Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Motivația
2019-2021
1
INTRODUCERE
„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături defectele;
Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”.
2
2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense:
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de
facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei,
condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea,
organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct
şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcţionează organizaţia şi performanţele sale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei
fiecărui salariat de motivarea exercitată în organizaţie.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină
cadrul său.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psiho-sociologice.
5
Juan Pérez Lopez.
3
abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y".
Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor6.
7
Face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces
4
Aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: fiziologice elementare 8;
securitate şi siguranţă9, contacte umane şi afiliere la grup10; statut social şi
stimă11 şi autorealizare12.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă
valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor,
potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine
numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura categorie de
necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu
satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce
precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel
corespunzător.
3.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG13
S-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea
lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât
pentru satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „gradată” de la minimum la
maximum, de unde începe cea de-a două gradată” de la maximum la minimum.
Într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor –
deducţie
rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar
intensitatea trăirii lor.
Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni
dinstincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea
motivaţiei, reprezintă aşa-numita „Teorie a celor doi factori a lui Herzberg”;
factorii care favorizează motivaţia sunt „satisfiers" (factori motivaţionali) 14, iar
cei care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors" (factori de igienă sau
contextuali)15.
3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16
Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizaţiei şi
mediul său exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare.
Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
8
Hrana, apa, îmbrăcămintea, adăpostul, dormitul; salariu adecvat
9
Lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională; locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii şi condiţii
de protecţie a muncii.
10
10 Cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi
sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii; mediul de lucru şi organizaţii
neoficiale.
11
Respectul, recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi autostima ; promovare în locuri de muncă
superioare, cu responsabilitate mărită, onoruri, premii, alte forme de recunoştinţă
12
Nevoia de creştere şi dezvoltate ca om, formare profesională şi socială.
13
face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.
14
Realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională.
15
Supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale tensionate, plata muncii lipsită
de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei
neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor.
16
Teorii elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg.
5
variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi, uneori, ale
sistemului managementului, relevând modul cum ele influenţează motivarea
personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.
Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării
(particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată), pe baza
analizei aprofundate a variabilelor
şi a relaţiilor dintre ele.
3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA
În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care
dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria
întăririi.
oTEORIA ECHITĂŢII porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru
început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o
putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu
contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei („plată egală, la muncă
egală”). Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă, dar
aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este o teorie
comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa
realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar).
oTEORIA AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala forţă
motivaţională (sursa de alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă)
care se constituie pe aşteptarea şi realizările salariatului. Mai concret, teoria lui
Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces
de management:
V - valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza
un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei (când un obiectiv, o aşteptare este
preferată alteia);
E - aşteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la producerea
unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul
organizaţiei (în cazul manifestării de către el a unui comportament special).
I - instrumentalitatea, exprimă amploarea convingerii unei persoane că
realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul
secundar a unor acţiuni motivaţionale în favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente
motivaţionale, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele şi
aşteptările personalului.
oTEORIA ÎNTĂRIRII (ÎNCURAJĂRILOR) se bazează pe premiza că un
comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu
apare un comportament punitiv, pedepsibil. O „întărire"/„încurajare" este o
acţiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular şi poate fi o creştere
a salariului sau o mustrare. O „încurajare pozitivă” este una care dezvoltă
6
dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă 17 , în timp ce o „încurajare
negativă” dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o
situaţie neplăcută. Penalizarea18este nedorită (înmod normal, de nici una din
părţi) fiind urmarea unui comportament indezirabil19 . Penalizarea provoacă,
adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut şi
duce, de cele mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor.
Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit,
momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de
încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situaţie, însă,
deseori reclamă folosirea de forme combinate.
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
17
7 Mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul
„vorba dulce - din partea şefului- mult aduce”).
18
Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc.
19
Este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).
7
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii (delimitate în funcţie de
anumite criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică,
care se bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind
condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei).
8
Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi
resursele şi a asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe
termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile.
Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi
performanţelor.
Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le
placă ceea ce fac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor).
Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale,
pe măsura necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea proceselor
de muncă.
Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute.
Minimizarea sancţionării personalului.
Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate.
Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind
corespunzătoare.
Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi
selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în
dinamica lor, sens în care se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de
uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se poate lesne observa că motivarea
nu este abordată în sine, ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale,
îndeosebi cele de natură organizatorică.
9
BIBLIOGRAFIE
10