CRISTINEL VASILIU

MIHAI FELEA IRINA MRUNELU GHEORGHE CARAIANI

LOGISTICA I DISTRIBUIA
MRFURILOR
NOTE DE CURS

CUPRINS

1. Locul logisticii n activitatea

economic....................................................... 4
1.1. Conceptul de logistic............................................................................. 4
1.2. Istoricul noiunii de logistic................................................................... 7
1.3. Marile evoluii ale sectorului logisticii................................................... 9
1
1.4. Apariia logisticii integrate.................................................................... 2
1
1.5. Prestatorii serviciilor logistice.............................................................. 4
1
1.6. Tendine n sectorul logistic.................................................................. 6
1
1.7. Domeniul i rolul funciei logistice n ntreprindere ............................ 7
2
2. Relaiile dintre logistic i distribuie .......................................................... 1
2
2.1. Conceptul de distribuie i noiuni asociate .......................................... 2
2
2.2. De la distribuie la logistic.................................................................. 7
2
2.3. Tipuri de logistic.................................................................................. 9
3
3. Trecerea de la logistic la lanul logistic..................................................... 3
3
3.1. Problema ntreruperilor fluxurilor fizice n logistic ............................ 4
3
3.2. Conceptualizarea lanului logistic......................................................... 5
4
3.3. Modele de lan logistic.......................................................................... 3
4
3.4. Factori care justific existena lanului logistic ................................... 4
4
3.5. Istoricul Supply Chain Management.................................................... 7
5
3.6. Edificiul Supply Chain Management.................................................... 3
5
4. Elaborarea strategiilor logistice................................................................... 8
5
4.1. Miza strategic a logisticii.................................................................... 9
4.2. Conceperea unei activiti logistice...................................................... 6

1
6
4.3. Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice............ 6
7
4.4. Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanului logistic .......... 3
7
5. Logistica transporturilor de mrfuri............................................................. 6
7
5.1. Modaliti de transport.......................................................................... 6
8
5.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de mrfuri.................... 0

5.3. Proiectarea transporturilor n strategia de implantare

a infrastructurilor
logistice

85

5.4. Transportul rutier n viziune european

87

6. Logistica transporturilor de mrfuri n context internaional

6.1. Criterii de alegere a transportatorilor

92

6.2. Realizarea operaiunilor de transport

95

6.3. Contracte de transport de mrfuri

7. Logistica vmuirii mrfurilor

92

97

112

7.1. Aspecte generale ale vmuirii mrfurilor

112

7.2. Caracteristici generale ale Intrastat-ului

119

7.3. Vmuirea mrfurilor de import-export n Uniunea European

124
8. Logistica depozitrii mrfurilor

129

8.1. Vocabularul spaial al logisticii 129

8.2. Infrastructurile logistice

132

8.3. Numrul i dimensiunile depozitelor ntr-un sistem logistic

137
8.4. Etapele procesului de depozitare
9. Logistica stocrii mrfurilor

141

150

9.1. Rolul stocrii n lanul logistic

150

9.2. Indicatorii stocurilor de mrfuri

156

9.3. Modaliti de stocare 158

9.4. Manipularea

162

10. Modaliti de cooperare logistic

167

10.1. Faze n raporturile dintre productori i distribuitori

10.2. Trade marketing

167

171

10.3. Efficient Consumer Response (ECR) 173

10.4.Category Management

175

11. Msurarea i conducerea performanei lanului logistic

11.1. Elementele unui model generic de performan
11.2. Costurile i veniturile ntreprinderii

187

180

179

11.3. Tipologia veniturilor i contul de rezultat

11.4. Costurile logistice

199

202

12. Sistemul logistic al comerului electronic

207

12.1. Comerul electronic delimitri conceptuale

12.2. Modele i aplicaii de comer electronic

207

209

12.3. Particularitile logistice ale modelelor B2B i B2C

212

12.4. Organizarea logistic a magazinului virtual 216

12.5. Comerul electronic i logistica intercondiionri

Bibliografie 227

223

1. Locul logisticii n activitatea

economic
Logistica reprezint un domeniu de activitate care a
cunoscut o puternic evoluie dup cel de-al doilea Rzboi
mondial i mai ales n ultimele trei decenii n privina rolului
i formelor de desfurare n economie.
1.1. Conceptul de logistic
Referitor la noiunea de logistic exist numeroase
definiii, unele dintre ele dovedind interesul i preocuparea
unor instituii cu vocaie internaional pentru aceast
activitate.
AFNOR (Association Franais de Normalisation)
definete logistica ca funcie a crei finalitate este
satisfacerea nevoilor exprimate sau latente n cele mai bune
condiii economice pentru ntreprindere la un nivel de
serviciu determinat.
ASLOG (Association Franais pour la Logistique):
Logistica este o funcie care are ca obiect punerea la
dispoziie, la cel mai mic cost i la o calitate cerut, a unui
produs n locul i la momentul n care cererea exist. Ea
privete toate operaiile care determin micarea
produselor, ca i localizarea uzinelor, depozitelor,
aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea i
pregtirea comenzilor, transportul i rutele de livrare.
CEE/ONU i CEMT (Conseil Europen des Ministres des
Transports): Logistica este un proces de concepere i
management a lanului
4

de aprovizionare n sensul cel mai general. Acest lan poate

cuprinde furnizarea de materii prime necesare produciei,
trecnd prin gestiunea materialelor la locul de producie,
livrarea ctre depozite i centrele de distribuie, trierea,
manipularea, condiionarea i distribuia final la locul de
consum.
Dicionarul explicativ al Limbii Romne definete
logistica n 2 moduri:
1. Ansamblu de operaii de deplasare, de organizare,
de aprovizionare care permit funcionarea unei armate.
2. Metodele i mijloacele de organizarea funcionrii
unui serviciu, a unei ntreprinderi etc..
Dicionarul explicativ al limbii franceze precizeaz
urmtoarele sensuri pentru cuvntul logistique: I. Logic
simbolic care utilizeaz un sistem de semne analog celui al
algebrei. II. 1) Parte a artei militare avnd legtur cu
activitile i mijloacele care permit unei fore armate s-i
realizeze misiunea n cele mai bune condiii de eficacitate
(aprovizionarea
cu
hran
i
muniii,
ntreinerea
echipamentelor etc.); 2) Organizare material (a unei
ntreprinderi, a unei colectiviti etc.).
n limba englez, cuvntul logistics desemneaz arta i
tiina conducerii i controlului fluxurilor de mrfuri, energie,
informaii i alte resurse de la sursa produciei pn la pia.
Ea implic integrarea informaiilor, transportul, stocarea,
depozitarea, manipularea materialelor i ambalarea.
Dicionarul englez Oxford definete logistica n modul
urmtor: Ramur a tiinei militare care are ca obiect
procurarea,
ntreinerea
i
transportul
materialelor,
personalului i facilitilor. Tot o definiie din literatura
englez specific faptul c Logistica desemneaz timpul
necesar
5

pentru poziionarea resurselor. n acest sens apar dou

forme fundamentale de logistic: una care ncearc s
optimizeze un flux continuu de materiale printr-o reea de
legturi de transport i noduri de stocare i alta care vizeaz
coordonarea unei secvene de resurse pentru realizarea unei
activiti. Astfel, logistica reprezint o activitate de prestare
de servicii care are ca obiect gestiunea fluxurilor de
materiale, punnd la dispoziie i administrnd resurse care
corespund nevoilor, cerinelor economice i calitii cerute,
n condiii de siguran i securitate satisfctoare.

n acest sens, noiunea de logistic cuprinde toate

activitile care urmresc realizarea unei armonizri a
timpului i spaiului cu bunurile i persoanele, prin gruparea
lor corespunztoare. Astfel, logistica se definete prin
planificarea integrat, organizarea i controlul tuturor
fluxurilor de mrfuri i materiale, mpreun cu fluxurile de
informaii legate de acestea, ncepnd de la furnizori, prin
etapele de creare a valorii, pn la livrarea produselor ctre
clieni, inclusiv reciclarea i eliminarea deeurilor.
Literatura de specialitate prezint adesea i definiii
ale logisticii prin cei 6 sau 7 P, respectiv logistica urmrete
s pun cantitatea potrivit din bunurile potrivite, la timpul
potrivit, cu calitatea potrivit, la costul potrivit, la locul
potrivit, cu informaiile potrivite tuturor participanilor la
circulaia lor. Acest din urm aspect, referitor la informaii nu
este ntotdeauna exprimat explicit, ns rolul lor n circulaia
produselor nu este pus de nimeni la ndoial.

n ultimele decenii, sub acoperirea termenului de

logistic se regrupeaz un larg evantai de activiti. Mult
timp, ea s-a limitat doar la fluxurile externe, adic transport
i distribuie. O data cu dezvoltarea tehnologiilor informaiei,
managementul logisticii bulverseaz ntr-o manier

semnificativ
modalitatea
n
administreaz astzi activitile lor.

care

ntreprinderile

Astzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un

sector de activitate de sine-stttor. Acest avnt viguros
este n principal datorat fenomenelor de externalizare a
logisticii de ctre ntreprinderile industriale i de
complexitatea crescut a prestaiei de transport i logistice.
A devenit un nou domeniu economic, care n afara de
transport nglobeaz depozitarea, manipularea, gestiunea
imobiliar, serviciile informatice i de consultan etc.
Dac se face analogie ntre o organizare logistic i o
cas, atunci fiecare activitate logistic poate fi asemnat
cu o camer. Fiecare camer conine 3 elemente: procese,
oameni i sisteme. Procesele sunt asemnate cu pereii,
plafoanele i podelele i definesc relaiile dintre activiti,
oamenii sunt locatarii care lucreaz cu procesele i
sistemele sunt instalaiile tehnice i electrice care
conecteaz i sprijin camerele. Procesul determin dac
sunt fcute lucrurile care trebuie. Sistemul determin dac
aceste lucruri sunt fcute cum trebuie.

1.2. Istoricul noiunii de logistic

Dei din cele prezentate anterior se poate constata
multitudinea de sensuri i de definiii ale noiunii de
logistic, precum i a sferei sale de aplicare, majoritatea
prerilor autorilor de cri i a specialitilor n domeniu
converg spre ideea c logistica are ca origine organizarea
militar. Succesul sau insuccesul unor campanii militare este
adesea justificat prin organizarea logisticii care sprijin
ducerea luptelor.
Termenul logistic a fost utilizat prima dat n
domeniul militar. Conceptul a evoluat din nevoia forelor
militare de a se aproviziona n timpul razboaielor. Astfel,
acest termen relativ nou definete o practic foarte veche.
7

Apariia logisticii militare, asa cum este ea neleasa n zilele

noastre, coincide cu apariia armatelor organizate, cu care
diversele naiuni sau state au ncercat s i impugna fora
militar asupra vecinilor. n Grecia Antic, Roma sau Imperiul
Bizantin, existau militari ce purtau numele de Logistikas.
Acetia erau responsabili cu problemele financiare i de
aprovizionare. Exist ns indicii vechi care arat forme
incipiente de organizare logistic nc dinainte de Hristos,
manifestate sub forma asigurrii cu hran a trupelor n
teritorii strine, ns o formalizare a acesteia apare mai
trziu, n secolul al XV-lea, cnd se nate serviciul de
intenden i mai ales n secolul al XVII-lea, cnd i
manifest prezena serviciul de geniu n armata francez.
Apar n cadrul armatei funcii de genul supraintendent,
ingineri militari, lucrtori din administraie ataai grzii
imperiale mcelari, brutari, artizani, etc.
ncepnd cu secolul al XVIII-lea s-au manifestat 3
etape principale n modul de tratare a logisticii n armatele
moderne:
1. primul mod de organizare este asociat armatelor
statice, n care aprovizionarea se realizeaz din magaziile
proprii;
2. al doilea mod corespunde concepiei napoleoniene,
care , n esen, caut alimentele necesare aprovizionrii
armatelor n rile ocupate sau de tranzit;
3. al treilea mod a aprut ctre anii 1870 i s-a sprijinit
pe industrializarea aprovizionrii, aceasta realizndu-se de
la baze situate din ce n ce mai departe. Acesta a fost
facilitat de apariia automobilului, care a dus la creterea
vitezei de transport, ns a nceput s pun problema
carburanilor.
Instituia militar a constituit astfel un prim corp de
cunotine n domeniul gestiunii fluxurilor. Pe baza
cercetrilor operaionale dezvoltate n timpul celui de-al
doilea Rzboi mondial pentru a sprijini campaniile militare
8

ale aliailor, ntreprinderile au avut posibilitatea de a trata n

viaa civil logistica pe cale cantitativ.
1.3. Marile
evoluii
logisticii

ale

sectorului

2Anii 70 se caracterizeaz prin nceperea

activitii logistice, care rmne o activitate intern a
ntreprinderii, manifestat prin activitatea desfurat pe
operaiune i logica fluxurilor mpinse. Preocuparea
ntreprinderilor industriale este de a rspunde unei cereri de
mas care conduce la existena unor capaciti importante
de stocare. Aceast evoluie a determinat o cretere
puternic a cererii de transport, care a antrenat o
raionalizare a transporturilor de mrfuri, ceea ce a pus
problema managementului n acest domeniu i a stabilirii
rutelor de deplasare. Este perioada n care se dezvolt
logistica de proximitate, bazat pe o reea de depozite
locale i regionale. Dezvoltarea puternic a infrastructurilor
de transport a permis posibilitatea de a se rspunde cererii.
Transportul devine o activitate primordial, fiind necesare
negocieri directe ntre transportatori i expeditori.

3Anii 80 marcheaz debutul lanului logistic care

vizeaz coordonarea diferitelor funcii ale ntreprinderii,
avnd drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate i
o logic de distribuie bazat pe obiectivul de reducere a
costurilor. n aceast etap apar funciile i meseriile
logistice, precum i existena logisticii din amonte (fluxuri
mpinse de ctre producie) i a celei din aval (fluxuri atrase
de ctre clieni). Trecerea la fluxurile atrase determin
necesitatea unei distribuii mai rapide a produselor. Este
perioada cnd se extinde progresiv sistemul just-in-time
acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimal a
depozitelor i platformelor devine esenial i apar

platformele naionale. n aceste condiii se cere tot mai

mult calitate i fiabilitate n ceea ce privete serviciile
logistice.
1- Anii 90 se caracterizeaz prin strategii logistice
bazate pe organizarea i optimizarea lanului logistic ntre
diferii parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client
cu valoare adugat. Numrul de articole este n puternic
cretere i are loc o diminuarea a greutii livrrilor. Urmare
a acestor tendine se externalizeaz tot mai mult activitatea
de transport, o dat cu creterea distanelor de livrare,
nsoit de prestaii anexe n depozite ambalarea
produselor, post-fabricarea, operaiuni de producie etc.
2Anii
2000
evideniaz
apariia
firmelor
specializate n logistic ( a 4-a parte logistic) i avntul
Supply Chain Management (SCM). Se manifest noi
instrumente informatice datorate Internetului i o mai mare
personalizare a produsului. Ca atare, se raionalizeaz
numrul depozitelor, se definesc cantitile stocate, ceea ce
se traduce printr-o cretere a cererii de transport ca
frecven i distan. Se produce accelerarea fluxurilor de
mrfuri, se optimizeaz transporturile, se monitorizeaz prin
GPS. Este necesar s se ia n considerare o serie de aspecte
tehnice operaiuni de vmuire, transferul de proprietate
asupra mrfurilor, trasabilitatea mrfurilor etc.

Apariia logisticii, aa cum e ea perceput astzi, a fost

rezultatul unei serii de etape care s-au succedat de la
nceputul anilor 50 ai secolului XX pn n prezent. Astfel,
logistica s-a dezvoltat relativ diferit pe diverse piee, n
funcie de mediul economic i de afaceri din fiecare ar.
In cazul Statelor Unite, dezvoltarea logisticii a coincis
cu apariia preocuprii pentru coordonarea operaiunilor de
distribuie fizic, respectiv a transportului, depozitrii,
stocrii i prelucrrii comenzilor, cu scopul de a asigura la
timp serviciile pentru clieni, n condiii de eficien din
punctul de
10

vedere al costurilor. Decizia firmelor de a spori eficiena

conducerii activitilor de distribuie fizic i de
management al materialelor marcheaz o a doua etap a
evoluiei logisticii. Astfel, n deceniul al noulea al secolului
XX, a luat natere conceptul nou de logistic integrat,
respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu
deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi consecutive,
de valoare adaugat, care au menirea s asigure ajungerea
produselor la momentul i locul potrivit, n cantitatea i
forma adecvat. Un alt pas semnificativ n dezvoltarea
logisticii este apariia logisticii strategice, n anii 90.
Logistica strategic presupune aliane interorganizaionale,
care permit combinarea activelor i performanelor unei
companii cu serviciile oferite de ali operatori logistici.

Evolutia istoric a logisticii n Marea Britanie s-a

realizat sub influena conceptelor importate din SUA. Astfel,
n deceniul al VI-lea i nceputul deceniului al VI-lea nu
existau sisteme de distribuie planificate i legturi reale
ntre variatele funcii legate de distribuie. Distribuia
mrfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de
transport aflate n proprietatea productorilor. Conceptul de
distribuie fizic este preluat abia n anii 60 din SUA.
Treptat, distribuia devine pentru tot mai multe firme un
domeniu n care este necesar implicarea managementului.
O perioada extrem de important n privina dezvoltrii
conceptului de distribuie pentru Marea Britanie sunt anii 70
cnd se produc doua mutaii majore: distribuia este inclus
n structura managementului funcional al organizaiei, iar
raportul de fore dintre productori i detailiti se modific.
Astfel, spre deosebire de etapa anterioar, puterea
principalilor detailiti crete n favoarea productorilor, ca
urmare a faptului ca marile lanuri de magazine i creeaz
propriile structuri de distribuie. Creterea profesionalismului
n domeniul distribuiei, concretizat n planificarea pe termen
lung i n preocuparea de

11

identificare i aplicare a unor msuri de reducere a costurilor

poate fi constatat la inceputul anilor 80.
n momentul de fa, logistica a devenit un instrument
de sporire a competivitii i de poziionare pe pia. Pe plan
mondial se consider c logistica a ajuns una dintre ariile
esteniale ale activitii organizaiei. Mutaiile de natur
practic i conceptual s-au concretizat n reorientarea
treptat de la focalizarea pe distribuia fizic, de la stadiul
de sum a operaiunilor de distribuie fizic desfaurate n
mod separat, de diferite compartimente ale organizaiei, la
analiza ntregului sistem logistic.
1.4. Apariia logisticii integrate
Pentru a favoriza performana logistic , adic
respectarea cerinelor industriailor i distribuitorilor (care
definesc unde i cnd trebuie livrat o marf, n ce stare,
etc.), prile implicate n exercitarea funciei logistice au
extins domeniile lor de intervenie n amonte (gestiunea
fluxurilor materiale spre locul de stocare) i n aval
(gestiunea fluxurilor materiale din locul de stocare spre locul
de distribuie).
ntr-o ntreprindere de producie timpul de realizare a
unui produs este puternic condiionat de aprovizionarea cu
materii prime, cu elemente de asamblare sau cu piese de
schimb la toate nivelurile lanului de fabricaie. Se numete
lan logistic ansamblul verigilor relative logisticii
aprovizionrii:
cumprri,
aprovizionare,
gestiunea
stocurilor, transport, manipulare etc. Lanul logistic este
extins de manier global, adic n afara ntreprinderii,
pornind de la ansamblul furnizorilor i subcontractanii lor.
Concepiile logistice adoptate ntr-o viziune intern
ntreprinderii nu se poate s nu se loveasc la un moment
sau altul de constrngeri i orientri din afara ntreprinderii
i care de acum nainte vor influena logistica intern a
12

firmei: natura ambalajelor furnizorilor, graficul comenzilor

unui distribuitor sunt exemple de decizii luate de un furnizor
sau un distribuitor care vor influena fluxurile interne ale
ntreprinderii. Este astfel posibil s ne imaginm
repercusiunile asupra productorului ale unei campanii
promoionale declanate n magazine de ctre un
distribuitor.
Principiul lanului logistic poate s se aplice unui
ansamblu de ntreprinderi care acioneaz cu obiectivul
satisfaciei finale a unui client. Disponibilitatea unui produs
la un cost admisibil ntr-un magazin este n parte
dependent de disponibilitatea produsului n cadrul acelorai
infrastructuri
logistice
ale
distribuitorului
i
ale
productorului. Exist, deci o form de interdependen a
relaiilor ntre diferiii intervenieni ntr-un lan logistic global
de care depinde satisfacerea clientului final, ultimul
consumator i de care depinde de asemenea, costul complet
(total) al procesului logistic, luat n ansamblul su.

Rolul asumat de logistic se va modifica. Rolul logisticii

nu mai este numai de a asigura o funcie operaional, ci i
o funcie tactic i strategic asupra fluxurilor fizice:
1-funcia operaional vizeaz realizarea n cadrul
ntreprinderii a mijloacelor necesare activrii fluxurilor:
manipulare, ambalare, transport, stocare;
2funcia tactic se refer n esen la mijloacele
necesare conducerii fluxurilor, pentru a le asigura
programarea. Ea necesit adoptarea deciziilor necesare de
la modurile de tratare, pn la realizare;
3funcia strategic const n definirea mijloacelor
logistice necesare pentru a contribui la realizarea
obiectivelor strategice generale pe care i le fixeaz
ntreprinderea.

13

Misiunea unei ntreprinderi cuprinde 4 componente:

1s fabrice sau s cumpere un produs care s
corespund unei cereri (acest rol este ndeplinit de
producie, marketing i aprovizionare);
2s fac acest produs disponibil;
3s aduc acest produs n locul unde clientul l
cere;
4s respecte termenele dorite de client.
Din aceste componente se observ rolul fundamental
pe care l joac logistica n satisfacerea cererii. Fluxurile de
informaii sunt la fel de importante ca fluxurile de produse.
Logistica nu poate s se dezvolte dect dac controlul
sistemelor este asigurat pe ansamblul lanului care merge
de la furnizor la clientul ntreprinderii.
Limitat iniial la organizarea transporturilor i stocrii,
logistica intervine azi n toate fazele ciclului de via al
produsului, de la concepia sa pn la perioada post-vnzare
i ntreinere.
Logistica integrat are scopul de a determina o mai
mare coeren n gestiunea diferitelor fluxuri fizice sau de
informaii. n acest mod, conceperea ntr-o logic unic a
diferitelor subsisteme ale ntreprinderii (aprovizionare,
producie, distribuie etc.) are scopul de a evita
disfuncionalitile legate de o gestiune parcelat a
fluxurilor. O funcie logistic integrat urmrete produsul de
la aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat
pn la distribuie i post-vnzare.

1.5. Prestatorii serviciilor logistice

Prestatorul logistic poate fi definit ca un profesionist
care administreaz fluxurile de mrfuri i informaii, de la
uzin, pn la raioanele din magazine, sau chiar pn la
domiciliul clienilor. Adesea, prestatorii logistici sunt
responsabili cu transportul produselor de la locul de
producie
14

pn la platforma de distribuie i asigur, prin urmare,

redistribuirea produselor ctre alte canale. De asemenea, ei
integreaz n funciile lor: stocarea mrfurilor i gestiunea
fluxurilor dup imperativele clienilor. n consecin, asistm
din ce n ce mai des la modificri asupra produselor n
depozite (post-producia).
Prestatorii logistici ofer din ce n ce mai des un
serviciu complet, realiznd din ce n ce mai mult o activitate
de asamblare. Acest mod de operare tinde adesea s se
specializeze pe segment de pia logistica frigului, logistica
produselor chimice, a produselor farmaceutice, a produselor
voluminoase etc.
Tendina actual a prestatorilor logistici este de a se
concentra mai mult spre operaiunile logistice, dect spre
cele de transport, care sunt tot mai mult externalizate dup
subcontractri de al doilea grad. Aceast tendin s-a
accentuat n ultimul timp, odat cu avntul noilor tehnologii
ale informaiilor i comunicaiilor, care a permis evoluia
competenei prestatorului logistic de la 3 PL (Third party
logistics) spre 4 PL (Fourth party logistics).
3 PL sunt operatorii logistici numii clasici, care
asigur misiuni de depozitare, operaii asociate (manipulare,
pregtirea comenzilor, aprovizionarea produciei, gestiunea
tranzitului etc.), ct i transportul mrfurilor cu propriile lor
mijloace.
4 PL sunt operatorii care asigur coordonarea
prestaiilor logistice, fr a dispune de mijloace umane i
materiale proprii. Principiul de aciune al acestui operator
este de a externaliza la teri ansamblul lanului logistic.
Una din consecinele acestor evoluii o reprezint
concentrarea din ce n ce mai mare a sectorului logistic, care
creeaz dispariti importante ntre prestatori. n acest sens,
circa 45 % din piaa european a logisticii este realizat de
ctre primii 10 operatori.

15

1.6. Tendine n sectorul logistic

n cursul ultimilor ani, logistica a cunoscut evoluii
importante care au fcut-o s treac de la funcia de suport
n cadrul ntreprinderii la o funcie transversal, ntre
ntreprinderi. Complexitatea ridicat a funciei logistice
conduce din ce n ce mai mult ntreprinderile industriale i
de comer la externalizarea logisticii lor, crendu-se astfel
piaa prestaiilor logistice.
Aceast pia cunoate evoluii rapide, marcate prin
mai multe tendine majore de ordin structural, printre care
se pot meniona:
1-concentrarea sectorului prin fuziuni-achiziii sau prin
preluri n participaie;
2-recurgerea la subcontractarea prestaiei de transport
i creterea externalizrii; subcontractarea se definete ca
operaiunea prin care un ntreprinztor ncredineaz sub
responsabilitatea sa unei alte firme, n ntregime sau n
parte, execuia unei obligaii contractuale asumate printr-un
acord cu un partener; externalizarea se definete ca o
delegare pe o perioada mai lung de timp a
managementului uneia sau mai multor funcii ale
ntreprinderii ctre un prestator extern.
3transformarea sectorului logistic ntr-un vector
de creare de locuri de
munc;
4modificarea cadrului legislativ i extinderea
european.
Prestatorii logistici i ntreprinderile client pot fi clasate
n funcie de rata de externalizare sau de asumare a funciei
logistice de ctre un ter n 4 categorii:
1

PL

(First

party

subcontractarea transpostrului;

16

logistics),

care

nseamn

2 PL (Second party logistics), care nseamn

externalizarea transportului i depozitrii;
3

PL

(Third

party

logistics),

care

nseamn

externalizare clasic i const n ncredinarea ctre o firm

specializat a realizrii operaiunilor logistice i organizarea
instrumentelor, competenelor i sistemelor necesare cu
obiectivul de a mbunti performana (realizarea sarcinilor
din ce n ce mai variate);
4 PL (Fourth party logistics), care reprezent o
formul de externalizare mai avansat, n care prestatorul
nu mai realizeaz distribuia unui produs ntr-o regiune dat,
ci optimizarea unui lan, care l include i pe clintul su,
precum i pe clienii i furnizorii clientului su.
1.7. Domeniul i rolul funciei logistice n
ntreprindere
Activitile logistice se integreaz n roat viaa
ntreprinderii. Se folosete noiunea de lan logistic cu scopul
de a da o logic global circulaiei ansamblului de fluxuri ale
ntreprinderii. ns, extinderea cmpului de aplicare a
analizei logistice depinde direct de nivelul de dezvoltare a
funciei n cadrul ntreprinderii.
Distingnd operaiunile de planificare, administrative
i fizice ca aparinnd procesului logistic exist o serie de
domenii specifice, dup cum urmeaz:
- operaiunile de planificare cuprind domeniile:
previziunea cererii de produse finite, corectarea ei prin
urmrirea comenzilor sau mai trziu, programarea
transportului n vederea livrrii lor, gestiunea fluxurilor de
produse finite, planificarea operaional a produciei,
programarea mijloacelor de producie, gestiunea fluxurilor
de semi-finite, programarea aprovizionrilor etc.;
17

1operaiunile administrative cuprind domeniile:

tratarea administrativ a comenzilor, urmrirea serviciului
prestat, controlul rutelor de livrare, evidena stocurilor de
produse finite i inventarelor, comenzi ale depozitelor
regionale ctre cele centrale, comenzi la producie, evidena
stocurilor de semi-fabricate, evidena stocurilor de materiale
i componente, etc.;
2operaiunile fizice cuprind domeniile: pregtirea
fizic a comenzilor, realizarea livrrii comenzilor, aranjarea i
ntreinerea articolelor n depozite, livrri ctre depozitele
regionale de la cele centrale, transferul i manipularea de la
ieirea din producie pn la depozitul central, asamblarea i
condiionarea la ieirea din uzin, transferuri inter-uzine i
inter-ateliere, transferul i manipularea materialelor i
componentelor, livrarea materialelor de la originea lor pn
la locul de transformare etc.
n cadrul acestor operaiuni fluxul informaiilor se
deruleaz n sens descendent, n timp ce cele fizice n sens
ascendent.
Logistica produsului privete toate fazele ciclului de
producie, de la aprovizionarea cu materii prime, pn la
stocarea n depozite. Logistica de susinere intervine
ncepnd de la vnzarea produselor i include post-vnzarea
i ntreinerea. Logistica rmne o funcie transversal n
strns relaie cu alte funcii ale ntreprinderii, fiind dificil de
precizat locul su n structura ntreprinderii.
Logistica are un rol important pentru ntreprindere;
circa 87 % din timpul n care un produs se gsete ntr-un
loc este de fapt, utilizat pentru deplasarea i stocarea lui.
Logistica
urmrete
implicarea
integrrii
controlului
circulaiei fluxurilor n strategia ntreprinderii. n acest mod,
logistica poate condiiona:
1. Creterea ntreprinderii; fie pentru c strategia
implic un control perfect al problemelor logistice (logistica
ulterioar), fie pentru c logistica
18

este o parte component a strategiilor industriale la care ea

contribuie prin modelarea lor (logistica anterioar);
2. Controlul costurilor. Aceasta se poate realiza:
1printr-o cunoatere mai bun a ansamblului
costurilor produsului, de la aprovizionarea cu materii prime
pn la post-vnzare, n special cnd ntreprinderea dispune
de o logistic integrat;
2prin scderea costurilor logistice datorit unei
abordri i aciuni globale asupra ansamblului fluxurilor
ntreprinderii.
3. Posibilitatea de a externaliza o parte din activitile
ntreprinderii. Analiza logisticii permite ntreprinderii s se
concentreze pe vocaia sa principal, ncredinnd unor
forme specializate unele operaiuni ca transportul i
stocarea mrfurilor. ntreprinderea poate recurge la prestri
de servicii, la subcontractare sau chiar la crearea uneia sau
mai multor filiale specializate.

4.
Normalizarea
produselor
i
procesului
de
management. Optimizarea fluxurilor implic elaborarea de
norme:
3de standardizare a anumitor componente i
produse;
4relative cantitilor stocate sau transportate;
5referitoare la procedurile de programare-lansare,
aprovizionare;
6referitoare la costuri.
5. Diversificarea
ntreprinderii.
Controlul
lanului
logistic permite ntreprinderii lrgirea gamei activitilor
sale.
6. Flexibilitatea
i
adaptabilitatea
ntreprinderii,
datorate, ntre altele, dezvoltrii normalizrii, unei mai mari
suplee n distribuia din amonte i aval, unui mai bun
control al gestiunii transportului i stocrii.
n concluzie, performana i uneori chiar perenitatea
ntreprinderii depind azi de controlul procesului logistic:
strategia, creterea sau
19

flexibilitatea sunt direct asociate gestiunii fluxurilor, care

condiioneaz deciziile strategice i perspectivele de
evoluie ale ntreprinderii.
Exist o strns legtur ntre mbuntirea
productivitii i progresele logisticii. Din acest motiv analiza
constrngerilor i mizelor logisticii sunt luate n considerare
de ctre instituiile de stat n elaborarea politicilor
economice, industriale i tehnice.
Logistica influeneaz direct:
1mediul local al ntreprinderii
regional, infrastructura de transport, etc.;

dezvoltarea

2mediul naional al ntreprinderii politica

transporturilor, cercetarea tiinific, progresul tehnic, etc.
Logistica exercit o anumit influen asupra:
3sectorului transportului. Dezvoltarea logisticii
genereaz profunde mutaii i restructurri la diferiii actori
din domeniul transporturilor care pot s-i modifice politicile
i principiile de conducere a activitilor;
4dezvoltrii regionale. ntreprinderile sunt atrase
s se implanteze n regiunile dotate cu o infrastructur
logistic solid, contribuind la avntul lor economic i la
dezvoltarea lor;
5politicilor economice. Luarea n considerare a
rolului n cretere a logisticii conduce statul i colectivitile
locale la intensificarea interveniilor lor pentru mbuntirea
reelelor de transport pentru a ajuta o regiune defavorizat,
pentru realizarea unei politici de transporturi, pentru
orientarea mutaiilor din sectorul transporturilor, etc.
6mediului tiinific i tehnic. Domeniul su include
att crearea, ct i transmiterea informaiilor necesare
optimizrii gestiunii fluxurilor. Dezvoltarea logisticii este
legat de cea a noilor tehnologii ale informaiei i
comunicaiilor. Logistica constituie un element al politicii
tiinifice i tehnice
20

a rilor industrializate. Analiza logisticii favorizeaz

generalizarea unor metode moderne de producie
automatizarea, robotizarea, etc.
n concluzie se poate aprecia c logistica poate juca un
rol important n economie, care ns nu ntotdeauna este
apreciat pozitiv. Astfel, desfurarea unor activiti logistice
poate s displac populaiei, n msura n care poate
antrena deteriorarea calitii vieii congestionarea
traficului, zgomot, probleme de vecintate, poluare,
stocarea materialelor periculoase etc. Cu toate acestea,
influenele favorabile prevaleaz, prin favorizarea crerii de
locuri de munc directe (persoane care exercit meserii
legate de activiti logistice) i indirecte (subcontractani,
ntreprinderi de construcii, de salubritate etc.) care conduc
la creterea populaiei i implicit, la antrenarea cererii de
servicii publice (coli, transport n comun, spitale etc).

2. Relaiile dintre logistic i

distribuie
Mutaiile care au avut loc n privina abordrii teoretice
i practice a fluxului fizic al materiilor prime, materialelor,
produselor semifinite i finite au condus la apariia unor noi
termeni, printre care: distribuia fizic,
21

logistica,
managementul
materialelor,
managementul
logistic i managementul lanului de aprovizionare-livrare.
Deseori, aceti termeni sunt considerai sinonimi, fiind
utilizai pentru a descrie aproximativ acelai domeniu
logistica.
Numeroi autori consider c aceti termeni sunt
interschimbabili. Ali specialiti n domeniu acord o
semnificaie diferit fiecrui concept menionat i sunt de
prere c nu exist o definiie unic, perfect, ce poate fi
aplicat oricrui produs, fiecrei companii. Terminologia
nceteaz s fie o problem numai dac se presupune c
exist o accepiune comun, conform creia fiecare termen
se refer, n general, la un set cuprinztor de activiti
legate de micarea i stocarea produselor i a informaiei.
Aceste activiti sunt desfurate pentru a ndeplini dou
obiective majore oferirea unui nivel adecvat de servire a
clienilor i crearea unui sistem logistic care s asigure
conformitatea globala cu cerinele clientului.

2.1. Conceptul de distribuie i noiuni

asociate
Distribuia poate fi definit att prin prisma activitilor
din care se compune, ct i prin cea a ntreprinderilor
participante la aceste activiti.
Distribuia cuprinde ansamblul activitilor care se
desfoar din momentul n care produsul intr n depozitul
de livrare al productorului, n forma sa utilizabil i pn la
recepia lui de ctre consumator.
Obiectul distribuiei l formeaz mrfurile, fluxul fizic al
acestora de la productor pn la consumator este nsoit,
precedat sau urmat de alte tipuri de fluxuri: fluxul
negocierilor, fluxul tranzaciilor, fluxul titlului de proprietate,
fluxul informaional, fluxul promoional, fluxul finanrii,
fluxul riscurilor, fluxul comenzilor i fluxul plilor. Prezena
distribuitorilor ntre productori i consumatori determin
economii de efort.
22

Distribuia are n vedere asigurarea disponibilitii

produsului. n concepiile tradiionale, distribuia este
rezumat la plasarea produsului potrivit la locul potrivit i la
timpul potrivit. n prezent, pe lng aceast accepiune
distribuia mai privete i structura i administrarea
canalelor de distribuie, managementul distribuiei fizice i
fluxul informaiilor vehiculate ntre firmele participante, cu
scopul de a face produsele conforme cu cerinele
consumatorilor.

Printre noiunile asociate distribuiei, al cror coninut

adesea este ambiguu, regsim canalul de distribuie,
circuitul de distribuie i reeaua de distribuie.
Canalul de distribuie reprezint itinerarul sau traseul
pe care l parcurge un produs de la productor la
consumator, fr a-i modifica starea fizic. Canalul de
distribuie se caracterizeaz prin trei dimensiuni:
1- lungimea, care se refer la numrul etapelor sau
verigilor intermediare prin care trec mrfurile de la
productor la consumator (de exemplu, veriga cu ridicata i
veriga cu amnuntul); n funcie de prezena intermediarilor
n canalul de distribuie, acestea pot fi directe i indirecte.
2limea,
care
este
dat
de
numrul
intermediarilor din cadrul fiecrei etape sau verigi prin care
se realizeaz distribuia unui produs (de exemplu, numrul
angrositilor prin care se asigur distribuia produsului).
Limea canalului crete o dat cu apropierea produsului de
consumator;
3adncimea, care exprim gradul de proximitate
fa de consumator (de exemplu, cel mai adnc canal are n
vedere aducerea produsului la domiciliul consumatorului).
Circuitul de distribuie desemneaz totalitatea
canalelor de distribuie prin care circul un produs de la
productor la consumator.

23

Reeaua de distribuie cuprinde ansamblul persoanelor

fizice i/sau juridice care particip la vnzarea unui produs al
unui productor ctre consumatorii lui. Reeaua de
distribuie poate fi:
1extensiv
sau
deschis,
cnd
vnzarea
produsului poate fi acordat unui numr mare de
intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe
pia;
2selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari,
atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor
produse;
3exclusiv, cnd se recurge la un singur
distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate
asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel
determinat.
Pentru ilustrarea tuturor acestor noiuni redm n
figura urmtoare un exemplu de circuit de distribuie de
legume-fructe:

Productori

Centre de
achiziie
Uniti
comerciale

24

Piee de
gros

cu ridicata

Mici
grositi
specializai

Piee agroPiee agro-

Uniti comerciale

alimentare

cu amnuntul

alimentare
i uniti comerciale cu
amnuntul

Consumatori

Figura nr.1: Circuit de distribuie pentru legumefructe

n figura de mai sus apar 6 canale de distribuie

numerotate de la 1 la 6. Canalul 1 este un canal direct (de
exemplu, vnzarea legumelor i fructelor se face n faa
porii productorului). Canalele 2 i 3 sunt scurte (cu
meniunea c n situaia canalului 2 vnzarea la pia nu o
face productorul). Canalele 4, 5 i 6 sunt canale lungi.
Dac n cazul canalului 4 presupunem c exist un
singur centru de achiziie, 5 comerciani cu ridicata i 80 de
piee agro-alimentare i magazine, atunci limea canalului
este egal cu 1 n veriga centrului de achiziie, cu 5 la
nivelul unitilor cu ridicata i 80 la nivelul celei cu
amnuntul.
Dac n cazul canalului 3 presupunem c analizm
distribuia produsului mr de Voineti i c exist un
singur magazin n Bucureti n care acest produs este
distribuit atunci putem spune c reeaua de distribuie
pentru mrul de Voineti pe piaa capitalei este exclusiv.
Alegerea unei opiuni n privina tipului de reea de
distribuie trebuie s rspund obiectivelor ntreprinderii.
Fiecare opiune este aleas n funcie
25

de o serie de criterii, care vor avea diverse mize pentru

ntreprindere, ca n tabelul de mai jos:

Obiective

Criterii

Tabel nr.1: Mize ale

ntreprinderii legate de
reeaua de distribuie

Mize

Reeaua de distribuie trebuie s permit produsului s ajung la

Acoperirea

cel mai mare numr posibil de consumatori poteniali. Astfel,

pieei

grupurile de supermagazine i hipermagazine sunt de

neocolit
pentru distribuia produselor alimentare.

Cunoaterea

ntreprinderea poate s-i asigure

realizarea

vnzare optnd pentru canale care

i permit

i controlul
Circulaia
produsului

reelei

Competena
reelei

obiectivelor de

controlul asupra

reelei de distribuie (controlul preului, campanii

promoionale,
aprovizionri etc.).
Priceperea distribuitorilor este esenial cnd produsul necesit
instalarea la client, pregtirea utilizatorului sau un servise post-

vnzare (bunuri durabile, produse

industriale).
Reeaua de distribuie a ntreprinderii trebuie s-i permit s

Capacitatea
de adaptare

ajung la clieni acolo unde doresc ei, chiar dac sunt infideli;
ntreprinderea trebuie s anticipeze

evoluiile

perceptibile ale

canalelor de distribuie (exemplu, dezvoltarea vnzrii la

distan).
Este vorba despre evitarea conflictelor dintre intermediari, care

nu beneficiaz cu toii de aceleai avantaje de pre, livrare,

Supleea

Compatibilitatea

service etc., cnd acelai produs este distribuit prin mai

multe

canalelor

canale concurente (de exemplu, mari suprafee comerciale,

comerciani independeni, cataloage pentru vnzarea prin

coresponden etc.).
Este criteriul cel mai important: productorul trebuie s compare

Rentabili-

Costul

avantajele oferite de ctre intermediari i costul pe care trebuie

tatea

intermediarilor

s-l suporte pentru a le utiliza serviciile. Un indicator generic

este raportul dintre rezultatele obinute/ mijloacele folosite.

Nu se poate afirma n mod absolut c un anumit tip de

canal de distribuie este bun n sine. Acest lucru trebuie
apreciat n funcie de tipul de produs i de contextul pieei.
Diferiii intermediari prezeni ntr-un canal de distribuie
ndeplinesc ansamblul tuturor sarcinilor indispensabile
punerii produsului la dispoziia consumatorului final.
Problema care se pune este de a ti care verig a distribuiei
poate ndeplini o anumit funcie indispensabil la cel mai
mic cost.

n acest sens, un canal de distribuie ndeplinete mai

multe funcii, care pot fi grupate n:
26

1- funcii spaiale, n care se pot regsi transportul,

regruparea produselor sau fracionarea loturilor de produse.
Prin aceste funcii se urmrete ajustarea cantitilor de
bunuri pentru a optimiza livrarea lor, fie prin regruparea
comenzilor, fie prin fracionarea lor;
2funcii temporale, n care se includ stocarea
produselor i finanarea activitilor. Aceste funcii iau n
considerare decalajul dintre perioadele de producie i cele
de consum, care antreneaz o imobilizare a capitalurilor i
deci, un cost financiar;
3-funcii comerciale, n categoria crora se pot
meniona formarea sortimentului comercial, comunicarea i
serviciile oferite clienilor. Aceste funcii urmresc definirea
numrului i a naturii produselor oferite clientului,
informarea acestuia, precum i prestarea unor servicii de
instalare, consultan n vederea utilizrii produsului, service
post-vnzare etc.
n concluzie, funciile asigurate de ctre diverii
intermediari rspund unor nevoi de realizare a tuturor
serviciilor oferite clienilor.

2.2. De la distribuie la logistic

Exist autori care afirm c logistica nu este sinonim
cu distribuia fizic. Printre acetia, M. Christopher definete
logistica [5] drept un proces de conducere strategic a
micrii
i
stocrii
materiilor
prime,
materialelor,
subansamblelor i produselor finite de la furnizori ctre
clieni. n aceast optic, logistica este deci, preocupat de
managementul fluxului fizic care ncepe cu sursele de
aprovizionare ale unei ntreprinderi productoare i se
termin la punctul de consum al unui produs. Distribuia
fizic este privit ca un concept mai restrns dect logistica,
fiind preocupat doar de fluxul
27

produselor finite de la productori ctre consumatori, nefiind

implicat n fluxurile de materii prime, materiale,
semifabricate etc.
Philip Kotler definete distribuia fizic ca pe un proces
care comport planificarea, implementarea i controlul
fluxurilor fizice de materiale i de produse finite, de la
punctele de provenien ale acestora la punctele de
utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i
s se obin un profit[15]. n aceast accepiune, distribuia
fizic apare ca o noiune care se suprapune peste logistic.
Totui, Kotler face distincie ntre distribuia fizic, pe care o
consider ca fiind o activitate mai tradiional i logistic,
care este mai orientat ctre pia. Astfel, conceperea
distribuiei fizice ncepe cu captul liniei de producie i cu
produsul finit, dup care se ncearc gsirea unor soluii
generatoare de costuri ct mai mici pentru a aduce marfa
spre client. Conceperea logisticii ia n considerare, ca punct
de plecare, clientul cu nevoile i cerinele sale i apoi
urmeaz gsirea soluiilor prin care s fie realizate
produsele.

Prin urmare, putem afirma c dac distribuia are o

direcie din amonte ctre aval, logistica pornete din aval,
de la nevoia sau cerina unui client i merge n amonte,
dincolo de productor, pn la furnizorii de materii prime. Pe
aceast logic s-a construit i noiunea de lan logistic
(supply chain), ca noiune care urmrete s-i uneasc pe
toi participanii la circuitul unui produs de la concepere i
pn la consum. n acest mod, principiul fundamental al
oricrui lan logistic este c cu ct ne deprtm de
consumatorul final ctre amonte, cu att variabilitatea
comenzilor crete.
n mod concret, dac survin mici modificri n cererea
final, comenzile detailitilor ctre angrositi devin
fluctuante, cele ale angrositilor ctre productori devin
haotice i unii productori pot s treac n omaj tehnic, iar
altora s li se solicite s produc mai mult dect au
capacitatea.

28

Acest efect se numete efectul biciului cu care se strunesc

boii, deoarece curba care arat creterea variabilitii
comenzilor urc pe msur ce naintm spre amontele
lanului logistic. Soluia pentru a prentmpina o asemenea
situaie const n schimbul de informaii i colaborarea
dintre participanii la lanul logistic.
Prin urmare, logistica nu pune doar problema
distribuiei din aval, respectiv a produselor care se
deplaseaz de la productori ctre clieni, ci i a celei din
amonte, adic a materiilor prime de la furnizori la
productori. n acest mod, putem privi relaiile dintre
distribuie i logistic ca de la parte la ntreg, respectiv
distribuia reprezint o parte a logisticii care ncepe cu
productorul i se ncheie la client. n plus, dac orientarea
distribuiei este din amonte ctre aval, logistica are o
direcie invers, respectiv din aval ctre amonte.

2.3. Tipuri de logistic

Termenul logistic acoper o mare diversitate de
accepiuni i de domenii. Ca atare, este greu de realizat o
structurare corespunztoare a sensurilor i a implicaiilor pe
care le presupune logistica. n cele ce urmeaz ne propunem
s prezentm unele dintre cele mai frecvente accepiuni pe
care le are logistica n domeniul economic.
O mprire tradiional a logisticii este aceea care
mparte aceast activitate n dou forme fundamentale. Una
optimizeaz un flux continuu de materii prime, materiale,
produse printr-o reea de legturi de transport i noduri de
stocare formnd ceea ce se numete logistic global.
Cealalt coordoneaz o parte a resurselor ntreprinderii
pentru a realiza o anumit activitate logistica diferitelor
activiti ale ntreprinderii (logistica aprovizionrii, logistica
depozitrii, logistica transporturilor etc.). Dac
29

logistica unei activiti este o logistic intern ntreprinderii,

logistica global a devenit un factor strategic, care ofer
avantaje concureniale.
De fapt, competitivitatea unei ntreprinderi const din
ce n ce mai mult n capacitatea sa de a reduce durata
tuturor activitilor sale (comercial, achiziii, producie,
transport, livrare etc.). Reactivitatea a devenit astfel,
cuvntul de ordine al ntreprinderii. Ea este definit ca fiind
capacitatea de a pstra o adecvare ntre productivitatea
ntreprinderii i adaptarea la nevoile clienilor.
Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar s se
realizeze o comunicare ntre toi membrii unui lan care
traverseaz fluxurile fizice, financiare i de informaii,
nainte de a efectua orice aciune care vizeaz optimizarea
logisticii globale. Aceast viziune implic nu doar o imagine
coerent a activitilor ntreprinderii, ci i integrarea nevoilor
clienilor, precum i constrngerile furnizorilor. n acest mod,
lanul logistic este extins ntr-o manier global, adic n
afara ntreprinderii, pornind de la ansamblul furnizorilor i
subcontractanilor i pn la client.

Funcia logistic administreaz direct fluxurile

materiale i indirect fluxurile asociate imateriale: fluxurile
informaiilor i cele financiare. n funcie de sensurile
fluxurilor materiale, logistica poate fi divizat n logistic din
amonte, logistic din aval i logistic invers.
Logistica din amonte cuprinde:
1dezvoltarea
n
interiorul
sau
exteriorul
ntreprinderii client (crearea de la zero sau modificarea a
ceva existent) i cutarea surselor de aprovizionare
(sourcing) prin relaii cu fabricani (productori, industriai,
furnizori, subcontractori), prestatori de servicii, consultani
n domeniul logistic;
2aprovizionare
(procurement),
noiunea de contract;
30

care

implic

1cumprarea (purchasing) care induce noiunea

de comand (deschis sau ferm);
2- transportul n amonte i operaiunile de vam pentru
circulaia mrfurilor ctre un punct de stocare sau o
platform de pregtire a comenzii.
Logistica din aval cuprinde:
3stocarea mrfurilor n depozite;
4- supraambalarea (copacking), constituirea loturilor,
condiionarea, marcarea, etichetarea etc.;
5pregtirea comenzilor;
6transportul n aval.
Logistica invers se refer la circulaia mrfurilor de la
consumatorul final la punctul de reparare, reciclare sau
distrugere definitiv. De asemenea, aceast logistic se
refer i la returul mrfurilor de la client la vnztorul lor.
Infrastructura logistic este constituit din depozite i
ci de comunicaii i are ca obiect micarea fluxurilor
materiale, pentru a le dirija de la locurile de producie, pn
la locurile de transformare, apoi de la acestea ctre locurile
de consum. n general, aceste trei componente sunt
desprite, ceea ce ridic problema fluxurilor care le unesc.
n acest sens, putem grupa logistica n urmtoarele
categorii: logistica bazat pe fluxuri ntinse sau pe fluxuri
stocate i logistica bazat pe fluxuri mpinse sau trase. Cnd
produsul poate fi orientat direct ctre locul de consum, fr
a se constitui stocuri, fluxul se numete ntins. n situaia
invers fluxul se numete stocat. Dac producia decide
cantitatea mrfii transportate fluxul se numete mpins.
Dimpotriv, dac consumatorul decide cantitatea mrfii
transportate i produse fluxul se numete tras.

31

produsuluiLogistica

Funcia logistic

Extinderea funciei logistice determin diferenierea

activitilor relevante logisticii produsului de cele legate
de logistica de susinere
(urmrirea logisticii produsului dup vnzare), conform
figurii de mai jos:

Logistica de susinere

Fu
nc
i
a
lo
gi
sti
c
Cump
rare,
aproviz
ionare
cu
materii
prime
T
r
a
n
s
p
o
r
t
u
l
m
a
t
e
ri
il
o
r
p
ri
m
e
P
r
o
d
u
c
i
a
i
g
e
s
ti
u
n
e
a
p
r
o
d
u
c
i
e
i

Transportul
produselor
finite
Depozitarea
produselor
finite
Alimentarea
platformelor
de
redistribuire

Transportul
comenzilor
clienilor cu
amnuntul
Depozitarea i
gestiunea
stocurilor n
magazinele cu
amnuntul

Distribuia cu
amnuntul

P
o
s
t
v

n
z
a
r
e
a

n
t
r
e

i
n
e
r
e
a

Figura nr.
2: Tipuri
de
logistic

masLogistica indus-trialLogistica de distribuieLogistica stocrii de

Logistica
produsului se refer
la
toate
fazele
ciclului de producie,
de la aprovizionarea
cu materii prime,
pn la stocarea n
magazine. Logistica
de
susinere
intervine
ncepnd
de
la
vnzarea
produselor i include
post-vnzarea
i
ntreinerea.

32

n funcie de rolul asumat de logistic, funcia acesteia

poate evolua de la nivel strategic, la cel tactic i operaional.
innd cont de aceast evoluie a funciei se poate vorbi de
logistica de pilotare (conducere), care are n vedere nivelul
strategic i cel tactic i de logistica operaional, preocupat
de realizarea n cadrul ntreprinderii a mijloacelor necesare
activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare
etc.

3. Trecerea de la logistic la lanul

logistic

33

Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a

cunoscut i cunoate numeroase transformri determinate
de caracteristicile mediului economic n care se insereaz.
Prin urmare, asistm la trecerea logisticii de la o activitate
operaional la una tactic i chiar strategic. n acest mod,
s-a ajuns s se extind logistica n afara ntreprinderii i s
se contureze concepia de lan logistic (supply chain).
3.1. Problema ntreruperilor fluxurilor fizice
n logistic
ntreruperea fluxului fizic reprezint un stadiu n care
marfa i schimb locul. Adesea, aceast ntrerupere este
nsoit de un transfer de responsabilitate, care se produce
uneori chiar n momentul n care se realizeaz. n general,
aceast ntrerupere de fluxuri intervine n timpul
operaiunilor de ncrcare-descrcare i de schimbare a
mijlocului de transport.

Momentul ntreruperii fluxului este crucial n

organizarea lanului logistic i n performana sa global,
pentru urmtoarele motive:
este un moment favorabil pentru a constata
calitatea, cantitatea i valoarea real a mrfurilor vndute,
schimbate sau transbordate, pentru autoriti (n special
vamale), ca i pentru vnztori, clieni i prestatori logistici;
este o aciune care presupune consum de
resurse (manoper, sisteme de informaii, mijloace de
manipulare etc.);
este un stadiu n care marfa se imobilizeaz i
devine disponibil pentru un nou transport (n transportul
multimodal), pentru transformare sau pentru comercializare;
este un nivel n circulaia produsului n care
marfa poate fi deteriorat sau chiar furat, deoarece ea este
transbordat sau i poate
34

schimba temperatura (mai ales n lanul de frig), iar durata

sa poate antrena pierderi de marf.
Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ine
astfel cont de numrul ntreruperilor fluxurilor i de
vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei tinde s reduc ct
mai mult posibil numrul, costul, durata i chiar gradul lor
de tehnicitate.
n general, ntreruperile se produc la intersecia dintre
2 activiti (de multe ori realizate de firme diferite). Pentru a
evita
ntreruperile
se
pune
problema
sincronizrii
activitilor, ceea ce conduce la ideea de lan logistic.
3.2. Conceptualizarea lanului logistic
n literatura de specialitate deseori lanul logistic este
reprezentat ca n figura de mai jos:

Figura nr.3: Reprezentarea unui lan logistic

Un lan logistic este un sistem coordonat de

organizaii, oameni, activiti, informaii i resurse implicate
n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual de
la furnizor la client. ntr-un sens general un lan logistic
const din dou sau mai multe organizaii separate din
punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale
(fizice), financiare i de informaii. Aceste firme pot produce
pri componente i produse, firme ce

35

asigur logistica i chiar clientul final nsui. ntr-un sens

restrns termenul de lan logistic este aplicabil i unor mari
companii multinaionale, cu activiti desfurate n ri
diferite, ceea ce pune problema coordonrii eficiente a
fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n acest din urm
caz lanul logistic este intra-organizaional, n timp ce lanul
logistic care cuprinde firme diferite este inter-organizaional.
Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de
valoare sau procesele ciclului de via) transform materiile
prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre
consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan logistic leag
diversele lanuri de valoare din interiorul su.
Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz
posibilitatea de a nlocui componentele unui produs cu altele
mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare, analiza
valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a costurilor,
care const n studierea n detaliu a tuturor componentelor
susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate
cu cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un
cumprtor care a achiziionat un produs are posibilitatea de
a:
1-

determina care sunt funciile acestui produs;

2cuta dac anumite caracteristici actuale ale

acestui produs nu sunt indispensabile;
3se ntreba dac specificaiile
produsului nu sunt prea
scumpe;
4cuta substitueni mai ieftini;

reinute

ale

5vedea dac acest produs nu poate fi

standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai mare de
cazuri i, prin aceasta s se reduc costul su complet de
achiziie i de utilizare;

36

- l nlocui, pur i simplu, cu altul care va ndeplini

aceleai funcii cu un cost mai mic.
Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic.
Orice operaiune din lanul logistic trebuie s aduc valoare
i ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea
aceleiai valori la un cost mai redus. n realitate, cel mai
adesea nu este dificil s se determine costurile fiecrei
operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat. Prin
urmare, determinarea valorii adugate reprezint o
preocupare indispensabil, mai ales c o economie ntr-o
verig a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca
acest lucru s fie n sine ceva ru (nefavorabil). Un exemplu
l reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile
bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorit
costului complet al acestora mai mic, ns consumatorul
trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste bunuri
prin deplasarea mai lung de la domiciliul su pn la
punctele de consum. Pe acest principiu au aprut forme de
parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul Efficient
Consumer Response (ECR), care presupun o strns
colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie
pentru a identifica mbuntirile posibile i cine va suporta
noile costuri, dar i cine va beneficia i n ce msur din
ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat c
o cretere a valorii se mparte ntre diferiii participani i
consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu sunt
clare.

n zilele noastre, chiar creterea complexitii tehnice a

distribuiei bunurilor de consum standard, combinat cu
sporirea mrimii i profunzimii pieei globale a fcut ca
legtura ntre consumator i vnztor s fie, de obicei, doar
legtura final ntr-un lan sau ntr-o reea complex de
schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea
materiei prime i include mai multe legturi de producie
pn ajunge la consumator.

37

Un lan logistic reprezint o reea de furnizori,

ntreprinderi productoare, depozite i canele de distribuie
organizat pentru a achiziiona materii prime, a le
transforma n produse i a le distribui ctre clieni.
Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic
reprezint o component a activitii de planificare
desfurat att la nivel strategic, ct i tactic. Planificarea
la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de
configurare a reelei, numrul, amplasarea, capacitatea,
tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel tactic a
operaiilor din lanul logistic implic decizii referitoare la
achiziia, procesarea i distribuia produselor.

Configurarea strategic a lanului logistic este un

factor cheie care influeneaz eficiena operaiunilor tactice
i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan
logistic este creterea competitivitii prin asigurarea unor
servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim.
mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou ci:
1dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea
activitilor inutile sau costisitoare;
2-

coordonarea mai bun a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanului logistic i revine

sarcina de a integra unitile organizaionale din cadrul
acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii
clienilor, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului
ca un tot unitar.
Pieele sunt spaii reale sau virtuale unde bunurile i
serviciile
sunt
interanjabile/tranzacionate.
Serviciile
intervin ntre productorii care, de regul, se afl pe diverse
paliere de valoare adaugat. De asemenea, serviciile sunt
tranzacionate n procesul logistic ntre ageni i
intermediari.
38

Intermediarul poate chiar tranzaciona servicii cu un subintermediar. Aceste aspecte sunt evideniate i prin
intermediul figurii urmtoare care sintetizeaz relaiile dintre
actorii pieei, din punct de vedere logistic.

Figura nr.4: Relaiile dintre actorii pieei

logistice 1
1

n aceast schema RDC reprezint centru regional de distribuie (poate deservi un grup de ri, putnd
aproviziona n vrac facilitile de depozitare locale), iar EDC reprezint centru european de distribuie

39

(Adaptare dup Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., 2001)

Din nou, privind problema la nivel general, n logistic

i distribuie sunt implicate 4 grupe principale de actori,
evideniai i n figura nr.1, astfel:
1-Expeditorii sunt furnizorii i productorii localizai n
amontele lanului. Acetia pot organiza activitile de
transport i logistic n interiorul companiilor sau pot
externalize aceste activiti ctre companiile specializate de
transport sau logistic. Creterea complexitii distribuiei n
multe sectoare a accentuat rolul furnizorilor de servicii
logistice. Acetia realizeaz planificarea, coordonarea i
managementul activitilor i, n multe cazuri, sunt implicai
n activiti de transport. Rolul acestora este de a dezvolta i
implementa concepte de logistic eficiente. Furnizorii de
servicii logistice sunt n general foarte inovativi n aplicarea
tehnologiilor informaionale i de comunicatii pentru a
rspunde ct mai bine la schimbrile continue ale pieei
datorit competiiei i schimbrilor n comportamentul de
consum.
2Transportatorii n principal transport mrfurile
din punctul A n punctul B. Totui, muli transportatori ofer
mai multe servicii (ex: depozitare i navlu) i muli dintre ei
devin gradual furnizori de servicii logistice;
3Comercianii pot fi cu ridicata sau cu amnuntul.
n
principal
acetia
sunt
clienii
transportatorilor.
Comercianii reprezint punctul final al procesului de
distribuie i joac un rol important pentru clienti, dar uneori
sunt considerai i fore care organizeaz i motiveaz n
cadrul lanului logistic.
4-Furnizorii de servicii logistice sunt deseori clasificai
n diferite grupuri. Exemple de aceste grupuri sunt
integratorii, operatorii de reea, furnizorii de servicii de baz
etc.

(acesta poate fi un mega-depozit, ce va deine toate stocurile din Europa pentru

un client nainte de a le distribui n ri active. Stocurile pot fi pstrate n form
generic, adic produse comune ce nu au fost personalizate pentru anumite
piee);

40

3 PL de regul asigur depozitarea i/sau servicii de

control logistic, care implic transportatorii i destinatarii ca
prim i cea de-a doua parte. 4PL administreaz i
coordoneaz alte companii 3PL. n schema general de mai
sus exist o vast plaj de posibiliti care privesc relaiile
dintre fiecare actor i fiecare activitate. Un productor i
poate asuma responsabilitatea pentru ntreg procesul sau
poate externaliza multe dintre aceste funciuni ctre ali
actori. De asemenea exist o plaj larg de relaii ntre
expeditori, transportatori i furnizorii de servicii logistice.

Figura nr.5: Lanul valorii, reprezentat generic,

pentru logistic

(Adaptare dup Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W. , 2001)

Cele mai importante activiti din lanul logistic,

prezentate n figura nr.5, sunt considerate a fi [7]:

41

1procesarea - implic primirea i procesarea

solicitrii clientului, planificarea distribuiei de marf,
ambalarea mrfurilor pentru expediere (pe palei sau n
containere);
2transportul - implic deplasarea mrfurilor de la
un loc la altul, fie direct ctre destinaia final, fie ctre un
intermediar aflat pe lanul logistic;
3- depozitarea i/sau activitile logistice cu valoare
adaugat reprezint un stadiu intermediar opional n
acest proces care poate s contribuie la creterea valorii
mrfurilor prin intermediul activitilor logistice de valoare
adaugat.
Toate fazele menionate anterior pot avea diferite
grade de contact cu dou nivele aflate pe vertical n lanul
valorii (nivele care ntr-o anumit msur se pot relaiona cu
oricare sau toate dintre cele trei procese de baz descrise
anterior). Cele dou nivele sunt aflate pe vertical sunt:
4- Procesele de management precum urmrirea i
nregistrarea capacitilor;
5-Soluiile logistice implic servicii de consultan
care privesc opiunile logistice care sunt disponibile n
oricare sau toate nivelele menionate mai sus, inndu-se
seama de nevoile anumitor clieni i tipurile de produse.
Fazele mai sus menionate pot fi considerate n
principal ca fiind activiti sau funciuni exercitate de diveri
actori cu ocazia tranzaciilor care conduc la creterea valorii.
n practic, activitile i funciile pot fi divizate n mai multe
activiti specifice de valoare adaugat. Aceast aseriune
este n special adevarat pentru activitile logistice care
implic planificare, management i coordonare i,
subsecvent, multe alte activiti de valoare adaugat care
pot fi generate.

42

3.3. Modele de lan logistic

Exist o diversitate de modele de lan logistic care se
adreseaz att participanilor din amonte, ct i din avalul
acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference
ntr-o traducere aproximativ Referina Operaiunilor din
Lanul Logistic), elaborat de Consiliul Supply Chain msoar
performana total a lanului logistic. Acesta este un model
de referin pentru managementul lanului logistic,
construindu-se de la furnizorul furnizorului pn la clientul
clientului. El include performana n realizarea livrrii i
comenzii, flexibilitatea produciei, costurile de onorare a
clauzelor i a refuzurilor, stocul i activele, precum i ali
factori n evaluarea performanei generale a eficienei
lanului logistic.

Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o

activitate sau un ansamblu de activiti pe care le putem
regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR:
1source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia
fiind incluse toate activitile pe care le gsim asociate
acestui concept, cumprarea, stabilirea referinelor etc.;
2make: adic fabricarea n diferitele sale variante
industriale: producie de mas, producie la comand etc.;
3deliver: adic distribuia sub toate formele sale:
vnzri ctre alte ntreprinderi, vnzarea ctre clieni finali
cu diversele lor varinate;
4plan: sunt operaiunile transversale din 2 verigi
care permit conducerea relaiilor dintre dou verigi.
Fiecare din verigi este legat, cu excepia
extremitilor, la o verig din amonte i una din aval. Ceea
ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care
aprovizioneaz i conduce la Make pentru cel care utilizeaz
43

produsele aprovizionate (sourced). Pentru un logistician

conteaz mai puin coninutul, procedurile i tehnicile care
se utilizeaz ntr-o anumit verig, ct mai ales conducerea
sa i deci partea de planificare (plan). De exemplu, ntr-o
uzin de asamblare tehnicile de producie nu intereseaz
dect indirect lanul logistic, n schimb planificarea activitii
mainilor i aprovizionarea cu componente in de
conducerea lanului logistic (SCM).
Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model
de lan logistic. Acest cadru este construit din 8 procese
cheie de afaceri, care sunt att inter-funcionale, ct i
transversale firmei. fiecare proces este condus de ctre o
echip inter-funcional, care include reprezentani din
domeniile: logistic, producie, achiziie, finane, marketing,
cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lan
logistic sunt:
12345678-

managementul relaiei cu clientul;

managementul serviciilor oferite clienilor;
satisfacerea cererii;
onorarea comenzii;
managementul fluxului de fabricaie;
managementul relaiei cu furnizorul;
dezvoltarea i comercializarea produsului;
logistica invers.
3.4. Factori care justific existena lanului
logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o component

intern a ntreprinderii la extinderea ei n exterior,
culminnd cu concepia lanului logistic s-a produs prin
aciunea a numeroi factori de influen, care afecteaz
modul de derulare a afacerilor. Printre aceti factori se pot
meniona urmtorii:
44

evoluia raporturilor dintre industrie i comer;

dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i
de comunicare;
intensificarea concurenei prin oferta excedentar;
dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n
ntreprinderi: urmrire, planificare, previziune etc.;
extinderea procesului de globalizare;
recurgerea

din

ce

ce

mai

mult

la

externalizare i subcontractare.
Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin
industria, mai ales prin marile suprafee de vnzare. Acestea
impun numeroase condiii ntreprinderilor productoare n
privina modalitilor de realizare a produselor, de ambalare,
etichetare, dar mai ales, n privina preurilor i a
modalitilor i termenelor de plat. Toate acestea las
ntreprinderilor productoare o libertate decizional redus,
cu impact asupra performanelor lor generale.

Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel

al mijloacelor de comunicare fac posibil apariia a noi
moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se
utilizeaz sistemele de schimb electronic de date (EDI), care
permit comunicarea n timp real a unor informaii relevante
pentru prile implicate. n acest mod, se pot elimina
consecinele negative ale efectului de bici i se
mbuntete competitivitatea prin pre a produselor, graie
reducerii costurilor.

Concurena puternic de pe piee, care n marea lor

majoritate sunt ale consumatorului, pune problema gsirii
unor noi forme prin care produsele s ajung la clieni. Apar
formule parteneriale care leag prile implicate n noi
formule asociative pentru perioade mai lungi de timp.
Aceste parteneriate
45

conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu ctiguri

mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat independent.
ntre aceste formule de parteneriat un loc nsemnat revine i
constituirii lanurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu
mai poate fi limitat doar la interiorul acesteia. Orict de bine
ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu este
izolat n mediul economic i ca atare, interdependenele
care o leag de ali participani la acesta o fac s sufere
influena lor. Ca atare, funciile specifice managementului
strategic trebuie concepute ntr-o manier extins, excednd
ntreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin
intermediul lanurilor logistice pentru a realiza sincronizarea
activitilor proprii cu cele ale firmelor cu care
interacioneaz. De fapt, acest lucru este cu att mai
necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe baza unei
abordri multicriteriale, care de multe ori depesc grania
ntreprinderii.

Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele

mari, din economiile dezvoltate, s-i delocalizeze
activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i n
special cea de producie) n zone n care acestea pot fi
efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune, ns
problema livrrii diferitelor componente ale unui produs spre
fabricile de asamblare (adesea situate la distane mari),
fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre
constituirea lanurilor logistice.

Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale

procesului anterior, strns corelate cu acesta. Externalizarea
diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea logistic)
permite acesteia:
1- s se concentreze pe domeniul lor de competen;
2- s realizeze ctiguri financiare prin transformarea
unor cheltuieli fixe n cheltuieli variabile;
3- s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;
46

1- s transfere o parte din riscurile proprii asociate

activitilor externalizate;
2- s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei
logistice i mai ales, s o controleze.
Interesant este faptul c activitile externalizate cu
inciden n domeniul logistic sunt dintre cele mai
variabile i anume:
operaiuni de transport i auxiliare transportului;
depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor,
nchirierea depozitelor;
prelucrarea

mrfurilor

operaiunile

de

finalizare a produciei;
operaiuni cu caracter comercial (mai ales
aprovizionarea); operaiuni informatice;
consultan logistic etc.
Cu toate acestea funcia cea mai externalizat rmne
transportul, care dup unele statistici ar atinge o pondere de
72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n
sectorul distribuiei acest procent este chiar mai mare,
trecnd de 90 %).
Toate aceste elemente conduc spre necesitatea
construirii i exploatrii lanurilor logistice, ca posibilitate de
a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.

3.5. Istoricul Supply Chain Management

47

Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost

dezvoltat n anii 80 pentru a exprima nevoia de a integra
procesele cheie de afaceri de la utilizatorul final pn la
furnizorii originari. Ideea de baz a unui SCM este c firmele
se implic ntr-un lan logistic cel puin prin schimbul de
informaii referitoare la fluctuaiile pieei i capacitile de
producie.
Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R.
Oliver i M. Webber n 1982, ns cercetarea n domeniul
integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a
nceput cu mult timp naintea de apariia termenului de SCM
din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate n diverse domenii
ca
logistica,
marketingul,
teoria
organizaional,
managementul operaional i cerecetarea operainal.
Lanul logistic, n viziunea celor doi consultani, are misiunea
de a transforma logistica ntr-un concept specific
managementului de top, datorit faptului c numai
managementul de top poate s asigure faptul c obiectivele
funcionale nu intr n conflict de-a lungul lanului logistic,
acestea fiind conciliate i echilibrate i c o strategie
integrat a sistemelor care reduce nivelul vulnerabilitii
trebuie elaborat i implementat[21]. In viziunea lor,
coordonarea materialelor, informaiilor i finanelor care
circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o
sarcin provocatoare i aductoare de recompense. Evident
a forma un lan de furnizare dintr-un grup de companii
individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este
i mai dificil.

Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine

(SC), care reprezint o reea de organizaii ce sunt implicate
prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti
care produc valori sub forma produselor i serviciilor ce
ajung la consumatorii finali. Supply Chain Management-ul
reunete toate procesele derulate ntr-un singur lan omogen
de la furnizor, productor, comerciant i pn la client.
Resursele i competenele sunt

48

mbinate astfel nct concepia, fabricaia i livrarea

bunurilor, serviciilor i informaiilor s se realizeze ntr-o
organizaie orientat spre obiective.
Intr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai
multe organizaii separate legal, dar unite prin fluxuri de
materiale, financiare i informaii. Aceste organizaii pot fi
firme ce produc pri componente i produse finite, firme ce
asigur logistica i chiar clientul final nsui. Deci, definiia
de mai sus a SC cuprinde i grupul int clientul final. O
reea uzual nu se concentreaz numai pe fluxurile dintr-un
singur lan, ci avem de lucru cu fluxuri divergente i
convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai multe
ordine date de diferi clieni care trebuie realizate (deservite)
n paralel. Pentru a uura complexitatea o organizaie dat
se poate concentra numai pe o parte din SC general. Ca un
exemplu privind n aval imaginea unei organizaii poate fi
limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii
furnizorilor ei.

Intr-un sens restrns termenul de SC este de

asemenea aplicat unei companii mari care are cteva sedii
adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de
materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie
multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin
formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar,
deoarece aceste puncte fac parte dintr-o singur organizaie
mare cu un singur nivel de management. Un SC n acest
sens este numit i SC interorganizaional, n timp ce
termenul intraorganizaional se refera la SC. In sens
restrns, fr a ine seama de aceste diferene ntre diferite
uniti funcionale ca marketing, producie, aprovizionare,
logistic i finane este necesar o strns colaborare,
acesta fiind condiia esenial i fireasc n firmele de astzi.
Un exemplu simplu de SCM poate fi acela compus din
5 pri principale [35]:

49

1. Planul - aceasta este partea strategic a SCM-ului,

adic o strategie pentru aministrarea tuturor resurselor care
sunt necesare pentru produsele sau serviciile oferite. O
parte important a planificrii o reprezint stabilirea unui set
de matrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare,
pentru a ti dac e eficient, dac se pot reduce costurile sau
dac ofer produse de calitate;
2. Sursa adic alegerea furnizorilor de la care se vor
obine bunurile i serviciile necesare creri produselor,
stabilirea unui set de preuri i procese de livrare i plat
mpreuna cu furnizorii, apoi monitorizarea i mbuntirea
acestor relaii comerciale, precum i procesele de
administrare a inventarului de bunuri i servicii, incluznd
primirea, verificarea i transferarea acestora, dar i
autorizarea plilor;
3. Produsul acesta este pasul de producie.
Planificarea activitilor necesare pentru producie, testare,
ambalare i pregtire pentru livrare impune i masurarea
nivelului calitii, nivelul de producie i productivitatea
angajailor;
4. Livrarea aceasta parte conine primirea ordinelor
de livrare de la clieni, dezvoltarea unei reele de depozite,
alegerea curierilor pentru transportul produselor i sistemul
de recepionare a plilor;
5. Returul adic partea care se ocupa cu problemele.
Aceasta implic crearea unei reele pentru primirea
produselor defecte i/sau n exces i suportul pentru clienii
care au probleme cu produsele cumprate.
Important este n acest proces colaborarea n lanul
de aprovizionare i lanul extins de aprovizionare. Ca un
exemplu, putem considera un lan de magazine i un
productor ale crui bunuri se vnd n magazinele lanului
respectiv ca fiind conectai printr-un sistem de partajare a
informaiilor. Cnd stocurile de produse devin sczute,
sistemul trimite automat o alert ctre productor s trimit
mai multe produse. Se poate ti chiar i care magazin

50

din cadrul lanului are stocurile sczute, astfel nct

produsele sa fie trimise exact n locul n care este nevoie de
ele. n acest mod productorul tie cnd s produc i s
expedieze produsele, plata se efectueaza practic instant,
costurile sunt reduse i productorul i poate permite s
fac reduceri de pre lanului de magazine. Astfel, att lanul
de magazine ct i producatorul au de ctigat. Lanul extins
de aprovizionare este un concept care implic pe toat
lumea care particip la realizarea unui produs. De exemplu,
un productor de cri va avea un lan extins de
aprovizionare ce include att tipografia unde sunt tiprite
crile, dar i compania care vinde hrtia i furnizorii
acestora i aa mai departe. Este important s fie urmrit
activitatea n lanul extins de aprovizionare, deoarece unele
aciuni asupra unui furnizor al unui furnizor ar putea avea un
impact asupra productorului, pentru c rezistena lanului
este dat de rezistena celei mai slabe verigi a sa. Un foc la
o fabric de hrtie ar putea determina tipografia s rmn
fr stocuri de hrtie. Dac productorul tie ce se ntampl
la fabrica de hrtie, va putea gsi la timp un alt furnizor de
hrtie, cel puin temporar.

Dac toate informaiile relevante devin accesibile

pentru orice firm din lanul logistic, atunci este mai
degrab posibil s se ncerce optimizarea lanului dect suboptimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor.
Aceast situaie conduce la o mai bun planificare general
a produciei i distribuiei, care poate reduce costurile i
poate oferi o mai mare atractivitate produsului final,
favoriznd creterea vnzrilor i rezultate generale mai
bune pentru firmele implicate.
ncorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de
concuren pe piaa global, care nu se mai desfoar ntre
firme, ci ntre lanuri logistice. Acest lucru se ntmpl
deoarece ntreprinderile, orict de mult se strduiesc s
dezvolte
avantaje
concureniale
prin
mbuntirea
serviciilor oferite
51

clienilor i optimizarea costurilor au atins limita maxim n

interior i caut alte surse de avantaj n exterior.
Productorii i mbuntesc costurile cu achiziiile i de
producie mai ales datorit delocalizrii. La rndul lor,
distribuitorii favorizeaz subcontractarea. Aceasta nseamn
extinderea n afara ntreprinderii i includerea ntr-un lan
logistic. Nu nseamn c toate ntreprinderile se gsesc la
acelai nivel de evoluie a lanului logistic. Se pot identifica
mai multe trepte, care ncep de la legturi simple cu
partenerii din amonte i din aval, continund cu integrarea
diferitelor funcii prin programe informatice de gestiune
integrat, punerea n comun a acestor funcii ntre furnizor i
distribuitor datorit schimburilor electronice de date (EDI,
concretizate prin gestiunea aprovizionrii punctelor de
vnzare de ctre furnizor, pn la gestiunea colaborativ la
cel mai nalt nivel. n acest mod, SCM are sarcina de a
concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bun a
serviciilor, reducerea numrului i a costurilor deplasrii n
gol a mijloacelor de transport, optimizarea spaiilor de
depozitare etc. pentru a ndeplini cererile clienilor prin cea
mai eficient utilizare a resurselor.

SCM const n mbuntirea gestiunii fluxurilor care

pornesc de la furnizorul furnizorului pn la clientul
clientului. ntre partenerii care compun lanul logistic
circul trei categorii de fluxuri:
fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate,
din amonte spre aval (exist i fluxuri fizice cu orientare spre
amonte, specifice activitilor logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval
ctre amonte; fluxuri de informaii, care circul
n ambele sensuri,
precednd, nsoind sau urmnd fluxurile fizice i cele
financiare; cnd circul din amonte spre aval sunt legate de
fluxurile fizice, n timp ce n sensul invers sunt legate i de
fluxurile financiare.

52

Ca atare, a conduce un lan logistic nseamn a fluidiza

fluxurile optimiznd pe ct posibil costurile. n principal,
costurile se pot grupa n trei mari categorii, respectiv:
1- costuri legate de pstrarea stocurilor;
2- costuri legate de circulaia fluxurilor fizice;
3- costurile pe care le implic ntreruperea fluxurilor
fizice.
n prezent, SCM a devenit un element strategic care
reprezint o modalitate efectiv de creare a valorii pentru
client. n consecin, rolul SCM i legtura dintre surs,
intermediari, productori, cumprtori i utilizatori au
devenit din ce n ce mai importante.

3.6. Edificiul Supply Chain Management

SCM poate fi reprezentat ca o cas,
urmtoarea configuraie (vezi figura urmtoare):

avnd

SCM

COMPETITIVITATE

RELATII CLIENTI
INTEGRARE:

COORDONARE:

Folosirea

53 informaiilor i
Alegerea partenerului

a tehnologiei
comunicrii

Reea de organizaii i

colaborarea inter-

Orientarea
procesului organizaii
Planificarea

Leadership

avansat
Fundaia:

Logistica, marketingul, cercetarea

operaional, teorii
organizaionale,
aprovizionarea i furnizorii

Figura nr.6: Edificiul SCM

(Sursa: Florea N., Clipa C. ,2005)

Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM

competitivitatea, iar mijloacele pentru a-l realiza este
reprezentat de serviciile pentru clieni. Competitivitatea
poate fi mbuntit n mai multe moduri, cum ar fi, de
exemplu, prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii, cu
respectarea
54

schimbrilor care intervin n cererea clienilor sau prin

oferirea unei caliti superioare a produselor.
Acoperiul se sprijin pe doi stlpi care reprezint cele
2 componente principale ale SCM i anume, integrarea unui
ansamblu de organizaii i coordonarea informaiilor,
materialelor i fluxurilor financiare. Figura arat, de
asemenea, c mai exist i alte discipline care i au
fundamentul n SCM.
Formarea unui lan logistic solicit alegerea unor
parteneri potrivii pentru a forma un parteneriat de durat
medie i lung. Pentru a deveni o reea de organizaii
eficace i de succes, constnd din organizaii separate din
punct de vedere juridic este necesar o colaborare interorganizaional bazat pe noi concepte de coordonare prin
alinierea strategiilor partenerilor implicai.
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de
aprovizionare poate fi facilitat prin utilizarea celor mai noi
dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea
permit proceselor executate manual n trecut s devin
automatizate, iar activitile la interfa a dou entiti pot fi
simplificate.
Serviciile oferite clienilor reprezint o noiune
multidimensional, care conine trei elemente, respectiv,
pre-tranzacia, tranzacia i elemente post-tranzacie. Pentru
msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor
propuse, n practic, sunt folosii indicatori de performan
de tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi,
numrul de comenzi rezolvate n n zile, numrul de
comenzi fr returnri.
Un lan logistic const n cteva firme separate legal,
care colaboreaz n generarea unui produs cu scopul de a
mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se
refer la etapele speciale care fac ca aceste firme s
colaboreze pe termen lung cum ar fi:
1
2

alegerea partenerilor,
organizarea n reele
organizaional,
55

colaborarea

inter-

conducerea lanului.

Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe

costuri, ci i pe potenialul viitor al unui partener n a sprijini
activitatea lanului logistic.
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul
lanului de aprovizionare care le pot realiza cel mai bine, ca
i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod
rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major
comparativ cu ierarhiile tradiionale. Din perspectiva teoriei
organizaionale, lanul logistic reprezint o form special de
reea organizaional, ce const n cuplaje ntre actori
individuali, de cele mai multe ori cu drepturi egale. Structura
organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu
sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i scopurile reelei vzute
ca un ntreg. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se
concentreze asupra competenelor ei de baz. Dei
independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul
unui lan sunt dependente economic una de cealalt.
Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o
situaie de ctig pentru fiecare membru.

Conducerea reprezint o problem delicat din

perspectiva auto-organizrii ideale, actorii policentrici
formnd un lan. n practic datoria de conducere poate fi
ndeplinit fie de o companie central fie de un comitet
central.O companie central este de obicei un membru
avnd cea mai mare putere (financiar), cele mai bune
cunotine despre produse i procese sau cu cea mai mare
valoare creat n timpul ndeplinirii comenzilor. n unele
cazuri, compania central poate fi fondatorul unui lan
logistic. Pe de alt parte, un comitet comun poate fi ales,
compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan.
Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numrul de voturi
pentru fiecare membru - sunt un subiect de negociere.

56

Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor

financiare - al doilea pilon principal al SCM comporta trei
dimensiuni, referitoare la:
1
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii,
2
orientarea procesual,
3
planificarea avansat.
Comunicarea prin schimburi electronice de date poate
fi stabilit prin reele private sau publice, cea mai popular
fiind Internet-ul. Membrii din cadrul unui lan de
aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost
sczut.
n tranzaciile business-to-business aceste comunicaii
permit companiilor s refac procesele. Sarcinile manuale,
cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard,
pot fi acum preluate de un calculator. Acesta controleaz
ntregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea
comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd
acceptul este primit i verificat. In final, suma de pltit este
transferat n contul furnizorului n mod automat. Alte
avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea
erorilor.

n tranzaciile business-to-consumer se pune problema

accesului uor la informaiile privind produsele oferite,
rapiditatea i sigurana plilor, transportul produselor ctre
clieni.
Procesul de orientare intete coordonarea tuturor
activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n
cel mai eficient mod.
n concluzie, obiectivul general este ca SCM s
funcioneze n modul cel mai eficient, adic ideal, fr
ntreruperea fluxurilor fizice, financiare i informaionale.
Pentru a putea realiza un astfel de deziderat SCM se sprijin
pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul
unor programe informatice performante.
57

4. Elaborarea strategiilor logistice

Demersul de elaborare a strategiilor logistice trebuie
s porneasc de la aspectele generale, care caracterizeaz
mediul economic actual, pentru a se
58

concentra pe condiiile concrete n care ntreprinderile i

desfoar activitatea.
4.1. Miza strategic a logisticii
Termenul logistic aprut n cursul anilor 80 trimitea
spre noiuni ca stocare, manipulare, transport etc., de cele
mai multe ori utilizate separat. Principala asociaie
european nfiinat n anul 1984, European Logistics
Association (ELA), d propria sa definiie acestei activiti:
Organizarea, planificarea, controlul i realizarea fluxurilor
de bunuri de la dezvoltare i aprovizionare pn la producie
i distribuia ctre clientul final, pentru a satisface cerinele
pieei cu un cost minim i cu un capital minim.
La mijlocul anilor 90 s-a impus termenul supply chain,
sub influena productorilor de programe informatice, care
propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate i
integrate a lanului logistic extins din amontele i avalul
ntreprinderii. Din acest moment, conducerea lanului
logistic urmrete creterea performanei globale i plasarea
n mod sistematic a clientului ca motor i centru al
dispozitivului. Fluxurile se ntind din aval spre amonte i
invers, datorit noilor tehnologii de comunicare i, mai ales,
a dezvoltrii Internet-ului.

Dac informaiile sunt dematerializate, nu nseamn

c operaiunile fizice sunt mai puin importante. Transportul,
ntr-o economie globalizat, se confrunt cu constrngeri
majore de rapiditate i de termene. Controlul manipulrii, cu
diversele sale operaiuni fragmentarea sau consolidarea
loturilor, pregtirea comenzii, operaiunile de picking,
ambalare etc. necesit rigoare i organizare eficace pentru
a produce ctiguri de productivitate. Poziionarea strategic
a locurilor de stocare condiioneaz calitatea serviciilor i
fluiditatea transporturilor din amonte i din aval.

59

Pentru ca un produs s fie propus ntr-un magazin la

un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale
distribuitorului, productorului i furnizorilor si s fie
conectate, datorit interdependenei ntr-un lan continuu, a
crei miz o reprezint satisfacerea clientului. n afara
funciei sale operaionale, logistica va cpta i o
dimensiune tactic, care const n programarea fluxurilor i
modurile de tratare ale acestora, ct i o dimensiune
strategic, care are scopul de a defini mijloacele necesare
pentru a rspunde obiectivelor ntreprinderii.

Aceast concepie strategic a logisticii i confer un

loc din ce n ce mai important n ntreprinderi i d loc unui
ansamblu de idei asupra manierei de integrare a unei funcii
la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care
se poate extinde la un grup de ri. Este necesar s se
acioneze dintr-o perspectiv global, innd cont de mai
muli factori:
1-

mondializarea schimburilor;

2multiplicarea numrului actorilor din canalul

logistic care implic integrarea noilor instrumente ale
lanului logistic;
3- concurena (ntreprinderile se difereniaz prin
servicii, care se bazeaz n mare parte pe logistic);
4rapiditatea i flexibilitatea, criterii fundamentale
ale eficacitii unui lan logistic;
5logistica, n calitate de funcie transversal
necesit o cooperare a tuturor entitilor implicate;
6numeroii parteneri pe care i antreneaz.
Logistica nsoete produsul pe ntregul parcurs n
interiorul ntreprinderii, dar i n afara acesteia. Nu toate
serviciile propuse sunt importante ca volum, ns sunt
decisive pentru bunul mers al operaiunilor.
Tabel nr.2: Tipologia serviciilor logistice

60
Servicii logistice legate de viaa unui produs

Nivel 1
Nivel 2

Servicii legate de iniializarea

produsului

- eantionare

- produse test

- mostre de produse

Servicii specifice perioadei de lansare

- lansri comerciale

pe pia

- supori de merchandising
- comenzi regulate

Servicii efectuate n regim

permanent
Nivel 3 Servicii de rspuns la evenimente
neprevzute

- tratarea fluxurilor de ambalaje

- campanii de promovare (oferte
speciale)
- supori de merchandising

- retururi comerciale
Nivel 4

Servicii de oprire de la comercializare

- tratarea retururilor

4.2. Conceperea unei activiti

logistice
Pentru un mai bun management al acestei activiti
trebuie precizate operaiunile logistice nc de la
concepia unui produs. Acest demers se poate decupa n
5 faze:
concepia

propriu-zis,

adic

evaluarea

nevoilor legate de produs (furnizori, ntreinere, susinere,

ambalare) i a fluxurilor logistice aferente, innd cont de
previziunile comerciale;
analiza

fixarea

obiectivelor

pe

criterii

referitoare la nivelul serviciilor oferite, cantitate, costuri,

concuren i familii logistice (definire, triere i regrupare
a referinelor);
realizarea sistemului de informaii sub forma
bazelor de date tehnice, de produse, de clieni, de
alegere a programelor de prelucrare, de reele de
telecomunicaii, de schimb electronic de date (EDI) i de
codificare; definirea fizic a serviciilor logistice sau a
arhitecturii reelei,
implantrile sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor i
transporturi;
elaborarea

sistemului

de

conducere,

cu

previziuni, reguli de alocare a resurselor, prioriti,

proceduri i tablouri de bord.
61

n actualul context economic mondial se vorbete

despre ntreprinderea global, care nu este doar o simpl
ntreprindere exportatoare sau importatoare. O astfel de
ntreprindere se aprovizioneaz din diferite ri cu
numeroase resurse, produce, de asemenea, n diferite ri i
comercializeaz n lumea ntreag. Deci, unei astfel de
ntreprinderi i este necesar s integreze ateptrile
consumatorilor extrem de diferii, strduindu-se s-i
conving. Un asemenea demers reprezint i o oportunitate
de a prelungi viaa produselor aflate n declin pe piaa lor de
origine. Astfel, acest tip de ntreprindere acioneaz pe
straturi regionale, transversale zonelor geografice, lund n
considerare date demografice, sociale i economice. Pentru
a beneficia de toate avantajele unei piee globale trebuie
centralizate o serie de activiti, printre care aprovizionrile,
producia i distribuia i n consecin, logistica
ntreprinderii.

innd cont de cele menionate se pot enumera cteva

criterii cu rol n orientrile majore ale unei strategii logistice:
necesitatea implantrii unor uzine specializate;
o politic de achiziii care permite economii de scar;
realizarea sistemelor integrate de comenzi i de
transport;
posibilitatea de a face s migreze un produs de
pe o pia pe alta n cazul unor evenimente neprevzute;
dezvoltarea unei forme de comer electronic (ecommerce);
posibilitatea de a extinde o soluie testat pe o pia
pe altele
noi;
centralizarea cercetrii-dezvoltrii i reducerea
costurilor specifice logisticii.
Fie c globalizarea este analizat din perspectiv
macroeconomic, fie din perspectiv microeconomic,
incidenele asupra logisticii sunt numeroase.
62

n primul caz, apar dezechilibrele i disparitile care

influeneaz structurile. n al doilea caz, se manifest
politicile de marketing care se strduiesc s concilieze
nevoile clienilor foarte disparai i efectele de mrime sau
de optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene
directe asupra prestatorilor logistici.
n
afara
pieelor
naionale,
aproape
toate
ntreprinderile se regsesc n aceleai teritorii unde
concurena se strnge pn la sufocare. Din acest motiv,
diferenele de cost la nivelul aprovizionrii sau creterea
volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenial
se anuleaz i aceste ntreprinderi sunt constrnse s caute
alte moduri de difereniere a produselor, concepiilor de
marketing i comerciale pentru a reaciona, anticipa i a se
impune. Ele trebuie s se diferenieze nu doar prin produse
inovatoare, ci i prin strategii de atacare a acestor piee,
innd cont de specificitile lor locale, cu scopul final de a
crea valoare pentru consumator.

Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd

utilizate, ntr-o complementaritate logic. Pentru fiecare
produs, trebuie analizate care din cele 2 tipuri de marketing
este mai pertinent. Exist produse vndute pe baza unei
concepii de marketing globale la scar planetar, ca de
exemplu, McDonalds, Coca Cola, Swatch, Mercedes,
Benetton etc. Altele pot s sugere influene locale, cum se
ntmpl n cazul pizza sau al automobilelor. Flexibilitatea i
standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se
constat c consumatorii afieaz din ce n ce mai mult
cereri similare la nivel mondial i c ei prefer mai degrab
un produs global la un cost mai sczut, dect un produs
adaptat, dar mai scump.

ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar

prin glisarea componentelor de marketing (produs,
publicitate, ambalaj, distribuie, promovare, pre), ntr-un
sistem de axe perpendiculare, care pe abscis
63

reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul

de uniformitate, ca n figura de mai jos. Aceast
reprezentare permite s se acioneze pe unul sau altul din
factori pentru a poziiona o familie de produse.
Acoperirea
pieei Produs mondiale

Publicitate
Ambalaj
Distribuia

Promovare

Pre

Uniformitate
Figura nr.7: Poziionarea unei familii de produse

Punerea la punct a unei politici de marketing global

este una din cele mai complexe i delicate. Presupunnd c
exist un segment de pia mondial pentru produse trebuie
ca ntreprinderea s aib create structurile de comunicare i
de distribuie pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el.

64

Dac costul minii de lucru este un motiv de prim

ordin, nu este singurul criteriu luat n considerare n
delocalizarea produciei, ci i logistica i serviciile care le
nsoesc. ntre factorii importani se regsesc:
1
mrimea salariilor;
2
flexibilitatea minii de lucru;
3
legislaia social;
4
raportul competene/cost global al minii de
lucru;
5
tarife vamale avantajoase;
6
facilitarea transferurilor financiare;
7
regimuri fiscale;
8
resurse
umane
calificate,
pregtite
i
operaionale (capabile s furnizeze calitatea cerut de
normele occidentale);
9
dereglementarea transporturilor i
telecomunicaiilor. Delocalizarea zonelor de producie
determin un supra-cost logistic
prin raport cu producia naional, care trebuie evaluat
nainte de a adopta orice decizie: imobilizri n capaciti de
transport, timpul de transport aerian sau maritim, drepturi
vamale eventuale la intrarea pe teritoriul naional, ntrzieri
neprevzute etc.
Pentru ca o delocalizare s fie interesant ea trebuie
s se supun urmtoarei inecuaii:

sub - costul minii de lucru supra - costurile logistice 0

Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care
conduc la ierarhizarea rilor n funcie de gradul lor de
atractivitate. De exemplu, n domeniul serviciilor a fost
efectuat o anchet, de ctre firma de consultan A. T.
Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de dezvoltare
i dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii: structura
financiar, mediul

65

economic i calitatea, disponibilitatea i competenele

resurselor umane. Prin cumularea celor 3 criterii A. T.
Kearney a construit un indice global al localizrii serviciilor,
care permite aprecierea atractivitii unei ri i care ofer
ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor
lor.
Tabel nr. 3:Repartizarea localizrii forelor
internaionale pentru
activitatea de servicii ntre 2004-2005

Nr.

ri

Structura

financiar
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Mediul

Populaia

Indicele

economic competenele
India
3,47
1,26
2,14
China
3,21
1,17
1,76
Malaysia
2,95
2
1,12
Filipine
3,58
1,05
1,16
Singapore
1,62
2,67
1,44
Thailanda
3,27
1,51
0,94
Cehia
2,57
1,9
1,12
Canada
1,1
2,4
2,03
T. Kearney, ancheta Offshore, decembrie 2005)
Brazilia (Surs: A.2,91
1,23
1,36
SUA
0,54
2,22
2,74
Egipt
3,55
3,55
0,98

global
6,87
6,14
6,07
5,78
5,73
5,72
5,58
5,52
5,50
5,49
5,47

4.3. Elemente principale pentru configurarea

structurilor logistice

Managementul strategic al logisticii nu const n

introducerea inovaiilor doar de dragul de a inova. Este vorba
despre crearea unei configuraii care va conduce la realizarea
obiectivelor strategice. Pentru a exploata n ntregime lanul
logistic trebuie controlate 5 elemente eseniale de
configurare:
-

strategia operaiunilor;

- strategia de
externalizare; 66

123-

strategia de distribuie;
strategia serviciilor oferite clienilor;
strategia activelor.

Deciziile referitoare la aceste elemente i modul n

care vor fi articulate unele cu altele vor determina strategia
logistic global. Tratat pn acum izolat, aceste
componente interdependente alctuiesc un ansamblu
integrat care pot face din logistic sau dintr-un lan logistic
un atu strategic.
Alegerea modului de obinere a produselor determin
strategia operaiunilor. Aceasta determin, de fapt, nevoile
de resurse umane, modul de funcionare a uzinelor,
depozitelor i serviciilor de gestiune a comenzilor, ct i
suportul ateptat al proceselor i sistemelor informaionale.
Exist mai multe posibiliti de realizare a produselor:
producia pe stoc. Este considerat o strategie
ideal pentru produsele standardizate, vndute n cantiti
mari. Producia de loturi mari permite meninerea unor
costuri de producie sczute, iar deinerea acestor produse
n stoc ofer posibilitatea de a rspunde rapid la cererea
clienilor;
producia pe comand. Aceast strategie se
aplic produselor personalizate sau cu o cerere mai redus,
dar cu valoare mare. ntreprinderile care o utilizeaz fabric
produse finite doar dup primirea unei comenzi. Aceasta
permite s nu se pstreze dect un stoc redus i s se
propun numeroase opiuni diferite;
configurarea comenzii. Este vorba despre o
strategie hibrid n care productorul realizeaz mai nti
partea generic a produsului, pentru a-l finaliza dup
primirea comenzii. Aceast strategie se aplic produselor
propuse n multiple variante, cnd se urmrete limitarea
stocului de produse finite i livrarea mai rapid cu o
producie la comand;

67

concepia

comenzii.

Foarte

apropiat

de

producia la comand, aceast strategie se adreseaz

ntreprinderilor care concep i fabric produse pe msura
fiecrui client.

Tabel nr.4: Strategii ale operaiunilor

Strategia

Cnd se alege aceast

Avantaje

strategie

Producia pe
stoc

Pentru produse

standardizate vndute n

cantiti mari

Pentru produse cu
Configurarea variante

Costuri sczute de producie;

rspuns rapid la cererea
clienilor
Adaptarea la client; stoc redus;

niveluri mai bune ale serviciilor

comenzii

numeroase

Producia la

Pentru produse

Nivel sczut al stocului; importana

personalizate sau cu o

alegerii opiunilor pentru client;

rotaie redus

planificare simplificat

Pentru produsele

Permite s se rspuns la

comand

Concepia la
comand

oferite

complexe, care rspuns la

specificaii unice

nevoile
specifice ale unui client

La fel ca alte elemente de configurare a lanului

logistic, strategia operaiunilor este dinamic. Ciclul de via
al produselor este un factor esenial. Dup variaia cererii de
produse, ntreprinderile pot trece de la producia pe stoc la
producia la comand, pentru reducerea riscurilor legate de
stoc, garantnd disponibilitatea la un pre competitiv.
Numrul de variante ale unui produs reprezint un alt factor
important. Nu rareori se ntmpl ca 80 % din volumele de
produse expediate cu greu s se refere la 20 % din
referinele sau configuraiile posibile. n acest context, o
strategie hibrid care leag producia pe stoc cu cea la
comand este uneori preferabil.

Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare

a produselor pn la cumprtorii sau utilizatorii finali. Ea
rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese
(directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de
68

segmentele de pia sau de regiunile pe care ntreprinderea

le vizeaz. tiindu-se c rata profitului variaz n funcie de
modul de distribuie trebuie aleas modalitatea cea mai
performant i determinate regulile care definesc prioritile
diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere
puternic.
Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie
determin performana n ceea ce privete costurile i
activele ntreprinderii, la fel ca i stabilirea tarifelor, a
regulilor de remunerare a vnztorilor, a campaniilor de
promovare i a altor condiii comerciale.
Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de
distribuie care poate
fi:
1extensiv
sau
deschis,
cnd
vnzarea
produsului poate fi acordat unui numr mare de
intermediari, urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe
pia;
2selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari,
atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor
produse;
3exclusiv, cnd se recurge la un singur
distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate
asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel
determinat.
Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza
cunotinelor i a competenelor existente. Externalizarea
trebuie s priveasc doar activitile de slab importan
strategic sau pe acelea pentru care un ter poate furniza un
rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.
Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau
s reduc rapid nivelul lor de producie, de creare a noilor
produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de
cunotinele i capacitile altei ntreprinderi. n contextul
actual de globalizare, creterea flexibilitii i agilitii pot
determina
69

diferenierea
puternic
fa
de
concureni.
Dar
externalizarea permite ntreprinderilor, mai ales s-i
concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competen
i s-i mbunteasc poziia competitiv.
Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale:
1economii de scar. Terii furnizori ofer adesea
servicii mai puin scumpe, deoarece dispun de o clientel
foarte vast, care le permite s menin o rat de utilizare a
capacitilor foarte ridicat i un cost unitar foarte sczut.
Partenerii pot, de asemenea, ajuta ntreprinderile s
sporeasc rapid nivelul lor de producie, fr ca acestea s
investeasc n noi capaciti industriale;
2acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile
care doresc s intre pe noi piee sau n noi regiuni, partenerii
pot fi un mijloc de penetrare a pieelor unde crearea
mijloacelor interne ar putea s fie prea costisitoare n raport
cu volumul de activitate actual;
3mijloacele
tehnologice.
Partenerii
de
externalizare controleaz uneori tehnologia unui proces sau
unui produs care ar solicita o investiie prea important n
interior.
nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie
examinate urmtoarele elemente:
1.
sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat
tehnologia produsului sau procesului dac ea reprezint
sursa sa de difereniere fa de concuren;
2.
volumul de activitate. Externalizarea activitilor
pentru reducerea costurilor fixe totale reprezint o practic
curent pe multe piee;
3.
caracterul activitii. Cnd procesele sau
caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite
trsturi particulare este posibil s nu se recurg la
externalizare;

70

4. puterea de pia. Este important raportul de putere

ntre ntreprinderea care dorete s recurg la externalizare
i prestatorii si. S-ar putea ca serviciile obinute s nu fie la
un pre competitiv dac volumul de activitate al
ntreprinderii nu este suficient de important.
Strategia serviciilor oferite clienilor este un element
esenial de configurare. Ea se bazeaz pe valoarea relativ a
cifrei de afaceri i a rentabilitii pe care i le dorete
ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor reale ale
clienilor. De cele mai multe ori, se realizeaz o ierarhizare a
clienilor funcie de importana lor. Celor mai importani li se
asigur, cu prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru
deservirea celorlali clieni se poate apela la ali prestatori
de servicii. Este necesar s se adapteze strategia serviciilor
pentru clieni cu scopul de a obine un raport cost/servicii pe
segmente de clieni poate contribui decisiv, mai ales dac
lanul logistic este definit pentru a face din el un levier
strategic.

Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele,

echipamentele de producie, serviciile de gestiune a
comenzilor, centrele de prestri servicii etc. care constituie
pivotul activitii ntreprinderii. Amplasarea, mrimea i
misiunea acestor active au un impact major asupra
performanei lanului logistic.
Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele
indicate mai jos, sprijinindu-se pe factori precum mrimea
ntreprinderii, nevoile de servicii ale clienilor, avantajele
fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementrile autoritilor
locale i costul minii de lucru:
modelul mondial. O linie de produse dat este
fabricat

ntr-un

anumit

loc

pentru

ansamblul

pieei

mondiale. Acest model este ales cu precdere pentru a

apropia producia de cercetare-dezvoltare, pentru a controla
costurile de fabricaie unitare, fiind vorba de produse ce
ncorporeaz
71

o nalt tehnologie de realizare sau pentru a dispune de

competene n producia nalt specializat;
modelul regional. Produsele sunt, n principal,
fabricate n regiunea unde sunt vndute, chiar dac pot
exista

fluxuri

ntre

diferite

regiuni

care

urmeaz

specializare a centrelor de producie. Alegerea acestui

model este adesea influenat de factori precum nivelurile
de servicii pentru clieni, mrimea taxelor de import i
necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale
sau naionale;
modelul naional. Produsele sunt, n principal,
fabricate n ara unde se vnd. Acest model se potrivete, n
particular, mrfurilor al cror cost

de transport este

prohibitiv. Ali factori de care trebuie s se in seama sunt

taxele i tarifele vamale, sau o, pia cu acces rezervat
produselor fabricate pe teritoriul naional.
Din combinarea variatelor pentru cele 5 elemente
rezult strategiile lanului logistic, prezentate sintetic n
tabelul de mai jos:
Tabel nr.5: Strategii ale lanului logistic
Configurarea lanului logistic fa de:
Criterii

1. strategia

2. strategia

operaiunilor

de externalizare de distribuie serviciilor

3. strategia

4.strategia

5. strategia

activelor

Opiu
ni

oferite
a. producia

a. fr

a.exclusiv;

a. nivel

a. model

pe stoc;
b. producia la
comand;
c.configurarea
comenzii;
d. conceperea

externalizare;
b.externalizare
redus;
c.externalizare
extins.

b.selectiv;
c. intensiv
(deschis).

ridicat al
serviciilor;
b. nivel
sczut al
serviciilor.

mondial;
b. model
regional;
c. model
naional.

comenzii.

72

4.4. Criterii pentru elaborarea unei

bune strategii a lanului
logistic

Elementele de configurare (strategia operaiunilor,

strategia distribuiei, strategia de externalizare, strategia
serviciilor oferite clienilor i strategia activelor) constituie
crmizile care stau la baza construirii strategiei lanului
logistic. Totui, pentru a ndeplini obiectivele strategice i
pentru a obine cu adevrat un avantaj competitiv, aceste
elemente i deciziile pe care se sprijin trebuie s fie:
sincronizate

cu

strategia

ntreprinderii; sincronizate cu
nevoile clienilor;
sincronizate cu puterea ntreprinderii;
adaptabile, deoarece un avantaj concurenial
este temporar i piaa evolueaz.
O strategie eficace a ntreprinderii ncepe printr-o
viziune strategic, care permite delimitarea activitilor unei
ntreprinderi pentru a evidenia ceea ce este i ceea ce face
aceasta, dar i ceea ce nu este i ceea ce nu face, situaie
prezentat schematic n figura de mai jos.
A converti o strategie a ntreprinderii ntr-un plan de
aciune eficace
cere o bun comunicare i o mare disciplin.
Nevoile
clienilor
Poziionar
ea

Mrimea
pieei i
concurena

strategic

Extern
Intern

Viziun
ea
strategi
c

Competene

cheie Obiective financiare

Politici
ale
ntreprind
eri i

Figura nr.8: Viziunea strategic a ntreprinderii

n tabelul urmtor este prezentat o imagine global a

4 instrumente de competitivitate a ntreprinderilor (inovaie,
cost, servicii i calitatea), numite i axe strategice. Tabelul
arat cum poate lanul logistic s contribuie la performan
n funcie de alegerea axei strategice. Din perspectiva
lanului logistic, fiecare ax strategic cere o structur,
procese, sisteme de informaii i competene distincte.
Tabel nr.6: Contribuia lanului logistic n strategia
ntreprinderii
Strategia
principal

Sursa de
avantaj

Axa
strategic

Principalele elemente
ale lanului logistic
care contribuie

la strategie
Timpul necesar pentru a

Inovaie

Marca i
tehnologia unic

Produse atractive i
inovative

Cost

Operaiuni cu

Preul cel mai

ajunge la pia i timpul

pentru a crea volumul

de producie solicitat
Infrastructur eficace i

74
cost sczut

sczut din linia de

produse

puin costisitoare

Un serviciu

Servicii

Servicii unice sau

greu
reproductibile

conceput pentru a
rspunde nevoilor
specifice ale

Servicii concepute
special pentru client

clientului
Produsele cele

Fiabilitatea proceselor

Produse pe care
Calitate

mai sigure i mai

fiabile

se
poate conta

din lanul logistic i

controlul calitii

Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor

clienilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu
acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un singur lan
logistic atunci acesta trebuie realizat. Dac prioritile de
performan cum a fi costul, termenele, controlul
operaiunilor i livrarea diferitelor pri componente i
produse sunt cu adevrat contradictorii pot fi concepute mai
multe lanuri logistice parial sau total distincte.
O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe
aprecierea realist a puterii i a influenei n raport cu cele
ale clienilor i furnizorilor. Puterea poate proveni din
volumul de activitate, mrcile ntreprinderii, experien,
tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora financiar etc.
Nu este posibil ntotdeauna un control asupra lanului
logistic, ceea ce conduce la necesitatea colaborrii cu
celelalte pri implicate. n acest mod, este necesar o
concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza
modul n care interaciunile cu ei conduc la reducerea
costurilor,
mbuntirea
productivitii,
creterea
satisfaciei, generarea unei valori mai mari.

Adaptarea este cu att mai necesar cu ct

schimbrile sunt inevitabile. Pieele se transform,
strategiile ntreprinderii evolueaz i apar noi tehnologii,
care pot mbtrni rapid strategia lanului logistic.
n concluzie, strategia lanului logistic este compus
din multiple componente, interdependente i sute de decizii,
mai mult sau mai puin
75

importante. n timp ce o activitate izolat poate fi copiat,

un ansamblu de activiti care alctuiesc un sistem este
imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune i n
strategia lanului logistic. n acest caz, ansamblul este
format din alegerile care creeaz lanul logistic propriu,
sursa avantajului competitiv.

5. Logistica transporturilor de
mrfuri
Serviciile logistice cuprind un ansamblu de activiti
diverse. Dintre acestea transportul deine o pondere
semnificativ att ca prezen, ct mai ales din punct de
vedere a costurilor. Opiunile unei firme fa de transport
sunt numeroase, dar diferite ca implicaii: s aib mijloace
proprii de transport, s nchirieze, s recurg la firme
specializate, s aleag o anumit modalitate de transport
etc. Toate acestea trebuie analizate ntr-un context specific,
neputnd fi date dinainte soluii ablon.
5.1. Modaliti de transport
Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se
realizeaz deplasarea mrfurilor pe diferite distane ntre
diverse puncte. Principalele

76

modaliti de transport sunt: rutier, naval (pe ap), feroviar,

aerian i prin conduct.
Transportul rutier este o modalitate de transport
flexibil n ceea ce privete ruta i perioada de operare.
Mrfurile pot fi livrate direct la sediul clienilor sau ntr-un loc
desemnat de acetia. Mijloacele de transport rutier sunt
eficiente pentru deplasarea pe distane scurte a mrfurilor
de valoare ridicat. ntre dezavantajele transportului rutier
se pot meniona faptul c restriciile la controalele vamale
(pentru transporturile internaionale) pot fi consumatoare de
timp. De asemenea, distanele lungi i necesitatea efecturii
unor traversri de ap reduc atractivitatea pentru
transportul rutier. n plus, n unele pri ale globului, n
special n rile slab dezvoltate, infrastructura rutier este
proast.

Transportul naval (pe ap) constituie o modalitate de

transport foarte ieftin pentru deplasarea mrfurilor n
sistem vrac, a produselor cu valoare unitar mic sau
neperisabile (de exemplu, crbunii i ieiul). Transportul
naval este lent i poate fi dependent de starea vremii ( de
exemplu, unele porturi sunt acoperite cu ghea n timpul
iernii). De obicei, transportul naval se utilizeaz n
combinaie cu alte modaliti de transport pentru a putea
realiza livrarea mrfurilor din u n u.
Transportul feroviar reprezint o modalitate bun
pentru transportul mrfurilor n sistem vrac pe distane mari.
Utilizarea
n
cretere
a
sistemelor
de
transport
containerizate ofer un mijloc flexibil n ceea ce privete
folosirea transportului feroviar, cu timp i costuri de transfer
minime pe ncrctur.
Transportul prin conduct necesit o investiie iniial
ridicat pentru construirea conductei, dar reprezint o
modalitate ce permite obinerea unui cost marginal redus
pentru transportul fluidelor i a unor produse chimice.
77

Transportul ieiului i a gazelor naturale este asociat, n

mod obinuit cu transportul prin conducte.
Transportul aerian este considerabil mai scump pe
ton/km dect oricare alt modalitate de transport, dar este
mult mai rapid. Este de preferat mai ales pentru deplasarea
produselor perisabile, a celor de valoare ridicat i n
cantiti reduse (de exemplu, diamantele, softurile, florile
naturale etc.). n prezent asistm la o tendin de extindere
a pieei transportului aerian prin promovarea serviciilor sale,
care au la baz conceptul de cost complet al distribuiei.
Astfel, cheltuielile mai ridicate de transport pot fi
compensate prin reducerea altor costuri (ambalare,
asigurare etc.). n plus, realizarea unor aeronave mai mari i
mai flexibile a dus la reducerea costurilor.
n alegerea modalitilor de transport se ine seama
de o serie de criterii i anume: viteza de deplasare,
frecvena deplasrii, sigurana pe timpul transportului,
capacitatea
mijlocului
de
transport,
disponibilitatea
mijlocului de transport, costul transportului, specificul mrfii
etc. Sigur c nu vor putea fi ntrunite simultan toate aceste
criterii de ctre un singur mod de transport i de aceea, va fi
cutat o optimizare ntre mai multe criterii care s
corespund cel mai bine nevoilor de transport ale unei firme.
Acesta deoarece decizia cu privire la alegerea modalitii de
transport are o importan deosebit. Unii autori susin c
din costul total al distribuiei fizice costul transportului
reprezint circa 37 %.

O tendin tot mai des ntlnit n legtur cu

transporturile o constituie extinderea transporturilor
combinate sau multimodale. Transporturile combinate
presupun utilizarea a cel puin dou modaliti de transport
i pot fi de tipul:
1piggyback combin transportul rutier cu cel
feroviar;
2fishyback combin transportul rutier cu cel
naval;
78

1trainship combin transportul feroviar cu cel

naval;
2airtruck combin transportul rutier cu cel
aerian.
Dei fiecare din aceste combinaii ofer anumite
avantaje transportatorului, utilizarea sistemului piggyback
este mai rspndit, fiind mai ieftin ca utilizarea exclusiv a
transportului auto, flexibil, comod, mai puin duntor
asupra mediului i contribuie la reducerea gradului de
congestionare a cilor rutiere.
Dificulti n calea extinderii sistemului piggyback apar
datorit problemelor legate de transportul feroviar. Aceste
probleme sunt legate de conflictele de interese dintre
firmele feroviare aparinnd unor ri diferite, precum i de
preponderena proprietii publice asupra acestor firme. De
aceea, n domeniul transportului feroviar, n general i a
celui european, n special, se impune o reform care s aib
n vedere acordarea posibilitii firmelor feroviare particulare
de a concura cu cele din sectorul public, precum i apariia
unei autoriti a transportului feroviar pentru o regiune care
s cuprind mai multe ri (de exemplu, pentru ntreaga
Uniune European). Aceast autoritate este necesar pentru
a se evita diferenele tehnice dintre ri, pentru eliminarea
blocajelor reelei, pentru coordonarea intereselor membrilor.

Dintre aceste modaliti de transport cea mai larg

extindere i utilizare o are transportul rutier, datorit mai
ales flexibilitii sale. Aceast flexibilitate a transportului
rutier poate fi privit prin prisma mrimii i capacitii
variabile
a
autovehiculelor,
posibilitii
controlului
temperaturii pe timpul deplasrii mrfurilor, caracteristicilor
manipulrii produselor (prin utilizarea unor echipamente de
transport intern), eliminrii manipulrilor multiple ale
produselor ncrcate (transportul rutier se poate utiliza de la

79

ua furnizorului la cea a cumprtorului). Ca atare, n cele

ce urmeaz ne vom referi la transporturile rutiere.
5.2. Caracteristici generale ale transportului
rutier de mrfuri
Dominaia puternic a utilizrii transportului rutier n
activitile logistice i uurina operrii lui au totui propriile
lor probleme. Exist dou grupuri de probleme care pot
determina dificulti n ceea ce privete transportul rutier i
anume restricii referitoare la deplasare i cele referitoare la
conducerea parcului auto.
Din categoria restriciilor de deplasare fac parte:
1. legislaia prin care se poate limita greutatea permis
pentru un autovehicul pe anumite strzi sau durata de timp
care i este permis unui ofer pentru a conduce;
2. fixarea unor perioade ale zilei n care se poate face
livrarea produselor sau se poate realiza accesul n zonele de
livrare. n asemenea situaii se produce o limitare a
perioadelor n care un punct de vnzare poate fi
aprovizionat, fapt care conduce la necesitatea gsirii unor
rute de livrare alternative. n situaia perioadelor limitate de
livrare a mrfurilor (de exemplu, livrarea este permis doar
n anumite ore sau intervale orare) apar implicaii
corespunztoare asupra cantitilor de mrfuri stocate i
asupra necesitilor de reaprovizionare;

3. congestionarea
traficului
rutier
n
interiorul
localitilor, care determin apariia unor probleme legate
de frecvena i sigurana livrrilor de mrfuri ctre punctele
de vnzare, crescnd corespunztor costurile distribuiei;

80

4. implicaiile ecologice, datorate reaciei grupurilor de

presiune fa de problemele determinate de traficul auto
(poluare, creterea consumului de carburani, zgomot,
perturbri ale vederii etc.).
ntre problemele administrrii parcului auto se pot
meniona:
1structura (compoziia) parcului auto, dat fiind
varietatea imens de vehicule care sunt disponibile pentru
utilizare n transportul rutier. Structura parcului auto trebuie
s in seama de natura produselor ce urmeaz a fi
transportate, de mijloacele auxiliare necesare pentru
manipulare, de modul de utilizare a autovehiculelor etc.,
deoarece toate acestea presupun costuri. Exist produse,
cum ar fi cele fragile, cele congelate sau refrigerate care
necesit vehicule specializate pentru transport. De
asemenea,
exist
uniti
comerciale
(cum
ar
fi
supermagazinele) care necesit aprovizionarea cu produse
la o varietate de temperaturi, ceea ce determin prezena
unor vehicule corespunztoare care s transporte aceste
produse. O rezolvare a acestei probleme a constituit-o
realizarea
vehiculelor
multi-temperatur,
care
pot
mbunti flexibilitatea mijlocului de transport, dar cu un
anumit cost. Dificulti similare apar n legtur cu
manipularea produselor n interiorul i n afara vehiculului,
cu utilizarea corespunztoare a spaiului acestuia etc.;

2adoptarea deciziilor cu privire la finanarea

achiziionrii vehiculelor din parcul auto. n general, pot
exista trei modaliti de procurare a vehiculelor i anume
cumprarea, leasing-ul i contractul de nchiriere. Decizia
pentru una dintre aceste trei modaliti i multiplele variante
din cadrul fiecreia va depinde de situaia concret a
fiecrui agent economic;
3- funcionarea eficient a parcului auto. Funcionarea
eficient presupune costuri de operare, a cror control i
msurare ridic probleme. Controlul strict i supravegherea
activitii vehiculului i a oferului, ca i

81

respectarea cerinelor legislative sunt cruciale n realizarea

oricrei operaiuni de livrare.
Pentru a mbunti eficiena parcului auto sunt
utilizate sisteme informatice, care au aplicaii n
programarea vehiculelor i proiectarea itinerariilor de
deplasare a acestora. Se apreciaz c un astfel de sistem
informatic conine 3 pri principale:
a) un fiier de date despre beneficiarii transportului i
despre constrngerile legate de efectuarea livrrilor ctre ei,
care este legat n calculator de o reea rutier
computerizat;
2) o parte de dirijare automat a transporturilor care
genereaz rutele i ncrcturile;
3) o facilitate interactiv care permite eliminarea
realizrii manuale a programelor.
Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ
utilizarea mai bun a vehiculului, oferirea unor niveluri
superioare ale serviciului de livrare prestat beneficiarilor,
reducerea costurilor de transport i a investiiei de capital n
vehicule, utilizarea sistemului informatic ca instrument de
stimulare.
Expeditorii mrfurilor sunt persoane fizice sau juridice
care ncredineaz transportatorilor sarcina de a deplasa o
ncrctur pe o anumit distan, ntr-un punct dinainte
convenit. Dup domeniul de activitate, expeditorii persoane
juridice se regsesc cu precdere n industrie i distribuie.
Expeditorii mrfurilor au o serie de obiective legate de
transport, printre care:
23-

reducerea costurilor;
reducerea termenelor de livrare i producie;
82

12-

diminuarea stocurilor;
mbuntirea serviciilor oferite clienilor;

3flexibilitatea prestaiei logistice cu scopul de a

rspunde mai bine nevoilor clienilor.
Aceste obiective reprezint totodat i constrngeri
care au condus la evoluii precum dezvoltarea produciei
just-in-time (exact la timp). Acest sistem impune o
diminuare a stocurilor la toate nivelurile de producie.
ncercarea de reducere la minimum a stocurilor oblig
ntreprinderile industriale s se concentreze pe competena
lor de baz i s recurg la subcontractare pentru acele
activiti unde competitivitatea lor este sczut. Este cazul,
mai ales, pentru activitatea de transport, unde masificarea
fluxurilor pe plan intern ntreprinderii nu este posibil, cu
excepia firmelor mari.

Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o

reorganizare a transportului. De fapt, just in time determin
multiplicarea expedierilor, crend astfel vehicule*km i deci,
trafic intens. Acest sistem antreneaz o cretere a
comenzilor i o reducere a volumului unitar al acestora,
conducnd la o cretere a costurilor de pregtire a
comenzilor i a celor de transport, dar se diminueaz
costurile cu stocarea, ceea ce n final, poate permite un
ctig financiar pentru expeditor, deoarece costul
imobilizrilor financiare legate de stocare este superior
costurilor cu pregtirea comenzilor i supra-costurilor cu
transportul.

Prin urmare, aceste evoluii favorizeaz, de asemenea,

explozia sectorului de mesagerie, care s-a dezvoltat
considerabil n cursul ultimilor ani.
n general, expeditorii trebuie s fie api s rspund
clienilor din ce n ce mai exigeni. Aceast cerere se
caracterizeaz prin:
4cutarea celui mai bun raport calitate-pre;
83

- mai mult flexibilitate i fiabilitate (sub constrngeri

de costuri i de
pre);

1scurtarea termenelor de ateptare;

2creterea numrului de referine ale fiecrui
produs;

3cerere din ce n ce mai variabil n privina

volumului de produse care trebuie furnizate.
n consecin, exist i constrngeri de distribuie
impuse att expeditorilor, ct i produselor. n plus, natura
produselor, tipul de reea de distribuie utilizat, acoperirea
geografic a pieei i constrngeri ale clienilor impun o
organizare logistic specific.
La distribuitori, tendinele observate sunt, n general,
destul de apropiate de cele ale ntreprinderilor industriale:
4optimizarea reelelor proprii;
5optimizarea pregtirii comenzilor.
Aceste tendine se regsesc n consecin, n
implantarea platformelor logistice. Principalele criterii de
alegere a implantrilor sunt de ordin economic n ceea ce
privete finalitatea investiiei.
Diferitele constrngeri la care sunt supui expeditorii
au condus la modificarea viziunii logistice. Dintr-un sector
costisitor i fr o real posibilitate de valoare adugat,
logistica a devenit unul din sectoarele cheie a proceselor
industriale i de distribuie.
Astzi, logistica apare din ce n ce mai mult ca sector
unde este posibil s se realizeze economii importante de
scar, ceea ce permite obinerea unor avantaje
concureniale, mai ales n ceea ce privete costurile i
ctigurile.
Externalizarea n cretere a unei pri din activitile
logistice de ctre unii expeditori, combinat cu cutarea
reducerilor pentru costurile cu stocarea a condus la apariia
contractelor globale, care integreaz operaiunile de
84

transport i logistice. Ceea ce a facilitat apariia unor noi

actori i a pieei prestaiilor logistice.

5.3. Proiectarea transporturilor n strategia de

implantare a infrastructurilor logistice

Transportul are o importan deosebit ntr-o

infrastructur logistic, din motive cum ar fi:
1costul su complet;
2timpul de indisponibilitate a mrfurilor n timpul
transportului lor;
3implicaiile fiecrei ntreruperi de flux;
4partea de risc pe care o induce n evaluarea
calitii totale i n general, n evaluarea performanei
lanului logistic.
Oferta de transport, la rndul ei, este multipl n
privina:
5mijloacelor pe care le utilizeaz;
6cilor de comunicaie pe care le folosete;
7mrimii ntreprinderilor care efectueaz
prestaia de transport. Alegerea mijlocului de transport
este, n consecin, strategic i face
parte din decizia global de implantare a unei infrastructuri
logistice, care include numrul, poziia geografic,
dimensiunile i tipologia depozitelor.
Ponderea tarifului de transport n costul complet al
lanului logistic a fost evaluat de Organizaia Mondial a
Comerului (OMC) n documentul Referitor la Rezoluia IRU
Nu exist comer fr transport rutier adoptat n
unanimitate de Adunarea General a IRU din 4 noiembrie
2005 de la Geneva. n aceast rezoluie se arat c:
Transportul este un motor esenial al progresului economic
i social. Deplaseaz mrfurile i persoanele i contribuie la
performana serviciilor pe plan mondial. Sectorul logistic
particip cu aproximativ 6 % la PIB-ul mondial, cu o valoare
total a
85

operaiunilor de logistic care depesc 10 % din comerul

mondial. n consecin, contribuia activitilor logistice
naionale i internaionale, care asigur mobilitatea
mrfurilor pe planet se ridic la mai mult de 2000 miliarde
dolari SUA n 2004. Transportul de mrfuri pe osea
reprezint partea central a lanului logistic, fie c este
considerat individual, fie n cadrul operaiunilor multimodale.
La nivel mondial, camioanele transport n jur de 80 % din
ncrcturi pe rutele terestre. Astfel, orice msur de
facilitare a transportului rutier are un impact benefic i
durabil asupra progresului economic i social i a bunstrii
naiunilor.
Costul transportului poate fi exprimat:
1pe kilometru parcurs;
2pe greutate sau volum transportat;
3pe numr de ncrcturi (colete, palete etc.)
transportate;
4pe greutate-kilometru transportat (n general,
la ton-km).
Pentru distane i greuti mari (dar i pentru
cantitatea de carburant i gaz cu efect de ser emis),
ordinea de preferin n ceea ce privete costul transportului
diferitelor moduri de transport va fi, n general, urmtoarea:
1transport maritim sau fluvial;
2transport feroviar;
3transport rutier;
4transport aerian.
Trebuie constatat c n ceea ce privete viteza, ordinea
este invers. Calitatea transportului reprezint un
concept relativ, care acoper mai
multe noiuni, mai mult sau mai puin controlabile:
- durata transportului, care nu este pe deplin
controlabil n ceea ce privete alegerea unui mod de
transport sau anticipnd eventualele riscuri

86

(greve, lucrri de infrastructur, riscuri climatice etc.).

Durata ntreruperii fluxului este inclus n termenul de
livrare;
1-capacitatea de a menine marfa transportat n bun
stare (fr deteriorare, furt, avarie etc.);
2impactul
asupra
mediului
(fragmentarea
ecologic, osele deteriorate, emisii de gaz cu efect de ser,
poluarea indus prin ciclul de via al vehiculului etc.).
Diverse etichete (EMAS Eco Management and Audit
Scheme, ISO 14001 etc.) integreaz calitatea mediului i
mbuntirea continu n acest domeniu.
Alegerea unui mod de transport nu depinde
ntotdeauna doar de criterii dorite de expeditori. Absena
sau ineficacitatea relativ sau temporar a infrastructurilor
necesare impune uneori alegerea unei variante mai puin
favorabile. Oferta de transport trebuie deci, analizat n
contextul su spaial i temporal.
Avnd n vedere importana transportului rutier la nivel
european, la nivelul UE exist o preocupare special pentru
acest domeniu, manifestat prin elaborarea unei legislaii
unitare.
5.4. Transportul
european

rutier

viziune

Pentru
a
uniformiza
practicile
din
domeniul
transportului rutier la nivel european au fost adoptate o
serie
de
reglementri
referitoare
la
obligaiile
transportatorului, exonerarea de rspundere a acestuia,
limitarea responsabilitii, timpii de condus, durata
deplasrii, interdicii de circulaie etc.
Dup semnarea contractului, transportatorul trebuie s
deplaseze un vehicul sau s-l pun la dispoziia
expeditorului ntr-un termen convenit. n

87

caz de nerespectare a termenului, expeditorul poate cuta

un alt transportator. Transportatorului i revin urmtoarele
obligaii:
1s se conformeze instruciunilor clientului;
2s supravegheze pe timpul transportului starea
mrfurilor i s o pstreze n condiii corespunztoare;
3s acioneze n aa fel nct s apere interesele
clienilor si;
4s livreze mrfurile n starea n care le-a preluat;
5s deplaseze mrfurile n condiiile prevzute
prin contract, mai ales termenele prevzute fie contractual,
fie pe tip de contract.
Pe timpul transportatorului cruul trebuie s se
conformeze modificrilor contractului iniial formulate de
ctre cel care a contractat transportul, cu excepia faptului
c aceste noi instruciuni sunt de natur s mpiedice
onorarea angajamentelor de transport luate anterior.
n anumite cazuri, transportatorul poate pretinde c nu
este responsabil de pierderi, avarii sau ntrzieri. Legea i
jurisprudena prevd doar 3 cazuri:
6fora major;
7viciu propriu lucrului transportat;
8fapta sau vina (greeala) expeditorului sau
destinatarului. Transportatorul trebuie s fac proba
formal a uneia din aceste 3
cazuri.
Fora
major
este
un
eveniment
pe
care
transportatorul nu poate nici s-l prevad, nici s-l evite i
care produce consecine negative care nu se pot remedia.
Prin urmare, sunt cazuri de for major doar evenimente
exterioare, imprevizibile i crora nu li se poate face fa.
Viciul propriu decurge din natura unor mrfuri care se
pot avaria sau deteriora n cursul transportului, orict de
mult grij i preocupare ar manifesta oferul.

88

Fapte sau greeli grave pot fi de exemplu:

1declaraii eronate asupra greutii i naturii
mrfurilor;
2insuficiena ambalrii pentru obiecte fragile.
Din cele prezentate rezult c transportatorul are o
mare responsabilitate, urmnd ca n caz de nerespectare a
obligaiilor s suporte consecine financiare i chiar penale.
n unele situaii ns, responsabilitatea transportatorului
poate fi limitat, mai ales n caz de greeal grav sau
intenie de pclire. Limitarea responsabilitii survine unei
declaraii de valoare sau de interes special la livrare i se
prezint ca n tabelul de mai jos:
Tabel nr.7: Limitri ale responsabilitii n
transportul rutier
Trafic intern

(principalele contracte tip)

Expedieri

Expedieri

mai mari de 3 t

mai mici de 3 t

Despgubiri

Despgubiri pentru

pentru pierderi i
avarii:
14 euro pe kg
brut sau 2300

euro pe t

Trafic internaional

pierderi i avarii:
23 euro pe kg brut
sau 750 euro pe
colet pierdut,
incomplet sau

Despgubiri pentru pierderi i avarii:

valoarea mrfii cu plafonul de 8,33 DTS
pe kg. Brut

avariat

n caz de ntrziere: maximum despgubirii

= tariful de transport

Prin colet se nelege un obiect sau un ansamblu

material compus din mai multe obiecte, indiferent de
greutate, dimensiuni i volum, constituind o ncrctur
unitar n timpul remiterii ctre transportator (cutie, carton,
container, stiv, palet, roll-palet etc.), chiar dac
coninutul ei este detaliat ntr-un document de transport.
Timpii de condus sunt reglementai prin norma CEE
3820-85, din 20.12.1985 i se refer la:
- timpul de condus maxim pentru 2 sptmni
consecutive: 90 ore;
89

1timpul de condus zilnic: prin norm 9 ore sau

majorat posibil 10 ore de 2 ori pe sptmn;
2conducere continu: 4 ore i 30 minute;
3pauz: 45 minute sau de 3 ori cte 15 minute,
sau o pauz de 30 minute i una de 15 minute;
4repaus zilnic: prin norm 11 ore, sau redus, 9 ore
consecutive de 3 ori pe sptmn cu compensare nainte
de sfritul sptmnii urmtoare;
5repaus
sptmnal: prin norm 45
ore
consecutive cu compensare, sau redus, 36 ore consecutive
la domiciliul oferului sau 24 ore consecutive n afara
domiciliului oferului cu compensare.
Durata deplasrii include durata transportului i
termenul de livrare la domiciliu (punctul convenit).
Tabel nr.8: Determinarea duratei deplasrii
Durata transportului

Termenul de livrare

Durata transportului ncepe de la ora 0

a zilei care urmeaz deplasrii

mijlocului de transport pentru ncrcare
sau ntoarcerii sale la garajul

O zi n oraele mai mari de 5000

locuitori, ct i n suburbiile lor

transportatorului
2 zile n toate celelalte localiti

O zi pe fraciune indivizibil de
450

Termenul de livrare este redus la o zi

km
Duminicile i zilele n care nu se

pentru ncrcturi mai mari de 3 t.

Zilele n care nu se lucreaz nu

sunt

lucreaz nu sunt incluse n calculul

incluse n calculul termenului de

livrare.

acestei durate

Exist ntrziere la livrare cnd ncrctura nu a fost

livrat n termenul convenit sau, dac nu a fost convenit un
termen, cnd durata efectiv a transportului depete
durata deplasrii definite mai sus. n caz de prejudiciu
dovedit care rezult dintr-o ntrziere la livrare din vina

90

transportatorului, acesta trebuie s plteasc o despgubire

care nu poate depi tariful de transport.
Cu scopul de a limita accidentele i aglomerrile,
exist interdicii de circulaie pentru vehiculele mai mari de
7,5 t. Astfel, interdiciile la transportul de mrfuri cu vehicule
mai mari de 7,5 t, precum i la cele periculoase ncep
smbta sau n ajunul zilelor de srbtoare la ora 22 i se
ncheie duminica sau n zilele de srbtoare dup ora 22.
Se pot acorda derogri permanente sau excepionale
pentru unele transporturi (animale vii, mrfuri perisabile
etc.). De asemenea, n perioadele de plecare n vacan
unele strzi i autostrzi fac obiectul unor restricii
suplimentare.

91

6. Logistica transporturilor
de mrfuri n context
internaional
Dei transportatorii au fost dotai cu servicii comerciale
capabile de a gestiona relaiile cu expeditorii, complexitatea
operaiunilor de transport internaional fac deseori
imposibil recurgerea la intermediari.
Deseori ntlnii sub denumirea general de
tranzitari, transportatorii reprezint, de fapt, o mare
diversitate i varietate de competene, de cunotine i de
statut juridic. Specializai n funcie de modul de transport,
de destinaia geografic sau dup tipul lor de prestaii (ex:
mesagerie rapid, navlosirea de containere frigorifice etc.),
transportatorii sunt fie mandatari (cnd lucreaz n numele
i pe contul altcuiva), fie comisionari (intermediari n operaii
comerciale, care primesc n schimbul serviciilor fcute un
comision).

6.1. Criterii de alegere a transportatorilor

Alegerile logistice constituie prelungirea indispensabil
a politicii comerciale a ntreprinderii. Exist funcii ale
analizei fluxurilor de marf, dar i a ansamblului de servicii
asociate cum ar fi: gruparea mrfii, recepionarea
92

acesteia, ndeplinirea formalitilor vamale corespunztoare

etc. O gndire global trebuie s conduc la ntocmirea unui
caiet de sarcini n care sunt definite:
1natura mrfurilor tranzacionate (dimensiuni, valoare,
greutate, fragilitate etc.);
2
exigenele
cantiti, pre);

clienilor

(ntrzieri,

frecvene,

3zonele geografice vizate i specificul lor (frecvena

plecrilor, timpul tranzitrii, sigurana etc.);
4serviciile furnizate la plecare sau la sosire pe tipuri de
clieni, pe regiuni, pe tipuri de activiti;
5elementele particulare ce definesc nivelul prestrii
serviciului: imaginea mrcii, fiabilitate, ntrzieri, costuri etc.
Acest caiet de sarcini ine cont de propunerile i
observaiile formulate de ctre toate serviciile ntreprinderii
i, n special, de cele de producie i cele comerciale.
Soluia logistic global face necesar realizarea unei
analize a nevoilor de stocare i a frecvenelor de livrare.
Alegerea soluiei tehnice (modalitatea transportului i tipul
intermediarului) necesit studierea diferitelor oferte de
transport.
Pentru
expediiile
internaionale
curente,
ntreprinderea negociaz deseori cu acelai transportator,
ceea ce poate conduce la obinerea unui serviciu
personalizat, precum i a unor tarife avantajoase. Cu toate
acestea, ea poate face cereri de ofert pentru operaiuni
mai complicate, sau pur i simplu pentru a deruta
concurena. n urma acestora va obine mai multe oferte i,
implicit, devize care vor fi comparate pe baza mai multor
criterii n care preul nu este ntotdeauna factorul esenial.

a) Stocarea i frecvena livrrilor

93

Stocarea mrfii reprezint un cost pe care fiecare

ntreprinde ncearc s-l minimizeze de multe ori prin
trimiterea acestuia n amonte i n aval. Chiar i firmele de
distribuie caut s reduc stocul lor de vnzare. Exportatorii
trebuie deci, s fac un compromis ntre itinerariul lor
financiar i cel al clientului lor, optimiznd cantitile ce
urmeaz a fi livrate.
Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere
important: poate fi situat n apropierea amplasamentelor
de producie sau n apropierea ntreprinderii clientului, cu
alte cuvinte n strintate. Modalitile de stocare i
costurile de stocare sunt, deci, diferite. Aceast din urm
opiune permite ca marfa s fie livrat clientului n cantiti
mai mici cu ntrzieri foarte mici.
Livrarea unor cantiti importante permite furnizorului
o mai bun exploatare a capacitilor diferitelor tipuri de
transport i obinerea unor preuri mai competitive. Cu toate
acestea, clientul este cel penalizat, prin obligarea lui de a
finana stocurile, mai ales de consecinele pe care le implic
livrrile de mrfuri cu frecven redus. n toate cazurile,
trebuie cutat o soluie optim care ine cont de ansamblul
restriciilor, fr a pierde din vedere c de aceasta depinde
competitivitatea final a produsului.
b) Perioada de indisponibilitate a mrfii pe timpul
transportului Durata total a transportului i
respectarea termenelor sunt factori
competitori din ce n ce mai importani ntr-un context n
care noiunile exact la timp i stoc-zero au devenit
criterii ce demonstreaz o bun gestiune. n plus, anumite
produse (perisabile sau de valoare mare) nu permit dect un
timp de imobilizare foarte scurt.
c) Calitatea prestrilor
Calitatea prestrilor poate fi definit ca
capacitate a transportatorului de a respecta
cerinelor i restriciilor stipulate n contractul
import prin asumarea responsabilitii operaiunii
94

fiind acea
ansamblul
de exportde la

nceput pn la sfrit.
d) Sigurana mrfii pe timpul transportului
Sigurana mrfii depinde de tipul transportului ales, de
caracteristicile ambalajului i de soluia global elaborat de
tranzitar, fiind exprimat prin indicatori cum ar fi: numrul
ncrcturilor avariate, itinerariu reinut sau tiut, controlul
mrfii la descrcare i la ncrcare.
e) Tariful de transport
Preul nu este ntotdeauna criteriul esenial de
comparare. El nu trebuie izolat de celelalte criterii de
alegere.
n plus, la preuri egale, prestrile ar trebui s fie
echivalente. Ca atare, trebuie s se ncerce s se obin
nite devize detaliate de la transportatori pentru a putea n
final s fie comparate diferitele posturi de cheltuieli.
Preul devine un criteriu determinant pentru marfa cu
o valoare mic sau cnd exist o concuren prea mare pe
pia.
6.2. Realizarea operaiunilor de
transport
Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape ce
trebuie organizate i controlate i impune un anumit tip de
asigurare pentru marfa transportat. n tabelul urmtor sunt
schiate etapele operaiunilor de transport precum i
concordana operaiunilor fizice i a celor referitoare la
gestiunea documentelor.

95

Tabel nr.9: Etapele transportului de mrfuri

Operaiuni

Obligaiile ce corespund vnztorului

fizice

- Aceste operaiuni cad ntotdeauna n

seama

etichetrii i
ambalrii

necesare
- Lista coletelor (packing

list)

vnztorului.
Pregtirea

Documentele

sau cumprtorului

- Etichetarea permite identificarea mrfii, n caz de

pierdere, de a pune o anumit emblem conform

normei
DA.

- Ambalajul trebuie s se adapteze tipului de marf

precum i modalitii de transport. El poate fi n

conformi-tate cu anumite norme.

- n cadrul vnzrilor FOB, FAS, FCA, cumprtorul

trebuie s-i co-munice vnztorului informaii cu

privire la transportator sau comisio-nar care se ocup

Transmiterea

cu expedierea mr-fii.

mrfii

- n cadrul vnzrilor CFR,CPT,CIP,CIF,DES,DEQ,

transportatorului

cumprtorul trebuie s comunice informaii cu

privire
la consignatarul mrfii.

- Pentru vnzrile DDU sau DDP trebuie indicate

mijloacele i modalitile de recepie ale mrfurilor.

- Certificate
corespunztoare la

controlul cerut de client

(certificate de calitate, de

cantitate)
- Documentele comerciale

(n special factur).

- Instruciuni cu privire
la
transport sau Ordin de

ridicare dat de vnztor

sau de cumprtor.

- Certificat de tranzitare
- Documentele de

transport

- Asigurare

- Transportatorul sau comisionarul efectueaz

Controlul

controale privind cantitatea, natura mrfii pus n grija

- Controlul poate lsa loc

mrfurilor la

lor. Aceste controale precum i responsabilitatea ce

o

de meniuni pe

plecare

au asupra ncrcturii poate varia n funcie de tipul de

documentul de transport

transportul cerut
Vmuirea la

- se face pe seama vnztorului n toate cazurile mai

- Documentele cerute la

export

puin EXW.

vam
- Semntura de pe

documen-tul de transport,
sau pe scrisoarea de

- Recepia mrfii implic operaiu-nea de

descrcare
pe contul destinatarului mai puin n cazul
transportului n grupaj prin tipul de transport rutier sau

Controlul
mrfurilor la

destinaie

pe cale ferat (mesagerie) sau transportul FCL (Full

Container Load: transport pe baz de containere

complete, pe mare. n acest caz ncrcarea i

descrcarea sunt n seama exportatorului i apoi trec n

seama importatorului.).
- n caz de avarie sau n caz de lips trebuie s se fac

anumite meniuni.

trsur sau de pe
dispoziia
de livrare atest livrarea

mrfii;
- Meniunile, dac exist,

trebuie scrise pe toate

exemplarele documentului

de transport sau pe bonul

de livrare;

- Pentru pagube aparente

meniunile sunt fcute ntr-

o scrisoare recomandat
ntr-o anumit perioada de

timp.

96
Vmuirea la

- Este ntotdeauna n seama cumprtorului mai puin

- Documentele cerute la

import

n cazul condiiei DDP.

vam

Urmrirea operaiilor permite ncrctorului s

verifice calitatea prestaiilor ct i costul. Astfel se asigur
adaptarea
soluiile
alese
pentru
evoluia
pieei
ntreprinderii i tehnicilor.
Pentru identificarea disfunciilor se utilizeaz o serie
de rate, precum cele din tabelul de mai jos:
Tabel nr.10: Tabloul ratelor logistice

Rate care permit

Rate ale analizei

analiza costului

de calitate

Rate ale analizei

de productivitate

- Costul total al

- Numr de pagube/numr de

- Numrul de

expediiilor/valoarea
transportului
- Costul total al
expediiilor/volumul
transportului
- Costul total al
expediiilor/numrul

expediii
- Numr de ntrzieri/numr
de expediii
- Totalul pagubelor/valoarea
total a expediiilor
- Numrul litigiilor/numrul
expediiilor

expediii/numrul de ore
muncite n total
- Numrul expediiilor pe
uniti de ncrctur/numrul
total al expediiilor

expediiilor

6.3. Contracte de transport de mrfuri

1. Contractul de transport pe mare
n acest caz, ncrctorul, fie direct, fie prin
intermediar transport o marf pe baza unei relaii
precise, dintr-un port ntr-un alt port cu un pre determinat
(legea din 18 iunie 1996). Contractul cuprinde urmtoarele
obligaii:
Tabel nr.11: Obligaii n transportul pe mare
Obligaiile ncrctorului

Obligaiile transportatorului

Declaraie scris a mrfurilor

Emiterea conosamentului

transportate
Marcarea coletelor cu: numr colete,
port destinaie, identificarea destinatarului
Ambalaj pentru protejarea mrfii n

Punerea n stare de navigabilitate

Preluarea ncrcturii
ncrcarea i operaiuni de amarare,
stivuire etc., la transport.

Transbordarea n cazul n care nu se

mai

timpul transportului

97
Aezarea i sprijinirea mrfii n
containere

e
poat
e
obs

poate continua transportul Aviz

de sosire la destinatar
Livrarea mrfii

erva
importanta
declaraiei
scrise, n cazul unei erori
voluntare
sau
involuntare,
transportatorul se va putea

exonera
n caz
de
acciden
t.
Aceast
declara
ie
scris
poate
lua
forma
unei
liste de
colisaj
care
descrie
totalitat
ea
mrfii
expedia
te.
D
ocumen
tul
de
transpo
rt
nu
este
indispe
nsabil
la
semnar
ea
contrac
tului de
transpo
rt.

Totu
i,
con
osa
men
tul
(bill
of
ladi
ng)
este
un
titlu
neg
ocia
bil,
repr
ezin
t
mar
fa a
cre
i
des
crier
e o
poar
t,
per
mite
tran
sfer
ul
prop
riet
ii
i
con

stituie dovada contractului.

Se stabilete, n mod
normal, n 24 de ore dup
ncrcarea i semnarea de ctre
cpitanul
navei.
Poart
meniunea mbarcat, se poate
emite imediat dup remiterea
mrfii i poart meniunea de
primit
pentru
mbarcare.
Conosamentul se emite n patru
originale, cteodat i mai
multe, doar exemplarele emise
ncrctorului sunt negociabile.

Tabel nr.12: Formele conosamen

Nominal

La ordin

Numele i adresa

celui care primete

marfa
Meniunea la ordin
Meniunea aparent

Se transmite prin
andosare

Se transmi
remitere

Livrarea se
prezentare

nu se negociaz
Se utilizeaz mai

Se folosete frecvent cu

Prezint dez

puin

acreditivul documentar

de pierder

Conosamentul este o piesa

important n procedurile de
plat internaionale, alturi de
remiterea
documentar
i
acreditivul documentar. Data
nscris pe document trebuie s
dovedeasc
momentul
ncrcrii, acest lucru fiind
esenial
pentru
respectarea
condiiilor enunate pentru a
deschide
98

un acreditiv documentar. Data mbarcrii mrfii este la fel de

important n vnzrile maritime la plecare, pentru c este
ataat la realizarea contractului de vnzare.
Din moment ce se utilizeaz mai multe modaliti de
transport conosamentele directe permit deschiderea
operaiunilor dintr-un loc n altul.
Tabel nr.13: Alte tipuri de conosamente
Pentru transporturile combinate, emis
de tranzitar pentru gruprile

Conosament FIATA
(FBL)

transportate

Conosament de transport combinat

Emis de transportatorul responsabil

(CTBL)

cu marfa
Constituie un contract unic, care

acoper mai multe transporturi

succesive, fiecare transportator este
responsabil pentru cantitatea de
marfa

Conosament direct
(Through Bill of Lading, TBL)

pe care o asigura el nsui.

Conosamentul n form electronic este posibil n

teorie, din moment ce legea recunoate validitatea nlocuirii
documentelor cu forma electronic atta timp ct
semntura i autenticitatea acesteia sunt garantate.
Caracterul negociabil i posesia material a documentelor
sunt luate mpreun n majoritatea legislaiilor n vigoare, de
aceea transmiterea n format electronic este mai
problematic. Astfel c se necesit o reform legislativ care
s permit conosamentului meniunea de titlu. Exist
posibilitatea schimbrii documentelor i transferarea
drepturilor unui conosament unei alte pri prin intermediul
sistemului Bolero. Tranzaciile comerciale se efectueaz n
interiorul unui cadru juridic definit prin regulament i
susinut de toi utilizatorii, i pus n practic de drepturile
engleze. Conosamentul Bolero creat pentru mesajele
electronice ale transportatorului, menioneaz caracterul
transmisibil sau nu i informeaz registrul creat n sistem de
identitatea

99

destinatorului iniial i a transferurilor realizate prin

instruciuni electronice. Acest lucru se realizeaz n
conformitate cu acordul prilor.
Transportatorul verifica starea mrfii n momentul n
care aceasta i revine n grij. n acest moment el poate face
anumite modificri precizate i motivate pe documentul de
transport. Aceste modificri i permit s nu fie considerat
responsabil pentru cauza direct a pagubei.
n absena rezervelor, adic un conosament curat,
transportatorul nu se poate exonera dect ntr-un anumit
numr de cazuri. El trebuie s fac legtura de cauzalitate
ntre pagub i una din circumstanele urmtoare:
Motive de exonerare:
1- nava nu este funcional;
2- greeli nautice
3- greeli de ncrcare
4- cauze care nu pot fi imputate transportatorului
(incendii, accidente
pe mare)
5- greve
6- vicii ale mrfii
7- vicii ale navei
8- acte de salvare de viei sau bunuri care au
consecine asupra mrfii. Cel care recepioneaz
marfa trebuie sa urmeze aceti pai:
Tabel nr.14: Ce se ntmpl n caz de pagub sau
furt?
Pierdere
total

Pagubele sunt
aparente

Nu este necesar

Rezerve scrise cel mai

nici o formalitate
pentru a chema

trziu n momentul livrrii pe

titlul de transport sau bonul

ajutoare

de livrare

Pagubele nu sunt

aparente

Rezerve scrise cel mai

trziu n trei zile de la livrare,

prin scrisoare recomandat.

Rezervele sunt fcute inversnd condiiile i costul dovezii sau prezumia de buna

stare n momentul livrrii, recepionerul putnd demonstra contrariul prin orice

metod.

100

n caz de ntrziere, recepionerul trebuie s l pun pe

transportator n somaie de livrare, n momentul n care
data livrrii a fost stabilit. Reprezint o condiie prealabil
pentru a cere mai trziu restituirea pagubei.
Chiar dac se dovedete vina transportatorului,
pagubele sunt pltite n limita prevzut n convenii.
ntrzierea prescripiei este de 1 an de la ziua livrrii.
Tabel nr.15: Compararea regulilor

Cuprinsul

responsabilitilor

Regulile de la
Haga

Regulile din Hamburg

Luarea ncrcturii

Responsabilitate stabilit

n perimetrul navei

din port in port

Responsabilitate

Responsabilitate
Responsabilitate
a transportatorului

prezumtiv n afar de
cea fcut de

transportator

prezumtiv n afar de
rezervele n caz de avarie sau
neglijen, furt sau ntrziere:
transportatorul trebuie s
dovedeasc toate modurile prin

care a asigurat marfa

Idem dar greeala

nautic
Motive de
exonerare

n caz de
nelciune

nu este admis, sunt

considerate transporturile de

animale vii.

Tratamentul
litigiilor
Rezerve

ntrzieri

Rezerve n trei zile

Rezervele n 15 zile pentru

pentru pagubele care nu

sunt aparente.
ntrzierile sunt rar

pagube care nu sunt aparente,

ntrzierile sunt indemnizate,
reclamaia se face n 60 zile de

indemnizate

la data livrrii

Limita de

2 DTS pe kg sau

indemnizare

666 DTS pe colet

(1)

2,5 DTS pe kg sau 835

DTS pe colet

DST: drepturi speciale de tragere. Valoarea 1 EURO=1,3073 DST n

februarie 2005

101

B. Contractul de transport aerian

Principalele obligaii ale prilor semnatare ale
contractului de transport aerian sunt redate n tabelul de
mai jos:
Tabel nr.16: Obligaii n contractul de
transport aerian
Obligaiile ncrctorului

Obligaiile transportatorului

S asigure un ambalaj adecvat

S ncarce marfa

Marcarea coletelor
S pun la dispoziia
transportatorului marfa la data
prevzut n contract
S emit AWB (scrisoare de
transport aerian)
S prevad vmuirea mrfii i s
satisfac operaiunile de control, de

S asigure transportul pn la
destinaie n stare bun, s respecte
termenele contractului
S descarce marfa
S dea avizul de sosire destinatarului
sau intermediarului specificat pe AWB.

comer i de schimb

Dezvoltarea serviciilor actuale pentru trimitere rapid

a mrfii a fcut s apar din ce n ce mai des integratorii:
DHL, TNT Express Worldwide, care au statutul de comisionari
de transport. Ei acioneaz n nume propriu i propun
clienilor un traseu dublu: aerian i terestru, care sa
garanteze securitatea transportului n lumea ntreag.
Tarifele sunt adaptate pentru transporturi rapide sub 100kg.
Scrisoarea de transport aerian (airway bill - AWB) este
stabilit de compania aerian sau un agent agreat, asupra
instruciunilor expeditorului i responsabilitile sale. Dac
aceste declaraii se constat a fi inexacte, n caz de pagub
sau avarii, expeditorul va suporta toate consecinele.
Toate meniunile referitoare la greutate, dimensiunile
mrfii, ct i starea ei aparent, reprezint o dovad
mpotriva
transportatorului.
Celelalte
caracteristici
menionate pe scrisoare de trsur (volum, cantitate, stare)
nu au valoare doveditoare, dect dac exist o verificare
care le contrazice nainte de plecare.
102

Airway Bill nu este negociabil i nu se transmite prin

andosare. n cazul n care nu exist, se pierde sau are
anumite
nereguli,
responsabilitatea
nu
revine
transportatorului dac nu a primit marfa spre ncrcare.
Scrisoarea poate conine o grupare de mrfuri, dar i mai
multe transporturi succesive, metod mai des folosit.
Tipuri de AWB:
1neutr: nu are coordonatele transportatorului
2comercial:
coordonate
pre-imprimate
ale
transportatorului emitent
3- n cazul gruprilor: comisionarii propun grupri sau
transport combinat pentru a costa mai puin. n acest caz se
emite Master Airway Bill sau House Airway Bill pentru a
separa expediiile.
Convenia din Varovia presupune c responsabilitatea
transportului aerian, n caz de avarie sau pierdere, revine
transportatorului, din momentul n care a primit marfa spre
ncrcare i pn n momentul descrcrii ei la destinaie.
Meniunile pe care le face transportatorul sunt nscrise
pe airway bill. Companiile refuz s primeasc colete
dubioase sau dac caracteristicile nu corespund indicaiilor
de pe scrisoare.
Transportatorul este exonerat dac:
4demonstreaz c a luat toate msurile necesare
pentru a aduce marfa n perfect stare sau dac nu a avut
cum s ia aceste msuri;
5dac demonstreaz greeala prii lezate i
relaia direct pe care a avut-o cu aceast greeal.

103

Tabel nr. 17: Formaliti care trebuie ndeplinite de

destinatar sau cel care recepioneaz
marfa

(art. 26 Convenia de la Varovia)

Avarie sau pierdere parial Pierdere total

ntrziere

Reclamaia scris

formulat n 14 zile (7 pentru

bagaje) de la momentul
recepiei: cu meniunile
transportatorului pe scrisoare

Nu exist nici o
formalitate

Reclamaie scris n 21
zile de la punerea la dispoziie
a mrfii (incluznd srbtorile
i duminicile).

i prin scrisoare recomandat

Indemnizaia pentru pierdere, avarie sau ntrziere

este fixat de convenia de la Varovia la 250 franci pe kg
sau 17 DTS. Indemnizaia este calculat la greutatea brut a
mrfii, de exemplu dac un obiect de 4 kg este stricat n
interiorul unui colet care cntrete 15 kg, indemnizaia se
calculeaz pentru 15 kg.
Aceast indemnizaie nu se mai aplic dac
transportatorul nu a primit scrisoarea de trsur sau a
semnat o declaraie de interes special, sau dac a comis o
greeal inexplicabil (lsarea mrfii ntr-un loc deschis, nu a
meninut temperatura necesar mrfii). Aciunea se prescrie
dup 2 ani din momentul sosirii la destinaie a mrfii.
Precauiile pe care trebuie s le ia expeditorul au n
vedere dezavantajele i msurile de siguran, precum cele
care urmeaz:
Dezavantaje:
1limitele de tarifare, forfetare sunt fixate pe tipul
transportului
2dovada unei ntrzieri constatate nu este
acceptabil i cauzeaz un prejudiciu indemnizabil.
Msuri de siguran:
3se face o declaraie de valoare;
4se face o declaraie de interes special la livrare
(Convenia de la
104

Berna i Geneva), care fixeaz o dat imperativ de livrare i

penaliti pentru ntrziere n cazul depirii acestei date.
1utilizarea serviciilor de amnare garantat
2s se nscrie pe documentul de transport data
primirii spre ncrcare i o dat de livrare.
IATA fixeaz tarifele care se substituie preului de
pia, variabil n funcie de destinaii i cantitatea de marf
livrat.
Se disting 2 forme tarifare-tariful general care implic
raportul greutate/volum al mrfii i tariful pe unitatea de
ncrctur (ULD)- palei, containere - care se aplic forfetar
pn la o greutate pivot. Tarifele speciale (Specific
Commodity Rates) se aplic unei categorii specifice de
marf pe anumite destinaii i la iniiativele companiilor. n
sfrit, tarifele specifice includ animalele, crile, ziarele,
obiectele de valoare. Se aplic o supratax pentru produsele
periculoase.

C. Contractul de transport rutier

Transportul internaional rutier este reglementat de
Convenia de la Geneva din 19 mai 1956, n vigoare n toate
rile europene n afar de Irlanda. Aceast convenie
numit CMR se aplic pentru toate transporturile de mrfuri
cu titlu oneros, la plecare sau destinaie.
Tabel nr.18: Obligaiile prilor n contractul de
transport rutier
Obligaiile
expeditorului

Obligaiile transportatorului

Ambalarea i etichetarea mrfii

Primirea mrfii dup verificarea

Respectarea
reglementarilor privind
marcare
a
Informarea
transportatorului
de
indicatorii specifici mrfii
ncrcarea mrfii cu o greutate mai
mare de 3 tone
S
fie
atent
la
redactarea
documentului de transport internaional

numrului de colete i starea mrfii (mas i

coninut dac este cerut)
Livrarea mrfii la destinaie n locul
prevzut
Asigurarea mrfii cu o greutate mai
mic de 3 tone
Emiterea documentului de transport n
contul exportatorului

S regularizeze operaiunile de
tranzit.

S achite preul transportului

105

Documentul de transport emis n cadrul juridic

internaional reprezint o scrisoare de trsur CMR, care
este semnat de transportator i expeditor i se emite n cel
puin 3 exemplare originale. Transportatorul este responsabil
de marf dup ce a primit-o n grij pn n momentul
livrrii, pentru dauna total sau parial. Aceast
responsabilitate poate fi atenuat de meniunile fcute de
transportator sau de motivele exonerrii prevzute n
convenie.
Noiunea de livrare: Sosirea mrfii la destinaie nu este
suficient pentru a-l elibera pe transportator de obligaiile
sale. Acesta trebuie s anune destinatarul de sosirea mrfii
i s treac la livrarea ei. Dificultatea apare pentru c
noiunea de livrare nu este definit n CMR i trebuie
reinut definiia dat de tribunale: livrarea reprezint
primirea fizic a mrfii pentru destinaia menionat n
documentul de transport.
n practic, transportatorul semneaz al doilea
exemplar al CMR, n mod normal destinatarul trebuind s
semneze CMR-ul abia dup verificarea coletelor i strii
aparente a mrfii.
Meniunile trebuie motivate pe scrisoarea de trsur, i
acceptate de expeditor. Acesta trebuie s scrie meniuni
acceptate i s semneze. Cu toate acestea, transportatorul
nu este exonerat de toate responsabilitile sale. De
exemplu, un defect al ambalajului nu justific lipsa coletelor
la sosire. Aceste meniuni permit transportatorului s
dovedeasc c avariile constatate la sosire sunt aceleai cu
cele pe care le-a menionat acesta la primirea mrfii. n
absena meniunilor, marfa se presupune a fi n stare bun
la primirea mrfii la destinaie.

Scrisoarea CMR prevede 2 tipuri de motive care permit

transportatorului s fie exonerat:

Tabel nr. 19 Tipuri de motive

106

care permit transportatorului s fie exonerat

Cauze generale

Cauze specifice

- instruciuni greite, ordine

- lsarea vehiculului deschis,

eronate;
- viciu propriu al mrfii;
- for major.

ntreinerea, ancorarea mrfii;

- ncrcarea sau descrcarea de ctre
expeditor sau destinatar;
- natura particular a mrfii care
presupune anumite riscuri
- marcarea insuficient a ambalajului;

- transportul animalelor vii.

Dac transportatorul aduce

Dac stabilete c paguba a rezultat ca

dovada c exist o legtur

ntre pagub i cauza

urmare a unei cauze specifice.

general va fi exonerat.

Practica a prevzut preavize de sosire ale vehiculelor i

ale locului de ntlnire. Destinatarul trebuie s:
1verifice documentele de transport i s execute
formalitile
vamale;
2verifice starea mrfii, dac corespunde cu ceea
ce este prevzut n contract i n scrisoarea de trsur;
3descarce vehiculul pentru o expediie mai mare
de 3 tone.
n caz de ntrziere sau pagube constatate,
destinatarul trebuie s efectueze formalitile potrivite,
conform articolului 30 al Conveniei de la Geneva.
Tabelul nr.20: Prevederi ale Art. 30- CMR
Avarii sau lipsuri
Transportatorul i destinatarul

trebuie s constate pe ct posibil

pagubele n manier contradictorie;
dac nu:
- pagube aparente: meniuni la
livrare
- pagube care nu sunt
aparente: meniuni n cel
puin 7 zile care urmeaz

ntrzieri
Meniuni anunate n scris

transportatorului, cel mai trziu 21 de zile

din momentul punerii la dispoziia
destinatarului a mrfii.

livrarea

107

Indemnizaia vizat este de 8,33 DTS pe kg la greutate

brut. Nu compenseaz dect prejudiciul material al mrfii.
ntrzierea se indemnizeaz n limita preului de transport.
Exista 3 ipoteze:
1declaraie de valoare: valoarea declarat
constituie plafonul indemnizaiei datorat de transportator;
2greeal grav;
3declaraie de interes la livrare: permite
obinerea indemnizaiei pentru alte prejudicii dect cele
materiale.
Principiul general aplicat este acela al liberei negocierii
de tarife. Transportatorii propun tarife n funcie de zonele
de plecare i sosire, de distana parcurs, de cantitatea i
volumul mrfii.
Principii: Raportul greutate-volum este de 1 tona la 3
m . Astfel greutatea minim considerat nu poate fi mai
mic dect produsul principal n metri cubi la 330 kg. Dac
marfa ocup o lungime determinat din vehicul, greutatea
taxat nu poate fi mai mic dect produsul de aceeai
lungime la 1790 kg (greutate/metru liniar).
3

Se poate aplica ca i pentru transportul aerian regula

pltit pentru. Importana i regularitatea transportului
permite obinerea de tarife avantajoase.

4. Contractul de transport feroviar

Transportul internaional feroviar este reglementat prin
Convenia de la Berna din 14 octombrie 1890 i prin COTIF
intrat n vigoare la 1 mai 1985 prin scrisoarea de trsur
CIM revizuit. Aceste texte definesc transportul internaional
al mrfurilor periculoase RID, containerele RI Eo,
108

coletele expres RI Ex, vagoanele particulare RIP.

Contractul se realizeaz n momentul n care Cile
Ferate au acceptat marfa i au pus tampila grii
expeditoare pe scrisoarea de trsur internaional.
ncheierea contractului nu creeaz obligaii specifice
expeditorului dac nu este vorba de un ambalaj neadecvat
i ncrctura are mai mult de trei tone.
Pentru transportul cu amnuntul Cile Ferate au obligaii
distincte:
Tabel nr.21: Obligaii n contractul de transport
feroviar
Transport complet

Transport n grupaj

- obligaia este a transportatorului, dar

cu condiia ca s fie concentrat traficul

internaional de ctre Cile Ferate pe
rutele cele mai cerute
- n consecin expeditorul nu are

nu

mai

exist

obligaia

transportatorului, transporturile pot face

obiectul expedierii n grupaj.

posibilitatea alegerii itinerariului

Convenia CIM fixeaz termene susceptibile de

prelungire pentru formalitile vamale, verificri. Pe anumite
destinaii, expeditorul poate obine un termen garantat.
Scrisoarea de trsur internaional este emis pe un
formular completat de expeditor, pentru a utiliza transportul
feroviar. Originalul este remis destinatarului transportului,
nu se menioneaz dect un expeditor i un destinatar.
Expeditorul este responsabil de greeli sau de meniunile
inexacte.

Cile Ferate au o responsabilitate colectiv pentru

totalitatea
drumului
parcurs.
Exist
prezumia
de
responsabilitate n caz de pierdere total sau parial, avarie
sau ntrziere, dup primirea mrfii i pn n momentul
livrrii.

109

Drept de verificare al scrisorii de trsur

n absena verificrii

Vagoane de coletrie sau grupaj

Se menioneaz masa i numrul de colete pe

Vagoane complete
Masa nu face obiectul dovezii mpotriva Cilor

CIM

Ferate dac s-a pus timbrul i s-a verificat marfa; n

caz contrar, declaraia de greutate nu are valoare

Figura nr.9: Verificarea scrisorii de trsur

La fel ca i n celelalte cazuri, Cile Ferate pot fi

exonerate de vin n urmtoarele cazuri:
Tabel nr.22: Exonerarea Cailor Ferate
Cauze generale

Cauze specifice

Viciu propriu al mrfii

Circumstane inevitabile
ntrziere n vam)

(greve,

transport n vagon descoperit

absena sau defectul ambalajului

ncrcare defectuoas menionat pe
scrisoarea de trsur
nerealizarea vmuirii de ctre Cile
Ferate
- risc inerent al mrfii

- animale vii i fr escort

Declarantul
are

n
toate

cazuri posibilitatea de a aduce o

le
prob

contrarie. Formalitile impuse destinatarului sunt definite n

CIM (ART. 52):

Tabel nr. 23: Formalitile impuse destinatarului

Avarie/Lipsuri

ntrzieri

Daune aparente

- trebuie cerut o copie a procesului verbal

de
constatare nainte de acceptarea mrfii
- dac procesul verbal precizeaz c vina
este
a expeditorului atunci acesta poate cere o
expertiz judiciar.
Daune neaparente:
- cererea stabilirii procesului verbal n 7 zile

Livrare inutil
Dar, reclamaia fcuta n 60 zile
de la livrare sub verdict de decdere

din drepturi.

dup acceptarea mrfii

Indemnizaiile se aloca n funcie de prejudiciul adus:

110

Tabel nr. 24: Indemnizaiile in funcie de

prejudiciu
Indemnizaie pentru

pierdere total (art. 40

CIM)

Indemnizaie pentru

avarie (art. 42 CIM)

Indemnizaie

pentru ntrziere (art.

43)

n funcie de

valoarea mrfii cu
un max de 17 DTS
pe kg de greutate
brut
- mai multe taxe i
taxe vamale
exclude toate
celelalte pagube

n funcie de

deprecierea mrfii
excluznd toate
prejudiciile
- taxe de transport i
vamale restituite n
msura n care s-a
depreciate marfa.

Repararea

prejudiciului justificat
n limita: de 3 ori preul
transportului.

(prejudiciu comis)

n concluzie, pentru a reine un tip de transport n

detrimentul altuia, analiza costurilor nu trebuie s se
limiteze doar la mrimea tarifelor de transport (navlu, fraht
etc.), ci n aceast analiz trebuie s intre i timpul de
imobilizare a mrfii, costurile de pre i post dirijare, taxele
de ambalare mai mult sau mai puin importante.

111

7. Logistica vmuirii mrfurilor

Vmuirea mrfurilor reprezint a activitate important
n comerul internaional, cu incidene asupra alegerii unei
anumite strategii logistice. Ca atare, capt o atenie
special att la nivel naional, ct i regional (de exemplu
Uniunea European) sau chiar internaional (Organizaia
Mondial a Comerului i alte organizaii i instituii).
7.1. Aspecte generale ale vmuirii
mrfurilor
Operaiunile de vmuire a mrfurilor constau n
ndeplinirea unor formaliti la importul sau exportul lor.
Tehnica vmuirii mrfurilor reprezint un ansamblu de
procedee, mijloace, tehnici, metode, reglementri interne i
internaionale
prin
care
se
realizeaz
verificarea
corectitudinii intrrilor i/sau ieirilor de mrfuri n i/sau din
ar.
n concret, acestea au n vedere ntocmirea i
verificarea documentelor vamale, stabilirea drepturilor
vamale i ncasarea acestora de ctre autoritile vamale. Pe
baza documentelor prezentate de ctre declarantul
mrfurilor autoritile vamale verific mrfurile prin sondaj,
cntrire etc., compar situaia real cu cea nscris n
documente, ncadrarea corect n tariful vamal a mrfurilor
precizate n declaraia vamal cu scopul obinerii liberului de
vam. Tehnica vmuirii se poate limita doar la verificarea
documentelor sau a mijlocului de transport sau a unitilor
de ncrctur (ambalaje colective, individuale, palete,
containere etc.).

Logistica n import-export n context vamal urmrete

asigurarea i realizarea unei ci rapide de deplasare,
apelarea la i folosirea unor mijloace moderne de
manipulare, ncrcare-descrcare, verificare non-distructiv,
112

vizeaz n principal, problematica transporturilor i se

ghideaz i respect utilizarea strict a documentelor
solicitate. Transportul, ca element determinant n aceast
logistic influeneaz eficiena operaiunilor de importexport prin cost, timp, prin folosirea unor ci i mijloace care
s susin un cost sczut i dac se poate, simultan i un
timp redus. Deplasarea mrfurilor n caz de import-export
presupune fenomenul de tranzitare, ceea ce solicit
cunotine de ordin tehnic, administrativ i juridic. Trecerea
frontierei depinde de alegerea regimului de import-export,
de implicaiile logistice ale fiecrui regim i de controlul
vamal.

n general, operaiunile de vmuire se efectueaz ntrun punct vamal, care difer ca localizare n funcie de tipul
de transport utilizat, respectiv:
1pentru transportul feroviar punctul vamal se
poate gsi la intrarea i ieirea din ar;
2pentru transportul
gsete n port;

naval

punctul

vamal

se

3pentru transportul aerian punctul vamal se

gsete n aeroport, de obicei ntr-o zon special;
4pentru transportul rutier punctul vamal se
gsete n interiorul rii n diverse platforme stabilite de
Direcia General a Vmilor;
5pentru trimiterile potele exist puncte vamale
n cadrul anumitor oficii potale.
ncepnd cu anul 2000, operaiunile de vmuire pot fi
fcute i la sediul firmei (de regul exportatoare), dac are o
cifr de afaceri mare din comer exterior (peste 100
milioane dolari SUA) sau efectueaz frecvent astfel de
activiti. n acest caz vmuirea este efectuat de o
persoan ncadrat la acea firm n baza atestatului de
declarant vamal i se realizeaz prin echipament electronic
conectat la Direcia General a Vmilor.

113

n realizarea operaiunilor de vmuire sunt utilizate o

serie de documente generale, precum i de documente
specifice. n categoria celor generale intr codul vamal,
regulamentul vamal, tariful vamal i procedurile vamale.
Codul vamal stabilete principiile generale de legislaie
i organizare a vmii, reglementarea funcionrii serviciilor
vamale, fixeaz cadrul procedurilor i al diferitelor reguli
aplicate unei ri sau unor operaii vamale. Codul vamal
precizeaz dispoziiile juridice fundamentale cu privire la
litigiile nscute ntre administraia vmii i comerciani.
Regulamentul vamal conine un ansamblu de
reglementri specifice ce expun n detaliu aspecte tehnice
ale vmuirii. El se modific permanent, avnt un caracter
dinamic, informarea n legtur cu schimbrile realizndu-se
prin publicare n Buletinul Oficial al Vmilor.
Tariful vamal reprezint un nomenclator metodologic al
produselor. Are un repertor alfabetic al produselor. Conine
gruparea produselor dup criterii internaionale (comune cu
al celorlalte ri din UE), menionarea originii mrfurilor,
preferinele fa de anumite ri, nivelul cotei procentuale
sau suma prestabilit pentru taxa de import (la export nu se
percep taxe vamale), TVA, precum i alte taxe.
Procedurile reprezint un ansamblu de formaliti pe
care un exportator sau un importator trebuie s le
ndeplineasc n funcie de reglementrile existente. Fiecare
procedur ofer o prezentare a documentelor care trebuie
prezentate n funcie de regimul vamal. regimul vamal poate
fi de export, antrepozitare, import i ANA (se refer la
aprovizionarea cu combustibili, lubrifiani, ap i alimente a
navelor i aeronavelor). La rndul lor exportul poate fi
definitiv, temporar, reexport i prin magazine duty free.
Importul poate fi definitiv, temporar i reimport.

114

Documentele specifice necesare operaiunilor de

vmuire se refer la certificate de origine, certificate
sanitare (fito-sanitare i sanitar-veterinare), polie de
asigurare pe timpul transportului, lista coletelor (packing
list), uneori facturi consulare (document care cuprinde
descrierea complet a mrfurilor n limba rii importatorului
semnat de ctre consulul acesteia n ara exportatorului). n
afara acestora documentul de baz este factura comercial,
care conine denumirea mrfurilor, pre, costul ambalajelor,
costul transportului n afara graniei etc. i se folosete
pentru calculul valorii care va fi menionat n declaraia
vamal.

n controlul vamal este important i titlul de transport,

care la rndul su prezint denumirea mrfurilor, fiind
expresia ncheierii unui contract de transport i poart nume
diferite, funcie de modalitatea de transport:
conosament maritim document de recunoatere a
mrfurilor, constatator al existenei contractului de
transport, titlu reprezentativ al mrfurilor, fiind negociabil i
transmisibil. Poate fi nominativ, la ordin i la purttor.
Persoanele precizate pot fi proprietarul prezumtiv al
mrfurilor, i destinatarul;
1scrisoare de transport maritim document de
transport negociabil;
2scrisoare de transport fluvial;
3scrisoare de transport aerian este un titlu
negociabil, dar este u titlu de proprietate, destinatarul
prelund marfa transportat doar dup probarea identitii
sale;
4scrisoarea de transport auto internaional
este un titlu negociabil, dar nu i unul de proprietate;
5scrisoarea de trsur n transportul feroviar;
6lista sacilor potali pentru trimiterile prin pot;
7conosamentul
direct
pentru
transporturile
multimodale.
115

Pentru simplificarea i armonizarea procedurilor n UE

s-a introdus documentul administrativ unic (DAU).
Controlul mrfurilor la export se poate face la nivel de
produs, de utilizare sau de provenien. Din punctul de
vedere al controlului la nivel de produs, mrfurile se
grupeaz n libere (asupra crora se aplic procedura
normal, fr existena unor restricii cantitative) i prohibite
(se comercializeaz doar dac exist o autorizaie, ceea ce
presupune vize administrative i tehnice, fiind de obicei
limitate prin contingente). n ceea ce privete utilizarea
produselor se urmrete punerea lor n consum, simpla
ieire din ar prin export, dac marfa utilizat n alt ar
are loc ca urmare a punerii n liber folosire pentru produse
importate i vmuite, dac aceasta se afl n tranzit (pentru
mrfuri importate dar nevmuite sau pentru mrfuri
destinate altei ri), sau dac se aplic un regim de
suspendare (pentru reexport sau pentru o utilizare
ulterioar). Controlul provenienei mrfurilor are n vedere
respectarea regimului vamal n funcie de ara de origine.

Operaiunile de vmuire a mrfurilor importate cuprind

urmtoarele
etape:
1sosirea mijlocului de transport n punctul vamal;
2prezentarea documentelor de transport;
3prezentarea sau ntocmirea declaraiei vamale;
4prezentare la control a mijlocului de transport i
a mrfurilor;
5verificarea documentelor;
6calcularea taxelor i a TVA i ncasarea acestora;
7acordarea liberului de vam.
O etap n operaiunile de vmuire se refer la
controlul mijlocului de transport. Dei tendina este de a
simplifica activitatea de control i de

116

scurtare a timpului petrecut n punctul vamal, controlul

mijlocului de transport se efectueaz astfel:
1la transportul aerian interiorul aeronavei,
cabina piloilor, cala, saloanele de cltori, grupurile
sanitare, buctria, containerele, sistemele de nchidere
etc.;
2-la transportul feroviar cabina personalului de
conducere, sala motorului, integritatea exterioar a
vagoanelor, a podelei i a sigiliilor, zona tehnic, vagoanele
tehnice, toate golurile i spaiile de depozitare etc.;
3- la transportul auto cabina oferului, integritatea
exterioar a caroseriei, starea sistemelor de nchideredeschidere a uilor, agregatul frigorific, rezervorul de
carburant, elementele de prindere, platformele, remorca,
sigiliile;
4la transportul pe ap toate punile, cabinele,
punctul de comand a navei, sala mainilor, cala, depozitul
de alimente, buctria etc.
Documentele solicitate n vam difer, de asemenea,
n funcie de tipul mijlocului de transport, dup cum
urmeaz n continuare.
a. La transportul feroviar se cere actul de transmitere a
garniturii de tren (la import, actul se depune dup intrarea n
ar, n timp ce la export, actul se depune naintea plecrii
garniturii de tren, ntr-un termen stabilit, care depinde de
tehnica prelucrrii vamale, care ns nu poate fi mai mic de
o or), care cuprinde: numrul fiecrui vagon, numrul
scrisorilor de trsur, denumirea i cantitatea mrfurilor n
limba romn; la export se trece i numrul documentului
vamal de la prima vmuire i unitatea vamal care a emis
acel document;

b. La transportul rutier se prezint urmtoarele

documente: certificatul de nmatriculare a mijlocului de
transport, documente nsoitoare din care rezult mrfurile
transportate, carnetul TIR, cartea verde etc.;
117

c. La transportul pe ap, n termen de 24 ore de la

acostare, la import, se prezint unitii vamale manifestul
original al ncrcturii i simultan se depune o copie (care
trebuie s coincid cu manifestul); copia nu se depune dac
nu se efectueaz operaiuni de descrcare sau transbordare.
Pe manifestul ncrcturii se nscrie numrul fiecrui
conosament (sau scrisorii de transport fluviale). Agenii de
nav sunt obligai s scrie pe copia manifestului denumirea
mrfurilor n limba romn. Pentru operaiile de descrcarencrcare sau transbordare comandantul, proprietarul sau
agentul navei au obligaia de a solicita unitii vamale un
permis vamal. n permisul vamal se nscriu datele de
identificare ale mrfurilor. Comandantul vasului care a
acostat trebuie ca n maximum 12 ore s depun o
declaraie la unitatea vamal din port referitoare la:

armamentul,

muniiile,

materialele

explozibile,

produsele i substanele stupefiante, psihotrope i toxice;

alte bunuri prohibite la introducerea sau scoaterea
din ar, conform normelor legale;
produsele

din

tutun

buturile

alcoolice

aparinnd navei i membrilor echipajului;

alimentele i obiectele nefolosite de uz curent
aparinnd navei; bunurile nefolosite i bunurile
care nu sunt de uz personal, precum
i bunurile de valoare ale membrilor echipajului.
Primele trei categorii de produse se pstreaz sub
sigiliu vamal pe toat durata staionrii. Autoritile vamale
pot dispune pstrarea sub sigiliu vamal i a altor bunuri
aflate la bordul navei.
a. La transportul aerian exist un manifest al
ncrcturii cu elemente asemntoare ca la transportul pe
ap. Termenul de depunere a manifestului este de maximum
3 ore de la aterizare. n plus, comandantul este obligat s
118

declare produsele i substanele stupefiante, psihotrope i

toxice aflate la bord.
b. La transportul prin pot se prezint la mesagerie
lista sacilor potai sau lista coletelor, care au restricii de
gabarit, sisteme de sigilare etc.
Ca principii generale, mrfurile care intr n ar se
nscriu de ctre autoritile vamale n Registre de eviden,
iar atunci cnd exist unele documente nscrierea se face pe
baza constatrilor lucrtorului vamal. Mrfurile pentru
export se declar i se prezint autoritilor vamale de la
frontier mpreun cu documentele de transport astfel:
1la transportul feroviar cu cel puin 2 ore naintea
plecrii garniturii;
2la transportul rutier imediat dup sosirea la
frontier;
3la transportul pe ap imediat dup ncrcarea pe
vas a fiecrei partizi de marf;
4-la transportul aerian n ziua n care aeronava
urmeaz s treac frontiera de stat sau cu cel puin 2 zile
nainte dac scrisoarea de transport aerian a fost depus la
transportator.
Declararea mrfurilor la import se face n termen de 5
zile de la data nscrierii mrfurilor n Registrul de eviden
prin
depunerea
declaraiei
vamale
mpreun
cu
documentele necesare.

7.2. Caracteristici generale ale Intrastat-ului

Spaiul european este asemntor unui spaiu
naional. Din acest motiv, noiunile de import i export sunt
suprimate, la fel i controlul i formalitile vamale (sosirea
la frontier i utilizarea DAU). Se vor folosi de acum nainte
termeni ca livrare i achiziie.
Factorul generator de TVA corespunde cu ceea ce se
numea import: este achiziia intracomunitar. Aceasta se
mparte n dou operaiuni
119

juridice distincte: livrarea de ctre vnztor i achiziia de

ctre cumprtor. Livrarea este considerat ca realizat n
momentul sosirii mrfurilor sau mijlocului de transport la
destinaie. Se efectueaz cu TVA de 0 % (ca i pentru
exporturi) cumprtorul trebuind s fie pltitor de TVA
(numrul de identificare trebuie s fie comunicat) i ca
marfa s nu se mite/s nu circule n afara statului membru
n care pleac.
Intrastat este numele dat sistemului de colectare a
datelor statistice n comerul cu bunuri ntre statele membre
ale Uniunii Europene. Acest sistem funcioneaz din data de
1 ianuarie 1993 de la nfiinarea Pieei Unice i a nlocuit
declaraiile obinuite de comer ca fiind sursa comerului
statistic n Uniunea European. Cerinele i implicaiile
Intrastat-ului sunt egale pentru toate statele membre U.E.
Statisticile de comer sunt o parte esenial din contul
balanei de plti a Bncii Centrale Europene i sunt
considerate ca fiind un factor important n performantele
economice ale U.E. Datele statistice sunt folosite de
departamentele guvernamentale pentru a putea stabili mai
uor politicile comerciale i pentru a da elan iniiativelor din
noile zone comerciale.

nainte de crearea Pieei Unice a U.E., toate datele din

comerul cu bunuri intre tarile membre i cele nemembre
erau colectate n sisteme administrative. Odat cu
introducerea Pieei Unice, informaiile statistice din comerul
cu alte state membre nu au mai fost adunate ca o parte
component a sistemelor import/export i deci un nlocuitor,
Intrastatul a fost introdus pentru a nlocui sistemele
administrative.
Intrastat reprezint formularul de raport obligatoriu
pentru firmele care sunt supuse TVA-ului i care realizeaz
comerul cu bunuri cu alte state membre U.E., daca profitul
din schimbul cu bunuri a depit suma de 1 milion de euro n
anul anterior. n acest raport, att volumul de profit la
120

export ct i cel de la import sunt luate n calcul separat.

Dac o firm supus prezentrii raportului INTRASTAT nu a
realizat nici un schimb de bunuri cu una din statele membre
U.E. n perioada contabil, este prezentat n raport cu zero.
Rapoartele INTRASTAT trebuiesc prezentate la Oficiul
Statistic din ara de origine a firmei avnd o baz lunar i
pn n a zecea zi a lunii urmtoare din perioada contabil.
Dac o firm nu reuete s prezinte raportul n timpul
stabilit este impus o amend. Raportul Intrastat cuprinde
urmtoarele date: descrierea detaliat a bunurilor,
ncadrarea tarifar a bunurilor, ara de origine a bunurilor,
codurile de tranzacie, condiia de livrare INCOTERMS,
numele, adresa i o cale de contact a exportatorului sau a
importatorului.

Pentru
sistemul
Itntrastat
autoritile
vamale
furnizeaz date autoritilor naionale (institutelor naionale
de statistic) despre ieirile i sosirile bunurilor.
Autoritile naionale au responsabilitatea de a aduna
urmtoarele
date:
1- numrul de identificare alocat prii responsabile cu
furnizarea informaiilor
2perioada de referin
3ieirile i intrrile mrfurilor n ar
4bunurile comercializate
5valoarea bunurilor
6cantitatea bunurilor
7statul membru U.E. partener
8natura tranzaciei
Statisticile comunitii privind comerul extern i cel
ntre statele
121

membre U.E. acoper o categorie mare de bunuri - care

prsesc sau intr n teritoriu statistic sau care circul n
interiorul teritoriului statistic al statelor membre U.E. O parte
din aceste bunuri sunt acoperite de statisticile la
antrepozite.
Teritoriu statistic al Comunitii cuprinde ntreg
teritoriul U.E. cu excepia departamentelor franceze
ndeprtate de graniele sale, asta nsemnnd ca Greenland,
insulele Canare, Ceuta i Melilla sunt excluse din teritoriul
statistic, n timp ce insulele Madeira i Azore ce in de
Portugalia i Baleare ce in de Spania sunt incluse n
teritoriul statistic U.E. n care se aplic Intrastatul.
Obiectivele INTRASTAT sunt:
1- satisfacerea exigenelor politicilor comunitare i
adaptarea informaiei statistice conform necesitilor
consumatorilor;
2definirea clar a prioritilor pentru a indica care
lucrri vor fi sau nu posibile innd cont de resursele care
vor i disponibile;
3n cadrul prioritilor fixate, organizarea, ntr-un
mod ct mai eficace, a activitilor necesare pentru
atingerea scopurilor produciei, proiectelor importante, cu
privire la infrastructur sau sectoare, va fi pus la punct prin
tehnicile de gestiune a proiectelor;
4- asigurarea comunicrii regulate ntre serviciile
Comisiei, ca utilizatori politici al statisticilor comunitare,
i furnizorilor n cadrul sistemului statistic comunitar, de
care depinde punerea la dispoziie a datelor; cercetarea
continu a mijloacelor de ameliorare a calitii (n privina
actualizrii) statisticilor comunitare i uniformizarea
normelor i a
pertinenei;
5supraveghea procesului de furnizare a datelor
pentru obinerea celui mai bun raport cost / eficacitate
posibil
122

1de a reduce la maxim sarcina care apas

persoanele interogate;
2de a proceda astfel nct statisticile comunitare
s fie comparabile cu cele din alte zone ale lumii, innd
cont de normele aprobate de organizaiile internaionale
competente.
EUROSTAT este Oficiul Statistic al Comunitilor
Europene cu sediul ia Luxemburg, care mpreun cu
Comitetul director de informaie statistic, este nsrcinat de
aplicarea programului statistic comunitar, i anume:
3- de a elabora un ansamblu de norme i metode care
permite producerea statisticilor impariale, fiabile, pertinente
i a unui bun raport cost-eficacitate,
4conform principiilor de difuzare a statisticii
comunitare, de a le face accesibile, organelor comunitare,
guvernelor
statelor-membre,
operatorilor
sociali
i
economici, mediilor academice i publicului, n generat, n
vederea formulrii, aplicrii, urmrii i evalurii politicilor
comunitare.
EUROSTAT
activeaz
conform
principiilor
independenei tiinifice, fiabilitii, obiectivitii, pertinenei,
raporturilor cost-eficacitate, confidenialitii statistice i
transparenei. EUROSTAT adun datele colectate de ctre
instituiile statistice naionale ale celor 27 ri-membre i n
unele domenii (activiti) din Elveia, Statele Unite ale
Americii i Japonia.
O dat cu aderarea Romniei la U.E., n cazul unui
import sau export cu o alt ar membr U.E., declaraia
vamal obligatorie se va nlocui cu declaraia statistic.
ntruct n interiorul UE nu se efectueaz vmuirea
mrfurilor, colectarea informaiilor statistice referitoare la
comerul cu bunuri ntre statele membre se face pe baza
declaraiilor statistice obligatorii ale agenilor economici din
rile UE, n cadrul sistemului INTRASTAT. Pregtirea i
implementarea sistemului INTRASTAT n Romnia se bazeaz
att pe

123

legislaia european (Regulamentul Consiliului nr.638/2004

privind statisticile cu bunuri de comer exterior ntre statele
membre ale UE i Regulamentul Comisiei nr.1982/2004, de
implementare a Regulamentului nr.638/2004), ct i pe
legislaia naional (HG 669/2004 privind pregtirea i
implementarea sistemului statistic INTRASTAT n Romnia).
Declaraia statistic INTRASTAT se va transmite la INS
numai n format electronic i va conine informaii privind:
1fluxul comercial (introducere, expediere);
2perioada de referin (luna calendaristic);
3date de identificare pentru firma care efectueaz
operaiuni de comer intracomunitar cu bunuri sau, dac
este cazul i pentru declarantul ter;
4statul membru partener, n funcie de fluxul
comercial;
5- codul bunului (la nivel de 8 cifre conform
Nomenclatorului Combinat, care st la baza tarifului vamal
de import);
6codul pentru natura tranzaciei;
7modul de transport;
8condiii de livrare, conform INCOTERMS;
9cantitatea n kg i n unitate de msur
suplimentar;
10valoarea facturat/fiscal;
11valoare statistic.
7.3. Vmuirea mrfurilor de
import-export n
Uniunea European
Mrfurile cu destinaie n UE venind din afara uniunii
sau cu origine n UE i destinaie n afara acesteia vor avea
declaraia vamal detaliat i au un statut juridic precis
numit regim vamal. Declaraia numit detaliat
124

poate fi nlocuit de o declaraie sumar, n cadrul noilor

proceduri de accelerare i simplificare a operaiunilor.
Declarantul mrfii poate fi:
1-orice persoan fizic sau juridic stabilit n UE,
expeditor sau destinatar real al mrfii;
2-

reprezentantul lor legal;

3comisionarii/intermediari agreai care acioneaz

n nume propriu sau ca mandatari.
4titularii unei autorizaii de liber de vam (ex:
societile bancare pentru produsele financiare prin
intermediul unui credit comercial).
n toate cazurile, declarantul este responsabil de
exactitatea declaraiilor furnizate i mai ales de toate
elementele de drept ce vor servi la stabilirea taxelor:
originea mrfurilor, valoarea n vam, poziie/subpoziie
tarifar.
n cazul n care importatorul nu poate, dintr-un motiv
anume, s prezinte la momentul vmuirii fie un document,
fie o informaie care trebuie inclus n declaraie (ex: lipsa
certificatului de origine), este totui posibil ntocmirea
declaraiei i dispunerea de marf, utiliznd procedura D48.
Declarantul completeaz formularul i se angajeaz ca ntr-o
lun s prezinte documentul lips. Ca atare, se vor percepe
taxe i penaliti.
Declaraia vamal cuprinde 3 elemente fundamentale:
1
poziia tarifar;
2
originea mrfii;
3
valoarea mrfii n vam.
Tratatul privind nfiinarea Comunitii Statelor
Europene indic n mod explicit la articolul 9 c baza
constituirii acestei organizaii o reprezint Uniunea Vamal.
Principala caracteristic a uniunii vamale europene este
125

aplicarea unui tarif vamal comun n relaiile economice cu

rile situate n afara teritoriului vamal comunitar i lipsa
taxelor vamale aplicate comerului dintre statele Uniunii
Europene. Rezult n mod limpede c fr existena uniunii
vamale nu se poate realiza uniunea economic i monetar
i, cu att mai puin o pia unic intern.
Tariful Vamal Integrat Comunitar (TARIC = acronim
pentru Tarif Intgr de la Communaut) a fost reglementat
din punct de vedere juridic prin articolul 2 din Regulamentul
2658/87. TARIC-ul conine nomenclatura n toate limbile
oficiale ale UE pentru toate cele 15.000 subdiviziuni El arat
nivelul taxelor vamale aplicabile i msurile de politic
comercial ca i cele de politic agricol comun.
Actualizarea TARIC-ului se realizeaz la nivelul Comisiei
Europene unde toate serviciile specializate n avizarea
proiectelor de acte normative au obligaia prezentrii
acestor proiecte pentru examinarea i implementarea lor n
cadrul TARIC-ului, cu consultarea asistenei juridice de
specialitate.
Originea mrfurilor este o informaie necesar n
cadrul aplicrii tratamentului difereniat al produselor.
Aceast definiie se bazeaz pe articolele 4 i 5 din
Regulamentul 802/68 i definete regimul de drept comun
aplicabil de fiecare dat cnd regimul preferenial nu se
folosete.
Articolul 4 precizeaz c bunurile obinute n totalitate
ntr-o singur ar sunt originare din acea ar. Este cazul,
de exemplu, produselor minerale i vegetale provenite de pe
teritoriul naional al unei ri, al animalelor nscute i
crescute n ara respectiv.
Exceptnd aceste cazuri simple, bunurile transformate
care suport transformri presupun deseori contribuia mai
multor
ri
la
stadii
diferite
de
fabricaie
sau
elemente/materii prime importate de origine variat. n
acest caz, articolul 5 prevede c un bun n producia cruia
au intervenit materii
126

prime din 2 sau mai multe ri este originar din ara unde a
avut loc ultima transformare substanial, justificat din
punct de vedere economic, efectuat ntr-o ntreprindere
echipat corespunztor i care a realizat fabricarea unui nou
produs sau un stadiu important al procesului de fabricaie.
Aceste 4 criterii trebuie ndeplinite cumulativ pentru
determinarea originii unei ri determinate. n practic,
poziia tarifar obinut pentru produsul finit este diferit de
poziiile elementelor componente/materiilor prime utilizate
pentru fabricarea lui, poziii determinate, cu cteva excepii,
prin regulamentul special privind originea.
Procedura de vmuire prevede termene de amnare a
vmuirii
foarte
scurte
i
utilizarea
documentului
administrativ unic (DAU). Declarantul trebuie s furnizeze
totodat un anumit numr de documente anexe/de nsoire
a declaraiei. Procedura poate fi ori n manier scris, ori
informatizat i difer n la export fa de import.
1. procedura de vmuire la export:
nc de la sosirea mrfurilor la biroul vamal, o
declaraie n detaliu ntocmit pe filele 1, 2, 3 ale DAU este
depus cu documentele anexe: factur, list de colisaj,
declaraie de export sau licen dac produsul face obiectul
unui control al comerului exterior. Dup ndeplinirea acestor
formaliti, n afar de verificare, serviciul vamal remite
exemplarul DAU privind exportul pe care ntreprinderea l
folosete n contabilitate ca document justificativ pentru
exonerarea TVA i acord liberul de vam mrfurilor care
sunt atunci expediate. n caz de ateptare n vederea
mbarcrii, acestea sunt admise ntr-o magazie i spaiu de
depozitare n vederea exportului prin prezentarea unui
exemplar al declaraiei de export pentru o durat care s nu
depeasc:

a) 60 zile de la ziua ndeplinirii formalitilor vamale de

export pentru
127

produsele exportate sau reexportate;

b) 15 zile de la depunerea declaraiei sumare pentru
mrfurile n regim de
tranzit.
2. procedura de vmuire la import:
O declaraie ntocmit pe filele 6, 7, 8 ale DAU trebuie
depus cu documentele cerute ntr-un termen de 24 ore
(exceptnd duminicile i srbtorile legale) de la sosirea
mrfurilor la biroul vamal sau n locurile desemnate de ctre
autoritile vamale. Dac acest termen nu poate fi
respectat, mrfurile sunt depuse n magazii sau n spaii de
depozitare temporar. Aceast depozitare se opereaz pe
baza unei declaraii sumare (documentul de transport
internaional este de ajuns, n general) ntr-un termen de o zi
de la sosire. De la data depunerii declaraiei sumare, durata
de depozitare n antrepozit este limitat la:
1. 45 zile pentru mrfurile expediate pe cale maritim;
2. 20 zile pentru celelalte cazuri.
n cazul n care vama consider declaraia acceptabil
(biroul competent, form corespunztoare a documentului,
prezena tuturor documentelor cerute) trece la nregistrarea
ei. Declarantul este atunci legat de administraia vamal,
ntruct aceast declaraie nu poate fi modificat. Aceasta
face obiectul:
1. unei admiteri pentru conformitatea cu eliberarea
bonului de ridicare;
2. sau al unui control care poate fi documentar sau
poate lua forma unei verificri a mrfurilor.
n cazul n care vama constat o diferen ntre
mrfurile i elementele/datele declaraiei, le comunic
declarantului care este invitat s accepte aceste constatri
i urmarea contravenional (de litigiu). n caz contrar,
exist dou situaii:

128

1o contestare
asupra
elementelor
uor
identificabile (greutate, volum, de exemplu) - serviciul
verific toate mrfurile ceea ce d natere unui procesverbal de sechestru i se continu cu contenciosul vamal.
2o contestare asupra speciei, originii sau valorii
mrfurilor - se
efectueaz un arbitraj de ctre Comisia de Conciliere i
Expertiz Vamal (CCEV). Dac una dintre cele dou pri
contest concluziile comisiei, procesul se aduce n faa
tribunalului.
Din cele prezentate reiese preocuparea UE pentru
armonizarea i simplificarea operaiunilor de vmuire, cu
recurgerea la controale din ce n ce mai rar i cu perioade de
desfurare din ce n ce mai scurte i cu realizarea ntr-o
msur din ce n ce mai nsemnat cu ajutorul calculatorului.
Toate acestea reduc timpul necesar operaiunilor vamale,
asigur accesul n timp real la o multitudine de informaii
pentru serviciile vamale ale rilor membre i permit o
circulaie mai rapid a mrfurilor pe teritoriul UE.

8. Logistica depozitrii mrfurilor

Evoluia funciilor ndeplinite n depozite este legat de
mutaiile logisticii. Considerat cu cteva decenii n urm ca
un simplu loc de stocare, depozitul poate acoperi n zilele
noastre numeroase activiti.
8.1. Vocabularul spaial al logisticii
Construcie logistic: Depozit sau zon de triere, nod
al unei reele care poate aparine unui prestator, unei
ntreprinderi industriale sau unui distribuitor. Exist 2 tipuri
de depozite: depozitul de uzin, care are ca funcie stocarea
ieirilor din lanul de producie al unei ntreprinderi
industriale i
129

depozitul central, care centralizeaz stocurile care provin de

la mai multe uniti de producie.
Amplasament logistic: Zon de activitate specializat
n logistic.
Pol logistic: Sector care regrupeaz diverse
amplasamente logistice ntr-un perimetru local.
Arie (zon) logistic: Se definete la scara unei
metropole, al unei regiuni chiar mai multor regiuni.
Principalele operaiuni realizate ntr-un depozit sunt:
Recepie:
atribuirea

locului

descrcare,

afectat

lotului,

controlul

conformitii,

intrarea

inventar

(gestiune);
Manipulare: transportul mrfurilor n depozit,
respectarea normelor de siguran, intrarea produsului n
stocul

de

disponibilitate,

gestiunea

eventual

condiionrilor;
Pregtirea

comenzilor:

pregtirea

paletelor,

aciunea de picking (extragerea unor produse dintr-un lot i

includerea lor n altul), alctuirea loturilor comandate,
regrupri ale unor expedieri pe zone, ambalare, banderolare,
marcare pentru expediere;
Expedierea: regruparea comenzilor n zona de
expediere, alocarea cheltuielilor de transport, completarea
loturilor

de

livrare

control,

ncrcare,

nregistrare

informatic.
n realizarea unei platforme logistice intervin numeroi
profesioniti. Dup rolul lor n timpul diferitelor faze legate
de construcie, se pot distinge:
a. dezvoltatorii sau cei care se ocup cu amenajarea
teritoriului. Fie c sunt controlai de ctre autoritile publice
centrale, fie locale acetia urmresc dezvoltarea economic
a teritoriului, punerea n valoare a infrastructurii existente
sau viitoare, crearea de locuri de munc etc. n principal ei
realizeaz operaiuni anterioare realizrii platformei: studiu
de

130

fezabilitate, de pia, de accesibilitate, cumprarea

terenurilor i viabilizarea lor.
2. promotorul realizeaz
(echipamente logistice) pentru
investitor. Ca atare, promotorul
procesul de creare a platformelor
cazuri de investiii:

o operaiune imobiliar
a o revinde apoi unui
joac un rol temporar n
logistice. Se pot distinge 2

- fie promotorul investete n dezvoltarea operaiunilor

n alb, adic fr chiriai identificai;
- fie promotorul investete n operaiuni n gri, n
cazul n care viitorii ocupani sunt cunoscui.
Piaa imobiliar pentru ntreprinderi se caracterizeaz
printr-o prezen puternic a investitorilor strini, care
posed cea mai mare majoritate a patrimoniului nchiriat de
ctre ntreprinderi.
3. investitorii pot fi specializai n domeniul logistic sau
generaliti. Logica lor de dezvoltare se sprijin pe termenul
lung. Prin urmare, acetia urmresc obinerea securitii
economice a plasamentelor lor, privilegind astfel zonele
logistice cele mai apropiate de marile bazine de consum, cu
riscul de accentua fenomenele de metropolizare.
O aceeai ntreprindere poate realiza att funcii ale
promotorului, ct i ale investitorului. Ponderea investitorilor
n realizarea amplasamentelor logistice este legat ca
importan de mijloacele lor financiare. Ei joac un rol pivot
ntre colectivitile teritoriale i utilizatorii platformei.
4. societile de consultan n domeniul imobiliar
destinat ntreprinderilor intervin n vnzarea sau nchirierea
n ntregime sau parial a imobilului. Competena lor const
n cutarea cldirilor care trebuie nchiriate sau vndute, a
construciilor la cheie etc. De asemenea, aceste societi au

131

dezvoltat noi servicii: studii pe piaa depozitelor, analiza

mediului economic, legislativ, studii ale marilor fluxuri de
mrfuri i infrastructuri de transport.
e. chiriaii sunt fie expeditorii, fie logisticienii. Acetia
din urm prefer nchirierea spaiului din motive de
flexibilitate i de mobilitate. Aceast tendin de nchiriere
favorizeaz metropolizarea depozitelor i, de asemenea,
construcia noilor depozite, ceea ce pune problema vechilor
depozite.
Prin urmare, chiriaii caut contracte de nchiriere care
s nu depeasc 3 ani, n timp ce investitorii ar dori s
nchirieze spaiul pe o perioad mai lung (6 pn la 9 ani).
Aceast voin de a avea contracte de nchiriere pe perioade
relativ scurte este, n principal, legat de scurtarea duratelor
contractelor logistice ntre prestatori i expeditori.
Toi aceti actori i ndeosebi promotorii tind s
detaeze funciarul logistic de ntreprinderile industriale i
de prestatorii logistici. Aceast tendin conduce la
fragilizarea investiiilor logistice n msura n care
nchirierea este facilitat i chiriaul poate schimba locul de
implantare (amplasare) la circa 3 ani. n consecin,
nchirierea este modul cel mai cutat de ctre ntreprinderi.
Apariia marilor grupuri pune o problem
amenajare a teritoriului. De fapt, investitorii ncearc
minimizeze riscul lor de non-nchiriere, presnd astfel
ntrirea metropolizrii cu problemele de congestionare
care aceasta l produce.

de
s
pe
pe

8.2. Infrastructurile logistice

Infrastructura logistic este constituit din depozite i
ci de comunicaii. Are ca obiect micarea fluxurilor
materiale, pentru a le dirija de la locurile de producie pn
la locurile de transformare, apoi de la locurile de
132

transformare ctre locurile de consum. Aceste legturi sunt

n general, desprite (separate).
Separarea locurilor de producie, de transformare i de
consum este rezultatul factorilor socio-economici (legai de
costul minii de lucru), de mediu (producia de alimente),
geografici (minerale i zcminte), etc. Astfel, de exemplu,
condiiile climatice permit producerea anumitor fructe ntrun loc de pe planet, dar banii disponibili i obiceiurile de
consum ale acelorai produse se gsesc n alt parte; sau
costul minii de lucru i riscurile sociale sunt mai sczute n
unele ri, dar resursele pentru achiziia bunurilor de
echipament pe care le produc se gsesc n alt parte.
Constituirea stocurilor poate avea la baz diverse
motive:
specula, adic voina de a cumpra o marf
abundent, apoi de a o revinde realiznd un ctig n
perioadele

de

penurie

(cnd

cererea

este

superioar

ofertei);
strategia i politica statelor sau organizaiilor, de
exemplu n alegerea de a stoca aur, metale preioase,
carburani, mrfuri considerate de importan strategic
pentru o anumit firm;
obligaii

rezultate

din

reglementri,

adic

respectarea duratelor de carantine, de exemplu, ca n

producia farmaceutic sau cosmetic;
constrngerile

comerciale,

ca

de

exemplu,

atingerea creterii la maturitate a unui fruct, flori, animal

nainte de a deveni comercializabil;
constrngerile de producie, ca de exemplu
obligaia de a regrupa diferitele componente ale unui produs
finit, nainte de a face asamblarea lui;
necesitile financiare, care fac ca transportul s
fie mai costisitor dac este mai frecvent i dac se face pe
mrimi de loturi mai mici; n acest caz, trebuie verificat dac

este mai puin scump s se recurg la

133

stocare, construind depozite i fcndu-le s funcioneze sau

dac este mai puin scump s se recurg la transport pe
loturi de producie.
Diversitatea circuitelor de distribuie, destinaia
depozitelor, vocaia intern sau continental, vocaia
industrial sau comercial, tipurile de mijloace de transport
i de manipulare etc. conduc la caracteristici diferite ale
depozitelor, platformelor logistice sau amplasamentelor
logistice. n acest sens, se pot da ca exemple:
1-depozitul situat n spatele ntreprinderii industriale
(stocare lng locul de producie sau de transformare) sau
depozitul amplasat departe de locurile de producie
(destinat regruprii produciilor mai multor ntreprinderi
industriale);
2depozitul de campanie destinat colectrii
legumelor i fructelor i depozitul amplasat n zona
industrial, n periferie, pentru a alimenta lanurile
comerciale din marea distribuie;
3- depozitul conectat la cile ferate, pentru primirea
trenurilor cu mrfuri grele, depozitul plasat pe malul unui
canal pentru a primi transporturile pe cile fluviale sau
depozitul mesageriei destinat s primeasc frecvent foarte
multe camioane etc.
Conceptul de platform logistic a fost propus ca o
component important a unui sistem logistic eficient, care
s asigure reducerea efectelor negative ale transportului de
mrfuri n vederea unei dezvoltri durabile. Conceptul de
platform logistic [13] a fost propus iniial n Olanda
(Janssen i Oldenburger, 1991) i ulterior n Germania
(Ruske, 1994). Platformele logistice reprezint elemente ale
sistemului de distribuie n care se realizeaz operaii de
transbordare a mrfurilor, depozitare, comercializare a
mrfurilor n vrac, ambalare, sortare i grupare a mrfurilor
n vederea expedierii lor la beneficiari. Acestea sunt
proiectate pentru a satisface toate cerinele unui

134

sistem logistic urban, prin utilizarea unui sistem

informaional complex, care s permit aplicarea unor
programe de rutare optim a vehiculelor, de planificare
eficient a vehiculelor pentru realizarea operaiilor de
colectare/distribuie a produselor.
Exist numeroase probleme generate de transportul
mrfurilor n zonele urbane, cum ar fi congestia traficului,
efectele negative asupra mediului, consumul ridicat de
energie. Deseori, pentru a satisface cererile beneficiarilor,
autovehiculele transport cantiti de marf mai mici dect
capacitatea lor. O soluie pentru ameliorarea acestor
probleme ar fi construirea unor platforme logistice, n
vecintatea punctelor de legtur ntre rutele de transport
magistral i rutele de transport urban. Efectele construirii
unei platforme logistice ar trebui evaluate utiliznd indicatori
care in seama de costul de transport, congestia traficului,
efectele asupra mediului. Conceptul de platform logistic
ncearc s reduc costurile sociale generate de transportul
de mrfuri prin promovarea unor sisteme logistice eficiente,
att pentru firme, ct i pentru societate. Amplasarea
platformelor logistice se face, n general, n punctele de
legtur dintre transportul magistral de mare capacitate i
sistemul de transport urban (figura nr.10). Rezultatele
utilizrii unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt
reducerea numrului de vehicule necesare pentru oferirea
unor servicii cel puin la acelai nivel calitativ, sporirea
coeficientului de utilizare a capacitii de transport a
vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor, att n stare
ncrcat, ct i n stare goal.

135

Figura nr.10 : Structura unui sistem de distribuie cu

platforme logistice
(Preluare : Costescu D., Roca M. A. 2007)

Platformele logistice ofer posibilitatea gruprii

firmelor mici, crendu-se condiiile organizrii eficiente a
proceselor de transport. Ele reprezint sisteme n care un
grup de expeditori sau transportatori pot utiliza acelai parc
de vehicule, aceleai terminale sau acelai sistem
informaional, cu scopul de a reduce costurile de distribuie.
ntruct este un concept relativ nou, proiectarea unei
platforme logistice necesit studii complexe n ceea ce
privete [6] amplasarea, dimensionarea, tehnologiile
aplicate, precum i rolul pe care trebuie s l aib autoritile
n promovarea i funcionarea platformei. Obiectivele
proiectrii platformelor logistice sunt: optimizarea proceselor
de distribuie a mrfurilor i reducerea costurilor sociale
rezultate n urma acestor procese. Platformele logistice
asigur transferul mrfurilor ntre transportul magistral de
mare capacitate i sistemul urban de distribuie a mrfurilor.
Mijloacele de transport de mare capacitate aduc mrfuri (n
general dintr-o singur categorie) direct de la furnizori.
Aceste mrfuri sosite

136

n uniti de ncrctur de dimensiuni mari (containere,

cutii mobile) sau n vrac sunt descrcate, depozitate i
ambalate n uniti mici de ncrctur n vederea
comercializrii i distribuiei la beneficiari. n funcie de
cererile de distribuie mrfurile sunt grupate n loturi
destinate unui beneficiar. Dac dimensiunile loturilor de
expediie sunt mai mici dect capacitatea autovehiculelor
care realizeaz distribuia urban, atunci n funcie de
poziia geografic a beneficiarilor se grupeaz mai multe
loturi i se expediaz cu acelai mijloc de transport.

8.3. Numrul i dimensiunile depozitelor ntrun sistem logistic

Determinarea numrului i dimensiunii depozitelor
trebuie s in cont de :
tipul
mrfurilor;
durata
stocrii;
ambalajele

utilizate

(care

induc

forma

greutatea obiectelor expediate);

echipamentele de manipulare i de stocare.
Diferiii factori evocai mai sus induc mrimea i
numrul depozitelor care vor trebui construite pentru a face
sistemul eficace.
Termenul de livrare (timp alocat pregtirii comenzii i
timp de transport) acordat de ctre cel care d comanda
(client, acionar) i tipul de vehicule utilizate pentru a livra
(timp egal cu distana mprit cu viteza)
137

permit s se calculeze deprtarea cea mai mare admisibil

ntre dou depozite i, n consecin, pe o suprafa finit,
numrul total de depozite care trebuie construite.
Cu ct termenele de livrare sunt mai scurte, cu att
depozitele vor fi mai numeroase i cu ct ele vor fi mai
numeroase, cu att vor fi mai mici, toi ceilali parametri
rmnnd egali.
De exemplu, este cazul depozitelor destinate s
aprovizioneze cu piese de schimb automobilele dac exist
un termen contractual de livrare; de asemenea, mrfurile
vndute la distan (vnzarea prin coresponden, prin
Internet i vnzarea la domiciliu). n general, acest tip de
depozite este realizat prin prestatori n logistic sau
logisticieni.
Pentru
a
ncerca
limitarea
creterii
preului
transportului raportat la cantitatea transportat (la greutate)
sau la distana parcurs (la kilometru), rolul alocat
depozitului va fi de masificare a fluxurilor. Aceste depozite
sunt numite colectoare. Masificarea poate fi realizat n
amonte afectnd vehiculelor de aprovizionare funcii de
adunare (coli, palete) dau de colectare (lichide alimentare,
finuri etc.). n acest mod, vehiculul colector nlocuiete mai
multe vehicule mai mici, care s-ar separa de depozit.
Masificarea poate fi realizat n aval, n aceeai manier. Ea
poate fi realizat simultan n amonte i n aval.

Rolul depozitului va permite astfel, limitarea costului

transporturilor, optimiznd ncrcarea lor, deci crescnd
capacitatea vehiculului i a personalului de conducere n
timp (productivitate egal cu producia mprit la timpul
de producie). Acest tip de depozit este, n general, realizat
de ctre angrositi.
Dac trecerea prin depozit nu necesit constituirea
unui stoc (cazul mesageriei), trecerea printr-un chei (sau o
ramp) unic (-) mai este numit
138

cross-docking. Operaiunea const n descrcarea mrfurilor

colectate, trierea lor rapid i rencrcarea imediat a
vehiculelor de livrare. Acest tip particular de depozite este,
n general, realizat de ctre transportatorii rutieri de mrfuri.
Activitatea exercitat de ctre depozit i tipul mrfii
stocate determin astfel configuraia depozitelor. Dac
produsul este voluminos i/sau trebuie stocat mult timp,
depozitul va fi mai mare. Dac depozitul primete sau
expediaz numeroase vehicule va trebui s dispun de
numeroase ci de acces i rampe de recepie i expediere.
Dac are ca obiect stocarea mrfurilor pe palete va trebui s
fie mai nalt. Dac paletele sunt stivuite unele peste altele
fr a exista stelaje va trebui s dispun de mari suprafee
la sol pentru a le putea primi.

Determinarea mrimii, numrului de depozite i

localizarea lor aproximativ pe o suprafa finit
structureaz un spaiu global (n general, la dimensiunea
continentului sau a rii). A determina cu precizie poziia lor
necesit examinarea precis a mediului prin urmtoarele
date:
deservirea

pentru

accesul

mrfurilor

(ci

ferate, infrastructuri rutiere, aeroporturi) i persoanelor

(transport n comun);
proximitatea i abundena minii de lucru i
calificarea sa, dac aceasta este necesar;
costul ncrcturilor, taxe i impozite locale,
regionale sau naionale. Mrimea lor mai mare dect n alte
locuri conduce fie la a nu mai amplasa depozitul, fie la a-l
delocaliza;
apropierea

resurselor

(energie,

carburani,

furnizori de maini etc.) i infrastructurilor (gri, hoteluri,

pot, coli etc.);
apropierea
complementare

de

(integrare

ntreprinderi
orizontal) i

cu

activiti

apropierea

de

ntreprinderi care particip la aceeai activitate (clieni sau

subcontractani poteniali integrare vertical);
139

distana fa de pia, adic de locurile de consum;

disponibilitatea mrfurilor n proximitate, pentru
rencrcarea camioanelor, dar n sensul de retur;
costul terenului i costul construciei;
riscurile (sociale, de mediu, politice etc.).
Ansamblul acestor factori va conduce n final la o
alegere mai puin proast, dup importana acordat unuia
sau altuia dintre factori i explic c o decizie de implantare
poate s nu par perfect raional din punct de vedere al
gestiunii fluxurilor, dar prezint alte avantaje pentru
acionari sau salariai.
Toi aceti factori pot conduce la decizii de delocalizare
sau de repatriere a activitilor logistice, la externalizarea
sau la apropierea lor de productor, industria sau
comerciant.
Decizia de construcie a depozitului poate s-i aparin
expeditorului sau prestatorului logistic. Atunci cnd decizia
de construcie i aparine expeditorului acesta dorete s
pstreze controlul operaiunilor sale logistice. n acest caz,
expeditorul va fi tentat s optimizeze costul logisticii sale
prin organizarea produciei sale (mrimea loturilor de
producie, momentul produciei etc.) i/sau prin condiiile
sale generale de vnzare (tarife asupra cantitii comandate
sau livrate, promovri anuale etc.). Dac decizia de
construcie
aparine
prestatorului
acesta
urmrete
gestiunea fluxurilor logistice pentru un client sau un
ansamblu de clieni. n acest din urm caz, prestatorul
logistic va ncerca s-i reduc costurile complete pe de o
parte consiliindu-l pe expeditor, pe de alt parte, masificnd
fluxurile, deci grupnd fluxurile mai multor clieni n amonte,
sau ale mai multor destinatari, n aval, crend astfel sinergii.

140

8.4. Etapele procesului de depozitare

1. Recepia mrfurilor.
Activitatea de recepie a mrfurilor reprezint o verig
esenial a lanului logistic i ca atare, este important s fie
cunoscute diferitele mecanisme i reglementri, cu scopul
de a evita inconveniente inutile sau chiar n unele cazuri
conflictele. Principalele documente prezentate la recepie
pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comand,
documentul de transport i eventual, n unele cazuri,
documente mai specifice, cum ar fi documente vamale,
licene, diverse acorduri etc. n toate operaiunile de
transport pe contul altuia, transportatorul trebuie, n mod
imperativ, s elaboreze un document, numit titlu de
transport, care poate s difere n funcie de provenien
(naional sau internaional).

Operaiunile de descrcare a mrfurilor sunt n sarcina

destinatarului, cu excepia ncrcturilor mai mici de 3 tone.
Pentru ncrcturi mai mici de 3 tone, transportatorul
execut sub responsabilitatea sa operaiunile de descrcare.
Orice
imobilizare
excesiv
produce
prejudicii
transportatorului i, ca atare, trebuie manifestat atenie
fa de respectarea termenelor de descrcare. n consecin,
se impun anumii termeni destinatarilor pentru descrcarea
vehiculelor, care uzual sunt cele din tabelul de mai jos:
Tabel nr.25:Termene de descrcare a vehiculelor cu
ncrcturi mai mari de 3t
ncrcturi mai mari de 3 t

ntlnire

Interval

Alte

Respectat

orar

cazuri

respectat

ncrcturi de 3 la 10 t i maxim 30 m3

1 or

1 or

ncrcturi mai mari de 10 t sau de

1 or

2 ore

i 30 min
peste 30 m3

141

2 ore

3 ore

Cnd este stabilit o ntlnire, o ntrziere de 30

minute este admis n raport cu ora de sosire fixat, ceea ce
semnific o prelungire a duratei de imobilizare a vehiculului
de 30 minute.
n absena stabilirii ntlnirii sau intervalului orar, dac
aceste durate nu sunt dup ora 18 sau ora de nchidere a
fabricii, ele sunt suspendate pn la ora 8 sau pn la
deschiderea fabricii din prima zi de lucru care urmeaz.
Tabel nr.26:Termene de descrcare a vehiculelor cu
ncrcturi mai mici de 3 t
ncrcturi mai mici de 3 tone

ncrcturi de sub 100 kg i cu mai puin de 20 colete

15
minute

ncrcturi de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete

30
minute

n momentul livrrii, destinatarul trebuie s procedeze

la verificarea ncrcturii care i este prezentat. Aceast
verificare este esenial deoarece dac marfa este
deteriorat sau se constat lipsuri, destinatarul va fi
ndreptit s angajeze responsabilitatea transportatorului
dac se stabilete c paguba i producerea sa s-au
ntmplat n timpul transportului. Pentru a face asta trebuie
s formuleze rezerve ct mai complete posibil. Pentru a fi
valabile, rezervele trebuie s fie scrise, precise, clare,
semnificative i mai ales trebuie confirmate prin scrisoare
recomandat ntr-un termen de 3 zile. Rezervele formulate
de ctre destinatar trebuie s produc efecte. Pentru
aceasta trebuie evitate formulri ambigui de genul: sub
rezerva, sub rezerva de control, sub rezerva de
despachetare (dezambalare), colet deschis sub rezerva, sub
rezerva de lips etc.

2. Implantarea mrfurilor n depozite.

n prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate
s primeasc i s depoziteze un numr mare de articole i
s-a constatat adesea, c n cadrul aceleai familii de produse
unele articole pot s difere prin greutate, valoare, volum i
bineneles frecvena lor de ieire din stoc.

142

Utilizarea metodei ABC n gestiunea stocurilor permite

mbuntirea
performanelor
celor
care
pregtesc
comenzile, ct i optimizarea traseelor acestora cu scopul de
a evita deplasrile inutile i de a face s corespund timpii
de deplasare cei mai scuri cu articolele cele mai solicitate.
Alegerea criteriului metodei ABC depinde, n mod esenial,
de obiectivele care trebuie realizate. Criteriile cele mai
frecvent utilizate sunt frecvenele ieirilor din stoc, ponderile
articolelor i costurile articolelor.
3. Gestiunea stocurilor
Gestiunea stocurilor poate fi privit n dou accepiuni:
n sens restrns, de eviden propriu-zis, n care se
urmrete micarea materiilor prime, materialelor (intrarile,
ieirile, stocul iniial, stocul final ); n sens larg, de modelare
i optimizare a proceselor de stocare prin luarea n
considerare a costurilor implicate de existena stocurilor n
ntreprinderi.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are
o sfer larg de cuprindere, aceasta incluznd att probleme
de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasrii
stocurilor n teritoriu, de repartizare a lor pe deintori, de
formare i eviden a acestora, ct i probleme de recepie,
de depozitare i pstrare, de urmrire i control, de
redistribuire i mod de utilizare.

Obiectivele principale ale conducerii proceselor de

stocare pot fi sintetizate astfel: asigurarea unor stocuri
minim necesare, asortate, care s asigure desfurarea
normal a activitii economico-productive a agenilor
economici prin alimentarea continu a punctelor de consum
i n condiiile unor cheltuieli ct mai mici; prevenirea
formrii de stocuri supranormative, cu micare lent sau
fr micare i valorificarea operativ a celor existente
(devenite disponibile); asigurarea unor condiii de
depozitare-pstrare corespunztoare n vederea prevenirii
degradrilor de materiale existente n
143

stocuri; folosirea unui sistem informaional simplu, operativ,

eficient, util i cuprinztor care s evidenieze n orice
moment starea procesului de stocare; aplicarea unor
metode eficiente de urmrire i control care s permit
meninerea stocului n anumite limite, s previna
imobilizrile neraionale.
Gestiunea stocurilor rspunde, n principal, la 2
ntrebri i anume cnd s se lanseze comanda i ct de
mare s fie aceasta. Pentru a face aceasta exist evident
mai multe metode posibile, metode tradiionale de tipul
gestiunii la prag, gestiunea prin revizie periodic sau
metode mult mai moderne (just-in-time, Kanban etc,).
Gestiunea stocurilor prin metoda pragului se bazeaz
pe o serie de formule:
1 pragul de declanare a comenzii (minim sau de alert)
= Cml x (Ta + Tp);
2 pragul de declanare a comenzii (minim sau de alert)
= (Cml x Ta) + Ss;
Ce

2 * A * Ca ;
Pu * R

Stocul maxim = stocul minim +

Ce;

R =totalul cheltuieli pastrare stocuri ;

valoarea stocului
mediu

A =total cheltuieli de lansare a comenzii ;

nr. de comenzi

1 Pu = pre unitar fr TVA;

2 Ca = consum anual.
Gestiunea prin revizia periodic a stocului existent:
Pe =

288 * A
Ca * Pu * R ;

144

 Cc = Cml x (Ta + Tp + Pe) Cd Mc

+ Cr Calculul stocului mediu
(formula simplificat):
S mediu = stoc dupa aproviz. stoc inainte de aproviz.

Calculul valorii unui stoc prin metoda PUMP (preului

unitar mediu
ponderat)
S = valoare stoc inainte de intrare valoare intrare ;

cantitate totala a stocului dupa intrare

Indicatorii tabloului de bord n gestiunea

stocurilor:
consum anual
Rata de rotaie a
stocului =

cantitate stoc
mediu

Acoperirea medie a consumului prin stocuri =

mediu

cantitate stoc

Cml

Semnificaia
simbolurilor: Cml =
consum mediu lunar
Ta = termen de
aprovizionare Tp =
termen de protecie
Ss = stoc de siguran sau
de protecie Ce = cantitatea
economic a comenzii Cc =
cantitatea comandat
A = cheltuieli de
achiziie
Ca
=
consum anual
Pu = preul unitar fr TVA cu care este
achiziionat articolul R = rata de pstrare a
stocului (n zecimale)
Cd = cantitatea n
depozit
Mc
=
mrimea comenzii
Cr
=
cantitatea
rezervat
Pe
=
perioada
economic
145

Prin managementul stocurilor trebuie s realizeze

echilibrul ntre nivelul de servire a clientului i costurile
legate de posesia stocului. Software-ul pentru logistic este
tot mai utilizat de ctre firme din tot lanul de distribuie.
Urmrirea nivelului stocurilor n diverse locaii folosind
categoria de rulaj (metoda ABC), calcularea cantitilor ce se
vor comanda, i a cantitilor cnd se lanseaz comanda,
indicarea punctului n spaiu pe parcursului traseului de
transport sunt cteva din capabilitile software-ului folosit.

Exist cteva concepte cheie care formeaz

fundamentul sistemelor moderne de management al
stocului:
1Economic Order Quantity (EOQ) este o formul
de calcul matematic utilizat pentru a comanda lotul cu cel
mai mic cost. Acest lot reprezint cantitatea pentru care
costul comenzii i costul meninerii stocului sunt egale.
2Timpul de servire (lead time), este timpul total
scurs ntre momentul cnd o comand este lansat i
momentul cnd comanda intr n stoc i este disponibil
pentru utilizare.
1-Stocul de siguran. Sistemele de comand pentru
rentregirea stocului se bazeaz pe estimri ale cererii
pentru perioada de timp pentru obinerea comenzii. ntruct
cererea ntr-o anumit perioad poate depi aceste
estimri un stoc de siguran este planificat pentru a fi
comandat.
2-Punctul de reaprovizionare este acea mrime a
stocului la care trebuie emis o nou comand. El se
calculeaz nmulind cererea medie zilnic estimat i timpul
de servire, la care se adaug stocul de siguran.
2Clasificarea ABC. Stocurile de produse sunt
ierarhizate n ordine descresctoare n funcie de vnzrile
anuale i numrul corespunztor de produse pe trei
categorii. n mod obinuit 70% din valoarea vnzrilor sunt
realizate de 15% din toate produsele. Aceasta este categoria
A. n categoria B
146

intr produsele care furnizeaz 20% din vnzri i care n

mod obinuit reprezint 35% din produse. n categoria C
intr 50% din produsele aflate n stoc i care reprezint 10%
din vnzri. Clasificarea produselor n cele trei categorii
permite diferenierea procedurilor de control n funcie de
importana categoriei. Produsele din categoria A sunt
monitorizate n mod constant pentru a menine cobort
nivelul stocului i cantitatea comandat, crescnd deci
frecvena comenzilor. Produsele din categoriile B i C sunt
controlate urmrind strategia opus, de a crete cantitatea
comandat i a scdea frecvena comenzilor. Obiectivul
distribuiei fizice este de a furniza clienilor produsele cerute
(cantitativ i calitativ) la locaia corect, la timp i cu cele
mai sczute costuri. Studiile au indicat c trei aspecte ale
servirii clienilor: viteza de livrare, completitudinea livrrii i
uurina procesului de lansare a comenzii sunt criterii de
cumprare foarte apreciate de utilizatorii finali Exemplificm
dou tipuri de indicatori prin care poate fi msurat nivelul de
servire a clientului:

1) Procentul de comenzi care pot fi livrate ntr-un timp

de servire specificat. Nivelul de servire a clientului este
msurat prin comparare timpilor de servire realizai cu
timpul de servire specificat. Deci un nivel de servire a
clientului de 95% nseamn n 95 de cazuri din 100 clienii
primesc comenzile n timpul de servire specificat.
2) Numrul de comenzi care pot fi expediate ntr-o
perioad declarat de timp, de exemplu n aceeai zi sau
n 24 ore. Studiile au artat c creterea cu 15% a
nivelului de servire a clientului implic triplarea costurilor cu
stocurile; creterea cu 19% a nivelului de servire a clientului
implic creterea de 6 ori a costurilor cu stocurile. Membrii
canalului trebuie s gseasc echilibrul adecvat ntre nivelul
de servire a clientului pe care orice

147

client l-ar vrea maxim i minimizarea costurilor distribuiei

fizice prin identificarea nivelului optim al variabilelor din
tabelul de mai jos:
Tabel nr. 27 : Echilibrarea nivelului de servire si
costurilor de distributie

De aceea este foarte important pentru asigurarea

echilibrului ntre satisfacerea clienilor i reducerea costurilor
de distribuie ca membrii canalului de distribuie s
identifice i s livreze nivelul de servire pe care clienii din
segmentele intite l consider satisfctor.
4. Expedierea mrfurilor
Expedierea care este faza final a activitii unui
depozit const n a face s ajung la destinatar produsele
cerute (cantitativ i calitativ), n termenele convenite, n cea
mai bun stare posibil, ntr-o manier n care marfa poate fi
uor descrcat, identificat i controlat. Optimizarea
serviciilor oferite i minimizarea costurilor printr-o organizare
raional sunt principalele constrngeri ale serviciului de
expediere. Un studiu minuios al diferiilor indicatori va
permite s se gseasc un echilibru satisfctor ntre aceste
dou constrngeri.

Serviciul expediere trebuie s acorde o atenie

particular n ceea ce privete ncrcarea vehiculelor cu
scopul de a evita suprasarcina (care este considerat o
infraciune prevzut n codul rutier i poate angaja
responsabilitatea expeditorului n caz de declaraie fals) i
cu scopul de a echilibra ncrcarea vehiculului.
Mai jos sunt precizate cteva reguli care trebuie
respectate n cazul unui contract tip:

148

1acoperirea i descoperirea cu
vehiculului sunt n sarcina transportatorului;

prelat

2ncrcarea
vehiculului
este
n
sarcina
expeditorului pentru ncrcturi mai mari de 3 tone;
3calarea i amararea sunt n sarcina expeditorului;
4atenionarea transportatorului n legtur cu
orice particulariti ale mrfurilor (periculoase, perisabile
etc.);
5trebuie o etichetare clar pe fiecare colet sau
obiect;
6cnd natura mrfurilor o necesit, aceasta
trebuie ambalat pentru a suporta transportul i diversele
manipulri;
7- expeditorul furnizeaz transportatorului, odat cu
marfa, documentele de nsoire i informaiile necesare n
caz de reglementri particulare, cum ar fi vama, mrfurile
periculoase etc.

149

9. Logistica stocrii mrfurilor

Rolul determinant al stocurilor este evideniat de faptul
c acestea asigur certitudine, siguran i garanie n
alimentarea continu a produciei i ritmicitatea desfacerii
rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare
ca un regulator al ritmului aprovizionrilor cu cel al
produciei, iar stocul reprezinta acel tampon inevitabil care
asigur sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele
de furnizare a resurselor materiale.
9.1. Rolul stocrii n lanul logistic
Obiectivitatea formrii de stocuri este justificat de
aciunea mai multor factori care le condiioneaza existena
i nivelul de formare, le stabilizeaz funcia i scopul
constituirii. ntre acetia amintim: contradicia dintre
specializarea produciei i caracterul nespecializat al cererii;
diferena spaial dintre producie i consum; caracterul
sezonier al produciei sau al consumului; pentru majoritatea
produselor producia este continu, n timp ce consumul
este sezonier; la produsele agricole situaia este invers;
periodicitatea produciei i consumului, a transportului;
necesitatea condiionrii materialelor naintea intrrii lor n
consum; punerea la adpost

150

fa de dereglrile n procesul de aprovizionare-transport

sau fa de factorii de for major (stare de necesitate,
calamiti naturale, seisme, caracterul deficitar al
resurselor); necesitatea executrii unor operaii specifice
pentru a nlesni procesul de livrare sau consum al
materialelor (recepie, sortare, marcare, ambalare
dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregtirea
materialelor
pentru
consum
.a.m.d.);
necesitatea
eficientizrii procesului de transport etc.

Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi:

investirea unei pri din capital n stocuri pentru a reduce
cheltuielile de organizare; capitalul investit n stocuri e uor
de evideniat; asigurarea desfurrii nentrerupte a
procesului de producie; asigurarea unor comenzi de
aprovizionare la nivelul consumului imediat nu este
ntotdeauna posibil i eficient din punct de vedere
economic; comenzile onorate de ctre furnizorii din alte
localiti nu pot fi introduse imediat n procesul de fabricaie;
anticiparea unei creteri a preurilor (exceptnd speculaiile)
etc.

Stocurile exist n lanul logistic din cauza diferenelor

dintre cerere i ofert. De exemplu, pentru un productor de
oel este mai economic s produc n loturi mari care mai
apoi s fie depozitate pentru o vnzare viitoare. i un
magazin cu amnuntul trebuie s dein stocuri de mrfuri
pentru a satisface cererea. Un rol important pe care l au
stocurile este de a crete cererea care poate fi satisfcut
prin faptul c produsul este disponibil atunci cnd clientul l
vrea. Alt rol semnificativ este c reduce costurile exploatnd
economiile de scal care pot aprea n timpul produciei sau
distribuiei.
Stocurile apar sub form de materii prime,
semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunt o surs major
de costuri n lanul logistic. Spre exemplu, un lan logistic
care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad nalt de
receptivitate deoarece clientul intr n magazin i iese cu
produsul pe

151

care l cuta. n contrast, un lan logistic cu stocuri mici

poate fi eficient dar va face clienii s atepte cteva
sptmni sau luni pentru mrfurile pe care i le doresc.
Stocurile au un rol important n fluxul materialelor n
lanul logistic. Managerii vor trebui s acioneze cu stocuri
ct mai mici fr s creasc costurile sau reduc
receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului poate
fi un avantaj semnificativ ntr-un lan logistic.
Stocurile joac un rol important n abilitatea de a
asigura competitivitatea unei firme. Dac strategia
competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de
receptivitate, compania poate atinge acest el prin
amplasarea unor mari cantiti de mrfuri lng clieni.
Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni
mai eficient,reducnd costurile. Dilema n cazul stocurilor
este ntre receptivitatea care rezult din stocuri mai mari
sau eficiena care rezult din mai stocuri mai mici.

n cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu

deosebire urmtoarele categorii:
A. Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de
trei feluri:
1) cel de materii prime i materiale destinat
consumului unitilor de producie - stocul de productie, stoc
n amonte;
2) cel de produse finite, destinate livrrii ctre
beneficiari - stocul de desfacere, stoc n aval);
3) cel destinat asigurrii funcionrii continue a unor
maini sau a unor linii de fabricaie - stocul interoperational.
Ponderea cea mai mare o detine stocul de producie.
B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan
economic stocurile pot
fi:

152

1) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea

fluxurilor de intrare i de ieire ale produselor ntre dou
stadii succesive ale procesului tehnologic;
2) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau
din subansamble folosite de serviciul de ntreinere,
necesare nlocuirii rapide a lor n caz de avarie la instalaiile
vitale ale ntreprinderii;
3) stocuri speculative; sunt mai puin legate de
activitatea agenilor economici i se refer n general la
produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant.
C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care
ine seama i de unele proprieti fizico-chimice ale
elementelor. Aa avem: produse periculoase, voluminoase,
fragile etc.
D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:
1) stocuri cu gestiune normal;
2) stocuri cu afectare direct (comandate special
pentru o anume comand);
3) stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare,
cu o supraveghere global);
4) stocuri de produse consumabile.
5. Din punct de vedere al caracteristicilor formrii i
destinaiei lor stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguran;
c) stoc de pregtire sau de
condiionare; d) stoc pentru
transport intern;
e) stoc de iarn.
6. Dup locul formrii, exist:
a) stocuri n comerul cu ridicata;
153

2) stocuri n comerul cu amnuntul;

3) stocuri pe drum sau n
expediie. G. Dup perioada de
identificare, exist:
1) stocuri iniiale;
2) stocuri finale;
3) stocuri intermediare, la un anumit moment
al perioadei. H. Dup nivelul atins n procesul
de rennoire, exist:
1) stocuri minime sau de alarm;
2) stocuri medii;
3) stocuri maxime.
Pentru a crete eficiena i receptivitatea trebuie
cunoscute principalele tipuri de stocuri i modul n care
acestea pot fi dimensionate:
Stocul curent. Acesta reprezint stocul folosit s
satisfac cererea n intervalul dintre dou livrri ale
furnizorilor. Mrimea stocului curent este rezultatul
produciei, transportului sau achiziiei mrfurilor n loturi
mari. Firmele produc sau achiziioneaz loturi mari pentru a
exploata economiile de scal n producie, transport sau n
procesul de cumprare. O dat cu creterea lotului, apare i
creterea costului expediiei.
Stocul de siguran este stocul care trebuie inut n
cazul n care cererea depeste ateptrile sau furnizorii nu
livreaz mrfurile la timp. Daca totul ar fi previzibil, atunci ar
fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea este
nesigur i ar putea depi ateptrile, firmele in un stoc de
siguran pentru a putea satisface o cerere ridicat, dar
neateptat. Managerii se confrunt cu o decizie cheie
atunci cnd trebuie s stabileasc mrimea stocului de
siguran. Dac stocul de siguran este prea mare,
mrfurile nu vor putea fi vndute i vor trebui scoase la
vnzare la un pre redus dup nchierea sezonului. Dac
firma are un stoc de siguran mic atunci va avea

154

vnzri mai puine. Aadar, optarea pentru o anumit

mrime a stocului de siguran implic o legtur ntre
costul de a avea prea mult stoc de siguran i costul de a
scdea vnzrile datorit unui stoc de siguran
nesemnificativ.
Stocul sezonier este utilizat n cazul n care cererea
are variaii previzibile. Firmele constituie stocuri n
perioadele n care cererea este mic i depoziteaz
mrfurile pentru perioadele n care n care ele nu vor mai
putea produce att de mult pentru a satisface cererea.
Managerii se confrunt cu decizii cheie n momentul n care
trebuie s decid dac trebuie constituie un stoc sezonier i,
dac se decid s l contituie, atunci trebuie s stabileasc
nivelul acestuia. Dac o firm i poate schimba rapid rata
sistemului de producie la un cost foarte sczut, atunci s-ar
putea s nu mai aib nevoie de stocul sezonier, deoarece
sistemul de producie se poate adapta unei perioade cnd
cererea este mare, fr a implica costuri mari. Oricum, dac
schimbarea ratei produciei este costisitoare (de exemplu
cnd angajaii trebuie concediai sau cnd trebuie fcute
angajri), atunci o firm trebuie s stabileasc o rat a
produciei potrivit i s constituie un stoc atunci cnd
cererea este mic. Deci, principala problem cu care se
confrunt managerii lanurilor de aprovizionare care
constituie un stoc sezonier este costul acestuia n raport cu
costul de a avea o rat de producie flexibil.

Nivelul disponibilitii produsului (Nivelul de

serviciu) este o parte a cererii care este satisfacut la timp
de produsele care se afl n stoc. Un nivel ridicat de
disponibilitate al produselor produce un nivel ridicat de
responsabilitate, implicnd totodat i o crestere a costului,
deoarece multe stocuri sunt constituite, dar foarte rar sunt
folosite. n opozitie, la un nivel sczut al disponibilitii
produselor, costul stocului este mai sczut dar exist
posibilitatea ca un client s nu fie servit la timp.

155

9.2. Indicatorii stocurilor de mrfuri

Managerul ar trebui s urmreac indicatorii stocurilor
care influeneaz performana lanului logistic.
Stocurile de mrfuri pot fi exprimate cu ajutorul unui
sistem, alctuit din dou grupe mari de indicatori: absolui i
relativi.
Indicatorii absolui msoar stocurile n uniti naturale
sau valorice. Ambele forme de exprimare sunt importante
pentru aprecierea mrimii stocurilor i a implicaiilor
acestora. Astfel, stocurile n exprimare valoric, de exemplu,
indic mrimea imobilizrilor de fonduri, a creditelor
bancare necesare pentru finanarea lor i deci, implicit,
mrimea dobnzilor pe care trebuie s le suporte
ntreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor absolui pot fi
exprimate att stocurile existente la un moment dat (de
exemplu, stocul iniial, final etc.), ct i stocurile medii ale
unei perioade anumite, calculate ca medie (aritmetic,
simpl, mobil, cronologic) a stocurilor de la diferite date
(momente) dintr-o perioad anumit.

Indicatorii absolui, orict de complet ar reda situaia

stocurilor la un moment dat sau n cursul unei perioade, nu
pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal
al stocurilor, nu pot exprima mrimea lor n raport cu
volumul circulaiei mrfurilor.
Indicatorii relativi sunt rezultatul unor raporturi dintre
mai muli indicatori absolui i se pot referi la stocul existent
ntr-un anumit moment sau la stocurile medii ale unei
perioade.
Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, n
mod relativ, cu ajutorul indicatorului "stoc n zile-rulaj" (n
zile desfacere)" care exprim
156

perioada de timp (n zile) pentru care stocul ar putea asigura

desfacerea sau, cu alte cuvinte, n care s-ar nnoi n
ntregime.
Indicatorul se calculeaz cu ajutorul relaiei: SZR=
SxZ/D, n care SZR este stocul n zile rulaj;
S - stocul la un anumit moment;
Z - numrul de zile dintr-o perioad considerat;
D - desfacerea n perioada respectiv (planificat sau
previzionat). Stocul mediu din cadrul unei anumite
perioade se poate exprima
relativ prin mai muli indicatori:
Viteza de circulaie n zile exprim numrul mediu
de zile ct a stat o marfa n stoc de la sosirea sa n magazin,
de exemplu, i pn la vnzarea sa, sau mrimea perioadei
de rennoire complet a stocului de mrfuri.
Relaia de calcul este :
Vc=SmxZ/D, unde Vc - este
viteza de circulaie, n zile;
Sm - stocul mediu calculat pentru o
perioad dat; D - desfacerea din
aceeai perioad;
Z -numrul de zile ale perioadei considerate.
Stocul n numrul de rotaii arat de cte ori se
rennoiesc stocurile n cursul unei perioade, de cte ori se
cuprind ele n volumul desfacerilor de mrfuri. Indicatorul se
poate calcula cu una din urmtoarele relaii: SNR= D/S sau
SNR = Z/Vc unde
SNR - este stocul n numr de rotaii.
Principala problem cu care se confrunt managerii
cnd iau deciziile privind stocul este raportul dintre
receptivitate i eficien. Cresterea stocului n general face
ca lanul logistic s devin mai scump pentru client. De
asemenea, un nivel ridicat al stocului faciliteaz reducerea
produciei i a

157

costurilor de transport din cauza economiei realizate n

ambele cazuri. Aceasta opiune, ns, duce la o cretere a
costului de stocare.
9.3. Modaliti de stocare
Se pot distinge cinci moduri principale de stocare :
1
stocare static;
2
stocare mobil;
3
stocare rotativ (orizontal sau vertical);
4
stocare dinamic;
5
stocare de mare nlime automat.
Stocarea static se poate face prin dulapuri sau
mobil cu sertare pentru a stoca mici piese, dar mai adesea
este realizat prin stelaj (mobilier format din rafturi
suprapuse).
Stelajele pot fi foarte diverse, de la civa metri la mai
mult de 30 de metri nlime, cel mai adesea independente
de structura depozitului, dar uneori integrate n scheletul
cldirii.
n practic, pot exista:
1
rafturi uoare cu o ncrctur pe nivel de la 50
pn la 400
de kilograme;
2
rafturi medii ntre 400 i 650 de kilograme;
3
rafturi grele cu o ncrctur mai mare de 1000
de kilograme. Stelajele pot fi formate din polie i
rasteluri, pot primi containere sau
palete, dar n orice caz ele sunt obiectul unei proiectri
specializate foarte tehnic, cu toate c nu exist nici o
regul sau prevedere reglementar specific.
ntr-un stelaj compartimentele pot accepta:
- fie o singur palet , dac greutatea paletei este
important;
158

1fie dou palete standard cu laturile de 1,20 m n

fa;
2fie trei palete cu laturile de 0,80 m n fa.
Suprafaa ocupat pe sol nu depinde numai de stelaje
ci i de spaiul necesar ntre ele pentru a aranja mrfurile
sau pentru a le extrage, innd cont de mijloacele de
manipulare a mrfurilor utilizate pentru fiecare din aceste
operaiuni.
De exemplu, n cazul figurii nr.11, exist palete de
0,8x1,2 suprapuse cate 3, ncrctoarele retractabile
necesitnd o alee de 2,5 m i aproximativ 0,2 m pe
orizontal ntre fiecare palet, vom avea o suprafa de:
(0,8+2,5+0,8+0,2)x(l,2+0,2)/(3x2)=l m2, deci pentru un
depozit de 5000 de palete sunt necesari minim 5000 m 2.
Firete, pentru un stelaj cu 4 palete suprapuse, mult mai
frecvent ntlnit, suprafaa la sol va fi mai mic.

Stelaj
Alee

0,80

2,50 0,80
Figura nr.11: Exemplu de aranjare a stelajelor

159

Stelaj

Stocarea mobil
Stelajele cu etajere sau cu palete care susin produsul
se deplaseaz pe roi de oel montate pe ine care pot fi sau
nu ncastrate n sol, sunt antrenate manual - cu volan
demultiplicator - sau motorizat i permit deplasarea unui
aranjament complet de etajere. Se ctig astfel spaiu n
ceea ce privete aleile pentru ca este nevoie doar de una
singur pentru un ansamblu de etajere. Se utilizeaz astfel
de soluii atunci cnd costurile pe metru ptrat de stocare
sunt foarte ridicate i articolele nu necesit deplasri dese,
de exemplu pentru arhivele care vor fi depozitate ntr-un
spaiu restrns n centrul oraului.
Stocarea pivotant pe orizontal sau vertical
n stocarea pivotant pe vertical, cel mai adesea,
articolele sunt aranjate n rafturi sau n baxuri susinute de
transportoare care se deplaseaz cu ajutorul unor benzi
rulante ce se nvrt n mod continuu ntre dou axe
orizontale aflate la distan de civa metri. Acest tip de
sistem este foarte utilizat pentru piese mici, mecanice sau
electronice, sau pentru produse farmaceutice i reduce
timpul de cutare precum i suprafaa de acces necesar.
Stocarea pivotant pe orizontal se realizeaz pe un carusel
cu couri care atrn cu ajutorul firelor de o in i care se
mic circular.
Stocarea dinamic
Acest mod de stocare este format din blocuri de
stocare mai mult sau mai puin lungi unde paletele sau
coletele de aceeai natur sunt dispuse unele n spatele
celeilalte, fie pe rulmeni care formeaz un plan uor
nclinat, fie pe un transportor orizontal. n partea din fa se
pot extrage paletele sau coletele sau o parte din coninutul
lor. De fiecare data ce o palet sau un colet sunt ridicate, fie
c sunt extrase n ntregime, fie se ridic pentru ca sunt
goale, celelalte palete sau colete ale blocului de stocare se
160

deplaseaz cu un element. Se poate alimenta fiecare bloc

prin partea din spate, separnd astfel pregtirea comenzii i
reaprovizionarea doar cu dou alei, oricare ar fi adncimea
blocurilor de stocare. Cu condiia de nu a avea de lucrat cu
cantiti importante ci cu un numr mic de palete sau de
colete identice (Articole A sau B ale analizei ABC), se poate
realiza n acest mod o important economie a spaiului de
stocare i o diminuare semnificativ a deplasrilor ncepnd
cu pregtirea comenzii, cu ajutorul unui sistem FIFO de
ieire. Putem dispune de asemenea sisteme de stocaj n
imediata apropiere a platformelor de ncrcare pentru partea
din fa i descrcare pentru partea din spate.

Pentru ncrcturile uoare n cutii de carton sau

baxuri, aceste sisteme de stocaj dinamic pentru picking sunt
realizate prin gravitaie pornind de la culoare, de la 3 la 6 m,
adesea cu nclinare variabil, realizate cu role din material
plastic sau din oel. Pentru palete sau ncrcturi grele,
sistemele de rulare prin gravitaie trebuie sa fie controlate
sau nlocuite cu sistemele de manipulare orizontale.
Sistemele automate de mare nlime:
transtockeurii
Dei puin rspndite n Frana, acestea sunt foarte
utilizate, aa cum subliniaz Francois Mondou, n SUA,
Germania i Japonia, de ntreprinderile foarte mari.
Transtockeurii sunt macarale concepute pentru a lucra
numai pe aleile unui stelaj cu palete, unele modele
permindu-le totui s schimbe aleea. Ele se deplaseaz pe
alei nguste (l m pn la 1,2 m) cu ajutorul a dou ine, una
la sol i una n partea nalt care ghideaz catargul de-a
lungul cruia se deplaseaz furcile ce permit ncrcarea i
descrcarea mrfurilor. La capetele aleilor, un transportor de
intrare i unul de ieire permit aducerea sau recuperarea
paletelor.

161

Anumii transtockeuri sunt manuali: un lucrtor

comand operaiunile dintr-o cabin ce se deplaseaz la
nivelul furcilor. Aceti transtockeuri nu depesc o nlime
de extragere n jurul a 15 m pentru viteze maxime de
translaie de 10 km/h i cu ncrcturi ce depesc rar o
ton. Ali transtockeuri sunt automai i pot atinge pn la
45 m cu ncrcturi ce depesc cteva tone.

Toate acestea se organizeaz cu ajutorul unor mijloace

informatice precum cititoarele (sacanerele) de etichete cu
coduri de bare, calculatoarele etc. Unul din instrumentele de
baz ale depozitelor automatizate este echipamentul de
sortare. ncepnd cu etichetele dispuse pe fiecare colet
sistemul poate mpinge coletele ctre un post de ncrcare
sau paletizare. n locul coletelor se pot tria baxuri sau colete
plate. Coletele pot fi cele care trebuie repartizate pe o
platform de livrare i provenind, de exemplu, din
spargerea paletelor, sau pot fi colete provenind de la unul
sau mai multe posturi de pregtire i reasamblnd, de
exemplu, elementele provenind din picking.

9.4. Manipularea
Mijloacele tehnice de manipulare constituie unul dintre
componentele fundamentale ale logisticii. Este sectorul
logisticii care a evoluat cel mai mult n aceste ultime decenii
dac luam n considerare faptul c vagoanele de cale ferat
nu s-au schimbat dect puin i camioanele n-au cunoscut
dect modificri ale performanelor i consumului. n
schimb, generalizarea paletei i a elevatorului (cruciorul de
ridicat) a constituit o revoluie linitit, dar extraordinar de
important. Este verosimil c acelai lucru se va ntmpla, n
urmtorii ani, i cu automatizarea manipulrii i cu
dezvoltarea instalaiilor grele.

162

ntre timp, industria manipulrii sufer variaii

importante o dat cu evoluiile conjuncturii economice. n
anii '80, expansiunea rapid a succedat o criz marcat de
un recul al investiiilor de 37%, n toate sectoarele. Anul
1995 s-a caracterizat printr-o nou expansiune urmat, cel
puin pentru elevator, de ani buni ce par s manifeste o
preferin a ntreprinderilor pentru mijloacele de manipulare
cele mai flexibile destul de adesea nchiriate, i trebuie s
ateptam anul 1998 pentru a vedea reluate investiiile n
materie de manipulare. Se poate de asemenea s trebuiasc
luate n considerare dificultile ntlnite n punerea la punct
a numeroaselor canale de manipulare automatizate care, ca
toate instalaiile automatizate, cunosc cteodat nceputuri
dificile. Printre altele, variaiile destul de rapide ale pieelor
i produselor, nu i-au incitat oare pe industriai s realizeze
investiii importante pentru fluxuri a cror durabilitate putea
fi ndoielnic?

Paletele
Suport rectangular de dimensiuni standardizate,
adesea din lemn, pe care se pune o anumit cantitate de
mrfuri, paleta constituie o unitate de ncrcare care poate fi
manipulat i deplasat cu un elevator cu furc. Paleta tip
este n Europa paleta standardizat Euro. Paleta reprezint,
mpreun cu elevatoarele sau transpaletele care sunt
utilizate pentru a le manipula, baza logisticii moderne i
gestiunea sa merit un examen atent.
Exist numeroase modele de palete, dar principalele
dou sunt paleta Euro(80xl20 cm) i paleta ISO(100xl20 cm).
Paleta Euro din lemn i dimensiuni 800x1200 mm a fost
adoptat de 18 reele de cale ferat europene. Ea poarta
sigla EUR i stampila reelei de cale ferat corespunztoare.
Cea mai mic fa permite preluarea

163

mrfurilor cu o transpalet sau un elevator. Faa cea mai

lat permite preluarea mrfurilor cu un elevator.
Pe o semiremorc standard cu o lime util de 2,42 m
i o lungime util de 13,50 m, se pot ncrca 3 Euro-palete
pe lime (cu condiia ca s nu depeasc tonajul) i 11
Euro-palete n lungime,adic 33 n total. Eventual se pot
suprapune (dup numrul pachetelor pe care le conine) i
atunci se pot ncrca pn la 99 de palete pe remorc.
Dup dimensiunile paletei exist mai multe tipuri:
1subdiviziunile de palete EURO : bax sau palete
80x 60, 60 x 60 etc.;
2paleta ISO 100x120 cu 4 spaii libere ;
3paleta "chimie" 110x130;
4paleta "ciment" 100x120;
5paleta "hrtie" adaptat la formatele standard
de hrtie;
Trebuie considerat n mod egal diferitele varieti de
crucioare, care tind a juca un mare rol n distribuie prin
simplitatea lor de manevrare pe culoarele suprafeele de
vnzare pn la zona unde sunt expuse produsele.
Exist mai multe tipuri de palete n funcie de
calitatea materialului i numrul de utilizri:
1paleta din lemn, de calitate EPAL care se
preteaz la numeroase rotaii (n jur de 30) i care rezista
mai muli ani
2paleta pierdut (sau unirotaie), din lemn de
calitate inferioar care poate asigura 2-3 rotaii sau chiar
una singur; ea este evident mai puin rezistent i poate
prezenta riscuri pentru agenii economici. Este interzis cel
mai adesea pentru stocri automate sau pe nlime.
3paleta din lemn mulat, este compus din
particule de lemn i rini sintetice; forma este obinut prin
mulaj la temperaturi ridicate iar paletele se

164

pot aeza unele n altele, acest lucru uurnd returul. Ca

dezavantaj ele nu se pot repara i nu trebuie expuse la
intemperii.
1paleta din polistiren expandat este o palet din
polietilen cu nalt densitate, are ranfonsri metalice i
este mai scump. Aceste palete din plastic nu se pot repara
dar sunt reutilizabile i permit respectarea celor mai bune
condiii de igien.
2paleta metalic din oel sau din aluminiu,
utilizat pe scar larg n industria farmaceutic sau
agroalimentar.
3-paleta din carton, mai uoar care este utilizat n
PLV sau n expediiile pe cale aerian.
4paleta lad: lada este adesea din lemn cu baza
care permite prinderea cu o furc.
5box-paleta: recipient metalic cu baza ca o
palet.
Exist diferite sisteme de fixare a mrfurilor pe palete:
1ncercuind mrfurile cu o coard,o curea
extensibil sau o ching textile cu nod de tensiune;
2punnd grile antiglisante ntre diferitele rnduri
de produse,
3lipind cartoanele unele de altele cu ajutorul unui
clei auto-casant care permite desfacerea imediat dup
ncrcare dar i nclinri ale sarcinii pn la 45; exist
cleiuri care se nclzesc, altele care se pot pulveriza sau
aplica cu pensula.
4nconjurnd ncrctura cu ajutorul unei bande
textile sau de oel pentru a proteja mrfurile fragile (profile
i coluri de carton, corniere etc.)
5nvelind sarcina cu o folie termoretractabil care
prezint avantajul de a proteja mpotriva ploii i a prafului.
Pentru o utilizare mai puin intensiv se pot folosi huse
pentru palete sau rulouri de film i un pistol cu gaz. Paletele
standard pot fi filmate prin banderole cu un sistem de
165

ntindere i o folie ntins transparent sau opac; folia

ntins poate fi de asemenea pus manual cu o bobina
special. Exist de asemenea huse care protejeaz vrful
paletelor.

166

10. Modaliti de cooperare logistic

n anii 90 ai secolului trecut au aprut 3 concepte
moderne, ca ncercare a unor forme de parteneriat ntre
productori i distribuitori, care au marcat semnificativ
relaiile dintre comer i industrie. Acestea sunt Trade
Marketing, Category Management i Efficient Consumer
Response (ECR). Aceste 3 concepte se completeaz, se
prelungesc i se ntreptrund n evoluia ntreprinderilor din
cele 2 sectoare de activitate i nu au aprut i s-au extins
din ntmplare [3]. Trade Marketingul marcheaz momentul
n care pentru productor nu numai consumatorul final
reprezint singura surs de creare a cifrei de afaceri i a
profitului, ci i distribuitorul, care depete rolul pasiv pe
care l-a ndeplinit pn n acel moment, devenind un
facilitator de prim plan n succesul vnzrilor. ECR se
bazeaz pe importana pe care productorii i comercianii o
acord realizrii n comun a bunstrii consumatorului,
devenind o operaiune reciproc profitabil. Category
Management reprezint traducerea ideii c organizarea
magazinului prin prisma consumatorului este mai eficace
dect una pe specializri n primul rnd la nivelul
ntreprinderii de comer i apoi la productor.

10.1. Faze n raporturile dintre productori i

distribuitori
Pentru a nelege mai bine n ce context s-au
manifestat schimbrile care au afectat ntreprinderea de
comer este necesar un scurt istoric, care de la pornete de
la existena n trecut a unui sector de activitate alctuit
dintr-o multitudine de ntreprinderi de comer de mici
dimensiuni i cu o organizare redus pn la situaia n care
o ntreprindere de comer ajunge n anul 2002 s fie cea mai
mare ntreprindere de lume (firma american Wal Mart).
167

Comerul a devenit un sector de activitate n continu

evoluie fiind o reflectare a mediului n care i desfoar
activitatea. Ca atare, studierea i nelegerea comerului nu
pot fi nelese dect n corelare cu acest mediu.
n evoluia sa comerul a fost influenat de diveri
factori, printre care se pot meniona: producia, consumul,
condiiile de transport, tehnologia, serviciile facilitatoare
(sectorul bancar, serviciile logistice, firme de marketing care
realizeaz studii diverse, societi de consultan, etc.).
Producia a influenat evoluia comerului prin oferta
din ce n ce mai abundent i mai diversificat, care se
traduc prin extinderea pieelor i necesitatea de a expune
un numr tot mai mare de produse.
Consumul a evoluat sub aciunea unor factori
demografici - mrimea i evoluia populaiei, durata medie a
vieii, mrimea gospodriilor etc. -, economici - puterea de
cumprare, mrimea veniturilor etc. - i sociologici [28] prin vehicularea unor teme legate de preocuparea pentru
protecia mediului i a sntii, pentru aspectul fizic, pentru
siguran etc.
Condiiile de transport s-au modificat prin extinderea
modalitilor pe distane lungi (aerian, feroviar i naval),
care apropie locurile de producie de cele de consum, dar i
a autovehiculului, care reprezint un factor care a favorizat
migrarea populaiei spre periferia oraelor, precum i a
cererii acesteia. Ca atare, apare comerul situat la marginea
marilor aglomerri urbane, care a condus la schimbarea
obiceiurilor de consum i stilurilor de via.

Progresul tehnologic se manifest i n domeniul

comerului prin utilizarea informaticii, a scanner-ului i a
mijloacelor de telecomunicaii. Acestea au condus la
schimbarea practicilor manageriale, a modurilor de gestiune
a produselor i a stocurilor, a relaiilor dintre partenerii de
afaceri, la

168

apariia unor noi aplicaii n diverse domenii conexe

logistic, marketing, pregtire, recrutarea personalului, etc.
La rndul lor serviciile facilitatoare sunt n plin
evoluie. Se schimb natura relaiilor dintre comer i
instituii financiare, n general i bnci n special - vnzri n
rate, ncasarea cu carduri bancare, credite diverse etc.
Firmele de transport i de logistic urmeaz ndeaproape
evoluia comerului, fiind strns legate de acesta. La rndul
lor, societile de marketing i de consultan dezvolt
instrumente aplicabile comerului i propun soluii adaptate
acestui sector.

Urmare aciunii acestor factori, comerul devine un

sector cu o mare capacitate de inovare n ceea ce privete
conceptele utilizate, modurile de gestiune comercial,
ofertele propuse clienilor, metodele de vnzare, tipurile de
ntreprinderi, etc.
n acest context pot fi mai bine nelese relaiile dintre
productori i comerciani, pe care le vom prezenta succint
aa cum au fost ele dup cel de-al 2 lea Rzboi mondial
pn n zilele noastre.
Prima faz, ncepe n anii 50 i 60 marcai de o
puternic cretere economic i nceputul produciei de
mas. n aceast perioad apar primele supermagazine.
Distribuia n aceast perioad rmne nc puin
concentrat, productorii fiind cei care au o putere de
negociere mai mare rezultat din fora mai mare i ca atare,
sunt cei care i impun n cea mai mare msur condiiile.
Marketingul specific acestei perioade este orientat puternic
spre o optic de producie. Productorii sunt preocupai de
poziionarea produselor pe segmente de pia prin utilizarea
unui marketing de mas. Distribuitorii sunt considerai ca
entiti pasive, ndeplinind rolul de mijloc de circulaie a
produselor de la productori spre consumatori.

169

Urmeaz o perioad de reechilibrare progresiv n

raporturile dintre productori i distribuitori n care cei din
urm privilegiaz strategiile preurilor mici. Productorii
adopt un marketing n care polul principal devine vnzarea.
1
A doua faz ncepe odat cu criza anilor 70,
cnd se ncetinete creterea economic i se ntrete
puterea de negociere a marilor ntreprinderi de comer
datorit creterii forei firmelor de distribuie. n aceast
perioad se produce o adevrat explozie a marilor
suprafee de vnzare, precum i tendina de concentrare a
firmelor importante. Ca atare, condiiile de cumprare se
modific, crescnd puternic n importan rolul centralelor
de cumprare. Marketingul centrat pe consum ncepe s fie
nsoit de marketingul care are n centrul preocuprilor pe
comerciant. Se extinde gestiunea pe raion i gestiunea
spaiului de vnzare, devenind la mod cuvinte cum ar fi
merchandising, conturi cheie, gestiunea sortimentelor, etc.

2
Faza a treia ncepe n anii 90 cnd a aprut
conceptul
Trade
marketing
ca
voina
comun
a
productorilor i distribuitorilor de a trece de la relaiile
anterioare
conflictuale
la
unele
de
cooperare.
Interdependena dintre cei doi i oblig s constate c
fiecare are nevoie de cealalt parte, neputnd face
abstracie de existena i interesele celeilalte pri.
Productorii contientizeaz rolul comercianilor i ca atare,
acetia din urm devin o int a politicilor de marketing ale
primilor. Productorii ncep s-i considere pe detailiti ca
parteneri strategici cu care trebuie strnse i ntreinute
relaiile. Productorii extind campaniile de promovare
individuale,
realizeaz
planuri
pe
clieni,
ncearc
dezvoltarea unei cooperri intense cu distribuitorii.
Rezultatele acestei faze nu sunt spectaculoase ntruct de
multe ori productorii recurg doar la reduceri pentru
mpingerea produselor lor pe

170

rafturile detailitilor. Cooperarea dintre cei 2 parteneri se

manifest efectiv doar n domeniul campaniilor de
promovare.
A patra faz este denumit parteneriat.
Parteneriatul este un concept umbrel care cuprinde
circulaia informaiilor i gestiunea integral a lanului
logistic, deschiznd calea unui domeniu vast de cooperare.
Parteneriatul nu mai este o opiune unilateral, ci este iniiat
n comun de ctre productori i distribuitori. Este momentul
n care apar Category Management i ECR.

10.2. Trade marketing

Dei trade marketing este primul concept din cele 3
menionate care a aprut n relaiile dintre productori i
distribuitori asupra coninutului su exist preri diferite.
Astfel, acest termen apare n unele lucrri pentru a desemna
marketingul realizat de ctre distribuitor [2],[31]. n aceast
accepiune termenul se aplic domeniului aprovizionrii
ntreprinderii de comer, viznd piaa furnizorilor.
n cele mai multe abordri, trade marketing
desemneaz marketingul productorilor care i are n centrul
preocuprilor pe distribuitori. Aceast concepie se bazeaz
pe ideea c distribuitorul este clientul productorului.
O definiie care acoper foarte bine coninutul acestui
termen este dat de Philip Kotler i colaboratorii n a 11-a
ediie a crii sale de prestigiu Marketing Management
[16]. Trade marketingul reprezint concepia business to
business a marketingului, care l consider pe distribuitor ca
pe un client. Obiectivul su const n identificarea
ateptrilor fiecrui distribuitor pentru a dezvolta cu acesta
relaii personalizate pe termen lung. Trade marketingul este
implicat n sortimente, politici de produs, merchandising,
logistic i promovare.

171

Apariia acestui concept este legat de firma

Procter&Gamble i a fost ulterior preluat i de ctre alte
firme mari. Astfel, unul din reprezentanii acestei firme
consider c a face trade marketing nseamn s integrezi
strategia de marc n strategia de firm[25]. Trebuie
subliniat faptul c pentru comer firma are acelai rol ca
marca pentru un produs, fiind o garanie a calitii i a
serviciilor prestate. Spre deosebire de marc, firma
presupune o dimensiune relaional personalizat puternic,
construit de-a lungul istoriei sale. n acest mod, trade
marketing apare ca o convergen ntre marketingul firmei
de comer i marketingul productorului, bazat pe
transparena relaiilor dintre cei 2 parteneri prin punerea n
comun a informaiilor.

Acest concept este prezent i n ara noastr, chiar

dac de multe ori comercianii nu tiu despre existena
acestui proces (conform datelor cuprinse n cercetarea
efectuat pentru identificarea trsturilor managementului
ntreprinderilor de comer din ara noastr). El este dezvoltat
de diverse firme mari, dintre care se distinge
Procter&Gamble. Aceasta din urm nchiriaz pri din sala
din vnzare ale unor comerciani (supermagazine i
hipermagazine) unde cu personal propriu se ocup de
ntreaga activitate comercial legat de mrcile proprii
(aprovizionare, etalare, gestiunea stocurilor, comunicare,
promovare, etc.), degrevndu-l pe detailist de aceast
sarcin i furnizndu-i venituri mari. Principalul inconvenient
este reprezentat de preocuparea strict pentru mrcile
productorului, neglijnd alte mrci sau produse concurente,
complementare sau de substituie, care ar putea oferi
consumatorului o mai mare posibilitate de alegere. Din acest
motiv un instrument fundamental pentru trade marketing l
constituie politica de reduceri aplic de productori n
favoarea distribuitorului - care nu n toate situaiile i permite
i clientului s beneficieze ntr-o anumit msur de aceste
preuri
prefereniale
obinute
de
comerciant
la
aprovizionare.

172

Principalele avantaje pe care le ofer trade

marketingul sunt diferite pentru cei 2 parteneri. Pentru
distribuitor trade marketingul contribuie la diminuarea
semnificativ a rupturilor de stoc, obinerea unor economii
de cost prin realizarea mai eficace a funciilor logistice,
gestionarea mai eficient a linearului care conduce la
creterea vnzrilor, etc. Pentru productor interesul pentru
trade marketing este justificat prin creterea stabilitii
relaiilor cu distribuitorii i reducerea conflictelor cu acetia.
n concluzie, trade marketingul a fcut trecerea de la
relaiile conflictuale dintre productori i comerciani, n care
fiecare i urmrea propriile interese, la apariia
parteneriatului ntre cei doi, construit pe credina c prin
colaborarea lor fiecare are de ctigat. Cu toate acestea,
progresele nu au fost prea semnificative datorit domeniilor
restrnse de cooperare efectiv dezvoltate i a punerii n
planul secund a intereselor consumatorului - se d o
veritabil lupt pentru promovarea mrcilor productorului
i nu pentru satisfacerea real a nevoilor cumprtorului. Ca
atare, evoluia relaiilor a continuat prin dezvoltarea
celorlalte 2 faze de parteneriat: ECR i category
management.

10.3. Efficient Consumer Response (ECR)

ECR a aprut n anul 1993 n cadrul unei conferine a
Food Marketing Institute din S.U.A., inspirndu-se din
conceptul just-in-time (gestiune comercial fr stoc sau cu
un nivel foarte sczut de stoc) urmrind oferirea unor
produse de o mare prospeime i calitate. Conform acestui
institut, ECR reprezint o strategie aplicat n domeniul
alimentar, care implic o colaborare strns ntre
productori i distribuitori, cu scopul de a oferi
consumatorului o valoare ct mai mare [33].

173

Trebuie menionat faptul c ECR a cunoscut o

extindere din domeniul alimentar ctre alte domenii,
aprnd chiar organizaii internaionale care se ocup cu
centralizarea experienelor pozitive i diseminarea bunelor
practici - chiar i n Europa exist o astfel de organizaie
preocupat de ECR.
Scopul declarat al acestei strategii este de a oferi
consumatorului final cea mai bun alegere la cel mai sczut
cost posibil, n condiiile n care au de ctigat din aplicarea
acestuia att productorii, ct i distribuitorii - pe principiul
win-win-win, adic toate prile implicate au de ctigat
dintr-o astfel de strategie. Calea de urmat pentru realizarea
acestui deziderat o reprezint identificarea tuturor surselor
de reducere a costurilor n circulaia produsului de la
productor la consumatorul final.
Pentru a-i putea ndeplini obiectivul, ECR are n
preocupare ntregul lan logistic, urmrindu-se eficacitatea
acestuia luat ca ntreg i eficacitatea componentelor sale
individuale [27]. n acest context, reducerea costurilor,
stocurilor, activelor fizice implicate pe baza unui sistem de
informare dintre productor i distribuitor caracterizat prin
existena unei baze de date comune i prin nregistrri
imediate i transmisii rapide a informaiilor care provin de la
consumatori reprezint modalitatea de a crete valoarea
oferit consumatorului la un cost sczut. Existena unui
sistem informatic care i leag pe cei 2 parteneri devine
indispensabil n acest sens.

ECR reprezint un parteneriat strategic ntre

productori i distribuitori, a crui logic const n trecerea
de la o gestiune cantitativ, bazat pe principiul mrimea
determin fora - cu ct o ntreprindere de comer este mai
mare, cu att devine mai puternic prin atractivitatea i
condiiile bune de cumprare -, la o gestiune interactiv,
bazat pe principiul fora determin mrimea[3] ntreprinderea de comer analizeaz piaa creia i se
adreseaz, analizeaz cererea i comportamentele i
obiceiurile de
174

cumprare ale clienilor, dezvolt aciuni de colaborare cu

diveri furnizori pentru a oferi pe pia produse
corespunztoare, modificnd organizarea logistic cu scopul
reducerii costurilor de funcionare i, implicit, a preurilor.
Domeniile de implicare ale ECR sunt urmtoarele:
1logistica, prin favorizarea schimbului de date
informatizate (EDI) i a gestiunii partajate a aprovizionrilor;
2-promovarea produselor i merchandising-ul n
comun, cu scopul dezvoltrii vnzrilor;
3sortimentul comercial, cu scopul raionalizrii
acestuia prin adaptarea lui la specificul clienilor firmei i
privilegierea unor mrci lider;
4produsele noi, de multe ori promovate de
productor prin acordarea unei exclusiviti temporare
pentru o anumit inovaie n favoarea unui distribuitor.
n concluzie, obiectivul ECR este de a oferi un rspuns
rapid n cadrul unui sistem orientat pe consumator n cadrul
cruia distribuitorii i productorii colaboreaz ca parteneri
comerciali pentru maximizarea satisfaciei consumatorului i
pentru minimizarea costurilor. Aceast ncercare de
optimizare necesit un sistem de informaii precis i o
gestiune armonioas a fluxurilor de produse realizate pe
baza unui sistem de informaii (fr documente tipizate)
ntre liniile de producie i terminalele punctelor de vnzare,
cu un minim de degradare a produselor i rupturilor de stoc
n cadrul i ntre partenerii comerciali.

10.4.Category Management
Category Management este considerat o continuare
fireasc a ECR, fiind preocupat de partea de cerere a
acestuia. Acest concept provine din
175

iniiativa distribuitorilor, care au ca obiectiv optimizarea

vnzrilor i a profitului. Category Management i propune
s gestioneze vnzrile la nivelul unei categorii de produse.
O categorie de produse reprezint un ansamblu de
articole substituibile i corelate ntre ele, chiar dac din
punct de vedere tehnic sunt diferite, gestionabile n magazin
i regrupate n uniti strategice de afaceri pe universuri de
consum sau de utilizare [34]. Prin urmare, o categorie de
produse poate fi considerat, de exemplu, cea destinat
conductorilor auto, cuprinznd piese auto, electricitate
auto, accesorii auto (tapierii, preuri, etc.), scule i
instrumente de msur, odorizante, lichide de frn, de
splare a parbrizelor, etc. n alte situaii, ntr-o categorie de
produse sunt incluse att articole alimentare, ct i
nealimentare, articole perisabile, ct i neperisabile - de
exemplu, categoria de produse pentru micul dejun poate
cuprinde cafea, ceai, dulcea, gem, pine, biscuii,
croissant, sucuri naturale, cereale, dar i maini pentru prjit
pine, blendere, roboi de buctrie, tacmuri i vesel
adaptate etc.

Metodologia procesului de realizare a Category

Management presupune parcurgerea urmtoarelor etape
[29]:
1. definirea categoriilor. Fiecare articol dintr-un magazin
trebuie inclus ntr-o categorie. Criteriile de alctuire a unei
categorii pot fi modul de utilizare din partea consumatorilor
sau tipul de ambalaje n care se gsesc articolele [22].
2. stabilirea rolului pe care l ndeplinesc categoriile de
produse. n aceast privin, categoriile de produse se pot
grupa n:
Categorii de destinaie, care au rolul de a diferenia
articolele
pe care le cuprind de concuren prin valoarea
superioar oferit

176

consumatorului de exemplu, cafea, paste, buturi

nealcoolice, unele mrfuri perisabile etc.;
Categorii de rutin, care sunt cumprate n mod
regulat din magazin de exemplu, sucuri, produse lactate,
detergeni etc.;
Categorii ocazionale/sezoniere, cuprind n afara
produselor specifice anumitor sezoane i pe cele mai puin
frecvent cumprate de exemplu, condimente, produse
pentru bronzat etc.;
Categorii de proximitate, care cuprind produse
pe care cumprtorul le achiziioneaz din cel mai apropiat
punct de vnzare datorit calitii lor, chiar dac pot exista
diferene de pre fa de alte magazine - produse auto,
automobile, patiserie-cofetrie etc.
3. evaluarea categoriilor. Pe baza informaiilor
provenite de la consumatori, distribuitor, furnizor i pia se
realizeaz descompunerea categoriei n subcategorii,
segmente, mrci i stoc de etalare a articolului.
4. realizarea unui clasament al categoriilor pe baza
cotei de pia, cifrei de afaceri, rezultatului net, etc.
5. elaborarea strategiei pentru fiecare categorie de
produse, fixnd obiective ca intensificarea traficului clienilor
n zona de amplasare a categoriei, creterea numrului de
tranzacii,
sporirea
ponderii
categoriei
la
profitul
ntreprinderii, generarea de lichiditi pentru trezorerie,
crearea unei imagini favorabile a firmei etc.;
6. alegerea tacticii pentru fiecare categorie de
produse. Transpunerea tacticii urmrete crearea unui
sortiment
optim
de
produse,
fixarea
preurilor
corespunztoare, etalarea produselor, dezvoltarea unor
campanii de promovare etc.;
7. fixarea planului de aciune pe categorie. Aceast
etap are n vedere alocarea sarcinilor, stabilirea
calendarului activitilor, alocarea resurselor
177

necesare, preciznd concret cine, cnd i cum trebuie s

execute prevederile planului de aciune;
8. analiza categoriilor de produse. n aceast etap se
realizeaz urmrirea, msurarea i eventual, corectarea
planului de aciune pentru fiecare categorie.
Pentru reuita acestui demers este necesar
implicarea direct a managementului de vrf, dezvoltarea i
integrarea diverselor strategii la nivelul ntreprinderii strategii de vnzare, strategii de produse, strategii
funcionale etc.-, considerarea categoriilor de produse ca
uniti strategice de afaceri de ctre distribuitori,
dezvoltarea de ctre furnizori a unor strategii i procese
interne care s permit categoriilor sau mrcilor lor s se
alinieze la rolurile categoriilor fixate de ctre distribuitori
[11].
Ctigul productorului i al distribuitorului rezult din
creterea cifrei de afaceri a unei categorii prin atenia
sporit acordat nevoilor consumatorilor i prin reducerea
disfuncionalitilor dintre cei 2 parteneri printr-o analiz i o
gestiune mai bune a costurilor structurii [27].
n concluzie, Category Management se bazeaz pe
gestiunea ofertei magazinului prin intermediul categoriei de
produse, satisfacerea clientului n logica sa de cumprare
(prin modalitatea de definire a categoriilor), organizarea ntro optic de marketing a distribuiei asociind o serie de
competene
distribuitorului
cumprare,
logistic,
marketing, vnzare etc.-pentru a defini cel mai bun mix de
produse la nivelul magazinului, circulaia corespunztoare a
informaiilor etc.

ntre cele 3 concepte exist o serie de asemnri, dar

i deosebiri. Printre asemnri putem meniona c ele
reprezint forme de parteneriat ntre productor i
distribuitor, desfurat pe baza unei cooperri intense care
evit relaiile tensionate i eventualele litigii i c urmresc
satisfacia

178

consumatorului final - chiar dac acest obiectiv este explicit

n cazul ECR i Category Management i implicit n cazul
Trade Marketingului. Deosebirile dintre ele sunt mai
numeroase i provin chiar din evoluia de ansamblu a
relaiilor furnizor-comer care le-a marcat, de altfel, chiar
apariia. n acest sens, cel mai extins este conceptul ECR,
care acoper att partea de ofert, ct i cea de cerere a
distribuitorului, n timp ce Category Management reprezint
partea de cerere a ECR , iar cel mai limitat cmp de
cooperare dintre cei 2 parteneri se ntlnete n cazul Trade
Marketing. Cu toate acestea, domeniile de implicare ale
Trade Marketingului i ECR sunt aceleai - sortiment
comercial, politic de produs cu accent pe produse noi,
merchandising, logistic i promovare -, pe cnd Category
Management implic o dezvoltare a funciei de cumprare a
distribuitorului pe baza unor competene sporite i o
gestiune a activitii comerciale pe categorii de produse.

n final, trebuie menionat faptul c aceste 3 concepte

marcheaz stadiul de evoluie a relaiilor dintre productori
i comerciani, bazat pe dezvoltarea cooperrii dintre ei.
ns, apariia i extinderea lor nu nseamn automat c
dispar tensiunile dintre acetia. n cadrul negocierilor
desfurate pentru iniierea i dezvoltarea acestor concepte
rolul raportului de fore dintre cei implicai reprezint un
factor important n acordul ncheiat.

11. Msurarea i conducerea performanei

lanului logistic
De ce trebuie msurate performanele lanului logistic?

179

1pentru a obine o imagine

rezultatelor i a modului n au fost obinute;

obiectiv

2pentru a avea elemente de predicie i de

anticipare i pentru a putea lua msuri corective;
3n cele din urm, din punct de vedere
managerial, pentru a avea o influen imediat cu privire la
comportamentul tuturor colaboratorilor (n cazul n care
sistemul de msurare a performanelor individuale este
strns legat acela al lanului logistic).
n consecin, indiferent de complexitatea unui lan de
aprovizionare i de nivelul su de maturitate, este absolut
necesar proiectarea i gestionarea unui sistem de
msurare a performanelor din dou motive principale:
4-pentru a face un raport periodic de pentru conducere
i pentru directorul general;
5- pentru a avea un instrument de management intern
pentru toi colaboratorii din domeniu precum i pentru cei
care au o legtur direct cu meseria.

11.1. Elementele unui

performan

model

generic

Ce este performana din orice funcie, n special un

lan de aprovizionare?

Conform unei abordri clasice n controlul de

gestiune, n mod asemntor cu toate funciile
ntreprinderii, modelul generic de performan

180

de

al unei funcii logistice cuprinde cinci dimensiuni

(Figura nr.12):
lizarea
optim
resurselor

Cri
terii
de
perf
orm
an

M
o
d
el
e
d
e
o
b
in
er
e
a

Performana

performanei

l
a
n

u
l
u
i
l
o
g
i
s
t
i
c

U
ti

EF
IC
AC
IT
AT
E

EF
ICI
EN

EF
ICI
EN

1Dimensiunea 1: se refer la criteriile de

performan n termeni de rezultate operaionale ateptate
de la conducerea general. La acest nivel, suntem n
registrul de eficacitate (effectiveness), de exemplu nivelul de
serviciu sau nivelul de conformitate al calitii reprezint
obiective operaionale. n domeniul achiziiilor, un cost de
cumprare sau de achiziie este un criteriu de performan
avnd statut de rezultat.
2- Dimensiunea 2: aceasta se refer la modelul de
obinere a performanei. Acest punct corespunde variabilelor
strategice utilizate i deciziilor operaionale luate de fapt;
acest model se bazeaz n special pe alegerea tuturor
proceselor derulate la toate nivelurile lanului logistic.
Conceptual, trebuie s existe neaprat o legtur de
cauzalitate ntre procesele i deciziile care influeneaz
lanul logistic i rezultatele nregistrate. Suntem n registrul
de eficien (efficiency). De exemplu, n domeniul achiziiilor,
numrul de furnizori din panel, numrul de rspunsuri la
cererile de ofert sau de numrul de furnizori just-in time sunt
variabile de aciune ale activitii de achiziii; un nivel de
stoc semifinit n conformitate cu un prag prestabilit sau o
rat (norm) de componente standard n gama de produse
sau un APS (Advanced Planning and Scheduling) performant,
sunt variabile de aciune n lanul logistic.

3Dimensiunea 3: se refer la utilizarea optim a

resurselor folosite. Prin resurse se neleg mijloacele
umane, materiale i financiare mobilizate n lanul de
logistic. Resursele cuprind, de asemenea, sistemele
informaionale i de management (ERP - Enterprise Resource
Planning, APS
2Advanced Planning and Scheduling etc.) proiectate i puse
n aplicare. La acest nivel, se poate vorbi despre eficien,
dar i de productivitate.

182

De exemplu, numrul de cumprtori asociat cu

numrul de comenzi procesate de o persoan este un
criteriu de productivitate. Costul unitar de procesare a unei
comenzi este, de asemenea, o variabil de productivitate.
1Dimensiunea 4: este alctuit din toate trimiterile
la situaie. Acest termen arat c sunt diferite situaii greu
de comparat ntre ele (de exemplu n cazul ntreprinderilor
diferite, dar i pentru aceeai ntreprindere n diferite
conjuncturi istorice, de pia, concureniale sau de mediu).
2-Dimensiunea 5: se refer la nevoia de a avea un
standard de comparaie, i, mai ales, de a fixa obiective
int de performane operaionale, care sunt realiste i
motivante. Exist mai multe posibile trimiteri int.
Primele trei dimensiuni vor trebui s fie exprimate ntro form cuantificabil i msurabil. Aceasta va crea un
instrument de management care cuprinde un sistem de
msurare a performanelor.
Aceast ntrebare este echivalent cu posibilitatea de
alegere a indicatorilor care vor fi astfel grupai n mai multe
categorii:
3-prima categorie va cuprinde indicatori de rezultate n
raport cu obiectivele operaionale ateptate;
4cea de-a doua categorie va consta de indicatori
de aciune n raport cu deciziile luate n tot lanul logistic cu
privire la organizare, planificare sau la nlturare a diferitelor
disfuncionaliti;
5-cea de-a treia categorie va fi format din indicatori
de resurse (mijloace) i de productivitate la toate nivelurile
lanului de logistic;
6-ultima categorie (care nu este obligatorie) va
cuprinde valori de referin pentru aceti indicatori (pe baz
de informaii externe,de exemplu).
n general, raportarea (reporting) ctre conducerea de
vrf se va sprijini, n primul rnd, pe indicatori de rezultate,
iar ali indicatori vor servi,
183

mai degrab, gestiunii interne i conducerii lanului logistic

de ctre responsabilii de la toate nivelurile procesului. Cu
toate acestea, trebuie subliniat c orice indicator trebuie s
aib urmtoarele caracteristici: s fie relevant pentru
obiectul msurat (dac este un obiectiv operaional sau o
variabil de aciune), s fie cuantificabil n sistemul contabil
sau extra contabil al ntreprinderii, s fie durabil n timp, s
fie de necontestat de ctre utilizatori, s fie suficient de
sensibil pentru a ilustra evoluia cu gradul de finee dorit,
i s fie ales astfel nct s se evite orice eroare n
interpretare.
Abordare istoric
Prima abordare funcioneaz pe baza unor comparaii
istorice. Cea mai comun abordare, const n exprimarea
unui obiectiv prin mbuntirea unui rezultat trecut (de
multe ori conform unei frecvene anuale de reactualizate din
motive bugetare). Exemple: reducerea cu 5% a termenului
de livrare, reducerea costului de achiziie pentru
componente cu 3% anul viitor etc.

Singurul comentariu se refer la posibilitatea

existenei unor distorsiuni i a erorilor de interpretare dac
nu se are n vedere natura cauzelor reale ale performanei
obinute. De exemplu, scderea 3% a costurilor cu achiziiile
poate avea mai multe cauze:
1-o punere n concuren a furnizorilor prin cerere de ofert,
dublat de negocieri bine pregtite, deci, valoare adugat
real a cumprtorului;
2o scdere a preului mediu nregistrat pe piaa
furnizorilor de 5% (!), caz n care cumprtorul a fcut o
afacere proast pentru c nu a ajuns la scderea constatat
pe pia;
3creterea n volum a cumprturilor ca rezultat al
creterii vnzrilor, care a permis scderea preului de
achiziie ca urmare a efectului de scal, fr implicarea
cumprtorului;

184

- o evoluie a cursului de schimb care ar putea permite, de

asemenea, un efect mecanic de scdere a preului de
achiziie i, prin urmare, atingerea obiectivului etc.
Astfel, obiectivul operaional poate fi atins de ctre
ntreprindere, dar asta nu nseamn c acest rezultat se
datoreaz unor performane mai bune a actorilor n relaie
cu variabilele de aciune controlabile de care dispune.
Pe de alt parte, un cumprtor de materii prime
numit speculativ, care a ajuns la o cretere a preului de
3% ntr-o perioad de penurie internaional n care cursurile
i indicii au crescut de fapt cu 6%, realizeaz o performan
remarcabil. n afar de aceasta, contul de rezultat va
nregistra o cretere i, deci, o mrire a postului a materii
prime!
Abordarea benchmarking intern
n cadrul grupurilor formate din mai multe centre de
profit (BU - Business Units), cea de-a doua abordare este de a
opera prin benchmarking intern, pe baza indicatorilor similari
cu cele observate mai sus. Toate BU i vor fixa ca obiectiv
rezultatele de la cel mai bun dintre ei conform principiului
de aliniere n sus. Informaiile sunt, de obicei, destul de
uor de colectat, mai ales dac exist un singur ERPEnterprise Resource Planning n cadrul grupului.
Exist, de asemenea, limite ale acestei abordri:acele
uniti de afaceri care opereaz pe pieele din amonte ale
cror mecanisme sunt diferite i exist o limit logic pentru
care performanele nu pot fi pe deplin aliniate (de exemplu,
deoarece clienii nu au acelai ateptri, sau c structura
concurenial i standardele pieei furnizorilor nu sunt
aceleai).
Cu toate acestea, aceast abordare este simpl i are
un avantaj real: furnizeaz managerilor BU posibilitatea
interogrii i cercetrii spontanea cauzelor explicative ale
performanelor. Pentru conducerea general a
185

grupului, acest rezultat este deja un succes. Mai ales dac

acesta solicit, n mod explicit managerilor si un raport
comparativ periodic n Comitetul de Conducere al Grupului
pentru a comenta i explica l performanele obinute. i, de
asemenea, mpreun cu directorul de achiziii i cel de
control de gestiune are misiunea de a anima sistemul de
msurare a performanei i de a veghea ca rezultatele s fie
publicate cu frecvena ateptat i accesibile tuturor
managerilor.

Abordarea benchmarking extern

Ultima metod de comparaie este benchmarking de
extern. Aceasta se poate face fie prin consultarea
evidenelor sintetice din publicaiile profesionale sau
academice sau prin consultarea site-urilor de specialitate, ori
prin participarea la Cluburi de Benchmarking. n acest caz,
dificultile sunt de dou tipuri:
1- identificarea bazelor de comparaii pe criterii de
performan permite stabilirea unor obiective ambiioase de
progres, dar nu indic modul n care ntreprinderea ar putea
obine un rezultat prin ce fel de proces;
2realizarea unui benchmarking pertinent nu presupune
neaprat compararea ntreprinderilor concurente (n cadrul
aceluiai sector), dar la ntreprinderile din alte sectoare se
pot descoperi alte niveluri de performan i alte moduri de
lucru care mai trziu pot fi luate n considerare ca utilitate i
de transfer n propriul su context.
Alte niveluri de performan i alte moduri de a face
ele nsele c, atunci ia n considerare valoarea de utilizare a
de transfer n propriul su context.
Prin urmare, efectuarea benchmarking-ului, , nc mai
accept schimbul de informaii, de experien i mai ales de
soluii (la grania cu date confideniale, bineneles). Este un
joc ofertant-ofertant, care n general
186

funcioneaz cu dificultate ntre concurenii direci. Mai mult

dect att, aceast demers poate duce la o aliniere a
practicilor, care este incompatibil cu ideea de progres i de
difereniere strategic.
Chiar utilizate mpreun, aceste trei abordri n
msurarea i conducerea lanului logistic prezint, totui,
trei mari dezavantaje:
1se bazeaz pe constatri care permit realizarea unei
observri n valoare relativ (raportat la sine, la ali
cumprtori din grup sau la alte ntreprinderi), fr a se
asigura c e practicile de achiziii puse n aplicare sunt cele
mai bune n plan profesional (optime);
2sunt nscrise ntr-un buget anual, prin instrumente de
raportare i tablouri de bord de achiziii, care furnizeaz
doar o constatare a performanei actuale cu o viziune pe
termen scurt;
3n aceste abordri, nu exist nici o garanie c
aciunile ntreprinderii sunt specifice i n concordan cu
nevoile strategiei pe termen mediu a grupului i, prin
urmare, adaptate la schimbrile ateptate de ctre
conducerea general.
11.2. Costurile i veniturile ntreprinderii
Problema costurilor i a veniturilor nu poate fi privit
ca fiind diferit de performan. n realitate, performana
conducerii se regsete n performana ntreprinderii, iar una
din componentele de baz ale acesteia o constituie
performana economic a acesteia. A vorbi de performana
economic fr evidenierea i cunoaterea costurilor (i
implicit a cheltuielilor), ca eforturi ale ntreprinderii pentru
obinerea acesteia i a veniturilor, ca premis a
performanei este un demers fr sens.
n practic, modul de formare a costurilor permite
conducerii
ntreprinderii
s
studieze
procesul
de
comercializare, s stabileasc nivelul
187

preurilor, s evalueze stocurile din punct de vedere valoric,

s elaboreze previziuni necesare bugetelor, tablourilor de
bord, stabilirii obiectivelor, etc. [4].
Contabilitatea ofer informaii despre cheltuielile i
veniturile ntreprinderii comerciale, ns conducerea trebuie
s prelucreze aceste informaii pentru a putea avea o
imagine mai elocvent a performanelor realizate i a
etapelor parcurse pentru atingerea acestora.
Structura costurilor
Pentru evidenierea costurilor ntreprinderii trebuie s
se porneasc de la cheltuielile implicate de desfurarea
activitilor acesteia. Costul reprezint un ansamblu de
cheltuieli suportate de ctre ntreprindere pentru realizarea
unei activiti.
Cheltuielile reprezint sume sau valori pltite sau de
pltit, precum i consumurile efectuate de ntreprindere
[33]. Altfel spus, n afar de ceea ce are de pltit
ntreprinderea se consider cheltuieli i amortizarea
activelor imobilizate, constituirea provizioanelor pentru
riscuri i cheltuieli i valoarea contabil a activelor cedate,
distruse sau disprute.
Cheltuielile se pot grupa dup diverse criterii [20],[14],
printre care:
Dup natura activitii, cheltuielile sunt de
exploatare, financiare i excepionale;
Dup

modul

de

identificare

repartizare,

cheltuielile sunt directe i indirecte;

Dup

comportamentul

lor

fa

de

volumul

activitii, cheltuielile sunt variabile i fixe;

Dup natura lor economic, cheltuielile sunt
materiale i cu munca vie.

188

Dintre acestea un rol important n contabilitatea de

gestiune l au gruprile n cheltuieli directe i indirecte,
respectiv n variabile i fixe.
Cheltuielile directe sunt alocate cu uurin costului
unui produs sau unei activiti, fiind identificabile pe
purttorul de cheltuial (de exemplu, salariul personalului
comercial, preul de achiziie al unui produs, etc.).
Cheltuielile indirecte sunt dificil de legat de un produs
sau de o activitate. De exemplu, ntr-o unitate prestatoare
de servicii chiria spaiului, energia electric i termic
consumat, asigurrile etc. nu pot fi afectate cu precizie
unui anumit tip de prestaie, cum se ntmpl cu cheltuielile
cu salariile personalului prestator.
Tratarea cheltuielilor indirecte presupune repartizarea
lor pe centre de analiz, adic pe diviziuni ale ntreprinderii
care corespund fie unei funcii a acesteia (de exemplu,
gestiunea resurselor umane), fie unei activiti operative (de
exemplu, raion, familie de produse, etc.). La rndul lor,
centrele de analiz se mpart n principale, ale cror costuri
sunt legate de volumul activitii ntreprinderii (de exemplu,
achiziie, producie, distribuie) i auxiliare, care presteaz
servicii altor centre (de exemplu, ntreinere, manipulare,
livrri, etc.). Repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele
de analiz se realizeaz cu ajutorul cheilor de repartiie, sub
form procentual innd cont de contribuia fiecrui centru
auxiliar n cele principale.

Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte trebuie

identificat o modalitate de msurare a activitii centrelor
de analiz. Pentru centrele operaionale se pot utiliza
indicatori de tipul ore de manoper, uniti fizice de msur
pentru produse, etc., care formeaz o unitate de lucru, n
timp ce pentru centrele de structur se utilizeaz baze de
calcul de tip cost de distribuie, cifr de afaceri, etc.,
deoarece nu pot fi identificate uniti de lucru (de exemplu,
compartimentul administrativ).

189

Metodologia de includere a cheltuielilor indirecte n

costul activitilor presupune parcurgerea mai multor etape
succesive [19], ca n figura de mai jos:

Repartiie primar

Repartiie secundar

Determinarea costului
unitilor de lucru
Costul
comple
t
Figura nr. 13: Repartizarea cheltuielilor indirecte

1. Repartiia
primar
presupune repartizarea
cheltuielilor indirecte ntre centrele de analiz;
2. Repartiia secundar const n repartizarea
cheltuielilor din centrele de analiz auxiliare n cele
principale care beneficiaz de prestaiile lor. n acest mod,
toate cheltuielile indirecte se gsesc n centrele principale,
costul fiecrui centru auxiliar devenind egal cu zero.
3. Determinarea costului unitilor de lucru pentru
fiecare centru principal. Se determin prin raportarea
costului centrului de analiz dintr-o
190

anumit perioad de timp (frecvent aceasta este luna) la

numrul unitilor de lucru furnizate pentru fiecare centru n
perioada analizat.
centrului de analiza
Costul unitii de lucru = costul
nr. unitatilor de lucru

4.Calculul costului complet [33]

costurilor tuturor centrelor principale.

prin

nsumarea

Costul complet al produsului la orice stadiu din

circulaia lui prezint importan att prin luarea n
considerare a cheltuielilor directe i indirecte angajate, care
ilustreaz performana conducerii n ceea ce privete
cunoaterea, controlul i raionalizarea acestora, ct i
pentru adoptarea unor msuri n aval care s conduc la
obinerea unei performane corespunztoare (cot de adaos
comercial, rat a profitului, etc.).
Redm n continuare un exemplu de calcul al costului
complet. Presupunem c lum n considerare o ntreprindere
de comer cu ridicata, ale crei cheltuieli sunt prezentate n
tabelul nr.28 pentru a calcula costul complet al unui produs
X, ale crui cheltuieli directe de achiziie sunt de 70 uniti
monetare (u.m.), inclus ntr-o comand cu o valoare de 250
u.m. n tabelul nr.29 este prezentat modalitatea de
repartizare a cheltuielilor indirecte ntre centrele de analiz
principale. n fine, n tabelul nr.30 se calculeaz costul
complet al produsului X.

191

Tabel nr.28: Situaia cheltuielilor indirecte

Centr

Centre

auxiliare

Centre principale

Reparaii-

Etape

ntreinere

echipamente

secunda
*
r
Repartiie

Repartiie primar

3500

Gestiun
Resurse
umane
4500

Sisteme

Aprovi

informatice zionare
5180

e
comenzi

Logistic
i

livrare

3340

4235

3400

40 %

20 %

40 %

25 %

35 %

40 %

20 %

40 %

40 %

Reparaiintreinere

echipamente
Resurse

umane

Sisteme
informatice

100

Natura unitii de

u.m.
de

lucru (sau baza de

calcul)

achizii

Numr uniti de
lucru (valoarea

50

100 u.m.

260

bazei de calcul)

* mrimea fiecrui centru de analiz auxiliar este

repartizat procentual. Unitatea de lucru reinut este cea
care este cea mai reprezentativ pentru activitatea
centrului.

192

1 livrare

comand
120

Tabel nr.29 : Repartizarea cheltuielilor indirecte ntre centrele principale

Centr
Logistic
e
Repartiia secundar
Reparaii- Resurse Sisteme

Gestiune
Etape
ntreinere
Aprovizionare
i
Total dup
prima

echipamente

umane informatice

3500

4500

comenzi

5180

livrare

3340

4235

3400

1400

700

1400

1125

1575

1800

-5180

1036

2072

2072

6901

8582

8672

100 u.m. de

100 u.m.
comand

1 livrare

Repartiie
Reparaiintreinere

-3500

echipamente
Resurse

-4500

Umane
Sisteme

informatice
Total dup a
doua

Repartiie
Natura
unitii de

achiziii

Lucru
Numr
uniti de

50

260

120

138,02

33,01

72,27

Lucru
Costul unei
uniti

de lucru*

* aceste costuri sunt alocate calculului costului complet n

funcie de numrul de uniti de lucru utilizate pentru o
vnzar
Tabel nr.30 : Calculul costului complet pentru produsul X
Calcul

Cheltuieli de afectat
sau de atribuit

Costul unei uniti

Numr uniti

de lucru

de lucru

Cheltuieli directe de

Mrimea

70

achiziie
Cheltuieli indirecte:

Aprovizionare
Gestiune comenzi
Logistic i livrare

138,02

0,7

96,61

33,01

2,5

82,53

193
72,27
Cost complet

72,27
321,41

n concluzie, costul complet pe care l presupune

comanda analizat cu produse X este de 321,41 u.m. Pentru
ca
ntreprinderea
analizat
s
obin
profit
din
comercializarea acestor produse trebuie s le vnd cu o
valoare mai mare de 321,41 u.m.
Calculul costului complet pentru ntreprinderea de
comer pleac de la premisa c activitatea de baz a
acesteia const n revnzarea aproape n aceeai stare a
mrfurilor. Astfel, costul complet este suma costului de
achiziie, a celui de distribuie i cheltuielilor cu caracter
general (administrare, gestiune financiar, alte cheltuieli)
[12].
Costul de achiziie reprezint totalitatea cheltuielilor
directe i indirecte pe care le implic cumprarea unui
produs pn la stocarea sa. Evaluarea mrfurilor care ies din
stoc pentru a fi vndute se poate realiza prin 3 metode [33]:
Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat
fie dup fiecare intrare, fie lunar, ca raport ntre
valoarea total a stocului iniial plus valoarea
intrrilor i cantitatea existent n
stocul iniial plus cantitile intrate
Cost unitarmediu
ponderat

valoare stoc initial valoare intrari

cantitate stoc initial cantitate intrari
Metoda primei intrri primei ieiri (FIFO).
Bunurile ieite din stoc sunt evaluate la valoarea
primului lot intrat pn la epuizarea acestuia,
dup care la valoarea urmtorului lot i aa mai
departe;

194

Metoda ultimei intrri primei ieiri (LIFO).

Bunurile ieite din gestiune sunt evaluate la
valoarea ultimului lot intrat pn la epuizarea
acestuia, apoi a penultimului i aa mai departe.
Costul distribuiei reprezint ansamblul cheltuielilor
directe i indirecte realizate pentru ajungerea mrfii la
client.
Cunoaterea costului complet permite ntreprinderii
existena pe termen lung prin evitarea vnzrilor n pierdere
i s realizeze profit din activitate, prin fixarea unor preuri
mai mari dect costurile produselor. Cunoaterea modului de
formare a costului complet permite conducerii ntreprinderii
de comer s studieze procesul de comercializare, s
realizeze previziuni de cost pentru fiecare activitate i s
verifice controlul realizrii acestora, s stabileasc nivelul
preurilor i tarifelor, s evalueze consecinele oricrei
modificri adus procesului de comercializare asupra
structurii preurilor, s evalueze valoarea stocurilor, etc.

n funcie de comportamentul fa de volumul de

activitate (cifra de afaceri), cheltuielile se mpart n cheltuieli
variabile i fixe. Studierea cheltuielilor din acest punct de
vedere este util pentru adoptarea deciziilor referitoare la
pre, rentabilitate, prag de rentabilitate, oportunitate a
pieei, lansare sau abandon al unui nou produs sau punct de
vnzare, etc.[17].
Cheltuielile variabile depind de activitatea desfurat,
n timp ce cele fixe rmn aceleai indiferent de evoluia
acesteia. ns, trebuie subliniat faptul c o dat cu creterea
activitii are loc o reducere a costului total unitar, numit
efect de scar. Aceast scdere se datoreaz faptului c prin
creterea activitii cheltuielile fixe se repartizeaz pe un
numr mai mare de produse, ceea ce nseamn c se reduce
costul unitar fix.
Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii
pragului de activitate i punctului mort. Pentru aceasta ele
trebuie comparate cu cifra de
195

afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor variabile din cifra

de afaceri rezult marja asupra costului variabil (marja
reprezint diferena dintre un venit i un cost), care are rolul
de a acoperi cheltuielile fixe i eventual, de a determina un
profit, ca n figura de mai jos [12].

Cifra de afaceri
Cheltuieli

Marja asupra costului

variabile

variabil
Cheltuieli

fixe

Rezultat

Figura nr.14: Formarea rezultatului

n funcie de cheltuielile
variabile i fixe

Marja asupra costului variabil este dependent de

mrimea activitii (deci, i cu cifra de afaceri). Aceast
dependen se exprim prin rata marjei asupra costului
variabil (RMCV), care se calculeaz prin formula:
RMCV = marja asupra costului variabil *100 sau cifra
de afaceri

- cheltuieli variabile *100

RMCV = cifra de afaceri
cifra de afaceri

Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critic

reprezint acel nivel al cifrei de afaceri la care rezultatul
este nul, aceasta acoperind doar cheltuielile. Altfel spus,
marja asupra costului variabil acoper cheltuielile fixe. Cele
menionate sunt exprimate prin figura nr.15.

196

Cifra de afaceri = prag de

rentabilit
ate
Cheltuieli

Marja asupra

costului
variabile

variabil
Cheltuieli
fixe

Figura nr.15: Ilustrarea pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin

calcul, pornind de la faptul c la acest nivel rezultatul este
nul, adic marja asupra costului variabil este egal cu
cheltuielile fixe i anume:
Din formula ratei marjei asupra costului variabil
rezult c marja asupra costului variabil = cifra de afaceri *
rata marjei asupra costului variabil.
Notm cu PR cifra de afaceri corespunztoare pragului
de rentabilitate, exprimat valoric. Cum rezultatul este nul,
rezult c marja asupra costului variabil este egal cu
cheltuielile fixe.
Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil
sau
cheltuieli fixe
PR =

rata marjei costului variabil

Punctul mort (PM) reprezint data la care este atins

pragul de rentabilitate i se determin prin formula:
PM =

pragul de rentabilitate

* numarul de luni
lucrate cifra de afaceri

Exemplu cunoscnd faptul c o ntreprindere

comercial este deschis pe ntreg parcursul anului (12 luni),
c acesta are o cifr de afaceri

197

de 27000 u.m. i c pragul de rentabilitate este de 22 150

u.m., punctul mort este:

22150

PM =
27000 *12 = 9,84 Aceasta nseamn c
firma obine profit
abia n luna a 10, mai precis de dup din 25 octombrie (

100

84

* 30 = 25,2).

n funcie de natura activitii, cheltuielile se

grupeaz n [33] cheltuieli de exploatare, cheltuieli
financiare, cheltuieli excepionale, cheltuieli cu amortizri i
provizioane, provizioane pentru riscuri i cheltuieli i
cheltuieli cu impozitul pe profit. Primele dou categorii de
cheltuieli (exploatare i financiare) au o nsemntate mai
mare n activitatea ntreprinderii, cu o influen sporit
asupra performanei acesteia.
n cheltuielile de exploatare se includ diverse
cheltuieli printre care:
1-costul mrfurilor vndute, costul de achiziie al
obiectelor de inventar, costul de achiziie al energiei
i apei, cheltuieli cu ambalaje, combustibili,
materiale consumabile, etc.;
2-cheltuieli cu serviciile prestate de teri, chirii,
contracte de cercetri, etc.;
3-cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate;
4-cheltuieli cu personalul i sociale.
Cheltuielile financiare sunt legate de finanarea
activitii curente a
ntreprinderii comerciale i cuprind:
1-dobnzi i comisioane datorate pentru credite;
2-sconturi;
3-diferene nefavorabile de curs valutar;
4-pierderi din creane i din vnzarea titlurilor de
plasament, etc.

198

Cheltuielile excepionale nu sunt legate de

activitatea curent a ntreprinderii, ci au un caracter
accidental (amenzi, penalizri, cheltuieli legate de cedarea
de active, etc.).
Aceast grupare a cheltuielilor are relevan asupra
modului de formare a diverselor rezultate (prezentate n
subcapitolul urmtor), care reflect performana conducerii
obinut din exercitarea activitii de baz, din activitatea
financiar i cea excepional.
11.3. Tipologia veniturilor i contul de
rezultat
Veniturile corespund valorii produselor vndute de
ctre ntreprinderea comercial. Ca i cheltuielile, ele se
grupeaz dup natur, n funcie de care provin din
exploatarea ntreprinderii, din alegerile sale de finanare sau
din caracterul lor excepional.
Veniturile din exploatare provin din vnzarea
mrfurilor, fiind evaluate la valoare net (cifra de afaceri
net), adic se scad toate reducerile acordate (rabaturi,
remize, risturne). De asemenea, tot n aceast categorie se
includ veniturile din stocurile de mrfuri, veniturile din
producia de imobilizri (costul lucrrilor i cheltuielile
efectuate de ntreprindere pentru ea nsi), venituri din
subvenii, creane recuperate, etc.
Veniturile financiare provin din plasamentele
ntreprinderii (dividende, dobnzi), din sconturi obinute de
la furnizori, diferene favorabile de curs valutar, etc.
Veniturile excepionale nu decurg din activitatea
curent a ntreprinderii, rezultnd n principal din cedarea
unor active sau din obinerea de despgubiri.
Contul de rezultat reprezint o sintez a activitii
economice a ntreprinderii comerciale, grupnd cheltuielile i
veniturile dup natura lor,
199

respectiv din exploatare, financiare i excepionale. n

categoria cheltuielilor se includ i consumuri care trebuie
calculate i care nu determin efectuarea unor pli,
rezultnd din pierderi de valoare datorate uzurii sau
mbtrnirii anumitor bunuri ale ntreprinderii (amortizri,
provizioane). La fel, exist i venituri care trebuie calculate
i care nu presupun ncasri, rezultnd n principal din
diminuarea sau anularea provizioanelor [33].
Contul de rezultat poate fi prezentat schematic ca n
figurile nr.16 i nr.17 de mai jos:

Debit
Profit
Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli

excepionale

Credit
Venituri din
exploatare
Venituri
financiare
Venituri

excepionale

Figura nr.16: Structura unui cont de profit

Debit

Credit
Venituri din

Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli
financiare

exploatare
Venituri
financiare
Venituri

Cheltuieli
excepionale

excepionale

Pierdere

Figura nr.17: Structura unui cont de pierdere

200

Soldul contului de rezultat este dat de diferena

dintre venituri i cheltuieli. Astfel, pot aprea trei situaii:
a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci
ntreprinderea nu obine profit;
b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv
(creditor), situaie n care ntreprinderea obine
profit;
c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ
(debitor),

situaie

care

ntreprinderea

realizeaz pierdere.
Soldul creditor este plasat n partea de cheltuieli, iar
cel debitor n cel al veniturilor. n acest mod, totalul
veniturilor este egal cu totalul cheltuielilor.
Cu ajutorul contului de profit i pierdere se obin
urmtoarele
rezultate:
rezultatul exploatrii = venituri din exploatare

cheltuieli

din

exploatare;

msoar

capacitatea ntreprinderii de a obine ncasri

mai mari dect cheltuielile;
rezultatul financiar = venituri financiare
cheltuieli financiare; reprezint un indicator al
politicii de finanare a ntreprinderii;
rezultatul curent = rezultatul exploatrii +
rezultatul financiar; reprezint capacitatea sau
incapacitatea ntreprinderii de a obine ncasri
superioare cheltuielilor, dup ce s-a luat n
considerare politica sa financiar;
rezultatul excepional = venituri excepionale
cheltuieli

excepionale;

msoar

elemente

nesemnificative ale activitii curente;

201

rezultatul net = rezultatul curent rezultatul

excepional

participarea

salariailor

la

rezultate impozit pe profit; este indicatorul

care

msoar

performana

general

ntreprinderii, integrnd i elemente care sunt

n afara controlului managerilor.
Din
cele
prezentate
se
poate
desprinde
complexitatea cheltuielilor pe care trebuie s le fac o
ntreprindere comercial pentru a putea obine veniturile
care constituie premisa unor performane ateptate.
Rezultatele care rezult din contul de rezultat sunt utile
pentru a nelege cum se realizeaz performanele
ntreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de
calitate. De aceea, este necesar ca managerii s adopte
decizii operaionale nainte de a se produce un anumit
rezultat. Ca atare, att informaiile din contul de rezultate,
ct i din bilanul contabil trebuie prelucrate i detaliate
pentru a fi cu adevrat utile conducerii.

11.4. Costurile logistice

Logistica acoper ansamblul gestiunii fluxurilor fizice i
de informaii asociate, de la aprovizionarea la distribuia
produselor finite, inclusiv gestiunea retururilor de orice
natur, mobiliznd mijloace de transport, stocuri i depozite,
resurse umane necesare circulaiei fluxurilor materiale.
O
problem
important
pentru
conducerea
ntreprinderilor o reprezint costurile logistice. Plecnd de la
ideea c logistica reprezint un sector de activitate care
implic n mod necesar costuri se pune problema reducerii
acestora pentru a genera rezerve de productivitate.
Reducerea costurilor presupune cunoaterea i analiza lor i
nelegerea impactului fiecrei activiti logistice realizate n
totalul cheltuielilor.

202

Costurile logistice sunt estimate ca reprezentnd ntre

10 i 15 % din cifra de afaceri obinut din vnzarea
produselor. Pe sectoare, situaia este redat n tabelul de
mai jos:

Tabel nr.31: Ponderea costurilor logistice n cifra de afaceri

Costuri logistice pe sectoare

Marea distribuie

% din cifra de afaceri

15

Bunuri intermediare

14,3

Industria auto

12,4

Bunuri de consum curent

11,3

Bunuri de echipament

8,9

Energie

8,3

O reducere cu un procent al acestor costuri pot

conduce la un ctig suplimentar de la un sfert la o treime
pentru o ntreprindere.
n general, transporturile reprezint circa jumtate din
totalul costurilor logistice, iar depozitarea aproximativ un
sfert din acestea.
n ultima perioad, costurile logistice manifest o
tendin de cretere determinat de lungirea traseelor
logistice i de sporirea preului carburanilor pe fondul
scderii costurilor complete ale produselor, mai ales ca efect
al delocalizrilor.
Costurile logistice variaz de la un sector de activitate
la altul i chiar de la o ntreprindere la alta n acelai sector,
din diverse motive precum:
1- situaiile i configuraiile logistice sunt diferite chiar
i pentru ntreprinderi din acelai sector;
2nivelurile de integrare sau de subcontractare a
operaiunilor logistice pot fi diferite;
3canalele de distribuie, pieele crora li se
adreseaz o ntreprindere chiar pentru aceleai tipuri de
produse pot angaja costuri logistice diferite;

203

- nu exist reguli clare i precise de alocare a costurilor

logistice, n funcie de condiiile de livrare a mrfurilor, de
metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.
Tabel nr.32 : Corespondena ntre activiti i
componente
de activiti de logistic intern

Activiti de logistic intern

Componente de activiti de

Transportul de la recepie la

Amortizarea infrastructurii

expediere

logistice

Gestiunea transportului

Salarii asociate activitilor

Depozitarea

Amortizarea investiiilor n

Manipularea

Amortizarea echipamentelor de

Prelucrarea comenzilor

Pregtirea axat pe logistic

Concepia reelei logistice

Gestiunea logisticii

logistic intern

logistice
tehnologia logistic
transport

Planificarea ofertei i a cererii

Gestiunea furnizrii de servicii

logistice ale terilor

Aprovizionare fr costul

produselor cumprate

Costurile unui depozit se repartizeaz global astfel:

140%pentru construcie i echipamente;
250 % pentru cheltuieli diverse (mn de lucru i
consumabile);
310 % pentru cheltuieli generale de funcionare.
Valorile prezentate sunt medii, costurile variind n
funcie de parametri precum:
1localizarea geografic a depozitului (aproape sau
nu de un mare ora, deservirile rutiere etc.);
2-mrimea depozitului (echipamente, rafturi, palete,
numr de ui, rampe, nlime utilizabil, forma etc.);
3starea, normele, tipul de clas (posibiliti de a
stoca diferite tipuri de produse);
204

1tipurile de produse tratate i tipurile de comenzi

care influeneaz direct rata minii de lucru;
2organizarea
ntreprinderii:
mare
prestator,
depozit propriu (costurile unui sistem informatic pot fi, de
exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente).

Costurile depozitelor

Tabel nr.33: Repartizarea costurilor unui depozit

5
Stocare
40 %

costu

Suprafaa

l 100 % acoperit m2

% -

cldirii

m2/lun

Costul pe m2 acoperit

Chirie sau amortizare m2

25 % - cheltuieli,

75

ntreinere, paz

m2/lun

% Asigurri,

curenie, ap,

canalizare,

alte

gaz,

cheltuieli

locative, nclzire, paz etc. m2

25

m2/lun
10

- 100

echipamentele
depozitulu
i

m2/lun

% Taxe

profesionale,

specifice m
% Amortizare

alte

taxe

sau

nchirierea,

stelaje (paletiere) i mobilier de

stocare
,
echipamente
diverse,
sistem d
e
e transfer orizontale,
ntreinerea materialelor m2

10

% - materiale 100

de ntreinere

m2/lun

% nchirierea

materialelor

ntreinere,
materialelor,

de

amortizarea
contract
de

ntreinere m2
Prestare

50 %

80

% - cheltuieli 75

directe
personal
10

de lun
25 %
%

consumabile

- 100

lun

% Salarii i cheltuieli directe cu

mna de
lucru
Costul personalului extern
% Palete

pierdute,

folii,

etichete,

consumabile
informatice,
ntreinere
a
echipamentelor,
tratare
a
i evacuarea deeurilor,

telefon, fax, linii

informatice
10

% - cheltuieli 100

generale locale
Cheltuieli

40

generale

de structur

lun

% - cheltuieli 100

lun

% Salarii i cheltuieli indirecte cu

mna de
lucru
% Cheltuieli cu personalul de la

sedi
u

10 %

60 % - diverse

100

% Cheltuieli

lun

sistemul

sediului
informatic al ,
telefon,
crean
fax, onorarii, e
dubioase,

publicitate,
altele

205

locale,

Indicele costurilor logistice reprezint un instrument

de msurare trimestrial a evoluiei costului ansamblului
activitilor logistice, cu excepia costului transportului. n
Frana, Federaia ntreprinderilor de transport i logistic
calculeaz un astfel de indice pe baza a 3 sub-indici:
1indicele stocrii (costuri cu cldirea, cheltuieli,
ntreinere, paz, impozite etc.), care regrupeaz costuri
legate de suprafaa dedicat depozitrii; are o pondere de
aproximativ 28 %;
2indicele prestaiilor (materiale/echipamente de
manipulare, cheltuieli directe de personal), care se refer la
costuri care depind de nivelul activitii; are o pondere de
aproximativ 60 %;
3indicele suport (cheltuieli de structur), care
acoper cheltuieli generale; are o pondere de circa 21 %.
Acest indice a fost calculat pentru prima dat n al 4
lea trimestru al anului 2003, constituind astfel baza de calcul
(100). Indicele are rolul de referin pentru prestatori n
clauzele contractuale. Se calculeaz pe baza informaiilor
furnizate de ctre un panel de ntreprinderi care dein mai
mult
de 800000 m2 suprafa de depozitare.
n ceea ce privete transporturile, repartizarea
costurilor cu aceast activitate este urmtoarea: salariul
oferilor 32 %; cheltuieli cu carburanii 22%; nlocuirea
pneurilor 4 %; cheltuieli de ntreinere 6 %; alte cheltuieli
36 %.

206

12. Sistemul logistic al comerului

electronic
n contextul noii economii, n care se opereaz cu noi
concepte i teorii, dezvoltarea comerului electronic este o
realitate pe cale s devin mit. Dei nu exist nc o definiie
universal acceptat a comerului electronic, acesta poate fi
descris ca utilizarea mijloacelor electronice pentru schimbul
de informaii i pentru antamarea, ncheierea i realizarea de
tranzacii comerciale ntre parteneri de afaceri separai sub
aspect geografic. n accepiunea Organizaiei Mondiale a
Comerului (OMC), comerul electronic desemneaz
producia, distribuia, marketingul, vnzarea sau livrarea de
bunuri materiale i servicii prin mijloace electronice, iar n
concepia Organizaiei Economice de Cooperare i
Dezvoltare (OECD) acesta reprezint desfurarea unei
afaceri prin intermediul reelei Internet, vnzarea de bunuri
i servicii avnd loc offline sau online.

12.1. Comerul electronic delimitri

conceptuale
Principalele caracteristici ale comerului electronic
sunt: asigur o vitez ridicat de derulare a tranzaciilor;
permite accesul la noi segmente de pia; confer o
flexibilitate crescut politicilor comerciale; determin
reducerea costurilor de aprovizionare, de distribuie, de
promovare;
implic
simplificarea
procedurilor
de
tranzacionare; contribuie la creterea competitivitii la
nivel de firm i implicit de ar; determin creterea valorii
tranzaciilor
prin
stimularea
cumprtorilor;
ofer
posibilitatea de a configura produse sau servicii i de a
vedea imediat preurile reale ale acestora, n comparaie cu
preurile mai multor ofertani etc.

207

n privina dimensiunilor comerului electronic care au

relevan pentru dezvoltarea economic, acestea se refer
la [10]: facilitarea expansiunii tranzaciilor internaionale,
expansiunea transfrontier a tranzaciilor, crearea de noi
oportuniti pentru participarea ntreprinderilor mici i
mijlocii la comerul internaional, stimularea procesului de
fragmentare a activitilor economice.

Privitor la potenialul ridicat al comerului electronic n

termeni de sporuri de productivitate i de cretere
economic, sunt importante mai ales urmtoarele aspecte
viznd impactul comerului electronic asupra proceselor
economice [10]: reducerea costurilor de tranzacionare,
mbuntirea
accesului
la
informaiile
de
pia,
intensificarea competiiei, mai buna alocare a resurselor,
mbuntirea competitivitii firmelor i sporirea, pe
aceast baz, a abilitii lor de a crea valoare i de a
concura pe pieele tot mai globalizate .

Comerul electronic are deja o mare varietate de

aplicaii, ntre care: schimbul de informaii digitale,
comercializarea electronic de bunuri i servicii, transferuri
de fonduri electronice, activiti bursiere electronice, licitaii
electronice, achiziii publice, furnizarea de servicii postvnzare etc. Este aplicabil att n cazul vnzrii bunurilor
materiale (produse industriale i bunuri de consum, de
exemplu), ct i al serviciilor (servicii informatice, financiare,
juridice etc.), dnd natere totodat unor noi produse i
servicii digitalizate sau virtuale, cum ar fi cri,
publicaii, CD-uri, software, servicii bancare, programe de
televiziune sau radio etc.

n linii generale, modelele de afaceri pe Internet sunt:

magazinul
electronic
(e-shop),
magazinul
universal
electronic (e-mall), achiziia public electronic (eprocurement), licitaia electronic (e-auction), comunitatea

208

virtual (virtual community), prestri servicii electronice (eservice providing), brokeraj de informaii, modele de
publicitate.
12.2. Modele i aplicaii de comer
electronic
Comerul electronic poate fi desfurat de ctre i ntre
trei tipuri de entiti: ntreprinderi, guverne i consumatori,
iar principalele relaii specifice disponibile fiecrei organizaii
n lanul valorii sunt B2B (ntre ntreprinderi: Business-toBusiness ), B2C (ntre o ntreprindere i consumatori:
Business-to-Consumer),
B2A
(ntre
ntreprindere
i
administraia guvernamental: Business-to-Administration,
sau B2G: Business-to-Government, i celelalte forme
conexe). De asemenea, mai putem vorbi i despre B2E (ntre
firma si angajaii si: Business-to-Employee), Promotional
Media (Medii de stimulare), Portal sau C2C, M-com, ca
modele de relaii electronice.

Modelul B2B este cel mai rspndit model de afaceri ecommerce i are cel mai important potenial de dezvoltare.
Modelele B2B ale relaiilor de afaceri electronice reprezint
n mod curent cel mai mare impact economic msurabil al
tehnologiei comerului electronic i cuprind metode i
sisteme de susinere a puterii tehnologiei computerelor de a
mbunti relaiile dintre afaceri. n mod tipic, modelele B2B
sunt utilizate pentru a facilita comunicarea intra-canale i
eficiena. Modelele B2B utilizeaz reelele informatice (n
particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de
informaii ntre ntreprinderi (parial sau integral) i vizeaz
furnizorii,
sub-antreprenorii,
clienii,
prestatorii
de
servicii,etc. Aceste modele se pot baza pe Internet,
Intraneturi sau Extraneturi controlate de organizaie i pot
include procesarea i urmrirea comenzilor, plata, controlul
inventarului i sisteme de proiectare, de transport i
logistic, sisteme de control, vnzare sau deservire client.
Acestei forme de comer electronic i corespunde modelul
relaiilor

209

tranzacionale [9], model care se aplic proceselor de

cumprare / vnzare (efectuarea unei comenzi, confirmarea
de recepie a comenzii, notificarea livrrii, trimiterea facturii
i eventual executarea plii) ntre ntreprinderi angajate
ntr-un parteneriat durabil ce efectueaz ntre ele tranzacii
numeroase i dispun de o logistic performant i respectiv
de o informatizare intern avansat.
Modelul B2C este cel mai cunoscut model de afaceri ecommerce, ntruct acesta se adreseaz consumatorilor
individuali. Modelele B2C se concentreaz pe utilizarea
Internetului i a tehnologiei electronice pentru a crea i a
susine n mod direct tranzaciile en-detail. La fel ca n
modelul B2B, importana strategic a modelului B2C este de
a fi o interfa tranzacional o metod de obinere i
facilitare a vnzrilor i comenzilor direct de la ultimii clieni,
n timp ce se elimin sau se reduce necesitatea vnzrii
umane directe sau deservirea clienilor. B2C utilizeaz
Internet-ul
pentru
relaiile
comerciale
(publicitate,
prezentare catalog, comenzi n linie, pli electronice,
distribuie, servicii dup vnzare) ntre ntreprindere i
consumatorii particulari.

Modelele B2A utilizeaz reelele informatice (n

particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de
informaii ntre ntreprinderi i administraia public (parial
sau integral). Pentru ntreprinderi, B2A este un caz particular
de B2B. Pentru administraia public, B2A este o categorie
particular de proceduri administrative (e-government).
Exist astfel forma A2B (Administration-to-Business sau G2B
- Government-to-Business), model de comer electronic n
care o instituie guvernamental cumpar sau vinde bunuri,
servicii sau informaii de la persoanele juridice (exemplu: elicitatie.ro), dar i forma A2C (Administration-to-Consumer
sau Government-

210

to-Consumer (G2C)), care acoper relaii guvern-cetaeni la

nivel de informare i prestare servicii publice ( exemplu:
pltirea taxelor online).
Modelul B2E (ntre firma si angajaii si: Business-toEmployee), se refer la tranzaciile derulate n cadrul unei
firme utilizndu-se propriul sistem Intranet, ns nu este un
model foarte rspndit n lume.
Promotional Media este o form a modelului relaional
e-business i se refera la utilizarea web site-ului i a
tehnologiei electronice ca principal mediu promoional.
Adesea aceasta focalizare este combinat cu alte modele
ale comerului electronic, dar n multe cazuri organizaiile se
limiteaz numai la acest model de mediu promoional
datorit chestiunilor legate de cheltuielile de transport ale
produsului sau posibilul conflict pe canal. Dintr-o perspectiv
de reclam i stimulare, corporate i brand site-urile
reprezint oportuniti unice pentru a livra un mesaj ctre
un public int specific, ntrind astfel relaiile cu clienii
[30].

Portalurile Internet reprezint, de asemenea, un model

de strategie e-relaional. Portalurile furnizeaz un punct de
intrare la Internet i un mecanism de cutare pentru clieni
i s-au extins pentru a include numeroase servicii proprii ale
clienilor, inclusiv e-mail, magazine virtuale, directoare
telefonice i diverse unelte de cercetare. Centrul strategic al
modelului Portal este de a construi i rezerva traficul
clienilor i de a forma parteneriate cu organizaii care
folosesc alte metode de comer electronic.
Un alt model de relaii electronice este cunoscut ca
Peer to Peer (P2P - direct) sau Consumer to Consumer (C2C client ctre client) pentru c faciliteaz comunicarea sau
tranzaciile ntre indivizi teri sau clieni. Chiar dac exista
specialiti ce percep P2P la fel ca C2C, totui trebuie precizat
c modelul C2C este specific tranzaciilor realizate online
ntre consumatori pe piaa virtual, pe baz de licitaie
(exemplu: eBay, Half.com), cele mai

211

tranzacionate mrfuri prin acest model fiind: cri, filme,

muzic i jocuri, firmele C2C realiznd venituri din
comisioane asupra tranzaciilor efectuate, n timp ce
modelul P2P const n schimb de fiiere i de alte mijloace
computerizate ntre utilizatorii de PC-uri, care nu necesit
utilizarea unui server central, nu presupune intermediari, are
un domeniu ngust de utilizare: schimbul de nregistrri
muzicale, de regul (exemplu: MP3.com), firmele P2P
realiznd venituri din reclam i din taxe aplicate la unele
nregistrri muzicale.

Un alt model de afacere electronic, modelul M-com,

devine din ce n ce mai cunoscut i utilizat. M-com, cel mai
modern model pentru afaceri realizate prin intermediul
aparatelor digitate mobile prin reeaua Internet, este utilizat
cu precdere n urmtoarele domenii: mesaje SMS, pli de
valori mici, servicii financiare, logistic, servicii de informare
i management, iar n pespectiva apropiat pentru acces la
Internet, transmitere e-mail-uri, primire i transmitere
imagini video i Tv etc.
12.3. Particularitile logistice ale modelelor
B2B i B2C
Avantajele oferite de Internet cumprtorilor sau
vnztorilor depind ntr-o mare masur de caracteristicile
produselor i serviciilor tranzacionate pentru c acestea
formeaz nivelul de baz al diferenierii dintre modelele
comertului electronic. n acest sens, din punct de vedere
logistic, diferenierea dintre modelele este dat n special de
dou aspecte: raportul dintre valoarea produsului i
cheltuielile sale de transport i complexitatea inventarului
[30].
Raportul dintre valoarea produsului i cheltuielile sale
de transport este adesea parametrul cel mai critic pentru
alegerea modelului de comer electronic i succes
competitiv. n timp ce un numr de specialiti a sugerat c
produsele scumpe au o mai mare oportunitate de a exploata
avantajele
212

tehnologiei comerului electronic dect articolele ieftine,

aceast deosebire simplific prea mult adevarata natur a
relaiei. n realitate, o msur mai bun a oportunitii este
preul sau valoarea produsului n raport cu cheltuielile de
transport. n timp ce frigiderele, de exemplu, au preuri mari,
impracticabile pentru depozite centralizate, produsele care
au o valoare mic n raport cu cheltuielile lor directe de
transport (de exemplu, mobila) pot fi candidate srace
pentru modelele de comer electronic centralizat (precum
B2C). n timp ce abordarile B2C nu sunt imposibile n aceste
condiii, avantajele oferite de comerul electronic sunt serios
limitate de costuri mari de transport. Eecurile afacerilor
riscante ale livrrilor de articole de bcnie B2C, precum
Webvan i HomeGrocer, sunt ilustrri ale limitrilor acestui
model [30]. Totui, n viitor se pot dezvolta noi modele
pentru a distribui n mod eficient aceste produse, utiliznd
sisteme de comer electronic ce includ depozite
descentralizate. Excepia de la regula de mai sus ar aprea
acolo unde clienii sunt dispui s achiziioneze cantiti
suficient de mari pentru a face livrarea economic. Pentru
produsele care au un raport mare valoare-cheltuieli de
transport (de exemplu, cri, articole de mbrcminte,
bijuterii), modelele B2C de comer electronic centralizat
realizeaz
avantaje
formidabile
pentru
organizaii.
Suplimentar, exist o categorie unic de bunuri care au
raporturi infinite valoare-cheltuieli de transport. Aceast
categorie de produse se extinde exploziv datorit capacitii
tehnologiei computerelor de a digitaliza bunuri care
nainte de a fi comercializate online erau tangibile sau
analoge, precum cri, muzic i filme. Digitizat, muzica
descarcabil creeaz o revoluie popular (chiar dac
controversat) att pentru consumatori, ct i pentru
designerii hardware (MP3); de asemenea, multe cri pot fi
acum descrcate n totalitate prin Internet. Industria filmelor
se apropie, de asemenea, rapid de aceeai inevitabilitate a
revoluiei canalelor de

213

distribuie. Pentru furnizorii acestei forme de produs,

vnzarea cu amnuntul B2C utiliznd canalele directe de
distribuie pare a fi iminent pe viitor, datorit utilittilor
extraordinare de timp, spaiu, form i posesie realizate de
acest model de comer electronic i eficienelor globale de
canal/tranzacie permise de acest tip de produs.
Complexitatea inventarului mrete de asemenea
avantajele abordrilor relaionale B2B i B2C. Datorit
eficienei create prin procesul de sortare, companiile cu
inventare diverse au avantaje mari de pe urma centralizrii.
Amazon este un exemplu excelent al acestui principiu
economic pentru c trebuie s ina n inventar doar cteva
copii de cri cu cerere limitat. Pe de alta parte, lanurile de
vnzare de cri tip cramizi i mortar (precum Barnes i
Noble) trebuie s ina un inventar de mii de cri unice n
fiecare din numeroasele lor magazine fizice. Astfel,
companiile care dein n mod necesar un inventar al unei
game diverse de produse, ca parte a planului lor strategic,
au cel mai mult de ctigat din beneficiile logistice ale
nivelelor nalte de centralizare permise de comerul
electronic (utiliznd un model B2B sau B2C). n plus, avnd
n vedere c operaiunile centralizate cu un singur magazin
sau depozit pot permite o mai mare vitez de circulaie a mrfurilor
din inventar n comparaie cu operaiunile cu multe magazine sau multe
depozite, tehnologiile comertului electronic care pot facilita

aceast centralizare permit afacerilor cu diverse inventare

s realizeze costuri mult mai mici de depozitare.
Complexitatea inventarului poate explica ntr-o mare msur
avantajele competitive ale multor firme de comer electronic
de succes. O excelent ilustrare este dat de acele
organizaii care vnd cri i CD-uri de muzic online
(precum Amazon i CDnow).

n industriile n care produsele sau serviciile sunt n

majoritate digitale, e-commerce face posibile forme complet
noi de produse i servicii,
214

precum i ci complet noi de livrare a valorii ctre

consumator. n industriile care sunt relativ focalizate pe
consumatori, cum ar fi sectorul vnzrii cu amnuntul din
industria bunurilor de consum (FMCG Fast Moving
Consumer Goods), schimbrile apar pe baza eliminrii
intermediarilor i stabilirii de relaii directe ntre vnztori i
consumatori. n afar de ruta clasic a consumatorilor
vizitnd magazinul fizic al detalistului, e-commerce ofer
consumatorilor opiunea suplimentar de a-i face
cumprturile online, vizitnd un magazin virtual sau un alt
site. Acest site poate fi operat de un detailist, care de regul
i desfoar aceast activitate n paralel cu operaiile sale
obinuite, sau poate fi un site deinut de un distribuitor engross care combin capacitatea sa de stocare i logistic
existent cu un nou front web permind vnzrile directe
ctre consumatori sau, n cele din urm, poate fi un site
administrat de un vnztor sau un productor, care elimin
cei doi intermediari anteriori i stabilete legturi de
comunicare direct cu consumatorii.

n cazul clasic, consumatorul viziteaz un magazin

fizic, alege produsele de pe rafturi, le aeaz n co, pltete
pentru ele la casa de marcat/plat i le aduce singur acas.
O prim variaie a acestui proces este atunci cnd
consumatorul viziteaz un magazin virtual n loc de unul fizic
i plaseaz comanda prin intermediul unui mediu simulat de
cumprare online. Produsele i sunt apoi livrate acas sau
are opiunea de a le ridica de la magazin sau dintr-o alt
locaie. Restul variaiilor se refer la procesele de satisfacere
a comenzii i de pregtire a coului pentru a fi livrat la
domiciliu sau ridicat de cumprtor. Diferitele cazuri aici pot
fi atunci cnd: courile sunt grupate la fiecare magazin endetail local, pentru a reduce costurile de transport i timpii
de livrare; courile sunt grupate la depozitul central al
detailistului, permind meninerea unui inventar redus i a
unui sortiment

215

mai mare de produse; depozitul unde sunt pregtite courile

aparine
distribuitorului
en-gross
sau
productorului/vnztorului, care a stabilit o legtur direct
cu consumatorii.
12.4. Organizarea logistic a magazinului
virtual
Comerul electronic joac un rol structurant n
funcionarea ntreprinderilor care l adopt, indiferent de
modelul ales. Comerul electronic determin organizaiile s
reconsidere fluxurile informaionale i mecanismele de
coordonare. Procesele i relaiile sunt astfel organizate pe
baze noi ceea ce presupune importante schimbri
organizaionale. Procesele sunt integrate ntr-un lan de
valoare bazat pe comerul electronic. Multe ntreprinderi i
restructureaz lanul de valoare via comerul electronic
pentru a genera valoare adugat. Acesta elimin
intermediarii i se apropie astfel de consumatorul final,
evoluia ctre un lan de valoare Web (LVW) devenind pentru
multe ntreprinderi o realitate. Prin urmare, un proiect de
comer electronic induce schimbri importante pentru
ntreprinderi: organizarea lucrului, coninutul sarcinilor
fiecruia i atribuirea de responsabiliti. Acesta aduce n
atenia ntreprinderii probleme noi cum ar fi [9]: acord al
partenerilor asupra modalitilor relaiilor comerciale,
parteneriatul cu instituiile financiare (pentru a stabili
modalitile de plat, garaniile financiare, executarea
plilor on-line), relaiile cu alte organisme (furnizori de
servicii, consultani etc.), integrarea de informaii interne i
informaii externe etc. Opiunea pentru comer electronic
nseamn i opiunea pentru evoluia entitilor: apariia
unor activiti, dispariia altor activiti, edificarea
coninutului unor activiti sau modificarea ordinii de
efectuare a unor activiti, managementul sistemelor
informaionale inter-organizaionale i a tehnologiilor
informaionale i de comunicaie suport etc.

216

Organizarea logistic funcional n cazul unui magazin

virtual, de pild, este foarte important. Dei este adesea
trecut cu vederea n construirea magazinului virtual,
aceasta etap trebuie totui parcurs nainte de a deschide
magazinul, deoarece astfel se pot include n program
faciliti de administrare a comenzilor care s reduc timpul
necesar procesrii lor. De exemplu, dac se dorete ca
centralizarea comenzilor s se fac n departamentul de
vnzri, care comand o data pe sptmn de la furnizori
produsele necesare pentru onorarea comenzilor online, se
poate include n programul de construire a magazinului un
modul de centralizare a comenzilor, bazat pe regulile de
comenzi stabilite cu furnizorii. Daca ns livrrile se fac
direct din stocul propriu, aceasta facilitate nu va fi necesara,
fiind ns utila o opiune de actualizare a stocurilor
disponibile, astfel nct cumprtorii de pe site s tie dac
produsul pe care l doresc nu se mai afl pe stoc. De aceea
trebuie stabilite detaliile logistice: cine sunt furnizorii, cum
se face aprovizionarea de la acetia, ct de des, cine aduce
produsele, cine le grupeaz i ambaleaz n funcie de
comenzi, cine le livreaz i ct de des, cine ncaseaz banii
i cum, ce rapoarte sunt necesare etc.

Stabilirea detaliilor logistice are n vedere n acest caz

urmtoarele aspecte:
- transmiterea comenzii de ctre client: presupune
stabilirea alternativelor oferite de magazin pentru
transmiterea comenzilor. Nu toti vizitatorii se simt
confortabil cu sistemul de comanda online. Unii dintre ei s-ar
putea sa fie interesati de ce ofer magazinul, dar s prefere
s sune sau s trimit un fax. Trebuie oferite deci alternative
de comand i trebuie pregtit onorarea acestora prin
stabilirea clar a urmtoarelor aspecte: ntre ce ore se
primesc comenzi telefonice, ce angajat va raspunde la
telefon i va nregistra comenzile/citi faxurile, asigurarea c
acesta are formularele de comand
217

pregtite (pentru a le completa), are acces la lista de preuri

i la toate informaiile despre livrri, mod de plat etc.
pentru a putea prelua eficient comenzile;
1- primirea, nregistrarea i verificarea comenzii,
centralizarea comenzilor: urmrete a rspunde n
organizarea logistic premergtoare deschiderii magazinului
la urmtoarele ntrebri: cine proceseaz comenzile
primite?; ce se ntmpl cu o comand prin email, telefon
sau fax?; cine strnge comenzile, verific telefonic detaliile
comenzii (adres, cantiti, mod de livrare, data i ora etc.)?;
cine centralizeaz toate cantitile de produse comandate?;
ct de des se desfoar aceast activitate? (o dat pe or,
dimineaa i seara, o data pe zi, la doua zile...., aceasta
depinznd de tipul de mrfuri vndute dar i de ct sunt
dispui clienii s atepte.);

2transmiterea
comenzilor
ctre
furnizorii
magazinului: este etapa n care se pun la punct detalile
legate de momentul livrrii produselor. Lista cu produsele
comandate trebuie transformat n comenzi pentru furnizorii
proprii (dac produsele nu sunt inute pe stoc sau dac
stocul este insuficient). Pentru a nu avea probleme n
onorarea comenzilor ar trebui ncheiate contracte cu
furnizorii prin care s fie stabilite: cantitile minime
acceptate de furnizor; modalitile de comandare (ar fi bine
sa existe un set de formulare de comand agreate care s
fie trimise prin fax sau email); termenele de livrare maxime
(n functie de acestea se va determina i n ct timp poate
ajunge produsul la client, dar la precizarea acestui termen
pe site trebuie avut n vedere i posibilitatea ca un client s
comande produse cu termene de livrare diferite);
modalitile i termenele de plat (n funcie de cum i cnd
vor fi primii banii de la client se va stabili i cnd va fi pltit
furnizorul); politica de returnri a produselor defecte sau
refuzate/returnate/nepreluate de client; locul n care se se
livreaz produsele sau de unde sunt preluate; cine va

218

plti/asigura transportul? Trebuie luat n considerare c

exist perioade linitite i perioade de vrf - cum ar fi
srbtorile, cnd numrul de comenzi poate varia
semnificativ de aceea trebuie verificat din timp dac
furnizorul este pregtit s fac fa, altfel riscnd s fie
pierdut nu doar vnzarea respectiv, ci i clientul.
1primirea produselor, verificarea lor i pregtirea
de livrare: are n vedere aspecte legate de stabilirea locului
unde vor fi depozitate produsele, unde vor fi verificate
produsele (s nu prezinte deficiene cantitative sau
calitative, distrugeri etc.), unde vor fi ambalate n vederea
livrrii i cine se va ocupa de asta. De asemenea, trebuie
gsite din timp rspunsuri la probleme precum: cum se
procedeaz dac un produs este defect? ct timp este
necesar pentru a-l nlocui? cum va fi avizat clientul de
ntrziere? Tot acum trebuie pregtite materialele de
ambalare necesare (n funcie de tipul produsului, de
dimensiuni i de fragilitate) i trebuie determinate costurile
cu acestea (nu sunt avute n vedere doar cerinele clientului,
ci i ale curierului - dac se va apela la un curier extern),
dimensiunea unui pachet i costurile cu trimiterea acestuia.

2-livrarea i ncasarea banilor: presupune stabilirea

modalitii de livrare i plat. De exemplu: clientul ridic
marfa de la sediu, marfa este livrat de personalul propriu,
prin pot, prin diveri curieri n cazul fiecrei alternative
trebuie determinat ct cost fiecare variant, ct este de
sigur, cum vor fi primii banii n fiecare caz, cine va plti
transportul, ce arie a rii sau oraului, sau a lumii, va fi
acoperit cu livrrile, care este costul livrrii. Trebuie stabilit
i dac este fezabil modalitatea de livrare aleas pentru
ntreaga gama de produse. De exemplu, dac se primete o
comand pentru un ceas de 1.000$, la o adresa de la
periferie, la ora 22.00, cu plata la livrareva accepta
curierul riscul de efectua aceast livrare?) De asemenea,

219

trebuie stabilit metoda de ncasare a banilor. Plata cu card

este opiunea care ofer un confort sporit pentru
cumprtor (acesta avnd opiunea de a alege diverse
modaliti i adrese de livrare) i siguran crescut pentru
comerciant. Desigur ns c trebuie permise i alte
modaliti de plat, cum ar fi la livrare sau prin transfer
bancar. Pe site trebuie afiate la loc vizibil taxele de
transport i acestea trebuie adugate la valoarea comenzii
nainte de a fi transmis de cumprtor ctre magazin,
acesta fiind un aspect important, mai ales cnd
cumprtorul alege s plteasc prin card.

In funcie de toate aceste detalii se va stabili politica

de onorare a comenzilor, durata de efectuare a livrrilor i
alte detalii ce trebuie publicate pe site pentru a permite
cumprtorilor s tie la ce s se atepte cnd plaseaz o
comand. Procesul descris mai sus este foarte important n
succesul unei afacerii de comer electronic, deoarece
costurile cu logistica afecteaz semnificativ profitabilitatea.
n organizarea structural a sistemului logistic al unui
magazinului virtual, este important n special existena a
dou departamente n cadrul ntreprinderii ce apeleaz la
vnzarea online, anume [26]:
- Departamentul de logistic-aprovizionare-livrare:
este critic s ajung la timp marfa la client. Pentru asta este
nevoie de oameni de ncredere pe care s te poi baza c
aduc marfa la sediu i c o livreaza corect la client, oameni
care tiu s vin cu marfa repede napoi, dup ce au reuit
s scape de coada de la furnizor, sau s ocoleasc
semafoarele. Un curier care tie s vorbeasca clientului i s
aeze cu grij produsul pe masa din sufrageria a acestuia
face de 100 de ori mai mult dect un site bine facut. Curierul
reprezint contactul direct al site-ului cu clientul, n msura
n care acetia din urm nu aleg s vin la sediu s i ridice
produsele, dac aceast alternativ existent. De aceea
este foarte important dac firma dispune de proprii

220

oameni pregtii sau dac apeleaz la o firm de curierat

sau pot. Explozia comertului electronic determin ns
mrirea numrului contractelor dintre vnztorii online i
transportatorii de colete. Creterea pieei de comer
electronic a fost anticipat de multe companii de curierat,
cumprarea de pe Internet i livrarea acas susinnd
creterea afacerilor curierilor. n acelai timp, simind
potentialul de business, majoritatea firmelor de curierat iau dezvoltat servicii speciale destinate acestei categorii de
clieni.
- Departamentul de gestiune-magazia: este important
s se tie n orice moment unde este fiecare produs, pentru
c fiecare produs rtcit cost. Exist un remediu, angajarea
unui gestionar, sau a unui magazioner n prim faz. Muli
dintre administratorii magazinelor online consider c nu va
fi cazul s lucreze cu stoc, ci vor folosi stocul furnizorului;
este foarte bine dac reuesc, dar, din nefericire, produse
returnate vor exista ntotdeauna. i asta nseamn c stocul
va crete dac nu se va vinde repede ce exist pe stoc.
Stornrile la furnizor nu ajut dect ntr-o mic msur,
pentru ca se va nceta colaborarea cu magazinul virtual dac
se va exagera n a trimite napoi produsele cumprate din
cauza unui client care s-a rzgndit. Deci este necesar un
spaiu minim de depozitare, i implicit un angajat care s
manipuleze produsele, s introduc facturile de intrare n
sistem i facturile de ieire. El este gestionarul, este
cerberul, este acel om de ncredere care nu d un produs
fr semntur i care tie n permanen pe ce raft sau n
ce main se afl un anume produs.

Comerul electronic (e-commerce) a devenit astfel un

instrument de importan strategic pentru ntreprinderi.
Opiunea pentru comerul electronic presupune dezvoltarea
i
implementarea
unor
arhitecturi
informaionale
interorganizaionale bazate pe utilizarea Tehnologiilor
Informaionale i de Comunicaie (TIC) i ndeosebi a
tehnologiei Internet n

221

procesele
de
realizare
a
tranzaciilor
comerciale.
Implementarea unui sistem de comer electronic, oricare ar
fi modelul ales, presupune parcurgerea unor etape legate de
aspecte precum: dezvoltarea site-ului i promovarea
produselor, managementul bazelor de date, plata i
procesarea tranzaciilor, managementul produselor i al
comenzilor, centrul specializat de sevicii post-vnzare.
Foarte important pentru firma ce apeleaz la comerul
electronic este configurarea Sistemului Electronic de Pli
(SEP), principalele tipuri de dispozitive folosite n cadrul unui
SEP fiind: portofelul electronic, portofelul electronic cu
observator, calculatorul de mna hand-held computer,
cartela inteligent smart-card, punctul de vnzare - POS,
distribuitorul de bani electronici etc. n privina metodelor de
plat folosite cele mai cunoscute sunt: plata prin conturile
bancare, plata prin SoftNet ePay, CyberCash, SmartCard,
eCash, transferul electronic de fonduri etc.

De pild, regndirea informaional i fizic (soft i

hard) a lanului de aprovizionare/distribuie implic luarea n
considerare a unor aplicaii, precum [23]:
- Managementul relaiei cu clienii (CRM Customer
Relationship Management) leag departamentele vnzri,
marketing i servicii pentru clieni ntre ele i cu toate
celelalte uniti ale companiei care au interfa direct cu
clienii. Aspectul cheie aici este o infrastructur
informaional centrat pe client, care culege informaii
despre clieni i comportamentul acestora i care
retransmite (feed-back) aceast imagine a clienilor ctre
diferitele procesele din ntreprindere.

- Planificarea resurselor ntreprinderii (ERP

Enterprise Resource Planning) integreaz funciile de
prognoz i planificare, managementul achiziiilor i
materialelor, managementul depozitrii i inventarului,
distribuia
produselor
finite
i
contabilitate/finane.
Beneficiile unei suite ERP
222

integrate includ trecerea de la producia pe stoc la producia

n funcie de cerere, integrarea logisticii, termene mai mici
de livrare, servicii mai bune pentru clieni etc.
1-Managementul lanului de aprovizionare (SCM
Supply Chain Management) sunt proiectate pentru a ajuta la
trasarea programelor de producie, reducerea inventarelor,
identificarea locurilor nguste i a reduce timpul de rspuns
la comenzi. Software-ul SCM poate ndeprta barierele
logistice prin crearea unui flux continuu de materiale i
produse finite care este corelat cu fluxul informaional
bifuncional. Cnd este utilizat mpreun cu tehnologiile
Internet, SCM poate s creeze procese mai rapide de
satisfacere a comenzilor, aducnd mai repede produsele noi
pe pia i crescnd capacitatea de a satisface mai multe
categorii de consumatori.

1Managementului lanului de vnzare (Selling

Chain Management) se refer la lanul de aprovizionare
extins, de la ntreprindere la clieni, acoperind operaile de
vnzri i marketing, ale managementului preurilor,
managementului
produselor,
vnzrilor,
politicii
de
comisioane, promovrilor, managementului contractelor,
managementului canalelor de distribuie etc.

2- Managementul resurselor operaionale (Operational

Resource Management) este unul din ultimele procese care
au rmas neautomatizate n marile companii. Scopul su
este de a mputernici angajaii prin automatizarea procesului
de achiziie a resurselor pentru diverse scopuri, incluznd
serviciile, cltoriile de afaceri, consumabilele de birou etc.,
reducnd astfel costurile de achiziie, crescnd controlul i
economisind timp pentru a fi investit n activiti mai
productive.

12.5. Comerul
electronic
intercondiionri
223

logistica

Comerul electronic permite realizarea tranzaciilor pe

piee diverse, n moduri diferite fa de comerul clasic.
Acest tip de inovaie poate fi de trei feluri:
1inovaia prdusului: dezvoltarea de noi produseservicii sau de noi caracteristici ale acestora;
2- inovaa procesului: se refer la concepia/realizarea
produselor/serviciilor;
3- inovaia relaiilor: se refer la noi modaliti i
metode pentru interaciunea vnztori-cumprtori.
Structura tranzaciilor, asupra crora se pot aplica
aceste inovaii, este format din trei elemente:
4- pregtirea
tranzaciei:
presupune
plasarea
informaiei despre produse-servicii pe pia i primirea
acestei informaii de ctre actorii pieei;
5- realizarea tranzaciei: comprim dou elemente,
anume nelegerea/acordul asupra comenzii i plii, i
transferul efectiv al produselor/serviciilor de la vnztor la
cumprtor;
6suportul produciei: se refer la preluarea i
utlizarea informaiilor legate de tranzacii pentru a stabili
tendina pieei i a sprijini dezvoltarea, producia i
marketingul produselor i serviciilor tranzacionate.
Cele trei tipuri de inovaii permise de comerul
electronic i cele trei etape ale tranzaciei pot fi interrelaionate, iar matricea rezultat n cazul sectorului logistic
arat interaciunea dintre logistica i comerul electronic
prin aceste elemente:

Inovaiile
Comerului

Electronic

Inovaia

Elementele Tranzaciei
Pregtirea

Realizarea

Suportul

Tranzaciei Tranzaciei Produciei

Produsul
ui

Inovaia

Logistica

Procesului

Inovaia
Relaiei

Figura nr.18:Matricea
intercondiionrilor dintre logistic
i comer electronic

(Adaptare dup Dantuma i Hawkins, 2001)

Diagrama prezint efectele comerului electronic

asupra logisticii, astfel: multe dintre efectele comerului
electronic se plaseaz n aria inovaiei procesului, mai ales
n legtur cu realizarea tranzaciei i suportul produciei.
Aceast legtur este n concordan cu rolul structural al
logisticii, ca funcie a unei ntreprinderi productoare. Un
productor care i realizeaz singur partea de logistic va
asocia aceste inovaii din aria procesului cu intensificarea
acestora, acelai lucru fiind posibil s se ntmple i n cazul
firmelor de servicii. Comerul electronic are i va avea un
impact pozitiv asupra eficienei proceselor i asupra
importanei acordate clientului, acest efect nsemnnd o mai
bun comunicare intern i extern, o mai bun integrare a
proceselor de afaceri, o mai mare transparen a acestora,
dar i a proceselor logistice fa de client, i, n general, o
mai mare flexibilitate a proceselor logistice. Comerul
electronic va extinde posibilitile firmei prin reducerea
costurilor i prin realizarea unor servicii mai convenabile
pentru client, deci nu neaprat prin creterea volumului
vnzrilor.

225

Efectele plasate n aria inovaiei produciei sunt

asimilate cu sistemul i interfaa specific (legat de
plasarea comenzii, nregistrarea i urmrirea stadiului
acesteia) care este disponibil pentru clieni ca o parte
integrant a pachetului logistic al afacerii.
Ambele elemente (inovaia produciei i a procesului)
necesit aciuni complementare n aria suportului produciei.
Multe din aceste inovaii sunt orientate spre monitorizarea
performanelor, meninerea profitului marginal i controlul
calitii.
Legat de inovaia relaiilor, incidena e-comerce se
refer la faptul c multe relaii logistice, n special cele din
lanul de aprovizionare-livrare, tind s fie relaii pe termen
lung. De asemenea, firmele de logistic ncep s exploateze
capacitile noilor instrumente orientate spre clieni ale
marketingului online pentru a crete loialitatea acestora,
astfel nct s se induc posibilitatea ca utilizatorii s devin
strict dependeni de anumii furnizori de servicii logistice.

Comerul electronic a revoluionat astfel nu doar modul

de vnzare a mrfurilor, ci i modalitile de livrare.
Activitile logistice, cele mai puin vizibile i spectaculoase
din perspectiva utilizatorului obinuit al site-urilor de comer
electronic, sunt totui parte a unor funcii critice ale firmelor
ce practic aceast form de comer modern. Consumatorii
solicit produse personalizate, livrate rapid i cu o mare
flexibilitate a modalitii de plasare a comenzii. Clienii
online de astzi doresc urmrirea comenzii instantaneu din
momentul apsrii pe butonul de cumprare i pn n
momentul n care produsele comandate le sunt livrate, vor
s determine costurile i timpul de livrare necesar i s
redirecioneze comenzile. Transmiterea puterii de la
vnztor la cumprtor creaz astfel o nou era a
ateptrilor [18], iar cumprtorii, fie c sunt consumatori
individuali sau firme, nu vor mai tolera

226

experiene negative precum transmiterea parial a

pachetelor de produse comandate, ntrzierea livrrii sau
politicile de returnare necorespunztoare [1]. Dezvoltarea
comerului electronic impune astfel o transformare radical
a logisticii tradiionale, ce trebuie adaptat noilor cerine,
comerul electronic impunnd o abordare activ, flexibil i
structural a logisticii, n funcie de modelul e-commerce i
de tipul produselor i serviciilor comercializate.

Bibliografie

1.Bayles, D. E-commerce logistics and fulfillment: delivering the goods,

Prentice Hall, New York, 2001, p.16-19;

2.Benoun, M. & Hlis Hassid, M.L. Category

mangement: mythes et ratits, art. Revue Franaise du
Marketing, nr.198, 2004, p. 25-39;

3.Benoun M. & Hlis Hassid, M.L. ECR, lombre dun doute,

art. Revista Dcisions Marketing, nr.15, 1998, p. 77-82 ;

227

4.Calvin, R. J. Sales Management, Ed. McGraw

Hill, New York, 2001, p. 201-223;
5.Christopher, M. The Strategy
Management, Ed. Heinemann, Londra, 1986;

of

Distribution

6.Costescu, D. & Roca, M. A. Platforme logistice

solutii eficiente pentru economisirea de resurse si
reducerea efectelor poluante , Buletinul AGIR nr. 1/2007 ;
7.Dantuma, L.M.Y. & Hawkins, R.W. Ecommerce in the logistics sector. Assessing the effects on
the logistics value chain, TNO report, august 2001, p.16-17;
8.Florea, N. & Clipa, C. Supply Chain
Management - introducere, bazele, edificiul i istoricul SCM,
prezentat la Simpozionul Strategia ECR i managementul
lanului
logistic,
Trgovite,
2005
preluare
http://ecr.valahia.ro, accesat 13.09.2008;
9.Florescu, V. & Dumitru, V. Comerul electronic i impactul
organizaional , Amfiteatru Economic nr.21, Bucureti, 2007, p. 99;

10.Ghibuiu, A.- Comerul electronic - factor de

dezvoltare i integrare. Provocri pentru Romnia,
Oeconomica nr. 3, Bucureti, 2003, p. 169;
11.Gruen, T.W. Le category management, nouvelle science de la
distribution, art. Les echos, [format electronic], la adresa www.lesechos.fr;

12. Hamon, C. .a. Management de

commerciale, Ed. Dunod, Paris, 2004, p. 300-302;

quipe

13.Janssen, B.J.P. & Oldenburger, A.H. - Product

channel logistics and city distribution centers; the case of
the Netherlands, OECD, 1991;

14.Kerbalek, I. (coord.) Economia ntreprinderii, Ed. Forum

Consulting Partners, Bucureti, 1999, p. 271;

15.Kotler, Ph. Managementul marketingului, Ed.

Teora, Bucureti, 1997;
16.Kotler, P. & Dubois, B. & Manceau, D. Marketing
Management, 11e edition, Ed. Pearson Education, Paris, 2004, p. 142 ;
17. Kouzes, J. M. The Leadership Challenge, 3rd Edition, First
Paperback Ed. Published, San Francisco, 2003, p. 176-177;

18.Mrunelu, I. - Particularitile logisticii n comerul electronic,

Amfiteatru Economic nr. 24, Bucureti, 2008, p. 178-179;
19.Mourhon, M. & Poulteau, S. Management et gestion
commerciale, Ed. Hachette Livre, Paris, 2001, p. 198-201;

20.Niculescu, M. Analiz economico financiar, Ed.

Universitatea Constantin Brncoveanu, Piteti, 1993, p. 88;

228

21.Oliver, R. K. & Webber, M. D. Supply chain management:

logistics catches up with strategy , Logistics, London, 1992, p. 66;
22.Pinto, M. P. Les univers de consummation: application du
principe de catgorisation, art. Dcisions Marketing, nr. 17, 1999, p. 37-44 ;

23.Popa, V. Provocri strategice. Impactul E-business

asupra industriei i distribuiei. bunurilor de consum cu
micare rapid (FMCG) preluare
http://ecr.valahia.ro,
accesat 17.12.2007 ;
24.Ruske, W. - City logistics Solutions for urban commercial
transport by cooperative operation management, OECD, 1994;
25.Salomon, L.C. n Benoun, M. & Hlis Hassid, M.-L.
Distribution: acteurs et stratgies, Ed. Economica, 2003, p. 303;

26.Taloi, L. Importana echipei ntr-un site de comer

electronic,

Smart Financial, 26.08.2007, preluare www.smartfinancial.ro

accesat 17.12.2007;
27.Varley, R. Retail Product Management Buying
Merchandising, Ed. Routlegde, Londra, 2001, p. 15 i p. 42-52 ;

and

28.Vasiliu,
C. Mutaii ale macromediului
ntreprinderii de comer , art. Revista de Comer, nr. 4, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p. 25-26;
29.Viean M.O. Tehnologii comerciale, Ed. ASE,
Bucureti, 2004, p.108 ;
30.Windsor R. D., Leisen B., Leach M., Liu A. Corporate and Brand Web Sites as Customer Relationship
Management tools: an overview of alternative approaches ,
Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, Nr. 1, Haworth
Press Inc., New York, 2004, p. 87, 93-96;
31.Zeyl A, Zeyl A. Le trade marketing ou la nouvelle logique des
changes producteurs-distributeurs, Ed. Vuibert, Paris, 1996, p. 27;

32.***Food Marketing Institute ECR Category

Management Report Enhancing Consumer Value in the
Grocery Industry, studiu aprut n 1995 la adresa
www.fmi.org ;
33.***Ministerul Finanelor Sistemul contabil al agenilor
economici, Ed. Economic, Bucureti, 1994, p. 32, 38-40,41,43,;

34.***Nielsen Marketing Research Category

Management Positioning Your Organization to Win, Ed.
NTC/Contemporany Publishing Group Inc., Illinois, 1992, p. 9;
35.***Revista NetworkWorld, editie online ABCul Managementului Lantului de Aprovizionare (SCM)
30.01.2007

http://www.networkworld.ro,
accesat
10.09.2008.

229