Sunteți pe pagina 1din 29

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE Societatea romana se prezinta ca o retea de organizatii care apar , se dezvolta dar dispar.

in aceste conditii,oamenii reprezinta o resursa comuna ,si totodata , o resursa cheie, o resursa vitala , de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Filozofia de management orientat spre oameni nu inseamna numai faptul ca oamenii reprezinta organizatia ci si respectul pentru oameni pentru a concura prin oameni. Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate , dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii.Organizatiile sunt inventii sociale destinate realizarii unor scopuri commune prin efort comun dupa cum ne sublineaza Gary Johns, au drept characteristica essential prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor.In concluzie, organizatiile implica oamenisi, in final depend de efortul oamenilor. Organizatiile sunt implicate in viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana , locul in care consumam cea mai mare parte din timpul nostru.Reflectand asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de organizatiiMintzberg afirma , pe buna dreptate , ca traim intr-o lume de organizatii doarece , intr-adevar , ne nastem intr-o organizatie numita maternitate , ne pregatim intr-o organizatie , ne castigam existenta intr-o organizatie , pentru ca de sanatatea si siguranta noastra sa se ingrijeasca , in cele din urma tot o organizatie. Oamenii participa la numeroase evenimente din activitatea organizatiei ca reprezentanti ai acestuia , insa felul in care va fi perceputa atat imaginea organizatiei, cat si imaginea lor. Dupa cum afirma si Polly Bird toata lumea proiecteaza o imagine si inceraca as impresioneze. Organizatiile cheltuiesc sume importatnte cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea , mentinera si dezvoltarea personalului reprezinta dupa cum afirma L.Lloyd, Byors si Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investitii in resursele umane.Investitiile in oameni este cea mai sigura acle de a garnta supravietuirea unei organizatiisau de a asigura competivitatea si viitorul acesteia ceea ce i-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca in noua societate informationala , capitalul uman a inlocuit capitalul financiar , ca resursa strategica . Cheltuielile cu remunerarea personalului , de exemplu, sunt considerate cheltuieli de intretinere si utilizare a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel cat ami scazut si recuperare cat mai rapida fara fara a fi necesare cheltuieli de amortizare a personalului.Din punct de vedere al dinamicii sau al intesitatii de manifestare , functiunea de personal prezinta perioada cae mai mare de pregatire si desfasurare a unor activitati , denumita de unii autori perioada de amorsare cand se consuma resurse , dar nu se obtin inca rezultate , insa unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-l reprezinte trecerea intr-un timp cat mai scurt la asa zisa perioada de remanenta cand se obtin in continuare , rezultate in virtutea efortului facut de organizatie pentru manifestarea functiunii de personal in perioadele anterioare. Pornind de la premise ac resursele umane sunt similare cu celelalte resurse , in final trebuie gestionate si contabilizate potrvit acelorasi principii, se sugereaza irea in acest domeniu unele metode si tehnici de analiza economica specifice teoriei si practicii manageriale, de exemplu:

-calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului; -calculul costului marginal de amortizare cu resursele umane; -abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane -introducerea in bilanturi, alaturi de activele materiale si fananciare, etc.; Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite. Resursele umnae reprezinta ,dupa McMahan si Mc Williams, acele resurse ale firmei care indeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competivitatii necesare , deoarece resursele umane sunt valoroase, rare , dificil de imitate si, relative, de neanlocuit. Omul este concomitent subiect , obiect si scop la diferitelor activitati , fiind totodata creator si consummator de resurse. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printer cele mai dificile , deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizatioonali si situationali care influenteaza si se regasesc in deciziile respective, si . totodata trebuie sa se raspunda la unor cerinte diverse care , la randul lor , variaza , in timp, in functie de variatia factorilor respectivi.Avand in vedere anumite standarde morale in procesul decisional ,(studiile efectuate) evidenteaza unele exemple tipice de comportamente etice, exemple: -comunicarea onesta;evaluati cu sinceritate subordonatii. -tratamentul corect;dati salarii echitabile:nu ii folositi pe cei de la nivelurile ierarhice ca tapi ispasitori . -consideratia speciala; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi speciale. -responsabilitatea fata de organizatie ; actionati pentru binele organizatiei, nu doar in interes propriu. -respectarea legii;urmati spiritual si litera legislatiei municii. Principii etice dupa Winstanley si Stuart-Smith: -respectul pentru individ; -respectul reciproc-stabilirea si constientizarae comunitatii de interese, solutionarea conflictelor ce apar in urma unor comunicari mai putin eficiente. -dreptate sau corectitudine procedurala priveste toate aspectele referitoare la modul in care oamenii sunt tratati. - transparenta deschiderea si explicarea managementului propuneriilor ,deciziilor si proceduriilor. Resursele umane constitue un potential uman deosebit , care trebuie inteles, motivate sau antrenat in vedrea implicarii cat mai profunde a angajatiilor la realizarae obiectivelor organizationale. Practica manageriala in domeniu dovedeste ca schimbariile organizationale sunt pline de dificultati si capcane , implica risc prin doza de neprevazut.Exemple de fraze distrugatoare de idei:-aceasta ide nu se poate realiza -daca acest lucru rar fi fost posibil, s-ar fi realizat demult -de ce cautam schimbari cu orice prt?Lucruriile merg bine si asaetc. Aceste fraze distrugatoare de idei , desi s-ar putea sa contina putin adevar, nici una nu ne indreptateste dupa W. V.Feier, sa respingem o ide noua fara o analiza temeinica. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatiilor , obiceiuriilor, comportamentelor. Oricat de puternica ar fi rezistenta, schimbariile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile odata cu schimbariile survenite in sistemul de valori.

Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.In acest context il mentionam pe Thomas Murphy fost presedinte la General Motors, preocupat de filozofia calitatii vietii profesionale , afirma trebuie sa incercam sa tratam oamenii in modul in care dorim si ne place sa fim noi insine tratati, intr-u cat va fi bine atat pentru individ , cat si pentru organizatie Managementul resurselor umane accentueaza raporturiile de reciprocitate dintre patroni si angajati; -scopuri reciproce; - influente reciproce: -recompense reciproce; -influente reciproce; -responsabilitati reciproce(dupa Walton) -respect reciproc; Definirea managementului resurselor umnae publicat in literatura de specialitae din tara noastra : -reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinara cu privire la recrutarea personalului, selectia , incadrarea , utilizarae si organizarae ergonomica a muncii, stimularae morala si material , pana in momentul incetarii contractului de munca. 1.2.Principalele activitati ale M.R.U. Continutul managementului resurselor umane este dat si de multitudinea ,si diversitatea activitatiilor care trebuie desfasurate , correlate si cumonizate in domeniul resurselor umane , activitati care sunt mai mult sau mai putin legate intre ele si care au un impact deosebit asupra rezultatelor obtinute. Pentru a preciza cat ami exact si ami complet principalele domenii de activitate ale amnagementului resurselor umane , au fost formulate numeroase opinii care in marea lor majoritate ,poarta amprenta tarii de provenienta a autoriilor. Pentru a intelege cat mai bine diversitatea activitatiilor din domeniul managwementului personalului, Donalt W Myers , ne sugereaza gruparea acestora in sapte capitole si mai multe subcapitole 1. Determinarea nevoilor posturiilor:-oportuniutati egale de angajare;actiuni affirmative. -analiza posturiilor. -structura posturiilor si comportamentul organizational -planificarea resurselor umane 2.Atragera, selectia, numirea si evaluarae angajatiilor:-recrutarea. -selectia -MRU international 3. Avantajele angajatiilor:planificarea, asigurari si plata timpului nelucrat -pensii, cerinte legale,planuri flexibile. -consilierea . -bunastarea. 4.Recompense directe:- administrarea platiilor -plati stimulative. 5. Siguranta organizationala si protevtia angajatiilor:- protectie, sanatate , siguranta. 6.Dezvoltarae si utilizarae angajatiilor:-dezvoltarae resurselor umane. - planificarae acrierei

-cercetarea si auditul MRU. 7.Relatiile de munca si cu angajatii:-istoria,legislatia ,structura si recunoasterea sindicatelor. -negocierile colective -comunicarae si relatiile cu angajatii. 1.3. Etape de dezvoltarea a managemetului resurselor umane Una dintre variantele de peridizare prezentata in literature de specialitate si acceptata de numerosi specialisti in domeniul resurselor umane si pentru a intelege continua dezvoltare a MRU este aceea care cuprinde urmatoarele etape: A. Etapa empirica- aceasta prima etapa isi are inceputuriile in cele mai vechi timpuri si include preocupariile in domeniu pana spre sf. Sec. al X1X-lea . Este etapa in care propietarul , ca unic detonator al capitalului, avea un dublu rol si statut, deoarece in aceasta calitate de propietar unic ,pe langa rezolvarae tuturor celorlalte sarcini, exercita , de fapt, si functia de organizare a muncii.Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, bun-simt, traditie si ezperienta, iar activitatiile de personal care erau empirice , de tip classic, vizau indeosebi latura tehnico-organizatorica si numai tangential aspectele manageriale, pentru ca succesul era considerat ca un rezultat axclusiv al unor calitati personale-imaginatie sau talent, experienta propie. Aceasta etapa empirica reprezinta etapa timpurie a preocupariilor ain domeniul RU , conturata inainte de activitatiile referitoare la personal as devina un domeniu specializatal managementului. B.Etapa bunastarii sau prosperitatii-declansata , odata cu preocupariile lui Frederic W. Faylor, pe baza experientei din etapa empirica , aceasta etapa este caracterizata printr-un proces de dedublare ,deoarece latura tehnico-organizational a activitatii este lasata tot mai mult pe seama nuorfunctionari ai capitaluluicare nu detin sub nici un titlu , capitalul in timp ce propietarul sau patronul ramane simgurul subiect al conducerii laturii socialeconomice.Este peroada de avant al capitalismului caracterizata prin cresterea complexitatii activitatiilor desfasurate si care a dus nu numia la modificari in structura proceselor de munca , ci si la intensificarea preocupariilor in domeniul functiunii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice.Este perioada in care asa- zisi functionari ai capitaluluise preocupa tot mai mult de imbunatatirea conditiilor de munca , cu timpu , devenisera de nesuportat, preocupati de asigurarea unor facilitate ai angajatiilor, ca de ex. Cantine,programe medicale,sau indemnizatii de boala, programul de asistenta, etc.Functionarii insarcinati cu asigurarea unor astfel de facilitati au aparut pentru prima data in cadrul fabricilor de armament din timpul primului razboi mondial. C.Administrarea personalului- este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care , in timp, poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datoriat cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatiilor. Este perioada in care Scola relatiilor umane , reprezentatat de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oameniilor sau importanta variabilelor de ordin psihologic al acestora. Primii administratori de personal au avut ca sarcina ,dupa cum mentioneaza John M.Ivancevich si William F.Glueck, sa acopere golul creat sau sa faca legatura intre muncitori si suprvizori, sa vorbeasca muncitoriilor in limba lor , dupa care sa recomande ce trebuie facut pentru a obtine rezultatele cele mai bune din partea muncitoriilor. D.Managementul personalului-faza de dezvoltare este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial

si a anilor 50, cand reconstructia postbelica,expansiunea rapida a organizatiilor,accelerarea schimbarilor tehnologice ,precum si internationalizarea crescanda aeconomiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane .Periada postbelica s-a caracterizat printr-un deficit important de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor care ii reprezentau unii lideri de sindicali reusand sa faca parte din Consiliile de Administratie ,influetand in mod direct politicele de personal. Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare ,remunerare,relatiilor cu partenerii sociali,restructurarriiserviciilor de personal,precum si reorientarea acestora ca urmare a fortei sindicatelor. In aaceste conditii incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal,inclusive perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori ,precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca. Managementul personalului-faza matura- este specifica anilor 60-70 si se caracterizeaza printr-o abordare cat mai comlexa a problematicii resurselor umane,printr-o implicare mai mare a mnagerilor de personal in strategia resurselor umane si problemele strategice ale organizatiei. Managementul resurselor umane prima faza-aceasta etapa este caracteristica perioadei antreprenoriale a anilor 80 cand,in universitatile americane,apare conceptual de managementul resurselor umnae ,sic and specialistii in domeniu constientizeaza tot mai mult necesitatea dezvoltarii culturii organizationale care genereaza performante ridicate pe termen lung. Preocupariile acestei perioade sunt orientate spre: -determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale ; -intregarae strategiilor din domeniul resurselor umnae in strategia globala a organizatiei; In aceasat etapa are loc: -o noua restructurare a functiunii de personal; -o descentralizare a obiectivelor operationale ale functiunii de personal; Managementul resurselor umnae-a doua faza-declansata la inceputul anilor 1990 ,caracteristici acestei etape apar, dupa cum precizeaza Michael Armstrong, ca o reactie fata de cele mai neacceptate trasaturi ale culturii organizationale:ex.individualismul si lacomia ,ceea ce a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor munvii in echipa si ale climatului de comsens. Se remarca importanta acordata problematicii de motivare si comunicare ,precum si unor concepte noi,ex:managementul recompensei;managementul culturii;plata legata de performanta sau dezvoltarea mangereala. Aceasat continua dezvoltare a managementului resurselor umane , adus la transformarea sa treptatat sintr-un domeniu strict definit si ingust intr-o functiune strategica si coerenta si este rezultatul numeroaselorprovocari. Parcurgand etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane ,se poate constata ca functiune de personal a evoluat ,si-a imbogatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari,astfel: -s-a produs o modificare a locului ,rolului si contributiei functiunii de personal; -s-a trecut la abordarea sistemica a problematicii R.U. la tratarea interdisciplinara a acesteia care duce la rezolvarae problemelor de personal; -au aparut cerinte noi fata de personalul care isi desfasoara activitatea in cadrul departamentului R.U. -s-a trecut la tratarea personalului ca un capitol de investitii;

-s-au dezvoltat formele de evaluare sociala,ex:-indicatori sociali -bilantul social; -auditul social;etc. -au fost realizate unele schimbari adecvate in cadrul activitatilor de personal. -s-au produs schimbari in cadrul structurii organizatiorice -a aparut si se dezvolta M.R.U. international ca o componenta sau un domeniu specific de particularizare a M.R.U. CAPITOLUL II SPITALUL JUDEEAN DE URGEN ALBA 2.1.Prezentare generala Tipul i profilul spitalului: Spitalul Judeean de Urgen Alba construit n 1973 ,n urm cu 35 de ani n capitala de jude, amplasat geografic n centrul judeului, spital cu 832 paturi, cu cele 5 specialiti de baz, situat la 100 km de clinicile universitare din oraul Cluj Napoca,la 150 km de Spitalul regional Tg. Mure. Caracteristici relevante ale populaiei deservite: Populaia judeului la data de 1 ianuarie 2001, numra 395.653 locuitori, din care 232.664 locuitori ( 58,8%) in mediul urban si 162.989 locuitori ( 41,2%) in mediul rural, densitatea populaiei pe kilometru ptrat fiind de 63 locuitori. Din acest punct de vedere ponderea judeului este de 1,8% pe tara. Populaia municipiului reedina de jude este la aceeai data de 71.651 locuitori. Structura spitalului: Iniial construit pentru a utiliza 1024 paturi actualmente a ajuns la 832 paturi structurate pe secii dup cum urmeaz: Anestezie si terapie intensiva (A.T.I.) 28 paturi Boli infecioase 55 paturi din care 45 HIV/SIDA 10 Cardiologie 50 paturi din care Terapie intensiva coronarieni 10 Chirurgie 72 paturi din care Chirurgie generala 52 Neurochirurgie 5 Chirurgie maxilo-faciala 5 Chirurgie plastica si reparatorie 10 organizate in 2 secii chirurgicale Dermatovenerologie 25 paturi Diabet zaharat, nutriie si boli metabolice 25 paturi Medicina interna 90 paturi din care Oncologie medicala 16 Gastroenterologie 14 Nefrologie 12 organizate in 2 secii Neonatalogie 40 paturi din care Prematuri 15 Terapie intensiva 5 Neurologie 75 paturi Obstetrica-ginecologie 72 paturi organizate in 2 secii Oftalmologie 25 paturi Ortopedie si traumatologie 40 paturi Otorinolaringologie (ORL) 25 paturi Pediatrie 50 paturi din care terapie intensiva 5 Psihiatrie acui 75 paturi Recuperare medicala neurologie 15 paturi Recuperare, medicina fizica si balneologie 35 paturi din care 5 reumatologie Unitate primire urgente UPU 5 paturi Urologie 25 paturi

Pe lng aceste secii spitalul cuprinde: Laborator de analize medicale modern dotat, Laborator Radiologie si imagistica medicala cu aparatura performanta, tomograf computer, Farmacia spitalului, Blocuri operatorii, Laborator de anatomie patologica unic n jude, Laborator explorri funcionale, Sterilizare, Serviciul judeean de medicina legala, Compartiment de prevenire si combatere a infeciilor nozocomiale, LSM aduli cu staionare de zi, LSM copii, Centrul Judeean de Diabet zaharat, nutriie si boli metabolice i ambulatoriul de specialitate al spitalului (Cabinet oncologie medicala, Cabinet medicina interna, Cabinet cardiologie, Cabinet gastroenterologie, Cabinet reumatologie, Cabinet nefrologie, Cabinet endocrinologie, Cabinet pediatrie, Cabinet chirurgie generala, Cabinet chirurgie plastica microchirurgie reconstructiva, Cabinet neurochirurgie, Cabinet neurologie, Cabinet dermato-venerologie, Cabinet psihiatrie, Cabinet urologie, Cabinet ortopedie si traumatologie, Cabinet chirurgie maxilo-faciala, Cabinet oftalmologie, Cabinet ORL, Cabinet obstretica-ginecologie, Cabinet psihiatrie, Cabinet neuropsihiatrie, Cabinet recuperare, medicina fizica si balneologie, Cabinet geriatrie si gerontologie, Compartiment endoscopie, Laborator Recuperare, medicina fizica si balneologie, Punct de recoltare, Fiier - informaii, Dispensar TBC, Cabinet planificare familiala, Cabinet medicina muncii, Compartiment ergoterapie, Cabinete medicale colare (5), Cabinete medicale colare stomatologice (4), Cabinet medical studenesc Pe lng corpul principal de cldire funcioneaz n corpuri de cldire separate secia de recuperare (lipit de cldirea principal a spitalului), secia de psihiatrie (la circa 3 km de spital), secia boli infecioase (la circa 5 km de spital), sectia de neurologie este mutata in vechea cladire a policlinicii iar ambulatoriul(policlinica) de specialitate este mutatat in str. Musetelului aflata la o distanta de un km de spital. 2.2 Principalii indicatori: Tabelul nr. 1 edici 55,5 M ersonal studii sup. 1 8 P ersonal sanitar 3 16 5 55,5 P ersonal auxiliar 2 9 P ersonal TESA 5 4 P uncitori M otal 9 118 T 1

Situaia angajailor din Spitalul Judeean Alba n funcie de departamentele ocupate Principalii indicatori de management al resurselor umane sunt: Tabelul nr. 2 Denumirea indicatorului Nr mediu de bolnavi externai / medic Nr mediu de bolnavi externai/as. medical Proporia medicilor din totalul personalului %pers.med. din totalul pers. angajat al spit. bolnavi/an 87 bolnavi / an 13,65% 82,56 % boln. / an 14,16% 60,55% Val.medii nat. 237 bolnavi/an 58,20 proprii spit 236 Val.

% pers.medical cu std sup.din total pers.med. Activitatea spitalului: Tabelul nr. 3 Regularizarea activitii spitalului Indicatori Indic, generali de volum i intensitate Numr de cazuri Numr de zile de spitalizare Durata medie de spitalizare Indic, ai activitii chir. Cazuri chirurgicale Cazuri chir. n seciile chir. Cazuri Indicator cu diagnostice i ai comorbidittii secundare Rata diagnosticelor secundare Indicator i socio-demografici asigurai Cazuri 8

13,85%

20,28 %

SpitAB Total 21.483 157.20 7 7,32 26,1% 59,7% 81,8% 2,8 98,7% 98,3% 44,8% 9,7% 6,6% 27,4% 34,3%

RO Total 3.367.583 22.945.20

6,81 20,5% 49,4% 83,1% 3,0 96,9% 84,4% 45,1% 12,5% 9,6% 26,5% 30,7%

Cazuri din acelai jude Cazuri din rural Cazuri cu vrsta de 0-4 ani Cazuri cu vrsta de 5-17 ani Cazuri cu vrsta de 18-44 ani Cazuri cu vrsta de 45-65 ani

Cazuri cu vrsta peste 65 ani Cazuri de sex feminin Indicator i ai circumstanelor n urgen spitalizrii -internare Internri

22,0% 52,9% 43,8% 0,4% 38,0% 17,5% 0,0% 0,4%

20,7% 56,6% 53,7% 0,4% 23,2% 21,4% 0,0% 1,2%

Internri prin transfer interspit. Intern, cu trimit. de la med. spec. Intern, cu trimit, de la med. fam. Internri la cerere Internri prin alte modaliti Indicator i ai circumstanelor decedai spitalizrii -externare Cazuri

1,6% 0,326 % 0,149 % 0,000

0,9%

Cazuri deced.la 24h de la int. Cazuri deced. la 48h de la int.

0,150% 0,093% 0,000% 0,5% 33,2% 59,9% 5,5% 0,9%

Cazuri decedai intraoperator % Cazuri cu stare la ext. agravat Cazuri cu stare la ext. vindecat Cazuri cu stare la ext ameliorat Cazuri cu stare la ext. staionar Externr i prin transfer interspital.

0,2% 29,3% 62,5% 6,4% 0,1%

Externr i la cerere Indice concordan Dg Ext/Dg Int. Indicator Nr i ai varietii categorii majore de activitii diagnostice Numr grupe de diagnostice Numr diagnostice principale Indicator i ai tipului de Internri furnizor-tip n secii chirurgicale secii Internri n secii medicale Internri n secii chir. generale Internri n secii chir.de spec. Internri n secii med. generale Internri n secii med. de spec. Internri n secii de nounscui Internri n secii de obstginec Internri n secii de ortopedie Internri n secii de ped. gen

2,8% 79,6% 26

2,2% 72,3% 27 493

416

1.863

7.737

42,8%

39,5%

57,2% 7,5% 18,7% 7,2% 39,4% 4,2% 11,9% 4,6% 6,3%

60,5% 10,4% 10,9% 15,4% 29,4% 4,3% 12,8% 3,2% 9,5%

10

Internri n secii de ped.de spec Internri n secii de recuperare Indicatorii statistici ai activitii spitalului

0,0% 0,0%

4,1% 0,0%

Situaia dotrii: Dotare medical la nivelul mediu pentru spitale din aceeai categorie. Situaia financiar: Structura bugetului pe venituri ale spitalului pe tipuri de servicii: 86,72 % contract CAS pentru plata pe caz rezolvat la tarif de 1101 ron la icm contractat 0,8359 0,95 % programe naionale de sntate 12,33 % contracte cu CAS pentru recuperare, UPU, stomatologie urgen, rezideni, stagiari, investigaii paraclinice Structura bugetului pe venituri ale spitalului pe surse de finanare: 86,73 % contract CAS, la un tarif de 1101 ron cu ICM contractat 0,8359 3,90 % venituri proprii (1,7 % naional) 0,01 % sponsorizri 3,22 % buget local (Consiliul Local, Consiliul Judeean) 6,14 % buget de stat Structura bugetului de cheltuieli a spitalului: Cheltuieli totale 100 % Cheltuieli personal 57,92 % (52,9 % naional) Cheltuieli materiale i servicii 39,76 % Din care medicamente i materiale sanitare 27,03% (24,7% naional) Cheltuieli de capital 2,32 % (2,1 % naional) Total arierate neachitate din anul precedent 3.587 mii ron 2.3 Managementul si organizarea spitalului Atunci cnd ncercm s definim rolul unui manager, ncercm de fapt s identificm acel ceva care face ca resursele unei organizaii s se transforme n rezultate. Managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora fcut bine, la timp i n limita bugetului. Istoric : Moise a dus oameni destoinici din tot Israelul i i-a pus cpetenii ale poporului, cpeteni peste o mie, cpeteni peste o sut, cpeteni peste cincizeci i cpeteni peste zece. Ei judecau poporul n tot timpul, aduceau naintea lui Moise pricinile grele, iar toate pricinile mici le judecau ei nii. Vechiul testament, Exodul, Cap18 Verset - 25, 26. Evoluia istoric a activitilor de management a nceput ca o art i a evoluat ctre tiin pe msura formulrii unor principii i legitii, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare. Acest istoric dovedete c nc din timpuri strvechi era necesar i aplicat funcia de conducere, reflectat mai ales prin modul de organizare. 2.4. Managementul instrument al performanei

11

Pentru un manager, ca i pentru oricare alt persoan, a fi eficace nseamn a nelege i a ndeplini sarcinile pe care le presupune munca sa. Managementul poate fi definit ca tiin, art, stare de spirit, profesie i cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode i tehnici care formeaz cadrul structural al unui metatiine a gndirii i practicii aferente funciei de conducere, cu o deosebit importan n viaa social i economic. 1. Managementul privit ca tiin constituie un ansamblu organizat i coerent de elemente: concepte, principii, metode i tehnici. 2. Managementul constituie art ce const n miestria i talentul de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii n condiii de eficien. Eficiena nseamn o folosire ct mai economic a resurselor Peter Drucker prezint n lucrrile sale ideea formrii oamenilor pentru activitile de management specificnd faptul c managerii pentru a fi eficieni trebuie -i exercite urmtoarele atribuii funcionale: - definirea obiectivelor, gsirea celor mai eficiente mijloace pentru realizarea lor, precum i selectarea, mobilizarea i antrenarea colaboratorilor; - organizarea muncii n activitile susceptibile pentru a fi coordonate, urmrite i evaluate; - facilitarea comunicrii la nivelul echipelor i stabilirea criteriilor de motivare prin promovrii i recompense; - valorificarea optim a potenialului uman; - evoluarea performanelor economico-sociale obinute; - elaborarea i coordonarea strategiilor curente i viitoare; - luarea deciziilor, asumarea de responsabiliti i riscuri. 3. Managementul reprezint o stare de spirit care se manifest printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a cuta i de accepta progresul. Eficacitatea jucnd un rol important, nsemnnd s faci exact ceea ce trebuie s faci. 4. Managementul constituie o profesie n cadrul creia persoanele specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe care apar n cadrul activitilor de realizare a obiectivelor. Managerii profesioniti ofer consulting, ntocmesc studiile de specialitate, de fezabilitate, proiecte i planuri strategice i propun soluii activnd fie n mod individual n cabinete de consulting fie ca profesioniti i experi sau acceptnd funcii de manageri. 5. Managementul se refer la funciile de conducere ce presupun atribuiile de previziune, organizare, comand, antrenare i control evaluare pentru managerii care le exercit. Planificarea presupune evaluarea viitorului i iniierea msurilor necesare (Fayol). Organizarea nseamn crearea structurii manageriale i umane a organizaiei, adic stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Scopul organizrii este acela de a crea o structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele prin planificare. Funcia de personal (resurse umane) include activiti legate de managementul resurselor umane sau personal administrative.

12

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL SPITALULUI JUDEEAN DE URGEN ALBA 3.1. Recrutarea,selectia si incadrarea personalului Obiectivul recrutarii este de a gasi candidatii cei mai buni ,cu cele mai mici posturi de recrutare .Acest proces incepe cand noii candidati sunt cautati si se termina atunci cand acndidatii au prezentat formularele de candidatura sau CV-urile. 3.1.Dosarul de recrutare: -are un rol deosebit de a prezenta: -1.compania in care candidatul urmeaza sa se angajeze; -2.postul ce urmeaza a fi ocupat de respectivul candidat i organigrama organizatiei ; 3.sarcinile si responsabilitatile respectivului post; 4.cerintele pe care candidatul trebuie sa le indeplineasca pentru a ocupa acel post. Dosarul de recrutare cuprinde: 1.profilul companiei;

13

2.fisa postului,defalcata in cele doua componente majore,si anume descrierea si specificatia postului; Profilul companiei cuprinde :-istoria companiei; -domeniul de activitate; -planuri de viitor din punctul de vedere la strategiei pe care o va urma ,numar de personal .etc Descrierea postului cuprinde :-denumirea postului; -superiorul direct; -relatiile organizatorice; -nivelul ierarhic; -obiective; -sarcini; -responsabilitati; -autoritatea acordata ,marja de autonomie,limite de competenta; -resurse disponibile; -ce oportunitati ofera compania postului respectiv; -training-ul oferit de companie,conditii de realizare a trainingului; -posibilitati de promovare pe care le poate avea ocupantul postului respectiv; -beneficii. Cerintele cu privire la candidat pot fi sintetizate astfel: -educatie; -experienta; -abilitati/priceperi/deprinderi; -cunostinte manageriale; -aptitudini manageriale; -stil/personalitate; -limbi straine; -cunostinte PC. Descierea postului. Denumire:DIRECTORUL GENERAL Este subordonat Consiliului de Administratie. Relatii organizatorice: -autoritare de:fata de directorii executivi, -de reprezentare :in relatiile societatii cu tertii. Obiectivul postului :organizeaza si controleaza toate activitatiile legate de functiunile societatii. Sarcini ,responsabilitati,competente 1.SARCINI. Elaboreaza strategia si politica globala a societatii , pe care le supune dezbaterii si aprobarii Consiliului de Administratie si Adunarii Generale a Actionarilor.Defineste misiunea si politica generala a societtaii si le supune aprobarii Consiliului de Administratie. Aproba bugetele anual,semestrial ,lunar la nivel de societate si centre de gestiune. Organizeaza si coordoneaza derularea unor activitati cu impact deosebit asupra functionalitatii societatii:mamagement,previziune,resurse umane,control financiar de gestiune,etc. Urmareste elaborarea de startegii si politici partiale in domeniile subordonate nemijlocit.

14

Organizeaza,conduce,prin factorii de decizie,toate activitatiile tehnice,economice,socialesi de alta natura ale societatii,permitandu-i acesteia un grad mare de flexibilitatate si adaptare la mediu. Stabileste configuratia sistemului de management la societatii si la principalelor sale componente. Analizeaza impreuna cu directorul de marketing is de productie cererea si oferta pe piata din punctul de vedere la cantitatilor,conditiilor de calitate,preturilor si termenelor Asigura si legaturi(contacte)permanentecu managerii altor societati comerciale,regii autonome,care au calitatatea de furnizori sau clienti,cu organisme financiarbancare,institutiii publice,oameni de afaceri. Urmareste elaborarae in termen,prin intermediul directorului economic,a bilantului contabil, a contului de profit si pierderi , a raportului de gestiune si a anexelor referitoare la exercitiul financiar. Intretine sistemul de management si componentelesale prin luarae de deciziisi actiuni corespunzatoare. RESPONSABILITATI Raspunde de operationalizarea strategiei sia politicii globale. Raspunde de armonizarae obiectivelor,cheltuielilor,venituriloe si rezultatelor in cadrul bugetelor. Raspunde de gradul de integrae a obiectivelor specifice acestor activitatiin sistemul de obiective al societatii. Raspunde de corelarea startegiilor. Raspunde de armonizarea deciziilkor directorilor executivi,concretizate i elaborarae de startegii si politici partiale. Raspunde conceperea sistemului de management ai a componentelor sale pe baze metodologice evoluate. Raspunde de modul de valorificare a influentelor contextuale. Reprezinta societate in elatiile cu mediul exterior al acesteia Raspunde de evidentierea corecta a situatiei economice ascietatii , avand grija sa surprinda punctele tari si slabe ale activitatii,oportunitatile si riscurile probabile. Raspunde de functinarae eficienta a sistemuluin de management. COMPETENTE. Ia masuri pentru punerea in practica a studiilor de diagnosticare ,de marketing si de prognoza. Ia masuri pentru asigurarae dimensiunii participative a procesului de elaborare a bugetelor. Hotareste in legatura cu evaluarea si motivarea persoanelor implicate nemijlocit in functionarae societatii. Aproba strategiile si politicile departamentale si le integreaza in strategia si politica globala a societatii. Hotareste in legatura cu motivarae directorilor executivi,in functie de realizarea obiectivelor derivate. Avizeaza configuratia sistemului de management , pe cae o supune spre dezbatere si aprobare Adunariii Generale a Actionarilor. Ia massuri pentru imprimarae unei pronuntate dimensiuni economice a activitatii comerciale. Hotareste in legatura cu modul de concepere si derulare a legaturilor de afaceri. Supune spre dezbatere si aprobare Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie documentele de bilant contabil.

15

Adopta decizii de adaptare prin schimbare la modificarile intervenite in sistemul de management. SPECIFICATIA POSTULUI. Experienta in domeniu:minim cinci ani. Educatie;diploma universitara ,capaciatiile de organizare,decizie.de sinteza si analiza,caracter activ ,implicare,enerie ,rezistenta psihica si mintala,responsabilitatae social. Limbi straine PC DOSARUL DE CANDIDATURA: cuprinde:-formularul de candidatura; -un CV(curriculum vitae) -referinte; -o fotografie recenta a candidatutului; -o scrisoare de intentie redactata de mana (pentru un eventual examen grafologic); -alte date relevante despre candidatura respectiva. FORMULARUL DE CANDIDATURA se completeaza de catre candidat si contine urmatoarele elemente:-numele; -adresa; -varsta; -sexul; -starae civila; -nationalitatea; -studiile; -experienta de munca ; -informatii despre personalitatae candidatului(hobby-uri,domenii de interes), -prime si distinctii; -motivul pentru care doreste un job in firma,etC. Exemlu de formular de candidatura: Stimate candidat, Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui formular sunt menite sa intregeasca paleta datelor pe care le detinem despre dumneavoastra .Va rugam sa fiti sinceri,asigurandu-va de stricta confidentialitate.Va multumim pentru colaborarae. Solicitare pentru postul Nume si prenume Data si locul nasterii Cetatenia Adresa Nr. De telefon acasa Nr.de telefon mobil Nr.de telefon serviciu I.STAREA SANATATII 1. Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecintenegative asupra activitatiidvs.? Da Nu 2. Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da Nu 3. Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da Nu

16

4. Sunteti de caord ca inainte de angajare sa va consulteun medic? Da Nu II.SERVICIUL MILITAR Chemarae in armata poate fi posibila nu mai este cazul III.STATUTUL JURIDIC 1. Aveti cazier ? Nu Da,din cauza........... 2.Sunteti implicat,in prezent, intr-un proces penal? Nu I.V.STUDII Scrieti in ordine invers cronologica toate formeler de invatamant absolvite. V.EXPERIENTA Scrieti in ordine invers cronologica toate activitatiile pe cae le-ati desfasurat ca salariat,practicant sau voluntar si periaodele in care ati foist somer , daca este cazulk mentionand datele solicitatae mai jos. 1.Societatea............................................ Perioada...................... Functia...................... Sarcini...................... Motivul plecarii...................................... V.I.Alte cunostinte 1.Limbi straine Incepator.......... Mediu........... Avansat......... 2.Calculator Programe De operare........................................................... 3.Permis auto Categorie............................................................... Anul obtinerii.......................................................... Experienta Da Nu 4. Alte cunostinte Daca dvs. ,considerati ca aveti si alte cunostinte care va avantajeaza in obtinerea postului solicitat,mentionati-le mai jos. ................................................................................................................................ ............ VII.LOCUL DE MUNCA PREZENTAT/ANTERIOR Unde lucrati in prezent?Care a fost ultimul loc de munca? Societatea...................................................................... Data angajarii................................................................ Functia.......................................................................... Sarcini........................................................................... Motivul pentru care doriti /ati dorit parasirea serviciuluiactual/anterior ................................................................................................................................ ................ Decizia de plecare a fost luata de: -dvs. -seful dvs. -ambele parti.

17

VIII.ALTE INFORMATII PENTRU ANGAJARE 1.Salariul dorit(brut)................................................. 2.Pregatire suplimentara dorita............................ 3.Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului? ................................................................................................................................ ................ 4.Ce functii v-ar interea sa obtineti in viitor? ................................................................................................................................ ..................................................................................................................................................... ........... 5.Sunteti dispus as lucrati peste program prelungit? Da Nu 6.Ati mai lucrat in organizatai noastra? Da Nu 7.Ati mai solicitata vreodata angajarae in organizatai noastar? Da Nu 8Suntei dispus sa calatoriti in tara in interes de serviciu? Da Nu Disponibilitatae de angajare in organizatai noastar.............................................. Data ...................................................................................................................... Va asigur ca am raspuns sincer si complet la toate intrebarile. Semnatura DOSARUL DE CANDIDATURA SISTEMATIZEAZA informatiile relevantedespre candidati.El constitue primul mijloc de selectie a candidatilor.Departamentulk de resurse umane raspunde de corecta lui intocmire.Evaluarae dosarelor de candidaturava permite determinarae calificarilor fiecarui candidat in raport cu cerintele postului vacant. CURRICULUM VITAE SI SCRISOARAE DE INTENTIE sunt l\alte doua instrumente careofera acndidatului posibilitatea de a se prezenta organizatiei,in vederea ocuparii unui post vacant.Dta find ampla lor tratare in literartura de specialitate ,sunt prezentate mai jos regulile ce trebuie respectate la intocmirea CV-ului si a scrisorii de intentie. REDACTAREA CV-ului CU-ul este folosit de angajatori pentru a indentifica potentialul solicitantului pentru o anumita slujba9si slujbe ulterioare de-a lungul carierei). 3.2. ncadrarea personalului Contractul cadru pentru 2008 a CNAS a fost elaborat astfel: n edina din 19 martie, la propunerea Ministerului Sntii publice, Guvernul Romniei a aprobat Contractului-cadru privind condiiile acordrii asistenei medicale n cadrul sistemului de asigurri sociale de sntate pentru anul 2008. Astfel de la 1 aprilie 2008 intr n vigoare noul contract- cadru, care este cel mai important document din sistemul de sntate. Practic, prin contractul cadru se stabilesc anual condiiiile contractrii cu furnizorii de servicii medicale, medicamente i dispozitive medicale. n noul contract exist cteva modificri substaniale prin care MSP vrea s nlture disfuncionalitile n managementul sistemului, dar mai ales s mreasc gradul de accesibilitate al cetenilor la asistena medical primar i de specilitate. n ceea ce privete asistena medical primar:

18

ncepnd din acest an, cifra minim asigurai pe lista unui medic de familie nu mai este 2000. Medicii de familie din localitile urbane (att cei care au avut contracte anterioare ct i medicii nou venii) au obligaia ca pn la data de 31.12.2008 s aib nscrii pe listele proprii un numr de minim 1000 de asigurai i persoane beneficiare ale pachetului minimal de servicii medicale. Pentru creterea accesibilitii pacienilor de pe list la serviciile adiionale care necesit dotri speciale, medicii de familie pot ncheia contracte cu furnizori de servicii medicale. Cabinetele medicale vor funciona cu minimum un asistent medical indiferent de numrul de asigurai nscrii pe list. S-au fcut coroborrile necesare ca urmare a modificrii i completrii Legii nr. 263/2004 (legea centrelor de permanen) s-a eliminat prevederea conform creia medicul care domiciliaz ntr-o localitate putea asigura continuitatea asistenei medicale. Medicul de familie va refuza transcrierea de prescripii medicale pentru medicamente cu sau fr contribuia personal a asigurailor i investigaii paraclinice care sunt urmare a unor acte medicale prestate de ali medici, cu excepiile prevzute att n proiectul de Contract-cadru pentru 2008 ct i n actualul Contract-cadru. Pentru nerespectarea programului stabilit precum i pentru abuzuri sau prescrieri nejustificate din punct de vedere medical de medicamente cu i fr contribuie personal din partea asiguratului i/sau recomandri de investigaii paraclinice, att n proiectul de Contract-cadru pentru 2008 ct i n actualul Contract-cadru se aplic penaliti. S-a precizat la ce se face referire prin prescrieri nejustificate i anume a fost introdus sintagma din punct de vedere medical. Suspendarea contractelor de furnizare de servicii medicale pe perioada de suspendare a medicului din exerciiul profesiei de ctre Colegiul Medicilor din Romnia. n ceea ce privete ambulatoriul de specialitate: Medicii de specialitate din specialitile paraclinice i pot desfura activitatea la unul sau mai muli furnizori aflai n relaie contractual cu casa de asigurri de sntate. Pentru nerespectarea programului stabilit precum i abuzuri sau prescrieri nejustificate din punct de vedere medical de medicamente cu i fr contribuie personal din partea asiguratului i/sau recomandri de investigaii paraclinice, att n proiectul de Contract-cadru pentru 2008 ct i n actualul Contract-cadru se aplic penaliti. A fost introdus o nou prevedere potrivit creia, n situaia n care, prin filialele/punctele de lucru excluse din contractele ncheiate ntre furnizorii de servicii medicale paraclinice i casele de asigurri de sntate se mai acord servicii medicale paraclinice n sistemul asigurrilor sociale de sntate, casele de asigurri de sntate vor rezilia contractele ncheiate cu furnizorii respectivi pentru toate filialele / punctele de lucru cuprinse n aceste contracte. n ceea ce privete activitatea din spitale: Pentru organizarea structurilor de spitalizare de zi, spitalele au obligaia s solicite acordul autoritilor de sntate public acolo unde acest tip de structur nu este nominalizat n structura organizatoric a spitalului aprobat prin ordin al ministrului sntii publice. Cheltuielile ocazionate de activitile desfurate n camera de gard din cadrul spitalelor sunt cuprinse n structura tarifului pe caz rezolvat. Reinerea sumelor din diminuarea valorilor de contract pentru luna n care s-a nregistrat nerespectarea oricreia dintre obligaiile contractuale Spitalele primesc i sume pentru servicii medicale de medicin dentar efectuate n cabinetele de medicin dentar care se afl n structura spitalului, ca uniti fr

19

personalitate juridic, finanate din fondul alocat asistenei medicale dentare, n condiiile prevzute n norme. Spitalele vor acoperi din sumele obinute i consultaiile interdisciplinare pentru pacienii internai, efectuate n ambulatoriul integrat al spitalului respectiv sau al altei uniti sanitare cu paturi, pe baza relaiilor contractuale stabilite ntre unitile sanitare respective; (conform ordinului MSP cu ambulatoriul integrat) Acordarea medicamentelor cu i fr contribuie personal n tratamentul ambulatoriu: Valoarea contractelor pentru farmaciile din reeaua sanitar a ministerelor si instituiilor din domeniul aprrii, ordinii publice, siguranei naionale i autoritii judectoreti, care se afl n relaie contractual cu Casa Asigurrilor de Sntate a Aprrii, Ordinii Publice, Siguranei Naionale i Autoritii Judectoreti, se negociaz n baza criteriilor stabilite prin normele proprii de aplicare a contractului-cadru. Prevederea conform creia, valoarea contractului de furnizare de medicamente cu i fr contribuie personal n tratamentul ambulatoriu se negociaz ntre furnizori i casele de asigurri de sntate, a fost completat n sensul c, la negociere se va ine cont i de condiiile n care se desfoar activitatea furnizorului (conform Legii nr.95/2006) Medicii prescriu medicamentele din sublista A, B sau C sub forma denumirii comerciale. Medicamentele pentru tratamentul persoanelor cu infecie HIV/SIDA se pot elibera i prin farmaciile cu circuit deschis. Casele de asigurri de sntate sunt obligate s aduc la cunotina furnizorilor de medicamente numele i codul de paraf al medicilor care nu mai sunt n relaie contractual cu casa de asigurri de sntate, cel mai trziu la data ncetrii relaiilor contractuale dintre casa de asigurri de sntate i medicii respectivi. n situaia societilor farmaceutice care au ncheiate contracte pentru mai multe farmacii / puncte de lucru, sanciunile i condiiile de reziliere, suspendare i ncetare a contractului sunt difereniate fiind aplicate la nivelul furnizorului sau numai la nivelul farmaciei / punctului de lucru 3.4. Cadrul legislativ Procesul de reforma n sntate a urmrit ndeplinirea prevederilor art.34 din Constituia Romniei, care garanteaz ca drept fundamental dreptul la ocrotire a sntii pentru toi cetenii Romniei. Att aprobarea legilor necesare, cat si trecerea de la actul normativ aprobat la modificrile structurale concrete si la demararea efectiva a activitilor specifice din cadrul reformei sistemului s-a dovedit a fi un drum lung si dificil, grevat de mentaliti nvechite, lipsa resurselor necesare si nu de puine ori de lipsa de voina politica. n anul 1997 au fost nfiinate Casele de Asigurri de sntate pentru a gestiona fondul naional de asigurri de sntate, care in prezent este reglementat de Ordonana Guvernului nr. 150/2002 privind organizarea si funcionarea sistemului de asigurri sociale de sntate. Dup mai multe legi care au reglementat de-a lungul anilor activitatea spitalelor, in anul 2003 a fost aprobata Legea nr.270/2003 - legea spitalelor (n vigoare n acest moment) care privete organizarea si finanarea spitalelor, care a dat curs nregistrrii, acreditrii i ierarhizrii tuturor spitalelor si unitilor cu paturi din Romnia, apropiindu-le structura si funcionarea lor la normele europene.

20

S-au aprobat normele privind mbuntirea asistentei medicale de urgenta, iar in domeniul resurselor umane s-a definitivat sistemul de formare a medicilor, obinerea liberei practici medicale prin susinerea examenului de licena in mod unitar pe tara. 3.5. Finanarea spitalelor Potrivit Legii nr.270/2003 - legea spitalelor, cu modificrile ulterioare spitalele funcioneaz pe principiul autonomiei financiare, pe baza sumelor prevzute n contractele pentru furnizarea de servicii medicale, precum i din sume obinute, n condiiile legii, de la persoane fizice i juridice i i elaboreaz, aprob i execut bugetele proprii de venituri i cheltuieli. Separat de veniturile realizate de ctre spitale din contractele ncheiate cu sistemul de asigurri sociale de sntate, din serviciile medicale oferite contra cost pacienilor, spitalele publice sunt finanate dup cum urmeaz: de la bugetul de stat i bugetul Ministerului Sntii i Familiei; de la bugetul consiliului judeean, pentru spitalele judeene; de la bugetul consiliului local i al consiliului judeean, pentru spitalele locale; de la bugetul ministerului de resort, pentru spitalele cu reea sanitar proprie. De la bugetul de stat se asigur: desfurarea activitilor cuprinse n programele naionale de sntate; dotarea cu echipamente medicale de nalt performan, n condiiile legii; investiii legate de construirea de noi spitale, inclusiv pentru finalizarea celor aflate n execuie; expertizarea, transformarea i consolidarea construciilor grav afectate de seisme i de alte cazuri de for major; modernizarea, transformarea i extinderea construciilor existente; activiti specifice unitilor i instituiilor cu reea sanitar proprie. Bugetele locale pot participa la finanarea unor cheltuieli pentru finalizarea construciilor noi i realizarea de lucrri de reparaii curente i capitale, precum i pentru dotarea cu aparatur medical. Spitalele publice pot realiza venituri proprii suplimentare din: donaii i sponsorizri; asocieri investiionale n domenii medicale ori de cercetare medical i farmaceutic; nchirierea temporar, fr pierderea total a folosinei, a unor spaii medicale, dotri cu echipamente sau aparatur medical ctre ali furnizori de servicii medicale, Ex: RMN; contracte privind furnizarea de servicii medicale ncheiate cu casele de asigurri private sau ageni economici; editarea i difuzarea unor publicaii cu caracter medical (Informarea); servicii medicale, hoteliere sau de alt natur, furnizate la cererea pacienilor ori a angajatorilor; servicii de asisten medical la domiciliu, furnizate la cererea pacienilor; (Munca de teren a medicilor de familie); alte surse. Finanarea spitalelor se face intr-o proporie de peste 90% prin contracte de servicii ncheiate intre conducerile spitalelor si casele judeene de asigurri de sntate. Bugetele istorice ale spitalelor nici nu recunosc si nici nu recompenseaz mbuntirea calitii si a eficientei in furnizarea serviciilor spitaliceti, in prezent este in derulare proiectul de finanare a spitalelor bazata pe caz (grupuri de diagnostice - DRG) si care permite

21

cumprarea serviciilor de la spitale pe baza rezultatelor acestora, monitorizarea calitii ngrijirilor acordate pacienilor si creterea eficientei la nivelul asistentei spitalicei.

3.6. Noiunea de calitate i specificaiile acesteia n cadrul sistemului de sntate Termenul de calitate este deosebit de complex n primul rnd pentru c noiunea este perceput diferit n funcie de gradul de instruire, de nevoile exprimate sau neexprimate i pot fi observate mari diferene ntre ce neleg furnizorii de servicii medicale prin "calitate" i ce pretind pacienii. n ceea ce privete serviciile medicale care au caracteristici aparte: nu pot fi testate nainte de beneficiari, variaz de la un furnizor la altul, producerea i consumul lor sunt concomitente, se adreseaz unor clieni cu nevoi i pretenii ce variaz larg, sunt influenate de finane, tehnologie, tiin medical -, Trebuie s existe obligatoriu compartimente care s stabileasc i s impun mcar standardele minime sub care s nu poat exista posibilitatea furnizrii acestora. Mai trebuie subliniat aici c atunci cnd ne referim la calitate suntem obligai s inem cont de cel puin cinci atribute de baz ale acestei noiuni: profesionalismul furnizorilor, accesibilitatea populaiei, eficiena, eficacitatea satisfacia beneficiarilor. Se poate vorbi despre evoluia calitii serviciilor medicale furnizate populaiei. Acest lucru este fundamentat de faptul c pacientul ar trebui s se afle n centrul sistemului de sntate i toate eforturile s fie ndreptate spre asigurarea satisfaciei acestuia. Avand n vedere c, ncet-ncet, exigena pacienilor a nceput s creasc, i calitatea serviciilor medicale de care acetia beneficiaz nregistreaz o curb ascendent. Evalurile satisfaciei asigurailor referitoare la calitatea serviciilor medicale primite semnaleaz faptul c nemulumirile sunt generate n proporie de peste 60% de deficiene de ordin organizatoric i administrativ (alimentaie, curenie, nclzire, confort, timp de ateptare) i nicidecum de profesionalismul personalului medical. Evoluia calitii depinde nu numai de calitile manageriale ale conductorilor de uniti, ci i de posibilitile de finanare ale sistemului. n prezent, poate fi remarcat o perfecionare continu a specialitilor care i desfoar activitatea n domeniul complex al calitii. Ca rezultat, au fost elaborate standarde i criterii de calitate ale serviciilor medicale furnizate la toate nivelurile de asistent medical, criterii care au fost introduse n Normele de aplicare ale Contractuluicadru ncepnd din anul 2002, aceste criterii devenind obligatorii pentru toi furnizorii aflai n contract cu casele de asigurri de sntate. Un obstacol demn de luat n seam n evaluarea calitii serviciilor medicale este percepia deformat a unor furnizori de servicii medicale care consider c mbuntirea calitii se poate face doar printr-o "narmare" cu tehnologie modern i prin concentrarea unor resurse umane i materiale n unitile sanitare. n acest context, calitatea nu a nregistrat un salt spectaculos i uniform.

22

Pe baza unei analize pertinente, se poate afirma c s-a nregistrat o cretere constant a profesionalismului personalului medical la toate nivelurile de asisten sanitar. Totui, nu se poate vorbi despre o cretere uniform a accesibilitii; mai mult, s-a nregistrat n mod paradoxal o scdere a acestui atribut al calitii n anumite zone: creterea numrului de uniti (farmacii, laboratoare, cabinete) a dus la scderea sumelor contractate cu acestea din cauza fondului care a rmas n timp aproximativ acelai. Astfel, pacienii au de unde alege, dar trebuie ales urgent pentru c se termin banii; lipsa cronic a medicilor specialiti n anumite zone determin o migrare a pacienilor i aglomerarea specialitilor din alte zone, crescnd timpul de ateptare n detrimentul celui de consultare; tehnologia avansat i preocuparea crescut pentru depistarea precoce determin aglomerarea listelor de ateptare n contextul n care alocarea de fonduri nu poate pstra acelai ritm. n viitor va fi necesar contientizarea populaiei i a furnizorilor de servicii medicale, care trebuie s neleag conceptul de calitate nu ca un termen abstract ce este aplicat prin ordin de ministru, ci ca pe un deziderat ce poate fi realizat doar prin participarea activ a tuturor celor implicai n sistemul de sntate. Un deziderat necesar este introducerea sistemului de management al calitii pentru nceput n unitile spitaliceti, urmnd ca el s fie extins la toate nivelurile. Desigur c aceste proiecte sunt destul de complexe i realizarea lor nu poate fi ndeplinit doar de un departament sau de o singur instituie. Specialiti din domeniul sanitar trebuie s contientizeze c au un obiectiv comun, i anume accesibilitatea la servicii medicale, la mijloace de investigaie i la tratament a unui numr tot mai mare de asigurai sau, altfel spus, creterea accesului la calitate. Deoarece, n prezent, n sistemul sanitar se acord o importan deosebit ideii de reacie de rspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale i ideii de a oferi acestuia ceea ce i dorete, metodele i tehnicile de studiere a satisfaciei pacientului sunt utilizate la scar din ce n ce mai larg n organizaiile sanitare. 3.7. Influena procesului de ngrijire medical asupra satisfaciei pacientului Influena procesului de ngrijire medical asupra satisfaciei pacienilor este perceput sub aspectul relaiilor interpersonale. Evaluarea aspectelor tehnice de ctre pacieni nu este fezabil, ntruct acetia nu dein cunotinele pe care le au medicii. Pacienii sunt contieni de modul n care ngrijirea este furnizat, dar pare dificil pentru ei s tie cnd ateptrile lor au fost satisfcute rezonabil din punct de vedere tehnic sau cnd rezultatele nedorite au fost determinate de o ngrijire neadecvat sau de circumstane nedorite. Studiile efectuate de ctre statisticianul american DONABEDIAN au artat c: l) - aptitudinile de comunicare ale personalului medical influeneaz satisfacia pacienilor n proporie de 49%; 2) - aptitudinile tehnice n proporie de 24% ; 3) - ambele tipuri de aptitudini au influenat satisfacia pacientului n proporie de 27%. Aceste aspecte procentuale pot fi urmrite n figura 4.

23

Fig.1 Studii efectuate de statisticianul Danobenian


Studii efectuate de Donabedian

27 % 24 %

49 %

Studii efectuate de statisticianul Danobenian


Sector 2 Sector 3

Sector 1

Din studiile prezentate rezult c evaluarea tehnic a asistenei medicale de ctre utilizator este: - dificil; - limitat; - inadecvat. Exist numeroase dovezi care sugereaz de ce pacienii pot furniza anumite tipuri de informaii privind aspectele tehnice ale ngrijirii medicale. Menionm: - dac anumite investigaii consacrate au fost cerute i din rapiditatea medicului sau din neglijen nu s-au recomandat; - dac anumite tratamente au fost prescrise. Susintorii competenei pacienilor de a evalua aptitudinile tehnice ale medicului terapeut merg pn la a aprecia potenialul utilizatorilor ca apropiindu-se de cel al asistentelor medicale, chiar dac nu realizeaz impactul pe care i au investigaiile n stabilirea diagnosticului sau a tratamentului. n condiiile n care procesul de educaie pentru sntate va crete i va incita pacientul s se informeze n plus despre boala sa, ponderea aptitudinilor tehnice ale personalului sanitar ar putea avea o importana mai mare n satisfacerea ateptrilor utilizatorilor de servicii medicale. Aspectele interpersonale ale ngrijirii medicale ocup cea mai mare pondere in influenarea satisfacerii pacienilor. Ele se refera la procesul de comunicare dintre pacient i personalul medical. Comunicarea trebuie s fie plin de acuratee i ct mai complet. Satisfacia pacienilor este strns dependent de claritatea cu care medicul ofer informaiile necesare despre boala i terapia ei de percepia c medicul se intereseaz sincer de problemele beneficiarului de servicii medicale i c este sensibil la multiplele aspecte pe care le creeaz maladia suferindului. Este categoria de utilizatori care prefer s aib un rol activ n procesul de luare a deciziilor. O alt parte din pacieni prefer ca medicul s preia ntreaga sarcin a stabilirii diagnosticului i tratamentului. n afara celor menionate satisfacia pacienilor n relaiile interpersonale este data de urmtoarele aspecte: - alocarea unei perioade mai ndelungat de timp pentru ntrebarea pacienilor; - degajarea de ctre medici a unei mai mari atenii fa de problemele pacienilor;

24

- interesul personalului medical pentru problemele sociale i psihologice ale pacienilor; - ncurajare din partea medicilor; - exercitarea din partea medicilor a unui comportament bazat pe sugestii i nu pe ordine; - alocarea unei perioade de timp mai mare pentru comunicare, dect cea acordat examinrii fizice i scrierii n fia de tratament. ncercnd s rspund la ntrebarea ce v place mai mult la medicul dumneavoastr? pacienii au rspuns in ordine preferenial descresctor astfel: 1 - mi spune tot ce vreau sa tiu despre boala mea; 2 - are un interes personal; 3 - consult amnunit; 4 - vorbete pe limba mea ; 5 - m linitete; 6 - petrece mult timp cu mine. Calitatea conversaiei dintre medic si pacient influeneaz nu numai psihicul bolnavului dar i linitea terapeutic.. Pacienii difereniaz foarte rapid un serviciu medical plin de solicitudine, profesionalism, cu unul acordat ca si cum i-ar face o favoare. Un bun manager trebuie s urmreasc nu numai aspectele tehnice de dotare dar i pe cele privind relaia personal medic-pacient. Managerul propune o strategie fa de acest subiect n vederea creterii calitii serviciilor oferite. Opiniile pacienilor i opiniile unor pacieni anonimi reprezint una dintre sursele de informare pentru cererea unui program de asigurare a calitii. Opiniile pacienilor sunt foarte importante dar pot fi i foarte subiective. Evaluarea satisfaciei pacienilor dup ce au beneficiat de un serviciu, se realizeaz utiliznd mai multe instrumente: chestionarul care se completeaz la plecarea din incint a beneficiarului de servicii medicale, de asemenea i interviul care se ia tot atunci. Teme care se pun n discuie: - atitudinea personalului; - timpul de ateptare; - climatul spitalului; - numrul personalului; - gradul de calificare a personalului de deservire; - timpul acordat consultaiei-directe - consiliere/anamnez - tehnici folosite - recomandri/indicaii - prescripii primite . Observaiile pacientului misterios sau jocul de-a cumprtorul. Aceast evaluare utilizeaz ca instrument un evaluator familiarizat cu standardele medicale care se prezint la un furnizor de servicii ca potenial pacient. Furnizorul nu va fi ntiinat privind persoana ci doar perioada de timp in care se desfoar misiunea de evaluare. 3.8. Calitile serviciilor de sntate oferite de Spitalul de Urgen Alba Iulia Satisfacia pacienilor nseamn evaluare cognitiv i reacie emoional la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare i mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice i interpersonale), precum i la rezultatele serviciilor medicale furnizate.

25

Cercetrile n domeniu demonstreaz c satisfacia se relaioneaz cu percepia aptitudinilor tehnice, inteligena i calificarea personalului medical. Totui, pacienii spitalului n cauz apreciaz prioritar aptitudinile de comunicare interpersonal ale personalului medical. Pacienilor le sunt identificate n primul rnd nevoile, pentru ca personalul medical s vin n ntmpinarea acestora, utiliznd adecvat tehnicile i procedurile medicale. Sistemele de primire a reclamaiilor i sugestiilor trebuie s existe i s funcioneze n toate organizaiile sanitare cu orientare spre client. n acest sens, n spitalul judeean Alba se depun la Secretariat. Studierea satisfaciei pacientului este o activitate mult mai complex care nu se limiteaz doar la aplicarea unui sistem de evaluare pe baz de chestionare, deoarece rezultatele pot s nu reflecte realitatea. Este cunoscut faptul c mai puin de 5% din clienii nesatisfcui reclam acest lucru. Cei care au reticen n a-i exprima nemulumirea au diverse motivaii: fie consider c faptul reclamat este prea puin important, fie c reclamaia l va face s se simt penibil sau c nici nu vor fi luai n seam i problema nu se va rezolva. Majoritatea acestor clieni nu va mai alege, n caz de necesitate, serviciile prestate de organizaia respectiv. Prin urmare, organizaiile sanitare nu trebuie s se mulumeasc s considere numrul reclamaiilor ca reprezentnd singurul element de msurare a satisfaciei pacienilor. O metod direct de msurare a gradului de satisfacie a pacienilor o reprezint sondajul periodic. Subiecilor alei li se poate solicita s indice nivelul ateptrilor n ceea ce privete serviciile furnizate de unitatea respectiv. De asemenea, li se mai poate solicita s prezinte toate problemele cu care s-au confruntat n perioada spitalizrii, att cele legate de actul medical, ct i cele referitoare la atitudinea personalului i calitatea servirii. Apoi, clienii pot formula i sugestii n legtur cu mbuntirile care ar putea fi aduse. Este util, de asemenea, s fie chestionai pacienii i cu privire la disponibilitatea de a recomanda furnizorul de ngrijiri i altor persoane. Cunoaterea gradului de satisfacie a pacienilor are o utilitate deosebit mai ales pentru: Organizaiile care stabilesc standarde de calitate, pentru includerea datelor referitoare la satisfacia pacienilor n criteriile de acreditare; Sistemele de sntate i grupurile de furnizori, deoarece acetia influeneaz formulele de plat a serviciilor, activitile de marketing i, implicit, stimuleaz eforturile de mbuntire a satisfaciei; Angajatorii furnizorilor de servicii medicale, care pot utiliza evaluarea satisfaciei pacienilor n negocierea contractelor cu personalul medical; Consumatorii, care i pot fundamenta opiunea pentru un anumit furnizor de servicii medicale pe baza datelor de satisfacie, n condiiile n care exist mai multe variante disponibile pe pia. Diseminarea datelor referitoare la satisfacia pacienilor a nceput s fie n atenia grupurilor de furnizori de servicii medicale. n unele ri, datele referitoare la satisfacia pacientului sunt necesare pentru formalitile de acreditare a unitilor sanitare. Concluzii : n prezent, n Spitalul de Urgen Alba Iulia este din ce n ce mai accentuat preocuparea pentru introducerea de noi practici i noi proceduri, care au ca scop creterea satisfaciei pacienilor, scderea costurilor, deci creterea eficienei. A.Indicatori de management al resurselor umane 1.Nr. mediu de bolnavi externati pe medic = Bolnavi iesiti/Nr. medici in spital

26

-Bolnavii iesiti : se calculeaza in doua variante (spitalizare continua si spitalizare de zi; spitalizare continua) exclusiv bolnavii transferati. Consideram util a se preciza ca este vorba numai despre transferurile intraspitalicesti. Consideram de asemenea ca ar fi util ca, la explicatia primei variante de calcul (spitalizare continua si de zi) sa se introduca si sintagma ...datelor inregistrate din FOCG si din Fisa de spitalizare de zi -Nr. medici in spital: in metodologia primita de la MSP se specifica: - medicii din asistenta la paturi, precum si alte structuri care deservesc aceste paturi. -urmatoarele structuri sunt considerate structuri care deservesc paturile de spital: stationar de zi psihiatrie, CPU, UPU, camera de garda, CSM, serviciul de anatomie patologica si serviciul de medicina legala Observatii: -Este important sa se precizeze daca se ia in considerare numarul de posturi sau numarul de persoane fizice (intrucat in spitalele clinice, personalul UMF este incadrat cu norma si exista 2 medici persoane fizice pe un post). -Avand in vedere definirea indicatorului (cati pacienti se externeaza pe medic), consideram ca ar trebui redefinite structurile spitalicesti care deservesc paturile de spital, intrucat nici stationarul de zi psihiatrie, nici UPU, nici camera de garda, nici CSM, nici serviciul de medicina legala nu deservesc sectiile cu paturi de pe care se externeaza bolnavi, intrucat nu presteaza nici un serviciu pentru pacientii internati, ci doar pentru pacientii care inca nu sunt internati (urgenta), sau pentru alte categorii de pacienti (stationarul de zi, serviciul de medicina legala). -Consideram oportun ca in cadrul acestor structuri sa fie cuprinse Sectiile ATI, Laboratorul de Analize Medicale, Laboratorul de Radiologie Imagistica Medicala, Laboratorul de Medicina Nucleara, Laboratorul de Anatomie Patologica, Laboratorul de Explorari Functionale Invazive si Neinvazive, Compartimentul de Supraveghere si Control Infectii Nozocomiale, si alte eventuale structuri organizatorice care presteaza servicii pentru pacientii internati in sectiile cu paturi. -Consideram importanta precizarea ca medicii rezidenti angajati ai spitalului pe perioada determinata nu sunt inclusi in calculul acestui indicator. -Poate ar fi util sa se redenumeasca numitorul, numar medici in spital, pentru a evita orice confuzie, si sa se scoata sintagma in spital, inlocuindu-se cu numar medici din sectiile/compartimentele cu paturi si din structurile care presteaza servicii pentru pacientii internati. 2.Numar mediu de bolnavi externati la o asistenta medicala Consideram oportuna precizarea daca si acest indicator se calculeaza in doua variante (cu si fara spitalizarea de zi), si daca nu, la ce numar de bolnavi iesiti se face raportarea. 3.Proportia medicilor din totalul personalului angajat al spitalului Pentru acest indicator, numaratorul numar medici in spital este identic cu numitorul indicatorului A1, de aceea consideram oportuna modificarea celui din urma (A1), intrucat pentru calculul acestui indicator se iau in considerare si medicii angajati in sectiile cu paturi, si in ambulatoriu, si in SPCIN, si in cabinetele scolare, precum si medicii din structurile administrative (serviciul de statistica-informatica, compartimentul audit, etc). De asemenea este utila precizarea ca se face referire la persoane fizice, nu posturi, si ca nu se

27

iau in considerare rezidentii. 4.Proportia personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului 5. Proportia personalului medical cu studii superioare din total personal medical Consideram oportuna includerea cadrelor medii cu studii superioare (3 ani sau 4 ani, cu licenta) in cadrul personalului medical cu studii superioare, intrucat acestea sunt absolvente ale Universitatilor de Medicina si Farmacie si sunt incadrate ca personal cu studii superioare, chiar daca in prezent fisa postului asistentului medical nu face diferentiere intre asistentul medical cu pregatire postliceala si cel cu studii superioare. 6.Numar mediu de consultatii pe un medic in ambulator = Numar consultatii in unitatile ambulatorii/Numar de medici din spital care acorda consultatii in ambulatoriul spitalului Consideram oportune precizari privind elementele de calcul: -Numar consultatii in unitatile ambulatorii cuprinde numarul de consultatii prestate de medicii incadrati in sectie, care acorda servicii in ambulatoriul spitalului, indiferent daca aceste consultatii sunt contractate sau nu de CJAS intrucat exista consultatii care nu sunt raportate la CJAS (consultatii contra cost, consultatii in cadrul contractelor dintre spital si terti, consultatii acordate pacientilor internati in alte spitale, etc). - Numar de medici din spital care acorda consultatii in ambulatoriul spitalului cuprinde numarul de medici incadrati in spital, care acorda consultatii in ambulatoriul spitalului, inclusiv numarul de medici din cabinetele cuprinse in structura spitalului (Diabet, Oncologie, Boli Infectioase, etc). 7.Nr. mediu de consultatii pe medic la camera de garda/UPU/CPU = Nr. Consultatii in camera de garda/UPU/CPU/Nr. medici care au acordat servicii in aceste structuri Consideram importante urmatoarele elemente: -Definirea camerei de garda intrucat de regula, serviciul de garda functioneaza incepand cu ora 13-14. Consultatiile pentru urgentele prezentate in timpul diminetii sunt sau nu incluse? -In general, in spital, in timpul diminetii consultul urgentei este asigurat de unul din medicii de pe sectie, intrucat in structura denumita in prezent camera de garda nu exista personal distinct, nici superior nici mediu. -Pentru numitor (nr. medici) indicatorul s-a calculat in mod diferit s-a luat in calcul fie numarul de linii de garda de pe spital (pentru a afla numarul de consultatii/garda), fie numarul fizic de medici care fac garzi (din spital si din afara spitalului) pentru a afla numarul de consultatii/un medic. In aceste conditii, in cazul in care un medic are doua specialitati (ex. medicina interna si cardiologie) si face de garda si pe linia de interne si pe linia de cardiologie, el este luat in calcul o singura data (ca persoana fizica) sau de doua ori (ca medic pe fiecare din aceste linii de garda)?

28

29