ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE “NICOLAE BĂLCESCU”

SIBIU

Metode de dezvoltare a inteligenţei emoţionale în

domeniul militar

Masterand:
CRISTEA ȘTEFAN

-SIBIU 2018-
 Nevoia de lideri autentici

Teoria şi practica contemporană pun în evidenţă faptul că organizaţiile

şi grupurile au nevoie de lideri. Astăzi, un bun management al organizaţiilor
nu mai este suficient; se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice
pentru a transforma cultura organizaţională şi a face organizaţiile mai
eficiente, mai competitive. „De eficacitatea angajaţilor – mai ales a celor
aflaţi în posturi de lideri – depinde cât de bine funcţionează maşinăria
organizaţiei“1.
Liderul, fiind acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unor
organizări sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi,
organizaţii, grupuri mai mici etc.)2, exercită puterea prin influenţa orientată
spre mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia
realizării sarcinilor comune, obţinând rezultate remarcabile în oricare
domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă. Cu atât
mai evidente sunt aceste aspecte în domeniul militar. În organizările sociale
de tip militar, liderul a fost dintotdeauna persoana care a jucat roluri de prim
ordin în organizarea şi desfăşurarea acţiunilor specifice. Formele sub care
acesta a fiinţat în interiorul organizării sociale a diferit istoriceşte, fiind
particularizate de factori de natură socială, culturală, economică, militară etc.
Dacă în timp de pace armata care dispune de administratori şi manageri
buni îşi poate îndeplini misiunea, în timp de război nu poate face acest lucru
fără a avea lideri competenţi, care exercită un leadership autentic. În
regulamentele Forţelor Terestre ale SUA, instituţionalizânduse din punct de
vedere conceptual şi metodologic pregătirea liderilor militari, se afirmă că
un leadership eficient este cheia armatei spre succes în pregătire şi în luptă3.
Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguranţă şi
incertitudine ce caracterizează organizaţia militară pe timpul îndeplinirii
misiunii sale constitutive.
În acest context, formarea cadrelor, în special a celor cu pregătire
superioară investite cu responsabilitatea de a conduce structuri sociale sau de
a gestiona procese cu specializare strictă, constituie o prioritate cu
semnificaţie majoră.

1
Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti, Editura
Codecs, p. 1.
2
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori), Dicţionar de sociologie, Bucureşti,
Editura Babel, 1998, p. 328.
3
A se vedea Regulamentul Forţelor Terestre 22-101, Washington, DC, 1985.
 Inteligenţa emoţională – o nouă perspectivă de conturare a profilului
liderului militar
În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribuţia
lui Goleman, introduce în problematica leadership-ului conceptul de
inteligenţă emoţională. Acesta a sesizat că „suntem judecaţi nu după
inteligenţa noastră ori după competenţa profesională, ci după
comportamentul nostru faţă de noi şi faţă de ceilalţi“ şi, în acest context
conceptual, că „regulile muncii sunt în plină mutaţie“4.
Complementare inteligenţei cognitive, însuşirile inteligenţei emoţionale
sunt sinergice cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligenţă
emoţională circumscrie un „set de aptitudini care ne permit să ne descurcăm
într-o lume complexă – aspectele personale, sociale şi de supravieţuire ale
inteligenţei în ansamblul ei, bunul simţ elementar şi sensibilitatea care sunt
esenţiale unei evoluţii zilnice normale. În limbajul de zi cu zi, inteligenţă
emoţională au de regulă cei pe care îi numim «isteţi» sau altfel spus, cei pe
care îi etichetăm ca având acea calitate aparte pe care o numim «simţul
realităţii/simţul practic». Aceasta ţine de capacitatea de a «citi» mediul,
politic şi social, şi de a-l scana, de a intui ceea ce doresc sau au nevoie alţii,
care sunt punctele lor forte sau vulnerabile, a rămâne neafectaţi de stres şi a
fi entuziaşti, genul de oameni în jurul cărora tuturor le face plăcere să se
afle“5.
Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectivă
interdisciplinară teoria leadership-ului, descriu următoarea organizare a
inteligenţei emoţionale:
– domeniul intrapersonal se referă la capacitatea de a ne autocunoaşte
şi de a ne autocontrola. El cuprinde: conştiinţa emoţională de sine; caracterul
asertiv; independenţa; respectul de sine; împlinirea de sine;
– domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacţiona şi
de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alcătuit din trei
trepte: empatia; responsabilitatea socială; relaţiile interpersonale;
– domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu
simţul realităţii, de a putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce acestea
apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realităţii; flexibilitatea;
soluţionarea problemelor;

4
Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă, Bucureşti, Editura
Allfa, 2004, p. 2.
5
Stein, Steven J., Book, Howard E., Forţa inteligenţei emoţionale. Inteligenţa emoţională
şi succesul vostru, Bucureşti, Editura Allfa, 2003, p. 14.
 – domeniul administrării stresului se referă la capacitatea de a tolera
stresul şi de a ne ţine sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale sunt:
toleranţa la stres şi controlul impulsurilor;
–domeniul stării generale are două trepte: optimismul; fericirea.
Aceste interpretări deschid noi orizonturi formării liderilor, conţinutul
instruirii orientându-se cu necesitate spre zone mai puţin vizate până în
prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangenţiale.
Filosofia managerială din orice organizaţie include, cu prioritate,
dezvoltarea, educarea inteligenţei emoţionale a membrilor săi, deoarece „pe
măsură ce organizaţiile se restrâng şi responsabilităţile oamenilor cresc,
calităţi precum stăpânirea de sine, tactul, spiritul de echipă şi arta conducerii
ies la lumină – şi contează – mai mult decât oricând“ 6. Însă, subliniază
Goleman, inteligenţa emoţională „este prioritară, dar lipseşte“ din strategiile
şi programele de training.

Implicaţii în plan curricular

Este îndeobşte unanim acceptat că liderii au capacităţi înnăscute, care
sunt înnobilate prin educaţie. Noel M. Tichý, unul dintre autorii importanţi
în teoria liderilor şi leadership-ului, consideră că: „fiecare om dispune de un
potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare dintre noi avem un
potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga valoare“ 7. De aceea
configuraţia pregătirii ofiţerilor dobândeşte importanţă deosebită, constituind
modalitatea prin care se poate asigura valorificarea, în context
organizaţional, a potenţialului de lider al celor angajaţi în procesul de
formare pentru exercitarea rolurilor de ofiţer în structurile militare. Goleman
utilizează conceptul de competenţă emoţională pentru a preciza proporţia în
care izbutim să transferăm potenţialul în randament profesional. În
accepţiunea sa, competenţele emoţionale au în structură aptitudini de ordin
personal (conştiinţa de sine, stăpânirea de sine şi motivaţia) şi aptitudini de
ordin social (empatia, sociabilitatea).
Ofiţerul este lider militar prin ansamblul competenţelor sale, care, ca
expresie a rolurilor posibile şi probabile ale ofiţerului, dau profilul acestuia.
Funcţia de conducător a ofiţerului interferează cu cea de luptător; funcţia de
specialist militar interferează cu cea de manager al instruirii şi al educaţiei
militare. El trebuie format şi perfecţionat ca atare în învăţământul militar.

6
Goleman, Daniel, op.cit., p. 2.
7
Tichý, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora,
2000, pp. 11-12.
 Complexitatea procesului formativ impune racordarea, în plan
conceptual şi din punct de vedere practic, la teoria şi metodologia proiectării
moderne şi angajarea tuturor factorilor care contribuie la configurarea
arhitecturii curriculare. Considerăm a fi de domeniul trecutului practica
introducerii în planuri şi programe de învăţământ a unor conţinuturi mai
mult sau mai puţin relevante, conţinuturi care aveau ca finalitate asimilarea
unor cunoştinţe şi nu dobândirea unor capacităţi concrete, care constituie
garanţie pentru achiziţii adecvate din punct de vedere profesional în plan
atitudinal-comportamental.
Nu ne putem rezuma în procesul de formare a ofiţerilor doar la a
gestiona cazuri şi situaţii pe care aceştia le pot întâlni în carieră. Mai degrabă
trebuie să oferim acestora o educaţie, să-i învăţăm comporta- mente, în
sensul cel mai larg al termenului, care să constituie fundamentul pentru
întreaga dezvoltare profesională. Trebuie să ne asumăm misiunea de a forma
oameni de reflecţie şi de acţiune, gânditori creativi şi cu spirit critic, capabili
să găsească răspunsuri adecvate, cu o evidentă încărcătură etică, provocărilor
cu care se vor confrunta de-a lungul carierei.Vor trebui identificate acele
componente, dimensiuni, trăsături existente ale personalităţii umane, vital
necesare pentru făurirea ofiţerului, componente şi trăsături pe care acţiunea
instructiv-educativă de formare (perfecţionare) se sprijină, se fundamentează
şi care sunt preluate şi specializate în sens militar. Situarea pe poziţia
abordărilor recente privind teoria şi practica formării liderului impune
includerea problematicii inteligenţei emoţionale în arhitectura formativă şi
induce o serie de mutaţii în plan curricular.
Dacă vorbim de potenţial de lider, care în mod firesc include şi
componenta emoţională, iar studiile recente8 evidenţiază posibilitatea
măsurării sale, inclusiv că se poate forma şi dezvolta, devine utilă şi
necesară extinderea investigaţiei în procesul selecţiei asupra acestei
problematici. „O organizaţie care se află în căutare de persoane cu potenţial
înalt (cum sunt numiţi adesea viitorii lideri) ar face mai bine să înceapă prin
a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea lor ca persoane
potrivite“9.
Conţinuturile-cunoştinţe în sine, oricât de noi sau de neperisabile ar fi,
nu pot fi suficiente, deoarece nu pot suplini aportul formativ al practicii.
Ilustrative, în acest sens, sunt intuiţia şi inteligenţa cu care George Marshall,
la numirea în fruntea Şcolii de Infanterie de la Fort Benning, a înlocuit teoria
privind „găsirea soluţiilor“ cu „exerciţii practice“, pentru a cultiva „spiritul

8
Roco, Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Editura Polirom, 2004.
9
Ketz de Vries, Manfred, op.cit., p. 242.
de iniţiativă“ şi „discernământul ofiţerilor“10. Iată de ce aplicaţii în domenii
precum comportamentul organizaţional, teoria şi practica leadership-ului sau
relaţiile de grup şi organizarea intragrupală dobândesc semnificaţii sporite,
poate chiar de neînlocuit, în economia devenirii liderului militar.
Structura şi conţinutul inteligenţei emoţionale impun reconsiderări în
ceea ce priveşte filosofia dezvoltării caracteriale a viitorilor ofiţeri şi
accentuarea pe achiziţiile atitudinal-comportamentale. Mentalitatea de lider,
calităţile morale înalte, echilibrul între viaţa personală şi cea publică şi mai
ales cunoaşterea şi stăpânirea de sine sunt ţinte ce pot şi trebuie să fie atinse
prin demersuri educaţionale bine fundamentate şi riguros implementate.

Note bibliografice
10
Apud Kaplan, Robert D., Politici de război, Iaşi, Editura Polirom, 2002, p. 29.
1. Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta şi măiestria de a conduce,
Bucureşti, Editura Codecs, p. 1.
2. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori), Dicţionar de
sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1998, p. 328.
3. A se vedea Regulamentul Forţelor Terestre 22-101, Washington, DC,
1985.
4. Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă,
Bucureşti, Editura Allfa, 2004, p. 2.
5. Stein, Steven J., Book, Howard E., Forţa inteligenţei emoţionale.
Inteligenţa emoţională şi succesul vostru, Bucureşti, Editura Allfa,
2003, p. 14.
6. Tichý, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti,
Editura Teora, 2000, pp. 11-12.
7. Roco, Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Editura
Polirom, 2004.
8. Apud Kaplan, Robert D., Politici de război, Iaşi, Editura Polirom,
2002, p. 29.