ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

“NICOLAE BĂLCESCU”

Inteligență Emoțională

TEMA: CONTRIBUȚIA IE LA DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI

AUTOR:
Masterand
PREDA RALUCA-LUMINIȚA

-SIBIU,2014-

0
 Contribuția IE la dezvoltarea leadershipului

Cuprins

Introducere

1. Scurt istoric al inteligenţei emoţionale

2. Definirea IE şi influenţele asupra dezvoltării leadershipului

Concluzii

1
 Introducere

Prezenta lucrare îşi propune să trateze problematica leadershipului bazat pe

Inteligența Emoţională în vedere înţelegerii corelaţiei dintre concepte, dar şi
modalitatea de a aplica efectiv acest tip de leadership.
În acest sens se vor prezenta o serie de concepte teoretice cheie absolut
necesare pentru o înţelegere categorică a materialului ce urmează a fi prezentat.
În cadrul acestui referat se vor întruni o serie de opinii, de la diverşi specialişti
din ţară şi din străinătate, care vor defini şi vor clarifica apariţia, înţelegerea și
evoluţia conceptului de Inteligență Emoționale (IE). Se vor desprinde o serie de
abordări şi modele care asigură posibilitatea aplicării IE în domeniul
leadershipului pentru dezvoltarea acestuia. De asemenea se vor realiza
corelaţiile şi relaţionările leadershipului şi IE atat prin evidentierea
componentelor celei din urmă cât și diferențierea acesteia față de inteligența
cognitiva.

1. Scurt istoric al inteligenţei emoţionale

Primele cercetări şi scrieri ale psihologilor privind conceptul de inteligenţă,

s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca şi memoria sau soluţionarea unor
probleme.1 În acelaşi timp, au apărut şi alţi cercetători care au început să se
concentreze pe aspectele non-cognitive. Spre exemplu, David Wechsler
defineşte inteligenţa: „capacitatea globală a individului de a acţiona în vederea
atingerii unui anumit scop, de a gândi raţional şi de a se adapta eficient mediului
în care trăieşte”2. Chiar din 1940 el face referinţă la elemente ale intelectului şi
elemente ale non-intelectului, adică la factori afectivi, personali şi sociali. Mai
departe, la începutul anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi ale non-
intelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei persoane în viaţă. El
spunea:
„Principala necunoscută este dacă abilităţile afective (elementele non-
intelecte) reprezintă factori majori ai inteligenţei generale. Părerea mea este nu
numai că reprezintă, ci şi că sunt foarte importanţi. Am încercat să demonstrez
că, pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai non-intelectului care
determină un comportament inteligent. Dacă observaţiile mele sunt corecte,
acest lucru ar însemna că nu ne putem aştepta la a fi capabili în a măsura
inteligenţa integral până când testele noastre nu vor include şi aceşti factori.“3

1
Sfârlog B., Ralea M., Giurcă D.F., Leadership militar – curs, Sibiu,Editura Academiei Forţelor Terestre
„Nicolae Bălcescu“, 2010, p.58
2
D. Wechsler: Two approaches to human relations - American Journal of Psychotherapy, 1958, p. 7
2
 Weschler nu a fost singurul cercetător care a identificat aceste aspecte non-
cognitive ale inteligenţei ca importante pentru capacitatea de adaptare şi pentru
succes. Robert Thorndike, de exemplu, vorbea despre „inteligenţa socială” la
sfârşitul anilor 304. Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecută cu
vederea până în anul 1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre
„inteligenţa multiplă”. Gardner susţinea că atât inteligenţa „interpersonală”, cât
şi cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel de important ca şi ceea ce considerăm
noi IQ-ul şi testele prin care se măsoară acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenţei în organizaţii, sub îndrumarea lui
Hemphi este sugerat faptul că „consideraţia” reprezintă un important aspect al
leadershipului. Mai specific, studiul sugerează că liderii care reuşesc să
stabilească „raporturi de încredere, respect şi anumită căldură reciprocă” cu
membri ai grupului lor sunt mult mai eficienţi. Cam în aceeaşi perioadă, este
dezvoltat un proces de înţelegere bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray
care includeau evaluarea atât a abilităţilor cognitive, cât şi a celor non-cognitive.
În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele
Unite a scris o lucrare de dizertaţie în care se includea termenul de „inteligenţă
emoţională“.
Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori americani,
John Mayer şi Peter Salovey, sub formă a două articole într-o publicaţie
academică. Mayer (Universitatea din New Hampshire) şi Salovey (Yale),
încercau să dezvolte o metodă ştiinţifică de măsurare a diferenţelor dintre
oameni în ceea ce priveşte abilităţile în domeniul emoţiilor. Ei au descoperit că
unii oameni sunt mai pricepuţi în identificarea propriilor sentimente, a
sentimentelor celor din jur şi în rezolvarea problemelor cu conotaţii emoţionale.
În ultimii zece ani, aceşti doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă
să măsoare cât mai exact ceea ce ei numesc „inteligenţa noastră emoţională”.
Din cauză că aproape toate scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele şi
rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte cunoscute.
În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de
„inteligenţă emoţională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel
Goleman. Înainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole în
revista Popular Psychology şi apoi, pentru ziarul New York Times. La sfârşitul
anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând să scrie o carte
despre conceptul „literatura emoţională”.5 Pentru a se documenta, acesta a făcut
mai multe vizite în şcoli pentru a vedea ce programe derulează pentru
dezvoltarea literaturii emoţionale. A studiat mult şi materiale în ceea ce priveşte
emoţiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările lui Mayer şi Salovey. Se
3
D. Wechsler: A note on concmitant changes in I.Q. in a pair of siblings - Journal of Genetic Psychology 1943,
p. 8
4
R. L. Thorndike & S. Stein : An evaluation of the attempts to measure social intelligence - Psychological
Bulletin, 1937, p. 6
5
Sfârlog, B., Ralea, M., Giurcă, D.F., Leadership militar – curs, Sibiu,Editura Academiei Forţelor Terestre
„Nicolae Bălcescu“, 2010, p.58
3
pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au hotărât să schimbe numele
viitoarei cărţi în „Inteligenţa Emoţională”, cel mai probabil pentru că se putea
vinde mai bine.
Astfel, în 1995, a apărut cartea „Inteligenţa Emoţională”. Cartea a reuşit să
ajungă pe coperta revistei Time, cel puţin în ceea ce priveşte piaţa americană. În
urma unui efort promoţional susţinut, Goleman a început să apară la show-uri
televizate, cum ar fi cele ale lui Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A început, de
asemenea, un obositor turneu de conferinţe pentru promovarea cărţii. Drept
rezultat, cartea a devenit un best seller internaţional.
Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărţii lui Daniel Goleman
pe această temă, inteligenţa emoţională a devenit unul dintre conceptele cele mai
dezbătute în Statele Unite ale Americii. De exemplu, când Harvard Business
Review a publicat un articol în anul 1998, acesta a atras un număr mai mare de
cititori decât a făcut-o oricare alt articol din această publicaţie în ultimii 40 de
ani. Când managerul general al Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost
atât de impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top-
manageri din întreaga lume.
În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informaţii interesante
legate de creier, emoţii şi comportament. Totuşi, Goleman descria foarte puţine
idei originale, deşi cartea cuprindea şi câteva din propriile paradigme şi credinţe.
În principal, ceea ce a făcut el a fost să colecteze munca mai multor oameni, să o
organizeze şi să îi dea o formă comercială. Din 1995, Goleman s-a concentrat
mai mult asupra cercetării ştiinţifice despre inteligenţa emoţională.
Daniel Goleman, Ph.D, este în prezent CEO al firmei Emoţional
Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, şi co-preşedinte al
Consorţiului pentru Cercetare asupra Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii,
din cadrul Facultăţii de Psihologie Aplicată şi Profesională a Universităţii
Rutger din Piscataway, statul New Jersey.
Îmbinând propriile analize şi cercetări cu rezultatele obţinute până atunci în
domeniu, Goleman arăta în prima carte că, în esenţă, avem două creiere,
respectiv două minţi: cea raţională şi cea emoţională. Inteligenţa emoţională –
ale cărei componente sunt: autocunoaşterea, auto-reglarea, auto-motivarea,
empatia şi abilitatea de a stabili relaţii cu ceilalţi – determină modul în care ne
descurcăm cu propriile emoţii şi cu ale celorlalţi.
Un alt nume în domeniul inteligenţei emoţionale este David Carusso.
Acesta a continuat munca de cercetare începută de Mayer şi Salovey. Mergând
pe aceeaşi idee, Carusso sugerează că IE este adevărata formă de inteligenţă,
care, însă, nu a fost măsurată în mod ştiinţific până când nu s-a început munca
de cercetare.
Toţi cei care şi-au adus contribuţia la acest domeniu nu au făcut „gaură în
cer", dar au pus laolaltă şi au dat un alt nume, “inteligenţă emoţională”, unor

4
calităţi umane apreciate de când lumea: bunul simţ, înţelepciunea, empatia,
caracterul, tactul etc.6
De altfel, motto-ul cărţii lui Goleman7 este un citat din Etica
Nicomahica a lui Aristotel: „Oricine se poate înfuria - asta e uşor. Dar să fii
furios pe cine trebuie, în măsura în care trebuie, la momentul potrivit, din
motivul potrivit şi la modul potrivit, asta nu e uşor”, incercând a sublinia
importanţa emoţiilor si în principiu a ceea ce inseamna IE.

2.Definirea IE şi influenţele asupra dezvoltării leadershipului

IE este abilitatea de a ne înţelege emoţiile şi modul în care pot contribui

acestea la creşterea nivelului nostru de energie şi de motivare. Cunoaşterea
acestor mecanisme contribuie şi la consolidarea relaţiilor noastre cu cei din jur,
permiţându-ne să le abordăm într-o manieră pozitivă şi dinamică.
În esenţă, conceptul de IE este un model care ne ajută să înţelegem şi să
echilibrăm relaţiile dintre:
• emoţii şi elementele care le declanşează;
• emoţii şi gândirea cognitivă;
• sentimente şi comportamentul care rezultă în urma lor.
O bună înţelegere a mecanismelor prin care gândim, simţim şi acţionăm şi
capacitatea de a le alege ne ajută să manifestăm mai multă:
• energie;
• autenticitate;
• integritate.
Toate acestea sunt ingredientele esenţiale pentru dezvoltarea potenţialului
de leadership.
Conceptul IE cuprinde patru componente esenţiale şi interconectate:
1.Armonizarea cu propriile emoţii şi sentimente, precum şi înţelegerea
modului în care acestea ne pot influenţa comportamentul.
2.Folosirea autocunoaşterii emoţionale pentru un bun autocontrol al
comportamentului şi pentru menţinerea unor niveluri ridicate de energie şi
motivare.
3.Înţelegerea nevoilor celor din jur şi folosirea informaţiilor respective
pentru a-i ajuta să-şi conştientizeze propriile nevoi de dezvoltare.
4.Capacitatea de a interacţiona în mod eficace cu ceilalţi şi de a obţine
rezultate printr-o bună comunicare, prin negociere şi prin sinergie.
Toate cele patru elemente sunt esenţiale pentru dezvoltarea abilităţilor şi
calităţilor de lider.
Putem spune că inteligenta emoţională defineşte ceea ce înseamnă a fi isteţ.
Datorită ei exista cazurii în care unele persoane cu un IQ (Inteligenta cognitiva)
6
Ibidem
7
Goleman D.: What Makes You a Leader? – Harvard Business Week, New York, 1995, p.1
5
mare nu reuşesc în viaţă, în timp ce eltele ce au un IQ mai modest pot reuşi în
mod excepţional. De aceea nu trebuie să să considerăm EQ un înlocuitor ci
mai degrabă un suplinitor pentru IQ. Mai degrabă cele două sunt
complementare, putând coexista productiv şi în pace. Pe de o parte, trebuie sa
avem un anumit nivel al IQ pentru a putea înţelege ceea ce poate face inteligența
emoţională pentru noi şi să alocăm pentru aceasta timpul şi efortul necesar
pentru a ne îmbunătăţii calităţile. Astfel, IQ este fundamental, necesar, fără de
care nu putem spera să ne flexibilizam EQ. Acesta nu este menit să justifice sau
să scuze neajunsurile reale sau imaginare ale celor dezavantajaţi din punct de
vedere intelectual
În continuare vom urmării conexiunile dintre inteligenţă emoţională şi
leadership, precum şi contribuţia IE la dezvoltarea calităţilor de lider, toate
aceste prin prisma a ceea ce înseamnă conceptul şi înţelegerea acestui tip de
inteligenta de către propria persoană.
În primul rând, să vedem ce înseamnă emoţie. Emoţiile sunt puncte centrale
ale existenţei noastre; ele se produc şi dispar, variază în intensitate. Când apar,
emoţiile permit minţilor şi trupurilor noastre să comunice. 8 La momentele
potrivite ne furnizează semnalele şi energia de a acţiona rapid, iar alteori ne
ajută să tatonăm când avem de luat decizii raţionale. A ştii când anume trăim o
emoţie, a recunoaşte senzaţiile fizice asociate ei şi sentimentele ori
comportamentele rezultate în urma ei — toate acestea sunt puncte de plecare
esenţiale pentru înţelegerea elementară a conceptului de inteligență emoţională.
Asumarea responsabilităţii şi formarea aptitudinilor de leadership impun
conştientizarea faptului că uneori emoţiile pot genera un comportament
inadecvat. Provocarea este aici de a recunoaşte acest lucru şi de a vă adapta
comportamentul în consecinţă.
Emoţiile declanşează sentimente, sentimentele influenţează gândirea, iar
gândirea este responsabilă pentru comportamentul nostru. Acest proces este
rezultatul interacţiunii dintre componenta emoţională şi cea logică a creierului.
Nivelurile la care se află inteligenţa noastră emoţională şi capacitatea de
leadership reprezintă efectul combinat al acţiunilor celor două componente ale
creierului. Felul în care ne comportăm reflectă nu numai abilităţile cognitive, ci
şi reacţiile emoţionale, bazate în mare parte pe memoria emoţională şi pe
comportamente dobândite ca răspuns la aceasta. Emoţiile generate la nivelul
subconştientului ne influenţează comportamentul conştient.
Formarea aptitudinilor de leadership şi dezvoltarea inteligenţei emoţionale
merg mână în mână şi implică înţelegerea propriei laturi emoţionale,
armonizarea cu nevoile emoţionale ale celorlalţi şi folosirea cunoştinţelor
respective în vederea motivării lor, nu doar pentru creşterea eficacităţii lor în
muncă, ci şi în scopul dezvoltării potenţialului lor.
Să ne uităm acum la comportamentul liderilor şi la aportul inteligenţei
emoţionale la leadership. Influenţa IE poate fi explicată dacă luăm în
8
Goleman D., Inteligenta Emotionala, Bucuresti, 2001, p. 45
6
considerare comportamentele liderilor "buni" şi "răi". Liderii buni dispun
aproape întotdeauna de niveluri ridicate de inteligentă emoţională. S-ar putea să
nu aibă întotdeauna mulţi oameni care să-i urmeze; ei se regăsesc la toate
nivelurile organizaţiei şi în toate domeniile vieţii. Totodată, aceşti lideri se
pricep să se dea la o parte din lumină reflectoarelor când este cazul şi să permită
altora să ia frâiele. Studiind liderii pe care îi consideram buni, comportamentul
lor aproape cu siguranţă va include multe dintre următoarele caracteristici:
• respectă standarde etice înalte;
• au un simţ puternic al integrităţii;
• învaţă în permanență - recunosc imediat dacă nu ştiu sau nu înţeleg
ceva;
• au o atitudine protectoare, dar fermă față de cei din jur - au o mare
capacitate de a-i ajuta să se dezvolte;
• au o prezență remarcată - ies în evidentă din mulţime prin vederile şi
acţiunile lor;
• au o bună capacitate decizională;
• sunt siguri pe ei şi îşi cunosc profund propriile calităţi
şi defecte;
• ştiu când este momentul să conducă şi când să se conformeze - preiau
conducerea când este nevoie, indiferent de poziţia lor.
Căutând în jur comportamente de leadership, dăm inevitabil şi peste lideri
"răi". Aceştia s-ar putea să aibă diplome şi calificări excelente, experiență şi
capacitate de management, dar este foarte probabil să aibă un nivel scăzut al
inteligenţei emoţionale. Ei au tendinţa să se impună prin teamă, le lipseşte
integritatea, standardele etice şi orice sentiment de grijă fată de cei din jur.
Adesea folosesc tactici de intimidare şi preferă să-i țină pe oameni jos, în loc să-
i motiveze şi să-i ajute să crească. Există mai multe motive pentru care un lider
"rău" ajunge într-o poziţie de conducere. Printre acestea se pot număra:
• teama viscerală față de eşecul personal;
• dorinţa de a-i domina pe cei "slabi";
• dorinţa celor dintr-o organizaţie aflată în declin de a-1 aduce în funcţie
tocmai pentru duritatea lui;
• tendinţa de a căuta puterea mai presus de orice.
Un leadership "rău" se întâlneşte şi la alţi oameni, de la orice nivel, cărora
li se pare greu să-şi asume responsabilitatea pentru ei înşişi şi pentru alţii. De
obicei, şi aceşti lideri "răi" au niveluri scăzute de inteligentă emoţională şi pot
produce efecte negative în organizaţie şi în rândul celor din jur.
Indiscutabil există o legătură strânsă între persoană şi lider. Dacă nu se
înţelege acest lucru, dezvoltarea capacităţi de leadership va deveni o sarcină
aproape imposibilă.
Ca să fie clară interacţiunea dintre inteligenţă emoţională şi calităţile de
leadership, este esenţial să se întelegă punctele tari şi slabe, să sesizeze cum este
afectat de evenimentele cotidiene şi să afle care sunt propriile reacţii emoţionale
7
fata de comportamentul celor din jur. Dobândirea acestei cunoaşteri de sine
depinde de voinţa de a reuşi şi de cât de dispus este să cerceteze cele mai
ascunse cotloane ale minţii. Introspecţia poate fi uneori un proces dureros, dar
este un prim pas esenţial în înţelegerea responsabilităţilor proprii, în cunoaşterea
obstacolelor care ne împiedică să le exercităm şi, până la urmă, în fructificarea
potenţialului de leadership.
Călătoria emoţională devine acum mai dificilă, pe măsură ce aflăm
obstacolele ce trebuie depăşite pentru a afla mecanismele asumării
responsabilităţii. Ca să înţelegem cum şi de ce ne asumăm responsabilitatea,
trebuie să aflăm cum interacţionează componenta cognitivă cu cea emoţională a
creierului. Trebuie să ne cunoaştem latura emoţională, aspectele de care ne pasă,
şi cum şi când e nevoie să ne schimbăm comportamentul.
Relaţiile pozitive, reuşite, sunt cele care ne permit să ne fructificăm
potenţialul de leadership şi să-i ajutatam şi pe cei din jur s-o facă. Nu trebuie să
confundăm a fi pozitiv cu a fi amabil său moale; a fi pozitiv poate să însemne a-i
motiva şi a-i provoca pe cei din jur să gândească, să acţioneze şi să-şi asume
responsabilitatea. A ştii care sunt obstacolele emoţionale, acele obstacole care
apar frecvent în situaţii dificile şi par fără rezolvare, constituie cheia
îmbunatăţirii comunicării cu oamenii şi a motivării lor. Înţelegerea stărilor
afective aflate în spatele comportamentelor este esenţială pentru o bună
negociere cu persoanele dificile şi în situaţiile dificile şi vă îngăduie să
contribuiţi la responsabilizarea şi motivarea oamenilor dumneavoastră.
Empatia este o componentă majoră a inteligenţei emoţionale şi un
ingredient esenţial al unui leadership de succes. Empatia încurajează simţul
răspunderii pentru propria persoană şi autocotrolul. Merge mână în mâna cu un
leadership care nu este mânat de orgoliul personal, ci are grijă de sentimentele şi
nevoile celor din jur. Dezvoltarea empatiei înseamnă şi trasarea unei graniţe fine
între implicarea exagerată şi încurajarea responsabilităţii oamenilor pentru
propriile vieţi.
Dezvoltarea unei bune empatii (care înseamnă a înţelege emoţiile,
sentimentele şi nevoile celor din jur) şi folosirea acesteia cu rezultate maxime
constituie un proces complex. Adevărata empatie rezultă din profundă
cunoaştere de sine. Nu-i vom înţelege pe cei din jur decât dacă nu înţelegem
influențele care ne-au modelat propriul comportament şi propriile performanțe.
Empatia se dezvoltă adesea dintr-o serie de experienţe în care fie ne-am dat
seama că ceilalţi ne-au tratat injust, fie am înţeles că avem parte de o intervenţie
benefică, care ne-a ajutat să progresăm, să învăţăm şi să ne asumăm
răspunderea.

Concluzii

8
 Noul domeniu de analiză privind conceptul de IE a trezit un real interes
întrucât abilitatea de a ne înţelege emoţiile şi modul în care pot contribui acestea
la creşterea nivelului nostru de energie şi de motivare, dar şi cunoaşterea
mecanismelor ce contribuie la consolidarea relaţiilor cu cei din jur, permiţându-
ne să le abordăm într-o manieră pozitivă şi dinamică implică rezultatele optime
în consonanţă cu obiectivele organizaţionale şi personale.
Totodată, se impune ca o concluzie, faptul că aportul inteligenţei
emoţionale la nivelul leadershipului a conturat o nouă viziune asupra conducerii
organizaţiilor. De altfel se constată că în practică ar trebui tratate cu prioritate,
dezvoltarea, educarea inteligenţei emoţionale a membrilor organizaţiei, în
special a liderilor deoarece cu cât organizaţiile se restrâng şi responsabilităţile
oamenilor cresc, cu atât calităţi precum stăpânirea de sine, tactul, spiritul de
echipă şi arta conducerii ies la lumină şi contează mai mult decât oricând.

Bibliografie

9
 1. Goleman D.: What Makes You a Leader? – Harvard Business Week, New
York, 1995;
2. Goleman D.: Inteligenţa emoţională,cheia succesului în viaţă, Bucureşti,
Editura Allfa, 2004;
3. Huțu, C.A., Cultură organizațională și leadership. Fundamentarea
capacității competitive a firmei, Editura Economică, București, 2007
4. Iancu, D., Buletin Ştiinţific, Anul VIII, Nr. 1 (17) , Sibiu, Editura
Academia Forţelor Terestre, 2004;
5. Ketz de Vries, Manfred: Leadership.Arta şi măiestria de a conduce,
Bucureşti, Ed. Codecs;
6. Sfârlog B., Ralea M., Giurcă D.F., Leadership militar – curs,Sibiu,Editura
Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, 2010;
7. Stein, Steven J., Howard E., Forţa inteligenţei emoţionale. Inteligenţa
emoţională şi succesul vostru, Bucureşti, Editura Allfa;
8. Telespan C., Merce E., Leadreship-ul în organizaţia militară, Editura
Academia Forţelor Terestre, Sibiu, 2003;
9. http://romania.testcentral.ro/ro/produse/teste-resurse-umane-si-psihologia-
muncii/leadership-%C8%99i-dezvoltare/eq-i-ld/#4463 ac
esat la 29.01.2014.

10