28 Managementul militar şi rolul său în teoria şi practica

managerială românească
CUPRINS
CUPRINS ................................................................................................................................... 1
LISTĂ FIGURI .......................................................................................................................... 1
28.1 INTRODUCERE ................................................................................................................ 2
28.1.1 Obiective ........................................................................................................................... 3
28.1.2 Stadiul tratării managementului militar în literatura mondială şi europeană .................... 3
[Link] Teorii privind luarea deciziilor ................................................................................... 5
[Link] Teorii decizionale utilizate în armatele moderne, membre NATO ............................ 8
[Link] Consideraţii generale privind planificarea operaţiilor militare................................... 9
28.1.3 Realizări teoretico-metodologice şi pragmatice româneşti ............................................. 13
[Link] Procesul de planificare ............................................................................................. 13
[Link] Producția militară din România comunistă .............................................................. 14
28.2 STRATEGIA MILITARĂ LA BAZA STRATEGIEI MANAGERIALE....................... 15
28.2.1 Conceptul de „strategie”.................................................................................................. 15
28.2.2 Cerinţe în planul stabilirii obiectivelor strategice ........................................................... 18
28.3 DIFERENŢELE DINTRE CONDUCERE MILITARĂ ŞI MANAGEMENT ............... 19
28.4 LOGISTICA MILITARĂ ŞI MANAGEMENTUL LOGISTICII................................... 21
28.4.1 Evoluţii în definiţia conceptului de logistică şi tendinţe actuale ..................................... 21
28.4.2 Abordarea sistemică în logistica militară ...................................................................... 22
28.4.3 Definirea conceptului de logistică în armata română ...................................................... 25
28.4.4 Cercetarea, proiectarea, fabricarea şi achiziţionarea de tehnică, armamente, echipamente
şi materiale militare ........................................................................................................................... 27
[Link] Producția militară românească după anul 1989........................................................ 27
[Link] Cultura organizaţională şi managementul practicat după 1989................................ 28
[Link] Influenţa schimbării mediului global asupra programelor de achiziţii militare ....... 30
[Link] Sistemul de management al achiziţiilor militare ...................................................... 33
28.5 MODELAREA, SIMULAREA ŞI OPTIMIZAREA. JOCURILE DE RĂZBOI ............ 34
28.5.1. Scurt istoric al jocurilor de război – se poate elimina, 3 pag ......................................... 34
28.5.2 Model, modelare, simulare, joc de război. Delimitări conceptuale ................................. 37
28.5.3 Principii și modalități de întrebuințare a jocurilor de război. Clasificări ........................ 39
28.5.4 Jocul de război bazat pe modele analitice (asistat de calculator) .................................... 41
28.5.5 Algoritm de desfăşurare. Rezultatele jocului de război................................................... 44
28.6 SECURITATEA MILITARĂ LA BAZA DEZVOLTĂRII DURABILE A SOCIETĂŢII
ROMÂNEŞTI........................................................................................................................... 45
28.6.1 Securitatea - o nevoie umană .......................................................................................... 45
28.6.2 Securitatea militară prin prisma Dezvoltării Durabile..................................................... 48
28.7 CONCLUZII .................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ............................................................................................... 51
LISTĂ FIGURI
Figura 28.1 Relaţia comandă-control-leadership ............................................................................. 7
Figura 28.2 Modelul SHOR al lui Wohl .......................................................................................... 8
Figura 28.3 Ciclul OODA al lui „Boyd” ........................................................................................ 11
Figura 28.4 Procesul de planificare operaţională ........................................................................... 12
Figura 28.5 Stabilirea obiectivelor strategiei ................................................................................ 18
Figura 28.6 Diferența între un joc de război și o simulare ............................................................. 39
Figura 28.7 Jocul de război asistat de calculator - schema logică (Facultatea de Comandă și Stat
Major, Universitatea Naíonală de Apărare „Carol I”, București ........................................................... 42
Figura 28.8 Arhitectura unui sistem de simulare (Facultatea de Comandă și Stat Major,
Universitatea Naíonală de Apărare „Carol I”, București....................................................................... 43

1
 28 MANAGEMENTUL MILITAR ŞI ROLUL SĂU ÎN TEORIA
ŞI PRACTICA MANAGERIALĂ ROMÂNEASCĂ
Colonel [Link]. Toma PLEŞANU
Colonel [Link]. Iulian MARTIN
Colonel [Link]. Florin Eduard GROSARU

28.1 INTRODUCERE
În prezentul capitol se va folosi anul 1989 ca un punct de cotitură în societatea românească. Acest
an este perceput în România ca o ancoră mentală, strict prin prisma evenimentelor din ultimele zile ale
ultimei luni a anului. Remarcabil este și faptul că în vara anului 1989, The Naţional Interest, o revistă
de mic tiraj consacrată politicii externe a Statelor Unite, a publicat un articol care avea să provoace curând
una dintre cele mai ample dezbateri intelectuale din epoca postbelică. Acest eseu scris de Francis
Fukuyama, înainte ca autorul să fie angajat pentru scurt timp de Departamentul de Stat ca analist politic,
era intitulat „Sfârşitul istoriei?" şi trata această întrebare destul de ad litteram. Fukuyama începea
prezentarea tezei sale controversate cu observaţia că „în istoria lumii s-a petrecut ceva foarte
fundamental" şi că evoluţiile recente – mai cu seamă mişcările de reformă din Uniunea Sovietică şi estul
Europei şi răspândirea culturii consumului în lume – indică „triumful Occidentului, al ideii occidentale".
Ulterior, într-un interviu din publicația Curierul Romanesc (Solomon Marcus - Lumea în care trăim, Curierul
românesc, Anul XV Nr. 8 (211), august 2004) academicianul Solomon Marcus concluzionează că Sintagme ca
„sfârşitul istoriei”, „moartea artei”, „sfârşitul ştiinţei” au fost puse în circulaţie în ultimele decenii, fie pentru
a forţa atenţia unui număr cât mai mare de cititori (iar de aici până la interesul pur comercial nu-i decât un
pas), fie pentru că "sfârşiturile" şi "dispariţiile" sunt, de multe ori, maniera în care percepem perioadele de
criză. Atunci când o entitate se schimbă, ea dă impresia că dispare. "Criza identităţii" este în mod frecvent
schimbarea modului de a înţelege identitatea. La fel "criza culturii", "criza literaturii", "criza limbajului" etc.
"Sfârşitul istoriei" nu este decât un alt mod de a înţelege istoria, iar frustrarea la care la care m-am referit ar
putea avea rădăcini în fenomene de tipul celor analizate de Huntington”.
Sursele bibliografice sunt destul de sărace în prezentarea specificului managementului militar.
Managerii militari, fiind conducători ai unor instituții publice, nu se pot bucura de dreptul de
proprietate intelectuală asupra filosofiei manageriale, strategiei și politicii organizației în ansamblul ei,
ci doar de dreptul de a fi niște privilegiați indivizi care le concep și le propun. Aceste conceptii care
sunt bine conturate și dezvoltate în domeniul teoriei managementului organiza’’iilor socio-economice,
în care patrimoniul aparține organizației, se pot asocia, în domeniul apărării, cu strategia de securitate
națională, strategia militară a Romaniei, directivele de planificare ale apărării și doctrinele de forțe sau
de norme 1. De aceea este dificil de a identifica realizări individuale, ele fiind deseori mascate în
“colective de elaborare”, iar acestea nu conțin, de cele mai multe ori, pe toți contributorii.
Mai mult decât atât, termenul de management nu era întâlnit înainte de 1989, el fiind substituit de
termeni ca organizare, administrare, etc., iar granițele nefiind bine delimitate. Termenii comandă şi
management sunt relativ apropiaţi. Termenul management poate fi folosit pentru a descrie o funcţiune
echivalentă unei organizaţii civile. Într-adevăr, împreună termenii management şi comandă conţin
elemente ale leadership-ului, luării deciziei şi controlului. Managementul nu reprezintă acelaşi lucru ca
şi procesele de management, care se referă în primul rând, la alocarea şi controlul resurselor umane,
materiale şi financiare pentru îndeplinirea unei activităţi. Acestea sunt în mod frecvent, folosite în
cadrul organizaţiilor militare pentru a îmbunătăţi planificarea, organizarea şi execuţia operaţiilor,
creşterea gradului de suport logistic, etc. Ceea ce trebuie reţinut este faptul că organizaţiile militare
sunt comandate și NU manageriate, ele utilizând procesele de management.

1
Exemple: Doctrina operaţiilor Forţelor Terestre, Doctrina pentru acţiunile întrunite ale forţelor armate, Doctrina pentru
operaţii întrunite ale Forţelor Armate, Doctrina pentru planificarea operaţiilor întrunite, Doctrina Planificării Operaţionale în
Armata României, Doctrina tactică a unităţilor operaţionale din trupele de uscat pentru acţiuni militare combinate
(multinaţionale), FT-2 - Manualul pentru organizarea de stat major şi operaţii ale Forţelor Terestre (2005), Instrucţiunile din
seria I1000 (I 1000.1 privind stabilirea nevoilor misiunii şi emiterea cerinţelor operaţionale, Instrucţiunea I 1000.2 privind
managementul achiziţiilor pentru apărare), Memoratorul asigurării tehnice de blindate, automobile şi tractoare, Standardul
STPM M 40546-99, Ingineria sistemelor. Politici şi proceduri; Terminologie militară generală, etc.

2
 Așadar, este posibil ca așteptările cititorilor privind acest capitol să nu fie pe măsura celor
prezentate în continuare. Asocierea militarului cu sistemele ierarhice romane, piramidale, conduce la
ideea desfășurării activităților din organizațiile militare într-un cadru limitat, fără deschidere, un fel de
pat al lui Procust statuat de regulamente militare care mutilează gândirea creativă și creează bariere
peste care membrii organizației, tributarii unei educații cazone, nu pot sări. Realitatea este că POT sări,
dar nu o fac decât atunci când regulamentele militare permit. De aceea în acest capitol se vor urmări
două tipuri de manageri militari: managerii în uniformă militară și managerii în halat. Se va observa de
către cei inițiați în managementul militar că managerii în uniformă militară nu poartă un halat SUB
uniformă, iar cei în halat poartă sub el o uniformă militară.

28.1.1 Obiective
Prezentul capitol are ca obiectiv prezentarea particularităților managementului din organizațiile
militare și relația biunivocă între managementul militar românesc și managementul practicat în
societățile economice românești. Existența unui număr ridicat de intreprinderi productive militare, de
cele mai multe ori integratoare de sisteme de armă complexe era condiționată de colaborarea pe
orizontală cu intreprinderile civile a căror producție se baza pe procese tehnologice performante la
nivelul României.
Capitolul evidenţiază lucrările europene şi mondiale de management militar, precum și legăturile
cu teoria şi practica managerială din mediul civil. Totodată, se analizează stadiul cunoaşterii în
domeniul managementului militar şi a influenţei acestuia asupra teoriei şi practicii de management,
precum și influenţa managementului militar asupra teoriei şi practicii manageriale, evidențiind
contribuțiile științelor militare la dezvoltarea managementului performant în România. Astfel, plecând
de la realizări teoretico-metodologice şi pragmatice româneşti, se evidenţiază punctul de vedere a
teoreticienilor militari români privind definiţia românească a strategiei militare și modul de transmitere
a componentelor strategiei militare româneşti în teoria managementului general. Sunt apoi comparate
managementul militar, managementul economic şi cel administraţiei publice. Precum și evoluția
conceptului de logistică, accentuând logistica militară ca sursă fundamentală a victoriei în acţiunile
militare precum şi în acţiunile manageriale, precum și transferul elementelor managementului logistic
militar în logistica civilă.
Jocurile de război sunt prezentate ca fiind baza jocurilor manageriale. Prezentând succesiv
modelarea (care realizează sinteza sistemului), simularea (care realizează analiza și generează
comportamentul sistemului) și optimizarea (conducerea sistemului), se demonstrează că simularea
poate fi folosită îndeosebi în studiul, proiectarea şi realizarea unor sisteme sau procese a căror
desfăşurare reală ar conduce la catastrofe (pierderi de vieţi omeneşti şi valori materiale), iar în final
oferă informaţii asupra comportării lor.
În finalul capitolului se prezintă puncte de vedere ale teoreticienilor militari români cu privire la
securitatea militară, se evidenţiază legătura logică dintre securitatea militară şi dezvoltarea durabilă a
societăţii româneşti și modul în care dezvoltarea durabilă influenţează securitatea militară,
concluzionând că securitatea militară stă la baza dezvoltării durabile a societăţii româneşti.
Capitolul de încheie cu concluzii recapitulative.
28.1.2 Stadiul tratării managementului militar în literatura mondială şi europeană
Concepută pentru desfăşurarea activităţilor în condiţii de criză, forma militară de organizare se
bazează pe principiul utilizării ordinelor şi al supunerii. Totuşi, puterea nu poate fi pusă mai presus de
om. Mai mult, această abordare tradiţională (în care acţiunile sunt bazate pe ordin şi supunere) plasată
într-un mediu caracterizat prin schimbare permanentă are numeroase dezavantaje. Dovada o reprezintă
apariţia unor dificultăţi în activitatea comandanţilor legate de tendinţa personalului de la toate
nivelurile de a critica, a reclama, a discuta, a recurge la justiţie în probleme de tratament, recrutare,
avansare, evaluare ş.a. Chiar dacă în mod tradiţional liderul este cel care hotărăşte bine şi rapid sau
care alege variante ce duc la obţinerea succesului, din ce în ce mai des se conturează raporturi mai
puţin ierarhizate, concentrate pe factorii relaţionali şi sentimentali. Prin urmare, stilurile de conducere
se adaptează la evoluţia socială conciliind fermitatea şi rigoarea cu bunăvoinţa şi înţelegerea.
Acceptarea acestei evoluţii nu înseamnă renegarea trecutului sau înlocuirea modurilor de a acţiona
(care s-au dovedit eficiente), ci urmărirea adeziunii (conştiente şi convinse) şi mai puţin a

3
constrângerii, cu alte cuvinte o „conducere cu faţă umană” 2. Darea şi executarea ordinelor este o parte
necesară şi proprie exercitării autorităţii şi comenzii militare ca modalitate de îndeplinire a unei misiuni
(şi sub nici un motiv nu se sugerează ca cei care au responsabilităţi în acest sens să ezite vreodată să
dea ordine atunci când este necesar). Totuşi, regulamentele militare nu impun suspendarea relaţiilor
dintre cei care dau ordinul şi cel care-l primesc şi nici anularea proceselor manageriale în
adoptarea deciziilor .
Încurajarea adoptării unor stiluri de conducere trebuie să ţină seama de realităţile prezente şi
viitoare ale câmpului de luptă. Astfel, conflictele de mică intensitate se pretează foarte bine la acţiunile
descentralizate la nivel de subunitate, care impun autonomie în îndeplinirea misiunii şi pentru
nivelurile inferioare. Rezultă o formă specială a relaţiei încordate dintre libertate şi obligaţie:
capacitatea de a gândi şi acţiona în cadrul întregului, ţinând seama de intenţia conducerii din eşalonul
superior, dar şi de a avea iniţiativă în funcţie de situaţie. Această cerinţă este veche, nou fiind doar
eşalonul.
Având în vedere că organizaţia militară foloseşte instrumente de ucidere şi mecanisme de
distrugere scumpe, alegerea obiectivelor componentei militare a securităţii naţionale depinde de
potenţialul naţional. Chiar în cazul în care cheltuielile militare se pot constitui în investiţii pe termen
lung, fiecare ban folosit pentru obţinerea unei capacităţi de distrugere este un ban neutilizat pentru
dezvoltare. În absenţa ameninţărilor la adresa securităţii naţionale, evidente şi prezente, pe care
sistemele militare trebuie să le preîntâmpine, cetăţenii şi reprezentanţii lor pot da alte utilizări banului
public. Mai mult, plasarea instituţiei militare în prim-planul preocupărilor statului poate conduce la
omiterea obiectivul real al războiului: subjugarea voinţei ostile, posibil de realizat şi cu alte mijloace
decât cele militare. Şi din aceste motive, apărarea trebuie să fie pe măsura puterilor economiei statului
şi nu o povară foarte grea pentru ea. Totodată, forţele armate trebuie să fie suficiente pentru o ripostă
adecvată la orice ameninţări asupra securităţii statului. Dacă ameninţările sporesc, trebuie să crească în
acelaşi timp şi puterea de apărare a statului. Şi invers. Altfel spus, apărarea trebuie să fie mobilă şi
flexibilă. Banii eliberaţi din constituirea unor armate mai mici, folosiţi pentru apărarea naţională, ar
putea fi reorientaţi spre programe de achiziţii sau de cercetare-dezvoltare, chiar dacă se creează o serie
de probleme în interiorul organismului militar.
Deşi opinia publică, prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă, recunoaşte necesitatea şi
solicită demararea unor reforme ale instituţiei militare există totuşi controverse. Desfiinţarea unor
unităţi sau garnizoane militare poate avea un impact negativ asupra economiei zonei respective nu
numai prin lipsa militarilor ci şi prin dispariţia unor locuri de muncă.
Reducerea ameninţărilor militare la adresa securităţii naţionale la care se adaugă perioadele de
dificultăţi economice impun reforme pe măsură. Din raţiuni de eficacitate, iniţierea acestor reforme nu
poate aştepta o creştere a mijloacelor financiare alocate pentru a restructura armata în baza acestor
resurse.
Reducerea dimensiunii instituţiei militare creează în mod inevitabil o serie de probleme atât în
interiorul organismului militar cât şi în rândul populaţiei civile. De-a lungul timpului, armata a furnizat
instrumente culturale capabile să scoată o parte din populaţia tânără din situaţia de marginalitate (prin
intermediul şcolilor regimentare), oferindu-le ocazia profesionalizării în domenii noi. De asemenea,
instituţia militară continuă procesul educaţional început în şcoală, atât în sensul transmiterii unor
valori fundamentale ale societăţii, cât şi pentru înţelegerea lumii, acceptarea autorităţii legitime şi
responsabilităţilor cetăţeneşti.
Organizarea specifică, pregătirea şi disponibilitatea militarilor oferă armatei posibilitatea de a
acorda un ajutor imediat mai ales în situaţiile de calamitate care apar în mod neprevăzut. În astfel de
situaţii se desfăşoară adevărate acţiuni umanitare, de la reducerea efectelor calamităţilor naturale şi a
dezastrelor cauzate de oameni până la protecţia celor loviţi de cutremure şi inundaţii. Aceste
intervenţii, precum şi alte acţiuni de sprijin în situaţii dificile, nu numai că justifică existenţa instituţiei
militare, dar influenţează în bine imaginea armatei în ochii opiniei publice.

2
Herren, J.J., Avec Armée 95... Une nécessité impérieuse: informer la société civile! (Reforma „Armata '95”. Informarea
societăţii, o necesitate imperioasă!). În: Revue Militaire Suisse, Elveţia, an 141, nr. 4, apr. 1996, p. 25

4
 [Link] Teorii privind luarea deciziilor
Într-o epocă în care capacităţile de informare şi comunicare abundă şi sunt aproape nelimitate,
comandanţii sunt puşi în faţa unei noi probleme. Dacă în trecut principala preocupare a comenzii
forţelor era culegerea a cât mai multor informaţii pentru a reduce incertitudinea, astăzi, în mod
paradoxal întrucâtva, problema derivă din prea multe informaţii. Astfel, în societatea informaţională de
astăzi, procesarea informaţiei (prin fuzionare şi corelare) a devenit la fel de importantă ca şi culegerea
informaţiilor, sau (din păcate) la fel de importantă ca şi conţinutul acestora.
După cel de-al doilea război mondial, o serie de cercetători au elaborat diferite teorii ale elaborării
deciziei. Între cei care au pus bazele teoriei deciziilor se evidenţiază Wald, care a elaborat o lucrare
referitoare la teoria statistică a deciziilor, bazată pe teoreme din teoria jocurilor. Alţi doi autori care au
contribuit la aspectele luării deciziilor în condiţii de incertitudine au fost T. Von Neuman şi O.
Morgenstein, care au folosit pentru prima dată noţiunea de utilitate. Conform axiomelor lor, persoana
care ia decizia trebuie totdeauna să aleagă alternativa cu utilitate maximă probabilă. Acest rezultat este
denumit adesea ipoteza utilităţii probabile (Von Neumen, T., Morgenstein, O., Theory of gamens and
economic behavior, New Jersey, 1944). După punerea bazelor teoriei deciziilor, aceasta a fost
transpusă în limbaj matematic, prin intermediul teoriei deciziilor statistice, ale căror baze au fost puse
de oameni de ştiinţă de la universitatea Harvard, la începutul deceniului şase al secolului trecut.
Teoriile existente privind comanda şi controlul (C2) prevăd procese de tipul împingerii
informaţiilor, în care mesajele sunt standardizate, au formate clare, iar reţelele informaţionale sunt de
tip piramidal şi definesc în mare măsură tipul de informaţie aflată la dispoziţia comandantului. De
obicei, pe măsura desfăşurării acţiunii militare, informaţiile privind situaţia propriilor forţe şi ale
inamicului sunt transmise ierarhic către comandant şi statul său major. Comandantul reacţionază la
schimbările intervenite în situaţie, prin estimarea acesteia, elaborarea planurilor şi transmiterea
ordinelor şi rapoartelor. Astfel, se poate concluziona că sistemele C2 sunt destinate pentru a informa
comandantul privind realitatea câmpului de luptă în timp ce comandantul trebuie să ia decizii
interactive, relaţionând cu statul său major şi comandanţii subordonaţi.
Prin atribuirea acestui rol comandantului, de a procesa date de intrare şi de a genera mesaje,
teoriile actuale tind să creeze un comandant ideal, dar care, într-un anumit sens, este prizonierul
evenimentelor. În acest fel, comandantul trebuie să reacţioneze la modul de desfăşurare al luptei în loc
să-l anticipeze. În mod logic rezultă că informaţiile care sunt critice pentru capacitatea comandantului
de a înţelege şi decide trebuie transmise în timp real. Întrucât deciziile comandantului sunt o reacţie la
evenimentele care au avut loc deja şi nu sunt luate în anticiparea lor, devine clar că informaţiile
necesare pentru a descrie cât mai complet spaţiul de luptă sunt critice pentru comandant.
Principala problemă a acestor teorii constă în faptul că nu iau în considerare conţinutul
informaţiilor de transmis. Se presupune că realizatorii acestor sisteme sunt capabili să determine tipul
şi conţinutul informaţiilor necesare comandantului. De asemenea, C2 este pur şi simplu un sistem ce
depinde doar de echipament, tehnologie, software şi doctrină. Obiectivul principal este realizarea unui
sistem capabil să coroboreze date, să posede modalităţi de filtrare a informaţiilor inutile, astfel încât
comandantul să poată avea informaţiile necesare pentru a lua decizii oportune. Teoretic acest sistem ar
fi capabil să atenţioneze comandantul despre evenimentele importante şi, poate mai relevant, pleacă de
la ipoteza că informaţiile critice la care trebuie să răspundă un comandant sunt aceleaşi pentru toţi
comandanţii.
Cele mai multe teorii actuale (cu câteva excepţii notabile, cum ar fi cele susţinute de renumitul
istoric şi teoretician Martin van Creveld în „Comand în War” şi de C. Keneth Allard în „Comand,
Control and the Common Defense”, autori care critică viziunea mecanicistică descrisă în cele mai
multe lucrări de specialitate) prezintă procesul C2 ca fiind dependent de organizare şi comunicaţii.
Datorită evoluţiei tehnologice, teoria C2 şi-a transferat atenţia de la comandant, principalul factor
decizional, la aspectele tehnice ale sistemului, cum ar fi comunicaţiile, computerele, modul de afişare
al informaţiilor etc.
Cele mai multe teorii privind procesul de comandă şi control folosesc modelul cibernetic. Mai
precis, acestea folosesc teoria controlului, derivată la rându-i din teoria comunicaţiilor mecanico-

5
 3
electrice . Datorită acestor similitudini, unii cercetători au definit această manieră de abordare drept
4
„paradigmă cibernetică” . Procesele care au loc pe câmpul de luptă şi care implică coordonarea
acţiunilor multiple ale unor unităţi ce acţionează relativ independent, precum şi adaptarea la schimbări
radicale şi numeroase, sunt într-o oarecare măsură similare cu activităţile desfăşurate pentru controlul
proceselor industriale.
Organizarea forţelor militare în unităţi ierarhic subordonate constitue una din cele mai vechi
tehnici de comandă şi control. Modelarea sistemului C2 impune reprezentarea structurii
organizaţionale, ceea ce implică atât identificarea diferitelor unităţi componente cât şi subordonările
acestora. Privită din punctul de vedere al procesării infomaţiei, organizaţia militară funcţionează prin
realizarea schimbului de mesaje (darea şi primirea ordinelor, directivelor, rapoartelor, coordonarea şi
evaluarea activităţilor). Adăugând fluxul informaţional la structura organizatorică obţinem un model
larg răspândit şi folositor pentru înţelegerea modului cum funcţionează organizaţia.
Modelele cibernetice împart sistemele în subsisteme (sau componente) care comunică între ele
(prin intermediul datelor de ieşire). Această abordare aplicată procesului C2 va avea drept rezultat un
model care este asemănător celui cibernetic. Deşi oferă înţelegerea modului în care acţionează funcţia
de control, modelele cibernetice sunt incomplete întrucât modul în care descriu actul de comandă este
inadecvat. Acest lucru este perfect explicabil prin faptul că elementul uman este imposibil de pus într-
un program de computer. Toate definiţiile care se referă la actul de comandă se referă la autoritatea
investită într-un om, comandantul.
Actul de comandă include autoritatea şi responsabilitatea pentru folosirea resurselor disponibile şi
pentru planificarea acţiunilor, organizarea, controlul şi coordonarea forţelor în vederea îndeplinirii
5
misiunii .
Comanda militară la toate nivelurile reprezintă arta de a lua decizii, de a motiva şi direcţiona
forţele la dispoziţie în cadrul unei acţiuni militare pentru îndeplinirea misiunii încredinţate.
Comandantului i se cere: să decidă asupra unui curs de acţiune, să conducă forţele şi mijloacele la
dispoziţie şi să fie în măsură să exercite controlul acestora pentru îndeplinirea misiunii încredinţate.
Astfel, cele trei componente ale comenzii sunt: luarea deciziei, leadership-ul (abilitatea de a-i
determina pe alţii să-ţi îndeplinească în mod efectiv şi cu bună credinţă ordinele) şi controlul. Cele mai
multe decizii majore vor avea implicaţii asupra leadership-ului şi controlului, în timp ce cerinţele
leadership-ului ar putea influenţa deciziile şi modalitatea în care este exercitat controlul. Acesta din
urmă ar putea de asemenea afecta poziţia comandantului în cadrul statului major.
Expresia "comandă şi control" nu trebuie percepută şi folosită într-un mod comun. Cuvintele
"comandă" şi "control" sunt separate şi distincte, având aplicaţii diferite în funcţie de modul în care
brigada îşi desfăşoară operaţiunile.
Comanda este arta repartizării misiunilor, stabilirii priorităţilor resurselor, instruirii şi conducerii
subordonaţilor şi conducerii întregii energii a unităţii în scopul îndeplinirii unor obiective clare.
Controlul este ştiinţa definirii limitelor, stabilirii necesităţilor alocării resurselor, monitorizării
performanţelor, identificării şi corectării deviaţiilor şi a conducerii acţiunilor subordonate în scopul
îndeplinirii intenţiei comandantului. Dimensiunea punctului de comandă depinde de intensitatea
controlului pe care îl solicită comandantul şi eşaloanele superioare.
Conducerea implică şi responsabilitatea îndeplinirii misiunilor repartizate precum şi
responsabilitatea pentru vieţile soldaţilor care i-au fost încredinţaţi. A controla înseamnă a defini
limitele. La nivel de brigadă, controlul este ştiinţa stabilirii necesarului, alocării mijloacelor şi
integrării eforturilor. Prin control se monitorizează starea eficacităţii organizaţiei, se identifică
devierile de la standarde şi se corectează abaterile. Prin această funcţie se pun în aplicare mijloacele de
realizare a intenţiei comandantului şi se elaborează instrucţiuni specifice din instrucţiuni generale.
Funcţia de control îşi atinge scopul dacă oferă comandantului libertatea de a opera, de a-şi delega
autoritatea, de a conduce din orice punct critic de pe câmpul de luptă şi de a sincroniza operaţiunile

3
Alexander H. Levis şi Michael Athans, “The Quest for a C3 Theory: Dreams and Realities“ (În căutarea unei teorii a C3:
Vise şi realităţi) în Stuart E. Jhonson and Alexander Levis, eds., Science of Command and Control: coping with Uncertainty,
Washinton, D.C.: Armed Forces Communication and Electronis Association (AFCEA) International Press, 1988, pag.4-9.
4
Carl H. Builder, Stephen c. Bankes, Richard Nordin, Command Concepts: A theory derived from the practice of command
and control, RAND Corporation, Washington, DC, 1999.
5
Dictionary of Military and Associated Terms, DoD, Washington, DC, 1999.

6
brigăzii pe tot cuprinsul zonei de operaţiune. Sistemul de comandă şi control trebuie să sprijine
comandantul în cazul adaptării planurilor pentru operaţiuni viitoare, concentrându-şi în acelaşi timp
atenţia asupra luptei curente. Între mijloacele de punere în aplicare a deciziilor de comandă se include
ordinele, instrucţiunile cu caracter permanent, sistemele de comunicaţii şi computere.

Comandă Control

Leadership

Figura 28.1 Relaţia comandă-control-leadership

În teoriile actuale propuse pentru explicarea procesului decizional distingem trei tipuri de decizii:
decizia certă determinată, decizia de tip probabilistic şi decizia în condiţii de incertitudine 6. Toate
aceste modele se referă la interdependenţa dintre mediu şi decident, influenţată de o serie de factori
cum ar fi:
- factori cunoscuţi (infomaţii, limitări);
- factorii determinaţi de mediu (inamic);
- cunoştinţele şi experienţa decidentului;
- responsabilitatea decidentului;
- capacitatea de adaptare la situaţia respectivă;
- motivarea deciziei.
O parte dintre aceşti factori pot fi cuantificaţi, însă cei care ţin de aspectele umane ale
decidentului şi mediului (să nu uităm că mediul competitiv al războiului implică oponenţi mai mult
sau mai puţin raţionali şi previzibili, mai ales acum, în epoca terorismului şi a ameninţărilor
asimetrice) sunt dificil de pus în ecuaţie.
Cert este că una dintre problemele actuale ale teoriei deciziilor este incapacitatea de a reprezenta
calitatea actului decizional. Chiar dacă elementele şi factorii care îl influenţează sunt enumerate şi,
într-o oarecare măsură, cuantificate, produsul final, decizia, este greu de analizat calitativ înainte de
desfăşurarea evenimentelor.
Un model care se inspiră din teoria cognitivă şi care se apropie relativ mai mult de procesele
mentale care sunt efectuate în cadrul actului decizional este cel al lui [Link]. Modelul SHOR
(Stimulus-Hypothesis-Option-Response, care în traducere este Stimul-Ipoteză-Opţiune-Răspuns)
exemplifică această încercare de reprezentare a proceselor cognitive, prin introducerea conceptului de
ipoteză.

6
Activitatea Statelor Majore în Viziunea Forţelor Armate NATO, Elaborarea deciziei în condiţii de risc şi incertitudine,
Editura Militară, Bucureşti, 2001, pag. 53.

7
 Figura 28.2 Modelul SHOR al lui Wohl 7
Deşi reprezintă un pas înainte, caracterul acestor modele este în continuare unul cibernetic şi nu
explică în totalitate anumite aspecte ale actului de comandă, în special acelea care nu sunt reactive,
care nu reprezintă un răspuns la o problemă, cele care ţin de un element hotărâtor pentru obţinerea
succesului pe câmpul de luptă şi anume iniţiativa şi creativitatea. În studierea cazurilor istorice vom
observa că exact creativitatea lui Nimitz la Midway şi a lui MacArthur la Inchon au constituit
elementele fundamentale ale victoriei.
Unul din aspectele cele mai evidente şi cele mai surprinzătoare totodată sunt definiţiile privind
comanda, comanda şi controlul şi sistemele de comandă şi control. Toate au ca element central
comandantul, ca fiind autoritatea care este investită cu reponsabilitatea „folosirii cu eficienţă a
resurselor la dipoziţie, precum şi planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul
8
forţelor şi mijloacelor avute la dispoziţie în vederea îndeplinirii misiunii.” Astfel, definiţiile
9
prezentate în Dicţionarul de Termeni Militari editat de Pentagon sunt următoarele:
• Comanda: „Autoritatea investită într-un membru al forţelor armate pentru direcţionarea,
coordonarea şi controlul forţelor militare.”
• Comanda şi controlul: Exercitarea autorităţii asupra forţelor din subordine de către comandant
pentru îndeplinirea misiunii. Funcţiile comenzii şi controlului sunt îndeplinite prin utilizarea
personalului, echipamentului, facilităţilor şi procedurilor pentru planificarea, coordonarea,
conducerea şi controlul forţelor în vederea îndeplinirii misiunii.
[Link] Teorii decizionale utilizate în armatele moderne, membre NATO
Există două teorii de bază care se referă la modul de luare a deciziilor care sunt utilizate de către
forţele armate ale ţărilor occidentale [Naval Doctrinal Publication 6 (NPD 6), Command and Control,
U.S. Navy; Marine Corps Doctrinal Publication 6, (MCDP) 6, Command and control, U.S. Marine
Corps]. Una dintre acestea este tradiţională, în care procesul de luare a deciziilor este prezentat ca un
proces analitic, bazat pe generarea de diferite opţiuni, compărărea acestora în funcţie de un set de
criterii şi identificarea opţiunii optime. Ideea care stă la baza acestei teorii constă în faptul că, în urma
comparării opţiunilor multiple, va fi obţinută soluţia optimă. Ca rezultat, procesul analitic de luarea a
deciziilor tinde să fie metodic, dar şi îndelungat. Teoretic, puterea analitică şi procesele logice sunt
mai eficiente decât experienţa.
Cealalaltă teorie, care vorbeşte despre luarea intuitivă a deciziilor, respinge metodele analitice şi
se bazează pe experienţa comandantului şi statului major, pe abilitatea intuitivă a acestora de a

7
Carl H. Builder, Steven C. Bankes, Richard Nordin „Command Concepts: A theory derived from the practice of command
and Control”, RAND, Washinton DC, 1999 pag.9
8
Colectiv, Activitatea Statelor Majore în viziunea Forţelor Armate NATO, pag.192
9
U.S. Joint Chiefs of Staff, Department of Defense Dictioary of Military and Associated Terms, Washinton, D.C.:Office of
Joint Chiefs of Staff, JCS Pub. 1 January 1996, p. 74

8
recunoaşte elementele esenţiale ale unei probleme şi pe capacitatea lor de a lua o decizie corectă.
Modul intuitiv de luare a deciziilor înlocuieşte analiza metodică cu deprinderile de a recunoaşte situaţii
şi a le rezolva pe baza experienţei. Această teorie se concentrează pe estimarea situaţiei şi nu pe
compărărea opţiunilor multiple ca în cazul metodei analitice.
Luarea deciziilor în mod intuitiv are drept scop găsirea unei soluţii care să satisfacă cerinţele
misiunii, în timp ce metoda analitică va duce la găsirea unei rezolvări optime a problemei. Calea de
rezolvare intuitivă a situaţiilor se bazează şi pe considerentul că războiul este mai degrabă artă decât
ştiinţă şi că nu există o soluţie perfectă pentru problemele operaţionale ale luptei. Această teorie mai
precizează că datorită experienţei şi pregătirii comandantului, acesta va genera o primă soluţie care
răspunde cerinţelor misiunii, în consecinţă nemaifiind necesar să fie elaborate opţiuni multiple.
Întrucât acest mod de luare a deciziei nu implică compărărea mai multor cursuri de acţiune, el este
mult mai rapid decât modelul analitic. În funcţie de timpul avut la dispoziţie, comandantul poate
evalua mai în detaliu decizia sa. În urma evaluării, dacă cursul acţiunii se dovedeşte a fi neviabil,
comandantul poate elabora o nouă soluţie, pe aceleaşi principii.
Fiecare dintre aceste abordări ale problemei luării deciziilor are avantaje şi dezavantaje şi, în
funcţie de natura situaţiei, în principal de cât timp şi câtă informaţie sunt diponibile, se decide care
dintre acestea pot fi utilizate. În prezenta lucrare vor fi analizate cu precădere situaţiile complexe,
tipice eşaloanelor operative şi strategice, dar şi celor tactice de nivel divizie-brigadă, uneori chiar
batalion, care necesită o planificare laborioasă, şi a căror rezolvare nu poate fi găsită intuitiv. Trebuie
totuşi precizat că metoda intuitivă este potrivită pentru luarea multor decizii la eşaloanele tactice sau
chiar operative, atunci când condiţiile în care se duce lupta sunt fluide, iar timpul şi incertitudinea sunt
factori critici.
În practică, mai ales la nivel tactic (batalion până la divizie), comandanţii vor combina cele două
metode, în funcţie de condiţiile concrete ale situaţiei, timpul la dispoziţie, precum şi nivelul de
pregătire şi experienţa statului major. Decizia privind adoptarea uneia sau alteia din metode ori pentru
combinarea lor revine comandantului structurii respective.
[Link] Consideraţii generale privind planificarea operaţiilor militare
Operaţiile militare sunt prin natura lor incerte şi impredictibile, reprezentând provocări complexe,
confruntări între voinţe umane opuse. Comandanţii înfruntă inamici care gândesc şi se adaptează. Ei
nu pot anticipa niciodată cu siguranţă cum partea adversă va acţiona sau reacţiona sau care va fi cursul
evenimentelor viitoare. Chiar acţiunile proprii sunt dificil de anticipat din cauze care ţin de greşeli
umane sau de efectul stresului pe cîmpul de luptă.
Cei care înţeleg însă relaţia dinamică dintre timp şi incertitudine pe de o parte şi adversar,
respectiv trupe proprii pe de altă parte, sunt mult mai pregătiţi să elaboreze planuri care să reziste
impactului cu realitatea câmpului de luptă.
Dată fiind natura operaţiilor, scopul final al planificării nu-l reprezintă eliminarea incertitudinii ci
elaborarea unui plan care să reprezinte un cadru de acţiune în interiorul acesteia şi să stabilească ”....
modul optim de îndeplinire a misiunii“10.
Planificarea, ca atribut al conducerii acţiunilor militare, reprezintă „...mijlocul prin care
comandantul previzionează rezultatele dorite, proiectează modalităţile efective de realizare a acestora
şi transmite subordonaţilor viziunea, intenţia şi deciziile sale...” 11 .
Rezultatul activităţii de planificare îl reprezintă planul de operaţii, destinat să genereze o acţiune
militară pentru îndeplinirea misiunii şi să asigure: concentrarea întrebuinţării forţelor proprii asupra
centrului de greutate al forţei inamicului; definirea clară a condiţiilor care asigură succesul în aplicarea
puterii de luptă şi realizarea efortului structurilor participante. Acesta este instrumentul principal, prin
care: se transmite comanda de misiune prin exprimarea clară a intenţiei comandantului; se
repartizează sarcini şi obiective subordonaţilor; se transmit minimul de măsuri de coordonare necesare
sincronizării operaţiilor militare; se alocă sau se realocă resursele; se precizează activităţile de
pregătire şi se stabilesc termenele şi condiţiile de execuţie.
Planul reprezintă un cadru de acţiune, în continuă transformare, pentru acţiuni viitoare care
maximizează oportunităţile şi ghidează subordonaţii pe parcursul fiecărei etape a operaţiei. Poate fi un

10
F.T. 2 Manualul pentru organizarea de stat major şi operaţii ale Forţelor Terestre, Bucureşti, 2004, p. 55.
11
FM-5.0, Army Planning and Order Production, Headquarters Department of the Army Washington, DC, 20 January 2005

9
document formal, articulat sau o simplă schemă. Atâta timp cît planificarea este un proces continuu,
rezultatul acesteia, planul, se bazează pe informaţiile disponibile şi înţelegerea situaţiei la un anumit
moment şi este în permanenţă supus revizuirii. Măsura eficienţei sale este dată nu de suprapunerea
fidelă a acţiunilor reale peste cele planificate, ci de modul în care facilitează acţiunea în faţa
evenimentelor neprevăzute.
Ultimele conflicte militare au demonstrat că lupta modernă este o acțiune întrunită a forţelor
terestre, aeriene şi maritime. Aceasta presupune condiţii moderne de structurare şi constituire a
grupărilor tactice şi mai ales de întrebuinţare a acestora în cadrul acţiunilor militare. Întrebuinţarea lor
presupune o abordare flexibilă dar şi rigurozitate maximă în planificarea campaniei/operaţiei,
bătăliilor şi luptelor pentru a evita pierderile materiale şi umane nejustificate, confuzia, dezordinea şi
mai ales nerealizarea scopurilor propuse prin concepţia acţiunilor de luptă..
Din această cauză, se poate afirma că procesul de planificare este în acelaşi timp ştiinţă, dar şi
artă și ”necesită lideri care să înțeleagă deplin ambele aspecte și care să fie deschiși în fața oricăror
abordări și, în același timp, capabili să le exploateze”.12
Ştiinţa planificării cuprinde aspectele cuantificabile ale operaţiei- capacităţile, tehnicile şi
procedurile - acestea putând fi analizate şi măsurate, aşa cum ar fi aprecierile realiste a factorilor de
timp şi spaţiu, adică evaluarea ştiinţifică a perioadelor necesare executării cu succes a acţiunilor
diferitelor faze/etape ale operaţiilor militare. Ştiinţa planificării include tactici, tehnici şi proceduri
care pot fi folosite pentru îndeplinirea sarcinilor planificate. Planificatorii trebuie să stăpânească
aspectele ştiinţifice ale operaţiilor militare pentru a putea înţelege aspectele fizice şi constrângerile de
ordin procedural în care acţionează unităţile.
Arta planificării presupune înţelegerea aspectelor prin care dinamica relaţiilor dintre forţele
proprii, forţele adverse şi mediul operaţional creează complexitatea acţiunilor de luptă. Prin această
înţelegere, planificatorii dezvoltă planuri simple şi flexibile, pentru o gamă largă de circumstanţe.
Planificarea înseamnă utilizarea creativă a doctrinei, tacticilor tehnicilor şi procedurilor, forţelor
disponibile şi resurselor.
„Esenţial în utilizarea artei operative este capacitatea de a formula o viziune (concepţie) care să
prevadă modul de utilizare a forţelor şi efectele produse de acestea în timp şi spaţiu, aprecierea gamei
de posibilităţi oferite de acestea şi de situaţia de pe câmpul de luptă, precum şi anticiparea rezultatelor
şi a implicaţiilor cauzate de către acţiunile forţelor proprii şi ale adversarului.”13 Ea presupune
alegerea între mai multe opţiuni disponibile, relaţionate, referitoare la: tipul şi forma operaţiei, forma
de manevră, sarcinile unităţilor; ordonarea activităţilor în timp, spaţiu şi în funcţie de scopul acestora;
alocarea resurselor; alegerea şi stabilirea măsurilor de control; riscul pe care comandantul doreşte să
şi-l asume;
Aceste opţiuni definesc un punct de plecare de la care se stabilesc soluţii distincte pentru
probleme particulare. Fiecare soluţie presupune la rândul ei un set de opţiuni disponibile, care necesită
judecată şi alegerea dintre mai multe cerinţe competitive. Combinaţia factorilor MIFT-TC (misiune,
inamic, forţe proprii, teren, timp, civili) creează întotdeauna circumstanţe particulare, ceea ce face ca
folosirea unui anumit model să fie imposibilă.
Comandantului îi este rezervat rolul esenţial, în planificarea acţiunilor militare, prin intermediul
artei operative. Este adevărat, că statul major elaborează marea majoritate a documentelor necesare
planificării, însă, toate acestea sunt influenţate de viziunea comandantului privind modul de
desfăşurare a luptei. Planificarea este o funcţie a comenzii, a comandantului şi nu a statului său major,
aşa cum este ea prevăzută în GOP (Guidlines for Operational Planning) 14.
Cele mai multe publicaţii de specialitate dezbat şi prezintă planificarea acţiunilor militare ca fiind
un proces. Deşi nu se poate nega existenţa şi utilitatea deosebită adusă modalităţii de a planifica
acţiunile militare, în special în a le ordona şi explica, în cele mai multe cazuri folosind aceleaşi modele
cibernetice, mult mai important este faptul că ele oferă factorilor de decizie un model logic de
rezolvare a problemelor complexe. Deşi multe manuale şi regulamente descriu procese de planificare

12
Montogmery C. Meigs, “Operational art în the new century.” Parameters. Carlisle Barracks: (Spring [Link].31, Iss. 1),
http:// [Link]/proquest/
13
NATO Operational Guidance, [Link] 3-1
14
Pantazi, S., Stancu, M., Martin, I.- Planificarea acţiunilor militare, Ed. UNAp, Bucureşti, 2007, p.7

10
diferite, în esenţă logica acestora rămâne aceeaşi. Dacă, în timp, etape ale procesului de planificare
pot fi adăugate sau omise, logica planificării rămâne neschimbată 15.
Modelul cel mai utilizat în construirea teoriilor deciziilor în domeniul militar este ciclul Boyd.
Colonelul Boyd (pilot și teoretician militar american) a descris acest proces în lucrarea sa „An organic
for command and control. A discourse on winning and losing” (Un instrument pentru comandă și
control. Un discurs despre victorie și eșec).

Figura 28.3 Ciclul OODA al lui „Boyd”

Având în vedere continuitatea şi ciclicitatea care caracterizează procesul de comandă şi control,
colonelul Boyd a propus un model ce reprezintă ciclul de luare a deciziilor şi de execuţie a acţiunilor
militare. Acest ciclu (cunoscut şi sub numele OODA loop – ciclul Observare, Orientare, Decizie,
Acţiune) poate fi aplicat oricărei situaţii conflictuale, de la nivel individ la eşalon strategic.
Utilizând această structură conceptuală, victoria se decide în manevra relaţională a
adversarului, prin intermediul buclei OODA. Câştigătorul, susţine Boyd, va fi acela care, într-o
manieră reiterată, observă, se orientează, decide şi acţionează mai rapid decât adversarul său.
Procedând în acest mod, el determină inamicul să se aplece asupra lui însuşi şi, în final, face reacţia sa
total neadecvată în raport cu situaţia reală.
Deşi viziunea lui Boyd este mult mai profundă, mai bogată în semnificaţii şi mai cuprinzătoare,
”ciclul OODA rapid” (fig. 1.4) s-a dovedit foarte util pentru a demonstra cum funcţionează comanda
şi controlul acţiunilor militare.
Astfel, mai întâi, comandantul, în calitatea sa de element central al procesului, observă spaţiul de
luptă (utilizând sisteme informaţionale, senzori, rapoarte de la subordonaţi), pentru a culege date
despre forţele proprii, inamic şi mediu. Aceste date sunt corelate şi tranformate în reprezentări (de cele
mai multe ori grafice) ale spaţiului de luptă.
În continuare comandantul se orientează, adică îşi formează o imagine mentală a situaţiei prin
transformarea datelor şi informaţilor în estimări, presupuneri şi judecăţi referitoare la spaţiul de luptă.
În urma orientării, comandantul înţelege situaţia şi, asfel, poate decide fundamentarea unui anumit
curs de acţiune şi elaborarea unui plan. În cele din urmă, pe baza ordinelor redactate, planul este
transpus în acţiune, ceea ce presupune transmiterea deciziei, conducerea şi supraveghearea execuţiei,
precum şi evaluarea rezultatelor.
Comandantul monitorizează permanent modul de desfăşurare al acţiunii, modificările survenite în
situaţie impunând, după caz, reluarea ciclului decizional, de la etapa de observare. În cazul
organizaţiilor militare complexe, cu mai multe eşaloane şi mai multe unităţi subordonate – ceea ce
presupune decidenţi multipli – ciclurile OODA sunt parcurse simultan, cu viteze diferite, în funcţie de
modul în care comandanţii exercită comanda şi controlul propriilor forţe.
Esenţial pentru înţelegerea ciclului Boyd este viteza cu care un comandant parcurge complet acest
model decizional. Având în vedere că procesul de comandă şi control este un proces ce vizează

15
Ibidem, p.8

11
adaptarea structurii militare la realitatea situaţiei de pe câmpul de luptă, devine evident faptul că de
rapiditatea parcurgerii etapelor ce duc la acţiunea forţelor depinde adaptarea la situaţia reală.
Dacă un comandant reuşeşte să menţină un tempo decizional şi acţional mai ridicat decât
oponentul său, atunci va rezulta un avantaj care se va mări cu fiecare trecere prin ciclul Boyd. Întrucât
capacitatea forţelor oponente de a reacţiona la schimbările din spaţiul de luptă scade permanent,
acţiunile acestora devin din ce în ce mai puţin relevante şi eficiente. Astfel, comandantul forţelor
proprii va avea permanent iniţiativa, alegând momentul, locul şi modalitatea de utilizare a forţelor din
subordine, în timp ce oponentul său va fi nevoit să reacţioneze la acţiunile acestuia şi va fi în măsură
să facă acest lucru cu o eficienţă din ce în ce mai scăzută.
Reunind comentariile precedente, Boyd avansează ipoteza că succesul într-un conflict se obţine
pătrunzând în interiorul buclei OODA a adversarului şi păstrând această poziţie. Comandantul poate
realiza aceste două moduri complementare de acţiune prin: minimizarea fricţiunilor din tabăra proprie,
prin iniţiativa şi armonia răspunsului; maximizarea fricţiunilor la adversarul său, graţie folosirii unor
răspunsuri diversificate şi rapide 16. Această creştere a fricţiunilor la inamic provoacă o „încetinire” a
buclei sale (ciclul decizie - acţiune se încetineşte). Împreună, aceste manipulări ale fricţiunii asigură
puterea de a opera încontinuu în interiorul buclei OODA a inamicului, într-un mod ameninţător şi
imprevizibil.
Revenind la procesul de planificare a luptei/operaţiei, ca element component al acţiunii militare,
acesta ar putea fi definit ca activitatea comandamentului şi statului major prin care se determină modul
optim de întrebuinţare a forţelor şi mijloacelor la dispoziţie în cadrul unor acţiuni militare viitoare,
probabile. Acesta cuprinde o înşiruire logică de procese cognitive şi proceduri asociate 17 desfăşurate
de comandant şi statul major pentru analiza situaţiei, deducerea cerinţelor misiunii şi determinarea
celei mai bune metode pentru indeplinirea sarcinilor specificate şi atingerea stării finale (end state )
dorite.
Planificarea trebuie privită ca o modalitate de sprijin în luarea deciziei, chiar dacă nu toate
deciziile necesită un acelaşi nivel de planificare.
Desfăşurarea unui proces complet de planificare presupune parcurgerea mai multor etape şi
secvenţe specifice în cadrul acestora, intrările pentru fiecare secvenţă reprezentând rezultatele obţinute
în urma derulării secvenţei anterioare. Etapele procesului de planificare sunt 18: iniţierea planificării;
orientarea personalului implicat în procesul de planificare; elaborarea concepţiei operaţiei; elaborarea
planului sau ordinului de operaţii; revederea planului sau ordinului de operaţii.
Schematic procesul de planificare operaţională în ansamblul său poate fi reprezentat ca în
figura 28.4 de mai jos.

Figura 28.4 Procesul de planificare operaţională

16
Duţu, P. - Metode şi procedee de identificare a centrelor de greutate pe timpul conflictelor armate, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare, Bucureşti, 2005, p.26.
17
NATO Guidelines for Operational Planning (GOP), june 2005, p. 4-1.
18
Ibidem, p. 4-5.

12
 28.1.3 Realizări teoretico-metodologice şi pragmatice româneşti
[Link] Procesul de planificare
Procesul de planificarea a luptei/operaţiei, ca element component al acţiunii militare, reprezintă
activitatea comandamentului şi statului major prin care se determină modul optim de întrebuinţare a
forţelor şi mijloacelor la dispoziţie, în cadrul unor acţiuni militare viitoare, probabile.
Planificarea trebuie privită ca o modalitate de sprijin în luarea deciziei, chiar dacă nu toate
deciziile necesită un acelaşi nivel de planificare. În funcţie de gradul de incertitudine al acţiunilor
militare, de rapiditatea schimbărilor şi constrângerile impuse de realitatea câmpului de luptă, luarea
19
deciziei poate fi rezultatul unui proces analitic sau intuitiv .
Metoda analitică presupune analiza detaliată a problemelor, prin generarea a cât mai multe soluţii
posibile, analiza şi compărărea acestora, stabilirea criteriilor şi selectarea celei mai bune soluţii. Este o
metodă care necesită în special timp, iar folosirea acesteia pe timpul execuţiei operaţiei este mai puţin
indicată.
Metoda intuitivă constă în focalizarea planificatorilor asupra evaluării situaţiei şi mai puţin asupra
comparării multiplelor modalităţi de acţiune. Se bazează pe cunoştinţe teoretice, judecată, experienţă
practică, educaţie, intelect, curaj, percepţie şi caracter, precum şi pe capacitatea intuitivă a
comandanţilor şi ofiţerilor din statul major de a recunoaşte elementele cheie şi implicaţiile unei
probleme sau situaţii, de a respinge ceea ce este nepractic, şi de a selecta cursul de acţiune (COA)
adecvat pentru a rezolva problema. Această metodă se foloseşte atunci când timpul la dispoziţie este
scurt, iar viteza de reacţie trebuie să fie crescută.
Planificarea luptei este deliberată, atunci când misiunea este dedusă de comandant, ca urmare a
analizei situaţiei şi anticipării locului şi rolului pe care structura îl va avea în acţiunea viitoare, sau de
execuţie, atunci când sarcinile sunt ordonate comandantului, pe baza ordinului primit de la eşalonul
superior. Planificarea deliberată se poate transforma în planificare de execuţie în situaţia în care
misiunea dedusă de comandant este aprobată de eşalonul superior.
Organizarea muncii nu este numai un sistem de structuri ierarhice ci este de asemenea un sistem
de relaţii sociale, statut şi putere. Puterea este un concept complex, dinamic şi dificil de definit în
câteva cuvinte. La nivel înalt, puterea poate fi interpretată în termeni de control sau influenţă asupra
comportamentului altor oameni cu sau fără consimţământul lor. Uneori puterea este interpretată în
termeni de mărură a influenţei ce poate fi, printre altele, exercitată asupra unor oameni, şi alteori se
consideră că include şi influenţa asupra obiectelor sau lucrurilor ca şi a oamenilor.
Conceptualizarea puterii manageriale este recunoscută ca dificilă, între altele pentru că mulţi
manageri par a nu fi de acord să recunoască public faptul că ei exercită puterea. Probabil că această
negare se datorează faptului că uneori managerii asociază exerciţiul puterii cu încălcarea regulilor
stabilite de politicile organizaţionale, însuşindu-şi o serie de avantaje personale prin acţiuni care îi
afectează pe alţii. Nu numai că ei consideră că astfel de activităţi au o tentă neplăcută şi disfuncţională,
ci şi neagă abordarea individuală prin referiri la adoptarea deciziilor raţionale. În prezent, respectarea
politicilor organizaţionale înlocuieşte discursurile manageriale recente despre sinceritatea şi încredere
cu ceea ce cinic pare a fi autoizolarea intrigilor.
Cu toate acestea, poate fi demonstrat faptul că managerii trebuie să înţeleagă cum operează
puterea pentru a fi capabili să intervină şi să modifice organizaţiile. Totuşi, problema puterii
manageriale reprezintă mai mult decât expresia urmăririi intereselor personale de către unii
conducători sau decât implementarea unor inovaţii. În mare măsură acestea depind de conceptualizarea
puterii. Aici însă ne confruntăm imediat cu o problemă: puterea este cel mai “contestat dintre
concepte” deoarece diversele definiţii şi modalităţi de acţiune ale puterii folosite în cercetarea empirică
continuă să provoace dezbateri pătimaşe şi foarte puţin consens. Prin urmare, orice încercare de a lega
puterea managerială de procesele strategice de schimbare se confruntă direct cu diferite modalităţi de
tratare şi de conceptualizare ale acestui fenomen, implicite şi explicite, de către oamenii de ştiinţă.
Analiza războaielor locale şi a conflictelor armate din ultimii ani, experienţa dobândită în urma
aplicaţiilor de comandă şi stat major, precum şi a "jocurilor de război" (printre care cele executate cu
folosirea în complex a simulatoarelor electronice, operativ-tactice şi a calculatoarelor personale)
demonstrează că una din cele mai importante legităţi ale operaţiilor şi acţiunilor de luptă moderne

19
FM5-0, Army Planning and Orders Production, January 2005, par. 1-19.

13
arată că desfăşurarea, dar şi rezultatul final al acestora, la un anumit eşalon depind de nivelul de
pregătire al sistemelor de luptă ale părţilor adverse. Acesta constă în capacitatea sistemelor de luptă de
a lua şi a îndeplini hotărâri raţionale privind întrebuinţarea propriilor subsisteme, ceea ce reprezintă,
de fapt, o nouă categorie specifică a ştiinţei militare, mai cuprinzătoare decât în formularea generală
(conceptul "nivelul de pregătire" reprezintă capacitatea personalului de a lua hotărâri), deoarece se iau
în considerare nu numai posibilităţile creatoare ale comandamentelor (comandanţilor), statelor majore
de la toate eşaloanele, care sunt determinate de cunoştinţele militare, experienţa, intuiţia, prevederea,
talentul, principialitatea, voinţa, dar şi de posibilităţile îmbunătăţite ale mijloacelor şi sitemelor tehnice
folosite (mijloacele de reprezentare a situaţiei, tehnica de calcul, sistemele automatizate de conducere
a trupelor, forţelor etc.).
Nivelul de pregătire al sistemului de luptă (reprezentat de totalitatea forţelor, mijloacelor şi
obiectivelor destinate pentru rezolvarea unei misiuni) de care dau dovadă comandanţii şi statele majore
influenţează:
• înţelegerea oportună şi corectă a misiunii de luptă şi formularea, în conformitate cu
aceasta, a sarcinilor sistemului de luptă;
• aprecierea obiectivă şi multiplă a caracteristicilor funcţionale ale sistemelor de luptă,
propriu şi al inamicului şi a condiţiilor de mediu;
• pe baza acestor concluzii, exploatând cele mai vulnerabile locuri şi regimuri de
funcţionare ale sistemului de luptă al inamicului, precum şi avantajele şi calităţile
propriului sistem de luptă, să ia şi să ducă la îndeplinire cele mai indicate hotărâri în
întrebuinţarea forţelor şi mijloacelor proprii;
• corectarea oportună a hotărârilor luate; conducerea trupelor (forţelor) în conformitate cu
modificările situaţiei.
Cu alte cuvinte, noţiunea de nivelul de pregătire a sistemului de luptă constă, de fapt, nu numai în
inteligenţa naturală şi în activitatea intelectuală a comandamentelor şi a statelor majore, cât şi în
inteligenţa artificială a mijloacelor şi sistemelor tehnice care asigură funcţionarea şi întrebuinţarea
acesteia.
[Link] Producția militară din România comunistă
În Romania economiei centralizate, dinainte de anul 1989, ministerele economice și centralele
industriale aveau sarcini prioritare privind sectorul industriei de apărare stabilite prin Programul Unitar
de Dezvoltare a Industriei de Apărare, care era coroborat cu tratatele internaționale din cadrul
Tratatului de la Varșovia și din cadrul C.A.E.R. Având în vedere și faptul că legislația în vigoare,
respectiv Ordinul M23/14.05.1975 de aplicare a „Instrucțiunilor metodologice privind fazele
asimilării produselor noi de tehnica militară” era depășită datorită faptului că trebuiau luate în
considerare aspectele noi ale dezvoltării tehnologice din cadrul C.A.E.R. și nu numai, a rezultat
necesitatea adoptării și în țara noastră a unor reglementări actualizate privind asimilarea de produse
militare noi sau modernizate.
În acest sens, Ministerul Apărării Naționale avea structurile necesare pentru implementarea
acestor reglementări privind asimilarea de tehnică militară nouă sau modernizată, respectiv
comandamente de armă și direcții centrale cu atribuțiuni de înzestrare, consilii științifice la nivelul
acestor structuri, la nivelul ministerului existand Departamentul pentru Producția de Apărare și
Înzestrare a Armatei și având în structură Direcția Tehnică de Control și Urmarirea Producției de
Apărare.
În aceasta conjunctură, ministerele economice împreună cu Ministerul Apărării Naționale au emis
Ordinul comun nr. M. 54/14.12.1987 privind intrarea în vigoare a „Instrucțiunilor metodologice
privind asimilarea în fabricație a produselor de tehnică militară noi sau modernizate”.
Instrucțiunile M54 se refereau la metodologia asimilării în fabricație a produselor de tehnică
militară noi sau modernizate în cadrul economiei naționale și în unitățile de cercetare și producție ale
armatei. De remarcat existența unei capacități de cercetare și producție foarte ridicate, resursa umană
specifică fiind pregătită în facultățile tehnice ale Academiei Militare, facultăți reunite astăzi în cadrul
Academiei Tehnice Militare.
Prin ,,produs nou”, în sensul instrucțiunii M54, se înțelegea orice produs de tehnică militară ce
urma a se fabrica prima dată în țară, avand caracteristici tehnico-funcționale de structură sau utilizare,

14
superioare produselor existente în dotare sau fabricație, comparabile cu realizările țărilor cu
economie avansată.
Prin ,,produs modernizat” se înțelegea un produs existent în dotare sau fabricație (preponderent de
proveniență sovietică, sau fabricate sub licență în țările din Tratatul de la Varșovia) care urma a se
reproiecta total sau partial, în scopul realizării prin tehnologii moderne mai eficiente sau pentru
obținerea unor caracteristici tehnico-funcționale și economii superioare produselor similare din dotare,
din producția curentă sau oferite la import.
În cadrul asimilării produselor noi de tehnică militară aeronautică sau modernizării acesteia, se
implica și Direcția de Control Industrial al Asigurării Calității Produselor Aeronautice în temeiul
compețentelor acordate de Decretul nr. 5/1982.
Produsele noi sau modernizate puteau fi asimilate în fabricatie pe baza cercetarii stiintifice proprii,
a modelelor de referință sau documentațiilor de licență.
în cazuri speciale, pentru produse de mare complexitate sau cu un grad ridicat de tehnicitate,
asimilarea putea avea loc și în cooperare cu institute sau intreprinderi din alte țări.
Forma concretă sub care urma a se asimila sau moderniza produsele de tehnică militară, conform
categoriilor de mai sus, se propunea pentru fiecare caz în parte, prin notele de comandă sau
programele speciale și se aproba odată cu acestea.
În asimilarea în fabricație a produselor noi sau modernizate se parcurgeau, în principiu,
urmatoarele faze:
a) întocmirea, avizarea și aprobarea temei de cercetare-proiectare;
b) întocmirea, avizarea și aprobarea notei de comandă de produs;
c) cercetarea țtiințifică, realizarea și avizarea modelului experimental (în cazul navelor numai
pentru cele la care această fază a fost prevazută în tema de cercetare-proiectare);
d) întocmirea și avizarea a documentației de bază pentru execuția prototipului;
o) execuția, experimentarea și omologarea prototipului;
f) definitivarea documentației pentru seria zero, realizarea și omologarea pregătirii de fabricație
și a seriei zero;
g) definitivarea documentației tehnice pentru fabricația de serie și trecerea la fabricație.
Activitățile prevăzute la literele a și b se coordonau și finanțau de Ministerul Apărării Naționale,
prin comandamentele de armă și direcțiile centrale - organe de inzestrare. Temele de cercetare-
proiectare pentru reperele, agregatele și subansamblurile din compunerea produselor de bază se
întocmeau și finanțau de ministerele economice care aveau sarcina asimilării produselor.
Activitatile prevazute la literele c-g se coordonau și finantau de ministerele economice care aveau
sarcini de asimilare potrivit normelor legale în vigoare, asigurandu-se respectarea fazelor și termenelor
stabilite prin Programul Unitar de Dezvoltare a Industriei de Apărare.
În acest fel, unitățile de producție ale armatei colaborau în mod direct la realizarea sau
modernizarea sistemelor de armă complexe. Mai mult, o parte din sectoarele productive cu producție
specială (pentru industria de apărare) din cadrul intreprinderilor civile erau deseori conduse de către
militari, de regulă ingineri absolvenți ai Academiei Militare. Au rezultat astfel interferențe ale
sistemelor de conducere specifice unităților de producție militare cu sistemele de conducere ale
unităților de producție civile.
28.2 STRATEGIA MILITARĂ LA BAZA STRATEGIEI MANAGERIALE
28.2.1 Conceptul de „strategie”
Viaţa demonstrează că în promovarea şi apărarea cu succes a inteselor, naţiunile, statele-naţiune şi
grupurile existente trebuie să aleagă şi să adopte diverse strategii pentru a evita sau a minimiza
eşecurile. Raţiunea existenţei acestor strategii este determinată de nevoia de identificare a efortului
necesar pentru a face faţă unui pericol într-o situaţie caracterizată de incertitudine şi hazard. Ca
răspuns la întrebările „ce se vrea?, ce se poate? şi cum se poate?, strategiile determină scopuri şi
structuri. Construite astfel, structurile sunt funcţionale, conferă activităţilor eficacitate şi asigură
performanţa instituţiei” 20.

20
Drucker, P.F., Management: Tasks, Responsabilities, Practices (Management: sarcini, responsabilităţi, practici), Eight
Edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2001, p. 445

15
 Desigur, s-ar putea proceda şi prin încercări (fiecare încercare antrenând o serie de greşeli) şi prin
revizuiri periodice ale modalităţilor de acţiune în lumina noilor experienţe. O asemenea abordare
(adică fără nici o strategie) este asemănătoare confuziei totale. De regulă, realizarea obiectivelor prin
această metodă (a încercărilor şi greşelilor) este foarte costisitoare, iar la nivelul statelor poate avea
consecinţe ireparabile.
Conceptul de „strategie”, apărut în Grecia antică, a avut ca înţeles iniţial „arta de a planifica şi a
conduce operaţii militare” 21, subordonată războiului. Cu unele nuanţe, această interpretare a fost
utilizată şi de romani. După ce termenul nu mai este folosit în perioada evului mediu, la sfârşitul
secolului XVIII şi începutul secolului XIX, în cadrul strategiei se acordă o importanţă preponderentă
puterii de manevră. Napoleon amplifică sensul strategiei denumind-o „artă a războiului”, iar
Clausewitz o defineşte drept „teoria folosirii luptelor pentru atingerea scopului războiului” 22,
extinzând sensibil spectrul sensului original prin adăugarea altor aspecte decât cele operaţionale.
Definiţia conceptului de strategie din dicţionarele explicative oscilează şi astăzi în jurul acestor
abordări. Astfel strategia reprezintă:
• „ştiinţa planificării şi conducerii operaţiunilor militare” 23;
• „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării
succesului într-o luptă”24;
• „arta coordonării acţiunilor forţelor militare, politice, economice şi morale
implicate în ducerea unui război”25;
• o „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii,
planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare” 26.
Aceste definiţii evidenţiază un element important: strategia precede lupta. Cu acelaşi sens, de
planificare a unor acţiuni viitoare, o serie de specialişti definesc strategia ca fiiind:
• „un plan complex şi meticulos, bazat pe previziuni detaliate ale economiilor şi pieţelor
27
specifice” (opinie bazată pe două cărţi celebre: Alfred Sloan, Anii mei la General Motors
şi Alfred Chandler, Strategie şi structură);
• „un plan cuprinzător sau acţiuni orientate spre identificarea direcţiilor critice şi
28
coordonarea alocării resurselor în întreaga organizaţie” ;
• „o concepţie … care are drept scop dirijarea şi coordonarea dezvoltării pe termen lung”29
(citat din Günter Wöhe);
• „un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei,
politicile şi etapele acţiunii” 30.
O concepţie asemănătoare este împărtăşită şi de Chandler, care înţelege prin strategie
„determinarea obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare” 31. La rândul său Michel Porter defineşte termenul de strategie ca „specificarea abordării
fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv” 32, arătând că principala sarcină a unei
organizaţii este de a identifica o nişă care să o poată „apăra” de concurenţi. Ar rezulta că strategia
poate fi privită ca:
• o „cale prin care se realizează obiectivele organizaţiei” 33;

21
Pila, J., Tendencias estratégicas en el umbral del siglo XXI (Tendinţele strategiei în pragul secolului XXI). În: Ejército,
Spania, an 57, nr. 673, iun. 1996, p. 13
22
von Clausewitz, K., Despre război, Editura Militară, Bucureşti, 1982, p. 110
23
Webster’s New World Dictionary,Pocket Books, New Zork, 1995
24
Marcu, F., Maneca, C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978, p. 1026
25
Le Petit Larouse. Dictionnaire encyclopédique, Nouvelle Éditions, 1995, p. 964
26
Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1996, p. 1024
27
Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 12
28
Steiner, G., What Every Executive Should Know About Strategic Planning, Free Press, New York, 1982
29
Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura Institutului Naţional de Informaţii, Bucureşti, 2000, p. 86
30
Quinn, J.B., Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, Boston, 1980, p. 3
31
Chandler, A.D., Strategy and Structure, Cambridge, Mass: The M.I.T. Press, 1962, p. 13
32
Porter, M., Competitive Advantage of Nation, Mac Millan Press Ltd., Chicago, 1990, p. 28
33
Hatten, K.J., Hatten, M.L., Effective Strategic Management, Prentice-Hall, 1988, p. 24

16
 • „un proces prin care conducerea caută să facă faţă constrângerilor şi oportunităţilor din
mediul organizaţiei” 34;
• „ceea ce relevă relaţiile dintre firmă şi mediul ambiant”35;
• „ansamblul obiectivelor majore … pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii” 36;
• declaraţie asupra „modului în care resursele urmează a fi folosite, pentru a obţine un
avantaj din orice oportunitate şi a minimiza orice ameninţări pentru a produce rezultatul
dorit” 37 (definiţie dată de firma General Electric);
• „un fir călăuzitor al gândirii, pentru a face faţă riscurilor şi incertitudinii, sesizând
oportunităţile oferite de mediu şi utilizând competenţele specifice în ceea ce priveşte
resursele organizaţiei” 38.
Desigur există şi alte puncte de vedere. Astfel, strategia este văzută ca:
• „o conduită aleasă pentru atingerea unui scop” 39;
• „arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru realizarea unui scop”40;
• „ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unei
organizaţii” 41.
Ca exemplu de strategie (în care elementele componente se regăsesc într-o formă implicită) este
citată concepţia declarată a firmei Honda: „Calitate în toate activităţile: învaţă, gândeşte, analizează,
evaluează şi îmbunătăţeşte. Produse de încredere: la timp, cu consecvenţă şi perfecţiune. Comunicare
mai bună: ascultă, întreabă şi vorbeşte” 42.
După o sinteză a 1495 de lucrări, Henry Mintzberg arată că strategia poate fi definită ca:
• „percepţie care desemnează un curs prestabilit de acţiune pentru a soluţiona o
situaţie;
• schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea
unui concurent;
• un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
• poziţionare a organizaţiei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului
ocupat în mediul său;
• perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită
percepere a realităţii ce se reflectă în acţiuni”43.
Altfel spus, strategia poate fi definită în cinci moduri: plan (de acţiune), stratagemă (manevră de
păcălire), model de comportament, poziţie şi perspectivă. Ea este un plan pentru că orientează cu
premeditare cursul acţiunii în abordarea unor situaţii şi urmăreşte o anumită finalitate (are obiective).
Este o stratagemă (o manevră de inducere în eroare) concepută pentru a obţine un avantaj
concurenţial (sau pentru a descuraja potenţialii oponenţi să întreprindă acţiuni care ar putea diminua
rezultatul dorit). Strategia defineşte un model de comportamant într-un context dat şi localizează
organizaţia în „mediul înconjurător” (îi stabileşte poziţia) pentru a limita numărul de alternative
decizionale şi a identifica o cale de optim. Pentru a-şi realiza obiectivele, strategia poate defini o
anumită perspectivă care să-i asigure o anumită imagine, impunând un sistem de valori împărtăşit de
toţi membrii organizaţiei. Definiţiile strategiei adoptate de Mintzberg sunt compatibile între ele şi
permit evitarea confuziilor generate de o definiţie rigidă, care s-ar putea aflaă în contradicţie cu
practica.

34
Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 498
35
Ansoff, M.I., Stratégie du development de l’entreprise, Edition Hommes et tehnique, Paris, 1971
36
Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 37
37
Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 22
38
Massie, J.L., Essential of Management, Prentice Hall, New Jersey, 1987
39
Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucurşti, 2000, p. 92
40
***, Le Petit Larouse. Dictionnaire encyclopédique, Nouvelle Éditions, 1995, p. 964
41
Ansoff, I., Stratégie du développement de l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1989, p. 110
42
***, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 125
43
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ediţia a III-a revizuită, 1999, p. 131

17
 28.2.2 Cerinţe în planul stabilirii obiectivelor strategice
Din mulţimea de definiţii enunţate anterior rezultă un anumit consens în ceea ce priveşte nevoia
de finalitate a strategiilor, concretizată prin intermediul obiectivelor. Acest consens este însă dificil de
observat în modalităţile de exprimare a obiectivelor care pot îmbrăca forme precis determinate sau un
înţeles mai general, apropiat sensului de „intenţie” 44. Spre exemplificare, la acelaşi autor şi în acelaşi
articol se definesc ca obiective prioritare: „echiparea armatei în următorii zece ani cu sistemul
HEROS 2/1 … şi … pregătirea mijloacelor financiare necesare pentru a umple cât de repede posibil
golurile ivite în capacitatea de conducere a armatei” 45. Prima exprimare a obiectivelor face referire la
cantitate şi timp, în vreme ce a doua este cât se poate de vagă („cât mai repede posibil” poate genera
multe confuzii, fiind dificil de evaluat).
Există opinii după care, pentru asigurarea convergenţei eforturilor, obiectivele definesc clar
finalităţile urmărite prin intermediul unor determinări în termeni de „cantitate, calitate, timp şi cost”46.
De asemenea, există opinii după care „cele mai bune obiective au cinci calităţi. Ele sunt: precise,
măsurabile, fezabile, consistente şi potrivite domeniului în care au fost stabilite” 47. Pentru a înlătura
eventualele confuzii şi a armoniza puncte de vedere care fac referire la niveluri diferite, se consideră
că, principial, obiectivele reprezintă formulări ale unor cerinţe (eventual măsurabile) care să reflecte
atitudinea dorită sau schimbarea situaţiei prezente.
„Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind
de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaţiei şi mediului, în interacţiunea lor” 48.
Rezultă o anumită nevoie de articulare a obiectivelor strategiei, cu misiunile organizaţiei, şi referindu-
ne la state, cu politicile de securitate (figura 28.5).
Stabilirea obiectivelor strategiei după modelul din figura 28.5 demonstrează o logică elementară
în care se răspunde la o serie de întrebări: ce se doreşte, de ce se doreşte (concordanţa cu obiectivele
politice), cum se va proceda? Elaborate în acest mod şi prin adaptare la ceea ce există se poate stabili
ce fel de organizare şi de dotare este necesară pentru a acţiona în vederea îndeplinirii misiunilor
repartizate. De asemenea, se poate asigura coerenţa obiectivelor la diferite niveluri, de la cel politic la
cel tactic, evitând situaţiile în care fiecare eşalon este preocupat doar de lupta „proprie” (se ştie că
urmărirea unor obiective divergente, apărarea unor interese individuale sau simpla desconsiderare a
obiectivelor, constatată uneori în viaţa obişnuită, poate conduce spre rezultate catastrofale).

Figura 28.5 Stabilirea obiectivelor strategiei 49

Alături de aspectele semnalate se consideră că în formularea unei strategii obiectivele urmărite
trebuie: să rezulte din analiza unor situaţii eliminând, în măsura posibilităţilor, elementul subiectiv (să
nu fie improvizate); să explice misiunea şi să pună în valoare acţiunea proprie; să faciliteze capacitatea
generală de a înţelege realitatea şi imperativele momentului; să fie „adecvate resurselor pentru a se

44
Romanoschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucurşti, 2000, p. 101
45
Marschall, R., Führungsfähigkeit des Heeres (Capacitatea de conducere a armatei). În: Europäische Sicherheit, RFG,
vol.44, nr.2, feb.1995, p. 29-32
46
Romanoschi, C., Militaru, Ghe., Puşcaşu, P., Metode clasice de conducere, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti,
1999, p. 46
47
Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 136
48
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 45
49
Carl H. Builder, Steven C. Bankes, Richard Nordin „Command Concepts: A theory derived from the practice of command
and Control”, RAND, Washinton DC, 199,9 p. 9

18
evita surprize viitoare, dăunătoare şi costisitoare” 50; să facă referire la performanţele tangibile; să fie
suficient de important pentru a motiva efortul; să poată fi evaluat prin intermediul unor scări de
măsură astfel încât să permită urmărirea gradului de realizare (ceea ce însemnă mai mult decât simpla
apreciere a unor mărimi cuantificabile).
De regulă orice stat şi orice guvern urmăreşte garantarea securităţii propriului popor. În aceste
condiţii, este explicabil faptul că obiectivele principale ale strategiilor militare sunt constituite de
asigurarea accesului la suveranitate politică, precum şi de „protejarea ţării şi a intereselor sale, cu
menţinerea intactă a valorilor sale fundamentale” 51 (instituţia militară rămâne un factor fundamental
pentru securitatea naţională).
O parte din obiectivele politicilor de securitate se regăsesc în planul strategiilor militare în cerinţa
de a reduce tensiunile regionale şi a crea condiţii de cooperare şi securitate reciprocă. Dorinţa de a crea
relaţii de parteneriat vizează promovarea unei stabilităţi durabile şi avantajoase, precum şi
„soluţionarea provocărilor viitoare la adresa securităţii” 52 prin dialog şi consultare. Aspectele
menţionate semnalează ca obiectiv al strategiilor militare, nevoia de a genera în statele vecine (şi nu
numai) „care stau în expectativă, un capital de încredere” 53. De asemenea, rezultă nevoia de
cunoaştere reciprocă a structurilor destinate să lucreze împreună într-o anume zonă.
Politicile de securitate evidenţiază că „obiectivul urmărit cu preponderenţă de strategiile militare
rămâne împiedicarea izbucnirii unui război. În condiţiile în care acest obiectiv n-ar putea fi atins,
atunci s-ar urmări încheierea eventualului război” 54, cu limitarea la maximum posibil a urmărilor
acestuia şi ocuparea unei poziţii cât mai favorabile pentru acţiuni diplomatice. Acest obiectiv al
strategiei militare presupune existenţa unor capacităţi suficiente pentru protecţia şi apărarea
propriilor interese (capacităţile militare menţinute trebuie să fie suficiente cantitativ şi destul de
flexibile pentru a putea soluţiona cu succes un eventual conflict, iar în cazul unor reduceri, eficacitatea
instrumentului militar trebuie păstrată prin îmbunătăţire calitativă). Desigur, este de dorit activarea
unei apărări comune însă, „dacă această speranţă nu se va adeveri, se va putea conta întotdeauna pe
capacitatea proprie de apărare” 55.
Din celelalte obiective ale politicilor de securitate rezultă ca obiective ale strategiilor militare:
relevarea şi prognozarea ameninţărilor la adresa intereselor statale precum şi a factorilor
destabilizatori, astfel încât riscurile potenţiale şi reale să fie înfruntate cu determinare şi la momentul
oportun; adoptarea măsurilor operative şi de lungă durată pentru preîntâmpinarea şi înlăturarea
cauzelor care ar putea pune sub semnul întrebării ordinea fundamentală, liberă şi democratică; crearea
şi menţinerea în stare de pregătire a forţelor şi mijloacelor de asigurare a securităţii naţionale.
În sinteză, obiectivele strategiei militare sunt: descurajarea; dezarmarea; destinderea; cooperărea;
dialogul; prevenirea conflictelor.
Numărul de obiective urmărite trebuie să fie în acord cu mijloacele necesare realizării lor, altfel,
în cel mai bun caz, s-ar întâmpina dificultăţi majore. Se poate întâmpla însă ca nici unul dintre acestea
să nu fie realizate.
28.3 DIFERENŢELE DINTRE CONDUCERE MILITARĂ ŞI MANAGEMENT
Conducerea militară reprezintă ansamblul deciziilor şi activităţilor specifice previziunii,
planificării, organizării, comenzii, coordonării, îndrumării şi controlului care impun folosirea unui
ansamblu logic de metode, procedee, reguli şi instrumente, în concordanţă cu legităţile obiective ale

50
Salvati, F., Comando e controllo dell'azione tattica (Comanda şi controlul acţiunii tactice). În: Rivista Militare, Italia, nr. 1,
ian.-feb. 1997, p. 100
51
Cosentino, M., La nuova strategia militare degli Stati Uniti (Noua strategie militară a SUA). În: Rivista Militare della
Svizzera Italiana, an 68, nr. 5, sep.-oct. 1996, p. 323
52
Bender, B., Changing Policy (Politică în schimbare). În: Jane’s Defence Weekly, Marea Britanie, vol. 30, nr. 20, nov.
1998, p. 24.
53
Keresztes, L., Die Außenpolitik der sozial-liberalen ungarischen Regierung (Politica externă a guvernului social-liberal
aflat la conducerea Ungariei). În: Europäische Sicherheit, RFG, an 46, nr. 5, mai 1997, p. 52
54
Schneider, J., Aufstieg în die Erste Liga (Ascensiune în Prima Ligă). În: Truppenpraxis/ Wehrausbildung, RFG, an 42,
nr. 1, ian. 1998, p. 18
55
Sequeiros, R.F., La defensa de la Unión Europea (Apărarea Uniunii Europene). În: Revista de Aeronáutica y
Astronáutica, Spania, nr. 669, dec. 1997, p. 995

19
funcţionării fenomenului militar în armată, în scopul îndeplinirii în condiţii de eficienţă a funcţiilor
instituţiei militare.
Conducerea militară a Forţelor Armatei României se organizează şi se exercită la nivelurile de
responsabilitate strategic, operativ şi tactic, în mod distinct, în domeniile administrativ şi
operaţional 56 şi se realizează prin comandamente militare 57.
Conducerea administrativă se exercită pentru: implementarea politicilor privind resursele umane
şi materiale; pregătirea comandamentelor, instruirea trupelor şi desfăşurarea învăţământului militar;
organizarea ridicării graduale a capacităţii de luptă a forţelor armatei; trecerea forţelor armatei de la
starea de pace la starea de război; punerea la dispoziţia comandamentelor operaţionale a forţelor şi
mijloacelor de care acestea au nevoie în situaţii de criză şi la război; planificarea şi conducerea
acţiunilor militare, de regulă cu forţele şi mijloacele rămase la dispoziţie.
Conducerea administrativă se exercită de Statul Major General, structurile centrale ale
Ministerului Apărării Naţionale, statele majore ale categoriilor de forţe ale armatei, comandamentele
de armă şi de mari unităţi începând cu cel de brigadă/similare.
Dacă este să înţelegem cu adevărat conducerea ca pe un efort de colaborare - o relaţie specifică ce
se distinge de activitatea de supraveghere, supervizare şi de alte funcţii înrudite cu acestea -, atunci
actuala definiţie – unidirecţională şi atotcuprinzătoare - este, în mod clar, nesatisfăcătoare. Mult mai
semnificativ, atunci când tratăm conducerea în mod singular, fără relaţiile sale conexe, este faptul că
importanţa atribuită precizării direcţiei, scopului şi motivaţiei trebuie înlocuită cu o alta, concentrată
pe crearea ingredientelor necesare colaborării dintre conducători şi discipolii lor. Distincţia nu este pur
şi simplu semantică. Aceasta se referă la diferenţa sensibilă, exprimată prin calitatea rezultatului
activităţii depuse de militari ca simpli executanţi, dintre modurile în care li se spune ce trebuie să facă
de către cei de care sunt direct legaţi pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. Angajarea lor nu este
obţinută de către conducători prin “asigurarea” motivaţiei şi a scopului, nici chiar a direcţiei de
acţiune, ci prin căderea de acord a conducătorilor şi discipolilor lor asupra acestor elemente.
În mod similar, principiile şi competenţele avansate în sprijinul actualei definiţii a conducerii nu
sunt în măsură să facă asemenea importante distincţii. Sarcinile clar manageriale sau administrative,
cum ar fi folosirea convenabilă a sistemelor disponibile sau autoasigurarea că sarcinile sunt înţelese,
supervizate şi îndeplinite, sunt prezentate ca făcând parte din conducere însă nu în mai mare măsură
decât alte activităţi, precum consolidarea unei echipe sau modelarea unui scop comun pentru toţi
executanţii. Gruparea împreună a unor funcţii esenţial diferite, toate aparţinând de domeniul
“conducerii”, estompează distincţia clară dintre conducerea pură şi celelalte activităţi ale unui
conducător-manager şi poate să conducă adesea la ineficienţă sau cel puţin la situarea sub un optim al
performanţei la cei desemnaţi să joace diferite roluri. Aceste liste de tip ”mărime universal valabilă,
care se potriveşte tuturor” promovează două raţionamente păguboase: pentru a fi eficient, cineva
trebuie să stăpânească toate deprinderile enumerate (o aşteptare contra-productivă şi nerealistă pentru
majoritatea militarilor) şi, mai rău chiar, opinia conform căreia, dacă un militar este performant într-un
set de deprinderi de conducere, atunci el va demonstra, în mod similar, că este performant în toate
celelalte. Ofiţerul de stat major promovat datorită impresionantei sale abilităţi administrative, care
ajunge adesea într-o poziţie de comandă ce implică, în schimb, deprinderi de formare a unei echipe şi
de punere la punct a unei agende de lucru, este un exemplu relevant pentru problemele potenţiale care
pot apărea din cauza acestei erori, constând în neînţelegerea clară a diferenţelor dintre conducere şi
management.
Stratificarea explicită a ierarhiei militare arată că formularea şi dezvoltarea viziunii, precum şi
instituirea şi coordonarea schimbării organizaţionale cade aproape exclusiv în sarcina ofiţerilor cu
grade superioare. Conducătorii tineri trebuie să-şi concentreze primele eforturi asupra executării
ordinelor şi sarcinilor primite de la superiori, şi anume, să le supervizeze nemijlocit; cu alte cuvinte,
management şi administraţie. În această formulare apar implicit anumite recunoaşteri ale diferenţelor
dintre conducere şi îndatoririle administrative sau manageriale, însă aceste diferenţe nu sunt încă
recunoscute ca tipuri de funcţii în mod fundamental distincte, fiecare necesitând deprinderi,
antrenamente, supravegheri şi poate chiar şi aptitudini diferite, pentru a-şi putea îndeplini bine rolul

56
Concepţia privind conducerea militară la pace, în situaţii de criză şi la război, nr. S/D.4450 din 29.06.2001.
57
Concepţia privind locul, rolul şi misiunile comandamentelor militare strategice, operative şi tactice la pace, în situaţii de
criză şi pe timp de război, nr. S/S.M.G.- 68 din 17.09.2001.

20
respectiv. Regulamentele militare au tendinţa de a le prezenta mai degrabă ca pe nişte simple niveluri
de-a lungul promovării continue în funcţii.
Este evident că o anumită împărţire a funcţiilor, ca şi a sarcinilor şi îndatoririlor, este inevitabilă în
orice mare organizaţie. Într-una fundamental ierarhică, piramidală, aceasta este necesară şi eficientă în
multe contexte. Însă, a oferi o bază doctrinară oarecare ideii că tinerii ofiţeri şi subofiţeri nu au nevoie
să se preocupe şi de dezvoltarea şi exercitarea aceloraşi competenţe ca ale marilor conducători pentru
formarea, în propria lor sferă de influenţă, a unei viziuni comune şi a unei schimbări de orientare
înseamnă a trage înapoi organizaţia militară. O organizaţie în care viziunea, politica şi orientarea sunt
în mare măsură mai degrabă impuse şi executate întocmai, decât create şi împărtăşite în comun de
către majoritatea membrilor săi, este prost croită pentru a face faţă provocărilor care o aşteaptă în
secolul XXI.
Doctrinele militare nu fac nici o distincţie între influenţa coercitivă şi cea noncoercitivă. În
definiţia oferită aici este evident că, pentru a se realiza o conducere reală, trebuie implicat şi un
element de alternativă. Pentru a se conforma dorinţelor unui conducător, un potenţial discipol poate fi
convins prin metode persuasive, însă nu poate fi obligat. Dacă unui potenţial discipol îi lipseşte
libertatea reală de a nu urma un conducător, atunci orice acord obţinut de la el nu este rezultatul
conducerii, ci al forţei. Darea şi executarea ordinelor este, bineînţeles, o parte necesară şi proprie
exercitării autorităţii şi comenzii militare, însă din moment ce un ordin este dat ca un mijloc de
îndeplinire a unei misiuni, este important de înţeles că orice relaţie de conducere, dintre cel care dă
ordinul şi cel care-l primeşte, este suspendată, iar celelalte procese manageriale şi de luare a deciziilor
sunt anulate. Dar, sub nici un motiv nu sugerăm ca cei care au responsabilităţi în acest sens să ezite
vreodată să dea ordine atunci când este necesar; doctrina ar trebui să precizeze cu claritate diferenţa
dintre a da ordine şi a realiza actul de conducere şi să asigure mijloacele pentru a se determina când
este mai potrivită adoptarea uneia sau alteia.
28.4 LOGISTICA MILITARĂ ŞI MANAGEMENTUL LOGISTICII
28.4.1 Evoluţii în definiţia conceptului de logistică şi tendinţe actuale
Majoritatea gânditorilor militari înţeleg prin „logistică” un ansamblu de activităţi şi structuri
organizatorice, menite să asigure trupele cu tot ceea ce au nevoie pentru instruire (pe timp de pace) şi
pentru ducerea acţiunilor militare (pe timp de război). Cât priveşte etimologia cuvântului, sunt
acceptate două variante. O primă variantă ar proveni de la grecescul „logistikos”, înţelegând măiestria
de a socoti, priceperea de a face calcule pentru cele necesare desfăşurării acţiunilor militare (înzestrării
cu tehnică militară şi armament, aprovizionării şi depozitării, transporturi şi construcţii etc.). Cea de-a
doua variantă, are la bază cuvântul latin „logista”, denumire acordată funcţionarului din armatele
romane şi bizantine care se ocupa cu administraţia militară şi civilă (în zonele cucerite).
Sensurile logisticii în Roma antică erau: logiste = intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot
ceea ce este nevoie pentru a duce un război; logisteo = administrarea - gestionarea fluxurilor necesare
reuşitei militare; logista = ofiţer însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Opiniile privitoare la conceptul de logistică militară la logistica militară sunt multiple şi
interesante. Opinii scrise apar către sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul celui de al XIX-lea.
Prima abordare teoretică a conceptului de logistică acceptată de istoriografia militară se pare că
aparţine generalului francez Antoine Henry în lucrarea sa „Precisé de L′art de la Guerre” (Manualul
artei războiului). Acesta, pe baza analizei războaielor napoleoniene de la sfârşitul secolului XVIII- lea
şi începutul secolului XIX-lea, ajunge la concluzia că arta războiului are cinci ramuri, respectiv:
strategia; tactica mare; logistica; arta geniului; tactica mică. Antoine Henry defineşte logistica drept
arta practică de a deplasa armatele, aspectul material al marşurilor trupelor şi formaţiunilor,
instalarea taberelor nefortificate şi a cantonamentelor. Potrivit acestui concept, logistica este o
interfaţă a strategiei şi tacticii deoarece permite executarea combinaţiilor acestora.
O altă abordare a conceptului de logistică militară aparţine lui Alfred T. Mahan (1880),
responsabil, în acea vreme, cu planificarea aprovizionărilor din marina S.U.A. Acesta extinde limitele
logisticii militare incluzând bazele economice, mobilizarea industrială şi funcţiile economiei de război.
Mai târziu, în 1917, un alt responsabil în marina S.U.A., George Cyrus Thorpe, luând în
consideraţie opiniile înaintaşilor exprimate până atunci, consideră că arta războiului este formată din
trei domenii militare, respectiv strategia, tactica şi logistica. După Thorpe, logistica militară ar avea ca

21
scop asigurarea forţelor umane şi a mijloacelor materiale necesare războiului. Ea ar mai cuprinde, în
afara aprovizionării şi transporturilor, următoarele domenii: asigurarea financiară a armatelor;
construcţiile militare (de nave, aeroporturi, porturi etc.); fabricarea armamentelor, muniţiilor şi a altor
materiale de război; mobilizarea economiei pentru efortul de război.
De remarcat faptul că în perioada interbelică, toate aceste teorii nu au avut decât parţial efecte în
practica şi teoria militară. Doar după cel de-al doilea război mondial, în 1948, reprezentanţii celor trei
categorii de forţe armate ale S.U.A. (terestre, navale şi aeriene) cad de acord asupra unei definiţii unice
dată logisticii, considerând-o drept exprimarea ansamblului tuturor activităţilor prin care se realizează
aprovizionarea trupelor şi se administrează materialele, personalul şi dotările de război. În 1950, la
aceste activităţi se mai adaugă cele privind instruirea personalului şi asistenţa socială a lui, precum şi
activităţile de achiziţionări şi furnizări de servicii necesare armatei.
Odată cu apariţia N.A.T.O, logistica şi principiile organizărilor logistice proprii armatei S.U.A.
sunt preluate şi de către armatele vest-europene (dar fără o interpretare unitară).
Dacă avem în vedere perioada de timp de 3.500 ani de la apariţia omului din care numărul anilor
de război au fost de 3.165 ani, numărul de războaie purtate fiind de 8.000, putem să ne formăm o
imagine de ansamblu asupra importanţei logisticii şi a evoluţiei nevoilor pentru un combatant:

Combatant Necesarul pe combatant

Legionar roman 300 kg
Soldat 1914 4 tone
Soldat 1945 26 tone
3 logisticieni / soldat combatant
Soldat în războiul din Golf
– 360 tone

Mutaţii importante au apărut în domeniul ştiinţei logisticii moderne, ca parte integrantă a teoriei
generale a sistemelor. S-a constatat că sprijinul logistic era evaluat şi aplicat abia după darea în
folosinţă a unui sistem (produs) pentru toată durata de serviciu până la casare (scoatere din uz).
Această practică s-a dovedit costisitoare şi uneori, greu de realizat întrucât în fazele anterioare
achiziţiei (cercetare, dezvoltare şi fabricaţie) nu se aveau în vedere criterii importante de factură
logistică, precum fiabilitatea, mentenabilitatea şi mentenanţa, compatibilitatea cu factorul uman,
costurile etc.
În condiţiile moderne actuale au apărut o serie de factori care conduc la creşteri alarmante ale
costurilor logistice generate de creşterea complexităţii sistemelor şi încorporarea tehnologiilor de vârf
atât în realizarea acestora, cât şi în funcţionarea lor. Pe de altă parte, resursele financiare sunt tot mai
limitate ca urmare a creşterii inflaţiei şi acutizării restricţiilor bugetare. Această situaţie a generat un
paradox, supranumit şi „dilema economică actuală”. Rezolvarea acestei dileme se poate face prin
luarea în consideraţie a următoarelor tendinţe moderne: un management cât mai eficient al resurselor
disponibile; analiza atentă a întregului ciclu de viaţă al unui sistem (produs) achiziţionat, mai ales la
cel la care costurile logistice necesare duratei lui de serviciu (utilizare) depăşesc cu mult costurile
asociate cercetării-dezvoltării şi fabricaţiei (construcţiei); necesitatea evidenţierii costurilor totale
pentru întregul ciclu de viaţă al unui sistem (produs) şi reducerea (eficientizarea) celor de natură
logistică, devenite preponderente.
Aceste constatări şi tendinţe actuale lărgesc considerabil sfera logisticii moderne care trebuie să
încorporeze necesităţile de sprijin logistic pentru toate fazele (etapele) ciclului de viaţă al unui sistem
(produs), începând cu cele de stabilire a scopurilor funcţionale, de cercetare, proiectare şi fabricaţie
(construcţie), continuând cu perioada de serviciu (utilizare, întrebuinţare) şi terminând cu casarea
(scoaterea din uz).
28.4.2 Abordarea sistemică în logistica militară
Un sistem poate fi considerat a fi un nucleu de elemente structurate astfel încât să realizeze o
funcţie menită să satisfacă o anumită nevoie identificată. Un sistem poate varia ca formă, dimensiune
şi funcţii. Putem discuta de o formaţie de avioane de luptă ce îndeplineşte o misiune la o locaţie
specificată, o reţea globală de comunicaţii care distribuie informaţii la nivel global, o capacitate de
distribuţie de energie care implică unităţi de generare a energiei hidroelectrice, sau un mic vapor care

22
transportă marfă de la o locaţie la alta. Un sistem trebuie să aibă un scop funcţional, poate include o
varietate de produse şi procese şi poate fi inclus sub o anumită formă într-o ierarhie (un avion pe o rută
aeriană care este la capacitatea de transport etc.)
Elementele unui sistem constau în întregul echipament, instalaţii aferente, materiale, produse soft,
date, ateliere de service şi personalul necesar pentru utilizarea şi întreţinerea sa, până la nivelul care
poate fi considerat o entitate de sine stătătoare în mediul operaţional în care va fi folosit, pe tot
parcursul ciclului său de viaţă.
În ultimele decenii domeniul logisticii a evoluat semnificativ în câteva domenii diferite. În
sectorul comercial au fost predominante ,,afacerile orientate” pe procurare, transport, flux de
materiale, depozitare şi distribuţie. Aceste activităţi au fost orientate în principal pe achiziţia şi
livrarea consumabilelor către beneficiar la timp, într-un mod eficient. Funcţiile legate de proiectarea
produsului, păstrare şi întreţinere, în cele mai multe cazuri, nu au fost incluse.
În schimb, când lucrăm cu sisteme, domeniul logisticii s-a extins astfel încât să conţină activităţile
corespunzătoare proiectării şi întreţinerii produsului, în completarea funcţiilor de procurare şi
distribuţie menţionate anterior. Un sistem trebuie proiectat să fie mai întâi uşor de întreţinut, de produs
(de construit), de livrat către utilizator şi în cele din urmă menţinut cu uşurinţă în stare de funcţionare
pe durata de viaţă planificată. Logistica se referă la exploatarea (suportul) unui sistem şi include:
echipament de întreţinere şi testare, asigurarea proviziilor, personal şi instruire, transport şi manipulare
a materialelor, instalaţii speciale, resurse de calcul (hard şi soft), date tehnice şi altele, necesare pentru
realizarea afluirii materialelor şi funcţiilor de distribuire, precum şi asigurarea mentenanţei ciclului de
viaţă al sistemului în perioada sa de serviciu. Această abordare a logisticii orientată pe ciclul de viaţă
al produsului a fost implementată în domeniul militar mai mulţi ani şi, cu toate că accentul s-a pus pe
complexitatea sistemelor sofisticate de apărare, conceptele şi principiile pot fi aplicate pentru orice tip
de sistem.
În aprecierea acestor domenii de interes, se poate observa existenţa unei strânse interdependenţe
între două dintre ele. Pentru îndeplinirea obiectivelor logisticii în cazul sistemelor este necesară o reţea
de distribuţie cu implementarea metodelor comerciale pentru manipularea produselor relativ mici
necesare în proiectarea, producerea şi întreţinerea acestor sisteme.
În evoluţia sistemelor, trecutul a fost plin de cazuri în care echipamentul de bază a fost proiectat
cu cerinţe de asigurare logistică deduse după ce proiectul a fost considerat ca fiind fixat. De foarte
multe ori această practică a fost costisitoare, cu echipamentul de bază lipsit de proiectarea întreţinerii
şi diferitele elemente ale asigurării logistice nefiind compatibile cu echipamentul de baza, sau unul cu
celălalt. În plus multe din componentele necesare ale asigurării nu erau disponibile în timpul oportun,
aceasta deoarece componentele erau livrate fie prea devreme, fie prea târziu. În esenţă, atenţia
necorespunzătoare acordată logisticii a fost predominantă în trecut, iar elementele sistemului au fost
împărţite şi nu au fost bine integrate în procesul de dezvoltare.
Odată cu apariţia noilor tehnologii şi cu creşterea complexităţii sistemelor de astăzi, combinate cu
limitarea resurselor şi reducerea bugetelor, este esenţial ca toate faţetele unui sistem să fie abordate pe
o bază integrată. Dacă rezultatele sunt rentabile, logistica trebuie să fie considerată pe o bază integrală
cu toate celelalte elemente ale sistemului. Asigurarea logistică trebuie să fie de la început planificată şi
integrată în procesul de dezvoltare al întregului sistem pentru a asigura un echilibru optim între
echipamentul de bază şi sprijinul aferent. Acest echilibru ţine seama de performanţele caracteristice
ale sistemului, de necesarul iniţial de resurse, de eficacitatea sistemului şi în final de costul ciclului de
viaţă.
Domeniul logisticii are o creştere rapidă şi a suferit schimbări considerabile în ultimii ani. De
aceea, termenul cunoaşte mai multe definiţii, dintre care cele mai des întâlnite sunt prezentate în
tabelul următor.
Definiţii ale logisticii
Dicţionarul Limbii Române ... curent în filozofia burgheză care, plecând de la principiile logicii
Moderne (Editura matematice, le denaturează şi le falsifică în spiritul idealismului şi al
1. Academiei Române, 1958, metafizicii, tratând logica drept un sistem de reguli convenţionale şi de
editat în viziunea filozofiei sisteme arbitrare de combinare a unor simboluri, neindicând şi
marxiste) nereflectând nici un fel de legături şi raporturi reale.
Dicţionarul de Neologisme ... acordă pentru cuvântul „logistică” numai sensul de expresie matematică
2. (editat de Academia a logicii formale sub forma logicii matematice.

23
 Română, în 1978)
Procurarea, mentenanţa şi transportul materialelor, instalaţiilor şi a
3. Dicţionarul Webster
personalului militar.
Dicţionarul Enciclopedic
4. American
Procurarea, distribuţia, întreţinerea şi înlocuirea de materiale şi personal.
În domeniul militar, Organizarea unitară, apropierea iterativă de activităţile tehnice şi de
importanţa logisticii a management cu scopul (1) includerii asigurării în proiectarea sistemelor şi
dezvoltat conceptul de echipamentelor; (2) descoperirea necesităţilor de asigurare logistică care
5. asigurare logistică integrată sunt în raport cu obiectivele propuse; (3) achiziţia elementelor de
(ALI) ce poate fi definit ca: asigurare logistică necesare; şi (4) furnizarea elementelor de asigurare
logistică pe parcursul utilizării cu costuri minime.
Ştiinţa planificării şi ducerii la bun sfârşit a deplasărilor şi mentenanţei
unităţilor militare. În cel mai cuprinzător sens, logistica se referă la acele
aspecte ale operaţiunilor militare care au de-a face cu: a) proiectare și
Un raport tehnic al Forţelor
6. Aeriene Americane
dezvoltare, achiziţie, depozitare, deplasare, distribuţie, mentenanţă,
evacuare şi dispunere a materialelor; b)deplasarea, evacuarea şi
spitalizarea personalului; c) achiziţie sau construcţie, mentenanţă, operare,
dispunere a instalaţiilor; şi d)achiziţie sau furnizare de servicii.
John F. Magee - Industrial
logistics; analysis and Arta de a conduce circulaţia materialelor şi produselor de la sursă la
management of physical consumator. Sistemul logistic include totalitatea afluirii materialelor de la
7. supply and distribution achiziţionarea materiilor prime la livrarea produselor finite la
systems, Volumul 2, consumatori…
McGraw-Hill, 1968
logistica, denumită adesea logistică de afaceri sau logistica industrială a
Pentru sectorul industrial sau fost definită să includă activităţi ca afluirea materialelor, distribuirea
8. comercial produsului, transport, controlul achiziţiilor şi al inventarului, depozitarea,
service client şi altele asemenea.
“asigurarea sistemului/produsului” şi includea elementele planificării
Logistica din punct de mentenanţei; mâna de lucru şi personal; asigurarea proviziilor; echipament
9. vedere militar (iniţial de întreţinere; date tehnice; instruire şi dispozitive de instruire; asigurarea
orientată spre...) resurselor de calcul; facilităţi; ambalare, mânuire, depozitare şi transport şi
interfaţa fiabilităţii şi mentenabilităţii.
Bowesox D. J. – Physical
distribution development, Metoda de conducere strategică a deplasării şi depozitării materialelor,
10. current status, and potential, pieselor şi inventarelor finale de la furnizori, între secţiile întreprinderii şi
Journal of Marketing, Vol. la clienţi.
33, January –1969
organizarea, planificarea, controlul şi desfăşurarea fluxurilor de bunuri de
European Logistics
11. Association
la concepţie, aprovizionare până la producţia şi distribuţia către clientul
final cu satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.
Asociaţia Americană de ... transportul şi manipularea mărfurilor de la punctul de producţiei la
12. Marketing punctul de consum sau de utilizare.
... ansamblul activităţilor având ca scop punerea în operă, la cel mai mic
cost, a unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul şi la momentul
Asociaţia Logisticienilor din când există o cerere. Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate:
13. Franţa localizarea uzinelor şi a antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a
producţiei, a ambalajului, stocajul şi gestiunea stocurilor, pregătirea şi
administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.
Arta şi ştiinţa managementului, ingineriei, şi activităţilor tehnice cu
Societatea de Inginerie
14. Logistică (SOLE)
privire la cerinţele, proiectarea, resursele de aprovizionare şi mentenanţă
pentru sprijinirea obiectivelor, planurilor şi operaţiilor.
Alte accepţiuni ale definiţiei, ... ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie cu cost
15. conform asist. drd. Florea minim a unei calităţi de produse în locul şi la momentul în care există
Nelu - Supply chaine cerere
management - Note de curs,
Univ. “Al.I . Cuza” – Iasi, ... logistica are ca principală misiune gestionarea şi optimizarea fluxurilor
16. Facultatea de economie şi fizice de la furnizori până la clienţi
administrarea afacerilor

24
 În ţara noastră, multă vreme, conceptul de logistică nu a fost acceptat fiind apreciat ca specific
burghez şi capitalist. În armata română, principiile logisticii militare au fost adoptate după anul 1990,
până atunci fiind utilizat conceptul asigurării materiale, tehnice şi medicale în cadrul componentelor
asigurării strategice, operative şi de luptă a trupelor.
Activităţile asociate cu logistica de afaceri (sau industrială) au fost în trecut în principal orientate
spre operaţii de producţie şi către distribuţia fizică a bunurilor şi serviciilor de către producător. Pe de
altă parte, importanţa mediului militar sau al apărării s-a oglindit în asigurarea susţinerii ciclului de
viaţă al sistemului sau produsului, în timp ce era folosit de către consumator. În ambele situaţii,
logistica a fost considerată ca un efort depus din mers, iar cerinţele generale ale logisticii nu au fost
foarte bine definite sau integrate.
Mai recent, logistica a fost privită pe o scară mult mai largă şi domeniul logisticii a crescut într-un
ritm rapid, stimulat în principal de tendinţele tehnologice, sociologice şi economice de astăzi din lume.
Sistemele şi produsele au devenit tot mai complexe cu cât tehnologia avansează şi cerinţele logisticii
au crescut în general. Nu numai costurile asociate cu achiziţia sistemului/produsului au crescut
semnificativ în deceniul trecut ci şi costurile asigurării logistice au crescut într-un ritm alarmant. În
acelaşi timp, dilema economică actuală de scădere a bugetelor combinată cu tendinţele de creştere a
inflaţiei a avut drept rezultat mai puţini bani disponibili pentru achiziţionarea de noi sisteme şi/sau
pentru mentenanţa şi asigurarea acelora aflate deja în folosinţă.
Observând aceste tendinţe, una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă industria,
agenţiile guvernamentale şi consumatorul în general al produselor şi serviciilor este nevoia crescândă a
unui management mai bun şi mai eficient al resurselor. Cerinţa de creştere a productivităţii generale în
condiţiile unui mediu cu resurse limitate pune accentul pe toate aspectele ciclului de viaţă al
produsului/sistemului, iar logistica îşi asumă un rol major comparabil cu cel al cercetării, proiectării,
producţiei şi performanţelor sistemului în timpul utilizării sale.
Nevoia de a cunoaşte costul total al unui sistem de-a lungul ciclului său de viaţă (în locul
cunoaşterii numai a costului de achiziţie) este evidentă, şi experienţa a arătat că sprijinul logistic pe
toată durata ciclului de viaţă a sistemului contribuie esenţial la costul total al sistemului – cel puţin pe
baza costurilor care sunt observabile. Mai mult, experienţa a arătat că o foarte mare importanţă o au
deciziile luate în timpul fazelor iniţiale, ale planificării avansate a sistemului şi proiectării conceptuale,
asupra costului ciclului de viaţă proiectat al unui sistem sau al unui produs dat. Deciziile luate în acest
moment au un impact major asupra activităţilor şi operaţiunilor din fazele intermediare ale ciclului de
viaţă. Ştiind relaţiile cauză-efect şi faptul că proporţiile costurilor logistice sunt considerabile, este
esenţial ca asigurarea logistică să fie luată în considerare (ca parte a procesului de luare a deciziei) în
fazele iniţiale ale planificării şi proiectării sistemului/produsului.
În esenţă, logistica, care include integrarea mai multor activităţi şi elemente, este importantă în
fiecare fază a ciclului de viaţă. Cerinţele logistice trebuie iniţial prevăzute şi ulterior integrate succesiv
în procesul de proiectare a sistemului. Ultimul obiectiv este de a dezvolta şi produce un sistem care să
includă capabilităţile de asigurare logistică necesare, într-un mod efectiv şi eficient.
Având în vedere tendinţele actuale când rolul logisticii se extinde, spectrul activităţilor incluse în
logistica afacerilor şi logistica militară (definite mai sus) reprezintă mult mai puţin decât cele incluse
în logistica necesară de-a lungul ciclului de viaţă al sistemului. Cu alte cuvinte, cuprinderea logisticii a
devenit mai largă decât am definit-o la început. În încercarea de a răspunde dinamicii situaţiei,
Societatea de Inginerie Logistică (SOLE) a extins definiţia logisticii astfel: Arta şi ştiinţa
managementului, ingineriei, şi activităţilor tehnice cu privire la cerinţele, proiectarea, resursele de
aprovizionare şi mentenanţă pentru sprijinirea obiectivelor, planurilor şi operaţiilor.
Această definiţie este conceptuală şi sprijină extinderea logisticii la toată durata ciclului de viaţă a
unui sistem. Ea cuprinde consideraţii despre logistica afacerilor şi cea militară. în plus, se referă la
stabilirea cerinţelor în fazele de început ale ciclului de viaţă şi activităţilor de proiectare intermediare
care preced operaţiile de producere, distribuţie a produselor şi diferite aspecte ale întreţinerii
produsului în timpul utilizării de către consumator.
28.4.3 Definirea conceptului de logistică în armata română
Asigurarea victoriei în luptă este realizată prin acţiunea conjugată a principalilor trei factori:
informaţia, omul (luptătorul) şi tehnica de luptă (inclusiv armamentul şi alte echipamente militare).

25
 Aceşti factori stau la baza definirii conceptului de logistică, impunându-se necesitatea
eficientizării lor prin asigurarea permanentă a tot ceea ce trupelor le este necesar. Astfel, militarul ca
să poată să se deplaseze şi să lupte are nevoie de hrană, echipament, materiale de întreţinere, condiţii
de odihnă, medicamente şi tratament de recuperare etc., iar tehnica şi armamentul trebuie asigurate cu
muniţii, carburanţi - lubrifianţi, piese de schimb, asistenţă tehnică şi mijloace de protecţie.
Armata română şi-a fundamentat propriile opţiuni privind logistica având în vedere experienţa
dobândită, studiul literaturii actuale de specialitate şi rezultatele schimburilor de experienţă cu
specialiştii în logistică din armatele membre ale N.A.T.O., precum şi din alte armate moderne.
Abordând creator principiile şi concluziile obţinute şi fără a copia modelele dintr-o armată sau alta, s-a
considerat necesară definirea conceptului de logistică la două nivele: cel al sistemului naţional de
apărare şi cel al trupelor.
Logistica sistemului naţional de apărare se defineşte ca fiind un complex de măsuri şi activităţi
desfăşurate pe timp de pace şi război, într-o concepţie unitară, pentru: cercetarea, proiectarea,
fabricarea şi achiziţionarea de tehnică, armamente, echipamente şi materiale militare; pregătirea
teritoriului pentru apărare; înzestrarea şi aprovizionarea forţelor destinate ducerii acţiunilor militare;
asigurarea tehnică, de telecomunicaţii, de transport, medicală, veterinară, financiară, prestări de
servicii şi de altă natură, necesare efortului de apărare.
În mod corespunzător, acest concept generează sistemul naţional logistic care se defineşte ca un
ansamblu de elemente componente (cu relaţiile dintre ele) format din: organele şi autorităţile centrale
şi locale ale administraţiei publice; organele militare teritoriale; agenţii economici şi instituţiile care au
sarcini pe linia realizării producţiei de apărare; forţele de logistică din compunerea forţelor armate (ale
ministerului apărării, de interne, S.R.I. şi ale altor structuri).
Relaţiile care se stabilesc între aceste elemente componente au în vedere satisfacerea atât a
nevoilor economiei naţionale şi populaţiei, cât şi pe cele ale forţelor armate.
La acest nivel, forţele de logistică cuprind organe de conducere, precum şi unităţi productive şi
prestări servicii. Ca organe de conducere logistică la nivelul sistemului naţional de apărare sunt
incluse: Parlamentul şi Consiliul Suprem de Apărare a ţării; Guvernul şi Ministerul Apărării
Naţionale; organele centrale şi locale ale administraţiei publice de specialitate cu atribuţii în domeniul
apărării naţionale.
Prin unităţi productive şi de prestări servicii incluse în forţele de logistică la nivelul sistemului
naţional de apărare, se au în vedere: instituţiile centrale şi locale cu responsabilităţi în domeniul
transporturilor, telecomunicaţiilor, asistenţei tehnice, sanitare şi financiare; agenţii economici din toate
domeniile de activitate, inclusiv pentru prestări servicii.
Logistica trupelor ca parte componentă a logisticii sistemului naţional de apărare, se defineşte ca
fiind totalitatea activităţilor care se planifică, organizează şi desfăşoară în scopul asigurării marilor
unităţi, unităţilor şi subunităţilor cu tot ceea ce le este necesar pentru a duce acţiuni militare în orice
situaţie operativ-tactică şi în orice condiţii geoclimatice.
Sistemul logistic al trupelor, la modul cel mai general, se defineşte ca fiind un ansamblu unitar de
elemente (inclusiv relaţiile dintre ele) format din: totalitatea forţelor de logistică existente în organica
marilor unităţi (strategice, operative şi tactice) şi unităţilor armatei; organele militare teritoriale zonale
şi judeţene; autorităţile locale ale administraţiei publice; agenţi economici din zona de operaţie
(indiferent de forma de proprietate); instituţiile de toate categoriile din zona acţiunilor de luptă care au
răspunderi în domeniul apărării.
Evident că sistemul logistic al trupelor este un subsistem component al sistemului naţional de
apărare. De regulă, pentru o zonă de operaţie, se utilizează conceptul de sistem logistic operaţional
format din: marile unităţi, unităţile şi formaţiunile de logistică proprii şi cele ale eşaloanelor
subordonate; sursele de aprovizionare; unităţile prestatoare de servicii; relaţiile funcţionale dintre
acestea.
Destinaţia sistemului logistic operaţional al trupelor are în vedere: aprovizionarea acestora cu
tehnică, muniţie şi materiale de toate categoriile; organizarea şi executarea transporturilor logistice;
asigurarea tehnică, medicală, sanitar-veterinară şi financiară; asigurarea căilor de comunicaţie (rutiere,
feroviare, navale şi aeriene); cazarea trupelor şi adăpostirea animalelor.

26
 28.4.4 Cercetarea, proiectarea, fabricarea şi achiziţionarea de tehnică, armamente,
echipamente şi materiale militare
[Link] Producția militară românească după anul 1989
Societăţile foste comuniste europene au suferit dupa 1990 transformări unice, de mare amploare,
care au implicat dezvoltarea simultană a mai multor procese: schimbări instituţionale pe scară largă,
restructurare economică (industrială în primul rând), ajustări structurale şi macrostabilizare. În general
populaţia nu realizează dimensiunea acestor schimbări. Din acest motiv persistă percepţii diferite
privitoare la schimbările reale şi viteza de înfăptuire a acestora, elemente diferit interpretate de către
populaţie pe de o parte şi de către politicieni pe de altă parte. Aceste interpretări diferite constituie
surse de tensiuni sociale precum şi germenii unor măsuri macropolitice eronate.
Unul dintre cele mai disputate aspecte ale acestei perioade îl constituie cerinţa realocării
resurselor şi capacitatea sistemului de a prelua schimbări rapide. În Europa de Est, şi în special în
Rusia, structura economiei şi dimensiunea redusă a resurselor alocate, au făcut ca sistemul să fie
extrem de limitat şi sensibil la şocurile interne şi externe.
Constrângerile respective au implicaţii dintre cele mai grave:
- aceste economii pot deveni rapid instabile, în condiţiile în care capacitatea lor de atenuare a
şocurilor este foarte scăzută;
- politicienii sunt puşi în faţa unor drastice scăderi a schimburilor comerciale (în special a
exportului), în condiţiile unei finanţări externe insuficiente, rezultând o marjă de manevră periculos de
mică. În fapt puterea politică este nevoită să navigheze între o inflaţie înaltă şi un şomaj de mare
amploare.
Realocarea de resurse şi restructurarea industrială reclamă privatizare. Este evident că în condiţiile
declinului economic accentuat şi a penuriei acute de fonduri locale pentru investiţii, pentru accelerarea
acestui proces sunt esenţiale investiţiile străine directe, mobilizarea tuturor resurselor interne, în
special cele umane, voinţă politică, consens politic.
Aşa zisele "avantaje ale păcii" care au condus către concluziile „Tratatului cu privire la forţele
armate neconvenţionale în Europa”, semnat la Paris la 19 noiembrie 1990, au determinat reorientarea
masivă a resurselor alocate domeniului militar către sectoarele civile.
Industria de apărare, la fel ca şi industria naţională din care face parte, este caracterizată de:
• capacităţi de producţie supradimensionate, confruntate cu reducerea drastică a consumului;
• diminuarea severă a portofoliului de comenzi interne, urmare a situaţiei economice;
• limitarea accesului pe pieţele externe cauzată, pe de o parte, de determinări externe şi de
performanţe scăzute la preţuri ridicate, iar pe de altă parte, de o presă internă ostilă;
• învechirea tehnologiilor ca urmare a dirijării centralizate a investiţiilor în alte sectoare, timp de
peste trei decenii.
Pentru industria naţională de apărare cuvintele cheie au fost: redimensionarea, restructurarea şi
eficientizarea pe criterii economice, dar şi de necesitate; retehnologizarea sectoarelor competitive;
privatizarea; gruparea în companii şi societăţi naţionale; organizarea mixtă, producţie civilă în paralel
cu producţie militară, inclusiv prin folosirea unor tehnologii duale; reorientarea personalului
excedentar; găsirea unor modalităţi de utilizare a personalului excedentar specializat în unităţi
economice "tampon", pentru evitarea deprofesionalizării, de unde să poată fi atras la nevoie; conversia
unor capacităţi; participarea la programe aliate integrate de cercetare-dezvoltare.
Pentru îndeplinirea misiunilor apărării naţionale, sau a celor rezultate din participarea la alianţe cu
alte state, pentru a constitui un suport eficient al misiunilor umanitare, forţele armate au nevoie de
echipamente care să facă faţă atât câmpului de acţiune extins, în particular de atac, cât şi condiţiilor de
mediu.
Permanent, cerinţele militare şi promptitudinea industriei unei ţări de a realiza sau achiziţiona
materialul de apărare solicitat de armată pentru îndeplinirea misiunilor lor, sunt factori decisivi de care
trebuie să ţină cont industria de apărare.
Industria de apărare consideră forţele armate ca pe o piaţă, autorităţile naţionale ca pe un client iar
trupele ce utilizează mijloacele respective sunt de fapt consumatorii. Sarcina acestei industrii este de a
proiecta, dezvolta şi produce, în principal, în cooperare stransă cu autorităţile responsabile pentru
incheierea contractelor, echipamentul de apărare cerut iar în cazul unor extinderi să asigure absorbţia
acestora pe terţe pieţe.

27
 Armonizarea cerinţelor militare reprezintă o bază importantă pentru cooperarea europeană în
domeniul armamentului şi tehnicii de luptă.
Deoarece companiile subvenţionate de stat reprezintă un obstacol atât pentru cooperarea
internaţională cât şi pentru consolidarea industrială iar companiile care beneficiază de protecţia
statului nu sunt profitabile pe timp lung şi nu pot rămâne competitive, intreprinderile militare
românești au fost privatizate, majoritatea orientându-se spre cooperarea europeană.
În programele de cooperare internaţională, s-au arătat dificultățile susţinerii concurenţei în
contextul diviziunii internaţionale. Concurenţa constituie cel mai important factor în conducerea
procesului de reorganizare şi modernizare a industriei de armament. Concurenţa stimulează
proiectarea în domeniu şi dezvoltarea efectivă a produselor, reducerea costurilor stimulează afacerile
cu materialele necesare pe baza principiilor economiei de piaţă şi permite guvernelor să procure
echipamentele pentru apărare prin aplicarea principiului “cea mai bună valoare pentru banii plătiţi”.
Oricum, în Europa, concurenţa trebuie să se bazeze pe un nivel care să uzeze de aceeaşi termeni
pentru toţi competitorii. Pentru aceasta, sunt necesare directive comune pentru contractele publice şi
armonizarea reglementărilor aferente exportului.
Multe intreprinderi producătoare de produse militare erau dispuse, din punct de vedere geografic,
într-o zonă relativ izolată, dar conectată la reţeaua de transport rutier şi pe calea ferată, dotată cu toate
facilităţile necesare desfăşurării proceselor de fabricaţie specifice, într-o localitate cu o forţă de muncă
relativ bine pregătită dar care devenea excedentară. Clădirile şi halele de fabricaţie erau, în general, cu
vechimi cuprinse între 15 şi 50 de ani. Produsele oferite erau realizate, în general, cu tehnologii vechi,
dar nu învechite, pe fluxuri de fabricaţie în care erau instalate atât utilaje foarte vechi cât şi instalaţii
moderne. Orice întreprindere militară era organizată ca uzină, fără personalitate juridică, cu delegarea
unor competenţe limitate, în cadrul regiei autonome Arsenalul armatei (deci cu autofinanțare, fără
sprijin financiar de la buget). Capacităţile sale de fabricaţie-reparaţie instalate înainte de 1989,
depăşeau, cantitativ, cu mult atât nivelul actual al nevoilor sistemului naţional de apărare, cât şi nivelul
actual al portofoliului de comenzi.
Principalul client al acestei întreprinderi tip, ca şi a întregii industrii de apărare, era armata
româniei, dar şi celelalte forţe ale Sistemului Naţional de Apărare. Ridicarea nivelului de înzestrare
din producţie internă a forţelor acestui sistem reprezentând principala raţiune de a fi a intreprinderii.
De orientare sovietică, doar o parte a producţiei a reuşit ocazional să penetreze diferite pieţe externe,
sufocate de ofertele Rusiei.
În paralel cu producţia de tehnică militară, această unitate economică avea şi sectoare pentru
fabricaţia unor bunuri de larg consum, care au fost dezvoltate după 1989 cu scopul de a prelua şocurile
şi oscilaţiile cantitative specifice comenzilor militare.
[Link] Cultura organizaţională şi managementul practicat după 1989
După 45 de ani de conducere centralizată, în anul 1990, întreaga activitate a managementului se
baza pe următoarele convingeri:
- toate problemele critice generate de interacţiunea organizaţiei cu mediul extern erau de
competenţa exclusivă a nivelurilor ierarhice superioare. Ca urmare, managementul era absolvit de
răspunderea conducerii strategic, fiind orientat în totalitate către problemele tactice ale organizaţiei.
Intrările, ieşirile şi chiar structura sistemului organizaţional erau reglementate centralizat, la nivel
naţional;
- managementul controla total membrii organizaţiei, în condiţiile în care, pe de o parte fiecare
salariat avea postul asigurat, iar pe de altă parte , libertatea de a-şi alege organizaţia în care lucra era
foarte redusă;
- succesul unui manager depindea mai curând de relaţiile cu puterea politică, decât de realizarea
unor indicatori de eficienţă. Ca urmare, cea mai importantă abilitate a managerului era aceea de a
controla schimbul de informaţii între organizaţie şi mediul extern.
Aceste convingeri reflectau un set de valori specifice regimurilor totalitare: puterea politică,
ierarhia administrativă, controlul informaţiilor, în timp ce inovarea, calitatea, responsabilitatea,
respectul faţă de client erau aproape complet desconsiderate. În aceste condiţii, nu întâmplător au
apărut slogane ca: "Noi ne facem că muncim, ei se fac că ne plătesc!"; "Şefu'i şef şi-n şanţ!"; "Cine
nu munceşte nu greşeşte, iar noi ne ferim de greşeli!"; "Pauzele lungi şi dese - cheia marilor succese!";

28
"Nu am venit în uzină să muncesc, ci să câştig bani!"; "Timpul trece, leafa merge, noi cu drag
muncim!", reflectând o mentalitate specifică, etichetată deseori drept „comunistă”.
În aceste condiţii:
• produsele acestei culturi erau veşnic însoţite de interminabile liste cu "derogări", pentru
întocmirea, argumentarea, susţinerea, avizarea şi aprobarea lor consumându-se săptămâni
de manoperă din partea personalului cu studii superioare şi a managementului, fără să se
răsfrângă în nici un fel asupra celor care se aflau la originea abaterilor;
• serviciile lăsau mult de dorit, registrul cu "sesizări şi reclamaţii" fiind o formalitate;
• clădirile murdare, cu acoperişul găurit, nu mai protejau utilajele, şi aşa prost întreţinute,
împotriva intemperiilor;
• în depozite materialele şi produsele finite se degradau şi deseori "dispăreau";
• lucrătorii, blazaţi, se complăceau să lucreze cu salopete murdare, cu insuficienţa sau lipsa
mijloacelor de protecţie, cu lipsa măsurilor de eliminare a noxelor, de reducere a
pericolelor;
• şedinţele interminabile la toate nivelurile, vizitele de lucru ale fruntaşilor politici, indicaţii
aberante, dosarele personale, şeful de cadre, excesiva secretizare etc.;
• inovatorii nu puteau obţine un brevet de invenţie dacă şeful nu era coautor;
• noţiunea de client era înlocuită cu cea de beneficiar, cum s-ar spune, cel care avea
privilegiul de a beneficia de produs sau serviciu.
După 1990, situaţia nu s-a schimbat radical. Decizia primului guvern post-revoluţionar de a
restrânge rolul ministerelor şi de a desfiinţa centralele industriale, acordând o mare autonomie
întreprinderilor, a format un vid cultural în jurul managerilor. Acesta a contribuit, alături de
modificările de natură economică şi politică, la formarea unei conştiinţe a crizei. Şi în industria de
apărare, ca şi în restul industriei, puţini conducători de întreprinderi au avut curajul să opteze pentru o
schimbare organizaţională reală, preferând soluţii imediate, mai puţin riscante, dar ineficiente pe
termen lung. Dar şi aceste soluţii, paleative minore, erau de cele mai multe ori rezultatul acţiunii unor
manageri intuitivi, fără o pregătire temeinică managerială.
Conducătorii întreprinderilor au fost în continuare confruntaţi cu problemele deja enunţate, în
plus, fiind supuşi şi la alte forţe perturbatoare: erau deseori schimbaţi sau ameninţaţi cu schimbarea,
violentaţi, timoraţi de către sindicate şi acţiunile lor, iar uneori chiar şi de către unii oameni politici sau
partide politice.
Diferite acţiuni de modernizare a managementului, cum a fost cazul implementării unui sistem de
asigurare a calităţii, au trebuit să se impună cu biciul. Numai la ordinul Departamentului pentru
Înzestrarea Armatei, şi numai după ameninţarea că vor pierde Armata de client dacă nu sunt acreditaţi
de Organismul Militar de Certificare, Acreditare şi Supraveghere, întreprinderile din industria de
apărare au trecut la întocmirea documentelor necesare. Bineînţeles că, în aceste condiţii, în multe
cazuri formalismul şi-a pus amprenta pe întreaga acţiune. Ca orice măsură impusă de la vârf.
Spargerea, în 1995, a monopolului deţinut de RA Romtehnica în domeniul exportului de produse
de tehnică militară, acţiune de altfel bine intenţionată, a găsit industria de apărare nepregătită. Cu
aceleaşi neschimbate produse, cu preţuri din ce în ce mai necompetitive, deşi subvenţionate practic de
stat, într-o măsură însemnată, prin plata şomajului tehnic, cu un management neexperimentat,
preocupat zilnic doar cu aprovizionarea, tot mai greoaie, şi cu recuperarea banilor de la beneficiari, cu
un marketing neperformant, de regulă locul în care se repartizau cei angajaţi fără concurs de selecție,
şi cu puţini cunoscători de limbi străine, au condus, în foarte multe cazuri, la pierderea pieţelor externe
tradiţionale.
Lucrul pe stoc, luarea de credite pentru plata salariilor, acumularea de datorii neplătite, lipsa
lichidităţilor, acoperirea cu comenzi a capacităţilor de producţie sub 10-15%, manipularea de către
directori a sindicatelor, care ulterior erau scăpate din mână, pentru obţinerea unor comenzi sau
amânări la plată, apelarea în exces la prevederile Legii 78 / 95, privind protecţia personalului din
industria de apărare, lege profund dăunătoare, plătind nemunca şi adormind iniţiativa, toate acestea
dovedesc că aceste organizaţii erau complet nepregătite să funcţioneze într-o economie de piaţă.
Serviciile de proiectare, cu specialişti experimentaţi, care au făcut posibilă fabricarea a numeroase
tipuri de produse militare, sau modernizarea altora existente, au fost aproape desfiinţate prin
pensionări normale şi anticipate, prin plecarea celor mai tineri şi valoroşi la alte firme sau în
străinătate, printr-un management de personal inadecvat.

29
 În ansamblu, această întreprindere tip era organizată în mod birocratic, după modelul lui Weber:
posturi cu obligaţii şi responsabilităţi amănunţit procedurate, organizate într-o structură ierarhică
piramidală, cu reguli clare şi rigide, aceleaşi indiferent da capabilităţile persoanei. O bună parte a
modelului teoretic weberian era, la această întreprindere, deseori eludată: frecvent, ocuparea posturilor
nu se mai făcea pe criterii de competenţă; mulţi dintre muncitorii specialişti deveneau adevăraţi
proprietari ai postului, cultivând ideea "secretului de fabricaţie" prin care puteau forţa obţinerea de
drepturi nemeritate; formalismul sistemului de apreciere a performanţelor lucrătorilor şi corupţia
instalată la nivelul managerilor de pe ultimul nivel conduceau la promovarea incompetenţei.
După 1990, sistemul tolerat al lucrărilor personale (de la garnituri de robinete şi până la
confecţionarea de diferite piese sau subansamble), executate în timpul serviciului, s-a generalizat, în
afara oricărei contabilizări a consumurilor rezultate, transformându-se într-o adevărată industrie.
În concepţia managerilor care s-au perindat la conducerea acestei întreprinderi, foşti specialişti
sau manageri de nivel inferior, promovaţi de valul schimbărilor politice sau sindicale, organizaţia a
fost, pe de o parte, mediul în care se exercitau "funcţiunile" managerului: planificarea, organizarea,
coordonarea şi controlul, iar pe de altă parte, rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor,
repetitivităţii acţiunilor şi calificării normate a personalului. Întreprinderea a fost astfel redusă la
"structură" şi golită de "conţinutul" ei uman. Dacă s-ar fi cerut acestor manageri să-şi prezinte
întreprinderea, aceştia ar prezenta organigrama societăţii, cu diferitele ei niveluri ierarhice şi diferitele
domenii funcţionale. De aceea, ca rezultat al acestei viziuni, schimbările organizaţionale necesare au
fost reduse la restructurare: "dacă dorim să schimbăm organizaţia schimbăm structura".
Reorganizările şi restructurările practicate, având la bază doar principiul reducerii numărului de
personal, fără schimbări structurale, fără reducerea costurilor, fără creşterea productivităţii, fără
îmbunătăţirea calităţii, nu au fost de natură să rezolve gravele erori de management, management care
în toată această perioadă nu-şi putea adjudeca decât meritul unic de a nu intra în faliment.

[Link] Influenţa schimbării mediului global asupra programelor de achiziţii militare

Modificările mediului global după anul 1990 au atras schimbări ale pieţelor tehnologiei, muncii
producţiei, concentrării organizaţionale, accentului pe conducere şi structurii organizaţiei. Tehnologia
a trecut de la baza electromecanică la baza informatizată. Pieţe care înainte erau stabile, sunt acum
dinamice şi se schimbă rapid. Munca bazată pe puterea muşchiilor s-a transformat în puterea creierului
– ziua muncitorului intelectual a sosit. Producţia a trecut de la cea de masă la utilizarea în masă. În loc
de a se concentra asupra conducerii, organizaţiile se concentreaza acum pe clienţi. Iar organizaţiile şi-
au transformat structurile ierarhice, verticale în structuri orizontale, orientate spre echipă. Aceste
schimbări au atras după sine o serie de schimbări în metodele de abordare organizaţionale. În trecut,
organizaţiile s-au concentrat pe activităţile interne, au folosit obiective fixe pentru performanţă, au
fixat relaţiile într-un cadru ierarhic, au concentrat puterea în mâinile conducătorului şi au folosit un stil
de conducere bazat pe control. Astăzi, din cauza schimbărilor globale în afaceri, concentrarea
organizaţiei este orientată către exterior. În loc de obiective fixe, performanţa are la bază îmbunătăţiri
continue. Relaţiile muncitorilor sunt acum orientate spre echipă şi nu ierarhice. Puterea o deţine
angajatul şi nu conducătorul.
În cadrul Ministerul Apărării Naționale reducerile drastice de buget şi mână de lucru au avut ca
rezultat schimbări majore în conducerea achiziţiei – mai puţine fonduri, mai puţini oameni şi mai
puţine programe. Aceste schimbări majore în mediul Ministerul Apărării Naționale au dus la
consecinţe care implică pe cei care lucrează şi conduc forţa de muncă în achiziţiile militare.
Consecinţele includ nevoia de conducere şi management eficiente, nevoia de flexibilitate şi
adaptabilitate şi nevoia de a evoluţiona muncitorii rămaşi.
Deoarece schimbările globale au avut loc şi în Ministerul Apărării Naționale, tipul de stil de
conducere cel mai eficient s-a schimbat de la conducerea de supervizare la conducerea
participativă,iar mai apoi la conducerea în echipă. Conducătorul de supervizare orientează oamenii,
explică deciziile, îi instruieşte, conduce, rezolvă conflictele şi reacţionează la decizii. Conducătorul
participativ implică oamenii, adună date pentru luarea deciziilor, dezvoltă performanţa individuală,
coordonează efortul de grup, rezolvă conflicte şi implementează schimbul. Conducătorul echipei
construieşte încrederea şi inspiră lucrul în echipă, facilitează şi susţine deciziile echipei, extinde

30
capacitatea echipei, creează identitatea echipei, profită de diferenţele dintre echipe, prevede şi
influenţează schimbarea.
În trecut, conducătorii programului de achiziţii militare erau în primul rând conducători angajaţi
în planificare şi finanţare, organizare şi asigurare de personal, control şi rezolvarea problemelor.
Astăzi, cu problemele create de reducere şi cu schimbările din mediul global, conducătorii de program
trebuie să pună accent pe rolul lor de comandanţi. Ei trebuie să fie proactivi în stabilirea direcţiei
programelor, alinierea oamenilor la scopul programului şi motivarea oamenilor. Dr. John Kotter de la
Harvard Business School descrie conducerea şi comanda ca două sisteme de acţiune distincte, dar
complementare, ambele necesare pentru succesul din lumea afacerilor complexă şi dinamică actuală.
El crede că majoritatea corporaţiilor americane sunt conduse excesiv şi comandate mai puţin. Astfel,
problema reală pentru conducătorii de program este de a combina conducerea şi comanda pe măsură
ce se dezvoltă armamentul viitorului. Activităţile conducătorului de achiziţii au loc într-un cadru
afectiv de schimbările globale. Ca urmare, conducătorul de achiziţie modern trebuie să înţeleagă
„imaginea de ansamblu” a modului în care transformă elementele date de furnizori în produse şi
servicii pentru clienţi. Este utilă o perspectivă deschisă a sistemului pentru a permite conducătorului să
înţeleagă complexităţile conducerii programului.
Echipe compuse din reprezentanţi din toate disciplinele funcţionale adecvate care lucrează
împreună cu un conducător de echipă pentru a construi programe echilibrate şi de succes, identifică şi
rezolvă problemele şi iau decizii sănătoase şi la timp. Luarea deciziilor echipei pe baza datelor întregii
echipe (de exemplu conducerea programului, tehnologiei, fabricaţiei, testarea, logistica, conducerea
financiară, procurarea şi administrarea contractuală), inclusiv clienţi şi furnizori.
Experţii au identificat şapte schimbări de paradigme 58 necesare succesului în anii 1990.
1. Prima schimbare de paradigmă implică redefinirea calităţii. Din anii 1980 a început un nou
mod de gândire referitor la calitate. Această schimbare în paradigma calităţii implică următoarele:
nu mai credem că o calitate foarte bună costă mai mult, ştim că de fapt calitatea costă mai puţin;
nu mai credem că produsele trebuie să aibă o durată de serviciu scurtă, ştim că produsele care
durează mai mult permit unei companii să-şi sporească partea de piaţă; nu ne mai gândim la
calitate aşa cum este definită de expertul tehnic, ştim că ea este definită de client; nu ne mai
gândim la calitate ca fiind sinonimă cu luxul, ştim că ea este definită ca satisfăcând cerinţele
clientului; nu mai credem că performanţa actuală va asigura succesul viitor, ştim că excelenţa de
astăzi este mediocritatea de mâine; nu mai credem că o calitate este definită de competiţia locală,
ştim că trebuie să ne măsurăm noi înşine în raport cu cele mai înalte standarde de calitate din
lume.
2. A doua schimbare de paradigmă, îmbunătăţirea continuă, vine din credinţa că oamenii sunt
determinaţi să îmbunătăţească şi că îmbunătăţirea dă un sens muncii. Îmbunătăţirea continuă este
determinată de client şi necesită o concentrare asupra clientului şi o examinare constantă a valorii
pe care o primesc clienţii din fiecare etapă a procesului.
3. A treia schimbare de paradigmă recunoaşte că oamenii fac diferenţa. Oamenii sunt sângele unei
organizaţii. Oamenii îi servesc pe clienţi, îmbunătăţesc procesele şi se gândesc la o cale „mai
bună” de a-şi face munca.
4. A patra schimbare de paradigmă este îmbunătăţirea procesului faţă de rezultate. Este un pas de la
preocuparea exclusivă de obţinere a rezultatelor la una care se concentrează pe modul în care se
obţin rezultatele - concentrare asupra procesului.
5. A cincea schimbare de paradigmă este gândirea/abordarea sistemică. Reprezintă un pas de la o
cultură determinată de reducere (unde încercăm să dobândim o înţelegere mai mare a lucrurilor
prin împărţirea lor în părţile cele mai mici divizibil) la o cultură de gândire a sistemelor (unde
încercăm să dobândim o înţelegere văzând cum părţile se potrivesc în întreg). Sinergia, totalul este
mai mare decât suma părţilor, vine de la parteneriatele cu clienţii şi furnizorii.
6. A şasea schimbare de paradigmă este trecerea la o structură orizontală care înlocuieşte
organizarea funcţională verticală care devine disfuncţională. Structura orizontală reprezintă modul
în care se realizează munca. Ca urmare, managerii joacă rolul de antrenori care devin furnizori
care adaugă valoare operatorilor procesului – muncitorii.

58
Paradigmele sunt modelele pe care le folosim să afişăm datele. Ele ne influenţează percepţiile şi judecăţile. Problemele
apar atunci când datele nu se potrivesc cu aşteptările create de paradigmele noastre.

31
7. Ultima (a şaptea) schimbare de paradigmă implică echipele ca un sistem. Un sistem de echipă se
formează atunci când echipele individuale sunt legate cu alte echipe ale organizaţiei ca verigi în
lanţul client-furnizor. Execuţia perfectă se realizează atunci când fiecare echipă are un parteneriat
dinamic cu orice altă echipă de care depinde. Echipele de îmbunătăţire a procesului au
posibilitatea de a deveni un sistem de echipă – o echipă a echipelor.
Organizaţiile care nu s-au adaptat la noile paradigme ale anilor 1990 sunt clasificate ca organizaţii
fixe. Aceste organizaţii sunt conduse din interior, concentrate funcţional şi centrate pe conducere.
Organizaţiile fixe sunt conduse din interior – ele iau deciziile pe baza intereselor profesionale sau
departamentele şi nu pe informaţiile înnoite referitoare la nevoile în schimbare ale clienţilor. De
asemenea, sunt concentrate funcţional - sunt organizate ca o colecţie de departamente funcţionale
separate şi pierd timp şi energie întrecându-se între ele pentru resurse şi recompense. Impactul global
al acestei concentrări funcţionale este o reducere a calităţii şi o creştere a timpilor ciclici şi costurilor.
În sfârşit, organizaţiile fixe sunt centrate pe conducere. Conducătorii se văd ca nişte jucători cheie în
organizaţie şi îşi asumă nevoia de a controla aproape totul. Adesea, aceasta are ca rezultat negarea
informaţiilor, abilităţilor, experienţelor şi autorităţii de care muncitorii au nevoie pentru îmbunătăţirea
proceselor de care răspund.
Prin contract, organizaţiile care s-au adaptat la noile paradigme ale anilor 1990 sunt denumite
organizaţii dinamice. Ele sunt conduse de client, concentrate pe proces şi implică salariaţi.
Organizaţiile dinamice sunt conduse de client, deci pot înţelege, satisface şi depăşi aşteptările în
continuă schimbare ale clienţilor rapid şi continuu. Ele acoperă golurile dintre departamentele
funcţionale prin înţelegerea, urmărirea, îmbunătăţirea şi urgentarea proceselor de lucru prin mişcarea
orizontală în cadrul organizaţiei. În sfârşit, organizaţiile dinamice recunosc faptul că lumea se mişcă
prea repede pentru ca managerii să cunoască suficient de repede, suficiente lucruri pentru a avea
suficientă dreptate, suficient timp pentru a controla suficiente lucruri şi a împiedica împotmolirea
organizaţiei. Aşadar, organizaţiile dinamice devin implicate din punctul de vedere al salariaţilor.
Aceştia fac un efort sistematic pentru a construi şi a beneficia de cunoştinţele, abilităţile şi implicarea
non-managerilor lor.
Din cauza apropierii lor de procesele de lucru şi de client şi din cauza numărului non-managerii
pot cunoaşte suficient destul de repede pentru a îmbunătăţii procesele de lucru.
Aceste schimbări de paradigmă au atras după sine nevoia ca liderii şi managerii să îşi schimbe
rolurile. În cadrul vechilor paradigme de la începutul anilor `90, care defineau mediul tradiţional,
păstrarea controlului era cea mai importantă sarcină a liderului. Ca urmare, managerii determinau și
planificau munca, sarcinile erau strâns definite, instruirea era privită ca ineficientă, majoritatea
informațiilor erau „proprietatea conducerii” instruirea non-managerilor se concentra pe abilități
tehnice, asumarea riscurilor era descurajată și pedepsită, oamenii lucrau singuri, recompensele se
bazau pe performanța individuală, iar managerii determinau „cele mai bune metode”. Cu apariția
noilor paradigme pentru anii `90 a apărut un mediu de echipă. Acest nou mediu a făcut ca anticiparea
schimbării să fie cea mai importantă sarcină a liderului. Ca urmare, managerii și membrii echipei
determină în comun și planifică munca, sarcinile necesită abilități și cunoștințe largi, instruirea
constituie norma; majoritatea informațiilor sunt împărtășite liber la toate nivelele; învățarea continuă
necesită instruire interpersonală, administrativă și tehnică pentru toți, asumarea riscurilor măsurată este
încurajată și susținută, oamenii lucrează împreună, recompensele au la bază performanța individuală și
contribuțiile la performanța echipei și toată lumea muncește pentru a îmbunătăți continuu metodele și
procesele.
Tipul de abilități de care are nevoie un lider pentru a avea succes în mediul tradițional este diferit
de tipul de care are nevoie un lider pentru a avea succes în mediul de echipă. Să luăm în considerație
abilitățile, caracteristicile unui lider de supervizare , ale unui lider participativ și ale unui lider de
echipă.
Liderul de supervizare are abilitatea de a orienta oamenii, de a explica deciziile de a instrui
indivizi, de a conduce unu pe unu, de a conține conflictul și de a reacționa la schimbare. Acest tip de
lider scoate în evidență autoritatea de sus-în-jos a funcției sale, este suficient în mediul tradițional dar
nu și în mediul de echipă.
Liderul participativ are abilități de lucru cu salariații și nu de a le dicta. Acest tip de lider implică
oameni, obține date pentru decizii, dezvoltă performanța individuală, coordonează efortul în grup,
rezolvă conflictul și implementează schimbările.

32
 Liderul de echipă îndepărtează de lumea ”controlului” și se concentrează pe implicarea și
răspunderea prin conducerea împărtășită. Acest tip de lider construiește încrederea și inspiră lucrul în
echipă, facilitează și susține deciziile echipei, prevede și influențează schimbarea.
[Link] Sistemul de management al achiziţiilor militare
În condiţiile schimbărilor majore suvenite în societatea românească după anul 1990, atât în
economie cât și în ce privește noile orientări privind politica în domeniul apărării și în cadrul general
al reformei structurale, Departamentul pentru Armamente are ca obiectiv adaptarea concepției de
management al achizițiilor și a structurii organizatorice proprii și a unităților subordonate la cerințele
prevăzute în standardele NATO.
În acest sens, au fost analizate, pe o perioada de cativa ani, datele privind structurile și sistemele
de management al achiziţiilor din ţările membre NATO cu traditie, obtinute prin vizite de documentare
și prin prezenţările efectuate de specialisti din aceste ţări, în scopul realizarii și implemenţării unui
sistem similar acestora. Pana în prezent, Departamentul pentru Armamente a fost restructurat pentru a
putea crea capabilitatea introducerii unui nou sistem de achiziţii.
Noul sistem de achiziţii pentru apărăre este un sistem unic, în cadrul caruia tehnica de lupta,
echipamentele, amenajarile și serviciile sunt planificate, dezvoltate, cumparate, intretinute și in-
trebuintate de catre Ministerul Apărării Naționale. Sistemul include reglemenţări și proceduri prin care
se identifica și stabilesc prioritatile privind necesarul de resurse, se coordoneaza și controleaza
procesul, se contracteaza și raporteaza organelor abilitate (Guvern. CSAT, Parlament).
Conform acestui sistem achiziţiile includ cercetarea, dezvoltarea, testarea și evaluarea, productia,
dotarea unitatilor operative și intretinerea tehnicii de lupta.
Plecand de la principiul de baza prin care, în domeniul achiziţiilor, se exclude posibilitatea ca o
singura persoana sa detina intregul control asupra procesului, se reglementeaza cadrul de management
integrat al achiziţiilor prin regulamente și proceduri.
În cadrul procesului de decizie în domeniul achiziţiilor sunt trei sisteme care participă,
interacţionează și asigură eficienţa hotărârilor:
— Sistemul de emitere a cerintelor;
— Sistemul de management al achiziţiilor;
— Sistemul de planificare, programare și finantare.
Sistemul de emitere a cerinţelor, reglementat de Instructiunea 1000.1 a MApN, este în
responsabilitatea Statului Major General și a Statelor majore ale categoriilor de forţe armate și este
condus de Consiliul de Supraveghere a Cerinţelor. În contextul modificării ameninţărilor, a liniei
politice, orienţărilor, strategiei militare și a misiunilor incredinţate, aceste componente ale MApN
trebuie să evalueze în permanenţă capacitatea curentă cu cea prevazută, în vederea identificării
apariţiei unei neconcordanţe între acestea, denumită în continuare deficienţa. Odată identificate,
deficienţele trebuie rezolvate, iar ca o prima masură este schimbarea în organizare, doctrină sau tactică
și eventual realizarea unei pregătiri suplimentare. Aceste alternative. denumite alternative nemateriale,
se au în primul rând în vedere datorită costului relativ redus și a uşurinţei de implementare. În anumite
cazuri, aceasta analiză se poate efectua printr-o evaluare detaliată, numită Analiza Domeniului
Misiunii (ADM). Dacă este necesar să se adopte o soluţie materială, atunci se elaborează Documentul
cu Nevoile Misiunii (DNM) și respectiv Documentul cu Cerinţele Operaţionale (DCO), activitatea
care prezintă deficienţa sau noile posibilităţi tehnologice într-un DNM care se refera la capacităţile
operaţionale în termeni generali. Aceste documente se supun analizei Consiliului de Supraveghere a
Cerinţelor - CSC pentru validare și aprobare de către şeful Statului Major General, urmând să fie
transmise la Departamentul pentru Armamente pentru declanşarea programului de achiziţii.
Sistemul de management al achiziţiilor este în responsabilitatea Departamentului pentru
Armamente, fiind condus de Consiliul de Achiziţii - CODA și este reglementat de Instructiunea
1000.259 a MApN, refenindu-se la:

59
Instrucţiunea 1000.2-01 constitue parte integrantă a instrucţiunilor din seria 1000, ale Ministerului Apărării
Naţionale, care, împreună cu celelalte reglementări legale în domeniu, stabileşte cadrul de desfăşurare al
achiziţiilor pentru apărare. Managementul achiziţiilor pentru apărare se derulează într-un sistem integrat,
modern, adaptabil la schimbările de politică şi doctrină. Acest sistem conţine instrucţiuni unitare, standarde şi
proceduri şi foloseşte managementul achiziţiilor prin programe, pe categorii de achiziţii.

33
 • structurarea procesului de achiziţii pe următoarele faze: studierea și selectarea conceptului;
definirea sistemului; dezvoltare tehnologică; producţie și livrare la trupe; operare și suport logistic.
Trecerea de la o fază la cealaltă se realizează prin puncte de decizie majore, ocazie cu care se
evaluează îndeplinirea cerinţelor, costurile și riscul, prognozate prin program;
• analizarea mai multor variante înainte de începerea unui program de achiziţii, luarea în
consideraţie a ultimelor realizări tehnologice, precum și a informaţiior specifice pentru programele de
achiziţie;
• contractul de achiziţie să aibă în vedere o împărţire echitabilă a riscului între MApN și
producător;
• atribuirea în execuţie a programelor se va face pe bază de competiţie;
• costurile, graficul de realizare, parametrii de performanţă vor fi stabiliţi la începutul progra-
mului de achiziţie, apoi vor fl evaluaţi și ajustaţi pe tot parcursul programului;
• hotărârea în punctele de decizie majore va fi luată la nivelul corespunzător, dar cel mai de jos
posibil.
Sistemul de planificare, programare și finanţare este în subordinea directă a ministrului apărării și
are responsabilitatea asigurării condiţiilor și a fondurilor necesare derularii programelor de achiziţii,
precum și stabilirea, împreună cu celelalte două sisteme, a priorităţtilor de alocare a resurselor
cuprinse în legea bugetului.
Sistemul de planificare, programare și finanţare este un proces ciclic, pe o perioadă de doi ani,
fiind condus de Consiliul de Planificare și Alocare a Resurselor, care este prezidat de către ministrul
apărării naţionale. Din acest consiliu fac parte şeful Statului Major General, secretarul de stat pentru
înzestrare, şefii statelor majore ale categoriilor de forţe arrnate, şeful Direcţiei Financiare.
Din doi ani în doi ani, se elaborează Directiva pentru Planificarea Apărării, care cuprinde
obiectivele militare strategice, dispoziţii privind utilizarea resurselor destinate apărării în vederea
asigurarii celei mai bune capacitati a fortelor armate (instruire, dotare, logistica, infrastructura) pentru
un buget preliminat și se supune analizei Consiliului pentru Planificarea Apărării și aprobarii
ministrului apărării naţionale.
28.5 MODELAREA, SIMULAREA ŞI OPTIMIZAREA. JOCURILE DE RĂZBOI
28.5.1. Scurt istoric al jocurilor de război – se poate elimina, 3 pag
Cel mai bătrân supravieţuitor al jocurilor de război din antichitate este considerat a fi WEI-HAI
(încercuirea), un joc din Extremul Orient cunoscut în zilele noastre sub numele de GO. A fost
descoperit acum 4000 de ani. Este de două ori mai bătrân şi considerat de cinci ori mai complex decât
şahul, deşi regulile sale se pot învăţa în câteva minute. Din vremea şogunilor, principiile lui strategice
sunt folosite în confruntările armate. În prezent, companiile japoneze câştigă miliarde de dolari
aplicându-i tacticile în bătăliile comerciale. Zeci de milioane de oameni îl practică pentru mind
building (Dezvoltarea intelectului).
Apărut mai târziu, un joc similar din India, Chaturanga, este considerat de unii cercetători ca fiind
la originea şahului cu formele sale cele mai diferite. Alţii îi localizează începuturile acum
aproximativ 2000 de ani, undeva în Orientul Mijlociu, în Mesopotamia. Pentru toţi însă înseamnă
acelaşi lucru: inteligenţă, strategie, evoluţie pas cu pas şi eliminarea rând pe rând a pieselor
adversarului. Înalt stilizat, este considerat unul dintre cele mai exacte jocuri ale perioadei pe care o
reprezintă.
Şahul însuşi a dat naştere la cel puţin un joc care descria în mod mult mai adecvat o luptă armată.
Este vorba despre ”The king’s game” (Jocul regelui) inventat în 1644 de un anume Cristopher
Weikman. Jocul conţinea 30 de piese (reprezentând 14 categorii diferite de militari) pentru fiecare din
cele două părţi, fiecare dintre ele având prestabilite posibilităţi de deplasare diferite. Ca şi
predecesoarele sale, se practica în special în timpul liber, pentru distracţie, dar diferea de celelalte prin
accentul pus pe strategia confruntării.
Primul joc care rupe definitiv legăturile cu şahul, a fost inventat de Helwig, căpitan al gărzilor
Ducelui de Brunswick în 1780. Acest joc cuprindea 1666 de carouri, fiecăruia alocându-i-se rate
diferite de deplasare, depinzând de terenul pe care fiecare pătrat îl reprezenta. Piesele de joc
reprezentau grupuri de oameni şi fiecare astfel de grup se putea deplasa pe distanţe diferite dintr-o
singură mutare, în funcţie de specificul acestuia (infanteria 8 spaţii, cavaleria grea 12 spaţii etc.)

34
Existau, de asemenea, reguli speciale pentru aspecte care vizau construirea podurilor, aprovizionarea
etc.
În 1795 Georg Vinturinus, scriitor din Schleswig, a dezvoltat într-o versiune mult mai complexă
jocul lui Helwig, iar trei ani mai târziu şi-a modificat propriul joc folosind drept suport o hartă care
reprezenta fidel suprafaţa de teren din zona graniţei dintre Franţa şi Belgia.
Fundamentele jocurilor de război moderne, au fost stabilite în 1811 de către baronul von Georg
Leopold von Reiswitz, Consilier de Război, prusac de origine, la Breslau, când a construit o tablă cu
reprezentarea la scară a unui teren real şi a reprezentat unităţile militare prin blocuri din lemn, colorate
([Link] Fiecare dintre părţi, dădea propriile
ordine unui arbitru care opera modificările pe macheta terenului şi care comunica celeilate părţi numai
ceea ce trebuia să ştie, pentru a nu influenţa deciziile acesteia. Pentru a determina pierderile, arbitrul
consulta un tabel complex care indica pierderi asemănătoare, bazate pe distanţe, teren, bătaia
armamentului şi alţi factori. Incertitudinile câmpului de luptă erau introduse în derularea jocului prin
folosirea unui zar.
Totul s-a schimbat în 1824 cînd tânărul locotenent Georg Heinrich Rudolf von Reiswitz von
Reisswitz, fiul baronului cu acelaşi nume, ofiţer în artileria prusacă şi-a făcut cunoscută propria
versiune a jocului tatălui său. Jocul se numea Anleitung zur Darstelling militarische manuver mit dem
apparat des Kriegsspiels (Instrucţiuni pentru reprezentarea manevrelor tactice sub forma unui joc de
război, Instructions for the Representation of Tactical Maneuvers under the Guise of a Wargame.) şi
cuprindea o serie de inovaţii, cea mai importantă fiind folosirea hărţilor topografice pentru
reprezentarea câmpului de luptă şi a unor reguli stricte care cuantificau în mod specific efectele luptei.
Dintr-o singură lovitură, el a transformat jocul de război într-unul mai ieftin, mai convenabil şi mai
flexibil. Ulterior, și-a prezentat inovaţia Şefului Statului Major al Armatei Prusace, Generalul
Muffling şi în curînd toate unitățile armatei prusace aveau propriul set cu toate componentele acestuia.
Impactul acestui prim joc de război a avut o semnificaţie aparte, munca lui von Reisswitz
impresionând în mod deosebit pe un anume locotenent, Helmuth von Moltke. Fervent susţinător al
jocurilor de război, acesta, în condiţiile în care cei mai mulți ofiţeri prusaci erau mai mult decât
sceptici privind utilitatea acestora şi manifestau chiar rezistenţă în folosirea lor, a fondat, la începutul
anului 1828 în Magdeburg, Kriegspiler verein (Clubul jocurilor de război), care a început imediat să-şi
publice propriul periodic. Publicaţia a menţinut viu interesul pentru aceste jocuri şi cînd generalul, de
acum, von Moltke, a devenit Şeful Marelui Stat Major al Armatei Prusace a dus jocul de război la
apogeu.
Influenţa lui von Moltke a avut efectul dorit, iar până în anul 1879 un alt set de reguli ale jocului
de război german a fost publicat, de data asta de către colonelul Julius Adrian Friedrich Wilhelm von
Verdy du Vernois. Sistemul lui Vernois era un joc de război deschis în comparaţie cu rigiditatea celui
al lui Reisswitz. Asta însemna că cele mai multe calcule şi tabelele aferente fuseseră eliminate.
Deschise sau rigide, jocurile deveniseră un element de maximă importanţă a pregătirii pentru război
germane.
O altă variantă englezească, Game of War ([Link]
auction/16094/), datată la 1890 este jucat pe o hartă desenată la scară (șase centimetri corespundeau
unui kilometru), iar trupele sunt reprezentate de piese mici de ardezie, o armată de culoare albastră, iar
celălalt de culoare roșie. Jocul era amplasat într-o cutie de mahon (cu cheie) care cuprinde: 600 de
piese roșii și albastre din ardezie, reprezentând infanteria, cavaleria, vânători de munte, cai pentru
artilerie, geniști și unități de mitraliere, două rigle fildeș, două perechi de busole, două scale de fildeș,
două cântare alamă, două zaruri fildeș, două perechi de etrier și o rigla de lemn.
La acea vreme, tactica nu s-a schimbat mult de la războiul franco-prusac din 1870, astfel cum
rezultă din includerea de cavalerie montate și unități de artilerie cal în joc. Unități de mitralieră sunt de
asemenea incluse, deși există doar șase dintre ele. Probabil, proiectanţii nu au anticipat rolul important
pe care mitraliera va ajunge să-l joace în Primul Război Mondial.
Celelalte ţări au devenit interesate de jocul de război practicat de germani în special după războiul
franco-prusac din 1870-1871. În acest război, armatele prusace formate din recruţi şi rezervişti au
înfrânt în mod decisiv armata de profesionişti a Franţei considerată ca având cei mai buni soldaţi ai
vremii. Multă lume a fost convinsă atunci că jocurile de război folosite cu succes de germani au
compensat lipsa de profesionalism a unei armate de Reserven und Landwehren (Recruţi şi rezervişti -
lb. Germană). Ca urmare, din acest moment, toate ţările au început să-şi construiască imitaţii ale

35
modelului de joc german sau să-şi dezvolte propriile sisteme. Cu mici variaţii locale, esenţa procesului
a rămas intactă.
Creditat cu introducerea jocurilor de război moderne în Statele Unite ale Americii este maiorul de
geniu W.R. Livermore, care a publicat în 1883 o carte în care a admis că nu a făcut decât să copieze
regulile germane din domeniu. Acest prim demers a fost foarte repede blocat de către nimeni altul
decât generalul William T. Sherman, Şeful Marelui Stat Major al Armatei americane, pentru motivul
că oamenii nu sunt nişte simple blocuri din lemn, ci fiinţe umane, stăpânite de frică şi susţinute de
comandaţii lor. Principalul motiv era, însă, că jocul se baza pe presupunerea că trupele vor lupta până
la ultimul om. Livermore însuşi descoperise, comparând tabelele cu pierderi ale jocului cu pierderile
reale suferite în Războiul de Secesiune şi cele din războiul franco-prusac din 1870-1871, că acestea nu
concordau. Cele reale erau cu mult mai mari. În consecinţă, ulterior, a ajustat tabelul cu pierderi al
jocului.
În timp ce o legendă vie a armatei a blocat accesul jocurilor de război în forţele terestre, altcineva
le-a promovat în marină. William McCarthy Little, întreţinând o strânsă corespondenţă cu maiorul
Livermore şi cu căpitanul Sir John Philips Colomb din Royal Navy, a tipărit, pentru prima dată,
regulile jocului de război pentru publicul profesionist din Statele Unite ale Americii. De altfel,
împreună cu Livermore, a condus în 1887, primul exerciţiu întrunit Forţe Terestre-Marină, în teren.
În 1889 McCarthy Little a organizat şi desfăşurat un joc de război la Colegiul Naval. Ulterior,
profitând de influenţa lui Livermore, a reuşit să introducă jocul de război în curriculum-ul colegiului.
Eforturile sale au transformat practic Colegiul Naval de Război în centrul neoficial al jocurilor de
război americane.
În perioada primului război mondial jocurile şi-au dovedit din plin utilitatea, iar istoria abundă în
exemple de comandanţi care au fost înfrânţi pentru că au ignorat rezultatele unui joc de război. De
exemplu, o simulare rusească din 1914 a prezis înfrângerea dacă Armata a 2-a a generalului Samsonov
nu va fi început deplasarea cu trei zile înaintea Armatei 1 a generalului Rennenkampf, o acţiune care
nu era cuprinsă în planul operaţiei. Această modificare, atât de clar indicată în urma desfăşurării
jocului de război, nu a fost făcută în plan şi nu a fost pusă în execuţie. Rezultatul a fost dezastrul
suferit de armata rusă la Tannenburg în acelaşi an. 60
Perioada interbelică s-a remarcat printr-o relativă inactivitate în domeniu, în special în Marea
Britanie şi Statele Unite. În general, toată lumea încerca să uite carnagiul Marelui Război, în timp ce
nu puţini şi-au dat seama că insuccesul mult lăudatului Schlieffen plan în 1914 a demonstrat că jocul
de război era departe de a fi perfect.
Au existat şi excepţii de la această regulă a inactivităţii, bineînţeles. Germania se baza încă pe
jocul de război ca principal instrument de instruire, în special după ce prin tratatul de la Versailles i s-a
interzis desfăşurarea de exerciţii de amploare în teren.
Remarcabilă pentru această perioadă este contribuţia lui F.W. Lanchester care a introdus formule
matematice pentru estimarea ratelor de uzură a două armate aflate faţă în faţă în luptă. Într-o formă
modificată, aceste ecuaţii stau la baza multor jocuri de război şi în zilele noastre. În Statele Unite,
Colegiul Naval de Război, cu un anume dispreţ faţă de celelalte categorii de forţe, a continuat şi extins
eforturile de dezvoltare a jocurilor de război. Rezultatele acestor demersuri vor fi din plin simţite pe
timpul celui de-al doilea război mondial.
Într-adevăr, istoria consemnează multe succese militare obţinute în urma fructificării rezultatelor
jocurilor de război în timpul celui de-al doilea război mondial, dar cu siguranţă nici unul nu este mai
impresionant decât victoria navală a Americii împotriva Japoniei. Comandantul flotei din Pacific din
acea vreme, amiralul Nimitz, explica studenţilor Colegiului Naval de Război în 1960:
”Războiul cu Japonia a fost simulat în camerele acestui Colegiu de atâţia oameni şi într-atâtea
moduri diferite, încât nimic nu s-a întâmplat în timpul războiului care să ne surprindă - absolut nimic,
cu excepţia piloţilor Kamikaze spre sfârşitul acestuia” . 61
În acelaşi context, jocul de război desfăşurat de japonezi pentru pregătirea bătăliei de la Midway
este pe departe cel mai notoriu dintre toate jocurile desfăşurate vreodată. Pe parcursul acestuia s-a
simulat scufundarea a două portavioane japoneze de către forţele aeriene americane. Şeful de stat
60
David Ross, Investigating the fundamentals of the third generation wargame, [Link]. Report, mar 2008, Annex A,
History of wargames, p.11
61
Caffrey, M. - History of Wargames: Toward a History Based Doctrine for Wargaming as of 6 Jan 2000,
[Link]/ airchronicles /cc/ caffrey. html

36
major al generalului Yamamoto (şi comandantul grupului de portavioane pentru această misiune),
amiralul Ukagi Matome neacceptând ideea, a hotărît, în mod unilateral, readucerea acestora pe tabla de
joc, iar forţele japoneze au continuat operaţia. Câteva săptămâni mai târziu, pe timpul luptei reale,
americanii au scufundat cele două portavioane şi încă două în plus. De data aceasta însă, amiralul
Ukagi nu le-a mai putut readuce în ”joc” la fel de simplu.
În perioada următoare jocuri de război tot mai sofisticate, bazate tot mai mult pe tehnologia
informaţiei, au fost folosite pentru pregătirea unor acţiuni militare de mai mică sau mai mare
amploare, pe timpul războaielor din Coreea, Vietnam sau Irak. Regulile desfăşurării jocurilor de război
în forma sa clasică nu s-au schimbat foarte mult. Revoluţia în domeniu s-a datorat însă existenţei mai
multor direcţii de acţiune în domeniul modelării și simulării, prin care s-a urmărit creşterea eficacităţii
armatelor în condiţiile austerităţii bugetare prin: utilizarea unor tehnologii comune cu economia
naţională; folosirea intensivă a simulării şi jocurilor de război în instruire, educație, planificare
operaţională şi în realizarea de noi sisteme de arme; realizarea unor sisteme informatice de comandă,
control, comunicaţii, calculatoare şi informaţii militare; creşterea eficienţei utilizării resurselor
existente prin metode specifice cercetării operaţionale.
Trecând în revistă întreaga lor istorie, influenţa jocurilor de război asupra operaţiilor reale nu
poate fi negată. ”Din câmpurile de luptă ale Europei, prin nisipurile de la Iwo Jima, spre cerul de
deasupra Vietnamului, jocurile de război au condus întotdeauna la înţelegerea situaţiei într-o manieră
imposibil de realizat altfel şi la luarea unor măsuri care s-au dovedit de multe ori decisive” 62. Uneori
însă, aceleaşi jocuri au condus pe practicanţii acestora la rezultate dezastruoase. De aceea o înţelegere
cât mai completă urmată de o evaluare echilibrată a acestora prin prisma avantajelor şi dezavantajelor
pe care folosirea lor le poate aduce, este mai mult decât necesară.
28.5.2 Model, modelare, simulare, joc de război. Delimitări conceptuale
În modul cel mai formal, dicţionarul Webster’s defineşte jocul de război ca fiind „... o bătălie
simulată prin manevre militare de antrenament”, în timp ce Dictionary of Military and Associated
Terms (Dicţionarul termenilor militari şi asociaţi acestora, Joint Publication 1-02, DoD, April 2001),
prezintă jocul de război ca „...o simulare în orice fel, a unei operaţii militare, incluzând una sau mai
multe forţe adverse, folosind reguli, informaţii şi proceduri desemnate pentru a descrie o situaţie
actuală sau ipotetică.”
O definiţie mult mai apropiată de intenţia acestei lucrări prin faptul că scoate în evidenţă o calitate
de bază a jocului de război (aceea de instrument de lucru al statului major) şi scopul acestuia
(optimizarea planificării) este cea folosită de armata britanică şi prezentată în Army Tactical Doctrine
Handbook. Conform sursei menţionate, jocul de război este:” a staff tool designed to visualise the
battlefield and the possible interaction between opposing forces.....It can graphically demonstrate the
flow of battle, potential flaws în a plan, the need for contingency planning, and identify battlefield
synchronization problems (un instrument al statului major destinat vizualizării câmpului de luptă şi
interacţiunilor posibile între forţelor care se opun....Poate demonstra grafic derularea acţiunilor de
luptă, potenţialele neajunsuri ale planului, nevoia de planuri complementare şi identifică problemele
legate de sincronizarea acţiunilor - [Link]ă)”.
Plecând de la aceste definiţii, considerăm că anumite precizări de ordin semantic referitoare la
concepte ca model, modelare, simulare, joc de război şi la raporturile dintre ele este binevenită.
NATO utilizează o definiție a modelului inspirată de cea folosită în documentele oficiale ale DoD
(Departamentul Apărării SUA), potrivit căreia modelul este: ”... o reprezentare a unui sistem, entităţi,
fenomen sau proces”, 63 în timp ce alte surse îl definesc simplu ca o ”reprezentare proporțională a
realității.” 64 În funcție de gradul de abstractizare, acesta poate fi: fizic, matematic, sau procedural. În
acest sens, o copie la scară a unui avion, o schemă funcțională a sistemelor acestuia și un ansamblu de
ecuații reprezentându-i caracteristicile de zbor, sunt toate modele ale aparatului de zbor în discuție.
Mergând mai departe, în termeni generali, modelarea definește reprezentarea unui sistem sau
proces, printr-un alt sistem ( modelul), care păstrează caracteristicile de bază ale originalului şi este
mai uşor de studiat. Scopul modelării îl reprezintă obţinerea unor concluzii relevante asupra acestuia,
62
Caffrey, M. - History of Wargames: Toward a History Based Doctrine for Wargaming as of 6 Jan 2000,
[Link]/ airchronicles /cc/ caffrey. html
63
NATO Modeling and Simulation Master Plan, Version 1.0 Document AC/323 (SGMS) D/2, 7 august 1998
64
David Ross, Investigating the fundamentals of the third generation wargame, [Link]. Report, mar 2008, p.1

37
pe baza studierii modelului care poate fi realizată pe cale analitică şi experimentală. Fiecărui model
astfel realizat i se asociază o anumită rezoluție65, desemnând gradul de detaliere şi de precizie utilizat
în reprezentarea aspectelor lumii reale în modelul acesteia.
Studierea experimentală a unui model este denumită şi simulare. Aceasta nu este în esență altceva
decât imitarea sau reproducerea unui sistem complex prin reprezentarea proporțională, în dinamică, a
caracteristicilor acestuia. În funcție de scopul urmărit, poate fi incompletă, în sensul modelării numai
anumitor elemente ale sistemului pentru a facilita analiza acestora, sau poate fi constituită dintr-un
ansamblu de modele implementate succesiv, cu scopul particular de a reproduce în decursul timpului,
cu ajutorul modelului de simulare, comportamentul originalului. Scopul principal al simulărilor este
acela de a facilita înțelegerea ieșirilor unui sistem complex care nu poate fi modelat cu acuratețe
deoarece procedurile și intrările acestuia (distribuții statistice sau aproximări) sunt foarte greu de
definit. Reprezentarea la scară a aripii unui aparat de zbor constituie un model al aripii în forma sa
fizică, originală. Plasarea aceleeași aripi într-un tunel aerodinamic cu scopul de studia efectele
curenților de aer asupra portabilității, devine o simulare.
Simularea operaţiilor reprezintă tehnica de studiere experimentală a unui model al operaţiei, în
scopul obţinerii unor concluzii relevante asupra originalului, prin imitarea ducerii operaţiei cu ajutorul
modelului şi observarea, colectarea, înregistrarea şi prelucrarea datelor astfel obţinute. Folosirea, în
acest caz a simulării este consecinţa directă a particularităţilor modelului. Dificultăţile de studiere
analitică a unui astfel de model conduc inevitabil la simplificarea acestuia (ignorarea pierderilor
operaţionale, a recuperărilor şi a factorilor de epuizare, asociată cu reducerea la maximum a spaţiului
stărilor, prin folosirea unui model analitic sintetic al operaţiei)66.
Rezultatul principal al studierii analitice a modelului astfel simplificat constă în optimizarea
planurilor de operaţie. El trebuie completat însă în mod obligatoriu cu reevaluarea soluţiei optimale,
prin simularea ei cu ajutorul modelului iniţial, detaliat al operaţiei.67
În literatura de specialitate, în ciuda diferențelor evidente, termenele de model și simulare (M&S)
sunt folosite deseori ca sinonime. Reamintim însă că modelele sunt elemente esențiale sau
caracteristici ale unei simulări, iar funcționalitatea unei simulări depinde de numeroasele modele din
care este practic alcătuită. Cu alte cuvinte, o simulare este construită din modelele cu care operează.
Jocurile de război constituie simulări ale unor operaţii militare desfășurate împotriva unui
adversar ”care gândește” 68 și ale căror succesiuni de evenimente sunt influențate și influențează la
rândul lor deciziile luate de participanți. Sunt abstractizări ale realității bazate pe o serie de modele,
date, reguli și proceduri utilizate pentru a reprezenta deplasarea, observarea, tragerile și alte elemente
ale mecanicii luptei 69. Non-distructive prin natura lor, jocurile de război analizează modul în care se
poate obține victoria în ducerea războiului, asigurând participanților posibilitatea de a aplica tactici și
proceduri împotriva unui adversar simulat, într-un mediu competitiv. Acest proces determină
participanții să reacționeze la acțiunile forței adverse prin dezvoltarea unor planuri și prin executarea
de acțiuni care să conducă la îndeplinirea misiunii. Ele implică prezenţa personalului cu atribuţii de
informare, procesare sau cu sarcini de decizie în cadrul unei situaţii ipotetice şi utilizează reguli, date
şi proceduri pentru coordonarea acţiunilor, dar nu produc rezultate riguroase, cuantificabile sau
repetabile.
Caracterul de ”joc” este dat de faptul că participanţii (jucătorii) nu cunosc acţiunile viitoare ale
adversarului, astfel încât în adoptarea deciziilor se bazează doar pe cunoaşterea reciprocă a
posibilităţilor părților.
Diferența fundamentală între un joc de război și o simulare este dată de implicarea factorului
uman în direcționarea jocului, prin luarea de decizii. O simulare este de regulă pre-programată, rulează
independent și produce rezultate ce pot fi analizate folosind instrumente statistice.
O reprezentare sugestivă 70 a termenilor în discuție împreună cu caracteristicile distinctive ale
fiecăruia este prezentată în figura de mai jos.

65
DOD 5000.59 –Modeling and simulation (M&S) Master Plan, DoD, October 1995
66
Bălăceanu, I., Duțescu, L., Martin,I. Proiectarea scenariilor și simularea acțiunilor militare – curs, Ed. UNAp, București,
2007, p.50
67
Martin, I. – Modelarea și simularea acțiunilor militare, referat de cercetare științifică nr.2 , București, 2008
68
David Ross, Investigating the fundamentals of the third generation wargame, [Link]. Report, mar 2008,p.5
69
[Link], ”The art of wargaming”, Naval Institute Press, 1998, p.28
70
Matthew B. Caffrey Jr. An introduction to wargaming, [Link]/ airchronicles /cc/ caffrey. html

38
 Figura 28.6 Diferența între un joc de război și o simulare
Astfel, prin modelare, plecându-se de la un anumit obiect, fenomen sau proces al lumii reale, se
crează un model care-i reprezintă proporțional caracteristicile și care poate fi mai ușor studiat și
analizat. Reproducerea în timp a comportamentului modelului folosind proceduri și date cunoscute sau
asumate cu ajutorul unor metode și echipamente de la cele mai simple până la cele mai sofisticate,
poartă numele de simulare. O simulare multipartidă (cu adversar), desfășurată într-un mediu
competitiv este un joc de simulare, iar dacă aceasta vizează într-un fel sau altul acțiuni militare, devine
joc de război.
28.5.3 Principii și modalități de întrebuințare a jocurilor de război. Clasificări
Întrebuințarea jocurilor de război de către organizaţiile militare vizează mai multe scopuri.
Obiectivul principal este educaţional, de instruire. Există însă şi jocuri de război folosite pentru
fundamentarea deciziilor în sprijinul operaţiilor militare reale sau pentru cercetare şi analiză.
Instruirea prin intermediul jocurilor de război este uşor de înţeles luându-se în considerare
costurile şi complexitatea desfăşurării operaţiilor militare. Aceasta asigură participanţilor o excelentă
oportunitate de a lua contact cu probleme diverse referitoare la ducerea războiului şi de a primi
răspunsuri imediate la acţiunile proprii. Folosirea jocurilor de război pentru educație și instruire îi
determină pe participanți să-și transpună propriile cunoștințe de strategie, tactică sau comandă și
control în abilitatea de a îndeplini eficient o misiune sau de a înțelege realitatea în dinamica acesteia.
Prin plasarea studenților într-o situație simulată în care trebuie să ia decizii având în față un oponent
activ și agresiv, instructorii au posibilitatea de a exemplifica aspecte din cele mai diferite legate de
exercitarea comenzii, în aceeași măsură în care pot determina studenții să descopere nemijlocit
consecințele asumării succesului sau înfrângerii.71
Un alt scop al jocurilor de război este acela de a asista şi sprijini operaţii reale. În acest sens
exemplul clasic este jocul de război doctrinar utilizat pentru a evalua o situaţie specifică conform
precizărilor comandantului (evaluarea COA, validarea unui plan sau examinarea unor evenimente
critice) în condiţiile cunoaşterii inamicului şi a zonei de operaţii şi a precizării tipului rezultatelor
aşteptate. Jocul determină participanții să privească realitatea dintr-o perspectivă diferită și să schimbe
în mod fundamental modul în care această realitate este percepută. Dacă designul inițial al jocului
încorporează în modelul utilizat proceduri și evenimente critice bine cunoscute, desfășurarea acestuia
și problemele apărute pot conduce la descoperirea altor factori care inițial nu au fost luați în
considerație sau au fost subapreciați. De asemenea, prin asigurarea posibilității factorului uman de a
influența evenimentele prin anumite decizii, luate sub presiunea timpului și pe baza unor informații
imperfecte și incomplete, și prin incorporarea aleatoriului și șansei, jocurile de acest tip reușesc mai
mult decât orice alt demers intelectual să pună în lumină dinamica acțiunilor de luptă.
La o scară mai redusă, jocurile de război pot fi folosite şi pentru cercetare şi analiză. În acest
sens, nu puţine au fost cazurile în care au fost utilizate cu succes pentru a culege date de cercetare şi
pentru a face analize în cele mai diferite zone ale fenomenului militar.72 În locul unor estimări

71
Peter P. Perla ” The future directions for wargaming” , JFQ, Summer 1994
72
Peter.P. Perla, ”The art of wargaming”, Naval Institute Press, 1998, p.37

39
numerice ale unor parametri tehnici, jocurile pot descrie implicațiile operaționale ale folosirii unor
sisteme avansate de armamente determinând participanții să simtă nemijlocit greutățile și
oportunitățile legate de folosirea acestora. De asemenea, pot recrea constrângerile din punct de vedere
informațional și al capabilităților în care comandanții au trebuit să ia decizii în trecut, asigurînd
jucătorilor și cercetătorilor o viziune proaspătă asupra derulării reale a evenimentelor studiate.
Simulările militare au fost clasificate în decursul timpului după diferite criterii în funcţie de natura
originalului, de scopul urmărit prin simulare, de particularităţile modelului de simulare şi de
caracteristicile constructive ale suportului tehnologic al simulării.
De exemplu, plecând de la principiile de întrebuințare prezentate mai sus, Departamentul Apărării
al SUA (DoD) propune o clasificare a simulărilor și jocurilor de război care are la bază necesitățile
utilizatorului final. Conform acesteia, cele cinci tipuri de simulări utilizate sunt: cercetare și
dezvoltare, evaluare, logistică și înzestrare, analiză, educație și instruire.
Unii specialiști în domeniu73 grupează simulările militare pe nivele de complexitate, distingând
patru tipuri:
• Sisteme de instruire la nivel mic sau inferior (Lower Level Training Systems - LLTS), utilizate
pentru menţinerea deprinderilor şi procedurilor pentru indivizi şi echipaje.
• Simularea tactică la nivel înalt (Higher Level Tactical Simulation - HLTS), utilizată pentru a
practica şi dezvolta manevre şi tactici de luptă la eşalon batalion în cadrul unui câmp de luptă
sintetic, dar realist.
• Exerciţii asistate de computer (Computer Assisted Exercises - CAXs), o metodă modernă şi
eficace de antrenament pentru comandanţii şi statele majore ale eşaloanelor de nivel înalt,
pentru exersarea şi dezvoltarea procedurilor şi funcţiilor de stat major.
• Sisteme expert (Expert Systems – EXS), utilizate pentru planificare, analize şi studii. Acestea
sprijină procesul decizional în domeniul planificării compunerii de luptă a forţelor,
dezvoltarea conceptelor operaţionale ale luptei şi analiza problemelor de interoperabilitate. Ele
pot fi utilizate, de asemenea, pentru analize comparative ale structurării forţelor, ale
interacţiunilor dintre componentele acestora şi ale procedurilor operaţionale pe care ele le
utilizează.
O clasificare oficială 74, larg utilizată a modelelor şi simulărilor şi care a fost adoptată şi în Armata
Română 75, distinge trei tipuri de simulări: reală, virtuală şi constructivă.
Cele trei categorii sunt descrise astfel :
• Simulare reală, reprezintă o simulare care implică personal real operând asupra sistemelor
reale;
• Simulare virtuală, reprezintă o simulare care implică personal real operând asupra unui sistem
simulat. Ea injectează conceptul omul în buclă (Human în the loop) ca având un rol central în
simulare, exercitând controlul asupra procedurilor de operare, de decizie sau de comunicare;
• Simulare constructivă, reprezintă simulările care implică personal simulat operând asupra unui
sistem simulat. Ea cuprinde, de asemenea, şi un personal real care stimulează simularea
(introduce stimuli), dar care nu este implicat în determinarea răspunsului acesteia. Simularea
constructivă oferă abilităţi pentru analiza conceptelor, prognoza rezultatelor posibile şi solicită
organizaţii de dimensiuni mari. Forţa ei constă în oferirea unor oportunităţi pentru a face
măsurători , a genera statistici şi a executa analize. Această taxonomie a fost preluată şi de
către NATO 76.
O clasificare uzuală a simulărilor (jocurilor de război ) poate fi făcută luând în consideraţie
următoarele criterii: nivelul acţional, scopul, metoda de arbitraj şi evaluare, resursele folosite. Astfel,
după nivelul acţional, jocurile de război se pot clasifica în strategice, operative, tactice.
După scopul urmărit 77 jocurile de război pot fi:

73
Savsek, T.- The Education of Military Officers în Defence Simulation, NATO PfP/PWP Workshop „Simulators and
Simulation-Powerful Means Enabling Allied Forces to Reach Interoperability”, Brno, Czech Republic, May 5-7, 1999, apud
Bălăceanu, I., Duțescu, L., Martin,I. Proiectarea scenariilor și simularea acțiunilor militare – curs, Ed. UNAp, București,
2007, p.89
74
DOD 5000.59-Modeling and Simulation (M&S) Master Plan, DoD, October 1995
75
S.M.G./I.F.-7, Bucureşti, 2006, p.65.
76
NATO Modeling and Simulation Master Plan, Version 1.0, Document AC/323 (SGMS) D/2,7 August 1998
77
Colectiv – Metode de fundamentare a deciziilor militare, Editura Diagonal, Bacău,2001, pag.66

40
 • didactice (instruire, antrenament);
• analitice (investigare ştiinţifică);
• operaţionale (analiza şi evaluarea unor cursuri de acţiune sau planuri).
După metoda de arbitraj şi evaluare întrebuinţată 78, se pot identifica următoarele tipuri de jocurile
de război: liber (de tip seminar), rigid sau semirigid (de sistem).
Jocurile de război de tip seminar sunt caracterizate de faptul că ameninţările sunt adesea
cunoscute, iar informaţiile circulă între participanţi de o manieră nerestrictivă. În cadrul lor, jucătorii
îşi asumă instantaneu rolul decizional, simulează acţiunea ameninţării, convertesc acţiunea în rezultat,
evaluează răspunsurile şi discută deciziile. Au tendinţa de a deveni jocuri deschise şi prezintă
avantajul unor discuţii libere şi al unui cost individual scăzut.
Jocuri de război de sistem în care informaţia este limitată prin reguli care controlează fluxul şi
volumul. Jocul este condus de jucători experţi, de membrii echipelor reprezentînd forţele opuse, de
controlorii experţi şi de către arbitri şi sunt adesea jocuri închise. Sunt costisitoare deoarece reclamă
facilităţi şi personal dedicat.
În funcţie de resursele folosite, jocurile de război pot fi:
• manuale ( pe hartă sau la macheta terenului);
• asistate de calculator.
Jocurile manuale, sunt de regulă utilizate pentru a explora un scenariu de tipul ”what if ?” (ce s-ar
întâmpla dacă?) şi durează atât cât este necesar pentru a furniza participanţilor informaţiile de care au
nevoie pentru a sprijini o anumită decizie. Asemenea simulări nu se finalizează în mod necesar cu o
concluzie. Jocul se termină atunci când s-au desfăşurat toate iteraţiile planificate sau când a expirat
timpul alocat acestei activităţi. Sunt ieftine și nu solicită în mod necesar resurse și personal specializat.
Pe de altă parte, jocurile asistate de calculator se diferențiază în funcție de nivelul de
interactivitate om-mașină asigurat și de gradul de implicare a computerelor în direcționarea jocului,
mergându-se de la simpla asistare a unui proces decizional prin asigurarea unor facilități de stocare,
procesare sau reprezentare a informațiilor până la simularea completă a unor forțe și acțiuni folosind
medii artificiale.
28.5.4 Jocul de război bazat pe modele analitice (asistat de calculator)
Sistemele informatice destinate simulărilor militare reprezintă, de regulă, sisteme de o
complexitate diferită, care, în funcție de rezultatul urmărit asigură un grad diferit de participare a
elementului uman în direcționarea jocului prin luarea de decizii. În acest context, spectrul utilizării
acestora devine foarte larg, mergându-se de la simpla sprijinire a jocurilor manuale prin folosirea
facilităților oferite de tehnica de calcul, până la simularea completă a forțelor și acțiunilor și limitarea
intervenției factorului decizional prin folosirea de aplicații software specializate.
În primul caz, la nivelul statului major al brigăzii mecanizate, asistarea prin intermediul
calculatoarelor a jocurilor de război desfășurate pentru analiza cursurilor de acțiune presupune
folosirea facilităților oferite de tehnica de calcul pentru stocarea, accesarea, procesarea, reprezentarea
și înregistrarea informațiilor disponibile, în scopul reducerii timpului necesar simulării și creșterii
acurateții rezultatelor obținute. Procesul în ansamblu poate fi reprezentat ca în imaginea de mai jos.

78
Bălăceanu, I., Duțescu, L., Martin,I. Proiectarea scenariilor și simularea acțiunilor militare – curs, Ed. UNAp, București,
2007, p.87

41
 Figura 28.7 Jocul de război asistat de calculator - schema logică (Facultatea de Comandă și Stat
Major, Universitatea Naíonală de Apărare „Carol I”, București
Activitățile desfășurate de statul major pentru pregătirea și desfășurarea jocurilor de acest tip nu
diferă, în esența lor, de cele specifice jocurilor manuale. Unele documente pot fi utilizate însă în
format digital, iar informațiile la dispoziție pot fi sistematizate în baze de date, care pot fi la rândul lor
accesate și actualizate pe timpul derulării jocului. Dacă sunt disponibile, hărțile digitale 3D, chiar dacă
nu sunt folosite ca suport al acțiunilor propriu-zise, pot asigura o imagine în perspectivă a zonei
acțiunilor de luptă.
Jocul se desfășoară după principiul acțiune - reacție - contrareacție, folosind metodele consacrate,
implicarea elementului decizional uman rămânând totală, iar fiecărei părți fiindu-i permisă pe rând
câte o singură mutare. Calculatoarele nu folosesc un software specializat și nu sunt folosite pentru
direcționarea jocului. Pot însă asigura fluxul informațional între compartimente și ușura accesul la
informațiile disponibile stocate în baze de date distribuite care permit în funcție de nivelul de acces
atribuit, modificarea, adăugarea sau stergerea de înregistrări și executarea de interogări. Acestea pot fi
transformate ulterior în rapoarte sub forma unor documente prestabilite (matricea de sincronizare,
DST, HPTL, HVTL, organizarea pentru misiune, etc. ), disponibile pentru consultare în format digital
sau listate pe suport de hîrtie.
La un nivel superior, aplicațiile software specializate pentru simularea acțiunilor de luptă
(JANUS, BBS, CBS, WARSIM, SIRA, OneSAF, JCATS, JTLS etc.) folosesc modele matematice
riguroase care definesc așa numitul ”mediu sintetic” ca reprezentare total simulată a câmpului de luptă.
Acestea integrează toate mediile de acțiune la nivelul suprafeței sau zonei reprezentate și permit
simularea acțiunilor de luptă convenționale și neconvenționale în orice condiții de timp, anotimp și
stare a vremii, asigură înregistrarea și prezentarea vizuală (pe display), sub formă de rapoarte sau

42
grafice, a datelor simulării pe timpul sau după derularea acesteia, includ proceduri automate de
gestionare a incertitudinii (încorporarea unor elemente aleatorii) şi pot fi rulate de mai multe ori pentru
a se obţine anumite concluzii în termeni probabilistici. În asemenea situaţii se poate întâmpla ca un
rezultat neobişnuit obţinut să capteze mai mult interes decât unul aşteptat. Acesta va fi analizat în
detaliu şi va conduce la formularea de recomandări pentru valorificarea oportunităţilor sau
contracararea riscurilor potenţiale.
De exemplu, pentru testarea unui curs de acţiune propus, un asemenea program utilizează euristici
tactic-operative pentru determinarea vitezei de înaintare, a probabilităţii de succes, date fiind raportul
şi structura forţelor şi rezultatele anterioare ale luptei. Nucleul tehnologiei este reprezentat de trei
elemente: reprezentarea grafică a arborelui evenimentelor de luptă, cadrul tactic (tactical overlay) şi
jurnalul de mesaje. El permite jucătorilor să ruleze înainte şi înapoi prin istoria jocului, cu menţinerea
sincronizării cu cadrul tactic creat şi jurnalul de mesaje .
Pentru ca simulatorul să poată fi utilizat efectiv ca unealtă de sprijin în procesul de planificare a
operaţiei, el trebuie să satisfacă două condiţii: să realizeze integrarea om-maşină (adică a conceptului
”soldatul în buclă” ) şi să realizeze simularea convenabilă a evenimentelor luptei (adică folosind
acelaşi background intelectual cu jocurile manuale utilizate în practica statelor majore).
O ahitectură a unui asemenea sistem de simulare este prezentată în figura de mai jos.

Figura 28.8 Arhitectura unui sistem de simulare (Facultatea de Comandă și Stat Major,
Universitatea Naíonală de Apărare „Carol I”, București
La nivelul brigăzii mecanizate, pe lîngă activitățile cunoscute, pregătirea unui asemenea joc
presupune transformarea datelor de intrare solicitate (produse ale proceselor de estimare și pregătire
informativă a câmpului de luptă) într-un format acceptat de sistem, dar și precizarea tipului rezultatelor

43
așteptate. În acest sens, utilizarea sistemelor de simulare în sprijinul deciziei, pentru analiza cursurilor
de acțiune din punctul de vedere al oportunității, fezabilității, flexibilității și acceptabilității, poate
conduce la obținerea următoarelor rezultate/produse finale: încadrarea în timp (etapizarea) fiecărui
COA analizat, inclusiv identificarea posibilelor ramificații (branches); confirmarea evenimentelor
critice și punctelor de decizie cunoscute și identificarea altora noi; întocmirea matricei evenimentelor
și a matricei de suport a deciziei pentru fiecare COA; matricea de sincronizare în formă completă.
Pentru desfășurarea activității, tinând cont de nevoile de interactivitate și de feedback imediat pe
care folosirea sistemelor de acest tip le presupune, seminarul este forma cea mai adecvată de
organizare.
Acesta presupune constituirea unui grup restrâns de jucători responsabili cu operarea modelului
creat şi raportarea rezultatelor personalului de decizie. O celulă de jucători experimentaţi introduce
datele iniţiale pentru implementarea situaţiei stabilite pentru evaluare (COA propriu și al inamicului)
apoi rulează jocul fără a interveni în desfăşurarea acestuia, până la producerea unui eveniment dînainte
stabilit sau consumarea timpului alocat. Activitatea desfășurată de fiecare unitate și rezultatele luptei
sunt capturate pentru o analiză ulterioară și compărăre, în timp ce evenimentele sunt marcate cu
timpul producerii acestora în scopul completării ulterioare a matricei de sincronizare pentru fiecare
COA. Folosind propritățile sistemului de a rula jocul la viteză mare, scenariile pot fi rulate într-o
fracțiune din timpul normal alocat. În aceste condiții sunt executate mai multe tururi ale aceluiași
COA, iar rezultatele sunt înregistrate în tabele sau sub formă grafică. După ce COA stabilit pentru
analiză este jucat, membrii statului major analizează avantajele și dezavantajele acestuia prin prisma
expertizei fiecăruia. Aceștia pot revedea rezultatele COA pentru a-și exprima propriile concluzii în
termeni de fezabilitate, flexibilitate și posibilitate de susținere, atâta timp cât sistemul va reproduce nu
numai schema de manevră, dar și pierderile suportate, consumul de resurse și durata activităților.
Rezultatele semnificative din punct de vedere operațional accesibile prin intermediul meniurilor de
stare pot fi listate și prezentate directorului seminarului pentru evaluare. După luarea deciziei impuse
de situaţie, ciclul se reia folosindu-se noi date de intrare.
La finalul activității, folosindu-se capacitatea sistemului de a reproduce derularea în timp a
anumitor evenimente, șeful de stat major desfășoară briefinguri cu întregul stat major pentru
prezentarea evenimentelor critice și a punctelor de decizie, înregistrările folosite transformându-se în
matrici ”vizuale” ale evenimentelor și de suport a deciziei .
Acest mod de abordare solicită un număr redus de participanţi. Totuşi aceştia trebuie să fie foarte
bine antrenaţi şi să cunoască foarte bine caracteristicile modelului utilizat pentru simulare pentru a
asigura expertiza din punct de vedere operaţional în domenii diferite ale situaţiei jucate.
28.5.5 Algoritm de desfăşurare. Rezultatele jocului de război
Un algoritm al pregătirii şi desfăşurării jocurilor de război, poate cuprinde următoarele etape 79:
• Pregătirea instrumentarului;
• Listarea forţelor proprii;
• Listarea presupunerilor făcute în timpul analizei misiunii;
• Listarea evenimentelor critice cunoscute şi a punctelor de decizie ;
• Stabilirea criteriilor de evaluare ;
• Alegerea unei metode pentru jocul de război;
• Alegerea unei metode de înregistrare şi afişare a rezultatelor.
• Simularea acţiunilor şi evaluarea rezultatelor ;
n joc de război desfăşurat eficient va avea întotdeauna ca produse finale: matricea de
sincronizare, matricea de suport a deciziei, lista cu ţinte de mare valoare (HVTL) şi ţinte de importanţă
deosebită pentru îndeplinirea misiunii (HPTL) şi va conduce la actualizarea graficului de timp,
identificarea de noi puncte de decizie şi nevoi prioritare de informaţii (PIR) definitivarea sarcinilor
către subordonaţi, o apreciere clară a necesarului de forţe şi mijloace şi înţelegerea
nevoilor/constrângerilor de ordin logistic. Beneficiile sale se concretizează, de asemenea, în asigurarea
datelor necesare statului major pentru:

79
FM5-0, Army Planning and Orders Production, January 2005, p. 3-45.

44
• Ajustarea sau modificarea fiecărui curs de acţiune, inclusiv identificarea nevoii întocmirii unor
planuri adiacente sau complementare;
• Revederea punctelor decisive din punct de vedere spaţial şi temporal;
• Identificarea punctelor cheie din teren şi determinarea modului de folosire a acestora;
• Ajustarea situaţiei evenimentelor inamicului (IPB);
• Ajustarea organizării pentru misiune, inclusiv a forţelor menţinute în sprijinul general (GS);
• Identificarea sarcinilor proprii şi a celor ce vor fi repartizate subordonaţilor;
• Alocarea mijloacelor de luptă, a celor de sprijin de luptă şi logistic comandanţilor subordonaţi
pentru îndeplinirea misiunii;
• Identificarea de noi puncte de decizie;
• Întocmirea matricei de suport a deciziei;
• Estimarea duratei fiecărui eveniment critic, precum şi a întregii operaţii.
• Estimarea procentului total de forţe inamice ce pot fi învinse pentru fiecare eveniment critic şi
pentru întreaga operaţie;
• Identificarea momentelor şi zonelor probabile în care inamicul va întrebuinţa ANM şi nevoilor de
protecţie CBRN;
• Identificarea locului şi momentelor probabile de angajare a rezervei inamicului;
• Identificarea celui mai periculos curs de acţiune al inamicului;
• Identificarea locurilor favorabile instalării punctelor de comandă;
• Identificarea de noi evenimente critice;
• Identificarea cerinţelor suplimentare de sprijin de luptă şi logistic.
• Determinarea nevoilor de acţiuni pentru inducerea în eroare a adversarului şi surprinderea
acestuia;
• Ajustarea nevoilor de C2 – comandă şi control – incluzând măsurile de control;
• Ajustarea cerinţelor critice de informaţii (CCIR ) şi de date de cercetare (IR);
• Identificare nevoilor de sprijin ale sistemelor de operare pe câmpul de luptă (BOS);
• Identificarea sau confirmarea locaţiilor punctelor decisive, zonelor de interes nominalizate (NAI)
şi zonelor ţintă de interes (TAI);
• Identificarea efectului acţiunilor de luptă asupra populaţiei civile şi infrastructurii;
• Determinarea momentului de concentrare a efortului şi de iniţiere a atacului sau contraatacului;
• Dezvoltarea planului de culegere şi diseminare a datelor de cercetare.
• Identificarea, analiza şi evaluarea punctelor forte şi neajunsurilor fiecărui curs de acţiune;
• Identificarea unor situaţii neprevăzute, evaluarea riscului pe care acestea le presupun şi stabilirea
de măsuri pentru controlul acestuia.
28.6 SECURITATEA MILITARĂ LA BAZA DEZVOLTĂRII DURABILE A
SOCIETĂŢII ROMÂNEŞTI
Unicitatea statului naţional contemporan este caracteristica născută din unicitatea comunităţii
politice a totalităţii cetăţenilor statului, precum şi a guvernării unui regim politic unic exercitată asupra
unui teritoriu distinct şi care gestionează şi impune o ordine publică în mod centralizat. Aşadar,
regimul politic contemporan este nemijlocit dependent de consimţământul comunităţii politice care l-a
îndrituit la conducere, adică de cetăţenii statului ale căror nevoi sunt obligaţii pentru regimul politic.
Din pleiada acestor nevoi, este evident că nu poate lipsi nevoia de securitate clamată de toate
sectoarele activităţii umane (politic, social, economic, miliar etc.), dar şi de toate palierele existenţiale
ale umanităţii, atât cel individual, cât şi cel colectiv.
Începutul secolului al XXI-lea proiectează în dinamica sa germenii construcţiei unei noi
arhitecturi globale de securitate având drept ţintă compatibilizarea cu tendinţele fundamentale
manifeste în scopul asigurării dezvoltării durabile a societăţii umane.
28.6.1 Securitatea - o nevoie umană
Latinescul securitas/securitatis, desemnând starea de a fi ferit şi protejat de orice pericol, stare
care conferă linişte şi pace sufletească, dar şi încredere, în lipsa oricărui dezechilibru al stabilităţii şi

45
păcii 80, este termenul de referinţă a conceptului de securitate. În esenţă, termenul face inseparabile
stările de echilibru şi stabilitate socio-politico-economică, adică, firescul unei dezvoltări normale a
individului, dar şi a statului, precum şi a impulsionării şi protejării valorilor fundamentale universale şi
a promovării intereselor proprii individuale, de grup, naţionale ori internaţionale.
Securitatea asigură starea de linişte, calm, încredere şi pace, dar şi confortul necesar unei
dezvoltări fireşti a comunităţii politice. În comunităţile politice contemporane, conceptul de securitate
a suferit transformări fundamentale datorate schimbărilor produse în mediul global coroborate cu
transformările la nivelul percepţiei cetăţeanului simplu asupra problemelor de securitate individuală,
dar, mai ales, colectivă. Astfel, conceptul actual nu mai este asociat doar interesului statelor de a-și
proteja cetățenii în fața amenințărilor clasice, militare, ci și identificării direcţiilor de urmat spre
prosperitate, dezvoltare socio-economică și respectarea reală a drepturilor, libertăților și integrității
cetăţenilor. Acum, alături de apărarea împotriva unor agresiuni armate se înscrie cu aceeaşi importanţă
controlul resurselor naturale. Pe plan internaţional, organismele cu vocaţie mondială percep securitatea
prin prisma intereselor avute pe palierul pe care se situează. Spre exemplu, ONU percepe starea de
securitate prin filtrul estimărilor naţionale asupra existenţei unor indicii reale şi solide în ceea ce
priveşte apariţia şi dezvoltarea unui pericol de orice natură, ce ar putea împiedica libera dezvoltare a
statelor. În acelaşi timp, în viziunea NATO securitatea înseamnă „starea realizată atunci când
informaţiile, materialul, personalul, activităţile şi instalaţiile sunt protejate contra spionajului,
sabotajului, subversiunii şi terorismului, cât şi contra pierderilor şi divulgărilor neautorizate” 81, iar în
accepţiunea Parlamentului European „securitatea reprezintă o condiţie prealabilă pentru dezvoltare.
Conflictele nu numai că distrug infrastructura, inclusiv infrastructura socială; acestea încurajează, de
asemenea, criminalitatea, deteriorează investiţiile şi conduc la imposibilitatea derulării unei activităţi
economice normale.” 82 Mai aproape de tema noastră găsim definiţia profesorului Martin Laurence,
care percepe securitatea ca fiind „asigurarea bunăstării viitoare.” 83 Aşadar, în actualul context al
globalizării, exploatarea oportunităților economice globale și dezvoltarea unor interese internaţionale
comune pe mai multe planuri garantează stabilitatea securităţii. Aşa statul își creează echilibrul între
realitatea internă și cea externă facilitându-şi exportul de credibilitate, importând, în schimb, asistență
în soluționarea problemelor.
În esenţă, regula comună tuturor teoriilor, inclusiv a teoreticienilor români, se fundamentează pe
suma sensurilor emanate de dubla perspectivă asupra securităţii, adică perspectiva palierului social de
referinţă (individual, naţional şi global) coroborată cu perspectiva dată de domeniul de referinţă
(politic, militar, social, economic şi de mediu). Toate acestea sunt interconexate autodeterminându-se
reciproc, starea de securitate decurgând îndeosebi din stabilitatea socială ca premisă a stabilităţii
universale 84.
Având în vedere complexitatea conceptului de securitate, ne-am propus o clarificare a noţiunilor
la nivelul instrumentelor de lucru necesare delimitării conceptuale în detrimentul analizei exhaustive a
conceptelor. Prin urmare, aici ne vom axa pe o abordare succintă şi la obiect a conceptului, cu opriri
nuanţate pe fiecare nivel al securităţii:
Securitatea persoanei, deşi prim nivel de analiză, poate fi pusă în evidenţă prin raportarea
persoanei la grupul aparţinător, în special, datorită existenţei raporturilor evidente şi de neomis oricărei
analize, dintre individ şi societate. Acum nu mai putem face distincţia între securitatea persoanei şi cea
a societăţii, prima derivând firesc din cea din urmă, securitatea individuală fiind subsumată securităţii
comunităţii, deci, comunitatea politică o pune în sarcina statului, a regimului politic. Mai mult,
securitatea persoanei este o condiţie esenţială a existenţei oricărui stat de drept. Asigurarea securităţii
individuale în acord cu cea a grupului aparţinător obligă societatea să pună în faţa individului două
tipuri de norme: sociale, ca expresie a normelor generale morale şi etice specifice comunităţii şi care
iau forma legilor nescrise; şi juridice, care transpun norme morale esenţiale păcii sociale într-un cadru

80
Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan – Al. Rosetti”, Editura
Univers Enciclopedic Gold, Bucureşti, 2012, p. 998.
81
Glosarul NATO de termeni şi definiţii, AAP-6(V)1995, p. 87.
82
*** [Link] Strategia europeană de securitate, p. 2, accesat în sept. 2013
83
MARTIN, Laurence, Can there be National Security în an Insecure Age? Encounter, No. 60, Vol. 3 (1983), p. 12
84
IONESCU, Mihai, După hegemonie. Patru scenarii de securitate pentru Europa de Est în anii '90, Editura Scripta,
Bucureşti, 1993, p.p. 34 – 35.

46
instituţional susţinut, mai ales, prin latura coercitivă a comunităţii în sensul restabilirii şi menţinerii
echilibrului social 85.
Securitatea naţională a apărut în gândirea politică naţională şi internaţională indisolubil legată de
nevoia de apărare, protecţie şi stabilitate a statului în esenţa sa. Conceptul de securitate naţională
consideră că interesele şi valorile fundamentale ale unui stat pot fi grav afectate deopotrivă (şi nu
individual sau consecutiv) pe mai multe paliere: militar, politic, diplomatic, economic, informaţional,
psihologic, biologic, ecologic, social etc. Aşadar, securitatea naţională este indisolubil legată de stat ca
entitate politico-administrativă distinctă şi stabileşte interesele fundamentale ale acestuia, concomitent
cu identificarea şi asigurarea instituţiilor, resurselor, căilor şi modalităţilor care trebuie să construiască
apărarea împotriva pericolelor, agresiunilor, ameninţărilor şi riscurilor de orice natură. Ca urmare,
securitatea naţională trebuie să protejeze interesul naţional văzut ca „expresia cea mai înaltă a
cerinţelor sau necesităţilor vitale ale unui stat. Aceste cerinţe/necesităţi nu au o calitate morală, nu
sunt bune sau rele, derivând din însăşi existenţa statului naţional şi a statutului său de
suveranitate”86. Este lesne de observat că, deşi termenul de securitate naţională este atribuit exclusiv
statului, acesta nu poate exista ca atare în afara conexiunilor cu palierele individual şi internaţional. În
mod similar, deşi securitatea naţională sugerează o concentrare asupra domeniului politico-militar,
acolo unde prezenţa statului este cea mai pregnantă, conceptul nu este complet fără considerarea
prezenţei actorilor şi relaţiilor din componentele socială, economică şi de mediu. Încercările de a trata
securitatea ca şi cum s-ar mărgini la un singur nivel sau un singur sector duce la grave distorsiuni de
înţelegere 87.
Teoriile actuale privind securitatea naţională au fost emise şi oficializate abia după dispariţia
cortinei de fier. Diversele definiţii ale conceptului de securitate naţională regăsite în documentele
oficiale ale unor state dar şi în literatura de specialitate completează înţelesul securităţii naţionale,
conferindu-i sensul de „stare realizată prin acţiuni politico-diplomatice, economice, ştiinţifice şi de
altă natură, care garantează statului independenţa şi suveranitatea naţională, integritatea teritorială,
ordinea constituţională şi propriul sistem de valori”88.
Securitatea internaţională, în schimb, este tributară ideii unanim acceptată că este guvernată de
anarhie, neexistând un guvern mondial, care să o traseze în spiritul protejării unor valori prestabilite şi
general valabile. La o privire mai atentă, însă, remarcăm că securitatea internaţională poate fi
considerată suma tuturor securităţilor naţionale, statele lumii fiind preocupate singure de propria lor
securitate. Evident, preocupările fiecăruia sunt strâns corelate cu evoluţia întregului mediu de
securitate în care echilibrul puterii este fundamentul relaţiilor interstatale şi principiul esenţial al
construcţiei securităţii internaţionale.
Securitatea politică statuează „stabilitatea organizaţională a statelor, a sistemelor de guvernare şi
a ideologiei lor care le legitimează” 89. Statul puternic - de regulă democratic, definit prin autoritate şi
legitimitate - se autoconstruieşte prin coeziune internă, cea care va genera o securitate naţională
coerentă şi originală, adaptată la nevoile reale de protecţie ale statului. De cealaltă parte, în cazul
statelor slabe, obiectul de referinţă al securităţii naţionale este greu de definit în lipsa unei viziuni clare
şi stabile asupra conceptului. Perpetuarea succesivă a unor grupuri nereprezentative la conducerea
statului cu programe de guvernare incoerente, generează insecuritate.
Securitatea militară presupune interacţiunea dintre capacitatea unui stat de a dispune de
capabilităţi militare şi percepţia acestuia asupra intenţiilor de utilizare a forţei armate de către alte
state. Aceasta derivă din exercitarea de către stat a atributelor sale în ceea ce priveşte asigurarea
potenţialului militar necesar şi suficient nevoilor de apărare şi care să descurajeze potenţialii inamici.
Până la dispariţia Cortinei de Fier, conceptul de securitate avea, exclusiv, accepţiunea securităţii
militare. Între timp aceasta s-a nuanţat, în contextul schimbărilor geopolitice ale sfârşitului de secol
XX, căpătând sensul de mai sus. Cu toate acestea, securitatea militară ocupă locul central în studiul

85
CARPINSCHI, Anton, BOCANCEA, Cristian, Tratat de ştiinţa politicului, Editura Universităţii "Al. I. Cuza", Iaşi, vol. I,
1998, p. 305
86
BĂHNĂREANU, Cristian, Studiu privind interesul naţional, în „Impact strategic“, nr. 1 – 2/2003, p. 94.
87
BUZAN, Barry, Popoarele, statele şi teama – o agendă pentru studii de securitate internaţională de după războiul rece,
Editura Cartier, Chişinău, 2000, p. 364.
88
TĂMAŞ, Sergiu, Dicţionar Politic, Casa de Editură şi Presă Şansa, Bucureşti, 1996, pp. 220 – 221.
89
BUZAN, Barry, Op. Cit., p. 31.

47
securităţii, păstrându-şi această poziţie şi datorită sensibilităţii sale, folosirea forţei duce invariabil la
ruperea tuturor relaţiilor paşnice interstatale punând capăt recunoaşterilor diplomatice reciproce.
Securitatea economică este rezultatul accesului facil la resurse şi pieţe de desfacere în vederea
asigurării bunăstării naţiunii şi puterii economice a statului. Deopotrivă, securitatea economică solicită
o capacitate industrială necesară producerii tehnicii şi echipamentelor militare necesare susţinerii
apărării statului. Capacitatea economică reprezintă fundamentul existenţei statului, în funcţie de
aceasta se edifică şi celelalte componente ale securităţii 90.
Securitatea socială promovează strategii la nivel naţional care determină politici specifice
asigurării bunăstării naţiunii. Acestea vizează creşterea gradului de profesionalizare, a condiţiilor de
muncă şi calităţii vieţii concomitent cu conservarea identităţii naţionale, tradiţiilor, culturii,
obiceiurilor religioase, caracteristici naţionale care individualizează statul în interacţiunile cu alte state.
Securitatea mediului este inseparabilă securităţii naţionale şi are valenţe internaţionale.
Dezastrele naturale provocate de cutremure, inundaţii, epidemii, secete ş.a. au consecinţe pe termen
lung asupra securităţii naţionale cu implicaţii serioase asupra securităţii întregii planete. Mai mult,
existenţa armelor de distrugere în masă reprezintă o ameninţare la adresa umanităţii şi chiar şi a vieţii
în ansamblul său. Conjugarea eforturilor internaţionale în asigurarea securităţii mediului reprezintă o
responsabilitate globală ca urmare a globalizării şi interdependenţei economice pronunţate, astfel
devenind o obligaţie morală a întregii omeniri.
Modificarea permanentă a mediului global de securitate, a generat concepte subsecvente stării de
securitate precum echilibrul de forţe, descurajarea, neutralitatea, coexistenţa paşnică. Acestora li s-au
adăugat în secolul al XX-lea noţiuni ca securitatea colectivă, securitatea comună, securitatea
democratică, securitatea multidimensională. În această ordine de idei, împărtăşim opinia potrivit căreia
toate aceste noţiuni sau expresii vizează, din perspectiva relaţiei dintre cele două planuri, internaţional
şi naţional, două domenii: securitatea internaţională şi securitatea naţională, acestea neputând fi
abordate decât prin prisma analizei mediului de securitate în care cele două domenii îşi găsesc locul.
28.6.2 Securitatea militară prin prisma Dezvoltării Durabile
Epoca modernă aduce în prim-planul geopolitic expansiunea globalizării, cauză a răspândirii
inevitabile a efectelor crizei economice mondiale actuale împreună cu cele mai noi produse tehnico-
informaţionale, în toate entităţile statale de pe Terra, generând, astfel, dependenţa de uriaşele reţele de
tot felul, care au ajuns să ne organizeze viaţa. Omenirea depinde invariabil de accesul la resursele
vitale şi în special la energie, dar şi de libertatea comerţului şi a liberului acces la informaţii, care,
alături de integritatea teritoriului şi de suveranitate, sunt elemente vitale pentru securitatea şi
prosperitatea noastră. Ca urmare a unui astfel de context polivalent, securitatea statală se sprijină atât
pe puterea de adaptare şi ripostă, cât şi pe capabilităţile de acţiune, cu accent primordial pe gestionarea
sustenabilă a resurselor. Disponibilitatea resurselor naturale generează probleme corelate, nu disparate,
care exercită un impact major asupra politicii externe a statelor, având în vedere predilecţia acestora de
a fi surse de tensiuni, crize şi potenţial conflict.91
Ca răspuns la apariţia crizei resurselor naturale, coroborată cu recunoaşterea unanimă pe plan
mondial a influenţei distructive a activităţilor umane asupra mediului înconjurător, s-a consacrat
procesul dezvoltării durabile, care răspunde nevoilor actuale fără a periclita capacitatea generaţiilor
viitoare de a răspunde propriilor lor nevoi. Cu alte cuvinte, dezvoltarea este durabilă atunci când se
regăsesc concomitent toate cele trei elemente definitorii ale sale, fiecare cu trăsături specifice:
economia (eficienţă, creştere, stabilitate), societatea (nivel de trai, echitate, dialog social şi delegarea
responsabilităţilor, protejarea culturii/patrimoniului) şi ecologia (conservarea şi protejarea resurselor
naturale, biodiversitate, reducerea poluării).92 Resursele de hrană, apă şi energie tronează în topul
majorităţii activităţilor umane şi, împreună cu materiile prime, generează o preocupare de interes
major în actuala conjunctură internaţională, dată fiind amploarea fără precedent a solicitării acestor
resurse, cu atât mai mult cu cât toate economiile dezvoltate depind de resursele energetice, oriunde pe

90
BUZAN, Barry, Op. Cit., p. 135
91
Că este aşa o demonstrează, alături de multele argumente prezentate în literatura de specialitate, şi mai recentele probleme,
dificultăţi şi îngrijorări internaţionale: criza irakiană, criza gazelor naturale ruseşti, criza negocierilor în dosarul nuclear
iranian, primăvara arabă şi mai recenta criză siriană, care deja a ridicat preţul barilului de petrol.
92
Declaraţia asupra Mediului şi Dezvoltării de la Rio de Janeiro din 1992, [Link]
18, accesat în octombrie 2013.

48
glob, iar caracterul limitat şi spectrul epuizării lor devin tot mai evidente. Pe de altă parte, prin
amplificarea gradului de interdependenţă a ţărilor privind valorificarea acestor resurse, apar noi şi
complexe probleme cu privire la necesitatea asigurării accesului tuturor statelor la resurse, în vederea
susţinerii dezvoltării lor economice. În acest context, accesul sau pierderea accesului la aceste resurse
poate avea consecinţe geopolitice imprevizibile.
Dezvoltarea durabilă devine astfel, unul din obiectivele fundamentale atât ale Uniunii Europene,
cât şi ale NATO, obiectiv care urmăreşte ridicarea continuă a calităţii vieţii pentru bunăstarea
generaţiilor prezente şi viitoare. Reconfigurarea intereselor celor doi actori a dus în scurt timp la
evidenţierea intereselor comune în domeniul securităţii şi apărării, nu prin dublarea acestora, ci prin
complementaritatea lor, cooperare, dialog şi transparenţa acţiunilor.93 Însă, cu toate eforturile la nivel
instituţional, în esenţă, îndeplinirea obiectivelor dezvoltării durabile se poate realiza numai cu
schimbarea radicală a mentalităţii populaţiilor statelor membre ale NATO şi UE, pentru ca acestea să
devină capabile să-şi gestioneze şi să-şi utilizeze resursele în mod raţional şi eficient, chiar cu
parcimonie, şi să asigure potenţialul economic necesar prosperităţii oamenilor, protecţiei mediului şi
coeziunii sociale. Aici intervine structurarea spaţiului public prin binomul exerciţiul puterii de stat –
societatea civilă, a cărui dezvoltare trebuie să conducă la identificarea modalităţilor propice
satisfacerii depline a binelui comun, în care asigurarea securităţii este esenţială proiectării unui viitor
cert. În acest sens, România, alături de multe alte state, şi-a trasat cadrul de acţiune pentru asigurarea
dezvoltării durabile prin elaborarea de strategii la nivel naţional, urmărind îndeaproape direcţiile de
acţiune la nivelul organizaţiilor inter-statale a căror parte este, cum ar fi Uniunea Europeană.
Documentul elaborat în România poartă numele de Strategia Naţională pentru Dezvoltarea Durabilă
a României – Orizonturi 2013-2020-2030 şi statuează patru obiective cheie pentru o dezvoltare
durabilă, după cum urmează 94: protecţia mediului, echitatea şi coeziunea socială, prosperitatea
economică şi îndeplinirea responsabilităţilor internaţionale ale UE.
În ceea ce priveşte securitatea, sustenabilitatea acesteia este caracterizată, în principal, de eforturi
umane, financiare, materiale şi informaţionale naţionale în vederea susţinerii activităţilor militare,
concretizate în procentul alocat apărării din cadrul bugetului naţional. Din acest motiv, este nevoie de
clarificare şi o bună înţelegere a conceptelor de dezvoltare durabilă şi de securitate, evitându-se astfel
intrarea acestora în contradicţie şi urmărind complementaritatea lor.
Promovarea şi apărarea intereselor de securitate ale statului sunt direct proporţionale cu puterea
exercitată de stat la nivel extern. Puterea este susţinută primordial de constituirea, susţinerea
corespunzătoare şi promovarea diplomatică a unor capabilităţi adecvate de apărare. Mai mult,
generarea şi suportul puterii sunt în legătură indisolubilă de cauzalitate cu resursele. Astfel,
componenta resurselor puterii militare are în vedere, în principal, resursele umane, informaţionale,
financiare şi logistice disponibile în stare operaţională sau care pot fi disponibilizate la un moment dat.
Aşadar, puterea militară este pendinte de puterea economico-financiară naţională, de investiţiile în
resursa umană, în cercetare şi achiziţiile de tehnologie de ultimă generaţie. Cu toate acestea, resursele
la dispoziţia apărării sunt în general limitate şi insuficiente solicitărilor strategilor militari. De aici a
apărut necesitatea stringentă a planificării apărării ca atribut vital al politicii naţionale de apărare în
concordanţă cu dezideratele dezvoltării durabile. Aceasta ia în calcul, deopotrivă, resursele umane,
financiare, informaţionale şi logistice, care trebuie asigurate anual pentru generarea şi sustenabilitatea
capabilităţilor miliare esenţiale îndeplinirii misiunilor armatei, misiuni ce răzbat din obiectivele
politice în domeniul strategiei naţionale de apărare, coroborate cu responsabilităţile asumate în cadrul
alianţelor cu vocaţie internaţională şi coaliţiilor internaţionale. Aşadar, apărarea naţională nu se poate
realiza în afara unei planificări detaliate şi judicioase a resurselor de apărare în raport cu misiunile
primite, dar şi cu rezultatele previzionate. Prin urmare, managementul resurselor apărării trebuie: să
asigure un nivel suficient pentru îndeplinirea misiunilor specifice din punct de vedere financiar; să
creeze acele mecanisme de selecţionare, formare, perfecţionare continuă şi promovare, care să asigure

93
O dovadă a acestui comportament o reprezintă acordurile determinate de restricţiile financiare şi raritatea resurselor, cu
privire la accesul Uniunii la resursele şi capacităţile Alianţei. E.g.: Acordul Berlin plus, din 2002.
[Link] accesat în octombrie 2013.
94
Strategia Naţională pentru Dezvoltarea Durabilă a României – Orizonturi 2013-2020-2030,
[Link]
066_Strategia%20nationala%20pentru%20dezvoltare%20durabila%20a%20Romaniei%[Link], accesat la data de
25.10.2013

49
continuitatea şi eficacitatea resursei umane profesioniste; să dezvolte o infrastructură eficientă, viabilă
şi eficace, precum şi compatibilă cu cele ale aliaţilor, care să poată susţine facilităţi şi capabilităţi
logistice sporite; iar resursa informaţională se impune să constituie un proces de cunoaştere,
direcţionare, influenţă şi acţiune, care să imprime sistemului capacitatea de a stabili uşor şi rapid
direcţiile de efort şi planificare eficace a activităţilor.
Având în vedere cele de mai sus, constatăm cu uşurinţă dependenţa biunivocă a securităţii militare
de gestionarea eficientă a resurselor naţionale, precum şi legătura indisolubilă dintre acestea. Este mai
mult decât evident faptul că sistemul militar reprezintă o necesitate vitală pentru oricare naţiune, iar
securitatea naţiunii depinde în mod direct de dezvoltarea şi integrarea economică a statului pe plan
internaţional. Prin urmare, accesul la resursele vitale economiei naţionale şi gestionarea acestora
determină calitatea şi cantitatea resurselor apărării, astfel că dezvoltarea durabilă nu poate fi deplină
fără sectorul de apărare. Aşadar, nevoia de bază este aceea a dezvoltării şi menţinerii resurselor
necesare asigurării securităţii la un nivel suficient pentru a răspunde cerinţelor dezvoltării durabile
naţionale acum şi pentru viitor. În acest context, spaţiul euro-atlantic are nevoie ca segmentul de
apărare să devină sustenabil, cu un nivel ridicat tehnologic, interoperabil şi competitiv la nivel global,
iar acest deziderat poate fi atins numai prin convergenţa şi coeziunea politicilor în domeniu.
28.7 CONCLUZII
Conceptul actual de politică de securitate porneşte de la faptul că securitatea nu se obţine prin
confruntare, izolare sau rivalitate, pe socoteala altora, ea poate fi garantată numai prin cooperare între
statele europene. Toţi participanţii la politica internaţională, care respectă principiile de bază ale
legilor internaţionale, îi privim ca parteneri în întărirea securităţii noastre.
Se poate concluziona că forţele armate constituie un instrument al puterii statului, a cărui funcţie
de bază este aceea de a împiedica acţiunile în forţă duse împotriva intereselor acestuia. În lipsa unor
modele politice de soluţionare a conflictului, sistemele militare reprezintă o realitate a politicii de stat.
Dimensiunea acestora este influenţată de probabilitatea de apariţie a conflictelor armate precum şi de
transformările induse de tehnologii, opinia publică şi de realităţile politice internaţionale.
Managementul nu înseamnă un set sofisticat de tehnici de analiză şi planificare economico -
tehnologică. Asemenea analize sunt mai degrabă obiectul unor activităţi specializate pe care managerii
le pot delega colaboratorilor apropiaţi. Managementul este o activitate de sinteză, de construcţie a unui
sistem complex şi mai puţin de soluţionare a unor probleme înalt specializate.
Managementul este o profesie de un tip special, diferit de toate profesiile din rândul cărora îşi
recrutează adepţii. Fiecare profesie de pornire oferă anumite cunoştinţe specializate şi o anumită
perspectivă de înţelegere a sistemului organizaţional. Însă, managerii trebuie să depăşească
cunoştinţele de specialitate deţinute la numirea în funcţie, utilizându-le doar ca pe un instrument
general, şi să acumuleze celelate cunoştinţe necesare. Un manager încetează să mai practice ingineria,
economia, dreptul sau sociologia. El va fi pur şi simplu manager.
Aria de cuprindere a logisticii a evoluat de la câteva categorii diferite de activităţi la o gamă largă
de funcţii care se întind de-a lungul întregului ciclu de viaţă al sistemului. Logistica este mai
cuprinzătoare decât ceea ce includea în trecut logistica afacerilor sau logistica militară. Aceste
constatări şi tendinţe actuale lărgesc considerabil sfera logisticii moderne care trebuie să încorporeze
necesităţile de sprijin logistic pentru toate fazele (etapele) ciclului de viaţă al unui sistem (produs),
începând cu cele de stabilire a scopurilor funcţionale, de cercetare, proiectare şi fabricaţie
(construcţie), continuând cu perioada de serviciu (utilizare, întrebuinţare) şi terminând cu casarea
(scoaterea din uz).
Jocul de război este un proces ordonat, algoritmizat, ce include reguli şi paşi de urmat dînainte
stabiliţi, fiind din punct de vedere procesual un model mental dinamic al câmpului de luptă şi mediului
de desfăşurare a acţiunilor. Ca procedură structurată, cu reguli şi criterii precise de desfăşurare, se
fundamentează pe concepte doctrinare, raţionamente tactic-operative sau strategice şi pe experienţa
comandanţilor şi statelor majore. Cu toate acestea, trebuie perceput ca un instrument flexibil şi nu ca
un proces dogmatic, obligatoriu de executat. Presupunând participanţi foarte bine pregătiţi şi proceduri
structurate şi controlate îndeaproape, jocul de război este o parte esenţială a procesului de planificare,
care, pe lîngă contribuţia la alegerea celui mai bun curs de acţiune, aduce multe alte beneficii de o
importanţă deosebită.

50
 Prin simulare se reduc semnificativ cheltuielile privind studiul sistemelor real considerate. În plus,
simularea dă posibilitatea schimbării condiţiilor de intrare în sistem la momentele de timp dorite şi a
studierii efectelor acestor modificări la ieşire, lucru imposibil în cadrul sistemelor reale, care sunt
foarte complexe, iar parametri nu pot fi consideraţi izolat.
Problematica sistemelor militare se încadrează în dimensiunea complexă a relaţiilor politicii de
securitate naţională. Această securitate naţională se bazează pe mijloace politice, juridice,
diplomatice, economice, sociale, de informare, relaţii publice şi de cooperare cu alte state sau
organizaţii internaţionale şi, doar la nevoie, militare. Astfel, îndeplinirea misiunilor asumate de
sistemele militare, în contextul internaţionalizării şi diversificării lor, solicită nu numai identitatea şi
profesionalismul militar, ci şi capacitatea de judecată politică şi de reprezentare a legăturilor dintre
politica de stat, de securitate şi socială.
Natura mijloacelor militare este marcată de evoluţia tehnologiilor şi de noi modalităţi de ducere a
războaielor. Caracterizate drept al treilea val, a patra generaţie sau chiar revoluţii în domeniul
afacerilor militare, aceste aspecte nu au scăpat atenţiei militarilor şi cercetătorilor, fapt demonstrat de
numărul mare de cărţi şi articole care dezvoltă problematica sistemelor militare.
Actualul secol reclamă cu stringenţă dezvoltarea unor procese concrete pentru revizuirea tuturor
politicilor externe naţionale şi unionale, cu atenţie sporită acordată asigurării şi gestionării resurselor,
cu deosebire a celor naturale. La temelia acestei reorientări strategice inevitabile stau dependenţa acută
de resurse a economiilor naţionale din ce în ce mai energofage, coroborată cu accelerarea fenomenului
de epuizare rapidă a acestor resurse. Acum, proiectul dezvoltării durabile are potenţialul să creeze o
nouă cale, să consacre o nouă abordare a modului în care statele lumii aleg să acţioneze pentru
asigurarea unui viitor sigur. Pentru aceasta este necesar să construim o conştiinţă a lecţiilor
prezentului, care, dincolo de a avea ca obiectiv simpla supravieţuire, să asigure o planificare riguroasă
şi o pregătire temeinică şi activă pentru un viitor durabil.
Acest proces trebuie, în mod imperativ, să fie impulsionat şi adaptat pentru a elimina, sau, cel
puţin, pentru a diminua riscurile şi consecinţele fatale la care Pământul şi securitatea umanităţii însăşi
sunt expuse. Modalitatea concretă şi eficientă de satisfacere a acestui deziderat o constituie asumarea
conştientă şi realistă de către toţi factorii de răspundere, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, a
intereselor lor comune existenţiale coroborate cu cele de securitate şi, implicit cu cele de apărare. Iată
că, din acest context, evident, nu poate lipsi asigurarea securităţii, ca parte a resurselor vitale ale
umanităţii.
Bibliografie selectivă
Băhnăreanu, C., (2003), Studiu privind interesul naţional, în „Impact strategic“, nr. 1 – 2/2003
Bălăceanu, I., Duțescu, L., Martin,I., (2007), Proiectarea scenariilor și simularea acțiunilor
militare – curs, Editura Universității Naţionale de Apărare “Carol I”, București
Buzan, B., (2000), Popoarele, statele şi teama – o agendă pentru studii de securitate
internaţională de după războiul rece, Editura Cartier, Chişinău
Carpinschi, A., Bocancea, C., (1998), Tratat de ştiinţa politicului, Editura Universităţii "Al. I.
Cuza", Iaşi, vol. I, 1998
Colectiv, (2001), Metode de fundamentare a deciziilor militare, Editura Diagonal, Bacău.
Daly, H.E., (1990), Towards some operational principles of sustainable development, Ecological
Economics, 2/1990.
Dillard, D., Dujon, V., King, M.C., (2009), Understanding the Social Dimension of
Sustainability. New York: Routledge
Duţu, P., (2005), Metode şi procedee de identificare a centrelor de greutate pe timpul conflictelor
armate, Editura Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti.
Gheban. G., (2009), Activitatea comandamentului brigăzii mecanizate pentru pregătirea şi
desfăşurarea jocurilor de război în procesul de planificare a operaţiilor, lucrare de licenţă, Editura
Universității Naţionale de Apărare “Carol I”, București.

51
 Grad, V, Stoian, I., Kovacs, E.C., Dumitru, V., (2000), Cercetare operaţională în domeniul
militar, Editura Sylvi, Bucureşti.
Govindan, P., (1998), Sustainable development: The fallacy of a normatively-neutral development
paradigm, Journal of Applied Philosophy, 15(2)/1998
Ionescu, M., (1993), După hegemonie. Patru scenarii de securitate pentru Europa de Est în anii
'90, Editura Scripta, Bucureşti
Maloş, G., Sandu, I., E., Năstăsescu, V., (2002), Ingineria sistemelor pentru apărare, Editura
Academiei Tehnice Militare, Bucureşti
Martin, I., (2008), Modelarea și simularea acțiunilor militare, referat de cercetare științifică nr.
2, Editura Universității Naţionale de Apărare “Carol I”, București
Martin, L., (1983), Can there be Naţional Security în an Insecure Age? Encounter, No. 60, Vol. 3
Onişor, C., (1999), Teoria strategiei militare, Editura A.I.S.M., Bucureşti
Pantazi, S., Stancu, M., Martin, I., (2007), Planificarea acţiunilor militare, Editura Universității
Naţionale de Apărare “Carol I”, București
Pleşanu, T., (2005), Managementul sistemelor de achiziţii, Editura Universității Naţionale de
Apărare “Carol I”, București
Pleşanu, T., (2007), Modelarea şi simularea sistemelor de armă complexe, Editura Universității
Naţionale de Apărare “Carol I”, București
Pușcașu, M. (2009), Apărărea naţionala și managementul resurselor pentru apărăre, Editura
Universității Naţionale de Apărare “Carol I”, București
Ricoeur, P., (1996), Istorie şi adevăr, Editura Anastasia, Bucureşti
Russu, C., (1996), Management, Editura Expert, Bucureşti
Şerb, A., Ghiţă, Al., Russu, M., Gherasim, Z., (2002), Modelare şi simulare militară, vol. 1,2,
Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti
Tămaş, S., (1996), Dicţionar Politic, Casa de Editură şi Presă Şansa, Bucureşti.

52