CAPITOLUL 1: MANAGEMENTUL ÎN CADRUL UNEI UNITĂŢI

MILITARE

1.1.Aborbdări ale managementului resurselor umane

Perioada actuală este deosebit de complexă şi, din multe puncte de

vedere, inedită. Ea se caracterizează prin numeroase şi intense schimbări în
toate domeniile de activitate; s-a produs o mutaţie de fond, în sensul că
schimbarea a devenit regulă, stabilitatea care predomina şi reprezenta un
domeniu prioritar, fiind de domeniul trecutului. Societatea modernă se prezintă,
după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau
dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o
resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Fără prezenţa
efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este pur şi simplu
imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. În acest context, specialişti în
domeniul managementului resurselor umane sugerează întrebări, dar şi
răspunsuri de forma: "Ce este o organizaţie, fără angajaţii săi? Nu este nimic, în
absenţa resurselor umane, eventual, o mulţime de echipamente scumpe."; "Dacă
am concedia angajaţii diferitelor organizaţii cu ce am mai rămâne? Nu cu mare
lucru". Întrebările autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal faţă
de o problemă căreia, în cele mai multe cazuri, nu i se acordă importanţa
cuvenită - resursa umană. Organizaţiile pentru a fi operative depind în cele din
urmă de oameni, oameni cu capacităţi fizice şi intelectuale limitate. Prin urmare,
organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor. Resursele
umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale
cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

1
 Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură în a garanta
supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul
acesteia. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei.
Succesul sau insuccesul pe termen lung al acestora depind, în cele din urmă de
existenţa unor oameni potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit, în
condiţiile în care pe piaţa muncii cererea şi oferta pot avea implicaţii deosebite
şi pot creea dificultăţi. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte
potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi
cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau
exigenţelor actuale şi de perspectiva. Resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit fiind singurele resurse capabile să
producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul
lor, experinţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la
creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Cu alte cuvinte, deoarece toate
organizaţiile implică oameni, acestea trebuie să-şi asigure oamenii respectivi, să
le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele
înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul
faţă de organizaţie. Din această perspectivă, analiza şi reproiectarea promovării
profesiei militare, recrutării, selecţiei şi pregătirii candidaţilor pentru cariera
militară a reprezentat o prioritate în succesiunea etapelor de reformă a resurselor
umane. În caz contrar, există riscul major ca personalul profesionalizat al
armatei să fie selecţionat, calitativ, din segmente sociale situate sub standardele
valorice impuse de responsabilităţile acestei profesii, iar cantitativ să fie
asigurat sub necesar. În ambele situaţii se afectează capacitatea de apărare a
ţării. Concepţia privind managementul resurselor umane se înscrie în contextul
integrării resurselor de apărare şi în tendinţa generală de reformă şi
profesionalizare viitoare a armatei. Caracteristicile şi rolul resurselor umane din
organizaţia militară diferă mult de caracteristicile şi rolul resurselor umane din

2
cadrul celorlalte organizaţii, în special cele civile. Elementele ce compun
resursele umane din armată decurg din specificul organizaţiei şi activităţii
militare. Conform "Lexiconului Militar"1 , termenul resurse este definit ca
totalitatea mijloacelor existente la un moment dat pentru satisfacerea unor nevoi
impuse de acţiunile militare. În cadrul acestor resurse se încadrează şi resursele
umane pe care le întâlnim în sistemul militar. Purtând inevitabil particularităţile
managementului militar, resursele umane au o "personalitate" distinctă, care le
deosebeşte de resursele umane din alte domenii, fără a ignora, însă,
caracteristicile comune oamenilor, în general. În acelaşi timp managementul
resurselor umane din sistemul militar este influenţat de o serie de factori care ii
particularizează în raport cu mediul civil. (Anexa nr. 2) Pregătirea resurselor
umane este făcută pentru lupta armată, deci pentru ducerea acţiunilor militare,
caz în care nivelul de incertitudine este foarte ridicat. Ca urmare a acestui fapt,
comandanţii militari trebuie iniţiaţi şi deprinşi să organizeze, să decidă într-un
timp foarte scurt uneori, să comande, să dirijeze şi să coordoneze în condiţiile
luptei armate. Adoptarea deciziilor în sistemul militar se realizează prin
consultarea eşalonului superior. Însă, în anumite cazuri, când această consultare
nu se poate realiza, liderul, comandantul adoptă singur decizia optimă, act care
presupune o încărcătură morală deosebită. Comandantul militar trebuie să ţină
cont de pierderi (umane şi materiale) pe care subunitatea le poate suferi şi să ia
decizia care respectă cel mai mult teoria "pierderilor zero".

1.2.Caracteristicile şi rolul managementului resurselor umane

Etica profesiunii militare îi obligă pe profesionişti să facă ceea ce este moral

şi just, ceea ce trebuie să fie făcut. Această caracteristică presupune existenţa
unor calităţi ale comandanţilor cum ar fi: onestitatea, integritatea morală,
loialitatea faţă de ţară, faţă de armată, de unitate şi de subordonaţi, spiritul de
dreptate. Aceste particularităţi ale liderilor militari se bazează., după opinia
1
Lexicon Militar - Editura Militară, Bucureşti, 1980

3
experţilor americani, "pe trei piloni de o importanţă egală": şcoala care îi
formează, experienţa practică şi autodezvoltarea. Şcoala le asigură pregătirea
"într-o manieră progresivă şi secvenţială pentru a-i pregăti pentru posturi cu o
responsabilitate crescândă". Experienţa în activitate, dobândită pe timpul cât se
află în organizaţia militară, "le furnizează liderilor posibilitatea de a folosi şi a
pune în practică ce au învăţat în procesul de educaţie formală". Autodezvoltarea
presupune iniţiativa personală şi autoperfecţionarea care sunt condiţionate, în
principal, de o motivaţie intrinsecă raportată la voinţa individului, care joacă un
rol important în autoperfecţionare. O caracteristică a resurselor umane din
cadrul organizaţiei militare este aceea de a forma fiecare militar în aşa fel încât
prestigiul individual să fie la nivelul prestigiului social al armatei. Trebuie avute
în vedere acele calităţi individuale a căror rezultantă să fie o îmbinare, ce tinde
la perfecţiune, a prestigiului funcţiei cu prestigiul persoanei care o îndeplineşte,
deci are loc o avansare în funcţie bazată, fundamentată pe criterii etice. Un
aspect important al resurselor umane din sistemul militar este reprezentat de
faptul că acestea sunt, pe de o parte, formatori, făuritori de competenţe, iar pe de
altă parte, ele înseşi sunt formate. Este cazul ofiţerilor de la orice nivel şi de la
orice specialitate. Din această perspectivă, putem aprecia că spaţiul militar
reprezintă o situaţie inedită: datorită strictei ierarhizări a funcţiilor militare,
precum şi caracterului direct şi explicit al autorităţii, ofiţerul ocupă două poziţii
distincte şi contradictorii: cea de subordonare şi cea de agent al autorităţii.
Exercitarea funcţiilor de subordonare faţă de o instanţă superioară aduce după
sine susceptibilitatea cum că, în cadrul personalităţii ofiţerului, s-ar accentua
trăsături ca autocontrol şi conformism. Pe de altă parte, funcţia de conducere
dezvoltă trăsături ca dominanţă, control, capacitate de decizie şi organizare, dar
şi de influenţare a comportamentelor subordonaţilor. În această idee, trebuie
formaţi şi perfecţionaţi liderii militari. Aceştia trebuie să dispună de capacităţi
intelectuale şi de personalitate care să le asigure îmbinarea cu succes a celor
două funcţii: de subordonare şi de conducere, şi îndeplinirea în timpul cel mai

4
scurt şi cu piederi minime a misiunilor încredinţate. Formarea şi perfecţionarea
acestor trăsături este o problemă principală a managementului resurselor umane
care, odată soluţionată, va aduce la dezvoltarea unui sistem militar modern şi
profesionalizat. Reforma armatei este percepută, în mod obişnuit, doar ca o
schimbare de structură şi de organizare, determinată de factorii geopolitici şi
economici, de politica militară. Această percepţie este limitată şi ea însăşi
limitează reforma, ba chiar o deformează. În mod normal, reforma unei armate
are ca sens înnoirea militarului prin construirea cadrului organizatoric prielnic
regimului de efort necesar obţinerii performanţei militare. Ţinta reformei nu
este sau nu ar trebui să fie structura, ci militarul. Reforma nu este concepută
împotriva oamenilor. Ea este împotriva acelor elemente conservatoare şi nocive
care îl opresc, îl demotivează pe militar să atingă performanţa. Reforma este
împotriva slăbiciunilor oamenilor. Ca militar, sunt dator să-mi cunosc duşmanii,
dar înainte de a-i cunoaşte pe aceştia sunt dator să cunosc slăbiciunile mele.
Dorinţa proprie a militarilor de a se integra în organizaţie presupune din partea
acestuia despovărarea de slăbiciuni, astfel încât să poată face ceea ce
organizarea nouă îi cere. A integra militarul într-o structură nouă, înseamnă a
reuşi ca în procesul de reformă să se acţioneze asupra acelor variabile care îi vor
conferi militarului capacităţi şi abilităţi noi, care în vechea structură
organizatorică nu se regăseau. Înnoirea militarului, a resurselor umane din
sistemul militar, nu se poate realiza fără a nu-i asigura acestuia o stare de spirit
caracterizată de o motivaţie pozitivă şi o voinţă puternică. Fără satisfacerea
acestor condiţii, militarul nu va putea să se înnoiască, nereuşind astfel să devină,
în procesul de formare şi perfecţionare, un adevărat lider militar, deci un
potenţial specialist în managementul resurselor umane. Reforma resurselor
umane în cadrul sistemului militar pune bazele modelului piramidal al structurii
personalului militar, îndeosebi al ofiţerilor. Modelul piramidal presupune
performanţa, iar aceasta, la rândul ei, condiţionează existenţa celui dintâi. O
nouă structură organizatorică a armatei, în cazul nostru: modelul piramidal,

5
înseamnă o nouă ofertă de standarde de performanţă, şi, prin aceasta, pentru
fiecare militar autentic este o provocare. Aceste standarde de performanţă, pe
care fiecare militar trebuie să le cunoască şi să şi le însuşească, sunt filtrate prin
prisma personalităţii acestuia. Potenţialul specialist în managementul resurselor
umane trebuie să dispună de un sistem motivaţional şi volitiv care să îi asigure
succesul în atingerea performanţelor propuse şi care, de cele mai multe ori,
coincid cu performanţele noii structuri organizatorice. Pentru a deveni
performant, militarul trebuie să fie bine pregătit şi bine motivat. Acestea sunt
condiţiile de bază care asigură succesul în acţiunile militare. Se observă, deci,
că performanţa nu solicită numai profesionalism, ci ea condiţionează chiar şi
capacităţi de motivare şi persuasiune. Liderul militar trebuie să realizeze că fără
aceste calităţi, acţiunea militară este supusă eşecului.

1.3.Obiectivele managementului resurselor umane

Reforma în armată, în ceea ce priveşte managementul resurselor umane, are

anumite obiective specifice care ajută la o mai bună înţelegere a noii structuri
organizatorice:

1. reabilitarea carierei militare a ofiţerului, ca model şi practică, în acord cu

teoria privind managementul resurselor umane şi experienţele armatelor
moderne în acest domeniu;

2. acordarea şi păstrarea unei structuri echilibrate a corpului de ofiţeri, pe grade

şi vârste, corespunzătoare modelului teoretic;

3. utilizarea unui sistem de recrutare şi selecţie care să reţină personalul cu cel

mai bun potenţial pentru cariera de ofiţer;

4. construirea unui sistem flexibil şi motivant de evoluţie în carieră, care să se

bazeze exclusiv pe competenţa profesională, performanţă în funcţia îndeplinită
şi potenţial de dezvoltare;

6
5. utilizarea ofiţerilor cu carieră limitată pentru încadrarea funcţiilor de
conducere a subunităţilor din structurile de la baza ierarhiei militare.

Reforma resurselor umane ierarhizează toate funcţiile de ofiţer, astfel încât

acestea să fie motivante şi, totodată, să permită înaintarea numai "grad după
grad" pe treptele ierarhiei militare, având ca rezultat cariere de lungimi diferite:
carieră lungă, în urma căreia ofiţerii beneficiază de pensie militară de serviciu,
carieră scurtă, urmată de o a doua carieră în societatea civilă.

CAPITOLUL 2: STUDIU DE CAZ PRIVIND ASPECTE ALE

MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL UNEI SUBUNITĂŢI

Disciplina militară este riguros reglementată în „Regulamentul Disciplinei

Militare” (R.G.-3), în care sunt prevăzute atât elementele sale definitorii, cât şi
domeniul său de aplicabilitate şi obligaţiile şi răspunderile ce decurg din
regulile acesteia. Prevederile regulamentului se aplică tuturor categoriilor de
militari activi, indiferent de grad sau funcţie, cât şi militarilor în rezervă, pe
timpul cât aceştia sunt concentraţi sau mobilizaţi2.

În urma acestui studiu de caz avem în vedere următoarele:

1) Gradul de imprimare a ordinii, disciplinei şi rigurozităţii în

organizaţie, la toate nivelurile sale:
Disciplina militară este riguros reglementată în „Regulamentul Disciplinei
Militare” (R.G.-3), în care sunt prevăzute atât elementele sale definitorii, cât şi
domeniul său de aplicabilitate şi obligaţiile şi răspunderile ce decurg din
regulile acesteia. Prevederile regulamentului se aplică tuturor categoriilor de
militari activi, indiferent de grad sau funcţie, cât şi militarilor în rezervă, pe
timpul cât aceştia sunt concentraţi sau mobilizaţi3.
Astfel este asigurat un grad ridicat de ordine şi disciplină, prezent la toate
nivelurile organizaţiei militare.

2
R.G.-3, M.Ap.N., Bucureşti, 2000, p.7

7
 2) Gradul de susţinere a evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a
managerului îmbracă forma unui ghid al carierei militare, ce este aprobat prin
ordinul ministrului apărării naţionale şi care va constitui documentul de
referinţă pentru încadrarea, înaintarea în grad şi promovarea în funcţie a
cadrelor militare.
Regulile de evoluţie în carieră sunt publice şi urmăresc acordarea
şanselor egale tuturor celor care îndeplinesc specificaţiile de personal ale
postului respectiv. Evoluţia în carieră se bazează pe elemente ce ţin
exclusiv de individ.

Acesta are informaţia necesară şi dreptul de a-şi exprima opţiunile asupra

promovării şi încadrării sale în funcţie, în conformitate cu reglementările adoptate în
acest sens. Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei militare este condiţionată de
trecerea unor puncte obligatorii ce ţin exclusiv de nivelul de pregătire şi tipurile de funcţii
îndeplinite anterior. Promovarea este condiţionată de elemente concrete şi
măsurabile: frecventarea unui curs care asigură competenţa profesională necesară
îndeplinirii atribuţiilor funcţionale ale noii funcţii; îndeplinirea stagiului minim
obligatoriu într-o funcţie corespunzătoare gradului deţinut la acea dată; obţinerea cel
puţin a calificativului foarte bun pe o perioadă determinată în funcţia deţinută la acea dată;
propunerea şefului direct menţionată în ultima apreciere de serviciu.
Susţinerea evoluţiei în carieră a militarilor (ofiţeri, subofiţeri) este dată de
posibilitatea urmării cursurilor de carieră, potrivit metodologiilor prevăzute în
acest ghid.
3) Gradul de adaptare a organizaţiei la schimbări – flexibilitatea
organizaţiei, elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de a genera
răspunsuri prompte şi adecvate în situaţii de criză:
Deosebit de importantă este identificarea atitudinii faţă de schimbare a
personalului din organizaţie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta
reprezentând primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a
schimbării organizaţionale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru
evaluarea efectelor măsurilor întreprinse şi planificarea următorilor paşi.
Angajarea directă a oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării,
informarea adecvată şi pregătirea acestora pentru schimbare este cea mai
eficientă strategie pentru a depăşi rezistenţa la schimbare. Implicarea oamenilor
în planificarea schimbării duce la creşterea interesului şi devotamentului pentru
schimbarea planificată şi la scăderea rezistenţei la schimbare.
Succesul schimbării organizaţionale depinde, în mare măsură, de evaluarea
atentă a capacităţii de schimbare atât a indivizilor, cât şi a organizaţiei. De

8
aceea, se poate spune că atunci când indivizii din organizaţie sunt nesatisfăcuţi
de situaţia curentă şi percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, există o
pregătire bună pentru schimbare, iar dacă sunt satisfăcuţi de situaţia actuală şi
percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativ scăzută.
De asemenea, pe lângă rezistenţa la schimbare, o altă variabilă este expectanţa
indivizilor faţă de efortul de schimbare. Uneori, expectanţele lor pot fi nerealist
de înalte şi pot duce la situaţia în care neîmplinirea lor are ca rezultat
înrăutăţirea situaţiei. Expectaţiile faţă de schimbare trebuie să fie pozitive, dar
realiste. De asemenea, trebuie să se ţină cont de faptul că există un număr
însemnat de factori care acţionează în direcţia schimbării, pe când alţii
acţionează împotriva schimbării, schimbarea şi rezistenţa la schimbare fiind
două faţete ale aceluiaşi fenomen.
Obstacolele existente în calea schimbării în organizaţiile militare, care
trebuiesc depăşite, sunt următoarele:
- inflexibilitatea – caracteristica persoanelor care abordează problemele
numai într-un anumit fel şi nu acceptă alte modalităţi de rezolvare indiferent de
argumentele aduse;
- conformismul – caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de
gândire existente fără a le putea restructura sau abandona;
- obedienţa – caracteristica persoanelor supuse, ascultătoare;
- răspunsul unic – caracteristica persoanelor care cred că există întotdeauna
o singură cale de rezolvare a problemelor;
- teama de a nu greşi – caracteristica persoanelor care se tem excesiv să nu
comită erori sau să nu aibă un insucces, ceea ce le paralizează disponibilităţile
imaginative.
În acest sens, s-a realizat un studiu privind evaluarea nivelului
comunicării şi a relaţiilor interpersonale la nivelul unei companii.
1. Obiectul cercetării: nivelului comunicării şi a relaţiilor interpersonale
la nivelul companiei I.
2. Scopurile investigaţiei:
a) evidenţierea măsurii în care absenţa comunicării cauzează efecte
negative asupra relaţiilor interpersonale;
b) realizarea unui antrenament pentru o bună comunicare.
3. Ipotezele cercetării:
a) comunicarea corelează cu dezvoltarea relaţiilor existente în cadrul
grupului militar;
b) realizarea unui antrenament al comunicării creează un teren favorabil
dezvoltării performanţelor profesionale ale militarilor.

9
 S-a pornit de la premisa că pentru sistemul militar comunicarea este o
formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare la schimbările rapide din
mediul extern şi totodată o comunicare eficientă contribuie la dezvoltarea
relaţiilor interpersonale, ceea ce favorizează aplicarea managementului prin
obiective, asigurându-i în acelaşi timp eficienţa funcţională.
4. Universul populaţiei este constituit din personalul companiei I şi
comandanţii acestora.
5. Eşantionarea
Lotul a fost ales prin metoda eşantionării simple aleatorie. Subiecţii au fost
aleşi în mod uniform, cu o probabilitate practic identică pentru fiecare şi au fost
în număr de 24 de persoane: câte 12 de la fiecare pluton al companiei şi
comandanţii lor.
6. Metode de cercetare folosite: metoda principală de cercetare folosită a
fost ancheta pe bază de chestionare.
7. Colectarea şi verificarea datelor: culegerea datelor s-a făcut prin
aplicarea a două scale:
 prima este compusă dintr-un număr de 20 de enunţuri reprezentative
privind eficienţa unei bune comunicări, care depinde de foarte mulţi factori:
utilitatea informaţiilor schimbate, modul de structurare ale mesajelor,
concordanţa dintre comportamentele non-verbale şi conţinutul semantic,
capacitatea de decodificare a aceloraşi componente non-verbale ale partenerului
şi adecvarea la situaţie;
 cea de-a doua scală a psihologului american Homans este compusă din
15 itemi cu ajutorul cărora se pot evalua relaţiile interpersonale. Prelucrarea
datelor s-a realizat cu ajutorul tehnicii de calcul.
8. Prelucrarea şi analiza datelor
În urma prelucrării datelor s-au obţinut următoarele rezultate:
- 10 % din cei chestionaţi au unele deficienţe de comunicare;
- 30% au capacităţi bune de comunicare, dar au tendinţa de a neglija uneori
interlocutorul;
- 60% au un nivel al comunicării foarte bun;
Pe baza acestor rezultate se poate aprecia că, pe ansamblu, nivelul de
comunicare este foarte bun.
În urma aplicării scalei de evaluare a relaţiilor interpersonale s-au obţinut
următoarele rezultate:
- 2% au relaţii interpersonale ostile, deficiente;
- 70% au relaţii interpersonale bune;
- 28% au relaţii interpersonale foarte bune.
Se poate aprecia că rezultatul obţinut privind nivelul relaţiilor
interpersonale este bun, dar subiecţii ar trebui să fie mai receptivi faţă de
aşteptările colegilor, căci prelungirea bunelor relaţii în spaţiul timpului liber
conferă caracter uman relaţiilor formale.

10
 Deci, din punct de vedere al gradului de comunicare dintre subordonaţi şi
comandanţii lor, extrapolând rezultatele obţinute individual, putem spune se
înregistrează un nivel al comunicării şi al relaţiilor interpersonale bun, ceea ce
demonstrează posibilitatea aplicării managementului prin obiective la nivelul
acestei subunităţi.
În urma acestui studiu am constatat că o variabilă importantă, care are
influenţe puternice asupra comunicării interpersonale în organizaţia militară este
gradul de coeziune al subunităţii, respectiv al grupului militar. De asemenea
analiza acestei variabile ne ajută să identificăm climatul psihosocial existent în
grupul militar condus şi măsura în care puterea preferenţială influenţează într-
un fel sau altul comportamentul militarilor. De aceea se consideră că este
necesar să se stabilească modul în care ea poate fi cuantizată, măsurată.
Avantajele conducerii prin obiective se pot concretiza în:
 grad ridicat de motivare;
 performanţa mai bună - reacţie rapidă;
 reacţie flexibilă;
 degrevarea conducătorului de sarcini.
Din punct de vedere al comandantului(manager):
a. cresc performanţele măsurabile;
b. îi implică în procesul de luare a deciziilor pentru domeniul lor de
responsabilitate;
c. asigură crearea unei legături mai strânse între comandanţi şi
subordonaţi în vederea realizării obiectivelor;
d. valabilitatea deciziilor poate fi exprimată pe parcursul elaborării
lor;
e. prin solicitarea opiniilor de la subordonaţi se creează legături
strânse;
f. obligă la analize periodice cu comandanţii/subordonaţii direcţi;
g. permanent pot fi identificate obiectivele specifice perioadei
următoare şi se pot revizui periodic domeniile unde aceste
obiective au fost atinse;
h. reuneşte toate funcţiile conducerii: previziunea, organizarea,
antrenarea, motivarea, coordonarea şi evaluarea;
i. performanţa organizaţiei poate fi îmbunătăţită în viitor ca urmare
a analizei experienţei anterioare, pentru că obiectivele obligă la
planificarea în detaliu a scopurilor de atins şi la stabilirea căilor
prin care respectivele scopuri pot fi realizate în mod eficient;
Din punct de vedere al subordonaţilor:
a. permite participarea acestora în procesul de luare a deciziilor;
b. îmbunătăţeşte procesul de comunicare;
c. permite acestora o mai bună înţelegere a deciziilor şi
însărcinărilor viitoare în cadrul organizaţiei.
11
 Principalele dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în
organizaţia militară sunt:
a) rezultatele vor fi slabe dacă managerul care a stabilit obiectivele este
transferat, deoarece continuitatea este o necesitate;
b) nu se caută întotdeauna acceptarea unor sugestii din partea
subordonaţilor; apar astfel sentimente negative în rândul acestora;
c) întrucât întregul sistem se bazează pe participarea subordonaţilor la
stabilirea şi realizarea obiectivelor, ca şi pe acordarea recompenselor în funcţie
de realizări este posibilă o orientare către cele mai scăzute niveluri ale
obiectivelor, spre a maximiza performanţele şi recompensele;
d) lipsa comparabilităţii standardelor de performanţă: deoarece are loc o
individualizare a dimensiunii obiectivelor în funcţie de caracteristicile postului,
dar şi de potenţialul fiecărui angajat, în situaţii critice, ca şi la sfârşitul
perioadei, comparaţia între posturi, funcţii sau niveluri ierarhice nu poate fi
efectuată;
e) este posibilă o accentuare a orientării către muncă şi performanţele
individuale faţă de munca în echipă;
f) sistemul prezintă o flexibilitate scăzută, determinată de adoptarea acestei
metode de conducere, deoarece întregul ciclu prevede obiective, performanţe,
recompense pe o perioadă prestabilită, ca şi cum organizaţia ar evolua într-un
mediu „liniştit”, necompetitiv4. În cazul apariţiei unor situaţii critice sau a
necesităţii unor schimbări, intervenţia managerilor sacrifică, de regulă,
obiectivele şi performanţele fixate.
g) este mai pronunţată orientarea către obiective pe termen scurt, de regulă
un an, care pot fi corectate şi controlate periodic, ceea ce implică necesitatea
racordării metodei la strategii şi politici;
Aceste dificultăţi sunt date de:
 lipsa de claritate a obiectivelor;
 fixarea unor obiective nerealiste;
 favorizarea obiectivelor pe termen scurt în dauna celor pe termen
lung;
 fixarea unor obiective a căror realizare este greu de controlat;
 lipsa unei largi participări în fixarea obiectivelor;
 neconcordanţa obiectivelor fixate în diverse compartimente

4
Aurel NOUR, „Teoria conducerii militare”, Editura A.Î.S.M., Bucureşti, 1995, p. 245.

12
 CONCLUZII

În concluzie, evoluţia în cariera militară înseamnă promovare în funcţie şi

înaintare în grad pentru cei mai buni, menţinere în funcţie şi grad pentru cei
buni şi trecere în rezervă pentru cei necorespunzători sau fără potenţial şi
perspectivă de dezvoltare.

Evoluţia în cariera militară se bazează pe elemente ce ţin exclusiv de

individ: performanţă în funcţiile anterioare, competenţă pentru funcţia
următoare, potenţial de dezvoltare în carieră, elemente care surprind esenţa
reformei resurselor umane din sistemul militar românesc.

13
 BIBLIOGRAFIE:

1. Arăvădoaicei Gheorghe - „Managementul organizaţiei şi acţiunii militare",

Editura Sylvi, Bucureşti, 1998;

2. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - „Managementul

resurselor umane", Editura Economică, Bucureşti, 1997;

3. Manolescu Aurel -„Managementul Resurselor Umane", Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

4. Ardelea Dan, Ionescu Sorin şi colectiv - „Management modern", Editura

Niculescu, Bucureşti, 1999.

5. Lexicon Militar - Editura Militară, Bucureşti, 1980

14
15