MINISTERUL AGRICULTURII ŞI INDUSTRIEI

ALIMENTARE AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA AGRARĂ DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea de Economie

Catedra: Marketing şi Achiziţii

CURS UNIVERSITAR

la disciplina „LOGISTICĂ”
pentru studenţii specialităţii 362.1 – Marketing şi logistică

Chişinău 2015
Cursul de prelegeri la disciplina Logistică a fost elaborat de doctor
în economie, conferenţiar universitar Veronica Movileanu, doctor în
economie, conferenţiar universitar Burbulea Rodica

Recenzenţi:

Gribincea Alexandru, doctor habilitat, profesor universitar, ULIM

Doga Valeriu , doctor habilitat, profesor universitar, INCE
Stratan Alexandru, doctor habilitat, profesor universitar, INCE

Se editează conform
hotărârii Comisiei didactico-
metodice a UASM din
12.03. 2015
proces-verbal nr. 3

2
 CUPRINS
Introducere.................................................................................................................4
Acronime...................................................................................................................5
Tema 1. Istoricul şi definirea logisticii......................................................................6
Tema 2. Logistica ca factor de sporire a competitivităţii întreprinderilor...............12
Tema 3. Fluxurile materiale ca categorie a logisticii..............................................18
Tema 4. Sistemele logistice.....................................................................................26
Tema 5. Organizarea lanţului logistic.....................................................................32
Tema 6. Organizarea activităţii logistice.................................................................39
Tema 7. Relaţiile dintre logistică şi marketing.......................................................47
Tema 8. Conducerea activităţii logistice.................................................................53
Tema 9. Cumpărarea centru de profit în logistică...................................................58
Tema 10. Servirea clienţilor....................................................................................70
Tema 11. Transportul de mărfuri în sistemul logistic.............................................81
Tema 12. Modurile de transport în logistică...........................................................87
Tema 13. Depozitile şi utilitatea lor în sistemul logistic.........................................93
Tema 14. Tipologia depozitelor în logistică............................................................99
Tema 15. Managementul lanţului de aprovizionare – livrare................................109
Tema 16. Relaţii şi tendinţe în domeniul logistic..................................................120
Bibliografie...........................................................................................................125

3
 INTRODUCERE
Cursul de prelegeri la disciplina „Logistică” reflectă latura teoretică şi
practică a acestui domeniu, este o lucrare care susţine eforturile studenţilor
Facultăţii de Economie, din cadrul specialităţii, Marketing şi logistică – de la
formele de învăţămînt de zi şi frecvenţă redusă – de a dobîndi aptitudinile,
cunoştinţele şi atitudinile necesare conducerii şi desfăşurării eficiente şi eficace
a activităţilor logistice.De asemenea, lucrarea se adresează tuturor celor care
doresc să valorifice oportunităţile pe care le oferă noua viziune asupra logisticii.
Cursul de prelegeri corespunde planului de învăţămînt şi curricumului la
diciplina de Logistică. Logistica este arta coordonării supply chain-ului şi ştiinţa
administrării fluxului de bunuri, energie, informaţie şi alte resurse precum
produse, servicii şi oameni din sursa producţiei pieţei. Este dificil dacă nu chiar
imposibil să realizezi comerţ internaţional, procese de import/export globale,
repoziţionare internaţională de materiale/produse brute şi producţie fără un
suport logistic profesional. Logistica implică integrarea informaţiei, transportul,
inventarul, depozitarea, manipularea materialelor şi ambalarea. Responsabi-
litatea operativă a logisticii este repozitionarea geografică a materialelor brute,
derularea proceselor economice etc. la cel mai mic cost posibil. Materialul
inclus în cursul de prelegeri este strâns legat de disciplinele economice:
marketing, finanţe, management, ş.a. discipline, necesare pentru pregătirea
specialiştilor de profil economic.
Scopul prezentului curs constă în atribuirea logisticii rolul de vector de
cooperare şi recompunere a relaţiei producător – consumator, rolul strategic
şi tactic în ce priveşte fluxurile fizice; evidenţierea factorilor principali şi
motivaţiilor de intervenţie a logisticii în economie; reflectarea particulari-
tăţilor logisticii; rolul logisticii în stabilizarea şi dezvoltarea macroeconomică
etc. Obiectivele:
La nivel de cunoaştere:
1. Să definească noţiunile fundamentale din domeniul logisticii;
2. Să înţeleagă locul şi rolul logisticii în economia naţională;
3. Să sesizeze funcţiile logisticii în desfăşurarea proceselor economice;
4. Să explice importanţa logisticii ca ştiinţă.
La nivel de aplicare:
1. Să utilizeze cunoştinţele din domeniul logisticii în activitatea profe-
sională;
2. Să calculeze indicatorii utilizaţi în logistică la nivel micrologistic şi
macrologistic;
3. Să determine tendinţele principale de dezvoltare a logisticii ca ştiinţă;
4. Să stabilească interdependenţa logisticii cu alte ştiinţe economice.
Logistica, ca disciplină de studiu, are funcţia de a forma o imagine corectă
asupra importanţei logisticii în desfăşurarea proceselor economice, de a
contribui la formarea unei gîndiri economice elevate şi corecte.
 ACRONIME

CAD/CAM (Computer – Aided Design / Computer – Aided Manufac –

turing) – termen care descrie utilizarea computerilor în design şi
în procesul de fabricare a diverselor produse;
IT (Information Tehnologi ) - tehnologie informatică;
SC (Strategii de colaborare);
ECR (Efficient Consumer Response) – răspunsul eficient pentru consumator;
EDI (Electronic Data Interchange) - posibilitatea de a transfera informaţii
cum ar fi: note de comandă, facturi de la un computer la altul într – o
reţea;
SCM (Supply Chain Management) – managementul lanţului de aprovizionare;
SCOR (Supply Chain Operations Reference) – referinţa operaţiunilor din
lanţul logistic;
ROI (Return of investment) – întoarcere de investiţii;
CLM (Council of Logistics Management) – consiliul de administraţie logistică.

5
 TEMA 1. ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Istoricul apariţiei logisticii
2. Definirea, funcţiile şi principiile logisticii
3. Factorii de influenţă asupra dezvoltării logisticii
4. Criteriile de clasificare a logisticii

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi

istoricul privind apariţia logisticii; definiţi termenul de logistică; reflectaţi
funcţiile şi principiile logisticii; evidenţiaţi factorii care influenţează asupra
dezvoltării logisticii; caracterizaţi criteriile de clasificare a logisticii.

1. Istoricul apariţiei logisticii

Termenul logistică, cunoscut până nu de mult numai de un cerc restrâns
de specialişti, capătă în prezent amploare deosebită. Cauza principală a
acestui fenomen constă în faptul că conceptul logistic a început să fie utilizat
în economie. Din punct de vedere istoric logistica s-a dezvoltat ca disciplină
militară. Acest termen e cunoscut încă din sec. IX e.n., însemnând o activitate
clară, coordonată în spatele frontului vizând aprovizionarea armatelor cu
toate cele necesare. Conform părerii unui şir de savanţi europeni, logistica a
devenit ştiinţă datorită artei militare. Creatorul primelor lucrări ştiinţifice
vizând logistica este considerat specialistul în artele tehnicii militare Henry
Jomini (1779-1869) care la începutul sec. XIX, a formulat următoarea
definiţie a logisticii: arta manevrării cu ostaşi în armată. El confirmă că
logistica include nu numai transportarea, dar şi o sferă amplă de activităţi ca:
planificarea, dirijarea şi aprovizionarea, determinarea locurilor de dislocare a
armatelor şi, de asemenea, construcţia podurilor, drumurilor etc. Unele
principii ale logisticii au fost utilizate de armatele lui Napoleon. Însă, ca
ştiinţă militară, logistica a fost constituită abia la mijlocul sec. XIX.
Dicţionarul englez-romîn şi în prezent traduce cuvîntul "logistics" prin:
militar ; spatele frontului şi aprovizionarea; asigurarea tehnico-materială;
organizarea şi realizarea activităţii în spatele frontului. O altă direcţie a
logisticii reprezintă sfera de economiei. În economie pentru prima dată prin
noţiunea de logistică se înţelege o activitate ştiinţifică şi practică, care constă
în dirijarea foarte eficientă a tuturor fluxurilor materiale, informaţionale şi
financiare în sferele producţiei şi în sfera de circulaţie acestei producţii.
Evoluţia logistică a conceptelor şi metodelor descoperite este transferul lor
către firme din diverse domenii de activitate, pentru început în cele în
legătură cu armata, apoi în cele de vârf ale domeniului, pentru ca în final să
profite de experienţa acumulată toate firmele interesate, inclusiv cele
încadrate în categoria „Mici şi Mijlocii” Este ceea ce s - a şi întâmplat în
domeniul logisticii şi al planificării, asistând în zilele noastre la o „militari-
zare” a domeniului logisticii în firme, caracterizată prin: ordinea aparentă şi
evidentă în întreaga firmă; disciplina personalului, în cadrul definit prin
dispoziţii, ordine şi regulamente interne; respectarea cu stricteţe a termenilor
de primire, realizare/fabricaţie, livrare a produselor, atât în logistica internă
cât şi în cea externă; utilizarea de mijloace standardizate de interconectare
logistică – producţie (de ex: europaleţi, elevatoare, cărucioare); raţionalizarea
stocurilor de materii prime, semifabricate şi de produse finite; crearea în timp
a unei culturi organizaţionale specifice fiecărei firme cu aspecte pozitive (ca
în armată).
La nivelul unei firme, buna funcţionare a logisticii o putem evalua prin:
respectarea termenilor de livrare de către furnizori; livrarea la timp a produselor
finite către clienţi; aprovizionarea ritmică şi după necesităţi a flexurilor
tehnologice cu materii prime/ semifabricate; buna gestiune a magazinelor, a
spaţiilor de aşteptare şi a mijloacelor de manipulare – transport; un nivel
rezonabil al stocurilor, care asigură continuitatea producţiei.

2. Definirea, funcţiile şi principiile logisticii

În literatura de specialitate exista mai multe definiţii şi explicaţii ale
conceptului de logistică:
Logistica reprezintă procesul ce cuprinde ansamblul activităţilor impli-
cate în fluxul produselor, coordonarea produselor şi distribuţiei, realizând un
nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.
Logistica este un proces care constă în planificarea, realizarea şi
controlul fluxului şi stocării eficiente a materiilor prime, produselor în curs
de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de
origine la cel de consum, în scopul adaptării la cernitele clientului.
Logistica reprezintă procesul de gestionare strategică a achiziţionării,
deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi produselor finite
(alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în
interiorul organizaţiei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii
comenzilor cu cele mai mici costuri pentru organizaţie.
Logistica înseamnă să existe o mulţime de mărfuri, să se ştie unde e
nevoie de ele şi să fie transportate unde trebuie la timp.
Din definiţile şi explicaţiile prezentate se desprind câteva aspecte:
• Logistica se exprimă printr-un proces specific de acţiuni interconectate
care fac parte din activităţi distincte;
• Procesul logistic cuprinde două fluxuri: material şi informaţional ale
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite,
serviciilor în circuitul furnizor–producător–client (beneficiar);
• Scopul logisticii este satisfacerea necesităţilor beneficiarilor (clienţilor)
în condiţii de eficienţă şi eficacitate pentru organizaţia producătoare;
• Implicarea managerială în procesul logistic prin acţiuni de strategie,

7
 planificare şi control al fluxurilor material şi informaţional.
Noţiunea completă a acestui termen este redată în Dicţionarul de
logistică: Logistica (Logistics) prezintă ştiinţa despre planificare, control şi
dirijare cu transportarea, depozitarea şi alte operaţii materiale şi nemateri-
ale, efectuate în procesul de livrare a materiei prime şi materialelor până la
întreprinderea producătoare, prelucrarea materiei prime şi semifabricatelor
în incinta uzinei, transportarea producţiei finite până la consumator, de
asemenea, predarea, păstrarea şi prelucrarea informaţiei corespunzătoare.
Din această noţiune rezultă că logistica prezintă un sistem care conţine
domenii funcţionale. Structura logisticii se poate exprima prin astfel de
domenii funcţionale ca: stocurile, informaţia, depozitarea şi prelucrarea în
depozit, transportarea producţiei şi alte domenii.
Logistica ca ştiinţă pune şi rezolvă următoarele sarcini: determinarea
capacităţii necesare a producţiei şi transportului; elaborarea principiilor
ştiinţifice vizând repartiţia producţiei finite în baza dirijării optimale a fluxu-
rilor materiale; elaborarea bazelor ştiinţifice de dirijare a proceselor de trans-
bordare şi operaţiilor de transportare - depozitare în punctele de producţie şi
la consumatori; proiectarea diferitor variante de modele matematice vizând
funcţionarea sistemelor logisticii; elaborarea metodelor de planificare colecti-
vă, aprovizionare, producţie, depozitare, desfacere şi expediere a producţiei
finite, de asemenea, un şir de alte probleme.
La nivelul întreprinderii se evidenţiază 3 grupe de funcţii logistice: de
bază, cheie şi suplimentare.
Funcţiile de bază: asigurare; producţie; distribuţie.
Funcţiile cheie: asigurarea calitativă a consumatorilor; dirijarea cu sto-
curile; transportarea; formarea preţurilor; distribuţia fizică; dirijarea cu achi-
ziţiile etc.
Funcţiile suplimentare: depozitarea; prelucrarea încărcăturilor; ambala-
rea; acordarea serviciilor; ajutorul internaţional; restituirea mărfurilor.
Logistica are un şir de principii dintre care le vom caracteriza pe urmă-
toarele:
Logistica joacă un rol important în managementul lanţului de distri-
buţie.Managementul lanţului de distribuţie include trei activităţi majore:
aprovizionare, conversie, şi logistica. Aprovizionarea găseşte materialele
pentru a face bunuri, găseşte bunuri de revândut sau localizează echipamente
pentru a crea servicii; conversia pune bunurile în forma corectă şi logistica
mută şi depozitează bunurile de la punctul de origine la punctul de utilizare,
vânzare sau livrare a serviciului.
Logistica aduce profit societăţii. Logistica aduce profit societăţii pe trei căi:
1. Face bunurile şi serviciile disponibile afacerilor, organizaţiilor
nonprofit, guvernelor şi consumatorilor. Cu cât mai bun este sistemul
logistic, cu atât este mai mare accesul la bunuri şi servicii şi cu atât mai
 multe dintre acestea vor fi disponibile.
2. Influenţează preţul bunurilor şi serviciilor. Cu cât mai bun este sistemul
logistic, cu atât va fi mai scăzut costul bunurilor.
3. Ajută societatea să răspundă nevoilor cetăţenilor săi, în viaţa de zi cu zi
– prin creşterea standardului de viaţă – sau în caz de urgenţă, când e
nevoie de alimente, îngrijire medicală, adăpost etc.
Logistica este pătrunzătoare. Logistica afectează fiecare aspect al
afacerilor. Afacerile utilizează logistica pentru a ajunge la clienţi şi a crea
loialitate pentru marcă. Producătorii au nevoie de piese şi materiale pentru
producţie şi asamblare; retailerii au nevoie de bunuri pentru a vinde; servi-
ciile au nevoie de echipamente şi materiale. Chiar şi organizaţiile nonprofit
trebuie să ajungă la clienţi cu bunuri şi servicii.
Logistica contribuie la veniturile şi creşterea unei companii. Logistica
afectează pozitiv ROI a unei companii. Logistica constituie o parte
substanţială a costurilor în multe industrii. Utilizarea bunelor practici de
logistică furnizează servicii mai bune pentru clienţi şi costuri potenţial mai
scăzute, crescând astfel profiturile. Logistica extinde de asemenea acoperirea
de piaţă a unei companii, permiţîndu – i să servească mai eficient clienţii.
Când o companie îmbunătăţeşte sistemul logistic, poate de asemenea să
ajungă la clienţi potenţiali care erau de neatins înainte.
Logistica joacă un rol cheie în strategia de marketing. Logistica poate fi
punctul de focalizare al unei strategii de marketing. Poate juca un rol
important în sprijinirea strategiilor bazate pe preţ, dezvoltarea produselor,
servicii sau promovare. O companie poate utiliza logistica pentru a promova
loialitatea clienţilor, a ajunge pe noi pieţe sau a segmenta pieţe existente.
Încorporarea logisticii în strategiile de marketing poate ajuta la crearea unui
avantaj competitiv.
Logistica îndeplineşte promisiunile făcute de alte faţete ale marketin-
gului. Marketingul face adesea promisiuni clienţilor despre performanţă,
disponibilitate şi preţ. Logistica joacă un rol major în respectarea acestor
promisiuni şi satisfacerea clienţilor prin plasarea bunurilor la locul stabilit
prin publicitate şi alte forme de promovare şi prin oferirea de acces clienţilor
la beneficiile derivate din produsele respective.

3. Factorii de influenţă asupra dezvoltării logisticii

Dintre factorii de influenţă asupra dezvoltării logisticii se pot menţiona:
a) schimbări ale cheltuielilor de transport; b) asigurarea calităţii; c) di-
versificarea producţiei; d) controlul stocurilor; e) nivelul volumului de date şi
informaţii; f) varietatea mijloacelor tehnice de culegere, prelucrare, trans-
mitere şi stocare a datelor şi informaţiilor; g) necesitatea protecţiei mediului
ambiant; h) extinderea acţiunilor de promovare.
a) Schimbări ale consumurilor de transport. Caracterizare: modificări

9
ale preţului combustibililor; diversificarea mijloacelor de transport; identifi-
carea şi aplicarea unor noi metode de distribuţie.
b) Asigurarea calităţii. Caracterizare: includerea unor activităţi de logis-
tică în procedurile de sistem al calităţii conceput după standardele internaţi-
onale ISO – 9000: varianta 2000; regândirea activităţilor de logistică ţinând
seama de cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor privind calitatea; apli-
carea unor metode şi tehnici de asigurare a calităţii pentru înlăturarea sau
diminuarea costurilor calităţii.
c) Diversificarea produţie. Caracterizare: perfecţionarea tehnologiilor de
producţie existente; utilizarea de noi materii prime şi materiale cu proprietăţi
superioare celor existente; cerinţe variate ale clienţilor privind oferta de
produse/servicii; dezvoltarea cercetării şi a marketingului;
- competitivitatea organizaţiilor; reducerea duratei de viaţă a produselor
şi creşterea gradului de înnoire a produselor/serviciilor.
d) Controlul stocurilor. Caracterizare: tendinţa de reducere a stocurilor
în diferite faze de realizare a produselor; identificarea şi aplicarea unor noi
metode de gestiune a stocurilor;
- utilizarea tehnicii de calcul în controlul stocurilor; planificarea stocu-
rilor în condiţii de certitudine şi incertitudine; colaborarea între diferite
compartimente funcţionale ale organizaţiei privind determinarea şi controlul
stocurilor (aprovizionare, marketing, producţie, desfacere).
e) Nivelul volumului de date şi informaţii. Caracterizare: determinarea
zonei geografice de amplasare a clienţilor şi furnizorilor; dimensiunea şi
structura informaţională a comenzilor şi contractelor încheiate cu furnizorii şi
clienţii organizaţiei; amplasamentul componentelor structurii de producţie, a
depozitelor, a centrelor de distribuţie ale organizaţiei producătoare; nivelul şi
structura stocurilor de materii prime, materiale semifabricate, combustibil,
produse finite; modalităţile de colaborare între diferite activităţi privind
realizarea cantitativă şi calitativă a producţiei.
f) Varietatea mijloacelor tehnice de culegere, prelucrare, transmitere şi
stocare a datelor şi informaţiilor. Caracterizare: posibilitatea folosirii în
activităţile de logistică a unui volum important de date şi informaţii prelucrate,
ordonate, sistematizate; posibilitatea studierii calităţii serviciilor de distribuţie
oferite clienţilor, dar şi a serviciilor oferite de furnizori; identificarea, evaluarea
şi selecţia furnizorilor care corespund necesităţilor impuse de realizarea
calitativă a produselor sau de prestare a serviciilor; cunoaşterea cantităţii şi
structurii produselor, materiilor prime, materialelor, combustibililor aflate în
depozitele organizaţiei, distribuite clienţilor sau procurate de la furnizori.
g) Necesitatea protecţiei mediului ambiant. Caracterizare: utilizarea de
ambalaje refolosibile sau biodegradabile rapid; folosirea de materiale şi
realizarea de produse reciclabile rezultate din producţie sau consum;
retragerea de pe piaţă a produselor care nu respectă standardele de calitate

10
sau creează probleme de sănătate pentru utilizatori.
h) Extinderea acţiunilor de promovare. Caracterizare:dezvoltarea activi-
tăţii de marketing la nivelul organizaţiei; crearea unor componente structurale
specializate, selecţia şi încadrarea de persoane specializate în marketing;
diversificarea acţiunilor de promovare: publicitate, promovarea vânzărilor,
vânzarea personală

4. Criteriile de clasificare a logisticii

Complexitatea logisticii face necesară clasificarea ei după un şir de
criterii:
Clasificarea după domeniul de aplicare. Logistica industrială, adaptată
întreprinderilor industriale a căror producţie se realizează conform unui flux
tehnologic; logistica comercială, specifică firmelor din sfera comerţului;
logistica militară, pentru deservirea armatei; logistica transporturilor,
specifică companiilor din acest domeniu.
Clasificarea după poziţionarea în raport cu firma deservită. Logistica
internă (intrauzinală); logistica (externă).
Clasificarea după funcţia deservită în firmă. Logistica producţie; logistica
calităţii; logistica marketingului; logistica mentenanţei; logistica aprovizionării;
logistica vânzărilor / distribuţiei; logistica serviciilor post – vânzare.
Clasificarea după sensul fluxurilor materiale. Logistica din amonte;
logistica din aval; logistica inversă.
Logistica din amonte cuprinde:dezvoltarea în interiorul sau exteriorul
întreprinderii clienţi (crearea de la zero sau modificarea a ceva existent) şi
căutarea surselor de aprovizionare prin relaţii cu fabricanţi (producători,
industriaşi, furnizori) prestatori de servicii, consultanţi în domeniul logistic;
aprovizionare care implică noţiunea de contract; cumpărarea care induce noţiunea
de comandă; transportul în amonte şi operaţiunile de vamă pentru circulaţia
mărfurilor către un punct de stocare sau o platformă de pregătire a comenzii.
Logistica din aval cuprinde: stocarea mărfurilor în depozite; constitui-
rea loturilor, marcarea, etichetarea; pregătirea comenzilor; transportul în aval.
Logistica inversă – se referă la circulaţia mărfurilor de la consumatorul final
la punctul de reparare, reciclare sau distrugere definitivă. De asemenea
această logistică se referă şi la returul mărfurilor de la client la vânzătorul lor.
 TEMA 2. LOGISTICA CA FACTOR DE SPORIRE A
COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR (4 ORE)
Subiectele temei:
1. Conceptul de competitivitate, analiza competitivităţii întreprinderii
2. Cerinţele fundamentale ale logisticii aplicate în întreprindere
3. Costurile logistice
4. Pregătirea cadrelor în domeniul activităţii logistice şi dezvoltarea
serviciilor logistice
Obiective - după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi
conceptul de competitivitate; studiaţi cerinţele fundamentale ale logisticii
aplicate în întreprindere; calculaţi costurile logistice; cunoaşteţi nivelul de
pregătire a cadrelor în domeniul logisticii.
1. Conceptul de competitivitate, analiza competitivităţii întreprinderii
Conceptul de competitivitate poate fi aplicat la nivelul întreprinderii,
ţărilor şi regiunilor, din punct de vedere al capacităţii de a menţine sau de a
dezvolta activitatea economică proprie în contextul unei pieţe libere. În acest
context, diferitele aspecte ale competitivităţii se manifestă într – o formă mai
agregată: ca de ex.: nivelul de cultură antrepre-norială; domeniile de avantaj
comparativ; dotarea cu resurse; sistemele de cercetare şi inovare; infrastruc-
tura şi serviciile de transport şi comunicare; disponibilitatea unor resurse
umane competente; existenţa unor pieţe financiare funcţionale etc.
Termenul de competitivitate asociat unei întreprinderi sugerează siguranţa,
eficienţa, calitatea, productivitate ridicată, adaptabilitate, reuşită, management
modern, produse superioare, costuri optime etc. Pentru ca o întreprindere să fie
considerată competitivă – este necesar să se efectueze o analiză cât mai
riguroasă a acestei întreprinderi cât şi a mediului de activitate a acesteia.
“Competitivitatea este o noţiune complexă care poate fi definită drept
„caracteristica unei întreprinderi de a face faţă concurenţei altor întreprinderi
similare pe o anumită piaţă”. Competitivitatea unei întreprinderi este înfluienţată
în mare măsură, de capacitatea de a înţelege şi de a se adapta cât mai corect la
lumea care o înconjoară. Principalele noţiuni ale aprecierii nivelului de
performanţă ale unei întreprinderi se referă la eficienţa globală a activităţii
economice care cuprinde: eficienţa economică; performanţa realizată sau
planificată; competitivitatea produselor sau întreprinderii, excelenţa etc.
Competitivitatea este calitatea unui agent economic, produs sau serviciu,
individ sau activitate de a fi susceptibil (capabil) sa suporte concurenţa cu
alţii. La nivelul întreprinderii se pot identifica următoarele categorii de
competitivitate: competitivitate globală; competitivitate financiară; compe-
titivitate umană; competitivitate managerială; competitivitate tehnică; compe-
titivitate organizaţională.
Competitivitatea globală a unei întreprinderi – reprezintă potenţialul ei

12
şi presupune efectuarea unui diagnostic al capacităţii de care dispune, adică a
forţelor de care dispune şi a slăbiciunilor tuturor componentelor întreprinderii
cu referire specială la factorii cheie de succes şi la concurenţă. Conform
opiniei lui PETER DRUKER “Un conducător eficient consacră jumătate din
timpul său problemelor de diagnosticare a activităţii. Diagnoza presupune
cercetarea stării sistemului întreprinderii sub raport structural şi funcţional.
Realizarea faptică a diagnosticului presupune: identificarea elementelor
componente ale fenomenului cercetat şi al factorilor ce – l generează (interni şi
externi); stabilirea relaţiilor de cauzalitate dintre fenomen, elemente şi factori;
cuantificarea, în măsura în care este posibil, a acţiunii factorilor asupra
fenomenului cercetat; separarea factorilor cu acţiune pozitivă de cei negativi;
stabilirea rezervelor concrete de îmbunătăţire a performanţelor obţinute;
stabilirea măsurilor ce se impun pentru mobilizarea faptică a acestor rezerve.
Diagnosticul întreprinderii se va concretiza în lista factorilor de
competitivitate compusă din şase poziţii după cum urmează: Competitivitatea
financiară. Caracteristici: mărimea profitului;
capacitatea de autofinanţare, suma şi scadenţa împrumuturilor; potenţial
de randament financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii; potenţial de
solvabilitate: aptitudinea de a face faţă la rambursări. Competitivitatea
comercială. Caracteristici: partea de piaţă, evoluţia cifrei de afaceri, pragul de
rentabilitate, poziţia în ciclul de viaţă pentru fiecare produs; notorietatea
comercială: imaginea de marcă, fidelitatea clienţilor, coerenţa gamei de
produse, nivelul bugetului publicitar.
Competitivitatea umană. Caracteristici: nivelul de calificare, rata
absentismului, rata încadrării.
Competitivitatea tehnică. Caracteristici: natura echipamentului: vechime,
performanţă; nivelul cercetării – dezvoltării, nivelul de autorizare; aprovizionarea,
relaţiile cu furnizorii, rotaţia stocurilor. Competitivitatea managerială.
Caracteristici: profilul conducătorilor: vârsta, experienţa, studii; capacitatea de
conducere: aptitudinea comandamentului, a delegării, a negocierii, a spiritului de
sinteză; valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune a echipei.
Competitivitatea organizaţională. Caracteristici: forma structurii organi-
zatorice, numărul nivelurilor ierarhice; gradul de integrare al indivizilor şi
serviciilor la obiectivele întreprinderii, starea climatului social. Dintre
criteriile de performanţă care asigură un nivel ridicat de competitivitate la
întreprindere fac parte: productivitatea muncii; costul muncii; gradul de
satisfacere a cerinţelor beneficiarilor; calitatea produselor şi serviciilor etc.
2. Cerinţele fundamentale ale logisticii aplicate în întreprindere
Examinarea logisticii în calitate de factor de sporire a competitivităţii
presupune că consecinţele deciziilor adoptate în domeniul dat trebuie să fie
măsurate prin influenţa lor asupra costurilor funcţionale şi încasărilor de la
vânzarea mărfurilor. Activitatea logistică influenţează nemijlocit asupra
costurilor legate de vânzarea mărfurilor. În cadrul abordării logistice la aceste
costuri se referă spezele (costuri, pe care le suportă o persoană, o instituţie
pentru o deplasare, pentru punerea în practică a unei iniţiative) legate de
executarea comenzilor, inclusiv costuri efectuate cu prelucrarea lor, transpor-
tarea şi depozitarea încărcăturilor, dirijarea stocurilor, activităţile asimilare
(asigurarea cu piese de rezervă, servicii post-vânzare). Nu mai puţin importantă
este acţiunea logisticii asupra ameliorării situaţiei întreprinderilor pe piaţă, care
se reflectă prin creşterea cotei pe piaţă şi depinde, în mare măsură, de competiti-
vitatea nivelului de deservire a consumatorilor. Cercetările efectuate în sfera
logisticii referitoare la diverse tipuri de pieţe au demonstrat că firmele produ-
cătoare şi intermediarii dispun de posibilităţi ample pentru crearea condiţiilor
preferenţiale pentru consumatori. Însă aceste posibilităţi pot fi realizate numai în
cazul, dacă logistica va fi orientată în totalitate spre piaţă.
Cerinţele fundamentale ale logisticii la nivel de întreprindere sunt
următoarele:
1. Interferenţa logisticii cu strategia corporativă;
2. Perfecţionarea organizării circulaţiei fluxului material;
3. Acumularea informaţiei necesare şi aplicarea tehnologiilor moderne de
prelucrare a ei;
4. Dirijarea efectivă a resurselor de muncă;
5. Instaurarea relaţiilor reciproce cu alte firme în domeniul elaborării
strategiei;
6. Evidenţa profitului din activitatea logistică în sistemul indicatorilor
financiari;
7. Determinarea nivelului optimal al deservirii logistice, cu scopul
majorării rentabilităţii;
8. Elaborarea minuţioasă a operaţiilor logistice a mărfurilor.
1.Interferenţa logisticii cu strategia corporativă aplicarea logisticii la
întreprindere se exprimă printr-un mod de tratare a perfecţionării dirijării
circulaţiei fluxurilor materiale şi a întregii activităţi a întreprinderii. Se urmă-
reşte realizarea scopului comun şi dirijarea operaţiilor logisticii în interesele
realizării strategiei întreprinderii, orientate spre asigurarea competitivităţii
prin reducerea costurilor şi diferenţierea serviciilor.
2. Perfecţionarea organizării circulaţiei fluxurilor materiale presupune
o organizare a operaţiilor logisticii, care ar da posibilitate de a controla toate
funcţiile, legate de achiziţia, transportarea, depozitarea, stocarea şi desfacerea
direcţiei comerciale a întreprinderii. În prezent, un număr tot mai mare de
firme reunesc sub conducerea unică două domenii importante de activitate:
dirijarea stocurilor şi distribuirea producţiei materiale. Aceasta permite o
utilizare mai efectivă a unor sfere mai complexe ale businessului, ca de ex:
transportarea şi depozitarea.

14
 3. Acumularea informaţiei şi aplicarea tehnologiilor moderne de prelu-
crare a informaţiei
subdiviziunile logisticii care activează cu succes consideră că computeri-
zarea este o sursă importantă pentru valorificarea potenţialului logisticii
mărfurilor în ce priveşte majorarea profitului. Utilizând schimbul electronic
de date cu consumatorii, de exemplu, se poate creşte competitivi-tatea şi cota
de piaţă. Numeroase întreprinderi se orientează spre elaborarea şi aplicarea
reţelelor informaţionale bazate pe cele mai moderne mijloace de comunicaţie,
pentru evidenţa şi controlul costurilor logistice. Numeroase întreprinderi
elaborează sisteme, care îmbină toate avantajele noilor generaţii ale tehnicii
de calcul, având o viteză înaltă la prelucrarea datelor şi asigurarea cu mijloa-
ce tehnice de comunicaţii la distanţă. Aceasta permite aplicarea lor la adop-
tarea deciziilor administrative.
4. Dirijarea efectivă a resurselor de muncă joacă rolul decisiv în
reglarea mecanismului de dirijare a fluxurilor materiale. Întreprinderile care
consideră personalul calificat drept cea mai importantă resursă, pot conta pe
funcţionarea efectivă a sistemului logistic a mărfurilor. Din experienţă este
cunoscut faptul că în condiţiile relaţiilor de lungă durată ale întreprinderilor
cu clienţii, administrarea resurselor de muncă devine cauza lor comună.
Pregătirea la locul de muncă este deja insuficientă şi numeroase firme îşi
deleghează cadrele subdiviziunilor logistice la cursuri de perfecţionare cu
scopul de a face cunoştinţă cu noile metode şi tehnici în sfera logisticii.
5. Instaurarea relaţiilor reciproce cu alte firme în domeniul elaborării
strategiei. Aceste relaţii permit, companiilor să stabilească o colaborare
strânsă cu partenerii lor (brocheri, furnizori, firme angro, consumatori, etc.).
Numeroase întreprinderi prospere au stabilit un program de colaborare de
afaceri. Întreprinderile practică tot mai larg "asociaţiile strategice" cu
furnizorii, consumatorii, agenţiile de transport şi cu alţi participanţi ai lanţului
logistic. În prezent, oricare producător de talie mare stabileşte o direcţie
strategică de colaborare cu partenerii săi, bazată pe elaborarea şi aplicarea
măsurilor unice în toate verigile organizării afacerilor. Totodată, o importanţă
primordială i se atribuie schimbului deschis şi sistematic de informaţii
referitor la previziune, planificare şi graficele de livrări.
6. Evidenţa profitului din activitatea logisticii în sistemul indicatorilor
financiari. În mod tradiţional, în ţările dezvoltate companiile aplică indicele
normativ al rentabilităţii activelor ca cel mai important indicator al activităţii
financiare. În mod similar, un şir de întreprinderi calculează rentabilitatea
activelor logisticii mărfurilor. O dată cu introducerea în practica financiară a
indicelui dat, un număr tot mai mare de companii încep să apeleze la serviciile
firmelor specializate. Această tendinţă condiţionează reducerea efectivului
parcului propriu de automobile şi, de asemenea, creşterea numărului compa-
niilor care beneficiază de serviciile depozitelor de uz comun.
 7. Determinarea nivelului optimal al calităţii deservirii logisticii cu scopul
majorării rentabilităţii reprezintă unul din elementele strategice ale întreprinderii.
Pentru stabilirea nivelului optim al calităţii deservirilor se determină veniturile
suplimentare, obţinute de la acordarea serviciului de calitate superioară, şi se
raportează la profitul obţinut, la costurile efectuate pentru menţinerea acestui
nivel calitativ. Majoritatea firmelor recunosc importanţa deservirii consuma-
torului concret. Ele au stabilit parametrii deservirii şi urmăresc strict în ce mod
sunt satisfăcute necesităţile. Însă nu toate firmele efectuează o analiză detaliată a
cerinţelor consumatorilor cu scopul de a elabora standarde unice. Cele mai bune
rezultate sunt obţinute de acele firme ale căror subdiviziuni logistice încheie
contracte interne cu fiecare din secţiile de producere unde sunt stabilite volumul
deservirii şi defalcările pentru fiecare tip de deservire.
8. Elaborarea minuţioasă a operaţiilor logisticii, după cum s-a menţio-
nat mai sus, este una din cerinţele de bază ale logisticii, care contribuie la o
economie importantă a costurilor. Specialiştii americani John R. Busher şi
Gene R. Tyndall sunt de părerea că executarea celor opt cerinţe mai sus-
menţionate asigură legătura reciprocă a logisticii mărfurilor cu marketingul şi
producţia, asigură nu numai desfăşurarea tuturor operaţiilor logistice de o
calitate superioară, dar şi prestarea serviciilor eficiente la un preţ minim
pentru cumpărători.
3. Costurile logistice
Una din sarcinile principale ale logisticii constă în dirijarea costurilor privind
aducerea fluxului material de la sursa iniţială a materiei prime până la
consumatorul final. Însă dirijarea costurilor e posibilă numai în cazul în care
ele pot fi măsurate exact. O problemă importantă pentru conducerea între-
prinderilor o reprezintă costurile logistice. Logistica reprezintă un sector de
activitate care implică în mod necesar costuri şi pune problema reducerii
acestora pentru a genera rezerve de productivitate. Reducerea costurilor
presupune cunoaşterea şi analiza lor şi impactul fiecărei activităţi logistice în
totalul costurilor. Costurile logistice sunt estimate ca reprezentând între 10 –
15 % din venitul din vînzări.Pe sectoare, situaţia este redată în Tabelul 1.

Tabelul 1. Ponderea costurilor logistice în venitul din vînzări

Costurile logistice pe sectoare % din venitul din vînzări
Marea distribuţie 15
Bunuri intermediare 14,3
Industria auto 12,4
Bunuri de consum curent 11,3
Bunuri de echipament 8,9
Energie 8,3
Sursa: Elaborat de autor

16
 Costurile logistice variază de la un sector de activitate la altul şi chiar de
la o întreprindere la alta în acelaşi sector, din diverse motive ca de ex:
situaţiile şi configuraţiile logistice sunt diferite chiar şi pentru întreprinderi
din acelaşi sector; nivelurile de integrare a operaţiilor logistice pot fi diferite;
canalele de distribuţie, pieţele cărora li se adresează o întreprindere chiar
pentru aceleaşi tipuri de produse pot avea costuri logistice diferite; nu există
reguli clare şi precise de alocare a costurilor logistice, în funcţie de condiţiile
de livrare a mărfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.
Costurile logistice ale unui depozit se repartizează în felul următor: 40%
pentru construcţii şi echipament; 50% pentru costuri diverse (salarii, palete,
întreţinerea echipamentelor, tratarea şi evacuarea deşeurilor, telefon, fax, linii
informatice etc.);10% pentru costuri generale de funcţionare. Indicele costu-
rilor logistice reprezintă un instrument de măsurare trimestrială a evoluţiei
costurilor ansamblului activităţilor logistice, cu excepţia costului de transport.
În Franţa, federaţia întreprinderilor de transport şi logistică calculează un astfel
de indice pe bara a trei subindici: indicele stocării (costuri cu clădirile,
întreţinere, pază, impozite etc.) are o pondere aproximativ de 28%; indicele
prestaţiilor (materiale / echipamente de manipulare, costuri directe de perso-
nal) are o pondere aproximativ de 60%; indicele suport (costuri de structură)
are o pondere aproximativ de 21%. Indicele costurilor logistice se calculează
pe baza informaţiilor furnizate de către un panel de întreprinderi care deţin mai
mult de 800000 m2 suprafaţă de depozit.
În cea ce priveşte transporturile , repartizarea costurilor în această activi-
tate este următoarea:
salariul şoferilor – 32%; costuri cu carburanţii – 22%; înlocuirea
pneurilor – 4%; costuri de întreţinere – 6%; alte costuri 36 %.
4. Pregătirea cadrelor în domeniul activităţii logistice şi dezvoltarea
serviciilor logistice
Unul din elementele importante ale sistemelor logistice sunt cadrele,
adică personalul special instruit, capabil să îndeplinească funcţiile sale având
gradul necesar de responsabilitate. Dând importanţă socială activităţii în sfera
dirijării fluxurilor materiale, abordarea logistică creează premise obiective
pentru antrenarea cadrelor cu un potenţial de muncă avansat. Pentru antrena-
rea cadrelor calificate trebuie ameliorate condiţiile de muncă. Dezvoltarea
serviciilor logistice presupune ocuparea locului pe piaţă pe una din urmă-
toarele căi: îmbunătăţirea calităţii mărfii; crearea produselor noi; majorând
nivelul serviciilor logistice.
Aplicarea primelor două strategii "a" şi "b" este limitată de necesitatea unor
investiţii capitale importante. Direcţia a 3-a "c" este mai ieftină şi de aceea mulţi
antreprenori apelează la serviciul logistic al furnizorilor pentru livrarea
mărfurilor la timpul potrivit, cu un sortiment larg şi un ambalaj adecvat.
 TEMA 3. FLUXURILE MATERIALE CA CATEGORIE A
LOGISTICII (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Tipologia fluxurilor materiale
2. Fluxurile informaţionale şi rolul lor în logistică
3. Fluxurile serviciilor şi estimarea calităţii acestora în logistică

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi

fluxurile materiale; cunoaşteţi rolul fluxurilor informaţionale în logistică;
estimaţi calitatea serviciilor în logistică.

1. Tipologia fluxurilor materiale

Fluxurile materiale - reprezintă mişcarea progresivă în cadrul procesu-
lui de fabricaţie a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, subansam-
blelor etc. între depozitele de materiale şi secţiile de producţie şi între secţiile
de finisare şi depozitele de produse finite.
În cazul proceselor de fabricaţie complet automatizate, precum şi în
procesele de aparatură, fluxul de materiale se suprapune cu fluxul tehnologic.
În organizarea fluxului de materiale trebuie să se ţină seama de sensul şi
lungimea traseului pe care circulă materialele, de caracteristicile de depozi-
tare şi de transport ale materialelor (volum, greutate, gabarit etc.), de durata
de stocare în diferite puncte şi durata totală de imobilizare a materialelor în
procesele de producţie.
Fluxurile materiale se formează în rezultatul transportării, depozitării şi
executării altor operaţii cu materia primă, semifabricatele şi produsele finite,
începând de la sursa primară a materiei prime până la consumatorul final. În
procesul circulaţiei încărcăturii se realizează operaţii variate: descărcarea,
aranjarea pe suporturi cu fund dublu, deplasarea, despachetarea, aranjarea la
stocare etc. Acestea sunt operaţiile logistice. Volumul lucrărilor pe fiecare
operaţie, calculat pentru un anumit interval de timp (o lună, un an) reprezintă
fluxul material al operaţiei corespunzătoare. În depozitele întreprinderii
comerciale angro, fluxurile materiale se calculează, de regulă, în anumite
sectoare. Pentru aceasta se sumează volumul lucrărilor la toate operaţiile
logistice, realizate pe sectorul dat. Fluxuri materiale sunt numite încărcă-
turile, piesele, mărfurile şi materialele supuse diferitelor operaţii logistice şi
raportate la un anumit interval.

18
 Transportarea
Transportarea Sectorul
producţiei de depozitare
Sectorul deLivrarea producţiei consumatorilor
Livrarea
producţiei depozitare producţiei
consumatorilor

Transportarea
Transportareproducţiei
producţiei
Resursele
Resursele Procesul
Procesul Produsul
Produsul laladepozitele
depozitileregionale
regionale
(materiale)
(materiale) producerii
producerii finitfinit
asamblare
asamblarea
Depozitul
Depozitul Livrarea
Livrarea producţiei consumatorilor
Subansamble regional
regional producţiei
Subansamble
consumatorilor

Transportar
Transporta Sectorul
rea producţiei
Sectorul Livrarea producţiei
de
de depozitare consumatorilor
Livrarea
ea depozitare producţiei
producţiei consumatorilor

Transportarea
Transportarea producţiei la depozitele Depozitul
Depozitul
regionale
regional Livrarea
Livrarea producţiei consumatorilor
producţiei la regional producţiei
depozitele consumatorilor
regionale

Fig. 3.1. Promovarea fluxului materialelor de la întreprinderea

producătorului prin sistemele depozitelor către consumator

Comandă dată Comandă depozitului Comandă

producătorului regional consumatorului

Depozitul Depozitul Consumatorul

Întreprinderea producţiei Transportarea regional producţiei
finite

Fig. 3.2. Mişcarea fluxului material de la producator la consumator

Volumul fluxului material reprezintă cantitatea de produse expediate

într-o unitate de timp. De exemplu: La realizarea anumitor operaţii logistice,
fluxul material poate fi examinat la un moment dat. Atunci el se transformă
în stoc material. Adică, în timpul transportării încărcăturii cu transport
feroviar încărcătura formează un stoc material, aşa-numitul "stoc de tranzit".
Fluxurile materiale se disting conform următoarelor criterii: raportul faţă
de sistemul logisticii mărfii; structura materială a fluxului; cantitatea încărcă-
turii, care formează fluxul; greutatea specifică a fluxului încărcăturilor;
gradul de compatibilitate a încărcăturilor; conţinutul încărcăturilor.
 Fig. 3.3. Fluxurile materiale şi informaţionale la întreprindere

În raport cu sistemul logistic, fluxul material poate fi: extern, intern , de

intrare şi de ieşire.
Fluxul material extern decurge în mediul extern al întreprinderii. La
această categorie se referă nu orice încărcătură, care circulă în afara întreprin-
derii, dar numai acele, la organizarea cărora participă întreprinderea.
Fluxul material intern se formează în rezultatul realizării operaţiilor
logistice cu încărcătura în interiorul sistemei logistice.
Fluxul material de intrare se include în sistemul logistic din mediul
extern. El se determină ca suma valorilor fluxurilor materiale la operaţiile de
descărcare, T/an.
Fluxul material de ieşire părăseşte sistemul logistic şi este destinat me-
diului extern pentru întreprinderea comercială angro. El poate fi determinat,
adunând fluxurile materiale, care au loc la executarea operaţiilor de încărcare
a tuturor mijloacelor de transport.
După structura materială fluxurile materiale se împart în fluxuri cu un
singur sortiment şi fluxuri cu multiple sortimente.
O astfel de clasificare este necesară, întrucât structura sortimentului

20
fluxului determină esenţial operaţiile cu acesta.
După principiul cantitativ fluxurile materiale se împart în fluxuri de
masă, mari, medii şi mici.
Fluxurile de masă apar în procesul transportării încărcăturii cu un grup
de mijloace de transport, de exemplu, garnitură feroviară sau câteva zeci de
vagoane, o coloană de automobile, sau o caravană de vase navale etc.
Fluxurile mari se referă la câteva vagoane, automobile.
Fluxurile mici sunt formate din încărcăturile, care nu permit utilizarea
completă a capacităţii mijlocului de transport şi care trebuie combinate cu
alte încărcături în aceeaşi direcţie.
Fluxuri medii se situează între fluxurile mari şi mici. Acestea sunt
fluxurile formate din încărcături, ce vin într-un singur vagon sau automobil.
După greutatea specifică a încărcăturilor fluxurile materiale se împart
în fluxuri cu greutate mare şi fluxuri cu greutate mică.
Fluxurile cu greutate mare asigură utilizarea completă a tonajului
mijloacelor de transport. Pentru păstrare sunt necesare spaţii de depozitare
reduse. Fluxuri cu greutate mare se formează din încărcături cu greutatea
unui colet de peste 1 tonă (pentru transport naval) şi 0,5 tone (pentru trans-
portul feroviar) - de exemplu, metalele.
Fluxurile cu greutate mică sunt reprezentate prin încărcături, care nu
permit utilizarea completă a tonajului transportului. O tonă de încărcătură a
fluxului cu greutate uşoară ocupă un volum mai mare de 2 m 3, de exemplu,
articolele de tutungerie.
După gradul de compatibilitate fluxurile materiale, se împart în fluxuri
compatibile şi incompatibile.
De acest criteriu se ţine cont la transportarea, stocarea şi prelucrarea
încărcăturilor cu mărfuri alimentare.
După consistenţa încărcăturilor fluxurile materiale se împart în fluxuri
în vrac, cu bucata şi lichide.
Încărcăturile în vrac (de exemplu cerealele) sunt transportate fără
ambalaj. Proprietatea lor principală constă în friabilitate (sfărîmicioase). Pot
fi transportate cu mijloace speciale de transport: în vagoane de tip buncăr, în
vagoane descoperite, pe platforme, în containere, automobile.
Încărcăturile de a valma (în grămadă) (sare, cărbune, minereu, nisip
etc.), ca regulă, sunt de provenienţă minerală. Sunt transportate fără ambalaj,
unele pot să se încleie prin îngheţare, prin presare, prin coagulare. Tot aşa, ca
şi grupa precedentă ele sunt friabile.
Încărcăturile în ambalaj individual posedă proprietăţi fizico-chimice, greutate
specifică, volum diferit. Acestea pot fi ambalate în containere, lăzi, saci etc.
Încărcăturile lichide sunt transportate în cisterne şi nave. Operaţiile
logistice cu încărcăturile lichide, de exemplu, transportarea, păstrarea etc., se
execută cu ajutorul mijloacelor tehnice speciale.
 Fig. 3.4. Clasificarea fluxurilor materiale

2. Fluxurile informaţionale şi rolul lor în logistică

Realizarea concepţiilor logistice ar fi imposibilă fără utilizarea tehnologiilor
informaţionale şi a sistemelor de comunicaţii moderne. Asigurarea informa-
ţională a procesului logistic este atât de importantă, că mulţi specialişti eviden-
ţiază logistica informaţională ca un domeniu specific în dirijarea cu fluxurile
informaţionale. Fluxul informaţional este format din comunicări verbale sau
documentare (de hârtie sau electronice), generate de fluxul material în sistemul
logistic şi destinat realizării funcţiilor manageriale. Ansamblul fluxurilor
informaţionale, care circulă între elementele sistemului logistic formează sistemul
informaţional logistic. Acest sistem reprezintă o structură, care cuprinde
personalul, utilajul şi tehnologiile, reunite cu ajutorul fluxului informaţional.
Clasificarea fluxurilor informaţionale este reprezen-tată în Figura 3.5.
Fluxurile informaţionale au fost neglijate deoarece nu erau considerate
importante pentru consumatori. În plus, viteza cu care circulau informaţiile
era deficitară, limitată la viteza de circulaţie a documentelor. În prezent, însă
acurateţea şi viteza cu care circulă informaţia este indispensabilă eficienţei
logisticii. Ca o recunoaştere a importanţei informaţiei, conceptul modern de
logistică include fluxul de informaţii, alături de fluxul de materii prime,
bunuri şi servicii aferente. Fluxurile informaţionale asigură caracterul inte-
grator al operaţiilor şi activităţilor logistice. Contribuţia sistemului infor-
maţional la desfăşurarea activităţilor şi operaţiilor logistice poate fi surprinsă
la patru nivele: tranzacţional; control; analiză; strategie. Informaţiile de la
nivelul tranzacţional privesc înregistrarea şi procesarea comenzilor, factura-
rea, transportul mărfurilor şi serviciile oferite clienţilor.

22
 Clasificarea fluxurilor informaţionale după diferite
particularităţi

În raport cu În raport După După

funcţiile cu sistemul purtătorii momentul
logistice logistic de apariţiei şi
informaţie periodicitatea
utilizării
- Fluxuri elimentare - Fluxuri interne - Fluxuri documentare - Fluxuri regulate
- Fluxuri complexe - Fluxuri externe - Fluxuri pe bandă - Fluxuri operative
- Fluxuri cheie - Fluxuri orizontale magnetică - Fluxuri periodice
- Fluxuri de bază - Fluxuri verticale - Fluxuri electronice
- Fluxuri de intrare
- Fluxuri de eşire

După destinaţia După nivelul După metoda de

informaţională importanţei transfer a datelor

- Fluxuri manageriale - Fluxuri deschise - Prin poştă

- Fluxuri normative - Fluxuri închise - Prin fax,telefon
- Fluxuri analitice - Fluxuri secrete - Prin televiziune
- Fluxuri suplimentare - Simple
- Comenzi
Fig. 3.5. Structura fluxurilor informaţionale

Ele constituie fundamentul derulării tuturor activităţilor şi operaţiilor

logistice. Întregul proces începe prin primirea şi înregistrarea unei comenzi.
În baza comenzii se întocmeşte o dispoziţie de livrare care este transmisă
magazinului de produse finite. La magazinul de produse finite, pe dispoziţia
de livrare se operează cantitatea livrată pe baza căreia mai departe se va
întocmi factura de livrare, în departamentul de desfacere. Informaţiile de la
nivelul al doilea privesc controlul productivităţii muncii, eficienţa diferitelor
activităţi desfăşurate, serviciile oferite clienţilor şi calitatea produselor
oferite. Deci sunt informaţii tactice, menite să determine performanţele
înregistrate şi eventualele alternative operaţionale, la acest nivel identificîndu
– se potenţialele probleme operaţionale de procesare a comenzilor. La al treilea
nivel al sistemului informaţional logistic se realizează analiza şi decizia,
urmărindu – se identificarea, evaluarea şi compararea alternativelor tactice.
Concret este vorba de opţiuni privind mijloacele de transport folosite, rutele şi
orarele curselor de transport, amplasarea şi amenajarea spaţiilor, dotarea lor cu
echipamente şi deservirea cu personal, analiza cost – profit al activităţilor şi
operaţiilor logistice desfăşurate precum şi metodele, instrumentele folosite în
analiza şi interpretarea datelor.Ultimul nivel al sistemului informaţional logistic
corespunde planificării strategice. Informaţiile furnizate de acest nivel asigură
fundamentarea strategiilor logistice ale întreprinderii. Sistemul informaţional
logistic oferă unele avantaje concurenţiale prin îmbunătăţirea calităţilor
serviciilor şi reducerea costurilor logistice Figura 3.6.

Planificarea LOGISTICA Nivelul strategic(administrativ)

Asigurarea marketingului
Prognozarea în sfera producţiei Finanţele Nivelul tactic (regional)
Analiza

Creditarea şi evidenţa contabilă

Dări de seamă despre nivelulDirijarea
deserviriicu depozitarea
Asigurarea depozitării
Controlul

repartizare
Control serviciului logistic

Întocmirea documentelor
Evidenţa şi inventarierea stocurilor

Decontări automatizate cu clienţii

cudepersonal
Menţinerea utilajului
Procedura eliberării produsului
Sistemul operaţional

Primirea comenzii

Completarea
Achiziţiile

centrelor
Decontări
Nivelul tehnic-nivelul

Fig. 3.6. Structura sistemului informaţional logistic

Sistemul informaţional logistic este o parte a sistemului informaţional al

organizaţiei, care, la rândul său, în cadrul lanţului de aprovizionare – livrare,
este corelat cu sistemele specifice ale organizaţiilor partenere. Un sistem
informaţional logistic eficace asigură comunicarea pe două niveluri: intra –
organizaţional şi inter – organizaţional. Din perspectiva intra – organiza-ţională,
este necesară realizarea schimburilor de informaţii între logistică şi celelalte arii
funcţionale: marketing, producţie, etc. Din perspectiva inter – organizaţională,
sistemul informaţional asigură armonizarea organizaţiei cu ceilalţi parteneri ai
lanţului de aprovizionare – livrare, mai precis cu furni-zorii de bunuri sau
servicii şi cu clienţii. În funcţie de tipurile de activităţi logistice vizate,
componentele majore ale sistemului informaţional logistic al unei organizaţii
sunt următoarele: sistemul de management al comenzilor, sistemul de manage-
ment al depozitului, sistemul de management al transportului.

24
 3. Fluxurile serviciilor şi estimarea calităţii acestora în logistică
Industria serviciilor creşte mereu. La dezvoltarea ei participă un număr
mare de verigi ale sistemului logistic ca de ex: companiile de transport,
comerţul angro, comerţul cu amănuntul, distribuitorii, brokerii etc. Datorită
faptului că multe companii nu doar produc producţia finită, dar acordă şi servicii
corespunzătoare, a apărut noţiunea de "logistica ecoului serviciului", care este
definit ca procesul coordonării operaţiunilor logistice necesare pentru minimi-
zarea cheltuielilor şi satisfacerea necesităţilor consumatorilor în servicii.
Particularităţile serviciilor faţă de caracteristicile produselor sunt:
● Cumpărătorul deseori participă direct în procesul acordării serviciilor;
● Serviciile se creează şi se consumă concomitent, ele nu pot fi depozitate
sau transportate;
● Achiziţionând servicii cumpărătorul nu devine proprietar;
● Acordarea serviciilor este un proces (o activitate) şi de aceea nu se poate
efectua testarea serviciilor până când cumpărătorul n-a achitat plata pentru
servicii;
● Calitatea şi atractivitatea serviciilor depind de capacitatea cumpără-
torului de a aprecia acţiunile privind acordarea serviciilor.
Comunicări verbale
Parametrii
evaluării calităţii Comunicări externe

-intangibilitatea
-siguranţa Necesitaţi individuale
-resposabilitatea
-finalitatea Parametrii Experienţa din trecut
-accesibilitatea aşteptati ai
-amabilitatea calităţii
-comunicabili- serviciilor
tatea,
bunele relaţii cu Parametrii
cumpăratorul reali ai Evaluare
calităţii a
serviciilor calităţii
serviciil
Fig. 3.7. Schema ierarhizării aşteptărilor cumpărătorului în procesul
evaluarii calităţii serviciilor
Aceste particularităţi joacă un rol important în procesul logistic. Calitatea
serviciilor în sistemul logistic se manifestă în momentul când furnizorul
serviciilor se află faţă în faţă cu cumpărătorul. Calitatea serviciilor în logistică
este determi-nată de devierea parametrilor reali şi ai serviciului de cei aşteptaţi.
Parametrii principali pentru evaluarea calităţii serviciilor sunt menţionaţi în
Figura 3.7.
 TEMA 4. SISTEMELE LOGISTICE (2ORE)
Subiectele temei:
1. Definirea sistemului logistic
2. Clasificarea sistemelor logistice
3. Riscurile şi metodele de asigurare a sistemelor logistice
4. Importanţa controlului în sistemele logistice

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi

sistemul logistic; cunoaşteţi clasificarea sistemelor logistice; caracterizaţi
riscurile şi metodele de asigurare a sistemelor logistice; evidenţiaţi impor-
tanţa controlului în sistemele logistice.
1. Definirea sistemului logistic
Sistemul logistic al mărfurilor reprezintă una din noţiunile de bază ale
logisticii şi se evidenţiază prin asigurarea funcţionării mecanismului econo-
mic al ţării.
Sistemul logistic - este un sistem adaptiv cu legătură inversă, care
îndeplineşte anumite funcţii logistice, de regulă, acest sistem conţine câteva
subsisteme şi dezvoltă relaţiile cu mediul extern. Figura 4.1.
Organizaţia
Furnizorii

Aprovizionarea

Producţie

Desfacere

Consumatori
Semnele convenţionale:
Fluxuri materiale Fluxuri informaţionale

Fig. 4.1. Elementele caracteristice ale organizaţiei ca sistem

Sistemul logistic al mărfurilor - este un sistem complex care întruneşte

fluxurile materiale şi totalitatea elementelor ce le însoţesc. Sistemele logistice
se deosebesc între ele prin structură, volumul de activitate al întreprinderii,
strategia de dezvoltare şi alte caracteristici. În calitate de sistem logistic poate
fi analizată o întreprindere industrială sau comercială, infrastructura econo-

26
miei ţării sau a unei regiuni. Scopul principal al sistemului logistic al mărfu-
rilor - este livrarea mărfurilor în cantitatea şi sortimentul necesar pentru
consum în sfera productivă sau cea individuală la timpul oportun, la locul
stabilit, cu costuri logistice minimale.
În calitate de elemente sau verigi ale sistemului logistic pot fi conside-
raţi: furnizorii resurselor materiale; întreprinderile producătoare şi subdivizi-
unile acestora; intermediarii; întreprinderile pentru acordarea serviciilor
informaţionale şi de calcul.
Sistemele logistice dispun de următoarele proprietăţi
Prima proprietate: sistemul logistic este o totalitate de elemente care
interacţionează reciproc. Descompunerea sistemelor logistice în elemente se
poate realiza în mod diferit. La nivel macrologistic în calitate de elemente pot
fi examinate întreprinderile şi, de asemenea, transportul care le leagă. La
nivel macrologistic sistemul logistic poate fi reprezentat sub forma următoa-
relor subsisteme de bază: achiziţionarea - subsistem care asigură primirea
fluxului material în sistemul logistic; desfacerea - subsistemul care asigură
ieşirea fluxului material din sistemul logistic al mărfii; planificarea şi
dirijarea producţiei - acest subsistem primeşte fluxul material de la subsiste-
mul achiziţionării şi în procesul executării diverselor operaţii tehnologice,
transformă obiectul muncii în produsul muncii.
A doua proprietate: între elementele sistemului logistic există relaţii
relativ reciproce. În sistemele macrologistice relaţiile dintre elemente sunt
reglementate prin contract. În sistemele micrologistice elementele sunt legate
prin relaţii de producţie.
A treia proprietate: legătura dintre elementele subsistemului logistic este
strict determinată, adică subsistemul logistic posedă o oarecare organizare.
A patra proprietate: prin integrare elementele sistemului logistic capătă
proprietăţi pe care nu le aveau în mod separat. Se are în vedere calitatea de a
livra produsul necesar la timpul oportun, la locul stabilit, de calitatea nece-
sară, cu costuri minime şi, de asemenea, capacitatea de a se adapta la
condiţiile schimbătoare ale mediului ambiant.
Sistemul logistic este capabil să răspundă la cererea apărută odată cu
livrarea rapidă a mărfii necesare şi poate fi comparat cu un organism viu.
Muşchii acestui organism sunt mijloacele tehnice de ridicare şi transportare,
sistemul nervos central este reţeaua de calculatoare la locurile de muncă a
participanţilor la procesul logistic, organizată într-un sistem informaţional unic.
Limitele sistemului logistice sunt determinate de ciclul circulaţiei
mijloacelor de producţie. La început se achiziţionează mijloace de producţie.
Ele sunt primite în sistemul logistic sub formă de fluxuri materiale, sunt
depozitate, prelucrate, stocate şi apoi părăsesc sistemul logistic în schimbul
resurselor financiare încasate în sistemul logistic.
 Achiziţia Dirijarea producţiei Distribuţia

Fluxul material

Semne convenţionale:

elementul sistemului logistic

legăturile dintre elemente

Fig. 4. 2. Sistemul micrologistic

2. Clasificarea sistemelor logistice
Sistemul macrologistic se formează la nivel teritorial sau administrativ-
teritorial, global sau funcţional pentru a rezolva un şir de probleme cu
caracter social-economic, ecologic, militar, etc.
Sisteme logistice

Macrologistice Micrologistice

Globale După După

criteriul Interne Externe
criteriul
Ad- funcţiona
mini- l
strativ-

-în cazul subviziunii -

-sisteme
-la locul de muncă
ramurale distribuţie
-interamu- -achiziţie
-interna- -raionale rale
ţionale -regionale -comerciale
-transna- -republi- de transport Integrare
ţionale cane -unui grup

Fig. 4.3. Clasificarea sistemelor logistice ale mărfurilor

Sistemul macrologistic reprezintă o sistemă colosală de dirijare a
fluxurilor materiale, care cuprinde întreprinderi şi organizaţii industriale,
intermediare, comerciale şi de transport, amplasate în diferite regiuni ale ţării
sau în diferite ţări. Sistemul macrologistic reprezintă o infrastructură econo-
mică a regiunii, ţării sau a unui grup de ţări.

28
 Sistemul micrologistic presupune organizarea activităţi la nivel de
întreprindere cu scopul dirijării şi optimizării fluxurilor materiale, informaţ-
ionale, financiare în procesul fabricării sau distribuirii produselor. Ele se
împart în sisteme: interne (în limitele ciclului de producţie), externe (în afara
ciclului de producţie) şi integraţioniste (sinteza ambelor sisteme).
Sistemele micrologistice reprezintă sistemele logistice interne formate din
unităţi de producere legate tehnologic şi asociate printr-o infrastructură unică.
Se pot evidenţia trei tipuri (forme) de sisteme logistice: sistemele logistice
directe; sistemele logistice eşalonate; sistemele logistice elastice Figura 4.4.

 a) sistemele logistice directe. În aceste sisteme fluxul

material circulă nemijlocit de la producătorul
producţiei la consumatorul ei, fără intermediarii.
PRODUCĂTOR CONSUMATOR
b) sistemele logistice eşalonate. În aceste sisteme, în
calea fluxului material, există cel puţin un
intermediar.
PRODUCĂTOR INTERMEDIAR
CONSUMATOR
 c) sistemele logistice elastice. Presupun că circulaţia
fluxului material de la producătorul producţiei spre
consumatorul ei poate fi realizată atît direct, cît şi
prin mijlocirea intermediarilor.
PRODUCĂTOR INTERMEDIAR CONSUMATOR

Fig. 4.4. Tipuri de sisteme logistice

3. Riscurile şi metodele de asigurare a sistemelor logistice
Riscul este o noţiune din sfera asigurărilor prin care se subînţelege
probabilitatea apariţiei evenimentului asigurat, precum şi pierderile posibile
de la acesta. În scopul asigurării infrastructurii logistice privind organizarea
sistemului de deservire şi de asigurare a procesului de deplasare a mărfurilor
e necesar de a efectua următoarele măsuri: accelerarea procesului de deplasa-
re a mărfurilor de la furnizor până la cumpărător; schimbarea traiectoriei
fluxurilor materiale; dirijarea cu stocurile în baza manipulării operative a
mărfurilor; completarea preventivă a mărfurilor conform cerinţelor cumpără-
torilor; livrarea după sistemul "exact în termen".
Reducerea riscurilor depinde de infrastructura logistică a mărfurilor,
care cuprinde totalitatea activităţilor de deservire a procesului de circulaţie a
fluxurilor materiale şi financiare. Infrastructura logistică poate fi de trei
tipuri: infrastructura tehnică (de producţie) cuprinde prezenţa şi funcţionarea
transportului, drumurilor, depozitelor, clădirilor etc.; infrastructura instituţio-
nală cuprinde activitatea băncilor, vămilor, organelor de standar-dizare, care
deservesc procesul de circulaţie a mărfurilor; infrastructura socială – cuprin-
de personalul ocupat în procesul deplasării mărfurilor.
Sistemul logistic cuprinde un şir de subsisteme: achiziţiile, transportarea,
păstrarea, baza tehnico - materială, deplasarea resurselor materiale în cadrul
procesului de producţie. Activitatea fiecărui subsistem poate fi influenţată de
un oarecare risc: necorespunderea preţului şi calităţii mărfii, creşterea cheltu-
ielilor pentru transport, încălcarea graficului de livrare a mărfurilor, pierderea
averii în procesul păstrării, necorespunderea volumului şi structurii livrărilor,
necesităţilor consumatorilor, încălcarea graficului de asigurare cu materie
primă etc. O direcţie importantă în activitatea logistică este determinarea şi
urmărirea riscurilor posibile pe tot traseul de circulaţie a mărfurilor. E
important de a evalua probabilitatea fiecărui risc în procesul logistic. Şi a fixa
aceste condiţii în contractul de asigurare.
4. Importanţa controlului în sistemele logistice
Sistemul logistic contribuie la administrarea eficientă a organizaţiei,
prin următoarele trăsături caracteristice : existenţa scopurilor strategice ale
organizaţiei; elaborarea scopurilor tactice şi subordonarea lor la realizarea
scopurilor strategice; selectarea sistemului de măsurare, corespunzător scopu-
rilor formulate (de exemplu, eficacitatea folosirii timpului sau resurselor);
determinarea normei sau a cifrelor de control în unităţile selectate (de exem-
plu, termenul executării comenzii sau volumul de muncă necesar pentru exe-
cutarea unei lucrări exprimat în ore-muncă; compararea informaţiei vizând
dirijarea procesului cu valorile standarde, normative sau de control; adoptarea
deciziilor sau a acţiunilor corective în rezultatul comparării; controlul rezulta-
telor acţiunilor dirijate.
O etapă nu mai puţin importantă în procedura controlului este obţinerea
informaţiilor despre rezultatul intermediar prin canalele legăturii inverse. Aici
nu se admit erori în intervalul de timp şi a volumului obţinerii informaţiei. Apoi
urmează etapa comparării parametrilor şi normelor stabilite cu rezultatul
intermediar. Iscusinţa managerului constă în determinarea corectă (manual sau
utilizând MCE) a gradului dezacordului dintre parametrii planificaţi şi valorile
de facto, căci de aceasta depinde elaborarea măsurilor corective.
Măsurile corective se pot referi la intensificarea sau atenuarea acţiunii
motivării colaboratorilor, atragerea sau eliminarea verigilor suplimentare (şi a
resurselor) sau aplicarea autorităţii pentru redresarea situaţiei.

30
 Informaţia despre rezultatele intermediare
Standarde Parametri Norme Comparare

Unităţi de măsură
Acţiuni de reglare

Acţiuni externe

Ieşire
Proces administrativ
Scopul Rezultatul

Acţiuni interne

Fig. 4.5. Controlul în sistemul logistic al mărfurilor

 TEMA 5. ORGANIZAREA LANŢULUI LOGISTIC (2 ORE)

Subiectele temei:
1. Esenţa şi activităţile lanţului logistic
2. Modele de lanţ logistic
3. Factorii care justifică existenţa lanţului logistic
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi
lanţul logistic; cunoaşteţi modele de lanţ logistic; caracterizaţi factorii care
justifică existenţa lanţului logistic.
1. Esenţa şi activităţile lanţului logistic
Un lanţ logistic este o reţea de furnizori, producători, depozite, distribui-
tori şi detailişti, care prin planuri şi activităţi coordonate dezvoltă produse
prin convertirea materiilor prime în bunuri finite. (Chandra and Grabis,
2007). Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe
organizaţii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri
materiale (fizice), financiare şi de informaţii.
În literatura de specialitate deseori lanţul logistic este reprezentat ca în
Figura 5.1.

a … b c d … e

Fig. 5.1. Reprezentarea unui lanţ logistic

Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele

ciclului de viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs
care este livrat către consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanţ logistic
leagă diversele lanţuri de valoare din interiorul său. Analiza valorii reprezintă
o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui componentele unui produs
cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare. Ca urmare, analiza valorii
a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor, care constă în studierea în
detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate
sau fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgând la această tehnică un cumpă-
rător care a achiziţionat un produs are posibilitatea de a: determina care sunt
funcţiile acestui produs; căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui
produs nu sunt indispensabile; a se întreba dacă specificaţiile reţinute ale
produsului nu sunt prea scumpe; a căuta substituenţi mai ieftini; a vedea dacă
acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai mare
de cazuri şi, prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi de
utilizare; a -l înlocui, pur şi simplu, cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii

32
cu un cost mai mic. Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic.
Orice operaţiune din lanţul logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare,
trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi valori la un cost mai redus.
În realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile fiecărei
operaţiuni din lanţul logistic, ci valoarea sa adăugată. Determinarea valorii
adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă, mai ales că o economie într
– o verigă a lanţului poate antrena o creştere în alta, fără ca acest lucru să fie
în sine ceva nefavorabil. Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare
în care preţurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorită
costului complet al acestora mai mic, însă consumatorul trebuie să facă un
efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai lungă de la
domiciliul său până la punctele de consum. Pe acest principiu au apărut
forme de parteneriat între producători şi distribuitori, de tipul Efficient
Consumer Response (ECR), care presupun o strânsă colaborare între toţi
participanţii dintr – un lanţ de distribuţie pentru a identifica îmbunătăţirile
posibile şi cine va suporta noile costuri, dar şi cine va beneficia şi în ce
măsură din câştigurile rezultate. Obiectivul care guvernează toate eforturile
într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii prin asigurarea unor servicii
acceptate de către clienţi la un cost minim. Îmbunătăţirea serviciilor se poate
realiza pe două căi: prin dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea
activităţilor inutile sau costisitoare; prin coordonarea mai bună a fluxurilor.
Lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din
cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor,
cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar. Cele mai
importante activităţi din lanţul logistic sunt considerate următoarele: procesa-
rea, transportul, depozitarea sau activităţile logistice cu valoare adăugată.
2. Modele de lanţ logistic
Gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, în condiţiile unei
pieţe concurenţiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale
şi comerciale.
Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale infor-
maţiei şi fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii. El duce, pe de o
parte, la ideea de lanţ în care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie
industrială sunt interdependente şi pe de altă parte la o definiţie în sens larg a
aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor şi un client, flux între două
posturi de lucru etc.). Pentru un număr important de manageri de întreprindere,
lanţul de aprovizionare constituie un subiect de interes major. In schimb, non-
coordonarea lanţului, se poate solda cu pierderi importante pentru întreprindere:
devalorizarea stocurilor învechite, deprecierea activelor, etc.
Compartimentele implicate intr-un lanţ de aprovizionare şi interdepen-
denţele dintre ele sunt prezentate în Figura 5.2.
 Fig. 5.2. Lanţul de aprovizionare

În Figura 5.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic.

TIMP TIP DECIZII TIPICE

- Strategii (vînzare directă sau prin

detailişti)? Focus pe reducerea costurilor
sau pe satisfacerea clientului?
- Proiectarea reţelei de distiribuţie (cîte
facbrici şi depozite?, locaţia lor?
- Mixul de produse la fiecare fabrică)
- Planificarea producţiei şi a
forţei de muncă
> 1 an - Politici de Inventar (nivelul
stocurilor de siguranţă)
Strategice - Ce locaţii aprovizionează ce pieţe
3 luni- 1 an - Strategie de transport

- Stabilirea orarelor de lucru

Tactice - Stabilirea orarelor şi traseelor de
distribuţie
Zilnic -Lansarea comenzilor de
aprovizionare
-Stabilirea perioadelor de
Operaţionale aprovizionare

Fig. 5.3. Tipuri de decizii în lanţul logistic

Gestiunea lanţului de aprovizionare ( Supply Chain Management -
SCM ) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de
la furnizori şi colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a

34
integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin intermediul
informatizării datelor. Importantă este asigurarea unei circulaţii rapide a
materialelor şi informaţiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru
clienţi şi reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri pentru întreprindere.
Aceasta integrează lanţul de aprovizionare amonte, dar şi fluxul de informaţii
raportate la cerere. Acestea din urmă sunt constituite din trei informaţii
principale: informaţia despre cerere , informaţia despre comandă, informaţii
despre realizarea comenzii. Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate
etapele implicate, direct sau indirect, în satisfacerea unei cereri specifice a
clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la punctul de consum
(produsele finite cumpărate de clienţi). Lanţul logistic este o reţea (un sistem
interdependent) de facilităţi, care include, în principal, următoarele activităţi:
furnizarea materialelor de către furnizori; transformarea materialelor în
semifabricate şi produse finite; distribuţia produselor finite către clienţi.

Procter @Gamble Cereri clienţi: cumpărare, detergenţi, haine, TV

Wal Magazine Wal+Mart

_Mart Sau terţe centre de distribuţie
DA-FA Clothing, Inc. (China)

Sony Factory (Malaysia)

Producător stofe
Producător Componente Electronice

Producător mase plastice

Producător
fermoare
Producător chimicale Producător mase plastice
Producător

Fig. 5.4. Exemplu de lanţ logistic

Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference). A fost elaborat în
anul 1997, în SUA de Supply – Chain Council, o organizaţie nonprofit,
alcătuită, în principal, din practicieni dedicaţi realizării de progrese în
privinţa sistemelor şi practicilor din domeniul managementului lanţului de
aprovizionare-livrare. Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări
constituite din mai multe grupuri mari şi care are ca obiectiv prezentarea unor
elemente descriptive standard şi a unor elemente de evaluare a fluxurilor în
cadrul unui lanţ de aprovizionare. Intr-un context de globalizare a economiei
şi de diversificare a reţelelor de distribuţie: numeroase uzine, antrepozite,
platforme dispersate în mai multe ţări, modelul SCOR vizează facilitarea
comunicării între diferiţi participanţi la acelaşi lanţ de aprovizionare. Această
comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de
performanţă omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaţiilor
logistice.Această activitate permite întreprinderilor să se compare mai uşor
între ele şi în raport cu cele mai bune. În plus, modelul SCOR adaugă o
dimensiune financiară importantă: număr de zile de prelucrări suplimentare,
ciclu financiar, rotaţie a activelor, etc. Pentru a efectua această activitate,
modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru niveluri:
Nivelul 1: Tip de proces. Acest nivel defineşte întinderea şi conţinutul
modelului în jurul procesului: aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire.
El permite prezentarea bazelor performanţei concurenţiale.
Nivelul 2: Configuraţia lanţului de aprovizionare. Intreprinderile confi-
gurează lanţul lor de aprovizionare în funcţie de mai multe modele, de exem-
plu: distribuţie directă sau indirectă, fabricaţie la comandă sau după previ-
ziuni, etc.
Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizio-
nare, fabricaţie, distribuţie, revenire, este descompus în diferite procese ale
informaţiilor de intrare şi de ieşire. Fiecăruia dintre ele îi sunt asociaţi
indicatori de performanţă a celor mai bune practici.
Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor . Acest nivel descrie
acţiunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv şi pentru a se
adapta concurenţei. Astfel, rezultă patru factori care permit înţelegerea
determinanţilor concurenţiali, legaţi de gestiunea lanţului de aprovizionare.
Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producţia,
livrarea şi returnarea produselor. Acest model de referinţă pentru procesele
organizaţionale şi-a propus să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi
proceselor din lanţul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanţelor,
cu cele mai bune practici şi cu cerinţe referitoare la software.
La fiecare verigă a lanţului de aprovizionare, este posibilă asocierea
indicatorilor de performanţă, din amonte spre aval: număr de zile pentru
datorii la furnizori, costuri ale activelor şi capitaluri mobilizate, număr de zile
pentru stocuri, cost total de distribuţie, număr de zile pentru creanţe clienţi,
coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul lanţului, este
indicatorul de durată a ciclului de exploatare. Dacă aceste abordări au permis
avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a performanţei unei SC,
ele întâmpină totuşi două dificultăţi majore:
a. O parte importantă a dificultăţilor este legată de implementarea
strategiilor de colaborare dintre întreprinderi. Se regăsesc fireşte, problemele

36
clasice de colectare a informaţiilor, care pot limita astfel munca de standar-
dizare, dorită de aceste demersuri.
b. Existenţa interdependenţelor între diferite verigi ale lanţului de apro-
vizionare – supply chain, legate de detaşarea organizatorică. Implemen-tarea
adevăratelor abordări comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori
că aceasta ar fi în măsură să detaşeze lanţul supply chain, astfel încât
interdependenţele între verigile lanţului, în funcţie de întreprinderi, să fie în
totalitate circumscrise şi comparabile. Rămâne evident un punct, cel al
greutăţii financiare a supply chain, care determină astăzi întreprinderile să
dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori operaţi-
onali proveniţi din demersuri precedente într-o perspectivă de evaluare a
valorii adăugate financiare a lanţului.
Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o
comparaţie între întreprinderi, pe baza evaluării performanţei lanţului lor de
aprovizionare, pe baza următoarelor evaluări: strategie, coordonare, reactivi-
tate, normare.
3. Factorii care justifică existenţa lanţului logistic
Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a întreprinde-
rii la extinderea ei în exterior, culminând cu concepţia lanţului logistic s-a
produs prin acţiunea a numeroşi factori de influenţă, care afectează modul de
derulare a afacerilor.
Printre aceşti factori se pot menţiona următorii: evoluţia raporturilor
dintre industrie şi comerţ; dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de
comunicare; intensificarea concurenţei prin oferta excedentară; extinderea
procesului de globalizare; recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi
subcontractare.
Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin
marile suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprin-
derilor producătoare în privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de
ambalare, etichetare, dar mai ales, în privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi
termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor producătoare o
libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de
comunicare fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între
firme. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date
(EDI), care permit comunicarea în timp real a unor informaţii relevante pentru
părţile implicate. În acest mod, se pot elimina consecinţele negative ale
„efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor,
graţie reducerii costurilor.
Concurenţa puternică de pe pieţe, care în marea lor majoritate sunt ale
consumatorului, pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să
ajungă la clienţi. Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi
formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate
conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai mari pentru
firme decât dacă ar fi acţionat independent. Între aceste formule de parteneriat
un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice.
Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile
dezvoltate, să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale
întreprinderii (şi în special cea de producţie) în zone în care acestea pot fi
efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune, însă problema livrării
diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea
situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce
spre constituirea lanţurilor logistice.
Externalizarea şi subcontractarea sunt consecinţe ale procesului ante-
rior, strâns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale între-
prinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia: să se concentreze pe
domeniul lor de competenţă; să realizeze câştiguri financiare prin transfor-
marea unor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile; să se elibereze de o serie de
imobilizări financiare; să transfere o parte din riscurile proprii asociate
activităţilor externalizate; să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei
logistice şi mai ales, să o controleze.
Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul
logistic sunt dintre cele mai variabile şi anume: operaţiuni de transport şi
auxiliare transportului; depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea
depozitelor; prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei;
operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea); operaţiuni informati-
ce; consultanţă logistică etc. Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată
rămâne transportul, care după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din
activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul distribuţiei acest
procent este chiar mai mare, trecând de 90 %). Toate aceste elemente conduc
spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice, ca posibilitate de a
realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace.

38
 TEMA 6. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice
2. Stadiile de agregare funcţională
3. Stadiile de integrare a proceselor logistice
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să:
cunoaşteţi stadiile evoluţiei organizării logistice; caracterizaţi stadiile de
agregare funcţională; stadiile de integrare a proceselor logistice.
1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice
Scopul organizării activităţii logistice în întreprindere este coordonarea
tuturor eforturilor prin definirea sarcinilor şi a relaţiilor de autoritate. Proiectarea
celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoaşterea
aprofundată a mutaţiilor care au avut loc, în structura de ansamblu a organi-
zaţiilor. Pentru o mai buna înţelegere a coordonatelor schimbării structurilor
logistice, este necesară delimitarea etapelor principale de evoluţie. Aceste etape
sunt o reflectare a percepţiei organizaţiilor şi managementului, în privinţa
rolului şi conţinutului logisticii, în fiecare perioadă.
Experţii americani consideră următoarea succesiune de stadii majore:
Stadiul fragmentării. Pînă în anii 1950, funcţiile considerate astăzi de
natură logistică erau privite doar ca activităţi de facilitare sau sprijin. Aceste
funcţii, erau desfăşurate de diverse departamente ale organizaţiei, conform
necesităţilor. Activităţile logistice erau fragmentate, fără a fi coordonate.
Rezultatul unei astfel de organizări era adesea neeficientă datorită risipei de
resurse, realizării aceleiaşi activităţi în mai multe departamente ale organizaţiei.
Stadiile de agregare funcţională. Paradigma (modelul) integrării a
produs schimbări de profunzime în organizarea logistică. Ideea creşterii
eficienţei prin gruparea funcţiilor logistice a început să câştige teren, înce-
pând din anii 1950. Vreme de trei decenii şi jumătate, filozofia integrării
bazate pe proximitatea organizaţională a promovat ideea performanţei totale a
sistemului şi a impactului pe care deciziile referitoare la o funcţie logistică îl
au asupra celorlalte arii logistice.
Stadiile de integrare a proceselor. Începând de la mijlocul anilor 1980,
este analizată contribuţia logisticii la procesul de creare a valorii pentru
client. Organizaţia nu mai pune accentul asupra funcţiilor, ca în stadiile
anterioare. Se focalizează de acum, asupra proceselor. În consecinţă, se reo-
rientează de la organizarea funcţiilor logistice, la organizarea procesului lo-
gistic. Specialiştii estimează înlocuirea treptată a integrării funcţionale, de
integrarea informaţională.
Logistica integrată are scop de a determina o mai mare coerenţă în gestiunea
diferitelor fluxuri fizice sau de informaţii. În acest mod, conceperea într – o logis-
tică unică a diferitelor subsisteme ale întreprinderii (aprovizio-nare, producţie, dis-
 tribuţie) are scop de a evita disfuncţionalităţile legate de o gestiune parcelată a
fluxurilor. O funcţie logistică integrată urmăreşte produsul de la aprovizionarea cu
materiile prime din care este realizat până la distribuţie şi post vânzare.
e
Stadiul fragmentării Stadiile Stadiile
de agregare funcţională de integrare funcţională

Stadiul I Stadiul Stadiu Stadiul Stadiul Stadiul

II l III IV V VI
Structura fragmentată funcţional

Gruparea Gruparea Gruparea Integrarea Integrarea

funcţională funcţională funcţională funcţională funcţională

Fig. 6.1. Evoluţia paradigmelor de organizare logistică

Tehnologia informaţiei va schimba radical structura organizaţiilor. În
domeniul logistic, va facilita dezvoltarea reţelelor de firme, în care vor fi
implicaţi operatori specializaţi în oferirea de servicii logistice.
2. Stadiile de agregare funcţională
Începutul evoluţiei structurilor logistice a fost caracterizat de un grad
înalt de dispersare a funcţiilor (activităţilor) logistice, în cadrul organizaţiei.
Preşedinte/director

Finanţe Producţie Marketing

Controlul stocurilor Planificarea cerinţelor de materiale Previziunea

Prelucrarea comenzilor
Cumpărarea
Onorarea comenzilor de vînzări ale clienţilor
Autorizarea creditelor Depozitarea materiei

Sistemul informaţional demanageme Transportul

Depozitarea produselor finite în teritoriu

Engineering-
Planificarea facilitătilor
Programarea producţiei

Fig. 6.2. Organizarea fragmentară

40
 De exemplu, în timp ce prelucrarea comenzilor clienţilor era realizată de
departamentul financiar, îndeplinirea efectivă a comenzilor respective constituia
responsabilitatea departamentului de marketing. Similar, departamentul finan-
ciar planifica facilităţile logistice, departamentul de producţie răspundea de
depozitarea materiilor prime şi a produselor finite la fabrică, iar departamentul
de marketing, de depozitarea produselor finite pe teren. Această alocare a
eforturilor pentru desfăşurarea activităţilor de facilitare este prezentată în
organigrama din Figura 6.3. În secolul XX, spre sfârşitul deceniului al şaselea şi
în deceniul al şaptelea, conceptul de integrare a revoluţionat domeniul logisticii.
Pentru îndeplinirea obiectivelor de îmbunătăţire a performanţelor, organizaţiile s-
au orientat spre gruparea activităţilor logistice.
Preşedinte/director general

Finanţe Producţie Marketing

Previziunea
Controlul stocurilor Depozitarea
produselor
finite la fabrică Distribuţia
fizică
Engineering-ul
Transportul
Autorizarea creditelor

Programarea Controlul
Sistemul informaţional de management producţiei stocurilor
de produse
Managementul materialelor
finite

Planificarea cerinţelor de materiale Preluarea

comenzilor
Planificarea facilităţilor
Onorarea
Cumpărarea comenzilor
de vînzări
ale
Depozitarea materiei prime clienţilor
Depozitare
a
produselor
finite in
Fig. 6.3. Primul stadiu de agregare funcţională teritoriu
 Primul stadiu de agregare funcţională a constat în gruparea operaţională
a două sau mai multe funcţii logistice, fără a produce modificări semnifica-
tive în departamentele tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei. Polii în jurul
cărora s-a desfăşurat agregarea au fost adesea organizarea materialelor şi
distribuţia fizică. Departamentele în cadrul cărora organizaţiile au realizat
integrarea au fost producţia şi marketingul.

Preşedinte/ director general

Producţie Distribuţie fizică Marketing

Finanţe

Sistemul Programarea Transportul Previziunea

informaţional producţiei
de management
Engineering-ul Preluarea
Planificare
a comenzilor
facilităţilor
Controlul
Managementul
stocurilor de
materialelor
produse finite

Planificarea Depozitarea
cerinţelor de produselor
materiale finite in teritoriu

Cumpărarea Onorarea
comenzilor de
vînzări ale
clienţilor
Depozitarea
materiei prime
Autorizarea
creditelor

Controlul
stocurilor de Planificarea
materie primă sistemului de
distribuţie

Fig. 6.4. Stadiul al doilea de agregare funcţională

42
 În departamentul de producţie, activităţile de planificare a cerinţelor de
materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor prime au fost reunite într-un grup
distinct de activităţi, sub denumirea de management al materialelor. Datorită
preocupării pentru servirea clienţilor, în departamentul de marketing, distribuţia
fizică a integrat următoarele activităţi: transportul, controlul stocu- rilor de
produse finite, prelucrarea şi onorarea comenzilor clienţilor, depozi- tarea în
teritoriu a produselor finite. În acest stadiu, managementul materiale- lor şi
distribuţia fizică continuă să existe separat, în departamente funcţionale distincte
ale organizaţiei.
Cel de-al doilea stadiu de agregare logistică a fost iniţiat de organizaţiile
care, la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970 au considerat că sporirea
performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă în condiţiile în
care logistica nu era recunoscută ca funcţie a organizaţiei. În acest stadiu,
logisticii i-au fost conferite o poziţie mai înaltă şi responsabilităţi superioare
în cadrul organizaţiei. Evoluţia ascendentă a logisticii în ierarhia organizaţiei
a creat condiţiile pentru creşterea impactului său strategic. Logistica a încetat
să fie doar un ansamblu de activităţi de facilitare şi a dobândit statutul de
competenţă cheie a organizaţiei. Importanţa logisticii, începe să fie similară
cu cele a funcţiilor tradiţionale, cum sunt funcţiile de producţie, financiară
sau de marketing în cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională, activită-
ţile logistice sunt, în continuare, incomplet integrate. Motivele princi-pale
care determină această situaţie sunt, în principal, lipsa unor sisteme informa-
ţionale logistice transfuncţionale şi preocuparea pentru îmbunătăţirea perfor-
manţelor anumitor funcţii logistice, cum sunt prelucrarea comenzilor sau
cumpărarea.
În cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională, datorită accentului;
pus pe satisfacerea cerinţelor clienţilor, o serie de organizaţii au acordat
distribuţiei fizice o poziţie superioară, integrând într-un departament separat
activităţile corelate: transportul, prelucrarea şi onorarea comenzilor, controlul
stocurilor, depozitarea produselor finite, autorizarea creditului şi planificarea
sistemului de distribuţie. Alte organizaţii au considerat că managementul
materialelor este prioritar, datorită ponderii mari pe care fluxurile de inputuri
şi producţia le deţineau în costurile totale. Au organizat un departament
distinct de management al materialelor şi au grupat activităţi ca: planificarea
resurselor de materiale, cumpărarea, depozitarea materiilor prime, controlul
stocurilor de materii prime.
Al treilea stadiu de agregare funcţională a început să se contureze în anii
1980 ai secolului XX. Odată cu un real proces de renaştere logistică. Acest
stadiu de integrare constă în reunirea tuturor funcţiilor şi operaţiunilor
logistice sub autoritatea unui singur manager situat la nivelul superior al
organizaţiei (vezi Figura 6.5).
 Fig. 6.5. Stadiul al treilea de agregare funcţională
Integrarea ariilor logistice este completă. Sub autoritatea managerului
logistic se află următoarele unităţi componente:Operaţiunile logistice. Există
trei unităţi distincte: cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi
distribuţia fizică, între care se stabilesc sinergii operaţionale de care poate
beneficia organizaţia. Susţinerea logistică. Grupează activităţile curente
legate de serviciile operaţionale logistice: ambalarea, manipularea materia-
lelor, depozitarea, controlul stocurilor, transportul şi traficul. Se asigură
legătura directă dintre operaţiunile de cumpărare, management al materialelor
şi distribuţie fizică.
Planificarea resurselor logistice. Facilitează integrarea logistică. Planu-
rile se bazează pe previziunile produs/piaţă, prelucrarea comenzilor, controlul
stocurilor şi capacitatea de determinare a cerinţelor totale, pentru o anumită
perioadă. Ca urmare a identificării cerinţelor, planificarea resurselor logistice
face posibilă desfăşurarea producţiei prin corelarea programării producţiei,
planificării capacităţilor de producţie şi planificării cerinţelor de materiale.
Planificarea. Structura organizatorică logistică include, la cel mai înalt
nivel, în cel de-al treilea stadiu de integrare, planificarea logistică de
ansamblu. La acest nivel, planificarea vizează strategia pe termen lung şi este
responsabilă de îmbunătăţirea calităţii sistemului logistic.

44
 Controlling-ul logistic. În cadrul structurii logistice, controller-ul este
responsabil de măsurarea costurilor şi a performanţelor privind servirea
clienţilor, precum şi de furnizarea de informaţii pentru procesul managerial
de adoptare a deciziilor. Numărul firmelor aflate în cel de-al treilea stadiu
este încă mai mic decât numărul organizaţiilor aflate în primul şi al doilea
stadiu de agregare funcţională. Majoritatea organizaţiilor nu au reuşit să
realizeze o integrare completă a funcţiilor logistice.
3. Stadiile de integrare a proceselor logistice
Vizionarii structurilor organizatorice afirmă că viitorul aparţine organi-
zaţiilor care se vor concentra asupra proceselor, nu asupra funcţiilor. Stadiul
fragmentării şi stadiile de agregare funcţională vor fi succedate de stadiile de
integrare a proceselor.
Noile caracteristici ale organizaţiei vor face posibilă această revoluţie.
Organizaţiei secolului XXI îi sunt specifice: focalizarea asupra procesu-
lui de creare a valorii; creşterea productivităţii şi eficienţei, datorită orientării
spre proces; împuternicirea angajaţilor; crearea echipelor de lucru auto-con-
duse; accesul liber la informaţie.
Primul stadiu al integrării proceselor va promova o schimbare de profun-
zime, punând accentul pe valoarea adăugată pentru client. Orice activitate
logistică va fi desfăşurată numai dacă va contribui la crearea unei valori care
este percepută de clienţi ca fiind semnificativă.
Pentru îndeplinirea obiectivelor logistice, toate aptitudinile necesare vor
fi reunite în echipe. Indiferent de departamentul funcţional din care fac parte,
competenţele logistice vor colabora pentru îndeplinirea unui anumit proiect şi
satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Alt stadiu de integrare a proceselor este de fapt, cel mai avansat stadiu
pe care îl întrevăd specialiştii. Se bazează pe echipe de lucru intercorelate
electronic, pentru a desfăşura activităţi de importanţă critică, într-un mod
integrat. Informaţia şi computerizarea sunt factorii cheie ai organizaţiei aflate
în acest stadiu. Conceptul de organizaţie virtuală este tot mai frecvent utilizat.
Tehnologia informaţiei face posibilă dezagregarea funcţională şi integrarea
proceselor. Dezagregarea funcţională va permite adaptarea rapidă la cerinţele
dinamice ale clienţilor.
În acest scop, sunt necesare următoarele transformări de esenţă: trans-
latarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei; stabilirea la
sediul central al organizaţiei doar a direcţiei strategice, managerii din prima
linie fiind implicaţi în elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor
desfăşurate; valorificarea simultană a beneficiilor centralizării şi descentra-
lizării, fără un angajament special faţă de unul dintre cele două concepte.
Dezagregarea funcţională nu este considerată eficientă de toţi specialiştii.
Argumentele se referă, în principal la următoarele aspecte: riscul potenţial al
revenirii la fragmentarea operaţiunilor logistice; dispariţia economiilor de scară,
prin neatingerea volumului de activitate critic necesar; scăderea eficienţei,
datorită reducerii gradului de standardizare şi simplificare a muncii, în cazul în
care activităţi similare se desfăşoară în cadrul mai multor organizaţii.
Conform paradigmei dezintegrării, pentru coordonarea activităţilor lo-
gistice, nu este necesară o structură specială de comandă şi control. Cei ce
oferă serviciile logistice pot deveni parte integrantă a organizaţiilor utiliza-
toare, care solicită servicii de transport, depozitare, control al stocurilor etc.
Integrarea activităţilor logistice realizate de organizaţia furnizoare va avea loc
pe baze informale, prin apelarea la tehnologia informaţiei şi reţelele informa-
ţionale. Toate activităţile logistice, indiferent de locul şi momentul în care
sunt desfăşurate, devin părţi componente ale unei reţele logistice informate.
Avantajele majore ale acestei organizări sunt: accesul liber la informaţia
referitoare la cerinţe şi performanţe; capacitatea de a menţine controlul local;
flexiblitatea faţă de cerinţele clientului.
Mutaţiile care se vor produce în organizarea logistică vor fi direct
influenţate de schimbările în structura de ansamblu a organizaţiei. Paradigma
organizaţiei care învaţă va genera noi provocări în aria logistică. Învăţarea va
deveni forţa unificatoare a organizaţiei, înlocuind controlul ca responsa-
bilitate fundamentală a managementului. Recunoaşterea importanţei pe care o
are logistica în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obie-
ctivelor firmei, precum şi recunoaşterea statutului ei de competenţă cheie a
organizaţiei va facilita concretizarea noilor paradigme de organizare, în pri-
vinţa operaţiunilor logistice.

46
 TEMA 7. RELAŢII DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING (4 ORE)

Subiectele temei:
1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing
2. Relaţiile dintre logistică şi produs
3. Relaţiile dintre logistică şi preţ, avantajele şi dezavantajele preţului de
livrare uniform
4. Relaţiile dintre logistică şi promovare

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi

evoluţia istorică dintre logistică şi marketing; produs; preţ; promovare;
analizaţi avantajele şi dezavantajele preţului de livrare uniform.

1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing

În prezent, logistica mărfurilor este un domeniu de studiu distinct, iar la
nivelul multor organizaţii un departament special, separat de cel de
marketing, de cel comercial şi de cel de producţie. Raporturile dintre logistică
şi marketing au constituit obiectul multor controverse. Unii specialişti au
considerat că logistica a dobândit dreptul de a exista independent, alţii susţin
ideea apartenenţei logisticii la domeniul marketingului.
O periodizare a dezvoltării istorice a marketingului şi logisticii este cea
realizată de specialişti americani care au identificat patru etape de evoluţie:
perioada conceptualizării; perioada integrării; perioada dezintegrării
(separării); perioada reintegrării.
În esenţă, semnificaţia acestor etape a fost următoarea:
Perioada conceptualizării. Trecerea de la producţia manufacturieră la
producţia industrială a impus identificarea unor mijloace mai rapide şi mai
eficiente de deplasare a materiilor prime şi produselor finite. Firmele
prelucrătoare şi cele agricole au început să solicite în mai mare măsură
serviciile intermediarilor, având ca scopul de a crea o reţea de distribuţie
pentru propriile produse. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei
mărfurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing
cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor, pentru abordarea
anumitor segmente de piaţă. Această perioadă a coincis cu perioada
conceptualizării marketingului.
Perioada integrării. Cele mai importante tendinţe care s-au manifestat în
perioada integrării au fost: extinderea pieţelor; concentrarea populaţiei în
mediul urban; dezvoltarea accentuată a producţiei. Până în anii 1950,
marketingul şi logistica au fost definite şi integrate din punct de vedere
conceptual. Funcţiile intermediarilor au constituit una dintre temele majore
din aria distribuţiei, care au fost abordate de specialiştii de marketing în
această perioadă.
 Perioada dezintegrării (separării). Treptat, în anii 1950 şi 1960,
practicienii şi teoreticienii au început să considere că marketingul şi logistica
sunt activităţi şi discipline distincte.
Principalilii factori care au generat această nouă perspectivă au fost
următorii: Economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Reducerea
costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie în anii 1950 şi
1960, în vederea creşterii profitabilităţii. Managerii de marketing erau
interesaţi, de creşterea eficienţei, punând accentul în primul rând pe sporirea
eficacităţii activităţilor de marketing. Firmele trebuie să investească mai mult
în marketing, pentru a obţine rezultate de piaţă mai favorabile. În privinţa
logisticii, se considera că desfăşurarea activităţilor cu cel mai mic cost ar
conduce la cea mai înaltă eficacitate.
Iinter-relaţiile dintre logistică şi alte domenii decât marketingul
În perioada dezintegrării (separării), logistica preia numeroase concepte
şi instrumente din alte domenii, cum sunt managementul, finanţele şi
contabilitatea. Comunicarea cu alte domenii, în special cu producţia şi
finanţele, se realizează în: controlul stocurilor, aprovizionarea, managementul
depozitelor etc. Imaginea aplicativă a logisticii. Cele mai importante aspecte
asupra cărora s-a concentrat atenţia specialiştilor din domeniul logisticii
vizau: alegerea amplasamentului depozitelor; stabilirea rutelor de transport;
programarea mijloacelor de transport; proiectarea şi amenajarea depozitelor;
prelucrarea comenzilor. Însă marketingul se afla pe un plan secundar, în
domeniul cercetării academice.
Perioada reintegrării. Începând din anii 1980, se desfăşoară un proces
de reintegrare a marketingului şi logisticii şi preocupările membrilor
asociaţiilor profesionale de marketing.
La nivelul fiecărei organizaţii, este necesară corelarea obiectivelor,
deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului. Separarea
logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Cu ajutorul logisticii,
marketingul oferă posibilităţile de timp, loc şi posesie solicitate de clienţi.
Orientarea de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în
privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor. Integrarea logisticii şi marketingului are
un dublu efect. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de
componentă a strategiei globale a firmei. Totodată, aplicarea conce-ptelor de
marketing referitoare la comportamentul consumatorului / utilizatorului facili-
tează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.
2. Relaţiile dintre logistică şi produs
Legătura dintre produs şi logistică apare la proiectarea sistemului
logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. Caracteristicile
produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora.
Particularităţile produsului influenţează, tipul mijloacelor de transport

48
folosite, durata şi condiţiile de depozitare, modalităţile de manipulare etc.
Practica logistică demonstrează existenţa unor puncte suplimentare de
interferenţă cu produsul, ca element al mixului de marketing.
Principalele aspecte ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la:
1. Implicarea logisticienilorîn proiectarea produsului. Pentru fiecare
variantă de produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de
informaţii: disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente
materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare fabricării produ-
sului; costul ambalării de protecţie; costurile de transport şi depozitare
corespunzătoare produsului finit; costul service-ului postvânzare.
2. Menţinerea calităţii produselor. După ce produsul a fost lansat în
fabricaţie, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale, pe
parcursul fluxurilor fizice, până la clienţi. În acest scop, ei se vor preocupa de
aspecte cum sunt: utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de
produs; apelarea la procedee de manipulare, care să menţină integritatea
mărfurilor; respectarea vecinătăţilor admise, în spaţiile de depozitare; urmă-
rirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare, pentru a evita expirarea
termenelor de garanţie (valabilitate); asigurarea condiţiilor de transport
impuse de caracteristicile specifice ale produsului.
3. Intervalul de onorare a comenzilor. Mutaţiile înregistrate în domeniul
tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat reduceri semnificative
ale ciclului de viaţă al produselor. Scurtarea ciclului de viaţă al produsului
are efect direct asupra intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei
dintre primirea comenzii de către furnizor şi primirea mărfii de către client.
Este necesară considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor
prime, materialelor şi subansamblelor, până în momentul livrării produsului
la client. Logisticienii trebuie să diminueze intervalul de timp de la procurare
la livrare, pentru a înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al
produsului finit. Ansamblul activităţilor logistice influenţează totodată imagi-
nea produsului şi a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali şi potenţiali, prin
gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor, referitoare la utilităţile de timp
şi loc. Valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită serviciilor
logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client.
3. Relaţiile dintre logistică şi preţ, avantajele şi dezavantajele
preţului de livrare uniform
Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează, de
regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor prevăzute , a factorilor
concurenţiali şi caracteristicilor cererii pieţei ţintă. O componentă importantă
a costurilor totale este reprezentată de costurile logistice.
Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore:
Costurile de transport şi manipulare - cele mai vizibile pentru firmă şi
cele mai bine controlate, deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza
unor criterii aflate la latitudinea firmei.
Costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge până
la 1/3 din valoarea mărfurilor.
Costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri privind personalul
şi sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a cererii,
planificare a producţiei, procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor.
Specialiştii consideră că, în cadrul unei firme producătoare, costurile logistice
pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor, "adesea dublul estimărilor
managementului".
Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de
următorii factorit:
Absenţa costurilor de transport la client. Menţinerea preţului la un nivel
relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare
conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport după ce
preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul furnizorului ori dintr-
un alt punct agreat de părţi.
Preţul de livrare uniform. Încercarea logisticienilor de a răspunde
aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea
transportului la client. În preţul de livrare, este inclus un cost mediu de
transport, stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor la clienţi. Acest
mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de către furnizor, în cazul
clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie considerată, fie
apariţia unor costuri "fantomă", suportate de clienţii situaţi la distanţe mai
mici decât distanţa medie.
Nivelul de servire logistică. Preţul plătit de client este influenţat în mod
hotărâtor de nivelul de servire logistică. Specificul relaţiei dintre nivelul de
servire şi costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct, sporirea
nivelului de servire să necesite o creştere mai accentuată a resurselor utilizate şi
costurilor logistice. Creşteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de
servire a clienţilor pot mări substanţial costul menţinerii nivelului respectiv.
Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport
premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor în 24 de ore de la primire
impune menţinerea unui personal numeros la nivelul depozitului, pentru a
îndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie să investigheze aşteptările
reale ale clienţilor, referitoare la nivelul de servire, pentru a evita să ofere un
nivel pe care clientul nu l-a solicitat şi pe care nu este pregătit să îl plătească.
Aplicarea unor reduceri de preţ. Firma furnizoare poate aplica un sistem
de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse.
Reducerile de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de
firma vânzătoare, economii transferate parţial clientului care cumpără un
volum mare de produse. Pentru firma vânzătoare, tranzacţiile în mari cantităţi

50
determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport şi
vânzare. O firmă nu poate deveni profitabilă şi nu se poate dezvolta dacă nu
îşi controlează permanent costurile logistice. Presiunea exercitată de creşterea
costurilor logistice, asupra preţului de vânzare, pe o piaţa intens
concurenţială, poate afecta poziţia şi imaginea firmei. Sporirea preţurilor
peste nivelul practicat de concurenţi, în condiţiile unei oferte similare de
bunuri şi servicii, poate determina pierderea loialităţii clienţilor. Avantajele şi
dezavantajele preţului de livrare uniform
Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preţului de
livrare sunt următoarele; extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei
furnizoare, în condiţiile atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât
distanţa medie; plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client; imaginea mult
mai clară asupra costului total, oferită clienţilor de firma vânzătoare;
creşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor
sale către clienţi.
Dezavantajele conexe sunt legate de: obţinerea de furnizor a unui venit
net variabil de la o tranzacţie la alta, în funcţie de distanţa la care se află
clientul; necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare, respectiv a
costului mediu de transport, în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia
teritorială a bazei de clienţi a firmei; apariţia unor conflicte cu clienţii care
plătesc costuri “fantomă”;dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze
economii de costuri prin aprovizionarea directă de la furnizor.
4. Relaţiile dintre logistică şi promovare
O altă componentă a mixului de marketing, care presupune colaborarea
logisticienilor şi marketerilor, este promovarea. Relaţiile de colaborare
trebuie să aibă un caracter permanent, pe parcursul ciclului de viaţă al
produsului. La prima vedere, logistica şi promovarea sunt două arii complet
diferite ale activităţii întreprinderii. În timp ce una include totalitatea
fluxurilor fizice ale produselor, de la producător la consumator, cealaltă
vizează obiective de cunoaştere, afective şi comportamentale la nivelul
clienţilor actuali şi potenţiali, stimularea cererii, crearea şi dezvoltarea
imaginii firmei şi a produselor.
Exemple de situaţii în care este absolut necesară corelarea logisticii şi
promovării pot fi considerate următoarele:
Lansarea noilor produse. În etapa de introducere pe piaţă, din cadrul
ciclului de viaţă al produsului, componenta cea mai importantă a mixului de
marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului nou
nu sunt, de regulă, suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă importantă.
Este necesară susţinerea promoţională a produsului, pentru a genera
notorietatea şi imaginea dorită, în rândul clienţilor potenţiali, pentru a stimula
încercarea produsului. Companiile care se limitează la recunoaşterea
priorităţii promovării se pot confrunta cu riscul unor pierderi semnificative în
privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului produs. Motivul îl constituie
dezinteresul faţă de utilităţile de timp şi loc solicitate de client. Investiţia într-
o campanie promoţională de lansare a noului produs nu este garanţia
succesului, în condiţiile în care firma nu este capabilă să asigure distribuţia
fizică a produselor către clienţi şi, cu atât mai mult, când nu poate asigura
aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime, materialele,
componentele şi produsele necesare constituirii ofertei sale. Buna funcţionare
a sistemului logistic are o importanţă deosebită. Imaginea firmei se poate
deteriora în cazul în care noul produs intens promovat nu este disponibil pe
piaţă, în plus, cererea generată de firmă va fi valorificată de concurenţi.
Aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mărfuri
vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative, în
special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului.
Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă
presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. S-ar putea crede că o
simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. În realitate, este
necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi
generate de alegerea cantităţii "prag".
Diminuarea stocurilor existente. În cazul produselor cu circulaţie lentă,
logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vânzărilor
pe o anumită perioadă de timp. Clienţii beneficiază într-un interval limitat, de
reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului de listă, pentru
produse pe care nu le cumpără de obicei. Reducerea de preţ este valabilă
numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru produsele existente în
stoc. De asemenea, firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care
cumpără o anumită cantitate sau care comandă un anumit articol. Colaborarea
între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale trebuie să
urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi, în condiţiile
îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

52
 TEMA 8. CONDUCEREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE (3 ORE)

Subiectele temei:
1. Conducerea cu factorul timp în realizarea procesului logistic
2. Perfecţionarea circulaţiei mărfurilor prin utilizarea conceptului logistic
3. Premisele şi problemele dezvoltării logisticii în Republica Moldova
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să:cunoaşteţi
conducerea cu factorul timp în realizarea procesului logistic; analizaţi
perfecţionarea circulaţiei mărfurilor prin utilizarea conceptului logistic;
caracterizaţi premisele şi problemele dezvoltării logisticii în Republica Moldova.
1. Conducerea cu factorul timp în realizarea procesului logistic
Atât pe piaţa produselor cu destinaţie industrială, cât şi pe piaţa
bunurilor de consum public consumatorii devin tot mai sensibili faţă de
timpul în decursul căruia se execută comanda lor.
Reducerea timpului permite a micşora cheltuielile suplimentare pe care
le suportă clientul în aşteptarea livrării sau încercând să găsească variante
alternative. În prezent, consumatorii plasează pe primul plan durata executării
comenzii şi acest fapt influenţează asupra comportamentului de consum.
Furnizorul, care nu recunoaşte importanţa factorului timp şi care nu dispune
de un sistem capabil să satisfacă condiţiile de timp ale pieţelor cu schimbări
rapide, va eşua în lupta concurenţială. Din punctul de vedere al funizorului,
nu mai puţină importanţă prezintă timpul din momentul primirii comenzii
cumpărătorului până la momentul încasării plăţii pentru marfa livrată,
inclusiv timpul total al circulaţiei capitalului activ, începând din momentul
achiziţiei materiei prime şi finisând cu încasarea plăţii de la cumpărător
(ciclul: obţinerea comenzii - încasarea plăţii).
În Figura 8.1 sunt demonstrate etapele principale ale ciclului "plasarea
comenzii - livrarea mărfii", unde fiecare operaţiune necesită un anumit timp
pentru executare. Diapazonul oscilaţiilor posibile a duratei întregului ciclu
se află între 12 şi 34 zile.
 ETAPA I ETAPA III
Recepţionare Verificarea creditului (1-6 zile)
a comenzii ETAPA II
(1-3 zile) Prelucrarea comenzii (2-4 zile)

ETAPA VI ETAPA V ETAPA IV

Livrarea Completare Întocmirea documentelor (1-3 zile)
mărfii (3 – 8 a comenzii
zile) (4-10 zile)

Fig. 8.1. Etapele ciclului "plasarea comenzii - livrarea mărfii"

Alt scop al sistemului de dirijare a timpului pentru executarea comenzii

constă în siguranţa respectării termenului de livrare stabilit, care deseori se
dovedeşte a fi condiţie nu mai puţin importantă decît durata ciclului "plasarea
comenzii -livrarea mărfii".
Ciclul "primirea comenzii - încasarea plăţii".
După cum s-a menţionat deja, orice furnizor este cointeresat în reducerea
timpului total de circulaţie a capitalului, adică a perioadei transformării
comenzii în bani.
Este necesar de subliniat că ciclul dat constă nu numai în prelucrarea
comenzii, emiterii facturii şi încasarea plăţii. Aici se referă, de asemenea, şi
timpul pentru aprovizionare şi producţie, adică întregul ciclu de finanţare a
capitalului circulant. Abordarea logistică a dirijării timpului în cadrul fiecărui
ciclu constă în proiectarea şi controlul duratei procesului logistic de circulaţie
a fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare pe tot traseul deplasării.
Durata maximală a ciclului de executare a comenzii depinde de timpul
în care cumpărătorul e de acord să aştepte din momentul plasării comenzii
pînă la primirea mărfii. În unele cazuri el este măsurat în luni, în altele - în
cîteva ore. Este cert faptul că asupra deciziei cumpărătorului de a aştepta
influenţează condiţiile concurenţiale ale pieţei, precum şi natura produsului.
Majoritatea întreprinderilor se confruntă cu situaţia în care timpul real, pe
parcursul căruia ele sunt în stare să execute comanda, adică timpul necesar
pentru achiziţia materiei prime, producţia şi livrarea produsului finit,
depăşeşte timpul pe care cumpărătorul este de acord să-1 aştepte. Acest
fenomen este numit decalajul timpului de executare a comenzii. Scopul
serviciului logistic constă în căutarea posibilităţilor de a reduce decalajul
timpului de executare a comenzii. Acest fapt se poate realiza prin:
micşorarea timpului pentru efectuarea operaţiilor la furnizor în întregul lanţ
logistic; mărind ciclul comenzii cumpărătorului cu ajutorul obţinerii mai

54
rapide a informaţiei referitoare la cerinţele clientului, inclusiv cu ajutorul
îmbunătăţirii calităţii prognozării cererii la mărfuri.
2. Perfecţionarea circulaţiei mărfurilor prin utilizarea conceptului logistic
Scopul perfecţionării circulaţiei mărfurilor în comerţ, în baza conceptului
logistic, constă în crearea sistemelor de procesare a mărfurilor cu eficienţă
înaltă, capabile să asigure produsul necesar, la locul cuvenit, la momentul
oportun, în cantitatea necesară, cu costuri minime şi la un preţ acceptabil. Acest
sistem trebuie să posede o înaltă capacitate de adaptare la schimbările mediului
extern. Reformele de la începutul anilor 1990 au avut ca urmare dezintegrarea
întreprinderilor în comerţ. Ca rezultat, actuala organizare a circulaţiei mărfurilor
autohtone se caracterizează printr-o coordonare insuficientă a acţiunilor
participanţilor. Statul nu participă la dirijarea acestui proces. Distribuirea
stocurilor între verigile sistemului poartă un caracter întâmplător şi iraţional. La
depozitele angro, şi în magazine se aplică procese tehnologice tradiţionale de
prelucrare a informaţiei şi mărfurilor, fără ca acestea să fie coordonate între ele.
Utilajul aplicat de participanţii la circulaţia mărfurilor nu este corelat după
parametrii de exploa-tare. Din mai multe motive de ordin organizaţional costul
transportării este ridicat. În magazine nu sunt create condiţii pentru accesul liber
al trans-portului, descărcarea şi recepţionarea rapidă a mărfii. Operaţiunile
comerţului cu ridicata, cu amănuntul şi transportarea nu sunt integrate într-un
sistem de planificare unic. Logistica presupune existenţa legăturilor econo-mice
stabile dintre participanţii la circulaţia mărfurilor. Numai între partenerii stabili
ai afacerilor poate exista transparenţa sistemelor de evidenţă a costurilor, apare
posibilitatea elaborării şi aplicării tehnologiilor de prelucrare a mărfurilor şi
informaţiilor agreate de parteneri.
Integrarea comerţului reprezintă o legitate obiectivă a dezvoltării sale, care
se va manifesta şi în Republica Moldova. Programul cu privire la dezvoltarea
comerţului şi alimentaţiei publice prevede dezvoltarea reţelelor şi în comerţ. Din
punctul de vedere logistic, cei mai importanţi participanţi la procesul de
circulaţie a mărfurilor sunt unităţile comerţului angro şi de transport.
Perfecţionarea logisticii în comerţul angro poate fi realizată în două direcţii:
a)dezvoltarea comerţului angro în cadrul perfecţionării tehnice şi
organizaţionale a întregului sistem de circulaţie a mărfurilor; b) perfecţio-
narea sistemelor de prelucrare a încărcăturilor în cadrul depozitelor .
Prezenţa celei de a doua direcţii este condiţionată de faptul că întreprin-
derile comerciale angro sunt sisteme complexe de prelucrare a încărcăturilor.
Aplicarea abordării logistice în dirijarea fluxurilor materiale în cadrul acestor
sisteme reprezintă o premisă importantă în majorarea eficienţei funcţionării
comerţului angro. E necesar a menţiona că la începutul restructurării pieţelor
logistica depozitară în cadrul comerţului angro nu era dezvoltată. Nivelul
mecanizării operaţiilor de încărcare - descărcare şi transportare - depozitare
reprezenta numai 11% din produsele alimentare. Numai la un număr restrîns
de baze angro în cadrul depozitului se aplicau dispozitive de ridicare electrice
şi tehnologii de prelucrare a încărcăturilor ambalate. În prezent, costurile
legate de transportarea şi depozitarea mărfurilor de larg consum constituie
peste 40% din costul mărfurilor, iar în ţările unde logistica a căpătat o largă
dezvoltare aceste costuri nu depăşesc 15%. În procesul distribuţiei mărfurilor
întreprinderile angro pot executa lucrări în domeniul serviciului logistic aşa
ca: stocarea, transportarea, expedierea mărfurilor, prelucrarea, sortarea,
ambalarea mărfurilor, marcarea lor. În condiţiile pieţei serviciilor logistice
dezvoltate, în structura serviciilor cu plată acordate de întreprinderile angro
pe primul loc se află serviciile de transport, apoi serviciile pentru stocarea,
marcarea, sortarea şi ambalarea mărfurilor. Deciziile cu caracter logistic se
adoptă la etapa proiectării magazinelor, încăperile cărora trebuie să
corespundă cerinţelor proceselor tehnologice integrate.
Ţinînd cont de interesele proceselor tehnologice integrate, trebuie să fie
stabilite: dimensiunile suprafeţei încăperilor şi zonelor tehnologice;lăţimea
golurilor pentru uşi; înălţimea şi suprafaţa platformelor de descărcare;
planificarea sălilor comerciale.
Transportul în logistica circulaţiei mărfurilor are o influenţă asupra
costului livrării mărfurilor consumatorului. În practică operaţiile de transport sunt
executate, de regulă, de companiile specializate de transport. În Republica
Moldova, în prezent, este larg practicată executarea în mod independent a
operaţiilor de transportare de către comerţul angro. Ca urmare, o dată cu
executarea majorităţii expedierilor cu transport auto, coeficientul utilizării
mijloacelor de transport nu depăşeşte 0,5, iar capacitatea de încărcare a
transportului nu este utilizată pe deplin. Existenţa serviciului logistic este deosebit
de actuală pentru reţelele comerciale. Însă în Republica Moldova această formă
de organizare, deocamdată, n-a căpătat o largă dezvoltare. De aceea, astăzi se
poate vorbi despre separarea funcţiilor logistice în cadrul întreprinderilor
comerciale. Funcţia de specialist în logistică la o întreprindere comercială este o
funcţie multilaterală. Scopul principal al activităţii specialistului în logistică
constă în armonizarea circulaţiei mărfurilor atît pe calea integrării multilaterale a
întreprinderii în mediul ambiant, cît şi prin organizarea adecvată a proceselor
tehnologice comerciale în cadrul întreprinderii.
Specialiştii din sfera logisticii, de regulă, sunt capabili să execute calcule
tehnologice şi tehnico-economice necesare pentru adoptarea deciziilor.
3. Premisele şi problemele dezvoltării logisticii în Republica
Moldova
Interesul faţă de logistică este determinat de dezvoltarea concurenţei pe
piaţa serviciilor în Republica Moldova. O premisa importantă pentru aplicarea
logisticii este extinderea sortimentului în comerţul cu amănuntul, adaptarea lui

56
maximă la cerinţele cumpărătorilor. Logistica reprezintă un mecanism care
necesită acţiuni precise şi bine organizate din partea factorului uman.
Majoritatea specialiştilor în logistică din SUA sunt foşti militari, pentru care
disciplina şi organizarea sunt calităţi profesionale. Nu întîmplător cele mai
spectaculoase succese în sfera logisticii le obţin întreprinderile japoneze, care
dispun de un personal executiv conştiincios şi disciplinat. O dată cu dezvoltarea
progresului tehnico-ştiinţific sunt create şi încep să fie aplicate pe larg diverse
mijloace de lucru cu fluxurile materiale şi informaţionale. Apare posibilitatea de
a folosi utilajul corespunzător condiţiilor concrete ale proceselor logistice. O
importanţa decisivă pentru dezvoltarea logisticii o are automatizarea dirijării
proceselor logistice. În continuare prezentăm problemele dezvoltării logisticii in
comerţul Republicii Moldova: lipsa legăturilor logistice strânse între partici-
panţii la circulaţia mărfurilor şi, în primul rând, între întreprinderile comerciale
angro şi cu amănuntul; nivelul scăzut al asigurării tehnice a întreprinderilor
comerciale angro şi cu amănuntul, precum şi în transport; dezvoltarea
insuficientă a tehnologiilor informaţionale. Lipsa sistemelor informaţionale,
care asigură colectarea, stocarea, prelucrarea informaţiei în regimul necesar şi
schimbul de informaţii între participanţii la circulaţia mărfurilor; dezvoltarea
medie a intermediarilor logistici, răspândirea practicii de executare indepen-
dentă a unui şir de operaţii logistice de către întreprinderile comerciale angro şi
cu amănuntul (de exemplu - transportarea); dezvoltarea medie a concurenţei pe
piaţa mărfurilor, nivelul înalt al adaosului comercial şi, ca urmare, cointeresarea
redusă a participanţilor la circulaţia mărfurilor aplicând logistica; problemele
organizării circulaţiei tarei; lipsa metodelor elaborate de formare a sistemelor de
dirijare materială în condiţiile pieţei; lipsa experienţei organizării logistice la
circulaţia mărfurilor în comerţul angro şi, de asemenea, necunoaşterea de către
personalul întreprinderii comerciale angro şi cu amănuntul a conţinutului şi
priorităţilor comportamentului logistic la dirijarea fluxurilor materiale.
O premisă esenţială pentru organizarea logistică a comerţului constă în
dezvoltarea progresului tehnico-ştiinţific, prin care se înţelege perfecţionarea
bazei tehnico-materiale a comerţului corespunzătoare sarcinilor social-
economice, implementarea unor procedee tehnologice avansate la întreprin-
derile ramurii şi gradul de pregătire superior al fluxurilor materiale şi
informaţionale recepţionate de întreprindere pentru aceste procese. Pentru
organizarea logistică a comerţului prezintă importanţă perfecţionarea mijloa-
celor de muncă aplicate în activitatea cu fluxurile informaţionale, inclusiv
aplicarea sistemelor informaţionale care asigură monitorizarea fluxurilor
materiale. Asigurarea întreprinderilor comerciale cu mijloace de muncă se
realizează pe calea înzestrării întreprinderilor comerciale cu utilaj de ridicare-
transportare, tehnologic şi comercial necesar şi, de asemenea, prin utilizarea
maximală a resurselor tehnice existente. Experienţa internaţională arată că
aplicarea logisticii permite majorarea esenţială a eficienţei comerţului .
 TEMA 9. CUMPĂRAREA - CENTRU DE PROFIT ÎN
LOGISTICĂ (4 ORE)
Subiectele temei:
1. Conceptul, esenţa şi obiectivele cumpărării
2. Sursele de cumpărare
3. Analiza relaţiilor dintre cumpărător şi vînzător
4. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorului
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi
conceptul cumpărării; cunoaşteţi sursele de cumpărare; analizaţi relaţiile
dintre cumpărător şi vînzător; identificaţi, evaluaţi şi selectaţi furnizorii.
1. Conceptul, esenţa şi obiectivele cumpărării
Cumpărarea este un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli, şi
asociată în prezent cu un centru de profit. Cumpărarea este o decizie punctuală
de achiziţionare a unui anumit bun, în timp ce aprovizionarea constă în
administrarea fluxurilor de bunuri şi servicii de care întreprinderea are nevoie
pentru continuitatea funcţionării sale, satisfacerea cererii clienţilor şi asigurarea
rentabilităţii. Potrivit altei definiţi,i cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor
şi serviciilor necesare la un cost optim din surse competente şi sigure. Analiza
acestei definiţii relevă următoarele caracte-ristici ale cumpărării:
Procurarea de bunuri şi servicii. Obţinerea bunurilor şi serviciilor
necesare desfăşurării activităţii firmei se poate realiza fie din surse interne (cu
forţe proprii), fie din surse externe ale organizaţiei.
Examinarea necesităţii cumpărării. Fiecare operaţiune de cumpărare
trebuie să fie temeinic fundamentată în privinţa tipului de produs, cantităţii
specificate, nivelului de calitate solicitat şi datei solicitării. De asemenea,
alegerea sursei de procurare a bunurilor sau serviciilor nu trebuie să însemne
favorizarea unui anumit furnizor care nu are o ofertă competitivă şi
profitabilă pentru firma cumpărătoare.
Cumpărarea la cel mai favorabil cost. Profesioniştii în domeniul
cumpărării vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza, în
defavoarea calităţii. Secretul performanţelor înalte constă în obţinerea
bunurilor şi serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost, nu la cel mai mic
cost. Se afirmă că, de fapt, costul este o combinaţie a preţului şi calităţii.
Selecţia atentă a surselor. În procesul de stabilire a furnizorilor de la
care se va aproviziona firma, este necesară evaluarea competenţei lor şi a
capacităţii de a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza în acest scop
un set de criterii de evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organi-
zaţiei cumpărătoare.
Cumpărarea - ca funcţie a întreprinderii nu este responsabilă de procurarea
de resurse umane, fonduri, bunuri imobiliare, companii sau de realizarea de
investiţii speculative. De exemplu, "procurarea" forţei de muncă revine funcţiei

58
de personal, iar obţinerea capitalului necesar, funcţiei financiare.
Logisticianul urmăreşte achiziţionarea produselor la cel mai mic cost care
face posibilă asigurarea unui anumit nivel al calităţii ofertei finale a organizaţiei,
pentru clienţii săi. În plus, pentru specialiştii în aprovizionare, nu contează doar
preţul mărfurilor, ci şi costurile asociate cumpărării, respectiv costurile de
lansare a comenzilor, costurile de transport şi depozitare.
Misiunea cumpărării constă în: obţinerea produselor necesare; de
calitatea potrivită; în cantitatea potrivită; din sursa potrivită; livrate la locul
potrivit; la timpul potrivit; la preţul potrivit.
Obiectivele cumpărării moderne sunt următoarele:
Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare,
pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp
comenzile clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întîrzierii
livrărilor şi pierderile generate de anularea comenzilor.
Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului,
serviciului şi timpului, fără a absolutiza importanţa preţului, în privinţa
creşterii eficienţei cumpărării.
Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atît sub aspectul
costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de
siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi
deteriorării fizice a produselor etc.), cît şi al costurilor generate de rupturile de
stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul pierderii unor clienţi);
Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de
o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali,
iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe
termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru
realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părţi.
Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor
produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ca efect reducerea
diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la
diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.
Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei,
prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse
finite, noilor surse de cumpărare de pe piaţa internă şi externă, noilor
orientări în practica aprovizionării firmelor.
Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi
celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
Administrarea funcţiei de cumpărare în mod eficient şi eficace, în
condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice.
Dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării, prin recrutarea,
selectarea, promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce conso-
lidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa acestei
componente a sistemului logistic.
Logisticienii consideră următoarele căi de realizare a economiilor în
domeniul cumpărărilor:
Obţinerea unor preţuri de cumpărarea mai favorabile. În acest scop se
apelează la una sau mai multe dintre următoarele variante:negocierea unor
reduceri de preţuri cu furnizorii actuali; comandarea unor cantităţi mai mari
de produse la furnizori, pentru a beneficia de discounturile oferite de aceştia;
cooperarea cu alte firme pentru realizarea în comun a aprovizionării de la un
anumit furnizor, cu scopul de a negocia preţuri mai favorabile sau de a
dispune de disconturile cantitative ale furnizorului respectiv; indentificarea
unor noi furnizori, capabili să îndeplinească aşteptările firmei cumpărătoare,
în condiţiile unui preţ mai mic decît furnizorii actuali; cumpărarea în
perioada campaniilor promoţionale de reducere a preţului de către furnizori;
includerea unor clauze de protecţie a preţurilor în contractele cu furnizorii;
cumpărarea anticipată a produselor în cazul cărora se estimează o creştere
semnificativă de preţ; valorificarea reducerilor de preţ acordate de furnizori
pentru plată într-un interval mult mai scurt decît cel uzual.
Negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase: Costurile ocazio-
nate, de cumpărare pot fi diminuate prin obţinerea de la furnizori a unor
condiţii de plată mai bune. Firma cumpărătoare poate negocia un anumit
interval de deconectare cu vînzătorul. De asemenea, în cazul plăţii în
numerar, unii furnizori acordă reducerii de preţ.
Indentificarea unor substituienţi .În colaborare cu specialiştii în
compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie, comerţ şi marketing,
logisticienii pot decide cumpărarea unor produse mai ieftine, care să
înlocuiască unele inputuri scumpe, utilizate de firmă. Eficienţa acestei opţiuni
depinde de măsura în care substituirea nu afectează nivelul de performanţă al
produsului finit şi răspunde necesităţilor clienţilor firmei.
2. Sursele de cumpărare
În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere,
fie să realizeze cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite
presupune cooperarea directă dintre specialiştii în producţie, cercetare-
dezvoltare şi cei din domeniul cumpărării.
Costul este criteriul hotărîtor în opţiunea pentru cumpărare sau
realizarea cu forţe proprii. Principalele aspecte urmărite sunt:
Costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu
materialele şi munca directă, precum şi costuri indirecte variabile (de
producţie, administrative şi vînzare). Este necesară compararea preţului
furnizorului potenţial cu suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi
pierderea de profit datorată reorientării forţei de muncă.

60
 Costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi
obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar
fi fost folosite în alt scop. Alături de cost, la baza deciziei "cumpărare sau
producţie" stau criterii care se referă la: disponibilitatea capacităţilor de
producţie şi a resurselor umane specializate; controlul calităţii; gradul de
dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse
necesare; evoluţia pieţei pe termen lung; oportunitatea dezvoltării unor noi
capabilităţi la nivelul organizaţiei; continuitatea asigurării produsului; menţi-
nerea secretului de fabricaţie.
Decizia organizaţiei de a cumpăra din surse externe este susţinută din
următorii factori:
◉ Inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor
umane cu specializarea adecvată;
◉ Costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse;
◉ Costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al
unei forţe de muncă specializate;
◉ Menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care
pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
◉ Posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
◉ Împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vînzător;
◉ Obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt;
◉ Posibilităţile mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;
◉ Anticiparea unui declin al pieţei;
◉ Utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor
produse mai profitabile.
Decizia de a cumpăra sau de a asigura prin forţe proprii un anumit produs
impune analiza atentă a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei variante. Adesea,
decizia nu înseamnă alegerea unei singure variante, ci a ambelor. De exemplu,
firma poate să îşi dezvolte o capacitate internă pentru a se proteja de situaţiile
nefavorabile şi să cumpere, în acelaşi timp, cea mai mare parte din cantitatea
necesară, dintr-o sursă externă, la un cost mai mic. Înainte de a selecta firmele
de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie trebuie să
stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea
strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarele
criterii principale: numărul surselor - unul, doi sau mai mulţi furnizori;
proximitatea surselor - furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
mărimea surselor - furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare
anvergură; piaţa de provenienţă - piaţa autohtonă sau pieţe externe.
Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în
parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumpărare dintr-o
sursă unică este o alegere efectuată de firmă în mod deliberat şi nu trebuie
confundată cu situaţia generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă.
Decizia nu este întîmplătoare ci se bazează pe analiza avantajelor şi dezavantajelor
specifice sursei unice şi surselor multiple, pe termen scurt şi pe termen lung.
Strategie de cumpărare din sursa unică are următoarele avantaje pe termen scurt:
costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din alocarea
cererii totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi datorită unor
costuri administrative mai mici; posibilitatea de a îmbunătăţi comunicarea cu
furnizorul; creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor.
Sursa unică nu este lipsită de dezavantaje, pe termen scurt. Generează
riscuri mari pentru cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi
absenţei altor alternative. În plus această variantă reduce presiunea
competitivă asupra furnizorului, în lipsa provocării reprezentate de sursele
alternative de aprovizionare. Pe termen lung susrsa unică oferă numeroase
avantaje: gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului; îmbunătăţirea
planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce
permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor; generarea
de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii sunt
pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane, ca
rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor; reducerea costurilor
administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea
cu acesta pe termen lung. Pe termen lung susrsa unică are o serie de
dezavantaje: pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele
pieţei, lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor
contacte periodice cu furnizori multipli; costurile mai mari decît cele
specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni
concurenţiale asupra furnizorului unic; expunerea la problemele furnizorului,
de exemplu la situaţiile de forţă majoră.
Cumpărarea din mai multe surse, pe termen scurt, prezintă următoarele
avantaje: creşterea siguranţei aprovizionării; posibilitatea de modificare a
presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin variaţia volumului
mărfurilor contractate cu acel furnizor; compararea performanţelor furnizo-
rilor şi menţinerea contactelor cu mai mult de un furnizor.
Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în: pierderea
economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativi mici, de la
fiecare furnizor; creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor
cu mai mulţi furnizori; reţinerea furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita
difuzarea acestora către concurenţi; incertitudini privind volumului tranzacţiilor
pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în planificarea activităţii proprii .
Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse pe termen lung se
referă la următoarele aspecte: creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea
receptivităţii lor faţă de firma cumpărătoare; încurajarea dezvoltării progre-
sive a relaţiei dintre furnizor şi client; cumpărarea din surse multiple pe
termen lung poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care

62
nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.
În funcţie de proximitatea surselor, firmele cumpărătoare pot alege
furnizori locali şi / sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpără-
toare şi unităţile ei de producţie ori comercializare. Caracterul local al unei
surse este determinat de uşurinţa transportului şi comunicării. Susţină-torii
surselor locale consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele mai
îndepărtate: cooperarea mai strînsă între cumpărător şi vînzător, în condiţiile
dezvoltării unor relaţii personale; costurile de transport mai mici; posibili-
tatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari
sunt următoarele: atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;
caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv; onorarea
mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului.
Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:
disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea
comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului; posibilitatea ca
furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe speciale;
riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client.
Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare
comparativ cu aprovizionarea din surse externe pe piţa internă. În esenţă
dificultăţile se referă la următoarele:
Comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu:
diferenţele de limbă;
distanţele mari faţă de furnizori, care diminuează posibilitatea conta-
ctelor directe; diferenţele de fus orar, care afectează programarea contactelor
telefonice; stilurile de comunicare diferite.
Negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere
distincte influenţează desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Frecvent, durata
negocierii contractelor este mai mare decît în cazul surselor de pe piaţa internă.
Logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de:
complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari;
incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; problemele din domeniul
procurării pieselor de schimb; procedurile de returnare a produselor defecte.
Reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice
procedurile de import; să obţină licenţele de import necesare; să respecte
reglementările referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe.
De asemenea, este necesar ca firma cumpărătoare,împreuna cu furni-
zorul: să stabilească legea care va guverna tranzacţia (legea ţării exporta-
toare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în care a fost elaborat
contractul); să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să definească
termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; să determine modul de
protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor.
 Cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile
fluctuaţiilor cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în
care este exprimat preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei
politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii.
Documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de
pe piaţa internă, în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente
speciale. Ca exemple pot fi considerate: certificatele de origine, formularele
de intrare în vamă, conosamentul etc.
Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi
îmbunătăţirea sistemului informaţional, este necesară pregătirea personalului
propriu, apelarea la experţi sau importatori care cunosc ariile geografice
vizate. În cazul firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de
cumpărare sau a unor filiale externe.
3. Analiza relaţiilor dintre cumpărător şi vînzător
În procesul de elaborare a strategiei de cumpărare, este necesară stabi-
lirea tipurilor de relaţii pe care firma clientă le va avea cu furnizorii.
Obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc îmbunătăţirea următoa-
relor aspecte: designul şi calitatea produsului; termenele de livrare; costul
producţiei; costurile de exploatare; nivelul stocurilor; fluxul de numerar;
disponibilitatea resurselor şi aptitudinilor.
Comparativ cu relaţiile tradiţionale, parteneriatul determină schimbări de
profunzime în domeniul cumpărării. Furnizorul şi clientul promovează obiective
de interes reciproc, pe termen lung. Preţul cel mai scăzut nu este principalul aspect
considerat de cumpărător. Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele
părţi. Pentru cumpărător sunt importante următoarele avantaje: asigurarea unei
calităţi constante; continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de
durată; posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung, în locul
negocierii unor avantaje pe termen scurt; accesul la tehnologia furnizorului;
investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune; facilitarea
soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă şi deschisă.
La rîndul său, furnizorul este cointeresat să promoveze relaţii de
parteneriat cu firmele cliente, datorită următoarelor avantaje: posibilitatea
planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii; îmbunătăţirea
produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie; participarea
în procesul de proiectare al firmei cliente; soluţionarea în comun a problemelor
printr-o bună comunicare; efectuarea de client a investiţiilor necesare
îndeplinirii obiectivelor comune.
Cumpărarea bazată pe relaţiile de parteneriat este recomandată pentru:
produsele cu cea mai mare pondere în valoarea cumpărărilor; articolele şi
serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor; produsele cu un grad înalt
de complexitate tehnică, al căror management necesită mult timp, eforturi şi

64
resurse considerabile; produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili
parteneri; domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei
viitoare, a tendinţelor şi a legislaţiei sunt critice; pieţele restric-ţionate, care au un
număr mic de furnizori de încredere şi competenţi, iar relaţiile strînse cu
furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării.
Stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor de parteneriat impune un demers atent
planificat, din partea cumpărătorului. Acest fapt nu exclude iniţiativa furnizorului
de a stabili un parteneriat cu clienţii, ca parte a strategiei sale de marketing.
Pentru buna derulare a relaţiilor de parteneriat sunt convenite următoarele
proceduri administrative: un grup de control care să urmărească derularea
relaţiilor de parteneriat şi să asigure dezvoltarea lor; o echipă de soluţionare a
problemelor; întîlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care
monitorizează întregul proces.
Firmele ce recunosc importanţa dezvoltării unor relaţii adecvate, cu
sursele de furnizare pot gestiona eficient şi eficace cumpărarea produselor
necesare. Promovarea unor relaţii de parteneriat are potenţialul de a adăuga
valoare în cadrul canalului de marketing şi de a spori capacitatea firmei de a
îndeplini aşteptările propriilor clienţi.
4. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorului
Profesioniştii în domeniul cumpărării afirmă adesea că „orice firmă are
furnizori pe care îi merită”. Performanţele furnizorului reflectă modul în care
clienţii îl tratează pe furnizor şi aşteptările cumpărătorilor faţă de furnizori.
În rezultatul procesului de alegerea a furnizorului profesioniştii în
domeniul cumpărării parcurg următoarele etape:
Indentificarea furnizorilor existenţi – pe baza informaţiilor din afară şi
din interiorul organizaţiei firma cumpărătoare stabileşte o listă a candidaţilor
existenţi . Sursele de informare sunt destul de variate: anuarele statistice, baza
de date, tîrgurile şi expoziţiile, specialiştii propriei firmei.
Stabilirea criteriilor de selecţie – Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor
indentificaţi firma cumpărătoare formulează criteriile de selecţie ce vor fi
aplicate tuturor firmelor vînzătoare. Formularea criteriilor se realizează pe baza
colaborării specialiştilor în cumpărări cu cei din alte sectoare funcţionale ale
firmei. Rezultatele acestei etape este lista criteriilor de selecţie care precizează
totodată importanţa fiecărui criteriu în procesul de evaluare.
Evaluarea preliminară – După ce au fost stabilite criteriile de selecţie se
desfăşoară o cercetare cu caracter exploratoriu care are ca scop înlăturarea
din procesul de selecţie a candidaţilor care în mod evident nu pot îndeplini
cerinţele firmei cumpărătoare. Informaţiile care stau la baza acestei analize
preliminare sunt obţinute din surse publicate şi din interviuri cu specialiştii
din interiorul sau din afara firmei. Totuşi această etapă permite evitarea
risipei de resurse specific situaţiei în care toţi furnizorii care au fost
identificaţi drept candidaţi fac obiectul unei analize în profunzime. La finalul
acestei etape este elaborată lista furnizorilor calificaţi.
Evaluarea detaliată – Fiecare firmă în lista furnizorilor calificaţi este
analizată în detaliu. Firma cumpărătoare îi contactează pe aceşti furnizori
pentru obţinerea de informaţii suplimentare, prin intermediul unor
chestionare. Pe baza analizei comparative a informaţiilor furnizate de
vînzător şi informaţiile financiare şi comerciale obţinute din alte surse sunt
stabiliţi furnizorii potriviţi din perspectiva necesităţilor cumpărătorului şi a
interesului manifestat faţă de afacerea firmei clientele. Numai furnizorii
consideraţi adecvaţi suni vizitaţi de o echipă a firmei cumpărătoare.
Selecţia furnizorilor. În funcţie de informaţiile obţinute în cadrul vizitelor,
sunt respinşi o serie de furnizori, care vor fi notificaţi în privinţa deciziei şi a
motivelor respingerii lor. Rezultatul procesului de selecţie constă în stabilirea
listei furnizorilor aprobaţi. Identificarea furnizorilor existenţi pe piaţă
presupune obţinerea de informaţii din afara şi din interiorul organizaţiei.
În continuare, sunt prezentate principalele surse de informaţii la care
poate apela cumpărătorul:
Sursele secundare din interiorul organizaţiei. Informaţiile din surse
proprii sunt adesea foarte limitate. Totuşi, sursele secundare din interiorul
organizaţiei oferă posibilitatea obţinerii de informaţii în mod rapid şi la
costuri minime. în această categorie se includ: bazele de date create în cadrul
organizaţiei, referitoare la furnizori (care conţin fişiere despre furnizorii
actuali, furnizorii agreaţi de firmă, furnizorii respinşi în evaluări anterioare
etc.); notele interne; publicaţia firmei.
Sursele primare din interiorul organizaţiei. O serie de informaţii
cantitative şi/sau calitative pot fi culese prin intermediul unei cercetări directe
în rîndul specialiştilor firmei. Sunt valorificate astfel potenţialul informa-ţional
propriu şi experienţa dobîndită în diferite arii funcţionale. Surse de informaţii
primare sunt consideraţi specialiştii din domeniul producţiei, forţa de vînzare,
personalul tehnic, inginerii proiectanţi etc. în cadrul organizaţiilor de mari
dimensiuni, care cuprind mai multe unităţi strategice de afaceri, o sursă
importantă de informaţii sunt celelalte unităţi responsabile de cumpărări.
Sursele secundare din afara organizaţiei. În funcţie de obiectivele şi
strategia sa de cumpărare, firma poate utiliza surse referitoare la piaţa internă
şi/sau la piaţa internaţională.
Profesioniştii cumpărărilor au la dispoziţie numeroase surse secundare:
Cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor. Informaţiile
prezentate se referă la firmă şi oferta sa. Unele cataloage conţin informaţii
tehnice detaliate. Furnizorii realizează fie un catalog compact, care include
întreaga ofertă proprie, fie o serie de cataloage separate, individualizate
pentru fiecare linie de bunuri sau servicii. Firmele cumpărătoare pot primi
cataloagele la cerere sau în absenţa unei solicitări, în cadrul unor campanii de

66
mailing organizate de furnizor, pentru promovarea produselor sale.
Anuarele de firme. În cazul produselor noi, comenzilor ocazionale sau
produselor necesare urgent, informaţiile despre furnizorii existenţi pe piaţă
sunt obţinute din surse special publicate în acest scop. Datele prezentate în
anuare sunt foarte generale, aceste surse fiind folosite ca punct de pornire în
orice cercetare privind identificarea de furnizori potenţiali.
Sursele de tip "Pagini Galbene". Informaţiile oferite de "Paginile
Galbene" se referă la o mare diversitate de furnizori de bunuri şi servicii,
existenţi la nivelul unei ţări. Cu ajutorul acestor surse, cumpărătorii pot
obţine date despre denumirea firmelor, adresa lor, posibilităţile de contactare
şi informaţii sintetice despre oferta specifică. Un dezavantaj al "Paginilor
Galbene" este faptul că nu prezintă, pentru o anumită ramură sau zonă, o
imagine asupra tuturor firmelor existente sau ierarhiei lor.
Publicaţiile de specialitate. Articolele din revistele specializate sunt
folosite ca sursă de informaţii despre noile produse apărute pe piaţa internă şi
mondială, existenţa unor materiale substituent, tendinţele pe piaţa de aprovi-
zionare, performanţele firmelor şi ierarhia lor. Cumpărătorii pot afla astfel
schimbările din politica şi personalul furnizorilor. în afara informaţiilor
prezentate în articole, publicaţiile de specialitate includ numeroase inserţii
publicitare ale firmelor care îşi promovează produsele şi serviciile.
Bazele de date. Numeroase firme apelează la baze de date offline şi
online, deoarece ele conţin informaţii actualizate şi permit utilizarea mai
eficientă a spaţiului folosit anterior pentru colecţiile de referinţe ample.
Sursele primare din afara organizaţiei. În această categorie se înscriu
următoarele surse principale:
Tîrgurile şi expoziţiile. Pentru cumpărător, reprezintă posibilitatea de a
compara ofertele diferiţilor furnizori concurenţi şi de a discuta cu reprezen-
tanţii firmelor vînzătoare. Cataloagele expoziţiilor şi saloanelor specializate
oferă detalii despre principalii furnizori dintr-un anumit domeniu şi constituie
un element de referinţă pentru specialiştii responsabili de cumpărări.
Agenţii de vînzări. Încadrarea lor în categoria surselor primare este
determinată de faptul că agenţii de vînzări ai firmelor furnizoare cunosc
foarte bine produsele şi serviciile postvînzare ale firmei pe care o reprezintă.
în plus, ei posedă informaţii valoroase privind oferta furnizorilor concurenţi,
punctele forte şi limitele acestora.
Agenţii de cumpărări. O sursă potenţială informală sunt profesioniştii din alte
firme, care sunt responsabili de activitatea de cumpărare. Ei prezintă avantajul că
pot orienta eforturile de identificare a furnizorilor, în direcţia potrivită.
Firmele specializate. Informaţiile necesare pot fi obţinute pe baze
comerciale, cu ajutorul unor firme specializate. De exemplu, pentru pieţele
externe, Dun and Bradstreet oferă servicii de identificare a produselor şi de
verificare a creditului pentru furnizorii potenţiali.
 Furnizorii potenţiali. Informaţii actuale şi corecte pot fi obţinute direct
de la furnizorii posibili. Pentru procurarea unui produs nou, pot fi contactaţi
şi furnizorii actuali ai firmei, de la care aceasta cumpără deja o serie de
produse necesare.
Alte surse. Firma cumpărătoare poate solicita informaţii referitoare la
furnizorii existenţi pe piaţa internă sau internaţională unor surse ca:
asociaţiile patronale, organizaţiile specializate (de exemplu, în Japonia, există
JETRO - Japanese Externai Trade Organization), camerele de comerţ şi
industrie, asociaţiile profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit domeniu,
ataşaţii comerciali ai ambasadelor.
Criteriile de selecţie a furnizorilor se stabilesc în funcţie de condiţiile
concrete şi de obiectivele pe care le urmăreşte firma cumpărătoare. Din acest
motiv, pentru fiecare proces de selecţie va fi stabilită o listă specifică de criterii.
Criteriile standard de calitate, preţ şi livrare sunt necesare, dar nu mai sunt
suficiente. Criteriile standard sunt adecvate pentru cumpărarea tranzacţională,
focalizată pe termenul scurt. Selectarea de parteneri impune considerarea unor
criterii care să evalueze: performanţa pe termen lung; potenţialul de inovare şi
perfecţionare; gradul de implicare, deschidere şi încredere. În procesul de
elaborare a chestionarilor de evaluare, pot fi urmărite următoarele aspecte
caracteristice viziunii pe termen lung: aspecte financiare - performanţa econo-
mică, stabilitatea financiară; strategia şi cultura organizaţională - sentimentul de
încredere, atitudinea managementului, viziunea despre viitor, strategia,
compatibilitatea managementului de la nivelul superior, compatibilitatea dintre
nivelurile şi funcţiile firmei cumpărătoare şi furnizoare, structura organizatorică şi
personalul furnizorului; aspecte tehnologice - facilităţile de producţie actuale,
capacităţile de producţie viitoare, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare;
alte aspecte - siguranţa furnizorului, referinţele de afaceri, baza de clienţi a
furnizorului. În cazul firmelor care doresc să fie înscrise în lista de furnizori
aprobaţi, a organizaţiei cumpărătoare, este posibilă obţinerea de informaţii
suplimentare prin intermediul unui chestionar special elaborat. Pot fi solicitate
date referitoare la: coordonatele generale ale firmei - denumirea, adresa completă
a sediului şi a unităţilor de producţie, numerele de telefon şi fax, data înfiinţării,
apartenenţa la un grup de firme, forma juridică a companiei, tipul de capital, cifra
de afaceri din ultimii trei ani etc; personalul firmei - numele şi responsabilităţile
directorilor, numărul total de salariaţi, personalul administrativ şi cel direct
productiv etc; experienţa firmei - date privind bunurile/ serviciile care prezintă
interes pentru firma cumpărătoare, precum şi clienţii firmei vînzătoare, pentru
respectivele bunuri / servicii; facilităţile de care dispune - unităţile de producţie,
echipamentele, sistemul informatic, comunicaţiile etc.
În procesul de evaluare, pentru a se asigura că furnizorul potenţial are
capacitatea de a-i îndeplini exigenţele, firma cumpărătoare poate obţine
informaţii din surse publicate sau nepublicate, referitoare în special la situaţia

68
financiară. Sursele la care poate recurge cumpărătorul sunt: rapoartele de
firmă, bilanţurile şi referinţele. Orice vizită la furnizor trebuie să fie pregătită
în prealabil pe baza unei cercetări de birou. Vizita oferă o confirmare a
informaţiilor deja obţinute şi permite obţinerea de informaţii suplimentare.
Cu ocazia unei vizite la furnizor, sunt urmărite următoarele arii principale:
Atitudinea personalului. Calitatea activităţii personalului este direct
influenţată de atitudinea sa. Moralul angajaţilor este reflectat de: gradul de
satisfacţie sau insatisfacţie; energia şi interesul pentru soluţionarea problemelor
şi desfăşurarea activităţilor; gradul de interes al personalului de conducere în
privinţa serviciilor pentru clienţi. Echipa de observatori urmăreşte totodată
gradul de utilizare a resurselor umane, respectiv intensitatea activităţii desfă-
şurate de fiecare lucrător, precum şi existenţa unui exces de personal.
Echipamentul de producţie. Sunt observate cu atenţie: gradul de noutate
al echipamentelor; măsura în care sunt bine întreţinute sau uzate; prezenţa
tipurilor de utilaje necesare pentru satisfacerea cerinţelor firmei cumpără-
toare; existenţa unei capacităţi suficiente pentru producţia cantităţilor dorite;
existenţa unor dispozitive dezvoltate cu forţe proprii.
Pregătirea personalului de supraveghere. Dialogul cu şefii de secţie poate
indica nivelul cunoştinţelor tehnice de care dispun. Se pot obţine informaţii despre
capacitatea lor de a îmbunătăţi procesele şi activităţile pe care le coordonează.
Controlul calităţii. Această arie este investigată pentru a stabili
capacitatea furnizorului de a onora nivelul cerinţelor de calitate ale firmei
cumpărătoare. Sunt culese informaţii despre: controlul calităţii materialelor
utilizate; tehnicile de control folosite; frecvenţa controalelor pe parcursul
ciclului de fabricaţie; realizarea controlului statistic al calităţii.
Gospodărirea internă. Modul de amenajare interioară, gradul de ordine
şi curăţenie indică atenţia acordată de management pentru procesul de
planificare şi control. O bună gospodărire inspiră încredere cumpărătorului,
în privinţa asigurării calităţii şi a continuităţii activităţii.
Competenţa personalului tehnic. Evoluţia firmei depinde de cunoaşterea
tendinţelor tehnice din domeniul său de activitate. Dialogul cu personalul de
cercetare şi proiectare oferă o imagine despre măsura în care cunoaşte noile
materiale şi echipamente apărute pe piaţă, noutăţile în domeniul proceselor
tehnologice, precum şi despre capacitatea de anticipare a evoluţiilor viitoare.
Competenţa managementului. Importanţa acestei arii decurge din
influenţa pe care o exercită calitatea managementului asupra tuturor celorlalte
arii investigate. În plus, abilităţile de comunicare şi deschiderea spre coope-
rare ale managementului firmei cliente sunt atent analizate de cumpărător
datorită impactului asupra relaţiilor viitoare dintre părţi. Ca urmare a
evaluării detaliate a furnizorilor calificaţi, firma cumpărătoare stabileşte lista
furnizorilor aprobaţi. începerea relaţiei cu un anumit furnizor se va realiza
probabil printr-o comandă de probă.
 TEMA 10. SERVIREA CLIENŢILOR (4 ORE)
Subiectele temei:
1. Conceptul, esenţa servirii clienţilor
2. Măsurarea nivelului de servire a clienţilor
3. Componentele majore a servirii clienţilor
4. Impactul servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi

conceptul servirii; analizaţi metodele de măsurare a nivelului de servire;
caracterizaţi componentele majore a servirii clienţilor; identificaţi, impactul
servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei.
1. Conceptul, esenţa servirii clienţilor
Nivelul de servire a clienţilor firmei este rezultatul întregului sistem de
activităţi logistice.
Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a
clienţilor. Pentru o serie de practicieni, servirea clienţilor înseamnă să creezi
în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu
care se pot face afaceri cu uşurinţă.
Servirea clienţilor este considerată un instrument concurenţial redutabil
(puternic, de temut). Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii
la fel de bine sau mult mai bine decât concurenţii. Servirea clienţilor se referă la
asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. Valoarea potenţială a
produsului devine efectivă numai în momentul în care produsul intră în posesia
clientului. Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un
ansamblu de activităţi intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul
activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu
primirea comenzilor şi se încheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele
cazuri continuând cu servicii de întreţinere a echipamentelor sau alte forme de
sprijin tehnic. În prezent tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de
elemente de caracterizare a nivelului de servire de natură calitativă:
► Consecvenţa
► Flexibilitatea
► Capacitatea de redresare
► Seriozitatea
Consecvenţa reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată
a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr de cicluri de performanţă.
Variaţia timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor,
datorită constituirii unor stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea
protecţiei faţă de întârzierea livrărilor.
Flexibilitatea se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele
speciale sau neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice, care necesită un sistem

70
logistic flexibil sunt următoarele:
- modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor;
- susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing;
- întroducerea unor produse noi;
- excluderea unor produse;
- retragerea produselor;
- asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit
client sau o anumită piaţă;
- modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul
logistic, în privinţa mixării cu alte produse, ambalării, etichetării etc.
Capacitatea de redresare această componentă a servirii clienţilor
reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate, în cazul funcţionării
necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influ-
enţată favorabil de adoptarea unor planuri de rezervă, pentru situaţiile de
funcţionare necorespunzătoare.
Seriozitatea se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate
de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. De
asemenea, seriozitatea firmei furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a
furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării
comenzilor.
La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea
diferenţiată a elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl
îndeplinesc. Elementele componente sunt clasificate în două categorii
distincte - elemente care asigură un avantaj competitiv şi elemente de
"igienă". Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea să
atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi. În a doua categorie, sunt
incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regăsească în oferta
oricărei firme. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii la un nivel
inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri, datorită
reorientării clienţilor spre concurenţi. Sistemul logistic al firmei trebuie să
aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerinţele referitoare la
elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea
componentelor de "igienă" sub nivelul aşteptat.
2. Măsurarea nivelului de servire a clienţilor
O componentă importantă a servirii clienţilor, este durata ciclului
comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă intervalul de
timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor
solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul
primirii comenzii de la client. Pentru măsurarea nivelului de servire a
clienţilor sunt utilizate variabilele mărimi absolute, sau relative. Exemple de
variabile ale servirilor clienţilor sunt prezentate în tabelul 2.
 Tabelul 2. Variabile ale servirilor clienţilor
Variabile absolute Variabile relative
• numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite • ponderea articolelor inexistente în stoc,
• numărul (volumul, valoarea) returnărilor în numărul total al articolelor din gama
de produse furnizorului
• numărul rupturilor de stoc • ponderea comenzilor executate,
• numărul (volumul, valoarea) comenzilor anulate în numărul total al comenzilor
• numărul liniilor de produse anulate primite
• timpul de la primirea comenzii, la livrarea • ponderea comenzilor executate în
mărfii de firma vânzătoare mod corect, în numărul total al
• timpul de la primirea comenzii de furnizor, comenzilor primite
la primirea mărfii de client • ponderea comenzilor executate într-
• numărul (valoarea) reclamaţiilor primite un anumit număr de zile de la data
• numărul (volumul, valoarea) primirii
comenzilor executate în regim de urgenţă • ponderea comenzilor clienţilor, care
• numărul comenzilor expediate in ajung în stare bună
stare incompletă • ponderea timpului de asamblare a
• timpul necesar pentru corectarea comenzii, în durata ciclului
erorilor sistemului logistic comenzii
• ponderea reclamaţiilor primite pentru
un anumit produs, în numărul total al
reclamaţiilor clienţilor
• ponderea retururilor, în volumul
(valoarea) total(ă) a livrărilor
Sursa: Elaborat de autor

Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în

secţiune transversală sau longitudinală. Variabilele măsurate în profil
transversal reflectă situaţia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi
servi: numărul articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul
stocului în tranzit; ponderea comenzilor executate, în numărul total al
comenzilor primite etc.Variabilele măsurate în secţiune longitudinală indică
evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. În procesul de evaluare a
performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ce caracterizează
nivelul de servire. De exemplu, indicele numărului comenzilor executate
complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior; indicele de variaţie a
72
numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru
al anului anterior; şi indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent faţă de
anul anterior;etc. permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care

73
s-au ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză.
În cadrul procesului de măsurare, a nivelului deservirii clienţilor este
necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de variabila analizată, se
recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile
cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina
o serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia
unor modificări ample ale preţurilor.
3. Componentele majore a servirii clienţilor
În funcţie de particularităţile cererii clienţilor , firma va defini nivelul de
servire pe baza elementelor componente care sunt percepute importante de
clienţii. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt: disponibilitatea stocului;
ciclul comenzii; retragerea produselor de pe piaţă.
Disponibilitatea produselor în stoc reprezintă probabilitatea existenţei
produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienţi. Pentru
creşterea disponibilităţii produselor în stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe două depozite, principal şi secundar. Majoritatea
livrărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu există
anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface
integral comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de
tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele
firme asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel
mai scăzut de disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel
minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de depozitare. Pentru măsurarea
disponibilităţii produselor în stoc se apelează la mai multe variabile, cele mai
frecvente utilizate sunt următoarele:
Frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs
din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau pentru
ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Măsurarea frecvenţei rupturilor
de stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor
produse are o importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor frecvente şi în
cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu
situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari.
Indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în
decursul timpului şi corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată
de clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în
situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Pentru un produs solicitat
de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport între cantitatea
livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client.
Numărul livrărilor de comenzi complete. Reprezintă numărul situaţiilor
în care firma este capabilă să onoreze integral comanda clientului. O
comandă este onorată în mod complet atunci când firma dispune de toate
produsele solicitate de client în cantităţile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de
disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o
disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor.
Durata ciclului comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea
comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor,
ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client.
Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea
nivelului de servire este determinată de faptul că scăderea duratei şi
consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje
pentru clienţi, deoarece diminuează stocul mediu necesar. Ciclul comenzii
include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia
mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului
comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul
primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client.
Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele:
Transmiterea comenzii- constă în intervalul de timp dintre momentul în
care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte.
Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii
de vânzări ai furnizorului, poştă, telefon, fax, dispozitive electronice, radio
etc. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner,
codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul
unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesară
completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a
comenzii. După citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda
se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.
Pelucrarea comenzii principalele activităţi pe care le presupune
prelucrarea comenzii sunt următoarele:
- verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în
comandă;
- verificarea bonităţii clientului;
- transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări;
- înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate;
- stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia;
- asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor
de la depozit la client;
- pregătirea documentelor de livrare;
- informarea clienţilor în privinţa stadiului onorării comenzii;
- emiterea facturii şi transmiterea sa firmei cliente.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau

74
integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în
privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate realiza
prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. Firma
furnizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în locul
celor care lipsesc temporar din stoc.
Preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activităţile care se
desfăşoară din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, până
în momentul în care mărfurile sunt încărcate în mijlocul de transport. Printre
activităţile din această etapă se înscriu:
- preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de
depozitare;
- asamblarea comenzii;
- verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii;
- deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
- ambalarea eventuală a produselor;
- consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.
Retragerea produselor de pe piaţă. Logisticienii se confruntă uneori cu
situaţii în care este necesară retragerea produselor de pe piaţă. Cauzele care
impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale produselor;
ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de distribuţie
neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, conta-
minarea produselor etc.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate,
pentru a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi
firmei vânzătoare. In funcţie de produs, se apelează la una dintre următoarele
modalităţi de acţiune:
► rambursarea - restituirea sumei reprezentând preţul, în schimbul
produsului necorespunzător sub aspect calitativ;
► înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespun-
zător;
► repararea - rectificarea defectului produsului;
► retragerea totală - înlăturarea integrală a produsului din canalul de
distribuţie.
Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a
servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi
vânzările sale, pe termen lung.
Producătorul poate considera următoarele niveluri de retragere:
- propriile depozite;
- angrosiştii;
- detailiştii;
- consumatorii/utilizatorii.
Recuperarea din propriile depozite se desfăşoară sub controlul direct al
firmei producătoare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe
măsura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul
consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi recuperat. Într-
un canal de distribuţie indirect lung, cu cât nivelul de retragere se apropie mai
mult de consumator/utilizator, cu atât costul operaţiunii este mai mare, iar
rata de răspuns mai mică. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin
canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi
localizat, în comparaţie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea
prin canale indirecte lungi.
Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de
activităţi logistice de Transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de
situaţia distribuţiei produselor la clienţi, activităţile logistice de retragere
trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
- depozitarea;
- gestiunea stocurilor;
- transportul;
- manipularea.
Depozitarea se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul
produselor. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al
produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate
fi alocat în acest scop, este preferată varianta apelării la depozite publice. În
cazul plasării în depozitul propriu, spaţiul destinat produselor retrase va fi
redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul
operaţiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie să primească coduri
speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit.
Gestiunea stocurilor în situaţia în care este necesară retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile
aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să
menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Au datoria să cunoască, în
orice moment, cantităţile de produse recuperate, existente în stoc, la nivelul
fiecărui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.
Transportul este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de
transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa depo-
zitării, se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi. Firma care retrage
produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise, referitoare la
modalităţile de preluare şi returnare a produselor.
Manipularea se recomandă un număr redus de manipulări ale produselor
retrase. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate, în funcţie de tipul şi
starea produsului. Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri
importante. Se estimează că, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse,
costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele specifice distribuţiei normale.

76
Principalele categorii şi elemente de costuri directe, determinate de procesul
de retragere, sunt următoarele:
► costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi
confirmate, chitanţele de returnare, deplasările efectuate de angajaţii
firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
► costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru notifi-
cările de retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului retras,
planurile pentru articolul de înlocuire, instrucţiunile pentru înlocuire /
reparare, autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate, chitan-
ţele pentru articolele înlocuite/reparate;
► costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului, etichetarea,
instrucţiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea şi retestarea,
identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare şi transport,
personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salariaţilor;
► costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client,
ambalarea şi dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea
sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broşurile de instrucţiuni,
rambursarea, compensaţiile pentru pierderi datorate utilizării, depozitarea.
În afară de costurile directe, retragerea produselor generează costuri
indirecte, care constau în scăderea vânzărilor, deteriorarea imaginii de marcă şi
a imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real al unei
retrageri poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate
pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere.
Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice
şi de marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de
colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.
4. Impactul servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei
Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit
de firmă. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor, ca rezultat al
tuturor activităţilor firmei, sunt elementele de natură logistică. Creşterea
nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. Relaţia
dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar.
Stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienţi care
nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul
furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de
servire, furnizorul poate constata o sporire treptată a vânzărilor. Atât timp cât
ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului
reprezentat de nivelul oferit de concurenţi, sporirea vânzărilor este de mică
anvergură. Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii furnizorului,
în condiţii similare de calitate şi preţ.
 Stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific
concurenţilor a fost depăşit, îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea
semnificativă a vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de
servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea furnizorului în
cumpărările efectuate de clienţii loiali. Denumirea acestui stadiu este legată
de faptul că ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat al perfecţionării
servirii clienţilor, începe să scadă progresiv.
Stadiul de declin. Sub aspect teoretic, creşterea în continuare a nivelului
serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor. Diminuarea
numărului clienţilor sau volumului cumpărărilor realizate de clienţi, de la
furnizorul în cauză, ar putea fi determinată de majorarea preţului, datorită
creşterii nivelului de servire.

Graf. 10.1. Relaţia generală dintre vînzări şi servirea clienţilor

Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie

de penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii vor adopta măsuri care
afectează în mod direct vânzările şi profitul furnizorului. Un sondaj efectuat
în rândul managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui
furnizor în domeniul servirii clienţilor este penalizat prin:
- reducerea volumului cumpărărilor (29% din finitele reprezentate în
eşantion);
- solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vânzări
al furnizorului (26%);
- încetarea cumpărărilor de la furnizorul în cauză (18%);
- întreruperea cumpărării anumitor articole (16%);
- refuzul de a cumpăra articole noi (9%);
- refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%).
Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6%
ale vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la
concluzia că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la

78
scăderea cu 24% a cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului.
Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni
negative asupra vânzărilor şi imaginii firmei. Cercetările efectuate în acest
domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client
nemulţumit. În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei
persoane experienţa sa pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de nivelul
de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.
Oferirea unui nivel adecvat de servire logistică se dovedeşte astfel o
modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei.
Impactul asupra profitului firmei
Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire, în vederea
creşterii vânzărilor, trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de
servire asupra costurilor şi profitului firmei. Maximizarea vânzărilor nu
echivalează cu maximizarea profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte
înalt poate presupune o creştere considerabilă a costurilor. Se consideră, de
exemplu, că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre comenzile
clienţilor, pe baza mărfurilor de care dispune firma în spaţiile de depozitare,
sunt cu cel puţin 80% mai mari decât stocurile necesare pentru a executa 80%
dintre comenzi. Relaţia dintre cantitatea de mărfuri menţinută în stoc şi
nivelul servirii clienţilor este prezentată în Graficul 10.2. Creşterea nivelului
de servire până la 95% presupune sporirea progresivă a cantităţii de produse
aflate în stoc. Ritmul de creştere a stocului înregistrează o evoluţie
ascendentă, deoarece sporirea treptată a nivelului de servire cu 1% necesită
creşteri tot mai mari ale stocului. Asigurarea unui nivel de servire de peste
95% este posibilă numai în condiţiile unei creşteri substanţiale a stocului.
Apropierea de nivelul de servire maxim impune stocuri tot mai mari şi
determină creşterea abruptă a costurilor logistice.

Graf. 10.2. Relaţia dintre stocuri şi nivelul de servire a clienţilor

Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor
variante de mix logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le
presupune şi estimarea vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de
activităţi logistice. Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire
este reprezentată în graficul 10.3.
Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca
diferenţă între venituri şi costuri. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la
profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă.

Graf. 10.3. Relaţia dintre costuri, venturi, profit şi nivelul de servire a

clienţilor

Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de

clienţi a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în
aceleaşi condiţii de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub
aspectul costurilor, se consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să
atragi un nou client, decât să menţii un client pe care l-ai dobândit deja. Din
această perspectivă, servirea clienţilor este un domeniu de investiţie mult mai
eficient decât alte activităţi ale firmei. Obiectivele de creştere a profiturilor se
îndeplinesc nu neapărat prin atragerea de noi clienţi, ci prin dezvoltarea
relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de client al furnizorului.
Rezultatele cercetărilor indică faptul că reducerea cu 5% a ratei de pierdere a
clienţilor are ca efect îmbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei
justifică importanţa sa.

80
 TEMA 11. TRANSPORTUL DE MĂRFURI ÎN SISTEMUL
LOGIC (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic
2. Importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi

rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic; determi-
naţi importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic

1. Rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic

Transporturile reprezintă un domeniu important al activităţii
economico-sociale pentru că prin intermediul lor se efectuează deplasarea în
spaţiu a bunurilor şi oamenilor în scopul satisfacerii necesităţilor materiale şi
spirituale ale societăţii omeneşti. Dezvoltarea, diversificarea şi modernizarea
transporturilor au fost determinate de extinderea şi intensificarea producţiei şi
a circulaţiei mărfurilor, de adâncirea diviziunii internaţionale a muncii.
Având în vedere necesitatea realizării legăturilor dintre producţie şi
consum, transporturile sunt acelea care deplasează bunurile obţinute în
celelalte ramuri ale producţiei materiale din locul în care au fost produse la
cel în care urmează a fi consumate în cadrul pieţei interne si internaţionale.
Obiectul activităţii de transport îl constituie deplasarea în spaţiu a călătorilor
şi mărfurilor. Sub aspectul conţinutului său economic, activitatea de transport
constituie mijlocul prin care se înlesneşte schimbul de bunuri şi deplasarea
oamenilor, spre deosebire de deplasarea gândirii (transportul corespondenţei,
faxul, transmisiunile telefonice), transport ce este supus altor reguli.
În afara sferei noastre de preocupare rămâne transportul poştal care, deşi
se realizează pe baza unor raporturi juridice între transportator şi unitatea de
poştă, nu se integrează în contractul de transport. Mai mult, nici expeditorul,
nici destinatarul nu au legături juridice cu unitatea de transport ce realizează
activitatea de corespondenţă. Activitatea de transport poate fi definită ca
acţiunile prin care se organizează şi se realizează deplasarea calătorilor şi
mărfurilor în spaţiu si timp. Un rol important transportul îl are în sfera
producţiei unde, printr-o mai bună organizare, poate contribui la: reducerea
ciclului de producţie, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante,
îmbunătăţirea indicatorilor economico-financiari.
Producţia unei întreprinderi este deservită nu numai de transportul
intern, ci şi de transportul care realizează legăturile externe ale acesteia cu
celelalte întreprinderi şi cu întreaga economie naţionala. Una din funcţiile
importante a transporturilor este de a susţine legăturile de producţie între
întreprinderi, comunicaţiile între marile centre industriale, între cele industri-
ale si agricole, etc. Acest rol este îndeplinit de transporturile de utilitate
 publică, în componenţa cărora intra: căile ferate, fluviale si maritime, rutiere,
transportul aerian si transportul de călători. Acestă funcţie deserveşte
procesul de producţie prin deplasarea muncitorilor la şi de la locul de muncă.
Rolul transporturilor este evidenţiat, prin intermediul acestora asigurându-
se procesul de producţie cu mijloace de producţie şi forţă de muncă.
Importanţa transporturilor constă nu numai în funcţia pe care o au în
dezvoltarea complexului socio-economic national, ci şi în rolul important
exercitat asupra amplificării relaţiilor dintre state. Transporturile internaţi-
onale reprezintă mijlocul material ce stă la baza relaţiilor economice cu
celelalte tări ale lumii. Acestea continuă procesul de producţie în sfera circui-
tului economic mondial şi reprezintă un sistem tehnico-economic complex
prin intermediul căruia o parte din produsul social este realizat pe pieţele
externe în schimbul unor mărfuri necesare economiei nationale, contribuind
astfel la modificări de structură, calitate si cantitate în produsul intern brut,
produsul naţional brut şi produsul naţional net.
Una dintre componentele majore ale sistemului logistic este transportul,
datorită contribuţiei sale la îndeplinirea misiunii logistice. Acest capitol
analizează transporturile de mărfuri din perspectiva diferitelor moduri utili-
zate şi a variantelor intermodale. Principalele aspecte decizionale abordate de
logistică se referă la evaluarea şi selecţia transportatorilor, la programarea
transporturilor şi stabilirea rutelor.
Adesea, transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi
mărfurilor, între două puncte. Transportul mărfurilor reprezintă un set de
activităţi logistice de bază, care se desfăşoară în aproape orice canal de
marketing şi constă în crearea utilităţilor de loc şi de timp. Definirea trans-
portului nu trebuie să se limiteze la simpla deplasare spaţială a mărfurilor, în
cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un ansamblu de servicii.
Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei
transportatoare care aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuşi, utilizatorul
este interesat să obţină serviciile dorite, în afară de mişcarea spaţială a mărfurilor,
la cel mai bun preţ. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui
transportator, deoarece firma utilizatoare urmăreşte să îndeplinească cerinţele
proprii şi pe cele ale clienţilor săi, referitoare la nivelul de servire.
2. Importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic
Transportul de mărfuri este un domeniu care suscită micro şi
macrointerese. Principalele părţi care participă la tranzacţiile de transport sau
le influenţează sunt următoarele:
Participanţii
primari;
Transportatorii;
Guvernul.;
Publicul.
82
 Transportul este important în special din punct de vedere economic. La
nivel micro, importanţa economică a transportului de mărfuri este determi-
nată de următorii factori:
Utilitatea de loc. Produsele nu au valoare atât timp cât nu se află la
locul potrivit, acolo unde sunt solicitate. Transportul facilitează accesul
produselor pe pieţe situate la mari distanţe de locurile de origine. Costurile de
transport mici vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari, să cumpere
produsele la un preţ/cost total convenabil. Se aplică legea pătratelor în
transporturi şi comerţ, formulată de economistul Dionysius Lardner. Să
considerăm exemplul unui furnizor care îşi distribuie produsele sale pe o rază
de 100 km (vezi Figura 11.1), în condiţiile unui cost competitiv. În cazul în
care firma respectivă reuşeşte să reducă la jumătate costurile sale de
transport, raza Ia care va putea deplasa mărfurile creşte la 200 km, iar aria
teritorială a pieţei pe care o serveşte va creşte de patru ori.

200 km A 100 km

Fig. 11.1. Ariile relevante considerate de Lardner

Utilitatea de timp. Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul

trebuie să fie la momentul potrivit, în locul de manifestare a cererii. De
asemenea, cererea pentru un produs poate fi limitată la o anumită perioadă de
timp. În afara intervalului respectiv, produsul nu are valoare pentru client.
Legea lui Lardner este aplicabilă şi în privinţa utilităţii de timp. De pildă, în
cazul dublării vitezei de deplasare a unor mărfuri perisabile, aria care poate fi
acoperită, în cadrul aceluiaşi interval de timp, se măreşte de patru ori.
Utilitatea de formă. În afară de îndeplinirea cererii clienţilor la
momentul şi locul potrivite, transportul oferă şi o utilitate de formă a
mărfurilor. La destinaţie, produsele solicitate trebuie să aibă caracteristicile
dorite de clienţi. De exemplu, în cazul produselor alimentare care trebuie să
fie menţinute la temperaturi de refrigerare/congelare, un mijloc de transport
care oferă aceste condiţii creează valoare pentru client, comparativ cu un
mijloc de transport mai ieftin, care nu este dotat corespunzător, pentru
păstrarea calităţii mărfurilor. Produsele electronice, mecanice şi cele din
sticlă impun o protecţie specială, pentru evitarea deteriorărilor.
Impactul asupra competitivităţii. Capacitatea firmei de a îndeplini
aşteptările clienţilor referitoare la nivelul de servire, mai bine decât
concurenţii, depinde în mare măsură de serviciile de transport. Scăderea
intervalului de timp în care sunt onorate comenzile clienţilor este o tendinţă
determinată deopotrivă de accentuarea exigenţelor clienţilor şi de
intensificarea concurenţei. Firmele care îşi adaptează performanţele în
domeniul distribuţiei, la nevoile clienţilor, înregistrează adesea creşteri ale
cotei de piaţă.' în acest context, transportul este o sursă de avantaj competitiv
pentru organizaţie.
Contribuţia la costuri şi preţuri. Conform anumitor estimări, în medie,
pe piaţa Marii Britanii, transporturile reprezintă cca. 36% din costurile de
distribuţie. Studii efectuate în diverse sectoare de activitate ale economiei au
identificat ponderi ale transportului între 1/3 şi 2/3 în costurile totale logistice
şi între 3 şi 27% în preţurile produselor. De exemplu, s-au constatat
următoarele ponderi: produse din sticlă şi piatră 27%, produse petroliere
24%, cherestea şi produse din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe
baza altor cercetări, s-a estimat că, în medie, ponderea costurilor de transport
în preţul de vânzare cu amănuntul recomandat al produselor este de 5-6%, iar
pentru produsele alimentare, de peste 30%.
Efectul de pârghie asupra profitului. Transportul este un cost direct, a
cărui reducere poate îmbunătăţi performanţele unei organizaţii, aspect major
în special pentru firmele cu o rată scăzută a profitului. Relevanţa principiului
pârghiei, în cazul costurilor de transport, poate fi demonstrată astfel: să
analizăm exemplul unei organizaţii care are o rată a profirului de 5% din
vânzările totale, în cazul în care firma reuşeşte să obţină economii prin
reducerea cu 100 milioane lei a costurilor de transport, acestea se vor reflecta
direct în profituri. În cazul în care şi-ar fi propus să sporească profitul cu
aceeaşi valoare, prin creşterea volumului tranzacţiilor efectuate, organizaţia
ar fi trebuit să realizeze vânzări de 2 miliarde lei.
Să considerăm că, în aceeaşi organizaţie, ponderea costurilor de
transport este de 10% din costurile totale. Reducerea cu 1% a costurilor de
transport va avea ca efect o creştere relativă mai mare a profitului, respectiv
cu 1,9%. În vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea
principiilor economiei de scară şi economiei de distanţă, în domeniul
transporturilor. Valorificarea economiilor de scară presupune creşterea
cantităţilor de mărfuri transportate, pentru scăderea relativă a costurilor de
transport pe unitatea de produs. În acest scop, operatorii economici recurg la
consolidarea livrărilor şi utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai
mare. Economia de distanţă se referă la descreşterea costului de transport pe

84
unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a repartizării
costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri. Principalul obiectiv
al transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de origine la
destinaţie în condiţiile minimizării costurilor temporale, financiare şi de
mediu în acelaşi timp, obiectivul transportului presupune deplasarea
mărfurilor într-un mod care să îndeplinească cerinţele clienţilor referitoare la
calitatea mărfurilor, performanţele de livrare şi disponibilitatea informaţiilor
privind livrarea.
Impactul asupra altor activităţi logistice. Abordarea integrată a operaţi-
unilor logistice subliniază importanţa transportului. Planificarea logistică
poate diminua stocurile de bază, necesare desfăşurării activităţii curente a
organizaţiei, prin creşterea frecvenţei aprovizionărilor şi diminuarea
cantităţilor transportate. De asemenea, pot fi micşorate stocurile de siguranţă
necesare pentru protecţia faţă de incertitudinea în privinţa variaţiilor cererii şi
ciclului de performanţă al furnizorilor. Un bun sistem de transport poate
diminua necesitatea menţinerii unor depozite numeroase, apropiate de pieţele
ţintă. Se consideră că şi în cazul produselor de mare valoare, apelarea la
servicii de transport rapide şi de încredere, deşi implică un cost suplimentar,
generează economii; pe ansamblu. Totodată, produsele aflate în mijloacele de
transport, de la încărcarea în punctele de origine până la descărcarea la
destinaţie, reprezintă un stoc în tranzit.
La nivel macroeconomic, principalii factori care justifică importanţa
transporturilor de mărfuri sunt următorii:
Posibilitatea specializării geografice. Fiecare arie teritorială este
capabilă să producă, în mod eficient, numai anumite bunuri şi servicii, în
funcţie de resursele materiale, financiare şi de forţă de muncă de care
dispune. Datorită transportului, satisfacerea integrală a cererii dintr-o anumită
zonă este posibilă prin procurarea bunurilor necesare, care sunt fabricate
eficient în alte zone. Această situaţie este o reflectare a principiului
avantajului comparativ, conform căruia, fiecare arie se va specializa în
producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic
dezavantaj comparativ.
Producţia pe scară mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul
economiei de scară este facilitată de serviciile de transport. In cazul
producţiei pe scară mare, se pot obţine economii de costuri atât în privinţa
cumpărării, cât şi a costurilor de producţie, care înregistrează o reducere pe
unitatea de produs, odată cu repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi
mai mari de produse. În condiţiile unui transport competitiv, produsele vor
putea ajunge la distanţe mai mari, acolo unde sunt solicitate, la un preţ
convenabil pentru clienţi.
Intensificarea concurenţei. Accesul pe o anumită piaţă este facilitat de
transport. Efectul direct este intensificarea concurenţei. Oferta concurenţilor
redutabili de pe pieţe externe este adesea mai atractivă decât oferta
producătorilor locali. Utilizarea unor servicii de transport internaţional
competitive sporeşte atractivitatea produselor importate, pe o anumită piaţă.
Totuşi, în absenţa unor costuri de producţie extrem de scăzute pe piaţa de
origine, comparativ cu cele specifice unei alte pieţe, care să compenseze
costurile de transport internaţional, concurenţa va fi scăzută. Odată cu
îmbunătăţirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari
distanţe, pe o anumită piaţă, poate fi competitiv în raport cu cel al altor
produse oferite pe acea piaţă.
Dezvoltarea economică. Transportul are un rol important în susţinerea
unui nivel înalt de activitate economică şi are un aport semnificativ la
produsul naţional brut. Asigură conexiunea necesară între diferitele sectoare
de activitate economică, prin fluxurile de materii prime, materiale, produse
intermediare, produse finite etc. De asemenea, transportul extinde aria
teritorială în care poate fi prezent un producător, contribuind la dezvoltarea
activităţii de comerţ exterior şi la globalizarea afacerilor.
În afară de importanţa sa economică, transportul de mărfuri are
semnificaţie socială, ecologică şi politică. Semnificaţia socială este
determinată de faptul că serviciile de transport sunt un sector de activitate în
care este angajat un număr mare de persoane. Din perspectiva mediului,
transportul de mărfuri constituie o preocupare sporită a comunităţilor,
datorită contribuţiei sale la poluarea mediului, prin efectele negative asupra
calităţii aerului şi apei, prin poluarea acustică etc. Transportul mărfurilor este
totodată un subiect de interes politic. Pentru susţinerea dezvoltării economiei,
guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum şi în crearea
şi dezvoltarea infrastructurii, a reţelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate,
porturi şi aeroporturi.

86
 TEMA 12. MODURILE DE TRANSPORT ÎN LOGISTICĂ (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Modurile de transport în logistică
2. Decizii referitoare la transportul de mărfuri
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: caracte-
rizaţi modurile de transport în logistică şi deciziile referitoare la transportul
de mărfuri;
1. Modurile de transport în logistică
O întreprindere care nu are un sector propriu de transport sau îl are
nedezvoltat riscă să nu aibă acces la piaţă decât în zonele imediat apropiate
sau să apeleze la intermediari indiferent de cost. O altă consecinţă este
imposibilitatea de a aplica forme de competiţie legate de satisfacerea dorin-
ţelor clientului în ceea ce priveşte momentul, frecvenţa şi locul unde vrea să
primească marfa. Alegerea modului de transport atât pentru aprovizionare cât
şi pentru distribuţie este cea mai importantă decizie pe care o ia logisticianul
în ceea ce priveşte activitatea de transport. Întreprinderea poate să apeleze la
un singur mod de transport sau la servicii de transport intermodale:
a) Transportul auto: acest mod de transport este preferat pentru
deplasarea produselor finite şi semifabricate ambalate în încărcături relativ
mici faţă de încărcăturile preferate de alte moduri de transport( ex. calea
ferată). Avantajul principal al acestui mod de transport este diminuarea sau
eliminare pierderilor datorate deprecierilor la încărcarea-descărcarea de mai
multe ori care intervine în alte moduri de transport. Serviciul (din uşă în uşă)
door-to-door elimină aceste pierderi şi economiseşte timp prin deplasarea
încărcăturii direct între punctul de origine şi cel de destinaţie. Deşi modul de
transport auto şi cel pe calea ferată îşi oferă serviciile, de multe ori, pentru
produse asemănătoare există anumite diferenţe care îi fac pe logisticieni să
prefere să le folosească după necesităţi - dacă e vorba de încărcături mici se
va prefera modul auto pentru că, în cel pe calea ferată, o garnitură de tren nu
poate fi închiriată sau deplasată dacă nu e încărcată complet; nu se foloseşte
modul auto dacă e vorba de încărcături care prin dimensiuni şi greutate nu se
încadrează în restricţiile impuse de utilizarea drumurilor şi şoselelor; se va
utiliza modul rutier dacă e vorba de a transporta cu rapiditate.
Mijlocul de transport auto preferat e autocamionul, cu sau fără remorcă,
pentru transportul descoperit al unor produse agricole mai puţin sensibile
cum e sfecla, autocamioane acoperite dar fără instalaţii speciale de tempera-
tură pentru cartofi, morcovi, varză, etc., autofrigorificele pentru fructe şi
legume, autocisterne pentru lapte, etc.
b) Modul de transport pe calea ferată: este relativ mai lent decât cel auto şi
este preferat mai ales pentru deplasarea pe distanţe mari a unor încărcături
din
materii prime brute: cărbune, lemn, substanţe chimice, cereale, etc. În acest mod
de transport se pierde timp din cauza încărcării-manipulării - descărcării
materialelor de mai multe ori, la diverse terminale. În general, produsele
transportate nu au o valoare foarte mare dar au volum sau greutate mari pentru a
se echivala, cel puţin, încărcătura unui vagon. În acest mod de transport se
folosesc: vagoane de marfă acoperite pentru cereale şi alte produse mai puţin
perisabile ce pot fi transportate în vrac, vagoane izoterme pentru fructe, legume,
etc., vagoane refrigerante pentru carne şi peşte, etc.
c) Modul de transport pe apă: este considerat cel mai ieftin dar mai lent
chiar decât cel pe calea ferată. Valoarea mică a pagubelor din deprecieri
contribuie la costul redus al acestui tip de transport folosit mai ales pentru
materii prime brute şi mai puţin pentru produse finite ambalate. Pentru a se
diminua şi mai mult deprecierile datorate manipulării se folosesc vapoare
containerizate în care mărfurile (închise în containere) nu sunt afectate de
eventuale încărcări-descărcări la terminale. Pentru acest mod de transport se
folosesc - vasul cargo pentru transport în vrac sau cu compartimente
frigorifice pentru produse perisabile, barjele de până la 40000 tone trase de
remorchere, vase containerizate dotate cu macarale pentru încărcare-
descărcare şi chiar cu sisteme de navigaţie prin satelit.
d) Modul de transport aerian: este considerat cel mai eficient din punct
de vedere al timpului, diversităţii încărcăturii, accesibilităţii oricărui punct de
origine sau destinaţie, lungimii distanţei, siguranţei transportului. Este
considerat modul de transport cu cea mai rapidă dezvoltare dintre toate., cu
toate că este sensibil la schimbările vremii, probleme tehnice şi chiar
blocajelor în trafic pentru că este un mod de transport foarte aglomerat.
e) Serviciile de transport intermodale: au apărut o odată cu crearea unor
echipamente care să permită schimbul liber de încărcături între diferitele
moduri de transport. Astfel, datorită utilizării containerelor se poate trans-
porta marfa pe calea apei după care se poate reîncărca în vagoane-platformă
pentru a se continua deplasarea în modul cale ferată, etc.
Acelaşi scenariu e valabil pentru transportul pe apă continuat cu cel
rutier sau cu cel pe calea aerului. Acest gen de servicii au dus la dezvoltarea
rapidă a comerţului internaţional prin dotarea porturilor şi aeroporturilor
internaţionale cu terminale extrem de sofisticate din punct de vedere logistic,
tehnologic şi informatic.
În alegerea unui mod de transport sau altul, întreprinderea va trebui să ia
în calcul următoarele aspecte: tipul de produse ce urmează a fi transportate;
volumul de resurse materiale ce trebuie transportate; condiţiile de servire
cerute de client; echipamentul şi tehnicile de manipulare implicate de
activitatea de transport; numărul de depozite şi suprafaţa de depozitare;
poziţia faţă de piaţa furnizorilor sau clienţilor, etc.
Întreprinderea poate avea propriul parc auto adaptat nevoilor sale şi

88
poate apela la servicii de transport ale unor firme specializate. În primul caz
important pentru logistician va fi costul activităţii de transport în timp ce, în
al doilea caz, important va fi preţul serviciului de transport.
În general întrepriderile agricole dotează parcul propriu de transport cu
autovehicule pentru transportul în afara întreprinderii, în timp ce, pentru
transporturi între sectoare şi ferme se preferă mai ales tractoarele cu remorcă.
2. Decizii referitoare la transportul de mărfuri
Transportul reprezintă una dintre cele mai importante componente ale
sistemului logistic al unei organizaţii, datorită ponderii sale în costurile totale de
distribuţie şi impactului asupra nivelului de servire a clienţilor. Managerii
responsabili de domeniul transporturilor de mărfuri adoptă decizii strategice şi
operaţionale, care influenţează în mod direct obiectivele logistice şi de marketing
ale organizaţiei. Obiectivul major al strategiei şi activităţilor de transport este de a
oferi clienţilor utilităţile de timp, loc şi formă solicitate, în condiţiile unui cost
convenabil pentru organizaţie. Acest obiectiv se află în strânsă corelaţie cu o serie
de obiective strategice de marketing, printre care se includ următoarele:
menţinerea loialităţii clienţilor interni şi externi ai firmei; obţinerea unui avantaj
competitiv; poziţionarea mai favorabilă pe piaţa sau segmentul vizat, în funcţie
de nivelul serviciilor oferite clientului. Deciziile strategice se referă la
direcţionarea activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, comparativ
cu deciziile tactice (operaţionale), care urmăresc implementarea strategiilor şi
soluţionarea aspectelor curente ale activităţii de transport.
Alegerea variantelor strategice de transport este influenţată de numeroşi
factori, printre care: tipul de produs transportat ; nivelul de servire solicitat de
clienţi; componenta logistică vizată; aria teritorială; resursele organizaţiei etc.
Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei referitoare la
transporturile de mărfuri sunt următoarele: modurile de transport; coordonarea
modurilor de transport; gradul de implicare directă în activităţi de transport.
Apelarea la un parc propriu de mijloace de transport are o serie de
avantaje: creşterea gradului de control asupra transportului; economiile datorate
faptului că organizaţia nu mai suportă costurile aferente apelării la o firmă
transportatoare (de exemplu, costuri de facturare, costuri de terminal etc.);
reducerea pierderilor şi distrugerilor de mărfuri, ca urmare a diminuării
numărului de manipulări; utilizarea mijloacelor de transport ca depozite mobile;
realizarea unei publicităţi mobile, cu ajutorul mijloacelor de transport auto.
Totuşi, costurile determinate de posesia şi funcţionarea parcului
propriu de mijloace de transport pot fi un dezavantaj: numărul transporta-
torilor; gradul şi modalitatea de consolidare.. Există mai multe modalităţi de
consolidare a încărcăturii: consolidarea stocului; consolidarea mijlocului de
transport; consolidarea depozitului; consolidarea temporală.
Tipul deciziilor este influenţat în mare măsură de gradul de implicare a
resurselor proprii în domeniul transportului, respectiv de satisfacerea
necesităţilor de transport prin parc propriu şi / sau pe baze comerciale. Printre
cele mai importante decizii operaţionale se înscriu următoarele: selecţia
transportatorilor - alegerea soluţiei de transport, în urma evaluării furnizorilor
potenţiali de servicii de transport, pe baza unui set de criterii de cost şi
performanţă; programarea transporturilor - în funcţie de necesităţile de
aprovizionare, susţinere a producţiei şi distribuţie fizică ale organizaţiei;
stabilirea rutelor - definirea traseelor pe care le vor parcurge mărfurile de la
punctul de origine la punctul final de destinaţie, atât în cazul transportului cu
parcul propriu, cât şi al apelării la transportatori; efectuarea comenzilor de
servicii - contactarea transportatorului şi informarea sa în ce priveşte punctul de
preluare a mărfurilor, tipul de mărfuri transportate, greutatea şi volumul
încărcăturii, destinaţia mărfurilor; urgentarea transportului - realizarea tuturor
demersurilor necesare pentru a asigura ajungerea unei încărcături la destinaţie,
într-un anumit interval de timp şi colaborarea cu transportatorul în acest scop:
redirecţionarea transportului - schimbarea destinaţiei pentru o anumită
încărcătură, fie pe durata deplasării, până când nu a ajuns la destinaţie, fie când
a ajuns la punctul de destinaţie şi notificarea transportatorului în privinţa acestei
decizii; urmărirea transportului - pentru a cunoaşte locul în care se află marfa la
un moment dat pe traseul dintre punctul de origine şi cel de destinaţie.
Procesul de evaluare şi selecţie a transportatorilor se desfăşoară în cadrul
unui set de etape. Rezultatul final este alegerea celei mai bune soluţii de
transport. Succesiunea principalelor etape urmate de organizaţia cumpărătoare şi
utilizatoare a serviciilor este următoarea: prospectarea pieţei serviciilor de
transport; definirea criteriilor de selecţie; evaluarea preliminară; evaluarea
detaliată; alegerea transportatorilor. În funcţie de scorurile obţinute în etapa
precedentă, se optează pentru unul sau mai mulţi transportatori care îndeplinesc
aşteptările organizaţiei. Se elaborează astfel o listă a transportatorilor aprobaţi,
care pot fi utilizaţi în funcţie de necesităţile concrete.
Setul de criterii de selecţie cel mai frecvent considerat de logisticieni
cuprinde şase factori esenţiali. În ordinea descrescătoare a importanţei, aceste
criterii sunt următoarele: costul de transport; timpul de tranzit; variaţia
timpului de tranzit; disponibilitatea (accesibilitatea); flexibilitatea; siguranţa.
Dintre deciziile tactice adoptate în activitatea de transport curentă,
programarea transporturilor şi stabilirea rutelor sunt unele dintre cele mai
frecvente. Eficienţa şi eficacitatea activităţi de transport depind în mare măsură
de modul în care este programată în timp deplasarea mărfurilor necesare pentru
onorarea fiecărei comenzi de aprovizionare/distribuţie fizică, precum şi de
modul în care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de
transport, între punctul de origine şi cele de destinaţie. în cazul transportului
efectuat cu forţe proprii, punctul de origine coincide cu destinaţia finală.
În activitatea de transport, s-au cristalizat o serie de principii pentru

90
buna programare şi stabilire a rutelor. Cele mai importante principii pot fi
enunţate astfel:
Mijloacele de transport auto vor fi încărcate cu mărfurile care urmează să
fie livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora. Obiectivul urmărit
este minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului de
deplasare între punctele respective. Rutele vor fi astfel proiectate încât să
urmeze aglomerările de puncte de oprire apropiate. În exemplul prezentat în
Figura 12.1, varianta (b) este de preferat în comparaţie cu varianta (a).

Fig. 12.1. Crearea grupelor punctelor de oprire

Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri
compacte. Se urmăreşte minimizarea numărului de mijloace auto necesare
pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi
distanţei de deplasare de-a lungul săptămânii. În consecinţă, se va evita
suprapunerea grupelor de puncte servite în zile diferite ale săptămânii. În
Figura 12.2., varianta (b) este mai eficientă decât varianta (a).

Fig. 12.2. Crearea grupelor punctelor de oprire, pe zile ale săptămînii

Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de
depozitul de livrare a mărfurilor. Se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi
se va începe trasarea rutei, în sens invers, spre depozitul de origine. Se trasează
ruta astfel încât să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui
mai îndepărtat punct. După ce a fost utilizată integral capacitatea primului
camion, se trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri
situate în apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se continuă în
acelaşi mod, până când toate opririle au fost incluse în rute şi mijloacele de
transport au fost alocate pe grupele compacte de opriri. Succesiunea opririlor
situate pe ruta unui mijloc de transport auto trebuie să aibă configuraţia unei
lacrimi. Este bine ca ruta să aibă forme similare cu cele din Figura 12.1 şi 12.2.
(b). Se recomandă evitarea intersectării diferitelor segmente ale rutei. Varianta
(b) din Figura 12.3 este considerată mai avantajoasă decât varianta (a).

Fig. 12.3. Succesiunea punctelor de oprire

Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari
vehicule disponibile. Dintr-un parc de mijloace auto de diferite capacităţi, se vor
folosi mai întâi vehiculele cele mai mari. Se va asigura astfel un grad înalt de
utilizare a acestor vehicule, se va minimiza distanţa totală şi timpul necesar
pentru servirea punctelor de oprire. Preluările de mărfuri trebuie să fie incluse
în rutele de livrare, în loc să fie lăsate la finalul rutei. Acest principiu permite
evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport. Respectarea lui
depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate, de configuraţia vehiculului
şi de măsura în care nu este blocat accesul la mărfurile aflate deja în vehicul,
pentru a fi livrate. O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de
puncte care constituie ruta este un bun candidat pentru un mijloc de livrare
alternativ. în condiţiile în care o astfel de oprire este inclusă în rută, creşte
distanţa parcursă, timpul total de transport şi, ca urmare, costurile de transport.
Un punct de oprire izolat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau
de vehiculul unei firme transportatoare. Vor fi evitate restricţiile de timp care
diminuează foarte mult durata opririi. Nerespectarea acestor restricţii conduce
!a apariţia de neconcordanţe în raport cu programarea iniţială. Este recomandată
revederea şi modificarea duratelor. Principiile prezentate trebuie să fie
cunoscute de toţi cei implicaţi în activităţi de transport. Aplicarea lor permite
obţinerea unor soluţii bune de programare şi stabilire a rutelor. Fără a fi optime,
soluţiile respective sunt realiste. De asemenea, în afara acestor principii de bază,
un ajutor semnificativ în procesul de programare a transporturilor şi stabilire a
rutelor este oferit de produsele software special concepute în acest scop.

92
 TEMA 13. DEPOZITELE ŞI UTILITATEA LOR ÎN SISTEMUL
LOGISTIC (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Rolul depozitelor în activitatea de logistică
2. Funcţiile depozitelor

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi

rolul depozitelor în activitatea de logistică; caracterizaţi funcţiile depozitelor;

1. Rolul depozitelor în activitatea de logistică

Depozitele sunt unităţi comerciale în care se desfăşoară procesele
tehnico - economice legate de primirea, păstrarea şi livrarea mărfurilor în
partizi mari. Depozitarea este considerată o activitate de susţinere, care
contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit,
în cantitatea şi de calitatea solicitată, în locul potrivit, la momentul potrivit,
contribuind la sporirea profitului firmei.
Rolul depozitelor constă în:
● coordonarea ofertei cu cererea;
● obţinerea de economii de costuri;
● continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării;
● îndeplinirea unor obiective de marketing.
Coordonarea ofertei cu cererea. Aceast rol al depozitelor este legat
de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii,
în situaţiile caracterizate de:
● Incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine
evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor stocuri care să permită
satisfacerea cererii în perioadele de vârf. Probabilitatea unor fluctuaţii
neaşteptate determină crearea unor stocuri de siguranţă. Cererea poate
proveni atât de la clienţii interni din cadrul organizaţiei, cât şi de la cei
externi.
● Incertitudini privind ciclul de performanţă. Capacitatea de a onora comenzile
clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit, a mărfurilor de la
furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare
face necesară constituirea unor stocuri de protecţie.
● Cerere sezonieră. Produsele cumpărate de clienţi numai în anumite
perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se
poate desfăşura pe parcursul întregului an, pentru a asigura cantitatea
necesară în sezon, cu costuri minime.
● Producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra mărfurile
produse într-o perioadă de timp limitată. Stocurile vor permite satisfacerea
cererii de-a lungul anului.
● Obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor
din alte arii ale activităţii firmei. Poate determina obţinerea unor economii
de costuri în următoarele domenii:
● Cumpărare. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele
corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea
discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi
nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite obţinerea de economii prin
cumpărarea în avans, la preţuri mai mici decât cele viitoare.
● Producţie. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului
economiilor de scară. Producţia în loturi mari asigură mai buna utilizare a
capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a costurilor pe unitatea de
produs. Filozofia "a produce pentru a stoca" poate însă conduce la pierderi
importante în cazul necorelării ofertei cu cererea.
● Transport. Pe măsura creşterii cantităţilor de produse comandate
furnizorilor, gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de transport creşte,
iar numărul operaţiunilor de transport scade. Obţinerea unor economii
efective presupune din partea managerilor logistici, analiza comparativă-a
costurilor de transport şi depozitare.
Continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. Procesul de producţie
/prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. In cazul anumitor mărfuri
alimentare, de exemplu vinuri, şi fructe, păstrarea în depozit, în condiţii
speciale, are scopul de a asigura învechirea /coacerea produselor. Concepţia
modernă asupra depozitării susţine şi amânarea finalizării procesului de
prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
Îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura dintre depozite şi
marketing este determinată de rolul spaţiilor de depozitare în satisfacerea
cererii clienţilor. Contribuţia la realizarea obiectivelor de marketing se
concretizează în următoarele aspecte:
● Reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în apropierea
clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru
onorarea comenzilor. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu este neapărat
de natură spaţială, ci temporală, fiind condiţionată de disponibilitatea unor
mijloace de transport rapide.
● Adăugarea de valoare. Depozitele publice şi cele pe baze contractuale pot oferi
servicii speciale, în conformitate cu cerinţele clienţilor ca de ex: facturarea,
ambalarea, crearea de pachete promoţionale etc.
● Creşterea prezenţei pe piaţă. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit
clienţilor are un impact direct asupra nivelului vânzărilor. Prin menţinerea
loialităţii clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi, cota de piaţă a firmei
poate să sporească.

94
 În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme, rolul depozitelor este legat
şi de alte situaţii. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale, rolul se
extinde la amânarea plaţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor respective.
2. Funcţiile depozitelor
În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite funcţii.
Pentru fiecare depozit, gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numeroşi
factori, printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare;
particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi; amploarea activităţii
utilizatorului şi mărfurile care fac obiectul depozitării.
În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini următoarele funcţii
principale: păstrarea mărfurilor; consolidarea livrărilor; divizarea lotului;
crearea unei structuri sortimentale; oferirea de servicii de valoare adăugată.
Păstrarea mărfurilor. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea
stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. În funcţie de condiţiile de păstrare pe
care le oferă, depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau specializate
pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc,
din practică există mai multe variante:
Depozitare pe termen lung. În cazul unei producţii sau unui consum
concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate menţine produsele necesare
pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele
alimentare supuse unui proces de învechire sunt păstrate pe durată îndelungată.
Depozitare sezonieră. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult
mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele strategice, care sunt
aprovizionate de la depozitul central al firmei, cu puţin timp înainte de
începerea sezonului. După terminarea sezonului, mărfurile rămase sunt
returnate la depozitul central.
Depozitare temporară. Pe o perioadă de o lună, o săptămână etc.

Fig. 13.1. Consolidarea livrărilor

Consolidarea livrărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt

reunite în vederea livrării către client, prin intermediul unui singur transport
(Figura 13.1). Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile în care
cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici pentru a
justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unităţile de fabricaţie ale
aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite.
Avantajele consolidării sunt următoarele:
 obţinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor
cantităţi mari de produse către client);
 reducerea costurilor totale de distribuţie pentru fiecare
producător, comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în
mod individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte);
 descongestionarea platformei de descărcare a clientului.
Divizarea lotului. Într-o primă variantă, sursa este un singur producător
(Figura 13.2). Depozitul primeşte de la firma producătoare, o combinaţie de
comenzi ale clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali, fără a păstra
produsele o perioadă îndelungată. Mărfurile sunt livrate de la sursă la depozit în
cantităţi mari, ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor de transport.
Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici pe măsura solicitărilor.

Fig. 13.2. Divizarea lotului

Într-o altă variantă, depozitul primeşte mărfuri de la mai mulţi producători.
Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care:
 tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursă la
depozit, decât de la depozit la clienţi;
 clienţii comandă în cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de
transport;
 distanţa dintre sursă şi clienţi este mare.
Crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie (Figura 13.3) este
întâlnită sub două variante, în funcţie de sursa de provenienţă a produselor:

96
 ● Unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Depozitul primeşte
mărfurile de la mai multe fabrici ale producătorului şi livrează clienţilor o
combinaţie de produse. Mărfurile sunt sortate, pentru a îndeplini
solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă, în privinţa structurii sortimentale.

Fig. 13.3. Crearea sortimentulu

● Firme diferite. Depozitul creează combinaţii de produse în mod anticipat

faţă de comenzile clienţilor. Sortimentul include mai multe linii de
produse de la diverşi furnizori. Avantajele oferite clienţilor sunt
următoarele:
 reducerea numărului furnizorilor cu care trebuie să stabilească relaţii
fiecare client;
 costuri de transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către
fiecare client, în mod individual, de la furnizor;
 asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor
clienţilor.
Oferirea de servicii de valoare adăugată. Cele mai obişnuite servicii care
constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor.
De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de
distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc
produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi
etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor.
Avantajele principale sunt următoarele:
● satisfacerea cerinţelor clienţilor în privinţa ambalării şi etichetării;
● reducerea riscului datorită finalizării ambalării şi etichetării în funcţie de
comenzile primite;
● scăderea nivelului stocului necesar, în condiţiile în care acelaşi produs
primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraţii
adaptate cerinţelor clienţilor.
Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea promoţional,
îmbutelierea anumitor produse livrate în vrac de furnizori. Serviciile de
valoare adăugată se referă şi la operaţiuni de asamblare a unor componente de
produs sau corectare a unor probleme de producţie, îndeplinirea funcţiilor
prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de manipulare a produselor.
În principiu, aceste operaţiuni se încadrează în următoarele categorii:
● Încărcare şi descărcare. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi
livrării din spaţiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt
utilizate frecvent pentru încărcarea şi descărcarea în/din mijloacele de
transport. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legătură cu o serie de
activităţi asociate. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi control.
Încărcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului comenzii şi
stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaţiuni de ambalare.
● Mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. De la platforma de descărcare,
mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare, apoi spre platforma de
expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt folosite în acest
scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi computerizate.
● Executarea comenzilor. Pe măsura primirii de comenzi, mărfurile sunt
preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare
temporară. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de
muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni.

98
 TEMA 14. TIPOLOGIA DEPOZITELOR ÎN LOGISTICĂ (4 ORE)
Subiectele temei:
1. Tipologia depozitelor
2. Principii de amplasare şi aşezare a materialelor în depozite
3. Organizarea activităţii de depozitare a resurselor materiale şi produ-
selor finite
4. Eficienţa economică a depozitării resurselor materiale
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să:
caracterizaţi tipologia depozitelor; cunoaşteţi principiile de amplasare şi de
aşezare a materialelor în depozit şi organizarea activităţii de depozitare a
resurselor materiale şi produselor finite; determinaţi eficienţa economică a
depozitării resurselor materiale.
1. Tipologia depozitelor
Literatura de specialitate propune următoarele criterii de clasificare a
depozitelor de resurse materiale şi produse finite:
a) După funcţia pe care o îndeplinesc depozitele în procesul circuitului
economic, acestea pot fi: depozite de aprovizionare; depozite de desfacere;
depozite de păstrare.
b) În funcţie de locul pe care îl ocupă în cadrul proceselor economice ce
se desfăşoară la nivel de unitate economică, depozitele pot fi: depozite din
sfera producţiei, în cadrul cărora intră depozitele de aprovizionare din unităţile
economice; depozite din sfera circulaţiei, cum ar fi depozitele de aprovizionare
şi en-gros; depozite mixte în cadrul cărora sunt cuprinse depozitele de produse
finite din unităţile agricole (sau alte unităţi economice).
c) După destinaţia în consum a materialelor şi produselor finite,
depozitele pot fi: depozite de materiale pentru producţie; depozite de
materiale pentru investiţii (construcţii şi reparaţii capitale); depozite de
produse pentru fondul pieţei (pentru consumul final al producţiei).
d) În funcţie de gradul de specializare, depozitele pot fi: depozite
universale; depozite specializate.
e) În funcţie de categoria nomenclatorului materialelor şi al produselor
depozitate, depozitele pot fi: depozite de materii prime şi de materiale de natură
industrială; depozite de piese de schimb; depozite pentru materiale de construcţii;
depozite pentru produsele agricole; depozite pentru produsele alimentare etc.
f) În funcţie de tipul de construcţie, depozitele pot fi: depozite deschise,
adică sub cerul liber, pentru resursele materiale care nu se degradează sub
acţiunea agenţilor naturali, iar suprafeţele unde sunt amplasate aceste depozite
trebuie împrejmuite, iar materialele depozitate protejate cu folie de polietilenă
impermeabilă (de exemplu, pentru mijloace tehnice, carburanţi, furaje etc.);
depozite semideschise: şoproane formate din acoperiş cu o pantă sau două pante
susţinute de un anumit număr de stâlpi (pentru lemne, cărămizi, furaje etc.);
depozite închise constituite din construcţii cu unul sau mai multe nivele
influenţate mult de natura materialelor ce urmează a fi depozitate.
g) După gradul de mecanizare, se pot distinge: depozite nemecanizate
(cu operaţiuni manuale); depozite semimecanizate; depozite mecanizate şi
automatizate.
h) După gradul de apropiere de principalele căi de comunicaţii, se pot
distinge: depozite apropiate de căile publice de comunicaţie; depozite
depărtate de căile publice de comunicaţie.
i) În funcţie de aria de servire, depozitele pot fi: depozite ale unităţilor
de desfacere (Farmavet); depozite centrale ale unităţilor agroalimentare;
depozite de secţii, ferme sau sectoare etc.
În practică, alegerea celui mai corespunzător tip de depozit trebuie făcută
numai după o examinare temeinică a factorilor tehnico-economici, care sunt
hotărâtori pentru desfăşurarea corespunzătoare activităţii de depozitare.
2. Principii de amplasare şi aşezare a materialelor în depozite
Utilizarea optimă a capacităţii de depozitare, creşterea operativităţii şi
productivităţii muncii în activitatea de depozitare, ca şi a eficienţei
economice sunt condiţionate şi de modul de amplasare şi de aşezare a mate-
rialelor în depozite. Pentru aceasta este necesar să se acorde atenţia cuvenită
organizării interioare a depozitelor cu respectarea anumitor reguli de bază şi
principii, condiţie a realizării unei activităţi cât mai eficiente.
1) Cel mai important principiu se referă la repartizarea pe depozite şi
amplasare în cadrul aceluiaşi depozit a materialelor în funcţie de
caracteristicile asociative ale acestora.
În conformitate cu acest principiu repartizarea pe depozite şi amplasarea
în interiorul depozitului a diferitelor materiale se face în funcţie de condiţiile
comune de păstrare impuse de: cerinţele de microclimat ce trebuie asigurate;
proprietăţi fizico-chimice; condiţiile de formă şi ambalaj în care se prezintă;
modul de manipulare la care se pretează.
2) Amplasarea materialelor în depozit după frecvenţa intrărilor şi ieşirilor.
Conform acestui principiu materialele cu o frecvenţă mare a mişcărilor este
indicat să fie amplasate în zona de evacuare a depozitului. Raţiunea care stă la
baza acestui principiu porneşte de la faptul că nu toate materialele intrate în
depozit au acelaşi ritm de solicitare, aceeaşi frecvenţă de mişcare: unele sunt
solicitate zilnic sau la 2-3 zile, în timp ce altele sunt solicitate de 2-3 ori pe lună
sau chiar la intervale mai mari.În vederea realizării acestui principiu este
necesară gruparea tuturor materialelor cuprinse în nomenclatorul depozitului în
funcţie de ritmul de solicitare în 3-4 grupe. Dacă, de exemplu, se alcătuiesc trei
grupe în prima vor fi incluse materialele cu frecvenţa cea mai mare; în grupa a
doua materialele cu frecvenţa moderată (4-10 zile); în grupa a treia materialele

100
cu frecvenţa cea mai redusă. Se trece apoi la sectorizarea suprafeţelor de
depozitare având în vedere ca materialele din grupa I să fie amplasate cât mai
aproape de zona de evacuare, cele din grupa a II în zona de mijloc, iar cele din
grupa III în zona cea mai îndepărtată de locul de ieşire a materialelor, aşa cum
se poate urmări în tabelul 3.
Tabelul 3. Amplasarea resurselor materiale în depozite în funcţie de
frecvenţa intrărilor şi ieşirilor
Zona III Zona II Zona I
1-2 luni 2-3zile zilnic

INTRARE IEŞIRE

Necesarul de instalaţii şi suprafaţa de amplasare a acestora se va stabili

pentru fiecare grup de materiale după metodele cunoscute. Prin respectarea
acestui principiu se realizează o mai mare operativitate în efectuarea
operaţiilor de identificare, scoatere şi expediere a materialelor pentru consum
sau livrare, creşterea productivităţii muncii, o utilizare mai eficientă a
instalaţiilor de depozitare şi a mijloacelor de transport interior.
3) Amplasarea materialelor în depozit după volumul şi greutatea lor,
constituie un alt principiu de bază în organizarea interioară a depozitelor.
Aceasta presupune aşezarea materialelor grele şi cu volum mare către baza
raftului, stelajului sau instalaţiei de depozitare, realizându-se în acest fel:
stabilitate mai mare a instalaţiei de depozitare; reducerea efortului necesar cu
alegerea şi scoaterea materialelor din rafturi; echilibrarea rafturilor pe toate
nivelele de depozitare.
4) Primul intrat – primul ieşit, constituie un principiu conform căruia
ieşirea materialelor din depozit trebuie făcută în ordinea intrării lor în
gestiune, astfel încât să se evite situaţia în care unele cantităţi dintr-un anumit
material, rămân nemişcate un timp îndelungat, deşi, în aceeaşi perioadă s-au
rulat prin depozit alte loturi proaspete din acelaşi material.
Importanţa respectării acestui principiu creşte la materialele cu valabilitate
şi termen de garanţie limitate. Prelungirea timpului de depozitare la aceste
materiale are consecinţe nefavorabile asupra proprietăţilor fizico-chimice deci
asupra calităţii lor, cu implicaţii nefavorabile asupra eficienţei utilizării
lor.Transpunerea în practică a acestui principiu presupune o evidenţă riguroasă a
fiecărui lot de materiale intrat în gestiune, a termenelor de garanţie şi scadentă a
acestora, astfel încât să se cunoască momentele la care trebuie să se intervină
operaţii pentru punerea materialelor în cauză în circuitul economic, conservarea,
reconservarea sau reîmprospătarea cantităţilor. Respectarea regulilor şi
principiilor de repartizare, amplasare şi aşezare a materialelor pe şi în depozite
creează condiţiile necesare pentru o bună gestionare a mijloacelor de producţie
aflate în stoc, creşterea eficienţei economice a activităţii de depozitare,
valorificarea superioară a resurselor materiale.
3. Organizarea activităţii de depozitare a resurselor materiale şi
produselor finite
Urmărind fluxul circulaţiei materialelor de la furnizor la beneficiari, se
întâlnesc, implantate pe el, un număr mare de operaţiuni care mijlocesc sau
înfăptuiesc direct desfăşurarea în anumite etape a unor activităţi, asigurând
astfel trecerea materialelor din sfera producţiei în sfera consumului. Un loc
important în derularea acestui flux îl au operaţiunile de depozitare la furnizor
şi la beneficiar, operaţiuni pentru care sunt efectuate însemnate cheltuieli,
mijloace mecanice, forţa de muncă, precum şi ponderea cea mai mare de timp.
Eficienţa economică maximă se realizează prin construirea unor depozite
care reclamă investiţii minime în raport cu capacitatea de depozitare, tipărirea
gabaritelor de construcţii, tipizarea sistemelor de manipulare, paletizare,
mecanizare etc.; toate acestea contribuind la păstrarea materialelor şi
produselor cu minimum de cheltuieli. Studierea acestor probleme face
obiectul unor cercetări atât ale unităţilor de depozitare cât şi a institutelor
specializate, în vederea găsirii de soluţii dintre cele mai eficiente.Dotarea cu
spaţii de depozitare, mijloace de transport şi manipulare, constituie o
problemă deosebit de actuală pentru economia noastră, deoarece actuala bază
materială a depozitelor nu asigură desfăşurarea procesului de aprovizionare la
nivelul tehnicii moderne.Din totalul suprafeţei de care dispun bazele de
aprovizionare pentru agricultură, 30% este reprezentată de depozite în aer
liber (curţi), iar cca 40% şoproane şi platforme improvizate. Spaţiile închise
deţin o pondere de numai 30% din total.
Calcularea suprafeţei de depositare.
Calcularea suprafeţei optime de depozitare se efectuează la proiectarea
depozitelor şi prezintă o deosebită importanţă pentru reducerea investiţiei
specifice şi realizarea unei depozitări cât mai eficiente. La determinarea
suprafeţei de depozitare a materialelor se ţine seama de normele de stoc
maxime de producţie. La depozitele care servesc desfacerea se ţine seama de
norma de stoc de desfacere sau de produse finite.
Suprafaţa totală a oricărui fel de depozit este formată din mai multe
elemente:
- suprafaţa principală (utilă) de păstrare efectiv folosită pentru depozi-
tarea nemijlocită a materialelor (Sp);
- suprafaţa auxiliară ocupată de: culoarele sau coridoarele depozitului,
locurile de recepţie şi de livrare a materialelor, birouri (Sa);
- suprafaţa de pregătire a materialelor, sortare, calibrare etc. (Ss);
- suprafaţa ocupată de elemente de construcţii şi clădiri cum sunt: stâlpi,
coloane, lifturi pentru transportul materialelor etc. (Sc).

102
 Pe baza acestor elemente se poate calcula structura suprafeţei totale a
depozitului cu ajutorul relaţiei de calcul:
St=Sp+Sa+Ss+Sc (14.1)
Pentru determinarea suprafeţei principale de păstrare efectivă (Sp), la
sistemul de depozitare cu vrac, se foloseşte următoarea formulă:
Sp=Smn/Qmp, în care: (14.2)
Smn - Stocul maxim normat pentru depozitare;
Qmn – Cantitatea de materiale ce se poate depozita pe o unitate de
suprafaţă de depozitare (adică pe un m2).
Calcularea suprafeţei de depozitare a materialelor în rafturi.
În cazul când materialele se păstrează în rafturi (sau stelaje) pentru calculul
suprafeţei principale (Sp) este necesar ca, mai întâi, să se calculeze numărul de
despărţituri necesare pentru depozitarea materialelor în rafturi, numărul de
rafturi necesare şi apoi suprafaţa ocupată de rafturi. Numărul de despărţituri
necesare depozitării materialelor (Nd) se calculează folosind formula:
Nd = Smn / (Vd×Gv×K), în care: (14.3)
Vd – Volumul unei despărţituri (exprimat în m.c. sau cmc);
Gv – Greutatea volumetrică a materialelor care se depozitează
(exprimată în kg/cmc sau t/mc);
K – Coeficientul de umplere a unei despărţituri (coeficient de folosirea
volumului despărţiturii).
Pe baza numărului de despărţituri necesare pentru depozitare se poate
determina numărul de rafturi (sau stelaje) folosind formula:
Nr = Nd/n, în care: (14.4)
Nr – Numărul de rafturi necesare pentru depozitarea materialelor;
Nd – Numărul de despărţituri necesare pentru depozitarea întregului stoc
de materiale;
n – Numărul de despărţituri dintr-un raft.
Apoi se trece la calcularea suprafeţei pentru depozitarea efectivă (Sp). În
cazul depozitării în rafturi, suprafaţa efectivă (principală) este reprezentată de
suprafaţa ocupată cu rafturile şi se poate calcula folosind formula:
Sp= L×l×Nr, în care: (14.5)
Sp– Suprafaţa de depozitare ocupată de rafturile necesare pentru
păstrarea materialelor;
l - Lăţimea rafturilor în metri;
L - Lungimea raftului în metri;
Nr – Numărul de rafturi necesare pentru depozitarea materialelor.
Suprafaţa de recepţie a materialelor se determină cu ajutorul următoarei
formule:
Sr = (Cr×Ks)/ (Cru×360), în care: (14.6)
Sr – Suprafaţa necesară pentru recepţia materialelor;
Cr – Cantitatea de materiale ce urmează să fie recepţionate anual;
 Ks – coeficientul de neuniformitate a sosirii materialelor în depozit;
Cru – cantitatea de materiale ce se poate recepţiona pe m2
Suprafaţa de livrare- expediere a materialelor se calculează folosind
formula:
Sl= (Cl×Kl)/ (Clu×360), în care: (14.7)
Sl – Suprafaţa necesară pentru livrare-expediere;
C l – Cantitatea totală anuală de materiale ce urmează a se livra din
depozit;
Kl – Coeficientul de neuniformitate a livrărilor de materiale din depozit;
Clu – Cantitatea de materiale ce se poate pregăti pentru livrare 1 m2
Căile principale prin care se deplasează mijloacele de transport din
depozite (electrocare, electrostivuitoare, cărucioare acţionate manual, etc.)
trebuie să asigure spaţiul necesar de circulaţie şi de întoarcere. Lăţimea căilor
principale de trecere este de 3-5 m.
Suprafaţa necesară pentru birouri se determină în funcţie de numărul
persoanelor ce urmează să lucreze la birou. Suprafaţa necesară pentru un lucrător
este de 4-6 m2, iar înălţimea clădirii birourilor trebuie să fie de cca. 3,5 m.
Pornind de la aspectele prezentate mai sus, rezultă că suprafaţa auxiliară
de depozitare se calculează după următoarea relaţie de calcul :
Sa = Sr + Sl + Scul + Sb (14.8)
În proiectarea spaţiilor de depozitare o deosebită importanţă se acordă
realizării unui raport cât mai strâns între suprafaţa principală (utilă) şi
suprafaţa totală a depozitului. Pentru aceasta se foloseşte ca indicator general
coeficientul sau indicele de utilizare a spaţiului de depozitare. Acest
coeficient se calculează prin raportarea suprafeţei principale (utile) la
suprafaţa totală a depozitului.
Ku = Sp/ St sau
Iu = Sp/St x 100, în care: (14.9)
Ku – Coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului;
Iu - Indicele de utilizare a spaţiului de depozitare;
Sp – Suprafaţa principală (utilă) de păstrare a materialelor;
St – Suprafaţa totală a depozitului.
În vederea folosirii cât mai eficiente a suprafeţei de depozitare este
necesar să se acorde o atenţie sporită alegerii sau amplasării judicioase a
utilajelor folosite, a rafturilor, stelajelor sau a altor maşini şi utilaje utilizate
în prcesul de depozitare.
4. Eficienţa economică a depozitării resurselor materiale
Indicatorii principali utilizaţi pentru aprecierea eficienţei economice a
depozitării resurselor materiale sunt grupaţi astfel:
1.Un prim grup de indicatori se referă la eficienţa economică a
investiţiilor care are în componenţă:

104
 a) Investiţia specifică pe unitatea de capacitate de depozitare (tona, m2,
m3, etc.) care se determină cu ajutorul următoarei relaţii de calcul:
Is =It/ Cd, în care: (14.10)
Is – investiţia specifică;
It – investiţia totală;
Cd – capacitatea de depozitare.
În cazul de faţă, investiţia totală şi capacitatea de depozitare reprezintă
indicatori secundari cauzali ai investiţiei specifice.
b) Termenul de compensare a investiţiei se calculează ca un raport între
investiţia totală şi economia anuală de costuri de depozitare, rezultând
numărul de ani în care investiţia efectuată pentru o anumită capacitate de
depozitare se recuperează pe baza economiei de costuri. Astfel, relaţia de
calcul utilizată este:
Tc = It / Ecd, în care: (14.11)
Tc – termenul de compensare a investiţiei;
It – investiţia realizată pentru realizarea capacităţii de depozitare;
Ecd – economia anuală de costuri de depozitare.
c) Termenul de compensare a investiţiei suplimentare se calculează în
vederea selectării mai multor variante de investiţii ca raport între investiţia
suplimentară totală şi economia de costuri de depozitare folosind formula:
Tcs = (I1 – I0)/ (C0 – C1), în care: (14.12)
Tcs – termenul de compensare (în ani) a investiţiei suplimentare de bază;
I1- I0 – investiţia totală în varianta nouă şi în varianta de bază;
C0 - C1 – costuri totale de depozitare în varianta de bază şi în varianta nouă;
În cazul când prin investiţia nouă se modifică capacitatea de depozitare, la
formula termenului de compensare trebuie să se ţină seama de noua capacitate
de depozitare în felul următor:
Tc = (I1 – I0)/ [Cp1 (Cu0 – Cu1)], în care: (14.13)
Cp1 – capacitatea de depozitare în varianta nouă;
Cu0, Cu1 – costuri pe unitatea de depozitare în varianta nouă şi în
varianta veche.
Coeficientul de eficienţă economică a investiţiei este un indicador prin
care se determină economia de costuri de exploatare în raport cu diferite
variante de investiţii, utilizându-se formula:
Ke = (C0 – C1)/(I1 – I0); sau [ Cp1(Cu0 – Cu1)]/ (I1 – I0) (14.14)
Se mai poate calcula şi prin aplicarea următoarei formule:
Ke = 1/ Tcs, în care: (14.15)
Tcs – termenul de compensare a investiţiei suplimentare.
2. Un alt grup de indicatori se referă la costurile de depozitare. Bineînţeles
că în acestea se regăsesc şi investiţiile prin intermediul elementului de costuri -
amortismentul specific, dar de data aceasta este vorba de totalitatea costurilor de
depozitare. Din cadrul acestor indicatori fac parte:
 a) Costul depozitării pe unitatea de depozitare constituie un indicator
principal în activitatea de proiectare a depozitării şi cel mai important
indicator al eficienţei economice în activitatea curentă de depozitare a
materialelor şi produselor. Se calculează ca un raport între costurile totale de
depozitare şi cantitatea de depozitare (sau capacitatea efectiv depozitată)
exprimată în: (vagoane, tone, kg, m2, m3 etc.)
Cdu = Cdt/ Cp, în care: (14.16)
Cdu – costuri de depozitare pe unitatea de depozitare;
Cdt – costuri totale de depozitare;
Cp – capacitatea de depozitare sau cantitatea efectiv depozitată.
Indicatorul rezultativ Cdu are ca factor principal de influenţă Cdt şi Cp,
fiecare dintre aceştia fiind influenţaţi de o multitudine de factori care sunt, în
acelaşi timp, indicatorii economici ai depozitării mijloacelor de producţie.
În totalul costurilor de depozitare (Cdt) se cuprind atât elemente comune
oricărei activităţi economice, cât şi costuri specifice activităţii de depozitare.
Din prima grupă fac parte: costuri pentru salarii, impozitul asupra
salariilor şi contribuţiile asupra salariilor, amortizarea mijloacelor fixe,
costuri pentru întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe, costul energiei
electrice, costuri administrativ - gospodăreşti (comune şi generale) şi alte
costuri de depozitare. Dintre costurile specifice activităţii de depozitare pot fi
enumerate: costuri pentru asigurarea microclimatului, costuri cu preamba-
larea sau ambalarea produselor, costuri pentru condiţionarea şi pregătirea
materiilor înainte de a fi livrate sau utilizate în procesul de producţie,
valoarea pierderilor în timpul depozitării etc.
Pe baza indicatorului referitor la costuri de depozitare se poate calcula şi
un alt indicator economic: economia de costuri de depozitare, ca o diferenţă
între costuri pe variante de depozitare sau ca diferenţă între costurile realizate
şi cele planificate, după formula:
Ecd = Cdt0 – Cdt1; sau
Ecd = Cp1 ( Cdu0 – Cdu1) (14.17)
Costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate constituie
un alt indicator ce se poate calcula în legătură cu costurile de depozitare.
Cd 1.000 = ( Cdt/ V) x 100, în care: (18)
V – valoarea materialelor depozitate
Acest indicator trebuie analizat în strânsă corelaţie cu factorii care pot
influenţa atât costurile, cât şi valoarea materialelor depozitate, printre care:
structura valorică a materialelor rulate; cantitatea de materiale rulate pe
sortimente; preţul mediu al materialelor rulate pe sortimente etc.
Pe baza indicatorului costuri de depozitare la 100 lei valoare a
materialelor depozitate se pate calcula un alt indicator: economia de costuri de
depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate, după cum urmează:
Ecd 100V = Cd 100V0 – Cd 100V1, în care: (14.19)

106
 Cd 100 V0 – costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor
depozitate în varianta veche (plan);
Cd 100 V1 – costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor
depozitate în varianta nouă ( realizat).
3. Un grup important de indicatori economici se referă la eficienţa
utilizării diferitelor resurse materiale şi umane în procesul de depozitare,
indicatorii calculaţi în strânsă legătură cu diferitele elemente de costuri de
depozitare cum sunt: productivitatea muncii, amortismentul specific, valoarea
pierderilor în timpul depozitării, consumul şi costul energiei electrice pentru
o tonă depozitată etc.
a) Productivitatea muncii poate fi calculată în unităţi fizice atunci când
este vorba de un singur produs sau produse omogene care pot fi exprimate
printr-o unitate fizică convenţională şi în unităţi valorice în cazul unei
diversităţi de produse păstrate în acelaşi depozit.
Nivelul productivităţii muncii pe variante de depozitare este influenţat
de o multitudine de factori cum sunt: numărul de muncitori şi de alte
categorii de salariaţi care lucrează în depozit; structura pe profesii a
muncitorilor, nivelul de calificare al muncitorilor; ponderea lucrărilor
executate mecanizat în totalul lucrărilor; dotarea cu mijloace tehnice pentru
mecanizarea lucrărilor de încărcare, descărcare, manipulare, sortare etc;
ponderea investiţiilor pentru construcţii montaj în totalul investiţiilor în
depozite etc. Desigur că productivitatea muncii va fi studiată în strânsă
legătură şi cu modul de organizare a depozitării, structura produselor
depozitate, ritmicitatea intrărilor şi ieşirilor de produse etc. Este firesc ca, la o
productivitate a muncii ridicată, ponderea şi nivelul costurilor de depozitare
să scadă şi să se realizeze o reducere a costului unitar al depozitării, chiar
dacă la unele variante amortismentul specific creşte.
b) Eficienţa utilizării mijloacelor fixe poate fi apreciată prin indicatori
exprimaţi în unităţi fizice sau în unităţi valorice în funcţie de gradul de
omogenitate al produselor depozitate.
Em= Q/ Ff; sau
EmV/ Fm în care: (14.20)
Em– eficienţa utilizării mijloacelor fixe;
Q – cantitatea de produse depozitată anual;
V – valoarea produselor depozitate (rulate) anual;
Ff – valoarea mijloacelor fixe.
Eficienţa utilizării mijloacelor fixe este în directă legătură cu
amortismentul specific, element cu o pondere însemnată în totalul costurilor
de depozitare care scade pe măsura utilizării cât mai complete a capacităţii de
depozitare în timpul anului (fenomen întâlnit mai rar în acest moment).
c) Valoarea pierderilor pe perioada depozitării produselor constituie un
indicator specific deosebit de important în aprecierea eficienţei activităţii de
depozitare, mai ales la produsele chimice (îngrăşăminte, pesticide etc.),
materiale din cauciuc, cele de natură agricolă cu grad ridicat de perisabilitate
(legume, fructe, lapte, ouă, carne etc.).
Pierderile care sunt mai mari decât normele maxime stabilite pentru
fiecare fel de produs se consideră că au avut loc din cauza lipsei de
preocupare pentru o bună depozitare a materialelor, deci din vina celor care
au avut răspunderea păstrării integrităţii cantitative şi calitative a materialelor
şi sunt imputabile.
4.Un alt grup de indicatori se referă la utilizarea spaţiului de depozitare;
aceştia au un caracter tehnico-economic şi se pot exprima în unităţi fizice sau
în unităţii valorice.
Kus = Sf/ Sp, în care: (14.21)
Kus – coeficientul de utilizare a suprafeţei principale de depozitare;
Sf – suprafaţa folosită efectiv;
Sp – suprafaţa principală.
Kup = Cef/ Cp, în care: (14.22)
Kup – coeficientul de utilizare a capacităţii de depozitare;
Cef – cantitatea efectiv depozitată;
Cp – capacitatea principală de depozitare.
Kupv = V/ Sp; sau
Kupv = V/ Cp, în care: (14.23)
Kupv – coeficientul valoric de utilizare a capacităţii de depozitare;
V – valoarea materialelor rulate (depozitate în perioada analizată).
Desigur că, pentru primii doi indicatori care se referă la utilizarea
capacităţii de depozitare, cu cât coeficientul va fi mai apropiat de 1, cu atât
situaţia va fi mai bună, idealul fiind atunci când coeficientul va fi 1.
În ce priveşte cel de-al treilea indicator, el poate fi calculat şi în
dinamică (perioada curentă faţă de o perioadă de bază sau realizările faţă de
plan etc.) şi trebuie ţinut seama de structura produselor depozitate.
Eficienţa economică a activităţilor depuse de unele depozite pentru
prelucrarea şi condiţionarea unor produse este exprimată prin indicatori
specifici acestor activităţi. Pe prim plan se situează costul unitar al
condiţionări produselor, asociat cu indicatorii care se referă la diferitele
elemente de costuri şi resurse utilizate cum sunt: productivitatea muncii;
costuri pentru retribuţii; amortismentul specific; consumul de resurse
energetice şi costul energiei pe unitatea de produs condiţionat; valoarea
pierderilor cantitative şi calitative în timpul prelucrării şi condiţionării.
În condiţiile economiei de piaţă, unde scopul oricărui agent economic
este de a obţine profit şi de a fi competitiv pe piaţă, necesitatea determinării
indicatorilor de eficienţă devine tot mai acută.

108
 TEMA 15. MANAGEMENTUL LANŢULUI DE
APROVIZIONARE – LIVRARE (4 ORE)
Subiectele temei:
1. Definirea managementului logistic. Conceptul de lanţ de aprovizi-
onare – livrare
2. Factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare – livrare
3. Tendinţe viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare
4. Managementul bazei de furnizori
Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi
managementului logistic, conceptul de lanţ de aprovizionare – livrare;
caracterizaţi factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare – livrare;
cunoaşteţi tendinţele viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare
şi managementul bazei de furnizori.
1. Definirea managementului logistic. Conceptul de lanţ de aprovizi-
onare – livrare
Conform definiţiei actuale, formulate de Council of Logistics
Management (CLM) din SUA, specialiştii consideră că managementul
logistic este acea parte a managementului lanţului de aprovizionare-livrare
care planifică, implementează şi controlează, în mod eficient şi eficace, fluxul
direct şi invers, precum şi stocarea bunurilor, serviciilor şi informaţiilor
conexe, între punctul de origine şi punctul de consum, in vederea satisfacerii
cerinţelor clienţilor. Elementele de continuitate ale definirii domeniului
logisticii, în raport cu definiţia din anul 1991, sunt următoarele:
a.Perspectiva managerială. Este vizat întregul proces de planificare,
realizare şi control.
b.Eficienţa şi eficacitatea. Performanţele sistemelor logistice trebuie să
răspundă cerinţelor de eficacitate şi eficienţă. Este important nu numai
raportul dintre costuri şi rezultatele obţinute, ci şi măsura în care sistemul
asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite de organizaţie.
c.Fluxul total. Este considerat întregul flux al produselor, serviciilor şi
informaţiilor, de la punctul de origine, la cel de consum, asigurând astfel
premisele integrării logisticii în lanţul de aprovizionare-livrare.
d.Orientarea spre client. Logistica rămâne, în continuare, o modalitate
de concretizare a filozofiei de marketing a organizaţiei. Scopul ultim al
logisticii este satisfacerea cerinţelor clientului.
În comparaţie cu definiţia anterioară a logisticii, prezentată de aceeaşi
prestigioasă organizaţie americană (CLM), în anul 1991, se constată că noua
formulare a conceptului de management logistic subliniază următoarele aspecte:
 a.Relaţia dintre logistică şi lanţul de aprovizionare-livrare. În prezent,
logistica este considerată de numeroşi specialişti, ca fiind parte integrantă a
lanţului de aprovizionare-livrare.
b.Tipurile de fluxuri. Pe de o parte, definiţia se referă la fluxurile care se
desfăşoară în avalul lanţului de aprovizionare, de la furnizor la client. Pe de
altă parte, specialiştii recunosc importanţa fluxurilor inverse, de la client la
furnizor, consacrând în cadrul definiţiei, un domeniu care s-a dezvoltat în
ultimele decenii, distribuţia inversă şi apoi logistica inversă.
c.Obiectul fluxurilor. În urmă cu peste un deceniu, se considera că
sintagma "materii prime, produse în curs de prelucrare, produse finite şi
informaţii conexe" prezintă în mod cuprinzător diversitatea conţinutului
fluxurilor logistice. Creşterea importanţei serviciilor i-a determinat pe
teoreticieni şi practicieni să aducă o serie de clarificări. Astăzi, se afirmă că
obiectul fluxurilor este reprezentat de "bunuri, servicii şi informaţii conexe".
Se înlătură astfel criticile celor care considerau că vechea accepţiune a
logisticii excludea serviciile.
Pentru a clarifica semnificaţia şi conţinutul conceptului de management
logistic. CLM a definit limitele şi relaţiile specifice. CLM consideră că
activităţile de management logistic includ, de regulă, managementul
transporturilor spre şi de la organizaţie, managementul flotei de mijloace de
transport, depozitarea, manipularea materialelor, onorarea comenzilor,
proiectarea reţelelor logistice, managementul stocurilor, planificarea livrării /
cererii şi managementul prestatorilor terţi de servicii logistice. În grade variate,
funcţia logistică include, totodată, alegerea furnizorilor şi aprovizionarea,
planificarea şi programarea producţiei, ambalarea şi asamblarea, precum şi
servirea clienţilor. Managementul logistic este o funcţie integratoare, care
coordonează şi optimizează toate activităţile logistice şi care, totodată,
integrează activităţile logistice cu alte funcţii, printre care marketingul,
vânzările, producţia, finanţele şi tehnologia informaţiei.
Conform altor specialişti care susţin relevanţa conceptului de logistică, se
poate face o diferenţă între logistica internă şi logistica externă, ca părţi
componente ale logisticii integrate. De exemplu, specialiştii spanioli afirmă că
logistica internă se referă la costul total şi gestiunea coordonată a activităţilor
operative ale întreprinderii. Conceptul de cost total, care reflectă o viziune
holistică şi ideea de "compromis" în privinţa componentelor sistemului
logistic, a devenit deja tradiţional în lumea logisticienilor. Conform estimărilor
specialiştilor spanioli, doar o treime dintre întreprinderile existente reuşesc să
realizeze o bună integrare a activităţilor logistice.
Logistica externă este o altă denumire pentru ceea ce cunoaştem ca fiind
lanţul de aprovizionare-livrare, se referă la integrarea activităţilor de-a lungul
lanţului de aprovizionare-livrare. Accentul pus pe logistica integrată şi pe

110
cele două componente - logistica internă şi logistica externa - poate avea un
impact deosebit de favorabil asupra rezultatelor organizaţiei.
Un alt concept care a captat atenţia specialiştilor, în vederea clarificării
sale, este managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Conform definiţiei
acceptate în prezent, formulată tot de Council of Logistics Management
(CLM), managementul lanţului de aprovizionare-livrare include planificarea şi
managementul tuturor activităţilor implicate de alegerea furnizorilor şt
aprovizionare, conversiune şi toate activităţile de management logistic. Un
aspect important este faptul că include, totodată, coordonarea şi colaborarea cu
partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari, prestatori terţi de
servicii şi clienţi. În esenţă, managementul lanţului de aprovizionare-livrare
integrează managementul livrării/cererii în cadrul companiilor şi între acestea.
Această definiţie îndeplineşte un rol major în domeniul clarificărilor
conceptuale, datorită accentului pus pe următoarele puncte cheie:
a. Perspectiva managerială. Este formulată o definiţie care este centrată
pe viziunea de management al activităţilor. În consecinţă, putem considera că
întregul ansamblu de activităţi şi relaţii din cadrul lanţului de aprovizionare-
livrare, precum şi alegerile de variante strategice, tactice sau operaţionale
contribuie la îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei şi ale reţelelor de
operatori care colaborează în cadrul filierei de producţie şi comercializare.
Totuşi, definiţia este eliptică în privinţa succesiunii etapelor procesului
managerial (analiză - planificare - implementare - control), autorii
menţionând doar etapa de planificare.
b. Relaţia cu logistica. Este reliefată relaţia de la parte la întreg, în
privinţa raportului dintre managementul logistic şi lanţul de aprovizionare-
livrare. Se precizează explicit faptul că managementul lanţului de
aprovizionare-livrare include toate activităţile de management logistic.
c. Relaţiile cu partenerii din canal. Un aspect considerat important de
autorii definiţiei este coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canalul
logistic. Este prezentată diversitatea categoriilor de parteneri care se află pe
diferitele niveluri ale lanţului de aprovizionare-livrare, respectiv, furnizorii,
intermediarii, prestatorii terţi de servicii şi clienţii. Relaţiile cu partenerii
constituie unul dintre elementele definitorii ale managementului lanţului de
aprovizionare-livrare.
d. Caracterul integrator. Esenţa conceptului de management al lanţului
de aprovizionare-livrare este integrarea ofertei şi cererii, a livrărilor şi
solicitărilor clienţilor. Astfel, identificăm două planuri de integrare. Pe de o
parte, se realizează integrarea la nivelul fiecărei companii, pe care am putea
să o denumim o integrare internă. Pe de altă parte, din ideea de lanţ de
aprovizionare-livrare decurge integrarea activităţilor desfăşurate de
organizaţiile componente ale lanţului. Ne putem astfel referi la un proces de
integrare externă.
 Conceptul de lanţ de aprovizionare – livrare include toate activităţile de
management logistic menţionate, precum şi operaţiunile de producţie şi conduce
coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi între următoarele funcţii: marketing,
vânzări, proiectarea produselor, financiară şi tehnologia informaţiei.
Precizarea ariei managementului lanţului de aprovizionare-livrare şi a
relaţiilor cu alte concepte, au pus în evidenţă următoarele aspecte:
a. Rolul integrator. Devine astfel vizibil un element de diferenţiere între
conceptul de management al lanţului de aprovizionare-livrare şi cel de
management logistic. Mai precis, în timp ce managementul logistic pune
accentul pe integrarea internă (cu cele două planuri, respectiv integrarea dintre
activităţile logistice şi integrarea cu alte funcţii ale organizaţiei), managementul
lanţului de aprovizionare-livrare se referă simultan la integrarea internă (intra-
organizaţională) şi integrarea externă (inter-organizaţională).
b. Caracteristicile de bază. Modelul de afaceri rezultat prin integrarea
inter- şi intra-organizaţională trebuie să fie coerent şi înalt performant.
Constatăm astfel că performanţele fiecărei organizaţii nu mai constituie
unicul criteriu de analiză. Este evaluată coeziunea activităţilor şi politicilor
diferiţilor parteneri din cadrul lanţului, în plus, performanţele sunt analizate
la nivelul agregat al ansamblului operatorilor care fac parte dintr-un lanţ de
aprovizionare-livrare.
c. Relaţia cu producţia. În conformitate cu definiţia dată şi clarificările de
conţinut, managementul logistic poate include doar în diferite grade,
planificarea şi programarea producţiei. Spre deosebire de acesta, managementul
lanţului de aprovizionare-livrare include operaţiunile de producţie. Această
relaţie este explicit prezentată fără a lăsa loc altor interpretări.
d. Rolul de coordonare. Se precizează că managementul lanţului de
aprovizionare-livrare conduce coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi
între funcţiile de marketing, vânzări, proiectare a produselor, financiară şi de
tehnologie a informaţiei. Spre deosebire de clarificările conceptului de
management logistic, se constată că este utilizată sintagma "conduce
coordonarea" şi nu doar "integrează", cu referire la procese şi activităţi. De
asemenea, printre funcţiile coordonate, care sunt enumerate, se regăseşte şi
proiectarea produsului, fapt concordant cu includerea operaţiunilor de
producţie în aria managementului lanţului de aprovizionare-livrare.
Argumentele care susţin apartenenţa organizaţiei la un lanţ de
aprovizionare-livrare sunt numeroase. Avantajele oferite de o astfel de
perspectivă managerială asupra organizaţiei şi activităţilor sale sunt atât de
natură calitativă, cât şi cantitativă.

112
 Tabelul 4. Avantaje ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare
Tipuri de avantaje Avantaje specifice
• îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii de bunuri,servicii şi informaţii
• reducerea incertitudinii şi creşterea gradului de încredere
• creşterea competitivităţii organizaţiei
Avantaje • îmbunătăţirea calităţii serviciilor
preponderent • ameliorarea capacităţii de estimare a cererii
calitative
• efectele sinergetice ale relaţiilor directe şi colaborării strânse
dintre operatorii parteneri
• mai buna corelare a ofertei cu cererea
• îmbunătăţirea condiţiilor de adoptare a deciziilor
• creşterea vitezei fluxului de bunuri, servicii şi informaţii
• reducerea stocurilor,pe ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare
• reducerea costurilor datorate ineficientei
• diminuarea termenelor de livrare şi respectarea în timp a
termenelor de livrare
Avantaje
cantitative • creşterea gradului de disponibilitate a produselor
• creşterea productivităţii
• reducerea costurilor administrative de desfăşurare a activităţii,
între un număr relativ restrâns de organizaţii, între care se
stabilesc relaţii de parteneriat
• răspunsul rapid la cerinţele şi schimbările pieţei

Competitivitatea şi excelenţa unei organizaţii sunt dependente de

apartenenţa acesteia la un lanţ de aprovizionare-livrare ce funcţionează
eficient şi eficace, în cadrul căruia există o sinergie datorată stabilirii şi
implementării unor obiective şi strategii comune de către parteneri.
2. Factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare – livrare
Specialiştii din domeniul logisticii au definit un set de factori critici ai
succesului, în managementul lanţului de aprovizionare-livrare, respectiv în
procesul de integrare internă şi externă. Aceşti factori sunt următorii:
a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.
Este necesară asigurarea echilibrului între sistemele de management al
lanţului de aprovizionare-livrare, pe de o parte, şi iniţiativele şi măsurile cu
caracter strategic ale fiecărei organizaţii, pe de altă parte. Procesul de
integrare externă, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, presupune, în
primul rând, cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii şi, în
al doilea rând, realizarea unui echilibru între aceste iniţiative, pentru a realiza
obiective comune şi a implementa strategii de interes reciproc.
b) Realizarea integrării cu furnizorii. Este insuficientă alegerea furni-
zorilor doar în funcţie de criteriul costului unitar. Succesul este dependent de
măsura în care organizaţia identifică furnizori capabili să dezvolte relaţii de
parteneriat, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Sunt apreciaţi
furnizorii împreună cu care organizaţia poate utiliza în comun abilităţi,
resurse, informaţii şi poate obţine avantaje semnificative din punctul de
vedere al costurilor, dar şi sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de
răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii globale.
c) Certificarea furnizorilor. Pentru realizarea unei integrări eficace cu
furnizorii, organizaţiile de succes apelează la certificare, ca la o modalitate de
asigurare a condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.
Certificarea permite stabilirea unui limbaj comun între parteneri şi facilitează
creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în lanţul de
aprovizionare-livrare. Există diferite niveluri de certificare a furnizorilor: (I)
auditurile detaliate - pentru evaluarea capacităţii furnizorilor şi identificarea
posibilelor sinergii, înainte de selecţia sau certificarea furnizorului; (II)
reviziile operaţionale - desfăşurate pe parcursul colaborării, pentru recertifi-
carea furnizorului, în vederea asigurării continuităţii relaţiilor dintre părţi;
(III) eventuala renunţare la audituri - în cazul în care organizaţiile partenere
îşi cunosc reciproc procesele, într-un grad foarte detaliat şi precis.
d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, pentru îmbunătăţirea integrării
cu furnizorii. Un factor cheie al succesului este utilizarea tehnologiilor
informaţionale care permit obţinerea şi furnizarea de informaţii în timp real,
în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. În prezent, organizaţiile de clasă
mondială recurg la mijloace din domeniul IT cum sunt: extranetul, EDI,
platformele comune de tip CAD / CAM, programele informatice de gestiune.
e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie. Partenerii din lanţul de
aprovizionare-livrare colaborează pentru creşterea capacităţii de furnizare a
unor produse de calitate tot mai înaltă, în cantitatea solicitată de clienţi şi la
momentul adecvat. În consecinţă, operatorii din cadrul lanţului sunt interesaţi
să identifice organizaţia care are capacitatea de a realiza un anumit proces, la
cel mai înalt nivel de calitate şi la cel mai mic cost.
f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile
integrate. Experienţa organizaţiilor care au obţinut succese în domeniul
managementului lanţului de aprovizionare-livrare confirmă contribuţia
comunicării la dezvoltarea parteneriatului dintre membrii lanţului. Practica
internaţională a consacrat diferite forme de comunicare, la diferite niveluri
organizaţionale. Printre cele mai utile forme, se înscriu următoarele: (I)
crearea de echipe mulţi-funcţionale şi mulţi-organizaţionale - care facilitează
schimbul de idei şi informaţii, în vederea formulării şi realizării obiectivelor

114
comune; (II) interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile
organizatorice, în special la nivelul managerial superior - pentru asigurarea
cadrului de comunicare adecvat şi desfăşurarea efectivă a procesului de
comunicare, formă concretizată în crearea de comitete consultative şi echipe
de soluţionare a problemelor; (III) detaşarea de personal propriu, la nivelul
unităţilor producătoare ale furnizorilor - pentru a stimula lucrul în echipă,
între membrii organizaţiilor din lanţul de aprovizionare-livrare.
3. Tendinţe viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare
Opiniile specialiştilor referitoare ia evoluţiile viitoare din domeniul lanţului
de aprovizionare-livrare sunt deosebit de diverse. Totuşi, au fost identificate o
serie de tendinţe majore, cu formulări variate de la o organizaţie la alta, de la o
piaţă la alta. Există însă opinia unanimă, conform căreia gradul de incertitudine
sporeşte, iar singura constantă a mediului de afaceri este schimbarea.
Conform unor perspective, se consideră că principalele tendinţe care se
vor manifesta în viitor, în domeniul lanţului de aprovizionare-livrare sunt
următoarele:
a. Concentrarea - manifestată în multe organizaţii sub forma reducerii
numărului de unităţi de comercializare cu amănuntul şi a numărului de centre
de distribuţie, fapt ce are un impact direct asupra serviciilor de transport.
b. Dezvoltarea serviciilor logistice furnizate de terţi - ca urmare a
externalizării serviciilor logistice, în mod special a serviciilor de
distribuţie şi depozitare.
c. Echilibrul între costuri şi serviciul pentru client - ceea ce implică o
creştere a importanţei metodelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor şi a
celor de măsurare a costurilor.
d. Globalizarea – facilitată şi de dezvoltarea Internetului.
e. Transportul intermodal - care permite oferirea unei game de servicii
mai ample şi a unor planuri de servicii special elaborate pentru un
anumit client.
f. Lanţul "verde" de aprovizionare-livrare - ca rezultat al preocupărilor
şi legislaţiei referitoare la desfăşurarea activităţilor în condiţiile
respectării cerinţelor ecologice şi la dezvoltarea durabilă.
g. Logistica inversă - în conformitate cu legislaţia ce prevede creşterea
responsabilităţii fabricanţilor pentru produsele lor, la finele perioadei de
viaţă utile şi potrivit preocupărilor de rentabilizare a logisticii inverse.
h. Logistica electronică, B2B, B2C, onorarea electronică a comenzilor -
ca urmare a dezvoltării comerţului electronic, în condiţiile în care
Internetul favorizează colaborarea între diferiţii parteneri ai lanţului şi
creşterea gradului de implicare a consumatorului în dezvoltarea
produsului şi în interacţiunea cu organizaţia.
 i. Managementul inter-organizaţional al costurilor - de-a lungul
întregului lanţ de aprovizionare-livrare, pe baza unor metode printre care
se înscrie ingineria valorii, ce permite estimarea preţului de vânzare şi
identificarea de materiale care au caracteristicile tehnice şi de calitate
necesare, la preţul stabilit.
Se consideră că numai 20% din aria unei iniţiative de transformare în
domeniul logistic se află sub controlul direct al structurii logistice a
organizaţiei. Restul de 80% implică responsabilitatea managerilor din alte arii
ale organizaţiei. Managementul logistic trebuie să se constituie ca un
catalizator trans-funcţional, în interiorul organizaţiei.
4. Managementul bazei de furnizori
Capacitatea unei firme de a onora exigenţele clienţilor depinde în mare
măsură de abilitatea sa de a crea şi dezvolta o bază adecvată de furnizori. în
esenţă, baza de furnizori reprezintă totalitatea furnizorilor aprobaţi, la care
firma apelează şi a relaţiilor cu aceştia.
Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv menţinerea sau
dezvoltarea performanţelor acestei resurse a organizaţiei, în vederea
îndeplinirii eficace şi eficiente a necesităţilor de cumpărare ale firmei. în
funcţie de schimbările survenite în politica şi activitatea firmei proprii sau a
furnizorilor, precum şi de mutaţiile din mediul extern, managementul bazei
de furnizori presupune una sau mai multe dintre următoarele decizii majore:
a. Menţinerea furnizorilor cu performanţe adecvate. Evaluarea
modului în care furnizorii selectaţi îndeplinesc cerinţele firmei cumpărătoare
permite identificarea surselor ce realizează nivelul de performanţă dorit, în
afară de criteriile referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare,
furnizorii sunt evaluaţi şi în privinţa gradului de cooperare flexibilităţii în
onorarea comenzilor speciale sau urgente ale firmei cliente etc. Sursele cu
performanţe adecvate vor fi menţinute în continuare în baza de furnizori.
Firmele furnizoare care au rezultate deosebite pot fi recompensate prin
creşterea ponderii lor în cumpărările firmei cliente.
b. Renunţarea la furnizorii necorespunzători. Unii dintre furnizorii
aprobaţi au performanţe nesatisfăcătoare şi dovedesc un grad scăzut de
cooperare în rezolvarea problemelor. Identificarea unor aspecte negative în
activitatea unui furnizor impune notificarea sa în privinţa decalajelor faţă de
cerinţele firmei cumpărătoare şi de obligaţiile contractuale. În funcţie de
reacţia furnizorului, firma cumpărătoare poate decide fie să colaboreze cu el,
pentru înlăturarea cauzelor generatoare ale problemelor constatate, fie să
excludă sursa respectivă din lista furnizorilor aprobaţi, în cazul în care
aceasta nu are posibilitatea sau intenţia de a-şi îmbunătăţi performanţele.
Există şi situaţii în care firma renunţă la furnizori cu performanţe
corespunzătoare. Este cazul schimbărilor de natură strategică, la nivelul

116
firmei cumpărătoare, care fac inutile o serie de produse achiziţionate de la
furnizori cu performanţe adecvate, ceea ce impune renunţarea la firmele în
cauză.
c. Selecţia unor noi surse de cumpărare. Necesitatea alegerii unor
noi surse de cumpărare survine în diverse situaţii, de exemplu în cazul
introducerii unui nou produs în gama oferită de firma cumpărătoare,
înlocuirii unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori sau
reducerii dependenţei de un furnizor unic, pentru un anumit produs.
d. Stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali.
Dezvoltarea pe termen lung a relaţiilor cu furnizorii este o preocupare majoră a
specialiştilor în domeniul cumpărării. în cazul furnizorilor care deţin o pondere
importantă în cumpărările totale ale firmei, ale căror produse au o importanţă
critică sau un grad înalt de complexitate tehnică, reorientarea de la relaţii
tranzacţionale, la relaţii de parteneriat strategic poate avea efecte pozitive pentru
ambele părţi. Logisticienii trebuie să prevadă totodată situaţiile de întrerupere a
relaţiilor cu un anumit furnizor, ceea ce impune adoptarea deciziilor care
protejează interesele firmei cumpărătoare.
Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate în funcţie de
concluziile evaluării periodice a performanţelor furnizorilor actuali. Obiectivul
evaluării este de a verifica măsura în care fiecare furnizor îndeplineşte
aşteptările de performanţă ale firmei cumpărătoare. Pentru evaluare,
specialiştii în domeniul cumpărărilor apelează la o serie de metode cantitative,
de exemplu, la metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor.
Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematică a furnizorilor.
Etapele pe care le implică aplicarea acestei metode sunt următoarele:
a. Definirea criteriilor. Firma cumpărătoare stabileşte o listă de criterii
de evaluare, pentru fiecare tip de produs. Criteriile alese trebuie să fie factori
de performanţă care au o importanţă critică.
b. Stabilirea importanţei criteriilor. Se asociază fiecărui criteriu, un
coeficient de importanţă, cuprins în intervalul (0,1), sau o pondere .cuprinsă
în intervalul (0% . . .100%). Suma coeficienţilor de importanţă sau ponderilor
tuturor criteriilor trebuie să fie egală cu 1, respectiv cu 100%. Importanţa
criteriilor va fi aceeaşi, indiferent de furnizor. Pentru fiecare sursă de
cumpărare, un anumit criteriu analizat va avea acelaşi coeficient de
importanţă sau aceeaşi pondere în evaluarea performanţelor firmei, ca şi
pentru ceilalţi furnizori ai unui produs.
c. Măsurarea performanţelor. După ce au fost stabilite criteriile şi
importanţa lor, urmează evaluarea performanţelor efective ale furnizorului
actual analizat sau ale furnizorilor comparaţi. Activitatea furnizorului este
evaluată din perspectiva fiecărui criteriu. Nivelul performanţei fiecărui
furnizor poate fi exprimat procentual, în raport cu performanţa maximă.
 d. Determinarea indicelui de performanţă. Indicele se calculează ca
medie aritmetică a performanţelor, în funcţie de fiecare criteriu, ponderată cu
coeficienţii de importanţă ai criteriilor. Prin compararea valorilor indicilor
calculaţi pentru un anumit furnizor, în diferite momente, se poate observa
progresul sau regresul înregistrat. Analiza comparativă a indicilor de
performanţă ai tuturor furnizorilor unui anumit produs permite determinarea
ierarhiei lor şi adoptarea măsurilor necesare.
Tabelul 5. Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost
Factori de cost U.M. Furnizorul A Furnizorul B
Indicele de variaţie a costului în funcţie de calitate % +2 -1
'Indicele de variaţie a costului în funcţie de livrare % +3 +2
Indicele de variaţie a costului în funcţie de serviciu % -1 0
Indicele de variaţie a costului total % +4 +!
Preţul mărfii u.v. 225 230
Factorul de ajustare - 1,04 1,01
Preţul ajustat u.v. 234 232,3
*Notă: u.v. Unităţi valorice
Metoda indicelui costurilor (vezi tabelul 5) este mai complexă decît
metoda criteriilor ponderate. Utilizarea ei necesită un sistem computerizat de
contabilizare a costurilor în cazul evaluării comparative a performanţelor
obţinute de doi furnizori actuali, metoda indicelui costurilor implică urmă-
toarea succesiune de etape:
a. Măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor. Pentru
fiecare furnizor, se determină impactul performanţelor sale asupra costurilor
firmei cumpărătoare. Factorii generatori de costuri suplimentare sau de
economii sunt consideraţi: calitatea, livrarea şi serviciul. De exemplu,
calitatea necorespunzătoare a produselor unui furnizor a condus la creşterea
costurilor firmei cumpărătoare cu 2% din valoarea produselor achiziţionate,
ca urmare a costurilor de remediere a produselor, a costurilor de retumare la
furnizor, a costurilor sub forma reducerilor de preţ etc. în cazul unei alte
surse de procurare, firma cumpărătoare a înregistrat o reducere a costurilor
sale cu 1% (vezi tabelul 5)
b. Determinarea indicelui total de variaţie a costului. Pentru a
calcula indicele total de variaţie a costurilor firmei cumpărătoare în funcţie de
performanţele furnizorului, se însumează indicii stabiliţi în etapa anterioară,
pentru factorii: calitate, livrare şi serviciu. Acest mod de calcul se bazează pe
ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare, datorate acţiunii asociate a
celor trei factori analizaţi. în exemplul din tabelul 5., performanţa
furnizorului B a generat o creştere mai mică a costurilor cumpărătorului,
comparativ cu firma A (1% faţă de 4%).
c. Calcularea preţului ajustat. Compararea celor doi furnizori în
funcţie de preţul unitar conduce la ideea greşită că sursa A este mai

118
convenabilă decît sursa B. în realitate, preţul ajustat sugerează orientarea
prioritară spre firma B. Preţul ajustat se determină ca produs între preţul
unitar şi factorul de ajustare stabilit în funcţie de indicele de variaţie a
costului total. Sursa B satisface necesităţile de cumpărare ale firmei cliente,
la un cost total mai mic decât sursa A.
Aplicarea metodelor prezentate este deosebit de utilă în managementul
bazei de furnizori. Avantajele pe care le oferă aceste metode sunt următoarele:
• cvasi-obiectivitatea evaluării - evită efectul de halo al evaluării
subiective, în cazul căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive
irelevante şi de a neglija anumite aspecte negative semnificative;
• comparabilitatea performanţelor - posibilitatea de a realiza, pe
baza aceluiaşi set de criterii, analiza comparativă a performanţelor tuturor
furnizorilor utilizaţi pentru un anumit input;
• analiza evoluţiei - activitatea fiecărui furnizor poate fi urmărită în
profil longitudinal şi se poate stabili evoluţia ascendentă sau descendentă a
măsurii în care îndeplineşte aşteptările firmei cumpărătoare;
• feedbackul pentru furnizor - clientul are posibilitatea de a oferi
periodic furnizorului, informaţii despre rezultatele acestuia;
• facilitarea colaborării - rezultatele evaluării performanţelor
identifică punctele critice ale relaţiilor dintre părţi şi permite astfel concen-
trarea eforturilor comune spre soluţionarea problemelor existente şi dezvolta-
rea relaţiilor dintre furnizor şi cumpărător.
Metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor prezintă
totodată o serie de limite. Firmele care aplică aceste metode trebuie să fie
conştiente de următoarele aspecte:
• costurile mari - culegerea informaţiilor despre fiecare furnizor, care
sunt necesare în procesul de evaluare, este relativ costisitoare;
• acurateţea evaluării - poate fi afectată negativ de ipotezele pe care
se bazează;
• forţa majoră - performanţele furnizorului pot fi afectate considerabil de
o serie de factori pe care această firmă nu о poate previziona şi controla.
Sistemul de evaluare periodică a furnizorilor este absolut necesar
oricărei firme pentru îndeplinirea obiectivelor sale în domeniul cumpărării.
Aplicarea sa facilitează totodată trecerea de la relaţiile tranzacţionale la cele
de parteneriat cu anumiţi furnizori selectaţi
 TEMA 16. RELAŢII ŞI TENDINŢE ÎN DOMENIUL
LOGISTIC (2 ORE)
Subiectele temei:
1. Măsurarea valorii logistice
2. Logistica şi dezvoltarea durabilă
3. Tendinţe şi strategii logistice

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: puteţi

măsura valoriile logistice; caracterizaţi logistica şi dezvoltarea durabilă ;
cunoaşteţi tendinţele şi strategiile logistice.

1. Măsurarea valorii logistice

Măsurarea performanţelor organizaţiei în domeniul logistic dobândeşte o
importanţă din ce în ce mai mare, în contextul atenţiei sporite acordate
lanţului de aprovizionare-livrare. Are un rol critic pentru succesul multor
organizaţii, indiferent de domeniul de activitate (producţie, comerţ cu
amănuntul, comerţ angro, etc.).
Principalele argumente care susţin necesitatea măsurării valorii în
domeniul logistic sunt următoarele:
● logistica are multe "părţi în mişcare", respectiv fluxuri de produse,
comenzi, informaţii, între diferite puncte (producători, angrosişti, detailişti,
transportatori etc.), la nivel internaţional;
● logistica deţine o pondere importantă în costurile totale ale organizaţiei;
● logistica a devenit o arie cheie de manifestare a concurenţei în diferite
domenii de activitate. Măsurarea valorii logistice generează avantaje
substanţiale pentru organizaţie.
Printre cele mai semnificative avantaje ale realizării de măsurări
eficace în domeniul logistic, se înscriu următoarele:
● identificarea ineficienţelor şi reducerea costurilor.
● îmbunătăţirea servirii clienţilor.
● fundamentarea deciziilor privind nivelul de servire. Cu ajutorul unui
sistem de măsurare, managerii pot decide ce servicii şi ce nivel de servire
trebuie să ofere diferiţilor clienţi. Fundamentarea deciziilor se bazează pe
măsurarea costurilor pe care le generează furnizarea serviciilor respective. Pe
baza unor măsurători logistice detaliate, au fost evaluate relaţiile cu clienţii,
ceea ce a permis focalizarea numai asupra clienţilor profitabili, fapt ce a avut
efecte deosebit de pozitive asupra profitabilităţii organizaţiei.
Practica actuală, pentru multe companii, constă în realizarea unor
măsurări interne, referitoare la performanţele din depozitare, transport şi alte
activităţi logistice. Creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare
impune o reorientare spre măsurarea externă, pentru a evalua rezultatele
proceselor logistice, de la punctul de origine la punctul de finalizare.

120
 Explicaţiile posibile pentru orientarea prioritară a organizaţiilor spre
măsurarea internă, respectiv spre măsurarea individuală a fiecărei funcţii
logistice, sunt următoarele:
● dificultatea;
● lipsa de sincronizare cu strategia organizaţiei;
● multitudinea aspectelor măsurate;
● deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate.
Dificultatea pocesul de măsurare externă este mai dificil, deoarece
presupune un efort substanţial de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-
livrare, implicând organizaţia, clienţii şi furnizorii ei.
Lipsa de sincronizare cu strategia organizaîiei. Adesea, performanţele
logistice sunt urmărite în raport cu obiectivele strategice anterioare, nu
curente. Este posibil ca între timp, direcţia strategică să se fi modificat, fără
ca managerii aflaţi în zone mai îndepărtate de sediul organizaţiei, la depozite
şi rampele de livrare, să fie informaţi.
Multitudine aspectelor măsurate. Fiecare manager urmăreşte anumiţi
indicatori şi nu are responsabilitatea monitorizării întregului proces. În
consecinţă, pot să apară contradicţii între importanţa acordată diferitelor
aspecte măsurate. De exemplu, un manager din domeniul cumpărărilor este
interesat să reducă stocul de produse, in timp ce un manager de magazin
doreşte să minimizeze reducerile de stoc, fiind recompensat în funcţie de
nivelul vânzărilor.
Deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate.
Un exemplu este "livrarea la timp". Pentru unele organizaţii producătoare,
acest indicator înseamnă îndeplinirea cerinţelor referitoare la data stabilită la
care marfa este livrată din fabrică sau depozit. Pentru clienţi, înseamnă data
la care intră în posesia mărfurilor, la locul specificat.
Caracteristicile unei bune măsurări sunt următoarele:
● caracterul cantitativ - pentru a fi exprimată ca o valoare obiectivă;
● uşurinţa înţelegerii - permite înţelegerea şi identificarea rapidă a
variabilei măsurate şi a modalităţii de măsurare;
● încurajarea unui comportament potrivit - respectiv a unui comportament
productiv;
● vizibilitatea - efectele măsurării fiind uşor de sesizat de toţi cei implicaţi
în procesul care este măsurat;
● definirea în colaborare - prin acordul reciproc al tuturor participanţilor
cheie, interni şi externi, implicaţi în procesul măsurat;
● referirea deopotrivă la inputuri şi outputuri - respectiv la toate aspectele
procesului evaluat;
● măsurarea numai a ceea ce este important - focalizarea pe un indicator
de performanţă care este deosebit de relevant pentru gestionarea
procesului;
 ● caracterul multidimensional - datorat referirii la utilizare, productivitate
şi performanţe;
● utilizarea economiilor de efort - beneficiile măsurării fiind mai mari
decât costurile culegerii şi analizei informaţiilor;
● facilitarea încrederii - ca urmare a reflectării gradului de implicare şi
participare al fiecărei părţi.
Modificarea modului de măsurare a valorii logistice este o necesitate în
condiţiile mutaţiilor paradigmatice privind logistica şi lanţul de
aprovizionare-livrare. Pentru a valorifica oportunităţile oferite de schimbările
din afara organizaţiei, este utilă realizarea mutaţiilor necesare în interiorul
firmei. Schimbarea sistemului de măsurare este unul dintre paşii necesari
pentru a face faţă valului mutaţiilor din mediul extern.
2. Logistica şi dezvoltarea durabilă
Pe plan internaţional, una dintre preocupările actuale ale organizaţiilor,
în special a celor de clasă mondială, este dezvoltarea durabilă. Cei trei piloni
ai unei strategii de dezvoltare durabilă sunt aspectele economice, sociale şi de
mediu.Un instrument de susţinere a strategiilor de dezvoltare durabilă este
responsabilitatea socială a organizaţiei. Conceptul de responsabilitate socială
corporativă se referă la comportamentul organizaţiilor în desfăşurarea
activităţilor lor, la acţiunile companiilor dincolo de cerinţele specificate de
cadrul legislativ.Operatorii din domeniul comerţului cu amănuntul au înţeles
importanţa strategiilor de dezvoltare durabilă. Ei au avut numeroase iniţiative
pentru a răspunde preocupărilor etice şi celor legate de mediu. Exemple de
astfel de iniţiative sunt următoarele:
• politica de transport;
• managementul deşeurilor;
Politica de transport. O serie de mari detailişti din Europa au aplicat
sisteme de management al transporturilor ce reduc livrările zilnice şi
optimizează fluxurile, în vederea reducerii emisiilor de dioxid de carbon. Alte
iniţiative sunt planificarea eficientă a rutelor şi apelarea la GPL sau alţi
combustibili alternativi.
Managementul deşeurilor. Marii detailişti exercită presiuni asupra
furnizorilor lor pentru a reduce deşeurile constând în ambalaje sau pentru a se
asigura că deşeurile sunt reutilizabile sau reciclabile. Unii detailişti dispun chiar
de manuale de management al deşeurilor sau de instrucţiuni de livrare a
deşeurilor.
Strategiile de dezvoltare durabilă au început să devină o componentă a
strategiei organizaţiilor din Europa şi să influenţeze domeniul logistic. În
acest sens, distribuţia cu amănuntul include numeroase exemple referitoare la
relaţiile cu furnizorii şi clienţii, gestiunea deşeurilor, managementul transpor-
tului şi alte aspecte care se alătură preocupărilor referitoare la promovarea

122
unor noi linii de produse şi mărci, care să aibă un impact favorabil asupra
mediului înconjurător.
3. Tendinţe şi strategii logistice
Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la identificarea
unui set de tendinţe relevante pentru secolul al XXI-lea. Au fost studiate
strategiile logistice aplicate de organizaţii. Conform concluziilor unui sondaj
de referinţă pentru profesionişti, organizaţiile lider în domeniul producţiei şi
care urmăresc să atingă excelenţa în domeniul logistic aplică o serie de
strategii de bază, care au succes.
Printre aceste strategii de succes, se înscriu următoarele:
 Proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de
încredere, pentru producţie şi distribuţie. Pentru producătorii din
Uniunea Europeană, amplasamentele din ţările de origine sunt
ameninţate de diverşi factori, printre care costurile cu forţa de muncă. În
cazul în care ar relocaliza activitatea de producţie, organizaţiile ar găsi
amplasamente favorabile în Europa (76%), Asia de Est (14%) sau în
America de Nord (6%). Relocalizarea unei unităţi de producţie ar
impune crearea unor noi reţele logistice.
 Asigurarea unor procese de producţie şi de efectuare a comenzii
orientate spre client, prin intermediul managementului lanţului de
aprovizionare-livrare. În perioada următoare, numeroase organizaţii
producătoare se aşteaptă deopotrivă ca numărul clienţilor şi numărul de
comenzi per client să sporească. De asemenea, se consideră că dimensi-
unea comenzii per client se va diminua. Majoritatea organi-zaţiilor
producătoare din Europa (71%.) măsoară gradul de satisfacţie a clienţilor
pe baza unor metode cum sunt sondajele în rândul clienţilor şi listele de
verificare referitoare la livrare.
 Realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi
unui ritm rapid de inovare. În viitor, întreprinderile producătoare din
Europa vor cumpăra 45% din volumul total de mărfuri necesare, din
ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord,
Europa de Est şi Asia de Est, restul din alte zone. Se constată o tendinţă
de scădere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, în medie de la
1000 la 200, cu variaţii de la o industrie la alta.
 Stabilirea de parteneriate de valoare adăugată cu furnizorii, precum şi
cu prestatorii de servicii. Cooperarea strânsă dintre furnizori,
producători şi furnizorii de servicii logistice este un aspect vital al
strategiilor logistice din Europa. La finele anilor 1990, se estima pentru
anul 2000 că, la nivelul sectorului de producţie, în Europa, se va ajunge
la o pondere de 40% a cheltuielilor cu serviciile oferite de furnizori
specializaţi în servicii logistice, în costurile totale. Serviciile logistice
 eficiente depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de
comunicare şi de previziune.
 Realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor
informatice şi de comunicaţie. Se consideră că îmbunătăţirea planificării
logistice este posibilă prin intermediul depozitelor de date privind
logistica şi a sistemelor avansate de previziune şi simulare. Majoritatea
organizaţiilor producătoare din Europa (75%) beneficiază de avantajele
sistemelor informatice şi de comunicare asigurate în sistemul
"outsourcing"', prin apelarea la organizaţii specializate.
 Aplicarea de strategii pentru protejarea poziţiei de lider. Principalul factor
de succes al liderilor logistici este excelenţa în domeniul servirii clienţilor,
pe baza sistemelor logistice eficiente sub aspectul costurilor. Procesele
continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor
performanţe înalte ale sistemelor logistice. Se consideră că actualul mileniu
reprezintă un punct de cotitură1 în domeniul perspectivei asupra lanţului de
aprovizionare-livrare. Un argument semnificativ este creşterea importanţei
lanţului de aprovizionare-livrare, conceptul dobândind un loc central în
preocupările organizaţiilor, în timp ce în urmă cu peste două decenii nu
deţinea decât o poziţie periferică în câmpul vizual al managerilor.
Perspectiva tradiţională asupra logisticii se confruntă cu o majoră
provocare determinată de schimbările care au loc deopotrivă la nivelul
furnizorilor şi la cel al clienţilor. Pe de o parte, clienţii nu se mai mulţumesc cu
un nivel standard al serviciului şi aleg furnizori care au capacitatea de a le
depăşi cerinţele. Pe de altă parte, furnizorii doresc să se diferenţieze prin
oferirea de soluţii adaptate cerinţelor clientului şi prin oferirea de servicii de
valoare adăugată.

124
 Bibliografie
Obligatorie
1. COTLER, A. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 2005. 1064 p.
ISBN 1-59496-026-7.
2. ЛУКИНСКИЙ, В. и др. Логистика автомобильного транспорта: учеб.
пособие. Москва: Финансы и статистика, 2004. 368 с. ISBN 5-279-
02719-7.
3. ХАБАРОВ, В.И., ред. Основы логистики: учеб. Пособие. Москва,
2010. 360 с. ISBN 978-5-94416-072-0.
Suplimentară
1. BĂLAN, C. Logistica. Ed. a 2-a. Bucureşti: Uranus, 2004.
2. BĂŞANU, Gh. Management – marketing. Bucureşti: Diacon Coresi,
1993. 288 p.
3. BĂŞANU, GH., PÎRJOL, M. Organizarea raţională a activităţilor de
depozitare a resurselor materiale şi de recuperare a celor reutilizabile.
Bucureşti, 1998.304 p.
4. BĂŞANU, GH., PRICOP, M. Managementul aprovizionării şi desfacerii.
Bucureşti, 2004. 544 p. ISBN 973-590-788-7.
5. BELOSTECINIC, Gr. Direcţii de dezvoltare a logisticii în Republica
Moldova. In: Logistica în Moldova. Obstacole şi oportunităţi în cadrul
scenariului Europei Integrate: materialele I-ei conf. Moldo-Italiene de
Logistică, 3 noiem. 2006. Chişinău: ASEM, 2007, pp. 9-11.
6. BELOSTECINIC, Gr. Logistica ca factor de creştere a competitivităţii în
condiţiile integrării europene. In: Economica, 2005, nr.4(52), pp. 6-12.
7. BELOSTECINIC, Gr. Marketingul şi logistica în noile condiţii ale
mediului economic. In: Analele Academiei de Studii Economice din
Moldova. Chişinău: ASEM, 2007, pp. 8-12. ISSN 1857-1433.
8. COBAN, M. Analiza metodelor de evaluare a competitivităţii
întreprinderii. In: Analele Academiei de Studii Economice din Moldova.
Chişinău: ASEM, 2007, pp. 20-22. ISSN 1857-1433.
9. GATTORNA, John, coord. Managementul logisticii şi distribuţiei.
Bucureşti: Teora, 1999. 448 p. ISBN 973-601-802-4.
10. PETROVICI, S., BELOSTECINIC, Gr. Marketing. Chişinău: ASEM,
1998. 380 p. ISBN 9975-9541-0-3.
11. TIGANESCU, E., MITRUŢ, D. Bazele cercetării operaţionale. [Accesat
24.02.2015]. Disponibil: Disponibil: http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/ carte2.asp?id=163&idb=
12. TURCOV, E., PETROVICI, S., PETROVIC, A. Tehnologii comerciale şi
logistica. Chişinău: ASEM, 2005. 328 p. ISBN 9975-75-324-8.
13. Аникина, Б.А. Логистика: учеб. Москва, 2002. 368 с.
14. ГАДЖИНСКИЙ, А. М. Логистика: учеб. Москва, 2012. 484 с. ISBN
978-5-394-01605-9.
15. НЕРУШ, Ю. М. Коммерческая логистика: учеб. Пособие. Ростов-на-
Дону: Феникс, 2002. 412 с. ISBN 5-222-02100-9.

126