Curs nr.

Prezumții relativ la natura umană și comportamentul oamenilor

Conștient sau nu, managerii/liderii au în mintea lor un model al comportamentului

individual și organizațional, model bazat pe prezumții asupra oamenilor și naturii umane. Din
variatele viziuni privind natura umană, ne vom referi în continuare, la modelele dezvoltate de
Schein, McGregor și Goleman.

Edgar Schein a structurat patru modele, concepții privitor la prezumțiile despre

oameni.

Prima concepție, prezumția raționalității economice, este susținută de ideea că

oamenii sunt motivați în primul rând de stimulentele economice. Deoarece aceste stimulente
se află sub controlul organizației, oamenii sunt esențialmente pasivi, fiind manipulați,
motivați și controlați de organizație.

A doua concepție, prezumția socială, se bazează pe ideea că oamenii sunt

fundamental motivați de nevoia de socializare. Prin urmare, forța socială a grupului de colegi
din care fac parte, este mai importantă decât controlul managementului.

A treia concepție îl formează prezumțiile referitoare la autoîmplinire, model

fundamentat pe teoria ierahiei nevoilor umane, aparținând lui A. Maslow. Potrivit acestui
model, oamenii se automotivează, vor să fie, și pot fi, maturi.

Al patrulea model, prezumția complexității, aparținând exclusiv lui Schein, se sprijină

pe concepția că oamenii sunt complicați și variați, având numeroase motivații care se
combină într-un tipar complex de motivare. În plus oamenii sunt capabili să asimileze
motivații noi și să răspundă strategiilor manageriale.

O altă viziune asupra naturii umane a fost exprimată de Douglas McGregor, viziune
larg cunoscută sub denumirea de „Teoria X” și „Teoria Y”. Procesul de management,
sugerează McGregor, începe obligatoriu cu întrebarea fundamentală despre felul în care
managerii se văd pe ei înșiși în relația cu alți oameni. Răspunsul la această întrebare implică
reflecții asupra naturii umane. Teoria X și Teoria Y sunt două seturi de prezumții despre natura
umană. McGregor a ales acești termeni deoarece a dorit o terminologie neutră, fără conotația
de „bună” sau „rea”.

Prezumțiile tradiționale despre natura oamenilor incluse în Teoria X sunt:

1
• Ființele umane medii (oamenii obișnuiți) sunt inevitabil predispuse la delăsare în muncă,
muncă pe care ar evita-o dacă ar putea;

• Din cauza acestei tendințe spre delăsare în muncă, majoritatea oamenilor trebuie forțați,
controlați, îndrumați și chiar amenințați cu pedepse pentru a îi determina să depună un un
efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizației;

• Ființele umane de nivel mediu preferă să fie conduse, doresc să evite răspunderile, au o
ambiție relativ redusă și mai presus de orice vor să fie în siguranță.

Teoria Y are drept premize:

• Efortul fizic și intelectual prin muncă este o cerință naturală, la fel ca jocul sau odihna;

• Controlul exterior sau amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace de

antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de
autoîndrumare și autocontrol în serviciul obiectivelor la realizarea cărora sunt implicați;

• Angajarea față de obiective este o funcție dependentă de recompense asociată cu

gradul îndeplinirii lor;

• Oamenii de nivel mediu învață în condiții normale nu numai să accepte, dar și să-și
asume responsabilități din proprie inițiativă;

• Capacitatea de a arăta un grad înalt de imaginație, ingeniozitate și creativitate în

soluționarea problemelor organizației este larg și nu limitat răspândită printre oameni;

• În condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al ființei umane medii

este doar parțial utilizat.

Aceste două seturi de prezumții sunt, evident, fundamental diferite. Teoria X este
pesimistă, statică, rigidă. Controlul este în primul rând extern, impus de către șef. În contrast,
Teoria Y este optimistă, dinamică, flexibilă, cu accent pe autoîndrumare și integrare a nevoilor
individuale cu cele ale organizației.

Există puțină îndoială că fiecare din aceste prezumții va afecta modul în care
mangerii/liderii vor exercita funcțiunile, rolurile și activitățile lor.

Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, și care suscită astăzi un
mare interes în cercetările care vizează identificarea factorilor de succes în leadership este
inteligența emoțională. Analizând sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect
competențele necesare pentru excelență în obținerea performanțelor în mediul
organizațional, Daniel Goleman a formulat, pentru prima oară, întrebarea:

2
« Cât de importantă este pentru excelență competența emoțională, în comparație cu
competența tehnică și cea intelectuală? »

Răspunsul așează competența emoțională în locul central, îndeosebi pentru

leadership al cărui rol esențial este să-i facă pe alți oameni să-și facă munca mai eficient.

Deci se poate concluziona că inteligența emoțională a liderului are o importanță

influență asupra eficacității sale, cu deosebire în pozițiile de vârf ale managementului.
„Pentru succes la cele mai înalte niveluri ale leadershipului, competența emoțională
reprezintă, virtual, întregul avantaj”.

Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi diferite, din peste 120
de companii și organizații din întreaga lume, numărând milioane de angajați. Modelele au
prezentat ceea ce managementul acelor organizații a acceptat ca fiind profilul excelenței
pentru un anumit post.

A comparat competențele listate, considerate esențiale pentru post și le-a grupat în

două categorii: pur cognitive sau tehnice și emoționale.

Concluzia: 2/3 din totalul abilităților, considerate necesare pentru o performanță

înaltă, sunt competențele emoționale.

Comparativ cu inteligența nativă (IQ) și expertiza (tehnică), competența emoțională

contează̆ dublu. Și aceasta pentru toate categoriile de posturi și toate tipurile de organizații.

Având aceste câteva prezumții privind natura celor doi subiecți ai relației numită
leadership, respectiv liderul și subordonatul/adeptul/urmașul, succint prezentate, la care se
va adăuga al treilea element, contextul/situația, vom analiza, în următoarele cursuri, cele mai
semnificative teorii și modele ale leadershipului.

Inteligența emoțională, cunoscută și sub numele de coeficient emoțional, este

„capacitatea de a monitoriza propriile emoții și pe ale celor din jur, de a le eticheta în mod
corespunzător și de a utiliza informații emoționale pentru a ghida gândirea și comportamentul”
(Peter Salovey, John Mayer, 1990). Cu alte cuvinte, inteligența emoțională este abilitatea
noastră de a ne accepta emoțiile și de a le gestiona în vederea eliminării stresului și a
dificultăților. Termenul a fost introdus pentru prima dată într-un studiu din anul 1964, însă și-
a câștigat popularitatea în 1995 o dată cu publicarea cărții lui Daniel Goleman, „Inteligența
emoțională – de ce contează mai mult decât IQ”

Cei care au un coeficient de inteligență emoțională peste medie se remarcă prin

abilitatea de a-și reprima emoțiile de natură negativă, cum ar fi anxietatea, lipsa de încredere,
stresul sau chiar furia. Tot aceștia sunt cei care au abilitatea de a înlocui sentimentele negative
cu senzații pozitive cum ar fi siguranța de sine, empatia și atașamentul. Factorii perturbatori
pot varia, de la lipsa de tehnică adecvată activității profesionale, până la un spațiu de lucru
prea înghesuit.

3
 Stresul la locul de muncă este o realitate des întâlnită, în cazul multor companii și
departamente. Inteligența emoțională este unul dintre cele mai utile mijloace de apărare
într-un mediu aparent ostil.
Un angajat capabil să-și evalueze lucid emoțiile va gestiona mai bine momentele cu
vârf de sarcina, în care provocările profesionale sunt dublate de tensiuni resimțite la nivel
personal.
Pe măsura ce avansează în ierarhie, profesioniștii se lovesc de nevoia de a
demonstra o veritabilă inteligență emoțională.

Managerii sau team liderii, în special, trebuie să seteze un nivel al emoțiilor generale
care să eficientizeze procesele de lucru. Aceasta cerință exclude atât exprimarea excesivă a
emoțiilor, cât și lipsa totală a manifestării acestora. Indiferent de domeniul în care activează
sau de funcția pe care o ocupa, un angajat valoros pentru organizația în care activează își va
dubla pregătirea academica prin intermediul unui echilibru exemplar.