
în termeni de „cantitate, calitate, timp şi cost”41. De asemenea, există opinii
după care „cele mai bune obiective au cinci calităţi. Ele sunt: precise,
măsurabile, fezabile, consistente şi potrivite domeniului în care au fost
stabilite”42. Pentru a înlătura eventualele confuzii şi a armoniza puncte de vedere

36 Mihalcea, R., Androniceanu, A., [Link], interfeţe, studii de caz, soluţii,

Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 128
37 Daft, R.L., Management, The Dangden Press, New York, 1991, p. 152
38 ***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998,
p. 136
39 Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucurşti, 2000, p. 101
40 Marschall, R., Führungsfähigkeit des Heeres (Capacitatea de conducere a armatei). În:
Europäische Sicherheit, RFG, vol.44, nr.2, feb.1995, p.29-32
41 Romanoschi, C., Militaru, Ghe., Puşcaşu, P., Metode clasice de conducere, Editura
Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1999, p. 46
42 ***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998,
p. 136
111
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

care fac referire la niveluri diferite, se consideră că, principial, obiectivele

reprezintă formulări ale unor cerinţe (eventual măsurabile) care să reflecte
atitudinea dorită sau schimbarea situaţiei prezente.
„Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care
se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei
organizaţiei şi mediului, în interacţiunea lor”43. Rezultă o anumită nevoie de
articulare a obiectivelor strategiei, cu misiunile organizaţiei, şi referindu-ne la
state, cu politicile de securitate (figura 4.3).

Figura 4.3 Modul de articulare al obiectivelor la diferite niveluri de decizie

Stabilirea obiectivelor strategiei după modelul din figura 4.3
demonstrează o logică elementară în care se răspunde la o serie de întrebări: ce
se doreşte, de ce se doreşte (concordanţa cu obiectivele politice), cum se va
proceda? Elaborate în acest mod şi prin adaptare la ceea ce există se poate stabili
ce fel de organizare şi de dotare este necesară pentru a acţiona în vederea
îndeplinirii misiunilor repartizate. De asemenea, se poate asigura coerenţa
obiectivelor la diferite niveluri, de la cel politic la cel tactic, evitând situaţiile n
care fiecare eşalon este preocupat doar de lupta „proprie” (se ştie că urmărirea
unor obiective divergente, apărarea unor interese individuale sau simpla
desconsiderare a obiectivelor, constatată uneori în viaţa obişnuită, poate conduce
spre rezultate catastrofale).
Alături de aspectele semnalate se consideră că în formularea unei strategii
obiectivele urmărite trebuie:
– să rezulte din analiza unor situaţii eliminând, în măsura posibilităţilor,
elementul subiectiv (să nu fie improvizate);

43 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,

1998, p. 45
112
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

– să explice misiunea şi să pună în valoare acţiunea proprie;

– să faciliteze capacitatea generală de a înţelege realitatea şi imperativele
momentului;
– să fie „adecvate resurselor pentru a se evita surprize viitoare,
dăunătoare şi costisitoare”44;
– să facă referire la performanţele tangibile;
– să fie suficient de important pentru a motiva efortul;
– să poată fi evaluat prin intermediul unor scări de măsură astfel încât să
permită urmărirea gradului de realizare (ceea ce însemnă mai mult
decât simpla apreciere a unor mărimi cuantificabile).
Numărul de obiective urmărite trebuie să fie în acord cu mijloacele
necesare realizării lor, altfel, în cel mai bun caz, s-ar întâmpina dificultăţi
majore. Se poate întâmpla însă ca nici unul dintre acestea să nu fie realizate.

4.2.3 Consideraţii asupra instrumentelor de previziune

Progresul tehnico-ştiinţific, accelerarea ritmurilor de dezvoltare a tehnicii,
creşterea informatizării ş.a. au extins orizonturile şi amploarea planificării,
precum şi necesitatea prognozelor normative de lungă durată, pe baze ştiinţifice.
Formele euristice de previziune, bazate pe experienţă, intuiţie, presupuneri nu
mai sunt suficiente.
Elaborarea strategiilor presupune ca repere pe termen lung, alături de
definirea obiectivelor, stabilirea domeniilor problematice. Pe această linie,
utilitatea prognozelor rezidă în faptul că ele pot asigur avantajul celui care
„cunoaşte mai bine cerinţele unui război al viitorului, trăgând la timp
concluziile necesare şi punându-le în practică”45.
Prognoza poate fi definită ca „evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a
evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative …, pentru o perioadă
delimitată de orizontul de timp ales”46. Rezultă că în urma unui şir de calcule şi
evaluări se poate „elabora un pachet de orientări posibile sau de alternative ale
evoluţiei evenimentelor, care se diferenţiază între ele prin valorile variabilelor
alese pentru studiu”47. Ea se bazează pe „un amestec de logică clar gândită şi de
intuiţie puternică”48 şi se referă în general la rezultatele unei activităţi.
Prin prisma strategiilor, scopurile prognozelor au în vedere:

44 Salvati, F., Comando e controllo dell'azione tattica (Comanda şi controlul acţiunii tactice).
În: Rivista Militare, Italia, nr. 1, ian.-feb. 1997, p. 100
45 Schneider, J., Aufstieg in die Erste Liga (Ascensiune în Prima Ligă). În: Truppenpraxis/
Wehrausbildung, RFG, an 42, nr. 1, ian. 1998, p. 17
46 Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 63
47 Vorobiev, I., Voennaja futurologija – osobaja forma voenno-nauž-nogo predvidenija
(Futurologia militară – o formă specială de previziune ştiinţifico-militară). În: Voennaja
Mysl', Rusia, nr. 2, mar.-apr. 1996, p. 66
48 Francart, L., Penser l'action pour mieux agir (A gândi pentru a acţiona mai bine). În:
Défense Nationale, Franţa, an 53, nr. 4, apr. 1997, p. 49
113
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

– elaborarea unor principii metodologice („care ar transcende

schimbările în domeniul armamentului”49);
– determinarea măsurii în care „posibilul se converteşte în probabil”50
– realizarea unor puncte de sprijin pentru teorie astfel încât să se evite
concepţiile injuste (prin modelareea înţelegerii, proiecţiilor şi
coşmarurilor referitoare la o serie de aprecieri alarmante);
– optimizarea procesului de soluţionare a problemelor complexe, în care
domină incertitudinea;
– înlăturarea manifestărilor voluntariste şi subiectiviste.
Dacă prognozele sunt:
– orientate spre un anume scop (cunoaşterea condiţiilor, conţinutului şi
caracterului luptei armate în diferite orizonturi de timp);
– obiective în ceea ce priveşte premisele iniţiale;
– fundamentate în baza unor informaţii suficiente, sigure şi oportune,
precum şi pe multitudinea de interdependenţe existente între acestea;
– caracterizate prin continuitate, multilateralitatea domeniilor cuprinse în
studiu şi prin tendinţe de prospecţiune;
– bazate pe metode inductive şi deductive;
– rezultate în urma unui proces de analiză şi sinteză;
– argumentate ştiinţific (chiar dacă apar multe complicaţii şi limite
deoarece procesele militare sunt caracterizate de incertitudine, un rol
important jucând în acestea factorii subiectivi sau dificil de luat în
considerare);
– coerente în articularea argumentelor,
atunci ele îşi dovedesc utilitatea prin:
– anticiparea viitorului şi tentativa de prevedea imprevizibilul;
– satisfacerea unor exigenţe de eficacitate operaţională;
– oferirea unor mijloace eficace de a monitoriza riscurile actuale sau
previzibile privind securitatea, precum şi a unui răspuns anticipat
pentru viitoarele ameninţări;
– evidenţierea tendinţelor şi legităţilor dezvoltării proceselor economice
şi estimează implicaţiile acestora pentru anumite perioade de timp;
– precizarea direcţiilor strategice de perspectivă împreună cu avantajele şi
dezavantajele fiecăreia dintre ele, oferind posibilitatea de ierarhizare a
acestora şi de alegere a variantei optime;
– fundamentarea programelor de înzestrare în baza costurilor şi a
raportului dintre acţiunile ofensive şi defensive;
– crearea bazelor necesare pentru a gândi: structura şi organizarea

49 Baumann, R., Historical Perspectives on Future War (Repere istorice referitoare la

războiul viitor). În: Military Rewiev, SUA, vol. 77, nr. 2, mar.-apr. l997 (Internet)
50 Caracotă, D., Previziune economică. Elemente de macroeconomie, Editura didactică şi
pedagogică, R.A., Bucureşti, 1996, p. 13
114
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

forţelor, modalităţile de angajare a acestora, şi perfecţiona sistemele de

conducere şi de asigurare logistică;
– avertizarea conducătorilor asupra posibilelor greşeli în organizare;
– conturarea direcţiilor de dezvoltare şi perfecţionare ale economiei;
– precizarea elementelor de infrastructură a teritoriului statului care
trebuie dezvoltate.
Desigur pot fi subliniate şi alte avantaje ale prognozelor. Ele dau câmp
liber pentru iniţiative, contacte, cooperare şi adoptarea deciziilor în concordanţă
cu o anumită bază (strategia militară). Pe această cale pot fi cunoscute
exigenţele strategiei, poate avea loc o uniformizare a punctelor de vedere legate
de condiţiile de securitate, pot fi sugerate îmbunătăţiri sau/şi noi alternative de
realizare a obiectivelor asumate. Dacă se acceptă afirmaţia lui Heidegger
(conform căreia „gândirea este adevărata acţiune”51), prognozele încurajează
angajaţii să „gândească permanent la ceea ce fac pentru a evita situaţia în care
sistemul ar putea reacţiona surprinzător şi posibil periculos”52.
Se poate spune că în lipsa prognozelor capacitatea de evoluţie a
organizaţiilor scade, cu consecinţe asupra capacităţii dispozitivului de apărare de
a face faţă tipurilor de operaţii posibile. De asemenea, forţele armate ar risca să
rămână mult în urma dezvoltării politicii generale a statului.
Fără exagerare, se apreciază că prognozele pe termen lung reprezintă o
necesitate pentru strategiile organizaţionale. După cum arată Auguste Comte în
al său „Curs de filozofie pozitivă”, prin observarea empirică a datelor rezultate
din experienţă, se pot stabili legile care guvernează dezvoltarea umană şi
socială. Teza sa se bazează pe faptul că „descoperirile progresive din biologie,
botanică, chimie, fizică şi astronomie au relevat existenţa în univers a unor
tipare şi regularităţi izbitoare”53. Chiar Clausewitz arăta că „militarii îşi pot
îmbunătăţi gândirea (asupra a ceea ce urmează să se întâmple – n.a.) prin
experienţă şi prin studiul istoriei”54. Însuşi John Stuart Mill (ilustru reprezentant
al liberalismului şi campion al libertăţii de exprimare şi de voinţă) susţinea că
legile istorice dirijează acţiunea umană şi că „influenţa exercitată asupra
fiecărei generaţii de către generaţiile care au precedat-o devine tot mai
preponderentă în cadrul celorlalte influenţe”55. Aceeaşi logică este urmată şi de
Johann Fichte după care „prezentul şi viitorul sunt guvernate de trecut”56. Ar
rezulta că „trecutul constituie cea mai concludentă reprezentare a ceea ce se

51 Francart, L., Penser l'action pour mieux agir (A gândi pentru a acţiona mai bine). În:
Défense Nationale, Franţa, an 53, nr. 4, apr. 1997, p. 49
52 Pool, R., When Failure Is Not an Option (Când eşecul nu este o opţiune). În: Technology
Review, SUA, nr. 7, iul. 1977, p. 21
53 Baumann, R., Historical Perspectives on Future War (Repere istorice referitoare la
războiul viitor). În: Military Rewiev, SUA, vol. 77, nr. 2, mar.-apr. l997 (Internet)
54 von Clausewitz, K., Despre război, Editura Militară, Bucureşti, 1982, p. 110
55 Mill, J.S., Utilitarismul, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, p. 15
56 Fichte, J., Doctrina ştiinţei, Editura Humanitas, Bucureşti, 1995, p. 142

115
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

poate întâmpla şi în viitor”57 şi că, în mod paradoxal, prognozele asupra

războiului viitor reclamă o reflecţie atentă asupra trecutului. De altfel, privind la
nivel global, este dificil de văzut ceva care nu are precedent. Spre exemplificare,
conflictele naţionaliste, religioase şi etnice nu sunt caracteristice doar sfârşitului
secolului al XX-lea. Prin urmare, elaborarea unei prognoze „începe cu o analiză
complexă cu caracter retrospectiv”58 a domeniului studiat.
Metodele cantitative de fundamentare a prognozelor folosesc serii de date
existente în trecut şi se bazează pe:
– modelarea matematică;
– analiza sistemică;
– cercetarea operaţională;
– regresia simplă şi multilă;
– modele input-output (model cauzal);
– extrapolarea;
– analiza economică şi factorială.
Metodele calitative* se folosesc pentru prognoze atunci când:
– lipsesc datele statistice referitoare la evoluţia unor fenomene şi procese;
– există dubii asupra exactităţii informaţiilor deţinute;
– există îndoieli cu privire la transpunerea în viitor a tendinţelor rezultate
din datele statistice.
Dintre metodele de prognoză calitative sunt citate: „analiza scenariilor,
opinia experţilor şi metoda Delphi”59.
Parafrazându-l pe Bertrand de Jouvenel60 rezultatul acestor prognoze
trebuie să depăşească stadiul de evaluare a probabilităţii (aşa cum a fost definită
de matematicianul Jacques Bernoulli) şi să cuprindă:
– alternativele posibile, derivate din situaţia actuală;
– enunţarea explicită a ipotezelor de bază de la care porneşte prognoza;
– prezentarea rezultatelor drept supoziţii verosimile asupra unor
alternative alese dintr-o mulţime mai cuprinzătoare a alternativelor
posibile, ce se pot concepe în mod logic.
Experienţa ultimelor conflicte armate demonstrează că înţelegerea corectă
a pericolelor, ameninţărilor şi riscurilor întrebuinţării mijloacelor de luptă ale
inamicului presupune studiul caracteristicilor grupărilor de trupe:
– nivelul de pregătire;

57 Maynard, H.B. (coord.), Manual de inginerie industrială, vol. II, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1976, p. 56
58 Caracotă, D., Previziune economică. Elemente de macroeconomie, Editura didactică şi
pedagogică, R.A., Bucureşti, 1996, p. 21
* noţiuna de calitate nu se referă la performanţele prognozelor ci la faptul că în elaborarea
acestor prognoze nu se operează cu date cantitative
59 Stăncioiu, I., Militaru, Ghe., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, p. 289
60 De Jouvenel, B., Progresul în om, Editura Politică, Bucureşti, 1983, p. 19-21

116
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

– organizarea;
– conducerea;
– mascarea;
– posibilităţile de luptă;
– viabilitatea în luptă etc.
Analizând problematica militară de pe poziţiile sistemice, prognozele
trebuie să cuprindă referiri la factorii politico-economici, sociali, culturali şi
chiar intelectuali. De asemenea, este necesară concordanţa dintre concepţiile
strategice şi realităţile tactice. În acest sens, se cere luarea în calcul a unor
probleme cum ar fi:
– scopul operaţiilor;
– durata de pregătire şi de desfăşurare a acestora;
– compunerea grupărilor de trupe;
– modalitatea de constituire a grupărilor de forţe;
– procedeele de pregătire a acestora etc.
Cele mai mari succese ale prognozei au fost remarcate în acele domenii
care se supun relativ uşor calculelor cantitative (de exemplu, dezvoltarea
sistemelor de armament, stabilirea potenţialului de luptă al grupărilor de trupe, a
posibilităţilor militare şi economice ale părţilor, a raportului de forţe şi
mijloace). Acolo însă unde trebuie folosiţi indici calitativi, aceasta fiind baza
calculelor operativ-strategice, prognoza rămâne în urmă. Metodele cibernetice şi
modelarea matematică se evidenţiază printr-un caracter instrumental şi nu
constructiv, motiv pentru care folosirea lor în prognoze militare de lungă durată
ar putea să nu ofere rezultatele scontate.
Cu toate că „la sfârşitul anilor '80 erau elaborate peste 150 de metode de
prognoză … bariera incertitudinii din domeniul militar nu a putut fi învinsă”61
(chiar dacă există anumite realizări). Astfel, la începutul secolului XX,
folosindu-se de informaţiile disponibile în vremea sa Jan S. Bloch susţinea că
„... războiul, în loc să fie o luptă directă, va deveni un fel de impas în care nici
una dintre armate nu este capabilă să ajungă la cealaltă, ambele stând pe
poziţii, una în faţa celeilalte, ameninţându-se dar nefiind capabile să dezlănţuie
o ofensivă finală şi decisivă.Va fi o evoluţie naturală a păcii armate, pe o scală
agravată ... Acesta este viitorul război fără luptă, în care lipsurile şi nu focul
vor decima oamenii, ajungându-se la falimentul ţărilor şi la destrămarea
întregii organizări sociale”62. Deşi a reuşit să prevadă cu o claritate deosebită o
parte din caracteristicile primului război mondial Bloch nu a avut dreptate în
întregime.

61 Vorobiev, I., Voennaja futurologija – osobaja forma voenno-nauž-nogo predvidenija

(Futurologia militară – o formă specială de previziune ştiinţifico-militară). În: Voennaja
Mysl', Rusia, nr. 2, mar.-apr. 1996, p. 65
62 Baumann, R., Historical Perspectives on Future War (Repere istorice referitoare la
războiul viitor). În: Military Rewiev, SUA, vol. 77, nr. 2, mar.-apr. l997 (Internet)
117
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

Se adaugă faptul că oamenii care conduc societatea sunt mai degrabă

gestionari decât vizionari şi că „înţelegerea nu se realizează cu ochi imparţiali,
ci este dominată de interese (…doar … ceea ce ne place este adevărat, corect,
util, viabil şi raţional)”63. De asemenea, din cauza unor dificultăţi de comunicare
dintre structurile implicate în operaţionalizarea strategiilor de securitate, unor
componente statale le lipseşte conştiinţa adecvată oricărei situaţii de criză (ceea
ce constituie o barieră în calea elaborării şi fundamentării prognozelor amintite).
Alte cauze aflate la baza imperfecţiunilor aparatului ştiinţific de
fundamentare a prognozelor sunt legate de faptul că există un ansamblu de
procese dinamice ce se modifică neîncetat şi într-un mod relativ imprevizibil.
Astfel:
– părţile combatante urmăresc scopuri complet opuse, tind să-şi perturbe
planurile una alteia şi în general se formalizează puţin;
– „inamicul” va fi inteligent, tenace, imprevizibil şi necooperant şi va
încerca să se comporte într-un mod neaşteptat.
Dacă „viitorul nu va fi precum a mai fost”64, încercările mecanice de
adaptare la noile condiţii a formelor şi procedeelor de ducere a acţiunilor
militare încununate de succes în alte împrejurări sunt (sau pot fi) neadecvate în
numeroase situaţii. În contextul amintit se poate porni de la evoluţia cea mai
probabilă şi să se prevadă direcţia posibilă de evoluţie a tendinţelor ce se abat de
la aceasta.
Aceste fapte dovedesc că metodele de previziune existente nu corespund
în totalitate cerinţelor timpului şi dacă, ideal, scopul gândirii militare este de a
„lumina” drumul spre practică, în realitate evenimentele se urmăresc doar pas cu
pas, fiind fixate cele mai importante dintre acestea. Totodată, iniţiativa
individuală a unor oameni de ştiinţă (sau chiar eforturile colective ale centrelor
de cercetare ştiinţifică şi ale instituţiilor superioare de învăţământ militar) sunt în
prezent insuficiente pentru a face prognoze realiste asupra unui fenomen social
arhicomplex, cum este războiul, nu pe câţiva ani, ci pe decenii întregi înainte.
Deşi prognoza constituie o etapă a planurilor pe termen lung, este destul
de puţin probabil ca aceasta să ofere programe, planuri pregătite şi soluţii la
problemele aplicative ale practicii militare. Ca viziune asupra viitorului,
„prognozele nu pot fi absolut certe, oricât de riguroase ar fi calculele pe care se
bazează”65. Din această cauză ele trebuie urmărite şi corectate ori de câte ori
apare necesar. Important este că există instrumente care permit cercetarea

63 Lindstedt, F., Ausbruch aus dem kleinen Weltall (Răbufnire într-un microclimat). În:
Wehrausbildung, RFG, an 37, nr. 4, aug.-sep. 1994, p. 196
64 Klose, E., The Army Communications – Electronics Command Acquisition Center (Centrul
de Achiziţionare al Comandamentului pentru Electronică şi Comunicaţii al T.U. ale SUA).
În: Army RD&A, SUA, iul.-aug. 1999, p. 40
65 Maynard, H.B. (coord.), Manual de inginerie industrială, vol. II, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1976, p. 56
118
Elemente de strategie CAPITOLUL 4

informaţiilor, analiza poziţiei (situaţiei) prezente (în comparaţie cu cea a

competitorilor) şi previziunea traiectoriilor viitoare.
Din punctul de vedere al strategiilor militare poate că interesează mai
puţin încercările de „prevedere” a viitorului decât stabilirea rezultatelor posibile
ale unor opţiuni (tentative de a descrie „alternative” ale viitorului). Interesează
alternativele cel mai puţin acceptabile, cele mai avantajoase şi cele mai
probabile. Rezultatele acestor alternative oferă guvernanţilor elemente de
referinţă pentru a putea evalua urmările diferitelor năzuinţe. Astfel, pentru
strategiile militare, la pace, prognozele pot oferi indicii asupra acţiunilor
necesare în prezent, astfel încât realizarea obiectivelor viitoare să fie posibilă. În
această situaţie prognozarea viitorului se face pe baza plauzibilităţii şi nu a
probabilităţii.
Oricât ar fi de paradoxal, pentru escaladarea acestor obstacole, învăţătura
trecutului, căutând ceea ce a fost rău şi bun, important şi fără valoare, simplu şi
complex, s-ar putea dovedi folositoare. De altfel, este destul de tentant să se
gândească noul pornind de la vechi şi să se examineze evenimentele viitoare în
baza unor reflecţii atente asupra trecutului.

119
 CAPITOLUL 4

SISTEME DE MOTIVARE A PERSONALULUI

„Un muzician trebuie să compună muzică,

un artist trebuie să picteze, un poet trebuie să
scrie, pentru a fi, în cele din urmă, fericit. Un
om trebuie să fie ceea ce poate să fie.”
Maslow

4.1 Consideraţii generale

Este un adevăr de necontestat faptul că nu există manageri de succes care
nu se bazează pe sprijinul şi colaborarea angajaţilor aflaţi în sfera sa de
coordonare. Aceasta cu atât mai mult cu cât oamenii reprezintă cea mai
importantă resursă a organizaţiei şi singura cu efect creator. Cum o organizaţie
înseamnă în primul rând oameni, nu poate fi omis faptul că, „din păcate, uneori
oamenii sunt cei care pot lucra activ împotriva intereselor organizaţiei”1. Prin
urmare, resursele umane nu pot fi privite doar ca o sursă de costuri şi de consum
al resurselor financiare, deoarece costurile presupuse de corecta lor utilizare
„sunt cu mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor.
Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai câteva din
formele de manifestare ale insatisfacţiei personalului”2. Pe de altă parte, prin
efort şi colaborare oamenii îşi pot elibera energia latentă şi creativitatea în
folosul organizaţiei. Prin urmare, se poate aprecia că resursele umane pot
asigura excelenţa, dar şi insuccesul unei organizaţii. Eficienţa lor depinde de
priceperea şi pasiunea managerilor în munca cu oamenii.
Pentru realizarea obiectivelor organizaţiilor conducătorii se bazează pe
anumite comportamente şi acţiuni ale colaboratorilor. Obţinerea acestora
presupune cunoaşterea motivelor care le favorizează şi le induc. Prin urmare,
este firească frecvenţa întrebărilor referitoare la motivele diverselor decizii ale
membrilor organizaţiilor în alegerea unei variante sau alteia de comportament.
Cunoaşterea acestor motive nu ajută doar la eficienţa şi eficacitatea acţiunilor
întreprinse, ci şi la explicarea şi predicţia comportamentului uman.
Etimologic, motivaţia provine de la latinescul „movere” care înseamnă
deplasare, sensul acesteia fiind de „sumă a energiilor interne şi externe necesare

1 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD.
London, 1988
2 Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
169
iniţierii şi dirijării comportamentului uman spre un scop a cărui atingere va
determina satisfacerea unei necesităţi”3. Această definiţie a motivaţiei impune
câteva precizări:
− condiţiile interne, care au rolul principal în motivare, nu pot fi
observate şi nu pot fi izolate atunci când se analizează un
comportament. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele
rezultate din aceste nevoi interne;
− rezultatul unei motivaţii este acţiunea; oamenii răspund la nevoile lor
interne prin activităţi care au ca scop realizarea obiectivelor
generatoare de satisfacţii pentru ei înşişi;
− comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia şi, dacă o anumită
motivaţie poate determina un anumit comportament, este destul de
dificil să se deducă motivaţia aflată în spatele unui anumit
comportament.
Se poate spune că procesul motivaţional se compune dintr-o succesiune de
etape , prezentate în figura 4.1.
4

1. Identificarea 2. Căutarea unor căi 3. Selectarea obiectivelor

nevoilor şi soluţii pentru care vor determina un
angajaţilor satisfacerea nevoilor anumit comportament

6. O nouă evaluare 5. Recompensarea 4. Performanţele

a nevoilor personalului personalului
personalului

Figura 4.1 Faze ale procesului motivaţional

Plecând de la ideea că nu toate nevoile sunt solvabile şi actuale, după
Corneliu Russu5, mecanismul motivaţiei se prezintă ca în figura 4.2.
Legată de motivaţie, noţiunea de comportament poate fi definită ca fiind
„conduita unui subiect luat în considerare într-un mediu şi într-o unitate de timp
dată”6. Se poate afirma deci că opţiunea umană pentru un anumit comportament
depinde atât de individ, cât şi de mediu, fiind legată de existenţa unei soluţii
susceptibile să satisfacă nevoile individului. O nevoie nesatisfăcută generează o

3 Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994

4 Shuler, R., Huber, V., Personal and Human Resource Management, Fourth Edition,
West Publishing Company, St. Paul, 1990
5 Russu, C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert, Bucureşti,
1996
6 Sillamy, N., Dictionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
170
stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) care determină fiinţa
umană să adopte acel comportament care îi permite satisfacerea nevoii şi
reducerea până la dispariţie a tensiunilor existente. Acţiunea vizează un anumit
obiectiv care, o dată realizat, conduce la satisfacerea nevoii.

Stimulente

Eficienţă şi
Nevoi Dorinţe Tensiuni Comportament
productivitate
Acţiune
Satisfacere

Figura 4.2 Mecanismul motivaţiei

Dacă se are în vedere psihologia umană, s-ar putea spune că motivaţia

este „un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”7.
Psihologia clasică face chiar o diferenţiere între motive şi mobile, primele fiind
cauze intelectuale ale actelor umane, iar celelalte cauze afective. Este o
certitudine faptul că la originea comportamentului uman stă nu numai o cauză,
ci un ansamblu de factori, conştienţi şi inconştienţi, fiziologici, intelectuali,
afectivi, sociali, care sunt într-o interacţiune reciprocă.
Atât în definirea motivaţiei, cât şi în cea a comportamentului apare
noţiunea de conduită, cu sensul de „ansamblu de acţiuni prin care un organism
caută să se adapteze la o situaţie determinată”7 Conduita este deci un răspuns la
o motivaţie, implicând componentele psihologice, motorii şi fiziologice.
Din punctul de vedere al psihologiei motivaţia este individuală şi
contextuală. Deşi nu se poate face abstracţie de această abordare, pentru un
conducător este greu, dacă nu imposibil, să adopte un comportament diferenţiat
cu fiecare membru al echipei aflate în coordonarea sa. Cauzele acestor dificultăţi
sunt legate atât de timpul disponibil (limitat de natura muncii), cât şi
implicaţiilor unei asemenea atitudini asupra comportamentului general al echipei
conduse. Sarcina unui conducător este de a îndeplini obiectivele organizaţiei
prin intermediul angajaţilor aflaţi în directă coordonare. Prin urmare, o premisă
a funcţiei de antrenare este identificarea acelor elemente care ar putea induce
comportamentul dorit pentru toţi membrii echipei.
Cele prezentate susţin faptul că un conducător nu-şi poate exercita eficient
atribuţiile dacă nu cunoaşte personalitatea colaboratorilor săi. În mod raţional,
acţiunile unui conducător se bazează pe cunoaşterea efectivă a modului în care
oamenii se comportă şi se schimbă realmente şi nu pe modul în care doreşte ca
aceştia să se comporte. În acest context apare problema de a determina factorii

7 Sillamy, N., Dictionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996

171
exteriori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau
la opţiunea pentru nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare.
În acest context, legătura dintre motivaţia personalului şi practica
conducerii este crucială pentru că ar putea da un răspuns la întrebarea „ce anume
îi determină pe oameni să ajungă în anumite posturi sau funcţii în cadrul unor
organizaţii şi, odată ajunşi în aceste posturi, ce anume îi determină să-şi
desfăşoare activitatea într-un fel sau altul”8.
Nu sunt necesare experienţe de laborator pentru a dovedi că nimic nu intră
în conştiinţa umană dacă aceasta nu este mobilizată de un oarecare interes sau,
cu alte cuvinte, dacă lipseşte motivaţia. „Actele de conduită nu se produc
niciodată mecanic, sau în mod gratuit.”8 Motivaţia izvorăşte din nevoi şi
trebuinţe. Forma ei superioară este atinsă în momentul în care rolul profesional
şi munca în folosul organizaţiei devin ele însele o necesitate.
Nu există mijloace formale pentru a mobiliza toţi colaboratorii, la modul
general. Pentru o parte din aceştia este necesară încredere, bunavoinţă şi
înţelegere faţă de cerinţele şi dezideratele lor. La acest tip de colaboratori poate
exista o pornire lăuntrică de a găsi satisfacţie în propria lor muncă, fiind nevoie
doar de ajutor pentru ca rezultatele muncii lor să fie superioare mediei. Există în
acelaşi timp colaboratori pentru care se poate aplica cu succes doar motivaţia
negativă, bazată pe ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor şi pedepse.
Rezultatele muncii fiecărui angajat depind deci de mai mulţi factori9:

Pi = f (C, M, I )
în care:
Pi – performanţele individului,
C – capacitatea sa profesională,
M – motivaţia personală,
I – imaginea angajatului despre rolul deţinut în organizaţie.
Motivaţia „este un concept cuprinzător, care acoperă multiple sensuri:
preferinţa pentru o activitate în raport cu altele; entuziasmul şi vigoarea
răspunsului unei persoane; persistenţa modelelor de acţiune orientată spre
realizarea anumitor obiective”10.
Se poate concluziona apreciind că „motivaţia este un proces în care
oamenii aleg între forme alternative de comportament, în vederea realizării
scopurilor personale”11.

8 Ursachi, I., (coord)., Management, Editura Academiei de Studii Economice,

Bucureşti, 1993
9 Stoner, J., Management, Prentice Hall Inc. London, 1978
10 Russu, C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti, 1996
11 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD.
London, 1988
172
 Această definiţie exclude acţiunile comportamentale instinctuale sau
reflexe şi se axează pe alegerea individuală conştientă. Alegerea nu este numai
un proces raţional, ci şi unul care este puternic afectat de emoţii şi ţine cont de
sistemul de valori al fiecărui individ. În ceea ce priveşte scopurile individuale
propuse, acestea pot fi relativ tangibile (de exemplu, răsplata în bani sau
promovarea în funcţie) sau intangibile (gen recunoaşterea propriei valori sau
satisfacţia sarcinii îndeplinite).
Factorii individuali de recompensare pot fi clasificaţi în factori intriseci şi
extriseci. În sens restrâns, recompensele intriseci sunt acelea care derivă din
experienţa individuală proprie şi pot da un sens al realizărilor personale.
Recompensele extriseci sunt acelea care sunt conferite de o altă persoană. O
recompensă extrisecă poate fi o răsplată bănească sau o promovare. Pentru
conducători interesează identificarea unei legături între motivarea individuală
(care este în esenţă o experienţa personală) şi performanţa efectivă, pentru a
putea crea condiţiile necesare armonizării obiectivelor organizaţiei cu scopurile
personale ale membrilor acesteia.
Important este faptul că oamenii pot fi motivaţi dacă le sunt cunoscute
nevoile personale şi li se acordă posibilitatea de satisfacere a lor pe măsură ce
obiectivele organizaţiei sunt realizate.
Motivaţia poate fi descrisă ca un comportament cauzat de o serie de
stimuli şi direcţionat către un rezultat dorit, după schema de mai jos.

Stimuli Comportament corespunzător Scop/ rezultat dorit

În această schemă stimulul poate fi o nevoie, un anumit potenţial

energetic, un sentiment etc. Dacă nevoia unei persoane ar fi cea de hrană de
exemplu, comportamentul corespunzător ar putea fi intrarea într-un restaurant
sau drumul spre frigider (cămară). Scopul sau rezultatul dorit ar putea fi cel
puţin de potolire a foamei, dacă nu satisfacerea completă a plăcerii de a mânca.
Urmărind schema de mai sus, sunt importante răspunsurile la câteva
întrebări:
− Ce stimul a determinat un comportament adecvat?
− Care este natura stimulului (nevoi, dorinţe, atractivitate)?
− Care a fost răspunsul la acest stimul?
− De ce a fost ales acest comportament particular?
− Care a fost scopul dorit de individ?
− De ce a fost ales acest scop?
− Cât de real a fost comportamentul adoptat?
− Cât de apropiat a fost rezultatul obţinut de scopul propus?
Teoriile focalizate pe comportament sunt numite teorii de proces.
Principalii exponenţi ai acestei teorii sunt Skinner şi Vroom, iar cele axate pe
stimuli (cauze specifice ale motivării) sunt numite teorii de conţinut, cele mai
cunoscute fiind cele elaborate de Maslow, Alderfer, Herzberg şi McClelland.
173
 Deşi rolul motivaţiei este foarte important, performanţa efectivă nu
depinde numai de aceasta. Rezultatele fiinţelor umane se bazează, între altele, pe
cunoştinţe, îndemânare, natura sarcinii îndeplinite, climatul organizaţional etc.
Din punct de vedere managerial rolul motivaţiei este de a realiza obiectivele
organizaţiei stimulând performanţa în muncă a celor care dispun de cunoştinţele
şi abilităţile necesare acesteia, eliminând sau diminuând obstacolele şi
dificultăţile aflate în calea realizării scopurilor individuale.
În interpretarea comportamentului uman, psihologii se bazează pe
următoarele ipoteze:
1) orice comportament uman are o cauză care este o consecinţă a
efectelor combinate ale eredităţii şi mediului;
2) la originea comportamentului uman se află nevoi, dorinţe sau motive.
în mod uzual se foloseşte termenul de nevoie;
3) comportamentul uman are un scop: oamenii încearcă să realizeze
scopuri sau obiective, care odată realizate le vor satisface nevoile.
Prin urmare, pentru a înţelege, instrui şi controla comportamentul
uman, este necesară cunoaşterea cauzelor acestuia, „legate de individualitate şi
de conjunctură”12. Cauzele legate de individualitate includ caracteristici care:
− sunt relativ stabile şi dau o anumită imagine asupra individului, cum ar
fi: abilităţile, credinţele, valorile, plăcerile sau neplăcerile;
− interesează nemijlocit în procesul muncii şi se referă la: aptitudinile de
muncă, inteligenţa, nevoile de realizare şi stilul personal.

Ereditatea
Personalitatea
umană
Experienţe
trecute Comportamentul
uman
Caracteristicile Variabile
mediului situaţionale
(prezent) (de conjunctură)

Figura 4.3 Componentele comportamentului uman

Trăsăturile personalităţii umane pot fi un produs al eredităţii (moştenirilor

genetice ale individului) şi al mediului în care acesta şi-a desfăşurat activitatea
(experienţele trecute ale individului), fiind dificil de determinat măsura în care o
trăsătura de personalitate este cauzată de unul din factorii menţionaţi. Ceea ce se

12 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/ Human Resource Management, PWS-

Kent Publishing Company, Boston, 1987
174
poate spune este faptul că aceste trăsături sunt greu de schimbat: influenţa
experienţelor trecute se poate înlătura cu dificultate, iar ereditatea individului,
teoretic, este imposibil de înfrânt.
Factorii conjuncturali sunt legaţi de caracteristicile mediului exterior care
pot influenţa comportamentul persoanei şi pot cuprinde unele elemente ale
activităţii de grup, cum ar fi:
− sarcinile imediate de îndeplinit;
− sistemul de recompensare;
− relaţiile cu coechipierii;
− natura organizaţiei.
De asemenea, factorii conjuncturali pot include şi o serie de elemente din afara
profesiei:
− viaţa de familie;
− valori ale comunităţii în care persoana trăieşte.

4.2 Rolul percepţiei în adoptarea comportamentelor

Este un fapt dovedit că uneori este greu de înţeles comportamentul unor
persoane care, în anumite circumstanţe, acţionează într-un mod surprinzător
când pare evident că altceva ar trebui întreprins. Problema este că fiinţa umană
percepe faptele într-un mod diferit. Înţelegerea unui comportament într-un
context dat necesită, prin urmare, descoperirea percepţiei acestui context.
Fiinţele umane ataşează acţiunilor înţelesuri, valori şi obiective.
Informaţiile culese din mediul înconjurător nu sunt înregistrate pasiv. Ele sunt
interpretate în funcţie de experienţele anterioare şi în termenii nevoilor curente,
al trăirilor prezente şi al intereselor personale. Deşi cu o aceeaşi construcţie a
sistemului nervos, aceeaşi structură de bază şi cu un proces de percepţie comun
tuturor, fiinţele umane au cunoştinţe sociale diferite, aşteptări (speranţe) diferite
şi percepţii diferite. Oamenii se comportă în societate după propria lor percepţie
de multe ori diferită de realitate şi invariabil diferită de lumea celorlalţi.
Psihologia percepţiei este fundamentală pentru înţelegerea
comportamentului uman în cadrul organizaţiei, a motivării, învăţării şi
personalităţii individului.
Percepţia poate fi definită ca „un proces psihologic activ în care stimulii
sunt selectaţi şi organizaţi într-un model încărcat de semnificaţii”13.
Orice percepţie este o interpretare care implică personalitatea umană în
întregul ei. De regulă, acest proces este instantaneu şi inconştient. De multe ori
nu există control asupra acestui proces şi nici nu este necesar. În calitatea sa de
proces activ de interpretare, percepţia modifică informaţiile pe care senzorii le
colectează. Modul în care percepţia modifică aceste informaţii este sistematic şi
implică selectivitate şi organizare. Unele aspecte ale percepţiei pot fi controlate

13 Hellriegel, D., Slocum, J., Organizational Behavior, Sixt Edition, West Publishing
Company, New York, 1992
175
în cunoştinţă de cauză. Acest control conştient este necesar, în unele situaţii,
pentru a evita apariţia erorilor periculoase şi costisitoare.
Percepţia ar putea explica de ce o anumită acţiune are semnificaţii diferite
pentru diferiţi indivizi, care au propriul lor sistem de referinţă. Aceste criterii de
referinţă, utilizate în mod inconştient, sunt indispensabile pentru că permit
structurarea mediului şi oferă un minim de securitate fără de care nici o acţiune
nu este posibilă. Multe neînţelegeri provin din percepţii diferite datorate faptului
că sistemele de referinţă ale oamenilor nu sunt identice.
Într-o lume a abundenţei informaţiilor aparatul senzorial are limite finite,
ceea ce conduce la filtrarea informaţiilor primite din mediul înconjurător.
Procesul de percepţie acţionează, în aceste condiţii, ca un filtru secundar,
împiedicând stimulii care sunt simţiţi de organism în întregul său. Informaţiile
care sunt familiare, neameninţătoare sau/şi nenecesare sunt filtrate şi împiedicate
să ajungă în conştiinţă. Acest proces de filtrare sau ecranare este denumit
percepţie selectivă. Informaţiile care intervin în raţionament, filtrate în
prealabil, reprezintă numai parţial realitatea adevărată. Se poate spune deci că
fiinţa umană nu se comportă în concordanţă cu realitatea ca atare, ci în funcţie
de realitatea percepută.
Factorii care afectează percepţia selectivă sunt prezentaţi în figura 4.4.

Aşteptări
(speranţe)

Figura 4.4 Factori care afectează percepţia selectivă

Factorii interni contribuie la realizarea mentală a aşteptărilor (speranţelor)

de la lumea exterioară şi prezintă importanţă pentru că uneori există tendinţa de
a selecta informaţiile care se potrivesc aşteptărilor şi să se ignore cele care nu
sunt conforme acestor aşteptări.
Factorii externi includ factorii stimulativi şi cei contextuali. Ca regulă
generală, atenţia este atrasă de stimulii care sunt:

176
 mari mici
strălucitori întunecaţi
rapizi lenţi
puternici slabi
nefamiliari familiari
care ies în evidenţă care fac parte din context
în mişcare staţionari
repetaţi (dar nu repetitivi) unici

Lumea reală nu este cel mai potrivit punct de plecare pentru a dezvolta
înţelegerea comportamentului uman. Fiecare individ are o versiune personală şi
unică asupra mediului şi locului ocupat în acesta. Rezultă că fiecare persoană are
propria lume perceptuală care este o imagine, o hartă sau un tablou al mediului
exterior. Această lume este selectivă şi parţială, centrată pe interese şi
importanţa acordată acestora. Plecând de la formarea setului perceptual (prin
învăţare, motivare şi personalitate), fiinţa umană are diferite aşteptări şi diverse
grade de pregătire pentru a răspunde unor obiecte, oameni şi evenimente în
moduri individualizate.
Înţelegerea comportamentului uman presupune descoperirea elementelor
lumii perceptuale a oamenilor şi a modelelor de influenţare. Problema este însă
legată de faptul că informaţiile despre lumea perceptuală a celorlalţi sunt greu de
procurat, ceea ce desigur constituie o barieră în calea înţelegerii celorlalţi. La
aceasta se mai adaugă faptul că tentaţia de a uita că propria lume perceptuală nu
este unica posibilă sau singura corectă este destul de mare.
Factorii care influenţează comportamentul prin intermediul percepţiei
individuale a mediului înconjurător sunt prezentaţi în figura 4.5.

Figura 4.5 Factori de influenţare a comportamentului prin intermediul

lumii perceptuale individuale

177
 Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde
asupra motivaţiei angajaţilor. De aici rezultă rolul important jucat de percepţia
mediului şi relaţiilor de muncă în comportamentul angajatului. Ca raport între
subiect şi obiect, percepţia are caracteristicile sale proprii având în vedere faptul
că fiinţa vie nu este sensibilă decât la obiectele şi fenomenele care o interesează
în mod direct, la cele care constituie propria lume şi care au o semnificaţie
pentru aceasta.
Comportamentul uman în cadrul organizaţiei depinde de modul în care
este percepută organizaţia, poziţia în organizaţie, relaţiile cu ceilalţi membri ai
organizaţiei.
Modul în care se înţelege problematica prezentată anterior este afectat de
percepţia omului de către om. Înţelegerea acestor fenomene psihice de baza este
folositoare pentru înţelegerea comportamentului uman în cadrul organizaţiei şi
poate ajuta la rezolvarea unor probleme care apar în cadrul ei.
Procesul de percepţie personală este afectat de:
− efectul „halo”;
− stereotipii.
Efectul „halo” are în vedere selectivitatea perceptuală care operează în
observarea altor oameni. Atunci când se realizează judecăţi asupra altora, fiinţa
umană este influenţată de o serie de caracteristici stridente, cum ar fi:
îmbrăcămintea, modul de a vorbi, atitudinea ş.a. Aceste caracteristici stridente
pot „colora” judecata umană asupra celorlalţi indivizi, ceea ce se descoperă de
regulă ceva mai târziu. Fenomenul descris poartă denumirea de efect „halo” şi
are atât consecinţe pozitive, cât şi negative. La interviurile de angajare,
candidatul curat, bine îmbrăcat şi prietenos poate avea mai multe şanse decât cel
neîngrijit şi agresiv. Oamenii înalţi obţin mai degrabă slujba decât cei scunzi,
precum şi salarii de început mai mari. Bărbaţii tind să discrimineze la angajare
femeile atractive crezând că nu au calităţile necesare pentru conducere.
Efectul „halo” acţionează ca un ecran ce filtrează informaţia care nu este
în concordanţă cu o bază stabilită. Problema este că se reţin despre o persoană
mai întâi lucruri irelevante pentru concluzia la care se doreşte să se ajungă. Un
factor de confuzie este şi acordarea cu mai mare uşurinţă a unor judecăţi
favorabile persoanelor care afişează caracteristici comune evaluatorilor.
Stereotipiile au în vedere gruparea persoanelor care au caracteristici
similare (profesie, apartenenţa la o anumită clasă socială, zonă culturală,
trăsături fizice, zodie etc.) şi tratarea acestora în mod similar, doar pe baza
acestor elemente. Stereotipiile reprezintă generalizări exagerate, de multe ori
nepotrivite. Totuşi uneori, adoptând un punct de vedere stereotip, se poate scurta
procesul de evaluare şi efectua predicţii rapide supra comportamentului.
Sursele de erori în percepţia umană ar putea fi determinate de:
− colectarea unor informaţii insuficiente;
− folosirea informaţiilor irelevante;

178
 − descoperirea cu prioritate a faptelor care sunt aşteptate şi se doresc a fi
văzute;
− afectarea percepţiei informaţiilor recente de către informaţii anterioare;
− afectarea modului de percepţie a unui individ de caracteristicile
nerelevante ale acestuia;
− acceptarea fără rezerve a stereotipiilor culturale.
Evitarea acestor erori este posibilă prin:
− evitarea judecăţilor pripite asupra fiinţei umane (se lasă timpul să
lucreze);
− colectarea şi folosirea cât mai multor informaţii despre ceilalţi;
− dezvoltarea conştiinţei de sine şi înţelegerea înclinaţiilor personale;
− acordarea respectului necesar faţă de persoanele aparţinând unor
culturi diferite.
În mod paradoxal înţelegerea fiinţelor umane trebuie să înceapă cu
suficiente informaţii despre fiinţa proprie. Această autocunoaştere poate mări
deschiderea în relaţiile personale şi să ofere un feedback neevaluativ asupra
modului în care oamenii se percep unii pe alţii.
Scopul „procesării perceptive” constă în detectarea, analizarea şi
„decodificarea” cât mai obiectivă a unei anumite realităţi înconjurătoare. Ideal ar
fi ca această realitate să fie interpretată cât mai precis. În practică, destul de des,
acest lucru nu este însă posibil. Nu este neobişnuit ca oamenii să facă supoziţii
eronate cu privire la mediul înconjurător, ceea ce nu pare a deranja prea mult la
oamenii obişnuiţi. Această percepţie eronată a realităţii este periculoasă însă în
cazul conducătorilor, care trebuie să motiveze, evalueze şi să antreneze oameni.

4.3 Teoria consolidării comportamentului (modelul Skinner)

La nivelul conducerii unei organizaţii, în procesul de orientare al
comportamentului, pe modelul elaborat de F.R. Skinner, interesează separarea
manifestărilor pozitive de cele negative şi consolidarea comportamentului
dorit prin:
− încurajarea manifestărilor pozitive astfel încât acestea să fie repetate în
situaţii viitoare asemănătoare;
− eliminarea manifestărilor negative prin descurajarea acestora.
Individualitatea umană ar reprezenta, într-o asemenea accepţiune, o istorie
a consolidării presupunându-se faptul că existenţa unor consecinţe pozitive sau
negative datorate unui comportament trecut vor determina cu o anumită
probabilitate o aceeaşi conduită în viitor.
Dacă se ţine seama de principiul consolidării, se poate ajunge la concluzia
că fiecare dintre cele trei elemente cheie: situaţie, comportament, consecinţe
conţin orientări pentru motivaţia individului. Astfel:
☛ conceptul de situaţie arată caracterul condiţional al consolidării:

179
 comportamentul se repetă numai dacă situaţia este aceeaşi, individul
făcând diferenţieri între situaţiile în care comportamentul a fost consolidat
şi acela în care nu a fost. Problema care apare este că, la nivelul unei
organizaţii un comportament care este de dorit în unele situaţii, poate fi
indezirabil în altele. Principiul consolidării accentuează importanţa
sprijinirii personalului astfel încât aceştia să deosebească situaţiile în care
comportamentul este potrivit de acelea în care nu este;
☛ din punct de vedere al muncii manageriale interesează identificarea
comportamentului care trebuie să fie consolidat. Această consolidare
are succes dacă angajaţii cunosc care este comportamentul dorit de
organizaţie, iar conducerea este consecventă în consolidarea acestui
comportament. De exemplu, dacă angajaţii ştiu că vor fi recompensaţi
pentru anumite acţiuni sau pentru rezultate deosebite, recompensatul va
munci mai bine decât în caz contrar. De asemenea, dacă angajaţii ştiu că
vor fi pedepsiţi pentru anumite acte (de exemplu, 3 absenţe într-o perioadă
de 6 luni), sistemul disciplinar va funcţiona mai bine decât dacă regulile
vor specifica că „absenteismul excesiv nu va fi tolerat”;
☛ trei aspecte sunt importante din punctul de vedere al relaţiei
consecinţe-consolidare:
− angajaţii au nevoie să cunoască care sunt consecinţele acţiunilor
întreprinse;
− în general „recompensarea muncii are un efect mai puternic asupra
consolidării comportamentului decât pedepsele”14, deşi există şi
opinia conform căreia dictonul „pedepseşte şi ţine minte”15,
aparţinând lui Zuboff’s, ar fi mult mai eficace în motivarea
oamenilor;
− uneori managerii au tendinţa de a subestima capacitatea de
consolidare a angajaţilor aflaţi în coordonare şi de a nu fi
consecvenţi în aplicarea metodelor de consolidare.
Prin urmare, se poate spune că personalul unei organizaţii trebuie să
cunoască consecinţele acţiunilor întreprinse pentru ca decizia asupra adoptării
unei variante de comportament să corespundă dorinţelor conducerii.
Chiar dacă consolidarea comportamentului se bazează în egală măsură pe
recompense şi pedepse, există opinia conform căreia „pedepsele au cel puţin
patru dezavantaje:
− efectele favorabile sunt temporare;
− induc un comportament emoţional negativ;
− înăbuşă creativitatea (de exemplu, criticarea ultimelor activităţi pot

14 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/ Human Resource Management, PWS-

Kent Publishing Company, Boston, 1987
15 Huczynski, A., Buchanan, D., Organizational Behavior, Second Edition, Prentice
Hall, New York, 1991
180
 descuraja personalul să încerce orice altceva nou);
− inspiră frică şi antipatie faţă de persoana care pedepseşte”16.
În ciuda dezavantajelor, pedepsele sunt folosite pe scară largă, în special
pentru scopuri disciplinare. O modalitate de a micşora efectele lor negative este
ca acestea să urmeze aceleaşi principii care decurg din utilizarea consolidării
pozitive, urmărind consecvenţa şi claritatea comportamentului adoptat de
personal. O cerinţă importantă a pedepselor este ca acestea să poată fi uşor
retrase şi evitate atunci când este posibil.
Indiferent de modalitatea de consolidare a comportamentului, pentru ca
aceasta să fie eficientă este nevoie de consecvenţa şi transparenţă în respectarea
principiilor şi regulilor impuse la nivelul organizaţiei. Dacă personalul de
conducere proclamă principii şi reguli, pentru a le impune, este nevoie să le
respecte şi să fie văzut că le aplică. Excepţiile şi situaţiile confuze generează un
climat de neîncredere, frustrare şi anxietate care înlătură orice posibilitate de a
încuraja un comportament pozitiv sau de a descuraja unul negativ.

4.4 Teoria aşteptării (modelul Vroom)

O contribuţie importantă la motivarea personalului este adusă de teoria
aşteptării (aparţinând lui Victor Vroom), care încearcă să explice deciziile
individuale referitoare la comportamentul adoptat în angajarea efortului necesar
îndeplinirii sarcinilor sau opţiunea pentru nonacţiune.
Aşteptarea este un principiu al consolidării şi deci depinde atât de factorul
uman, cât şi de variabilele situaţionale în explicarea comportamentului. Teoria
aşteptării foloseşte în raţionamentele sale fenomene neobservate pentru
explicarea comportamentului: „credinţe şi valori”17. Rolul acestor fenomene
neobservate poate fi clarificat prin trecerea în revistă a câtorva concepte folosite:
1. Aşteptarea este condiţionată de probabilitatea ca angajarea într-o
acţiune să conducă la realizarea unor succese;
2. Mijloacele presupun existenţa probabilităţii ca realizarea unor succese
profesionale să conducă spre obţinerea unor rezultate dorite (acordarea
unor recompense);
3. Valenţele reprezintă valori pe care o persoană le atribuie obţinerii unor
rezultate (modul în care aceste persoane apreciază recompensele
acordate).
Aşteptarea este influenţată de:
− posibilităţile personalului de a obţine o serie de realizări;
− factorii de conjunctură care ar permite obţinerea rezultatelor dorite de

16 Luthans, F., Kreitner, R., Organizational Behavior Modification, Glenview, Three

Edition, Foresman, 1975
17 Champbell, J.P., Prichard, R.D., Motivation theory in industrial and organizational
psychology, Marvin Dunnette, Chicago, 1986
181
 angajaţi;
− modul în care angajaţii apreciază rezultatele acţiunii lor.
Conform teoriei aşteptării, efortul uman poate fi explicat cu ajutorul unei
relaţii de forma:
Efort = f (Aşteptare • Mijloace • Valenţe)

Relaţia de mai sus poate fi explicata cu ajutorul figurii 4.6.

Valoarea
Efort Performanţă Realizări
realizărilor

Figura 4.6 Dependenţa efortului de variabilele teoriei aşteptării

O trăsătură importantă a formulei aşteptării este că în condiţiile în care

una dintre cele trei determinante este nulă, atunci motivaţia nu există, indiferent
de valorile celorlalte două determinante. Adică, dacă o persoană se simte total
incapabilă să realizeze o sarcină, atunci motivaţia acelei persoane este nulă
pentru că aşteptarea este nulă. Pe aceeaşi logică, dacă o persoană crede că nu
există o răsplată a muncii sale, motivaţia nu există pentru că lipsesc mijloacele
necesare motivării. De asemenea, dacă persoana în cauză este total indiferentă la
realizările presupuse de execuţia unei acţiuni în condiţii de performanţă, atunci
aceasta nu poate fi motivată pentru că nu există valenţă.
De exemplu, aşteptarea unei persoane este nulă atunci când aceasta este
convinsă că nu ar putea realiza o activitate la calitatea cerută şi în timpul de care
dispune. Acelaşi fenomen este prezent şi în cazul în care această persoană este
convinsă că realizarea activităţii în cauză nu-i va aduce nici o satisfacţie în plan
personal (pentru că remunerarea acesteia nu este posibilă, iar promovarea are la
baza cu totul alte raţiuni decât cele legate de obţinerea performanţei în
îndeplinirea sarcinii respective). În fine, dacă persoana în cauză este total
indiferentă la remunerare sau la promovarea în funcţie (de exemplu), atunci
efortul necesar îndeplinirii sarcinii în cauză nu va fi depus pentru că răsplata
succesului îi este indiferentă.
Aplicând teoriei aşteptării, după Scarpello&Ledvinka18, pentru motivarea
personalului, este necesară:
1. Creşterea aşteptărilor, ceea ce presupune ca, atunci când managerul
doreşte performanţă, este necesar să se ia în calcul orientarea angajaţilor în
vederea realizării sarcinilor, astfel încât:
− angajaţii să fie instruiţi pentru a-şi perfecţiona deprinderile;

18 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/ Human Resource Management, PWS-

Kent Publishing Company, Boston, 1987
182
 − atribuţiile postului să fie redefinite pentru a corespunde cerinţelor
organizaţiei şi deprinderilor personalului;
− personalul să aibă fixate obiective rezonabile, specifice, pentru a se
demonstra că succesul vine din realizarea obiectivelor, prin oferirea
unor etaloane concrete care să permită angajaţilor să-şi evalueze
propriul succes;
2. Dezvoltarea mijloacelor. Managerul trebuie să arate angajaţilor că vor
fi recompensaţi pentru realizările care presupun efort şi creativitate practicând:
− efectuarea plăţilor centrate pe performanţă, dacă organizaţia doreşte
creativitate, sau a cultivării mitului de specialist (plata experienţei în
cadrul organizaţiei), dacă ceea ce se caută este loialitatea faţă de
organizaţie;
− promovarea (încurajarea) centrării pe performanţă (sau pe loialitate);
− instituirea unor reguli specifice pentru a reduce temerile angajaţilor că
arbitrarul managementului practicat în organizaţie le va crea o imagine
proastă indiferent de modul în care sunt rezolvate sarcinile;
− consolidarea unor reguli pentru a demonstra angajaţilor că:
• disciplina este necesară pentru evitarea rezultatelor negative;
• principiile sunt mult mai importante decât consecinţele unor
acţiuni;
• rezultatele muncii angajaţilor nu sunt şi nu pot fi indiferente
conducerii organizaţiei;
3. Oferirea unor recompense cu o înaltă valenţă pozitivă. Într-o societate
în care informaţia circulă cu o viteză foarte mare, conducătorii trebuie să ştie că
angajaţii sau solicitanţii unor locuri de muncă ştiu destul de bine cât valorează
munca lor. În acest context este necesar ca:
− interesele individuale să fie stimulate prin plasarea angajaţilor în
posturi potrivite astfel încât aceştia să muncească pentru ceva care
merită efortul (din punctul lor de vedere);
− preferinţele diferitelor grupuri să fie înţelese. De exemplu, diferite
grupuri de muncă pot prefera diferite stiluri de supraveghere, precum
şi diferite grade de responsabilitate în munca prestată.
Aplicarea teoriei aşteptării pentru motivarea personalului impune cu
certitudine comunicarea, aceasta fiind unul din mesajele acestei teorii. Altfel
spus, comportamentul angajaţilor poate fi influenţat dacă se înţelege care sunt
aşteptările acestora, iar mijloacele existente în organizaţie permit recompensarea
lor indiferent de ce au făcut sau au fost angajaţii înainte de realizarea acţiunii.
Comunicarea clară poate fi o cheie în realizarea sarcinilor.
Teoria aşteptării are la baza câteva ipoteze:
1) comportamentul unei persoane este determinat de o combinaţie de
factori individuali (nevoi, calificări, abilităţi) şi organizaţionali
(controlul, reglementările, sistemul de recompense etc.);

183
 2) în relaţiile de serviciu membrii unei organizaţii decid propriul
comportament;
3) persoane diferite au nevoi şi obiective diferite;
4) membrii organizaţiei aleg, în mod individual, o variantă din mai multe
posibile bazându-se pe aşteptarea lor referitoare la măsura în care un
anumit comportament va conduce spre obţinerea rezultatului dorit.
Din punct de vedere operaţional, aceasta teorie se poate aplica ţinând
seama de câteva sugestii19:
− realizarea unor obiective presupune identificarea persoanelor care sunt
capabile să obţină performanţa dorită de manageri;
− motivarea personalului implică identificarea recompenselor pe care
angajaţii le apreciază ca valoroase;
− acceptarea efortului este posibilă dacă marjele de variaţie, manifeste la
nivelul rezultatelor sau recompenselor, sunt suficient de mari pentru a
motiva angajaţii să adopte comportamentul dorit;
− obţinerea succesului este condiţionată de corelarea performanţelor
dorite de manageri cu rezultatele aşteptate de angajaţi;
− situaţiile create trebuiesc analizate pentru a evita stările conflictuale în
interiorul organizaţiilor.
Teoria motivaţiei încerca să explice „de ce” angajaţii se comporta într-un
anumit fel, însă, după cum afirmă Vroom&Deci, „problema referitoare la
tipurile de motivaţie care se pot utiliza pentru realizarea performanţelor dorite
nu este una uşor de rezolvat, având în vedere dificultăţile presupuse de
asumarea unor motive ale comportamentului observate şi înregistrate în
trecut”20. Aceasta se datorează faptului că în orice activitate de judecare asupra
motivării, există un element de subiectivitate, legată de atribuire.

4.5 Teoria atribuirii

Teoria atribuirii încearcă să explice fenomenele prin prezentarea cauzelor
care le-au generat şi prezintă o serie de elemente referitoare la modul în care se
ajunge la cauze în explicarea comportamentului uman. Astfel, teoria atribuirii
identifică ce anume îi determină pe conducători sau angajaţi să explice
realizările sau performanţa în muncă prin relaţii de cauzalitate cu:
− factorii personali (de exemplu, abilităţi personale superioare sau
eforturi deosebite);
− factorii situaţionali (cum ar fi: şansa sau munca uşoară),
ştiut fiind faptul că orice om are propria teorie despre cauzele care au condus
spre un anumit fenomen.

19 Frech, W., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,

1990
20 Vroom, V.H., Deci, E.L., Management and Motivation, Penguin, 1990
184
 În procesul muncii explicarea atribuirii cauzelor aflate în spatele oricărui
fenomen are implicaţii în comportamentul ulterior.
Persoanele care se consideră ca fiind responsabile pentru ceea ce li se
întâmplă în viaţa personală realizează o atribuire internă, iar cei care atribuie
acestor întâmplări forţelor exterioare fac o atribuire externă.
Termenul tehnic pentru definirea modului în care oamenii se diferenţiază
prin tendinţa lor de a face atribuiri interioare sau exterioare este localizarea
controlului. „Cei care cred că evenimentele sunt condiţionate de propria
prestaţie deţin o localizare internă a controlului, iar cei care cred că
evenimentele sunt un rezultat al sorţii, al puterii altora sau al forţelor externe
deţin o localizare externă a controlului”21.
Localizarea controlului are importanţă mare în selecţie şi în deciziile de
personal pentru încadrarea unui anumit loc de muncă. Conform teoriei aşteptării
persoanele cu o localizare internă a controlului se vor potrivi mai bine într-un
post care necesită iniţiativă şi efort deosebit, deoarece acestea vor depune un
efort mai mare în realizarea sarcinilor asupra cărora cred că deţin controlul (au
aşteptări înalte) şi că pot influenţa retribuirea acestora (prin mijloace avansate).
Localizarea controlului are implicaţii în „îmbogăţirea muncii” atunci când
angajaţilor le sunt încredinţate noi responsabilităţi. „Îmbogăţirea muncii” oferă o
satisfacţie mai mare persoanelor cu o localizare internă a controlului decât celor
cu o localizare externă a acestuia. Aceasta pentru că persoanele din prima
categorie cred că deţin controlul asupra propriului lor destin şi astfel este destul
de probabil că vor privi surplusul de responsabilitate ca o oportunitate de a face
munca mai plăcută.
Proiectele de recompensare prin stimulente în cazul bunei execuţii a
muncii vor avea un efect mai mare asupra angajaţilor cu o localizare internă a
controlului pentru că aceştia cred că deţin controlul asupra propriei
productivităţi şi deci pot avea de câştigat dintr-un sistem de plată prin
stimulente.
Este cunoscută tendinţa oamenilor de asumare a unor reuşite ca rezultat al
eforturilor personale şi de justificare a eşecurilor prin prisma factorilor de
conjunctură. Realizând o atribuire internă, înseamnă că se ia din
responsabilitatea personală ceva uşor de acceptat în cazul succesului, dar
dureros în cazul eşecului, mai ales dacă factorul intern în cauză este priceperea
persoanei. Dacă persoanele îşi atribuie succesul propriei priceperi, atunci stima
personală a acestora sporeşte. În schimb, dacă insuccesul este atribuit lipsei de
pricepere, atunci îşi vor pune sub semnul întrebării propria competenţă. Se poate
spune că succesul este mai plăcut, iar insuccesul mai dureros pentru persoanele
cu atribuire internă decât pentru cele cu atribuire externă.

21 Scarpello, V.G., Ledvinka, J., Personnel/ Human Resource Management, PWS-

Kent Publishing Company, Boston, 1987
185
 Dificultatea sarcinilor este un factor dependent de atribuirea internă sau
externă a individului. Sarcinile uşoare conduc în general spre atribuiri interne ale
insuccesului pentru că este dificil de dat vina pe dificultatea sarcinii în cazul
eşecului. În acest caz, incompetenţa pare a fi mai plauzibilă. Trebuie spus că
sarcinile uşoare presupun un risc mai mare la adresa consideraţiei personale şi că
una din modalităţile de protejare a stimei folosite de către personal este de a
consacra un efort mai mic acestor sarcini. În acest caz are loc o atribuire internă
a efortului şi nu a priceperii.
Ameninţările la adresa stimei personale care provin din atribuirea
incompetenţei pot susţine o serie de probleme de comportament la locul de
muncă. Astfel, este posibil ca o persoană care nu crede că va reuşi într-o acţiune
să adopte un comportament impropriu pentru a furniza o atribuire alternativă în
cazul insuccesului (greşeli în pregătirea acţiunii, ore mai puţine de somn, stare
de ebrietate). Prin urmare angajatul ar putea face orice (chiar şi într-un mod
inconştient) pentru a evita atribuirea incompetenţei.
Atribuirea poate fi stabilă dacă factorul răspunzător de realizarea unei
sarcini nu se schimbă în timp sau instabilă în caz contrar. De exemplu,
priceperea şi efortul sunt atribuiri interne, dar priceperea este stabilă pentru că
aceasta variază puţin în timp, ceea ce nu se poate spune şi despre efort. De
asemenea, dificultatea sarcinilor şi şansa sunt atribuiri externe ale succesului sau
eşecului, cum şansa poate fi schimbătoare ea este mai puţin stabilă decât
dificultatea sarcinilor.
Prin urmare, cu cât un manager atribuie realizarea sarcinilor unor factori
stabili, cu atât se aşteaptă mai puţin ca execuţia în muncă să se schimbe.
Implicaţiile acestei teorii prezintă importanţă deoarece dacă realizarea unei
activităţi este atribuită şansei (sau efortului), atunci managerul poate fi mai puţin
optimist, deoarece norocul este trecător, iar angajaţii în timp pot să nu mai
depună efort (dacă nu există o motivaţie suficient de puternică). Pe de altă parte,
optimismul nu poate fi prea mare în privinţa îmbunătăţirii execuţiei de proastă
calitate dacă aceasta este atribuită unor factori stabili cum sunt priceperea şi
dificultatea sarcinii.
Teoria atribuirii conduce la următoarele recomandări:
− angajaţii trebuiesc încurajaţi să facă atribuiri interne pentru reuşite;
− tendinţa de atribuire stabilă a eşecului trebuie descurajată.
Cu cât angajaţii fac mai multe atribuiri interne în privinţa propriului
succes, cu atât mai mult vor crede că pot determina acest succes să aibă loc şi că
pot evalua succesul atunci când îl vor determina să apară. De asemenea, cu cât
se fac mai puţine atribuiri stabile în privinţa eşecurilor, cu atât mai mult se pot
evita factorii fatalişti în apariţia insuccesului.

186
 4.6. Ierarhizarea nevoilor. Modelul motivaţional a lui Maslow
Această teorie a fost dezvoltată de un psiholog de clinică, Abraham
Maslow (1954) şi reprezintă un element de referinţă în literatura managerială.
Teoria ierarhizării nevoilor „se bazează pe următoarele supoziţii:
− oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi. Cerinţele lor sunt determinate
de ceea ce au;
− după satisfacerea unei nevoi apare o alta, de ordin superior, care se
cere a fi satisfăcută”22;
− „numai nevoile nesatisfăcute pot influenţa comportamentul individului
fiind puternic motivatoare. Altfel spus angajaţii se simt mult mai
motivaţi şi entuziaşti prin ceea ce caută decât prin ceea ce au
dobândit;
− în cazul în care satisfacţia nu este menţinută pentru o anumită nevoie,
chiar aflată pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritară”23;
− „setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex,
anumite nevoi afectează comportamentul unei persoane în orice
moment”24.
Maslow susţine că nevoile umane operează la niveluri diferite, care pot fi
ierarhizate aşa cum sunt arătate în figura 4.7.

Nevoi de autorealizare
Nevoi de stimă
Nevoi sociale
Nevoi de securitate şi siguranţă
Nevoi fiziologice
Figura 4.7 Ierarhizarea nevoilor după Maslow

Nevoile fiziologice sau de bază, impuse de constrângerile naturale ale

corpului omenesc (aer, apa, mâncare, somn, îmbrăcăminte, adăpost, sex etc.)
sunt dominante atunci când nu sunt satisfăcute. Într-un mediu de muncă scopul
fundamental al salariatului este de a găsi modalităţi de satisfacere a acestor
nevoi care să-i permită să supravieţuiască şi să trăiască decent.

22 Russu, C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert,

Bucureşti, 1996
23 Nicolescu, O., (coord), Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucureşti,
1992
24 Romanoschi, C., Militaru, G., Conducerea oamenilor, Editura Academiei Tehnice
Militare, Bucureşti, 1998
187
 Dacă fiinţa umană este motivată de acest tip de nevoi, atunci ea va accepta
orice post care îi va permite să-şi satisfacă aceste nevoi primare. Managerii care
se concentrează asupra nevoilor fiziologice, în încercarea de a motiva, presupun
că oamenii muncesc în primul rând pentru bani şi, preocupaţi de numărul
acestora neglijează oboseala sau distracţiile.
Nevoile de securitate şi siguranţă vizează autoprotecţia, evitarea durerii,
asigurarea viitorului (libertate, siguranţa locului de muncă, odihna, protecţia
muncii, asigurări sociale, protecţia contra dezastrelor sau altor pericole
potenţiale).
Dacă nevoile de securitate şi siguranţă motivează membrii unei
organizaţii, atunci sunt necesare existenţa unor reguli (contracte) referitoare la
siguranţa locului de muncă. Efectul acestor reguli ar putea fi neîncurajarea
inovaţiei şi a asumării riscurilor de către angajaţi în condiţiile în care aceştia vor
urma strict regulile instituite în organizaţie. Pe de altă parte, aceste nevoi pot fi
satisfăcute prin existenţa asigurărilor de sănătate şi a pensiilor atractive.
Nevoile sociale presupun preocuparea pentru existenţa unor relaţii cu alte
fiinţe umane (integrarea în grup, acceptarea într-o anumită comunitate, prietenie,
dragoste, afecţiune). Ca fiinţă socială omul doreşte să ofere şi să primească
prietenie, simţind nevoia de comunicare. Asocierea cu alte persoane din motive
de distracţie este un exemplu de satisfacere a acestei nevoi.
Satisfacerea acestei categorii de nevoi vizează:
− asigurarea unui climat organizaţional stabil şi liniştit, fără tensiuni;
− stimularea acţiunilor conjugate ale salariaţilor;
− încurajarea spiritului de cooperare;
− facilitarea încadrării angajaţilor în colectivul de muncă.
Comunicarea între salariaţi poate fi încurajată prin:
− cluburi;
− activităţi sportive şi recreative;
− participarea la elaborarea unor decizii colective;
− înlăturarea factorilor care generează o atmosferă tensionată în cadrul
grupului de muncă.
Nevoile de stimă cuprind conştiinţa valorii şi a importanţei proprii în
raporturile cu celelalte persoane şi se referă la sentimentele personale ale
oamenilor privind realizările şi recunoaşterea prestaţiei lor de către ceilalţi. Ele
includ nevoia de a deveni independent, de prestigiu, de a primi stima şi respectul
celorlalţi, de a domina şi de a deţine posesiuni. Deoarece este posibil ca nevoi de
acest gen să fie greu de satisfăcut prin activităţi sociale este necesar ca
angajaţilor:
− să li se arate consideraţie;
− să li se acorde libertatea de a lucra autonom, de a-şi alege metodele şi
ritmul convenabil de muncă;
− să le fie recunoscute meritele în muncă şi performanţele realizate.
Nevoile de stimă pot fi satisfăcute prin:
188
 − atribuirea unei poziţii de autoritate;
− punerea la dispoziţie a unei maşini a organizaţiei;
− un birou deosebit;
− un tip special de salopeta (o anumită culoare a acesteia);
− acordarea unor stimulente materiale şi morale (diferenţiate în funcţie
de statutul angajatului);
− susţinerea demnităţii ca o calitate a angajaţilor în munca lor.
Nevoile de autorealizare25 se referă la nevoia fiinţei umane de a fi ceea
ce poate să fie, de a-şi dezvolta capacitatea de creaţie, de a-şi valorifica întreg
potenţialul de care dispune, de a-şi manifesta talentul şi abilităţile. Aceste nevoi
sunt singurele care nu pot fi niciodată satisfăcute fie şi pentru că sunt rare
organizaţiile care oferă oportunităţi de acest fel, ca şi pentru faptul că factorul
timp este întotdeauna limitat.
Persoanele cu nevoi intense de autorealizare „sunt axate pe rezolvarea
anumitor probleme, au o dorinţă intensă de a servi organizaţia şi întreaga
comunitate căreia îi aparţin, percep în mod eficient realitatea şi îi acceptă pe
ceilalţi aşa cum sunt”26. Angajaţii care resimt nevoi de autorealizare sunt
deosebit de valoroşi pentru organizaţie (creaţia reprezintă pentru aceştia o
nevoie şi nu o modalitate de a-şi satisface anumite nevoi de ordin inferior) şi,
prin urmare, organizaţia ar trebui să le acorde o atenţie deosebită. Caracterul
dinamic al acestor nevoi constituie o sursă de motivaţie permanentă. Dacă
organizaţia nu poate să asigure satisfacerea acestor nevoi, angajaţii vor căuta
soluţia rezolvării lor în altă parte.
Dezvoltarea nevoilor de autorealizare presupune stimularea perfecţionării
angajaţilor, încurajarea creativităţii acestora, acordarea unor anumite libertăţi de
adoptare a deciziilor care implică riscuri.
Maslow a sugerat că cele cinci clase de nevoi, prezentate mai sus,
formează o ierarhie şi că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile, într-o anumită
ordine. În general când nevoile fiziologice şi de securitate au fost satisfăcute,
nevoile superioare devin importante în ordinea ierarhiei. De exemplu, un
conducător care primeşte un salariu substanţial (care îi permite satisfacerea
nevoilor de baza) pretinde simboluri ale statutului său, precum şi un birou bine
mobilat. Dar dacă acest conducător devine şomer un timp, va primi orice slujbă
disponibilă care îi oferă un venit important chiar dacă statutul său nu mai este
acelaşi.
Teoria lui Maslow nu susţine că această ierarhie exprimă clar o
descreştere a motivaţiei umane, ci că reprezintă o ilustrare tipică a ceea ce s-ar
întâmpla în condiţii ideale. Diferenţele individuale se regăsesc, în diferite

25 Dumitrescu, M., Introducere în management şi management genereal, Editura

Eurounion, Oradea, 1995
26 Russu, C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti, 1996
189
moduri, în această clasificare a nevoilor, între altele şi în funcţie de succesul sau
eşecul experienţelor trecute. Există oameni care ajung la nevoia de autorealizare
ca expresie a dragostei după cum experienţele depresive pot afecta gândirea
unor oameni, iar aceştia să se blocheze la primul nivel. Nevoile individuale
evoluează odată cu trecerea timpului, cu vârsta şi cu acumularea unor
experienţe.
Teoria lui Maslow a fost criticată, plecând de la următoarele considerente:
− teoria pretinde că oamenii caută să-şi satisfacă nevoile de ordin
superior numai după ce au fost satisfăcute nevoile de ordin inferior.
Totuşi, sunt destui oameni care resimt puternic nevoile de ordin
superior înainte de satisfacerea completă a celor inferioare. De
exemplu, o persoană cu venituri scăzute poate tânji după un statut
social chiar dacă nevoile sale fiziologice şi de securitate nu sunt
satisfăcute în întregime;
− este posibil ca nu toate fiinţele umane să clasifice diferitele nevoi în
maniera prezentată. Există persoane pentru care nevoia de stimă este
mult mai importantă decât cea de afecţiune (nevoi sociale). O parte din
nevoile ierarhizate în piramida lui Maslow pot să fie importante pentru
anumiţi indivizi, dar să fie considerate ca lipsite de importanţă pentru
alţii.
Mai mult chiar, nevoile prezentate depind puternic de percepţiile
persoanei care, la rândul lor, depind într-o măsură importantă de tradiţii, cultură,
stilul de viaţă al societăţii în care aceasta trăieşte. Multe dorinţe sunt de fapt
răspunsuri la presiunile mediului, cu origini mai degrabă sociale decât
fiziologice. Apoi, multe din satisfacţii sunt percepute după un anumit progres,
crescând pas cu pas, motiv pentru care sunt greu de definit şi de cuantificat.
Oamenii se deosebesc în ceea ce priveşte modul de satisfacere al nevoilor,
din punct de vedere:
− cultural – maniera în care o serie de nevoi sunt satisfăcute este
îngrădită de o serie de obiceiuri, tradiţii, legi;
− perceptual – oamenii percep lumea în termenii celor mai puţin
satisfăcute dintre nevoi; un flămând, de exemplu, percepe o livadă cu
pomi fructiferi mai degrabă ca pe o sursă de hrană, decât ca pe un
peisaj;
− individual – oamenii au diferite capacităţi şi aptitudini individuale ca
şi diferite personalităţi, ceea ce conduce la moduri diferite de
satisfacere a nevoilor; de exemplu, stima poate fi obţinută de unii prin
activităţi intelectuale, de alţii prin glorie sau realizări în sport.
Se impune astfel o analiză etapizată a motivaţiilor, percepute sau
exprimate de om în muncă, ţinând cont de existenţa următoarelor categorii:
− „motivaţii economice sau profesionale (omul economic);
− motivaţii sociale (omul social);
− motivaţii legate de autorealizare (omul care se realizează);
190
 − motivaţii complexe (omul psihologic);
− motivaţii de mobilizare, implicare (omul participativ)”27.
O altă problemă care apare în ierarhizarea nevoilor este cea legată de
conflictul nevoilor. O persoană poate dori să-şi satisfacă două nevoi simultan,
dar să constate că acestea se exclud reciproc. De exemplu, dacă un individ va
dori să-şi menţină slujba, responsabilităţile lui vor deveni împovărătoare, şeful
se va aştepta să muncească până târziu deşi aceasta poate avea un efect
nefavorabil asupra vieţii lui de familie. Până când conflictul nevoilor este
rezolvat, individul poate manifesta anxietate şi iritabilitate, pe fondul stresului
putând să apară şi dereglări fizice (dureri de cap, de stomac).
După cum a fost deja menţionat, importanţa percepţiei este foarte mare în
realizarea obiectivelor. Deşi oamenii sunt motivaţi în multe cazuri de aceleaşi
nevoi, percepţia asupra satisfacerii lor este diferită. De exemplu, cei care caută o
slujbă nu candidează toţi pentru acelaşi post. Satisfacerea nevoilor este o
problemă deosebit de complexă. Cu toate acestea, un loc de muncă bine ales
poate satisface nevoi care acoperă întreaga ierarhie a lui Maslow.
Cum nu întotdeauna obiectivele urmărite sunt şi realizate se poate ajunge
la frustrare, ale cărei consecinţe asupra individului pot fi pozitive sau negative.
Reacţia pozitivă ar putea însemna, de exemplu, rezolvarea unei probleme
prin căutarea unei alte căi în jurul obstacolului pentru realizarea scopului sau,
poate, prin căutarea unui obiectiv alternativ care ar putea satisface nevoia în
cauză, chiar dacă nu în aceeaşi măsură.
O reacţie negativă ar putea să apară din diferite motive, cum ar fi:
− obiectivul urmărit este unic şi nu apare nici o altă alternativă de
realizare a acestuia;
− există un puternic ataşament emoţional faţă de obiectiv;
− individul este, prin natura sa, înclinat să reacţioneze negativ.
Reacţiile negative pot îmbrăca mai multe forme, între care se amintesc:
− agresiunea – atacuri verbale sau fizice asupra unor persoane sau
obiecte;
− regresiunea – adoptarea unui comportament „copilăresc”, cum ar fi
sughiţul sau lacrimile;
− resemnarea – adoptarea unei atitudini de renunţare, apatie,
îndepărtare; de exemplu, o persoană dezamăgită de o promovare ar
putea întârzia la serviciu, să plece mai devreme şi să evite deciziile;
− fixaţia – sau insistenţa într-un comportament fără rost.
În relaţiile de muncă frustrarea poate apare din următoarele motive:
− metodele de muncă şi ritmul de muncă sunt strâns controlate şi nu
reprezintă ceea ce angajaţii îşi doresc;
− munca lor pare fără sens;

27 Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica,

Bucureşti, 1995
191
 − problemele se rezolvă de către conducere cu întârziere şi în mod
inadecvat;
− angajaţii nu sunt anunţaţi sau nu pot înţelege motivele multor decizii
ale conducerii care îi afectează în mod direct (lipsa de comunicare).
Consecinţele acestor frustrări pot conduce la apariţia mai multor
fenomene:
− întârzieri, absenţe sau chiar părăsirea organizaţiei;
− munca de slabă calitate;
− fuga de răspundere;
− certuri cu colegii, dispute cu personalul din conducere, climat de
muncă tensionat;
− accidente de muncă sau deteriorări ale echipamentelor.
Deoarece frustrarea poate avea consecinţe serioase, orice efort pentru
reducerea acesteia merită încercat. S-ar putea spune că în orice muncă frustrarea
este inerentă deoarece, în schimbul remunerării muncii, angajaţii sunt nevoiţi să
accepte conducerea altor persoane. Cu toate acestea, există modalităţi de
reducere a frustrării, cum ar fi:
− descrierea posturilor astfel încât să se acorde o mai mare importanţă
persoanelor care le încadrează;
− dezvoltarea selecţiei şi perfecţionării pregătirii astfel încât ocupantul
postului să se simtă satisfăcut de munca prestată, având în vedere că i
se potriveşte şi că a fost pregătit pentru aceasta;
− recunoaşterea eforturilor şi a meritelor angajaţilor, încercând ca pe
această cale să fie satisfăcute nevoile de rang superior;
− încurajarea comunicării şi a consultării astfel încât cauzele potenţiale
ale frustrării să fie identificate şi îndepărtate pe cât posibil.
În condiţiile în care individul nu percepe munca ca parte relevantă sau
importantă în viaţă şi nu simte că aparţine cu adevărat comunităţii în care
munceşte apare alienarea, căreia îi sunt asociate sentimente de izolare şi de
inutilitate.
Angajaţii alienaţi se percep ca lipsiţi de putere şi puternic dominaţi. În
aceste condiţii munca nu este decât o modalitate de a obţine anumite
recompense materiale, iar sănătatea mentală şi fizică poate avea de suferit.
Alienarea poate rezulta din lipsa comunicării cu ceilalţi colegi de muncă şi cu
personalul de conducere, din stiluri de conducere inadecvate (părtinitoare şi
excesiv de autoritare) sau pur şi simplu din rutina muncii.
Consecinţele alienării pot genera: rezultate slabe, absenteism, împotrivirea
la schimbare, deteriorarea relaţiilor interpersonale ş.a.
Din expunerea teoriei lui Maslow asupra motivaţiei nu trebuie trasă
concluzia că cele cinci categorii de nevoi sunt net departajate şi că un anumit
nivel de nevoi trebuie să fie integral satisfăcut pentru a începe să se manifeste
nevoile de ordin superior. Chiar Maslow sublinia faptul că „majoritatea

192
membrilor societăţii noastre sunt concomitent parţial satisfăcuţi în nevoile lor
de bază şi parţial nesatisfăcuţi în toate aceste nevoi”28.
În motivarea salariaţilor este necesar să se ştie că nevoile menţionate au o
dinamică specifică fiecărei persoane, că angajatul este animat simultan de
numeroase nevoi satisfăcute în diferite proporţii (după cum se arată în figura
4.8)29 şi că toate aceste nevoi conjugate îi determină comportamentul.

Nevoi de autorealizare
Nevoi de stimă
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice

Figura 4.8 Dinamica nevoilor unui angajat

Cu toate criticile formulate, teoria lui Maslow este analizată de un număr

foarte mare de specialişti, între altele, pentru că atrage atenţia asupra faptului că
fiinţa umană adoptă comportamente în funcţie de un număr de motive, chiar
dacă unii oameni ar putea nega faptul că există niveluri scăzute sau/şi ridicate de
nevoi, iar satisfacerea nevoilor de la baza piramidei spre vârful acesteia poate
suporta o serie de discuţii.

4.7 Modelul motivaţional Alderfer (teoria ERG)

Clayton Alderfer urmăreşte teoria lui Maslow, concretizând-o în câteva
studii care l-au condus spre aşa-numita teorie ERG, conform căreia la nivelul
individului motivaţia urmăreşte satisfacerea următoarelor grupe de nevoi:
− existenţiale (Existence needs);
− de interdependenţă (Relatedness needs);
− de creştere (Growth needs).
Alderfer sugerează că nevoile oamenilor urmăresc mai degrabă o anumită
continuitate decât o ierarhie a acestora.
Nevoile existenţiale sunt în mare măsură nevoi materiale şi corespund
aproximativ nevoilor fiziologice şi de securitate din modelul Maslow (deci nevoi
de ordin inferior).

28 Russu, C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert,

Bucureşti, 1996
29 Duncan, W. J., Management, Random House Business Division, London, 1983
193
 Nevoile de interdependenţă (relaţionale, de cooperare) au în vedere
nevoile de afecţiune şi o parte din nevoile de stimă care se referă la relaţiile
interpersonale, corespunzând nevoilor sociale din modelul Maslow. Aceste
nevoi se concretizează în stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu membrii
colectivului de muncă (colegi, superiori, subalterni), cu prietenii sau cu familia.
Satisfacerea acestor nevoi depinde de raporturile stabilite cu celelalte persoane,
de tip amical sau ostil.
Nevoile de creştere includ o parte din nevoile de stimă faţă de eforturile
personale şi nevoile de autorealizare. Prin urmare, aceste nevoi sunt de nivel
înalt şi fac posibil ca efortul să devină stimulativ pentru persoana care îl depune.
„Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi
talentelor personale.”30
Teoria ERG îl susţine pe Maslow în afirmaţia sa referitoare la faptul că
odată un nivel satisfăcut, nivelul următor devine cel important, adăugând însă
ideea că dacă un anumit nivel nu este suficient satisfăcut, nivelul inferior
acestuia devine mai important. De exemplu, o dezamăgire în promovare
(nerealizarea nevoii de creştere – dezvoltare) poate conduce la o nevoie mai
intensa de implicare sociala (nevoi de interrelaţii).
Alderfer susţine că teoria sa „furnizează o explicaţie mai cuprinzătoare a
comportamentului uman decât teoria lui Maslow”31, bazându-se pe faptul că
persoanele sunt motivate să adopte un comportament care le-ar putea aduce
satisfacerea unuia din cele trei seturi de nevoi.

4.8 Modelul bifactorial Herzberg

Frederik Herzberg a emis ipoteza conform căreia omul trăieşte la două
niveluri: fizic şi psihologic. Studiile sale originale asupra experienţelor, plăcute
sau nu, „efectuate asupra unui eşantion de specialişti – ingineri şi contabili”32
au demonstrat că „omul are două seturi de nevoi: nevoi tipic animale de a se
hrăni şi nevoi tipic umane de a creşte psihologic”33. Celor 200 de subiecţi li s-a
cerut să enumere momentele în care s-au simţit foarte bine şi cele în care au
resimţit stări negative în legătură cu munca lor. De asemenea, li s-a cerut să
răspundă la două întrebări, pe baza cărora şi-a început analiza asupra motivaţiei
în muncă:
− „Ce s-a întâmplat la o creştere semnificativă a satisfacţiei în muncă?

30 Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucureşti, 1997
31 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman
Publishing, London, 1995
32 Nicolescu, O., (coord.), Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1992
33 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD.
London, 1988
194
 − Ce factori au marcat reducerea satisfacţiei muncii depuse?”31
Din interpretarea rezultatelor acestei analize, Herzberg a concluzionat că
există o categorie de factori care tind în permanenţă să producă satisfacţie şi care
au în vedere:
− succesul (realizările);
− recunoaşterea contribuţiei eforturilor personale;
− munca pentru sine ca posibilitate de exprimare şi satisfacţie personală
şi posibilitatea dezvoltării ca urmare a acumulării de cunoştinţe şi a
experienţei în muncă;
− responsabilitatea (asumarea de noi sarcini şi obligaţii, fie prin
dezvoltarea postului, fie prin delegare);
− avansarea (promovarea).
Factorii care tind în permanenţă să producă satisfacţie au fost numiţi
motivatori. Ei sunt intriseci muncii, deoarece ţin direct de conţinutul acesteia şi
de performanţele umane. Dacă prezenţa lor produce satisfacţie, absenţa
generează o stare neutră, cu alte cuvinte nu produc insatisfacţii.
Există o altă categorie de factori care în lipsă produc: insatisfacţie,
demotivare, contradicţii în cadrul organizaţiilor şi chiar conflicte. De regulă,
aceşti factori cuprind:
− politica organizaţiei şi administrarea acesteia;
− competenţa profesională a superiorilor;
− tipurile de supraveghere şi supervizare;
− nivelul salariilor şi al altor câştiguri;
− relaţiile interpersonale cu superiorii, subalternii şi colegii;
− condiţiile de muncă (temperatura, ventilaţie, umiditate, stres ş.a.)
− statutul acordat;
− securitatea muncii;
− procedurile de revendicări practicate în organizaţie;
− privilegii de vechime;
− viaţa personală.
Factorii care produc insatisfacţie au fost numiţi „de igienă” şi sunt
extriseci muncii, nefiind legaţi direct de natura şi conţinutul acesteia. Factorii de
igienă menţin un angajat în post, dar nu-l motivează, producând mai degrabă o
situaţie neutră (figura 4.9).
Herzberg susţine că un angajat poate părăsi o organizaţie pentru că îi
displac condiţiile de muncă sau pentru că el consideră condiţiile de pensie
neatrăgătoare (inadecvate), dar nu va fi motivat să muncească mai mult şi mai
bine dacă aceste condiţii ar fi îmbunătăţite (presupunând că acest proces ar fi
posibil). Pe de altă parte, în absenţa realizărilor sau a responsabilităţilor
angajatul nu părăseşte organizaţia (sau este puţin probabil să se întâmple acest
lucru), dar dacă acestea pot fi crescute, el va fi mult mai motivat în muncă.
Făcând o analogie cu un autovehicul, factorii de igienă ar putea reprezenta
structura vehiculului, roţile acestuia, echipamentul necesar, care singure nu
195
constituie decât suportul necesar, dar nu şi condiţia de a se putea deplasa prin
forţe proprii. Pentru deplasare vehiculul are nevoie de motor, combustibil şi
cheie de contact. Aceste ultime elemente ar putea reprezenta, pentru fiinţa
umană, factorii motivatori.

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

Frecventa de apariţie [%] Frecventa de apariţie [%]

Realizări

Recunoaştere

Munca în sine

Responsabilitate

Avansare

Posibilităţi de creştere

Politica companiei şi administraţia

Supraveghere şi supervizare

Relaţiile cu superiorii

Condiţiile de muncă

Salarii şi câştiguri

Relaţiile cu colegii de muncă

Viaţa personală

Relaţiile cu subalternii

Statut

Securitate

Figura 4.9 Factori care afectează atitudinea faţă de muncă (după Herzberg)

Herzberg recunoaşte importanţa relativă pe care oamenii o acordă

factorilor motivatori sau de igienă. De exemplu, pot fi angajaţi interesaţi de
realizări sau/şi recunoaştere şi persoane motivate doar de mărimea plăţii sau/şi
de relaţiile interpersonale.
196
 Metodele de investigare folosite de Herzberg produc cu destul de mare
probabilitate răspunsuri de un anume tip. Astfel, frecvent oamenii descriu
experienţele de muncă pozitive în termeni care se reflectă asupra lor: succes,
responsabilitate crescută şi recunoaştere şi sunt tentaţi să atribuie experienţele de
muncă neplăcute unor cauze plasate în afara controlului lor: colegi răutăcioşi,
şefi antipatici, condiţii de muncă necorespunzătoare. Cu alte cuvinte există
tendinţa de asumare a rezultatelor bune şi de a-i blama pe alţii pentru rezultatele
slabe.
Chiar dacă acestei teorii îi pot fi aduse o serie de critici ea aduce totuşi o
serie de contribuţii importante în ceea ce priveşte motivarea, cum ar fi:
− sublinierea faptului că factorii motivatori sunt axaţi pe conţinutul
muncii, iar cei de „igienă” (menţinere) privesc cadrul de desfăşurare a
muncii;
− schimbarea opticii manageriale după care satisfacţia şi insatisfacţia
marcantă sunt extremele unui „continuum de stări”; această teorie
aduce o viziune nouă, după care cele două stări menţionate sunt
punctele finale a două „continuumuri de stări” îndreptate în sensuri
opuse („când salariaţii nu sunt satisfăcuţi, ei nu declară că simt
insatisfacţie, ci că nu au satisfacţii”34);
− relevarea corespondenţei dintre binomul factori motivatori – factori de
„igienă” (de menţinere) şi recompensele intriseci – recompense
extriseci. Recompensele intriseci constituie o parte a muncii şi se
manifestă prin munca propriu-zisă. Recompensele extriseci se acordă
după efectuarea muncii sau fără a avea legătură cu aceasta, provocând
o satisfacţie redusă sau chiar nulă dacă munca a fost corespunzătoare;
− sublinierea faptului că utilizarea factorilor motivatori presupune
satisfacerea factorilor de „igienă” şi, ceea ce este mai important,
„suprasatisfacerea factorilor de igienă nu ameliorează performanţele
în muncă”35.

4.9 Modelul realizării nevoilor (McClelland)

În urma studiilor sale McClelland consideră că nivelul de aspiraţie
orientează comportamentul şi defineşte acele nevoi de succese care variază de la
o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute anterior.
Asociind realizările, în general, cu munca prestată şi având ca punct de plecare o
listă cu 20 de nevoi identificate de Murray36, McClelland şi-a îndreptat atenţia

34 Russu, C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert,

Bucureşti, 1992
35 Ursachi, I., (coord.), Management, Editura Academiei de Studii Economice,
Bucureşti, 1993
36 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD.
London, 1988
197
asupra a trei categorii de nevoi de dezvoltare a fiinţei umane, bazate pe
experienţa de viaţă:
− nevoile de realizare (succes, împlinire);
− nevoile de afiliere (asociere);
− nevoile de putere.
În cercetările lor, McClelland şi Atkinson şi-au concentrat atenţia asupra
nevoii de realizare, datorită faptului că acestei nevoi i s-a asociat o tendinţă de
relativă stabilitate şi pentru că este activată de evenimente externe în situaţii
specifice.
McClelland apreciază că fiinţa umană cu o înaltă nevoie de realizare tinde
să afişeze următoarele caracteristici:
− simpt o nevoie constantă de a face ceva (de a avea realizări);
− doresc să realizeze sarcini în care să-şi exercite responsabilitatea;
− vor să fie provocaţi;
− au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
− preferă sarcinile de lucru care necesită schimbări, dar nu foarte dificile,
astfel încât să se simtă capabili, stăpâni pe situaţie şi să nu se simtă
puşi în situaţia de a atinge scopuri imposibile;
− aplică în mod constant cunoştinţe dobândite în munca efectuată
anterior (există feedback);
− disting situaţiile pe care le pot controla.
Persoanele animate de nevoi de realizare:
− au o dorinţă intensă de succes;
− se tem de eşecuri;
− îşi asumă în mod prudent şi realist riscuri;
− au o mare putere de muncă;
− doresc să exceleze;
− au nevoie să cunoască rezultatele acţiunii lor şi modul cum acestea au
fost apreciate.
Bazându-se pe o serie de experimente care dovedesc că nevoia de
realizare este puternic condiţionată la tineri de statutul social-economic al
familiilor din care provin, McClelland a concluzionat că nevoia de realizare s-a
dezvoltat (s-a făcut simţită) mai degrabă pe experienţa copilăriei şi a formării
valorilor culturale decât sub influenţa altor factori.
Din punct de vedere al muncii managerului este important ca aceştia:
− să identifice şi să lucreze cu oamenii care au o înaltă motivaţie pentru
realizare;
− să valorifice dorinţa de responsabilitate a angajaţilor cu nevoi de
realizare stabilind obiective judicioase şi folosind delegarea;
− să ofere un feedback corect şi imediat persoanelor a căror talente
urmează a fi utilizate.
Dacă sunt depistaţi performerii în muncă, motivaţi de nevoi de realizare,
atunci capacităţile şi talentele acestora pot fi folosite fără mare dificultate.
198
 Nevoia de afiliere caracterizează persoanele care, în mod obişnuit, obţin
satisfacţii de la fiinţele dragi şi caută să evite neplăcerile celor respinşi de grup.
În dorinţa de a obţine prietenia şi colaborarea semenilor aceste persoane sunt
interesate de relaţiile interpersonale, preocupate de menţinerea unor relaţii
sociale plăcute, agreează sentimentul intimităţii şi al înţelegerii după cum sunt
gata să-i ajute pe alţii la necaz. Motivaţia acestor persoane este dată de munca în
echipă, prin urmare este de dorit ca aceştia să nu lucreze în locuri de muncă
izolate.
Fiinţele umane cu nevoi de putere manifestă dorinţa de a-i controla şi
influenţa pe alţii. Ele urmăresc posturile de conducere, sunt practici, fermi în
relaţiile de muncă, revendicativi şi perseverenţi, fiind motivaţi de realizarea
activităţilor care le permit atingerea unor posturi de decizie şi control.
Analizând impactul nevoii de putere asupra motivaţiei individului,
McClelland arată că există două faţete ale puterii: una negativă (asociată puterii
utilizate în scop personal) şi una pozitivă (utilizată în scopuri sociale).
Puterea socială este caracterizată de interesul pentru ţeluri de grup, care
pun în mişcare oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul
forţei şi competenţei de care au nevoie pentru a-şi asuma realizarea acestor
ţeluri. Conducătorii care folosesc puterea socială pot fi eficienţi pentru că:
− ei consideră instituţia (organizaţia) mai importantă decât oamenii care
o alcătuiesc;
− impun o disciplină a muncii;
− cred în tratamentul egal acordat colaboratorilor;
− nevoia lor de putere acoperă celelalte interese personale, pe care le pot
sacrifica în interesul organizaţiei.
Dacă se consideră că predicţia comportamentului se bazează pe trecut şi
se ţine seamă de diferenţele imense dintre cele două faţete ale puterii, atunci
puterea deplină trebuie acordată cu reţinere şi numai după ce persoana în cauză a
dovedit că este interesat de puterea socială şi nu de cea personală.
Cercetările experimentale întreprinse de McClelland au evidenţiat faptul
că entrepreneurii au nevoi de realizare şi putere foarte ridicate şi nevoi de
afiliere cu niveluri foarte scăzute. Aceleaşi sensuri ale nevoilor sunt prezente şi
la manageri, dar în limite moderate comparativ cu entrepreneurii.
McClelland încearcă o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din
punct de vedere motivaţional, plecând de la ipoteza ca „o creştere în nivelul
motivaţiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va
precede declinul ei"37. Teza formulată de McClelland şi Winter susţine că
„Schimbarea motivelor are mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă
interpersonală, în care individul se simte călduros, dar onest, sprijinit şi
respectat de ceilalţi, decât în cazul unei persoane capabile să conducă şi să

37 Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucureşti, 1997
199
direcţioneze propriul ei comportament viitor”38.
În privinţa caracteristicilor sugerate de tipul de dezvoltare al individului,
ideile lui McClelland au fost aplicate în selecţia managerilor. Testul psihometric,
cunoscut sub numele de testul tematic de percepţie (Thematic Apperception
Test – TAT) care foloseşte imagini nestructurate ce pot genera mai multe tipuri
de reacţie ale subiecţilor testaţi, dependente de percepţie, emotivitate şi
experienţă de viaţă, a fost folosit frecvent pentru a descoperi tendinţele de
satisfacere a nevoilor de realizare, afiliere şi putere. Acest test cere subiecţilor să
privească o serie de tablouri şi să descrie ce se întâmplă, cine sunt persoanele
observate, ce se va întâmpla ş.a.m.d. Această descriere permite cuantificarea
nevoilor resimţite.

4.10 Teoria lui Porter şi Lowler

Porter şi Lowler au extins ideile lui Vroom dezvoltând un model care
încearcă să răspundă la două probleme majore:
− Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa?
− Care factori influenţează relaţia dintre efort şi performanţă?
Variabilele alese de Porter şi Lowler pentru explicarea motivaţiei fiinţei
umane sunt: efortul, valoarea recompensei, probabilitatea ca recompensa să
depindă de efort, performanţă, abilităţile şi rolul percepţiilor. Modelul motivaţiei
în accepţiunea Porter şi Lowler este prezentat în figura 4.10.

Percepţia modului în
care efortul conduce la
performanţe efective

Percepţia corelaţiei
dintre performanţa
efectivă şi recompense

Percepţia atractivităţii
recompensei valabile
(echitatea răsplatei)

Figura 4.10 Modelul simplificat al teoriei aşteptării (Porter şi Lowler)

38 Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucureşti, 1997
200
 Modelul prezentat mai sus indică în mod clar că efortul depus de angajat
este determinat de percepţia acestuia asupra situaţiei existente. De asemenea,
modelul evidenţiază faptul că performanţele obţinute sunt dependente de
abilităţile individuale, de înţelegerea rolului, dar şi de constrângerile exterioare
(politica organizaţiei).
Conform opiniei autorilor citaţi cantitatea de efort depusă în muncă
depinde de:
− măsura în care sunt satisfăcute nevoile angajatului (securitate, stimă,
independenţă şi autorealizare) prin recompensele psihice şi monetare
obţinute ca urmare a muncii efectuate;
− aşteptările angajatului cu privire la obţinerea unor recompense mai
mari ca rezultat al unor eforturi mai mari;
Deci cu cât un angajat consideră mai atractivă o anumită recompensă iar
probabilitatea de obţinere a ei creşte odată cu cantitatea de efort depusă, cu atât
mai mult acesta este motivat de realizarea sarcinilor dificile.
În procesul motivării sunt importante nu numai recompensele acordate, ci
şi satisfacţia muncii, ca modalitate de realizare personală a individului.
Satisfacţia muncii este influenţată de:
− viziunea asupra organizaţiei;
− munca în echipă;
− conţinutul muncii;
− salarii;
− oportunităţi de promovare;
− timpul necesar efectuării diferitelor activităţi.
Se poate spune că „aportul oamenilor la satisfacţia proprie a ocupaţiilor
lor sunt legate direct de extinderea pe care o furnizează munca împreună cu
recompensarea rezultatelor, varietatea în stimulare, consideraţia pentru
viziunea de ansamblu, probabilitatea de promovare, coordonarea eforturilor
personale cu cele ale colegilor de muncă, oportunitatea influenţării deciziilor ...
şi controlul asupra ritmului de muncă”39.
În practica managementului, din punctul de vedere al acestei teorii, sunt
importante răspunsurile la o serie de întrebări:
− Cum pot fi angajaţii evaluaţi şi care sunt preferinţele acestora?
− Care sunt recompensele cele mai dorite de către angajaţi?
− Care sunt modalităţile în care recompensele conduc la performanţă?
− Care sunt recompensele posibile de acordat?
− Ce resurse trebuiesc angrenate astfel încât eforturile salariaţilor să
conducă la performanţe efective?
− Cum poate fi redefinită munca pentru a cuprinde şi recompensele
dorite de salariaţi?

39 Cole, G.A., Personal management – theory and practice, D.P. Publications LTD.
London, 1988
201
 Redefinirea muncii reprezintă un subiect de discuţie. Astfel se poate
spune că munca este o activitate direcţionată de cineva, că ea presupune scop,
metode, materiale, timp şi spaţiu. Scopul ei obişnuit este de a contribui la
producerea de bunuri şi servicii. În contrast cu distracţia, care este concentrată
asupra satisfacerii nevoilor proprii ale individului, munca este axată pe nevoile
altor persoane dispuse să plătească pentru satisfacerea acestora.
Deşi definiţia de mai sus implică contrastul, totuşi este posibil ca nevoile
să fie satisfăcute într-o anumită măsură prin muncă. Definiţia prezentată implică
o acceptare pozitivă a muncii de către angajat şi nu indică în ce măsură el va
obţine un beneficiu din această activitate. Totuşi trebuie spus că atâta vreme cât
majoritatea oamenilor sunt angajaţi, este de presupus că munca oferă o anumită
satisfacţie şi nu este doar un mijloc de satisfacere a unor nevoi.
În mod normal, un contract de angajare statuează că în schimbul
serviciilor oferite de către angajat acesta va primi o plată şi, uneori, alte
beneficii. Dacă la aceasta se adaugă faptul că, prin lege, condiţiile de muncă
trebuie să fie rezonabile, se poate spune că nevoile de bază ale fiinţei umane
(fiziologice şi de securitate) sunt asigurate. Uneori se oferă angajaţilor un salariu
stabil completat cu o serie de creşteri în funcţie de vechimea în organizaţie. În
aceste condiţii este de aşteptat ca angajatul să considere că a intrat într-o familie
şi, pentru protecţia şi privilegiile primite, trebuie să îndeplinească îndatoririle
repartizate de „capul familiei”. Această abordare este denumită „paternalistă”.
O altă filozofie de angajare are în vedere variaţia satisfacerii nevoilor în
concordanţă cu meritele şi performanţele înregistrate în muncă. Suplimentarea
salariului de bază este corelată cu evaluările conducerii asupra acestor calităţi,
iar angajaţilor care nu reuşesc să realizeze anumite standarde li se impută o serie
de penalizări, dacă nu sunt concediaţi. Această abordare, combinată cu atenţia
particulară asupra studiului muncii era numită drept management ştiinţific de
către Taylor. O dată cu trecerea vremii costurile de învăţare au crescut atât de
mult încât rezultatul fluctuaţiei forţei de muncă are implicaţii serioase în
rentabilitatea activităţilor economice ale organizaţiilor. În acest context
interesează cu precădere comportamentul şi nu numărul de greşeli în muncă, în
decizia pentru concedierea unui angajat. Cel care greşeşte este ajutat să înveţe,
să se pregătească şi să se perfecţioneze în măsura în care manifestă interes în
acest sens. Prin urmare, angajarea este condiţionată nu numai de nivelul
cunoştinţelor, ci şi de capacitatea de învăţare şi adaptare.
O parte din psihologi au arătat că munca nu este privită ca un mod de a
rezolva o anumită funcţie, ci ca ceva care poate ea însăşi să satisfacă angajatul.
Această abordare influenţează concepţiile asupra modului de conducere, a
participării, managementului prin obiective sau definirii posturilor.

4.11 Teoria echităţii

Teoria echităţii este o teorie socială care se bazează pe considerentul că
fiecare angajat, desfăşurându-şi activitatea într-un mediu social, compară în mod
202
constant tratamentul pe care îl percep faţă de propria persoană cu tratamentul
perceput ca acordat celorlalţi şi trag concluzii în privinţa corectitudinii sau
echităţii acestui comportament. Teoria echităţii afirmă că propria evaluare a
angajatului asupra modului corect în care este tratat constituie un factor major de
influenţă a motivaţiei. Ea are la bază un adevăr de necontestat referitor la faptul
că între toate relele nedreptatea este cel mai greu de acceptat, indiferent de
vârstă, cultură sau pregătire profesională. Oamenii doresc să fie trataţi corect
atât din punctul de vedere al recompenselor, cât şi în ceea ce priveşte timpul
liber, realizările sau sancţiunile
Dacă recompensele sunt considerate egale cu cele acordate celorlalţi
membrii ai colectivului şi proporţionale cu efortul depus, se spune că există o
stare de „dreptate distribuită”40. De cele mai multe ori datorită nemulţumirii
generate de inconsistenţa şi dezechilibrul raportului recompensă-efort, motivaţia
scade şi odată cu aceasta şi performanţele obţinute în muncă.
Abordarea teoriei echităţii are în vedere:
a) definirea corectitudinii (echităţii);
b) reacţia angajaţilor faţă de corectitudine/inechitate.
a) Dacă pentru timp, efort şi pregătire se atribuie noţiunea de „intrări”, iar
pentru suma recompenselor (de orice fel) denumirea de „ieşiri” se poate spune
că echitatea este o reprezentare subiectivă a persoanelor care obţin aceleaşi
„ieşiri” ca şi colegii lor pentru aceleaşi „intrări” în muncă. Câteva exemple de
„intrări” şi „ieşiri” sunt prezentate în figura 4.11.

„ intrări”: investiţii în muncă „ieşiri”: rezultatele muncii

- efort - plăţi (salarii şi suplimente băneşti)
- pregătire - recunoaştere
- perfecţionare - promovare
- suportarea unor condiţii de muncă - beneficii (pensii, asistenţă socială etc.)
neplăcute - premieri, obţinerea unor facilităţi
- suportarea unor restricţii asupra vieţii acordate angajaţilor
personale - libertatea de a alege supraveghetorii
- acceptarea supravegherii stricte - libertatea alegerii metodelor de muncă
- tolerarea unor îngrădiri în muncă; - mai multe sarcini de muncă plăcute
- promovarea produselor şi serviciilor - posibilitatea de alegere a timpului de
companiei în faţa clienţilor muncă
- lăudarea condiţiilor de muncă asigurate - relaţii de muncă amicale cu ceilalţi
de companie în faţa viitorilor angajaţi colegi de muncă şi cu managerii
organizaţiei

Figura 4.11 Exemple de intrări şi ieşiri în studiul muncii

40 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman
Publishing, London, 1995
203
 Echitatea este definită de Adams ca fiind condiţia în care raportul dintre
„intrările” şi „ieşirile” individuale egalează raportul dintre „intrările” şi
„ieşirile” utilizate pentru comparare:
„intrări” individuale „intrările” celorlalte persoane .
„ ieşiri” individuale „ ieşirile” celorlalte persoane
În cazul în care membrul stâng este mai mare decât cel dreapt individul se
află în „dezavantaj inechitabil” iar dacă semnul acestei inegalităţi este „mai
mic”, individul este în „avantaj inechitabil”.
Dacă aceste raporturi diferă semnificativ, se va ajunge la tensiuni la
nivelul individului sau al grupului după caz. În cel mai „fericit” caz, această
situaţie va conduce la alinierea eforturilor individului (sau a grupului, după caz)
la nivelul minim normat la modul cel mai ferm.
b) Când oamenii percep o stare de inechitate, încearcă să modifice
intrările şi ieşirile până la instaurarea stării de echitate. În termenii teoriei
echităţii, aceştia încearcă să conceapă o situaţie în care relaţiile dintre propriile
intrări şi ieşiri să fie proporţionale cu relaţia dintre intrările şi ieşirile celorlalţi.
În situaţia în care angajaţii cred că raportul dintre intrările investite şi
ieşirile primite de ei este mai mare decât raportul celorlalţi membri ai
organizaţiei, vor reacţiona în diverse moduri:
1) vor schimba intrările (modul lor de muncă), de exemplu depunând
mai puţin efort, reducând productivitatea muncii sau alocând mai puţin
timp rezolvării sarcinilor de serviciu, cu alte cuvinte vor dovedi
dezinteres pentru problemele organizaţiei;
2) vor schimba ieşirile (vor suplimenta recompensele), fie cerând o
mărire de salariu, fie ajungând la soluţii mai puţin fericite,
materializate, de exemplu, în:
• sustrageri de bunuri pentru echivalarea recompensei;
• însuşirea unor mici servicii nedeclarate şi necuvenite: telefoane în
interes personal, folosirea mijloacelor organizaţiei pentru
rezolvarea unor probleme personale etc.;
3) vor încerca să-i convingă pe ceilalţi să-şi schimbe intrările (să
reinstaleze un climat de echitate). De exemplu, ar putea să încerce
să-i determine pe ceilalţi colegi să muncească mai mult. Acest
comportament va determina mărirea intrărilor celorlalţi ceea ce va face
ca partea dreaptă a relaţiei echităţii să crească;
4) să schimbe grupul de comparare, ceea ce ar presupune schimbarea
etalonului de măsurare în favoarea colegilor care muncesc mai mult,
deci au intrări mai mari, şi ca urmare se încearcă o reechilibrare a
relaţiei echităţii;
5) să-şi modifice propria percepţie a intrărilor şi ieşirilor (modificarea
percepţiei inechităţii) dacă eşuează încercarea de a schimba

204
 inechitatea, ajungând să creadă că ei nu muncesc chiar atât de mult sau
că răsplata nu trebuie aşteptată în prezent, dar că ea va veni mai târziu;
6) retragerea (părăsirea grupului de muncă) pentru a reduce sursa de
inechitate manifestată la nivelul grupului, fie prin cererea de transfer
spre alte grupuri din organizaţie unde cred că nu există inechitate sau
părăsind organizaţia.
Având în vedere implicaţiile nefavorabile ale percepţiei „dezavantajului
inechitabil” individual, în plan managerial o asemenea teorie prezintă
importanţă. Ea accentuează ideea de confidenţialitate a recompenselor
individuale pentru a nu oferi angajaţilor posibilitatea de comparare a celor două
rapoarte (dat fiind faptul că percepţia asupra „intrărilor” şi „ieşirilor” este
diferită de la angajat la angajat şi inevitabil subiectivă). De asemenea, această
teorie încurajează comunicarea dintre angajaţi şi conducători în scopul existenţei
certitudinii că recompensele pentru efortul depus sunt văzute ca echitabile de
către salariaţi şi pentru detensionarea relaţiilor de muncă.
Dacă raportul menţionat mai sus este perceput ca fiind în favoarea
angajatului, s-ar putea crede că acesta va avea tendinţa de creştere a efortului sau
de executare a aceloraşi lucrări, dar cu mai mare acurateţe şi în condiţii de
calitate sporită. Este destul de probabil însă să aibă loc o modificare a percepţiei
în sensul de a considera ca nu s-a evaluat corect în trecut pentru munca depusă.
Analizând acţiunile posibile pentru realizarea egalităţii relaţiei echităţii,
s-ar putea crede că este posibilă înlăturarea tensiunilor datorate inechităţii. În
realitate însă aceasta nu se întâmplă. Problemele teoriei echităţii includ
subiectivitatea pe care angajaţii o aplică evaluărilor proprii şi ale celorlalte
contribuţii, dificultăţii măsurării cu acurateţe a contribuţiilor în muncă şi
recompenselor asociate, precum şi faptului că presiunile de grup pot încălca
relaţiile de echitate. Consecinţele inechităţii afectează nu numai motivaţia, dar şi
evaluarea performanţelor, instruirea personalului, descrierea şi administrarea
programelor de salarizare.
O dezvoltare a acestei abordări are loc în teoria controlului, care
sugerează că personalul compară situaţiile concrete de muncă cu standardele
dorite şi în baza discrepanţelor sunt motivaţi să adopte anumite comportamente.
Astfel, teoria sugerează că motivaţia derivă din modul în care angajaţii percep
atractivitatea muncii lor şi şansele existente de a realiza paşi înainte.
Teoria echităţii şi teoria aşteptării sunt asemănătoare în multe privinţe,
existând totuşi câteva diferenţieri. Astfel, ambele teorii fac incompatibile
prezicerile despre oamenii care se consideră ca fiind supraplătiţi. Supraplata
reprezintă o inechitate şi cum în teoria echităţii aceasta constituie o sursa de
insatisfacţie, este destul de probabil să se schimbe intrările prin depunerea unui
efort mai mare în muncă. Teoria aşteptării sugerează că personalul (care se
consideră supraplătit) va continua să depună eforturi doar dacă crede că răsplata
muncii depinde de convingerile conducătorului (că angajaţii merită cu adevărat

205
toţi banii câştigaţi). Este destul de dificil de testat care din cele două moduri de
abordare este corect.
Dacă teoria aşteptării „presupune că oamenii sunt raţionali şi evaluează
modul în care vor fi recompensaţi înainte de a îndeplini sarcinile”41 de muncă,
iar măsura îndeplinirii lor depinde de aşteptări, teoria echităţii „presupune că
ceea ce este echitabil este determinat de angajaţi prin comparaţie cu ceilalţi
colegi de muncă”41.
Sensul inechităţii nu apare dintr-un sentiment al frustrării absolute, ci din
percepţia că cineva este într-o situaţie mai proastă decât a celorlalţi. În teoria
aşteptărilor nu apare nici un termen de comparare.

4.12 Alte teorii ale motivaţiei

În 1976 Locke a emis o teorie bazată pe stabilirea scopurilor. Aşa-numita
teorie a scopurilor sugerează că există ţeluri care motivează mai mult în
momentul alegerii şi stabilirii lor decât realizarea lor. Locke afirmă că ceea ce o
persoană preţuieşte şi doreşte determină scopurile stabilite şi că acestea sunt cele
care o conduc (motivează).
Cercetările efectuate de Locke au subliniat că performanţa individuală
atinge un nivel mai înalt atunci când oamenii şi-au stabilit scopurile specifice
(care îi pot provoca la o întrecere cu ei înşişi) şi când receptează feedback -ul în
performanţa lor. Accesul la scopuri, odată permis, are implicaţii pentru practica
managementului prin îmbinarea obiectivelor organizaţionale cu stabilirea
ţelurilor membrilor organizaţiei.
Lărgirea şi îmbogăţirea muncii are loc pe măsură ce unui angajat i se
atribuie responsabilităţi crescute şi şansa de a lua decizii astfel încât aceasta să-şi
folosească potenţialul şi capacităţile neutilizate anterior.
Lărgirea şi îmbogăţirea muncii au ca scop creşterea satisfacţiei
angajaţilor. Pentru a se evita eventualele dificultăţi în aplicarea lor se foloseşte
„rotaţia cadrelor”. Astfel angajaţii sunt pregătiţi în câteva domenii minore şi
schimbă slujbele între ei la anumite intervale de timp. Metoda dă rezultate în
condiţiile absenteismului ridicat deoarece continuitatea activităţilor nu mai este
afectată de lipsa unor persoane sau de existenţa unor „specialişti de neînlocuit”.
Trebuie spus că nu toţi angajaţii răspund favorabil la procesul de lărgire
şi îmbogăţire a muncii sau la ceea ce se numeşte „rotaţia cadrelor.” Uneori
aceştia nu par a fi motivaţi de nevoi superioare sau nu se aşteaptă ca acestea să
fie satisfăcute la locul de muncă. Alţii resping orice încercare de a li se oferi o
funcţie de decizie pe considerentul că aceasta este treaba conducătorilor.
Teoria cognitivă susţine că individul se formează după aspiraţiile şi
comportamentul altora, bazându-se pe faptul că omul este în principal raţional.

41 Romanoschi, C., Militaru, G., Conducerea oamenilor, Editura Academiei Tehnice

Militare, Bucureşti, 1998
206
În lumea actuală, productivitatea pare a fi fundalul ţelurilor de realizare a valorii.
Comportamentul depinde de valorile individuale şi de credinţa că un anume tip
de comportament se va potrivi acestora. Dacă o persoana are nevoie de mulţi
bani, de exemplu, şi ştie că aceşti bani pot fi obţinuţi printr-o muncă grea, atunci
se poate presupune că ea va decide să depună acea munca. Dacă persoana
respectivă ştie că răsplata muncii sale este un zâmbet al şefului sau nimic, atunci
este greu de presupus că va mai efectua acea muncă grea.
În ştiinţa comportamentului pot fi identificate un număr de prezumţii
legate de procesul motivării, rezumate la:
1. Omul raţional-economic. Această părere asupra comportamentului
individual îşi are rădăcinile în teoriile economice ale lui Adam Smith (1770),
care sugerează că omul este în primul rând motivat de interesul propriu şi de
maximizarea câştigului. Prin urmare, se consideră că omul este preocupat de
calcule raţionale în vederea realizării interesului propriu, în special în corelare
cu nevoile economice. În ultimă instanţă, dacă se ia în considerare acest aspect,
fiinţele umane ar putea fi clasificate în două categorii:
a) una în care nu se poate avea încredere (deoarece sunt motivate doar de
bani) reprezentate de masele raţionale;
b) alta, de încredere, motivate de nevoi complexe, reprezentate de elita
morală a societăţii, a căror sarcină este să organizeze şi să orienteze masele.
Această opinie corespunde şi teoriei X despre motivaţie, aparţinând lui
McGregor, şi este părerea care a dominat şcoala clasică de management şi care
se face simţită încă în multe organizaţii.
2. Omul social. După această opinie42 oamenii sunt motivaţi, în principal,
de nevoile lor sociale. Această părere constituie o parte din teoria socio-tehnică
a sistemelor propusă de Trist şi Bamforth în studiul lor asupra muncii minerilor
englezi şi are ca implicaţii manageriale acordarea unei atenţii deosebite nevoilor
sociale ale oamenilor.
3. Omul autorealizabil (care se realizează). Oamenii sunt priviţi ca fiind
motivaţi mai mult de nevoile realizărilor proprii decât de alte nevoi. Omul în
permanenţă devenire are nevoie de provocări, responsabilitate şi un sens al
respectului pentru munca şi prestaţia sa. Exponenţii acestei idei sunt McGregor
(teoria Y), Maslow şi Argyris. Studiile efectuate indică existenţa suportului
pentru ideea omului în devenire (dorinţa de a ajunge la profesionalism şi de a
dobândi abilităţi). Aceste stări se regăsesc în special la începătorii din profesie
care nu au dobândit îndemânările necesare.
4. Omul complex. Această opinie despre motivaţie priveşte omul ca fiinţă
complexă şi deosebită care răspunde unei varietăţi de strategii manageriale şi
reacţionează diferit la sarcini variate şi în diverse grupuri de muncă. După

42 Trist, E.L., Bamforth, K.W., Some social and psychological consequences of the
longwall method of coal-getting, Human Relations, 1951
207
Schein motivaţia este o formă de „contract psihologic” în care părţile
contractului îşi realizează scopurile.

4.13 Măsurarea satisfacţiei în muncă

Chestionarele referitoare la satisfacţia în muncă pot lua diferite forme:
1. Întrebări care acoperă diferite aspecte ale condiţiilor de muncă. Pentru
fiecare întrebare apar de obicei cinci răspunsuri posibile. De exemplu, o
întrebare poate avea forma: simt că munca mea este
a) extrem de plictisitoare
b) monotonă (de rutină)
c) puţin interesantă
d) interesantă
e) foarte interesantă.
Avantajul acestui tip de chestionare este atribuirea unui scor numeric (1-5
puncte pentru fiecare întrebare).
2. Chestionare care înşiruie o serie de factori de influenţă a satisfacţiei în
muncă, pe care angajatul este solicitat să-i aranjeze în ordinea importanţei. Acest
tip de chestionar nu este legat direct de condiţiile în care angajatul munceşte sau
de natura muncii, dar rezultatele pot fi folosite în politicile de viitor ale
organizaţiei.
3. Chestionare de liberă expresie în care angajatul este solicitat să scrie un
eseu despre aspectele plăcute şi neplăcute ale muncii sale şi ale organizaţiei.
Avantajele acestor chestionare de liberă expresie sunt date de folosirea
cuvintelor proprii şi discutarea unor aspecte care ar fi putut să nu apară în
celelalte tipuri de chestionare.
Dezavantajele chestionarelor de liberă expresie constau în lipsa de
sinceritate a angajaţilor în condiţiile în care nu sunt siguri de discreţia absolută,
în exprimarea greoaie a unor angajaţi, precum şi în aprecierea subiectivă a celor
care trag concluziile.
În urma analizei unui număr de chestionare, aplicate pe angajaţi de
profesii diferite, s-ar putea ajunge la următoarele concluzii:
− satisfacţia în muncă creşte de obicei cu vârsta;
− statutul social este însoţit de o mai mare satisfacţie, iar în rândul
persoanelor care efectuează aceeaşi muncă nivelul mai ridicat al
educaţiei este însoţit de o satisfacţie mai scăzută;
− cu cât există mai multe probleme de securitate a muncii, cu atât este
mai scăzută şi satisfacţia muncii;
− nu există o relaţie directă dintre satisfacţia în muncă şi productivitatea
muncii.
Un mod mai sigur de evaluare a satisfacţiei în muncă poate fi evaluarea
comportamentului în muncă mai degrabă decât răspunsul la întrebări. Problema
este însă ca această evaluare este foarte subiectivă.

208
 4.14 Relaţia între satisfacţia în muncă şi eficienţa muncii
Deşi bunul simţ sugerează că un angajat satisfăcut în muncă munceşte mai
mult şi mai bine decât unul care nu este, mai multe investigaţii au arătat că
această relaţie nu este neapărat adevărată. Este posibil ca orice grad de
satisfacţie să fie asociat cu orice mărime a productivităţii. O analiză mai atentă
poate furniza cel puţin o explicaţie a acestui efect aparent iraţional. Aşteptarea
ca un angajat satisfăcut să muncească mai mult este o atitudine paternalistă. Ea
presupune că angajatul, recunoscător pentru primirea unei munci satisfăcătoare,
îşi va arăta recunoştinţă prin îndeplinirea cerinţelor organizaţiei sau că angajatul
satisfăcut va fi inevitabil conştiincios, entuziast şi stăruitor, ca urmare el va
produce mai mult şi mai bine. La o evaluare mai realistă se poate însă constata
că angajaţii pot să nu fie animaţi de sentimente de recunoştinţă faţă de
organizaţie. Mai mult, interesele organizaţiei şi ale angajatului nu coincid
întotdeauna.
Din punctul de vedere al angajatului munca ar putea aduce mai multe
tipuri de recompense: bani, prietenie, statut şi realizări, de exemplu. În anumite
circumstanţe intensificarea eforturilor de a muncii pot creşte aceste recompense,
dar le poate şi reduce.
Statutul şi realizarea, care favorizează creşterea productivităţi muncii, sunt
nevoi care găsesc puţina consideraţie la o parte din angajaţi mai ales dacă nu se
aşteaptă să şi le satisfacă la serviciu. Este posibil ca unii angajaţi să muncească
din greu în slujbe neplăcute deoarece se tem de concediere, sunt atraşi de o plată
bună sau, pur şi simplu, pentru că munca este cel mai bun mijloc de a face ca
timpul să treacă mai repede şi mai plăcut. Pe de alta parte, sunt angajaţi
profesionişti şi talentaţi care se implică în muncă, combinând o satisfacţie
crescută şi un randament ridicat, motivaţi poate de loialitatea faţă de profesie sau
organizaţie.
Din cele prezentate rezultă că relaţia dintre productivitate şi satisfacţia în
muncă este deosebit de complexă şi suportă numeroase discuţii.
Un conducător care are succes în creşterea satisfacţiei angajaţilor s-ar
putea să nu beneficieze de o creştere a productivităţii dar este destul de probabil
ca va constata o scădere a costurilor organizaţiei. Fluctuaţia forţei de muncă şi
absenteismul pot fi extrem de scumpe pentru organizaţie, iar reducerea acestora
este posibilă doar prin creşterea satisfacţiei muncii.

4.15 Absenteismul în muncă

În orice organizaţie absenteismul este o sursă sigură de pagube. Pierderile
atribuite absenteismului includ:
− plata concediilor medicale;
− timp de muncă suplimentar pentru recuperări;
− reducerea productivităţii muncii;
− replanificări;

209
 − depăşirea termenelor de execuţie;
− cheltuieli suplimentare de supraveghere şi birocratice.
Între factorii importanţi care influenţează absenteismul în muncă se pot
enumera:
− natura muncii: condiţii fizice, plictiseală, inconveniente ale orarului de
muncă, stres, relaţii interpersonale tensionate, slabă supraveghere, ş.a.
− caracteristicile angajaţilor: absenţa dorinţei de muncă, vârsta şi sexul
(tinerii şi femeile absentează de obicei mai mult), vechimea în muncă,
starea de sănătate a angajaţilor, responsabilităţi familiale, atitudini şi
concepţii necorespunzătoare faţă de punctualitate şi prezenţă regulată,
dificultăţi cu transportul etc.
− factorii motivatori: scheme stimulatoare (premii speciale pentru
prezenţă), capacitatea managerilor de ai convinge pe angajaţi să
respecte programul de muncă şi disponibilitatea organizaţiei de a
recurge la sancţiuni disciplinare, avertismente şi penalizări.
Se poate observa ca aceşti factori se întrepătrund, de exemplu femeile care
absentează mai mult au, de regulă, un statut mai scăzut.
Măsurile de control a absenteismului includ:
− reproiectarea posturilor şi rotaţia angajaţilor pe posturi pentru a le face
munca mai interesantă;
− creşterea participării angajaţilor la adoptarea deciziilor;
− implementarea orarului de muncă flexibil;
− înregistrarea atentă a absenţelor pentru a identifica angajaţii şi locurile
de muncă cu cele mai ridicate rate de absenteism.

4.16 Revendicări şi nemulţumiri ale angajaţilor

Nemulţumirile angajaţilor pot rezulta din circumstanţe externe, de
exemplu o organizaţie care impune condiţii de muncă necorespunzătoare sau din
sentimente de nefericire şi/sau frustrare. Aceste nemulţumiri pot fi înlăturate
prin îmbunătăţirea circumstanţelor care le favorizează, reintroducerea măsurilor
de drept contractual, creşterea beneficiilor sau orice altceva.
Multe nemulţumiri se dezvoltă din neînţelegeri mai degrabă decât din
conflicte de interese fundamentale. Plângeri minore pot să apară din lipsa de
comunicare, invidie sau/şi rivalităţi personale. Asemenea probleme pot fi
rezolvate, de obicei, prin:
− îmbunătăţirea circulaţiei informaţiei în organizaţie;
− definirea autorităţii şi responsabilităţii posturilor şi compartimentelor
precum;
− promovarea cooperării între funcţiile organizaţiei.
Nu există organizaţie în care angajaţii să nu se plângă, şi chiar dacă există
conduceri care doresc să ofere „un loc de muncă plăcut” sunt posibile preocupări
pentru rezolvarea unor plângeri percepute ca justificate, deşi nu sunt.
Procedurile bine structurate dau organizaţiilor posibilitatea de a rezolva
210
plângerile repede, corect şi fără a afecta activitatea organizaţiei. Procedurile
minimizează riscul unor decizii inconsistente şi oferă conducerii imaginea de
corectitudine şi imparţialitate. Absenţa procedurilor formale poate avea
consecinţe financiare importante dacă nemulţumirile angajaţilor ajung în
instanţele de judecată şi se solicită intervenţia legii.

4.17 Concluzii
Un angajat poate primi recompense extriseci (plăţi şi beneficii sociale) sau
intriseci (prietenie, statut şi posibilitatea de a se realiza în muncă). Recompensa
totală reprezintă percepţia angajatului asupra valorii totale a acestora. De
exemplu, angajaţii pot atribui valori diferite autorealizării în comparaţie cu
plăţile sau perspectivele de promovare faţă de securitatea locului de muncă.
Mulţi conducători recunosc că unele recompense compensează absenţa
altora. Există munci care necesită o implicare morală puternică şi care destul de
des au un nivel scăzut de plată, după cum există organizaţii care oferă o pensie
sigură, dar un nivel mai scăzut al salariilor decât al altor companii care au
reputaţia de a angaja şi concedia.
Conducătorii şi angajaţii pot avea percepţii diferite asupra recompensării
diferitelor sarcini îndeplinite. Schimbările realizate de organizaţie pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pot fi percepute altfel de către angajaţi.
Uneori modul în care se ajunge la o decizie şi în care se introduce o schimbare
este mai important decât schimbarea însăşi.
Motivaţia umană reprezintă o variabilă la fel de complexă pe cât este de
importantă pentru managementul organizaţiilor. În rezumat factorii de interes
pentru practica managementului, legaţi de motivarea angajaţilor, sunt prezentaţi
în figura 4.12.

Figura 4.11 Rezumatul modelelor motivaţionale

211
 Modelul prezentat în figura 4.12 sugerează ca succesul (performanţa în
muncă) este rezultatul a două seturi majore de factori:
− aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe individuale, care trebuiesc combinate
pentru a obţine competenţă şi prin aceasta rezultatele dorite;
− atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările pe care individul le
adaptează la situaţia dată oferind un comportament corespunzător.
Performanţa angajaţilor variază în funcţie de preferinţa obţinerii
satisfacţiei din recompense intriseci sau extriseci şi de realizările organizaţiei
pentru a-şi putea atinge scopurile.
Cei mai mulţi dintre factori influenţează şi sunt influenţaţi de
performanţele în muncă. O categorie aparte de factori exteriori care pot influenţa
performanţa este constituită de riscul parţilor de a-şi direcţiona eforturile spre
obţinerea unor rezultate nedorite.
Criteriile de cercetare amintesc că există posibilitatea de ameliorare a
performanţelor prin recurgerea la metode ştiinţifice de observare şi aplicarea
ştiinţelor sociale în studiul muncii.
În concluzie, pentru a se obţine performanţă şi eficienţă în muncă, în
condiţiile culturale ale unei organizaţii, trebuie înţelese mai întâi valorile,
aşteptările şi percepţia indivizilor care o alcătuiesc.

4.18 Utilizarea modelelor motivaţionale în armată

În opoziţie cu toate teoriile motivaţionale, realităţile vremurilor prezente
semnalează tendinţa, eronată, de a atribui termenului „motivaţie” semnificaţia de
soldă sau salariu atribuit celui care prestează o muncă în folosul cuiva. În
realitate această accepţiune este reductivă, uitându-se de faptul că retribuţiei
materiale i se adaugă mulţumirea personală care derivă din conştiinţa faptului că
se face ceva important şi de durată, util şi pentru alţii, chiar dacă uneori
activitatea prestată este intangibilă şi neconvertibilă în etaloane monetare.
Uneori această motivaţie individuală este susţinută de un anumit grad de
recunoştinţă (sau cel puţin de preţuire) din partea societăţii faţă de cei care
acceptă să-şi ofere în mod voluntar munca în favoarea şi în contul societăţii.
În orice ţară există un număr de persoane dispuse să-şi utilizeze
capacităţile în favoarea altora, în ciuda unor „retribuiri” materiale inferioare
celor posibile în alte domenii, dat fiind rolul predominant care revine
substratului moral. Pentru aceste persoane motivaţia personală şi consideraţia
celorlalţi sunt, în general, mai importante decât componentele materiale ale
retribuţiei, iar aceasta din urmă trece, în anumite limite, pe planul secund.
Această stare nu este valabilă doar în cazul militarilor, ci şi al corpului
profesoral, al cercetării ştiinţifice, al forţelor de ordine ş.a. Factorii menţionaţi
variază potrivit condiţiilor din societate şi valorilor pe care aceasta le recunoaşte
ca superioare. Este evidentă deci necesitatea de a se garanta prestigiul impus de
respectul demnităţii personale, dar şi de faptul că aceste instituţii sunt parte
componentă a structurii statale.
212
 Este posibil ca, seduşi de particularul problemelor cotidiene, să se fi
pierdut din vedere premisele de bază ale vieţii militare. Conform acestor
premise, cel care a îmbrăţişat meseria armelor de bună voie trebuie să aibă în
vedere condiţiile acceptate prin jurământ care se pot sintetiza prin respectarea
eticii datoriei şi al fidelităţii faţă de ţară.
Orice militar ar trebui să ştie permanent dacă acţiunile sale sunt în
concordanţă cu obligaţiile care derivă din statutul, atribuţiile şi responsabilităţile
sale. Judecând după numeroasele episoade de importanţă diversă, dintre care
unele au ajuns în paginile ziarelor şi pe ecranele televizoarelor, ca exemple
negative, această cerinţă este şi mai necesară. Ea nu este numai o consecinţă a
incertitudinii care înconjoară în prezent noul mod de apărare determinat de
schimbările din societate. Se pare că ceva s-a pierdut (sau s-a atenuat) şi în ceea
ce priveşte demnitatea personală, uitându-se că atunci când cadrul global de
referinţă devine fluid şi nedefinit, este momentul să se recurgă la principiile de
bază.
Potrivit afirmaţiilor aparţinând soţilor Toffler „o nouă civilizaţie ia
naştere în viaţa noastră …Această nouă civilizaţie aduce cu sine noi stiluri
familiare, moduri schimbate de a lucra, iubi şi trăi, o nouă economie, … şi
totodată, dincolo de toate acestea, o conştiinţă modificată”43. În aceste condiţii
este normal şi firesc, dacă valorile societăţii se schimbă, să se schimbe şi
militarii. Există însă limite sub care nu se poate coborî.
Conform unei anchete efectuate în rândul a peste 30 de conducători de
întreprinderi importante (din Italia), în anul 199444 pe scara valorilor stima
celorlaţi şi munca se află pe locul trei din patru, cu indici procentuali de 8-9%
(pe primul loc situându-se sănătatea cu 25%, iar pe locul secund factorul bani-
cariră cu 19%).
Pentru militari un asemenea clasament ar putea fi catalogat cel puţin ca
neraţional. Se poate spune că militarul nu este militar decât în măsura în care
respectă codul său etic, pentru a nu pune în balanţă şi o altă necesitate45 de a
pretinde celorlalţi să-l respecte, făcându-se astfel posibil şi uşurând aplicarea sa.
Codul de comportament al militarilor, Regulamentul Disciplinei Militare, nu
este un contract de lucru cu clauze stabilite şi acceptate prin voinţa părţilor. El
are rang de lege. Celui care intră în forţele armate trebuie să-i fie foarte clar
acest lucru, mai ales dacă o face în mod voluntar.
Se ştie că nu este uşor să se respecte regulamentul integral şi în orice
ocazie. Nimănui nu-i este uşor să satisfacă permanent cerinţele de
autodisciplină, restricţiile şi imperativele sale, cu mult mai apăsătoare decât
regulile de convieţuire pe care se bazează societatea civilă. Datorită schimbărilor

43 Toffler, A., Toffler, H., Politica în al treilea val, Editura Antet, Bucureşti, 1995
44 Santillo, G.G., Motivazione, considerazione, retribuzione, Revista Militare, nr.
2/1995
45 *** Regulamentul de ordine interioară al Academiei de aviaţie din SUA
213
de mentalitate şi de valori, este posibil să se piardă uneori din vedere valoarea
intrisecă a principiilor de bază şi să se cedeze tentaţiei de a privilegia drepturile
în detrimentul datoriei. Problema este însă că toate pârghiile care se referă la
onoare, cinste, loialitate, respectul persoanei, sacrificiu, spirit de castă, acceptate
conştient pentru realizarea obiectivelor comune, motivează şi justifică existenţa
instituţiei militare.
Faptul că aceste principii par depăşite nu este un motiv suficient pentru a
fi uitate. Ele transcend oameni, timpuri şi instituţii, rămânând la baza
convieţuirii oricărei societăţi.
Este remarcabil că ultimele cuvinte ale amiralului Nelson la Trafalgar, în
1805, au fost „Îţi mulţumesc Doamne, că mi-am făcut datoria”. Apare ca
evident faptul că, deşi nu se poate face abstracţie de o serie de drepturi de bază,
datoria primează asupra drepturilor. Aceste sentimente trebuie însă întreţinute.
În caz contrar se poate spune că este normal şi uman ca, date fiind consideraţia
redusă din partea statului şi prelungirea perioadei de dificultăţi practice, unii
ofiţeri şi subofiţeri să acorde o atenţie excesivă cerinţelor personale şi familiale
în dauna calităţii muncii şi să renunţe la acele comportamente care constituie
baza vieţii militare. Această atitudine dăunează tuturor, chiar dacă se referă doar
la anumite persoane şi nu depinde în principal numai de situaţia economică.
Atenţia acordată acestei categorii de personal nu este una gratuită. Ea este
dictată de faptul că datoria de a se supune este absolută, cu excepţia cazului în
care ordinul este îndreptat în mod evident împotriva instituţiilor statului sau
când executarea lui constituie un delict. La aceasta se adaugă obligaţia completei
disponibilităţi faţă de serviciu, în orice moment şi în orice loc în care exigenţele
o impun. De asemenea, nu pot fi subestimate consecinţele negative ale
frecventelor transferări cum ar fi: traumele la care sunt supuse familiile nevoite
să se adapteze la noi medii, închirierea unor locuinţe cu bani puţini, precum şi
reacţia copiilor nevoiţi să-şi schimbe şcoala şi prietenii. După un număr de
transferuri asupra familiilor militarilor pot să apese şi alte inconveniente, de
exemplu: copii lăsaţi să studieze în alte localităţi, soţii care nu mai acceptă alte
mutări, dificultăţi cu părinţii etc.
Din aceste motive poate exista tendinţa unor militari de a privilegia
necesităţile familiale, de care uneori comandanţii sunt constrânşi să ţină seama
la paritate cu problemele de serviciu. Consecinţele (inevitabile) ale acestor
tendinţe sunt legate de:
− reducerea bazei cantitative şi calitative a personalului pe care se
contează pentru toate exigenţele de la diferite niveluri, cu posibilitatea
de a se ajunge în timp la un anumit imobilism al comandanţilor;
− pierderea sau cel puţin nefinalizarea pregătirii profesionale a unei părţi
din conducători, a căror experienţă rămâne limitată la câteva sectoare
şi locuri de muncă. În unele cazuri se renunţă la unele perspective de
carieră individuală în defavoarea instituţiei militare;

214
 − concentrarea excesivă a personalului în unele zone şi rarefierea
acestuia în altele mai puţin atrăgătoare, cu inegalităţi în efective şi cu
dificultăţi de funcţionare ale unor unităţi;
− acceptarea navetei multor ofiţeri şi subofiţeri, a căror disponibilitate
efectivă suferă limitări inevitabile.
Dincolo de disputele dintre datorie şi motivaţie se poate spune că în
limitele posibilităţilor există instrumente de motivare a personalului, prezentate
în tabelul 4.1
Tabelul 4.1
NR. TEORIA
MOD DE APLICARE
CRT. MOTIVAŢIONALĂ
1. Teoria ERG
Nevoi de existenţă Satisfăcute în măsură mai mare decât media pe
economie (prin salarii, hrană, echipament, locuinţe în
funcţie de posibilităţi)
Nevoi de relaţii Cultivarea spiritului de echipă încă din perioada de
formare, activităţi în comun în afara orelor de program,
metode de integrare în muncă ş.a.
Nevoi de creştere Posibilităţi de promovare în grad şi funcţie pentru toţi
membrii organizaţiei, indiferent de nivelul de pregătire
2. Teoria Maslow
Nevoi fiziologice Asigurate, în anumite limite, prin salarii situate peste
media pe economie, masă sigură şi dreptul la
echipament gratuit, cazare garantată (în funcţie de
posibilităţi în locuinţe de serviciu)
Nevoi de securitate Asistenţă medicală în cabinete, policlinici şi spitale
proprii, grădiniţe şi locuri de joacă pentru copii proprii,
dreptul la pensie, siguranţa locului de muncă, măsuri de
protecţie deosebite pentru cei care muncesc în condiţii
deosebite, instruire adecvată
Nevoi de afiliere Integrarea în grup, acceptarea într-o castă, numeroase
activităţi colective în care primează spiritul de echipă,
locuri de odihnă şi tratament cu circuit închis, cercuri şi
cluburi militare (case ale armatei)
Nevoi de stimă Portul uniformei, al epoleţilor, ceremonialuri şi parade
militare, cultivarea sentimentului de elită a societăţii,
atribuirea unor roluri şi datorii deosebite, recunoaşterea
propriei prestaţii, acordarea respectului cuvenit ş.a.
Nevoi de autorealizare Posibilităţi de perfecţionare şi de avansare în ierarhia
militară, de căutare şi acces la locul potrivit persoanei
cu ajutorul ghidurilor de carieră, posibilitatea de a
munci

215
 Tabelul 4.1(continuare)
NR. TEORIA
MOD DE APLICARE
CRT. MOTIVAŢIONALĂ
3. Teoria Herzberg
- factori de igienă
* politica organizaţiei Este adusă la cunoştinţa personalului periodic prin
intermediul şedinţelor de pregătire a cadrelor la care
participă întreg personalul cu studii superioare
* supraveghere De la excesiv în cazul militarilor în termen la una
acceptată şi variabilă în funcţie de misiunea încredinţată
pentru angajaţii permanenţi
* relaţiile cu superiorii Indiferent de natura acestor relaţii se impune acceptarea
autorităţii superiorului
* condiţiile de muncă În principiu sunt aduse la cunoştinţa celor care intră în
sistem, motiv pentru care nu se admit proteste pe
această temă
* salarii De regulă situate peste media pe economia naţională
* relaţiile cu colegii de Sistemul sprijină munca în echipă şi promovarea unor
muncă relaţii de muncă principiale
* viaţa personală Îngrădirile de libertăţi în viaţa personală sunt
recompensate prin acordarea unor facilităţi
* relaţiile cu subalternii Prin regulamente interioare se impun a fi principiale
* statut Reglementat prin lege şi acceptat de societatea civilă
prin tradiţie
* securitate Recrutarea personalului are ca obiect atragerea
persoanelor înclinate spre risc şi aventură
- factori motivatori
* realizări Personalului din sistem i se acordă, de regulă,
posibilitatea de a munci şi de a se împlini prin muncă,
iar pentru realizări deosebite se acordă salarii de merit
* recunoaştere Acordarea de calificative, citarea prin ordin de zi,
avansări la excepţional, ordine şi medalii
* munca Selectarea personalului cu înclinaţii spre acest gen de
activitate
* responsabilitate Conştientizată prin jurământ, tradiţii, mituri, cultură de
organizaţie, atribuţii etc.
* avansare Avansarea în grad la termen sau la excepţional,
promovarea în funcţii de conducere pe niveluri ierarhice
superioare
* posibilităţi de creştere Acordate tuturor categoriilor de personal

216
 Tabelul 4.1(continuare)
NR. TEORIA
MOD DE APLICARE
CRT. MOTIVAŢIONALĂ
4. Teoria lui Vroom
Aşteptări La modul ideal selecţia personalului cu aşteptări înalte
(capabile să obţină performanţa dorită de sistem),
instruirea adecvată pentru a se perfecţiona deprinderile,
fixarea unor obiective personale dificile (dar nu
imposibile), reguli care apără personalul de arbitrarul
conducătorilor;
Instrumente Plaţi efectuate pe criterii de vechime, promovare
centrată pe experienţă, respectarea unor reguli care să
demonstreze că disciplina este necesară pentru a se evita
rezultatele negative, că principiile sunt nu numai
necesare dar şi importante, că rezultatele obţinute nu
sunt indiferente conducerii;
Marjele de variaţie a recompenselor nu sunt însă
suficient de mari pentru a accepta efortul solicitat de
sistem (în totalitate) iar rezultatele dorite de organizaţie
nu sunt corelate cu momentul acordării recompenselor
dorite de angajaţi;
Valenţe Planurile de carieră au în vedere „plasarea omului
potrivit în locul potrivit” astfel încât munca să fie
efectuată cu plăcere
Nevoia intensă de stimă promovată de sistem acordă
gradelor şi funcţiilor o importanţă deosebită
Sentimentul datoriei este mai important decât
recompensele băneşti şi încurajat prin sloganuri de
genul „În armată nu se face avere”
5. Teoria echităţii
Definirea corectitudinii Pentru acelaşi timp de muncă, acelaşi efort şi aceeaşi
pregătire recompensele sunt acordate în funcţie de grad
(vechime în sistem)
- efort - salarii fixe însoţite (uneori) de suplimente băneşti
simbolic diferenţiate în funcţie de efort
- pregătire - până în prezent recunoscută prin grade, funcţii,
profesie
- condiţii dificile de - sporuri la salariu, suplimente calorice la norma de
muncă hrană, avantaje la pensionare etc.
- suportarea unor - sporuri suplimentare şi acordarea unor facilităţi
restricţii suplimentare în (maşină de serviciu, locuri la odihnă în tabere MApN
viaţa personală etc.)
Reacţia angajaţilor la În funcţie de experienţă, în principiu reacţiile sunt de
echitate/inechitate acceptare a regulilor unei instituţii birocratice prin însăşi
natura sa (modificarea percepţiei inechităţii)

217
 Tabelul 4.1(continuare)
NR. TEORIA
MOD DE APLICARE
CRT. MOTIVAŢIONALĂ
6. Teoria McClelland
Nevoia de realizare Identificarea personalului cu nevoi înalte de realizare şi
oferirea unor responsabilităţi pe măsură
Oferirea unui feedback corect persoanelor a căror
talente urmează a fi utilizate
Nevoia de afiliere Încurajată prin intermediul acţiunilor de grup
Nevoia de putere Oferirea posibilităţii de a-i controla şi influenţa pe alţii,
încurajând formele de manifestare a puterii sociale
(pozitive)
7. Îmbogăţirea muncii
Rotaţia posturilor Impusă de sistem pentru a putea fi asigurată pregătirea
şi experienţa necesară pentru promovarea în funcţii

În motivarea personalului nu există răspunsuri simple şi, în orice caz, nu

pot fi date reţete exacte. Eficacitatea instrumentelor care se aplică în acest
domeniu depinde atât de oamenii implicaţi, cât şi de împrejurările cu care se
confruntă.
Dincolo de aceste resurse disponibile pentru motivarea angajaţilor,
modelele de motivare se aplică (sau ar trebui să se aplice) diferenţiat pe categorii
de personal şi grupuri de persoane, în funcţie de pregătire, roluri atribuite,
caracteristici personale ş.a.
În cazul militarilor în termen este de presupus că se aplică un model
raţional combinat cu o anumită motivare negativă (bazată pe ameninţarea cu
reducerea satisfacţiilor), având în vedere că această categorie de personal:
− intră în sistem împotriva propriei voinţe, pentru o perioadă strict
determinată şi cunoscută;
− este nevoită să accepte necondiţionat autoritatea conducătorilor (fără a
avea posibilitatea de a părăsi sau schimba organizaţia);
− are ca obiectiv personal (declarat sau nu) traversarea acestei perioade
cât mai comod posibil etc.
În aceste condiţii la baza modelului raţional de motivare se află următoarele
ipoteze:
- angajaţii au tendinţa de a fi pasivi;
- angajaţii sunt înclinaţi să depună cât mai puţin efort;
- angajaţii nu sunt nici dispuşi şi nici lăsaţi să-şi asume responsabilităţi;
- angajaţii sunt interesaţi de performanţă doar în măsura în care pe
această cale pot obţine anumite satisfacţii (învoiri, permisii) sau să
evite anumite neplăceri (efort fizic suplimentar, şicane, privare
temporară de libertate etc.).

218
 Dacă în locul angajaţilor s-ar vorbi despre fiinţa umană medie, se
recunosc supoziţiile lui McGregor din Teoria X. Din păcate aceste supoziţii sunt
extinse şi asupra altor categorii de personal, uneori nemeritat. Acest model nu
este însă infailibil. Dovada o constituie numărul mare de încercări de a părăsi
sistemul pe diferite căi, de la cele medicale (obţinerea unui calificativ de inapt
serviciu militar) la situaţiile extreme de dezertare.
Pentru celelalte categorii de personal (salariaţi civili, subofiţeri, maiştri
militari şi ofiţeri) se poate aprecia că se utilizează:
− modelul social;
− modelul autoîmplinirii;
− modelul complex.
Modelul social se bazează pe faptul că oamenii răspund pozitiv la atenţia
care le este acordată şi la recunoaşterea muncii pe care o depun, precum şi pe
faptul că reacţia la presiunile grupului este mai puternică decât cea la controlul
şi stimulentele conducătorilor.
Aceste ipoteze au implicaţii total diferite faţă de modelul prezentat
anterior:
− pentru realizarea obiectivelor organizaţiei este necesar să se acorde
atenţie nu doar sarcinilor, ci şi nevoilor şi cerinţelor personalului;
− se admite că oamenii au atât nevoi sociale, cât şi cerinţe economice;
− se recunoaşte că valorile şi practicile de muncă ale grupului sunt mai
importante decât stimulentele individuale acordate pentru încurajarea
performanţei.
Modelul autoîmplinirii porneşte de la premisa că fiecare individ încearcă
să găsească o semnificaţie şi o împlinire în muncă, că oamenii încearcă să-şi
efectueze munca cu maturitate şi că nu există un conflict inerent între ideea de
autoîmplinire şi creşterea eficacităţii performanţei în muncă.
Conform acestui model, comandanţii îşi sprijină angajaţii pentru a-şi
valorifica potenţialul, asigură sprijinul şi resursele necesare pentru realizarea
misiunilor şi îşi consultă colaboratorii apropiaţi în adoptarea deciziei.
Modelul complex are în vedere faptul că natura umană este complexă şi,
prin urmare, nu există un model universal valabil de motivare a colaboratorilor,
recunoaşte faptul că necesităţile umane variază în funcţie de diferite condiţii
(experienţă, aşteptări, vârstă etc.) Problema aplicării acestui model este legată de
dificultatea sa, precum şi de necesitatea adoptării unor reguli care să consolideze
comportamentele dorite şi să le descurajeze pe cele nedorite.
Intuitiv se cunoaşte că pentru a progresa este nevoie să se simplifice
faptele, în caz contrar existând posibilitatea ca întreaga activitate să fie
paralizată. Totuşi atunci când personalul este demotivat cauza poate fi regăsită
adesea nu în modul în care se munceşte, ci în ipotezele fundamentale adoptate
cu privire la cei implicaţi.

219
 BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., – Management strategic, Editura Economică,

Fîrşitoru, M. Bucureşti, 1998
2. Armstrong, M. – A Handbook of Management Techniques,
Kogan Page, London, 1986
3. Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management
Practice, Seventh edition, Kogan Page, London,
1999
4. Bartolli, A. – Comunication et organisation, Les Edition
d’organisation, Lyon, 1991
5. Beach, D.S. – Personnel. The Management of People at Work,
Third Edition, Macmillan Publishing Co. Inc.
New York, 1975
6. Bercescu, S. – Istoria literaturii franceze, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1970
7. Boseman, G. – Strategic Management, John Wiley & sons, New
York, 1989
8. Bramham, J. – Practical Manpower Planning, IPM, London,
1975
9. von Clausewitz, C. – Despre război, Editura Militară, Bucureşti, 1982
10. Champbell, J.P. – Motivation theory in industrial and
Prichard, R.D. organizational psychology, Marvin Dunnette,
Chicago, 1986
11. Cole, G.A. – Personal Management – theory and practice,
D.P. Publications Ltd. London, 1988
12. Cole, G.A. – Organisational Behaviour – Theory and
Practice, Letts Educational, London, 1995
13. Cronbach, C.J. – Essential of Psychological Testing, McGraw
Hill, New York, 1990
14. Daft, R. – Organisation: Theory and Design, Sixth
Edition, South Western College Publishing, 1998
15. Dessler, G. – Personnel/Human Resource Management, Fifth
Edition, Prentice Hall Inc. New Jersey, 1991
16. Dorofte, I. – Analiza şi predicţia performanţei umane,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981

221
17. Druker, P.F. – Managing for the Future, Butterworth
Heinemann Ltd. London, 1992
18. Dumitrescu, M. – Introducere în management şi management
general, Editura Eurounion, Oradea, 1995
19. Dumitrescu, M. – Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
20. Duncan, W.J. – Management, Random House Business Division,
London, 1983
21. Ealey, L.A. – Les methodes Tagauchi dans l’industries
occidentale, Les Editions d’Organisation, Paris,
1990
22. French, W. – Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1990
23. Graham, H.T. – Human Resource Management, Eighth Edition,
Bennett, R. Pitman Publishing, London, 1995
24. Grossman, D. – On Killing: The Psychological Cost of Learning
to Kill in War and Society, Brown and Company,
Boston, 1996
25. Grozea, T. – Eseu despre strategia apărării, Editura Militară,
Bucureşti, 1976
26. Hamblin, A.C. – Evaluation and Control of Training, McGraw
Hill, 1974
27. Hellriegel, D. – Organizational Behaviour, Sixth Edition, West
Publishing Company, New York, 1991
28. Huczynski, A. – Organizational Behaviour, Second Edition,
Buchanan, D. Prentice Hall, New York, 1991
29. Hundy, C. – Understanding Organizations, Penguin Books,
London, 1985
30. Hofstede, G. – Managementul structurilor multiculturale,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
31. Institutul de – Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura
Lingvistică “Iorgu Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
Iordan”
32. Johns, G. – Comportament organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
33. Kolb, D. – Organizational Psychology: An Experimental
Approach, Prentice Hall, London, 1989
34. Lawrence, P. – Introducing Management, Penguin Books,
London, 1985
35. Lefter, V. – Managementul resurselor umane, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

222
36. Luthans, F., – Organizational Behaviour Modification,
Kreitner, R. Glenview, Three Edition, Foresman, 1975
37. Machiavelli, N. – Principele, Editura Ştiinţifică şi Tehnică,
Bucureşti, 1960
38. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura RAI,
Bucureşti, 1998
39. Maynard, H.B. – Manual de inginerie industrială, vol. III, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1977
40. Mathis, R., Nica, P., – Managementul resurselor umane, Editura
Rusu, C. Economică, Bucureşti, 1997
41. Megginson, L. – Successful Small Business Management,
BPI/Irwin, 1988
42. Milkovich, G. – Human Resource Management, Sixth Edition,
Homewood IRWIN, Boston, 1991
43. Moldovan- – Managementul resurselor umane, Editura
Scholz,M. Economică, Bucureşti, 2001
44. Mullins, L.J. – Management and Organizational Behaviour,
Fourth Edition, Pitman Publishing, London, 1996
45. Nica, P. – Managementul firmei, Editura Condor,
Chişinău, 1994
46. Nicolescu, O. – Strategii manageriale de firmă, Editura
(coord.) Economică, Bucureşti, 1998
47. Nietzsche, F. – Călătorul şi umbra sa. Omenesc, prea omenesc,
Editura Antet, Oradea, 1996
48. Ollivier, D. – La bataille de l’efficacité personnelle, Les
Editions d’Organisation, Paris, 1990
49. Rines, L.S. – The Importance of Recruiting in Job Choice: A
different way of looking, Personnel Psychology,
1991
50. Rokeach, M. – The Nature of Human Values, Free Press, New
York, 1993
51. Romanoschi, C. – Concepte fundamentale în management, Editura
Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1997
52. Romanoschi, C., – Conducerea oamenilor, Editura Academiei
Militaru, G. Tehnice Militare, Bucureşti, 1998
53. Russu, C. – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
54. Russu, C. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Expert, Bucureşti, 1996
55. Scarpello, V.G., – Personnel/Human Resource Management,
Ledvinka, J. PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1987
56. Schiller, B.R. – The Economy Today, Eight Edition, Prentice-
Hall Inc., 2001

223
57. Shuler, R., – Personnel and Human Resource Management,
Huber,V. Fourth Edition, West Publishing Company, St.
Paul, 1990
58. Sillamy, N. – Dicţionar de psihologie, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1996
59. Smith, P.B. – Organizational Behaviour and National
Cultures, Journal of Management, vol. 3, 1992
60. Stanciu, R. – Management, Editura Teora, Bucureşti, 1998
61. Stoner, J. – Management, Prentice Hall Inc. London, 1978
62. Strauss, B., Ober,J. – The Anatomy of Error: Ancient Military
Disasters and Their Lessons for Modern
Strategies, St. Martin's Press, New York, 1990
63. Toffler, A. – Război şi antirăzboi, Editura Antet, Bucureşti,
1995
64. Toffler, A. – Politica în al treilea val, Editura Antet,
Bucureşti, 1995
65. Trist, E.L., – Some social and psychological consequences of
Bamforth, K.W. the longwall method of coal-getting, Human
Relations, 1951
66. Thomason, G. – A Textbook of Human Resource Management,
Institute of Personnel Management, London,
1990
67. Ursachi, I., (coord). – Management, Editura Academiei de Studii
Economice, Bucureşti, 1993
68. Vroom, V.H., – Management and Motivation, Penguin Books,
Deci, E.L. 1990
69. Willa, M. – Problem Employee Management, Quorum
Books, London, 1990
70. *** – Observatorul militar, 1995 – 2001
71. *** – Gândirea militară românească, 1995 – 2001
72. *** – Regulamentul de ordine interioară al Academiei
de aviaţie din SUA
73. *** – Tribuna Economică, 1998 – 2001
74. *** – Truppendienst, Austria, 1995 – 2000
75. *** – Défense Nationale, France, 1995 – 2000
76. *** – Armées d’aujourd’hui, Franţa, 1996 – 2000
77. *** – Geopolitique, Franţa, 1998 – 2000
78. *** – Truppenpraxis, Germania, 1997 – 2000
79. *** – Military Review, SUA, 1992 – 2000
80. *** – U.S. Naval Institute Proceedings, SUA, 1994 –
2000
81. *** – Armed Forces Journal International, SUA,
1996 – 2000
224
82. *** – Army RD&A, SUA, 1999
83. *** – Revue Militaire Suisse, Elveţia, 1995 – 2000
84. *** – Il Carabiniere, Italia, 1996 – 2000
85. *** – Rivista Militaire, Italia, 1994 – 2000
86. *** – Rivista Aeronautica, Italia, 1996 – 2000
87. *** – Rivista Militare della Svizzera Italiana, Elveţia,
1996 – 2000
88. *** – Ejército, Spania, 1994 – 2000
89. *** – Revista de Aeronáutica y Astronáutica, Spania,
1996 – 2000
90. *** – Voennyj Vestnik, Rusia, 1993 – 2000

225