Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Negocierea interpersonal
Cultura negociatorului
Greşeli comune
Procesul de negociere
Negocierea interpersonal!
Cultura negociatorului
Greşeli comune
Teora
C ) ;
Oi
C uprins
M u lţu m iri.......................................................................................................7
Despre a u t o r i ................................................................................................ 8
In tro d u cere................................................................................................... 9
De ce se tem oamenii de negociere ? .................................................................. 9
Care este scopul acestei c ă r ţ i ? ............................................................................. 10
Structura c ă r ţ i i ...................................................................................................... 11
Posibilităţi de utilizare a c ă r ţii............................................................................. 12
1 Principii de bază şi g reşeli.................................................... 13
Principii de b a z ă ................................................................................................... 14
Greşeli obişnuite întâlnite în cazul negocierilor................................................. 16
în trebări recapitulative ...................................................................................... 22
2 Organizarea şi conducerea procesului de n e g o c ie r e ........................ 23
Etapa 1: Pregătirea n e g o c ie rii.............................................................................24
Etapa 2: Elaborarea unei s tra te g ii...................................................................... 29
Etapa 3: începerea negocierii .............................................................................40
Etapa 4: Clarificarea poziţiilor celor două p ă r ţ i .................................................42
Etapa 5: N e g o ciere a............................................................................................ 49
Etapa 6: încheierea n eg o cierii.............................................................................54
în trebări recapitulative ...................................................................................... 58
Studiu de caz: Inteligenţa te m p e r a m e n ta lă .................................................. 60
3 Negocierea în cadrul grupului............................................................ 66
Organizarea unei întâlniri r e u ş i t e ...................................................................... 66
Impactul comunicării............................................................................................ 69
Căutarea unor soluţii creatoare.............................................................................72
Realizarea consensului......................................................................................... 77
în trebări recapitulative ...................................................................................... 79
Studiu de caz: M aw desley E lectronics C o m p a n y ......................................... 79
4 Negocierea între grupuri .......................................................................87
Munca îri e c h ip ă ...................................................................................................87
6 Arta negocierii
Formarea de c o a li ţ i i ............................................................................................ 90
Obţinerea de soluţii integratoare..........................................................................93
întrebări recapitulative ...................................................................................... 97
Studiu de caz: International C om puter S y s te m s ............................................ 98
5 Negocierea inter-culturală.....................................................................102
înţelegerea diferitelor culturi.............................................................................. 103
Adoptarea strategiilor specifice unei cu ltu ri..................................................... 113
întrebări recapitulative .................................................................................... 117
Studiu de caz: B org-W arner C h e m ic a ls ........................................................... 117
6 Instrumente a ju tă to a r e ........................................................................125
Sfaturi pentru pregătirea negocierilor.............................................................. 125
Intrebări-cheie pentru dezvoltarea strategiei.....................................................126
Sfaturi pentru începerea n e g o c ie rilo r.............................................................. 126
Sfaturi pentru clarificarea poziţiilor celor două p ă r ţ i ..................................... 127
Sfaturi pentru acceptarea concesiilor .............................................................. 128
Sfaturi pentru depăşirea im pasului.....................................................................129
Sfaturi pentru îmbunătăţirea soluţiilor de rezolvare a problem elor................130
Sfaturi care uşurează ajungerea la o în ţe le g e re ...............................................130
Sfaturi pentru încheierea n eg o c ie rii................................................................. 131
Listă de control al negocierii..............................................................................131
Bibliografie ............................................................................................... 133
A n e x ă ......................................................................................................... 135
Index............................................................................................................ 172
M u lţum
»
iri
Structura cărţii 5
Cartea prezintă o varietate idei şi materiale provenite din diverse surse, fiind
organizată în şase capitole:
Posibilităţi
» de utilizare a cărţii 5
P rin c ip ii d e b a ză şi g r e şe li
Principii de bază
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
C a r e s u n t p o s ib ile le re m e d ii?
Cea mai bună metodă de evitare a acestor greşeli este conştientizarea existen
ţei lor. In mod alternativ, un număr de tactici şi strategii pot fi sugerate ca
„antidot“ împotriva consecinţelor negative ale sindromului „sensului unic“:
• Perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor şi ca
listă de verificare, dar care nu trebuie să fie respectat tot timpul într-un
mod rigid.
18 Arta negocierii
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
R e m e d ii:
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
R e m e d ii:
(4 ) S in d r o m u l „ e v ită r ii c o n flic tu lu i “
In această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflic
tului, sau fac promisiuni nesincere.
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
R e m e d ii:
Forme de manifestare:
• Un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt
şi devine frustrat dacă cealaltă parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi
lumină serioasă.
• Una dintre părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă.
• Una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte
consideră că nu are nici o legătură cu disputa în cauză.
Cauzele esenţiale se referă la părţile negociatoare care au percepţii diferite în
legătură cu relaţia existentă între ele, datorită insuficientei revizuiri a subiec
telor discutate în întâlniri anterioare, lipsă de concentrare asupra eveni
mentelor recente, sau pregătire insuficientă pentru negocierea în cauză.
Puncte-cheie pentru evitarea greşelilor cel mai frecvent întâlnite
Remedii:
• La începutul fiecărei sesiuni de negocieri, stabiliţi clar natura relaţiei
dintre părţi.
22 Arta negocierii
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
Organizarea şi conducerea
procesului de negociere
1. Pregătirea negocierii
2. Elaborare^ strategiei proprii
3. începerea negocierii.
4. Clarificarea poziţiilor celor două părţi.
5. Negocierea efectivă.
6. încheierea negocierii.
Următoarele secţiuni ale cărţii vor trata în detaliu aptitudinile şi activităţile asocia
te fiecărei etape a acestei abordări (cum ar fi evaluarea punctelor tari şi a punctelor
slabe, stabilirea ordinii de zi şi obţinerea concesiilor) şi vor oferi sugestii pentru
îmbunătăţirea performanţelor dumneavoastră de negociator în fiecare etapă.
• Puteţi să fiţi cel mai slab dintre cele două părţi negociatoare, dar acest
lucru nu înseamnă că sunteţi total lipsit de putere.
• Atunci când cazul dumneavoastră este realmente lipsit de speranţă, gân-
diţi-vă cum să minimizaţi pierderile, în loc de a apăra cazul în discuţie.
• Negociatorii experimentaţi se vor gândi cu grijă înainte de a profita de
slăbiciunile celeilalte părţi. Recunoaşterea nevoii de „a trăi împreună“,
chiar într-o situaţie mai puţin convenabilă, oferă fiecărei părţi un atu în
cadrul negocierii.
• Aptitudinile de negociator nu ţin locul punctelor tari ale unui negociator.
Aptitudinile pot oferi numai avantaje pe termen scurt.
Poziţia de pe care negociaţi poate fi uneori întărită prin identificarea şi
menţionarea cu tact a sancţiunilor posibile în cazul eşuării negocierilor.
Aceste sancţiuni pot fi financiare, legale sau sentimentale, sau pot avea legă
tură cu efectul unui anumit rezultat asupra reputaţiei, imaginii sau autoapre
cierii unei organizaţii sau unui anumit individ. Afişarea sentimentelor poate
fi uneori benefică, dacă sentimentele sunt sincere şi folosite în mod conştient.
Totuşi, încercaţi să evitaţi izbucnirile emoţionale.
Puncte-cheie pentru pregătirea negocierii
(1) Colaborare
Abordarea conflictului prin prisma colaborării are în vedere rezolvarea aces
tuia prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi şi asigurarea faptului
că am bele părţi îş i vor realiza scopurile personale. Această atitudine de
abordare a conflictului este una în care in divizii nu acţionează numai în interes
personal, ci şi în interesul părţii opuse. Recunoscând existenţa unui conflict,
colaboratorul utilizează m etode corespunzătoare de management pentru a
rezolva situaţia. A ceasta este o abordare în spiritul colaborării, care solicită
ambele părţi să adopte o p oziţie w in-w in - şi necesită, de asem enea, timp,
energie şi creativitate.
(2) C om promis
Această abordare presupune admiterea faptului că o soluţie tip w in-w in nu
este posibilă. în acest caz negociatorul adoptă o poziţie care im plică un câştig
redus şi o pierdere limitată, atât din punctul de vedere al relaţiilor interper
sonale, cât şi al obiectivelor celor două părţi. Convingerea şi manipularea
dom ină acest stil. O biectivul este găsirea unei soluţii reciproc avantajoase,
care să satisfacă parţial am bele părţi. Postura de com prom is se traduce prin
faptul că am bele părţi adoptă o poziţie ,,m in i-w in -m in i-lose“ (câştig m in im -
pierdere m inim ă).
(3) Conciliere
Abordarea conflictelor din acest punct de vedere implică menţinerea relaţiilor
interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale
ale părţilor implicate. Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite
ca modalităţi de protejare a relaţiei dintre părţi. Aceasta reprezintă o poziţie
„lose-win“ (pierdere-câştig), în care poziţia negociatorului vizavi de rezolvarea
conflictului este de tip pierdere (lose), permiţând celeilalte părţi să învingă (win).
(4) Autoritate
Abordarea conflictului din acest punct de vedere im plică parcurgerea etapelor
necesare pentru obţinerea asigurării că ob iectivele personale sunt atinse,
indiferent de costul afectării relaţiei dintre părţi. Conflictul este privit ca o
afirmaţie câştigătoare sau necâştigătoare, câştigul fiind oarecum echivalent
cu statutul şi com petenţa. A ceasta este o abordare orientată spre putere, în
care se foloseşte orice tip de putere ce pare potrivită pentru a apăra o poziţie
considerată corectă, sau pur şi sim plu câştigătoare cu orice preţ.
(5) Evitare
Această abordare priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice
preţ. O temă centrală a acestui stil este evazivitatea, care conduce la un grad
sporit de frustrare pentru părţile im plicate. O biectivele personale, de obicei,
Organizarea şi conducerea procesului de negociere 31
1. începerea negocierilor.
2. Stabilirea ordinii de zi.
Pare evident că pentru a obţine inform aţii trebuie să puneţi întrebări. Totuşi,
în negocierile reale este foarte uşor să vă am balaţi atât de tare în prezentarea
cazului propriu, încât să uitaţi să puneţi întrebări.
Calitatea inform aţiilor oferite de cealaltă parte depinde foarte m ult de
întrebările adresate. O ricine a văzut un avocat care dem ontează uşor o m in
ciună bine construită cunoaşte valoarea întrebărilor eficiente. Pentru a m axi
m iza cantitatea de inform aţii oferită de cealaltă persoană, trebuie să-i adresaţi
urm ătoarele tipuri de întrebări:
• întrebări deschise pentru a obţine inform aţii generale referitoare la
unele subiecte sau aspecte. D e exem plu, „Spuneţi-m i desp re...“ , „Puteţi
să ne descrieţi care sunt ideile dum neavoastră în legătură c u ...“ , „Puteţi
să ne spuneţi m ai m ult d esp re...? “
• întrebări specifice pentru a obţine m ai m ulte inform aţii despre un
anum it subiect sau doleanţă. D e exem plu, „Puteţi să-mi spuneţi mai
m ulte d esp re...? “ , „Ce aţi vrut să spuneţi p rin ...? “
• întrebări închise pentru stabilirea unor anum ite aspecte şi prim irea de
răspunsuri sim ple de tipul da sau nu. D e exem plu, „Care este rata de
schim b?“ , „Aţi prim it propunerea noastră?“
• întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile
sau sentim entele referitoare la un anum it subiect. D e exem plu, „Cum
se va schim ba preţul dum neavoastră, dacă vom m ări cu 10% com anda
noastră?“
Etapa 5: N egocierea
De ce apar im pasurile?
Im pasurile p o t să apară din m ai m ulte m otive, inclusiv urm ătoarele:
• A m bele părţi au obiective divergente.
• U na dintre părţi se rem arcă prin rigiditate şi nu va face concesii.
• Ca tactică deliberată pe parcursul negocierii, pentru a forţa cealaltă parte
să-şi reconsidere poziţia şi să facă concesii.
(1) Experienţa
Scopul acestui joc este de a da impresia unei persoane care vine la negocieri cu
temele făcute, prin stabilirea la începutul negocierii că el/ea cunoaşte bine faptele.
(3) Şi ce dacă!
Acest joc este jucat de negociatori imediat după realizarea unei concesii. Indife
rent de importanţa concesiei, postura celui care o acceptă este că de fapt nu a fost
ceva foarte important Cu alte cuvinte „Ceea ce mi-ai oferit tu mie este floare la
ureche, să-ţi arăt eu ce înseamnă o concesie importantă“.
(7) Plictiseala
In acest joc, limbajul corpului este folosit pentru a arăta celeilalte părţi că spusele
lor nu impresionează. Acest joc se joacă cel mai bine în perioada de timp în care
cealaltă parte îşi exprimă punctele cele mai puternice şi mai concrete.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Gândiţi-vă la o situaţie existentă la locul de muncă, pe care va trebui să o
negociaţi în viitorul apropiat.
• Cum aţi determina domeniul obiectivelor?
• Care ar fi BATNA dumneavoastră?
• Cum ar afecta aceasta puterea dumneavoastră de negociere?
4. Mai jos sunt prezentate o serie de „tactici murdare“ folosite uneori în negocieri.
Trebuie să fiţi pregătit să vă opuneţi acestora. Pentru fiecare tactică, decideţi
modalitatea în care aţi putea să-i faceţi faţă atunci când ar fi folosită împotriva
dumneavoastră.
• Apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate.
• Ameninţarea cu întreruperi, greve sau represalii.
• Tăcerea; necomunicarea.
• Mormăiala; prezentarea unor cerinţe din ce în ce mai mari.
• Stabilirea unui termen.
• Prezentarea unei „oferte finale“.
• Folosirea atacurilor la persoană.
• Schimbarea negociatorilor pe parcursul discuţiilor.
• Evidenţierea diferenţelor dintre două propuneri.
• Sufocarea cu informaţii.
• Adoptarea unei idei preconcepute, fixe, de băiat bun/băiat rău.
• Redeschiderea subiectelor închise deja.
• Lipsa de bunăvoinţă/sinceritate.
• Comportament agresiv.
• Prezentarea de oferte „accepţi sau nu“ (take it or leave it).
6. Mai jos sunt descrise opt afirmaţii folosite de obicei pentru blocarea propu
nerilor. Pentru fiecare afirmaţie, stabiliţi cum aţi reacţiona folosind întrebări
(deschise sau de dezaprobare).
• Sună bine... dar va costa destul de mult!
• Este o idee grozavă... dar nu cred că şeful meu va fi de acord!
60 Arta negocierii
• Mi-ar plăcea să... dar nu îmi pot asuma responsabilitatea pentru această
decizie!
• Da, este OK în teorie... dar situaţia noastră este diferită!
• Am încercat ceva similar acum trei ani... dar nu a mers!
• De ce să schimbăm? Este foarte bine aşa!
• Nu este foarte practic. Gândiţi-vă la diversiunea care s-ar crea!
• Nu vă mai gândiţi în sensul acesta... haideţi să ne întoarcem la realitate!
8. Identificaţi două ocazii, la serviciu sau acasă, în care limbajul corpului v-a fost
de ajutor în cadrul negocierilor. Ce obiceiuri personale credeţi că trebuie să
controlaţi şi cum veţi face acest lucru?
„Scuză-mă, este vorba despre Mark, proiectantul şef, persoana despre care
Frank mi-a atras atenţia la şedinţa de luni. Am spus că nu vreau să aud o vorbă
despre el, dar lucrurile s-au complicat de atunci“ a răspuns Chris.
„Si ce s-a întâmplat?“ a întrebat Vincent.
„§e pare că seara trecută Frank a coborât în camera de testări pentru a-i
reaminti lui Mark despre întâlnirea de astăzi cu noul client. Mark lucra la
calculatorul lui şi fără să-şi întoarcă capul i-a spus lui Frank să aştepte un minut,
iar apoi l-a ignorat pe acesta timp de 15 minute. Frank i-a sugerat să nu se mai
«joace». Apoi a izbucnit o ceartă şi Mark s-a enervat. Ceea ce este mai rău este
că nu a venit la serviciu în această dimineaţă şi întâlnirea cu clientul a trebuit
reprogramată.“
„Este pentru prima dată când face aşa ceva?“ a întrebat Vincent.
.Jiu, nu este pentru prima dată. Mark şi-a pierdut firea. Am mai avut şi alte
discuţii neplăcute până acum cu el, dar niciodată nu a mers atât de departe“ a spus
Chris.
„A mai lipsit de la întâlniri cu clienţii înainte?“ a vrut să ştie Vincent.
„Numai o dată, când a trebuit să meargă de urgenţă cu mama lui la spital. Poate
şi acum are probleme personale, dar nu mi-a zis nimic. Problema este că Frank
este de neclintit, spunând că nu putem tolera un astfel de comportament. Sunt de
acord cu această declaraţie, dar Mark este cel mai inteligent angajat pe care l-am
avut vreodată. Toată lumea recunoaşte că este un geniu. Este o persoană dificilă,
dar nu ne putem permite să-l pierdem. Frank nu înţelege acest lucru.“
„Cum îl descriu ceilalţi colegi pe Mark?“ a întrebat Vincent. Chris s-a gândit
un moment. „Depinde cu cine stai de vorbă“ a spus el. „Majoritatea colegilor îi
apreciază părţile bune. Eu îl găsesc un tip greu de condus. Poate fi foarte capricios,
dar eu îl admir. Este foarte capabil şi dedicat meseriei. Poate că îi place să se joace
pe calculator, dar este cea mai sârguincioasă persoană din departamentul meu. El
spune că se joacă pentru a se „elibera“ atunci când este foarte concentrat asupra
unei probleme. Eu îl înţeleg, dar trebuie să îl facem şi pe el să înţeleagă presiunea
sub care lucrăm.“
Vincent a luat o pauză şi apoi a întrebat: „Ai încercat să vorbeşti cu el mai
înainte?“
„Da, însă el urăşte persoanele care îi privesc peste umăr ca să vadă ce face.
Ceea ce doreşte el este să i se ofere un obiectiv precis şi apoi să fie lăsat în pace“
a răspuns Chns.
„Iţi poţi permite să îl pierzi?“ a întrebat Vincent.
„Cu siguranţă nu, pentru moment. Ştiu că concurenţii noşti îl curtează“.
„Cum să-l abordez, fără a agrava lucrurile?“ a întrebat Chris gânditor. „Tre
buie să găsesc o cale prin care să-l fac să se conformeze, fără a-şi pierde implicarea
în muncă.“
Vincent a zâm bit.,.Haide să ne gândim puţin. în mod evident va trebui să fii
bine pregătit când vei vorbi cu el. Nu ne putem permite să greşim de data asta.“
Imediat după discuţia cu Vincent, Chris s-a întors în biroul lui pentru a se
gândi la modul de abordare al lui Mark. Ştia că trebuie să fie atent şi şi-a planificat
62 Arta negocierii
modul de abordare. Cu siguranţă nu mai dorea un nou război. Prin natura lui, nu
era o persoană foarte puternică. El prefera mai mult să lucreze „cu“ oamenii, decât
să se lupte cu ei, dar ştia la fel de bine că se enerva destul de repede atunci când
lucrurile nu mergeau aşa cum vroia el.
Chris se întreba ce motiv ar fi putut avea Mark pentru a nu veni în acea zi la
serviciu. Ştia că Mark locuieşte singur, dar îşi petrecea o mare parte a timpului
împreună cu familia sa. Se întreba dacă acesta ar putea fi un motiv al absenţei
sale.
Se hotărâse să-l cheme pe Mark în biroul său, imediat după sosirea acestuia,
să afle de ce nu a venit la serviciu la timp şi să rezolve situaţia o dată pentru
totdeauna.
când Tom, un prieten de-al meu care lucrează acolo, m-a invitat să vizitez fabrica,
am fost de acord. Sper că nu te-ai supărat“ a adăugat Mark.
Chris a răspuns „Sunt intr-adevăr interesat de această problemă, dar am putea
reveni mai târziu la această discuţie? Nimic nu era urgent aici, zici? Eşti sigur?“
„Da. Tocmai reuşisem să rezolv problema virusului din proiectul lui Robert
şi nu începusem încă lucrul la P70. De ce?“
Chris a respirat adânc. „Dar întâlnirea cu Rawley Manufacturing?“
Mark l-a privit surprins. „Oh, zise el. Dar eu nu am fost implicat. De ce îmi
aminteşti despre această întâlnire?“
„Nu erai implicat?“ a întrebat Chris.
„Nu. Când am vorbit ultima oară cu asistentul lui Stephen Bennett, el a spus
că îmi va transmite dacă va avea nevoie de mine. Şi nu mi-a mai transmis nimic,
aşa că am presupus că se vor descurca şi fără mine.“
Chris şi-a notat să nu uite să-l întrebe pe Bennett despre acest lucru şi a mers
mai departe. „Bine, vrei să-mi povesteşti atunci despre cele petrecute în seara
dinaintea plecării tale?“
„Ce să-ţi povestesc despre acea seară?“ a întrebat Mark.
„Te-ai întâlnit cu Frank Edwards?“
Mark încuviinţă din cap.
Chris merse mai departe. „Ce s-a întâmplat?“
„Ei bine, a venit la mine când mă aflam în mijlocul testării. L-am rugat să
aştepte până termin de verificat rezultatul. După numai câteva minute m-a
întrerupt spunând «nu mai pierde atâta timp; am nevoie de nişte informaţii pentru
management». Când i-am spus că tocmai am rezolvat o mare enigmă el a început
să strige «întotdeauna te joci la ceva». Am strigat şi eu, iar el a părăsit camera
dând din mâini.
Mark a aşteptat un moment şi apoi a continuat: „Mi-am dat seama ce obosit
eram şi când Tom a sunat să mă invite să-i vizitez fabrica m-am decis să-mi iau
liber'1.
Chris l-a privit cu atenţia şi a spus „Erai obosit şi ca urmare te-ai hotărât să-ţi
vizitezi un prieten?“
„De fapt, m-a rugat să merg şi să lucrez pentru el“.
Chris a fost şocat pentru moment. „Şi ai de gând să mergi?“ a întrebat el
nervos. Pe expresia lui se putea citi că nu vroia să ştie răspunsul.
„Mă gândesc să accept“ răspunse Mark uşor.
Tăcerea ce s-a lăsat părea că durează de o veşnicie, până când Chris a respirat
adânc şi a zis „Ei bine, în acest caz această discuţie va ocupa mai mult timp decât
am planificat noi. Trebuie să vedem exact ce s-a întâmplat în acea zi. Nu sunt
deloc mulţumit ca oamenii mei să se certe cu directorul financiar şi dacă tu te
gândeşti să te muţi la o altă firmă, atunci avem mult mai multe de discutat. Ce
zici dacă ne întâlnim aici mâine, la aceeaşi oră?“
„Simt de acord“ a răspuns Mark, nu foarte convins. „Atunci pe mâine!“
După ce Mark a părăsit biroul Chris s-a aşezat pe scaun. „Trebuie să planific
următoarea etapă cu mare grijă“ s-a gândit el. Firmanu-şi poate permite să-l piardă
64 Arta negocierii
pe Mark tocmai acum când volumul de muncă se află în creştere. Mark a arătat
întotdeauna o mare dăruire pentru firmă. A muncit întotdeauna ore suplimentare,
niciodată nu s-a dat bătut în vreo problemă şi a arătat un interes ridicat în proiectele
la care lucra. Colegii lui erau încântaţi de umorul de care dădea dovadă Mark şi
cu siguranţă că îi apreciau inteligenţa. „îl înţeleg pe Mark în legătură cu alegerea
locului de muncă“ se gândi Chris. Pe de altă parte, maniera în care s-a purtat cu
Frank Edwards nu a fost deloc una potrivită. Certurile cu directorul financiar nu
erau deloc folositoare şi lipsa de la întâlnirea cu clienţi importanţi, fără a spune
nimănui nimic, era de neacceptat. „Trebuie să-l fac să înţeleagă că dacă vrea să
avanseze în cadrul firmei (sau în orice altă firmă) nu poate trata oamenii care
ocupă poziţii importante în asemenea mod.“
Dimineaţa următoare
Chris s-a ridicat în picioare imediat ce Mark a intrat în biroul său.
„Salut Mark, ocupă loc te rog şi mulţumesc că ai venit. Avem mai mult timp
în dimineaţa aceasta aşa că aş vrea să vorbim mai mult despre planurile tale de
plecare, bine?“
„Sigur, continuă“ a spus Mark din scaunul său.
Chris i-a zâmbit prieteneşte. „Spune-mi mai mult despre vizita ta la Thomson
Electronics“ spuse el.
Mark s-a aplecat puţin în faţă. „Este un proiect cu adevărat interesant, ce se
ocupă cu aplicarea noului sistem CI şi acest lucru va intra în responsabilitatea
mea. Este o şansă grozavă de a-mi îmbunătăţi experienţa.“
„Asta cauţi. Să-ţi îmbogăţeşti experienţa în acest sistem CI?“ a întrebat Chris.
„Da, îmi place să lucrez cu tine, dar restul firmei nu prea pare să înţeleagă ce
facem noi doi. La Thomas lucrurile stau altfel şi acest proiect are un termen fixat
de nouă luni. Sunt foarte presaţi de timp.“
„Şi ce se va întâmpla după aceste nouă luni?“ a întrebat Chris.
Mark l-a privit atent. „Nu ştiu sigur ce se va întâmpla după ce acest proiect va
fi terminat“ a răspuns el.
„Dar salariul? Va fi mai mare decât aici?“ a întrebat Chris.
„Da, salariul va fi mai bun.“
„Deci, munca va fi foarte interesantă timp de nouă luni, implicând o creştere
de salariu, ceea ce va însenina o nouă locuinţă sau o maşină nouă, dar nu ştii exact
ce se va întâmpla după terminarea proiectului“.
Mark încuviinţă din cap.
,.înţeleg că provocarea este tentantă“ a continuat Chris „dar îţi va fi într-ade-
văr mai bine acolo? Ce ar fi dacă am putea sprijini implicarea ta în proiectul CI
aici? Sunt sigur că putem rezolva problema cu Frank“.
„Aş putea să lucrez în CI aici?“ a întrebat Mark.
„Nu pot promite, dar am putea să încercăm la departamentul personal. Ştiu că
Vincent are anumite idei referitoare la lărgirea bazei noastre de experienţă. Şi
acest lucru îl interesează şi pe Frank Edwards“ a răspuns Chris.
Mark părea entuziasmat. „Mi-ar face plăcere într-adevăr“ a spus el. „Cred că
aş prefera să rămân dacă Frank nu mai stă în spatele meu. Mă deranja într-adevăr,
Organizarea şi conducerea procesului de negociere 65
ştii. Mă simţeam spionat. Oricând arunci o privire el este în ceafa mea din nou.
Asta era marea atracţie la Thomson. Aş fi fost într-adevăr propriul meu şef.“
„Va trebui să rezolvi această problemă direct cu el“ a spus Chris. „Dar dacă
amândoi aţi înţelege mai bine priorităţile fiecăruia, simt sigur că nu vor mai fi
probleme^.
Mark a zâmbit, aşa că Chris a continuat. „Dacă renunţi la ideea de a merge la
Thomson, atunci am să vorbesc cu Vincent ca să-ţi ofere posibilitatea de a lucra
la proiectul CI. Ce zici de asta?“
„Sună bine, dar lasă-mă să mă gândesc puţin. Voi vorbi cu Tom imediat şi îţi
voi comunica decizia mea după week-end. Sunt sigur că vom putea rezolva
problema“.
„Poate putem vorbi mai mult despre asta după întâlnire“ spuse Mark. „Mulţu
mesc pentru timpul acordat. Apreciez foarte mult ajutorul tău.“
Chris răsuflă uşurat după ce Mark părăsi biroul.
3
Cercetările au arătat că m anagerii petrec aproxim ativ 30% din tim pul lor în
întâlniri, în timp ce m anagem entul de vârf petrece circa 50%. Aceste cifre
accentuează im portanţa aptitudinilor necesare m anagerilor pentru organi
zarea şedinţelor. întrucât m anagerii petrec prea m ult timp în şedinţe, succesul
lor este în m are m ăsură determ inat de eficienţa m odului în care aceste şedinţe
sunt conduse.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Gândiţi-vă la şedinţele la care aţi participat în ultimele săptămâni.
• încercaţi să vă reamintiţi trei situaţii în care aţi simţit că rezultatul putea fi
considerabil îmbunătăţit folosind „punctele-cheie ale negocierii în cadrul gru
pului“ amintite în această carte.
• Luând în considerare „capcanele obişnuite în cadrul întâlnirilor de grup“
amintite în acest capitol, cum aţi putea influenţa o şedinţă viitoare pentru a fi
mai eficientă?
2. Gândiţi-vă la o negociere recentă în care aţi simţit că aţi comunicat cu mai puţin
impact decât aţi fi dorit. Folosind cele doisprezece sfaturi pentru a face mai
eficientă comunicarea dumneavoastră, cum veţi obţine un impact sporit data
viitoare?
Istoric
Profund afectat de falimentul firmei Global Enterprises, o companie rivală foarte
respectată, C harles Green, preşedintele firmei Mawdesley Electronics Company
(MEC), a decis convocarea de urgenţă a unei întâlniri a Consiliului de Adminis
traţie, pentru a trece în revistă vulnerabilitatea firmei, care se afla în poziţia de a
fi preluată de un conglomerat ostil. Această întâlnire s-a dovedit a fi foarte
oportună oferind câteva aspecte surprinzătoare atât pentru preşedinte, cât şi pentru
mulţi dintre membrii Consiliului. Unul dintre aceste aspecte a fost acela conform
căruia valoarea resurselor umane este deosebit de importantă.
Lângă Michael (şi total diferit de el) se află tânărul şi strălucitul inginer
R ichard W alker, conducătorul departamentului de cercetare-dezvoltare, care
deseori nu se înţelege cu Stephen şi este cunoscut sub numele de Maverick. El
lucrează la Mawdesley încă de la început şi şi-a câştigat o reputaţie de persoană
de geniu, dar cu o rezistenţă redusă la efort.
La capătul mesei se află Simon Jones, directorul de personal. Simon este cel
mai tânăr membru al echipei de management. Recrutat din afara companiei, el s-a
zbătut continuu pentru a-i determina pe ceilalţi să recunoască importanţa perso
nalului. Oamenii sunt resursa noastră cea mai scumpă şi mai valoroasă, afirmă el
în mod continuu.
Şedinţa
Şedinţa a fost deschisă de Charles Green, care a luat primul cuvântul.
„Cu toţii aţi auzit ultimele noutăţi îh materie de preluare a unor firme. Dacă
Global Enterprises poate fi afectată, atunci următorii putem fi noi. Acest lucru
m-a determinat să organizez această şedinţă de revizuire a strategiei, cu şase
săptămâni mai repede. îmi cer scuze dacă acest lucru creează neplăceri unora
dintre dumneavoastră.“
Si-a plimbat uşor privirea ca un ofiţer de armată care invita la cuvânt, dar nu
aştepta de fapt nici o plângere.
„Obiectivul nostru astăzi este simplu“ a spus Charles. „Trebuie să revizuim şi
să dezvoltăm mai departe factorii noştri de succes.“
S-a întors spre Peter D oyle.,A ni să-l rog acum pe directorul nostru general
să prezinte agenda de lucru. Peter.“
„Mulţumesc, Charles.“ Peter a făcut o scurtă pauză şi a continuat: „Vă aduceţi
aminte că în discuţiile trecute am identificat cinci aspecte importante, pe care le
putem examina pentru a ne fi de ajutor în atingerea scopului nostru.“
„Primul este «internaţionalizarea» şi în mod evident eu am să încurajez acest
aspect.“
„Al doilea subiect va fi «obţinerea de avantaje concurenţiale». Şi întrucât
acest aspect va fi coordonat de activitatea de marketing, am să te rog pe tine,
Mărie, să oferi explicaţii.“
„Scuză-mă Peter, dar nu ar fi relevant să ascultăm aici o părere a lui Richard,
de la departamentul de cercetare-dezvoltare a noilor produse?“ a întrebat Mărie.
Peter nu a primit prea bine răspunsul Măriei, dar a zâmbit condescendent în
direcţia ei şi a spus „Bineînţeles, dragă. îmi cer scuze pentru scăpare.“ El ştia că
singurul lucru care Mărie îl ura era să i se spună „dragă“.
Apoi, Peter a continuat. „Ne vom ocupa apoi de «Tehnologia informaţiei -
măsura plăţii dă măsura valorii» şi râzând a adăugat „şi întrucât Frank este
singurul care înţelege acest lucru, îl voi ruga pe el să ia cuvântul.“
Peter a privit spre Charles, care a sesizat gafa şi a trecut mai departe.
„în al patrulea rând, vom discuta despre «Costurile de prelucrare», subiect la
care îi aştept pe Michael şi pe Richard să prezinte aspectele.“
82 Arta negocierii
Această lipsă totală de cunoştinţe a lansat destul de greşit mingea în terenul lui
Frank - doar pentru faptul că singurul domeniu pe care Consiliul îl putea lega de
calculatoare era funcţia contabilă. Dar Simon ştia că sistemul instalat de MEC
putea mai mult decât atât. De exemplu, de ce se folosea în continuare un birou de
oameni pentru a calcula salariile, în timp ce calculatoarele erau suficiente pentru a
rula un program intern de salarii? De ce nu avem un software pentru contabilitate?
Şi de ce a trebuit să vină Simon în companie pentru a computeriza funcţia de
personal?
Discuţia a continuat cu câteva mormăieli referitoare la termenele care nu au
fost realizate, la clienţii care se plâng de facturile emise târziu şi situaţiile
incorecte. Michael James a pus câteva întrebări neinteligibile referitoare la
sistemele CAD/CAM, dar nimeni nu părea să ştie, sau să-i pese prea mult, dacă
imensa investiţie în tehnologie a meritat sau nu.
Era clar că dacă tehnologia informaţiei trebuia să joace vreun rol în cadrul
organizaţiei, managementului şi producţiei la MEC, atunci trebuie să aibă loc o
schimbare serioasă în atitudinea oamenilor.
Simon a început să facă numeroase notări: Nevoia de a spori conştientizarea
tehnologiei informaţiei. Ce poate face în mod specific tehnologia informaţiei
pentru MEC? Pot actualii noştri angajaţi să lucreze cu tehnologia informaţiei?
Trebuie să introducem testarea aptitudinilor, sau poate să înfiinţăm centre de
evaluare? Trebuie să găsim cursuri de instruire potrivite?
„Totul este în regulă“ se gândi Simon. „Dar cine în afară de el va avea intenţia
de a aplica şi supraveghea acest program?“ A făcut apoi o altă notă: un alt domeniu
pentru o nouă numire-cheie?
Discuţiile referitoare la costul prelucrării au fost invocate probabil pentru a
dovedi că acesta este cel mai complicat subiect al zilei. Frank Edwards era de
neclintit în ceea ce priveşte soluţia companiei de a înlătura plata bonusului pentru
calitate introdusă ca urmare a modificării producţiei cu costuri de livrare scăzute
în una a valorii superior percepute.
„Trebuia să fi obţinut o înţelegere fixă cu sindicatul la momentul respectiv, în
loc de o înţelegere flexibilă“ spuse Frank.
„Şi apoi să folosim un sistem îh stil japonez, pentru a-i determina pe oameni
să fie’ propriii lor controlori de calitate, presupun“ râse Michael.
Chiar şi Mărie a găsit această remarcă amuzantă. „Dacă vom încerca vreodată
această metodă, o să-mi daţi voie să redactez un anunţ în presă prin care să explic
clienţilor noştri de ce angajaţii noştri fac grevă?“
„Oricum“ a continuat Michaei către Frank „de ce dăm întotdeauna vina pe
costurile cu forţa de muncă pentru problemele noastre? Dacă am face investiţii în
noi echipamente în loc de a investi în pretenţioasele idei de cercetare-dezvoltare,
utilajele modeme ne-ar oferi un control automat al calităţii. Şi aşa am folosi mai
puţini controlori.“
Richard a protestat la sugestia că bugetul său pentru cercetare-dezvoltare era
mare. „în termeni reali, cheltuielile de cercetare-dezvoltare nu au mai crescut de
doi ani. Dacă ar fi crescut, ar fi trebuit ca până acum să fim în stare să avem
produse de calitate superioară.“
Negocierea în cadrul grupului 85
.•A"
Negocierea între grupuri
Munca în echipă
Multe dintre cele Mai importante negocieri între organizaţii sau grupuri sunt
conduse de echipe ce reprezintă colective mari de oameni. De exemplu, în
negocierile internaţionale, care de obicei includ multe aspecte complicate,
este deseori avantajos pentru diplomaţii de vârf şi ajutoarele lor să negocieze
principiile de bază, sau tratatul cadru al înţelegerii. Comitete mai mici,
specializate, constituite din diplomaţi de rang inferior ale celor două părţi
negociază ulterior detaliile (Pruitt şi Camevale, 1993).
Linii directoare:
• Reflectaţi asupra punctelor tari şi slabe ale echipei. Fiţi conştient de
abilităţile fiecărui membru al echipei şi de modul în care puteţi aduce aceste
abilităţi în scenă pentru a completa abilităţile celorlalţi membri ai echipei.
• Structuraţi discuţiile echipei şi dezbateţi tema pentru a adânci înţelegerea
obiectivelor.
• Trasaţi o linie clară de autoritate. Conveniţi dinainte cine va fi persoana
vorbitoare, cine este susţinătorul şi cine sunt observatorii. Unii preferă să
aibă o persoană „tare“ şi una „slabă“ în echipa lor. Toate aceste necesită o
planificare şi coordonare atentă, pentru a evita declaraţiile contradictorii.
• Membrii echipei trebuie să se susţină unii pe alţii atât verbal, cât şi
non-verbal pe parcursul negocierii. Totuşi, persoana vorbitoare trebuie să
fie cea care controlează procesul de negociere şi care decide când trebuie
să ia cuvântul un alt membru al echipei.
• De obicei nu este nevoie să păstraţi aceeaşi echipă pe parcursul întregii
negocieri. Pe măsură ce discuţiile iau amploare, s-ar putea să nu mai aveţi
nevoie de anumite persoane. De exemplu, poate fi folositor să aveţi un
expert în drept pentru etapa de deschidere a negocierilor, care să lase locul
liber pe perioada negocierii propriu-zise şi care să se întoarcă pentru partea
de finalizare a negocierii.
• Planificaţi modul de comunicare în cadrul echipei pe parcursul negocierii.
• Revizuiţi periodic munca în echipă şi elaboraţi îmbunătăţiri pentru a face
această muncă şi mai eficientă,
• Recunoaşteţi momentele în care dumneavoastră şi echipa v-aţi aflat în criză
de idei.
• învăţaţi atât din greşeli, cât şi din succese.
Capcane de evitat:
• Conducerea în stil autocratic a echipei. încercarea de a face totul singur
înainte şi pe parcursul negocierii.
• învinovăţirea altor persoane pentru orice lipsuri sau dificultăţi.
• Presupunerea că toată lumea ştie cum să comunice în cadrul echipei.
• Preocuparea numai pentru ce se discută în timpul negocierii, nu şi pentru
modul în care progresează discuţiile.
• Nereuşirea stabilirii unor obiective şi strategii comune înainte de a intra în
sesiunea de negociere.
90 Arta negocierii
Formarea de coaliţii 9
Toţi pentru unul, unul pentru toţi. (Cei trei muşchetari, Alexandre
Dumas, 1824-1895)
Negocierile multilaterale, care implică mai mult de două persoane sau organi
zaţii, constituie un fenomen din ce în ce mai des întâlnit şi de aceea foarte
important, pe măsură ce reţelele companiilor se lărgesc şi din ce în ce mai
mulţi actori se implică în negocieri. Prezenţa mai multor părţi la masa de
negociere complică procesul respectiv. In anumite cazuri, pot fi formate
coaliţii între două sau mai multe părţi. Unele coaliţii pot dura pe parcursul
întregii negocieri, dar deseori alianţele se modifică în funcţie de subiectele
abordate.
Dacă nici una din aceste combinaţii nu este acceptată de cealaltă parte,
atunci lăsaţi la o parte obiectivele de minimă prioritate şi propuneţi din nou
toate combinaţiile posibile, continuând acest ciclu până când cealaltă parte
acceptă o propunere. Deşi aceasta este o modalitate posibilă în cazul soluţiilor
de tip „rostogolirea buşteanului“, la aceste soluţii se poate ajunge de obicei
dacă priorităţile celeilalte părţi sunt, de asemenea, cunoscute.
Celelalte căi spre soluţiile integratoare solicită anumite cunoştinţe despre
cealaltă parte, iar aceste solicitări devin din ce în ce mai mari pe măsură ce
înaintăm în parcurgerea listei. Soluţiile combinate de la sfârşitul listei solicită
informaţii detaliate despre solicitările esenţiale ale celeilalte părţi, precum şi
despre priorităţile existente în cadrul acestor solicitări.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Gândiţi-vă la o situaţie recentă de la locul de muncă (sau de altundeva), în care
aţi făcut parte dintr-o echipă într-o negociere multipartită şi răspundeţi la
următoarele întrebări:
(a) Ce roluri au adoptat persoanele din echipă şi cât de eficiente au fost?
(b) Folosind liniile directoare din această secţiune, ce paşi ar putea fi întreprinşi
pentru a îmbunătăţi munca dumneavoastră în echipă?
(c) In ce capcane aţi căzut (dacă a existat vreuna) şi cum ar putea fi evitate în viitor?
2. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi făcut parte dintr-o coaliţie. Cât de bine a
funcţionat acea coaliţie? Folosind cele douăzeci de sfaturi ale lui Fraser, ce paşi
ar fi trebuit întreprinşi pentru a determina coaliţia să funcţioneze mai eficient?
3. Gândiţi-vă la o negociere trecută, în care aţi ajuns foarte greu la o înţelegere
(sau nu aţi ajuns deloc). Cum aţi fi folosit următoarele metode pentru a ajunge
la o înţelegere?
(a) „întinderea plăcintei“
(b) „rostogolirea buştenilor“
(c) schimbul
(d) compensări nespecifice
(e) reducerea costurilor
(f) metoda combinată
4. Gândiţi-vă la o negociere la care veţi lua parte în viitorul apropiat. Folosind
descrierea strategiilor de bază implicate în negocierile principiale, cum consi
deraţi că vă va ajuta această abordare să ajungeţi la o soluţie integratoare?
5. Ce condiţii trebuie îndeplinite pentru a ajunge la o soluţie integratoare?
98 Arta negocierii
Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranţa faţă de risc este
scăzută. Important este să fii descurcăreţ; este mai puţin important să fii tolerant
sau gânditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderaţi
în ceea ce priveşte masculinitatea şi au o puternică distanţare faţă de putere.
Germ ania are o toleranţă faţă de risc scăzută, accentul fiind pus pe realizarea
de sine, conducere şi independenţă ca obiective în viaţă. (Vest) Germanii sunt
foarte competitivi, acordând o mică importanţă răbdării şi încrederii. Mascu
linitatea este ridicată, iar distanţa faţă de putere este redusă.
M area Britanie. în această ţară există puternice tradiţii ale claselor sociale.
Securitatea este un obiectiv de bază, deşi plăcerea este prezentată ca un scop în
viaţă. Inventivitatea, logica şi adaptabilitatea sunt considerate importante; brita
Negocierea inter-culturală 107
Webber (1969) a adus în discuţie acest aspect. Aşa cum spunea: „Majoritatea
ne purtăm, gândim şi visăm prin prisma normelor şi standardelor pe care
le-am absorbit din cultura în care am crescut. Acele norme pe care cultura
noastră le apreciază, le apreciem şi noi; cele pe care cultura noastră le respinge,
le respingem şi noi. Prin educaţie şi experienţă unii dintre noi devin conştienţi
că există şi alte valori care au sens - la fel de mult, sau mai mult decât ale
noastre. Dar le privim superficial şi deseori, cu vârsta, conştientizarea aceasta
dispare. Puţini, foarte puţini dintre noi sunt capabili să înlăture aceste limite
şi să privească lumea mult mai obiectiv. Dar, această scăpare nu este pe deplin
dorită. Ne putem simţi extrem de singuri şi nesiguri atunci când valorile
propriei noastre culturi se prăbuşesc, devin irelevante şi nu sunt înlocuite cu
nimic.“
(4) Stereotipul este un lucru obişnuit
Tendinţa de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun şi de a
te aştepta ca şi ceilalţi să se comporte la fel este deseori încurajat de
stereotipurile altor culturi şi naţionalităţi. De exemplu, în interacţiunea dintre
germani şi americani, anumite stereotipuri revin într-o foarte mare măsură.
Aşa cum Hofstede (1991) nota: .Americanii îi privesc pe germani ca fiind
nişte persoane logice, complete, bine educate, dar de asemenea distante, reci
şi capricioase. Germanii îi privesc pe americani ca fiind prietenoşi, deschişi,
flexibili, dar nesinceri şi superficiali.“
Deşi existenţa unor astfel de stereotipuri pot preveni serioase neînţelegeri
între diferitele grupuri culturale, ele pot fi foarte înşelătoare. Aşa cum a spus
Adler (1986) „Francezii folosesc în descrierea britanicilor termeni ca „per
fizi“, „ipocriţi“ şi „vagi“ descriind, de fapt, lipsa tipică a unor modele sau
teorii şi preferinţa acestora pentru o abordare mult mai pragmatică şi evolu
tivă. Acest lucru este greu de crezut de către francezi, până când lucrând
împreună, francezii ajung la concluzia că nu există un motiv anume pentru
neclaritatea gândirii englezilor, ci mai degrabă o capacitate de a gândi cu voce
tare şi adaptare la împrejurări. Din punctul lui de vedere, englezul ajunge la
concluzia că departe de a fi „distant“, „superior“ sau „desprins de realitate“,
preocuparea majoră a francezului pentru un model general sau o teorie este
ceea ce adaugă viziune, concentrare şi coeziune unei firme sau unui proiect,
precum şi abilitate în conducere şi multă autoritate.“
întrebarea 1: In opinia dumneavoastră, care ţări deţin cel mai mare procentaj
de persoane care sunt de acord cu următoarele 25 de afirmaţii?
întrebarea 2: Care ţări au cel mai mic procentaj de persoane care sunt de acord
cu cele afirmate?
Stabilirea punctajului
Corespunzător rezultatelor obţinute de Hofstede, răspunsurile tipice simt urmă
toarele:
Pentru afirmaţiile de l a i la 9 (distanţa faţă de putere):
Cel mai mare procentaj s-a înregistrat în Franţa, Turcia, Belgia, Filipine,
Singapore.
Cel mai mic procentaj s-a înregistrat în Israel, Danemarca, Irlanda, Noua
Zeelandă, Norvegia.
Pentru afirmaţiile de la 10 la 15 (individualism):
Cel mai mare procentaj: Austria, Irlanda, Italia, Marea Britanie, India.
Cel mai mic procentaj: Portugalia, Suedia, Japonia, Chile, Germania.
Pentru afirmaţiile de la 16 la 20 (evitarea incertitudinii):
Cel mai mare procentaj: Grecia, Portugalia, Spania, Japonia, Franţa, Belgia.
Cel mai mic procentaj: Singapore, Hong Kong, India, Marea Britanie, Ame
rica de Nord.
Pentru afirmaţiile de la 21 la 25 (masculinitate!realizări):
Cel mai mare procentaj: Austria, Japonia, Italia, Elveţia, Venezuela.
Cel mai mic procentaj: ţările scandinave, Olanda, Spania, Franţa, Thailanda.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Folosind întrebările-cheie pentru evaluarea diferenţelor culturale amintite în
acest capitol, care sunt factorii-cheie de care trebuie să ţineţi cont atunci când
vă pregătiţi să negociaţi cu oameni din următoarele ţări:
• Franţa
• Italia
• America de Sud
• Danemarca
2. Luând în considerare rezultatele cercetărilor efectuate de Trompenaars, Hof
stede şi alţii, care sunt problemele posibile ce pot să apară în negocieri între
următoarele două companii:
• O companie franceză şi una suedeză.
• O companie nord-americană şi una germană.
• O companie japoneză şi una britanică.
3. Gândiţi-vă la o situaţie recentă în care aţi negociat cu o persoană dintr-o cultură
diferită.
• Care au fost aşteptările dumneavoastră înainte de întâlnire?
• Ce v-a surprins? De ce?
• Identificaţi trei lucruri pe care aţi fi putut să le faceţi altfel, pentru a face
comunicarea dintre dumneavoastră şi cealaltă parte mult mai eficientă?
• Ce aţi mai fi putut face pentru a îmbunătăţi rezultatul?
Scurt istoric
George McNally, preşedinte al firmei Borg-Wamer Chemicals, a ridicat telefo
nul. ,A l, salut! Mă bucur să te aud... Serios, chiar aşa, o fabrică importantă produ
cătoare de mase plastice de vânzare în Franţa. Ei, cu siguranţă trebuie să ne
extindem capacitatea de producţie.“ McNally începuse să noteze pe măsură ce-1
asculta pe Al Watson, preşedintele sediului din Amsterdam al firmei Borg-
Wamer Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plină de entuziasm. „Depla-
sează-te până acolo cât poţi de repede şi spune-mi cum se prezintă situaţia“ spuse
McNally.
Corporaţia Borg-Warner
în 1985, divizia chimică a corporaţiei Borg-Wamer ce avea o cifră de afaceri de
trei miliarde dolari a adus cel mai mare câştig companiei, iar secţia sa de mase
plastice „Cycolac“ a fost liderul mondial acaparând peste o treime din piaţă.
Materialul Cycolac, care deţinea 80% din afacerea diviziei chimice, era folosit
pentru carcase de calculatoare, telefoane şi piese pentru automobile, iar benefi
ciarii săi erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips şi Electrolux. Borg-Wamer i-a
atribuit produsului Cycolac poziţia de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor
oferite clienţilor ci şi în ceea ce priveşte proiectarea, conceperea şi realizarea pe
parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Deşi pentru furnizorii de mase plastice
era un lucru obişnuit să fie implicaţi în faza de proiectare a noului produs,
Borg-Wamer Chemicals simţea că deţine un avantaj comparativ cu concurenţii
săi în acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a
folosit de tehnicile „managementului prin obiective“ în stabilirea priorităţilor şi
evaluarea performanţelor angajaţilor.
deveni numărul unu pe piaţă. Producătorul francez de vârf era o firmă cu capital
majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul preţurilor era obişnuit, întrucât firmele
luptau pentru îmbunătăţirea poziţiei lor pe piaţă, multe dintre ele adoptând tactici
de reducere a preţurilor, aşa cum se făcea şi în Franţa, unde nu desfăşurau operaţii
de producţie.
Cererea pentru o nouă generaţie de mase plastice de calitate superioară, cu
nuanţe lucioase a forţat producătorii să adopte o tehnologie superioară şi să
producă mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe,
cum ar fi mixere, uscătoare de păr etc. Creşterea cotei de piaţă depindea de
capacitatea producătorului de a obţine aceste mase plastice sofisticate, care
solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului, cât şi tehnologia de obţinere a
stiren-acrilonitrilului. Borg-Wamer Chemicals Europa folosea prima tehnică, dar
nu şi pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau şase ani,
aşa încât ei nu aveau altă alternativă decât să cumpere câteva materii prime absolut
necesare de la concurenţii lor, sau să piardă cursa pentru poziţia pe piaţă.
Situaţia concurenţială europeană a determinat compania Borg-Wamer Corpo
ration să ezite înainte de a face noi investiţii în Europa, până când au avut loc
câteva raţionalizări. Pe piaţa americană de mase plastice, Borg-Wamer deţinea
aproximativ 55% din cota de piaţă şi avea numai doi concurenţi importanţi.
Amplasarea
La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lângă
Beauvais, se află un mic orăşel numit Villers St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care
străbate zona, a fost folosit de secole pentru obţinerea energiei în regiune. Diferite
activităţi industriale s-au desfăşurat în acea zonă de-a lungul anilor, iar în mai
1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadienă, folosind
un proces dezvoltat de U.S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era
vândut sub numele „Kralastic“, fiind unul dintre primii concurenţi ai lui Cycolac.
Pe parcursul următorilor 20 de ani, această zonă s-a mutat de la un proprietar
la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naţionalizate. Ultimul proprietar a
fost PCUK, o companie rezultată în urma fuzionării a două concerne industriale
franceze foarte vechi, Pechiney şi Ugine Kuhlmann, care activau în metalurgie şi
respectiv chimie. Când preşedintele Mitterrand a venit la putere în 1981, industria
chimică a fost puternic reorganizată. PCUK a fost naţionalizată în 1982, iar părţi
din ea au fost preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de cărbune
de stat, Charbonnage de France - CdF), care a avut vânzări de 25,7 miliarde franci
în 1984 (aproximativ 3 miliarde dolari). Fabrica din Villers St. Sépulcre a căzut
în mâinile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie şi a devenit o companie
aproape independentă. în 1984 CdF deţinea o cotă de aproximativ 30% din piaţa
franceză de mase plastice şi era puternică mai ales în sectorul pieselor pentru
automobile, vânzând firmelor Renault şi Peugeot, fiecare dintre aceşti clienţi fiind
folositori în dezvoltarea liniei de produs „Ugikral“. Aceste două mari firme
producătoare de automobile, care împreună au consumat aproximativ o treime
din produsele de masă plastică specială produsă în Franţa, au cumpărat majori
120 Arta negocierii
tatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St.
Sépulcre era singurul producător de mase plastice speciale din Franţa.
Francezii
Mai târziu, în aceeaşi după-amiază, după ce vizitatorii au părăsit fabrica, André
Farrer, manager Ia Villers St. Sépulcre, Jean-Pierre Tortai, şeful laboratorului de
cercetare şi Alain Hermet, directorul de producţie, s-au întâlnit cu Jacques
Roudeix, director comercial la Villers St. Sépulcre şi Etienne Saix de la departa
mentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris. Saix a fost
responsabil pentru munca de cercetare a potenţialilor parteneri de fuziune de la
CdF.
J ls sont intéressés. . .Sunt interesaţi“ spuse Saix. „Şi cred că ar trebui să fim
interesaţi şi noi.“ El s-a întors către bărbaţii de la celălalt capăt al mesei.
Jean-Pierre Tortai, un bărbat masiv cu barbă, se juca cu un borcan mic de sticlă
în timp ce vorbea. „Nu se pune problema că noi nu suntem interesaţi, Etienne. Se
pune mai mult problema diferenţelor dintre ei şi noi. Vor înţelege ei ce am făcut
noi în departamentul cercetare-dezvoltare?“ Tortai deşurubase capacul borca
nului permiţând câtorva ghemotoace de hârtie colorată să cadă în mâna lui. Ele
degajau acelaşi miros neplăcut de chimicale, ce putea fi simţit pe toată întinderea
fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Sépulcre, care
împachetat în saci de 25 de kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare
îh forme, sau extrudare pentru a se obţine produsele finite. Tortai era un cercetător
strălucit, sensibil şi mândru în mod justificat de realizările sale. CdF nu l-a
răsplătit aşa cum merita pentru munca lui.
122 Arta negocierii
„Ştiu că americanii sunt diferiţi“ a replicat Saix „dar, haideţi să facem tot ce
putem pentru a supravieţui - menţinerea echipei de cercetare, a clienţilor noştri,
a întregii dotări.“ Saix a făcut o pauză şi apoi a continuat. „Priviţi situaţia în felul
următor. Sunt prea mulţi producători de mase plastice în Europa şi nu există un
viitor luminos pentru o mică firmă de producere a maselor plastice. Este nevoie
de mulţi bani pentru investiţii în cercetarea-dezvoltarea noilor generaţii de pro
duse. Pentru a reuşi pe piaţa diversificată a Europei, trebuie să deţii un departa
ment de marketing şi unul de vânzări foarte bine dezvoltate, şi o mulţime de bani
pentru investiţii. Aşa cum ştiţi, CdF a căutat un partener cât mai potrivit. Am
sperat că vom găsi unul care să prefere o fuziune, mai degrabă decât o preluare.“
„Trebuie să încercăm să facem trei lucruri pentru CdF: reclădirea rentabilităţii
afacerii, păstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice şi proteja
rea angajaţilor din fabrică“ a spus Saix, privind la feţele bărbaţilor de la capătul
mesei. „Borg-Wamer Chemicals este cel mai mare producător de mase plastice
din lume. Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens. Principala diferenţă va fi că vom
intra în proprietatea unei firme americane în totalitate, sau doar o parte din noi.
Credeţi-mă, prefer această soluţie celorlalte două care ne sunt oferite. Borg-
Wamer este un renumit conglomerat american. Bineînţeles, că ei doresc profituri.
Ei fac bani şi îşi pot permite să investească în noi, în fabrică, în oamenii noştri şi
în cercetarea noastră. Ştiu că ei sunt americani, dar dacă vrem să ţinem fabrica
deschisă, este aproape singura soluţie pe care o avem.“
Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridică în picioare şi se îndreptă spre
fereastră. „Pe mine nu americanii mă deranjează“ spuse el. „Ei probabil că ne vor
lăsa în pace atât timp cât vor obţine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc.
Dorim oare ca olandezul să se amestece în sistemele noastre, să le spună oamenilor
noştri ce să facă, probabil peste capetele noastre?“ Saix a sesizat că Farrer era
îngrijorat că îşi va pierde puterea. Se părea că Farrer, ca director al fabricii îşi
construise un mic imperiu.
„Şi un alt lucru“ spuse Farrer mai departe „companiile americane vin şi se duc
ca vântul. Astăzi aici, mâine în altă parte. Ce fel de siguranţă ne oferă ei?“ înainte
ca Saix să-i răspundă lui Farrer, Alain Hermet intră în discuţie. Douăzeci de ani
în această fabrică, sub trei proprietari diferiţi, îi oferiseră lui Hermet ceva
experienţă în fuziuni. Când CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St.
Sépulcre a răsuflat uşurat. La momentul respectiv schimbarea fusese bună la toate
nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou şi Hermet era pregătit să creadă că
sosirea firmei Borg-Wamer nu va fi neapărat o schimbare negativă pentru CdF
din Villers St. Sépulcre.
,,C’est sur qu’ils sont différents“ a spus Hermet „dar aşa cum a spus Etienne,
noi avem nevoie de ei, iar ei doresc să investească în noi. Uneori a fi diferit este
bine. Poate ne putem completa unii pe alţii. Dorim oare să vedem fabrica închisă?
Nu contează cât de strălucită este cercetarea noastră dacă nu vindem produsele
obţinând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât timp? Noi suntem singurii
producători francezi de mase plastice speciale. Şi suntem aproape de piaţă. Ei nu
au o sută de alternative posibile pentru a alege şi cu siguranţă nici una cu 35% din
Negocierea inter-culturală 123
Decizia
După întâlnirea cu Hans Munting şi cu cei doi americani, Al Watson a mers la
Paris şi a vizitat Villers St. Sépulcre împreună cu Hans şi Wim Broekhuysen,
manager de resurse umane la Borg-Wamer Chemicals Europe. „Ei bine, Wim,
dacă vom perfecta această afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulţimi
de lucruri pentru aceşti oameni“ spuse Watson în timp ce vizitau locul. „Va fi o
provocare, dar te voi sprijini.“ Broekhuysen, a cărui franceză era deja fluentă,
discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit să pornească cu dreptul în
această afacere cu francezii, ştiind că vor fi o mulţime de probleme de rezolvat.
Absenteismul în fabrică era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau încredere
în management, iar dialogul între ei era foarte scăzut. Dar, cea mai mare îngrijo
rare a sa era ideea de a face faţă sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul
fabricii, inclusiv puternicul sindicat comunist Confédération Générale de Travail.
,Eără căşti, fără ochelari de protecţie, sau fără stingătoare de incendiu la locul
de muncă“ a spus Hans Munting în timp ce privea alături de Watson schimbul ce
pleca. „Vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă
124 Arta negocierii
vom veni“ spuse preşedintele. „Ştiu“ spuse Munting. „Au avut 12 accidente de
muncă anul trecut.“ Privind la vestiarele dărăpănate ale muncitorilor, Watson se
întoarse spre Broekhuysen. „Dacă vom prelua locul ăsta, Wim, ce ai face prima
dată, ai reconstrui sediul birourilor sau vestiarele?“ Broekhuysen, un manager
conştiincios şi disciplinat, scria de zor în carneţelul său. Lista de lucruri ce trebuiau
rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.
Intorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, preşe
dintele firmei Borg-Wamer Chemicals, din Parkersburg, West Virginia. „Ne
gândim la ceva, George“ spuse Watson şefului său. .fabrica de mase plastice
speciale a firmei CdF, lângă Beauvais... 65 hectare în ţinutul Picardia, la o oră
de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare. Sunt multe lucruri de
făcut... noi clădiri, noi echipamente, curăţenie generală. Nivelul de calitate şi
siguranţă este mult sub cel de la Borg-Wamer. Dar, din punct de vedere tehnic
sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineînţeles, francezii sunt diferiţi. Limba
va trebui învăţată. Dar, dacă nu profităm de ocazie, altcineva va profita cu
siguranţă.“ Pe măsură ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally răsfoindu-şi
agenda. „Mi-ar plăcea să vin să o văd“ spuse preşedintele. „Se pare că se potriveşte
cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare producător european de mase
plastice, cu o treime din piaţă.“
Afacerea
Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaţi din Statele Unite şi din câteva
ţări europene au realizat condiţiile de contract. Doisprezece ţări erau implicate în
afacere, multe având legislaţii diferite. A durat ceva timp până s-a ajuns la o
înţelegere, dar în final s-a decis ca Borg-Wamer şi CdF Chimie să deţină fiecare
câte o parte din noua firmă Borg-Wamer Chemicals Europe B. V., ce va fi condusă
de la Amsterdam. Acţionarul majoritar va fi Borg-Wamer cu 70%, iar CdF va
deţine 30%. Această nouă companie va coordona activitatea franceză de la Villers
St. Sépulcre (cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeză (cunos
cută sub numele de Holmar) şi activitatea scoţiană (cunoscută sub titulatura de
Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Wamer Chemicals
împreună cu echipa CdF şi un grup de avocaţi s-au întrunit pentru a semna
contractul. Totul a durat nouă ore până au trecut în revistă şi au semnat cele 46
de documente separate care consfinţeau mariajul celor două părţi.
Contractul de asociere stipula că managementul noii companii va fi format
din reprezentanţi ai celor două firme, în proporţie egală cu activele aduse de
fiecare în noua afacere. Borg-Wamer va numi preşedintele, iar CdF va numi un
vicepreşedinte executiv. Al Watson a fost numit preşedinte, iar Etienne Saix, care
s-a alăturat viitoarei companii cu câteva luni înainte ca afacerea să fie finalizată,
a fost numit de Cdf Chimie în echipa de management a firmei Borg-Wamer
Chemicals Europe B.V. Ca vicepreşedinte executiv, ce raporta direct lui Al
Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung.
....— *
Instrumente ajutătoare
• Clarifică foarte exact care este partea cea mai experimentată, mai
puternică, mai încrezătoare şi mai bine informată.
De aceea, când începeţi negocierile, fiţi pregătit să: Ruelles
1. Vă prezentaţi, dumneavoastră şi membrii echipei. 'b
2. Acoperiţi subiectele „procesuale“ mai întâi. întrebai
• Care este scopul acestei întâlniri? MANAGEMENT
• Cât va dura această întâlnire? BIBLIOTECA
• Cine va fi implicat?
• Cine va vorbi primul şi despre ce subiect?
ü!vuü\.
Când veţi răspunde dumneavoastră, sau cealaltă parte?
3. Accentuaţi importanţa obţinerii unei înţelegeri încă de la început
4. Prezentaţi ideile generale referitoare la subiectele ce vor fi abordate.
5. Menţionaţi grijile dumneavoastră principale.
6. Obţineţi o scurtă prezentare a punctului de vedere al celeilalte părţi.
7. Faceţi ca prima întâlnire să fie scurtă şi să obţineţi unele informaţii de bază.
8. Faceţi o pauză după ce fiecare parte şi-a expus punctele de vedere de an
samblu.
9. Faceţi un rezumat înainte să părăsiţi întâlnirea.
10. Conveniţi ce va face fiecare dintre părţi până la reluarea negocierilor.
Arta negocierii
majoritatea managerilor
• Sindromul „win-lose“
Arta negocierii
şase etape
5. Negocierea efectivă 1
4. Clarificarea poziţiilor
celor două părţi
3. începerea negocierii
1. Pregătirea
Prima etapă în cadrul negocierii
Anexă
OJ
vO
140
Arta negocierii
Cum să stabiliţi obiectivele negocierii
Negocierea distributivă
Partea A
Punct tinta
Unităţi de
negociere
Ultima linie
\ Linia de vârf
Ridicată
Linia de vârf
t
Punct tintă
Ultima linie
Partea B
Anexă
4^
142
Arta negocierii
A doua etapă a negocierii
Cele cinci stiluri de negociere
Anexă
144
Determinarea profilului stilului de negociere
Arta negocierii
Transferaţi evaluarea totală pentru fiecare stil de negociere
în coloanele corespunzătoare de mai jos:
Colaborare
Anexă
L /l
146
Arta negocierii
Cum să ne pregătim pentru prima întâlnire
A treia etapă a negocierii
Deschiderea negocierii
Stabilirea ordinii de z i
148
Arta negocierii
A patra etapă a negocierii
Obţinerea informaţiilor
Testarea
Etapa 4: Clarificarea
argumentelor
poziţiilor celor două părţi
şi poziţiilor
Folosirea intervalelor
de timp şi a am ânărilor
întrebări deschise
întrebări specifice
Obţinerea
9
informaţiilor
9 întrebări închise
întrebări ipotetice
150
Arta
Nu întrerupeţi răspunsurile celeilalte a
încheiaţi fiecare declaraţie
9 9
părţi la întrebările dumneavoastră Dq
O
o
cu o întrebare directă
Anexă
presiunea unei cereri fără să vă gândiţi la o solicitări
posibilă concesie U»
U>
Revizuiţi colectarea
9
informaţiilor
9
Descoperiţi barierele
care împiedică negocierea
Consimţiţi să vă
Sugestii pentru 9 9
puteţi contrazice
depăşirea impasurilor
Accentuaţi consecinţele
J i
eşecului negocierii
încercarea unei
soluţii propuse
terţe părţi
încercarea de a obţine un acord
Umor
Propuneri
Sfaturi
întrebări
Reflexii
Scuze
Rugăminţi
Critici
Amânări
Explicaţii
a
a*
Promisiuni,
ameninţări
9
Ut
Ut
156
Arta negocierii
A şasea etapă a negocierii
Verificaţi toate
acordului
Asigurati-vă de
deplina lor înţelegere
Form ularea
unui acord Nu ascundeţi eşecurile
prin cuvinte’sau fraze vagi
încheierea unei negocieri
nu se face niciodată în grabă
Anexă
U\
158 Arta negocierii
Clarificarea termenilor
acordului
întrebaţi-vă: CINE obţine CÂT,
Asigurarea din CE anume si CÂND?
9
Anexă
159
160
Revizuirea experienţei de negociator
Arta negocierii
• Cât de mulţumit sunteţi de rezultatul negocierii?
• Cine a fost cel mai eficient negociator? Cine a cedat cel mai mult?
• Ce strategii şi acţiuni au ajutat cel mai mult discuţiile?
• Ce acţiuni au îm piedicat discuţiile?
• Ati avut încredere în partea aclversă? Ce a afectat acest sentiment cel
m’ai mult?
• Cât de bine a fost folosit timpul? Ar fi putut fi utilizat mai bine?
• Cât de bine s-au ascultat oamenii între ei? Cine a vorbit cel mai mult?
• Au fost sugerate soluţii creatoare? Ce s-a întâm plat cu ele?
• Aţi înţeles pe deplin subiectele principale şi preocupările celeilalte părţi?
• Cat de adecvată a fost pregătirea dumneavoastră? Cum a afectat acest
lucru negocierea?
• Care au fost cele mai puternice argumente înaintate de cealaltă parte?
• Cât de receptivă a fost cealaltă parte la argumentele si ideile dumnea
voastră?
• Care sunt principalele învăţăm inte ce se pot desprinde din această nego
ciere?
• Ce veţii face într-un mod diferit data viitoare?
Organizarea unor
întâlniri reuşite
creatoare
Realizarea consensului
Organizarea unor
întâlniri reuşite
Specificaţi scopul întâlnirii
Invitaţi oameni cu
orientări şi cunoştinţe potrivite
Asigurati-vă că mărimea
grupului este com patibilă
cu sarcina sa
Conducerea procesuală
a întâlnirii
Nu uitaţi, comunicarea este
un proces bidirecţional
Trebuie să ştiţi exact ce doriţi
să spuneţi ’
Cum este deseori mai
Impactul comunicării important decât ce comunicaţi
Priviţi la persoana căreia
vă adresaţi
Modul în care mesajul este
organizat afectează impactul său
Anexă
Os
164
Arta negocierii
Rezolvarea problemelor în cadrul grupurilor
nanimi
C larificarea conceptului
Nu înăbuşiţi
I 9
inovaţia
I
Anexă
Os
Obţinerea de
3
soluţii integratoare
întinderea plăcintei
Folosirea tehnicii
rostogolirii buştenilor
Efectuarea de schimburi
Ajungeţi la un acord
prin reducerea costurilor
Căutarea soluţiilor
combinate
Stabiliţi obiective comune
Separaţi oamenii de
Obţinerea de soluţii probleme
i >
Concentrati-vă asupra inte
integratoare prin reselor, nu asupra poziţiilor
negocieri de principiu
Folosiţi criterii obiective
»
Anexă
ON
vc
înţelegerea
culturilor
diferite
Fons Trompenaars
Geert Hofstede
Andre Laurent
Michael Bond
- Culturi orientate spre realizare