I.

Elementele specifice culturii i filosofiei organizaiei

Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, prioriti adesea de conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu
rmne imun Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite

Importana, pe care cultura o poate avea n organizaie, este argumentul esenial pentru care managementul s o ia n considerare. A aciona ntr-o organizaie nseamn a aciona n mediul cultural specific acesteia. Cultura organizaional constituie un context n care se nscriu i practicile manageriale. Aceasta are dou tipuri de consecine. Mai nti, existena unui context cultural propriu fiecrei organizaii conduce la relativizarea tehnicilor i instrumentelor de management. Raionalitatea managerial i gsete limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea unei tehnici de management trebuie s aib n vedere nu numai calitile sale intrinseci, nu numai obiectivele urmrite, ci i concordana cu cultura organizaional n funcie de capacitatea lor de a se adapta la cultur. Dac nu, ele (practicile, tehnicile) risc s nu fie acceptate. Cultura organizaional poate impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale. Cultura este i o surs de potenialiti, expresia unei capaciti colective. Ea este o resurs pentru indivizi, pentru grupurile din organizaie i pentru organizaie n ansamblul su. Cultura poate fi mai mult dect un context sau o for, ea poate fi o baz pentru management. Ea poate influena pozitiv noiunile de concuren i rentabilitate financiar. Prin creterea responsabilitii i ataamentului n munc al personalului ea poate furniza o baza solid pentru ameliorarea serviciilor i a ntregii evoluii strategice. Pentru orice unitate sanitar, la momentul actual, aspiraia ctre un model de excelen profesional reprezint un demers strict necesar pentru asigurarea unei ci eficiente i creative de dezvoltare, de acordarea a unor servicii medicale complexe i adaptate pacienilor. Ca i component a unui spital, orice secie trebuie nu doar s se plieze pe politica adoptat n mod oficial de ctre acesta pentru mbuntirea serviciilor acordate, ci i s i gseasc specificul, modul particular n care i poate aduce contribuia la acest demers, oferind totodat un model de accesare, de materializare a scopurilor fixate de organizaie. Ca element definitoriu al managementului resurselor umane, cultura organizaional are un impact deosebit asupra identitii colectivului de angajai ai Seciei Neurologie, complexitatea activitii medicale i de ngrijire, conferind importan acestui aspect de impact n crearea climatului organizaional. Neglijarea acestor aspecte ale managementului resurselor umane, din pcate destul de rspndit, poate avea un efect devastator pe termen lung n relaiile de munc. Toate elementele culturii organizaionale au importan n crearea unor stri de lucru, de consens, claritate, precizie, transparen a obiectivelor, valorilor i normelor, fiind n legtur direct cu gradul de ncredere ntre membrii colectivului i n superiori Ceea ce poate fi mbuntit este aspectul formal ca delimitare explicit la nivelul tuturor angajailor, a limbajului, simbolurilor, obiceiurilor, credinelor cu privire la munc i recompense ( avansare, asumarea riscului); opinii despre natura mediului de munc, despre probleme, provocri; adecvarea/inadecvarea ntre normele, credinele, valorile grupului de egali i cele ale conducerii.

Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul colectivului, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale acestuia, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal deciziile, comportamentele, aciunile tuturor membrilor colectivului reflect un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce desfoar activitatea medical i de tratament Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a seciei. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. Considerarea prioritilor pacienilor ca valoare cheie a activitii medicale constituie principala noastr valoare declarat, dar numrul pacienilor externai vindecai sau ameliorai, cu asigurarea unei caliti ct mai bune a vieii dup externare reprezint o valoare operaional, care genereaz automat i celelalte valori care stau la baza practicii medicale a personalului seciei: spiritul de echip n munc, colaborarea eficient pentru desfurarea investigaiilor i tratamentului etc. Dificultatea prezentrii valorilor deriv din faptul c unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri impuse prin regulamentul unitii, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei, deseori ascunse n modul de aplicare al regulilor. Clasificarea riguroas a valorilor poate apare ca fiind dificil i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit (fiind prezente n performana individual dar i a seciei) ct i n mod implicit; primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. Putem astfel s ne asumm ca valori ale culturii organizaionale specifice: - implicare n misiunea i imaginea organizaiei ( dorina de a menine standardul etic al serviciilor medicale, tendina puternic spre iniiativ); - modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil , respectul pentru drepturile individuale, creterea accesibilitii posibilitilor de instruire i perfecionare, remuneraia echitabil); - organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii); - circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai, informaiile sunt uor disponibile); - tipare de comunicaie ( flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale); - modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale de a rezolva conflictele n cadrul colectivului). Valorile asumate ne impun i practicile profesionale specifice, referitoare la introducerea de protocoale pentru activitatea de primire a urgenelor sau de gestionare a personalului implicat n acordarea unor msuri terapeutice i de ngrijire de urgen, n funcie de personalul existent i de posibilitatea formrii de echipe pentru astfel de momente, n care fiecare i asum un rol pentru gestionarea eficace a situaiei. Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin organizaiile s se apropie de cultur n situaia trecerii la standarde de calitate tot mai nalte, la implementarea protocoalelor de practic, la

asumarea mbuntirii calitii serviciilor acordate. Toate acestea nu se pot limita la msuri juridice i de organizare, ci impune ca realitate cotidian implicarea responsabil a tuturor persoanelor implicate n activitatea medical i de ngrijire. Msurile complexe de motivare a angajailor, prin adoptarea, printre alte msuri, a unor ceremonii, care cresc coeziunea colectivului: - sosirea unui nou angajat presupune o mic ceremonie, n care acestuia i sunt prezentai viitorii colegi, pregtirea sa fiind ncredinat unui angajat cu experien, fapt care favorizeaz coeziunea colectivului; - acordarea salariilor de merit ntr-o manier transparent, evideniind implicarea n soluionarea corect i rapid a sarcinilor de serviciu precum i n situaii excepionale; - organizarea de ntlniri cu ocazii speciale ( 8 Martie etc.), tocmai pentru a crete coeziunea grupului; - favorizarea participrii la programe de formare profesional i de educaie medical continu, crend astfel baza pentru formarea unor echipe interesate de mbuntirea calitii activitii profesionale, de modul n care implicarea personal, real i constant, poate asigura succesul profesional. Unul din aspectele importante ale activitii din organizaia noastr o constituie continuitatea comportamentelor din situaiile trecute (care mresc predictibilitatea comportamentelor membrilor grupului n noi contexte i faciliteaz ndeplinirea sarcinilor). De exemplu, medicii i asistenii menin seturi constante de ateptri cu ocazia fiecrei participri la vizite; medicii tiu c asistenii ateapt structurarea obiectivelor de ctre ei, furnizarea unor specificaii pentru anumite proceduri, asistenii cunosc sau se informeaz cu privire la ateptrile medicului la efectuarea unor sarcini. Astfel, ateptrile mutuale se structureaz pe prescripii general-valabile (fiecare trebuie s participe la facilitarea activitii celorlali) i pe prescripii la elaborarea unor normele ateptri referitoare la anumite specificaii. Modelele de comportament i aciune ntr-un colectiv de munc se structureaz n timp, astfel nct ele devin mecanisme reglatorii i n situaii noi, mrind predictibilitatea aciunilor i echilibrrii ateptrilor la locul de munc. Evenimentele critice aprute n timpul activitii pot influena planul acional, al solicitrilor sau relaiona, ntre colegi. Exist posibilitatea ca angajaii prezeni ntr-o tur s se confrunte pentru prima dat cu anumite solicitri care ine de noutatea manifestrii unui comportament al unui pacient sau al familiei acestuia (stri emoionale, suspiciune). n aceste cazuri se apeleaz la seturi comportamentale elaborate la nivel de grup, n acord cu nor,mele generale de intervenie. Dac aceast procedur este validat prin practic, managementul seciei o valideaz i pentru viitor.

II. STRATEGIE DE DEZVOLTARE PENTRU OPTIMIZSAREA INFORMATIZRII I A COMUNICAIILOR

Diagnoza organizaional este un demers analitic, realizat cu metodele tiinelor comportamentale, ce tinde la realizarea unei imagini ct mai clare a realitii unei organizaii, permind nelegerea modului n care organizaia funcioneaz n momentul de fa, oferind, n acelai timp, informaia necesar proiectrii interveniilor destinate schimbrii i dezvoltrii organizaionale (Beer, 1985). Diagnoza organizaional, dei are multe puncte comune cu diagnosticul medical, nu trebuie totui privit prin analogie cu diagnoza efectuat de medic. Diagnoza organizaional implic mai mult o activitate de colaborare. Att membrii organizaiei ct i ceilali ageni preocupai de schimbare sunt implicai mpreun n descoperirea cauzelor problemelor organizaionale ori a modalitilor de speculare a oportunitilor pe care le are organizaia, precum i n proiectarea unor intervenii adecvate i n implementarea lor. Utilitatea diagnozelor i subsecventelor intervenii organizaionale este n ultim instan una material. Prghiile folosite n intervenie nu sunt de obicei prghii financiare ori economice, ci psiho-sociologice i cu toate acestea se ajunge la o cretere a productivitii muncii, deci a output-ului financiar al organizaiei. Auditul de resurse umane i diagnoza organizaional care l nsoete sunt demersuri de cercetare ce se nscriu n normalitatea proceselor de management i ar trebui desfurate periodic, n spiritul unei atitudini de proactivitate, ndreptat spre o continu perfecionare a indicatorilor organizaionali. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, diagnoza este cerut de manageri doar n momentul n care sunt observate probleme sau crize la nivelul organizaiei pe care o conduc. Din acest motiv, diagnoza este privit de multe ori exclusiv dinspre latura rezolvrii de probleme, ca fiind procesul de evaluare a funcionrii organizaiei, departamentului sau postului de munc n vederea descoperirii surselor problemelor i a formulrii msurilor de mbuntire (Kotter, 1978). Diagnoza implic colectarea unor informaii pertinente i mai ales obiective despre operaiile curente, analizarea acestor date, extragerea concluziilor n vederea unor poteniale schimbri i mbuntiri. Principiul fundamental al unei diagnoze organizaionale este acela al caracterului ei tiinific. Toate fazele unei diagnoze sunt bazate pe dezideratul cunoaterii tiinifice a mecanismelor de funcionare ale unei companii. Acest fapt implic cenzurarea continu a actelor de cunoatere a cercettorilor, pe baza preceptelor cunoaterii tiinifice. Plecnd de la modelele bazale ale diagnozei, pn la metodologia de culegere brut, la activitile de prelucrare primar a acestor date, la elaboratele modele statistice de validare, la ecuaiile complexe de extrapolare i de predicie a impactului unei anumite schimbri, toate fazele demersului diagnostic sunt bazate pe filonul tiinificitii. inta primordial a fiecrui demers diagnostic o constituie informaiile despre realitile psihologice din organizaie. Aceste realiti sunt constructe speculative i segmente de realitate subiectiv care, conform teoriilor moderne ale managementului, stau la baza disfunciilor din funcionarea organizaiilor. Este vorba de o realitate probabil evident: n pofida unui design coerent, a unei structuri care impune productivitate, a unui leadership bine pus la punct, a unei resurse umane bine formate profesional, etc., o seam de organizaii au totui rezultate plasate sub ateptri. Chiar n cazuri mai puin dramatice apar manifestri frapante i de neexplicat pentru manageri, care nu neleg de ce lucrurile nu decurg aa cum formalismul, planificarea i fluxul activitilor ar impune. Constructele psihologice latente sau manifeste n organizaie sunt deci fenomene cu un impact major asupra funcionrii acesteia, asupra crora nu au control dect instrumentele psihologului.

Analiza SWOT const din examinarea sistemului organizaional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale - punctele puternice (strengths"), punctele slabe (weaknesses"), oportunitile care rezult din punctele puternice (opportunities") i ameninrile care rezult din punctele slabe (threats"). n acest fel, analiza SWOT aplicat n diagnoza sistemic poate analiza forele interne i externe care ajut sau distrug eficiena sistemului sau care pot avea astfel de evoluii n viitor. Analizei SWOT aplicat informatizrii i mediului comunicaional din organizaia noastr trebuie s rspund la patru ntrebri: 1. Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?) 2. Ce vrem s facem? (Care sunt valori organizaionale i individuale?) 3. Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) 4.Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile membrilor organizaiei?) Puncte tari: 1. Existena unui sistem informatic propriu, conectat la sistemul spitalului, care permite derularea activitilor de urmrire i codificare a cazurilor/pacienilor n timp real 2. Existena unui personal pregtit i antrenat s gestioneze sistemul informatic 3. Aplicarea unei rutine constante de ncadrarea n timp a nregistrrii cazurilor rezolvate. 4. Exist norme validate pentru informarea pacienilor sau a familiilor acestora referitoare la documentele medicale Puncte slabe: 1. 2. 3. 4. Majoritatea computerelor au peste 5 ani vechime, neexistnd nici o mbuntire a hardware-ului sau software-ului. Sistemul informatic nu permite i accesarea pentru informare asupra stocurilor de materiale i medicamente, ceea ce impune folosirea informrilor telefonice Nu exist posibilitatea scanrii documentelor medicale pentru asigurarea unei arhive n format electronic, pentru a permite accesarea/trimiterea facil a informaiei medicale. Comunicarea telefonic este de multe ori dificil i ineficient

Ameninri: 1. 2. 3. 4. Necesitatea prelucrrii n timp real a unui mari cantiti de date, cu depirea implicit a posibilitilor tehnice i umane Apariia de erori umane datorit suprancrcrii cu sarcini ntrzieri n valorificarea n timp util a informaiilor oferite de investigaii paraclinice, n programarea pacienilor pentru investigaii/consulturi de alte specialiti Necunoaterea istoricului pacientului, dac acesta a ami fost internat anterior i n alte secii sau alte uniti sanitare

Oportuniti:

1. 2. 3.

Iniierea de programe de modernizare a infrastructurii informatice la nivelul spitalului; Modernizarea programelor folosite i utilizarea de ctre spital a unui sistem informatic integrat. Introducerea de noi standarde n comunicarea personalului cu pacienii i familiile acestora.

Obiective: 1. 2. 3. 4. Fluidizarea fluxului informaional, cu posibilitatea accesrii sale curente de ctre personal Asigurarea de training pentru personalul medical care dorete mbuntirea abilitilor de operare pentru computerele aflate pe secie, pentru aplicaiile software specifice Modernizarea sistemului informatic existent, cu mrirea numrului de computere i diversificarea activitilor care pot fi monitorizate prin acesta Crearea unei pagini web a seciei pentru informarea rapid a pacienilor sau a familiilor acestora (care au acces la computer la domiciliu), pentru obinerea de informaii utile sau informaii de specialitate.

Metode: 1. 2. 3. Colaborarea cu centrul informatic al spitalului pentru implementare de soluii informatice conforme cu specificul seciei. Colaborarea cu organizaiile profesionale care asigur cursuri de formare i educare continu. (pentru formarea i dezvoltarea de abiliti de comunicare, de operare pe calculator) Valorizarea abilitilor de operarea pe calculator ca reper n evaluarea personalului

Concluzii: Ritmul accelerat de schimbare al realitii sociale, cu noile cerine de calitate ce se adreseaz unitilor sanitare i mediului medical, n general, presupune abordarea unor noi tehnici de comunicare, folosirea tehnologiei pentru asigurarea unei comunicri rapide i flexibile.

III. FORMULAR DE EXIGEN A OCUPRII POSTURILOR FIA POSTULUI

Descrierea postului cuprinde n general elemente definitorii ale activitii ulterioare, definind: -denumirea postului; -superiorul direct; -relaiile organizatorice; -nivelul ierarhic; -obiective; -sarcini; -responsabiliti; -autoritatea acordat , marja de autonomie, limite de competen; -resurse disponibile; -oportunitile postului respectiv; -training-ul implicit, condiii de realizare a training-ului; -posibiliti de promovare pe care le poate avea ocupantul postului respectiv; -beneficii. Exigenele de ocupare a postului pentru postul: Director General Sunt stabilite prin ORDIN Nr. 1212 din 5 octombrie 2006, care statueaz urmtoarele aspecte: - Concursul de selecie cuprinde: a) studierea dosarului de candidat - etap eliminatorie; b) concursul propriu-zis. n cadrul concursului propriu-zis candidaii susin urmtoarele probe de evaluare: a) test-gril de verificare a cunotinelor - eliminatoriu; b) susinerea proiectului de management; c) interviu de selecie. Concursul de selecie se finalizeaz, pentru fiecare post scos la concurs, cu ierarhizarea candidailor n ordinea descresctoare a mediilor finale obinute n urma concursului i cu nominalizarea candidatului admis pe postul pentru care a concurat. Pentru a fi declarai "Admis" candidaii trebuie s obin media final cel puin 8,00, iar la fiecare prob de evaluare minimum nota 7,00. - Numirea n funcia de manager al spitalului public se face prin ordin al ministrului sntii publice. - Managerul ncadrat ncheie contract de management cu Ministerul Sntii Publice pe o perioad de 3 ani. Contractul de management poate fi prelungit sau poate nceta nainte de termen, n urma evalurii anuale efectuate pe baza indicatorilor de performan stabilii prin ordin al ministrului sntii publice. - n vederea organizrii i desfurrii concursului, Ministerul Sntii Publice public n ziarul "Viaa Medical" anunul de concurs, cu cel puin 30 de zile nainte de data nceperii concursului de selecie. - Anunul de concurs cuprinde: a) posturile scoase la concurs; b) locul i perioada de desfurare a concursului de selecie; c) criteriile de selecie; d) locul i perioada de nscriere; e) coninutul dosarului de nscriere; f) cuantumul sumei de participare la concurs. - Temele-cadru pentru proiectul de management i bibliografia de concurs sunt stabilite de coala Naional de Sntate Public i Management Sanitar, la solicitarea

Ministerului Sntii Publice. Dup ce sunt avizate de preedintele comisiei centrale de concurs, temele-cadru i bibliografia sunt publicate, cu cel puin 30 de zile nainte de data nceperii concursului, pe site-urile colii Naionale de Sntate Public i Management Sanitar: www.snspms.ro, www.drg.ro, www.incds.ro. - Cuantumul sumei de participare la concurs se stabilete prin ordin al ministrului sntii publice. - Condiiile de nscriere la concurs: a) sunt absolveni de nvmnt universitar de lung durat cu diplom de licen; b) sunt absolveni ai cursului de perfecionare n management sanitar, stabilit prin ordin al ministrului sntii publice; c) au cel puin 2 ani vechime n posturi cu studii universitare de lung durat; d) nu sunt condamnai penal sau n curs de urmrire penal; e) sunt api din punct de vedere medical (fizic i neuropsihic); f) au achitat suma de participare la concurs. - Dosarul de nscriere trebuie s conin urmtoarele documente: a) cererea de nscriere; b) copia legalizat a actului de identitate; c) copia legalizat a diplomei de licen; d) copia legalizat a certificatului de absolvire a cursului de perfecionare n management spitalicesc; e) curriculum vitae; f) copii ale diplomelor de studii i alte acte ce atest efectuarea unor specializri, competene/atestate etc. n domeniul managementului sanitar; g) adeverina care atest vechimea n posturi cu studii universitare de lung durat sau copie de pe carnetul de munc, certificat "n conformitate cu originalul" de ctre conducerea unitii; h) cazierul judiciar; i) adeverina din care rezult c este apt medical; j) declaraia pe propria rspundere privind colaborarea cu Securitatea nainte de anul 1989; k) copie legalizat a actelor (certificat de cstorie etc.) prin care i-a schimbat numele, dup caz; l) proiectul de management realizat de candidat; m) chitana de plat a sumei de participare la concurs. - FIA INTERVIULUI DE SELECIE Candidat ......................... Postul solicitat ................. Data interviului ................. Intervievator .................... 1. Aptitudini de comunicare - Excelente (10 - 9,50) - Foarte bune (9,49 - 9,00) - Acceptabile (8,99 - 7,00) - Minime (6,99 - 5,00) - Insuficiente (4,99 - 1,00) 2. Aptitudini i cunotine manageriale - Excelente, capabil s i asume postul fr o pregtire prealabil (10 9,50)

- Foarte bune, este necesar puin pregtire (9,49 - 9,00) - Bune, are cunotine elementare, dar este capabil s nvee (8,99 7,00) - Necesit mult pregtire (6,99 - 5,00) - Nu are aptitudini manageriale (4,99 - 1,00) 3. Ambiii profesionale - Fixeaz obiective foarte ambiioase (10 - 9,50) - Scopuri de nivel nalt (9,49 - 9,00) - Obiective de nivel mediu (8,99 - 7,00) - Obiective limitate, nu este foarte ambiios (6,99 - 5,00) - Se bazeaz pe alii prea des, obiective minime (4,99 - 1,00) 4. Motivare - Motivare excelent, dorin puternic de a munci (10 - 9,50) - Foarte interesat de post; pune multe ntrebri (9,49 - 9,00) - Dorin de a munci (8,99 - 7,00) - Puin interesat de post (6,99 - 5,00) - Nu este interesat de post, impasibil (4,99 - 1,00) 5. Potrivire de post - Excelent pentru acest post (10 - 9,50) - Foarte bun pentru acest post (9,49 - 9,00) - Satisfctor pentru acest post (8,99 - 7,00) - Incert pentru acest post (6,99 - 5,00) - Nesatisfctor pentru acest post (4,99 - 1,00) 6. Autocontrol - Are o excelent abilitate de a se controla (10 - 9,50) - Siguran de sine, ncredere n capacitatea sa de a rezolva problemele (9,49 - 9,00) - Autocontrol mediu (8,99 - 7,00) - Pare suprasolicitat, nervos (6,99 - 5,00) - Greoi, pare preocupat, ngrijorat (4,99 - 1,00) 7. Impresie general - Excelent (10 - 9,50) - Foarte bun (9,49 - 9,00) - Bun (8,99 - 7,00) - Satisfctoare (6,99 - 5,00) - Nesatisfctoare (4,99 - 1,00) Solicitantul este un candidat*): - Foarte potrivit (10 - 9,50) - Potrivit (9,49 - 9,00) - Destul de potrivit (8,99 - 7,00) - Posibil, dar pentru un alt post (6,99 - 5,00) - Nepotrivit (4,99 - 1,00)

Fia postului: Director General Denumire:DIRECTOR GENERAL Subordonare: Consiliului de Administraie. Relatii organizatorice:

- autoritare: fa de directorii medical, economic i de ngrijiri - de reprezentare :in relaiile spitalului cu terii. Drepturile i obligaiile postului impuse prin contractul de management A. Drepturi 1. dreptul la salarizare pentru munca depus; 2. dreptul la concediu de odihn anual, conform prevederilor legale; 3. dreptul la securitate i sntate n munc; 4. dreptul la formare profesional, n condiiile legii; 5. alte drepturi de asigurri sociale de stat; 6. dreptul la informare nelimitat asupra activitii spitalului, avnd acces la toate documentele privind activitatea medical, economico-financiar etc. a acestuia. B. Obligaii 1. n baza necesarului de servicii medicale pentru populaia deservit, elaboreaz, mpreun cu ceilali membri ai comitetului director, planul de dezvoltare a spitalului pe perioada mandatului; 2. rspunde, n calitatea sa de preedinte al comitetului director, de fundamentarea i elaborarea planului anual de furnizare de servicii medicale; 3. ntocmete, fundamenteaz i supune spre aprobare consiliului de administraie, cu avizul membrilor comitetului director, planul anual de achiziii publice, lista investiiilor i a lucrrilor de reparaii curente i capitale care urmeaz s se realizeze ntr-un exerciiu financiar, n condiiile legii; 4. aplic strategiile i politicile de dezvoltare ale Ministerului Sntii, respectiv ale ministerelor i instituiilor cu reea sanitar proprie, adecvate la necesarul de servicii medicale pentru populaia deservit; 5. particip la elaborarea proiectului bugetului de venituri i cheltuieli al spitalului; 6. nainteaz consiliului de administraie propuneri de cretere a veniturilor proprii ale spitalului, n limitele legii; 7. ntreprinde msurile necesare i urmrete realizarea indicatorilor de performan ai managementului spitalului, prevzui n anexa nr. 2 la ordin. Nivelul indicatorilor de performan se stabilete anual de ctre Direcia de Sntate Public ............................./Ministerul ................... . n situaii excepionale, din motive neimputabile conducerii spitalului, nivelul indicatorilor poate fi renegociat o singur dat n cursul anului; 8. rspunde de elaborarea regulamentului de organizare i funcionare, a regulamentului intern al spitalului i a fielor postului personalului angajat, pe care le supune spre aprobare consiliului de administraie; 9. negociaz contractul colectiv de munc la nivel de spital; 10. realizeaz evaluarea performanelor profesionale ale personalului aflat n subordine direct, conform structurii organizatorice, i soluioneaz contestaiile n funcie de nivelul ierarhic la care s-au fcut; 11. organizeaz selectarea, angajarea i concedierea personalului, cu respectarea prevederilor legislaiei muncii, a contractului colectiv de munc i a normativelor de personal aprobate de Ministerul Sntii; 12. rspunde de elaborarea planului de formare i perfecionare a personalului, n conformitate cu legislaia n vigoare; 13. reprezint spitalul n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice; 14. ncheie acte juridice n numele i pe seama spitalului, conform legii; 15. asigur obinerea autorizaiei sanitare de funcionare i a certificatului de acreditare, n condiiile prevzute de lege;

10

16. asigur crearea condiiilor necesare prestrii unor acte medicale de calitate de ctre personalul medico-sanitar din spital; 17. coordoneaz activitile de control al calitii serviciilor oferite de spital, colabornd cu consiliul medical i cu nucleul de calitate; 18. rspunde de asigurarea condiiilor adecvate de cazare, igien, alimentaie i prevenirea infeciilor nozocomiale, n conformitate cu normele stabilite de Ministerul Sntii; 19. asigur monitorizarea i raportarea indicatorilor specifici activitii medicale, financiari, economici, precum i a altor date privind activitatea de supraveghere, prevenire i control, n conformitate cu reglementrile legale n vigoare; 20. rspunde de organizarea unui sistem de nregistrare i rezolvare a sugestiilor, sesizrilor i reclamaiilor referitoare la activitatea spitalului; 21. pune la dispoziie organelor i organismelor competente, la solicitarea acestora, n condiiile legii, date privind activitatea spitalului; 22. nu poate transmite altei persoane drepturile i obligaiile care rezult din contractul de administrare a spitalului, cu excepia cazurilor de indisponibilitate; 23. asigur respectarea prevederilor legale n vigoare referitoare la pstrarea secretului profesional, pstrarea confidenialitii datelor pacienilor internai, informaiilor i documentelor referitoare la activitatea spitalului; 24. asigur organizarea i desfurarea activitii de audit public intern. Pentru ministerele i instituiile cu reea sanitar proprie activitatea de audit intern se desfoar conform reglementrilor proprii; 25. organizeaz arhiva spitalului i asigur securitatea documentelor prevzute de lege, n format scris i electronic; 26. ncheie subcontract de administrare, pe durata mandatului, cu efii de secii, laboratoare, departamente i servicii, ca act adiional la contractul de munc. n cuprinsul acestui subcontract de administrare sunt prevzui indicatorii de performan, al cror nivel se stabilete anual de ctre consiliul de administraie; 27. prezint consiliului de administraie informri lunare, trimestriale i anuale cu privire la patrimoniul dat n administrare, realizarea indicatorilor activitii medicale, precum i la execuia bugetului de venituri i cheltuieli; 28. rspunde de modul de ndeplinire a obligaiilor asumate prin contracte i dispune msuri de mbuntire a activitii spitalului; 29. ncheie contracte i asigur condiii corespunztoare pentru desfurarea activitilor de nvmnt i cercetare tiinific, n conformitate cu prevederile legale; 30. aprob utilizarea bazei de date medicale a spitalului pentru activiti de cercetare medical, n condiiile legii; 31. elaboreaz planul de aciune pentru situaii speciale i coordoneaz asistena medical n caz de rzboi, dezastre, atacuri teroriste, conflicte sociale i alte situaii de criz. Cerinele postului reies din ndeplinirea indicatorii de management ai spitalului INDICATORI de performan ai managementului spitalului -----------------------------------------------------------------------------Categoria de Periodicitatea indicatori Denumirea indicatorului raportrii -----------------------------------------------------------------------------A. Indicatori de Numrul mediu de bolnavi externai/un medic Trimestru management al -----------------------------------------------------------------------------resurselor umane Numrul mediu de bolnavi externai/o asistent medical Trimestru

11

----------------------------------------------------------------------------Proporia medicilor din totalul personalului Semestru ----------------------------------------------------------------------------Proporia personalului medical din totalul personalului angajat al Semestru spitalului ----------------------------------------------------------------------------Proporia personalului medical cu studii superioare din totalul Semestru personalului medical ----------------------------------------------------------------------------Numrul mediu de consultaii/medic n ambulatoriu Trimestru ----------------------------------------------------------------------------Numrul mediu de consultaii/medic n camera de gard/UPU Trimestru ----------------------------------------------------------------------------B. Indicatori de Numrul de pacieni externai - total i pe secii Lun/Trimestru utilizare a ----------------------------------------------------------------------------serviciilor Durata medie de spitalizare pe spital i pe fiecare secie Trimestru ----------------------------------------------------------------------------Rata de utilizare a paturilor pe spital i pe fiecare secie Trimestru ----------------------------------------------------------------------------Proporia pacienilor internai din totalul pacienilor prezentai Trimestru la camera de gard ----------------------------------------------------------------------------Numrul pacienilor consultai n ambulatoriu Lun/Trimestru ----------------------------------------------------------------------------Proporia urgenelor din totalul pacienilor internai Trimestru ----------------------------------------------------------------------------Durata medie de ateptare la camera de gard i/sau UPU Trimestru ----------------------------------------------------------------------------Numrul de servicii spitaliceti furnizate pe tip de serviciu: Lun/Trimestru - acui, cronici, recuperare, spitalizare de zi etc. ----------------------------------------------------------------------------Indicele de complexitate al cazurilor pe spital i pe fiecare Lun/Trimestru secie ----------------------------------------------------------------------------Procentul pacienilor cu intervenii chirurgicale din totalul Trimestru pacienilor externai din seciile chirurgicale ---------------------------------------------------------------------------Procentul pacienilor cu complicaii i co morbiditi din totalul Trimestru pacienilor externai ---------------------------------------------------------------------------Numrul pacienilor pe lista de ateptare pe secii Trimestru --------------------------------------------------------------------------C. Indicatori Execuia bugetar fa de bugetul de cheltuieli aprobat Trimestru economico-financiari --------------------------------------------------------------------------Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii i n funcie de Trimestru sursele de venit --------------------------------------------------------------------------Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului Trimestru ---------------------------------------------------------------------------

12

Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor Trimestru spitalului --------------------------------------------------------------------------Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor Trimestru spitalului --------------------------------------------------------------------------Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor Trimestru --------------------------------------------------------------------------Costul mediu/zi de spitalizare pe fiecare secie Trimestru --------------------------------------------------------------------------D. Indicatori de Rata mortalitii intraspitaliceti - pe total spital i pe Trimestru calitate fiecare secie --------------------------------------------------------------------------Proporia pacienilor decedai la 24 de ore de la internare - Trimestru pe total spital i pe fiecare secie --------------------------------------------------------------------------Proporia pacienilor decedai la 48 de ore de la intervenia Trimestru chirurgical - pe fiecare secie chirurgical --------------------------------------------------------------------------Rata infeciilor nozocomiale - pe total spital i pe fiecare Trimestru secie --------------------------------------------------------------------------Rata pacienilor reinternai (fr programare) n intervalul de Trimestru 30 de zile de la externare --------------------------------------------------------------------------Indice de concordan ntre diagnosticul la internare i Trimestru diagnosticul la externare -------------------------------------------------------------------------Procentul pacienilor internai i transferai ctre alte spitale Trimestru -------------------------------------------------------------------------Numrul de reclamaii/plngeri ale pacienilor Trimestru -------------------------------------------------------------------------

IV. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC

13

Prin ncheierea contractelor colective se urmrete promovarea unor relaii de munca echitabile, de natura sa asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munca ori evitarea declanrii grevelor. Fac parte din contractele colective si acordurile dintre prile semnatare prin care se soluioneaz conflicte colective de munca. Contractul colectiv poate cuprinde si prevederi referitoare la protecia celor alei sau delegai in organele de conducere ale sindicatelor, respectiv a reprezentanilor salariailor alei. Negocierea Contractului colectiv de munc la nivel de unitate sanitar presupune, n primul rnd, luarea n calcul a unor aspecte legale enunate de Legea 130/1996, i anume: - Negocierea colectiv la nivel de unitate este obligatorie, cu excepia cazului in care are mai puin de 21 de salariai. - Are loc in fiecare an, dup cum urmeaz: dup cel puin 12 luni de la data negocierii precedente, neurmata de ncheierea contractului colectiv sau de la data intrrii in vigoare, dup caz; cu cel puin 30 de zile anterior expirrii contractelor colective ncheiate pe un an. - Durata nu poate depi 60 de zile. - Iniiativa negocierii aparine patronului. Daca nu angajeaz negocierea, aceasta are loc la cererea organizaiei sindicale, in termen de 15 zile de la formularea cererii. n acest termen, patronul trebuie s convoace prile, n vederea negocierii contractului colectiv. - La prima reuniune, prin ncheierea unui protocol se precizeaz informaiile pe care patronul le va pune la dispoziie delegailor sindicali sau ai salariailor i data la care urmeaz s ndeplineasc aceast obligaie. Informaiile trebuie sa permit o analiza comparat a situaiei locurilor de munca, a clasificrii profesiilor si meseriilor, a nivelului de salarizare, a duratei timpului de lucru si a organizrii programului. Tot acum se stabilesc locul i calendarul reuniunilor ulterioare precum i echipa de negociere, nominalizat n cadrul comisiei paritare de negociere. - Contractul colectiv se ncheie in form scris, se semneaz de ctre pri, se depune i se nregistreaz la direcia general de munc i protecie social judeean. Nu vor fi nregistrate daca: prile nu fac dovada ndeplinirii cerinelor de reprezentativitate sau nu sunt semnate de toi reprezentanii prilor la negociere. - La nregistrarea contractelor colective, direciile generale teritoriale de munca si protecie social verific dac acestea conin clauze negociate cu nerespectarea dispoziiilor legale. Daca se constat c exist asemenea clauze, ministerul are obligaia s sesizeze acest fapt prilor contractante. mpotriva refuzului nregistrrii contractelor colective, partea nemulumit se poate adresa instanelor judectoreti n condiiile legii contenciosului administrativ. - Clauzele pot fi modificate pe parcursul executrii lui, ori de cate ori prile convin acest lucru. Modificrile aduse se comunic n scris organului la care se pstreaz i devin aplicabile de la data nregistrrii sau la o data ulterioara, potrivit conveniei prilor. Pregtirea n vederea negocierii presupune ca echipa de negociere, care cuprinde i un jurist, s parcurg punctele critice ale contractului, elementele negociabile, ncadrarea n dispoziiile legale n vigoare. Problematica negocierii contractului colectiv de munc la nivelul unitilor sanitare se refer, n special, la respectarea att a dispoziiilor legale ct i a bugetului de venituri i cheltuieli a unitii sanitare. Negocierea contractului colectiv de munc presupune asumarea nu doar a salarizrii, timpului de munc i de odihn, ci i implicarea activ n asigurarea securitii n munc i n programele de educaie medical continu.

14

Politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv etc. In vederea pregtirii complexe a negocierilor, directorul de personal, mpreun cu efii de secie din spital, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: - natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea contractului colectiv de munc i n aplicarea reglementrilor interne; - natura plngerilor formulate de angajai cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; - rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin n spital; - evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de resurse umane de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; - natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unei instane de judecat. Astfel materialul pus la ndemna echipei de negociere poate impune norme concrete, cu precizarea clar a: - obiectivul vizat; - secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a noilor norme; - procedurile i reglementrile asociate aplicrii acesteia; - categoria de personal vizat de aceast norm; - condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc...).

V. PREGTIREA I DEZVOLTAREA CARIEREI

15

Conceptul de carier are numeroase sensuri, n general fiind asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat. .

Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse um ane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru

16

ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei. Planificarea carierei reprezint n organizaia noastr un aspect important, n special n colaborarea cu angajaii n identificarea propriilor aspiraii n ceea ce privete cariera. Creionarea unui program realist al carierei pentru angajatul interesat l va face acesta s relaioneze altfel n cadrul colectivului, s aib o viziune clar asupra posibilitilor sale profesionale, crescnd astfel nivelul su de satisfacie i gradul de motivare.
Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora. Pentru managementul seciei, planificarea carierei are trei obiective majore: - s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului; - s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei angajailor n cadrul organizaiei; - s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n planurile generale ale seciei.

Rspunderea managementului seciei n programul de dezvoltare a carierei ine de o responsabilizare reciproc: pentru management semnific dorina de a oferi un viitor angajatului n interiorul colectivului iar pentru angajat este un proces de loializare, deoarece i gsete astfel un sprijin n demersurile sale profesionale. Organizaia este rspunztoare, n

primul rnd, de dezvoltarea i comunicarea opiunilor de carier n interiorul su; astfel angajaii notri sunt informai de posibilele etape (succesiuni de posturi) n carierele lor n cadrul seciei. n general, departamentul de resurse umane al spitalului intervine, fiind responsabil de comunicarea tuturor modificrilor n structura posturilor, precum i de verificarea modului n care managerii i colaboratorii lor percep interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei. Dezvoltarea unui plan de carier n cadrul seciei presupune parcurgerea a patru etape de baz: 1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei; 2. aprecierea de ctre secie a abilitilor i potenialului propriilor salariai; 3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul seciei; 4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri.

Ca urmare a acestei modaliti de abordare, s-au obinut o serie de rezultate: Toi medicii seciei particip la programele de educaie medical continu (simpozioane, congrese etc.). Majoritatea au avut i posibilitatea accesrii de cursuri ce ofer obinerea de noi competene, relevante n practica profesional. Cadrele medii sunt angrenate att n programele de educaie medical continu derulate prin organizaia profesional proprie, ct i n frecventarea de studii universitare. n acest ultim caz, adoptarea unor programri de lucru flexibile, care s le ajute, n special pe durata sesiunilor a reprezentat un sprijin constant. Cursurile pentru infirmiere medicale sunt accesate de tot mai multe dintre angajatele seciei (ngrijitoare de curenie), dnd astfel posibilitatea nu doar a accesrii unui alt nivel profesional, ci i mbuntirea serviciilor de ngrijirea a pacienilor din cadrul seciei. Atitudinea de sprijin i consiliere reprezint un instrument esenial n pstrarea unei structuri de personal relativ stabile, factor decisiv n meninerea unei activiti medicale complexe i eficiente precum i n construirea oricror programe de mbuntire a calitii serviciilor medicale oferite. 17

VI POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.

Pornind de la funciile managementului resurselor umane putem nelege cum politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. La nivelul organizaiei noastre, ca politici de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple: a) In domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: - grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; - pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitate (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; 18

caracter; sntate fizic etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime. Totodat se urmrete n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul seciei, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele seciei i n funcie de competenele i dorinele individului. Orice politic de resurse umane din domeniul sistemului de sntate pornete de la o afirmaie esenial dei, din punct de vedere material, sistemul de sntate este srac, bogia sa const n resursele umane (Dop, apud. Dumitracu, 2005). Politicile n resurse umane au pus foarte mult accent pe problema dotrii cantitative a sistemului cu resurse umane. ns, toate dificultile din sistem pot avea consecine la nivelul strict al resurselor umane, aprnd uneori un cerc vicios datorit obstacolelor care limiteaz volumul resurselor, ceea ce duce la cretere n solicitarea fizic i psihic a personalului, scade satisfacia i angajamentul intrinsec, iar managerii sunt nevoii s opereze adaptri n strategie i n stilul de conducere pentru a menine echilibrul. n aceste condiii constrictive, managerii unitilor sanitare vor trebui s i asume un efort n plus pentru depirea obstacolelor existente prin gestiunea atent a resurselor umane. Factorul uman rmne factor crucial al eficienei acolo unde exist interes pentru creterea performanelor, pentru avansul calitii serviciilor medicale i pentru tratarea eficient a pacienilor.

19