GHEORGHE MINCULETE

MANAGEMENT LOGISTIC
- Concepte - Funcii - Aplicaii -

EDITURA ACADEMIEI DE NALTE STUDII MILITARE Bucureti - 2003

Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate Academiei de nalte Studii Militare

Responsabilitatea totalitate autorului

privind

coninutul

lucrrii

revine

I.S.B.N. CUPRINS CUVNT NAINTE.............................................. ..................5 Capitolul 1:CONCEPTUL, PROCESUL, SISTEMUL I MANAGEMENTULUI LOGISTIC ..................7 Conceptul i procesul de management logistic 7 Sistemul de management logistic ......................9 Specializarea managementului logistic.............12 SPECIALIZAREA

Capitolul 2: FUNCIILE MANAGEMENTULUI LOGISTIC N TIMP DE PACE .......................... ...................14 Previziunea logistic .................. ...................14 Decizia logistic . ......................................... 16 Organizarea logisticii................................... 19 Comanda logistic ...................................... 21 Coordonarea logisticii................................. 22 Controlul i evaluarea realizrii obiectivelor logisticii Capitolul 3. SISTEMUL DECIZIONAL LOGISTIC ................ 28 Conceptul de decizie logistic ................. 28 Situaiile decizionale logistice .................... 30 Planificarea logistic ................................... 32

24

Capitolul 4.SISTEME I METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE N DOMENIUL LOGISTIC 37 Conceptul de sistem de management .... 37 Metode de management utilizate n managementul logistic .................................. 38 Managementul prin obiective............ 38 Managementul prin proiecte ............. 42 Managementul prin buget.................. 43 Managementul prin excepii .............. 44 Managementul participativ ................ 46 Tehnici manageriale utilizate n domeniul managementului logistic ........... 48 Metoda diagnosticrii........................ 48 edina (adunrile periodice)........... 49 Delegarea ........................................... 51 Capitolul 5: CONEXIUNI LOGISTICE N DOMENIILE ECONOMIC I MILITAR 53

Capitolul 6: TENDINE DE EVOLUIE I VULNERA-BILITATE ALE LOGISTICII N R|ZBOIUL MODERN....................................................... 60 Viitorul mediu de securitate n perioada imediat urmtoare ....................................... 61

Furnizarea sprijinului logistic........................ 65 Tendine de vulnerabilitate ale logisticii... 69 Comportament logistic de prevenire....... 72 Capitolul 7: MANAGERII LOGISTICI................................. 76 Sfera calitilor, aptitudinilor i cunotinelor manageriale necesare specialitilor din sistemul logisticii militare ..... 76 Profilul psiho-socio-profesional al top managerului din sistemul logistic militar ..................................................................................78 Tipuri de manageri logistici i stiluri manageriale81 Conduita managerial eficient a ofierului de logistic ............................................................83 Creterea eficacitii muncii managerilor.....91 Evaluarea performanelor managerilor logistici99 N LOC DE NCHEIERE....................................................... 104 BIBLIOGRAFIE .................................................................... 106

CUVNT NAINTE Abordarea managerial a logisticii unei structuri militare are o importan deosebit n tratarea proceselor i tehnicilor specifice de conducere n condiiile restructurrii i modernizrii armatei noastre. Cartea analizeaz activitatea logisticii militare att din punct de vedere al managementului logistic, ct i al celui economic, realiznd sincronizrile de rigoare n mediul de operare cu implicarea calitativ a factorilor umani i organizaionali. Logisticienii militari trebuie s aplice funciile managementului logistic n cadrul sistemului decizional propriu prin utilizarea sistemului i metodelor de management adecvate, n vederea raionalizrii i coordonrii facilitilor de aprovizionare, consum i utilizare (mentenan, asisten etc.). Lucrarea se adreseaz ofierilor de logistic pentru a-i ajuta pe acetia s fac tranziia de la statutul de specialist funcional la cel de manager nsrcinat cu dirijarea aciunilor aferente gestionrii importantelor resurse logistice ale unitilor i marilor uniti. Totodat, lucrarea ncearc s-l ghideze pe cititor ct mai bine prin ansamblul problematicii cu care se confrunt cei care conduc logistica militar.

Provocarea pe care o lansm cititorilor este, aadar, de a utiliza informaiile prezentate i de a le transpune n practic, pentru a-i mbunti propriile rezultate. n viitor, lucrarea va fi mbuntit n urma analizei observaiilor i criticilor celor care o citesc. Orice contribuie, n acest sens, este de mare utilitate i mulumim anticipat oricui va sacrifica din timpul su pentru a face s ne parvin eventualele observaii. Aprilie 2003 Autorul

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL, PROCESUL, SISTEMUL I SPECIALIZAREA DE MANAGEMENT LOGISTIC MOTO: "Managementul nseamn a face lucrurile cum se cuvine; conducerea, a face lucrurile cuvenite". Warren Bennis Conceptul i procesul de management logistic Intercondiionarea proceselor de management din domeniul economic cu cele din sfera logisticii militare genereaz o abordare modern a managementului logisticii, n contextul crerii condiiilor de realizare a obiectivelor de interoperabilitate cu structurile militare occidentale. Prin problematica relevat, ne-am propus s tratm doar aspectele eseniale care evideniaz conceptul i procesul de management logistic i, n detaliu, funciile acestuia. n opinia noastr, managementul logisticii unei structuri militare, n timp de pace, reprezint procesul complex i continuu prin care se urmrete realizarea obiectivelor logisticii ca urmare a utilizrii potenialului uman, la modul cel mai eficient. Totodat, sub aspect conceptual, managementul logisticii reprezint tiina i arta de a folosi resursele materiale i financiare i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz pentru a atinge obiectivele de logistic fixate. Concretizarea managementului logisticii unei structuri militare presupune realizarea, n mod obligatoriu, a procesului de management specific, integrat celui organizaional militar. Astfel, din punctul nostru de vedere, procesul de management logistic se explic prin aciunea subsistemului conductor asupra subsistemului condus, ca urmare a materializrii ansamblului activitilor (de previziune, decizie, organizare, comand, coordonare i control-evaluare) exercitate de ctre managerii de logistic, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor specifice (de aprovizionare, transport, mentenan, asisten, asigurare etc.) ale marilor uniti i unitilor n timp de pace. Toate aceste aciuni reflect, de fapt, funciile sau atributele managementului aplicat n domeniul logisticii (evideniate n figura nr.1), care, ndeplinite n mod eficient, determin concretizarea misiunilor logisticii, n timp de pace. Prin explicarea fiecrei funcii n parte, precum i prin analiza tuturor n ansamblu, avem imaginea complet a procesului de management logistic.

MARE UNITATE UNITATE MILITAR| MANAGER LOGISTIC

SUBSISTEM LOGISTIC CONDUC|TOR SUBSISTEM LOGISTIC CONDUS

FUNC}II MANAGERIALE LOGISTICE

PREVIZIUNEA

DECIZIA

ORGANIZAREA

COMAND A

COORDONAREA

CONTROL- EVALUAREA

Prognoza Planificare a Programar ea

Procesul decizion Actul deciziona

Abilit]ile Puterea Autoritatea

Ordinul

Motivare

Sincronizarea ac]iunilo Verificare a r [i a de- performan ]elor i iil Adaptar Evaluarea ea rezultatel evolutiv a

Obiective [i activit]i logistice previzionate

Figura nr.1. Prezentarea sistemic a funciilor manageriale logistice

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc i coninutul procesului tipic de management logistic. Procesul tipic de management logistic se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: Faza previzional - caracterizat prin preponderena previziunii este axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar, corespunztoare evoluiei predeterminate a sistemului logistic militar. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru sistemul logistic militar. Faza de operaionalizare - se caracterizeaz prin comanda i coordonarea personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n prognozele i planurile cu principalele activiti ale sistemului logistic militar. Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor - se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control - evaluare, avnd n vedere obiectivele logisticii militare, criteriile stabilite n prima faz.

Sistemul de management logistic Sistemul de management logistic reprezint ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, al metodologiei tehnicilor specifice prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management n vederea realizrii misiunilor logisticii n timp de pace, n situaie de criz sau la rzboi. Sistemul de management al logisticii cuprinde mai multe componente (figura nr.2) ce se deosebesc n funcie de natura i caracteristicile acestora, astfel: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsitemul decizional; subsistemul metodelor i tehnicilor de management; alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informa]ional

Subsistemul decizional

Subsistemul metodelor [i tehnicilor de management Alte elemente de t

Figura nr.2. Schema sistemului de management al logisticii

A. Subsistemul organizatoric reprezint o component a sistemului de management al logisticii i cuprinde ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii misiunilor logisticii. Subsistemul organizatoric al managementului logisticii este rezultanta interaciunii elementelor organizatorice formale, preponderente, cu cele informale i ndeplinete n cadrul logisticii Armatei Romniei mai multe funcii: stabilete principalele componente organizatorice ale managementului logistic n funcie de misiunile acesteia, de resursele disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel superior; - intercondiioneaz subdiviziunile organizatorice; - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor logisticii, lund n considerare pe lng criterii de ordin structuralorganizatorice i pe cele informaional-decizionale. B. Subsistemul informaional al logisticii desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n marile uniti, uniti, subuniti i formaiuni de logistic care au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea misiunilor logisticii.

Subsistemul informaional al logisticii ndeplinete, n principal, trei funcii: a) funcia decizional asigur ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere a logisticii; b) funcia operaional - const n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii mulimii de aciuni implicate n executarea atribuiilor funcionale ce le revin; c) funcia de documentare - vizeaz furnizarea de informaii a cror valorificare, n interesul marilor uniti, unitilor, subunitilor i formaiunilor logistice, condiioneaz sensibil, pe termen lung, eficiena logisticii militare. C. Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul marii uniti, unitii i formaiunii de logistic, de comandanii de la toate nivelurile. Subsistemul decizional al logisticii ndeplinete dou funcii principale: a) direcionarea activitilor de ansamblu ale logisticii marilor uniti, unitilor, subunitilor i formaiunilor pentru realizarea misiunilor generale ale acestora; b) declanarea aciunilor personalului de logistic din marile uniti, uniti, subuniti i formaiuni pentru ndeplinirea misiunilor specifice. D. Subsistemul metodelor i tehnicilor de management sau metodologic - managerial prin funciile specifice, evideniaz: asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management; fundamentarea tiinific a muncii de management; menirea de a dezvolta potenialul personalului managerial i de execuie din sistemul logisticii militare. Specializarea managementului logistic Deosebita complexitate a sistemului logistic i a gradului ridicat de dificultate al problemelor cu care se confrunt acesta a determinat specializarea sa. Specializarea este o trstur caracteristic evoluiei managementului logisticii. Specializarea managementului logistic n direciile prezentate n figura nr.3 nu afecteaz, ci, dimpotriv, confirm unitatea lui. Aceleai trsturi definitorii se vor gsi indiferent de locul, domeniul ori scara de aplicare a managementului.

Manageme n-tul marketin-

Managem en-tul resurselor umane de logistic

Managem entul aprovizionrii cu teh-nic, Manageme ntul

Managem entul resurselor Managemen tul logisticii

Manageme ntul

Managemen tul asisten]ei medicale

Manageme ntul asisten]ei Managemen tul Management ul

Manageme ntul asigurrii

Figura nr.3. Specializarea managementului logisticii

CAPITOLUL 2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI LOGISTIC N TIMP DE PACE Motto: ". . . Fr o orientare axat pe planificare, organizaia va fi prins n vltoarea evenimentelor, neavnd puterea de a le influena". Martin Cristopher Previziunea logistic Funcia de previziune const n ansamblul aciunilor prin care se determin obiectivele principale (pe termen lung, mediu sau scurt) ale logisticii unitilor (marilor uniti) i ale componentelor acesteia, precum i resursele i mijloacele principale necesare. n funcie de orizontul de timp n care se desfoar, distingem trei tipuri de activiti previzionale logistice: prognoza; planificarea; programarea. Prognoza logistic este o prevedere anticipativ a evoluiei unei structuri militare pe termen lung, ce are ca orizont de investigare o perioad de timp care depete 10 ani, pe baza unor metode i procedee specifice de investigare a proceselor economice i tehnice. Prognozele se execut, de regul, de ctre organele de logistic ale ealoanelor superioare (strategice). La baza elaborrii prognozelor stau, n principal, urmtoarele cerine: formularea de variante logistice aplicabile n viitor; analiza retrospectiv a proceselor supuse prognozrii i a tendinei de manifestare a lor sub impactul restructurrii organismului militar, n general, i a sistemului logistic, n special; analiza complex, multilateral a domeniului logistic investigat sub aspect economic, tiinific, tehnologic, profesional, managerial etc. Planificarea logistic presupune ns o activitate previzional pe termene medii i scurte, care se ntind de la trei ani pn la un trimestru. Rezultatul planificrii l reprezint planurile ntocmite la nivelul logisticii oricrei structuri militare. Potrivit aprecierii noastre, n unitile (marile uniti) militare, planificarea se ntocmete, de regul, pe termene medii (de la un trimestru la un an) i pe termene scurte (de la o lun la un trimestru). Gradul de detaliere a acestor planuri este invers proporional cu orizontul de timp la care se refer, astfel nct planurile scurte sunt explicite, n timp ce planurile ntocmite pentru o perioad de un an precizeaz doar obiectivele (activitile) fundamentale i principalele resurse solicitate. Planurile se construiesc pe componentele logisticii unitii (marii uniti), n funcie de specificul i misiunile pe care aceasta le are de ndeplinit n timp de pace. Programarea n domeniul logisticii, ca n orice domeniu economic de activitate, are n vedere un spaiu redus de timp - decad, sptmn, zi, schimb i chiar or - fiind foarte detaliat n ceea ce privete aciunile ntreprinse, mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planurilor ntocmite pe linie logistic.

Cele evideniate anterior reprezint argumente ale perfecionrii pregtirii ofierilor de logistic, care, pentru eficientizarea procesului de planificare, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii: cunotinele de specialitate i manageriale; experiena profesional; capacitatea de a comunica att n interiorul sistemului logistic, ct i n afara lui cu reprezentanii diferitelor firme, organizaii i instituii publice; autoritatea funcional, managerial .a. Decizia logistic Pentru a fi realizabile direciile i aciunile logistice prognozate, prevzute n planuri i programe, sunt necesare aciuni de analiz (de multe ori destul de complexe), n vederea lurii deciziilor. n domeniul logistic, ca i n alte sfere economice de activitate, decizia logistic constituie un element esenial de management i const n efectuarea unei alegeri ntre mai multe variante, respectiv ci diferite de urmat, care preced ntotdeauna aciunii. n opinia noastr, decizia logistic definete cursul de aciune ales de ctre managerul logistic pentru realizarea unuia sau mai multor obiective (activiti) prevzute n planuri i programe, care au urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor luate i desfurate de ctre cel puin o alt persoan subordonat. n funcie de complexitate, decizia logistic poate fi luat de ctre managerul logistic n urma desfurrii procesului sau actului decizional specific. n acest sens, este evident c obiectivele i aciunile logistice planificate presupun o suit de procese i acte decizionale, spre deosebire de activitile logistice programate unde predomin actele decizionale, ca urmare a experienei anterioare a organelor de decizie logistic i a caracterului repetitiv al deciziilor (de aprovizionare, transport, asigurare, asisten, mentenan etc.). Procesul decizional logistic este specific situaiilor mai complexe, care implic un consum de timp apreciabil, de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor. Pe parcursul acestora se culege i se analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte profesionale i se consult mai multe persoane n vederea clarificrii situaiei i fundamentrii deciziei logistice. Prin urmare, procesul de elaborare a deciziei logistice (denumit i decizional) implic, din punctul nostru de vedere, trei faze specifice, fiecare cu subetapele ei, adic: pregtirea; adoptarea; aplicarea deciziei. Pregtirea deciziei logistice presupune , n mod necesar: identificarea i definirea problemei de logistic, avnd n vedere obiectivele ce trebuie realizate, riscurile percepute, gradele de implicare a factorilor responsabili etc.; procurarea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare; elaborarea variantelor de aciune i a proiectelor planurilor (programelor) operaionale. Exemple de pregtire a deciziei logistice ar viza: organizarea desfurrii procedurilor de achiziii publice de bunuri i servicii; pregtirea realizrii suportului logistic n vederea desfurrii aplicaiilor n teren cu trupe .a. Adoptarea deciziei logistice cuprinde, potrivit prerii noastre, urmtoarele subetape: analiza (evaluarea) i compararea alternativelor

decizionale prin prisma avantajelor i dezavantajelor fiecrei variante (soluii); alegerea (selectarea) variantei celei mai avantajoase. Spre exemplificare, aici am putea avea n vedere: agenii economici furnizori i prestatori de servicii poteniali; variantele de transport i de mentenan .a. Aplicarea deciziei logistice implic o succesiune de activiti de natur organizatoric i motivaional, ntre care menionm: comunicarea deciziei factorilor responsabili prin explicarea i argumentarea ei n vederea crerii climatului motivaional; organizarea desfurrii imediate a aciunii practice; controlul deciziei i reglarea aciunii atunci cnd apar abateri de la "traseul" stabilit; adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniiale (cnd se impune acest lucru); evaluarea rezultatelor finale. Considerm c factorii determinani ai procesului decizional, care evideniaz i determin decizia n funcie de calitatea conducerii logistice, sunt relevai de formula: D = (Fi + Fn + V + M + R), n care: D - decizia logistic; Fi - factorii care pot fi influenai n luarea deciziei; Fn - factorii care nu pot fi influenai, dar a cror probabilitate de apariie se cunoate; V - valoarea factorului uman implicat; M - motivarea; R - responsabilitatea. Potrivit aprecierii noastre, un proces decizional logistic presupune, din partea organelor de logistic, o viziune specific de management-marketing, cunotine de specialitate, experien, pricepere i disponibiliti n a-i asuma anumite riscuri cu privire la evoluia aciunilor logistice, precum i o informare (ampl i actualizat) oferit oportun de sistemul informaional specific. Totodat, calitatea deciziei logistice trebuie s releve, potrivit opiniei noastre, pe de o parte eficacitatea - adic rezultatul transpunerii n fapt a acesteia (efectul obinut este egal cu efortul depus), iar pe de alt parte eficiena (e), evideniat de raportul dintre efectul logistic util (Efc) i efortul logistic depus (Efo), n urma fundamentrii, lurii i realizrii deciziei, care trebuie s fie mai mare dect unu: Efc e= > 1. Efo Actul decizional logistic are loc, ca n orice sistem de management, n situaii decizionale de complexitate redus, care se deruleaz ntr-o perioad de timp foarte scurt (cteva secunde sau minute) sau cnd respectiva situaie se respect, iar variabilele implicate (resurse, persoane, mijloace, timp etc.) sunt bine cunoscute de ctre decident. La baza actelor decizionale care predomin cantitativ, n timp de pace, se afl aptitudinile, cunotinele, deprinderile i experiena cadrelor de logistic. Cteva exemple de acte decizionale s-ar referi, de pild, la: stabilirea i modificarea comenzilor la produsele perisabile pe timpul aprovizionrii; numirea persoanelor competente pentru desfurarea anumitor aciuni logistice; nominalizarea unor mijloace i conductori auto pentru efectuarea diverselor transporturi de aprovizionare; stabilirea modalitii de remediere a unor defeciuni la tehnica aflat n exploatare .a.

Dup luarea deciziei n condiii de certitudine, trebuie desfurate i alte aciuni care in de organizarea muncii personalului specializat pentru atingerea performanelor preconizate de ctre ofierii de logistic.

Organizarea logisticii n opinia noastr, funcia de organizare a logisticii unei uniti (mari uniti) n timp de pace presupune combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc i compartimentelor subordonate. n cadrul organizrii delimitm mai nti componentele (funciunile) logisticii, potrivit specificului structurii militare respective, iar apoi compartimentele de asigurare (asisten, mentenan etc.) pentru ndeplinirea fiecrei funciuni n parte. Aadar, procesele de execuie i de management logistic implic volumuri de munc apreciabile, care reies din fiele posturilor existente. Considerm c, n vederea realizrii deciziilor, organizarea logisticii unitilor (marilor uniti), la pace, are la baz calitile manageriale ale efului logisticii (similar), care trebuie s coreleze i s optimizeze funcionarea compartimentelor de aprovizionare (asigurare) subordonate, ceea ce presupune manifestarea autoritii manageriale n ansamblul su. n acest sens, opinm c, ntr-o msur apreciabil, trebuie avute n vedere atribuiile manageriale ale ofierilor cu aprovizionarea tehnico-material. n contextul menionat, realizarea funciei de organizare a logisticii implic punerea n valoare de ctre factorii de logistic responsabili, a urmtoarelor concepte: puterea, autoritatea, comunicarea, motivarea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea, centralizarea i descentralizarea. n continuare, vom dezvolta puterea i autoritatea managerului logistic i relaiile dintre ele. n accepiunea noastr, puterea unui manager logistic este o msur a potenialului acestuia de a-i determina pe subordonaii si s-i ndeplineasc ntocmai atribuiile funcionale i ordinele primite, i de a evita s fie forat n unele mprejurri, de anumite persoane, s desfoare unele activiti care depesc nivelul legal al capacitii i competenei sale manageriale. Puterea este pozitiv atunci cnd anumite schimbri, n cadrul unui sistem logistic, se fac n mod voluntar i prile implicate sunt mulumite i, negativ, atunci cnd n situaii determinate, managerii logistici sunt obligai s fac schimbri cu consecine favorabile sau nefavorabile. Ca n orice domeniu economic, i n practica managerial logistic exist relaii nemijlocite ntre putere, autoritate i conducere. Autoritatea este un concept legat strns de putere. Aceasta reprezint dreptul managerului de logistic de a stabili responsabiliti i de a utiliza resurse n funcie de puterea efectiv a acestuia. Specialitii au identificat sursele puterii, valabile i n domeniul logisticii militare, care confer eficien managerial. Acestea sunt: capacitatea de a recompensa; capacitatea de a sanciona; legitimitatea real a managerului (liderului); autoritatea carismatic - pus n eviden de calitile personale ale ofierului de logistic; credibilitatea cunotinelor profesionale.

Din detalierile fcute rezult c autoritatea, dup modul cum poate fi receptat n cadrul unui compartiment logistic, se prezint sub trei forme: a) autoritatea personal sau profesional; b) autoritatea ierarhic; c) autoritatea funcional; acest tip de autoritatea se suprapune cu autoritatea ierarhic n cadrul compartimentelor de aprovizionare, transport, asigurare, asisten, mentenan etc. din cadrul unui sistem logistic. Puterea i autoritatea managerilor logistici, dublate de particularitile lor carismatice i motivaionale, au rol decisiv asupra funciei manageriale de organizare funcional a logisticii unei uniti (mari uniti) n timp de pace. Toate acestea devin viabile, ns, n baza comenzilor (ordinelor) date i primite de ctre persoanele competente din cadrul sistemelor logistice existente i funcionabile n structura organismului militar. Comanda logistic Comanda logistic const, n opinia noastr, din acele relaii profesionale n care managerul logistic (eful de compartiment, birou, secie, serviciu logistic .a.) transmite decizia adoptat n structurile subordonate i imediat colaboratorii ncep s se deplaseze n sensul ndeplinirii deciziei. n cadrul comenzii logistice delimitm dou momente: ordinul i motivarea. Prin ordin, managerii logistici exercit o influen direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost investii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor care le revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul logistic cu autoritatea i personalitatea sa; cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregtire, vechime n munc etc.); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Modul concret n care, prin comand, managerul logistic influeneaz aciunile celorlali depinde att de situaia concret n care se gsete, ct i de trsturile lui de caracter, de experiena pe care o are i de gradul de cunoatere al subordonailor. n opinia noastr, pentru a fi realizat o comand logistic adecvat, se impune ca n antrenarea subordonailor s fie luate n considerare urmtoarele aspecte: ordinele (dispoziiile) de logistic s fie simple, directe i s se caracterizeze prin claritate; prin natura lor, ordinele transmise s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie; desfurarea periodic a unui proces educativ trebuie s aib menirea de a ridica gradul de contiinciozitate al subordonailor n realizarea ordinelor (dispoziiilor) primite; promovarea unei discipline reale n ndeplinirea atribuiilor funcionale; mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral cu cel al rspunderii n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Totodat, considerm c n realizarea comenzii , ca funcie a managementului logistic, sunt necesare s fie luate n considerare dou elemente eseniale: primul l reprezint stilul de munc al managerilor logistici i ndeosebi promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere; al doilea

element l constituie motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezint, de fapt, modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor membrilor subsistemului condus cu realizarea obiectivelor logisticii unitii (marii uniti) militare n timp de pace. Coordonarea logisticii Potrivit aprecierii noastre, coordonarea logisticii unei uniti (mari uniti) const n desfurarea acelor activiti care s-i permit managerului s intervin activ i continuu n diversele componente ale acesteia. Bineneles c funcia de coordonare este aplicat i de ctre ofierii subordonai efului logisticii (similar), care au atribuii manageriale. Aciunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea logisticii la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale. n acelai timp, prin coordonare se asigur sincronizarea aciunilor ofierilor de logistic, a deciziilor emise la diferite ealoane ale managementului logistic, a aciunilor ntregului personal (de logistic) salariat al unitii (marii uniti), n vederea desfurrii unor activiti eficiente capabile s determine realizarea obiectivelor (logistice) prestabilite. Coordonarea ca funcie a managementului logisticii organizaiei militare, n timp de pace, este necesar datorit puternicelor influene pe care le resimte unitatea (marea unitate) din punct de vedere logistic, att din interior ct i din exterior. n aceste condiii, considerm c ofierii de logistic trebuie s ntreprind msuri i aciuni de organizare a logisticii sau a diverselor compartimente subordonate acesteia, cu situaiile evolutive relevate de prevederile planurilor i programelor de aprovizionare (asigurare), transport, mentenan, asisten etc. De exemplu, unitii (marii uniti) i se pun la un moment dat noi sarcini (spre exemplu: desfurarea unor proceduri de achiziie, efectuarea unor reparaii suplimentare la tehnica de resort, suplimentarea unor cantiti de produse contractate etc.), care nu au putut fi prevzute n momentul elaborrii planului de aprovizionare, iar compartimentul logistic (similar) este obligat (prin managerii responsabili) s reorganizeze sistemul i s asigure coordonarea noilor decizii cu cele luate anterior, n concordan cu cerinele noilor obligaii de aprovizionare i consum (utilizare). De asemenea, organele de conducere logistic sunt nevoite s reacioneze i la manifestrile comportamentale ale personalului subordonat, ndeosebi ale celui civil, ale crui reacii pe timpul desfurrii diverselor activiti (reparaii, montaj, construcii, de preparare a hranei .a.) pot fi adesea imprevizibile i, ca atare, impun permanente aciuni de coordonare, de armonizare i adaptare. Nu trebuie s neglijm nici faptul c asupra unei structuri militare pot interveni aciuni care s duc la dereglri i dezorganizri de moment (exemplu: ntrzieri n primirea produselor i materialelor contractate cu furnizorii sau primirea de bunuri materiale necorespunztoare calitativ; rezilierea unor contracte de vnzare-cumprare etc.). n aceste situaii, opinm c managerii logistici trebuie s ia msuri urgente de adaptare, s pstreze stabilitatea sistemelor de aprovizionare i s asigure coordonarea elementelor componente n noile condiii.

n funcie de modul de derulare, apreciem c aciunea de coordonare poate fi bilateral atunci cnd se deruleaz ntre ofierul de logistic i un anume subordonat, reuindu-se realizarea echilibrului necesar, sau poate fi multilateral, respectiv ntre manager i mai muli subordonai sau toi subordonaii. Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze n mod continuu, fr ntreruperi, considerm c trebuie avute n vedere urmtoarele argumente: ntre componentele logisticii unitii (marii uniti), ntre oameni, s funcioneze corespunztor sistemul relaional - comunicaional, iar managerii logistici i subordonaii lor s fie receptivi la toate modificrile care se impun: ealonarea judicioas a deciziilor la toate nivelurile logisticii militare i folosirea pe scar larg a delegrii cu autoritate; utilizarea corect a motivaiei; realizarea unei selecii i pregtirii corespunztoare a cadrelor de logistic i a salariailor civili. Controlul i evaluarea realizrii obiectivelor logisticii Dup prerea noastr, controlul, ca funcie a managementului logisticii unei organizaii militare, n timp de pace, const din ansamblul activitilor specifice prin care se verific performanele realizate de ctre compartimentul logistic (similar) sau de ctre diferite structuri subordonate acestuia, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei prompte n cazul apariiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri n realizarea acestora. Prin intermediul controlului se realizeaz evaluarea rezultatelor prin msurarea realizrilor cu obiectivele logistice stabilite i surprinderea elementelor pozitive i negative. Necesitatea activitii de control rezult din complexitatea sarcinilor logistice ce trebuie rezolvate la fiecare loc de munc, din cerina de combatere a risipei n gospodrirea patrimoniului unitii (marii uniti), a oricrei forme de indisciplin, din rolul pe care l are la formarea unei atitudini pozitive fa de ndeplinirea atribuiunilor funcionale, la stimularea spiritului de iniiativ i a rspunderii profesionale etc. Organizarea controlului vizeaz toate componentele (funciunile, compartimentele) logisticii, iar n opinia noastr trebuie s aib un caracter preventiv, s se exercite n mod curent, s fie operativ i s se desfoare imediat dup adoptarea deciziilor adecvate de ctre comandant sau managerii logisticii. Rolul controlului exercitat de ctre organele de logistic este acela de a dirija activitatea structurilor subordonate (compartimente, birouri, secii etc.) n ansamblul lor, ca i a fiecrui subordonat n parte, spre realizarea obiectivelor prestabilite. De fapt, cea mai important funcie a controlului logistic este aceea de a sesiza permanent dac performanele atinse sunt sau nu la nivelul ateptrilor. Evaluarea modului de desfurare a activitilor logistice specifice se realizeaz de ctre fiecare unitate (mare unitate) pe baza controlului extern i al celui intern. Formele controlului care se poate efectua (inclusiv pe linie logistic) de ctre ealoanele n drept, potrivit reglementrilor legale n vigoare, sunt: controlul general al ministrului aprrii naionale; inspecia; controlul pe domenii de specialitate; controlul activitii specifice i controlul curent. Indiferent de forma i de domeniul de activitate n care se execut, considerm c este important ca aciunile de control s fie desfurate nu numai pentru sesizarea abaterilor (neregulilor, pagubelor) i corectarea lor, ci, n primul rnd pentru

prevenirea acestora. De asemenea, el urmrete evidenierea unor modificri neprevizibile n condiiile tehnice i economice, n raporturile organizaiilor militare cu furnizorii i beneficiarii interni. Din perspectiva managementului logistic, controlul curent (n special) nu se limiteaz numai la aciuni de constatare i, deci, la declanarea coreciei ce se impune, ci el are n vedere prevenirea abaterilor i a disfuncionalitilor. Aa cum se poate vedea din figura nr.4, controlul i evaluarea managerial logistic nu apare numai ca feed-back pentru sistem (orientare spre trecut), ci i ca feed-forward, n sensul de prevenire a neregulilor i de orientare corect a structurii logistice, conform sarcinilor proiectate n procesul de planificare-programare.
resurse
PROCES DE CONTROL STRUCTURA LOGISTIC|

rezultate

Intrri Ac]iuni de prevenire

Ie[iri Ac]iuni de corec]ie Decizie Norme feed-back

Performan]e Evaluare Comparare

Decizie

feed-forward

Analiz

Figura nr.4. Controlul i evaluarea logistic Pentru a fi eficient, considerm c se impune existena controlului i a evalurii logistice ntr-o deplin continuitate i corelaie, nelimitndu-se doar la perioadele de ncheiere a planurilor sau programelor logistice (anuale, trimestriale, lunare etc.). O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor decisive i n perioadele critice pentru competitivitatea rezultatelor. * * * Abordarea interdependent a funciilor managementului logisticii n timp de pace este determinat de caracterul structurii asupra creia se exercit, astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se reflect n scderea eficacitii i eficienei activitilor respectivului sistem logistic. Cunoaterea rolului fiecrei funcii n cadrul procesului de management logistic evideniaz noi dimensiuni i corelaii de natur teoretic i practic, deosebit de utile pentru raionalizarea muncii managerilor i executanilor din cadrul logisticii unitilor i marilor uniti militare.

CAPITOLUL 3 SISTEMUL DECIZIONAL LOGISTIC Motto: "Nici un alt element, dect decizia, din cadrul organizaiei nu are o specificitate managerial att de promoional i un impact att de mare n toate planurile activitilor i rezultatelor sale". Ovidiu Nicolescu Restructurarea organismului militar n ansamblul su a generat nevoia regndirii sistemului decizional i n domeniul logisticii militare, la nivelurile strategic, operativ i tactic. Doctrina i procedurile standard elaborate pentru funcionarea logisticii vor avea un rol fundamental n procesul complex de proiectare, concretizare i evaluare a deciziei logistice n condiii de interoperabilitate. Conceptul de decizie logistic Decizia constituie un element esenial al managementului logistic, fiind produsul cel mai reprezentativ i, totodat, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Esena deciziei const n efectuarea unei alegeri ntre mai multe alternative, respectiv ci diferite de urmat, o asemenea alegere precednd, ntotdeauna, aciunea. Pentru concretizare, decizia logistic necesit luarea n considerare, n mod obligatoriu, de ctre decident a urmtoarelor elemente: stabilirea cu claritate a unuia sau mai multor obiective; identificarea mai multor posibiliti (variante) n vederea realizrii obiectivelor; selectarea (alegerea) - proces contient de optare pentru una din variantele de realizare conturate. Ca i n practica economic, i n domeniul logisticii militare, decizia managerial (logistic) mbrac dou forme: actul decizional i procesul decizional. Elementele constitutive fundamentale ale situaiei decizionale logistice sunt decidentul sau factorul de luare a deciziei logistice i mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de ctre un organ de conducere logistic (manager logistic) sau de ctre unul sau mai muli subalterni ai acestuia cu atribuii de manageri, care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adopt decizia logistic n situaia respectiv. Tendina dominant la nivelul decidenilor n domeniul economic militar este amplificarea capacitii lor decizionale, ca urmare a creterii nivelului de profesionalizare n domeniul managementului, pentru a fi capabili s dirijeze cu

succes activiti logistice complexe, ce implic importante resurse umane, materiale i financiare. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene structurii logistice respective (M.U., U., Sub., compartiment, birou, secie, serviciu logistic .a.), care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei logistice. Elementele endogene aferente unei anumite structuri logistice se refer, n principal, la: creterea nivelului de pregtire militar general i de specialitate, informatizarea activitilor logistice, amplificarea cunoaterii potenialului profesional al subalternilor i colaborarea permanent cu acetia, direcionarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor, utilizarea cu maxim eficien a resurselor etc. ntre aspectele care fac parte din ansamblul elementelor exogene, pot fi evideniate: reducerea ciclului de via al cunotinelor de logistic, al tehnicii i materialelor cu destinaie militar, i, n mod complementar, accelerarea ritmului de uzur moral, volumul mare de cunotine tiinifice, tehnice i economice care se produc i rapida lor perisabilitate, inflaia i instabilitatea monetar .a. Situaiile decizionale logistice n procesul decizional logistic, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. Ca n orice domeniu economic, n general, i n domeniul logistic militar se pot manifesta trei situaii care influeneaz oportunitatea i eficiena aciunilor logistice, acestea fiind: certitudinea, incertitudinea i riscul. Certitudinea reprezint situaia n care efectul deciziei logistice (modaliti de asigurare, furnizori, resurse etc.) poate fi determinat, n prealabil, utiliznd un model informaional preconizat. n asemenea condiii, beneficiarii militari ai marilor uniti i unitilor i pot realiza misiunile logistice n funcie de realitatea obiectiv (pace, criz sau rzboi), pe baza prevederilor legislaiei i regulamentelor n vigoare. Deci, rezult c elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie. Incertitudinea presupune situaia n care posibilitile de obinere a rezultatelor previzionate nu pot fi cunoscute, dei probabilitatea realizrii obiectivelor este mare, dar exist dubii serioase asupra manierei n care trebuie procedat. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, (opiuni), cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor. n situaii de criz sau rzboi, incertitudinea se manifest n procesele asigurrii materiale, mentenanei, asistenei medicale, asigurrii financiare a trupelor pentru ducerea aciunilor militare. n timp de pace, incertitudinea apare n practica logisticii marilor uniti i unitilor, atunci cnd rezultatele unora din aciunile desfurate pentru ncheierea contractelor de achiziie sunt necunoscute. Cauzele care provoac n permanen instabilitate sunt: incertitudinea climatic - cu influen, de regul, de scurt durat, n special pentru produciile agricole (legume i zarzavaturi timpurii i de var, produse specifice consumului n perioada de iarn .a.); incertitudinea

economic - vizeaz, n principal, schimbarea imprevizibil a preurilor de livrare a produselor, tehnicii i materialelor, falimentele, aciunile comerciale neloiale i ilicite, inflaia i deprecierea leului .a.; incertitudinea tehnic - se refer mai ales la influena nivelului tehnic al unor tehnologii i utilaje existente pe pia asupra produciei agricole i industriale (civile i militare); incertitudinea politic - este legat, de regul, de schimbarea politicii generale la nivel naional sau internaional, a politicii legislaiei economice .a.; incertitudinea social - este determinat, n special, de modificrile obiceiurilor sociale, de modificrile consumului produselor agricole (n stare proaspt, deshidratate, conservate .a.), de stabilitatea social-politic etc. Riscul apare atunci cnd obiectivele logistice sunt posibile de realizat, cu o probabilitate apreciabil, existnd o anumit nesiguran care poate fi prentmpinat prin msuri asiguratorii corespunztoare. Exist, ns, i situaii n care evoluia unor variabile, dintre cele implicate n ndeplinirea misiunilor logisticii n timp de rzboi (surse, resurse, timp, aciuni, consumatori, utilizatori etc.), este mai greu de controlat, ceea ce necesit concretizarea eficient a managementului logistic n funcie de situaia real a operaiei (luptei). n timp de pace, deciziile n condiii de risc pentru aprovizionare sunt prevzute n contractele de vnzare-cumprare, ncheiate de ctre unitile i marile uniti militare, n urma procedurilor legale de achiziie, fiindc exist probabilitatea ntmplrii unor pierderi sau a altor inconveniente n activitatea economic a agentului economic furnizor selectat. n aceste situaii, riscul se deosebete de incertitudine, prin aceea c posibilitatea prevederii apariiei unor evenimente nefavorabile d natere la asigurri contractuale. n situaiile decizionale menionate - de certitudine, incertitudine i risc pregtirea deciziei logistice are la baz motivaii att de natur obiectiv, ct i subiectiv, ntre care primele prevaleaz. n acest scop, trebuie gsite rspunsuri precise referitoare la nevoia existent, necesitatea i oportunitatea asigurrii, costurile i profiturile (economiile) aferente. Plecnd de la aceste premise, decidentul (managerul logistic) determin prin hotrrea luat declanarea i materializarea deciziei de asigurare (tehnic, material, financiar, medical sau de alt natur). Planificarea logistic Complexitatea activitilor logistice, n situaii de pace, criz sau rzboi, impune realizarea unei planificri flexibile pentru ndeplinirea n condiii optime a obiectivelor specifice compartimentelor de asigurare din structura logisticii militare. Prin planificare, activitatea de conducere logistic evideniaz, indiferent de unitile i marile uniti la care se desfoar, conturarea efortului forelor de logistic implicate n sprijinul ndeplinirii misiunilor militare, astfel nct s fie obinute efecte optime pe baza randamentului maxim al tuturor resurselor la dispoziie. Planificarea logistic reprezint suportul concretizrii deciziei logistice i se realizeaz pe baza procesului decizional logistic specific. Aceasta permite optimizarea calitii activitilor decizionale n procesul de realizare a suportului i de acordare a sprijinului logistic, prin adoptarea unui comportament decizional efectiv de ctre organele de logistic, care s exprime capabilitatea dat de

principiul raionalitii de a corela i ordona succesiv activitile proprii de asigurare a efectivelor i tehnicii pentru desfurarea aciunilor militare poteniale. Diversitatea cerinelor implicate de ndeplinirea misiunilor militare (n situaii de pace, criz sau rzboi) determin o specializare a planificrii n cadrul logisticii, n funcie de elementele sale componente. Astfel, alturi de planificarea general exist: o planificare a aprovizionrii; o planificare a transporturilor logistice; o planificare a mentenanei; o planificare a asistenei medicale; o planificare a resurselor financiare .a. De asemenea, planificarea logistic, n funcie de ealonul la care se ntocmete, poate fi: strategic, operativ, tactic. Fiind conceput din timp de pace pentru etapele iniiale ale situaiilor de criz sau rzboi, planificarea logistic va fi apoi continuat n perioadele pregtirii i ducerii aciunilor militare. Astfel, dinamica efectivelor lupttoare, tehnica, nivelul stocurilor, deplasrile, situaiile ce impun sprijin logistic imediat .a. sunt repere predominante sau punctele tari ale planificrii. Pot exista ns i puncte slabe, manifestate, de regul, ca urmare a: necorelrii ritmurilor aciunilor cu posibilitile logistice ale structurilor militare; imposibilitii completrii oportune a resurselor materiale necesare, datorate rupturilor de stoc din cauze obiective (surse de aprovizionare limitate, posibiliti reduse pentru realizarea transporturilor, capaciti reduse de depozitare /pstrare, aciunile adversarului .a.). Principalii factori care influeneaz nemijlocit organele de decizie n elaborarea, aplicarea i evaluarea efectului planificrii logistice sunt: nivelul de nsuire i aplicare a cunotinelor, procedeelor, metodelor i tehnicilor de logistic; gradul de standardizare a calificrilor logistice; caracterul aplicativ al procedurilor de operare standard utilizate n domeniul logistic; mrimea ealonului pregtit pentru a participa la o aciune militar; intensitatea previzionat a aciunilor (defensive sau ofensive); dimensiunile suportului i sprijinului logistic ce trebuie realizate .a. Obinerea succesului logisticii n urma activitilor de management specific presupune desfurarea unui proces dinamic orientat spre un scop, care coincide ntotdeauna cu misiunea pe care o are de ndeplinit o unitate sau mare unitate (n timp de pace, criz sau rzboi). n acest sens, perioada de planificare logistic variaz n funcie de mai multe determinante, cum ar fi: timpul stabilit pentru pregtirea i ndeplinirea misiunilor; locul i rolul structurilor militare angajate; suportul logistic existent; condiiile de timp, anotimp i stare a vremii .a. n timp de rzboi, indiferent de succesiunea operaiunilor militare, planificarea logistic trebuie ntocmit pentru a fi pe deplin aplicabil att la nivelul gruprilor de fore, ct i la specificul fiecrei structuri lupttoare subordonate. Aadar, se impune corelarea corespunztoare a planificrilor logistice ntocmite de ctre sistemul conductor al operaiei (luptei) cu cele elaborate la nivelul sistemului condus. n situaia participrii unor fore romneti la misiuni de meninere a pcii, planificarea logistic va include acele detalii care vizeaz, n principal: proiectarea sprijinului logistic necesar forelor participante, potrivit opiunii de angajare; prevederea timpului necesar pentru disponibilizarea i primirea resurselor (materiale i financiare) pe timpul pregtirii misiunii i n perioada

desfurrii acesteia; capacitatea de transport pentru tehnic n zona de ndeplinire a misiunii; interoperabilitatea tehnicii i a aprovizionrii produselor i materialelor etc. Mecanismul de realizare a planificrii logistice vizeaz un ansamblu de activiti care au loc n cadrul procesului decizional logistic. Prin prisma acestor activiti sunt analizate cele trei variante decizionale, din care va trebui selectat varianta optim. n situaii de pace, criz sau rzboi, acestea se refer la: analiza situaiei logisticii unei uniti sau mari uniti; examinarea sarcinilor i obiectivelor specifice misiunilor ce urmeaz a fi ndeplinite; analiza activitilor ce trebuie desfurate n pregtirea i ducerea aciunilor militare; stabilirea detaliilor necesare concretizrii fiecrei activiti; prevederea, analiza i fixarea dispozitivului logistic (pe timpul aplicaiilor n teren cu trupe; n situaii de criz sau rzboi); elaborarea documentelor de planificare logistic (plan logistic, planuri de aprovizionare i asigurare, planificare, dispoziiuni, rapoarte, ordine etc.); evaluarea i controlul eficacitii documentelor de planificare, pe baza crora au fost luate decizii de procurare, repartizare, transport, depozitare, utilizare (consum), reparaii, evacuri etc. Att n timp de pace, ct i n situaii de criz sau rzboi, planul logistic (ca rezultat al planificrii logistice) reprezint un instrument managerial ce ofer cadrul general pentru derularea viitoare a aciunilor logistice, care se nscriu n concepia planificrii de ansamblu a misiunilor primite de ctre o unitate sau mare unitate. Prin modalitatea lor de previziune i analiz, organele de conducere logistic trebuie s aib n vedere un anumit grad de flexibilitate n realizarea planificrii logistice. La nivel operaional (operativ i tactic), flexibilitatea planificrii logistice se refer la varietatea (efectiv i potenial) de asigurare material, mentenan i asisten medical, innd seama de intensitatea aciunilor militare, care sunt proiectate ntr-o optic de eficacitate maxim prin optimizarea gradului de suport (sprijin) logistic. Pentru operaionalizare, planificarea logistic determin, la rndul ei, o suit de procese, acte decizionale i decizii pentru realizarea, n condiii de eficien, a tuturor activitilor de logistic proiectate.

CAPITOLUL 4 SISTEME I METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE N DOMENIUL LOGISTIC Motto: "Ponderea superioar a sistemelor i metodelor manageriale ale organizaiilor exprim amploarea orientrii spre funcionalitate..." Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu Conceptul de sistem de management Sistemul de management reprezint un ansamblu de METODE i TEHNICI asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului. n stricto-sensu, sistemele, metodele i tacticile de management logistic reprezint modalitile folosite doar de conductorii militari pentru a previziona activitatea n domeniul militar condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona aciunile acestora, a-i antrena la stabilirea i realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor i a regla activitile meninnd echilibrul organizaiei. n lato-sensu, sistemele, metodele i tehnicile de management logistic reprezint modalitile folosite de comandanii i executanii din aparatul de conducere pentru soluionarea problemelor ce decurg din funciile conducerii, prin care se pun n micare activitile componente ale funciunilor logisticii. n activitatea de management logistic este necesar s se foloseasc o multitudine de sisteme, metode i tehnici ntruct personalul de conducere din acest domeniu trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, fiecare problem rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific. n situaia n care conducerea folosete o gam restrns de metode i tehnici, eficiena activitii se va diminua considerabil. De aceea, v vom prezenta unele din cele mai importante sisteme i metode de management utilizate n domeniul militar, n general, i n cel al logisticii, n particular.

Metode de management utilizate n managementul logistic Managementul prin obiective (M.P.O.) M.P.O. este sistemul de management cel mai frecvent folosit. La baza M.P.O. se afl urmtoarea premis: eficacitatea logisticii marilor uniti i unitilor depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective-rezultaterecompense/sanciuni. Un riguros M.P.O. presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici eseniale: instituirea unui sistem de obiective pentru logistic, care s coboare pn la nivelul executanilor; participarea ntregului personal al fiecrui compartiment al logisticii la stabilirea obiectivelor, n a cror rezolvare este nemijlocit implicat; instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative. M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite (obiective ce decurg din misiunile armatei; misiunile logisticii la pace, criz i rzboi). M.P.O. cuprinde, de regul, ansamblul activitilor sistemului logistic, de aici rezultnd deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie s se refere. Ca urmare M.P.O. are o structur complex, alctuit din ase componente reprezentate n figura de mai jos:

A. SISTEMUL DE OBIECTIVE

B.PROGRAMELE C. CALENDARE
DE AC}IUNI DE TERMEN

D. BUGETE DE
VENITURI {I CHELTUIELI

E.REPERTOARE
DE METODE

F. INSTRUC}IUNI

Figura nr.5. Componentele M.P.O. A. Sistemul de obiective al logisticii cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale. Acestea trebuie definite ntr-o manier ct mai concret i operaional, facilitnd realizarea lor. B. Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal a logisticii constituite pe centru de cheltuieli i venituri, i evident pentru ansamblul logisticii. n cadrul programelor se cuprind, ntr-o manier foarte precis, resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop. Stabilirea aciunilor

de ntreprins, ca i a mijloacelor disponibile, se efectueaz cu luarea n considerare a prioritii diferitelor categorii de obiective. C. Calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare temporal adecvat, n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse. D. Fundamentul economic i motivaional al M.P.O. l reprezint bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric a sistemului logistic, constituit ca un cadru de cheltuieli, i pentru organizaie n ansamblul su. Pe aceast baz se asigur o determinare precis a resurselor cheltuite de principalele componente ale logisticii, element fundamental pentru luarea unor msuri de perfecionare a alocrii judicioase, concomitent cu diferenierea mai corect a recompenselor i, firete, a sanciunilor. Suportul logistic al M.P.O. l reprezint metodele utilizate att n munca de management, ct i n cea de execuie n sistemul logistic. E. Reflectarea importanei care se acord acestui aspect o reprezint repertoarele de metode utilizate n cadrul sistemului logistic. ntocmirea acestora nu este o operaiune mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i ale proceselor de activitate implicate. O atenie deosebit trebuie acordat metodelor prin care se realizeaz funciile managementului - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. F. Ultima component major a M.P.O. o reprezint instruciunile de respectat n implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instruciunile ce exprim concepia conducerii logisticii asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie s reflecte legislaia i s sintetizeze experiena n domeniul logistic. De regul, se elaboreaz dou categorii de instruciuni: "generale", valabile pentru ansamblul logisticii i "pariale" , ce se refer la unele din activitile logisticii (aprovizionarea cu alimente, aprovizionarea cu echipament, cu P.S.I., mentenan etc.) stabilite a fi realizate ntr-un centru de cheltuieli i venituri. Pentru a fi ct mai utile, este necesar ca instruciunile s nu fie amnunite, ntruct faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaz confuzii. Concret, conceperea i implementarea M.P.O. n logistic implic ase etape principale: stabilirea obiectivelor fundamentale ale logisticii; stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; conturarea sistemului de obiective ce ofer premisa necesar elaborrii celorlalte componente ale M.P.O. - programele de aciuni, calendarele de termen, bugetele i lista metodelor, att pentru ansamblul logisticii ct i pentru fiecare centru de cheltuieli i (eventual) venituri; adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional-structural i informaional ale logisticii la cerinele realizrii obiectivelor; permanenta urmrire a realizrii obiectivelor i corectarea eventualelor abateri;

 evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Utilizarea crescnd a M.P.O. este determinat de numeroasele avantaje pe care le prezint pentru logistic. n acest scop, el determin: creterea realismului obiectivelor logisticii marii uniti i unitii, precum i ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare a personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; mbuntirea utilizrii timpului comandanilor ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control, reflectarea sporirii motivrii personalului, a promovrii pe scar larg a autocontrolului; ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru comandani ct i pentru executani; corelarea mai strns a recompenselor (exemplu: prime, salariu de merit) cu rezultatele efectiv obinute de fiecare compartiment i grup de munc; asigurarea eficienei activitilor specifice logisticii. Utilizarea M.P.O. este confruntat cu anumite limite majore, dintre care cea mai semnificativ este modificarea mentalitii i comportamentului personalului. n condiiile actuale de restructurare a organismului militar, extinderea folosirii M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valene de ntronare a disciplinei i creterii responsabilitii n armat. Managementul prin proiecte (M.P.P.) M.P.P. este un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea la civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe (investiii, aciuni n cadrul parteneriatului cu N.A.T.O.), dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul diverilor specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar ntr-o reea organizatoric. ntlnim trei categorii de M.P.P.: a) cu responsabilitate individual; b) cu stat major; c) mixt.

n continuare, prezentm caracteristicile, avantajele i dezavantajele primelor dou:

caracteristic a esenial atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur munca de conducere, coordonare necesar realizrii lui. reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul. folosirea experienei cadrelor militare i specialitilor din sistemul logistic. personalul nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare. nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuare a sarcinilor aferente postului deinut. dirijarea ansamblului aciunilor implicate la realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup exclusiv de aceast problem. existena unui colectiv format din specialiti din interiorul instituiei i din afara sa; eliminarea dezavantajului ce decurge din folosirea numai a salariailor nclinai mai mult spre aciuni i mai puin spre inovaie; sensibilitatea ridicat spre inovaie.

a) M.P.P. cu responsabilita te individual

- avantaje

dezavantaje

caracteristic a esenial

b) M.P.P. cu stat major

- avantaje

Managementul prin buget (M.P.B.) M.P.B. este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor logisticii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul - ca intrument managerial - asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei activitii n domeniul logisticii militare. Avantaje ale utilizrii managementului prin bugete Folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale logisticii pe fondul evidenierii clare i corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a militarilor la stabilirea i realizarea obiectivelor. Integrarea managementului prin bugete n sistemul M.P.O. amplific apreciabil rolul managerial i motivaional al bugetelor. Managementul prin excepii Amplificarea complexitii sistemului militar contemporan s-a reflectat, n evoluii similare, n sistemele de management, ceea ce a antrenat i o sporire a cheltuielilor indirecte. Pentru a contracara aceast tendin, att teoreticienii ct i practicienii n domeniul managementului au cutat s conceap metode i sisteme de conducere care s abordeze selectiv problemele, n vederea economisirii la maximum a resurselor. Expresia cea mai reuit a acestei tendine o reprezint managementul prin excepii (M.P.E.). n esen, M.P.E. este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite, i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea logisticii militare. Succint, M.P.E. poate fi caracterizat astfel: fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n exclusivitate informaii ce reflect abateri de la planuri, programe, standarde i norme; informaiile ce reprezint abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv, fiind reinute la primul nivel ce are competena de a lua deciziile ce se impun; cu ct abaterile sunt mai mari, cu att parvin la un nivel ierarhic mai mare; competenele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecrui manager din sistemul logistic stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i s anune organul ierarhic superior; ca urmare, procesul decizional pentru ansamblul sistemului logistic are forma unei piramide retezate, cu baza n ealonul inferior al conducerii; culegerea i transmiterea unui volum sporit de informaii, la intervale mai reduse n zonele cheie ale organizaiei, condiioneaz ntr-o msur apreciabil eficiena lor acolo unde probabilitatea apariiei de disfuncionaliti este mai mare; sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor legate nemijlocit de obiectivele prioritare ale logisticii; distribuirea personalului n cadrul logisticii marilor uniti i unitilor are n vedere, cu prioritate, plasarea celor mai competeni manageri i executani n subdiviziunile organizatorice hotrtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale sistemului logistic militar. Avantajele pe care le ofer M.P.E. sunt: economisirea timpului managerilor - n special al celor de nivel mediu i superior - afectat ntocmirii, analizei i transmiterii de situaii informaionale; determin i o simplificare apreciabil a sistemului informaional. Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative i uzura moral a toleranelor stabilite. n domeniul militar, acest sistem de management este mai puin utilizat, dar nu-l putem exclude ca metod practicabil.

n contextul tendinelor de modernizare a managementului logisticii, un loc aparte revine, prin importana, dimensiunile i implicaiile sale, managementului participativ. Managementul participativ n exercitarea proceselor de management managementul participativ se caracterizeaz prin implicarea unui numr sporit de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz organizaiile. Evoluia sistemului logistic spre utilizarea managementului participativ are o determinare obiectiv datorit profundelor transformri ce s-au produs la factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a proceselor de management. ntre acestea semnalm: creterea complexitii, dificultii i diversitii obiectivelor ce revin logisticii; multiplicarea i diversificarea influenelor exercitate de mediul ambiant, naional i internaional, ce reclam forme de reacie rapide, deci decizii de anvergur, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale i funcionale ale organismului militar; amplificarea importanei proceselor de management n creterea eficienei activitilor specifice; amplificarea autonomiei decizionale, la nivelul unitilor i marilor uniti, prin descentralizarea de "sus" n "jos" ori de "jos" n "sus", ceea ce implic decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuii, responsabiliti i competene; manifestarea ritmului rapid de generare i implementare a schimbrilor, a noului tehnic, tehnologic, economic i managerial, cu reflectare n comprimarea perioadelor de adaptare a deciziilor, situaie ce reclam antrenarea unui numr sporit de subieci ai logisticii n procesele decizionale; ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial a managerilor i executanilor, ce face posibil i necesar participarea real a acestora la soluionarea decizional a multiplelor probleme cu care se confrunt logistica.

Avantaje i limite ale managementului participativ:

AVANTAJE creterea nivelului general de informare a subordonailor. LIMITE ponderea indicat a timpului destinat consultrii subordonailor i participrii la edin ele organismelor participative de management. diminuarea operativitii soluionarea probleme. n unor

crete gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de subordona i la derularea proceselor decizionale. amplificarea antrenrii perso-nalului la stabilirea i realizarea obiectivelor logisticii.

amplificarea unor cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenilor unor organisme participative.

folosirea la un nivel superior a potenialului profesional i managerial al personalului unitii.

Ansamblul metodelor manageriale la care ne-am referit, utilizate cu profesionalism i combinate cu tehnicile manageriale prezentate n continuare, vor avea o influen decisiv asupra funcionalitii i eficienei managementului logisticii. Tehnici manageriale utilizate n domeniul managementului logistic Metoda diagnosticrii n managementul organizaiei, metoda diagnosticrii ndeplinete acelai rol pe care-l are n medicin. Este necesar ca managerii s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se impun. Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere. Mai nti, ca faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. n aceast situaie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativ, aceasta i ca urmare a experienei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activitii curente. n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de ctre un grup de manageri (stat major) i specialiti (lociitor) pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metod de sine stttoare. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de managerii logisticii, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare formate din manager i

executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului logistic, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv. Specific acestei metode este caracterul su participativ. Complexitatea activitilor de logistic impune, pentru a reui un diagnostic corect cuprinztor, implicarea mai multor militari de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii nemijlocit implicai n desfurarea respectivelor activiti. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indispensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalitii lor. n cadrul sistemului logistic metoda diagnosticrii se recomand s se utilizeze att pentru analiza ansamblului activitii sale cel puin o dat pe an, precum i pentru fiecare din subsistemele sale (diagnosticare parial). edina (adunrile periodice) Cea mai frecvent utilizat metod de management - edina - este, din pcate, tratat superficial, nefiind considerat ntotdeauna ca o metod a managementului tiinific. n esen, edina const n reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai logisticii. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea funciilor manageriale logistice. Dup cum rezult din cercetrile efectuate de diveri specialiti, pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de decizii i aciuni destinate asigurrii premiselor pentru desfurarea sa eficient, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n principal managerului ce organizeaz edina; este indicat abordarea unei singure probleme, admindu-se, n special n cazul organelor de management participativ, maxim 3-4; formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi s se fac cu maximum de claritate; fiecare persoan convocat trebuie s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat; n msura n care este posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ; desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materiale pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin; elaborarea de materiale pentru edin ct mai scurte, rezumnduse strict la informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, fiind trimise participanilor cu 1 2 zile nainte;

 n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp; n cazul edinelor cu caracter periodic este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea, la participani, de obinuine privind att pregtirea, ct i participarea la respectivele reuniuni; stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite, mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote perturbatorii, s existe aparatur audiovizual etc. Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor a fost determinat i de multiplele avantaje pe care le prezint: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ntre persoane. Metoda edinei (adunrilor) se folosete n toate marile uniti, uniti i formaiuni, n funcie de complexitatea activitilor la fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabil n toate situaiile manageriale, a cror soluionare implic participarea, pe plan informaional, decizional sau acional, a mai multor persoane. Delegarea Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Problema-cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control. Este vorba despre ncrederea care i este atribuit subordonatului de ctre ef, nsoit de controlul pe care acesta l efectueaz asupra subalternului. O delegare eficient presupune deci o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vis-a-vis de persoana creia i se deleg o anumit sarcin. Desigur, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente modificndu-se n funcie de o mulime de variabile, ntre care menionm: natura sarcinii; nivelul de pregtire a subordonailor; gradul de motivare; autoritatea efului etc. Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere i pentru o utilizare eficient a delegrii este necesar s se respecte o serie de reguli: a) nedelegarea realizrii de sarcini de importan major, n special a celor strategice i cu implicaii umane majore, ale cror consecine eseniale sunt greu de evaluat, dac nu chiar imposibil; b) precizarea clar , n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; c) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona probleme, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt prin precizarea, de la nceput a criteriilor clare de evaluare;

e) verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea managerilor logistici, o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. Indiferent de particularitile lor, sistemele de management sunt ntotdeauna fundamentate pe concepia sistemic, situaie fireasc la actualul nivel de dezvoltare a tiinei, dat fiind complexitatea aspectelor abordate i obiectivelor urmrite. Toate sistemele i metodele prezentate ncorporeaz ntotdeauna elemente cu caracter organizatoric, informaional i n special decizional, determinnd modificri sensibile n obiectivele, competenele i responsabilitile managerilor logisticieni de la toate nivelurile.

CAPITOLUL 5 CONEXIUNI LOGISTICIE N DOMENIILE ECONOMIC I MILITAR Motto: "Provocrile pentru logistic ... sunt multe i variate. Un lucru totui este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului concurenial n orice domeniu de activitate...". John L. Gattarma n vederea lrgirii viziunii economice sistemice, n contextul conectrii dinamice a ntregului organism militar la performanele occidentale, este necesar o percepere corect a corelaiei logistic economic - logistic militar. Logistica economic reprezint un concept din ce n ce mai frecvent, folosit n legtur cu controlul fluxurilor de materiale i al operaiunilor legate de acestea. Pentru explicitare se poate vorbi att de operaiuni care guverneaz fluxurile specifice de management, ct i de cele care instrumenteaz fizic, manipularea, transportul, depozitarea. Ca disciplin, logistica economic constituie un proces ce se realizeaz pe baza dimensionrii i corelrii corespunztoare a fluxurilor de informaii, de bunuri materiale i persoane care servesc la aducerea bunurilor materiale n compoziia sau sortimentajul cerut, la momentul potrivit i locul indicat. Atingerea obiectivelor planificate determin identificarea subsistemelor logistice speciale pentru a satisface funciuni de tipul: transportul productorului (furnizorului) intern i extern, recepie i distribuie, ridicare, poziionare i stivuire, contracte i livrri, manipulare, protejare etc. Privit n amonte, logistica economic comport patru niveluri, fiind particularizat ca logistic a agentului economic productor, astfel: a) logistica exterioar sau logistica de interfa - cuprinde operaiunile i mijloacele ce asigur existena intrrilor materiale, energetice i informaionale, necesare firmei productoare, precum i distribuia produselor i serviciilor i evacuarea reziduurilor. Logistica exterioar apare ca o interfa ntre diferiii ageni economici productori i de distribuie; b) logistica medie sau "de plan general" - se refer la amplasarea depozitelor, seciilor de fabricaie i sistemelor suport n care se urmrete optimizarea fluxurilor i operaiilor de manipulare ntre depozite i secii; c) logistica fabricaiei sau "de secie" - este cea n care sunt cuprinse operaiile de manipulare i depozitare ce au loc n timpul procesului de transformare fizic a materialelor, precum i de manipulare a asamblrii produselor. Se poate vorbi n acest mod i de o logistic a produsului proprie fabricaiei; d) logistica locului de munc sau "micrologistica" postului de transformare este cea n care obiectivul principal const n creterea productivitii, pentru un anumit nivel al dotrii cu maini tehnologice, prin optimizarea manipulrilor. n aval, logistica distribuiei cuprinde ansamblul canalelor de marketing, care se creeaz de ctre firm n scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri i crerii valorii adugate n vederea creterii profitului activitii

economice. Totodat, ea cuprinde distribuia produselor materiale reciclabile i evacuarea reziduurilor. Modul de abordare cel mai cuprinztor al logisticii economice se bazeaz pe conceptul de sistem i ia n considerare toate activitile de transport, manipulare i depozitare, care formeaz un lan logistic i sunt implicate n: micarea materialelor de la toate sursele de aprovizionare; micarea materialelor n ntreprindere; micarea produselor pentru distribuirea acestora la toi beneficiarii. Fa de cele menionate, se poate conchide c logistica economic se materializeaz att prin instrumente de natur managerial viznd intercorelarea activitilor specifice aprovizionrii, fabricaiei i desfacerii, ct i prin marketing. Studiul pieei, studiul consumului (utilizrii) i politicile de marketing ale firmei sunt segmente dimensionate ale marketingului integrat logisticii economice, care vine s ofere managementului logistic informaiile utile n fundamentarea procesului decizional. Necesitile fabricaiei flexibile cer teoriei logistice s dezvolte cel puin urmtoarele metode care s permit proiectarea sistemelor flexibile: determinarea strategiilor uzinale pentru reglajul flexibil al transportului, manipulrilor i depozitrilor; formarea reelelor pentru structurile sistemelor de transport flexibile; proiectarea comenzii de ansamblu a sistemului logistic; procedee pentru dimensionarea subsistemului i a elementelor sale; procedee pentru selectarea mijloacelor de transport, manipulare i a unitilor de depozitare .a. n avalul logisticii economice se afl logistica militar, ca o component a acesteia. Logistica militar romneasc presupune i ea dou mari domenii: logistica productorilor de materiale (echipamente, tehnic) militare ; logistica consumatorilor, respectiv a unitilor i marilor uniti consumatoare (utilizatoare). Se cunoate faptul c termenul de distribuie fizic sau logistic comercial este ntrebuinat n domeniul marketingului i exprim "un complex de activiti referitoare la transport, stocare, depozitare, manipulare i fluxul informaional ce are drept scop deplasarea fizic a produsului de la productor la utilizatorul final cu cele mai reduse costuri ocazionate de procesul distribuiei". Pornind de la aceste detalii, considerm c cele patru elemente ale distribuiei fizice specifice logisticii militare, pentru compatibilitate euro-atlantic, ar putea fi: a. disponibilitile i posibilitile de nmagazinare - depozitare pentru materialele specifice logisticii; b. reeaua de transport (comand, uniti i subuniti de transport, canale de distribuie); c. reeaua de comunicaii (sistemul informaional propriu distribuiei i transportului); d. strategia de inventariere-control i metodele necesare gestionrii cantitilor achiziionate n cadrul sistemului de aprovizionare. Precizm c distribuia fizic caracteristic logisticii militare, axat pe elementele enumerate, are semnificaii diferite la pace i rzboi. Coninutul distribuiei fizice logistice este prezent, dup cum se remarc, n logistica unitilor i marilor uniti consumatoare (utilizatoare). Aceasta din urm exprim, de altfel, un ansamblu de activiti referitoare la recepia

produsului (materialului) contractat sau repartizat, precum i nmagazinarea (stocarea), transportul, ntreinerea (inclusiv repararea i starea de service), funcionarea, consumul uman i dispunerea (amplasarea) sau depozitarea acestuia. ntr-o alt accepiune compatibil cu structurile euro-atlantice, plecnd de la componentele actuale ale logisticii militare, aceasta cuprinde patru elemente principale: aprovizionarea, transportul, serviciile suport i managementul logistic. Aprovizionarea i transportul sunt componentele cu cea mai mare pondere n realizarea misiunilor logisticii militare, pe baza dispozitivului adoptat de ctre aceasta. Dac aprovizionarea (furnizarea) reprezint funcia logistic pentru asigurarea necesitilor militare ale forelor lupttoare, transportul n sens restrns este un serviciu logistic. Acesta, la rndu-i, este apreciat ca o component independent a logisticii, fiind indispensabil forelor militare datorit importanei vitale a deplasrii (materiale i umane). Serviciile suport pot fi diferite ca activiti care fac posibil ca persoanele sau materialul de rzboi s-i poat ndeplini funciile adecvate, n mod mai eficient. Se poate vorbi de activiti i servicii legate de aprovizionare, cum ar fi: stabilirea necesarului i ntocmirea documentaiei necesare, recepia-primirea, manipularea, depozitarea i distribuia, ce implic persoane, mijloace i materiale. Privind transportul, el nsui una din forme, include subuniti (uniti) de transport angajate logistic, serviciul pentru controlul i ndrumarea circulaiei .a. Alturi de serviciile subordonate celor dou funcii fundamentale (aprovizionarea i transportul) exist i alte servicii ce ndeplinesc atribuii mai complexe, cu pondere important n sfera logisticii, ce constituie, de altfel, i componente ale acesteia, cum ar fi: mentenana, asistena medical, sanitarveterinar, i asigurarea financiar. Managementul logistic incumb activitile optimale de planificare, organizare, coordonare, conducere i control al aciunilor logistice necesare obinerii succesului n lupt. n viitorul apropiat, planificarea logistic va avea un rol fundamental, ncepnd cu ealonul brigad n sus, pentru realizarea ntr-o optic eficient, modern, a managementului aciunii militare. Totodat, procesul de management logistic st la baza susinerii logistice i dirijeaz toate elementele materiale, financiare i umane, necesare realizrii efortului de rzboi, care sunt planificate, recepionate, testate, achiziionate, transportate, stocate i distribuite la timp trupelor, la preuri de cost fundamentate i dinainte stabilite. Susinerea logistic va fi realizat prin echilibrarea aprovizionrilor din timp de pace la declanarea mobilizrii, cu capacitatea de a completa stocurile la rzboi, continuu i oportun. Managementul logistic implic dobndirea i furnizarea sprijinului logistic, spre o compatibilitate cu cel din armata S.U.A. i evideniaz faptul c materializarea deciziilor privind programele de achiziie de sisteme materiale necesare luptei, are la baz modelul de ciclu de via al achiziiei sau "procesul de achiziie de sisteme". Modelul ciclului de via al achiziiei materialelor ce fac obiectul sprijinului logistic, pentru ducerea unei aciuni militare, presupune o derulare succesiv de faze logice cu activiti specifice, astfel: 1. analiza zonei care face obiectul ndeplinirii misiunii unei uniti sau mari uniti.

n aceast etap se face o evaluare a capabilitii componentelor logisticii de a executa o misiune ncredinat n interiorul unui spaiu, fii sau zone logistice, procurndu-se informaiile necesare pentru conturarea alternativelor. 2. faza de explorare a conceptului semnific investigarea conceptelor (soluiilor) i alternative pentru a gsi soluii la problemele descoperite pe timpul analizei zonei de misiune. 3. faza de validare i demonstrare presupune selecia celei mai bune alternative dintre cele dezvoltate n timpul explorrii de concept. 4. faza de dezvoltare la scar complet semnific conceperea unui sistem de capabilitate logistic, care s includ tot sprijinul necesar n mijloace materiale necesare pentru ndeplinirea obiectivelor luptei, ct i posibilitatea accesului la toate informaiile necesare pentru sinergia elementelor sistemului. 5. faza de desfurare i de producie sau de achiziie a acelui sistem util trupelor. n aceast faz se delimiteaz dou aspecte: unul care presupune realizarea acelor mijloace necesare ducerii aciunilor de lupt i fixarea sistemului logistic aferent, nc din timp de pace, avnd n vedere scorul de capabilitate, raportul capabilitate - costuri, eficacitatea echipamentului1 (materialului) pentru asigurarea succesului n lupt comparativ cu potenialul unui eventual adversar; cellalt aspect vizeaz achiziia oportun a materialului n cadrul lanului logistic, funcie de specificul misiunii, acesta existnd deja n sursele de aprovizionare. Din cele prezentate anterior, se remarc existena fluxurilor de informaii privitoare la specificul misiunii primite, cantitile de produse, tehnic i materiale necesare n funcie de alternativele de susinere logistic decise. Totodat, circulaia informaiilor determin fluxurile de bunuri, reflectate de cantitile reale de tehnic i materiale de transport la subunitile, unitile i marile uniti tactice i operative lupttoare. Din cele relevate se remarc o micare nentrerupt, permanent de informaii, produse, tehnic i materiale n cadrul ciclului economic impus de necesitile ducerii aciunii militare. n acest sens, rezervele naionale, cele ale agenilor economici, stocurile i potenialul economic pentru aprare ale rii noastre constituie elemente de baz n realizarea logisticii sistemului naional de aprare i a logisticii trupelor.

1Toate

produsele materiale [i tehnice necesare pentru ducerea luptei.

CAPITOLUL 6 TENDINE DE EVOLUIE I VULNERABILITATE ALE LOGISTICII N R|ZBOIUL MODERN Motto: "Pentru lipsa unui cui ... rzboiul a fost pierdut !". Benjamin Franklin Pornind de la motto-ul prezentat, pe parcursul acestui capitol vom ncerca s evideniem vulnerabilitile critice, care corespund centrului de greutate al sistemului logistic adecvat unui viitor conflict. Aceste vulnerabiliti sunt determinate de toate acele puncte (subsisteme) asupra crora inamicul poate aciona (direct sau indirect) pentru a determina colapsul sistemului logistic sau pentru a-i micora semnificativ capacitatea de regenerare. Pentru a putea determina vulnerabilitile crora este de ateptat s le fac fa sistemul logistic n viitorii 10-15 ani, vom ncerca s facem o estimare a mediului de securitate n perioada 1999-2010, avnd la baz, n special, doctrina operaional a trupelor de uscat, dar i alte documente ale conducerii superioare a armatei, n care sunt cuprinse riscurile i ameninrile la adresa securitii naionale i prin intermediul crora se pot prefigura caracteristicile unui viitor conflict. n final, vom ncerca s sugerm cteva rspunsuri i msuri pentru diminuarea acestor vulnerabiliti.

Viitorul mediu de securitate n perioada imediat urmtoare Viitorul mediu de securitate n care va evolua i ara noastr, poate fi descris i interpretat n multe feluri, dar ne vom limita la trei puncte pe care noi le considerm cele mai relevante: structura probabil a forelor; metode probabile de angajare a forelor; probabilele progrese tehnice. a) Structura probabil a forelor Structura forelor a fost ntotdeauna i probabil va fi i n viitor o problem discutabil. Considerm c punctul de reper cel mai potrivit pentru o incursiune n viitor l reprezint "Doctrina operaional a trupelor de uscat", n care este prefigurat viitoarea structur a forelor i care ofer principalele standarde folosite n politica de aprare n ultimii ani. Viitoarea structur a forelor va trebui s rspund riscurilor i ameninrilor de securitate, precum i misiunilor n care vor fi angajate forele armate. De asemenea, va trebui s se in cont de tipurile conflictelor care se prefigureaz c vor avea loc n perioada urmtoare. Astfel, conform prerii majoritii specialitilor militari, viitoarele conflicte vor fi conflicte regionale, de mare intensitate, dar cu o durat relativ scurt, n care vor fi angajate fore dispunnd de ultimele cuceriri ale tiinei i tehnicii. De asemenea, va crete numrul misiunilor umanitare i amploarea angajrii forelor armate n operaii, altele dect rzboiul (O.O.T.W.). Cu toate acestea, pe plan mondial se manifest o tendin de scdere din punct de vedere numeric a

efectivelor forelor armate, majoritatea statelor orientndu-se ctre constituirea de armate mai mici, dar mai bine nzestrate din punct de vedere tehnic i dispunnd de o mare capacitate de lupt i de o mobilitate sporit. n acest context, considerm c i structura forelor de logistic va trebui adaptat astfel nct s se realizeze o concordan optim ntre organizarea forelor acionale i necesitile de asigurare a suportului i susinerii logistice i s permit asigurarea unui raport optim ntre ponderea forelor lupttoare i personalul de logistic. De asemenea, apreciem c, n perspectiva integrrii n organizaia nord-atlantic, se impune ca prin proiectarea structurilor logistice s se realizeze interoperabilitatea cu structurile similare din armatele rilor membre ale organismelor de securitate internaional. b) Metodele probabile de angajare a forelor Specialitii militari apreciaz c, n viitor, metodele de angajare a forelor vor cunoate o mai mare diversificare i o complexitate sporit. Astfel, n ponderea aciunilor desfurate de o for armat, un rol preponderent l vor avea aciunile ntrunite care reprezint "modul de operaionalizare a zonelor (raioanelor) de operaii (aciune) i a teatrului de aciuni militare, avnd ca not predominant aciunea comun a tuturor forelor participante la aciuni militare (din cel puin dou categorii de fore ale armatei)"2.n acest context, considerm necesar s ne oprim asupra a dou metode de baz privind angajarea forelor. Prima i, apreciem noi, principala metod o va constitui proiectarea puterii unei fore intercategorii n orice zon de operaii de pe teritoriul naional (sau, dup caz, n afara teritoriului). Aceasta va presupune angajarea simultan n toate mediile, pe toat adncimea dispozitivului i va fi determinat de caracterul complex al situaiilor ivite pe teatrul de operaii. Proiectarea puterii unei fore armate semnific posibilitatea i capacitatea de a deplasa i implementa forele n orice zon de operaii (sau pe orice teatru de aciune, n cazul operaiilor multinaionale) folosind mijloace terestre, aeriene i, dup caz, maritime. Desfurarea (proiectarea) forelor implic faptul c va trebui s se dispun de o mare capacitate de transport (aerian, maritim i terestru), n msur s asigure desfurarea iniial (prepoziionarea) a forelor. De asemenea, va fi necesar o puternic susinere din punct de vedere logistic, n special n privina asigurrii stocurilor, a proviziilor curente i facilitilor pentru preluarea i transbordarea unor cantiti importante de tehnic i materiale. n completarea acestei prime metode, este posibil ca ara noastr s angajeze anumite fore ca parte a unei coaliii internaionale n operaii, altele dect rzboiul (peace keeping, peace bilding, peace enforcement, misiuni de observatori etc.). n funcie de situaie, crearea unei astfel de coaliii multinaionale poate s genereze responsabiliti noi privind asigurarea, parial sau n totalitate, a suportului logistic necesar contingentului romnesc sau chiar furnizarea de sprijin logistic n folosul aliailor. Astfel, detaamentul romnesc dislocat n zona de operaii va trebui s fie organizat i dotat n aa fel nct "s se asigure independent din punct de vedere logistic"3. Acest lucru presupune ca, nc din faza iniial a planificrii misiunii, logisticienii s identifice i s foloseasc
2Revista 3Log.1,

Trupelor de Uscat nr.3-4/1999, p.34. Doctrina logisticii trupelor de uscat, p.43

eficient resursele privind asigurarea deplasrii, a stocurilor de tehnic i materiale, precum i sprijinul naiunii gazd (H.N.S.), de care se va putea beneficia pe teatrul de operaii. c) Probabilele progrese tehnice De-a lungul istoriei s-a demonstrat c progresele tehnice intervenite n dotarea armatelor au avut un impact puternic i asupra logisticii trupelor, influennd, adeseori, n mod decisiv, modul n care era furnizat sprijinul logistic. Nu ne propunem s facem un recurs la istorie, dar considerm c este suficient s amintim impactul pe care l-a avut introducerea elicopterelor n asigurarea transportului i aprovizionrii trupelor n conflicte care au avut loc dup cel de-al doilea rzboi mondial. Apreciem c este probabil ca viitorul mediului logistic s fie influenat de progresele tehnice realizate n urmtoarele ase domenii: mbuntirea culegerii de informaii prin folosirea unor senzori electronici de supraveghere aerian; dezvoltarea unor noi tipuri de muniie inteligent, de mare precizie, ce va permite executarea de lovituri "punctuale"; creterea rolului aprrii antiaeriene pentru protejarea liniilor de comunicaii i a raioanelor de dispunere a unitilor, subunitilor i formaiunilor de logistic; mbuntirea comunicaiilor la nivel tactic prin utilizarea comunicaiilor prin satelit i a tehnologiei celulare, ceea ce va determina creterea acurateei informaiilor privind situaia trupelor i posibilitatea lurii deciziei transmiterii ordinelor n timp real; mbuntirea posibilitilor de a executa lovituri n adncime att prin folosirea aviaiei, ct i a capacitilor terestre de atac, tiut fiind c, n condiiile rzboiului modern, un eventual agresor va urmri n primul rnd ntreruperea liniilor de aprovizionare i dezorganizarea sistemului logistic; creterea posibilitilor de debarcare aerian n interiorul teatrului de aciune prin utilizarea elicopterelor, unitile de logistic fiind astfel expuse n mod direct unui atac decisiv. Progresele tehnice realizate n aceste domenii (desigur, problema rmne deschis) vor avea un impact major asupra principiilor i metodelor care vor sta la baza realizrii logisticii trupelor, o parte din acestea prefigurndu-se n "Doctrina logisticii trupelor de uscat".

Furnizarea sprijinului logistic Pentru descrierea suportului logistic, n viitor vom utiliza 4 elemente de baz, care, n opinia noastr, definesc logistica i sunt stipulate i n publicaiile de specialitate strine: achiziiile, distribuiile, susinerea forelor i mentenana. a) Achiziiile Procesul de achiziii va avea i n viitor un rol major n asigurarea tuturor categoriilor de bunuri materiale necesare armatei. Achiziiile vor trebui s rspund cu prioritate cerinelor impuse de economia de pia: mai rapid, mai ieftin, servicii mai responsabile i de calitate superioar.

Pe plan internaional se manifest, la ora actual, trei curente (tendine) care vor influena rezultatele procesului de achiziii. Primul curent se refer la dezvoltarea tehnologiei cu dubl utilizare, att militar ct i civil. Aceasta va simplifica ntructva achiziiile pentru c o serie de bunuri vor fi disponibile n cantiti suficiente i la mai muli furnizori, logisticienilor revenindu-le sarcina s achiziioneze produsul cu cele mai bune caliti i care s corespund standardelor militare de utilitate. Al doilea curent se refer la faptul c tendina spre achiziionarea bunurilor pentru stocare de lung durat va continua n paralel cu achiziionarea bunurilor pentru consumul curent. Dei o serie de bunuri vor trebui meninute n stocare de lung durat, pe plan internaional se manifest o tendin de reducere a nivelului stocurilor i inventarelor, i creterea ncrederii n sistemul de livrare "n timp real" a bunurilor materiale necesare susinerii forelor. Este de presupus c reducerea nivelului stocurilor va afecta ntructva susinerea forelor, dar acest lucru va putea fi compensat printr-o politic inteligent i flexibil de achiziii. n opinia noastr ar trebui s se aib n vedere identificarea din timp a potenialilor furnizori prin testarea periodic a pieei i, eventual, oferirea unor faciliti pentru furnizorii tradiionali care s-l stimuleze n ncheierea unor contracte avantajoase pentru ambele pri. b) Distribuiile n mod evident, aprovizionarea i distribuiile devin tot mai importante pe msur ce stocurile de rzboi se reduc. La fel ca i n cazul achiziiilor, apreciem c trei principale tendine vor caracteriza viitorul sistem de distribuii. Prima i probabil cea mai important, considerm c este o cretere a utilizrii civililor n procesul de distribuie i aprovizionare. Aceasta va rezulta din creterea ncrederii n posibilitile agenilor economici de a transporta i livra o serie de echipamente i materiale, i de a asigura activiti de prestri de servicii n folosul unitilor militare. Tendina spre utilizarea civililor n procesul de distribuii ar putea nsemna transferul unor responsabiliti pentru distribuiile logistice pe plan local ctre unele organisme ale autoritii publice civile sau chiar ctre sectorul privat. A doua tendin ce se manifest este conform creia procesul de distribuie va trebui simplificat, evitndu-se ct mai mult posibil verigile intermediare. n acest mod se prevede ca o serie de materiale i echipamente s ajung direct de la productor la utilizator, realizndu-se n acest mod economii nsemnate att n ceea ce privete mijloacele de transport, ct i fondurile aflate la dispoziie. Aceast simplificare a procesului de distribuii implic descentralizarea, pn la un anumit nivel, a responsabilitilor i creterea rspunderii unitilor logistice privind furnizarea suportului logistic necesar trupelor. A treia tendin, evident n special n operaiunile altele dect rzboiul, este creterea ncrederii n sprijinul naiunii gazd. Dorina de a nu dispersa inutil preioasele i uneori limitatele mijloace de transport pentru deplasarea materialelor consumabile spre i n interiorul teatrului de operaii va determina necesitatea utilizrii cu precdere a surselor de aprovizionare existente n zon. Un exemplu concret n acest sens ar putea fi Rzboiul din Golf, cnd toate produsele petroliere necesare coaliiei multinaionale au fost asigurate de ara gazd (Arabia Saudit), aliaii fiind astfel scutii de un efort financiar i material uria. c) Susinerea forelor

n concepia NATO, susinerea forelor cuprinde "un ansamblu de activiti prin care sunt puse la dispoziia trupelor toate proviziile, echipamentele i serviciile necesare ndeplinirii misiunilor"4. Susinerea forelor are n vedere satisfacerea cererilor urgente sau a celor de rutin (existente sau viitoare) i, la fel ca procesul de achiziii i cel de distribuii, va fi influenat de viitorul mediu n care se vor desfura operaiile. Considerm c, o dat cu reducerea nivelurilor stocurilor, logisticienii vor trebui s fac fa dilemei de a realiza sau nu susinerea forelor operaionale, avnd la dispoziie un volum mai mic de materiale. n acest caz, este de presupus c se va opta pentru o raionalizare a utilizrii resurselor. Aceasta nseamn c va fi necesar s se utilizeze ct mai puin din stocurile existente asupra unitilor logistice. Rezultatul poate fi o cretere a ncrederii n contractanii civili pentru furnizarea sprijinului logistic pe durata unei crize. n opinia noastr, susinerea forelor va trebui s satisfac cerinele operaionale, s ajute la exploatarea succesului operaional i la realizarea unei eficiene i economii maxime. Toate acestea vor rezulta din coordonarea eficace a elementelor logistice i integrarea efortului logistic n efortul operaional. Comandantul va trebui s se asigure c forele din subordine sunt capabile s-i asigure (singure sau cu sprijinul ealonului superior) ntreaga gam de echipamente, tehnic i materiale necesare obinerii succesului. d) Mentenana Eficacitatea operaional a forelor va depinde ntr-o mare msur de un nalt standard al mentenanei n timp de pace, al echipamentului i materialului asociat n folosin. n situaii de criz sau conflict, o organizare eficient a mentenanei, alctuit din facilitile de reparaii civile i militare aflate la dispoziie, este o component esenial a capacitii operaionale a forelor. Apreciem c, n viitor, n domeniul mentenanei vor aciona dou tendine de baz. Prima tendin se refer la o tehnicizare maxim a acestei activiti i se manifest prin proiectarea i testarea tehnologiilor pentru evaluarea distrugerilor n lupt i proiectarea instrumentelor i materialelor necesare executrii rapide i eficace a reparaiilor. Aceast tendin va duce la o cretere a specializrii unitilor i personalului care asigur mentenana, precum i la necesitatea ridicrii pregtirii profesionale a specialitilor din acest domeniu. A doua tendin este cea conform creia este probabil s asistm la o cretere a implicrii ntreprinderilor din sectorul civil n asigurarea mentenanei unitilor militare, n special n timp de pace. O dat cu dezvoltarea tehnologiei cu dubl utilizare pentru proiectarea i producerea unor noi echipamente i categorii de tehnic, se va constata i creterea ponderii agenilor economici n procesul de ntreinere i reparaii. Aceste tendine vor determina, n opinia noastr, o reducere a nivelului stocurilor necesare executrii mentenanei, o scurtare semnificativ a timpului de imobilizare a tehnicii, precum i o reducere a cererilor de evacuare a mijloacelor i echipamentelor de lupt.

4NATO

Logistics Handbook, Bruxelles, 1997, pp.

Tendine de vulnerabilitate ale logisticii Cum vor translata toate aceste tendine privind furnizarea sprijinului logistic n probabile vulnerabiliti ale logisticii ? La o privire simpl, se poate aprecia c o structur mai mic a forelor nu va introduce noi vulnerabiliti. Cu toate acestea, considerm c gradul vulnerabilitilor existente va crete pe msur ce capacitile la dispoziie descresc. n esen, vulnerabilitile logisticii sunt n relaie direct cu cteva puncte critice (centre de importan) pe care specialitii militari trebuie s le protejeze n viitor pentru a prentmpina apariia unor noi "ferestre de vulnerabilitate". Primul centru de importan logistic apreciem c este procesarea informaiilor. La nceputul secolului XXI, "cheia" sistemului nostru logistic va fi rapid, ceea ce va determina eficienta procesare a unei mari cantiti de date i informaii, dnd posibilitatea logisticienilor s desfoare cu succes funciile de achiziie, aprovizionare, distribuie i susinere a forelor. Tendina spre reducerea stocurilor i creterea ncrederii n sistemul de aprovizionare n timp real impune o transmitere rapid i la timp a unor informaii clare, aa c orice ntrerupere a legturilor de procesare a informaiilor printr-un atac direct sau prin rzboi informaional indirect poate fi catastrofal. Aceast ntrerupere nu trebuie neaprat s fie de lung durat pentru a fi eficient, mai ales dac este sincronizat cu alte aciuni ale inamicului pe cmpul de lupt. Tendinele privind creterea utilizrii civililor n asigurarea sprijinului logistic deschide o posibil "fereastr de vulnerabilitate" i creeaz posibiliti mai mari de atac pentru un viitor adversar. Agenii economici i organizaiile civile, n special contractanii angajai n grab n situaii de criz, nu-i permit luxul sau nu au stimulentele economice necesare pentru a-i asigura un sistem eficient de securitate, n special privind angajaii. Lipsa unui sistem adecvat de securitate poate crea unui adversar faciliti pentru infiltrarea de ageni operativi n fora de munc a organizaiei civile pentru a altera sistemul de procesare a informaiilor i pentru a produce disfuncionaliti majore sistemului de transport i aprovizionare. Atacul asupra operaiilor logistice desfurate de organismele civile poate fi mult mai direct dect infiltrarea sau sabotajul. Organizaiile civile se bazeaz pe sistemul de comunicaii civil. Aceste moduri de comunicaii sunt mult mai uor de distrus, nu numai pentru c ele sunt ncadrate cu personal civil nenarmat, dar i pentru c, n mod normal, sunt instalaii fixe. Aceast "fereastr de vulnerabilitate" apare i n cazul operaiilor desfurate de unitile logistice, ntruct i o parte din sistemul de comunicaii militar se bazeaz pe preluarea unor faciliti puse la dispoziie de sistemul de comunicaii civil. Apreciem c, n viitor, o dat cu punerea n funciune a sistemului de comunicaii STAR, aceast fereastr de vulnerabilitate se va reduce considerabil. O alt modalitate de atac asupra sistemului de comunicaii ar putea fi folosirea unui impuls electromagnetic sau a bombelor cu grafit (cel mai

concludent exemplu, n acest sens, este conflictul din Iugoslavia). Sistemul de comunicaii civil, fr protecie adecvat mpotriva acestor aciuni, va fi fcut, n mod cert, neoperativ. Prin aceste aciuni, un adversar poate distruge sistemul de procesare a informaiilor i dezechilibra acest centru de importan logistic, cu consecine negative majore asupra sistemului de asigurare a sprijinului logistic. Al doilea centru de importan logistic apreciem c este capacitatea de regenerare a sistemului logistic. Dup cum este prevzut i n regulamentele de specialitate, logistica trupelor are rolul "de a asigura unit ile lupttoare cu tot ceea ce le este necesar pentru desfurarea activit ilor i executarea misiunilor n condi ii corespunztoare"5. Pornind de la aceasta, putem deduce c, n cazul unui conflict, primele inte vizate vor fi unitile de logistic, precum i capacitile economice care vor sprijini efortul de rzboi. Deci, diminundu-se capacitatea forelor de logistic de a aciona n sprijinul trupelor proprii, n mod automat va fi afectat i capacitatea operaional a acestora. Tocmai din acest motiv, considerm c de capacitatea de regenerare n timp util a sistemului logistic va depinde obinerea succesului ntr-o confruntare armat. Ca i n cazul sistemului de procesare a informaiilor, i acest al doilea centru de importan logistic este afectat de o serie de vulnerabiliti care trebuie cunoscute pentru a se putea ntreprinde cele mai eficiente msuri de contracarare a efectelor acestora asupra sistemului logistic. O prim fereastr de vulnerabilitate apare n cazul angajrii forelor un timp ndelungat pe teatrul de operaii. n primele zile ale aciunilor, oportunitile inamicului de a descoperi i lovi sistemul logistic sunt relativ limitate. Dar, atunci cnd zilele devin luni, inamicul va dispune de mult mai multe oportuniti de a infiltra trupe speciale sau de a executa lovituri aeriene pentru a produce disfuncionaliti asupra componentelor acionale ale sistemului logistic i practic, pentru a-i micora capacitatea de regenerare. n mod similar, informaiile referitoare la dispunerea principalelor elemente ale sistemului logistic i a infrastructurii economice vor deveni mult mai precise i detaliate o dat cu trecerea timpului. Mrindu-se timpul de desfurare a operaiilor, se vor mri i oportunitile inamicului pentru ntreruperea fluxului de sprijin logistic. O alt fereastr de vulnerabilitate apare atunci cnd forele de protecie destinate asigurrii securitii unitilor logistice sunt reduse sau au capacitatea operaional diminuat din motive diferite. n acest caz, apare posibilitatea ca unele elemente ale sistemului logistic s fie scoase din funciune prin lovituri directe ale forelor speciale sau aviaiei. De asemenea, inamicul ar putea aciona direct asupra surselor de aprovizionare care, n condiiile existenei unor fore de protecie reduse, ar constitui inte deosebit de vulnerabile. n acest fel ar putea fi afectat i capacitatea de reconversie economic pentru producia de rzboi, cu repercusiuni majore asupra capacitii de regenerare a forelor. O a treia fereastr de vulnerabilitate se refer la condiiile economice actuale caracterizate prin diverse procese (restructurri, privatizri, diminuri sau
5Log.1.,

Doctrina logisticii trupelor de uscat, p.5.

chiar dispariii de stocuri, lichidri ale unor ntreprinderi economice etc.), slabele performane ale agenilor economici, instabilitatea economic, diminuarea drastic a fondurilor bugetare alocate sectorului de aprare, ce au sczut posibilitile de asigurare a unor categorii de tehnic, echipamente i servicii i, totodat, au afectat posibilitile de rechiziii de bunuri materiale din economia naional. Toate acestea au repercusiuni negative asupra gradului de asigurare tehnico-material i pot afecta capacitatea unitilor i formaiunilor logistice de a asigura un sprijin eficient. Comportament logistic de prevenire Pentru protejarea celor dou centre de importan ale logisticii, procesarea informaiilor i regenerarea sistemului logistic, considerm cteva remedii. O prim msur, apreciem c ar putea fi asigurarea unor stimulente economice, care s fie ncorporate n viitoarele contracte de achiziii pentru a ncuraja formarea la agenii economici a unui filtru de securitate rigid i continuu privind operaiile logistice pe care le desfoar n beneficiul unitilor militare. O dat ce agenii economici vor fi contientizai asupra necesitii i utilitii unui sistem propriu de securitate, apreciem c se vor reduce i posibilitile unui eventual adversar de a aciona asupra sistemelor de aprovizionare i transport. O atenie deosebit ar trebui s se acorde, n perspectiva integrrii n structurile nord-atlantice, unui element care va cunoate o dezvoltare rapid n viitorul nu tocmai ndeprtat n domeniul aprovizionrilor directe. Este vorba de aa-numitul comer electronic - folosirea reelelor de computere pentru conducerea tranzaciilor privind achiziionarea bunurilor materiale. Prima verig a acestui sistem ar trebui s fie un program privind schimbul electronic de date (electronic data interchange E.D.I.). E.D.I. reprezint, n fapt, un schimb reciproc de date privind facilitile de afaceri, cu un format standard, realizat prin intermediul reelelor de computere. Reeaua electronic pentru schimbul reciproc de date poate actualiza automat nivelul stocurilor, poate evidenia bunurile materiale disponibilizate, poate expedia facturile la clieni, efectua plile pentru materialele i echipamentele aprovizionate, i poate furniza informaii privind expedierile (distribuiile) bunurilor materiale. Utilizarea sistemelor electronice n realizarea logisticii trupelor asigur o serie de avantaje care se refer n special la promptitudinea lansrii i executrii comenzilor, scurtarea timpului de reacie n situaii de criz, posibilitatea reducerii nivelurilor stocurilor la unele categorii de materiale i, nu n ultimul rnd, realizarea de economii att n fora de munc, ct i n mijloace financiare. Toate aceste faciliti conduc la scderea timpului necesar pentru stabilirea i executarea planurilor de aprovizionare i, deci, la diminuarea posibilitilor unui adversar de a aciona asupra sistemului logistic. Un alt posibil mod de a reduce "ferestrele de vulnerabilitate" existente, considerm c ar fi creterea posibilitilor de protecie a cilor de comunicaii i a unitilor, subunitilor i formaiunilor de logistic, att prin utilizarea forelor de protecie existente, ct i prin aa-numita organizare de tip modular a elementelor componente ale forelor de logistic.

O posibil organizare de tip modular a organelor de conducere apreciem c ar putea fi constituirea unor celule de conducere i coordonare a sprijinului logistic n funcie de orientarea n timp a activitilor. O astfel de organizare presupune crearea unei celule pentru planificarea operaiilor viitoare, a unei celule pentru conducerea operaiilor curente i a unei celule de legtur pentru administrarea fluxului informaional, dup cum este prezentat i n figura nr.6.
Conversia planurilor `n ac]iuni CONDUCEREA OPERA}IILOR CURENTE Men]ine situa]ia curent Monitorizeaz statutul resurselor Asigur concordan]a `ntre misiuni [i facilit]ile la dispozi]ie

PLANIFICAREA OPERA}IILOR VIITOARE Planuri Estimri Anticiparea viitoarelor ac]iuni

Flux informa]ional

Flux informa]ional
CELULA DE LEG|TUR| Prime[te, distribuie [i transmite informa]ii ~ntocme[te rapoarte Emite ordine Gestioneaz informa]iile privind situa]ia trupelor

Figura nr.6 Fluxul informaional al logisticii de prevenire Organizarea structurilor de execuie n sistem modular constituie un avantaj prin faptul c, prin "desprinderea" unei pri din ntreg, sistemul poate s opereze n continuare fr perturbri majore. Astfel, dac ntr-o anumit situaie, o parte a structurii logistice va fi obligat s lucreze n situaii de izolare, aceasta i va putea desfura atribuiile n condiii ct mai bune, fr a influena n mod decisiv funcionarea sistemului n ntregul su. Desigur, adoptarea acestor msuri poate oferi doar parial protecie. Cea mai bun protecie rmne punerea n aplicare a vechii axiome militare a surprinderii i rapiditii aciunilor militare pentru a anula posibilitile inamicului de a exploata vulnerabilitile logistice existente i de a-i reduce capacitatea de a dezorganiza fluxul logistic. Considerm c ar trebui s se aib n vedere evitarea realizrii a ceea ce ar putea deveni caracteristica vulnerabilitilor logistice ale secolului XXI: "Lipsa informaiilor duce la pierderea btliei". Dac vom da atenie acestui avertisment, sistemul logistic va fi gata ntotdeauna s asigure un sprijin eficient n orice situaie.

CAPITOLUL 7 MANAGERII LOGISTICI Motto: Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni i valorificnd celelalte resurse manageriale. Samuel Certo

Sfera calitilor, aptitudinilor i cunotinelor manageriale necesare specialitilor din sistemul logisticii militare Managerii din domeniul logisticii sunt acele persoane care dein funcii manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni din sistemul logisticii militare ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane, pe care le au n subordine. Orice manager trebuie s posede un ansamblu de caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi corespunztoare funciei pe care o ocup n sistemul logisticii militare. Aceste cerine determin o serie de caracteristici ale activitilor managerului de logistic i vizeaz, n principal: dubla profesionalizare - care decurge, pe de o parte, din specialitatea de baz, iar pe de alt parte, din exigenele specifice funciei sale, care reclam cunotine solide n domeniul managementului i aptitudini adecvate necesare aplicrii lor; fiecare manager logistic din sistemul logistic obine rezultate prin aportul colaboratorilor si i prin colectivul care i este subordonat. Aceasta impune, n mod deosebit, existena unor relaii optime (regulamentare) de lucru ntre conductor i colaboratorii si, a unui climat de munc adecvat, dar i a unui comportament finalizator al managerului, orientat permanent spre obinerea de rezultate concrete, cel puin la nivelul planurilor i programelor stabilite; pentru conducerea modern, creativitatea care solicit n cel mai nalt grad capacitile intelectuale ale conductorului, constituie o trstur definitorie. Posibilitile de acumulare a unui volum de cunotine care crete continuu, ntr-un ritm ameitor, solicit din ce n ce mai intens imaginaia, fora creativ a cadrelor de logistic, conducerea inovaional devenind forma dominant de practicare a acestui proces; autoritatea cu care este investit managerul logistic n exercitarea funciei reprezint o caracteristic definitorie a activitii sale. Eficiena muncii managerului, capacitatea acestuia de a-i antrena colaboratorii i de a obine rezultate superioare sunt invers proporionale cu diferenele care pot apare ntre latura formal a autoritii - de jure, conferit de funcia ocupat, n fond o putere oficializat prin reglementri, norme, regulamente, ordine i dispoziii, un drept cu care este investit conductorul - i latura neformal - de facto, izvort din personalitatea i din nivelul cunotinelor i experienei sale, din competena

efectiv demonstrat n luarea deciziilor i gradul n care conductorul logistic se impune realmente n faa colaboratorilor si; n procesul conducerii, ofierul de logistic se afl ntr-o dubl ipostaz n raport cu care trebuie s-i modeleze coninutul i modalitile de desfurare a activitii sale: pe de o parte, titular al unei funcii de conducere, pe de alt parte, component al sistemului de comand al marii uniti sau unitii; suprasolicitarea managerului logistic n exercitarea profesiei constituie o alt caracteristic esenial a activitii sale. Aceasta este determinat n special de: coninutul amplu al muncii de conducere - datorit multitudinii problemelor zilnice ce se cer rezolvate; "stresul" decizional la care conductorul este n permanen supus; fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate; extinderea timpului de lucru zilnic al managerului care, de regul, depete sensibil pe cel al colaboratorilor si. Profilul psiho-socio-profesional al top-managerului din sistemul logistic militar Profilul top-managerului logistic conine cteva categorii de cerine: cunotine i aptitudini profesionale, experien, caliti psihologice, caliti psihosociale, nivel cultural i starea bun a sntii, ceea ce ndreptesc prin caracterul su complex denumirea de profil psiho-socio-profesional. Aceste cerine sunt valabile pentru toate persoanele care ocup funcii n conducerea sistemului logistic al armatei, indiferent de specialitatea militar a managerului i de nivelul ierarhic, ele conturnd astfel un profil-cadru. Profilul psiho-socio-profesional va suferi modificri n ceea ce privete ponderea unor cerine sau prin adugirea altora n funcie de condiiile concrete ale marilor uniti, unitilor i subunitilor n care se desfoar procesul managerial logistic, precum i datorit perfecionrilor care se vor aduce acestuia. Sintetic, profilul psiho-socio-profesional al top-managerului din sistemul logisticii militare este prezentat n tabelul urmtor: Nr. crt . 1 Grade de necesitate Cerine
PROFESIONALE De dori t
Necesar e

Absolut necesar e

1. Studii superioare, mili-tare, tehnice, economice 2. Doctorat n tiine militare, tehnice sau economice 3. Curs de perfecionare n domeniul managementului logistic i marketingului

x x x x

4. Curs de perfecionare n marketing i economie de pia 5. Cunotine n domeniile: - tactic i strategie militar; - economie de pia; - tehnologii de vrf; - juridice - legislaie; - administraie; - psihologie; - limbi strine; - protocol. II
EXPERIENA

x x x x x

x x x x

1. n domeniul logisticii 2. Managerial III

CALIT|I PSIHOLOGICE

x x x x x x x x x x x x

1. Inteligen general 2. Coordonare identic 3. Structuri operaionale algoritmice 4. Structuri operaionale euristice 5. Flexibilitate a gndirii 6.Aptitudini neconformiste 7. Cutezan i asumare de riscuri 8. Perseveren 9. Receptivitatea fa de nou 10. Motivaia intrinsec 11. Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) 12. Temperament sangvinic sau flegmatic 13. Trsturi pozitive

x x

de caracter (exigen, obiectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, consecven, cinste) IV

CALIT|I PSIHOSOCIALE

1. Sociabilitate 2. Spirit de echip 3. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de comunicare, vestimentaie, reguli de conduit) V
NIVELUL CULTURAL

x x

1. Cultur profesional 2. Cultur general VI STAREA S|N|T|II 1. Somatic 2. Psihic: stabilitate comportamen-tal; - echilibru emotiv; fr tendine impulsive (fobio-obsesiv, psihostenice)

x x x x

Tipuri de manageri logistici i stiluri manageriale Prin tip de manager se desemneaz ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale ale compartimentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z, n continuare sunt evideniate cteva portrete robot, n care se poate ncadra tipologic orice manager logistic.
TIPURI DE MANAGERI LOGISTICI

Manageru

POZIIA N GRAFIC 1,1

CARACTERISTICI

interes

minim

pentru

l logistic incompet ent

realizarea misiunilor i pentru oameni (este total detaat de toate problemele, neimplicndu-se n nici un fel n rezolvarea problemelor unitii); - nemulumete pe toat lumea; - absena unei strategii realiste; - lips de iniiativ; - neadaptare la schimbrile de mediu; - uor coruptibil.
1,9

Manageru l logistic populist

interes redus pentru realizarea misiunilor i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane; - lipsa unui management strategic; - prioritate acordat rezolvrii unor pretenii ale subordonailor. - stil echilibrat cu o atenie de intensitate medie pentru realizarea misiunilor i pentru oameni; - compromis ntre cele dou tendine; - performane medii n ambele situaii; - strategii de supravieuire i o conducere abil; - tendina spre o transparen mai redus; - manifest interes ridicat pentru realizarea misiunilor i o atenie sczut pentru oameni; - acord o atenie deosebit organizrii activitilor, planificrii i controlului; - are o bogat experien anterioar i o personalitate solid; - este competent profesional; - d dovad de corectitudine, severitate, uneori de o exigen excesiv; - manifest dezinteres pentru

Manageru l logistic conciliator

5,5

Manageru l logistic autoritar

9,1

Manageru l participati v reformist

9,9

problemele subordonailor; - este dornic de afirmare. - managerul ideal, managerul viitorului, care pune accent deosebit att pe realizarea misiunilor logisticii, ct i pe rezolvarea problemelor subordonailor; - spirit inovator, creator; - curaj n asumarea riscurilor; - capacitate ridicat de conducere; - disponibilitate pentru comunicare; - flexibilitate n rezolvarea problemelor; - strategii clare; - inventiv, face propuneri ealoanelor superioare pentru a eficientiza activitile specifice logisticii; capacitate ridicat de autoperfecionare.

PREOCUPAREA PENTRU OAMENI

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA MISIUNILOR LOGISTICII

Figura nr.7 Abordarea bidimensional a tipologiei managerilor. Conduita managerial eficient a ofierului de logistic Conduita managerial specific unui ofier de logistic necesit un summum de caliti i nsuiri intercorelate astfel: un profil psihologic specific; o capabilitate decizional eficient; un dezvoltat sim practic; o capacitate specific de a stabili relaii

interumane benefice n grupul condus; posibilitatea dezvoltat de comunicare att n interiorul unitii, ct i cu factorii externi n interesul instituiei; un nivel nalt al culturii i eticii logistice i n afaceri; o rezisten ridicat la stresul specific profesiei de economist militar etc. Calitile menionate sunt formate n urma unei nalte pregtiri teoretice n instituiile militare cu rol de formare, plecnd de la aptitudinile individuale, urmnd ca n nvmntul superior militar sau civil s fie create deprinderi i priceperi axate pe specificul profesiei de logistician i economist militar. Profilul psihologic este determinat, dup opinia noastr, de cteva aspecte eseniale: motivaia interioar pentru poziia de lider a ofierului de logistic, care necesit o form de comportament dimensionat n vederea atingerii scopurilor profesionale i personale propuse. n figura nr.8 este evideniat relaia motivaie-performan-recompense, atribuit ofierului de logistic;
OFI}ERUL DE LOGISTIC|

ORDIN

MOTIVA}IE

EFORT

PERFORMAN}|

RECOMPENSE

Percep]ia c efortul va conduce la performan] Percep]ia c performan]a va conduce la Percep]ia c recompensele sunt disponibile [i realiste

Abilit]i

Constrnge ri

Resurse Percep]i a rolului

Figura nr.8 Relaia motivaie-efort-performan-recompense n activitatea ofierului de logistic o bogat cultur managerial operabil prin mbinarea acional a metodelor i a tehnicilor de management i marketing cu detalii de specialitate; caracterul - liderul logistic trebuie s aib carecter, s fie integru, onest i principal, pentru ca oamenii cu care lucreaz (subordonaii, efii, diferii manageri sau reprezentani ai agenilor economici furnizori .a.) s aib deplin ncredere n el; proactivitatea - ofierul de logistic trebuie s fie o persoan cu mult iniiativ, care s aib capacitatea, n orice moment, de a-i asuma responsabilitatea. El va trebui s vin n permanen cu noi idei constructive, pentru a angaja eficient resursele financiare, materiale i umane, pentru realizarea oportun a aprovizionrilor, crendu-se permanent ansele de succes, fr a neglija de fiecare dat riscul i incertitudinea;

 inteligena - se explic prin capacitatea de a gndi la nivel nalt de competen profesional; capacitatea de a face analize profunde i rapide - l solicit pe ofierul de logistic s se adapteze n timp scurt i eficient la orice situaie nou care apare n domeniul achiziiilor i consumului sau utilizrii (funcionrii, dotrii) de produse i materiale n domeniul militar. Totodat, profilul psihologic al liderului din domeniul logistic este dat, n special, de stilul de conducere al acestuia, care incumb toate nsuirile detaliate anterior. Se nelege, astfel, c nivelul de pregtire influeneaz stilul de conducere pe mai multe direcii. Ofierul cu o pregtire profesional slab va opta mai curnd pentru un stil autoritar. Cel cu o bun pregtire n domeniul tiinelor sociale i al tiinelor conducerii poate s adopte un stil binevoitor, democratic, permisiv - participativ, caracterizat printr-o mare ncredere n subordonai. Poate fi ns adoptat i stilul liber (laisez-faire), caracterizat prin lipsa total de implicare n problemele compartimentului, subordonaii fiind lsai s se autoconduc. Capabilitatea decizional eficient este dat de modul de pregtire i de luare a deciziilor de ctre liderul logistic n cadrul structurii pe care o conduce n timp de pace, n situaii de criz i la rzboi. Simul practic al managerului logistician este legat direct de receptivitatea i percepia fenomenelor din jurul su, cu referin la compartimentul pe care l conduce, dar corelate cu activitile specifice altor compartimente din unitate (mare unitate). n acest sens, el trebuie s aib capacitatea de a prevedea i a intui toate aspectele legate de consum, utilizare, func ionare, dotare - pentru ndeplinirea misiunii compartimentului i a atribuiilor ce-i revin ca ef al acestuia. Totodat, trebuie s anticipeze, s formuleze obiective, ipoteze, cu privire la produse, cantiti, furnizori, la condiii de pre, livrare, transport, pn la analiza, concretizarea i evaluarea lor. n acelai timp, simul practic presupune o continu deschidere intelectual i flexibilitate, adic receptivitate la activiti cu coninut nou, fr a fi ns labil. Aceasta nseamn s planurile (programele) anuale i planificrile sptmnale necesit o adaptare continu la schimbrile intervenite n dinamica aprovizionrilor, ct i n sistemul de relaii cu furnizorii selectai de ctre uniti i marile uniti. Stabilirea relaiilor interumane n colectivul condus este o calitate dependent, ca n orice domeniu, de stilul de conducere adoptat de ctre liderul logistic. Aceasta depinde de formularea clar a obiectivelor la nivelul compartimentului i a sarcinilor individuale pentru fiecare subordonat, astfel nct s existe o intercorelare permanent a obiectivelor, dar i o corelare cu recompensele, pentru performanele obinute i cu sanciunile acordate, n situaii determinate de nerealizri. Pentru obinerea succesului scontat, managerii logisticieni i mpart n mod raional timpul pentru activiti de decizie, ndrumare, coordonare i control pentru aciunile planificate i care urmeaz a fi derulate. n acest sens, stilul democratic, cooperator asigur o participare crescut a subordonailor la conducere, un nivel motivaional ridicat, satisfacia i un climat agreabil de munc, ce valorific capacitile i competenele acestora. Comunicarea eficient att n interiorul unitii ct i cu anumii manageri, reprezentani ai furnizorilor sau ai unor instituii publice - presupune o capacitate dezvoltat de a dialoga, precum i de a influena.

 n acest sens, procesul lurii deciziilor specifice compartimentului logistic presupune o comunicare continu, un dialog permanent cu subalternii, dar i cu persoanele cu funcii de rspundere din interiorul sau din afara unitii (marii uniti). Acest proces necesit, potrivit argumentelor specialitilor, o strategie persuasiv, care presupune de obicei folosirea a trei componente majore: credibilitatea sursei (emitorului), argumentele logice i apelurile psihologice. Un lider logistic trebuie s reprezinte o surs credibil ce dispune de informaii pertinente, adevrate i care dorete s le transmit fr a le denatura. n acest fel, este lesne de neles c impactul persuasiv al unui lider logistic este cu att mai puternic, cu ct nivelul de educaie, inteligena, statutul social i competena profesional sunt situate la un nivel superior. Pentru comunicare eficient, indiferent de situaie (cu efii, subalternii sau n procesul de negociere cu furnizorii .a.), o alt latur a discursului persuasiv este reprezentat de argumentele utilizate. Legat de aceasta, este bine tiut c puterea de convingere a auditorului este cu att mai mare, cu ct mesajul este structurat astfel nct s elimine orice contraargumente din partea subiectului sau subiecilor receptori. Al treilea element al persuasiunii discursului este recurgerea la apeluri de tip psihologic. Acestea se pot manifesta prin exprimri care s antreneze pozitiv pe cei ce le ascult (cuvntul, prelegerea, mesajul, ordinul). n acest sens, se poate face apel la creativitate, loialitate, competiie, autoritate .a., prin exemplificri sugestive. Fa de cele specificate, de la caz la caz, discursul va fi structurat i adaptat situaiei concrete, adoptndu-se de fiecare dat un limbaj evoluat, cursiv i volubil, fr pauze discrepante i repetiii deranjante pentru cei care l ascult. Nivelul nalt al culturii i eticii logistice i n afaceri presupune un complex de aciuni educaionale teoretice i practice care s permit nvarea i deprinderea economitilor militari cu diferitele situaii problem, ce necesit una sau mai multe soluii cu caracter economic. n asemenea cazuri, comportamentele adoptate de ctre unul sau altul dintre ofierii de logistic sunt legate direct de actualitatea i oportunitatea informaiilor de specialitate utilizate. n acelai timp, nelegerea corect a mecanismelor aplicabile ale sistemului economiei de pia va permite comunicarea benefic a efilor compartimentelor logistice cu factorii determinani ai micromediului zonal: furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, organisme i instituii publice .a. Aadar, n sensul menionat, cadrele de conducere logistic tind continuu s-i dezvolte abilitile i performanele, care sunt necesare n modernizarea teoriei i practicii logistice. Abilitatea de a conduce un compartiment logistic presupune pentru logisticieni anumite aptitudini (mentale i fizice), la care se adaug cunotine de specialitate, deprinderi i experien. Totodat, acetia utilizeaz resurse (tehnice, materiale i financiare) pentru atingerea obiectivelor i obligaiilor funcionale, pentru realizarea achiziiilor, lucrrilor i prestrilor de servicii n folosul logisticii. De aici, sub aspect teoretic, evoluiile performanei i abilitii, ca rezultat nemijlocit al nivelului culturii logistice, sunt date de ecuaiile: 9 Performana = Abilitate x Motivare x Resurse 9 Abilitate = Aptitudini x(Cunotine + Deprinderi + Experien) Rezult c, i n cazul organizaiilor (structurilor) logistice militare, abilitatea managerial se manifest pe baza informaiilor de care dispune liderul, astfel 50% din cunotinele acumulate sunt utilizate pe parcursul practicrii actului

de conducere; 30% din informaii sunt utilizate n relaiile cu efii i colaboratorii, iar 20%, n procesele de nvare i munc. Rezistena ridicat la stresul specific activitilor complexe din sfera logisticii trebuie s fie o calitate forte a viitorilor lideri care lucreaz ntr-un domeniu de o mare complexitate. De multe ori, gndind doar la simplul fapt c produsele, tehnica i materialele din evidena gestiunilor subordonate unui compartiment valoreaz miliarde, genereaz stres. Ca i n multe alte domenii de activitate, stresul ocupaional specific spaiului logistic militar este determinat ns de aceiai factori, dar care au o conotaie specific. Faptul c efii compartimentelor logistice au mult de lucru, nu este un aspect necunoscut, dar importana deciziilor luate de acetia, ce implic valori financiare i materiale de ordinul zecilor sau sutelor de miliarde, este uneori mai puin tiut. De aceea, claritatea obiectivelor, ncrcarea muncii proprii, antrenarea i controlul continuu al subordonailor, relaiile cu efii, colegii, cu subalternii, suportul familial - constituie elemente generale, fiecare cu aciuni specifice, care, funcie de modul cum sunt dirijate i realizate, pot genera sau nu o multitudine de situaii de stres. De aceea, abilitatea i starea psihic echilibrat constituie factorii cheie ai progresului n planul personalitii liderului logistic, care i asigur totodat i succesul profesional preconizat. n concluzie, rezult c logisticianul militar, pentru a dispune de o conduit managerial eficient, trebuie s evidenieze un profil psihologic al nvingtorului, determinat de patru elemente eseniale: flexibilitate mental - capacitatea de adaptare n funcie de obiectivele propuse i de situaiile ivite n domeniul logistic; controlul factorilor afectivi - un nvingtor ce i domin oboseala, rezist stresului i nu se las intimidat de unele ostiliti sau agresiviti, se manifest n domeniul n care i desfoar activitatea; capacitatea de comunicare cu subordonaii reprezint liantul lucrului n echip i presupune talentul de a asculta, extrem de important; comportamentul dinamic nsumeaz ambiia, combativitatea, tenacitatea, hotrrea. Totodat, ca urmare a evalurii propriului potenial psihologic, imaginea i ncrederea n sine genereaz planurile ambiioase pentru viitor. Pentru a realiza un profil psihologic al nvingtorului, ofierul de logistic trebuie s stpneasc un management al timpului profesional, care are drept scop eficientizarea muncii proprii prin fixarea corect a obiectivelor, determinarea clar a prioritilor, planificarea i programarea activitilor specifice (compartimentului logistic) i evaluarea eficienei i eficacitii obinute n diferite perioade de timp. * * * Conduita managerial a ofierului de logistic poate fi abordat comparativ, avnd n vedere tipul de logistician din armata francez, nelegnd c acolo managerul logistician trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii fundamentale: s fie inginer cu vechime de minimum zece ani n inginerie economic;

 s fi ocupat deja funcii (posturi) de responsabilitate n compartimentele logistice (aprovizionare, distribuie, contracarare); s fie cunosctor a dou limbi strine de circulaie; s aib o bogat experien profesional. Principalele caracteristici ale acestui tip de logistician se refer, ndeosebi, la: - capacitatea de comunicare dezvoltat pe baza unor argumente tiinifice, fa de specialiti ce ncadreaz funcii logistice din subordinea sa; - posibilitatea de colaborare permanent, care s-l conving c orice aciune trebuie s aib un suport logistic; - grija permanent n proiectarea acelui suport logistic care s rspund nevoilor trupelor. Creterea eficacitii muncii managerilor Materia prim a managerilor logisticii o reprezint, n primul rnd, propriul lor talent de a conduce. Creterea eficacitii muncii lor este un obiectiv propriu i, n acelai timp, fundamental creterii eficienei structurii pe care o conduce, realizndu-se prin: utilizarea judicioas a timpului de lucru; programarea muncii managerilor logistici; perfecionarea raporturilor manager logistic-subordonai; folosirea colaboratorilor moderni ai managerului logistic; utilizarea eficace a secretariatului; modernizarea instrumentarului managerial logistic; organizarea ergonomic a muncii managerului de logistic. Utilizarea judicioas a timpului de lucru Abordarea tiinific a sporirii eficacitii muncii managerilor logistici impune, ca un prim pas, nsi analiza acesteia, a modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticarea sa. Managerul logistic militar trebuie s urmreasc stabilirea n permanen a unui echilibru ntre durata i structura zilei de lucru, durata fiind depit n mod frecvent de ctre managerii de nivel superior. Referitor la structura utilizrii zilei de lucru, managerul logistic va acorda o atenie deosebit urmtorilor indicatori: timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv; timpul afectat muncii de documentare; timpul afectat edinelor; dispersia timpului de lucru; gradul de utilizare n munca de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor stabilite de tiina managementului. Programarea muncii managerilor logistici Munca managerilor logistici este o munc programat, adesea cei de la nivelurile medii i superioare fiind pui n situaia de a soluiona contradicia

dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat, i posibilitile personale limitate de cuprindere a lor. Pentru depirea acestei contradicii, specialitii n management recomand opt reguli de programare a muncii manageriale, valabile i pentru managerii logistici: s nu consume timp pentru problemele minore care pot fi atribuite sau delegate subordonailor; s-i concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite; s-i asigure perioade compacte de calmitate pentru munca individual, necesare realizrii unor sarcini deosebit de importante; s soluioneze n primele ore ale zilei de munc problemele cele mai dificile i mai importante; s rezolve spre sfritul zilei de munc sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit din partea managerilor; s selecioneze problemele care implic, cu prioritate, cunotine din anumite domenii, n vederea transmiterii spre soluionare ctre specialiti; s programeze zilnic rezerve de timp necesare pentru soluionarea problemelor neprevzute, importante i urgente; s rezolve n colaborare cu subordonaii problemele complexe din cadrul compartimentului (biroului) logistic. Perfecionarea raporturilor manager logistic-subordonai O caracteristic esenial a relaiilor manageriale logistice const n manifestarea lor prin intermediul relaiilor interpersonale. Desfurarea cu maximum de eficacitate a activitilor specifice implic din partea logisticienilor militari o serie de caliti, cunotine i comportamente adecvate, cum ar fi: capacitatea de a nelege natura uman, de a sesiza simmintele subordonailor, ca i elementele care le motiveaz aptitudinile de a comunica eficace; abordarea participativ a problemelor, entuziasm i energie benefic subordonailor. Pentru a asigura ca fiecare colectiv din subsistemul logistic militar s devin o echip, n sensul psihologic al noiunii, pentru a crea o atmosfer propice muncii eficiente este necesar ca managerul logistician s-i fundamenteze munca pe baza mai multor reguli de conduit, care sunt prezentate n tabelul urmtor: Nr. REGULI crt. 1 S trateze pe alii aa cum ar vrea s fie tratat. 2 S respecte personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa. 3 S ia oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipuie c ar trebui s fie i, prin urmare, s nu atepte de la ei imposibilul. 4 Personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe ct mai frecvente. 5 S trateze n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s neleag

6 7 8 9

10

11

12

13 14 15

16

colaboratorii, s se situeze n locul lor, bazat pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care efectiv le posed. S nu "predice" - s dea exemplu personal. S fie imparial. S fie sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei. S respecte ntotdeauna cuvntul dat, ntruct managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvnt Orice subordonat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce vor afecta situaia sa n cadrul unitii (marii uniti). S acioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de ncredere reciproc. S utilizeze competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngeri. S combat zvonurile prin fapte cunoscute sau verificabile. S comunice i s aplice sanciunile cu mult tact. S depisteze mai nti partea sa de vin cnd se produc insuccese datorit colaboratorilor. S recunoasc calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile performante ale subordonailor, fapt ce prezint un pronunat caracter stimulator n procesul muncii.

Folosirea colaboratorilor moderni ai managementului logistic O modalitate nou utilizat n sistemul logistic pentru exercitarea, ntr-o manier calitativ-superioar, a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor ce revin managerilor, o reprezint apelarea la specialitii nesubordonai sau subordonai nemijlocit acestora. Din ultima categorie fac parte o serie de colaboratori moderni, aa cum evideniaz figura nr.9.
Utilizarea speciali[tilor nesubordona]i nemijlocit conductorului

Speciali[ti `n apro- vizionarea cu ma-teriale [i servicii Speciali[ti `n probleme de

COLABORATORI MODERNI AI MANAGERULUI LOGISTIC

Speciali[ti `n domeniul asisten]ei medicale Conductorii compartimentel or

Figura nr. 9 Relaionarea colaborrii managerului logistic Utilizarea eficace a secretariatului Component structural cu rol complementar pe lng posturile de conducere de nivel superior, ale c rei sarcini constau n efectuarea lucr rilor de natur administrativ , de rutin , pentru degrevarea titularului func iei n cauz , secretariatul cap t noi dimensiuni n prezent, datorit complexit ii activit ii de management, a deciziilor i ac iunilor ntreprinse de managerii logistici. Un secretariat bine organizat i competent poten eaz munca managerului prin mai multe elemente: contribuie decisiv la organizarea ra ional a activit ii managerilor la nivel superior (Comandament logistic, Direc ie logistic .a.); creeaz condi ii preliminare pentru realizarea de c tre managerul logistic a unor contacte operative i eficiente cu persoane din interiorul M.Ap.N., dar i din exterior; asigur vehicularea corespunz toare a informa iilor la nivelul conducerii sistemului logistic, cu deosebire n perimetrul e alonului superior; degreveaz managerul de o serie de ac iuni de rutin , pur administrative, contribuind, astfel, la utilizarea ra ional a timpului de lucru de care el dispune. Un secretariat bine pus la punct determin dublarea randamentului cadrelor logistice de conducere, afirma ie care pledeaz n favoarea reconsider rii rolului secretariatului n categoria modalit ilor de mbun t ire a activit ii acestor tipuri de manageri. Principalele lucr ri de secretariat sunt prezentate n figura nr.10.

Lucrri de secretariat Lucrri de dactilografie re [i procesare Referat Informa]ii Adrese Sesizri Note intern Rapoarte Dri de seam Procese verbale

Asigurarea documentr ii d t Efectuare a unor formalit]i

Redactarea unor documente de coresponde Consumare a unor programe [i calendare de sarcini

Organizarea informa]iona l Fi[ier Bibliorafturi Registr Dosare

Supravegherea lucrrilor `n curs [i informarea conductorilor

Organizarea [edin]elor consftuirilor de lucru

Clasarea documentel

Figura nr.10 Rolul secretariatului n managementul logistic superior Modernizarea instrumentarului managerial logistic Folosirea unor sisteme, metode i tehnici de management adecvate la toate nivelurile ierarhice este n msur s sporeasc gradul de fundamentare a deciziilor i aciunilor iniiate pentru aplicarea lor, s armonizeze i s orienteze eforturile managerilor logistici n direcia ndeplinirii cantitative i calitative a misiunilor asumate. tiina managementului a pus la dispoziia practicanilor o gam variat de metode i tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe poziia conductorului individual, cu un impact pozitiv asupra eficienei. ntre acestea, un rol deosebit l au: diagnosticarea - care permite evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri; delegarea - prin care se asigur valorificarea superioar a timpului de care dispune managerul i a potenialului subordonailor; tabloul de bord - reprezint o modalitate important de raionalizare a sistemului informaional, dar i un valoros instrument de management ce faciliteaz o informare complet, rapid i relevant a managerilor i cu ajutorul su, o fundamentare superioar a deciziilor; edina - o modalitate de rezolvare decizional i acional de grup a unor probleme complexe; metodele i tehnicile decizionale - care permit fundamentarea i adoptarea unor decizii n condiii de certitudine, incertitudine i risc; alte metode i tehnici manageriale.

 Organizarea ergonomic a muncii managerului de logistic Organizarea ergonomic a muncii managerilor se constituie ntr-o modalitate important de sporire a eficacitii acesteia. n organizarea ergonomic a muncii managerului de logistic apar o serie de particulariti, date de specificul activitilor. Plecnd de la faptul c materia prim a conducerii o reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acestora n condiii de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte, valorificarea lor superioar de ctre manageri n decizii i aciuni corespunztoare. Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relaiei "om - mijloc de munc - mediu", se refer la: comoditate; confort; amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului din punct de vedere funcional i estetic; mobilier care trebuie s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n timpul executrii tuturor operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i estetice; condiii normale din punct de vedere al mediului ambiant; dotarea tehnic adecvat (telefon, fax, display, imprimant, xerox de birou). Pentru ca activitatea de mbuntire a parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare s fie realizat, aceasta trebuie corelat cu efectele celorlalte elemente menionate anterior. Evaluarea performanelor managerilor logistici Evaluarea performanelor managerilor logistici presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; evaluarea performanelor obinute. Dac primele dou activiti servesc la selecia managerilor de logistic, cea de-a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute i performanele, ceea ce reflect n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. Tot mai muli specialiti militari consider c printr-un sistem de evaluare a performanelor ar putea fi stimulat personalul bun i nlturat cel ale crui rezultate nu sunt la nivelul standardelor. nc nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai complexe activiti. Uneori este greu de fcut o difereniere ntre personalul implicat n activitile de logistic dac nu exist suficiente date corecte referitoare la performanele lor. Principala modalitate de evaluare reglementat de ordinele n vigoare este "Fia individual de apreciere" a personalului, fi care nu reflect, de cele mai multe ori, realitatea, datorit, n primul rnd, gradului ridicat de subiectivitate, ct i lipsei de pregtire n domeniul evalurii celor ce le ntocmesc.

Fiecare manager din domeniul logistic, n funcie de specificul funciei n care-i desfoar activitatea, ar trebui s-i creeze un sistem propriu de evaluare a subordonailor i unul de autoevaluare, n concordan cu indicatorii din fia individual de apreciere. V vom prezenta un model de sistem de evaluare i autoevaluare din cadrul unui compartiment logistic. Acest model nu se substituie fiei de apreciere individual, el se vrea ns un element de sprijin al acesteia, care utilizat lunar sau trimestrial s ne dea rspunsuri pariale despre activitatea subordonailor, pentru a se realiza treptat o imagine a acestora ct mai aproape de cea real. SITUAII EVALUABILE Msurarea performanei
Performan a n timpul instruirii Performana n activitatea de munc real Performana n activitatea de munc simulat (aplicaii)

1 ndeplinirea atribuiunilor funcionale

2 timpul de instruire

3 ndeplinire a sarcinilor specifice / unitatea de timp evaluri rata incidentel or /accident elor ctiguri evaluri sau test durata

4 sarcini/unita tea de timp

Calitatea muncii Accidente/ incidente i disfuncionalit i din cauza acestora Economii realizate Cunotine profesionale Vechimea n funcie Absenteismul Rata de promovare

evaluri rata accident elor /incident elor ctiguri verificri sau test timpul de nvare numr de zile progresul pe parcursul instruirii evaluare evaluare evaluare

evaluri rata accidentelo r /incidentelo r ctiguri

Aprecierea superiorilor Aprecierea colegilor Aprecieri ale subordonailo

numr de zile dinamica salariatului, istoria profesional evaluare evaluare evaluare evaluare evaluare evaluare

r Autoaprecier e

evaluare

evaluare

evaluare

Datele prezentate n tabel evideniaz faptul c aciunea de evaluare necesit capacitatea de apreciere a atribuiilor funcionale, a aspectelor profesionale i personale ale superiorilor, colegilor i subordonailor, fr a neglija ns autoaprecierea. Msurile care se refer la ndeplinirea atribuiunilor specifice domeniului logistic privesc dou aspecte - cantitatea de probleme rezolvate i calitatea rezolvrii lor. Cnd un subordonat execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura, aa dup cum rezult din relaia urmtoare, prin timpul de munc consumat pentru ndeplinirea unei sarcini sau prin numrul de sarcini ndeplinite pe unitatea de timp.

T = nt
T = durata a n sarcini; t = durata medie de efectuare a unei sarcini de munc; n = numrul de sarcini ndeplinite. Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia execuiei unei activiti (respectarea ordinelor, regulilor i normelor); absena neregulilor n ndeplinirea sarcinilor. Ca tehnici de msurare se utilizeaz analiza toleranelor. Indicele Numrul de nereguli de = X 1000000 frecven Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat Indicele Zilele pierdute datorit nerespectrii regulilor de = X 1000000 gravitate Nr.total al orelor de munc efectuate de ntreg personalul Media Rata de gravitate zilelor = pierdute Rata de frecven Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. Problema este centrat pe comportamentul subordonatului n contextul activitii desfurate n compartimentul logistic. Ct timp o persoan a absentat de la program, numrul de ntrzieri, al observaiilor din partea superiorilor, pe care le-a acumulat, toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Conceptul de absen ca indice al eficienei are o larg utilizare. Msurarea absenteismului este un lucru dificil, cu toate acestea v prezentm civa indici de cuantificare a absenteismului: Rata de = inciden
Numrul personalului absent Numrul total de cadre

unde:

X 100 X 100

Rata de = severitate Media nr.de ore lucrate de personalul care a absentat

Media nr.orelor pierdute de personalul care a absentat

Rata de inactivitate

Numrul orelor absente

Numrul orelor lucrate

X 100

Fluctuaia personalului ntr-o mare unitate sau unitate este un aspect cruia trebuie s i se acorde o atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre totalitatea plecrilor i totalitatea sosirilor din sistemul respectiv (sistemul logistic) ntr-o perioad de timp determinat i, n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele plecri "calculate" (pensii, promovri etc.) i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea structurilor din sistemul logistic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate determina descoperirea unor neajunsuri manageriale, ct i carene individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. O modalitate de a afla ct de bun/slab profesional este un subordonat, este s ntrebm pe eful lui direct, pe colegii si sau s-l punem chiar pe el n situaia s se autoaprecieze.Este modalitatea pe care o putem folosi n acordarea calificativelor periodice - baz a acordrii calificativului anual.

N LOC DE NCHEIERE Necesitatea aplicrii managementului n domeniul logistic militar a determinat analiza amnunit a elementelor de coninut, plecnd de la particularitile aferente sistemului logistic operaional. Sistemul de management al logisticii este determinat de mecanismele care dau funcionalitate structurilor de specialitate i cuprinde detaliile de ordin decizional, organizatoric, informaional i motivaional. Abordarea componentelor sistemului de management se realizeaz concomitent cu abordarea funciilor manageriale. Pentru a da consisten lucrrii, am insistat asupra funciilor manageriale specifice logisticii militare, punnd accentul pe cele specifice procesului managerial n sine, astfel: previziunea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea, controlul i evaluarea. Totodat, funciile sunt aplicabile domeniilor de interes care fac obiectul specializrii managementului logistic. Un loc aparte n cadrul lucrrii l reprezint sistemul decizional logistic care vizeaz toate detaliile legate de: decizia logistic, decident, actul decizional, procesul decizional, situaia decizional logistic i mediul ambiant decizional. Latura decizional cea mai pregnant, care implic elementele menionate, o constituie procesul decizional logistic. Prin etapele specifice, procesul decizional necesit timp afectat, resurse angajate, specialiti n domeniu, care s evidenieze claritate decizional pe timpul elaborrii i derulrii planurilor i programelor logistice. Aadar, n procesul de planificare, managerii logisticieni pot utiliza sistemele i tehnicile moderne de management, ntre care managementul prin

obiective reprezint fundamentul proiectrii i concretizrii direciilor i activitilor profesionale n sfera logisticii. De o mare importan, cu posibiliti reale de aplicabilitate, sunt celelalte sisteme ordonate: managementul prin proiecte; managementul prin buget; managementul prin excepii; managementul participativ. nelegerea managementului logistic determin i anumite conexiuni ale logisticii n domeniile economic i militar. De pild, dac n domeniul economic vorbim de logistic n amonte i n aval cu nivelurile respective, i n domeniul militar utilizm noiunile: serviciile suport ale logisticii, distribuia fizic, lanul logistic, ciclul de via al achiziiei .a. Toate aceste elemente sunt asociate tendinelor de evoluie i vulnerabilitate ale logisticii n rzboiul modern. Managementul logisticii structurilor militare necesit logisticieni foarte bine pregtii profesional i la fel de bine motivai, care s adopte stiluri de conducere i s dezvolte capabiliti decizionale eficiente, relaii profesionale bine fundamentate, posibiliti certe de comunicare, rezisten ridicat la stres n faa soluionrii numeroaselor sarcini de serviciu, de multe ori peste orele de program .a. n acelai timp, pentru creterea eficacitii muncii managerilor logistici se procedeaz, n mod tiinific, la evaluarea performanelor individuale ale acestora.

BIBLIOGRAFIE * Doctrina Logisticii Trupelor de uscat, Bucureti, 1999. * Revista Trupelor de Uscat nr.3-4/1999; * Manualul NATO, Logistics Handbook, Bruxelles, 1997. 1. Ardvoaice Gheorghe, Comandantul (eful). Profil psihoprofesional, Editura AISM, Bucureti, 1994. 2. Ardvoaice Gheorghe, Managementul organizaiei i aciunii militare, Editura Sylvi, Bucureti, 1998. 3. Blan Eugen i colectiv, Instantanee manageriale, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2002. 4. Banu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 1996.

5. Condrea Iulian, Comportamentul managerial i motivarea pentru performan, n Revista "Psihologia" nr.1 Editura Societatea tiinific i Tehnic S.A., Bucureti, 1996. 6. Constantinescu Dumitru (coordonator) i colectiv, Raportul ntre Management i Leadership, n Revista "Psihologia" nr.1/1996, Editura Societatea tiinific i Tehnic S.A., Bucureti. 7 Covey Stephen R., Eficiena n 7 trepte - Un abecedar al nelepciunii, Editura ALL, Bucureti, 1996. 8. Cornescu Viorel (coordonator) i colectiv, Management - Teorie i Practic, Editura Actami, Bucureti, 1994. 9. Gattorna Ion L. (coordonator) i colectiv, Managamentul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999. 10. Hofstede Geert, Managementul structurilor multinaionale Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti, 1996. 11. Marinescu Gabriela, Timpul i deciziile manageriale, Editura Junimea, Iai, 1998. 12. Meryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999. 13. Mathis Robert L. (coordonator) i colectiv, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 14. Mrcine Virginia, Decizii manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998. 15. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management i eficien, Editura Nova, Bucureti, 1994. 16. Nicolescu Ovidiu (coordonator) i colectiv, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 17. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. 18. Olaru Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999. 19. Payne John, Payne Shirley, Las lucrurile s mearg dar nu pierde controlul, Editura Alternative, Bucureti, 1995. 20. Petrescu Ion, Management, Editura Tipocrat, Braov, 1993. 21. Piethiewicz Edward, Eticheta managerului, Editura All Educaional, Bucureti, 1999. 22. Popescu Dan, Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998. 23. Purcrea Teodor, Managementul comercial, Editura Expert, Bucureti, 1994. 24. Rees W. David, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. 25. Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996; 26. Rusu Costache (coordonator) i colectiv, Managementul afacerilor mici i mari, Editura Logos, Chiinu, 1993. 27. Toma Gheorghe. Balt Corneliu, Secretul managementului. Abilitatea conducerii, Editura Ceres, 2001. 28. Udrescu Mircea, Popescu Dumitru, Sistematizri despre logistica militar, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 1999. 29. Ursachi Ioan (coordonator) i colectiv, Management

30. Vasilescu Mircea i colectiv, Managementul logisticii pe timp de pace, Editura Muzeum, Bucureti, 2002.