INTELIGENTA EMOTIONALA {N MANAGEMENTUL

MODERN

CUPRINS

CAP. 1. SEMNIFICATIA INTELIGENTEI EMOTIONALE

{N MANAGEMENTUL MODERN
1.1. CONCEPTUL DE INTELIGENTA EMOTIONAL~
1.2. EMOTIILE LA LOCUL DE MUNC~
1.3. MODELE DE INTELIGENTA EMOTIONAL~
CAP 2. COMPETENTELE EMOTIONALE SI ABILIT~TILE
MANAGERIALE
2.1. CATEGORII DE MANAGERI SI DEPRINDERI NECESARE
UNUI MANAGER DE SUCCES
2.2. EMOTIILE {N COMUNICAREA MANAGERULUI
2.3. MOTIVAREA AFECTIV~ SI INFLUENTAREA
COMPORTAMENTELOR
CAP. 3 CONSTRUIREA UNEI ORGANIZATII
INTELIGENT~ DIN PUNCT DE VEDERE EMOTIONAL
3.1. INTELIGENTA SI PERSONALITATEA ORGANIZATIEI
3.2. REFLECTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N VIATA
ORGANIZATIEI
3.3. ORGANIZATIA INTELIGENT~ EMOTIONAL
CAP. 4 MODELUL LIDERULUI INTELIGENT EMOTIONAL
 4.1. MANAGEMENTUL ST~RILOR CONFLICTUALE
4.2. COMPETENTE EMOTIONALE {N REZOLVAREA
PROBLEMELOR
4.3. DEZVOLTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE A
MANAGERULUI
CAP. 5 TESTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE A
POTENTIALILOR MANAGERI
CONCLUZII

2
 Moto: „Secretul succesului nu este asigurat de ce vi s-a predat la scoal`, nici de diploma unei facult`ti
economice si nici m`car de know-how-ul tehnic ori anii de experient`. Singurul factor de important` major`
pentru performanta profesional` si pentru promovare este inteligenta emotional`.” – Daniel Goleman

CAP. 1. SEMNIFICATIA INTELIGENTEI EMOTIONALE

{N MANAGEMENTUL MODERN
1.1. CONCEPTUL DE INTELIGENT~ EMOTIONAL~

Când psihologii au început să scrie şi să se gândească la

conceptul de inteligenţă, aceştia s-au concentrat pe aspecte
cognitive, ca şi memoria sau soluţionarea unor probleme. În
acelaşi timp, au apărut şi alţi cercetători care au început să se
concentreze pe aspectele non-cognitive. Ca de exemplu, David
Wechsler defineşte inteligenţa: „capacitatea globală a
individului de a acţiona în vederea atingerii unui anumit scop,
de a gândi raţional şi de a se adapta eficient mediului în care
trăieşte” (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referinţă la
elemente ale intelectului şi elemente ale non-intelectului, adică
la factori afectivi, personali şi sociali. Mai departe, la începutul
anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi ale non-
intelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei
persoane în viaţă. El spunea:
„Principala necunoscută este dacă abilităţile afective
(elementele non-intelecte) reprezintă factori majori ai
inteligenţei generale. Părerea mea este nu numai că reprezintă,
ci şi că sunt foarte importanţi. Am încercat să demonstrez că,
pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai non-
intelectului care determină un comportament inteligent. Dacă
observaţiile mele sunt corecte, acest lucru ar însemna că nu ne
putem aştepta la a fi capabili în a măsura inteligenţa integral

3
până când testele noastre nu vor include şi aceşti factori.”
(Wechsler, 1943)
Weschler nu a fost singurul cercetător care a identificat
aceste aspecte non-cognitive ale inteligenţei ca importante
pentru capacitatea de adaptare şi pentru succes. Robert
Thorndike, de exemplu, vorbea despre „inteligenţa socială” la
sfârşitul anilor 30 (Thorndike & Stein, 1937). Din nefericire,
munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea până în anul
1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre
„inteligenţa multiplă”. Gardner susţinea că atât inteligenţa
„interpersonală”, cât şi cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel
de important ca şi ceea ce considerăm noi IQ-ul şi testele prin
care se măsoară acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenţei în organizaţii, sub
îndrumarea lui Hemphill (1959) este sugerat faptul că
„consideraţia” reprezintă un important aspect al leadershipului.
Mai specific, studiul sugerează că liderii care reuşesc să
stabilească „raporturi de încredere, respect şi anumită căldură
reciproce” cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficienţi.
Cam în aceeaşi perioadă, este dezvoltat un proces de înţelegere
bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray (1938) care
includeau evaluarea atât a abilităţilor cognitive, cât şi a celor
non-cognitive.
În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale
alternative din Statele Unite a scris o lucrare de dizertaţie în
care se includea termenul de “inteligenţă emoţională”.
Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori
americani, John Mayer şi Peter Salovey, sub forma a două
articole într-o publicaţie academică. Mayer (Universitatea din
New Hampshire) şi Salovey (Yale), încercau să dezvolte o
4
metodă ştiinţifică de măsurare a diferenţelor dintre oameni în
ceea ce priveşte abilităţile în domeniul emoţiilor. Ei au
descoperit că unii oameni sunt mai pricepuţi în identificarea
propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur şi în
rezolvarea problemelor cu conotaţii emoţionale.
În ultimii zece ani, aceşti doi profesori au dezvoltat două
teste care încearcă să măsoare cât mai exact ceea ce ei
numesc “inteligenţa noastră emoţională”. Din cauză că aproape
toate scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele şi
rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte cunoscute.
În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat
cu termenul de “inteligenţă emoţională” este un scriitor din
New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni faimos,
Goleman a scris mai multe articole în revista Popular
Psychology şi apoi, pentru ziarul New York Times. La sfârşitul
anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând
să scrie o carte despre conceptul “literatura emoţională”.
Pentru a se documenta, acesta a făcut mai multe vizite în şcoli
pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea
literaturii emoţionale. A studiat mult şi materiale în ceea ce
priveşte emoţiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările
lui Mayer şi Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau
editorul său au hotărât să schimbe numele viitoarei cărţi în
“Inteligenţa Emoţională”, cel mai probabil pentru că se putea
vinde mai bine.
Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărţii lui
Daniel Goleman pe această temă, inteligenţa emoţională a
devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele
Unite ale Americii. De exemplu, când Harvard Business Review
a publicat un articol în anul 1998, acesta a atras un număr mai
5
mare de cititori decât a făcut-o oricare alt articol din această
publicaţie în ultimii 40 de ani. Când managerul general al
Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost atât de
impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400
de top-manageri din întreaga lume.
În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informaţii
interesante legate de creier, emoţii şi comportament. Totuşi,
Goleman descria foarte puţine idei originale, deşi cartea
cuprindea şi câteva din propriile paradigme şi credinţe. În
principal, ceea ce a făcut el a fost să colecteze munca mai
multor oameni, să o organizeze şi să îi dea o formă comercială.
Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării
ştiinţifice despre inteligenţa emoţională.
Daniel Goleman, Ph.D, este în prezent CEO al firmei
Emotional Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, şi
co-preşedinte al Consorţiului pentru Cercetare asupra
Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii, din cadrul Facultăţii de
Psihologie Aplicată şi Profesională a Universităţii Rutger din
Piscataway, statul New Jersey.
Îmbinând propriile analize şi cercetări cu rezultatele
obţinute până atunci în domeniu, Goleman arăta în prima carte
că, în esenţă, avem două creiere, respectiv două minţi: cea
raţională şi cea emoţională. Inteligenţa emoţională - ale cărei
componente sunt: autocunoaşterea, auto-reglarea, auto-
motivarea, empatia şi abilitatea de a stabili relaţii cu ceilalţi –
determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoţii şi cu
ale celorlalţi.
Un alt nume în domeniul inteligenţei emoţionale este
David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare începută
de Mayer şi Salovey. Mergând pe aceeaşi idee, Carusso
6
sugerează că IE este adevărata formă de inteligenţă, care, însă,
nu a fost măsurată în mod ştiinţific până când nu s-a început
munca de cercetare.
Toţi cei care şi-au adus contribuţia la acest domeniu nu au
făcut "gaură în cer", dar au pus laolaltă şi au dat un alt nume,
“inteligenţă emoţională”, unor calităţi umane apreciate de cînd
lumea: bunul simţ, înţelepciunea, empatia, caracterul, tactul
etc.
De altfel, motto-ul cărţii lui Goleman (1995) este un citat
din Etica Nicomahic` a lui Aristotel: "Oricine se poate înfuria -
asta e uşor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în care
trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit şi la modul
potrivit, asta nu e uşor".
Goleman arăta, bazându-se şi pe o analiză făcută pe mii
de bărbaţi şi femei, că atunci când e vorba de totalul
inteligenţei emoţionale, femeile nu sunt mai "deştepte" decît
bărbaţii şi nici bărbaţii nu sunt superiori femeilor, fiecare având
un profil personal de puncte forte şi slăbiciuni în fiecare din
domeniile inteligenţei emoţionale. De asemenea, arăta că
nivelul nostru de inteligenţă emoţională nu este fixat genetic şi
nu se dezvoltă numai la începutul copilăriei.
Inteligenţa noastră emoţională determină potenţialul pe
care-l avem pentru a învăţa abilităţile practice bazate pe cele
cinci elemente ale inteligenţei emoţionale: auto-cunoaşterea,
auto-motivarea, auto-reglarea, conştiinţa socială şi abilităţile
sociale. Fiecare element are o contribuţie unică la performanţa
obţinută la locul de muncă dar, în acelaşi timp, se "trage" într-o
anumită măsură din celelalte.
Competenţa emoţională - care combină gândirea cu
simţirea – arată cât din acel potenţial am translatat în abilităţile
7
pe care le avem la serviciu.
Celor cinci dimensiuni ale inteligenţei emoţionale le
corespund 25 de competenţe emoţionale, dar nimeni nu le are
pe toate. Însă pentru a atinge performanţe remarcabile e
nevoie să fim tari doar în câteva din aceste competenţe - în jur
de şase - şi ca acestea să fie “împrăştiate" în toate cele cinci
domenii ale inteligenţei emoţionale.
Să munceşti inteligent emoţional – aceasta este
provocarea. După doi ani de cercetări, Goleman a scris cea de-a
doua carte, în care arăta importanţa inteligenţei emoţionale în
mediul de afaceri şi faptul că, pe măsură ce un om urcă în
ierarhia unei companii, abilităţile sale în acest domeniu devin
tot mai relevante. El a descoperit că liderii cei mai eficienţi au în
comun un aspect de importanţă crucială: toţi au un grad înalt
de inteligenţă emoţională. "Asta nu înseamnă că IQ-ul şi
abilităţile tehnice sunt irelevante; contează, dar numai ca nişte
cerinţe de nivel minim de acces pentru poziţiile executive din
cadrul companiilor", precizează Goleman în articolul "Ce anume
te face lider?", publicat în Harvard Business Review..
Una din definiţiile pe care Caruso, împreună cu
predecesorii săi o propun este “abilitatea de a procesa
informaţiile emoţionale, în special pe cele care presupun
percepţia, asimilarea, înţelegerea şi controlul emoţiilor”. (Mayer
şi Cobb, 2000)
Inteligen\a emo\ional` înseamn` multe lucruri pentru
persoane diferite. Pentru anumite persoane înseamn` “a fi b`iat
de treab`”. Altele v`d inteligen\a emo\ional` ca un oximoron: nu
pot crede c` sentimentele pot fi inteligente.
Studiile f`cute de c`tre David Caruso se bazeaz` pe
cercet`rile ]i teoritiz`rile f`cute anterior de Jack Mayer ]i Peter
8
Salovey. Mayer ]i Salovey sunt creatorii teoriei inteligen\ei
emo\ionale. Lor le apar\ine modelul abilit`\ilor inteligen\ei
emo\ionale. Ei definesc inteligen\a emo\ional` ca fiind
capacitatea de a con]tientiza ]i controla emo\iile. Pentru ei,
inteligen\a emo\ional` combin` sentimentele cu gândirea ]i
gândirea cu sentimentele.
Cu siguran\` c` exist` ]i alte abord`ri ale inteligen\ei
emo\ionale. Lucrarea lui Daniel Goleman în domeniu a fost
ini\ial bazat` pe lucrul celor doi psihologi, îns` Goleman a
îmbun`t`\it ceea ce predecesorii s`i au început, incluzând în
defini\ii mai multe elemente ce fuseser` anterior studiate, dar
au fost denumite altfel.
1.2. EMOTIILE LA LOCUL DE MUNC~
Dimensiunea emotional` se refer` la abilitatea de a rationa
cu si despre emotii, de a folosi emotiile pentru a [mbun`t`ti
g@ndirea; const` [n capacitatea de a percepe emotiile , de a le
accesa, controla si genera. Prezenta inteligentei emotionale se
manifest` prin competente numite „emotionale”. Competentele
emotionale permit managerului s` g@ndeasc`, s` simt`, s`
actioneze [ntr-un mod care s` tin` cont de existenta si [ntelesul
emotiilor, at@t ale lui c@t si ale subordonatilor; s` actioneze
[ntr-un mod controlat care s` integreze informatia emotional`;
s` inspire celor din jur starea pe care o doreste si s` creeze
relatii productive.
Dimensiunea emotional` a managerului se poate
manifesta la locul de munc`, [n mod concret, prin:
 Identificarea emotiilor: constientizarea si
recunoasterea propriilor emotii (pentru a avea mintea limpede,

9
nedominat` de emotii), constientizarea faptului c` si
interlocutorul are emotii si [ntelegerea acelor emotii.
 Folosirea emotiilor: generarea unor st`ri
emotionale dorite la sine si la cei din jur, trensmiterea emotiilor
pozitive.
 Intelegerea emotiilor: s` stie ce [i motiveaz` pe
subordonati, s` [nteleag` ce simt ei, impactul pe care [l are
asupra lor, s` perceap` emotiile care sunt prezente [ntr-un grup
sau [n relatiile dintre membrii grupului.
 Controlul emotiilor: s`-si dea seama de informatiile
pe care i le transmit emotiile si s` actioneze ca atare pentru a
rezolva probleme; s`-si schimbe starea emotional` odat` ce a
[nteles ce o cauzeaz`, s` fie [n m`sura s` foloseasc` g@ndirea
pentru a da fort` emotiilor.
Interesul cresc@nd pentru dezvoltarea inteligentei
emotionale si a competentelor emotionale [n contextul
managerial si de afaceri a fost determinat de constatarea c`
problemele cele mai mari cu care se confrunt` organizatiile azi
nu tin de partea tehnic`, tehnologic` sau functional` a acestora,
ci mai degrab` de cea emotional`. Succesul managerului este si
el dependent de competentele sale emotionale. {n situatii de
crestere organizational` rapid`, de reorientare brusc`, de
transformare major`, de faliment, de fuziune etc., problemele
de natur` emotional` devin si mai pregnante, constituind
principalii determinanti ai esecului sau ai succesului.
Una dintre marile probleme cu care se confrunt`
managerul rom@n de ast`zi, si nu numai el, este de natur`
emotional`. Incapacitatea de a constientiza si administra
propriile emotii si emotiile celor din jur, de a comunica pozitiv,
de a lucra [n mod productiv cu subordonatii, de a-i motiva
10
pentru a obtine rezultatele dorite, de a fi leader sunt, [n multe
dintre cazuri, surse ale frustr`rilor si insucceselor managerilor.
Foarte multe dintre schimb`rile ce au avut loc si au loc [n
Rom@nia ast`zi au urm`ri de natur` emotional`. Este nevoie s`
schimb`m mentalit`ti, modul [n care g@ndim si simtim despre
ceea ce se [ntimpl` [n jurul nostru, pentru a continua,
internaliza si stabiliza schimb`rile prin care trecem. Conflictele
cu urm`ri negative, nesiguranta si neincrederea, lipsa de
comunicare deschis`, productiv` si multe altele sunt efecte
directe ale lipsei de competente emotionale la toate nivelurile
societ`tii. Situatia este cu at@t mai critic` [n perioade de
schimbare radical` si atunci c@nd lipsa competentelor
emotionale se manifest` la toate nivelurile manageriale de
v@rf.
CUM APAR SI CUM ACTIONEAZ~ EMOTIILE
Emotiile reprezint` planuri imediate de actiune, iar modul
[n care action`m depinde de modul [n care interpret`m stimulii
din jur, de reactia fiziologic` a organismului la aceast`
interpretare, de aparitia unor st`ri emotionale, de modul
specific [n care le percepem si de [nclinatia de a actiona [ntr-un
anumit mod ca urmare a acestei perceptii.
Ne nastem cu un anumit potential privind sensibilitatea
emotional`, memoria emotional`, capacitatea de procesare si
[nv`tare emotional`. Acest potential poate fi dezvoltat sau
inhibat [n decursul vietii prin intermediul experientelor pe care
le acumul`m [ncep@nd cu cele determinate de p`rinti, apoi de
prieteni, profesori si sistemul de [nv`t`m@nt, de programele
TV, de profesie si loc de munc` etc. Aceste „lectii” influenteaz`
potentialul [nn`scut si vor determin` un anumit nivel al
abilit`tilor emotionale.
11
 Toti oamenii normali au emotii si nevoi de natur`
emotional`. Nesatisfacerea acestora conduce la sentimente
negative. Invalidarea angajatului (negarea valorii lui ca individ),
de exemplu, distruge [ncrederea [n sine, ceea ce determin`
insatisfactia [n munc`, demotivarea, alienarea si, [n final,
productivitatea sc`zut`.
Armonia [ntr-un grup se poate realiza dac` are loc
satisfacerea reciproc` si de c`tre manager, a nevoilor
emotionale generate de situatiile de munc` [n comun (de
exemplu, abordarea pozitiv` a situatiilor conflictuale, evaluarea
si recompensarea corect` a muncii, recunosterea muncii bine
f`cute, organizarea echitabil` a muncii). Emotiile, sentimentele
sunt factori reali si trebuie luati [n considerare [n procesul de
management dac` se doreste utilizarea potentialului
angajatilor, cresterea performantei lor [n munc`.
DE LA COEFICIENTUL DE INTELIGENT` COGNITIV` IQ LA
COEFICIENTUL DE INTELIGENT` EMOTIONAL` EQ
Mul\i psihologi înc` consider` c` IQ este singura care poate
garanta succesul. Dac` e]ti o persoan` de]teapt`, dac` ai un
înalt coeficient de inteligen\`, dac` ai absolvit o universitate
recunoscut`, sau ai o calificare superioar`, po\i s` nu-\i mai faci
griji. IQ este foarte important`, îns`, pentru a-\i cre]te
competitivitatea, trebuie s` î\i construie]ti planurile de
dezvoltare ulterioar` cuprinzînd ]i propria inteligen\` emo\ional`.
Plecând de la rolul adaptiv al afectivit`\ii s-a constatat c`
persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al
nivelului de dezvoltare a inteligen\ei, stabilit prin raportarea
vârstei mentale la vârsta cronologic`) înalt sau o inteligen\`
academic` foarte bine dezvoltat` se descurc` mult mai pu\in în
via\a de zi cu zi, în timp ce alt` categorie de subiec\i, de]i au un
12
IQ mai redus în compara\ie cu primii, au rezultate deosebite în
practic`. De unde a ap`rut întrebarea: “Cum reu]esc ace]tia s`
aib` succese în situa\ii critice, s` fac` fa\` oricând în împrejur`ri
de via\`?”. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad` s`
arate ce în\eleg ei printr-o persoan` inteligent`. În urma analizei
r`spunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c` ei dispun de
o alt` abilitate decât inteligen\a academic`, datorit` c`reia
reu]esc s` dep`]easc` obstacolele vie\ii de zi cu zi. Aceast`
abilitate a fost raportat` ini\ial la inteligen\a social`, care
desemneaz` capacitatea de a în\elege ]i de a stabili rela\ii cu
oamenii.
Thorndike definea inteligen\a emo\ional` ca fiind
capacitatea de a în\elege ]i de a ac\iona inteligent în cadrul
rela\iilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucr`ri,
H. Gardner rezerv` un loc foarte important acelor forme de
inteligen\` care permit omului o adaptare superioar` la mediul
social – inteligen\a interpersonal` ]i inteligen\a intrapersonal` -
Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple
Intelligences.
Spre deosebire de IQ, care se schimb` destul de pu\in dup`
adolescen\`, inteligen\a emo\ional` pare s` fie, în mare parte,
înv`\at` ]i continu` s` se dezvolte pe m`sur` ce trecem prin
via\` ]i înv`\`m din experien\`. Competen\a noastr` în acest
domeniu poate continua s` creasc`, iar pentru aceasta exist` un
cuvânt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligen\a emo\ional` (IE) s-a
dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în via\a
personal` ]i profesional`. IQ ]i IE nu reprezint` competen\e
opuse ci, mai degrab`, separate, dar prima nu poate func\iona
la poten\ialul ei maxim f`r` cea de-a doua.
13
 Analizând lista de competen\e necesare pentru 181 de
posturi din 121 de mari companii ]i organiza\ii din lume, inclusiv
companii ca Lucent Technologies, British Airways ]i Credit
Suisse, Daniel Goleman a aflat c` 67% - dou` din trei – din
abilit`\ile considerate esen\iale pentru performan\` erau
competen\e emo\ionale.

Deci fa\` de IQ ]i experien\`, competen\a emo\ional` conta

de dou` ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat
concluziile.
Când a f`cut o compara\ie, la nivelul pozi\iilor de senior
leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al
performan\elor ]i cei cu performan\e medii, a constatat c`
aproape 90% din diferen\a dintre profilele lor putea fi atribuit`
mai degrab` factorilor inteligen\ei emo\ionale decât abilit`\ilor
cognitive. Al\i cercet`tori au confirmat c` inteligen\a emo\ional`
nu numai c` îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat` ]
i de performan\e economice ridicate. “Pe scurt, cifrele încep s`
arate leg`tura dintre succesul unei companii ]i inteligen\a
emo\ional` a liderilor s`i”, spune Goleman.
Se pare c` tot mai mul\i speciali]ti recunosc importan\a
inteligen\ei emo\ionale, atât în via\a social`, cât ]i la locul de
munc`. Iat` motivul pentru care multe dintre cercet`rile în
domeniu se concentreaz` pe identificarea unor modalit`\i de
m`surare a nivelului acestei inteligen\e.
2.2. MANIFESTAREA EMOTIILOR LA NIVEL DE INDIVID
Un manager de succes ar trebui s` aib` urm`toarele
caracteristici:
- o bun` apreciere de sine si cunoastere a propriilor puncte
slabe si forte. Sunt gata s` ia [n seam` criticile constructive.

14
 - independenta emotional` (se bazeaz` pe un sistem intern
de valori, f`r` s` fie afectati de dezaprobarea celor din jur).
- pot gestiona bine situatiile de stres.
- au capacitatea de a distinge [ntre emotii si realitate, de a
sti c@t poate fi real [n ceea ce exist` pentru moment doar ca o
aspiratie.
- manifest` asertivitate (capacitatea de a-si exprima si
sustine punctul de vedere f`r` a-i leza pe ceilalti.

2.3 EMOTIILE {N VIATA SI ACTIVIT~TILE ORGANIZATIEI

Transmiterea emotiilor este foarte important` [n mediul
organizational. Entuziasmul si buna dispozitie a sefului,
hot`r@rea si [ncrederea [n sine a acestuia pot cuprinde pe
angajati [n aceeasi m`sur` [n care pot s` o fac` tensiunea,
nervozitatea, suspiciunea, neincrederea. Starea emotional` a
sefului va influenta starea subordonatilor, a grupului, a echipei.
Influenta st`rii emotionale a „sefului”este cea mai important`,
deoarece toti „se uit`” instinctiv spre sef ca spre un „radar”.
Starea emotional` a sefului poate genera st`ri complexe
ca, de exemplu, emotii antagonice care creeaz` confuzie;
compasiune, care sprijin` tendinta de [ntr-ajutorare; empatie,
care favorizeaz` lucrul [n echip`.
Un manager care eman` emotii negative va genera st`ri
psihice negative si este de r`u augur pentru productivitate,
pentru performant`. C@nd oamenii se simt bine, [n sigurant`,
au [ncredere [n capacit`tile lor, g@ndesc pozitiv, sunt mai
creativi, mental mai eficace, mai dispusi s` depun` efort
prelungit.
Pornind de la informatiile din literatura privind inteligenta
emotional`, putem face o comparatie [ntre contributiile
15
inteligentei cognitive si ale inteligentei emotionale [n activit`tile
fundamentale ale angajatului la locul de munc`.
Tabelul .....
Comparatie [ntre modul [n care intervin inteligenta
cognitiva si cea emotional`, la locul de munc`
Inteligenta cognitiv` Inteligenta emotional`
Functioneaz` bine doar Functioneaz` bine [n orice
c@nd suntem calmi. situatie.
Functioneaz` mai lent, Functioneaz` mai rapid,
ineficient, c@nd se impun ne putem baza pe ea [n situatii
decizii rapide. critice.
Ne ajut` s` proces`m Ne ajut` s` fim creativi, s`
informatii abstracte, s` fim rezolv`m probleme complexe
buni la matematic`, s` de viat`, s` ne schimb`m.
memor`m.
Ne ajut` s` facem Ne ajut` s` ne [ntelegem
socoteli. mai bine cu alti oameni si s`
construim relatii.
Ne ajut` s` lu`m decizii [n Ne ajut` s` lu`m decizii [n
conditii de certitudine. conditii de incertitudine.
Ne ajut` s` dirij`m Ne ajut` s` fim empatici,
oamenii, s` le impunem. s` motiv`m.
Este un predictor slab al Este un predictor puternic
succesului [n viat`. al succesului [n viat`.

Fiecare activitate de la locul de munc` este infuzat` cu

emotii, prin urmare managerii nu au de ales dac` s`-si dezvolte
inteligenta emotional` sau nu, dac` doresc performanta.
Caruso si Salovey sustin c` managerii inteligenti emotional
[si folosesc potentialul analitic pentru a [ntelege emotiile proprii
si ale altora, acord@nd mare atentie „datelor despre emotii”. Ei
[nteleg modul [n care starea lor [i influenteaz` pe subordonati

16
sau echip`. {si adapteaz` starea emotional` la context stiind
care dintre emotii sunt necesare pentru a favoriza luarea de
decizii bune.
D. Goleman afirm` c` managerii inteligenti emotional
posed` anumite competente, cum ar fi autoconstientizarea
sinelui. Ei [si controleaz` emotiile, impulsurile, si le canalizeaz`
spre obiectivele pe care doresc s` le realizeze. Acesti manageri
sunt avizi de realiz`ri, sunt automotivati. Managerii inteligenti
emotional tin cont de emotiile celor din jur atunci cind iau
decizii si creeaz` relatii pentru a putea s` realizeze unirea
eforturilor [n directia dorit`.
F`r` a se autocunoaste si a se autoevalua corect,
managerii tind adesea s` fie iritati si stresati, au probleme [n
relatiile cu angajatii si chiar [n relatiile din afara organizatiei. Le
este aproape imposibil s` admit` c` gresesc pentru a nu-si
„stirbi” autoritatea si consider` un „afront” orice critic`, oric@t
de „realist`” (deci util`) ar fi. Uneori nu sunt constienti de
propriile lor limit`ri sau consider` de neacceptat s` le
recunoasc` deschis. Aceasta [i blocheaz` [ntr-un cerc vicios
alimentat de autoritatea ierarhic` pe care o detin.
Managerii care nu reusesc s` se autocontroleze
reactioneaz` impulsiv, iau decizii „emotionale” f`r` a folosi
g@ndirea pentru a le valida. Pot fi dominati de team` si m@nie
[n fata schimb`rilor sau a conflictelor de munc`. Adesea vin cu
solutii care scap` din vedere importanta capitalului uman, ceea
ce are ca urmare consecinte dezastruoase pentru organizatie.
Managerii care nu sunt capabili de suficient` empatie, mai
ales [n situatii de incertitudine sau criz`, sunt perceputi ca fiind
nep`s`tori, indiferenti, ceea ce genereaz` lipsa de comunicare
de jos [n sus si de cooperare a subordonatilor. Din aceast`
17
cauz`, pe de o parte, acestia scap` de sub control ceea ce se
[nt@mpl` „de partea” subordonatilor; pe de alt` parte,
managerii se simt neintelesi de c`tre subordonati si se
[nconjoar` cu si mai multe „bariere” pentru a se proteja, ceea
ce accentueaz` lipsa de [ntelegere reciproc`.
Incapacitatea managerilor de a-i [ntelege pe subordonati
la nivel emotional face imposibil` influentarea acestora. Se
recurge astfel la impunere, care [i [mpinge pe subordonati „de
cealalt` parte a barierei”. Managerii care nu reusesc s`-i
motiveze pe subordonati, nu vor reusi s`-i fac` pe acestia s`
r`spund` rapid provoc`rilor pe care piata le pune [n fata
activit`tilor organizatiei.
Un manager [si are subordonatii pe care [i merit`. Aceasta
[nseamn` c` r`spunderea managerilor pentru realizarea
performantelor organizatiei este at@t direct`, c@t si indirect`,
iar abilit`tile acestora de a lucra cu oamenii pot s` constituie
diferent` [ntre succesul si insuccesul organizatiei.
Stilul de munc` „pompieristic”, [ntotdeauna [n criz`, [n
[nt@rziere, decizii reactive, nu proactive, actiuni neconcertate
devin adeseori modul de lucru curent al managerilor cu
competente emotionale reduse. Dominati de st`rile emotionale
amplificate de stres, consider` c` au prea multe de f`cut pentru
a aloca timpul necesar s` se gindeasc` la eficacitatea si
eficienta comportamentului lor.
Ce au de pierdut managerii dac` nu [si dezvolt`
competentele emotionale? Managerii c`rora le lipseste
capacitatea de a se adapta la timpurile pe care le tr`iesc si
c`rora le lipseste acea intuitie care are la baz` memoria
emotional` tind s` reactioneze gresit la situatiile noi din mediul
de functionare al organizatiei. Nu „v`d” schimb`rile de priorit`ti
18
strategice si aceasta poate conduce la reactii [nt@rziate sau
chiar la faliment. Sunt lipsiti de initiativ` si adesea pierd lupta
cu concurenta.
1.3. MODELE DE INTELIGENTA EMOTIONAL~
MODELUL BAR-ON
Termenul de EQ ca omolog al IQ a fost propus [n 1988 de
c`tre Reuven Bar-On. Patru ani mai t@rziu, Reuven Bar-On a
definit inteligenta emotional` ca o sum` de abilit`ti si cunostinte
emotionale si sociale care influenteaz` capacitatea uman` de a
interactiona, plas@nd conceptul de inteligent` emotional` [n
contextul teoriei personalit`tii. El sustine existenta urm`toarelor
dimensiuni ale inteligentei emotionale:
Dimensiunea intrapersonal`
Dimensiunea intrapersonal` este conceput` drept
capacitate de autocunostere si control, care se refer` la:
 Constiinta emotional` de sine, capacitatea de a
recunoaste si [ntelege emotiile;
 Asertivitatea manifestat` [n atitudine si
comportament;
 Independenta [n actiuni
 Capacitatea de autocontrol si autodirectionare;
 Respectul de sine;
 Capacitatea de recunoastere a propriilor puncte forte
si slabe;
 Capacitatea de recunoastere a propriului potential
Dimensiunea interpersonal`
Este considerat` a fi dat` de capacitatea de a interactiona
si colabora cu cei din jur si se refer` la:
 Empatia manifestat` [n comunicare;

19
  Responsabilitatea social`, capacitatea de a fi un
membru cooperant si activ al unui grup social;
 Abilitatea de a construi si p`stra relatii benefice
pentru ambele p`rti, [n care fiecare parte poate d`rui, las` de la
sine;
 Capacitatea de a crea si simti sentimente de
apropiere emotional`.
Adaptabilitatea
Adaptabilitatea se refer` la capacitatea de a fi flexibil, cu
simtul realit`tii, manifest@ndu-se prin:
 Capacitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele si
nu asa cum am dori sau cum ne temem c` ar putea fi (realism);
 Capacitatea de a ne adapta sentimentele, g@ndurile
si de a actiona pe m`sur` ce se schimb` conditiile (flexibilitate);
 Solutionarea problemelor, capacitatea de a defini
problemele si apoi de a colabora si de a implementa solutii
adecvate.
Managementul stresului
Managementul stresului se refer` la capacitatea de a
tolera stresul si de a tine sub control impulsurile,
manifest@ndu-se prin:
 Toleranta la stres;
 Capacitatea de a r@mane calm si concentrat pentru a
face fat` [n mod constructiv evenimentelor adverse sau st`rilor
conflictuale;
 Autocontrolul impulsurilor, capacitatea de a
rezista/am@na reactia la impulsul de a actiona
Starea de bine

20
 Reprezint` capacitatea de a te simti bine [n orice situatie
datorit` accept`rii p`rtilor slabe, capacitatea de a cl`di pe
calit`ti si de a savura realiz`rile.
In 1997, Bar-On introduce Inventarul indicelui emotional
(EQ-I), ca mod de evaluare a inteligentei emotionale dup` cele
cinci dimensiuni de mai sus, iar [n 2000 face deja distinctie
[ntre inteligenta emotional` si inteligenta social`, consider@nd-
o pe prima ca pe o capabilitate personal` de autocunostere si
control, [n timp ce a doua este o capabilitate de relationare.

MODELUL ABILITATILOR EMOTIONALE AL LUI SALOVEY SI

MAYER
In 1990, Salovey si Mayer introduc modelul abilit`tilor
emotionale pe care apoi [l numesc modelul inteligentei
emotionale. Abordarea este bazat` pe abilit`tile intelectuale ale
individului de a folosi informatia continut` [n emotii.
J.D. Salovey si P. Mayer, la care se adaug` apoi si D.
Carusso, definesc inteligenta emotional` ca pe un set de
abilit`ti: de a percepe emotiile, de a accesa si genera emotii
pentru a sprijini g@ndirea, de a [ntelege emotiile si informatiile
emotionale si de a administra si controla emotiile pentru a
promova dezvoltarea emotional` si intelectual`. Integrarea
emotiilor [n g@ndire este punctul central al acestui model.
Inteligenta emotional` se manifest` prin patru niveluri de
abilit`ti mentale:
Abilitatea de a percepe, evalua si exprima emotiile
In viziunea lui Salovey si Mayer, acest nivel contine
abilit`tile:
 De a identifica emotiile [n propriile st`ri fizice,
sentimente, g@nduri;
21
  De a identifica emotiile la cei din jur, [n lucr`ri de
art`, design. Prin intermediul limbajelor nonverbale, al
comportamentelor, al sunetelor;
 De a exprima emotiile [n mod precis, la fel si nevoile
emotionale;
 De a face diferenta [ntre exprim`ri ale sentimentelor
corecte sau nu, oneste sau nu.
Abilitatea de a folosi emotiile pentru a facilita
g@ndirea
Acest nivel cuprinde abilit`tile de:
 Folosire a informatiilor continute [n emotii pentru a
dirija g@ndirea;
 Creare de emotii care s` vin` [n ajutorul g@ndirii;
 Schimbare a st`rii psihice de la pesimist` la optimist`;
 Considerare de alternative si puncte de vedere
multiple privind o situatie;
 Creare de st`ri care s` sprijine rezolvarea de
probleme.
Abilitatea de a [ntelege si analiza emotiile si
lanturile emotionale, folosirea cunosterii emotionale
Acest nivel cuprinde:
 Abilitatea de a recunoaste emotiile si de a le eticheta
corect;
 Abilitatea de a recunoaste relatiile dintre emotii si
cuvintele care le definesc;
 Abilitatea de a interpreta sensul transmis de emotii
privitor la relatie;
 Abilitatea de a [ntelege sentimentele;

22
  Abilitatea de a recunoaste tranzitiile de la o stare
emotional` la alta.
Abilitatea de a controla emotiile si de a promova
dezvoltarea emotional` si intelectual`
 Abilitatea de a r`m@ne deschis la emotii, pl`cute sau
nepl`cute;
 Abilitatea de detasare fat` de o stare emotional` dup`
utilizarea continutului ei informativ;
 Abilitatea de a monitoriza emotiile proprii si ale
celorlalti prin recunoasterea caracterisiticilor si specificit`tii lor;
 Abilitatea de a monitoriza emotiile proprii si ale
celorlalti, prin reducerea celor negative si amplificarea celor
pozitive, f`r` a reprima sau exagera continutul lor informational.
Autorii subliniaz` faptul c` inteligenta emotional` se poate
dezvolta de-a lungul vietii, spre deosebire de inteligenta
cognitiv`, care se dezvolt` p@n` [n jurul v@rstei de 18-19 ani,
dup` care [ncepe s` se deterioreze.
MODELUL COMPETENTELOR EMOTIONALE AL LUI D.
GOLEMAN
D. Goleman, desi are ca punct de plecare lucr`rile
[naintasilor s`i, are o abordare diferit` a inteligentei emotionale
si include si componente care fuseser` prezentate anterior de
alti autori sub un alt nume. Goleman propune modelul
competentelor, definind inteligenta emotional` ca
manifest@ndu-se prin intermediul unor competente
demonstrate consecvent si la momentul potrivit, [n m`sur`
adecvat` pentru a fi eficace [n situatia dat`.
Competenta emotional` este o capabilitate dezvoltat` care
are la baz` inteligenta emotional` si care se reflect` [n
performanta la locul de munc`. Din aceast` perspectiv`,
23
modelul lui Goleman [ncearc` s` dezvolte o teorie a
performantei bazat` pe inteligenta emotional`.
Competentele emotionale se refer` la abilit`ti intra- si
interpersonale care conduc la performante superioare la locul
de munc`. Sunt grupate [n dou` categorii: competente
personale si competente sociale. Ulterior, Goleman a adus
unele modific`ri acestui cadru al competentelor emotionale,
grup@ndu-le [n patru dimensiuni.
Competente personale
Competentele personale determin` modul [n care ne
percepem si ne coordon`m propria persoan`. Cuprind o serie de
manifest`ri care au [n centru propria persoan` si se refer` la:
Constiinta de sine
Constiinta de sine subintelege cunoasterea st`rilor interne,
a preferintelor, resurselor si intuitiilor proprii si cuprinde:
 Constiinta emotional` (recunoasterea propriilor emotii
si a efectelor lor);
 Acuratetea [n autoevaluare (cunoasterea propriilor
calit`ti si limite);
 Increderea [n sine (constientizarea propriei valori).
Management al emotiilor proprii
Managementul emotiilor const` [n reglarea st`rilor interne,
a impulsurilor si resurselor si cuprinde:
 Autocontrolul emotiilor (exercitarea de control asupra
emotiilor perturbatoare);
 Credibilitatea (p`strarea de standarde de onestitate si
integritate);
 Constiinciozitatea (asumarea r`spunderii pentru
performantele proprii)

24
  Adaptabilitatea (flexibilitatea [n abordarea
schimb`rilor);
 Inovarea (confort [n raport cu informatia nou`, cu
ideile noi).
Motivare
D. Goleman se refer` [n acest context la st`ri emotionale
ce genereaz` nevoia de a avea realiz`ri, succese. Cuprinde:
 Dorinta de a realiza ceva (de a atinge performante
[nalte);
 Dedicarea (alinierea la obiectivele grupului,
organizatiei);
 Initiativa (disponibilitatea de a actiona c@nd apar
oportunit`ti;
 Optimismul (insistenta [n urm`rirea obiectivelor [n
ciuda obstacolelor si insucceselor).
Competente sociale (interpersonale)
Competentele sociale determin` modul [n care ne
relation`m, cum trat`m relatiile cu cei din jur. Se refer` la:
Empatie
Empatia este legat` de constientizarea sentimentelor,
nevoilor si tr`irilor celorlalti si cuprinde:
 Intelegerea celorlalti (sensibilitate si preocupare
pentru ceilalti);
 Dezvoltarea celorlalti (receptivitate la nevoile de
dezvoltare si sprijinirea dezvolt`rii);
 Orientarea spre a servi (anticiparea, recunoasterea si
satisfacerea nevoilor altora);
 Folosirea diversit`tii pentru cresterea sinergiei
eforturilor diferitelor feluri de oameni);

25
  Constiinta de grup (intelegerea st`rilor emotionale ale
grupului, ale relatiilor de putere din grup).

Abilit`ti sociale
Abilit`tile sociale se refer` la capacitatea de a induce
r`spunsul la reactia dorit` la cei din jur si cuprind capacit`tile
de:
 A influenta (folosirea eficace a unor tactici de
persuasiune);
 A comunica persuasiv (de a asculta pentru a [ntelege
si de a formula mesaje conving`toare);
 A aborda pozitiv managementul conflictelor (prin
negociere si rezolvare a dezacordurilor);
 A fi lider vizionar (surs` de inspiratie si ghid);
 A fi catalizator al schimb`rii (initierea si
managementul schimb`rii);
 A crea leg`turi (de a dezvolta si mentine relatii
productive);
 A colabora (lucrul al`turi de altii pentru realizarea de
obiective);
 A manifesta spirit de echip` (crearea sinergiei
grupului).
Abilit`tile managerului [n lucrul cu oamenii, capacitatea de
a „simti” solutiile care nu pot fi deduse [n mod logic, rational,
de a intui ceea ce nu este evident si a „vedea” ceea ce altii nu
v`d sunt domenii [n care competentele emotionale ale
managerului si interactiunile la nivel emotional joac` un rol
foarte important. Aceasta nu [nseamn` c` succesul managerului
rezid` exclusiv [n competentele sale emotionale. Ponderea
importantei lor variaz` [n functie de profesie si de pozitia
26
ierarhic` ocupat` de manager, respectiv de responsabilit`tile si
r`spunderile pe care le are. Inteligenta emotional` adaug`
oric@nd la sansele de succes pe care le avem. Ea este ceea
care va diferentia un manager bun de unul exceptional.
CAP 2. COMPETENTELE EMOTIONALE SI
ABILIT~TILE MANAGERIALE
2.1. CATEGORII DE MANAGERI SI DEPRINDERI
NECESARE UNUI MANAGER DE SUCCES
Competentele emotionale si competentele
manageriale
Asertivitatea este una dintre manifest`rile inteligentei
emotionale. Persoanele asertive au [ncredere [n sine, g@ndesc
pozitiv, nu se las` intimidate si nu las` pe altii s` le controleze
viata. {si [nteleg si controleaz` propriile emotii si le respect` pe
ale celorlalti. Proiecteaz` o imagine pozitiv`, [ncrez`toare,
prietenoas` si onest`. C@stig` respectul celorlalti.
Managerul inteligent emotional este asertiv, fiind antrenat
[n realizarea a ceea ce-si doreste f`r` a [ncalca drepturile
altora, [n particular a subordonatilor, colegilor, clientilor,
colaboratorilor etc.
Comportamentul asertiv creste [ncrederea [n propria
persoan` si [n ceilalti, creste responsabilitatea asupra propriului
comportament, creste sansele de satisfacere a nevoilor
personale si ale celorlalti. Comportamentul asertiv reduce
sansele de generare a st`rilor conflictuale intrapersonale si
interpersonale.
Impreun` cu competentele conceptuale, competentele
emotionale [l vor ajuta pe manager s` „vad`” viitorul
organizatiei, s` g@ndeasc` o strategie care s` foloseasc`

27
oportunit`tile oferite de mediul de functionare al organizatiei si
de punctele forte ale capitalului uman al organizatiei.
Competentele emotionale ale managerului, al`turi de cele
cognitive, intervin [n procesul de comunicare, [n motivarea si
influentarea comportamentului angajatilor, [n procesul de
reducere a rezistentei la schimbare, [n abordarea st`rilor
conflictuale, [n rezolvarea problemelor, [n luarea deciziilor si
delegarea sarcinilor etc. Practic ele intervin [n toate
interactiunile pe care le are managerul cu cei din jur,
comunicarea fiind „vehicolul” competentelor emotionale.
Competentele emotionale ale managerului sunt definitorii
pentru climatul de munc` al grupului pe care [l conduce.
Influentele se manifest` [n primul r@nd asupra relatiilor si,
implicit, asupra comunic`rii. Pornind de aici, urmeaz` alte
aspecte ca, de exemplu, satisfactia [n munc`, productivitatea,
creativitatea, loialitatea etc. Toate au la baz` relatia manager –
subordonat.
Deoarece managerul trebuie s` obtin` rezultate cu ajutorul
subordonatilor, una din responsabilit`tile sale este aceea de a
crea conditiile de care acestia au nevoie pentru a fi performanti.
Prin interactiunile cu subordonatii s`i, managerul inteligent
emotional dezvolt` un astfel de climat de munc`.
Pe de alt` parte exist` managerul „toxic”, care va afecta
negativ climatul de munc` f`c@nd imposibil` performanta
subordonatilor s`i. Climatul emotional creat [n acest caz va fi
„toxic”.
Managerul inteligent emotional
Caracteristicile managerilor care reusesc s` construiasc` [n
jurul lor un climat de munc` performant presupun diferite

28
competente emotionale care influenteaz`, prin intermediul
comportamentului managerului, climatul emotional.
In ceea ce priveste stilul de lucru, managerii care
genereaz` un climat „inteligent emotional” stabilesc obiectivele
pe care trebuie s` le realizeze subordonatul si apoi le las`
libertatea de a-si organiza propria munc`, de a-si g`si drumul,
pe baza abilit`tilor pe care le posed`. Managerul stabileste
standarde [nalte si se asteapt` de la subordonat s` fac` o
munc` de calitate. Sarcina principal` a managerului este
identificarea abilit`tilor necesare pentru [ndeplinirea unei
anumite sarcini sau rol si apoi g`sirea persoanei potrivite.
Managerul trebuie s` dea ocazia angajatilor, prin climatul pe
care [l genereaz` si prin comportamentul s`u, s`-si foloseasc`
talentele si competentele.
Managerii inteligenti emotional simt o satisfactie personal`
[n a-i vedea pe subordonati c` se dezvolt` profesional, c` [nvat`
lucruri noi. Le pas` de ei ca oameni, nu numai ca angajati ai
organizatiei. {ncurajeaz` exprimarea liber` a punctelor de
vedere diferite si tine cont de p`rerile exprimate de altii. Dac`
nu d` curs unor propuneri venite de la subordonati, explic` de
ce nu o face. Managerii inteligenti emotional „inoculeaz`”
subordonatilor entuziasmul si dedicarea pentru [ndeplinirea
misiunii organizatiei. Se [ncredintez` c` subordonatii sunt
constienti de importanta lor pentru realizarea obiectivelor
organizatiei, de faptul c` ei „conteaz`”, c` de munca lor depind
performantele organizatiei. {i fac pe subordonati parteneri la
viata organizatiei, „coproprietarii” rezultatelor ei.
Procesele de schimbare pot afecta semnificativ stilul si
comportamentul managerului, [n conditiile [n care el nu
reuseste s`-si autocontroleze emotiile. Modul [n care managerul
29
trateaz` emotiile [i poate face pe subordonati s` doreasc` sau,
dimpotriv`, s` evite schimbarea, s` o sprijine sau s` o saboteze,
s` se antreneze cu entuziasm [n implementarea schimb`rii sau
s` priveasc` pasiv la ceea ce se [nt@mpl`.
Caracteristicile climatului emotional pot fi [ns`
monitorizate permanent si simptomele care anunt` criza
emotional` a organizatiei pot fi identificate, [nainte ca aceasta
s` afecteze iremediabil munca. Este absolut necesar ca
managerii s`-si dezvolte competentele emotionale si s`-si
perfectioneze stilurile de comunicare managerial`. Toate
acestea trebuie realizate cel mai t@rziu [n perioada de initiere a
schimb`rii.
Cine sunt managerii si care sunt responsabilit`tile
lor
Managerii sunt angajati ai organizatiei care au control
asupra unor resurse ale acesteia (umane, informationale,
materiale, financiare) si iau decizii pentru realizarea obiectivelor
organizatiei. Ei trebuie s` obtin` rezultate prin oameni, prin
subordonatii pe care [i au.
Managerii pot ocupa diferite niveluri ierarhice [n
organizatie: la v@rf (director general si adjuncti), mijloc (sefi
sectii, servicii, laboratoare), la baz` sau [n „prima linie” (sefi
ateliere, sefi colective, maistri). Patronul propriei afaceri poate
fi si managerul ei.
Ziua de lucru a unui manager include o larg` palet` de
activit`ti. Managerul nu [si poate permite s` fie un g@nditor si
planificator sistematic, ci trebuie s` sar` de la o problem` la
alta, [ncerc@nd s` le rezolve sub presiunea timpului. Managerul
trebuie s` planifice si s` organizeze, s` conduc` si s` controleze,
dar face toate acestea st@nd de vorb` cu clientii, cre@nd relatii
30
utile pentru firm`, particip@nd [n diferite comitete pentru a
c@stiga putere sau credibilitate etc. {n toate aceste activit`ti
managerul trebuie s` interactioneze cu oamenii, s` creeze
relatii pozitive, s` comunice. Chiar [n procesul de decizie, de
multe ori, managerul [si adun` informatiile prin discutii
interpersonale sau cu grupul pe care [l conduce, baz@ndu-se pe
relatiile pe care si le creeaz`.
Rolurile managerilor
Organizatiile trebuie s` se concentreze asupra dezvolt`rii
resurselor umane, a capitalului uman, deoarece moralul
angajatilor trebuie s` fie ridicat, pentru ca acestia s` doreasc`
s` se dedice total muncii lor, s` se implice, s` se perfectioneze
permanent. Crezul de baz` este c` managerul trebuie s`
realizeze implicarea angajatilor deoarece aceasta conduce la
moralul ridicat si, prin urmare, la performant`. {n centrul
atentiei se afl` omul.
Pe de alt` parte, organizatiile au nevoie de stabilitate, de
echilibru, de continuitate, ceea ce face extrem de importante
managementul informatiei, documentarea, formalizarea stricta
prin reguli, norme, standarde, definirea clar` de responsabilit`ti
(procesele interne). Crezul de baz` este c` regulile conduc la
stabilitate, deci managerul trebuie s` asigure existenta si
respectarea regulilor.
Managerul are nevoie at@t de competente bazate pe
inteligent` cognitiv`, c@t si de competente personale si sociale
bazate pe inteligent` emotional`. {n primul r@nd, managerul
trebuie s` recunoasc` si s` [nteleag` toate aspectele vietii
organizationale, dinamismul vietii acesteia si nevoia continu` de
a se adapta la mediu. Trebuie s` se „uite” [n interiorul
organizatiei pentru a-i asigura stabilitatea (rolurile de monitor si
31
coordonator) si [n afara ei pentru a se putea orienta rapid pe
piat` (rolurile de inovator si de broker), s` acorde atentie
productivit`tii (rolurile de produc`tor si director) si, [n acelasi
timp, oamenilor (rolurile de mentor si facilitator).
In al doilea r@nd, trebuie s` fie constient de modul [n care
tinde el [nsusi s` actioneze [n calitate de manager, ce anume
face cu pl`cere si ce activit`ti tinde s` evite. Managerul
competent trebuie s` fie [n m`sur` s`-si adapteze
comportamentul situatiei concrete [n care se afl` si nevoilor de
realizare a obiectivelor ce se [ncadreaz` [n strategia general` a
organizatiei.
Managementul nu este o ocupatie static`, steril`, dominat`
de principii stiintifice. Managementul combin` ratiunea, ordinea,
abordarea sistematic`, cu emotiile, intuitia, creativitatea si
flexibilitatea. Managementul este si o stiint` si o art`, [n acelasi
timp si de aceea reclam` de la manager [ndeplinirea de roluri
multiple:
 Rolul de „facilitator”. Managerul „facilitator” sustine
eforturile colective [n sensul [nt`ririi coeziunii si favoriz`rii
lucrului [n echip`; controleaz` competent conflictele
interpersonale. Jucarea preferential` a acestui rol poate
conduce la luarea unor decizii de slab` calitate din punct de
vedere al intereselor organizatiei, la prea multe sedinte si
discutii f`r` rezultat concret. Nepracticarea acestui rol poate
duce la moralul sc`zut al subordonatilor, lipsa de motivare a
acestora.
 Rolul de „mentor”. Managerul „mentor” se angajeaz`
[n dezvoltarea subordonatilor s`i, de cresterea contributiei lor la
bunul mers al activit`tii, stie s` asculte, s` empatizeze, s`
exprime aprecierea. Excesul practic`rii acestui rol poate
32
conduce la o tolerant` neproductiv` iar nepracticarea s` poate
stopa implicarea subordonatilor.
 Rolul de „inovator”. Managerul „inovator” sustine
schimbarea, este un vizionar creator, stie s`-i antreneze si pe
altii [n atmosfera de [nnoire, dar dac` se practic` acest rol [n
dezavantajul altora se poate ajunge la situatii critice. Lipsa
acestui rol [l caracterizeaz` pe managerul conservator care
ignor` schimb`rile impuse de factorii externi pentru a realiza
performanta organizatiei [n noile conditii.
 Rolul de „broker”. Managerul „broker” este orientat
spre obtinerea resurselor necesare organizatiei, se
caracterizeaz` prin abilitatea de a influenta si negocia. Excesul
[n acest rol conduce la oportunism, iar lipsa lui d` nastere la o
slab` reprezentare a intereselor organizatiei si a propriilor idei.
 Rolul de „produc`tor”. Managerul „produc`tor” este
orientat spre sarcinile pe care le are de [ndeplinit si se
concentreaz` asiduu asupra muncii sale, are initiativ`, stie s`-i
motiveze pe subordonati s`-si asume responsabilit`ti. Dac`
acest rol se practic` excesiv se poate ajunge la sc`derea
moralului subordonatilor, la epuizarea lor, iar lipsa acestui rol
din practica unui manager poate conduce la productivitate
scazut`, nerezolvarea problemelor si neindeplinirea
obiectivelor.
 Rolul de „director”. Managerul „director” este
competent [n clarificarea obiectivelor si precizarea scopurilor,
stie s` stabileasc` priorit`tile. Practicarea [n exces a acestui rol
poate devia managerul de la preocuparea pentru nevoile si
motivarea subordonatilor. Nepracticarea sa poate conduce la
confuzie (nimeni nu stie concret ce are de f`cut si ce se
asteapt` de la el.
33
  Rolul de „coordonator”. Managerul „coordonator”
este orientat spre mentinerea st`rii si a bunei function`ri a
sistemului pe care [l conduce. Un manager care foloseste
exclusiv acest rol tinde s` fie insensibil la schimbare, iar un
management caracterizat prin lipsa practic`rii acestui rol poate
conduce la pierderea situatiei de sub control.
 Rolul de „monitor”. Managerul „monitor” stie [n
permanent` ce se [nt@mpl` [n unitatea sa, dac` oamenii
respect` regulile si dac` unitatea [si [ndeplineste obiectivele.
Practicarea excesiv` a acestui rol poate conduce la sterilitate
procedural`, iar lipsa practic`rii sale poate conduce la luarea de
decizii [n lipsa unor informatii adecvate si la necunoasterea
exact` a situatiei [n care se afl` organizatia.
Deprinderi necesare unui manager performant
Primul pas [n „drumul” de la managerul [ncep`tor, care
actioneaz` potrivit impulsurilor sale, la managerul performant,
care [si adapteaz` comportamentul pentru a r`spunde adecvat
la cerintele situatiei control@ndu-si impulsurile, este tocmai
autocunoasterea, autoconstientizarea propriului mod de a
actiona si a impactului acestuia asupra celor din jur. Pentru
aceasta are nevoie, [n primul r@nd, de competentele
emotionale de baz`, acelea de autocunoastere a sinelui.
In perfectionarea deprinderilor, managerul trebuie s`
ajung` s` se autocunoasc` cel putin [n urm`toarele domenii:
- Sistemul individual de valori, care stabileste standardele
de baz` ale individului, definitorii pentru etica acestuia.
Sistemul de valori st` la baza atitudinilor si preferintelor si,
implicit, influenteaz` procesele de luare a deciziilor.
- Modalitatea specific` de str@ngere si procesare a
informatiei, care se manifest` [n procesul de g@ndire si [n
34
perceptii, determin@nd nu numai ce informatie este
receptionat` de individ, ci si cum este ea interpretat`, evaluat`,
judecat` si cum r`spunde individul la ea.
- Atitudinea fat` de schimbare si c`ile de a face fat`
schimb`rii, care determin` adaptabilitatea managerului, m`sura
[n care el tolereaz` conditiile nesigure si ambigue, stresul, riscul
si conditiile [n care acesta accept` responsabilit`tile.
- Orientarea interpersonal`, care cuprinde caracteristicile
manifestate [n interactiunile cu altii.
Aceste patru arii constituie pentru manager nucleul
imaginii de sine. Imaginea, p`rerea despre sine, provenind din
organizarea experientelor, perceptiilor, valorilor si obiectivelor
proprii este „realitatea” fiec`ruia si [i determin`
comportamentul.
Managerul competent trebuie s` posede trei categorii de
deprinderi manageriale fundamentale, a c`ror important`
relativ` depinde de nivelul ierarhic pe care se afl`. Acestea
sunt:
- Deprinderile manageriale tehnice (de specialitate) –
implic` posedarea de cunostinte de specialitate, abilitate
analitic` si dexteritate [n folosirea instrumentelor si tehnicilor
specifice domeniului de activitate care cade [n grija
managerului;
- Deprinderi manageriale conceptuale – implic` abilitatea
de a percepe organizatia [n ansamblu sau subdiviziunile
acesteia ca sistem si de a aborda strategic evolutia acestora.
- Deprinderi manageriale interpersonale – definesc
capacitatea managerului de a lucra cu oamenii si sunt foarte
importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice.

35
 Deprinderea de a comunica eficient [n calitate de manager
constituie un instrument de baz` [n lucrul cu oamenii,
comunicarea fiind singura modalitate a oamenilor de a
interactiona.
- Comunicarea trebuie s` fie stimulatoare, s` [ndemne la
actiune, s` fie hot`r@t` si s` dirijeze, s` instruiasc`, dac`
managerul [ndeplineste un rol de „produc`tor” sau de
„director”, deoarece [n aceast` postur` el doreste s` initieze
actiunea, s` furnizeze structura activit`tii subordonatilor.
- Comunicarea trebuie s` fie credibil`, deschis`, expresiv`,
onest`, dac` se [ndeplineste rolul de „facilitator” sau „mentor”,
deoarece managerul doreste s` optimizeze interactiunea, s`
fac` manifest` consideratia sa fat` de subordonati.
- Comunicarea trebuie s` fie logic`, clar`, organizat`,
riguroas`, [n cazul rolurilor de „monitor” si „coordonator”,
deoarece urm`reste str@ngerea de informatii, respectiv
mentinerea structurii.
- Comunicarea trebuie s` fie expansiv`, vizionar`,
entuziast` pentru rolurile de „inovator” si „broker”, deoarece se
doreste determinarea unei schimb`ri, dezvoltarea si
acumularea de resurse.
Managerul inteligent emotional, ale c`rui competente
emotionale sunt bine dezvoltate, [si va folosi emotiile,
sentimentele, st`rile sale si ale celorlalti ca surs` de informatie
pe care apoi o va folosi pentru a-l ajuta s` „navigheze” [n lumea
rational`. Va sti s` asculte, s` empatizeze. De asemenea, va
crea conditiile necesare pentru performanta subordonatilor. Nu
se va l`sa dominat de emotii, ci va c`uta s` [nteleag` ce
inseamn` ele. Trebuie s` stie s` asculte si s` [nteleag` ceea ce [i
spun propriile emotii si comportamentele celor din jur. De
36
exemplu, modul [n care reactioneaz` la critic` va determina
dac` cei din jur vor mai fi dispusi s` fie dechisi cu el. Critica
poate fi interpretat` de manager ca o acuzatie la adresa lui si
de aceea poate deveni agresiv sau defensiv.

2.2. EMOTIILE {N COMUNICAREA MANAGERULUI

Munca [n comun pentru realizarea obiectivelor organizatiei
nu este posibil` f`r` comunicare si succesul depinde [n bun`
m`sur` de calitatea si cantitatea comunic`rii si sistemelor de
comunicare. Managerul, prin pozitia pe care o ocup`, prin
functiunile pe care le [ndeplineste si prin personalitatea si
competentele emotionale pe care le are, exercit` o influent`
mare asupra subordonatilor. De exemplu, unii dintre angajati [l
percep pe manager ca pe un reprezentant al autorit`tii, altii ca
pe o persoan` [nteleapt` care [ndrum`, protejeaz`, sustine, d`
sfaturi. Acest „transfer de sentimente”, de obicei inconstient,
confer` managerului rolul de „model” si i se atribuie imaginea
de „sef”, fie de „p`rinte” sau „prieten”.
Managerul nu comunic` pentru a se simti bine sau pentru
a socializa. El comunic` pentru informarea si instruirea
angajatilor, pentru directionarea si coordonarea acestora,
pentru indrumarea si sf`tuirea, influentarea, convingerea si
motivarea lor. El comunic` pentru a relationa cu angajatii si cu
partenerii de interese. De asemenea, managerul comunic`
pentru a realiza integrarea sa si a celorlalti [n grup sau echip`,
pentru a asigura coeziunea organizatiei. El comunic` pentru a
evalua si coordona munca subordonatilor si pentru a crea
conditii de munc` adecvate dezvolt`rii subordonatilor.
O atentie deosebit` [n comunicarea managerial` trebuie
acordat` modului [n care se face critica. Critica are ca scop
37
ajutarea persoanei criticate s` [nteleag` [n ce mod
comportamentul sau are efecte negative asupra muncii,
grupului, sau chiar asupra persoanei criticate si s` [nlocuiasc`
acest comportament cu unul pozitiv. Putem realiza acest lucru
dac` evit`m, prin modul [n care critic`m, generarea st`rii
defensive care apare atunci c@nd cel criticat se simte
vulnerabil. Starea emotional` este un indiciu al
confortului/disconfortului psihic. Pentru aceasta e bine ca atunci
c@nd critic`m s`:
- descriem comportamentul observat, c@t mai specific si
clar;
- descriem impactul asupra celorlalti, s` [mp`rt`sim
propriile sentimente [n leg`tur` cu situatia generat`, dac` avem
deja o relatie cu interlocutorul;
- descriem consecintele comportamentului asupra celor
din jur si chiar asupra celui criticat;
- stabilim de comun acord alternativele de [mbun`t`tire a
comportamentului si modul [n care se va putea evidentia noul
comportament.
Un manager inteligent emotional va tine cont de st`rile
emotionale ale subordonatului astfel:
- prezint` comportamentul nedorit ca perceptie proprie pe
care o documenteaz` cu exemple si cu descrierea efectelor
posibile ale comportamentului negativ. {n nici un caz nu va l`sa
s` se [nteleag` c` are ceva [mpotriva persoanei criticate [n sine.
- remarc` si ceea ce este pozitiv [n comportamentul
subordonatului pentru a evita atitudinea defensiv` si pentru a
[ncuraja dorinta de corectare.

38
 - recunoaste dificultatea situatiei, dac` este cazul,
deoarece nu doreste ca subordonatul s` se cread` incapabil din
moment ce nu a reusit s` aib` un comportament pozitiv.
- urm`reste cu atentie reactiile emotionale ale
subordonatului pentru a-si putea adapta mesajul sau a-l
[ntrerupe pentru a fi reluat mai t@rziu.
- se simte responsabil de corectarea comportamentului
subordonatului si de aceea discut` cu subordonatul solutiile
posibile de corectare si urm`reste evolutia procesului.
- [ncheie discutia [ntr-o not` pozitiv`: apreciaz` pozitiv
atitudinea deschis` a subordonatului si efortul de corectare.
Reitereaz` c` [ntelege implicatiile si dificult`tile acestui efort,
accentueaz` beneficiile comportamentului pozitiv si aprecierea
pentru lucrul [mpreun`.
Numai critic@nd [n mod asertiv se poate obtine corectarea
comportamentului. Un comportament defensiv nu va schimba
nimic, iar unul agresiv va realiza supunerea angajatului doar
pentru o perioad` de timp mai scurt` sau mai lung`.
Managerul inteligent emotional va aprecia
comportamentul subordonatului ori de c@te ori este cazul,
tin@nd cont de impactul pe care mesajul s`u [l are asupra
acestuia si av@nd [n vedere dezvoltarea relatiei. Aprecierea la
momentul potrivit faciliteaz` critica la momentul potrivit.
Aprecierea nu „cost`” si poate aduce beneficii foarte mari.
Numeroase studii f`cute asupra satisfactiei [n munc` a
angajatilor au scos [n evident` faptul c` aprecierea muncii d` un
sens de utilitate, de realizare, de satisfactie si chiar de m@ndrie
subordonatului si toate acestea conduc la motivare.
Ascultarea, al`turi de vorbire, citire si scriere, este o
component` fundamental` a procesului de comunicare. O
39
ascultare adecvat` presupune nu numai [ntelegerea corect` a
mesajului ci si retinerea lui.
Ascultarea activ` presupune o serie de activit`ti menite s`
asigure receptionarea c@t mai corect` a mesajului si retinerea
lui. Ascultarea interactiv` presupune posibilitatea de a
interactiona direct cu vorbitorul pe dou` c`i: prin punerea de
[ntreb`ri si prin intermediul parafraz`rii, al solicit`rii de
confirmare a mesajului (verificare a perceptiei mesajului,
solicitare de complet`ri si sumarizare).
Vorbirea persuasiv`, de convingere, este o form` complex`
de comunicare deoarece presupune [ntelegerea si folosirea cu
abilitate a laturii emotionale a comunic`rii. Vorbirea persuasiv`
[n fata unui grup este si mai dificil` datorit` st`rii emotionale
generate de aparitia [n fata unui auditoriu. Emotiile pot fi
pozitive, de entuziasm, bucurie, satisfactie, m@ndrie pentru
oportunitatea de a fi ascultat de mai multi si de a-i convinge [n
leg`tur` cu ceva (caracteristice vorbitorilor inteligenti
emotional) sau negative, de anxietate, fric`, nervozitate.
Adres`rile orale [n fata grupului de subordonati, potentiali
clienti, manageri ierarhic superiori, consiliu de administratie,
actionari, sunt doar c@teva situatii frecvente [n care poate fi
pus managerul. Succesul ca vorbitor are la baz` c@stigarea
confortului cu mesajul prin preg`tirea informatiei care va fi
prezentat`, c@stigarea confortului psihic [n situatia dat` si
calitatea structur`rii mesajului.
Transmiterea st`rilor emotionale
Comunicarea realizeaz`, prin intermediul limbajelor
verbale si mai ales al celor nonverbale, transmiterea st`rilor
emotionale. Emotiile sunt molipsitoare. Aceasta [nseamn` c`
st`rile de bun`/proast` dispozitie, de incredere/suspiciune,
40
multumire/nemultumire etc. se vor r`sp@ndi [n cadrul unui grup
iar managerul este, de regul`, cel care are influenta cea mai
mare. Cu c@t un manager are o mimic` mai expresiv` si
capacitate de a-si transpune [n voce si gesturi emotiile, cu at@t
impactul lui asupra subordonatilor va fi mai puternic. Pasiunea
pentru munc`, entuziasmul, dorinta de autodep`sire,
creativitatea sunt tr`s`turi care pot fi activate de comunicarea
managerului. Managerii competenti emotional atrag si mentin
al`turi de ei subordonati talentati. Munca poate fi o corvoad`
al`turi de un manager care transmite emotii [n registrul
negativ.
Pentru a putea realiza un raport pozitiv cu interlocutorul,
managerul trebuie s` posede capacitatea emotional` de a se
cunoaste pe sine si de a-si putea folosi st`rile emotionale [n
mod inteligent, de a-l percepe corect pe interlocutor si de a
comunica empatic, de a crea si mentine o relatie pozitiv`.
Comunicarea empatic`
Empatia priveste mecanismele constiente de comunicare
afectiv`, dar si mecanismele psihologice inconstiente prin care
individul [si modeleaz` conduita pentru a se identifica emotional
cu interlocutorul. Spre deosebire de simpatie, care presupune
doar o atitudine de acord fat` de ce spune interlocutorul,
empatia [nseamn` [ntelegerea deplin` a interlocutorului la nivel
cognitiv si emotional. {nseamn` adoptarea cadrului lui de
referint`, a modului lui de a percepe situatia sau persoana
respectiv`.
Ascult@nd empatic „atingem” sufletul interlocutorului,
[ntelegem ce simte, ce se afl` „in spatele” a ceea ce face sau
spune. {l ascult`m nu numai cu urechile pentru a „traduce”
limbajul verbal si paraverbal, sau cu ochii, pentru a „traduce”
41
limbajul nonverbal al vorbitorului, ci [l ascult`m si cu „inima”
pentru a-i [ntelege sentimentele, emotiile, atitudinile,
perceptiile, motivatia; [l ascult`m cu dorinta de a-l [ntelege. Pe
de alt` parte, ascult@nd empatic, risc`m s` ne identific`m cu
persoana interlocutorului, s` g@ndim si s` simtim ca el, dar,
adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite s` ni-
l asum`m. Atunci c@nd vrem s` influent`m, s` convingem, s`
motiv`m pe cineva, c@nd dorim s`-l facem s` se schimbe, cea
mai scurt` cale spre acest deziderat este s`-l ascult`m empatic.
Pentru a putea influenta trebuie s` ne l`s`m influentati. A
asculta empatic reclam` mult timp si efort intelectual si
emotional din partea aceluia care o face, efort care poate
merge p@n` la a renunta la propriul sine sau la schimbarea de
atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinta uman` nu le face de
bun`voie.
Respectarea sentimentului stimei de sine
Comunicarea se desf`soar` f`r` distorsion`ri atunci c@nd
respect`m/ne este respectat sentimentul stimei de sine.
Factorii cei mai importanti care contribuie la mentinerea
sentimentului stimei de sine sunt:
- concordanta dintre comportament si propria constiint` –
concordanta comportamentului cu coercitiile interioare
protejeaz` sentimentul stimei de sine, iar [nc`lcarea acestora
deterioreaz` imaginea de sine.
- capacitatea de manifestare liber` [n cadrul relatiei – care
se poate realiza prin comunicare deschis`, sincer`. Aceasta
elibereaz` de frustrarea c` „ceva nu este [n regul`, dar nu stim
ce”.
Luarea [n considerare a nevoilor interlocuitorului

42
 Pentru a comunica pozitiv trebuie s` tinem cont de nevoile
interlocutorului, [n particular de nevoile de supravietuire
psihologic`.
Dac` prin modul [n care comunic`m exprim`m
superioritate, rigiditate sau indiferent`, vom genera cu
sigurant` sentimente negative deoarece, implicit, contest`m
imaginea de sine a intelocutorului, neg`m importanta si
valoarea acestuia, neglij`m nevoia de recunoastere a acestuia.
Spunem c` acest fel de comunicare invalideaz` interlocutorul,
ceea ce constituie o barier` [n calea comunic`rii c@nd dorim s`
comunic`m la nivel afectiv.
Comunicarea care-l face pe interlocutor s` se simt`
recunoscut, [nteles, acceptat si pretuit [i va da acestuia
sentimentul de validare. Acesta se bazeaz` pe consens si se
caracterizeaz` prin flexibilitate si prin egalitate [ntre
comunicatori.
Comunicarea de pe pozitii de egalitate d` interlocutorului
sentimentul c` are un cuv@nt de spus [n identificarea si
rezolvarea problemelor.
Flexibilitatea [n comunicare exprim` disponibilitatea de a
accepta c` pot exista date [n plus, alte alternative, puncte de
vedere diferite, c` interlocutorul poate contribui [n mod
semnificativ [n comunicare si [n relatie.
Relationarea pozitiv`
Competentele emotionale se manifest` [n interactiunea cu
cei din jur si perceptia este elementul central [n acest proces,
deoarece comunic`m [n functie de cum [i percepem pe cei din
jur si cum ne percepem pe noi [nsine.
Diferentele de perceptie stau la baza comportamentelor
contradictorii. De exemplu:
43
 - pe de o parte, managerii doresc implicarea,
responsabilizarea, participarea subordonatului la realizarea
sarcinilor, dar, pe de alt` parte, adopt` stilul autoritar, ceea ce
descurajeaz` exact comportamentele pe care doresc s` le
[ncurajeze.
- pe de o parte, managerii sunt nemultumiti c` trebuie s`
cear` subordonatilor s` refac` anumite munci pe care le-au
gresit, iar, pe de alta, subordonatilor le este team` s` [ntrebe
c@nd nu stiu sau nu [nteleg ceva, deoarece de regul` sunt
ironizati sau depunctati.
- pe de o parte, exist` [n organizatie o inconsecvent` si
neclaritate evident` [n leg`tur` cu sfera de autoritate [n luarea
deciziilor, dar, pe de alta, subordonatii sunt cei acuzati c`
[mping decizia [n sus.
- pe de o parte, subordonatii sunt adeseori tratati de sefii
lor directi „de sus”, ca fiind persoane incompetente, dar, pe de
alta, aceiasi sefi ar dori ca subordonatii s` aib` [ncredere de
sine, s`-si asume responsabilit`ti.
Salariile recompenseaz` eforturile intelectuale, psihice si
fizice ale angajatului. Insatisfactia datorat` emotiilor negative
ca frica, anxietatea, nemultumirea, umilinta etc. genereaz` un
efort psihic care poate fi foarte mare. Dac` presupunem c`
efortul total pe care un angajat este capabil s`-l depun` este
limitat, [nseamn` c` el depune efort psihic [n detrimentul celui
fizic si intelectual. Nivelul de performant` al angajatilor poate fi
crescut dac` se reduce efortul psihic. Relatiile dintre manager si
subordonati, prin climatul pe care [l genereaz`, pot reduce
semnificativ stresul.
Competentele emotionale relevante [n comunicarea
managerial`
44
 Managerul inteligent emotional reuseste ca prin modul [n
care comunic` s` [si [ndeplineasc` rolurile pe care le are de
[ndeplinit astfel [nc@t s` stimuleze performanta subordonatilor
si s` realizeze sinergia eforturilor lor pentru realizarea
obiectivelor organizatiei.
Managerul inteligent emotional [si recunoaste si [si
[ntelege propriile emotii si modul [n care acestea [i afecteaz`
comportamentul. {si evalueaz` corect defectele, calit`tile,
limit`rile si este deschis la feedback. Are [ncredere [n sine, [n
capacit`tile proprii si poate s` se autodezvaluie pentru a se face
[nteles de interlocutor, pentru a crea o relatie solid`. Este
capabil s` exprime puncte de vedere nepopulare, s` critice
tin@nd cont si de impactul emotional al mesajului s`u asupra
interlocutorului. Atunci c@nd este cazul, [si exprim` aprecierea
fat` de rezultatele pozitive ale subordonatilor pentru a le
dezvolta [ncrederea [n sine, pentru a le transmite un sistem de
valori, pentru a stimula comportamentele pozitive, pentru a le
spori satisfactia [n munc` si [ncrederea de sine.
Managerul inteligent emotional reuseste s`-si suprime
st`rile emotionale negative cum sunt anxietatea, m@nia,
impulsivitatea, prin intracomunicare, prin dialog interior. Are
astfel capacitatea de a actiona neperturbat [n situatiile de criz`
sau [n situatii ostile.
In relatia cu cei din jur reuseste s` perceap` corect
emotiile acestora prin capacitatea de a le [ntelege corect
limbajul nonverbal. Tin@nd cont de impactul mesajelor sale si le
adapteaz` sub aspect verbal si nonverbal la cerintele
comunic`rii pozitive. {n acelasi timp, recunoaste emotiile si
politicile grupurilor, ale coalitiilor, relatiile din „spatele scenei:.

45
Are capacitatea de a [ntelege obiectiv situatiile f`r` a le
distorsiona cu propriile presupuneri si preferinte.
Este un bun comunicator, este eficace [n transmiterea de
informatii, inclusiv de natur` emotional`. Are capacitatea de a
asculta, de a r@mane receptiv la feedback negativ, de a genera
comunicare deschis`. Prin modul [n care comunic` are putere
de influenta. Construieste relatii prin sprijinirea satisfacerii
reciproce a nevoilor. Construieste „conturi” de bun`voint` si
credibilitate.
Fiecare dintre noi are anumite obiceiuri si preferinte care
tin de personalitatea sa si acestea ne influenteaz` modul [n
care tindem s` reception`m si s` proces`m informatia, s` ne
relation`m si, corespunz`tor, s` comunic`m. Altfel spus, fiecare
dintre noi are un stil de comunicare specific, caracterizat prin
patru dimensiuni. M`sura [n care reusim s` [ntelegem stilul
interlocutorului si reusim s` ne adapt`m acestuia depinde de
competentele emotionale pe care le posed`m si ne va marca
stilul comunic`rii si calitatea relatiei.
Stilurile personale de comunicare vor cuprinde, cu anumite
ponderi, componentele de „g@nditor”, „intreprinz`tor”,
„amiabil” si „creator”. Nici unul dintre stiluri nu este „bun” sau
„r`u”, ci stilurile le putem folosi corect sau gresit [n diferitele
situatii, cu diferiti interlocutori.
Fig.

46
 Orientat spre obiective

INTREPRINZA
GANDITOR
TOR
G
I
(analitic)
Comunicator (directiv) Comunicator
rezervat activ

AMIABIL CREATOR
A C
(ascultator) (expresiv)

Orientat spre oameni

Fig. Cele patru componente ale stilului personal de comunicare

 Amiabilul (ascult`torul)
Acesta doreste s` fie ascultat, s`-si cunoasc`
interlocutorul. Este sensibil, pretuieste relatia si armonia. Este
empatic si de aceea este uneori usor influentabil. Tinde s`
[nceap` conversatia cu ceva personal, [ntreb@nd despre
familie, munc` si [ntretine o discutie la acest nivel. {si poate
ameliora relatiile cu ceilalti devenind mai asertiv, focaliz@ndu-
se mai mult asupra a ceea ce trebuie f`cut, a sarcinii de
[ndeplinit (nu asupra omului), baz@ndu-se mai mult pe fapte
(nu pe interpret`ri subiective). C@nd este stresat, este supus si
indecis. Este bine s`-l asigur`m de bunele noastre intentii.
Simte nevoia de sigurant` si prefer` s` fie pl`cuti dec@t s` aib`
dreptate. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „intreprinz`torul”.
 Creatorul (expresivul)

47
 El este un vis`tor, se focalizeaz` mai mult asupra viitorului,
de aceea poate fi nepractic uneori. Este entuziast, conving`tor
si optimist, are multe idei, dar, [n general nu le finalizeaz`. Este
spre avantajul lui s` fie mai calm, mai putin entuziast. Este
indicat s` folosim nevoia lui de aprobare si afirmare, de nou, de
incitare. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „g@nditorul”.
 G@nditorul (analiticul)
„G@nditorul” se consider` inteligent. Este omul detaliului
si de aceea este lent [n decizii (se blocheaz` sub povara
detaliilor si a alternativelor). Trebuie s` fie bazat pe fapte, pe
analiza lor, totul trebuie s` fie sistematizat si documentat. Este
foarte logic, ne cere argumente, caut` mereu r`spunsul perfect.
Are de c@stigat dac` se dinamizeaz` putin, renunt@nd la detalii
si asum@ndu-si riscuri calculate. Este motivat de precizie,
logic`, date. Intr` adesea [n conflict cu „creatorul”
 Intreprinz`torul (directivul)
Acesta este pragmatic, orientat spre actiune, spre
rezultate. {i place competitia, [i plac faptele, dar numai cele
relevante. Se focalizeaz` asupra prezentului, adesea este
autoritar, arogant, repezit, nu are [ncredere [n altii, nu stie s`
asculte. {n grup sau echip` tinde s` vrea s` c@stige cu orice
pret, nu [i pas` de nevoile altora. Ar trebui s` [nvete s` asculte,
s`-si exprime sentimentele, s` fie mai deschis. Cel mai adesea
intr` [n conflict cu „creatorul”
Comunicarea adaptiv` presupune adaptarea propriului stil
la cel al interlocutorului, pentru a putea crea raportul cu acesta.
Cunosc@ndu-ne propriul stil de comunicare si fiind receptivi la
stilul de comunicare al interlocutorului, ne vom adapta
comunicarea la nevoile acestuia. Dac` ne adres`m unui grup de
persoane cu stiluri diferite de comunicare, este indicat s` ne
48
adres`m [n primul r@nd [ntreprinz`torilor care sunt ner`bd`tori
si se plictisesc repede, risc@nd astfel s` nu ne mai asculte. Apoi
prezent`m datele si analiza adres@ndu-ne astfel g@nditorilor
care, dac` [nt@rziem cu producerea argumentatiei solide, s-ar
putea s` trag` concluzia c` nu merit` s` ne asculte. {n final ne
adres`m creatorilor si amiabililor care ne vor asculta p@n` la
cap`t.

2.3. MOTIVAREA AFECTIV~ SI INFLUENTAREA

COMPORTAMENTELOR
Este de necontestat faptul c` oamenii se simt mult mai
bine atunci c@nd muncesc la ceva ce le place, dec@t c@nd
muncesc doar pentru bani. Starea lor este de entuziasm, de
multumire, de satisfactie. Adesea munca este un mod pl`cut de
a-ti petrece timpul (si dac` cineva te pl`teste pentru asta este o
situatie ideala!). plictiseala, dezinteresul, iritarea pot [nsoti o
munc` nepl`cut`, chiar dac` recompensa b`neasc` este mai
mare. Pot exista si reactii rezultante bazate pe sentimentul c`
„dac` tot fac ceva ce detest, m`car s` fiu pl`tit bine”.
Dar ce face ca munca s` ne plac`? Ce ne motiveaz`, ce ne
misc`, ce ne determin` emotiile si un anumit comportament?
Care sunt sursele de satisfactie [n munc`?
Motivarea/motivatia, care genereaz` un anumit
comportament sau actiune, reprezint` suma motivelor, a
energiilor interne si externe, cognitive si emotionale, care
initiaz` si dirijeaz` comportamentul spre un scop care, odat`
atins, va conduce la satisfacerea unei nevoi (necesit`ti). {n
contextul organizational, factorii care pot s` determine
motivarea sunt de natur` individual` sau organizational`, ea
fiind determinat` de interactiunea dintre:
49
 - factori interni, dispozitionali: personalitate, atitudini,
valori, cunoasterea de sine etc.
- factori externi, situationali: sistemul de stimulare si
recompensare, stilul de conducere, structura postului, cultura
organizational` etc.
In mod obisnuit, atunci c@nd dorim s` crestem
performanta unui grup sau a unei organizatii, ne focaliz`m
asupra mediului muncii, a climatului de munc`, asupra
p@rghiilor extrinseci de motivare. Dar mai exist` si un alt
mediu, un alt climat care afecteaz` munca. Acesta se afl` [n
„mintea” si „inima” angajatului. Este vorba despre mediul
intern, cel care va „produce” energia, entuziasmul, pl`cerea,
satifactia muncii.
Figura red` schematic aceast` dubl` determinare a
actiunilor si rezultatelor obtinute de subordonat.

Mediul Rezultat
Mediul
intern Actiuni e
extern

Figura Mediile intern si extern pe care managerul competent

emotional le are [n vedere la motivarea subordonatilor pentru performant`
Mediul extern const` din echipamente, instrumente,
conditii de munc`, pachetul salarial etc., adic` dintr-o structur`
de factori vizibili, care contribuie la producerea de rezultate.
Mediul intern se refer` la motivarea intern` a angajatului si
cuprinde factori care determin` energia cu care se alimenteaz`
structura de factori vizibili.
Managerul, [n eforturile sale de crestere a performantei
subordonatilor, trebuie s` aib` [n vedere toate nevoile acestora
pentru satisfacerea c`rora ei vor depune efort. Cresterea
performantei prin sporirea satisfactiei [n munc`, av@nd la baz`
50
satisfacerea nevoii angajatului de emotii pozitive, trebuie
analizat` de orice manager care doreste s` obtin` rezultate
superioare prin subordonatii s`i. Managerii inteligenti emotional
o fac instinctiv si acest lucru se reg`seste [n comportamentul
lor si [n sistemele de motivare pe care le adopt`.
Angajatii trebuie s` cunoasc` scopul muncii lor, cum se
integreaz` acesta [n activitatea organizatiei, ce impact are
munca lor asupra realiz`rii obiectivelor. Angajatii sunt energizati
[ntr-un mediu extern care le permite si [i sprijin` [n a fi deschisi,
autentici si le d` posibilitatea s` [si satisfac` nevoile emotionale
si spirituale, trebuie s` aib` posibilitatea s` [nvete, s` creeze, s`
„creasc`”. Ei sunt motivati de acele recompense care le
recunosc efortul depus si sunt importante pentru ei.

CAP. 3 CONSTRUIREA UNEI ORGANIZATII

INTELIGENT~ DIN PUNCT DE VEDERE EMOTIONAL
3.1. INTELIGENTA SI PERSONALITATEA
ORGANIZATIEI
Organizatia, ca grup cu o anumit` structur`, cu sop si
obiective specifice, are o personalitate specific`, un stil
caracteristic de munc`, o viat` intern` care o distinge de alt`
organizatie. Are o cultur` organizational`.
Cultura organizational` si subculturile unit`tilor de munc`
din cadrul ei „vorbesc” despre comportamentul angajatilor,
despre prezentul si viitorul organizatiei. Constituie o surs` de
identitate si [ncurajeaz` stabilitatea organizatiei. Cultura
organizational` poate, [n acelasi timp, s` constituie o barier` [n
procesele de schimbare, de evolutie, o barier` [n fuziuni si

51
achizitii, deoarece ea este cea care confer` organizatiei
continuitate si stabilitate, adic` tocmai opusul adaptabilit`tii.
Inteligenta organizatiei este capacitatea acesteia de a crea
cunoastere si de a o folosi [n mod strategic pentru a se adapta
la mediul de functionare. {n prezent, trebuie s` privim
organizatiile si ca sisteme inteligente proiectate s` administreze
cunostinte, s` dezvolte relatii, s` [nvete. O organizatie
inteligent` are capacitatea de a receptiona si a [ntelege
informatia din interiorul si din exteriorul ei, de a se orienta
corespunz`tor, flexibil, conform cu aceast` informatie, de a
[nvata rapid.
O organizatie lipsit` de inteligent` nu va sesiza schimb`rile
din mediul [n care actioneaz`, nu se va „autocunoaste” [n
sensul de a avea preocupare pentru [ntelegerea si armonizarea
mediului intern al organizatiei cu cel extern, nu va r`spunde [n
mod adecvat cerintelor partenerilor de interese pentru c` nu
are relatii adecvate cu acestia. Inteligenta organizatiei poate fi
mai mic` dec@t suma inteligentei membrilor s`i dac` relatiile
dintre acestia nu sunt deschise, oneste, dac` acestia nu
schimb` informatie, cunoastere, experient`. Dac` climatul de
munc` nu este „inteligent”, angajatii vor fi frustrati si
demotivati: ei v`d si [nteleg ce conduce la lipsa de performant`,
stiu ce ar trebui f`cut pentru a schimba situatia, dar fie nu au
canalele de comunicare sau mijloacele de actiune adecvate, fie
nu au putere decizional`. Ei sunt obligati s` asiste la
desf`surarea a ceva ce este [mpotriva sistemului lor de valori.
Aceasta conduce la frustrare si stres.
Capacitatea de a rezolva problemele ridicate de procesul
realiz`rii obiectivelor este generat` de mai multe fatete, care se
manifest` at@t la nivel cognitiv, c@t si emotional:
52
  Capitalul inovational si de cunoastere este format din
brevete, m`rci, drepturi de autor si alte forme ale propriet`tii
intelectuale detinute de firm`, la care se adaug` bazele de date,
cunostintele si experient` angajatilor, toate constituind o surs`
a inteligentei organizatiei.
 Structura organizational` se refer` la modul ierarhic
de luare a deciziilor. Organizatiile descentralizate au un nivel de
inteligent` sporit deoarece permit luarea mai rapid` a deciziilor.
 Procesele strategice definesc modul cum se
elaboreaz` strategia. Participarea larg` [n procesul de elaborare
a strategiilor conduce la o eficacitate crescut` deoarece este
folosit` o informatie mai bogat` prin care se ajunge la decizii
mai bune.
 Relatiile cu partenerii de interese joac` un rol
important deoarece acestea cresc fluxul de informatie,
contribuie la o imagine pozitiv` si permit ancorarea organizatiei
[n realitate.
 Cultura organizational` contribuie, al`turi de celelalte
subsisteme, la performanta organizatiei, cl`dind o capabilitate
stabil` si intervenind sub forma inteligentei organizatiei.

3.2. REFLECTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N

VIATA ORGANIZATIEI
Competentele emotionale ale liderilor, ale angajatilor, ale
actionarilor se oglindesc [n viata organizatiei prin intermediul
practicilor organizationale care, la r@ndul lor, se afla sub
influenta culturii organizationale si nationale.
Efectul competentelor emotionale se simte si [n climatul
organizational prin intermediul relatiilor dintre angajati si dintre
angajati si organizatie.
53
 Variabilele pe baza c`rora se construiesc practicile de
management al resurselor umane, variabile care ne „vorbesc”
despre competentele emotionale ale organizatiei, sunt:
- m`sura [n care angajatii sunt [ncurajati s` fie inovativi,
creativi, s`-si asume riscuri;
- m`sura [n care membrii echipei manageriale se
focalizeaz` asupra obiectivelor pe termen lung sau, mai
degrab`, acord` atentie detaliului;
- m`sura [n care managementul este orientat spre
rezultate sau spre procese, adic` spre modalit`tile de obtinere a
rezultatelor;
- importanta acordat` realiz`rii sarcinilor sau relatiilor cu
angajatii;
- m`sura [n care managerii si ceilalti angajati acord`
atentie satisfactiei clientilor sau minimiz`rii costurilor;
- usurinta cu care organizatia se adapteaz` schimb`rilor
din mediu;
- distanta psihologic` [ntre membrii organizatiei aflati pe
diferite niveluri ierarhice, gradul de formalitate al
interactiunilor;
- dezvoltarea misiunii si strategiei „din mers” sau [n urma
unui proces deliberat;
- m`sura [n care decizia este descentralizat`;
- m`sura [n care este [ncurajat` cooperarea sau
competitia;
- sistemul de valori care st` la baza procesului de
motivare.
Dupa Goleman, printre competentele emotionale ale unei
organizatii se numar`:
- gradul de constientizare a climatului emotional;
54
 - flexibilitatea [n fata provoc`rilor si obstacolelor;
- capacitatea angajatilor de a lucra bine sub
presiune, f`r` a intra [n panic` sau a manifesta accese de
m@nie;
- integritatea, care conduce la [ncredere reciproc`
[ntre angajati si organizatie;
- optimismul si rezistenta [n fata insucceselor;
- empatia fat` de publicul intern si extern al
organizatiei;
- considerarea diversit`tii ca o oportunitate de
mai bine;
- construirea de leg`turi puternice [ntre angajatii
din diferite p`rti ale organizatiei.
Competentele emotionale ale organizatiei reflectate
[n climatul de munc`
Influenta climatului de munc` se reg`seste [n aproape
toate aspectele vietii organizatiei. Climatul, ca modalitate de
corelare [ntre membrii organizatiei si organizatia [ns`si, poart`
amprenta competentelor emotionale ale indivizilor si, [n primul
r@nd, ale liderilor. Din acest punct de vedere, climatul
comunic`rii este cel mai „sensibil” la competentele emotionale.
Sinceritatea (deschiderea) comunic`rii subordonatului cu
superiorul (perceptia superiorului) si a superiorului cu
subordonatul (perceptia subordonatului), [ncrederea [n
informatia venit` de la subordonati, canalele de comunicare
folosite, calitatea informatiei care circul` [n organizatie sunt
aspecte care pot beneficia de competentele emotionale.
Nivelul ridicat al competentelor emotionale ale organizatiei
se reg`seste, de exemplu, [n: crearea unui mediu [n care
angajatii s` se simt` [n sigurant`, speciali, importanti, inclusi,
55
motivati, respectati, apreciati; cresterea productivit`tii pe baza
dezvolt`rii motiv`rii intrinseci, sporirii dedic`rii, cooper`rii,
coeziunii prin reducerea timpului petrecut [n conflicte, lupte
ascunse, autoap`rare, nesigurant`; cresterea competitivit`tii
organizatiei bazate pe dezvoltarea profesional` si emotional` a
angajatilor; eliminarea pe c@t posibil a situatiilor generatoare
de emotii negative ca frica, nelinistea, anxietatea.
3.3. ORGANIZATIA INTELIGENT~ EMOTIONAL
Inteligenta emotional` a organizatiei poate fi identificat`
cel mai usor analiz@nd climatul emotional al comunic`rii care,
[n functie de stilul de comunicare al managerilor, poate include
componente defensive sau de suport. Stilurile de comunicare
managerial` pot fi incluse [n patru categorii largi: de blamare,
de informare-dirijare, de convingere si de rezolvare de
probleme.
Climatul emotional de comunicare poate include
componente de natur` defensiv` datorit` sentimentelor
negative pe care stilul de blamare sau de dirijare le poate
genera. Ascunderea si distorsionarea informatiei, comunicarea
autoritar` cu tendint` de impunere, atitudini de superioritate, pe
de o parte, si de ap`rare, pe de alt` parte, lipsa empatiei,
rigiditatea etc. sunt caracteristice.
La polul opus, [n sensul c` sunt generate emotii pozitive,
se afl` stilurile de convingere si de rezolvare de probleme
datorit` componentelor de natur` suportiv` care favorizeaz`
circulatia liber` si nedistorsionat` a informatiilor, atmosfera de
[ncredere.
Organizatiile [n care obiectivele de natur` emotional` ale
angajatilor sunt [n armonie cu viziunea despre rolul si modul de

56
viat` al organizatiei, cu sistemul de valori si cu cultura
organizational` au un avantaj strategic.
Relatiile interumane, relatiile manager-subordonat,
climatul de comunicare, modul [n care se realizeaz`
managementul resurselor umane, cum se abordeaz` procesele
de schimbare organizational` sau rezolvarea conflictelor sunt
marcate de competentele emotionale ale organizatiei.
Creativitatea unei organizatii, relatiile publice ale acesteia,
serviciile c`tre clienti, inclusiv stilurile de conducere sunt
influentate de inteligenta emotional` a organizatiei si a
membrilor s`i. Viziunea si misiunea organizatiei, [n m`sura [n
care acestea reflect` realitatea, sunt produsul distilat al
inteligentei emotionale a organizatiei.
Inteligenta emotional` nu este un lux, o nou` mod`, ci un
instrument important care, folosit rational si proactiv, poate
conduce la cresterea performantelor organizatiei. Organizatiile,
chiar dac` presupun o structur`, proceduri, reguli, sisteme
pentru a functiona bine, sunt formate din oameni, fiecare
tinz@nd s` actioneze [n acord cu propria viziune, nevoi,
perceptii, emotii, sentimente.
In era informatiei este nevoie de inovatie, creativitate,
flexibilitate. Rezultatele muncii depind [n mare masur` de
luarea de decizii pe baza unor informatii adeseori incomplete,
[n continu` schimbare, puternic marcate de ambiguitate si
subiectivitate, care provin din experienta emotional`.
Suntem cu totii [n primul r@nd emotionali, organizatia
este emotional`, iar aceasta poate [nsemna ineficient`, lips` de
performante, de rezultate, [n absenta inteligentei emotionale
care s` canalizeze informatia emotional` spre a fi utilizat` [n
g@ndirea strategic`.
57
 Inteligenta emotional` a organizatiei dicteaz` capacitatea
organizatiei de a fi performant`. Se bazeaz` pe capitalul
intelectual si pe orchestrarea interactiunilor dintre „mintile” si
„inimile” angajatilor care detin cunostintele si experienta. Dac`
angajatii pot lucra bine [mpreun`, inteligenta colectiva este
redus` si nu se realizeaz` sinergia eforturilor angajatilor.
Dezvoltarea competentelor emotionale
Dezvoltarea competentelor emotionale ca proces
organizational
In domeniul preg`tirii manageriale este bine cunoscut`
nemultumirea angajatorilor privind capacitatea sistemului
universitar de a forma manageri performanti pentru situatii
reale complexe. Este acuzat` de angajatori orientarea prea
„academic`”, focalizat` pe competente de specialitate. {ntr-
adev`r, dezvoltarea cognitiv` predomin` fat` de dezvoltarea
abilit`tilor noncognitive. Acest lucru continu` s` se [nt@mple,
desi s-a demonstrat clar c` succesul academic nu prezice
succesul [n carier` si c` sunt necesare si alte forme de
inteligent` dec@t cea cognitiv` pentru performanta [n
management si ca lider.
De ce succesul [n management depinde de competentele
emotionale
Managementul este, prin definitie, o activitate care
presupune realizarea obiectivelor organizatiei cu ajutorul
oamenilor si prin oameni. Oamenii sunt fiinte emotionale care,
[nainte de a g@ndi, simt. Pentru a realiza sinergia eforturilor
angajatilor [n directia realiz`rii obiectivelor organizatiei sunt
necesare competente manageriale care tin de interactiunea cu
angajatii la nivel nu doar cognitiv, ci si emotional. Orientarea
managerului [n conditii de incertitudine, [ntr-un mediu [n
58
continu` schimbare, sub presiunea timpului, necesit` folosirea
de catre acesta a experientei sale, experient` codificat` sub
form` emotional`. Are nevoie de intuitie si optimism, care sunt
competente emotionale. Acestea se pot dezvolta indiferent de
v@rsta si, prin urmare, acestea constituie o p@rghie extrem de
important` [n cresterea performantelor organizatiei.
Se spune adesea c`, pe baza competentelor cognitive,
putem obtine un loc de munc`. Obtinem un post pe baza
diplomei, iar notele mari constituie un plus. {nv`t`m@ntul, fiind
structurat pe acumularea de cunostinte, pe memorarea unor
modele de g@ndire, pe evaluarea nivelului de retinere al
acestora, va favoriza obtinerea diplomei pe baza inteligentei
cognitive, a capacit`tii de a memora si rationa. Toti obtinem
posturi dac` ne [ncadr`m [n niste limite de inteligent` cognitiv`.
Dar nu toti vom atinge performante deosebite care s` ne
asigure succesul [n cariera aleas`. Acesta este dependent de un
alt fel de inteligent`, inteligenta emotional`.
Nivelul competentelor emotionale depinde de potentialul
mostenit genetic si de procesele de dezvoltare sau de inhibare
la care am fost supusi prin experientele de viat`. Se pune
[ntrebarea ce putem face acum, ca indivizi, ca manageri, ca
grup sau ca organizatie, pentru a creste sansele de succes?

Nevoia de motivatie pentru initierea succesului

Din punct de vedere psihologic, motivatia const` din
ansamblul st`rilor de necesitate ale individului, care se vor
satisf`cute si care [l determin` s` efectueze actiuni, activit`ti, cu
scopul de a si le satisface.
Exist` trei motive pentru care o persoan` ar putea dori s`-
si dezvolte competentele emotionale:
59
  sporirea eficacit`tii la locul de munc`, [n profesie,
care este un obiectiv de dezvoltare profesional`;
 dezvoltarea ca individ, care este un obiectiv legat de
nevoia de crestere personal`;
 obtinerea capacit`tii de a ajuta pe altii s` se dezvolte,
obiectiv corelat fie cu profesia, fie cu motivatiile personale.
Existenta (inducerea) motivatiei angajatului de a se
dezvolta si a motivatiei de a-si folosi competentele, emotionale
sau de orice alt` natur`, sunt preconditii absolut necesare
pentru atingerea performantei dorite.
Dezvoltarea de durat` a inteligentei emotionale la nivel de
angajat si a organizatiei ca [ntreg trebuie sustinut` at@t de o
motivatie intern`, c@t si de suportul organizational vizibil si
consecvent, integrat [n toate sistemele de management al
resurselor umane. Competentele emotionale trebuie s` devin`
un element [n sistemul de valori al organizatiei, s` caracterizeze
cultura organizatiei.

Initierea procesului de dezvoltare a inteligentei emotionale

Sansele de succes ale oric`rui proces de schimbare cresc
dac` initiativa porneste de sus [n jos. Dac` initiativa porneste
dintr-un alt punct al organizatiei este necesar ca, [n mod vizibil
si consecvent, conducerea s` sprijine acest proces.
Pentru c` procesul s` conduc` la dezvoltarea
competentelor emotionale ale organizatiei, el trebuie s`
porneasc` de sus [n jos deoarece competentele emotionale ale
managerilor si cunostintele pe care acestia le au [n identificarea
si evaluarea competentelor emotionale la subordonati
constituie o premis` necesar`. De aceea este indicat ca
proiectul de dezvoltare a competentelor emotionale s` vizeze [n
60
primul r@nd grupul managerilor, av@nd la baz` analiza situatiei
existente [n acel moment.
Initiativele de dezvoltare a abilitatilor emotionale au ca
impact maxim dac` sunt g@ndite ca activit`ti integrate de
selectie, training, practicare, feedback, perfectionare si
recompensare.
Etapele procesului de dezvoltare
Dezvoltarea inteligentei emotionale se supune acelorasi
reguli si presupune aceleasi patru etape ca si orice alt proces
de dezvoltare organizational`:
- Etapa 1 – preg`tirea organizatiei pentru
„schimbare” si definitivarea planului de „schimbare”.
- Etapa 2 – desf`surarea instruirii propriu-zise.
- Etapa 3 – transferul [n practic` a celor [nv`tate
si asigurarea mentinerii comportamentelor [nsusite.
- Etapa 4 – evaluarea rezultatelor punerii [n
practic` a noilor comportamente.
Etapa 1
In etapa 1 se va realiza o evaluare a nevoilor organizatiei
privind competentele care stau la baza obtinerii performantelor
[n domeniile de activitate care se doresc dezvoltate. Trebuie
g`sit r`spuns la [ntreb`rile:
- De ce este necesar` dezvoltarea competentelor
emotionale?
- Care sunt fortele care genereaz` insatisfactia
fat` de situatia prezent`, ce problem` se doreste rezolvat` prin
dezvoltarea competentelor emotionale?
- Ce alte alternative exist` pentru rezolvarea
problemei, tin@nd cont de faptul c` un program de dezvoltare a
competentelor emotionale necesit` resurse financiare
61
considerabile, timp, efort si implicarea suportului
organizational?
In etapa 1 se face si evaluarea competentelor angajatilor
vizati si li se va da acestora feedback privind diferenta dintre
starea prezenta si cea dorit`. Pentru a sprijini motivarea pentru
schimbare se va [ncuraja stabilirea obiectivelor concrete de
schimbare chiar de c`tre angajatii vizati.
Pentru a evita descurajarea pe parcursul implement`rii
proiectului de dezvoltare, angajatii trebuie s` fie informati
despre cum se va desf`sura procesul, la ce s` se astepte pe
parcursul lui si [n final.
Trecerea [n etapa urm`toare se va face numai dupa
evaluarea gradului de preg`tire a organizatiei si a angajatilor si
confirmarea oportunit`tii pentru aceast` trecere. Cu c@t nivelul
initial al inteligentei emotionale este mai redus, cu at@t etapa 1
va fi mai lung` si mai complex`.
Etapa a 2 – a
In etapa a 2 – a, [n cadrul instruirii propriu-zise, este
indicat s` tinem cont de urm`toarele recomand`ri generale:
- [ncepem cu preg`tirea motivational` a participantilor
pentru procesul de instruire pentru a dezvolta la acestia
convingerea c` inteligenta emotional`, competentele
emotionale pot fi dezvoltate.
- clarific`m de la bun [nceput care sunt competentele
vizate, de ce se doresc dezvoltate, cum se va realiza acest lucru
si care sunt comportamentele care vor fi obtinute.
- acord`m atentie practic`rii repetate, [n diferite
[mprejur`ri, [n sala de studiu si la locul de munc`, a
comportamentelor noi, pentru a fi internalizate si a deveni
obiceiuri.
62
 - acord`m [n permanent` feedback at@t pentru facilitarea
procesului de autocunoastere, c@t si pentru monitorizarea
dezvolt`rii noilor competente emotionale. Feedback-ul trebuie
s` confere participantului sigurant` de sine, motivatia de a
continua.
Etapa a 3 – a
Etapa a 3 – a trebuie s` asigure transferul abilit`tilor
[nsusite de participant [n sal`, [mpreun` cu instructorul, la locul
de munc`, [n contextul real. Pentru aceasta este nevoie de
sprijinul tuturor, [ncep@nd de la sef p@n` la subordonat sau
coleg al celui instruit, eventual ajutorul unui mentor. Acestia [l
pot sprijini pe participant [n a [ntelege impactul noului s`u
comportament, pot conduce la recunoasterea competentelor
nou [nsusite. Este util` si instituirea unui sistem de
recompensare a efectelor noilor comportamente.
Etapa a 4 – a
In etapa a 4 – a se evalueaz` dac` efortul de dezvoltare
are efectele scontate imediate. Efectele se evalueaz` si la
intervale de 6-12 luni, referitor la nivel de competente si
performante corelate. Se urm`resc si eventuale efecte de alta
natur`, dac` acestea sunt corelate cu noile competente.

4. Modelul liderului inteligent emotional

Unul dintre factorii cei mai importanti [n crearea unui
climat organizational care s` contribuie la dezvoltarea
angajatilor si la stimularea lor pentru a-si aduce contributia cu
toat` fiinta la realizarea obiectivelor organizatiei este prezenta
liderilor inteligenti emotional la conducerea organizatiei. Pentru
un lider, inteligenta emotional` este chiar mai important` dec@t
inteligenta cognitiv`.
63
 Studiile efectuate privind caracteristicile liderilor de succes
au ar`tat c` acestia consider` competente ca viziunea,
construirea de relatii si [nclinatia spre dezvoltarea angajatilor
ca fiind mai importante decat orientarea spre exterior, mai
importante dec@t cunostintele financiare si capacitatea de
planificare. Autocunoasterea, adaptabilitatea, optimismul si
empatia sunt recunoscute de acestia ca fiind foarte importante.
Rolul fundamental al liderului este de natur` emotional`:
 Sarcina primordial` a liderului este s` dirijeze emotiile
celor pe care [i conduce [n directia realiz`rii obiectivelor
organizatiei, spre atingerea lor cu succes.
 Starea emotional` a liderului, dispozitia lui sufleteasc`
influenteaz` direct starea emotional` a celor din jurul lui.
 Fiecare din noi ne realiz`m echilibrul emotional prin
conectarea cu ceilalti si acest proces are o influent` major`
asupra performantelor noastre. Dispozitia sufleteasc` ne
influenteaz` performanta [n munc`.
 Liderul inteligent emotional este un lider „rezonant”.
Liderul „rezonant” constituie acel rezervor de emotii pozitive
care stimuleaz` [n angajati disponibilitatea pentru cresterea
performantelor grupului, ale organizatiei. Acesta este efectul de
rezonant`.
 Exist` si lideri „toxici”. Liderii „toxici” genereaz`
emotii negative si acest efect este numit efect de disonant`.
Efectul liderului „toxic” poate fi extrem de negativ pentru
climatul de munc` emotional si, prin urmare, pentru
performantele grupului, ale organizatiei.
Inteligenta emotional` d` fort` capacitatii liderului de a
inspira, de a entuziasma, de a trezi pasiuni, de a-i mentine pe
oameni motivati. Starea emotional` a liderului influenteaz`
64
starea celor din jurul lui. {n acelasi timp, liderul este afectat de
propria sa stare emotional`. Efectul st`rii sale emotionale
asupra celor din jur are un impact sporit deoarece toti cei cu
care lucreaz` sunt „conectati” la el. Se genereaz` o component`
comun` a st`rii emotionale a grupului provenind de la lider,
peste care se suprapun componentele emotionale care provin
din conectarea dintre colegi. Se formeaz` un climat emotional
puternic marcat de lider, care va afecta modul [n care angajatii
muncesc. Buna dispozitie se transmite cel mai usor si
stimuleaz` cooperarea, onestitatea si performanta [n munc`.
Ceva mai putin contagioas` este iritarea. Si mai putin, se
transmit st`rile depresive. Totusi aceste st`ri se transmit si au
efecte negative asupra pl`cerii de a munci, a satisfactiei [n
munc`, asupra nivelului de stres.
Z@mbetul este drumul cel mai scurt [ntre sistemele
limbice a dou` persoane, deoarece el sugereaz` acceptarea,
[ncrederea, prietenia. La un z@mbet r`spundem cel mai adesea
cu un z@mbet. A nu se pierde [ns` din vedere faptul c`
z@mbetul poate fi de mai multe feluri!
Lipsa de politete, lipsa de bun simt, lipsa de respect sunt si
ele contagioase si influenteaz` negativ atmosfera de lucru.
Starea emotional` poate influenta puternic actiunile
liderului prin aceea c` aceasta [l face s` priveasc` dintr-o
anumit` perspectiv` influentat` situatiile, oamenii, viitorul. De
exemplu, anxietatea [l va face s` acorde mai mare atentie la
ceea ce face. Starea optimist` [ntr-o situatie riscant` [l poate
determina s` ignore pericolele posibile.
Starea de distres reduce din capacitatea de manifestare a
competentelor emotionale si, implicit, reduce din capacitatea
de focalizare a liderului. Un lider suparat are capacitate redus`
65
de percepere si [ntelegere a st`rii emotionale a celorlalti. De
asemenea, competenta de a empatiza este mult redus`.
Competentele emotionale interpesonale care definesc
capacitatea de relationare, de influentare, sunt si ele reduse.
Climatul de munc` are impact [n proportie de 20-30%
asupra performantelor organizatiei si angajatii percep climatul
de munc` [n proportie de 50-70% [n functie de actiunile
liderului. Liderii sunt aceia care creeaz` conditiile care
determin` abilitatea angajatilor de a fi performanti.
St`rile emotionale ale liderului, modul [n care el va sti s` si
le st`p@neasc` si s` le subordoneze obiectivelor sale vor
influenta st`rile emotionale ale celor pe care [i conduce, modul
[n care acestia vor munci si, prin urmare, performantele
obtinute.
A fi lider este o capacitate definit` de un set de atitudini,
de modurile de a g@ndi,de a se simti si de a se comporta, nu
un post [n structura organizatoric`. Liderul poate fi un „sef”,
director general, lider sindical, lider de grup sau doar „lider de
opinie”.
Distinctia dintre lider si administrator apare [n momentul
[n care liderul alege s`-i entuziasmeze pe angajati, s`-i atrag`,
s` le determine implicarea total`, s`-i implice [n activit`ti chiar
si dincolo de sarcinile de serviciu, iar administratorul alege s`
administreze problemele de zi cu zi ale organizatiei, s`
controleze [ndeplinirea de c`tre angajati a sarcinilor de serviciu,
s`-i disciplineze pe angajati. Atitudinile vor diferi, modurile [n
care liderul si administratorul vor g@ndi, simti si actiona vor
diferi.
Adeseori conduc`torii „de la v@rf” c`tre care se [ndreapt`
privirile angajatilor, tind s` se manifeste insuficient ca lideri, [n
66
timp ce administreaz` excesiv. {ntr-o economie [n schimbare si
[n conditii de concurent` acerb`, nici un succes al managerului
de la v@rf ca administrator nu poate compensa, pe termen
lung, insuccesul lui ca lider. Coplesiti de problemele urgente si
de detaliile administrative de zi cu zi, multi manageri nu
constientizeaz` c` nu au practicat niciodata o conducere
adevarat`. Piata c`reia se adreseaz` organizatia sanctioneaz`
aceast` greseal`. Liderii sunt oameni care „fac ceea ce trebuie”,
[n vreme ce administratorii sunt oamenii care „fac cum
trebuie”.
Comportamentul lideruluieste definit prin aceea c`:
 Obtine participarea prin mijloace necoercitive (o
participare liber consimtit`), av@nd ca finalitate [ndeplinirea
obiectivelor.
 Are abilitatea de a inspira si stimula membrii
grupului, de a-i convinge c` efortul merit` s` fie f`cut.
 Deleag` autoritate, formeaz` comitete de actiune,
[mp`rt`seste obiective, ceea ce conduce la [mbun`t`tirea
deciziilor, facilitarea schimb`rii, identificarea cu liderul si o
sans` semnificativ` de reusit`.
 Stabileste programe, creeaz` retele si actioneaz`
asupra acestora pentru a-si implementa programele.
Impactul liderului se caracterizeaz` prin:
 Influenta interpersonal` bazat` pe comunicarea
direct`, sincer`;
 Capacitatea de influentare prin exemplul personal;
 Asumarea rolului de principala fort` dinamic` ce
motiveaz` si coordoneaz` organizatia pentru a-si duce la bun
sf@rsit misiunea;

67
  Abilitatea de a inspira [ncredere si sustinere printre
oameni, de a determina actiunile necesare pentru [ndeplinirea
scopurilor.
Pentru managerul rom@n de acum este adeseori dificil s`-
si manifeste calitatea de lider, chiar dac` pozitia ierarhic` ar
necesita acest lucru. Uzura de zi cu zi, propriile paradigme
legate de rolul managerului, de un anumit fel de relationare cu
angajatii si cu alti parteneri de interese fac ca aspectele de
viziune, directie, strategie, de construire a unei culturi
organizationale bazate pe performant` s` nu primeasc` atentia
cuvenit` din partea acestuia. Dar lipsa de viziune a managerului
poate conduce la falimentul organizatiei, mai ales [n conditiile
unei schimb`ri organizationale care au loc pe fondul unui mediu
aflat si el [n schimbare.
Comportamentul unui lider exceptional se bazeaz` pe
competentele sale emotionale [n cea mai mare parte (75% si
chiar mai mult). Trei grupuri de competente sunt caracteristice
liderilor, dintre care primele dou` sunt de natur` emotional`, iar
a treia de natur` cognitiv`:
 Competente emotionale personale: [ncredere [n sine,
nevoia de realiz`ri, dedicarea.
 Competente emotionale interpersonale: empatie,
putere de influenta, abilitate [n jocuri politice.
 Competente cognitive: g@ndire strategic`,
prelucrarea informatiilor prin abordarea la nivel conceptual.
Liderii reusesc s` vad` [n ansamblul de informatii drumul
care conduce spre succes. Individul care posed` competentele
emotionale specifice unui lider este capabil s` genereze
entuziasm pentru o idee, o viziune. {si asum` rol de conduc`tor,
indiferent de locul de munc` pe care [l are. Dezvolt`
68
performanta altora si conduce prin puterea exemplului. Liderii
exceptionali au capacitatea de a alimenta strategia cu pasiune,
entuzism si inspiratie. Aceasta le confer` o influent` magic`
asupra celor din jur.
Liderii inteligenti emotional sunt [n m`sur` s` foloseasc`,
[n functie de situatie, mai multe stiluri care grupeaz` diferite
competente emotionale. Modul [n care comunic` liderul va
purta amprenta acestor competente emotionale si va avea o
influent` puternic` asupra climatului de munc` si, implicit, a
performantelor.
Impactul emotional al stilurilor de conducere
Competentele emotionale si stilurile de conducere pe care
le determin`
Competente Stil de conducere
Impact asupra
emotionale
climatului
- Dorinta de realizare
- Initiativa Coercitiv
Negativ
- Autocontrol

- {ncredere [n sine
- Empatie Vizionar
Puternic
- Catalizator al schimbarii
pozitiv

- Empatie
- Construire de leg`turi Afiliativ

69
Pozitiv
- Rezolvare de conflicte

- Colaborare
- Comunicare persuasiv` Democratic
Pozitiv
- Spirit de echip`

- Constiinciozitate
- Initiativ` Coordonator
Negativ
- Dorinta de realizare

- Dezvoltarea celorlalti
- Empatie {ndrum`tor
Pozitiv
- {ntelegerea propriilor emotii

Fiecare dintre cele sase stiluri identificate ca av@nd la

baz` un set specific de competente emotionale are un impact
specific asupra climatului de munc` din organizatie, grup sau
echip` si asupra performantelor acestora. Conditiile pentru
succesul liderului sunt:
 S` aib` competentele necesare pentru a fi capabil s`

foloseasc` [n mod natural c@t mai multe stiluri.

 S` aib` competentele necesare pentru a stabili c@nd

o anumit` situatie reclam` un anumit stil.

Trebuie s` existe o rezonant` [ntre starea emotional` a
liderului si starea emotional` a celor din jur, iar pentru aceasta
liderul trebuie s` [nteleag` starea [n care se afl` subordonatii si

70
s` reactioneze corespunz`tor. {n acest scop are nevoie de
competentele emotionale de empatizare si influentare.
Capacitatea liderului de a adopta o palet` de stiluri de
conducere adecvate obtinerii de performante superioare [ntr-un
anumit context si cu un anumit fel de subordonati presupune
autoconstientizarea si autocontrolul propriei sale vieti
interioare. De asemenea, el trebuie s` fie receptiv la impactul
pe care [l are comportamentul s`u asupra st`rii emotionale a
celor din jur. Pentru aceasta este nevoie si de competente
emotionale interpersonale.
Liderul trebuie s` fie un optimist care [si ancoreaz`
comportamentul [n realitate.
Boyatzis sugereaz` un proces [n cinci pasi pentru a deveni
un lider rezonant:
 Conturarea [n minte a sinelui ideal, asa cum am dori
s` fim.
 Descoperirea sinelui real, asa cum suntem.
 Elaborarea unui plan de actiune pentru reducerea
distantei [ntre ideal si real, pornind de la competentele
existente.
 Experimentarea si practicarea noilor comportamente,
g@nduri, emotii.
 Dezvoltarea de relatii de [ncredere cu cei din jur, care
s` constituie un sprijin [n fiecare dintre acesti pasi.
Un lider capabil s` fie si vizionar, si democratic, si afiliativ,
si [ndrum`tor are toate sansele s` genereze un climat favorabil
performantei angajatilor. Este foarte important` si adaptarea
stilului la situatia concret`, dar pentru ca acest lucru s` fie
posibil, liderul trebuie s` fie foarte receptiv la impactul pe care

71
el [nsusi [l are asupra celor pe care [i conduce, s` rezoneze cu
acestia.
Pentru a-si [nsusi un stil de conducere pe care nu
obisnuieste s`-l foloseasc` [n mod natural, liderul trebuie s`
plece de la competentele emotionale care sunt necesare pentru
manifestarea acelui stil si s` le dezvolte [n primul r@nd pe
acelea. Apoi trebuie s` experimenteze practicarea stilului
urm`rind impactul pe care [l are si solicitand feedback.
Liderii inteligenti emotional privesc organizatia nu numai
ca pe o entitate economic`, dar si ca pe un sistem uman. Ei
creeaz` leg`turi cu angajatii, care s` le confirme acestora sensul
de rost, de important` [n realizarea obiectivelor organizatiei.
Actiunile lor se caracterizeaz` prin aceea c`:
 Isi folosesc timpul, [n principal, pentru a-si inspira,
provoca, entuziasma oamenii.
 Se implic` total [n ceea ce fac, la nivel cognitiv si
emotional, determin@nd angajatii s` fac` acelasi lucru.
 Deleag` tot mai mult, fapt care contribuie la
dezvoltarea angajatilor si, [n acelasi timp, confer` timp liderului
pentru a se ocupa de activit`ti pe care numai el le poate face.
 Genereaz` un climat propice contributiei prin idei noi,
dezvolt`rii si implement`rii acestor idei [n comun.
Liderul inteligent emotional este doritor s` [nvete lucruri
noi, s` se dezvolte organizatia, s`-i dezvolte si pe angajatii pe
care [i conduce. Organizatiile cu lideri competenti se pot
recunoaste prin mai multe aspecte legate de capitalul uman:
 Angajatii au sentimentul responsabilit`tii si
importantei individuale. Fiecare angajat este constient c` aduce
o contributie important` la succesul organizatiei.

72
  Exist` convingerea importantei si necesit`tii
proceselor de [nv`tare si perfectionare continu` si a
competentei.
 Se accept` c` pot exista si greseli. Nu „esecuri” ci
„greseli”, greseli din care se pot trage [nv`t`minte.
 Oamenii au sentimentul c` fac parte dintr-o
comunitate. Sunt promovate spiritul de echip`, unitatea si
coeziunea grupului.
 Munca este antrenant` si stimulatoare; angajatii sunt
atrasi c`tre un tel, nu „impinsi de la spate”.
Potentialul de dezvoltare al unei astfel de organizatii este
practic nelimitat.

4.1. Managementul st`rilor conflictuale

Oricine se poate enerva, este la [ndemana oricui. Dar s` te
enervezi pe cine trebuie, la momentul potrivit si pe motivul
potrivit, [ntr-un mod util, nu este usor, spunea Aristotel. Sau,
adaptat la context, s` folosesti conflictul ca motor al
progresului, al [mbun`t`tirii continue, al perfection`rii necesit`
anumite competente emotionale personale, cum sunt, de
exemplu, cunoastere de sine si autocontrolul, si competente
sociale manifestate, de exemplu, prin a sti cum s` critici
constructiv si s` primesti critica neconstructiv`, s` [ntelegi
emotiile celuilalt si s` poti genera reactia adecvat` la
interlocutor, s` faci fat` schimb`rilor de situatii, tensiunii,
stresului.
Exist` o str@ns` legatur` [ntre inteligenta emotional` si
stilul [n care managerul tinde s` abordeze situatiile conflictuale.
S-a g`sit ca un grad [nalt de inteligent` emotional` este corelat

73
pozitiv cu preferinta pentru a c`uta solutii de colaborare la
situatiile conflictuale.
Comportamentul managerului emotional se caracterizeaz`
prin aceea c`:
 Identific` st`rile conflictuale [n faz` incipient`, discut`
deschis sursele lui si analizeaz` cauzele.
 Ii abordeaz` pe oameni si situatiile tensionate cu
diplomatie si tact, [n mod adaptat caracteristicilor acestora.
 Incurajeaz` discutiile deschise [n care fiecare parte
descrie, explic`, pentru o mai buna [ntelegere reciproc`, cum
vede lucrurile.
 Conduce discutiile spre solutii [n care, dac` nu este
posibil` obtinerea consensului asupra solutiei, s` se ajung`
m`car la un compromis.
Stiluri de abordare a conflictului
Fiecare manager dispune de o varietate de stiluri de
abordare a conflictului, stiluri care sunt orientate spre nevoile
proprii sau spre ale celuilalt, prin preocuparea pentru aspectele
legate de productivitatea sau eficienta muncii sau, dimpotriva,
pentru partea afectiv`, pentru relatiile cu subordonatii, colegii,
cu cei din jur. Se vorbeste, [n general, de cinci stiluri pure de
abordare a conflictului la locul de munc`:
Stilul de evitare
In cadrul acestui stil se combin` preocuparea slab` a
managerului at@t pentru productivitate, c@t si pentru relatiile
cu subordonatii. Managerul vede conflictul ca fiind f`r` sperant`,
[ncearc` s` evite emotiile negative, frustrarea si stresul care, [n
perceptia sa, [nsotesc [n mod inevitabil conflictul. El se retrage
din conflict sau pretinde c` nu exist`. {si poate automanipula
propriile emotii.
74
 Acest stil, [n forma sa dominant`, este caracteristic
managerilor care nu au [ncredere [n ei [nsisi si care nu risc` s`
fie pusi [n situatia de a face fat` unui conflict, adeseori
deoarece nu posed` competentele emotionale care s`-i sprijine
[n rezolvarea eficace a conflictului.
Stilul de acomodare
Se caracterizeaz` prin aceea c` managerul [ncearc` s`
abordeze conflictul [ncerc@nd sa-i multumeasc` pe toti.
Emotiile lui caracteristice pot s` fie jena, rusinea, teama. {n
procesul de aplanare, managerul supraevalueaz` valoarea
mentinerii relatiilor cu subordonatii si subevalueaz` importanta
atingerii obiectivelor legate de procesul muncii.
Este [nt@lnit` mai ales [n organizatiile cu performante
reduse si medii. Poate avea drept consecinte lipsa comunic`rii
deschise de jos [n sus si, ceea ce este extrem de grav, lipsa de
implicare a subordonatilor, de asumare a responsabilit`tii din
partea acestora. Nimeni nu spune nimic, nim`nui nu-i pas` de
ceea ce se [nt@mpl`. Managerul scap` situatia de sub control.
Este adeseori singurul stil ce se poate folosi atunci c@nd ne
afl`m [n conflict cu un sef autocrat.
Stilul de fortare
Este o abordare a conflictului folosit` de managerul care
[ncearc` s`-si realizeze cu orice pret obiectivele. Acestea pot fi
legate de productivitate sau pot fi chiar personale. El nu ia [n
considerare p`rerea sau acordul celorlalti, nevoile si
sentimentele lor. Prin implicatiile emotionale, limbajul folosit
trezeste sentimente negative, nemultumiri, frustr`ri, umilinte.
Forta poate rezolva disputa pe moment, dar pe termen lung,
productivitatea va sc`dea iar climatul emotional la locul de
munc` se va altera. Stilul de fortare este recomandabil [n
75
situatiile [n care rezolvarea conflictului este urgent` si c@nd
problemele sunt vitale pentru organizatie.
Stilul de compromis
Ca mod de abordare a conflictului, atitudinea de
compromis se afl` undeva [ntre abordarea prin fortare si
abordarea prin aplanare. Const` [n rezolvarea problemelor
conflictuale prin concesii reciproce, ambele p`rti obtin@nd
oarecare satisfactie. Conduce adeseori la negocieri. Deoarece
compromisul presupune c` fiecare dintre p`rti [si realizeaz` o
parte din obiectivele initiale, dar, [n acelasi timp, trebuie s`
renunte la unele obiective, situatia poate conduce la generarea
de sentimente negative care se amplific` cu fiecare nou
compromis. Dorinta de „r`zbunare” pentru anumite pierderi
percepute, stricarea relatiilor, generarea unei atmosfere de
permanent` competitie privind cine c@stiga mai mult [n urma
rezolv`rii conflictului si pierderea [ncrederii reciproce sunt
consecinte posibile ale stilului de compromis, dac` acest stil se
foloseste frecvent. Se recomand` a fi folosit c@nd problemele
sunt critice si complexe si nu exist` o solutie clar`, toate p`rtile
au interese puternice, dar [n solution`ri diferite ale conflictului,
timpul la dispozitie e foarte scurt sau c@nd problemele [n
discutie sunt prea putin importante pentru a merita cheltuit un
efort suplimentar.
Stilul de colaborare
Managerii cei mai eficace abordeaz` conflictul prin diferite
stiluri, [ncerc@nd [nt@i abordarea prin colaborare si
continu@nd cu abordarea prin aplanare, compromis, fortare si,
[n cel mai rau caz, retragere, dac` situatia conflictual` este
nerezolvabil`. Managerii care au o inteligent` emotional`
superioar` recurg cu predilectie la stilul de colaborare. Situatiile
76
potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt atunci c@nd
interesele ambelor p`rti sunt importante si se caut` prin
colaborare o solutie integrativ`, c@nd compromisul este
insuficient si trebuie g`sita o solutie de a c@stiga mai mult,
dac` managerul nu-si poate permite s` cedeze si atunci cand
este nevoie de o solutie pe termen lung.
Managementul m@niei
M@nia este rezultatul unei st`ri conflictuale [ntre ceea ce
dorim/astept`m si ceea ce se [nt@mpl` [n realitate. De
exemplu, atunci c@nd ne simtim amenintat` satisfacerea
nevoilor, c@nd ne consider`m victime ale unor situatii care ne
scap` de sub control, devenim m@niosi.
Pentru a combate comportamentele neproductive [n
situatii conflictuale se recomand` urm`toarele modalit`ti:
 Punem [ntreb`ri p@n` ne asigur`m c` ambele p`rti
au [nteles corect situatia sub toate aspectele, inclusiv cel
emotional.
 Ignor`m unele remarci ostile dac` acestea nu au
important` pentru solutionarea conflictului. Dac` au important`,
le parafraz`m printr-o formulare pozitiv` pentru a le [ntelege
sensul si ceea ce se afl` [n spatele lor. Putem chiar solicita
reformul`ri pozitive.
 Demasc`m o tactic` incorect` spun@nd c` am
observat-o.
 Vorbim calm si, la nevoie, ne folosim umorul, f`r`
[ns` a jigni.
 C@nd interlocutorul exprim` un punct de vedere cu
care nu suntem de acord, [n loc s` [ncepem disputa, solicit`m
s` ni se explice de ce crede c` lucrurile sunt asa.

77
  Facem solicit`ri de genul „V` rog s`-mi aduceti
argumente pentru a v` [ntelege mai bine”, „V` rog s`-mi
spuneti cum m-ati [nteles”.
 Dac` ajungem [ntr-un „punct mort” de la care
urmeaz` [n continuare doar exprimarea m@niei, f`r` a se mai
putea lucra la rezolvarea conflictului, fie schimb`m subiectul, fie
solicit`m o pauz`, fie stabilim s` relu`m discutia altadat`.
Atitudinile pe care le avem fat` de cei din jur se pot
materializa [n trei categorii de comportamente: comportament
asertiv, comportament pasiv si comportament agresiv.
A avea un comportament asertiv [nseamn` s` facem fat`
situatiilor care produc anxietate, s` stim s` ne exprim`m
sentimentele, s` solicit`m sprijin, s` cerem schimbarea unor
comportamente si, pe de alt` parte, s` refuz`m solicit`rile
nerezonabile. S` cerem ceea ce dorim [ntr-un mod direct,
deliberat si onest, mod care s` exprime [ncrederea de sine, f`r`
ca aceasta s` para abuziv sau nepotrivit. S` ne exprim`m
g@ndurile si sentimentele atunci c@nd dorim s` obtinem ceva,
[ntr-un mod adecvat. S` facem fat` unui comportament agresiv
[ntr-un mod asertiv f`r` a deveni agresivi.
De regul`, un comportament stimuleaz` comportament
similar la interlocutor, cu alte cuvinte, onestitatea stimuleaz`
onestitate. Discutia, chiar [n situatiile conflictuale, poate avea
loc pe baza informatiilor comune aflate [n zona deschis` a
spatiului interpersonal – „poate ai dreptate, poate nu, dar cel
putin vom sti exact cum st`m”.
A fi onest nu [nseamn` s` „arunc`m” cu adev`rul [n capul
interlocutorului. Adev`rul trebuie spus cu referire la propria
persoan`, cu explicarea punctului de vedere propriu, f`r` a

78
ataca persoana intelocutorului ci doar problema sau
comportamentul care ne deranjeaz`.
Trebuie s` fim onesti [n legatur` cu ceea ce este relevant
pentru rezolvarea conflictului, mai ales c@nd este vorba despre
emotii. S` avem [n vedere c` toti suntem persoane emotionale,
toti avem idei preconcepute, paradigme, sensibilit`ti. Suntem
„programati” mental de conditiile [n care ne-am dezvoltat
personalitatea, de mostenirea genetic`.
Un alt principiu care ne poate face s` fim asertivi, dac` [l
adopt`m, este acela de a decide de la bun [nceput ce este si ce
nu este „negociabil” si de a r`m@ne intransigenti pentru ceea
ce nu este negociabil. S` ne repet`m pozitia ferm, calm, cu
r`bdare, politicos si cu preocupare pentru problema celuilalt,
pentru nevoile si dorintele lui.
Asertivitatea nu ne garanteaz` succesul, dar ne ofer`
sansa de a ajunge la solutia mutual acceptabil`. Chiar dac` nu
vom putea rezolva definitiv problema, vom fi cel putin siguri c`
am explorat toate posibilit`tile. Aceasta creeaz` terenul pentru
o relatie de durat`.

4.2. Competente emotionale [n rezolvarea problemelor

Managerul este pus [n permanent` [n situatia de a rezolva
probleme si de a lua deciziile asociate. Dac` [ntr-o organizatie
nu ar exista probleme de rezolvat si decizii de luat, nu ar mai fi
nevoie de manageri.
Procesul de decizie apare ori de c@te ori trebuie s`
rezolv`m probleme, s` stabilim solutii sau s` alegem [ntre mai
multe solutii la o problem`. Modul [n care lu`m decizii [n
anumite situatii depinde de stilul personal de percepere si

79
judecare a informatiilor, de personalitatea noastr` si de
contextul [n care le lu`m.
Competentele emotionale intervin ori de c@te ori lu`m o
decizie sau interaction`m cu grupul [n cadrul procesului lu`rii
deciziei. Calitatea lu`rii deciziei si consecintele ei depind de
nivelul acestor competente.
Ori de c@te ori facem o alegere, mai ales una bazat` pe
informatii incomplete, intuim la nivel de subconstient rezultatul
probabil al fiec`rei alternative si alegem [n functie de ceea ce
„simtim”. Simtim [nainte de a g@ndi. Managerul inteligent
emotional [si manifest` competenta emotional` prin aceea c`
[ntre ceea ce simte si ceea ce g@ndeste exist` o leg`tur`
str@ns`, [n sensul c` informatia emotional` perfectioneaz`
g@ndirea.
Competentele emotionale intervin [n modul [n care
prelucr`m informatia pentru ca, pe baza ei, s` judec`m si s` ne
exprim`m punctul de vedere.
Competentele emotionale sunt importante si atunci c@nd
decidem sub presiunea timpului, de exemplu [n situatii critice,
de criz`. {n astfel de situatii trebuie s` ne acces`m emotiile, s`
le identific`m si s` le canaliz`m spre afar`. Aceasta ne va ajuta
s` g@ndim mai clar, s` r`m@nem deschisi pentru informatia din
memoria emotional` si pentru cea prezent`.
Orice situatie critic` poate constitui un pericol, dar si o
oportunitate. Competentele emotionale ne ajut` s` ocolim
pericolele si s` folosim oportunit`tile.
Delegarea apare [n procesul de implementare a unor
solutii la problemele de rezolvat. Este un proces de
management absolut necesar deoarece managerul, desi
r`spunde de tot ceea ce se [nt@mpl` [n zona lui de autoritate,
80
nu poate face totul singur. {n procesul de delegare managerul
trebuie s` tin` cont de urm`toarele aspecte:
 Scopul sarcinii delegate s` fie clar si cu rezultate
m`surabile; ar`t`m cum se [ncadreaz` [n obiectivele firmei si
cum sprijin` realizarea lor; stabilim termenul de realizare a
sarcinii.
 Responsabilitatea pe care o deleg`m s` fie clar`,
instructiunile precise, dar f`r` a „etala” superioritate fat` de cel
c`ruia [i deleg`m.
 Stabilim nivelul de autoritate delegat, proportional cu
responsabilitatea; manifest`m [ncredere, dar si c` suntem gata
s` ne oferim sprijinul la nevoie.
 C`dem de acord asupra resurselor care sunt necesare
si care se pot folosi; furniz`m subordonatului mijloacele pentru
executarea sarcinii la care el nu are acces.
 Ne asigur`m c` subordonatul a [nteles ce are de
f`cut, ce rezultate se asteapt` de la el.
 Discut`m posibile probleme care ar putea ap`rea
pentru ca subordonatul s` fie preg`tit emotional.
 Stabilim de comun acord standardele de performant`.
 Stabilim modul [n care vom controla ducerea la
[ndeplinire a sarcinii; stabilim un sistem de control ca s` putem
corecta abaterile de la standardele asupra c`rora s-a c`zut de
acord si de la termene.
 Dac` subordonatul este suficient de preg`tit, stabilim
de comun acord sau [l l`s`m pe subordonat s` g@ndeasc`
singur modul de [ndeplinire a sarcinii, [n cadrul constr@ngerilor
stabilite de noi (adic`, specific`m obiectivele [n termeni
cantitativi cu termene pentru finalizare, dar nu si c`ile pe care
s` le foloseasc` pentru a le realiza).
81
  Dezvolt`m [ncrederea [n sine, rezist@nd pornirii de a
critica excesiv [n detrimentul feedback-ului pozitiv, pentru a
evita demoralizarea subordonatului. Pe parcurs, nu control`m
excesiv; nu reaction`m exagerat; apreciem rezultatele pozitive;
nu critic`m [n fata altora; ne tinem promisiunile.
 Pe m`sur` ce autoincrederea subordonatului creste, [l
descuraj`m s` ia hot`r@ri „pe jum`tate” si s` lase restul [n
seama noastr` (evit`m delegarea de jos [n sus) – [l l`s`m s`
solutioneze singur problemele.
 Ne focaliz`m asupra rezultatelor. Recompens`m
performanta.
Delegarea trebuie s` [nceap` de la simplu la complex, iar
nivelul de preg`tire a subordonatului trebuie s` fie evaluat
obiectiv. Competentele emotionale personale sunt importante
[n a decide la ce renunt`m s` facem noi, ce „ne las` sufletul” s`
deleg`m altora.
Competentele interpersonale devin foarte importante at@t
c@nd evalu`m gradul de preg`tire a subordonatului pentru a i
se delega o anumit` sarcin`, c@t si [n modul [n care [i deleg`m
sarcina.
In procesul de rezolvare a problemelor, o component`
caracteristic` este stresul. Stresul este un r`spuns de adaptare
a organismului la actiuni, situatii, evenimente (stresori), care
solicit` individului efort psihic si fizic deosebit. Este intermediat
de caracteristicile individuale.
Capacitatea de a fi relaxati si st`p@niti pentru a face fat`
[n mod constructiv evenimentelor adverse, st`rilor emotionale
conflictuale, f`r` a fi afectati, capacitatea de a rezista sau de a
[nt@rzia reactia la un anumit impuls de a actiona, convingerea

82
c` putem controla sau influenta situatia stresant` au la baz`
inteligenta emotional`.
Primul pas [n reducerea stresului este constientizarea lui
prin recunoasterea senzatiilor fizice si mentale care [l [nsotesc.
Stresul influenteaz` starea de spirit, conduc@nd, pe l@nga
altele, la depresie si anxietate. Stresul afecteaz` activitatea
managerului, calitatea deciziilor, performanta [n munc`. La fel
ca si climatul emotional cu care este corelat, este influentat de
strategia, structura, stilul de management, de cultura
organizational`.

4.3. Dezvoltarea inteligentei emotionale a managerului

Actiunea de dezvoltare a inteligentei emotionale poate fi

realizat` la dou` niveluri, nivelul al doilea fiind conditionat de
primul. Aceste niveluri sunt:
- nivelul intrapersonal, adic` dezvoltarea inteligentei
emotionale intrapersonale, intrinseci, a individului.
- Nivelul interpersonal, adic` dezvoltarea abilit`tii de
folosire a inteligentei emotionale [n relatiile cu cei din jur,
inteligenta care se mai poate numi si inteligenta emotionala
Dezvoltarea unei con[tiinte
interpersonal`. INTRAPERSONAL de sine puternice
+
Autocontrolul propriilor
INTELIGEN}A emo]ii [i automotivarea
EMOTIONAL+
INDIVIDUAL+
Dezvoltarea abilit=]ilor de
comunicare eficace
INTERPERSONAL+ Dezvoltarea capacit=]ii de
rela]ionare
Dezvoltarea abilitatilor de
mentor emotional

Fig. Strategia de dezvoltare a inteligentei emotionale

individuale

83
 Dezvoltarea inteligentei emotionale intrapersonale
Dezvoltarea inteligentei emotionale intrapersonale
presupune dezvoltarea unei constiinte de sine puternice,
autocontrolul propriilor emotii si automotivarea.
Dezvoltarea constiintei de sine
Dac` suntem constienti de g@ndurile, emotiile si
comportamentele pe care le manifest`m, precum si de modul [n
care acestea sunt percepute de c`tre cei din jur, vom fi [n
m`sur` s` ne coordon`m actiunile astfel [nc@t ele s` lucreze [n
favoarea noastr`.
Urm`toarele activit`ti au un rol important [n dezvoltarea
constiintei de sine:
- S` examin`m cu atentie modul [n care interpret`m si
modul [n care evalu`m lumea din jur si diversele situatii, s`
identific`m ce astept`ri avem de la propria persoan`, fat` de cei
din jur si fat` de diferitele situatii [n care ne afl`m.
- S` ne „ascult`m” cu atentie simturile, deoarece acestea
sunt surse bogate de informatii si s` [ncerc`m s` facem
distinctie [ntre informatia brut` ce vine de la cele cinci simturi si
sentimentele, atitudinile sau concluziile pe care le tragem
reprezent@nd „realitatea”.
- S` ne analiz`m sentimentele. Acestea furnizeaz`
informatie util` pentru a [ntelege de ce facem ceea ce facem,
de ce simtim ceea ce simtim, de ce suntem asa cum suntem.
- S` [ncerc`m s` ne identific`m intentiile, preferintele, ce
dorim s` realiz`m, ce ne multumeste si ce nu. Aceasta ne ajut`
[n a ne coordona eforturile spre starea de bine.
- S` acord`m atentie actiunilor pe care le [ntreprindem,
ce facem, cum facem si de ce facem. De asemenea, s`
observ`m impactul actiunilor noastre asupra celor din jur,
84
reactiile lor, pentru a ne controla actiunile si a le modela astfel
[nc@t s` obtinem de la cei din jur reactia dorit`.
Autocontrolul propriilor emotii
Diversi oameni reactioneaz` diferit [n aceleasi conditii.
Dac` reusim s` ne control`m cele trei componente, cum
g@ndim, cum reaction`m fiziologic si ce tipare
comportamentale tindem s` adopt`m, vom reusi s` ne
control`m si st`rile emotionale. Pentru a reusi acest lucru se
recomand` urm`toarele:
- S` ne control`m tiparele de g@ndire, stereotipiile,
paradigmele. G@ndirea „automat`” tinde s` distorsioneze
modul [n care interpret`m realitatea.
- S` ne control`m schimb`rile fiziologice asociate
sentimentelor (respiratia, b`t`ile inimii, transpiratia) prin tehnici
de relaxare. Diminuarea reactiilor fiziologice conduce la
diminuarea st`rilor emotionale care, [n caz contrar, pot s` ne
dep`seasc` si s` „preia controlul”,
- S` ne control`m tiparele comportamentale, actiunile pe
care tindem s` le facem [n mod repetat ca r`spuns la anumite
situatii, asociate cu anumite emotii.
Automotivarea
Automotivarea este al treilea deziderat al dezvolt`rii
inteligentei emotionale intrapersonale. Sursele de energie pe
care ne putem baza sunt: propria persoan`, prieteni, familie,
colegi, mentorul emotional, real sau fictiv, mediul [nconjur`tor,
aerul, lumina, sunetele etc.
Dezvoltarea inteligentei emotionale interpersonale
Cheia unor interactiuni si relatii de succes din care s`
beneficieze toti cei implicati este comportamentul inteligent
emotional. Inteligenta emotional` ne va permite s`
85
recunoastem si s` r`spundem la emotiile si sentimentele altora,
s` ghid`m acele emotii spre o solutie productiv` [n orice situatie
si s` folosim acele emotii pentru a-i ajuta pe altii s` se ajute
singuri. Procesul de dezvoltare a inteligentei emotionale
interpersonale se poate focaliza asupra dezvolt`rii:
- Abilit`tilor de comunicare eficace;
- Capacit`tii de relationare;
- Abilit`tilor de mentor emotional.
Dezvoltarea abilit`tilor de comunicare
La baza oric`rei interactiuni se afl` comunicarea verbal`
sau nonverbal`. Dezvoltarea abilit`tilor de comunicare eficace
se refer` la formarea urm`toarelor deprinderi:
- deprinderea de autodezv`luire;
- comunicarea asertiv`;
- acordarea de feedback constructiv si reactia pozitiv` la
feedback-ul negativ;
- comunicarea [n situatii de grup.
Ceea ce este comun acestor abilit`ti si are la baz`
inteligenta emotional` este capacitatea de a sesiza si [ntelege
st`rile emotionale.
Dezvoltarea capacit`tii de relationare
Dezvoltarea capacit`tii de relationare cuprinde trei arii
asupra c`rora trebuie s` ne [ndrept`m atentia:
- identificarea si satisfacerea reciproc` a nevoilor (prin
comunicare empatic`);
- realizarea continuit`tii relatiei [n timp (comunicarea
pentru mentinerea relatiei odat` formate;
- schimbul reciproc de informatii privind sentimente,
g@nduri si idei (comunicarea de autodezv`luire).
Dezvoltarea abilit`tilor de mentor emotional
86
 Aceste abilit`ti se refer` la abilitatea de a-i ajuta pe cei din
jur s`-si controleze emotiile, s` comunice eficace, s`-si rezolve
problemele de natur` emotional`, conflictele, s` se
automotiveze [n procesul muncii. Se recomand` urm`toarele c`i
de a-i ajuta pe altii s` se ajute singuri:
- s` facem distinctie [ntre emotiile celuilalt si propriile
noastre emotii (emotiile sunt contagioase!), s` evit`m copierea
comportamentului emotional al celuilalt, s` nu „c`dem [n
capcana” emotiilor celuilalt.
- S` folosim tehnici de reducere a st`rii emotionale a
celuilalt;
- S`-l ascult`m pentru a-l [ntelege;
- S`-l ajut`m s`-si stabileasc` obiective privind
dezvoltarea competentelor emotionale si s`-l ajut`m s` le
realizeze.
Dac` avem ca obiectiv [mbun`t`tirea relatiilor cu cei din
jur, [n particular a relatiilor cu subordonatii, putem [ncepe prin
a face c@teva lucruri, f`r` interventia cuiva din exterior. De
exemplu putem [ntreprinde urm`toarele actiuni privitor la
competentele emotionale personale sau interpersonale:
Privitor la competente emotionale personale:
Putem recurge la reflectie, care s` aib` ca scop:
- acordarea de atentie propriilor noastre reactii
emotionale [n diferite situatii.
- Analizarea si [ntelegerea cauzelor care ne-au
determinat acele reactii.
- C`utarea de c`i alternative de interpretare a unor
situatii care ne afecteaz`.
- G`sirea de c`i constructive pentru a face fat`
sentimentelor negative latente.
87
 Cu c@t aloc`m mai mult timp acestei introspectii, cu at@t
avem mai multe sanse s` ne dezvolt`m competentele
emotionale interpersonale. Discut@nd cu un prieten de
[ncredere despre cum pot fi interpretate reactiile emotionale si
comportamentul nostru, vom fi [n m`sur` s` g`sim c`ile
adecvate pentru crearea si mentinerea de relatii pozitive.
Privitor la competentele emotionale interpersonale
Putem recurge la:
- Acordarea de atentie reactiilor emotionale si
comportamentului emotional al persoanelor din jur [n diferite
situatii.
- Analizarea si [ntelegerea cauzelor care au determinat
acele reactii sau comportamente, eventual discutarea cu o a
treia parte (neutr`).
- C`utarea de c`i alternative de a face fat` unor situatii
care ne deranjeaz`, ne afecteaz`.
- Observarea cu atentie a efectelor propriului nostru
comportament asupra celor din jur.
In concluzie, un bun punct de plecare [n dezvoltarea
competentelor emotionale individuale este [ntelegerea
propriului sine, a ceea ce se „petrece” [n noi, ce „ne spunem”
[n diferite situatii, ce simtim [n leg`tur` cu propria persoan`.
Trebuie s` medit`m asupra a ceea ce se [nt@mpl` [n interiorul
nostru pentru a putea [ntelege ce se [nt@mpl` [n exterior.
Sentimentele, emotiile legate de ceea ce ni se [nt@mpl` ne vor
influenta starea de spirit, predispozitia pentru a face sau nu
ceva, motivatia muncii. {n interactiunile cu cei din jur trebuie s`
dezvolt`m anumite comportamente, s` [nv`t`m noi deprinderi.
Dezvoltarea competentelor emotionale individuale
contribuie la dezvoltarea inteligentei emotionale a organizatiei
88
ca sistem integrat care depinde de performanta fiec`rui
subsistem, a fiec`rui angajat si de relatiile dintre toate acestea.
Managerii ca indivizi au un rol deosebit deoarece dezvoltarea
competentelor emotionale trebuie s` [nceap` dinspre manageri
spre subordonati.
Folosindu-ne competentele emotionale [n modul [n care ne
relation`m cu cei din jur, [n modul [n care conducem, este un
pas [n formarea unei culturi organizationale inteligente
emotional. Inteligenta emotional` a organizatiei [ncepe cu
fiecare dintre noi.
S` [ncerc`m s` ne imagin`m cum ar fi s` lucr`m [ntr-o
organizatie unde fiecare comunic` cu [ntelegere si respect,
unde angajatii [si stabilesc obiective de grup si se ajut` reciproc
[n realizarea lor, unde entuziasmul si [ncrederea reciproc` si
fat` de organizatie sunt un numitor comun. Este o utopie? Nu,
este o posibilitate spre realizarea c`reia putem tinde.

BIBLIOGRAFIE
1. G. D’Ambra – Coeficientul emocional, Ed Teora,
Bucuresti, 2004
2. R. C@ndea, D. C@ndea – Competentele emotionale si
succesul [n management, Ed. Economic`, Bucuresti, 2005
3. L. Gherman, L. P`noiu – Managementul resurselor
umane, Ed. “Independenta Economic`”, Pitesti, 2006
4. D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee – Inteligenta
emotional` [n leadership, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2005
5. D. Goleman – Inteligenta emotional`, Ed. Curtea
Veche, Bucuresti, 2001
89
 6. Al. Puiu – Management – Analize si studii
comparative, Ed. “Independenta Economic`”, Pitesti, 2004
7. S. Stein, H. Book – Forta inteligentei emotionale, Ed.
Allfa, Bucuresti, 2003
8. R. Word, H. Tolley – Inteligenta emotional` prin teste,
Ed. Meteor Press, Bucuresti, 2006
9. D. Wayne – Zonele tale eronate, Ed. Humanitas,
Bucuresti, 2004
10. www.eqi.org
11. www.qmetrics.com
12. www.eiconsortium.org
13. www.haygroup.com
14. www.helpself.com
15.

90