Sunteți pe pagina 1din 41

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

TEZ DE LICEN

Inteligena emoional i performana organizaiei

COORDONATOR: Prof.universitar Viorel Lefter AUTOR : Chiescu Roxana

2010

Cuprins CAPITOLUL I: INTELIGENA EMOIONAL 1.1.PROBLEMATICA TEORETIC A TERMENULUI DE INTELIGEN EMOIONALA . . . . . . 1.1.1. SCURT ISTORIC 1.1.2. ACCEPIUNI GENERALE....... 1.2. DIAGNOSTICAREA INTELIGENEI EMOIONALE........................................... 1.3. INTELIGENA EMOIONAL I ROLUL N ACTIVITATEA PROFESIONAL.. 1.4.MANAGEMENTUL I INTELIGENTA EMOTIONALA. .. CAPITOLUL II: PERFORMANA ORGANIZAIONAL 2.1.CONCEPTUL DE PERFORMAN ORGANIZAIONAL 2.2.EVALUAREA PERFORMANELOR ORGANIZAIONALE 2.3.FACTORUL UMAN I PERFORMANA ORGANIZAIONAL CAPITOLUL III: OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII OBIECTIVELE CERCETRII.. IPOTEZELE CERCETRII... MODELUL CERCETRII.... METODA DE INVESTIGAIE. REZULTATELE CERCETRII.... CAPITOLUL IV : CONCLUZII I RECOMANDRI ............................

Capitolul 1. INTELIGENA EMOIONAL 1.1. Problematica teoretic a termenului de inteligen emoional 1.1.1. Descriere si istoric Se spune c inteligena emoional este la fel de veche ca i timpul, ns, chiar i n prezent acest concept este aezat n penumbra inteligenei cognitive i a mijloacelor de msurare a acesteia. A fi n posesia unui cotient intelectual (IQ - indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) ridicat, era considerat, la nceputul secolului trecut, punctul de plecare al reuitelor la coal, la locul de munc i n relaiile personale. Curnd ns, aceast credina s-a fisurat, iar IQ a devenit din ce n ce mai contestat. Inteligena cognitiv msoar baza informaional individual a fiecruia dintre noi: memoria, coordonarea vizual i motorie, vocabularul, de o importan inconstestabila n reuita n viaa unei persoane, ns adesea, cei ce au o inteligen academic foarte dezvoltat, se descurc nesatisfctor n viaa de zi cu zi. Inteligena este adesea definit drept capacitatea de adaptare la un mediu. Etologii subliniaz c oamenii trebuie s se adapteze att la mediul fizic ct i la cel social. Mediul social ar stimula cel mai mult evoluia capacitilor cognitive. Astfel, indivizii i chiar colectivitile, nu utilizeaz dect rareori toate capacitile cognitive observate la el pentru a rezolva problemele de supravieuire biologic n mediul natural. Un IQ ridicat nu reprezint o garanie a succesului, a prosperitii, sau a prestigiului, ntruct n coli, atenia este concentrat asupra capacitii de a nva, de a memora i mai puin asupra inteligenei emoionale (EQ), acest set de trsturi definitive n conturarea destinului. Cu ct mai serios se abordeaz acest subiect, cu att mai mult cresc ansele reuitei n via, astfel, dou persoane cu acelai IQ, au rezultate diferite, de-a lungul vieii, n funcie de aptitudinile emoionale ale fiecruia. Exist mari personaliti, oameni de succes care nu au avut acces la studii, sau care le-au abandonat, spre exemplu Henry Ford1; nu numai c nu avea studii nalte, ba chiar era cunoscut pentru aversiunea sa de a intra n contact cu persoane foarte educate; Walt Disney, a abandonat coala la 16 ani, iar asta nu l-a mpiedicat n obinerea faimei sale, i multe alte cazuri. Un numr mare de psihologi au realizat c aceast abilitate care asigur succesul n viaa cotidian este, pe de o parte, distinct de inteligena academic, dar, pe de alt parte, constituie un
John Sortino,Susan Shelly- The complete idiot`s guide to being a succesful entrepreneur,ed.Alpha Books,New York,1999
1

fel de sensibilitate specific fa de practic i relaiile interumane. Astfel s-a nscut o nou form de inteligen, cea emoional,inteligen despre care se tie c se poate cultiva de-a lungul vieii i c valorile sale sunt valabile att pentru femei ct i pentru brbai i n cretere-semn al nelepciunii dobndite odat cu naintarea n vrst. Suntem, inevitabil, nvai a mbina sentimentele cu raiunea. Cnd psihologii au nceput s scrie despre inteligen, s-au concentrat pe aspecte cognitive, cum ar fi memoria sau rezolvarea de probleme. Cu toate acestea exist cercettori care au identificat aspecte non-cognitive la fel de importante. De exemplu, n anii `20 Edward Thorndike pomenete despre inteligena social, ulterior Davis Wechsler2 definea inteligena ca fiind capacitatea global a individului de a aciona teleologic, de a gndi raional, i de a reaciona n raport cu mediul. n anii 40 el se referea att la elemente non-intelectuale ct i la cele intelectuale, prin care nelegea factori afectivi, personali i sociali iar in 1943,Wechsler susinea c abilitile non-intelectuale sunt eseniale n prezicerea abilitilor unei persoane de a reui n via. El spunea: ntrebarea este dac abilitile non-intelectuale sunt admisibile ca factori ai inteligenei generale. Constatarea mea a fost c aceti factori nu sunt doar admisibili dar i necesari. Am ncercat s ilustrez c n legtur cu intelectul sunt definitorii i factorii non intelectuali care determin comportamentul inteligent. Lui Wechsler i-a urmat Robert Thorndike3, care a scris despre inteligena social la sfritul anilor 30, iar in 1948 R.W.Leeper a promovat ideea gndului emoional, conectnd aceast noiune la cea de gnd logic. Aceste lucrri, ns, au fost uitate pn n anul 1983 cnd Howard Gardner a nceput s scrie despre inteligena multipl. Autorul sugera c nu exist un tip monolitic de inteligen care s stea la baza reuitei n via, ci un spectru larg de inteligene. Lista lui includea inteligena verbal, matematic, capacitatea spaial, geniul kinestezic. n completarea acestei liste apar cele dou faete pe care Gardner le numete capaciti interpersonale i capaciti intrapsihice. Inteligena interpersonal este capacitatea de a-i nelege pe ceilali: ce anume i motiveaz, cum lucreaz, cum se poate coopera cu ei. Inteligena interpersonal este o capacitate corelat, orientat spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de acuratee i de

Davis Wechsler, cit. in Cherniss Cary(2000) Emotional Intelligence:What it is and Why it Matters,New Orleans, pag 6
3

J.Steven, Forta inteligentei emotionaleed.Alfa 2007,pag.15

veridicitate a sinelui i de a fi n stare s foloseti acest model pentru a aciona eficient n via.4 ntr-o alt interpretare, Gardner observ c inteligena interpersonala presupune capaciti de a discerne i de a rspunde n modul cel mai nimerit la strile, temperamentele, motivaiile i dorinele altora. La inteligena intrapersonala el mai include accesul la propriile sentimente, capacitatea de a discerne ntre ele i de a le stpni n cluzirea comportamentului.5 Inteligena intrapersonala 6 const n abilitatea de a-i intelege pe ceilalti, de a cunoaste ceea ce-i motiveaz pe oameni, cum muncesc ei, cum poi s cooperezi mai bine cu ei. De aceea, Gardner apreciaz c cei mai buni profesori, politicieni, lideri spirituali dispun n cel mai nalt grad de aceasta form a inteligenei. Ulterior, Reuven Bar-On7 a introdus noiunea de coeficient emoional,termenul de inteligen emoional fiind adoptat oficial de ctre John Mayer i Peter Solovey, care, mpreun cu David Caruso, au elaborat un test de inteligen emoional ca o alternativ la cel conceput de Bar-On. Termenul de inteligen emoional a fost formulat pentru prima dat ntr-o teza de doctorat n S.U.A, n 1985. Wayne Leon Payne 8consider c inteligena emoional este o abilitate care implic o relaionare creativ cu strile de team, durere i dorin. De fapt, D.Wechsler, autorul setului de teste standardizate pentru inteligen a rearcat c adaptarea individului la mediul n care triete se realizeaz att prin elemente cognitive, ct i prin cele non-cognitive. Daniel Goleman9 susine c IQ-ul i inteligena emoional nu sunt competene contradictorii ci mai degrab separate. Cu toii amestecm intelectul cu acuitatea emoional. Cei care au un IQ ridicat, dar o inteligen emoional sczut sunt relativ puini. ntr-adevr exist o oarecare corelare ntre IQ i anumite aspecte ale inteligenei emoionale - dei suficient de ngust pentru a face clar faptul c, n mare msura, sunt entiti independente.

Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligena emotional, Editura Curtea Veche, Bucuresti, pag. 56
5

Idem, pag. 57

Mihaela Roco-Creativitate si inteligenta emotionala,ed.Polirom,Iasi,2004,pag.139 Idem 8 ibidem 9 Ibidem,pag 108


6 7

1.1.2.Accepiuni generale Studiile privind inteligena emoional au conturat trei mari direcii : 1. Psihologii Jack Mayer i Peter Salovey10 aaz inteligena emoional sub semnul unei constelaii de abiliti cu ajutorul crora oamenii fac fa propriilor emoii i ale celorlali. Ulterior, cei doi cercettori au redefinit inteligena emoional ca fiind abilitatea de a percepe informaia emoional i de a o folosi spre ghidarea gndirii i aciunilor; ei au fcut o distincie ntre inteligena cognitiv i inteligena emoional, cea cognitiv fiind cea care determin oamenii s aib succes n coal i este msurat prin intermediul testelor IQ. Mayer i Salovey11 considera c inteligena emoional implic: abilitatea de a percepe ct mai corect emoiile i de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimentele atunci cnd ele faciliteaz gndirea; abilitatea de a cunoate i nelege emoiile i de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoional i intelectual. Autorii au evideniat mai multe niveluri ale formrii inteligenei emoionale i anume: Evaluarea perceptiv i exprimarea emoiilor Facilitarea emoional a gndirii. nelegerea i analiza emoiilor i utilizarea cunotiinelor emoionale Reglarea emoiilor pentru a promova creterea emoional i intelectual

2. Cea de-a doua perspectiv vine din partea Reuven Bar-On12, care, dup 25 de ani de studii la Universitatea din TelAviv grupeaz componentele inteligenei emoionale n 5 zone sau domenii i 15 subseciuni sau trepte : Aspectul intrapersonal se refer la capacitatea unei persoane de a se cunoate i de a se autocontrola. El cuprinde: contientizarea propriilor emoii, caracterul asertiv (optimismul), independena, respectul de sine, mplinirea de sine (autorealizarea). Aspectul interpersonal se refer la aptitudini personale (empatia, responsabilitatea social, relaiile interpersonale).
10

Kelly Hannum, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001) Leadership skills and emotional inteliggence, publicat in LIA, nr. 5, pag 83
11

Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligena Emotional, Editura Polirom, Iasi, pag. 140
12

Steven J. Stein, Howard E. Book (2007), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa, Bucuresti, pag. 21

Adaptabilitatea se refer la capacitatea de a fi flexibil i cu simul realitii, de a percepe i reaciona la o gam larg de situaii dificile: soluionarea problemelor, testarea realitii, flexibilitatea. Managementul stresului se refer la capacitatea de a rezista stresului fr a ceda, pierde controlul sau a dispera: toleran la stres, controlul impulsurilor. Starea generala se refer la modul n care privim viaa, sentimentele generale de mulumire i insatisfacie (fericirea, optimismul). Acesti cinci factori, componente ale inteligenei emoionale se evalueaz prin teste specifice. Suma punctelor obinute la aceste teste reprezint coeficientul de emoionalitate, QE ridicat, considerndu-se c se poate prevedea succesul n viaa i prin stabilirea coeficientului de emoionalitate. Dup cei doi autori, n cadrul inteligenei emoionale sunt incluse urmtoarele capaciti grupate n 5 domenii: Constiina de sine a propriilor emoii: introspecia, observarea i recunoaterea unui sentiment n funcie de modul n care ia natere; Stpnirea emoiilor: contientizarea elementelor care stau n spatele sentimentelor, aflarea unor metode de a face fa temerilor, anxietii, maniei i suprrilor; Motivarea interioar: canalizarea emoiilor i sentimentelor pentru atingerea unui scop, nsoit de controlul emoional, care presupune capacitatea de a reprima impulsurile i de a amna obinerea gratificaiilor, recompenselor; Empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate i grij fa de sentimentele altora, persoana fiind n stare s aprecieze diferenele dintre oameni; Stabilirea i dirijarea relaiilor interumane: se refer la competena i aptitudinilor sociale, persoana fiind n stare s cunoasc, s analizeze i s controleze emoiile altora. 3. Daniel Goleman13 descrie o ntreag arie de abiliti noncognitive, prin noiunea de inteligen emoional, care i ajut pe oameni s se adapteze la diferite aspecte ale vieii. Inteligena emoional este, n perspectiva autorului, capacitatea de identificare a propriilor sentimente i pe ale celorlali, pentru propria motivare i pentru controlul emoiilor n mod eficient, att pe cele proprii ct i pe ale celorlali. Competena emoional este o capacitate

13

Daniel Goleman,Richard Boyatzis,Dorneanu Sabina-Inteligenta emotionala in leadershipeditura Curtea Veche,2005,pag.337

bazat pe inteligena emoional, care contribuie la eficiena performanei profesionale. Autorul scoate in relief urmtoarele componente, fiecare cu propriile caracteristici distinctive: Autocunoaterea: trezire emoional (a recunoate emoiile cuiva i efectele lor), respect de sine, ncredere n sine. Se sprijin pe o autoevaluare corect identificare a limitelor i a atuurilor, pe ncredere n sine. Stapnirea de sine: autocontrol: administrarea emoiilor distructive, comportamentul n funcie de cerinele situaiei, ambiia, iniiativa, optimismul. Contiin social: empatia - sesizarea unei game largi de triri i transpunerea n poziia celuilalt; orientare spre deservire, dezvoltarea altora, diversitate extins (a cultiva oportuniti prin intermediul diferitor oameni, din diferite medii), contiina politic. Gestionarea relatiilor: inspiratie, influen, comunicare, leadership, catalizator al schimbrii, managementul conflictului, crearea de legturi strnse, colaborare i cooperare, spirit de echip. Un alt autor ce dezbate intens acest subiect este Steve Hein. El ncearc o prezentare diferit a inteligenei emoionale. Din punctul su de vedere, EQ nseamn a fi contient de ceea ce simim i de ceea ce simt alii i a ti ce s facem n legtur cu aceasta; a ti s deosebim ceea ce ne face bine i ceea ce ne face ru; a avea contiin emoional, sensibilitate i capacitate de conducere. Hein a enumerat o serie de componente specifice inteligenei emoionale, pe care le ordonm astfel : Contiina de sine s fii contient de propriile emoii Contiina emoional s fii capabil s identifici, s etichetezi sentimente transparena, deschidere autentic vis-a-vis de ceilali, integritate, adaptabilitate: abilitatea de a schimba

specifice n tine nsui i n alii; s fii capabil s discui despre emoii, s le comunici n mod clar i direct Empatie Capacitatea de a lua decizii nelepte folosind un echilibru sntos al Responsabilitate emoional asumarea responsabilitii pentru propria

emoiilor i al raiunii fericire i propria motivare.

n opinia sa, exist muli oameni care ofer propriile lor definiii inteligenei emoionale, iar el se numar ntre ei. Astfel, n cartea sa din 1996, a oferit cteva definiii alternative inteligenei emoionale: 1.s fii contient de ceea ce simi tu i de ceea ce simt altii i s tii ce s faci n legatur cu aceasta; 2.s tii s deosebesti ce-i face bine i ce-i face ru i cum s treci de la ru la bine; 3.s ai contiina emoional, sensibilitate i capacitate de conducere care s te ajute s maximizezi pe termen lung fericirea i supravieuirea. Hein renun s includ n structura definiiei inteligenei emoionale, motivarea emoiilor, pe care o apreciaz doar ca un indicator al ei. Ridicarea nivelului inteligenei emoionale i a culturii emoionale presupune parcurgerea mai multor etape . n prima faz este necesar identificarea propriilor emoii, unde este recomandabil folosirea listei de cuvinte care desemneaz sentimente. Urmatoarea faz este cea de asumare a responsabiliatii pentru emoiile identificate, lucru care este dificil. Etapele urmatoare sunt din ce n ce mai grele, presupunnd nvarea compasiunii i empatiei i ncercarea de a le aplica n practic zi de zi. Ca elemente ajuttoare, autorul recomand documentarea continu a individului n legatur cu emoiile. n 1999, Jeanne Segal14 a pus n eviden patru componente ale inteligenei emoionale, i anume: contiina emoional, acceptarea, constiina emoional activ i empatia. Prima component vizeaz trirea n mod autentic a tuturor emoiilor care ne ncearc, lsnd deoparte deprinderile intelectuale prin intermediul crora avem tendina s gndim emoiile. Pentru a dezvolta autocontrolul emoiilor, autoarea recomand exerciii specifice de contientizare a senzaiilor corporale i a emoiilor. Cea de-a doua component presupune acceptarea emoiilor contientizate, adic asumarea responsabilitii propriilor triri afective. Aceasta nu nseamn resemnare i pasivitate fa de emoii, ci deschidere att fa de cele plcute ct i fa de cele neplcute. Contientizarea emoional activ nseamn s trieti experiena prezent i nu ceea ce ai simtit n trecut. Aceast component presupune contientizarea a tot ceea ce simi, a cauzelor emoiilor, a realitii i a situaiei n care te afli, pentru a putea fi echilibrat, a gndi limpede i a nu fi influenat de emoiile trecute.
14

Mihaela Roco-Creativitate si inteligenta emotionala,ed.Polirom,Iasi,2004,pag.145

Empatia se refer la abilitatea de a ne raporta la sentimentele i la nevoile celorlali, fr a renuna la propria experiena emoional. Empatia presupune nelegerea celuilalt, participarea la problemele sale emoionale, fr a te implica n rezolvarea acestora. Formarea inteligenei emoionale este ntr-o mare msur tributar unor obinuine/automatisme invate, avnd la baz modele emoionale n familie sau n mediul colar. Inteligena academic, noiune care se raporteaz la modele ale cunoaterii tiinifice, este mai flexibil, mai independent de contextele concrete n care se construiete. Totui, este de remarcat c att sensibilitatea natural, inteligena emoional, ct i inteligena general sau tradiional au un caracter adaptiv, asigurnd supravieuirea persoanei.

1.2. Diagnosticarea inteligenei emoionale Odata ce inteligena emoional a luat o pondere tot mai mare n importan n sfera psihologiei, s-a vzut necesar evaluarea i msurarea ei. Cel mai vechi instrument este EQ-I realizat de Bar-On. Acest raport a aprut iniial dintr-un context clinic i nu dintr-unul ocupaional. A fost elaborat pentru a evalua acele caliti personale care i fceau pe unii s posede o stare de bine, mai bun dect alii. EQ-I a fost folosit pentru evaluarea a mii de oameni, ns sunt cunoscute puine lucruri despre valoarea sa predictiva n situaiile de munc. Un alt instrument este Scala Multifactorial a Inteligenei Emoionale (construit de Mayer, Caruso i Salovey). MEIS (Multifactor Emoional Intelligence Scale) este un test de abilitate prin care evaluatorul emite o serie de itemi construii s evalueze abilitatea persoanei de a percepe, identifica, nelege i lucra cu emoiile. Acestuia ii urmeaza Emotional Competence Inventory15. ECI este un instrument 360 de grade. Aproape 40 % din itemi provin dintr-un instrument mai vechi (SelfAssessement Questionnary Chestionar de Auto-Evaluare) dezvoltat de Boyatzis n anul 1994. Goleman crede c inteligena emoional poate fi dezvoltat de-a lungul unei perioade de timp i a dezvoltat Inventarul Competenei Emoionale (ECI) n asociere cu grupul HAY, avnd utilitate n evaluarea i dezvoltarea competenelor inteligenei emoionale la locul de munc. ECI
15

Boyatzis,R.E.,Goleman,D.,& Rhee,K. (1999) Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D. Parker(Eds), Handbook of Emotional Intelligence,San Francisco:Jossey-Bass

10

reduce cele cinci componente iniiale ale inteligenei emoionale la patru: contiina de sine, autocontrolul, competena social, aptitudini sociale. Intre msurtorile mai puin cunoscute regsim Schutte Self Report Emoional Intelligence Test SSEIT
16

. Schutte, Maloff, Hall, Haggerty, Cooper, Golden i Dornheim au

dezvoltat un instrument format din 33 de itemi bazat pe cercetrile lui Salovey i Mayer. Scorurile inteligenei emoionale prin aceast msurtoare au fost asociate pozitiv cu notele studenilor din primul an de colegiu. De asemenea, scorurile erau mai ridicate la terapeui dect la clienii terapiei. Un alt mod de a msura inteligena emoional este prin intermediul unor teste de abiliti specifice. Pentru a numi un singur exemplu, menionm testul lui Seligman (Seligman Attributional Style Questionnaire- SASQ)17 care a fost construit pentu a msura optimismul nvat i care a impresionat prin abilitatea sa de a identifica studeni cu performane ridicate, ageni de vnzare i atlei. 1.3. Inteligena emoional i rolul n activitatea profesional Optimismul reprezint o parte esenial din inteligena emoional,determinnd atribuiri cauzale specifice temporare externe, n timp ce pesimismul determin atribuiri globale permanente interne. n cercetrile sale, Martin Seligman i colegii si au demonstrat c noii ageni de vnzare care erau optimiti au vndut cu 37 % mai mult n primii doi ani dect au fcuto cei pesimiti. ntr-un alt studiu18 al Optimismului nvat, Seligman a testat 500 de membri din anul nti la Universitatea Pennsylvania. A aflat c scorurile la un test de optimism erau un bun predictor al calificativelor din timpul primului an, n comparaie cu scorurile SAT. Abilitatea de a controla emoiile i stresul este un alt aspect al inteligenei emoionale care s-a dovedit a fi la fel de important pentru succes. Un alt studiu fcut asupra unor manageri de depozite a ilustrat c abilitatea de a face fa stresului prezicea profituri nete, vnzri pe angajat mai mari.

16

Idem

17

Walden Personnel Testing&Consulting Inc., Skills, Aptitude and Knowledge Tests, www.waldentesting.com
18

Cherniss Cary,op. cit., pag 257

11

Empatia este un aspect particular al inteligenei emoionale i cercettorii au ilustrat c aceasta contribuie la succesul ocupaional. Rosenthal i colegii si de la Harvard au descoperit acum dou decenii c oamenii care erau mai buni n identificarea emoiilor celorlali aveau mai mare succes n munc i n viaa lor social. Goleman, Mayer i Salovey au fost de acord c inteligena emoional n sine nu este cel mai puternic predictor al performanei profesionale. Ofer n schimb baz pentru competenele care contribuie la performan. Goleman a ncercat s reprezinte aceast idee fcnd o distincie ntre inteligena emoional i competen emoional. Competena emoional se refer la abiliti personale i sociale care conduc spre o performan superioar n lumea muncii. Competenele emoionale sunt legate i bazate pe inteligena emoional. Un anumit nivel al inteligenei emoionale este necesar pentru a nva competene emoionale. De exemplu, abilitatea de a recunoate clar sentimentele altor persoane presupune dezvoltarea unor competene specifice cum ar fi influena. De asemenea, oamenii care sunt buni n a-i regla propriile emoii vor putea dezvolta mai uor o competen cum ar fi iniiativa sau impulsul spre performan. Diverse studii realizate de-a lungul anilor asupra manierei de desfurare a relaiilor n cadrul a diverse organizaii s-au finalizat prin aceeai concluzie: munca n echip deschide, inevitabil, linii de comunicare, ascultare, cooperare i exprimare, a cror guvernare se afl la dispoziia nivelului de inteligen emoional a fiecruia dintre membrii echipei. Drept urmare, un nivel sczut al acestui tip de inteligen poate duce la prbuirea unei companii. Alarmant este faptul c, ntruct inteligena emoional este o noiune relativ nou pentru afaceri, managerii o accept cu dificultate. Goleman relev rezultatul unui studiu efectuat asupra a 250 de directori, n majoritate de acord c raiunea primeaz sentimentelor. Ei se temeau c empatia i compasiunea pot genera conflicte de natur organizatoric. Studii realizate la Harvard susin c, dac n urm cu 3 decenii era de apreciat eful dictatorial, n prezent, fiind, sub presiunea globalizrii i a nivelului de tehnologizare a informaiei, avantajai sunt adevraii maetrii n relaiile interpersonale i abordarea lor. Pentru a reliefa importana covritoare a acestui factor, este suficient un mic exerciiu de imaginaie: o echip din cadrul unei firme, n care, unul dintre membrii echipei nu i poate controla furia sau nu poate da dovad de sensibilitate fa de ceilali membrii. Desigur c astfel de atitudini au un rol hotrtor n buna demarare a lurii deciziilor i a aciunilor. Chiar dac rezultatele echipei se dovedesc a fi favorabile, emoiile percepute i generate resimite de membrii mpiedic obinerea unor rezultate maxime.
12

Autocontrolul sentimentelor, rezolvarea nenelegerilor, i stoparea agravrii acestora aduce, cu siguran, beneficii. A ti s conduci nu nseamn a ti s domini,ci a ti s convingi oamenii s munceasc pentru un scop comun. n ceea ce privete propria carier, nimic nu este mai important dect a ne recunoate cele mai profunde sentimente n legatur cu ceea ce facem -i care ar fi schimbrile ce ne-ar putea aduce mai mult satisfacie n munc.(Goleman) Peter Drucker 19 este de parere c, n prezent, se accentueaz tot mai mult munca pe echipe, dect cea individual. Se poate discuta, astfel despre existena unui IQ al grupului, ce nsumeaz talentele i capacitile celor implicai, i de care depinde direct, dar nu n exclusivitate, reuita misiunii, un rol important fiind jucat de ctre inteligena emoional. Cheia n cazul unui grup cu IQ ridicat const n armonizarea sa social, iar capacitatea fiecarui individ n parte, de a se adapta, considerandu-i pe toi ceilali egali, va face ca un grup s fie mai talentat, mai productiv s nregistreze performane extraordinare. Robert Sternberg, psiholog la Universitatea Yale, a ncercat s explice de ce unele grupuri sunt mai eficiente dect altele, dat fiind faptul c fiecare membru are propriile caliti: fluena n exprimare, contiinciozitate, creativitate. n acest sens, a efectuat un experiment, care prevedea supravegherea unei echipe nsarcinate cu desfurarea unei campanii promoionale unui ndulcitor care s nlocuiasc zahrul. Surprinztor a fost faptul c echipele formate din membri nerbdtori, grbii, i dominani euau la un moment dat, ntruct le lipseau capacitatea de a recunoate ce se cade i ce nu ntr-o astfel de relaie, element generat de inteligena social. Cel mai important factor n maximizarea excelenei n a produce ceva, a unui grup este gradul n care membrii acestuia au fost n stare s creeze o stare de armonie, care i-a ajutat s profite de ntregul talent al membrilor grupului. Rezultatul general n cazul grupurilor armonioase a fost ajutat de faptul c a existat de fiecare dat cte un membru extrem de talentat, grupurile cu prea multe friciuni nu au reuit s i foloseasc membrii cu mari capaciti. Unde exist un nivel nalt de stagnare emoional i social-indiferent c provine din mnie sau fric, din rivaliti sau din resentimente oamenii nu pot da ce au mai bun. Armonia le permite grupurilor s profite la nivel maxim de calitile creatoare ale celor mai talentai membri ai lor. Analog, impactul acestei situaii se propag, de regul, la nivelul ntregii organizaii, drept pentru care, angajaii, ar trebui s se grupeze, n scopul ndeplinirii unor sarcini, n echipe temporare, ad-hoc, n vederea obinerii de performane maxime.

19

Daniel Goleman-Inteligenta emotionala Curtea Veche,Bucuresti,2001

13

Un alt exemplu poate fi nfiat de ctre un studiu asupra oamenilor de tiin si a inginerilor de la laboratoarele Bell, de lang Princeton. Dei cu toii aveau un IQ extrem de nalt, ei se difereniau n vedete i cei ce nu ieeau cu nimic in eviden. Diferena era facut doar de nivelul de IQ emoional - celebritile erau capabile s se motiveze mai bine, i s lucreze mai bine n relaii informale. Rezultatul este concluzia unui experiment: s-a format o unitate de creare i proiectare de ntreruptoare electronice de control al sistemelor telefonice, misiune ncredinat pe echipe de 5-150 de ingineri. Kelley a avut la dispoziie ntre 10 i 15% dintre inginerii vedet. Pornindu-se de la o vast gam de msurtori congnitive i sociale, de la testele standard IQ pn la inventarele de personalitate, nu exist diferene semnificative n privina talentelor nnscute. Secretul, ns, a constat n faptul c celebritile s-au orientat spre cultivarea de relaii cu coechipierii, obinnd mereu o bun colaborare alturi de acetia, att n momentele cnd proiectul se derula ntr-o direcie bun, ct i atunci cnd surveneau probleme. Astfel, reelele informale au un rol foarte important n rezolvarea problemelor neprevzute. Aceast reea complex, legturile sociale formate genereaz abilitatea de aciune, de a se mica rapid, capt stabilitate, depind birocraia i atingnd performanele propuse. Tragnd linie i adunnd concluziile studiului, s-a constatat c celebritile nu numai c posedau un talent deosebit de a organiza, ci i de a coordona eficient eforturile n echip, construind un consens. S-au plasat n situaia clienilor, i a celorlali membrii ai echipei, au convins, au cooperat, evitnd cu succes altercaiile. Nu exist o coal care s certifice o reet a succesului, din acest punct de vedere, nu exist o combinaie ideal ntre trsturi de caracter, pricepere i IQ, ns totul are la baz anumite capaciti sociale, capacitatea de automotivare, de autoadministrare, de luare a iniiativei - aspecte ce in de inteligena emoional. 1.4. Managementul i inteligena emoional Ultimele dou decade au conturat un nou tip de management, cel al inteligenei emoionale ntr-o organizaie. Cercetrile de psihologie organizaional au ajuns la concluzia c managerii, ca i angajaii cu un coeficient emoional ridicat, au mai mult succes dect cei care au doar o bun calificare tehnic. n orice grup, liderul are capacitatea de a influena emoiile celorlali. n funcie de emoiile oamenilor, rezult rezultate. Astfel, dac membrii grupului sunt caracterizai mai curnd de entuziasm, se nasc performane; contrar, dac membrii sunt dominai de ranchiun i anxietate, ei i vor pierde randamentul.
14

Goleman consider a nu fi benefic atitudinea critic asupra angajailor, deoarece persoana devine defensiv, i scade motivaia profesional, ncrederea n ceea ce face. O astfel de atitudine demoralizatoare determin persoana atacat s adopte o atitudine defensiv i tensionat, renunnd la asumarea responsabilitilor i la colaborarea cu persoana care a adresat criticile. Cheia funcionrii conducerii bazat pe inteligena emoional n folosul tuturor st n modul n care conductorul se raporteaz la propria persoan ct i la relaiile sale. Emoiile negative, n special furia i anxietatea cronice sau sentimentul de inutilitate, perturb munca, deturnnd atenia de la activitatea desfurat 20. Supui nelinitilor, oamenii nu i mai pot folosi inteligena emoional la randament maxim, ntruct emoiile negative perturb abilitile sociale i calitile empatice. Calitatea dispoziiei dicteaz calitatea muncii. Aflati ntr-o stare de comfort mental, oamenii au rezultate satisfacatoare, sunt mai ncreztori n sine, n abilitatea lor de a atinge obiective, devin mai creativi, mai api n a lua decizii i mai dispui s i ofere ajutorul. Studiu dup studiu a artat faptul c echipele sunt mai creative i productive atunci cnd pot atinge nivele nalte de participare, cooperare i colaborare ntre membri. ns comportamente interactivede acest gen nu sunt uor de legislat. Conform lui Druskat V.U. i Wolff S.B.21, exist 3 condiii eseniale necesare a fi prezente pentru c astfel de comportamente s aib loc: ncredere reciproc ntre membri, un sim de apartenent la grup, i un sim al eficacitii grupului (credina c grupul poate performa eficient i c membrii grupului sunt mai eficace lucrnd mpreun dect separat). La baza acestor trei condiii se gsesc emoiile. ncrederea, simul identitii i un sim al eficacitii apar n mediile n care emoia este foarte bine controlat, n care grupurile pot beneficia de pe urma construirii propriei inteligene emoionale. ntruct n prezent, economia se bazeaz pe zi ce trece, tot mai mult, pe cunotiine, putem afirma c, pe viitor, capacitile fundamentale ale inteligenei emoionale vor deveni din ce n ce mai importante n munca pe echipe, n colaborri eficiente. Trim ntr-o epoc n care, mai mult dect oricnd, progresul tehnic st pe seama capitalului intelectual, drept pentru care,
20

Daniel Goleman, Richard Boyatis, Annie McKee (2005), Inteligena emoional n leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, pag. 32 Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff (2001), Building the Emotional Intelligence of Groups, The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83
21

15

mbuntirea continu a felului n care oamenii muncesc mpreun va reprezenta o condiie esenial a succesului. O inteligen emoional sporit dezarmeaz concurena.

16

Capitolul 2. PERFORMANA ORGANIZAIONAL 2.1.Definiii i caracteristici. Conform dicionarului explicativ al limbii romne, performana reprezint obinerea unui rezultat deosebit de bun ntr-un anumit domeniu de activitate. Particulariznd, ea poate fi stabilit de ctre inginerul organizaiei, stabilind cea mai bun manier unic de organizare a produciei, de repartizare a sarcinilor ntre operatori, performana decurgnd din competena acestora. Conform opiniei lui John Whitmore22, performana este dincolo de ceea ce se ateapt, ea reprezint determinarea celor mai nalte standarde care depesc invariabil cerinele sau ateptrile altora, exprimnd direct potenialul persoanei n cauz. Aadar, performana are a face cu potenialul cuiva, cu asumarea de responsabiliti, un potenial care trebuie n permanen optimizat. Asupra performanei unei organizaii i pune amprenta calitatea vieii la locul de munc, n virtutea orelor i a anilor petrecui n acel loc. Din nefericire, cel mai adesea, aceast via la locul de munc nu este nlesnit de ctre manageri, drept pentru care angajaii nu reuesc a-i privi locul de munc ca pe o coal n care se nva dezvoltarea de sine, n consecin, performana lor trece neobservat. Exist o serie de caracteristici necesare membrilor unei echipe pentru a obine performane, nalte, i, anume: susinere, ncredere, rbdare, cooperare, adaptabilitate, prietenie, angajament, umor, compatibilitate, curaj, entuziasm, altruism. Pentru ndeplinirea acestor condiii, o echip este supus unor eforturi deosebite, dar reuita st n mna fiecruia dintre membrii respectivei echipe, de pregtirea sa intelectual, dar mai ales de cea emoional. De asemenea, exist cteva etape necesare a fi parcurse, ntru atingerea strii ideale a echipei, i anume: includerea - depind anxietatea i introvertirea, acesta este primul pas spre a ne denumi, cu adevrat, membrii unei echipe; afirmarea: individual, este faza n care se stabilesc rolurile i a funciilor; cooperarea: membrii echipei sunt pui n faa situaiei de a comunica i colabora n scopul atingerii obiectivelor, fiind nevoii a face apel la diverse aptitudini emoionale.

22

John Whitmore-Coaching pentru performanta-ed.Publica,2008,pag.123

17

Cu toate acestea, majoritatea teoriilor relaiilor umane

(Cohen, Thevenet, Vachette,

Vlasceanu, Mullins, Mathis, Jackson)23 susin c performana decurge dintr-o relaie de satisfacie ntre persoan i ntreprindere. Individul trebuie s gseasc n organizaie satisfacerea ateptrilor i motivaiilor sale. Astfel, performana este condiionat la nivelul exigenelor persoanei i a capacitii organizaiei de a i le satisface. Peter Drucker este de prere c resursele eseniale sunt inteligena, cunostinele i imaginaia, dar numai eficiena le transform n rezultate, iar angajaii sunt din ce n ce mai obinuii a folosi teorii i concepte, deci elemente ce in de intelect, el trebuie s gndeasc, aceasta este munca sa specific, condiionat de o motivare eficient precum i de educaie. ncepnd cu deceniul trecut, se consider c, ntr-un context dat, rezultatul comportamentului antreprenorial este etichetat performan. In teoriile manageriale i cele ale psihologiei individuale i organizaionale, conceptul de performan a beneficiat de puin atenie din partea specialitilor, concluzionnd c performana i comportamentul sunt sinonime. nsa, ali autori difereniaz aceste dou activiti: comportamentul este influenat de intensitate, direcia i durata efortului individual, n timp ce performana st sub semnul abilitilor i a diferenelor individuale. Performana este o evaluare a comportamentului organizaional la nivelul de analiz individual. individual, este un indicator

2.2. Evaluarea performanelor organizaionale Aprecierea performanelor se realizeaz raportnd activitatea raportat la obiectivele organizaie, n relaie cu contextul real n care se desfoar, i constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. Noiunea de evaluare a performanei a fost definit de-a lungul timpului de importani specialiti n domeniu. Sistemul de evaluarea a personalului salariat are ca principal obiectiv mbuntirea comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i asigurarea unui climat de munc ct mai favorabil desfurrii activitii.24

Daniela Tatiana Corodeanu,Management:comportamentul si performanta intreprinzatorului roman-editura Tehnopress,2008,Iasi,pag. 157


23 24

Viorel Lefter,A.Deaconu,C.Marinas,E.Nica,I.Marin,R.Puia-Managmentul resurselor umane,ed.Economica,Bucuresti,2008,pag.245

18

Contextul concurenial i dorina organizaiilor de a se dezvolta impun o preocupare permanent pentru cresterea performanei. Acest lucru explic de ce conceptele teoretice legate de performan, devin tot mai numeroase: -Performana profesional reprezint nivelul realizarilor unui salariat prin raportarea la standarde de performan. -Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.

-Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durata n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane, n general, i a evalurii performanelor, n special folosind obiectivele performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajatilor pentru a inelege i a folosi la maximum potenialul lor creator. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Realizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune, mai nti, caracterizarea locului de mun pe care acesta este angajat, din punctul de vedere al cerinelor i particularitilor specifice.25 Ulterior, trebuie analizat masura n care profilul angajatului corespunde activitaii ce trebuie desfurate la nivelul postului. Analiza postului poate fi realizat de ctre un analist de resurse umane, titularul postului de lucru i de ctre o comisie de experi. De asemenea, evaluarea salariailor se face i n funcie de responsabilitile ce le revin.

25

Idem,pag. 248

19

G.A.Cole26 ilustreaz evaluarea performanei cu referire la evaluarea activitii managerilor, nu la cea depus de manageri. Pornind de la aceast accepiune, se desprind dou categorii de evaluare: convenional i neconvenional. Evaluarea informal const n evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre manager, innd cont de circumstane i n rezultatele obinute. Evaluarea formal presupune un proces sistematic i planificat. A. Manolescu27 consider evaluarea performanelor o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performanta obinut. N. Panisoara28 ne prezint evaluarea performanelor n organizaie ca fiind natura dinamic a dezvoltrii profesionale, proces care se desfoar continuu. Evaluarea performanei ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor, elemente eseniale pentru planificarea managerial. Datele obinute n procesul de evaluare trebuie s fie obiective i s asigure feedbackul ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Cercettorii au dezvoltat mai multe modele de evaluare a performanelor29, bazate pe urmtoarele procese: identificarea performanelor actuale ale angajailor, identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor, acordarea posibilitii de a-i mbunti performana, stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale n funcie de contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companie, motivarea angajailor, identificarea nevoilor de training i dezvoltare, identificarea potenialului de performan, precum i stabilirea de comun acord a unui plan de carier.
Alexandra Braica, Evaluarea performantelor personalului didactic in invatamantul superior , pag 24 27 Aurel Manolescu (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, pag. 389
26

28

Carmen Novac(2006), Evaluarea performantei angajatilor-Note de curs , pag 18

29

Zoltan Bogathy (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, pag.138

20

La nceputul anilor 60 a fost dezbtut problema modelului criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu. Campbell a elaborat modelul criteriului general iar James modelul criteriului integral. Un moment crucial n elaborarea modelelor a fost marcat de Landy i Farr, care au introdus modelul Landy-Farr, care pune accent pe procesele cognitive ale evaluatorului i implicarea variabilelor situaionale. n anul 1995, Murphy i Cleveland au extins mecanismele de apreciere a performanelor la dimensiuni sociale. Evaluatorul este abordat ca fiind un agent activ n aprecierea performanelor care vizeaz obietive specifice. Modelul lui Murphy i Cleveland explic procesul de apreciere a performanelor prin prisma a patru componente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Contextul evalurii reprezint contextul organizaional n care se desfoar aprecierea performanelor i cuprinde dou niveluri de referin: nivelul factorilor intraorganizaionali i efectele mediului organizaional. Contextul n care se desfoar aprecierea performanelor deine un rol important n nivelul de reuit a procesului de evaluare. Judecarea performanei introduce distincia ntre judeci, ce prezint evaluri particulare, i evaluri, ce semnific afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. Judecile sunt independente de contextul n care are loc evaluarea. Evaluarea sistemului de apreciere const n estimarea aplicabilitii practice a sistemului de evaluare i a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaional vizat. Parametrii dup care se face aceast evaluare sunt: precizia evalurii i utilitatea mesajului transmis ntre organizaie i angajat. Evaluarea performanelor30are un rol crucial n viaa organizaiei, fiind punctul de legatur ntre selecie i dezvoltare profesional. n contextul managementului capitalului uman, accentul se pune pe dezvoltarea competenelor angajailor, pentru a maximiza performana obinut de ei. Aprecierea performanelor i justific valoarea n msura n care este considerat parte integrant a procesului de dezvoltare a competenelor angajailor i managerilor legate de realizarea cerinelor postului. Datorit educrii i dezvoltrii graduale, se mbuntte calitatea performanelor cerute de post i se obine o utilizare optim a abilitilor necesare pentru a oferi performana cerut de organizaie. Planificarea rezultatelor, ndrumarea(coachingul), evaluarea
Bogathy,Zoltan- Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala,ed.Polirom,Iasi,2007 pag 124
30

21

performanelor i dezvoltarea competenelor constituie un proces ciclic ce integreaz dou mari procese organizaionale: evaluarea performanelor profesionale i dezvoltarea personal i profesional a angajailor. De asemenea, realizarea acestui proces ciclic armonizeaz scopurile individuale i cele organizaionale, lucru necesar n dezvolatarea competenei personale a angajailor.

2.3. Factorul uman si performanele profesionale ntrucat organizaiile implic oameni, acestea depind direct de efortul lor. Organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse ct i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective31. Studiile evideneaz faptul c stimularea i creterea productivitii este influenat direct de individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii, iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul individual. Astfel s-a vzut necesar introducerea unui nou termen managementul performanei abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Pentru realizarea acestor obiective, schimbarea mentalitii managerilor trebuie s se produc nainte de a se pretinde angajailor s-i modifice ei nii comportamentul. Dac atitudinea tradiional fa de resursele umane, cele mai importante investiii ale unei organizaii, const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli, n prezent succesul organizaiei se bazeaz pe condiiile n care angajaii sunt motivai la locul de munc. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse. Schimbrile organizaionale n vederea atingerii performanelor sunt adesea dificile i riscante, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezistena la schimbare. Oamenii trebuie s se pregteasc - intelectual i emoional - pentru a supravieui i prospera ntr-un mediu aflat ntr-o permanent schimbare.

Ion Petrescu- Managementul pe baza centrelor de performanta ,ed.Expres,Bucuresti,2003,pag.440


31

22

Lund n considerare contextul actual al economiei mondiale, direcia de dezvoltare precum i tendinele urmate se prefigureaz c n rile dezvoltate ale omenirii s se manifeste o adevarat revoluie a performanei32. Drept urmare, globalizarea problematicilor economice va genera extinderea preocuprilor pentru performana i la nivelul rilor n tranziie ctre economia de pia. ntrzierile nregistrate la nivelul agenilor economici ce-i deruleaz activitatea n aceste economii impune cu necesitate mai rapid orientare i adaptare a acestora la exigenele performanei i managementul performanei. Particulariznd, performana este neleas ca o stare de competitivitate a firmei, atins printr-un nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur o prezent durabil pe pia, iar profesionalizarea managementului vizeaz aspectul raporturilor concrete dintre manager i echipa sa. Creterea performanei firmei impune derularea la nivelul ntregii firme - sub coordonarea echipei manageriale a unui autentic management al performanei. ntre toi factorii necesari atingerii performanelor, se afl i reuita managerilor i a angajailor n modul n care interacioneaz. Cu alte cuvinte, catalizatorul atingerii acestei performane, l reprezint managerii i echipa sa. Este necesar n acest fel reconsiderarea componentelor majore care definesc esena muncii: planificarea responsabilitilor, poziia managerului i a membrilor echipei, echilibrul dintre manager i membrii echipei manageriale. Rezult, astfel, de o importan covritoare, formularea, de ctre echip a unei viziuni asupra performanei precum i ndeplinirea sa, la baza creia se afl factori psihosociali ce nlesnesc sau ngreuneaz atingerea obiectivelor, factori ce in de inteligena emoional. Realizarea performanei se bazeaz ntr-o mare msur pe relaiile informale, i mai puin pe cele de natur ierarhic. Se realizeaz acel echilibru funcional ntre membrii echipei, echilibru bazat pe adaptri i relaii bilaterale continue. Nu trebuie desconsiderat ns, procesul de formare de ctre manager a echipei. n grup se nva operativ deprinderile de participare la lucrul n echip, cunotinele necesare practicrii unui management de calitate, cunotinele de natur psihosociala necesare ntririi coeziunii echipei. Munca n echip i orientat prioritar ctre performan implic un grad nalt de solicitare intelectual. Pot aparea stri de suprasolicitare psihic ce diminueaz performana membrilor echipei i a echipei n ansamblu. Astfel de aspecte pot deteriora climatul psihosocial al echipei.

32

Idem,pag.160

23

Aceste situaii pot fi prevenite prin promovarea principiilor bazate pe cooperare, schimburi reciproce de idei i relaii principiale. Att timp ct n cadrul echipei domin satisfacia putem spune c exist un climat psihosocial pozitiv n cadrul acesteia. Cnd apar insatisfaciile, frustrrile, climatul psihosocial al echipei mbrac forme negative i trebuie intervenit .n cadrul echipei se fac eforturi continue de optimizare a climatului de lucru. Este meritul managerului si al angajailor la meninerea unui astfel de climat. Procesul nu este dificil att timp ct se promoveaz o informare sistematic a echipei, se acord locul cuvenit liderilor formali i informali i se stimuleaz motivaiile de ordin individual - factori ce depind direct de inteligena emoional a fiecruia dintre ei. Rolul esenial al echipei izvorte ns din modul cum reuete s lucreze ntr-un climat psihosocial pozitiv, raional construit i promovat. Esena muncii echipei const n atingerea obiectivelor performanei stabilite pe baza strategiei firmei. ntreaga activitate a echipei i a firmei n ansamblu este subordonat realizrii obiectivelor firmei. Cu referire la performan i pe baza principiilor anterior enunate se urmrete realizarea obiectivelor strategice - creterea creativitii, cultul performanei, sensibilizarea personalului asupra performanei, i a obiectivelor tactice - reducerea costului performanei, promovarea lucrului n echip. Potrivit unei viziuni interacionale, salariaii sunt actorii implicai prin contracte care reglementeaz contribuiile lor i retribuiile ce li se cuvin. Fiecare salariat are o strategie individual i colectiv, n funcie de competenele de care dispune pentru a interveni n soluionarea problemelor politice, tehnice sau operaionale ale firmei33. Performana uman se realizeaz n raport cu rezultatul obinut de ctre salariai n cadrul postului, echipei sau ntreprinderii, performana asupra creia latura uman joac un rol esenial. Astfel, aprecierea muncii este in funcie att de performana economic ct i de performana social. Capacitatea de interaciune uman, ntregul sens uman al managementului performanei se exprim n principal n ansamblul componentelor i manifestrilor ei, a aciunii sale asupra vieii economicosociale. Tot ceea ce desemneaz succesul unei organizaii, performanele sale, se datoreaz participrii reale a angajailor la dezvoltarea organizaiei, valorificnd inepuizabile resurse de nelepciune, experien, gndire, inteligen-cognitiv i emoional, al cror beneficiar este activitatea managerial, care poate deveni astfel superioar calitativ i mai performant.
Ion Petrescu- Managementul pe baza centrelor de performanta ,ed.Expres,Bucuresti,2003,pag.160,cit din Managementul performanteied.Lux Libris Brasov,2002,pag.3
33

24

Capitolul 3. OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII

A. Obiectivul cercetrii Obiectivul cercetarii este reprezentat de evidenierea unor corelaii pozitive ntre inteligena emoional i performan profesional a personalului Institutul de Fonoaudiologie i Chirurgie Funcional O.R.L. "Prof. Dr.D.Hociot" din Bucuresti. Consider instituia aleas ca fiind reprezentativ n vederea evidenierii corelrii dintre inteligena emoional i performana, ntrucat inteligena emoional, pe de o parte, are mult de a face cu munca n echip - n orice spital exist echipe de lucru (fixe sau variabile), iar performana se dezvolt cu fiecare pacient vindecat. Institutul de Fonoaudiologie i Chirurgie Funcional O.R.L. "Prof. Dr.D.Hociot"34, a fost nfiinat n anul 1972 prin HCM nr.156 sub denumirea de "Centrul Medical de Fonoaudiologie i Chirurgie Funcional O.R.L.". A fost nfiinat de Profesor Dr. Dorin Hociot, este un spital public (instituie public) finanat integral din venituri proprii, si totodata cel mai prestigios institut de profil din ar. Spitalul funcioneaz pe principiul autonomiei financiare, n subordinea Ministerului Sntii, avnd ca principal domeniu de activitate acordarea de servicii medicale spitalicesti n spitalizarea continu, spitalizarea de zi, ambulatoriu, precum i de protezare auditiv.
34

http://ifacforl.ro/index.php/pagini/22/Home

25

ntrucat spitalul reprezint un model de referin pe aceast specializare, se poate lesne intui calitatea superioar a personalului prezent. Profilul instituiei analizate scoate n eviden cel mai important factor de cuantificare a performanelor: gradul de satisfacie al pacientului. n acest sens, cu ajutorul departamentului de statistic am reusit s evaluez imaginea de ansamblu al unor pacieni asupra serviciilor de care au beneficiat n incinta spitalului. n scopul valorificrii feedback-ului pacienilor, departamentul de statistic a spitalului a conceput un chestionar, naintat acestora. Intrucat chestionarul este alctuit din dou pri: Satisfacia general, si Profesionalismul personalului, am concentrat atenia asupra celei de-a doua prti, avnd o revelaie mai mare pentru acest studiu. Acest segment din chestionar este alctuit din 5 ntrebri, referitoare la gradul personal de mulumire vis--vis de examinare, informaiile primite, a tratamentului primit i a serviciilor primite, pe ansamblu, de ctre medici i asisteni, avnd posibilitatea de a rspunde cu foarte mulumit, mulumit, aproape mulumit, nemulumit, i foarte nemulumit. Din numrul total de pacieni respondeni n ultimele 15 luni, 60% au rspuns la mai mult de 3 ntrebri cu foarte mulumit, 30% cu mulumit i 10% cu aproape mulumit, nefiind nici un raspuns de nemulumit sau foarte nemulumit, ceea ce se apreciaz ca fiind un factor pozitiv, n evaluarea performanelor medicale. B. Ipoteza cercetrii Lund n considerare studiile menionate n celelalte capitole, am formulat urmtoarea ipotez: Exist o legtur ntre inteligena emoional i performan profesional, cei care obin scoruri bune la EQ vor tinde s obin performane profesionale mai bune. Particulariznd, cu ct membrii echipelor care se formeaz n vederea prestrii serviciilor necesare pacienilor, au un EQ mai mare, cu att mai bine ii desfoar activitatea. C. Metode de investigaie Metoda de investigare utilizat a fost chestionarului psihologic aplicat pe un eantion de 52 de participani cu vrste cuprinse ntre 35 i 50 de ani ocupnd posturi de medici, anesteziti, respectiv asisteni. ntrebrile sunt att de natura personal ct i profesional. Participanilor li s-a explicat scopul acestei evaluri, menionnd confidenialitatea datelor. Am menionat c nu exist rspunsuri corecte/incorecte la ntrebrile chestionarului de mai jos, ntruct o parte din
26

subiecii au manifestat nevoia de a nu obine rezultate slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator al competenei sczute.

C. Rezultatele cercetarii Din cercetrile efectuate s-a evideniat c ataamentul psihologic al angajailor fa de locul de munc poate influena nivelul de efort n munc. Altfel spus, indivizii pot experimenta un nivel semnificativ de efort fr a ine cont de motivatorii externi dac sunt devotai afectiv locului de munc. Rezultatul acestui test se poate ncadra ntr-una din 4 categorii, n funcie de punctajul obinut: 25-34 de puncte, 35-44 de puncte; 45-54 de puncte i 55-60 de puncte, punctajul evolund direct proporional cu nivelul de inteligen emoional a fiecruia dintre respondeni. Rezultatele se nregistreaz n modul urmtor:

10 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins ntre 35 i 44 de puncte.

Despre aceste persoane se poate spune ca au un EQ peste medie, cu mare potenial de amplificare a acestuia. Sunt persoane sensibile climatului emoional din jurul lor, sunt constieni de efectul lor asupra altor persoane.

29 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins ntre 45 i 54 de puncte.

Rezultatele relev un grad nalt de inteligen emoional, care este i va fi pentru persoanele respective, un factor important de influen n atingerea de performane.

13 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins ntre 55 i 60 de puncte.

Un scor cuprins ntre aceste valori arat c persoana respectiv este perfect compatibil cu tot ceea ce implic, c se cunoaste pe sine foarte bine. Reprezint situaia optim n care se poate afla un angajat la locul de munca. Rezultatul obinut este unul mbucurtor i totodat corelat cu performanele nregistrate n ultimul timp. Cei mai multi dintre respondeni au un coeficient de inteligen emoional peste medie, ceea ce relev un randament crescut al acestora la locul de munca, o implicare sporit n activitile desfurate.
27

Capitolul 5. CONCLUZII I RECOMANDRI

n vederea evidenierii legturii dintre inteligena emoional i performana profesional n contextul leadership-ului unei organizaii am efectuat un studiu asupra unui eantion de 48 de participani. Acetia ocupau posturi de medici primari ORL, medici specialiti, asisteni, antesteziti i asisteni anesteziti ai Institutului de Fonoaudiologie i Chirurgie Functionala ORL Prof.Dr.D.Hociota Bucuresti, avnd vrsta cuprins ntre 30-55 ani. Principala problem n analiza performanei profesionale n acest cadru, a reprezentat faptul c aceasta este dificil de cuantificat, prin natura activitii desfurate. Performana instituiei se amplific cu fiecare pacient examinat i vindecat. n urma analizei realizate am confirmat ipoteza potrivit creia, inteligena emoional are implicaii directe n nregistrarea performanelor. Respondenii cu un EQ nalt, au performane ridicate. Performana profesional ridicat poate fi un indicator al unor competene emoionale ale angajatilor. Desigur aceast determinare nu este de 100%. Au existat i medici respondeni care au obinut scoruri mai putin nalte la testul EI, i care se bucur, simultan de un renume incontestabil. Desigur, nivelul coeficientele de inteligen emoional obinute arat faptul c performana profesional este influenat i determinat de inteligena emoional doar ntr-o anumit proporie, existnd i alte variabile de influen cum ar fi, in primul rand,
28

pregatirea profesioanal i mai ales experiena, urmnd motivarea angajailor, satisfacia muncii, condiiile de lucru. Motivaia oamenilor determin att calitatea ct i cantitatea muncii pe care o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este vorba de scopuri simple. Intensitatea motivaiei este corelat cu performana profesional, aceasta fiind n cele din urm un indicator al eficienei i competenei. De asemenea, pe msur ce rezultatele apar, satisfacia muncii se intensific iar individul devine din ce n ce mai stimulat n a progresa i a avea rezultate mai bune. Cu ct angajaii au o pregtire profesional mai nalt, un nivel de instruire mai ridicat, cu att ei vor fi mai capabili n munca prestat. Ideal ar fi participarea medicilor la diverse congrese de ndrumare n sensul relaionrii cu pacientul. Vocaia de a fi un medic foarte bun, include i o bun relaionare cu pacientul. Un exemplu de eveniment realizat spre ndrumarea n acest sens este congresul Ce nseamn a fi un doctor bun35 a fost tema abordat de Prof. dr. Hubert E. Blum, preedintele Federaiei Europene a Academiilor de tiine Medicale (FEAM), n ultima zi a Conferinei Federaiei Europene a Academiilor de tiine Medicale dedicat importanei bioeticii. Un doctor bun este o parte un om bun i alt parte un om de tiin foarte bine educat. Medicul este om de tiin, artist i businessman, crede Prof. dr. Hubert E. Blum. Vorbind despre criza din medicina modern, acesta a atras atenia asupra faptului c foarte muli studeni la medicin se ndreapt ctre alte domenii conexe i mai puin ctre ngrijirea bolnavilor. De asemenea, Prof. dr. Hubert E. Blum a amintit despre importana relaiei dintre medic i pacient, o relaie care ar trebui s se bazeze pe ncredere. Pacientul are ncredere orbete n medic. De aceea, este att de important ca medicul s tie cum s interacioneze cu pacientul, a spus Prof. dr. Hubert E. Blum, n expunerea din ultima zi a Conferinei Federaiei Europene a Academiilor de tiine Medicale. Cea mai indicat msur n sporirea nivelului de inteligen emoional a angajailor institutului const, n principal, ntr-o bun motivare. Conform rezultatelor chestionarului, toti respondenii se arat mai curand nemulumii de sistemul de motivare prezent n cadrul instituiei. Raportnd la eforturile depuse, responsabilitile asumate, precum i stresul psihic implicat de meseria exercitat de respondeni, motivarea extrinsec, sau material este foarte redus. ncepnd cu salarizarea, acest factor las foarte mult de dorit, dup cum se tie, nu este o situaie
35

http://www.sanatateatv.ro

29

particular, ci una general n sistemul sanitar romnesc. Aadar, din acest punct de vedere, managementul spitalului ar trebui mbuntit. O mai buna motivare determin personalul s genereze performane mai mari, de unde se recomand o cretere a veniturilor personalului medical, n prezent total necorelat cu responsabilitile, aptitudinile i competenele acestora. Lund n considerare aspectul de mai sus, constatm c nu putem ignora ntregul sistem n care spitatul asupra cruia am efectuat analiza se afl, cu atat mai puin condiiile economice actuale. O importan deosebit trebuie acordat faptului c, criza economic a avut, i are un impact puternic asupra bugetului naional, i n consecin asupra sistemului sanitar, implicit, i asupra spitalelor de stat. Cu toate acestea, este necesar o perfecionare a infrastructurii medicale, n ntreg sistemul, n general, i n acest spital n particular. Tehnologia, nclusiv, chiar mai ales, cea medical, evolueaz cu o vitez impresionant. Astfel, n permanen aparatura utilizat trebuie imbunatait, schimbat. La fel cum ntr-o intreprindere, este recomandat o retehnologizare de fiecare dat cnd utilajele sunt uzate fizic sau moral, n domeniul sanitar, echipamentele se uzeaz moral foarte repede, lundu-le locul, mereu, altele noi, mpreuna cu noi tehnici de diagnostic i tratament. n vederea creterii performanelor medicale, se ncurajeaz pregtirea continua. Alturi de pregtirea absolut obligatorie, se urmrete urmarea de cursuri de specialitate, susinute de managementul spitalului. Att n ar, precum i n Europa, anual au loc diferite congrese i cursuri, n acest scop. Aceast propunere urmarete nu doar perfecionarea abilitilor i competentelor individuale, ci o evadare de la locul de munc, pentru o perioad scurt, avnd ca scop o mbuntire profesional, se poate dovedi a fi un factor puternic motivant. Astfel, medicii acestui institut pot lua n considerare urmatoarele variante: 1)Curs FESS-al 22-lea curs internaional de chirurgie endoscopic a sinusurilor paranazale. Acest curs are loc ntre 18 i 21 august n Belgia, la Ghent, nscrierile avnd loc pe 1 iunie. Cursul se desfoar n limba engleza. Preul acestui curs este cuprins ntre 700 i 1600 de euro, incluzand cursul propriu-zis, catering, transport cu maina, cina, documentaie. Anulrile se pot face pn la 1 august.

30

2)Curs FESS-al 5-lea curs internaional de chirurgie bazat pe instrumentar electric. Cursul se desfoar la Copenhaga, va avea durata de 2 zile, ntre 18 i 19 noiembrie, i se va desfura n colaborare cu Departamentult de Medicina Celular i Molecular de la Institutul Panum, Facultatea de tiin a Sntii, din cadrul Universitii Copenhaga, i Departamentul de ORL, Chirurgie Neurologic i Gt, de la Spitalul Universitar din Copenhaga. Cursul va consta n prelegeri, demonstraii i disecii pe specimene ngheate care au fost scanate CT. Va exista cte un specimen la fiecare 2 delegati. Workshopul este potrivit specialitilor ENT, care ii doresc un training superior n chirurgia rinologic, folosind acest gen de instrumentar. Preul cursului este de 650 de euro, se va tine n limba engleza, iar numarul maxim de participani este de 20. 3)Primul Congres de CE-ORL-HNS Cursul se desfoar n perioada 2-6 Iulie 2011 , la Barcelona . 4)Al 17-lea Curs Internaional de Tehnici de Rinoplastie Moderna Se desfoar n zilele de 27, 28, 29 Octombrie 2010, n Amsterdam. 5)Conferina ORL Geneva 20-24 Iulie 2010.

De asemenea, pentru sporirea inteligenei emoionale, se recomand urmarea unui curs specializat. Un exemplu ar fi cursul deschis de Inteligen Emoional realizat de ctre TMI Training&Consulting. Durata este de o zi, cu 10-16 participani i un pre de 369 Euro+TVA/persoan. Din repertoriu: Legtura dintre inteligen i succesul n via O nou perspectiv asupra inteligenei: de la IQ la EQ Recunoaterea i contientizarea propriilor emoii i tipuri de emoii Managementul stresului i calitatea vieii afective
31

Gestionarea emoiilor distructive: gelozia, furia, invidia, dezamgirea Exprimarea gndurilor, sentimentelor i convingerilor n mod asertiv Recunoaterea emoiilor celorlali, empatie i abilitatea de a asculta pentru a construi ncredere Gestionarea reelei de relaii interpersonale Plan de aciune personal pentru mbuntirea EQ

Training-ul personalizat este formula optim pentru a pune n relaie direct nevoile de perfecionare specifice ale angajailor cu nevoile curente ale companiei. Trainingurile personalizate se organizeaz numai la cererea unei companii pentru o grup de minim 6 participani. Preurile difer, n stabilirea lor fiind luate n considerare urmtoarele: numrul de angajai pe care institutia dorete s l instruiasc durata estimativ a programului locul i oraul livrrii trainingului domeniul de activitate eventuale obiective ale instruirii

Concluzionnd, demonstrat fiind strnsa legtur dintre inteligena emoional i performana profesional n contextul leadershipului unei organizaii i innd cont de faptul c, n vederea supravieuirii n contextul economic prezent i, mai mult, n vederea obinerii de performane nalte, managementul actual trebuie s prezinte noi accente precum flexibilitate ridicat, extrovertire puternic ctre clieni, unica direcie de orientare a institutiilor care poate rspunde tuturor cerinelor o reprezint identificarea, dezvoltarea i valorificarea potenialului uman, a abilitailor de interrelaionare a salariailor, stimularea gestionrii eficiente a emoiilor, crearea de relaii mai bune la toate nivelele cu cei din jur cu influene directe asupra creterii productivitii i a calitii vieii.

32

REFERINE BIBLIOGRAFICE
1. Bogathy Zoltan(2004), Manual de psihologia muncii si organizaionala, Editura Polirom, Iai, pag.138 2.Boyatzis,R.E.,Goleman,D.,& Rhee,K. (1999) Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D. Parker(Eds), Handbook of Emotional Intelligence,San Francisco:Jossey-Bass 3.Braica Alexandra, Evaluarea performanelor personalului didactic n nvmntul superior , pag 24 4.Corodeanu Daniela Tatiana,Management:comportamentul i performana intreprinztorului romn-editura Tehnopress, 2008, Iai, pag. 157 5.Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligena emotional, Editura Curtea Veche, Bucureti, pag. 56 6. Goleman Daniel,Richard Boyatzis, -Inteligena emoional n leadershipeditura Curtea Veche, 2005, pag.337 7.Goleman Daniel-Inteligena emoional Curtea Veche, Bucuresti, 2001 8. Hannum Kelly, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001) Leadership skills and emotional inteliggence, publicat in LIA, nr. 5, pag 83 9.Lefter Viorel,A.Deaconu,C.Marinas,E.Nica,I.Marin,R.Puia-Managmentul resurselor umane,ed.Economica,Bucuresti, 2008, pag.245 10. Manolescu Aurel (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, pag. 389 11.Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate i Inteligena Emoional, Editura Polirom, Iai, pag. 140
33

12. Novac Carmen(2006), Evaluarea performanei angajailor - Note de curs , pag 18 13.Petrescu Ion- Managementul pe baza centrelor de performan , ed.Expres,Bucuresti, 2003, pag.440 14. Roco Mihaela-Creativitate i inteligena emoional, ed.Polirom, Iai, 2004, pag.145 15.Stein Steven J, Howard E. Book (2007), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa, Bucureti, pag. 21 16.Urch Druskat Vanessa, Steven B. Wolff (2001), Building the Emotional Intelligence of Groups, The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83 17.Walden Personnel Testing&Consulting Inc., Skills, Aptitude and Knowledge Tests, www.waldentesting.com 18.Whitmore John-Coaching pentru performanta-ed.Publica,2008,pag.123 19. http://www.sanatateatv.ro 20. http://ifacforl.ro/index.php/pagini/22/Home 21. http://www.ihhp.com/quiz.php

34

ANEXE
Anexa 1
CHESTIONAR DE INTELIGEN EMOIONAL

Buna ziua! Numele meu este Roxana Chiescu i sunt student n anul III la Facultatea de Management, n cadrul ASE. n vederea realizrii prii aplicative a lucrrii mele de licen, mi sunt necesare cteva informaii, pe care mi le putei oferi Dumneavoastr. Astfel, v rog s mi raspundei ct mai sincer cu putin la ntrebrile de mai jos, innd seama de faptul c nu exist varianta de raspuns greit. Informaiile personale sunt confideniale, iar rezultatele chestionarului sunt utilizate strict ntru valorificarea acestora n lucrare. V multumesc!

Variantele de rspuns sunt urmtoarele: 1- dezacord total 2-dezacord partial 3-indiferent 4-acord partial 5-acord total

1. Sunt calm() i relaxat() chiar i n situaii limit.


1 2 3 4 5

2. Pot identifica sentimentele negative ale celor din jur, fr dificulti.


1 2 3 4 5

3. M pot concentra (nu ma pierd n detalii) cnd mi exercit munca.


1 2 3 4 5

35

4. Nu am nicio problem n a-mi admite propriile greseli.


1 2 3 4 5

5. Sunt sensibil() la emoiile i sentimentele celor din jur.


1 2 3 4 5

6. Pot primi critici fr a adopta o atitudine defensiv.


1 2 3 4 5

7. M calmez repede cand sunt nervos sau suprat.


1 2 3 4 5

8. Comunic nevoile i sentimentele mele cu sinceritate.


1 2 3 4 5

9. mi pot reveni relativ repede dup suferirea unui eec.


1 2 3 4 5

10. Sunt contient() de impactul comportamentului meu asupra celorlali.


1 2 3 4 5

11. Sunt atent i ascult cu atenie ntainte de a trage concluzii.


1 2 3 4 5

12.. Regulat,mi acord un rstimp (o data pe lun/trimestru) pentru a reflecta asupra scopului meu
principal i asupra modului n care doresc s mi triesc viaa. 1 2 3 4 5

13. Sunt foarte implicat() n munca mea.


1 2 3 4 5

14. Sunt motivat() s muncesc de ctre sef().

36

15. Sunt motivat() s m concentrez asupra muncii datorit salariului i a pachetului de beneficii.
1 2 3 4 5

16. Sunt motivat() s m concentrez asupra muncii datorita unui model a unui coleg/sef, pe care
l urmez. 1 2 3 4 5

37

Anexa 2
Chestionarul de mai jos este cel utilizat de ctre departamentul de statistic din cadrul Institutului Hociota, n vederea msurrii gradului de apreciere al pacientilor, a condiiilor i serviciilor de care au beneficiat de-a lungul ederii lor aici.

DATE DE IDENTIFICARE PACIENT Pacient: Adresa: Telefon

Servicii medicale solicitate

V rugm n continuare s bifai n casua care se potrivete opiniei dumneavoastr Pentru detalii i exemple, care s susin opiniile dumneavoastr, v rugm s completai SECIUNEA IV: Alte comentarii

38

Foarte Mulumit/ Aproape Nemulum Foarte mulumit/ mulumit/ Nemulu Foarte SECTIUNEA II Profesionalismul personalului Foarte Da Mulumit Aproape it/ Nu nemulum Categoric Numulumi mit nemulumi tiu it/ SECTIUNEA I Satisfacie general mulumit da Categoric t t nu Suntei mulumit de modul n care ai fost examinat , n Suntei mulumit de medical(e) n vederea stabilirii cadrul cabinetului(lor)modul de obinere a tuturor informaiilor diagnosticului?de care avei nevoie de la Fisier informatii? Suntei mulumit de informaiile i detaliile referitoare la Exist spaiu suficient i confortabil pentru medicaie /tratament primite de la medic? ateptare? Sunteti multumit de serviciile medicale oferite medicul Suntei curant? mulumit de modul de programare a accesului n cabinete? Sunteti multumit de serviciile medicale oferite de Ct de mulumit suntei serviciu? cadrele medicale medii dede serviciile medicale primite de la noi? Sunteti multumit de modul de efectuare a curateniei in Ct de mulumit suntei de serviciile de etaj? saloane de catre infirmiera/ingrijitoare de masa acordate, cantitativ? Ct de mulumit suntei de serviciile de masa acordate, calitativ? Ct de mulumit suntei de serviciile de cazare oferite? Intenionai s aplelai i pe viitor la serviciile noastre? Ai recomanda i altor cunotine ale dumneavoastr s apeleze la serviciile noastre medicale?

39

Anexa 3 Baza de date

40

41