Suport de Curs Id LEADERSHIP 2009 2010

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de Business
Specializarea: Administrarea Afacerilor
Suport de curs ID
LEADERSHIP
Anul I, semestrul 1
Cluj-Napoca
2009
PREZENTARE CURS
1. Date de identificare a cursului
Date de contact titular curs
Date de identificare curs i contact tutori
Nume:
Lector univ. dr. Ioan Pop
Asistent univ.drd. Aurelian Sofic
Birou: Facultatea de Business
Str. Horea nr. 7, sala 122, etajul 1
Telefon: 0264-599170
Fax: 0264 590110
E-mail:
ioan.pop@tbs.ubbcluj.ro
aurelian.sofica@tbs.ubbcluj.ro
Programul consultatiilor va fi afisat
pe Internet
Denumire curs:
LEADERSHIP
Cod IAA1104
An I
Semestrul: 1
Tip curs: obligatoriu
Nr. credite: 6
Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
2. Condiionri i cunotine dobndite anterior:

Parcurgerea acestei discipline nu este condiionat de alt materie. Cu toate
acestea, pentru a parcurge aceast disciplin, studenii este indicat s aib
cunotinele elementare n domeniul sociologiei organizaionale, psihologiei
organizaionale i managementului resurselor umane. Pentru cei care nu au
o asemenea baz, aceasta poate fi dobndit consultnd resursele oferite de
ctre biblioteca Facultii de Business (revistele, manualele, suporturi de
curs, cri de specialitate) sau de ctre alte biblioteci locale (Biblioteca
Central Universitar Lucian Blaga, Biblioteca Judeean Octavian
Goga, Centrul British Council, Centrul Cultural Francez etc.)
3. Descrierea cursului
Cursul se adreseaz: a) celor care doresc s se implice formal sau informal
n actul conducerii, sau celor care doresc s i perfecioneze abilitile de
influenare a altor persoane n mediul organizaional; b) persoanelor
implicate n managementul proiectelor care au nevoie s canalizeze energia
echipelor de proiect pentru ndeplinirea obiectivelor i c) oricrei persoan
care opereaz n mediul organizaional, n identificarea tipului de
leadership dominant i poziionarea comportamentului propriu n raport cu
acesta.
Cursul introduce principalele elemente ale conceptului de leadership,
contureaz evoluia conceptului n timp, identific tipurile majore de
leadership, discut principalele categorii de abiliti necesare unui lider
(managementul conflictelor, managementul schimbrii, comunicare
empatic, dezvoltarea echipelor etc), lanseaz cteva teme atipice (feminism
i leadership, stimularea creativitii) i ncearc s anticipeze tendinele
teoriei i practicii n domeniu.
4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Temele abordate n cadrul disciplinei sunt structurate astfel nct s permit
atingerea principalelor obiective ale cursului.
Obiectivele cursului sunt poziionate pe trei niveluri: transmiterea

informaiilor eseniale (componenta narativ), influenarea unor atitudini
(componenta persuasiv) i iniierea unor competene specifice (componenta
aplicat).
Obiectivul 1: Transmiterea informaiilor eseniale care vor ajuta la
conturarea imaginii unui lider de succes i la crearea unei hri
conceptuale clare.
Obiectivul 2: Influenarea unor atitudini, a unor prejudeci sau
deconstruirea unor mituri legate de leadership, n vederea
triangulrii perspectivelor.
Obiectivul 3: Iniierea unor competene specifice care s permit
trecerea de la teorie la practic.
Datorit dinamicii informaionale din acest domeniu n fiecare an sursele de
informare se vor modifica n conformitate cu ultimele nouti n domeniu i
vor fi comunicate n timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro.
De asemenea, sursele de informare vor fi disponibile i pe CD-ul care va
conine materialele aferente acestui curs.
5. Formatul i tipul activitilor implicate
Parcurgerea acestui curs presupune ntlniri fa n fa, studiu individual i
activiti aplicative. Metodele de instruire urmresc atingerea obiectivelor
specificate: transmiterea informaiilor de specialitate (lecturile, prelegerile,
prezentrile) i influenarea unor atitudini specifice (studii de caz,
demonstraii, experimente sociale, discuii de grup) i iniierea unor abiliti
(joc de rol, simulare, aplicarea unor chestionare).
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, timpul i
modalitatea de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea
succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs n ordinea
indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.
Nota final va fi alctuit dintr-un test (50% din nota final sau cinci
puncte) dat n sesiunea de examinare din februarie i eseu Profilul unui
lider n domeniul afacerilor (50% din nota finala sau 5 puncte) care
trebuie predat tiprit pn n data de 13 decembrie 2009. Studenii vor putea
beneficia de consultaii att la sediul facultii, n cadrul orelor precizate
anterior, precum i prin intermediul e-mail-ului.
6. Materiale bibliografice:
1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004) Primal

Leadership, Harvard Business School Press.
2. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard,
(1996), The Leader of the Future, Jossey Bass.
3. Grint, Keith, (1999) Leadership: classical, contemporary, and
critical approaches. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-26,
pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292)
4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, (2004) Manual de
leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS
(capitolele: 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 19)
5. Peter L. Wright & David S. Taylor, (1984) Improving Leadership
Performance, Prentice Hall International Inc.
3
6. Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986) A Passion for Excellence.

The Leadership Difference. London: Fontana.
7. Robert H. Woods and Judy Z. King, (1996), Quality Leadership
and Management in the Hospitality Industry, Educational
Institute, American & Motel Association.
8. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma
Mater.
Sursele bibliografice au fost stabilite astfel nct s ating obiectivele
cursului i s ofere o perspectiv naional i internaional asupra
conceptului de leadership. Textele din bibliografia menionat au grade
diferite de dificultate (4,8 nivel nceptor; 2,5,6,7 nivel mediu, 1,3
nivel avansat) astfel nct nelegerea acestui domeniu s fie stimulant
pentru fiecare student.
7. Materialele i instrumentele necesare pentru curs
Materialele de care au nevoie studenii: materialele puse la dispoziie pe CD
i/sau n form tiprit; informaiile disponibile (n mod gratuit) pe Internet;
studii de caz care prezint succese sau eecuri cunoscute, chestionare care
sondeaz aspecte specifice discutate n cadrul cursului i articole relevante
cu rol de catalizator pentru discuii. Studiile de caz, chestionarele i
articolele relevante vor fi puse la dispoziia studenilor de ctre profesor. n
vederea atingerii unui nivel optim de prezentare a cursului, este necesar
utilizarea unui computer i a unui proiector multimedia.
8. Calendarul cursului
n derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu
studenii nscrii. n cadrul primei ntlniri se vor parcurge unitile 1, 2 i 3;
pentru a doua ntlnire este programat parcurgerea unitilor 4, 5, 6, n
urmtoarea ntlnire se vor parcurge unitile 7, 8, 9, 10, iar ultima ntlnire
este destinat unitilor 11, 12, 13 i 14.
Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive, pentru ca discuia
s se poat focaliza pe aspectele importante, obligaia studenilor este de a
citi suportul de curs i bibliografia indicat i de a participa activ la
activitile desfurate n cadrul ntlnirilor. La finalul fiecrei ntlniri,
studenii vor fi verificai din materialele puse la dispoziie.
9. Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde:
Tema 1: Concepte introductive

Harta conceptual, construirea social a conceptului de leadership,
lider i leadership, manager versus lider, lider i non-lider.
Obiective:
nelegerea principalilor termeni care contureaz
leadership-ul
Construirea unei hri personalizate a conceptului de
leadership
Identificarea principalilor actori care construiesc conceptul
de leadership
4
Bibliografie:
1. Abraham Zelesnik, 1977, Managers and Leaders. Are They
Different?, in Harvard Business Review, pp. 74 - 81
2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual
de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,
CODECS, pp. 3-27, pp. 57-71
3. Peters, Tom and Austin, Nancy., 1986, A Passion for
Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, pp.
263-323.
4. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura
Alma Mater, pp. 15-22
Tema 2: Perspective ale organizaiei
Structur organizaional, ierarhie, piramid organizaional,
organigram, structur matricial, structur tip reea, paradigma
mecanicist, paradigma biologic, paradigma constructivist.
Obiective:
Plasarea conceptului de leadership n context
organizaional.
nelegerea poziionrii liderului n organizaie i a rolului
acestuia
Folosirea principalelor paradigme care grupeaz
leadership-ul pentru a putea ncadra diveri autori sau
pentru a alege o tabr sau alta n cunotin de cauz
Bibliografie:
1. Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru
preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 1323
2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual
CODECS, pp. 289-309
3. Prentice W.C.H, 1961, Understanding Leadership, in Harvard
Business Review, pp. 102-109
4. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura
Tema 3: Evoluia conceptului de leadership
Abordarea clasic, abordarea constructivist, mit i realitate,
leadership-ul ca valoare organizaional, leadership-ul ca patologie
social.
Obiective:
Dobndirea unei perspective istorice asupra conceptului de
leadership
Identificarea principalelor figuri care au influenat teoriile
legate de leadership
5
nelegerea influenei pe care momentul istoric i experiena

personal a avut-o asupra principalilor autori din domeniu
Contestarea ideii de leadership
Bibliografie:
Grint, Keith. 1999, Leadership: classical, contemporary, and
critical approaches. Oxford: Oxford University Press, pp. 126, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292
Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura
Tema 4: Tipuri de leadership
Leadership autoritar, Leadership democratic, Leadership delegativ,
Leadership carismatic, Leadership tranzacional, Leadership
transformaional.
Obiective:
Reinerea principalelor tipuri de leadership i a autorilor
care le-au conturat
Dezvoltarea abilitii de a ncadra lideri din domeniul
afacerilor n diferite stiluri de leadership, sau de a identifica
amestecul de tipuri care i caracterizeaz
Bibliografie:
Bennis Waren, 2004, The Seven Ages of the Leader, in Harvard
Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, Annie McKee, 2001, Primal
Leadership. The Hidden Driver of Great Performance, in Harvard
Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de
leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS,
pp. 175-189, pp. 343-359
Fisher, Roger and Sharp, Alan. 1998, Lateral leadership. Getting
Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper Collins
Publisher, pp. 14-34

Tema 5: Feminism i Leadership
Situaia femeilor n plan economic, stereotipii de gen, leadership
feminist, abordrile patologice.
Obiective:
Combaterea prejudecilor privind caracterul masculin al
conceptului de leadership
Prezentarea unor studii de caz care susin combaterea
discriminrii femeilor n posturile de conducere
Identificarea principalelor argumente n favoarea
echilibrului de gen n conducerea organizaiilor
6
Bibliografie:
Alice H. Eagly and Linda L. Carli, 2007, Women and the
Labyrinth of Leadership, in Harvard Business Review, pp. 111
Grint, Keith. Leadership: classical, contemporary, and
critical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999,
pp. 199-210, pp. 211-230.
Tema 6: Etica n organizaie
Conceptul de etic, pericolul obedienei, Leadership-ul ca i concept
moral, Externalitile.
Obiective:
Relevarea caracterului dual al leadership-ului (ru/bun).
Atenionarea asupra pericolelor pe care un lider puternic le
poate aduce n combinaie cu un grad mare de obedien din
partea angajailor.
Atenionarea
Bibliografie:
Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual
CODECS, pp. 41-53
Milgram Stanley, 1973, The Perils of Obedience, Harpers
Magazine.
Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality

Leadership and Management in the Hospitality Industry,
Educational Institute, American & Motel Association, pp 281328
Tema 7: Managementul conflictelor
Perspectivele asupra conflictului, cauze ale conflictelor, stiluri de
abordare a conflictului, rezultatele posibile ale conflictelor.
Obiective:
Identificarea principalelor cauze ale conflictelor n
organizaie
Dobndirea unor competene de identificare a stilurilor de
abordare a conflictelor n funcie de situaie.
nelegerea strategiilor de abordare a conflictelor i a
rezultatelor posibile
7
Bibliografie:
CODECS, pp. 195-214
Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership
Institute, American & Motel Association, pp. 230-241
Stegaroiu, D.C., Sofica, A. 2005, Psihologie Organizaional,
Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 246-254
Tema 8: Managementul schimbrii
Cauze ale schimbrii, dinamica mediului, tipuri de schimbare,
rezistena la schimbare, tehnici de depire a rezistenei la schimbare.
Obiective:
nelegerea dinamicii mediului i a rezistenei la schimbare
Identificarea principalelor tipuri de rezisten la schimbare
i a tehnicilor corespondente de depire a acesteia.
Iniierea unor abiliti de planificare a schimbrii la nivel
organizaional
Bibliografie:
Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de
leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,
CODECS, 2004, pp. 331-339, pp. 363-376
Bennis Waren and Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru
preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., 1999,
pp. 93-110
Robert H. Woods and Judy Z. King, Quality Leadership and
Management in the Hospitality Industry, Educational Institute,
American & Motel Association, 1996., pp 329-363.
Stegaroiu, D.C., Sofica, A., Psihologie Organizaional, Ed.
Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267
Tema 9: Comunicare i persuasiune
Comunicare i informare, arc de distorsiune, ascultare activ,
comunicarea n grupuri, comunicare nonverbal, piedici n
comunicare
Obiective:
Achiziionarea de noi concepte utile n nelegerea
comunicrii
nelegerea diferena dintre comunicare i persuasiune
Dezvoltarea unor abiliti de ascultare activ
8
Iniierea unor abiliti de evitare a piedicilor n comunicare.
Bibliografie:
Cialdini Robert, 2001, Harnessing the Science of Persuasion,
in Harvard Business Review, pp. 70-80.
CODECS, pp. 91-115, pp. 141-156
Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru
Tema 10: Instruirea i dezvoltarea angajailor
nvarea la aduli (andragogia), ciclul nvrii experieniale, rolul
liderului n instruirea angajailor: antrenor, instructor, mentor; stiluri
de nvare, tehnici de instruire
Obiective:
Definirea conceptului de nvare la aduli
Iniierea unor abiliti de ncorporare a nvrii
experieniale n etapele de instruire
Iniierea unor abiliti de identificare a stilurilor de nvare
i de adaptare a tehnicilor de instruire la acestea.
Schimbarea prejudecilor legate de rolul liderului n
instruirea angajailor
Bibliografie:
CODECS, pp. 233-253
Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru
Tema 11: Dezvoltarea culturii organizaionale
Forme de manifestare a culturii organizaionale, tipuri de cultur
organizaional, reeaua cultural
Obiective:
Conturarea principalelor forme de manifestare a culturii
organizaionale
Iniierea unor abiliti de ncadrare a unor organizaionale
n principalele tipologii de cultur prezentate
nelegerea conceptului de reea cultural.
9
Bibliografie:
CODECS, pp. 289-309
Stegaroiu, D.C., Sofica, A., 2005, Psihologie
Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 235-245
Tema 12: Construirea echipei
Grup sau echip, etapele formrii unei echipe, funciile unei echipe,
rolurile ntr-o echip
Obiective:
Identificarea diferenelor dintre grup i echip
Dezvoltarea abilitii de a forma o echip utiliznd
informaii conexe legate de etapele formrii i rolurile n
echip
Bibliografie:
CODECS, pp. 269-279
Institute, American & Motel Association, pp 241-281
Alma Mater, 134-148
Tema 13: Stimularea creativitii
Gndirea lateral versus gndirea vertical, etapele procesului creativ,
caracteristicile persoanelor creative, tipuri de creativitate, tehnici de
stimulare a creativitii.
Obiective:
Identificarea diferenelor dintre gndirea vertical i
gndirea lateral conform modelului De Bono.
Dezvoltarea abilitilor de identificare a persoanelor
creative i de stimulare a creativitii acestora
Prezentarea unor exemple de succes care s motiveze
promovarea creativitii
Bibliografie:
Catmul Ed, 2008, How Pixar Foster Collective Creativity, in
Harvard Business Review, september 2008, pp. 64-72.
Peters, Tom and Austin, Nancy. 1986, A Passion for
Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; pp.
113-197
10

Tema 14: Viitorul leadership-ului
Noi provocri, abilitile necesare, fluctuaia stilurilor, principalele
tendine.
Obiective:
Anticiparea creativ a viitoarelor curente privind
leadership-ul
Bibliografie:
Frances Hesselbein and Marshal Goldsmith, 1996, Leader of
the Future, The Drucker Foundation Future Series, pp. 3-88.
Institute, American & Motel Association, pp 3-28
10. Politica de evaluare i notare
Stabilirea notei finale
Componenta
Ponderea
Eseu (grup 4-6 studeni)

Examen (minim nota 5)
TOTAL
40%
60%
100%
Punctaj maxim
corespunztor
4
6
10
Testul din sesiune cuprinde: ntrebri tip gril (accent pe memorie),

ntrebri deschise (accent pe argumentare, creativitate) i rezolvarea unor
studii de caz (aplicarea practic a cunotinelor). O serie de exemple vor fi
prezentare n cadrul cursului pentru nelegerea sistemului de evaluare cu
ajutorul testului. Programarea examenelor poate fi aflat on-line, accesnd
portalul universitii pentru nvmnt la distan. Vei avea nevoie de ID
utilizator i parol - le putei ridica de la secretariatul facultii. Pentru a
intra pe portal dai Crtl+click pe linkul urmtor
https://portal.portalid.ubbcluj.ro
Eseul va fi realizat n grupuri de 3-5 studeni. Tema proiectului este
Profilul unui lider din domeniul afacerilor i trebuie s cuprind:
a) scurta introducere;
b) argumentare: lider sau manager;
c) tipul sau tipurile de leadership practicate;
d) stilul de abordare a conflictului;
e) dezvoltarea echipei;
f) trsturile culturii organizaionale promovate;
g) concluzii.
11
Formatul lucrrii: maxim 6 pagini A4, font Times New Roman 11,
spaiere 1,5, margini 2 cm, listare fa verso. Detaliile legate de
structura proiectului i de criteriile de evaluare vor fi discutate n
cadrul primei ntlniri. Termenul limit de predare este 13 decembrie
2009. Depirea termenului limit anunat cu maxim o sptmn
duce la njumtirea punctajului alocat pentru lucrarea respectiv (2
puncte). Depirea termenului limit cu mai mult de o sptmn
duce la pierderea punctelor alocate pentru proiect. Eseul poate fi
predat tiprit n cutia potal a profesorului.
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica pe parcurs, prin
anunarea notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast
comunicare se poate realiza att fa n fa, ct i prin afiarea notelor (pe
baza numrului matricol) pe platforma aflat la dispoziia studenilor la
aceast form de nvmnt. Fiecare student poate solicita un feedback
suplimentar prin contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin
intermediul adresei de e-mail.
Punctaj suplimentar (bonus) poate fi obinut de ctre studenii prin
implicarea n cadrul celor 4 ntlniri. Simpla prezen nu implic punctaj
suplimentar, ci doar pentru contribuia activ adus n cadrul
discuiilor n plen, exerciiilor individuale sau pe echipe, simulrilor

etc. Aceste puncte sunt menite s recompenseze excelena i hrnicia.
11. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
1. prezena la cursuri i seminarii este facultativ;
2. eseurile i proiectele vor avea un caracter de originalitate;
3. Plagiatul la oricare dintre etapele/cerinele ce compun nota final se
sancioneaz prin pierderea punctajului aferent;
4. Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin mijloace
on-line;
5. Contestaiile se vor depune n maxim 24 de ore de la afiarea
rezultatelor i se vor soluiona n maximum 24 de ore de la
depunerea acestora.
12. Studenii cu dezabiliti
Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea
coninutului i metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie
de tipul de dezabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Se vor lua toate
msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al tuturor cursanilor
la informaie i la activitile didactice.
13. Strategii de studiu recomandate
Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele
14 uniti de curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin
acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative pe
parcursul semestrului.
Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare
promovrii acestei discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre
45 i 50 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de
fiecare student, n funcie de preferinele individuale.
12
13
SUPORT DE CURS LEADERSHIP

CUPRINS
Modulul I
CONCEPTE INTRODUCTIVE, PERSPECTIVE ALE ORGANIZAIEI
I EVOLUIA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP
Unitatea 1: Concepte introductive
Unitatea 2: Perspective ale organizaiei
Unitatea 3: Evoluia conceptului de leadership
Modulul II
TIPURI DE LEADERSHIP. FEMINISM I LEADERSHIP.
ETICA N ORGANIZAIE
Unitatea 4: Tipuri de leadership
Unitatea 5: Feminism i leadership
Unitatea 6: Etica n organizaie
Modulul III
ABILITI ALE LIDERULUI I.
Unitatea 7: Managementul conflictelor
Unitatea 8: Managementul schimbrii
Unitatea 9: Comunicarea
Unitatea 10: Instruirea sau dezvoltarea angajailor
Modulul IV
ABILITI ALE LIDERULUI II. VIITORUL LEADERSHIP-ULUI.
Unitatea 11: Dezvoltarea culturii organizaionale
Unitatea 12: Construirea echipei
Unitatea 13: Stimularea creativitii
Unitatea 14: Tendine viitoare ale leadership-ului
14
Unitatea 1
Concepte introductive
Sinteza
Fie c este vorba despre o definiie, fie c este vorba despre o explicaie sau
despre o metafor, informaiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi
aranjate i rearanjate n nenumrate modele fundamentate, folosind
nenumrate argumente. Din acest considerent este util construirea,
individual, de ctre fiecare student, a unei hri conceptuale care s
marcheze aspectele cheie care delimiteaz graniele acestui fenomen
organizaional. Pe lng aspectele cheie ale conceptului de leadership, care
au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de
abordare a conflictului, cultura organizaional etc.), este important i
identificarea relaiilor dintre acestea.
Pentru fiecare concept exist o serie de noiuni cu care intr n relaie. Sunt
noiuni interdependente, nrudite, care nu se pot explica unele fr altele.
Aceste noiuni au rol de puncte de reper n nelegerea conceptului central,
permind n timp, pe msur ce conceptul este aprofundat, s se contureze o
hart conceptual (Figura 1), o schem logic. nelegerea i studiul sunt
facilitate cu ct harta este mai extins, iar detaliile sunt mai bine gndite.
Harta nu este neaprat fix, noiunile fiind de multe ori repoziionate n
funcie de noi cunotine sau de curentul dominant academic, profesional
sau social.
Dac facem un inventar al ctorva definiii, luate aleator att din literatura
de specialitate (Tabelul 1), ct i din citate celebre (Tabelul 2), observm
cteva aspecte cheie: a) exist anumite dou pri implicate un lider i alte
persoane; b) avem un raport social liderul dorete ca ceilali s fac ceva;
c) tehnicile folosite de lider pot varia de la a da ordine la a inspira sau
delega; d) liderul are anumite trsturi... iar lanul inferenelor poate
continua. Punnd cap la cap piesele puzzle-ului, urmrind conexiunile, o
imagine de ansamblu ncepe s se contureze.
15
Figura 1
Harta conceptual leadership
Tabelul 1
Definiii leadership literatura de specialitate
1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste,

energie, pasiune, obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent
la prioritile altora, dram adevrat (cauzat i de management),
crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri eficiente prin
organizaie i nc o grmad de alte lucruri (Tom Peters & Nancy
Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London:
Fontana; 1986. p. 5-6).
2. Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri ai
unui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a
situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor Leadership-ul apare
cnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau
competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate
prezenta ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului
(Bass, B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership. New York: The
Free Press. 1990. p. 19-20).
3. Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz
comportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o
direcie intenionat (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving
Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd;
1984. p. 2).
16
4. Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i

cei care aleg s i urmeze (James Kouzes and Barry Posner.
Credibility: How leaders Gain it and Lose it Why People Demand it.
Jossey-Bass. March 1997)
5. Leadership-ul este un set de abiliti, comportamente i practici reglate
cu precizie, care pot fi nvate indiferent dac persoana n cauz este
sau nu ntr-o poziie managerial. (David Turner. Liberating
Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial
Society. 1998).
6. Definiia pe care o dau unui leader este un om care i poate
convinge pe ceilali s fac ceea ce nu doresc s fac, sau ceea ce le e
lene s fac. (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul
More).
7. Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea ce
fac i ajut oamenii s simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe
termen lung pe care l are organizaia. Un leader provoac angajaii s
treac de nivelul de baz de eficien i s ncerce s ating potenialul
lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun de la angajai.
Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i
recompenseaz persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai
importante trsturi ale leaderului este c trateaz greelile ca
experiene de nvare. (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership
practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).
8. Leadership-ul const n crearea unei zone n care oamenii i
aprofundeaz continuu nelegerea realitii i devin mai capabili s
descifreze lumea. n ultim instan leadership-ul const n a crea noi
realiti (Peter Senge, Preedintele Societii nvrii Organizaionale,
n introducerea crii Synchronicity: the Inner Path of Leadership, de
Joseph Jaworski)
9. Liderul este o rezultant a tendinei patologice a oamenilor de a-i

detesta propria persoan i de a idealiza marile personaliti,
considernd c doar o mic parte sunt suficient de buni pentru a
exercita iniiativa. Se creeaz social ideea absurd c am avea nevoie
de acetia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, n Keith Grint, 1997)
17
Tabelul 2
Leadership citate celebre
1. Un lider este un dealer (negustor) de speran (Napoleon Bonaparte,

1769-1821)
2. Dac vrei s construieti o corabie, nu bate toba ca oamenii s adune
lemne, nu distribui munca i da ordine... Mai bine nva-i s tnjeasc
dup nesfrita mare (Antoine de St. Exupery, 1900-1944)
3. Leadership-ul seamn cu abominabilul Ieti, Omul Zpezilor, ale
crui urme sunt peste tot, dar nu l vede nimenea (Bennis & Nanus,
1997)
4. Dac privim spre secolul viitor, lideri vor fi cei care i mputernicesc
pe alii (Bill Gates, 1995)
Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart

conceptual a leadership-ului, pe de alt parte ns anumite hri
conceptuale, care statueaz oficial ce ar trebui s nelegem prin leadership,
sunt luate drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o
autoritate academic sau o experien mai vast. Are loc un proces de
construcie social oficial a conceptului de leadership, iar rolul
principal n acest proces l au: reprezentani mass-media, profesori,
instructori, lideri, cercettori, legiuitori etc. (Figura 2)
Figura 2
Construcia conceptului de leadership
18
Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se

schimb, i ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. Ceva
nsemna (n Romnia, n context organizaional) a conduce acum 20 de
ani, ceva nseamn acum i altceva va nsemna peste 20 de ani. n ideea de
mai sus, se percepe semnificaia ataat urmtorilor termeni: ef, manager i
lider. n ultima vreme, principala ruptur conceptual legat de raportul
dintre cel care conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia
manager versus lider (Tabelul 3).
Tabelul 3. Manager versus lider

Manager
Lider
Controleaz riscul
i asum riscuri
Este reactiv
Este proactiv
Caut si apoi urmeaz o direcie
Furnizeaz ceva n care s crezi
Impune, aplic regulile organizaiei
Schimb regulile organizaiei
Coordoneaz i controleaz efortul
Inspir realizrile, creaiile, rezultatele
Face lucrul (sarcina) bine
Face ceea ce trebuie (componenta etic)
Putere derivat din rolul formal
Putere derivat din rolul informal
Munc de specialitate
Munc de adaptare, modelare
Specialist n aspectele tehnice
Specialist n relaiile sociale
Atent la coninut
Atent la proces
Accent pe tehnici
Accent pe principii
Succes bazat pe predictibilitate
Succes bazat pe inovare i adaptare
Obiective
Viziune i valori
Planuri
Energie
Strategie de sus n jos
Leadership la toate nivelurile
Accent pe rezultate imediate
Accent pe rezultate pe termen lung
Liniar raional, analitic
Intuitiv, vede n ansamblu
Efort i recompense individualizate
Efort i recompense de echip
Managementul tie ce este mai bine
Doar mpreun tim ce este mai bine
Succesul este succes personal
Succesul este succesul celorlali
Potrivit doar pentru organizaie
Potrivit pentru organizaie n context
(urmrete profitul)
social
19
Adaptare dup: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith,
1997, p. 6,7,12; Hunter, James C, 2004, p. 31; Klat, Bruce and Hiebert, Murray,
2001.
De asemenea, este util i diferenierea lider i non-lider fcut de ctre

Tom Peters i Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The
Leadership Difference, 1985 (Tabelul 4). Diferenierea este menit s
traseze orientativ graniele conceptuale ale ideii de leadership. ntr-un limbaj
colocvial, acetia prezint n oglind comportamentul unui lider versus
comportamentul unui non-lider, raportat la un context organizaional
specific. n interpretarea acestor comportamente polare este productiv s se
treac dincolo de simplele afirmaii, identificnd lanul cauzal generat de
comportament.
Dac lum afirmaiile: liderul vede greelile ca oportuniti de nvare,
iar non-liderul vede greelile ca ofense care trebuie pedepsite, putem
deduce c un mediu promovat de lider, n care greeala este vzut ca
oportunitate de nvare, este unul n care este stimulat creativitatea, n care
libertatea de exprimare i experimentare este mare, n care asumarea
responsabilitii, delegarea i ncrederea sunt la ordinea zilei. Pe de alt
parte, un mediu n care non-liderul pedepsete greeala, este un mediu rigid,
lipsit de iniiativ, inhibator al creativitii, legalist, birocratic, orientat pe
respectarea regulilor i regulamentelor.
Dac lum afirmaia: tie s asculte versus tie s vorbeasc, observm
c, n cazul unui lider, avem un proces veritabil de comunicare, n care
informaia circul n ambele sensuri, n care empatia, ascultarea activ i
limbajul trupului sunt elemente centrale. n cazul unui non-lider avem un
proces de informare, n care fluxul de informaii circul ntr-un singur sens
(de sus n jos), n care argumentul autoritii este suprem, empatia nu-i
are locul, iar interesul pentru prerea celorlali este minim, poziia de
autoritate formal implicnd automat o autoritate informaional.
20
Tabelul 4
Lider versus non-lider
CE FACE UN LEADER
Duce ap angajailor
Apeleaz la ceea ce este mai bun n fiecare
persoan, deschide uile, rezolv problemele, d
sfaturi i ncurajeaz
Se gndete la modaliti de a face oamenii mai
productivi, mai focusai pe obiectivele companiei
i la recompensare
Confortabil cu oamenii la locul de munc
Nu are un loc de parcare rezervat
Conduce plimbndu-se prin organizaie
Sosete devreme i pleac trziu
Discut cu toat lumea
tie s asculte
Simplific atunci cnd este vorba de valorile
organizaiei
Disponibil
Corect
Modest
ncpnat confrunt problemele dificile
Persistent
Simplific, face ca totul s par mai simplu
Tolerant n faa opiniilor deschise care l
contrazic
Cunoate oamenii pe nume
Are convingeri puternice
Muncete ca un cine atunci cnd este necesar
Are ncredere n oameni
Deleag atribuiile importante n ntregime
Petrece ct mai puin timp cu directori din afar,
n activiti exterioare organizaiei
Vrea anonimitate pentru sine
Ia adesea vina asupra sa
Recunoate meritele altora
D feedback onest i frecvent
tie cnd i din ce motive s concedieze oamenii
Plivete buruienile
Merge acolo unde apar problemele i ajut
Vede dezvoltarea firmei ca scop principal
Respect toi oamenii din organizaie
Cunoate afacerea i tipul de oameni care o fac s
mearg
Onest atunci cnd este sub presiune
Caut s elimine controalele
Prefer s discute fa-n-fa cu angajaii n loc
s trimit memorii
Deschis, sincer
21
CE FACE UN NON-LEADER
St n capul mesei
Invizibil, d ordine angajailor i ateapt
ca acestea s fie duse la ndeplinire
Se gndete la ctigul personal, la statut
i cum pare el sau ea n ochii celor din
afar
Inconfortabil cu oamenii
Are loc de parcare rezervat
Nu se plimb prin organizaie
Ajunge trziu i pleac la timp
Reinut cu gulerele albastre
tie s vorbeasc
Bun n a demonstra motivul puterii sale n
toat complexitatea lui
Greu de contactat de cei de pe poziiile
inferioare
Corect cu cei din vrf, dar i exploateaz
pe toi ceilali
Arogant
Evaziv stpnete arta evitrii
Persistent doar cnd propriile interese
sunt n joc
Complic lucrurile, le face s par mai
dificile dect sunt n realitate
Intolerant fa de discuiile n
contradictoriu
Nu cunoate oamenii pe nume
Ezit cnd trebuie s se ia o decizie
Nu este dispus s fac asemenea efort
Are ncredere doar n cuvintele i
numerele de pe hrtie
Menine decizia final pentru sine
Petrece mult timp interacionnd cu ali
directori din afara organizaiei
Vrea toi laurii pentru sine
Caut un ap ispitor
i arog toate meritele i se plnge tot
timpul c i lipsesc oamenii buni
Informaie merge ntr-o singur direcie
nspre biroul lui sau al ei
Se ferete de sarcinile neplcute
i place ca totul s se dezvolte s devin
mai complex
ntrerupe oamenii n mijlocul situaiilor
de criz i le cere s vin la el
Vede dezvoltarea organizaiei ca un
produs secundar al dezvoltrii personale
Consider c gulerele albastre i
gulerele roz sunt lenee i incompetente
Nu i-a cunoscut niciodat pe cei care duc
greul
Improvizeaz, este echivoc
Ador s controleze oamenii
Prefer memorii i rapoarte de activitate
iret, manipuleaz
Consecvent i credibil n faa echipei

Recunoate propriile greeli i i consoleaz pe
alii atunci cnd i le recunosc
Nu exist manuale de proceduri
Deschidere
Puin birocraie n planificarea activitilor
Promoveaz persoanele din interior
i ine promisiunile
Birou simplu
Consider c mai sunt cel puin dou persoane n
companie care s fie pe postul lui
Este fixat pe obiectivele i valorile companiei
Compania este prioritatea numrul 1
Vede greelile ca oportunitate de nvare
Imprevizibil, spune ceea ce crede c

angajaii doresc s aud
Nu face niciodat greeli, i acuz pe
alii, pornete vntori de vrjitoare
pentru a gsi responsabili.
Exist manuale de proceduri
Secretomanie
Se prad hrtie n planificare
Caut ntotdeauna n exteriorul companiei
Nu i ine promisiunile
Birou opulent
Prioritatea numrul unu este ca nimeni
care i poate amenina poziia s nu se
afle pe statul de plat
Nefocusat, exceptnd propria persoan
El este prioritatea numrul 1
Vede greelile ca ofense care trebuie
pedepsite
Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference.
Harper Collins Publishers. 1985
ntrebri de verificare
1. De ce considerai c este nevoie de o hart conceptual n
nelegerea conceptului de leadership?

2. Dai o definiie proprie a leadership-ului.
3. Dai o definiie proprie a liderului.
4. Care sunt actorii sociali care considerai c au cea mai mare
influen asupra a ceea ce nelegem prin leadership?

5. Care sunt principalele diferene dintre manager i lider?
6. Dai 5 exemple de trsturi care indic un non-lider.
Bibliografie
1. Abraham Zelesnik (1977), Managers and leaders: Are They Different?,
in Inside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.
74-81.
2. Klat, Bruce and Hiebert, Murray (2001), The Enciclopedia of
Leadership. A Practical Guide to Classical and Contemporary
Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill.
3. Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, editors (1996), Leader of
the Future, Jossey-Bass.
4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical
approaches. Oxford: Oxford University Press.
22
5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004), Manual de

leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.
6. Peter L. Wright & David S. Taylor, Improving Leadership Performance,
Prentice Hall International Inc, 1984.
7. Prentice W.C.H. (1961), Understanding Leadership, in Inside the mind
of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.102-109.
8. Tom Peters & Nancy Austin (1985), A Passion for Excelence. The
Leadership Difference. Harper Collins Publishers.
23
Unitatea 2
Perspective ale organizaiei
Sinteza
Conceptul de leadership, pentru a fi pe deplin neles, are nevoie de
lmurirea unor concepte generale legate de mediul organizaional: structur
organizaional, formal versus informal, paradigme ale organizaiei, poziia
liderului n organizaie etc.
Structura organizaional este unul dintre conceptele vehiculate frecvent
n practica managerial. Termenul este folosit pentru a contura relaiile
ierarhice de autoritate i comunicare dintr-o organizaie. Adeseori, acest
sistem de relaii ia forma unor organigrame care radiografiaz aceste
raporturi. Dintre cele mai cunoscute tipuri de structuri organizaionale
amintim: structura de tip piramidal, structura de tip cerc i structura
matricial. Fiecare tip de structur creeaz un mediu favorabil unui anumit
tip de leadership, astfel c cele dou concepte, structura organizaional i
leadership-ul sunt interdependente. Pentru pstrarea consecvenei, pentru
construirea unei imagini coerente, un stil de leadership autoritar este asociat
cu o structur piramidal, iar un stil democratic cu o structur circular sau
matricial. Putem spune c structura organizaional este reprezentarea
grafic a stilului de leadership ntlnit ntr-o organizaie.
Formal versus informal reprezint, tot n contextul structurii
organizaionale, disputa continu dintre sistemul oficial, legal, normat i
structurat pe de o parte i sistemul neoficial, ne-normat, dinamic i
nestructurat pe de alt parte. Aceste concepte polare ajut la explicarea
termenului de lider informal (liderul care este remarcat i urmat de ctre
ceilali ca urmare a meritelor proprii, dar care nu are o poziie de putere
oficial n organizaie) i lider formal (liderul care este pe poziie de
autoritate, de putere, fr a obine recunoaterea celor pe care i conduce i
care este urmat n virtutea regulilor i regulamentelor). Ideal, n contextul
organizaional, este ca cele dou tipuri de lider s se materializeze n aceeai
persoan.
24
Conceptul de paradigm a fost introdus n filosofia tiinei ntr-o accepiune

modern de ctre istoricul tiinific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele
reprezint realizri tiinifice universal recunoscute, care pentru o anumit
perioad de timp furnizeaz probleme i soluii model unei comuniti de
practicieni (The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The
University of Chicago Press, 1996). n cazul de fa, paradigma reprezint
modul specific n care leadership-ul este vzut sau neles, lentilele prin care
este perceput i procesat realitatea, delimitnd modul n care are loc
nelegerea, cercetarea i practica n domeniu. Este evident c trebuie s
nelegem i s folosim ct mai variate dimensiuni ale realitii numite
leadership pentru a ne asigura c nu sfrim asemeni dictonului atribuit lui
Abraham Maslow: dac singura unealt de care dispui este un ciocan, vei
sfri prin a considera c toate problemele sunt cuie. Cu ct nelegerea
noastr este mai vast, cu att trusa de unelte este mai dotat i, n
consecin, capacitatea de intervenie mai mare.
O categorisire interesant a paradigmelor organizaionale specifice
leadership-ului este fcut de ctre Keith Grint (1997). n nelegerea
leadership-ului, el propune patru paradigme, patru lentile care ne ajut s
nelegem actul conducerii din diferite perspective. Acesta folosete n
stabilirea categoriilor dou puncte de reper: importana acordat individului
i importana acordat contextului (Graficul 1).
O prim paradigm pune accent pe trsturile liderului (trsturile liderului
sunt cele mai importante, indiferent de situaie sau de contextul
organizaional). Dac persoana este nzestrat cu abiliti specifice unui lider
(hotrre, carism, persuasiune), situaia, contextul nu mai conteaz,
deoarece puterea furnizat de aceste abiliti este att de mare, nct
modeleaz situaia. Energia creat de o astfel de persoan o ridic mai
presus de situaie. Punctul focal al acestei paradigme este recrutarea i
selectarea liderilor, mai degrab dect instruirea. Nu este o paradigm
tocmai democratic deoarece nu oricine poate fi lider; trebuie s te nati cu
anumite abiliti, trebuie s fii menit. Avem poate o perspectiv darwinian,
n care persoana cea mai nzestrat, cea mai puternic, supravieuiete i
ajunge n vrful lanului trofic.
25
important
individ
neimportant
Graficul 1
Abordri ale leadership-ului
SITUAIE
CONSTRUCIE SOCIAL
Contextul este elementul principal

(anumite contexte solicit anumite
tipuri de leadership). Liderul
trebuie s fie suficient de flexibil
pentru a pune n aplicare o serie de
stiluri. Accentul este pus pe analiza
situaiei i pe extinderea
versatilitii liderului. Oricine poate
nva s fie lider.
Nu exist percepie obiectiv asupra

individului sau asupra situaiei,
pentru c ambele nu sunt altceva
dect reconstrucii lingvistice ale
adevrului i nu reproduceri clare ale
acestuia. Accentul este pus pe
identificarea interpretrii dominante;
procesul prin care se ajunge i se
crede n lider, n valorile asociate lui.
CONTINGEN/SINCRONIZAR
TRASATURI
Att trsturile liderului ct i

contextul sunt importante. Stilul
individual de leadership trebuie
aliniat cu coordonatele contextuale.
Accentul este pus pe cunoaterea de
sine i analiza situaiei.
Trsturile liderului sunt important,

nu contextul. Aceste trsturi se
manifest indiferent de situaie, fiind
motenirea inerenta a liderului.
Accent pus pe recrutarea i selectarea
liderilor, mai degrab dect pe
instruire. Nu oricine poate fi lider.
important
context
neimportant
Sursa: adaptare dup Keith Grint, 1997
A doua paradigm pune accent pe sincronizarea trsturilor liderului cu

contextul specific n care opereaz (trsturile liderului sunt importante i se
manifest n plenitudinea lor, doar ntr-un context specific, astfel c succesul
aciunilor sale depinde de situaie). De exemplu, o persoan reacioneaz
foarte bine in situaii extreme, ce necesit reacii rapide i decisive, dar se
descurc lamentabil n situaii ce necesit planificare atent, rbdare i
abiliti de negociere. Abilitile acestei persoane sunt puse n valoare n
primul gen de situaii i va fi un lider apreciat de ctre ceilali din jur. Atta
vreme ct exist o sincronizare ntre trsturile persoanei i contextul
organizaional, succesul este asigurat. i n acest caz, trsturile sunt o
motenire inerent a liderului i nu pot face obiectul schimbrii sau formrii.
Punctul focal n practic pentru cei care opereaz sub umbrela acestei
paradigme este cunoaterea de sine i analiza situaiei existente.
26
A treia paradigm pune accent pe context (o anumit situaie solicit un

anumit tip de leadership, abiliti diferite). Pentru fiecare situaie aprut
este nevoie de unelte diferite, astfel c persoana n cauz trebuie s fie
suficient de flexibil, suficient de versatil s-i schimbe stilul constant. De
exemplu, un lider poate fi pus dimineaa n faa unei urgene contractuale,
persoanele din jur sunt la nceputul carierei, lipsite de experien, astfel c
ntr-o astfel de situaie trebuie s adopte un stil autoritar, s delege sarcini,
s dea ordine pentru a folosi ct mai bine resursele umane de care dispune.
Dar, poate n aceeai zi, dup amiaz, s se confrunte cu o problem de
strategie, persoanele din jur s aib experien i s fie creative, astfel c
stilul su trebuie s treac de pe combat mode (autoritar) n registrul
democratic, n care abilitile lui de ascultare activ, de moderare, de
facilitare s fie vitale. n acest caz, trsturile personale nu mai sunt o
motenire inerent liderului, ele putnd face obiectul schimbrii sau
instruirii. Este o paradigm mai democratic, n care oricine poate nva s
fie lider. Punctul focal pentru aceast paradigm este creterea capacitii de
analiz a mediului i creterea versatilitii liderului, a bagajului de abiliti.
A patra paradigm pune accent pe construcia social (nici individul, nici
contextul nu sunt importante n nelegerea leadership-ului, deoarece nu
exist percepie obiectiv asupra celor dou elemente). Aceast paradigm
de avangard susine c percepia noastr asupra individului i contextului
nu este una direct; nu putem reproduce clar aceste elemente, ci doar
mediat, cu ajutorul construciilor lingvistice. Realitatea/adevrul n ce
privete leadership-ul, elementele sale, prile implicate etc. este rezultatul
interpretrilor succesive, dar mai ales al interpretrilor dominante. Se
construiete astfel, social, o imagine a ceea ce nseamn s fii lider, valorile
asociate acestui aspect social. Punctul focal pentru aceast paradigm este
identificarea interpretrilor dominante, a actorilor sociali care semnific
realitatea, care ne spun ce trebuie s credem. Este o paradigm critic, ce
pune sub semnul ndoielii aspectele pozitive ale leadership-ului. Ce
nelegem prin lider i leadership nu este un dat natural (precum munii,
substanele chimice, apa), ci un dat social, care poate fi util sau distructiv, n
funcie de conotaiile date.
Poziia liderului n contextul organizaional este un element care
furnizeaz informaii indirecte despre stilul de conducere, despre raportul cu
27
subordonaii, despre imaginea de sine pe care o are liderul etc. (Figura 3).
Liderul poate fi deasupra celorlali, indicator pentru un stil autoritar, pentru
o relaie de subordonare cu angajaii, pentru un nivel de consultare redus i
pentru putere de decizie nelimitat etc. Liderul poate fi n fruntea celorlali,
indicator pentru un stil carismatic, pentru un o relaie bazat pe persuasiune,
un nivel de consultare redus i putere de decizie mare. Liderul poate fi n
mijlocul celorlali, indicator pentru un stil democratic, o relaie de pseudoegalitate (liderul este nod de informaii i este protejat de cei din jur), nivel
de consultare sporit i putere de decizie limitat. Liderul poate fi unul dintre
ceilali, indicator pentru un stil delegativ, relaie de egalitate i ncredere cu
subordonaii, nivel de consultare i implicare a celorlali n luarea deciziilor
foarte mare, putere de decizie limitat.
Figura 3
Poziia liderului n contextul organizaional
Deasupra
celorlali
n fruntea
celorlali
n mijlocul
celorlali
Unul dintre
ceilali
1. Care este raportul dintre structura organizaional i stilul de leadership?
28
2. Ce nelegei prin lider informal?

3. Care sunt cele 4 abordri/paradigme ale leadership-ului n perspectiva
lui Keith Grint?
4. Care este abordarea/paradigma care permite o atitudine critic fa de
ideea de leadership?
5. Ce nelegei prin poziia liderului n context organizaional?
Bibliografie
1. Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd.
2. Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in
Management.
3. Johns, Gary (1998), Comportament organizaional, Editura Economic.
4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical
5. Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of
Organizations, John Wiley & Sons, Inc.
6. Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, Third
Edition, The University of Chicago Press.
7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de
29
Unitatea 3
Evoluia conceptului de leadership
Sinteza
Unitatea i propune s furnizeze cteva repere temporale pentru evoluia
conceptului de leadership. Dei distana dintre autori este mare: Platon i
Sun Tzu secolul V .e.n.; Machiavelli secolul XV e.n.; Iain Pears and
Manfred F.R. Kets de Vries contemporani, este important de remarcat
faptul c fiecare dintre autori, inevitabil, poart amprenta timpului lor, a
formrii de care au avut parte, a informaiei i experienei la care au avut
acces.
Ideea de lider este asociat de ctre autorii clasici domeniului militar i
politic, deoarece mediul n care acetia au existat era caracterizat de
numeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe msur ce mediul
economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider i face
treptat loc i n acest domeniu.
Profil autor 1
Platon
nscut ntre 428 i 427 .e.n

Platon (filosof, matematician, poet), nscut lng Atena
ntr-o familie bogat i activ politic. Numele real al
acestuia era Aristocles, iar Platon este porecla lui care
nseamn frunte/ figur lat (trstur fizic), sau elocven
(vorbe argumentate).
Republica este prima lucrare ce ncearc modelarea unei
teorii sistematice referitoare la conducere i leadership.
Puncte de reper: fost soldat n armata Atenian; membru n
Consiliul celor 500 (unul dintre primele organisme
legiuitoare democratice 10 triburi din Atena alegeau 50
de membrii); cltor pn la vrsta de 40 de ani (Italia,
Egipt, Africa).
Prima lucrare care ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la

conducere i implicit la leadership este Republica, opera lui Platon (428
.e.n) i apare n Atena. Acesta vede n filosofi persoanele care ntrupeaz
valorile necesare unui lider adevrat: comportament etic, nelegerea
30
adevrului, a justiiei i moralei, expertiz n a conduce. ntreaga societate,

susine Platon, ar trebui s fie construit pentru a-i proteja, astfel: filosofii
sunt conductorii, armata protejeaz societatea i populaia este implicat n
procesul economic (excepie sclavii, strinii i femeile, adic majoritatea
populaiei Ateniene).
Alegerea liderilor era un proces destul de avansat deoarece acetia trebuiau
s demonstreze calitile lor. Mai mult, Platon considera c se poate instrui o
persoan s fie lider, iar legat de aceast tem face distincie ntre
competenele superficiale (a vorbi n public), si alte competene profunde
(construite cu ajutorul filosofiei). Liderul nu trebuie doar s asigure pacea
pe corabie, dar s tie ncotro trebuie s navigheze i cum. n balan,
dincolo de promovarea filosofilor ca poteniali lideri, Platon este contient
de vremurile tulburi n care triete i i atenioneaz pe acetia asupra
pericolului cruia se expun dac se implic n viaa politic uneori este
bine s pleci capul pentru a nu pi la fel ca Socrate, executat pentru c a
ndemnat tinerii la revolt.
Coruperea liderilor este un alt subiect atins de Platon i apare cnd o
persoan care prezint caracteristicile unui lider (curaj, auto-disciplin,
abordare filosofic), are parte de lucrurile bune ale vieii (aspect fizic plcut,
putere fizic, cunotine etc) i care urmrete s fac pe plac mulimii. Dac
sunt ntrunite aceste trei condiii, consecinele sunt fatale, atenioneaz
autorul.
Mulimea, adic cei condui, era vzut ca un animal mare i periculos.
Doar cpitanul corabiei (metafor veche) este demn de ncredere. Echipajul,
fr un expert, poate fi uor corupt i va alege un impostor pe baza
popularitii, nu pe baza competenelor de navigare. Femeile, strinii i
sclavii nu erau considerai ceteni, deci nu puteau ocupa nici o poziie
public i nu influenau n nici un fel procesul de conducere.
31
Profil autor 2
Sun Tzu
544 496 .e.n

Sun Tzu nseamn n traducere Maestrul Militar (avem
de-a face din nou cu o porecl). Nscut ntr-o familie de
aristocrai din China, fr terenuri sau avere deoarece
acestea au fost pierdute de naintaii si. Majoritatea
celor din categoria lui au devenit nvai ambulani.
China se afla ntr-un rzboi civil ntre diferite regate
care urmreau s preia puterea. n consecin, a devenit
mercenar, fiind unul dintre primii consultani militari. A
fost angajat de ctre regele Hel al statului Wu, stat
considerat un stat semi-barbar, dar care n scurt timp a
devenit cel mai puternic stat dup campaniile de
cucerire iniiate cu ajutorul lui Sun Tzu. Sfrit aparent
tragic pentru Sun Tzu deoarece acesta a disprut dintr-o
dat, atunci cnd regele Hel a reuit s cucereasc
mult doritul stat Chu, principalul competitor pe scena
politic i militar.
Sun Tzu este opera sa, dar nu a fost redactat de ctre
maestru ci de ctre studeni i admiratori. Sun Tzu
este titlul operei, deoarece crile nu aveau un titlu n
acea vreme - tot ce scria un autor dobndea numele
acestuia. Titlul de Arta Rzboiului a aprut odat cu
introducerea crii n Europa.
n aceeai perioad cu Platon, de cealalt parte a globului Sun Tzu (544

496 .e.n) n Arta Rzboiului, stabilete un set de strategii necesare unui
lider militar. Filosofia acestuia nu susine rzboiul, ci dezvolt strategii de
a-l evita sau de a-i pune capt ct mai repede. Atunci cnd nu mai exist
opiuni, violena trebuie folosit cu minimum efort, dar cu efect maxim i cu
ct mai puine pierderi pentru adversar. n aceast idee, concepe niveluri
graduale de violen, ncorporate ntr-o strategie unitar: evitarea - prima
strategie, violena - ultima. Primul pas trebuie s fie dejucarea intrigilor
esute de ctre dumani, apoi, dac nu funcioneaz, distrugerea alianelor
ncheiate de ctre acesta. Dac nici acest nivel nu funcioneaz, este
recomandat atacarea inamicului, iar ultimul nivel combativ recomandat
este asediul.
32
n ce privete onoarea, Sun Tzu recomand, contrar ateptrilor: nu

produce pierderi masive adversarului. Dac nu poi elimina de tot
adversarul, riti s se rzbune. ntr-o btlie trebuie lsat un pod de aur, o
poart pentru adversari s se retrag onorabil (cazul ncercuirilor). Pe de alt
parte, atunci cnd o armat este ncercuit i se ivete posibilitatea de
retragere, liderul trebuie s nchid oportunitatea, pentru ca lupttorii s se
gndeasc la lupta pn la moarte (menire comun). Rolul liderului este
major, el este elementul central care poate aduce victoria sau nfrngerea Responsabilitatea pentru jertfa marial a unei armate de un milion de
oameni st n minile unui singur om. El poate declana spiritele...
Transferul acestor principii n domeniul afacerilor este uor de anticipat
deoarece reprezentau trucuri prin care ajutau la depirea adversarilor fr a
fi necesar confruntarea efectiv), iar acest pas a fost realizat de ctre
Donald G. Krause n 1995 n cartea Arta rzboiului pentru directori:
cunotine strvechi pentru profesionitii de astzi, ("The Art of War for
Executives: Ancient Knowledge for Today's Business Professional." New
York: Berkley Publishing Group, 1995). Sfaturile n jurul crora se
coaguleaz cartea sunt: nva s lupi, lupt corect, ateapt-te la ce este
mai ru, arde podurile, unete, arat calea, cunoate faptele, ctig ziua, f
mai bine de fiecare dat, ine-i n cea. A fost urmat de o serie de ali autori
care au construit pe Arta rzboiului: Sunzi; Michaelson, Gerald. "Sun Tzu:
The Art of War for Managers; 50 Strategic Rules." Avon, MA: OH: Adams
Media, 2001; McNeilly, Mark. "Sun Tzu and the Art of Business: Six
Strategic Principles for Managers. New York: Oxford University Press,
1996. Gary Gagliardi, Sun Tzu's The Art of War: Plus, The Art of
Management, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003.
33
Profil autor 3
Nicollo Machiavelli
3 Mai, 1469 21 iulie, 1527
Machiavelli s-a nscut n Florena ntr-o familie

nobil, dar srac. Tatl su era avocat, dar a fost
exclus din barou din cauza datoriilor nepltite. A trit
ntr-o perioad n care Italia era n rzboi civil aliane peste aliane, trdri peste trdri. Era prima
dat cnd Italia, n 12 secole de confruntri, este
nvins de o armat Germanic; o ruine
nemaintlnit.
Dintre ocupaiile lui amintim: diplomat (post ocupat
la vrsta de 29 de ani... fr s mai fi avut o slujb i
fr s fac ucenicie!!!); eful miliiei Florentine timp
de 3 ani, filosof politic realist, muzician, poet i
dramaturg.
Il principe este principala lucrare pentru care este
cunoscut. Imaginea Principelui este Cesare Borgia,
un general i om politic care i-a extins teritoriile din
centrul Italiei cu ndrzneal, fermitate, ncredere n
sine i cruzime.
Nicollo Machiavelli este poate cel mai controversat autor n domeniu. n

jurul anului 1500 el scrie Il principe, lucrare n care atrage atenia asupra
ineficienei aciunii morale, etice, ntr-o lume imoral. Atitudinea lui este un
atac la adresa pacifitilor ntr-o lume a rzboiului (Keith Grint, 1997). Dac
adversarul nu respect regulile jocului, cum te atepi s ctigi... Scopul nu
justific folosirea oricror mijloace, ci doar un scop bun justific folosirea
oricror mijloace. Machiavelli nu a rspuns ns la ntrebarea Cine i n
funcie de ce criterii stabilete care este scopul bun?.
Il principe este o lucrare pragmatic care nu ndeamn la manipulare, ci la o
analiz contextual a deciziilor. Cteva dintre sfaturile date de el sunt
valabile i astzi: a) dezvoltarea economic a comunitii este esenial, doar
aa se poate supravieui, b) nu sunt agresate persoanele de care Principele
(liderul) are nevoie pentru supravieuirea sa, c) importana religiei (cultura
organizaional) const nu n adevrul ideilor sale, ci n eficiena ei n
meninerea controlului, d) nu avea ncredere n armata pltit (resurse
umane motivate financiar), dezvolt armat local (persoane care cred n
misiune i cunosc contextul local) etc.
34
Imaginea liderului este, de asemenea, n atenia lui Machiavelli. El susine

c puini vd liderii aa cum sunt, c exist o diferen mare ntre imaginea
public i imaginea privat. Este prima persoan care ncurajeaz liderii si construiasc i s-i ntrein activ imaginea public. Raportul cu
populaia trebuie s fie foarte bun, pentru c principele nu se poate ncrede
n mercenari (condotieri, sau armata pltit), ci doar n trupele locale. Cu
toate acestea, Machiavelli susine c este mult mai sigur s fii temut, dect
s fii iubit, atunci cnd una dintre aceste dou caracteristici trebuie s
lipseasc.
Machiavelli pare s fie prima persoan care anticipeaz ideea de leadership
situaional, introducnd dou coordonate: tactica liderului (persoana) pe de
o parte i vremurile sau condiiile (contextul sau situaia specific) pe de alt
parte. Dac un om conduce cu rbdare i precauie, iar vremurile i
condiiile se ntorc n aa fel nct tactica sa este una bun, el va prospera,
dar dac vremurile i condiiile se vor schimba, atunci va ajunge la ruin,
pentru c nu i schimb metoda sau tehnica.
Dac srim n timp, observm c n zilele noastre graniele conceptul de
leadership sunt mult mai vaste, iar natura pozitiv a ideii de leadership
ncepe s fie contestat. Dac, din perspectiv istoric, liderul era considerat
un erou, treptat aura lui pozitiv se pierde, acesta fiind considerat un produs
al unor culturi diferite. Astfel Iain Pears, Manfred F.R. Kets de Vries, i
Gary Gemmill & Judith Oakley (1997) trag semnale de alarm la adresa
acestui fenomen prea puin aprofundat.
Iain Pears arat c este imposibil s separi mitul de realitate n termeni de ce
sunt cu adevrat liderii deoarece cele dou elemente sunt strns mpletite,
esute n construciile culturilor naionale. De exemplu, identitatea naional
Britanic i implicit imaginea liderului a fost construit social, de-a lungul
rzboaielor, prin raportare la imaginea celorlali, Frana n cazul de fa.
Liderii triesc n imaginaia noastr, nu n realitate, la fel ca majoritatea
lucrurilor. A aprut astfel o polarizare a conceptului de leadership
ntruchipnd elemente specifice fiecrei naiuni. A luat natere n timp,
astfel, un ablon naional, un arhetip agreat (modelul iniial la care se
raporteaz orice construcie ulterioar). n cazul leadership-ului, este vorba
35
de ansamblul de trsturi conturate la nivelul unei naiuni, pe care trebuie s

le ndeplineasc o persoan pentru a putea fi considerat lider.
Profil autor 4
Iain Pears
nscut n 1955
Iain Pears, este istoric de art, consultant de televiziune,
romancier i reporter (n aceast calitate a cltorit pentru
agenia de pres Reuters n Anglia, Frana, Italia i SUA).
Locuiete n Oxford. A fost educat la Wadham College
Oxford i la Wolfson College Oxford.
Ca istoric, este cunoscut pentru lucrarea Art History
Mysteries, iar ca romencier, are mare success la critici i
public (An Instance of the Fingerpost, The Immaculata
Deception, The Dream of Scipio etc). De asemenea,
public nenumrate articole n domeniul artistic, financiar
i istoric.
The Gentleman and the Hero este un capitol publicat n
cartea editat de Grint, Keith. Leadership: classical,
contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford
University Press, 1999 n care arat cum este construit
naional imaginea liderului i cum aceast imagine este
folosit apoi ca punct de reper n majoritatea
organizaiilor.
Napoleon este vzut de Iain Pears drept un om de rnd care a reuit prin:
fler, perspicacitate, pasiune, insuflnd un nalt nivel de angajament
emoional din partea trupelor. Napoleon a devenit arhetipul liderului
francez: apropiat de cei care l urmeaz, revolttor de talentat, un om de
rnd, implicat emoional, un meteorit uman care n mod necesar eueaz n
final, un vizibil destabilizator. n oglind, Wellington este vzut ca fiind de
vi nobil, muncind asiduu, ntotdeauna atent la aspectele logistice,
determinat i insuflnd respect trupelor fr ns a se implica niciodat
emoional. Wellington devine arhetipul liderului britanic, la polul opus
corespondentului francez: distanat de cei pe care i conduce, perseverent,
statut superior, pragmatic, alergtor de durat, rezisten pe termen lung,
invizibil de cele mai multe ori.
36
Profil autor 5
Manfred F.R. Kets de Vries

Profesor universitar, Frana. Studii n economie
(Econ. Drs., University of Amsterdam), management
(M.B.A., Harvard Business School), i psihanaliz
(Canadian Psychoanalytic Society and the
International Psychoanalytic Association).
Manfred F.R. Kets de Vries este directorul Global
Leadership Centre (IGLC), din cadrul INSEAD
Business School. Conduce o serie de programe de
cercetare, instruire i consultan n sfera leadershipului. De asemenea, este unul dintre membrii fondatori
ai International Society for the Psychoanalytic Study
of Organization. The Financial Times, Le Capital,
Wirtschaftswoche i The Economist l considera drept
unul dintre gnditorii de avangard n domeniul
leadership-ului.
Este autor sau coautor a peste 20 de cri i a publicat
peste 250 de articole de specialitate. Crile sale au
fost traduse n 20 de limbi diferite. De asemenea, este
consultant n design organizaional i management
strategic al resurselor umane, lucrnd n mai mult de
40 de ri, pentru firme de top din SUA, Canada,
Europa, Africa i Asia.
n timpul liber poate fi gsit n pdurile ecuatoriale
sau savanele Africi Centrale, n parcurile naionale
din nordul Australiei, n taigaua Siberian, Munii
Pamir din Asia Central sau n inuturile pustii din
vestul Arcticii.
Manfred F.R. Kets de Vries aduce n scen ceea ce el numete paradigma

clinic. Perspectiva pe care Kets o are asupra leadership-ului este puternic
influenat de psihanaliz, psihiatrie, teoria sistemelor familiale i percepie.
Acesta arat cum, n anumite situaii, un lider deraiaz complet de pe linia
misiunii organizaiei din cauza propriilor motivaii ascunse, fcnd astfel
viaa angajailor mizerabil i perturbnd echilibrul organizaional suficient
de mult nct organizaia s intre n declin. Chiar i liderii care au succes, nu
sunt tocmai raionali n deciziile lor, logici, sensibili i demni de ncredere,
adeseori dovedind un comportament iraional. Liderii intr n bucluc din
cauza proceselor subcontiente pe care acetia nu le vd i nu le neleg
37
exis adesea, la nivelul celor care conduc, o lipsa de reflecie orientata spre
sine, de auto-cunoatere, de contientizare a teatrului interior. Aceast
parte ntunecat a leadership-ului poate fi dificil de confruntat, muli
prefernd s rmn orbi i surzi la ceea ce se petrece n jurul lor.
Keats arat c liderii sunt supui la o presiune psihologic mare din diferite
cauze. Una dintre ele este singurtatea cu care este asociat actul conducerii.
Poziia de conducere afecteaz inevitabil relaiile, reeaua social. Ct
vreme un lider ia decizii cruciale legate de persoanele din organizaie, nu i
mai permite s fie att de apropiat de unii dintre fotii colegi. Nevoia de
socializare, de dependen a liderului exist, ns fr a mai exista
posibilitatea de a fi acoperit. Aceast situaie duce la stres i frustrare.
Invidia altora opoate fi o alt surs de tensiune i frustrare. Liderul percepe
invidia celor din jur ca o lips de validare a valorii sale i a reuitei de a
ajunge n vrf. Teama de a pierde puterea poate duce de asemenea la
slbirea poziiei liderului, deoarece energia este investit n pstrarea
poziiei de putere i nu n a conduce eficient. Are treptat loc o transformare
poaradoxal, n care o persoan care i-a dorit succesul, ncepe s se team
de el. Ce urmeaz acum? este o ntrebare care poate crea anxietate liderilor.
Odat ajuns n vrf, odat ce s-a atins culmea realizrilor personale, nu prea
mai exist motive de a continua. Este vorba de Sindromul Faust melancolia de a fi realizat totul punnd stpnire pe lider.
Presiune psihologic la care este supus liderul poate veni i de la
comportamente patologice ale partizanilor si, de la nevoia acestora de a
idealiza o figur autoritar. Apare un ataament asimilat celui avut pentru
figura parental, o motenire a trecutului personal, n care mplinirea
speranelor i viselor personale este pus n crca liderului. Mai mult, pentru
a asigura acest curs al evenimentelor, partizanii liderului fac orice s fie pe
plac acestuia, iar cnd valul de admiraie i aplauze devine prea mare,
situaia devine delicat pentru lider. Dac acesta ezit s curme speranele
exagerate ale partizanilor, treptat, acest suport emoional exagerat poate crea
o dependen a liderului fa de aceast situaie pervers. Se pierde treptat
contactul cu realitatea deoarece se creeaz n jurul liderului un fel de palat
de oglinzi n care aude i vede doar ceea ce i dorete.
38
Profil autor 6
Gary Gemmill
Gary Gemmill este Profesor Emerit n
Comportament organizaional, la coala de
Management din cadrul Universitii Syracuse i are
peste 35 de ani de experien n domeniul
comportamentului organizaional i leadership-ului.
Gery Gemmill este, de asemenea, consultant
internaional, explornd psihodinamica leadershipului; consiliaz persoanele n identificarea,
interpretarea, exprimarea i intervenia n dinamica
emoional a grupurilor. Unul dintre ultimele articole
este Leadership in the Shadow of 9/11
(Leadership-ul n umbra evenimentelor din 11
septembrie).
Gery i Judith (1999) se ntreab dac liderul este cu adevrat necesar.

Majoritatea cercetrilor din domeniul leadership-ului ncep cu ideea
incontestabil c liderii sunt necesari pentru buna funcionare a
organizaiilor, ns aceti autori ncearc s pun acest lucru sub semnul
ntrebrii. Ei atenioneaz asupra confuziei care se face asupra leadershipului se consider c liderul este un dat natural, o entitate real, uitndu-se
c este doar o construcie mental abstract, un mit cruia noi i dm via
prin interaciunea social.
Mai mult, rolul mitului leadership-ului este de mecanism de aprare care are
ca principal scop reprimarea nevoilor, emoiilor sau dorinelor
inconfortabile care apar atunci cnd oamenii aleg s munceasc mpreun.
Apar o serie de sentimente de anxietate, neajutorare, disconfort, dezamgire,
ostilitate sau teama de eec care sunt proiectate asupra liderului. Angajaii
refuz s se gndeasc la ele deoarece sunt responsabilitatea liderului.
Odat ce un lider este recunoscut, toat responsabilitatea este proiectat
asupra lui (de obicei mai puin dac are succes eroul i mai mult dac
eueaz apul ispitor).
39
Conotaia pozitiv acordat leadership-ului este un semn de patologie

social care induce masiv n sistemul social o neputin nvat. Aceast
neputin nvat se manifest prin inabilitatea de a imagina sau percepe
opiuni viabile, acompaniat de un sentiment de disperare i rezisten la
orice fel de aciune. Pe msur ce sentimentul de disperare se adncete,
cutarea i dorina unui Mesia (lider) sau salvare magic (leadership) este
tot mai mare.
Leadership-ul funcioneaz i ca un mecanism ideologic de perpetuare a
ordinii sociale. Ideea unei elite menite s conduc, explicate ntr-o manier
darwinian, conform creia doar anumii membrii ai sistemului social au
acces la apogeul puterii i sunt ndreptii la o bucat mai mare din bogia
social, nu este altceva dect un mit menit s menin statu-quo-ul, o
conspiraie subcontient, o cacealma. Mitul ajut la crearea de non-lideri, la
o lobotomie social, care ne transform n roboei zmbitori.
1. Care este prima lucrare care prezint o teorie sistematic referitoare la
leadership?
2. Ce legtur exist ntre Arta rzboiuluiscris de Sun Tzu i domeniul
de afaceri?
3. De ce nu ndeamn Machiavelli la un stil de conducere construit pe
aciune moral, etic?
4. n ce const procesul de polarizare a conceptului de leadership, aa
cum este descris de Jain Pears?
5. Care sunt elementele de presiune psihologic la care sunt supui liderii
conform lui Manfred Kets de Vrie?
6. De ce susin Gary Gemmill i Judith Oakley c o abordare pozitiv a
conceptului de leadership este un semn de patologie social?
Bibliografia modulului
1. Bennis Waren and Burt Nanus (1999), Liderii. Strategii pentru
preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc.
2. Gemmill, Gary and Oakley, Jusith (1999), Leadership: An Alienating
Social Myth, in Leadership: classical, contemporary, and critical
approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp.
272-288.
40
3. Kets de Vries F.R., Manfred (1999), The Leadership Mistique, in

Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint,
Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 250-271.
4. Pears, Iain (1999), The Gentleman and the Hero: Wellington and
Napoleon in the Nineteenth Century, in Leadership: classical,
contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford:
Oxford University Press, pp. 231-249
5. Peters, Tom and Austin, Nancy (1986), A Passion for Excellence. The
Leadership Difference. London: Fontana.
41
Unitatea 4
Tipuri de leadership
Sinteza
Tipurile de leadership reprezint modaliti sintetice, structurate, clare de
catalogare a comportamentului prin care liderul furnizeaz o direcie,
implementeaz planurile de schimbare i motiveaz oamenii.
Kurt Lewin (1939), psiholog american de origine german, este printre
primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar,
democratic i delegativ. Lewin este considerat printele psihologiei sociale
i a fost unul dintre primii cercettori n domeniul dinamicii grupurilor i
dezvoltrii organizaionale. n mare, stilul autoritar este caracterizat de o
lips de implicare a angajailor n luarea deciziilor, liderul avnd autoritate
absolut n stabilirea sarcinilor, n recompensare i pedepsire. Stilul
democratic implic angajaii n procesul de luare a deciziilor, rolul liderului
fiind de a asista, de a facilita acest proces. nainte de a alege direcia de
urmat, sunt analizate mai multe perspective n cadrul discuiilor de grup.
Laudele sau mustrrile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ d
libertate maxim grupului n stabilirea direciilor de urmat, fr a exista
implicare din partea liderului (dect dac este solicitat ca urmare a
expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat n diviziunea muncii
sau ofer recompense.
Cele trei tipuri de leadership vor fi sintetizate n tabelul de mai jos (Tabelul
5), urmrind cteva coordonate: implicarea angajailor n luarea deciziei;
tipul de sarcin, nivelul de informare al liderului; responsabilitatea
succesului sau eecului; situaiile n care este recomandat; gradul de
motivare al angajailor i ncrederea de care se bucur angajaii.
Leadership-ul tranzacional i leadership-ul transformaional sunt dou
stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, n 1978. Cartea
lui James McGregor Burns Leadership a deschis calea cercetrilor n
domeniu, devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele n funcie de
care sunt sintetizate cele dou stiluri cuprind: orientare temporal,
ateptrile liderului i ale aderenilor, deintorul puterii, interesele liderului,
42
motivarea aderenilor, efectele celor dou tipuri de leadership i activitile

asociate (Tabelul 6).
Tabelul 5
Stilul autoritar, democratic i delegativ - Kurt

Lewin
AUTORITAR
DEMOCRATIC
DELEGATIV
Liderul spune
angajatului ce s fac,
fr s cear sfatul
cuiva
Liderul include unul

sau mai muli angajai
n luarea deciziilor
Liderul permite angajatului

s ia decizia. Este absent din
proces
Simpl, sau de
simplitate medie,
structurat, exist
reguli i proceduri
pentru abordarea ei
Complex,
nestructurat, este
vorba de un teritoriu
relativ nou, sau n care
unele elemente lipsesc
Simpl, sau medie,

structurat, cunoscut de
ctre persoana delegat
Liderul are toate

informaiile necesare
pentru a rezolva
problema
Liderul are pri din

informaie, iar angajaii
au alte pri (se
recunoate c liderul nu
poate s cunoasc totul)
Atunci cnd angajaii pot

analiza situaia i stabili ce
trebuie fcut independent de
prezena fizic a liderului
Liderului i revine
ntreaga
responsabilitate
Liderul mparte parial

responsabilitatea cu
angajaii
Liderul are o parte de

responsabilitate, dar cea mai
mare parte revine angajailor
Situaii n care este indicat
Cnd: exist o situaie

urgent, o criz de
timp; cnd personalul
este nou i nc
nva; liderul este
competent
Cnd: exist o echip

care tie s-i fac
treaba; deciziile care
urmeaz s fie luate
sunt complexe, iar
liderul nu are toate
informaiile
Cnd: angajatul cunoate la

fel de multe sau mai multe
despre aspectul n cauz;
cnd volumul de munc este
prea mare pentru lider, cnd
liderul trebuie s fie n mai
multe locuri de o dat
Gradul de motivare al
angajailor
Redus. Angajaii sunt

puin motivai de un
asemenea stil
Mediu. Angajaii simt

c fac parte dintr-o
echip, c ideile lor
sunt luate n
considerare
Mare. Angajaii se simt

motivai de libertatea de
decizie de care au parte
ncredere redus din

partea liderului
ncredere medie
ncredere mare n angajai

din partea liderului
Implicarea angajailor n luarea

deciziei
Tipul de sarcin
Nivelul de informare al liderului
Responsabilitatea
ncrederea de care se bucur

angajaii
Asumpia de la care pleac liderii care etaleaz un stil tranzacional este c

oameni sunt motivai doar de recompens i pedeaps (teoria x), iar
sistemele organizaionale funcioneaz cel mai bine cnd exist un lan de
comand clar. n acest context, oamenii care au nevoie de o slujb, la fel ca
ntr-un raport contractual, cedeaz ntreaga autoritate liderului n schimbul
unor recompense. n acest stil de conducere, sunt construite structuri clare
43
ce arat ce se ateapt de la subordonai i recompensele pe care le primesc

dac i fac treaba bine. Pedepsele nu sunt ntotdeauna menionate, dar sunt
prezente n rndul instrumentelor folosite. n acest sistem, persoanele care
funcioneaz la standardele de performan stabilite, nu primesc nici o
atenie din partea liderului; doar excepiile meritnd efortul. Leadership-ul
tranzacional, n ciuda criticilor numeroase, pare s fie destul de popular.
Asumpia de la care pleac liderii care folosesc un stil transformaional este
c oamenii urmeaz alte persoane care le inspir, iar cea mai bun metod
de a face lucrurile bine este de a injecta n organizaie entuziasm i energie
(teorie y). Oameni care au nevoie de o slujb nu cedeaz contractual
autoritatea liderului, contribuind orbete la realizarea ordinelor acestuia, ci
cred cu adevrat n cauza, n viziunea i misiunea conturate de lider sau de
echipa managerial, iar munca este pentru ei o experien excelent. Unul
dintre rolurile jucate de lider este de a vinde constant viziunea, de a canaliza
energia i angajamentul oamenilor, de a-i convinge s urce la bord.
Credibilitatea liderului este esenial pentru a gsi adepi. Un alt rol jucat de
lider este de a explora viitorul, de a arta direcia i de a-i convinge pe
adepi s-l urmeze (busol organizaional). Locul liderului este n fruntea
celor pe care i conduce, nu n spatele lor. Se poate spune despre liderii
transformaionali c sunt carismatici, fr a fi narcisiti deoarece ating
succesul ca urmare a ncrederii n valoarea celorlali, mai degrab dect n
sine.
Tabelul 6
Leadership tranzacional i leadership transformaional

LEADERSHIP
TRANZACIONAL
LEADERSHIP
TRANSFORMAIONAL
Descriere:
Schimbul de lucruri considerate

preioase, de natur economic sau
politic. n cadrul firmelor
contractele de munc, planurile de
pensii asigur loialitatea i
obligaia angajailor fa de
organizaie. Dac acestea sunt
nclcate, loialitatea se pierde
Se manifest atunci cnd unul sau

mai muli oameni se angajeaz alturi
de lider, n aa fel nct liderul i
aderenii lui se ridic mpreun, la un
nivel superior de motivare i
moralitate...
Orientare:
Orientai spre prezent (sarcin).

Menin, gestioneaz ceea ce au
primit n grij. Abordare pe
termen scurt
Orientai spre viitor, (viziune).

Schimb fundamental instituiile n
care apar. Abordare pe termen lung
Ateptri:
Aderenii ateapt o recompens

sau o penalizare, un schimb care
s acopere raportul contractual
Aderenii ateapt ceva n care s

cread (valori), pe cineva cu care s
se identifice.
44
dintre cei doi actori.

Liderul ateapt supunere
Liderul ateapt ca aderenii s cread

n cauz
Puterea:
Puterea este n minile liderului.

Angajaii pot influena deciziile,
pot ncerca s renegocieze
contractul
Puterea este distribuit, liderul nu o

consider ca un privilegiu limitat, ci
ca un bun difuzabil (mputernicete
oamenii)
Interesele
liderului:
Interesul liderului se identific cu

interesul acionarilor i anume,
profitul pe termen scurt. Aceasta
poate duce la neglijarea intereselor
clienilor, scade cota de pia,
demoralizeaz angajaii
Interesul liderului include pe toi cei

care au o miz n companie (clieni,
angajai, acionari, furnizori,
comunitate)
Motivarea
aderenilor:
Aderenii sunt motivai de

recompensele financiare i nonfinanciare care le asigur anumite
standarde de trai
Aderenii sunt motivai de succesul

lor ca echip, de dezvoltarea lor
personal
Efectele:
Efectul acestui tip de leadership: o

continu lupt strategic ntre lider
i adereni n vederea redefinirii
limitelor contractuale
Efectul acestui tip de leadership:

stimuleaz aderenii s-i realizeze
propriul potenial de leadership i
putere
Activiti:
Spune, dirijeaz, coordoneaz,

controleaz, verific
Inspir, argumenteaz, vinde,

convinge
Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel

Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee n 2002, care are la baz
inteligena emoional. Leadership-ul a jucat ntotdeauna un rol emoional
primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emoional pe care acetia
l-au avut asupra celorlali. Liderul a avut de-a lungul timpului rolul de ghid
emoional pentru grup n momentele dificile, iar astzi, n mediul
organizaional, liderul i pstreaz acelai rol canalizarea, direcionarea
emoiilor colective ntr-o direcie pozitiv i curarea smogului produs de
ctre emoiile toxice (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee,
2004, p.5). Dac emoiile oamenilor sunt direcionate spre entuziasm,
performana poate s-i ia zborul deoarece se obine un efect de rezonan;
dar dac emoiile sunt direcionate spre dumnie i anxietate, atunci se va
rupe ritmul, obinndu-se un efect de disonan, de dezacord. Cheia
succesului n ce privete leadership-ul primar st ntr-un anumit set de
competenele ale liderului, grupate sub forma inteligenei emoionale (ct de
bine se descurc n relaiile cu ceilali, administrndu-i administreaz
propriile reacii emoionale ct i ale celor din jur).
Liderul trebui s neleag c centrul emoional din creier funcioneaz ca un
sistem deschis, adic depinde n mare msur de surse externe pentru a se
45
regla depindem de relaiile cu alte persoane pentru a ne regla stabilitatea

emoional. Mai mult, starea emoional poate duce la schimbri fiziologice
radicale. Conform unui studiu publicat n British Medical Journal (Anika
Rosengren, 1983), trei sau mai multe incidente care genereaz stres intens
pe parcursul unui an (probleme financiare serioase, concedierea sau divorul
spre exemplu) tripleaz rata mortalitii n rndul brbailor de vrst
mijlocie izolai social, fr ns a avea nici un impact asupra ratei
mortalitii brbailor care cultiv relaii sociale apropiate cu alte persoane.
Un alt fenomen psihofiziologic demn de remarcat este acela de oglindire
sau mirroring emoiile se rspndesc repede n mediile ncrcate
emoional (fie c este vorba de furie, team, fie c este vorba de relaxare,
voioie) n rndul persoanelor care stau una lng alta, chiar dac au parte
doar de un contact nonverbal. Cu ct este mai mare coeziunea grupului, cu
att transferul emoional este mai mare. Aceast informaie este extrem de
util din perspectiva liderului deoarece, ntr-o sup emoional, liderul
este condimentul cel mai puternic. Toat lumea urmrete eful pentru a
obine indicii ale mediului, fie c este foarte prezent, fie c este n spatele
uilor nchise. Atitudinea acestuia acioneaz direct asupra persoanelor
apropiate cu care intr n contact i apoi, asemeni unui efect de domino, se
rspndete n organizaie.
Studiu de caz 1
Efectul de domino emoional
2002, Romnia
n cadrul unei firme de comercializare a produselor electronice, proprietarul firmei face o

vizit unei filiale din alt ora. Vizita este una surpriz, pe fondul evoluiei mediocre a
firmei. Atmosfera freamt puin deoarece o bun parte dintre angajai sunt noi i nu tiu la
ce s se atepte de la eful cel mare. edina comun ncepe cu o linite adnc de cteva
zeci de secunde, spart de o explozie de furie a personajului central un pumn violent n
mas, att de violent nct laptopul personal sare suprat de pe mas i se face ndri. O
nou repriz de linite adnc electrizeaz atmosfera. Mi nesimiilor, mi blegilor, asteas vnzri la voi mi cu ochii nchii pot s vnd astea b i voi stai pe stoc cu ele Aa
nu se mai poate bi! Pe rnd sunt mitraliate toate departamentele, toi responsabilii, toi
angajaii, toi oriceii. La nici o zi dup plecarea efului cel mare, eful cel mic,
inspirat de discursul superiorului su, i ncepe propriul discurs cu un pumn n mas, niel
mai controlat, niel mai slab, gata s motiveze angajaii: Aa nu se mai poate b!.
Angajaii sunt surprini de acest transfer de comportament, rd nervos n barb, iar un
bzit suprtor pare s pun stpnire pe atmosfer. n timp ce trntesc dosarele de acolo
46
colo pe mas, angajaii bombnesc n mintea lor aa nu se mai poate! 6 angajai din 15
(mai mult de o treime) pleac n bloc din cadrul firmei la nici trei sptmni de la
preafericitul eveniment. 5 dintre ei au trecut la concuren
Se poate spune c un lider administreaz semnificaia lucrurilor pentru un

grup, oferind un mod de a interpreta i de a reaciona la o situaie deoarece:
vorbete cel mai mult n organizaie; vorbele lui sunt ascultate cu cea mai
mare atenie; este de obicei primul care vorbete n legtur cu un anumit
subiect, oferind un punct de referin pentru discuiile ulterioare i pentru c
vorbele lui au o greutate special. De multe ori ns liderii formali nu sunt n
mod necesar lideri emoionali, iar traducerea pe care o fac anumitor
situaii poate fi foarte proast, astfel c oamenii din organizaie se pot
ntoarce spre alt persoan pentru ghidare emoional, un lider informal, n
care au ncredere i l respect.
Revenind la conceptul de inteligen emoional, Daniel Goleman, Richard
Boyatzis i Annie McKee identific patru dimensiuni ale acesteia: 1)
contientizarea sinelui self-awareness, 2) administrarea emoiilor proprii
self-management (acestea dou fiind competene personale); 3)
contientizarea contextului social social awareness i 4) managementul
relaiilor relationship management (ultimele dou fiind competene
sociale) (Tabelul 7). Aceste competene nu sunt motenite genetic, ci sunt
abiliti nvate, fiecare avnd o contribuie unic la atingerea rezonanei
grupului condus i implicit a eficienei.
Tabelul 7
Domeniile inteligenei emoionale i competenele

asociate
A. COMPETENE PERSONALE
determin modul n care ne administrm propriul comportament
1. Contientizarea sinelui
Cunoaterea emoiilor proprii
Recunoaterea emoiilor, a impactului i folosirea lor n

luarea deciziilor
Evaluarea cu acuratee a sinelui

ncrederea n sine
Cunoaterea punctelor forte i a limitelor proprii

Manifestarea unui puternic sentiment a valorii i
competenelor personale
47
2. Administrarea propriilor emoii
Controlul emoiilor proprii
Pstrarea sub control a emoiilor i a impulsurilor

disruptive
Transparena
Proiectarea onestitii, a unei persoane demne de

ncredere
Adaptabilitatea
Flexibilitate n adaptarea la provocri sau n depirea

obstacolelor
Realizrile
Motivat spre creterea performanei i atingerea

standardelor de excelen
Iniiativa
Promptitudinea reaciilor i a folosirii unor avantaje sau

oportuniti
Optimismul
Identificarea avantajelor pentru fiecare eveniment
B. COMPETENE SOCIALE
determin modul n care ne administrm relaiile cu ceilali
3. Contientizarea contextului social
Empatie
Perceperea emoiilor celorlali, a perspectivei lor i

manifestarea interesului
Contientizarea mediului
nelegerea reelelor de decizie i a politicii la nivelul

organizaiei
Serviciu
Recunoaterea i ntmpinarea nevoilor partizanilor i

clienilor
4. Administrarea relaiilor
Leadership inspiraional
Ghidarea i motivarea celorlali cu ajutorul unei viziuni

irezistibile
Influen
Dezvoltarea celorlali
Stpnirea unei palete largi de tactici de persuasiune

Susinerea dezvoltrii celorlali prin feedback i
mentorship
Catalizator al schimbrii
Managementul conflictelor
Construirea relaiilor
Munc n echip i colaborare
Iniiaz, administreaz i conduce ntr-o nou direcie

Rezolvarea nenelegerilor care apar n organizaie
Cultiv i menine o reea de relaii
Construiete echipa i se implic n activitile ei
Sursa: Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee, 2004, p. 39
48
Studiu de caz 2
Anita Roddick
Octombrie 1942 Septembrie 2007
Anita Roddick a pus bazele lanului de produse cosmetice The Body Shop, o
companie de produse cosmetice care a fost printre primele care a interzis testarea
produselor sale pe animale i prima care a promovat ideea de afacere corect
fair trade, n raport cu rile lumii a treia. Firma a ajutat la promovarea ideii de
consumerism etic. Consumerismul etic const n cumprarea produselor i
serviciilor care sunt fcute n mod etic, adic fr a face ru sau fr a exploata
oamenii, animalele sau resursele naturale.
Citatul favorit al Anitei Roddick este: Dac tu consideri c eti pre mic pentru a
avea un impact ntr-o lume aa de mare, ncearc s mergi la culcare cnd ai de-a
face cu un nar (Elmer-Dewitt, scriitor american, nscut 1949). Ea considera
c majoritatea persoanelor nu au ncredere c pot face o diferen, dar fiecare dintre noi poate fi un nar
.. Uram acest gen de afacere legat de frumusee. Este o industrie monstruoas, care vinde vise de neatins.
Minte. Trieaz. Exploateaz femeile. Plecnd de la aceast premis, a dezvoltat o filozofie unic, care mbin
profitul cu principiile. Au aprut astfel nc dou componente pe lng cea economic: componenta social i
componenta legat de mediu. A oferit dou lucruri pentru unul primit: cumpr o sticl de loiune natural i
primeti justiie social gratuit.
Misiunea organizaiei include:
Ne dedicm afacerea schimbrii sociale i de mediu.
Meninem un echilibru ntre nevoile financiare i cele umane ale celor interesai (angajai, clieni,
furnizori, acionari).
Ne asigurm cu curaj c afacerea noastr este sustenabil ecologic, asigur nevoile actuale fr a
compromite viitorul.
Contribuim n mod semnificativ n cadrul comunitilor locale sau naionale cu care facem afaceri,
avnd o conduit n afaceri care asigur onestitate, corectitudine, grij i respect.
Cauze susinute de ctre The Body Shop:
Lupta Greenpeace mpotriva deversrii deeurilor n Marea Nordului.
Save-the-Whales Amnesty International
Save Rain Forest Survival International and Friends of the Earth
Campanii de contientizare SIDA
ncetarea testrii produselor pe animale
Reciclarea produselor
Stop the Burn, pentru salvarea pdurii Braziliene.
Trade not Aid, pltesc salarii egale cu cele ale muncitorilor din Marea Britanie, chiar dac muncitorii
sunt n rile Lumii a treia
49
1. Care sunt cele 3 stiluri clasice de leadership identificate de Kurt Lewin?
2. Care este asumpia de la care pleac liderii care folosesc stilul
transformaional?
3. Ce nelegei prin inteligen emoional, ca trstur determinant a
liderului primar/primordial?
4. Care sunt cele 4 dimensiuni ale inteligenei emoionale conform lui
Daniel Goleman?
5. Care este stilul de leadership ce o caracterizeaz pe Anita RoddicK
(Studiul de caz 2)? Argumentai alegerea fcut.
Bibliografie
1. Anika Rosengren (1983), Stress and death, in British Medical Journal
207, no. 17, pp. 1102-1106.
2. Burns, James MacGregor (1978), Leadership, Harper & Rows
Publishers.
3. Daniel Goleman (1998), What Makes a Leader, Harward Business
Review.
4. Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee (2004), Prima
Leadership: Learning to Lead With Emotional Intelligence, Boston:
Harward Business School.
5. Grint, Keith editor (1999), Leadership: classical, contemporary, and
critical approaches, Oxford: Oxford University Press.
50
Unitatea 5
Feminism i leadership
Sinteza
Dei se pare c exist deschidere fa de ideea de lider feminin n plan
formal, realitatea arat c numrul femeilor din structurile de conducere
este foarte mic, n comparaie cu proporia i contribuia lor pe piaa
muncii. Lipsa echitii n tratamentul la locul de munc de care au parte
femeile este mult mai profund dect percepia comun, situaia fiind
ngrijortoare, conform unui studiu al Naiunilor Unite (Moema L. Viezzer,
2001), (Graficul 2 ).
Grafic
Situaia femeilor n plan economic - 2001
100
90
80
70
60
75
70
66
51
50
40
30
20
10
10
0
procent din fora de
munc
procent numrul de
ore de
munc
procent
salarii
ctigate
controlul
participarea
populaia
mijloacelor la structurile care triete
de producie formale de
n srcie
putere
Sursa: Moema L. Viezzer, 2001, Raport UN, Situaia femeilor n plan economic.
51
populaia
analfabet
Creterea eficienei adus de implicarea femeilor n organizaie este

susinut de majoritatea studiilor. Unul dintre acestea este un studiu realizat
de Catalyst, (2004), o organizaie nonprofit fondat n 1962, care are ca scop
colaborarea la nivel global cu organizaii din mediu de afaceri pentru a
construi locuri de munc incluzive i pentru a extinde oportunitile pentru
femei n domeniul afacerilor. Organizaia are filiale n SUA, Canada i
Europa i colaboreaz cu mai bine de 400 de companii, firme, coli de
afaceri i asociaii din lume, implicnd milioane de femei. Studiul este
realizat pe un eantion de 353 de firme din topul primelor 500 de firme i
urmrete performana financiar a acestora i modul n care aceast
performan este legat de implicarea femeilor n conducere. Au fost
identificate dou aspectele cheie n studiu, care se pot sumariza astfel:
-
Companiile cu cea mai mare reprezentare a femeilor la nivel de top

management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n
care femeile sunt slab reprezentate n top management. Indicatorii
financiari analizai au fost ROE (Return on Equity) i TRS (Total
Return to Shareholders), iar companiile cu mai multe femei n top
management au ROE cu 35.1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat;
Performana financiar superioar pentru firmele n care femeile sunt

mai bine reprezentate n top management se pstreaz indiferent de
industria n care opereaz compania respectiv. n 4 din cele 5 industrii
analizate s-a regsit aceeai dinamic.
Din pcate, avem de-a face cu stereotipii de gen care asociaz ideea de
lider cu trsturi masculine. Trim ntr-un sistem patriarha,l n care
brbatul conduce, preia iniiativa, iar trsturile asociate acestuia sunt:
dominant, orientat spre rezultat, activ, ambiios, aspru, puternic, agresiv,
sigur pe sine, raional, ncpnat, fr emoii. n sistemul matriarhal,
femeia are grij, iar ca principale trsturi amintim: afectiv, capabil de
a aprecia, emoional, prietenoas, nelegtoare, blnd, plcut, sensibil,
sentimental, cald, dedicat (Catalyst 2005). Aceast prejudecat cimentat
social duce la risipirea unei resurse umane valoroase i numeroase mai
mult de jumtate din piaa muncii.
De multe ori, femeile care ajung n posturi de conducere reuesc s avanseze

doar reproducnd comportamentul sau modelul masculin de lider, asta n
detrimentul unui comportament eliberat de prejudeci, n care s pun n
52
valoare acele trsturi specific feminine care pot aduce un avantaj

competitiv. Odat ns ce se exprim libere n actul conducerii, amenina
dominaia masculin. Ca urmare, apare o situaie paradoxal, aparent fr
ieire, n care indiferent de modul n care femeile abordeaz conducerea,
brbaii vor intra invariabil n defensiv. Astfel, cnd liderii brbai ntlnesc
lideri femei, cu un stil de leadership interactiv, deoarece acest stil difer de
stilul lor (bazat pe control i comenzi), au dificulti n a-l recunoate ca stil
de conducere. Cnd liderii brbai ntlnesc lideri femei care au un stil de
conducere bazat pe control i comand, au dificulti n a relaiona cu ele ca
femei, deoarece comportamentul proiectat este masculin. Cele dou moduri
de abordare a leadership-ului de ctre femei, prin comportament specific
masculin i prin comportament specific feminin, sunt prezentate mai jos.
(Tabelul 8).
Tabelul 8
Leadership feminin masculinizat i leadership feminist
Leadership feminin masculinizat
Leadership feminist
Ajung pe poziia de putere i o pstreaz
Ajung la poziia de putere i o pstreaz
prin mijloace specific masculine
prin mijloace specific feminine
Perpetueaz viziunea patriarhal a
ncearc activ s schimbe abordarea
leadership-ului
patriarhal, s reeduce angajaii
Comportament masculinizat. Apare
Comportament pro-feminin (discriminare
dihotomia caliti masculine i caliti
pozitiv). Calitile sunt situaionale, nu
feminine
in de gen, ci de eficien.
Reproduc rolurile specific masculine, se
Sparg rolurile specific masculine, ies din
ajusteaz la tipar pentru a avea succes.
tipar.
Atmosfera relaiilor de munc dintre brbai i femei este una aparte,

dup cum spune plastic Judy B. Rosener (1997) i anume, una caracterizat
de o anume static sexual . Statica sexual este precum zpada de
televizor sau zgomotul de fundal la radio cauzeaz interferene n modul
n care este transmis mesajul (Judy B. Rosener, 1997, p. 211) . Aceast
atmosfer cauzeaz frustrare pentru femei deoarece acestea simt c statica ar
putea fi minimizat dac brbaii ar nelege diferenele de gen; iar pentru
brbai, cauzeaz disconfort deoarece consider c a lucra cu femei este
53
echivalent cu a umbla pe coji de ou. Dintre cauzele descrise de ctre

autoare pentru statica sexual amintim: confuzii legate de rol; filtrarea
comunicrii i conflictul cultural.
Punctm cteva confuzii legate de rol. Hinuele roz i albastre sunt doar
icebergul procesului de socializare care ne ajut s gndim ca brbai sau ca
femei. Are loc o bifurcare a valorilor i comportamentelor aplicate
difereniat, n funcie de gen. Bieii sunt tratai cu asprime, pedepsii atunci
cnd este cazul, iar fetele sunt tratate cu delicatee, dojenite cel mult. Fetele
nva c rolul lor este s furnizeze sprijin, iar posturile lor sunt n sfera
serviciilor, adic n linia a doua (resurse umane, relaii publice,
departamentul juridic), iar bieii nva c rolul lor este s comande i s
controleze, s stea n prima linie organizaional (management, vnzri, IT,
producie, proiectare etc) (Catalyst, 2005, p. 22). Astzi, lucrurile par s se
schimbe. Are loc o estompare, o difuzare a ateptrilor legate de rol n plan
organizaional, numrul femeilor n top management a nceput s creasc,
dar libertatea de alegere a carierei pentru persoanele de gen feminin este n
continuare limitat, din cauza valorilor tradiionale, care leag femeia de
familie.
Legat de filtrarea comunicrii, se spune c brbaii i femeile triesc n lumi
diferite. A comunica ntre ei este la fel de dificil precum comunicarea ntre
culturi diferite sau pe frecvene diferite. Femeile vorbesc i aud un limbaj al
interaciunii, intim; brbaii vorbesc i aud un limbaj al statutului, al
independenei. Aceasta este diferena de gen... brbaii consider c a te
gndi i a discuta despre sentimente la locul de munc este o lips de
profesionalism, dar a discuta despre a o face este OK pentru ei (Judy B.
Rosener, 1997, p. 217). Modul n care este procesat informaia difer.
Conflictul cultural ca surs pentru statica sexual. Femeile i brbaii au
trsturi culturale specifice (chiar dac mprtesc o cultur comun) n
virtutea genului lor. Cultura comun vizeaz aspecte precum: angajaii
trebuie recompensai n funcie de performan, onestitatea este cea mai
bun politic, este important s fii atent cu clienii etc. Cultura specific
masculin sau specific feminin apare ns la punerea n practic, la
modalitatea de implementare a acestor valori. Aici cile se bifurc; att
brbaii, ct i femeile urmresc scopuri comune, dar folosesc drumuri
54
diferite. Brbaii folosesc drumul autoritii, controlului, recompensei i

pedepsei; iar femeile folosesc drumul negocierii, relaiilor atent construite,
empatiei etc.
Studiu de caz 3
NASA Programul Mercury 1962
Eram contient de absena de pe monitor a celor 25 de femei pilot care au dat aceleai
teste ca John Glenn i Allan Shepard i le trecuser cu brio. Mai mult, una dintre ele, Jerrie
Cobb, intrase n program cu de dou ori mai multe mile zburate dect John Glen i, de
asemenea, ieise lucid dup ore petrecute ntr-un bazin de privare senzorial, care l lsase
pe un brbat astronaut plngnd deoarece i imaginase c aude cini ltrnd. Ctre finalul
su, n cadrul primului Program Mercury s-a descoperit c femeile sunt n general mai
rezistente la radiaii, mai puin predispuse infarctului i mai capabile s ndure situaii
extreme de cldur, frig, durere, zgomot i singurtate. De vreme ce cntreau mai puin
dect brbaii, era necesar mai puin hran i oxigen i, de asemenea, ar fi salvat bani
avnd n vedere costul ataat fiecrei livre n plus la greutatea capsulei de lansare. Cu toate
acestea, succesul lor a fost un asemenea oc nct NASA a decretat simplu: Nu vrem
femei.
Sursa: Steinmen, G. (1992), Seeking aut the Invisible Woman, New York Times, 13 March.
Citat de Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio, 1997.
1. Exist o legtur ntre participarea femeilor n structurile de conducere
i eficiena organizaiei?
2. De ce credei c trsturile unui lider bun sunt asociate predominant cu
trsturi specific masculine?
3. Care sunt concluziile pe care le tragei din studiul de caz NASA
Programul Mercury?
Bibliografie
1. CATALYST (2005), Women Take Care, Men Take Charge:
Stereotyping of U.S. Business Leaders Exposed, research report.
2. CATALYST (2004), The Bottom Line: Connecting Corporate
Performance and Gender Diversity, research report.
3. Judy B. Rosener (1997), Sexual Static, in Leadership. Classical,
Contemporarary, and Critical Approaches, Edited by Keith Grint,
Oxford University Press, pp. 211-223.
55
4. Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio (1997), Shatter the Glass Ceiling:
Women May Make Better Managers, chapter in Leadership. Classical,
Contemporarary, and Critical Approaches, Edited by Keith Grint,
Oxford University Press, pp. 199-210.
5. Alina Popescu (2006), Diferene de gen n leadership, Centrul
Parteneriat pentru Egalitate, Centrul Parteneriat pentru Egalitate.
6. L. Viezzer (2001), Situaia femeilor n plan economic, Raport UN
56
Unitatea 6
Etica n organizaie
Sinteza
Studiul eticii const n studiul relaiilor umane. Este despre ceea ce trebuie
s facem i cum ar trebui s fim ca fiine umane, n grup sau n societate i
n diferitele roluri pe care le jucm n via (Ciulla Joanne, 2004, p. 302).
Etica organizaional arat modul n care organizaia valorizeaz angajaii
sau ali actori sociali cu care interacioneaz, dincolo de reglementrile
legale; modul n care este delimitat ce este ru, de ce este bine. n
aceeai ordine de idei, etica n leadership implic exercitarea influenei
asupra celorlali, fr a limita drepturile acestora i fr a mpiedica
dezvoltarea acestora. Responsabilitatea liderilor este foarte mare fa de
persoanele care i urmeaz deoarece ei definesc de multe ori limitele
realitii celor din jur. Dac abuzeaz de puterea pe care o au, fr a fi
mpiedicai de nite valori etice, care s acioneze ca frne comportamentale,
se poate ajunge n situaii extreme deoarece puterea de care dispun
(resursele materiale i umane) depete cu mult nivelul comun.
Revelator pentru ideea de etic i responsabilitate este experimentul lui
Stanley Millgram (1974), un psiholog american, care a ncercat s identifice
nivelul de obedien pe care l au persoanele n prezena autoritii.
Punctul de plecare pentru experiment a fost procesul lui Adolf Eichmenn,
locotenent colonel n SS, acuzat de crime de rzboi, iar ntrebrile la care a
ncercat s rspund experimentul vizau nivelul de responsabilitate al celor
care au urmat ordinele lui Eichmenn, dac pot fi acetia numii complici sau
dac responsabilitatea pentru Holocaust revine liderului. n plan
experimental, s-a urmrit testarea nivelului de durere la care un cetean
obinuit este dispus s supun alt persoan doar fiindc i-a fost ordonat de
ctre un om de tiin (Studiu de caz 4).
57
Studiu de caz 4
Experimentul Millgram Pericolul obedienei
1962
Este vorba despre un proiect de experiment simplu

n care doi oameni vin la un laborator de psihologie
pentru a lua parte la un studiu asupra memoriei i
nvrii. Unul dintre ei este desemnat ca
educator/instructor, iar cellalt este elevul.
Experimentatorul explic scopul studiului ca fiind
acela de a observa efectele pedepsei asupra nvrii.
Elevul (care este complicele experimentatorului)
este condus ntr-o camer, aezat ntr-un fel de
scaun electric n miniatur; braele sale sunt
imobilizate pentru a mpiedica micrile excesive i
este ataat un electrod la ncheietura minii. I se
spune c va avea de citit o list simpl de cuvinte pereche i apoi va fi testat pentru a vedea
abilitatea lui de a-i aminti al doilea cuvnt din pereche atunci cnd aude din nou primul
cuvnt. Ori de cte ori va face o greeal, va primi un oc electric care va crete treptat n
intensitate.
Punctul focal al experimentului este educatorul/instructorul. Dup ce a luat parte la
imobilizarea elevului, educatorul este aezat n faa unui generator electric impresionant.
Panoul de comand const n 30 de comutatoare levier aezate pe o linie orizontal. Fiecare
levier va avea clar marcat voltajul, acesta pornind de la 15 la 450 de voli. Fiecare grup de
patru leviere are clar grupate, de la stnga la dreapta, n: oc uor, oc moderat, oc
puternic, oc foarte puternic, oc intens, oc de intensitate extrem, Pericol: oc violent
(dou butoane dup aceast scal sunt marcate simplu XXX).
Cnd un ntreruptor este acionat, o lumin roie puternic se aprinde pentru fiecare
ntreruptor; se aude un bzit electric; o lumin albastr marcat cu contact voltaj ncepe
s plpie; acul de pe voltmetru oscileaz la dreapta i cteva click-uri se declaneaz n
releu. Colul dreapta sus al generatorului este etichetat cu: GENERATOR DE OCURI,
TIPUL ZLB, COMPANIA DE INSTRUMENTE DYSON, WALTHAM, MASS.
OUTPUT 15 VOLI 450 VOLI. Fiecrui participant i este administrat un oc de 45 de
voli nainte de a juca rolul de educator, iar ocul ntrete ncrederea subiectului n
autenticitatea mainii.
Educatorul nu este contient de realitatea experimentat, el venind naiv s se implice ntrun experiment legat de nvare. Elevul este n realitate un actor care nu primete n
realitate nici un oc. Scopul experimentului este de a vedea ct de departe va merge o
persoan ntr-o situaie concret i msurabil, n provocarea durerii unei victime care
protesteaz, atunci cnd i se ordon.
Conflictul apare atunci cnd persoana care primete ocurile electrice ncepe s arate
58
inconfortul pe care l experimenteaz. La 75 de voli mormie; la 120 de voli se tnguie

tare; la 150 de voli cere s fie eliberat, s abandoneze experimentul. Pe msur ce voltajul
crete protestele sale devin tot mai vehemente i emoionale. La 285 de voli, rspunsul su
poate fi descris doar ca un ipt de agonie. Curnd dup aceea nu mai face nici un zgomot.
Pentru educator situaia devine una de tensiune emoional ridicat. Pentru el nu este un
joc; conflictul este intens i evident. Suferina manifest a elevului l preseaz s renune,
dar de fiecare dat cnd ezit n administrarea ocului, experimentatorul i ordon s
continue
nainte de experiment am cutat predicii legate de rezultatul experimentului de la diverse
persoane psihiatri, studeni, aduli din clasa de mijloc, absolveni de facultate n tiine
comportamentale. Asemnrile au fost remarcabile, ei prezicnd c aproape toi
participanii vor refuza s se supun experimentatorului. Psihiatrii, n special, au prezis c
majoritatea subiecilor nu vor trece de 150 de voli, atunci cnd victima face prima cerere
explicit s se renune la experiment. Se ateptau ca doar 4% dintre participani s ating
300 de voli i c doar unul la mie vor depi grania patologic administrnd voltajul cel
mai mare posibil.
Aceste predicii au fost absolut greite. Din cei 40 de subieci din primul experiment, 25
(60%) de subieci s-au supus ordinelor experimentatorului pn la final, pedepsind victima
pn la cel mai mare voltaj de pe generator. Dup ce voltajul de 450 de voli a fost
administrat de 3 ori consecutiv, experimentatorul a oprit sesiunea
Sursa: Stanley Millgram, 1973.
i n plan organizaional apar aceleai ntrebri: Sunt angajaii responsabili

pentru comportamentul lipsit de etic de care dau dovad, sau aceast
responsabilitate poate fi transferat pe umerii liderului, dac acest
comportament vine ca urmare a ordinelor date de ctre acesta? Care sunt
coordonatele unui comportament etic n sectorul de afaceri? Exist o
diferen ntre valorile i principiile declarate i valorile i principiile
aplicate? i pas liderului de efectele aciunilor sale asupra angajailor? i
pas liderului de efectele aciunilor sale asupra unor tere pri (alte firme,
comunitatea local etc)? Dac nu sunt identificate rspunsurile la aceste
ntrebri, atunci organizaiile devine mediul propice pentru comportamente
deviante, pentru acte profund lipsite de etic.
Barbara Kellerman trage un semnal de alarm legat de leadership i etic n
actul conducerii. Cercettorii ar trebui s ne aminteasc mai des c
leadership-ul nu este un concept moral. Liderii sunt la fel ca noi: demni
de ncredere i neltori, lai i curajoi, lacomi i generoi. A presupune c
59
toi liderii buni sunt oameni buni nseamn a fi orbi de bunvoie la realitatea
condiiei umane i limiteaz drastic scopul nostru de a deveni mai eficieni
n a conduce. (Barbara Kellerman, 2004, p. 45). De multe ori, spune
autoarea, unii lideri realizeaz lucruri mree valorificnd partea ntunecat
a sufletelor lor. Exemplele ei cuprind oameni politici sau din domeniul
afacerilor care, dei au acionat ignornd uneori componenta etic a
aciunilor lor, au avut rezultate foarte bune. Cu toate acestea, spune Barbara,
este o greeal s presupunem c nu avem de nvat nimic de la liderii
catalogai ca lipsii de etic, ce au czut n dizgraia opiniei publice.
Mai mult, Barbara Kellerman acuz teoria i unii autori din domeniu c au
creat o fals aur pozitiv n jurul conceptului de lider i leadership.
Este vorba de James McGregor Burns care difereniaz ntre lideri, care
iau motivaiile i scopurile celorlali n considerare i deintorii puterii,
pe care nu i intereseaz ceilali. Warren Bennis (n On Becoming a Leader)
consider c a fi lider, prin definiie, nseamn a fi binevoitor. i Abraham
Zaleznik este criticat deoarece diferenierea pe care a fcut-o ntre lideri i
manageri pune liderul ntr-o lumin eroic, accentund confuzia dintre
leadership i buntate. Leo Strauss, profesor de filozofie politic la
Universitatea din Chicago (On Tyrany), este citat de Barbara Kellerman
(2004, p.43): Liderii capricioi, criminali, cheltuitori, corupi i ri sunt
eficieni i pretutindeni exceptnd literatura privind leadership-ul n
domeniul afacerilor. Motivul pentru care exist aceast negare, acest
optimism nefondat n abordarea leadership-ului, este identificat ntr-un
mecanism de aprare comod. Povetile frumoase ne ajut s suportm
lumea. De aceea, inevitabil, vrem s spunem - i s ni se spun poveti
care ne fac s ne simim bine, chiar dac asta nseamn s nu obinem
imaginea complet de care avem nevoie (Barbara Kellerman, 2004, p. 40).
Pentru Ciulla, Joanne B. (2004), leadership-ul bun ar trebui s nglobeze
dou sensuri: a) leadership bun din punct de vedere moral (raportat la
modul n care administreaz relaiile cu ceilali) i b) leadership bun din
punct de vedere tehnic (eficient n a finaliza lucrurile). Problema pe care o
identific ea este c, n realitate, nu toi liderii nglobeaz ambele aspecte,
cele mai frecvente cazuri fiind cele n care doar o dimensiune exist, iar n
acest context, din punct de vedere istoric, paradoxal, liderii care au fost etici,
dar nu au fcut nimic semnificativ sunt teri din memoria colectiv.
60
Curentul actual agreeaz o relaie etic ntre lideri i adereni/partizani noncoercitiv, participativ i democratic. Dou sunt elementele care convin
acestui curent: liderul influeneaz (n termeni etici implic faptul c liderul
accept autonomia celorlali, acetia fiind ntr-o anumit msur implicai
voluntar) i liderul recunoate (credinele, valorile i nevoile celor care l
urmeaz). Un proces perfect de conducere etic este unul n care liderul i
cei care l urmeaz cad de acord liber c schimbrile intenionate reflect
obiectivele lor comune. Dimensiunile leadership-ului etic identificate de
Ciulla, Joanne (2004) sunt: etica unui lider ca persoan (aceasta incluznd
aspecte precum cunoaterea de sine, disciplin); etica relaiei dintre lider i
cei care l urmeaz (modul n care se trateaz reciproc - altruism); etica
procesului de conducere (control i comand, participare n procesul de
luare a deciziilor) i etica aciunilor liderului (ceea ce face sau ce nu face).
Externalitile sunt costuri asociate unei comportament neetic al unei firme

sau organizaii, care sunt puse n spatele unei tere persoane. n mod
tradiional, prin externalitate se nelege poluarea generat de procesul de
producie, dar putem extinde conceptul asupra oricror activiti care
genereaz neetic, costuri suplimentare sau suferin pentru o ter parte, fr
ca aceasta s fi consimit. Dac ne raportm la nivel global, un exemplu n
acest sens este cazul adus n atenie de ctre Al Gore, fost candidat la
preedinia Statelor Unite, care n 2004 a primit Premiul Nobel pentru lupta
mpotriva nclzirii globale, cauzate n mare parte de dioxidul de carbon
eliberat n atmosfer n urma arderii combustibililor fosili (petrol, gaze
naturale, lemn i crbune). Efectul de ser generat produce efecte pe care
fiecare locuitor al planetei trebuie s le plteasc, dei principala
responsabilitate pentru acest fenomen nu le aparine. La nivel local putem
exemplifica avnd n vedere poluarea surselor de ap de ctre unii ageni
economici (exemplul fabricii de hrtie din Dej), poluare care afecteaz
populaia din zon i mai puin entitatea responsabil. Responsabilitatea
liderilor n acest sens este foarte mare, deoarece proiectarea unor efecte
negative n exteriorul organizaiei este profund lipsit de etic i este lipsit
de durabilitate, afectnd grav dinamica viitoare a mediului de afaceri. O
carte edificatoare n aceste sens este The Ecology of Commerce, de Paul
Hawken, aprut n 1994 (Studiu de caz 5), care trage un semnal de alarm
asupra efectului distructiv al practicilor economice actuale asupra mediului.
61
Studiu de caz 5
The Ecology of Commerce Paul Hawken

Secretul murdar al filosofiilor de mediu este c nu exist
sustenabilitate. Habitatele pot dinui milenii, dar este practic
imposibil s se calculeze sustenabilitatea unor pescrii, a unor
zone agricole sau a unor pduri anume. De asemenea,
probabil am depit punctul n care resursele naturale s
acopere necesarul populaiei pentru urmtorii patruzeci de
ani. Orice program economic viabil trebuie s ntoarc ceasul
resurselor i s se dedice activ restaurrii sistemelor stricate
sau deteriorate restaurarea este mult mai urgent dect
algebra sustenabilitii.
De ce n aceste condiii continum s acceptm scuzele? De ce dm afacerilor un cec n

alb i absolvim lumea, firmele de responsabilitatea meninerii valorilor sociale? Unul dintre
motive poate fi avem doar o perspectiv microscopic asupra evenimentelor. Nu am
acumulat o imagine de ansamblu a distrugerii cumulative. Mai mult, aciunile lor sunt
aprate ndrznesc s spun, trebuie s fie aprate pentru c majoritatea dintre noi
suntem dependeni de ei pentru viaa de zi cu zi. Chiar dac General Motors este n declin,
are n continuare 600.000 de angajai. Un lan de supermagazine precum American Stores
are 200.000 de angajai. Primele 400 de companii aprute n Everybody's Business Almanac
au ca angajai sau susin un sfert din populaia Statelor Unite Marile afaceri sunt, n
medie, de 16.500 de ori mai mari dect micile afaceri. De vreme ce majoritatea populaiei
este acum angajat de marile corporaii, acetia vd n mod natural interesele lor ca fiind
legate de succesul i creterea angajatorilor lor. Aceast fidelitate seamn cu jurmntul
de credin/supunere care a susinut baroniile feudale; erbii/iobagii vasali considerau c
este mai bine s ai un senior feudal care s te exploateze, dect s faci fa incertitudinii de
a nu avea nici un senior. Dar n lumea competitiv a comerului modern, loialitatea fa de
sistem mpiedic o examinare atent a modului n care capitalismul pieelor poate
funciona, de asemenea, mpotriva celor care l servesc.
Nu trebuie s ne mirm c exist o lips de voin adnc nrdcinat de a ne confrunta cu
reconstruirea necesar a instituiilor noastre comerciale, astfel nct ele s funcioneze n
sprijinul vieii noastre. Mediul de afaceri consider c, dac nu continu creterea
economic, ci au loc reduceri i retrageri, se va auto-distruge. Ecologitii considera c, dac
afacerile continu creterea lor neabtut, vor duce la distrugerea lumii din jurul lor.
Aceast carte aduce n discuie o a treia cale, o cale ce vrea s restaureze comunitile
naturale, dar folosete multe din tehnicile organizaionale sau ale pieei care si-au dovedit
de-a lungul timpului valoarea.
Impactul cumulativ al crimei corporatiste a dus la cinism i o nencredere adnc
nrdcinata privind marile afaceri. Dac vom reui s crem o cultur comercial care s
62
nu afecteze natura sau comunitile umane, societatea va trebuie s defineasc

infracionalitatea comercial mult mai bine i s nceap s vad situaia ca fiind evitabil,
iar comportamentele neecologice s nu mai fie scuzabile.
Cei care susin dezvoltarea pentru a scpa de problemele ecologice, nu neleg o
contradicie profund i tulburtoare: dac populaia Chinei ar tri la fel de bine precum
populaia Japoniei, Franei sau Statelor Unite, vom avea de-a face cu o devastare ecologic
inimaginabil. Chiar dac invocm pietatea, mila economic pentru a justifica expansiunea
multinaional i politica unui comer liber, efectul real generat de dorina de a ajuta lumea
s creasc este tocmai opus: n 1990 diferena dintre populaia cu cele mai mici venituri
fa de populaia cu cele mai mari venituri, s-a dublat fa de 1960. Beneficiile extinderii
globale sunt puternic concentrate n rile din emisfera nordic, n minile corporaiilor i a
deintorilor lor nu se poate s te dezvoli pn ce scapi de probleme, dac problema este
nglobat n lucrul care se dezvolt, sau dac ar fi s citm un proverb somalez, nu poi
trezi un om care se preface c doarme.
Sursa: Paul Hawken (1994), The Ecology of Commerce, Harper Collins Publishers
1. Ce rol are etica n actul conducerii organizaiei?
2. n ce const utilitatea experimentului lui Millgram din perspectiva
leadership-ului n domeniul afacerilor?
3. Ce nelegei prin fals aur pozitiv pentru leadership?
4. Care sunt cele dou dimensiuni ale leadership-ului bun pentru Joanna
Ciulla?
5. Putei da exemple de externaliti, altele dect cele legate de mediu?
Bibliografie
1. Ciulla Joanne B. (2004),Ethics and Leadership Effectiveness, The
Nature of Leadership, Eds. J. Antonakis, A. T. Cianciolo, and R. J.

Sternberg, Thousand Oaks: Sage Publications, pp. 302-327.
2. Fisher, Roger and Sharp, Alan (1998). Lateral leadership. Getting
Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper Collins
Publishers.
3. Grint, Keith (1999). Leadership: classical, contemporary, and critical
63
5. Kellerman Barbara, (2004),Leadership Warts and All, in Inside the

Mind of a Leader, Harvard Business Review, pp. 40-45.
6. Milgram, Stanley (1973), The Persil of Obedience, in Harpers
Magazine.
7. Robert H. Woods and Judy Z. King (1996), Quality Leadership and
Management in the Hospitality Industry, Educational Institute,
American & Motel Association.
64
Unitatea 7
Sinteza
Definiii
Conflictul este un comportament intenionat ce are ca i scop mpiedicarea
unei persoane s-i ating scopurile (Mullins, 1996, p. 723). Conflictul
este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din
cadrul organizaiei trebuie s intre n aciune pentru a ndeplini o sarcin, a
lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i: interesele
prilor sunt diferite; aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
prile, incapabile s rezolve controversa, se critic reciproc. (Zorlenan T.,
Burdu E., Cprrescu G., 1998, p. 531). Conflictul este o condiie care
apare ori de cte ori interesul perceput al unui individ sau a unui grup intr
n contradicie cu interesele altui individ sau grup, ntr-un asemenea mod
nct se genereaz o puternic implicare emoional, iar compromisul nu
este considerat ca i o opiune. (Cole G.A., 1995, p. 228)
Perspective ale conflictului
Conflictul considerat disfuncional apare atunci cnd interaciunea sau
confruntarea ntre persoane sau grupuri... mpiedic realizarea obiectivelor
organizaiei. (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p. 532). Ideea
de conflict vzut ca i piedic n calea organizaiei, i are originea n
perspectiva clasic asupra conflictului. Aceast perspectiv milita pentru:
evitarea conflictului cu orice pre; identificarea responsabililor adesea
fiind persoanele problem, persoanele neatente sau vedetele din organizaie;
respectarea autoritii legale; respectarea canalelor formale de comunicare
etc.
Reprezentrile teoretice ale unor elemente ale organizaiei (structur
piramidal rigid, comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criterii
ierarhice, respectarea regulilor i procedurilor, valorizarea stabilitii etc) se
regsesc din abunden n modalitile n care conflictul era perceput i
abordat. Conflictul provoac disfuncionalitate conflictul trebuia eliminat.
Conflictul este considerat funcional atunci cnd catalizeaz constructiv
evoluia organizaiei, susine schimbrile interne, poteneaz creativitatea i
65
dinamizeaz organizaia. n aceast perspectiv, conflictul este considerat un

fenomen organizaional inevitabil, determinat de factori structurali, care
nsoete orice schimbare care intervine n organizaie. Un nivel minim de
conflict este optim d adrenalin sistemului, subminnd birocraia.
Conflictul n sine nu este nici bun nici ru (este neutru). Fiecare angajat sau
manager semnific acest fenomen organizaional n funcie de interesele
proprii, cunotinele pe care le are, grupul din care face parte etc. Eforturile
de a elimina conflictul sunt inutile sunt n schimb binevenite eforturile de
a menine conflictul n limitele sale creative sau constructive.
n aceast ordine de idei, un management al conflictului bun, n care prile
recunosc aspectele pozitive aduse n discuie de ctre cealalt parte i este
dispus la un compromis sau mai mult, la o colaborare, contribuie la
eficacitatea organizaiei. Un management al conflictului defectuos poate
duce la un comportament neproductiv, la un adevrat rzboi intraorganizaional, n care resursele sunt consumate pentru ca cealalt parte s
piard i nu pentru ca organizaia s-i ating obiectivele.
Dac sintetizm aspectele pozitive i negative pe care le poate genera
conflictul ntr-o organizaie, fcnd apel la Mullins Laurie J. (1996),
aspectele pozitive ale conflictului se datoreaz urmtoarelor efecte:
stimuleaz producerea ideilor, silete angajaii s caute soluii mai bune,
problemele cronice ale organizaiei sunt aduse treptat la suprafa i
rezolvate, perspectivele individuale sunt clarificate, crete interesul
individual, este stimulat creativitatea i oamenii i testeaz i i formeaz
abilitile de management al conflictului. Aspectele negative ale conflictului
se datoreaz faptului c: unele persoane sufer de pe urma nfrngerilor,
relaiile interpersonale se rcesc, se poate dezvolta o atmosfer de
nencredere i suspiciune, indivizii i grupurile urmresc interesele lor
nguste, se dezvolt izolare, iar munca n echip este subminat, iar n cazuri
extreme, unii angajai prsesc organizaia.
Cauze ale conflictului

Cauzele ce stau la baza conflictelor ntr-o organizaie pot fi mprite n
cauze personale (diferene de percepie, probleme de comunicare,
66
teritorialitate, viteza, tratament inechitabil etc) i cauze organizaionale

(resurse limitate, specializarea departamental i schimbrile din organizaie
etc). Cele descrise n cele ce urmeaz sunt cu titlu de exemplificare, numrul
i natura lor fiind mult mai variate.
Diferenele de percepie. Fiecare persoan vede lumea prin proprii ochi,
construind reprezentri proprii ale lumii reale. Din comoditate, acest mod
de a vedea lucrurile este atribuit i celorlalte persoane cu care se vine n
contact n organizaie se nate prejudecata c fiecare persoan reproduce
modelele mentale personale, c opereaz cu aceleai date i folosind acelai
soft. n grup, acest fenomen de atribuire este potenat ntr-un mod special
apartenena la un grup ntrete tiparele de gndire. Este folosit
argumentul numrului (ceilali colegi vd lucrurile la fel) n favoarea
percepiei proprii (ex. Toi efii sunt interesai de salariul lor., Cei de la
contabilitate sunt nite birocrai etc).
Probleme de comunicare. Dac informaiile care au stat la baza unor decizii
importante au fost greite, dac unele informaii importante au fost
filtrate, sau dac instruciunile de folosire a unei maini nu au fost
nelese, se creeaz un mediu propice pentru conflict. Aceast cauz a
conflictului este cel mai uor de nlturat deoarece nu implic un conflict de
valori i o implicare afectiv puternic elementele ce alimenteaz cele mai
puternice conflicte. O soluie posibil pentru eliminarea acestei cauze este
crearea unei baze comune, clare de informaii pentru cei implicai ntr-o
problem.
Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaiului personal
(material, social sau intelectual) de intervenia altor persoane. Teritoriul
poate fi unul material (biroul, computerul, obiectele personale, spaiul de
parcare etc), unul social (colegii de birou cu care se neleg, clienii vechi
sau dintr-o anumit zon, superiorii etc), sau unul intelectual (idei favorite,
proceduri agreate, glume etc). Dac acest teritoriu este nclcat de ctre o
persoan mai puin atent la detalii, fr o consultare prealabil, atunci pot
lua natere conflicte.
Viteza. Diferite aspecte ale organizaiei sunt trite la viteze diferite de
ctre fiecare angajat. Aceste diferene de viteza se pot manifesta n
67
rapiditatea cu care angajaii duc la ndeplinire sarcinile, n timpul necesar

pentru a lua o decizie, n rapiditatea cu care proceseaz informaiile primite,
n rapiditatea cu care se acomodeaz schimbrilor din organizaie. Atunci
cnd vin n contact dou persoane care opereaz n regimuri diferite de
vitez, potenialul pentru situaii conflictuale crete. Un angajat vrea s
termine sarcina n termenul limit acordat, pe cnd un alt angajat vrea s
realizeze cel mai bun produs sau serviciu, ntinznd termenele limit.
Tratamentul inechitabil. Dac un angajat are parte de un tratament injust, el
va fi motivat s restabileasc echitatea prin msurile de care dispune:
modificarea efortului depus sau acionnd mpotriva altor persoane. Spre
exemplu, n cazul n care un angajat nu este mulumit de salariul primit i
negocierile nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus
scade efortul pentru a exista un echilibru ntre remuneraie i efort, astfel c
o sarcin care lua nainte 2 ore va dura 3 poate 4 ore.
Resursele limitate. Orice organizaie are resurse limitate pentru atingerea
scopului i prioriti de folosire a acestor resurse. Indivizii sau grupurile din
interiorul organizaiei trebuie s lupte pentru aceste resurse. Cu ct este mai
mare lipsa resurselor, cu att potenialul pentru conflict crete. Cel mai
vizibil moment n care organizaia concureaz pentru resursele disponibile
este stabilirea bugetului pentru anul care urmeaz.
Specializarea departamental. Structurarea funcional a departamentelor
ntr-o organizaie are i efecte adverse fiecare departament dezvolt
propria modalitate de a ndeplini sarcinile, devine tot mai orientat spre sine
ca i structur independent i ncepe s dezvolte scopuri particulare.
Cnd un proiect necesit colaborarea ntre departamente, stilurile diferite de
munc i obiectivele particulare dezvoltate vor intra foarte probabil n
conflict.
Schimbrile din organizaie. Creterea numrului de comenzi, creterea
competiiei, introducerea unor noi tehnologii sunt cauze majore de
schimbare i, totodat, de conflict n organizaie. ntotdeauna exist o
tensiune pe care o implic modificarea strii de fapt, cu una nou. Sistemele
de comunicare, de decizie, de putere construite anterior sunt alterate, fiecare
persoan sau grup ncercnd s se reorganizeze i s lupte pentru resurse.
68
Modul n care liderul reacioneaz ntr-o situaie conflictual este esenial
pentru succesul su.
Thomas1 citat de (Cole 1995) identific cinci stiluri de reacie n situaiile
conflictuale, plecnd de la gradul de implicare, pe de o parte i gradul de
cooperare, pe de alt parte. Implicarea const n urmrirea atingerii
intereselor proprii, fr a ncerca cu rea voin afectarea intereselor celeilalte
pri implicare constructiv. Altfel spus, se acord o atenie special
intereselor / obiectivelor / scopurilor proprii. Cooperarea implic luarea n
considerare i a intereselor / obiectivelor / scopurilor celeilalte pri aflate n
conflict se acord o atenie special relaiilor. Cele cinci stiluri sunt:
confruntare, reconciliere, forare, compromis i retragere (Graficul 3).
Retragerea. Persoana care adopt o astfel de strategie, se retrage n carapace
pentru a evita conflictul. Renun la scopurile personale i la relaiile cu
ceilali. St departe de zonele de conflict i evit persoanele care pot crea
conflicte sau cu care este n conflict. Persoana care adopt strategia de
retragere, consider c nu exist sperane n a ncerca s rezolvi un conflict. Se
simte neajutorat. Crede c este mai bine s te retragi fizic i psihologic dintrun conflict, dect s-l confruni; nu este pregtit pentru stresul psihologic pe
care l implic. Nu exist motivarea suficient pentru ca persoana s se implice
n direcia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte pri implicate n
conflict, nu au nici o valoare. n felul acesta, ambele pri pierd, rezultatul unui
astfel de conflict fiind pierdere pierdere. Contextul n care poate s apar
retragerea poate cuprinde trei factori: miza conflictului este mic; pstrarea
relaiilor de cooperare cu cealalt parte nu este important i exist o criz de
timp.
Thomas, H.W. (1976), Conflict and Conflict Management, in Dunnette, M. (ed)

Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNeally.
69
Graficul 3
Stiluri de management a conflictului n grup
Importan
sporit
APLANARE
scop: pierde
relaie: ctig
CONFRUNTARE
scop: ctig
relaie: ctig
Importana
relaiei
Importan
redus
COMPROMIS
scop: pierde / ctig
relaie: pierde / ctig
RETRAGERE
scop: pierde
relaie: pierde
Importan redus
FORARE
scop: ctig
relaie: pierde
Importana scopului propriu
Importan sporit
Sursa: Adaptare dup Cole G.A. 1995, p. 187
Forarea. Persoanele caracterizate de o astfel de strategie ncearc s i

domine adversarii, s i fac s adopte soluia pe care o doresc ei. Scopurile lor
sunt foarte importante pentru ei, n timp ce relaiile interpersonale sunt de o
importan minim. Caut s-i ating elurile cu orice pre, fr a-i interesa
nevoile celorlali. De asemenea, nu conteaz dac ceilali l / o plac sau l / o
accept. Persoana care foreaz presupune c un conflict se ncheie cnd o
persoan ctig i alta pierde. El / ea vrea s fie ctigtorul. A pierde creeaz
un sentiment de slbiciune, nedreptate i ratare. Mijloacele mai mult sau mai
puin legitimate, prin care se poate fora o situaie conflictual sunt: autoritatea,
ameninrile, intimidarea, agresivitatea, manipularea sau ignorarea preteniilor
celeilalte pri. Rezultatul unui conflict abordat cu acest stil este de tip pierdere
ctig. Cel mai adesea, forarea este folosit atunci cnd este necesar
meninerea controlului ierarhic, cnd exist termene limit presante, cnd
ctigarea respectului (miza) este mai importanta dect a fi pe plac, cnd
avem de-a face cu un conflict de valori sau perspective n urma cruia se
ncearc impunerea punctului de vedere propriu, considerat ca fiind cel
corect.
Aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de strategie valorizeaz
mult relaiile interpersonale, n timp ce scopurile proprii au o mai mic
70
importan. O astfel de persoan dorete s fie plcut i acceptat de ctre

ceilali, adoptnd n consecin un stil altruist. Ea crede c ar trebui evitate
conflictele n favoarea armoniei i mai crede c oamenii nu pot discuta n
contradictoriu fr a strica relaiile dintre ei. Se tem c dac ar continua
conflictul, cineva ar avea de suferit i asta ar compromite relaia cu acea
persoan. Cine are un astfel de stil este n stare s renune la scopurile
personale pentru a pstra relaia cu cineva. Sloganul unei astfel de persoane
este renun la scopurile sau interesele mele i te las s obii ceea ce vrei din
dorina de a m face plcut ie. Este o abordare defectuoas deoarece, n timp,
partea altruist va deveni contient de propriile nevoi, ns, de obicei, este
prea trziu. Rezultatul unui conflict la care se reacioneaz prin reconciliere,
este de tip pierdere ctig. Reconcilierea este cel mai bine folosit n situaiile
n care rezolvarea problemei nu este vital pentru interesele proprii; cnd criza
de timp este mare; cnd este valorizat pstrarea relaiilor bune de munc i
cnd una dintre pri are puterea (eful, expertul, soia sau soul, etc.).
Compromisul. Un astfel de stil indic un dublu interes att pentru scopurile
personale, ct i pentru scopurile celuilalt. Persoana care i asum un astfel de
stil tinde s fac unele compromisuri; renun parial la scopurile personale,
convingnd cealalt parte s fac la fel. ntr-o situaie conflictual, soluia va fi
ca fiecare parte implicat s ctige ceva soluia de mijloc ntre dou
extreme. Se renun parial la scopuri i relaii pentru a ajunge la o nelegere.
Rezultatul este combinat: att ctig ctig, ct i ctig pierdere pentru
fiecare parte. Compromisul este potrivit n cazurile n care interesul ambelor
pri, n legtur cu problema ce a stat la baza conflictului, este foarte mare,
cnd nu exist soluii simple pentru problema n cauz i cnd timpul nu
preseaz. La fel ca i n cazul colaborrii, compromisul are mai mare succes
atunci cnd ambele pri dein aceeai putere i doresc s menin relaiile de
durat.
Confruntarea sau colaborare. Persoanele cu acest stil preuiesc extrem de
mult att scopurile personale, ct i relaiile interpersonale. Ele vd conflictele
ca probleme ce trebuie rezolvate i caut soluii care s satisfac att interesele
personale, ct i cele ale celeilalte tabere. Conflictul este vzut ca i o metod
de mbuntire a relaiilor prin reducerea tensiunilor dintre dou persoane. Ele
ncearc s porneasc o discuie care s identifice conflictul ca i problem i
apoi caut soluii care s mulumeasc ambele pri, meninnd astfel relaiile.
71
O astfel de persoan nu este mulumit cu rezultate intermediare, dorete s

gseasc cea mai bun soluie pentru ambele pri i s rezolve toate tensiunile
i sentimentele negative care nu au fost pe deplin rezolvate. Confruntarea este
considerat adesea ca fiind singura alegere dac se dorete rezolvarea
definitiv a problemelor, deoarece ambele pri simt c au ctigat. Avem dea face cu un rezultat al conflictului de tip ctig ctig. Din pcate, acest gen
de management al conflictelor nu este uor de aplicat n fiecare situaie.
Conflictele ntre persoanele aflate la acelai nivel de putere i ntre care relaiile
de colaborare sunt strnse, sunt cele mai susceptibile s fie dezamorsate cu
ajutorul acestui stil. De asemenea, trebuie s existe un context anume pentru a
putea folosi confruntarea: miza i relaia s fie importante i s nu existe
limitri de timp.
Adaptarea stilurilor de management al conflictului la context
Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele
n care acestea au cea mai mare eficien. David Whetten, Kim Cameron i
Mike Woods (2000) au realizat un tabel ce urmrete facilitarea identificrii
tehnicii potrivite de abordare a conflictului n contexte diferite (Tabelul 10.).
Contextele diferite au fost conturate n funcie de patru factori: importana
problemei ce st la baza conflictului, importana relaiei dintre cele dou
pri implicate n conflict, puterea deinut de cele dou pri i
constrngerile temporale.
Tabelul 10
Sincronizarea managementului conflictelor la context
FACTORI
SITUAIONALI
Importana
problemei
Importana
Relaiei
Puterea
deinut
Constrngerea
temporal
ABORDRI
Forare
Reconciliere
Compromis
Confruntare
Retragere
Mare
Redus
Medie
Mare
Redus
Redus
Mare
Medie
Mare
Redus
Mare
Redus
Egal mare
Medie
mare
Medie
mare
Redus
Redus
mare
Redus
Egal
mare
Medie
mare
Sursa: Kim Cameron & Mike Woods, 2000, p. 350
72
Rezultatele posibile n cazul conflictelor

Combinaiile posibile ale rezultatelor unui conflict sunt mprite n
literatura de specialitate (Luthans Fred, 1977) n situaii: pierdere pierdere,
ctig pierdere i ctig ctig.
Pierdere pierdere. Prile implicate ntr-un conflict care are un astfel de
rezultat, au capitolul costuri mult mai bogat dect capitolul ctiguri. Este
situaia cea mai puin dorita dintre cele trei identificate. Intervine cel mai
vizibil n situaia managementului conflictului prin retragere. Dac nu se
aduce n discuie problema, conflictul escaladeaz i se anuleaza potenialele
ctiguri pe care le-ar avea fiecare parte dac s-ar implica. Dintre
modalitile de a evita situaiile pierdere - pierdere sunt amintite:
compromisul, cumprarea celeilalte pri, apelul la proceduri i
regulamente, apelul la autoritate i folosirea unui mediator.
Ctig pierdere. Una dintre pri ajunge s-i ating obiectivele propuse
ntr-o msur mult mai mare dect cealalt parte. Acest gen de rezultate nu
duce la stingerea conflictului, ci doar la perpetuarea lui. Cei care pierd, cel
mai adesea, odat cu regruparea forelor, se rzbun conflictul fiind reluat
la o intensitate mult mai mare. Acest gen de rezultat se datoreaz, la fel ca i
n cazul situaiei pierdere pierdere, faptului c prile petrec puin timp
pentru identificarea, descrierea problemei i stabilirea solicitrilor la care
sunt ndreptite. Sunt ntlnite n medii n care exist o distincie clar ntre
prile implicate: noi versus ei. Exemple de situaii ctig pierdere sunt:
relaiile superior subordonat; confruntrile sindicat management;
supervizor subordonai etc.
Ctig ctig. Ambele pri obin n mare msur ceea ce i doreau.
Resursele celor dou pri nu mai sunt canalizate pe nvingerea celeilalte
pri, ci pe rezolvarea problemei. Este situaia cea mai dezirabil, ns cea
mai greu de atins. Pentru ca acest gen de rezultat s fie posibil, efortul depus
de fiecare parte trebuie s fie foarte mare, s aib abiliti de negociere.
Confruntarea este singura strategie de management al conflictului care poate
duce la un astfel de rezultat.
73
1. Care dintre cele trei perspective enunate corespunde cel mai bine
imaginii pe care o avei asupra conflictului? Argumentai.
2. Dai un exemplu de conflict cauzat de o diferen de percepie. Dac
experiena proprie nu v ofer un exemplu, imaginai unul.
3. Identificai nc un factor situaional (altul dect cei prezentai n
Tabelul 10), care v pot ajuta n alegerea stilului cel mai adecvat pentru
a reaciona la conflict. Explicai-l.
4. Ce fel de strategii de management al conflictului duc la rezultate de
tipul ctig pierdere?
Bibliografie
1. Alan Fowler (1996), Negotiation Skills and Strategies, Institute of
Personnel Development.
2. Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p.
186 190, 212 235.
3. David Martin, John Wyborn (1997), One Stop Negotiation, Prentice
Hall.
4. David Nickson & Suzy Siddons (1996), Business Communications,
Made Simple Books. p. 87 94.
5. David Whetten Kim Cameron & Mike Woods (2000), Developing
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 330 387.
6. Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale (1993), Negotiation in Social
Conflict, Open University Press Buckingham.
7. Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale, (1993), Negotiation in Social
Conflict, Open University Press Buckingham.
8. Johns Gary (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic. P.
419 433.
9. Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book
Company, p. 384 401.
10. Mullins Laurie J. (1996), Management and Organisational Behaviour,
Fourth Edition, Pitman Publishing, p 722 727.
11. Prutianu tefan (2000), Manual de comunicare n afaceri, Editura
Polirom.
12. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., (1998), Managementul
Organizaiei, Editura Economic, p. 515 551.
74
Unitatea 8
Managementul schimbrii
Sinteza
Cauzele ale schimbrii
O teorie legat de schimbare aduce n discuie trei categorii de cauze care
stau la baza schimbrii: cauze legate de mediul temporal, cauze legate de
mediul extern i cauze legate de mediul intern (Figura 4).
Figura 4
Categorii de cauze ale schimbrii
Influene istorice pe termen

lung
Mediul temporal
Mediul actual: economic,

politic, legal, tehnologic i
socio-cultural
Mediul extern
Atitudinile, credinele,
informaiile, abilitile
angajailor legate de:
scala activitilor i a
sarcinilor din
organizaie, strategia i
structura organizaiei,
produsele i serviciile,
sistemul de
recompensare i
tehnologia utilizat la
nivelul organizaiei
Mediul intern
Mediul temporal pune accent pe influenele istorice pe termen lung

tendine macroeconomice sau tendine generate de globalizare. Iau natere
astfel mai multe medii temporale, cum ar fi: a) trecerea, ntr-o prim etap
istoric, de la economia bazat pe agricultur, la economia bazat pe
industrie; b) trecerea, ntr-o a doua etap, de la economia bazat pe
industrie, la economia bazat pe servicii, iar urmtorul pas anticipat c) este
trecerea de la o economie bazat pe servicii, la o economie bazat pe
cunotine i informaii. Ideea de mediu temporal este tributar n mare
msur lui Alvin Toffler i teoria valurilor (agricultur, industrie i servicii).
Contientizarea valului temporal pe care organizaia se afl i a direciei
schimbrii acestuia, permite organizaiilor s se adapteze la mediul istoric i
75
s anticipeze ntructva viitorul. Gradul de complexitate a acestui mediu

este foarte mare.
Mediul extern pune accent pe factorii schimbrii prezeni la nivelul ntregii
societi i care au influen asupra organizaiei. Acest mediu vizeaz
mediul economic n care opereaz organizaia, mediul politic, legal,
tehnologic i socio-cultural. Acest mediu are o influen mai vizibil i mai
specific asupra organizaiei dect o are mediul temporar. Totodat, acest
mediu delimiteaz zona/limitele n care opereaz organizaia pentru a fi
acceptat din punct de vedere social, la un moment temporal bine specificat.
Mediul intern pune accent pe factorii schimbrii prezeni la nivelul indivizilor
din organizaie i care au o influen imediat asupra acestora . Aceast
categorie de factori produce schimbri la nivelul atitudinilor, credinelor,
informaiilor, abilitilor angajailor privind diferite aspecte organizaionale:
scala activitilor i a sarcinilor din organizaie, strategia i structura
organizaiei, produsele i serviciile, sistemul de recompensare i tehnologia
utilizat la nivelul organizaiei etc.
Raporturile dintre cele trei categorii de cauze ale schimbrii sunt de incluziune
i de interdependen. Mediul temporal include mediul extern, iar mediul
extern include mediul intern. Raportul de interdependen este unul reciproc,
ns difer gradul de influenare reciproc. Astfel, dac politica guvernului este
una de reducere a fondurilor alocate sntii, va avea loc o restructurare a
instituiilor legate de sntate o eliminare a posturilor redundante. Deci, o
schimbare n mediul extern (decizia politic) duce la o schimbare n mediul
intern (restructurarea posturilor).
Dac factorii de putere ce in de sntate (sindicatele, grupurile de lobby)
reacioneaz la schimbarea impus (prin greve, campanii de lobby), poate avea
loc o schimbare n politica guvernului. Deci, o schimbare n mediul intern
(grevele, campaniile de lobby) poate duce la o schimbare n mediul extern
(modificarea deciziei politice) diferena de efort i de influen ntre mediul
intern i mediul extern este ns vizibil. Johnson and Scholes2, citai de ctre
Barbara Senior (1997), detaliaz factorii externi care stau la baza schimbrii pe
2
Johnson, G. And Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Srategy Text and Cases
(3rd edn.), London, Prentice-Hall, pp. 37-38.
76
patru categorii mari: factori politici, factori economici, factori socio-culturali i

factori tehnologici (PEST Politici, Economici, Socio-culturali i
Tehnologici). Aceti factori au un impact pronunat asupra organizaiei, viznd
diferite aspecte ale acesteia: strategia, structura, mijloacele de operare,
practicile n domeniul resurselor umane etc. (Figura 5)
Figura 5
Factorii PEST i schimbarea organizaional
FACTORI POLITICI
Legislaia guvernamental
Ideologia guvernului
Legile internaionale
Drepturile universale
Rzboaiele
Regulamentele locale
Sistemul fiscal
Activitile sindicale
FACTORI ECONOMICI
Competiia
Furnizorii
Ratele de schimb valutar
Piaa muncii i salarizarea
Politicile economice ale guvernului
Politicile economice ale altor ri
Politicile de mprumut ale finanatorilor
Schimbri din partea firmelor private i de stat
ORGANIZATIE
Strategii, structur, mijloace de operare, practici
n domeniul resurselor umane etc.
FACORI SOCIO-CULTURALI
Tendinele demografice legate
de clieni i de angajai
Schimbri n stilul de via
Persoanele cu abiliti disponibile
Atitudini fa de munc i angajare
Atitudini fa de grupurile minoritare
Posibilitatea schimbrii domiciliului
Preocuparea fa de problemele de mediu
Probleme de gen
Etica n afaceri
FACTORI TEHNOLOGICI
Tehnologia informaiei/Internetul
Noi procese de producie
Computerizarea proceselor
Schimbri n transporturi
etc
Sursa: Barbara Senior (1997), p. 15
Dinamica mediului n care are loc schimbarea. Dinamica schimbrii a fost

descris n termeni de gradul de turbulene a mediului de ctre Ansoff,
I.H. i McDonnell, E.J. 3 (citai de ctre Barbara Senior) ntr-un mediu
dinamic, viteza i agresivitatea cu care o organizaie reacioneaz la mediu,
dicteaz performana pe care aceasta o atinge. Dac reacia la mediu este
slab, performana atins va fi la fel, dac reacia la mediu este prompt i
agresiv, performana organizaiei va fi ridicat. Nu ntotdeauna mediul n
3
Barbara Senior, citndu-i pe Ansoff, I.H. i McDonnell, E.J. (1990), Implementing

strategic management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
77
care opereaz o organizaie este constant n consecin, gradul de

predictibilitate a mediului devine tot mai sczut, pe msur ce variabilele ce
trebuie luate n calcul sunt mai multe. Ansoff, I.H. i McDonnell, E.J. au
identificat cinci niveluri de turbulene ale mediului n care o organizaie
opereaz: previzibil, previzibil prin explorare, ameninri i oportuniti
previzibile, oportuniti parial previzibile i surprize imprevizibile.
1. Mediu previzibil este un mediu repetitiv, caracterizat de stabilitatea
pieelor, unde provocrile se repet, sunt uor de anticipat i de
controlat. Schimbarea este mai lent dect abilitatea organizaiei de a
rspunde la schimbare, iar viitorul este de ateptat s fie la fel ca i
trecutul.
2. ntr-un mediu previzibil prin explorare, complexitatea mediului crete,
ns managerii nc pot s extrapoleze din trecut i s prezic evoluia
viitoare cu o acuitate mare. Aici, informaia care st la baza deciziilor
nu mai este evident (viitorul nu este ntotdeauna la fel ca i trecutul), ci
este obinut activ, prin studii de pia, prospectri, proiecte etc.
3. ntr-un mediu cu ameninri i oportuniti previzibile, complexitatea
crete i mai tare, iar abilitatea organizaiei de a face fa schimbrilor
devine problematic. Evoluiile viitoare nc pot fi anticipate, ns
gradul de acuitate scade. Erorile sunt tot mai frecvente, iar riscul
implicat de deciziile luate (chiar dac sunt susinute de studii de pia,
prospectri etc) creste. Sunt explorate teritorii necunoscute.
4. n mediul cu oportuniti parial previzibile, turbulenele cresc odat cu
schimbrile globale i socio-politice. Viitorul este doar parial
previzibil. Influena pe care o are organizaia asupra acestui gen de
schimbri este infim; schimbrile au loc la un nivel de complexitate
mult prea mare macroeconomic, naional, internaional. Instrumentele
necesare anticiprii unui astfel de mediu ntrec n complexitate
posibilitatea majoritii organizaiilor. Alegerile fcute ntr-un asemenea
mediu in de noroc.
5. n mediul cu surprize imprevizibile, turbulenele cresc i mai mult odat
cu apariia unor evenimente i situaii la care organizaia nu poate
rspunde. Fie c este vorba de oportuniti sau de ameninri, rolul
organizaiei este unul pasiv nu poate dect s observe.
78
Un exemplu de schimbare previzibil este modelul ciclul de via al

organizaiei, model conceput de ctre Grainer, L.4 i Kimberly, J.R. i
Miles, R.H.5 (citai de ctre Barbara 1997). Acest model descrie stadiile prin
care trece o organizaie pe msur ce se schimb (crete n dimensiuni, se
dezvolt). Fiecare faz se finalizeaz cu o criz faza de creativitate se
ncheie cu o criz de leadership etc. irul de faze previzibile se ncheie
odat cu faza 5. Odat atins aceast faz, predictibilitatea schimbrii nu
mai este clar (Figura 6).
Figura 6
Mare
Ciclul de via al organizaiei
FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3
FAZA 4
FAZA 5
10. Criza de ?
8. Criza de
BIROCRATIE
6. Criza de
CONTROL
Mrimea
organizaiei
4. Criza de
AUTONOMIE
2. Criza de
LEADERSHIP
9. Cretere prin
COLABORARE
7. Cretere prin
COORDONARE
5. Cretere prin
DELEGARE
3. Cretere prin
DIRECTIE
1. Cretere prin
CREATIVITATE
Mic
Tnr
Matur
Vrsta organizaiei
Sursa: Barbara Senior (1997), p. 39.
Rezisten la schimbare
Prima reacie a angajailor la schimbare, n majoritatea organizaiilor, este
una afectiv/raional de respingere, chiar dac unele efecte ale schimbrii
sunt benefice i indic mbuntirea condiiilor de munc. Gary A. Cole
(1993) identific unele motive poteniale pentru care o astfel de reacie apare:
4
Grainer, L. (1972), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harward

Business Review, July-August
5
Kimberly, J.R. i Miles, R.H (1980), The Organizational Life-cycle, Jossey-Bass.
79
Deciziile importante i permanente asupra muncii/postului unui angajat

sunt fcute de ctre persoane adeseori necunoscute i aflate n alt
locaie. Angajatul nu este n control, nu poate controla schimbarea este
impus. n aceast situaie, majoritatea angajailor reacioneaz opunnd
rezisten, sabotnd procesul de schimbare.
Angajatul poate s-i piard slujba sau s fie transferat ntr-un post mai
prost pltit. Abilitile i experiena pe care angajatul a dobndit-o de-a
lungul anilor devine dintr-o dat fr valoare. Cu ct investiia fcut n
dezvoltarea personal este mai mare, cu att reacia de rezisten este
mai mare. n situaia n care abilitile dobndite au un caracter
transferabil, schimbarea este recepionat mai uor.
Statutul angajatului n organizaie poate s scad. Grupuri sociale

coezive pot fi dezmembrate, odat cu relaiile, rolurile i obiceiurile
stabilite. Mediul social al angajatului este alterat i apare tensiunea
aferent etapei de tranziie pn la restabilirea noilor relaii, roluri,
obiceiuri.
Lucrurile familiare reprezint securitate, iar lucrurile nefamiliare

reprezint insecuritate. Majoritatea angajailor pot s opereze, s fac
ceva ntr-un mediu pe care l cunosc. Cu ct schimbarea este mai mare,
cu att capacitatea de a controla schimbarea este mai mic variabilele
sunt mai multe, iar capacitatea de a anticipa scade. Schimbrile
nlocuiesc certitudinea cu ambiguitatea i lipsa certitudinii.
Viaa personal poate fi tulburat de noi programe de munc sau de

mutarea n alt district. n cazul n care situaia majoritii angajailor
influeneaz situaia familiilor lor, efectele schimbrii se extind
responsabilitatea perceput de angajat este mai mare. Cu ct schimbarea
va influena mai tare viaa familial, cu att rezistena la schimbare va fi
mai mare.
Angajaii nu se simt confortabili n legtur cu noile tehnologii i se tem

c nu vor putea nelege i opera noile sisteme. Indiferent de vrst,
avem o capacitate limitat de a asimila informaia. Exist riscul ca stilul
de nvarea al unor angajai, abilitile acestora s nu fie compatibile cu
noile sisteme.
Angajaii pot reaciona i la faptul c nu au fost consultai n legtur cu

schimbrile din organizaie. Cu ct participarea angajailor la luarea
80
deciziilor legate de schimbare este mai redus, cu att rezistena lor la

schimbare este mai mare.
Indivizii i modeleaz lumea n funcie de propriile percepii are loc o

procesare selectiv a informaiei. Odat ce i-au creat propria lume, nu
sunt dispui s o schimbe uor.
Un model al reaciei psihologice la schimbare (un model al rezistenei la

schimbare) este descris de ctre Kubler Ross sub denumirea de modelul
durerii. Acest model face ntructva analogie ntre durerea asociat procesului
de schimbare i durerea asociat unei pierderi personale. Modelul durerii
cuprinde patru stadii de reacie: stadiul 1 - negarea, stadiul 2 - rezistena,
stadiul - 3 explorarea i stadiul 4 - angajarea.
Stadiul 1 Negarea. Este prima experien trit de ctre angajai n cadrul
primelor semne ale schimbrii i are o component afectiv puternic.
Schimbarea este ignorat sau nu se acord suficient importan, iar dac
efectele schimbrii sunt prea mari, reacia este de genul: nu mi vine s cred
c asta ni se ntmpl nou. Trebuie confruntate temerile legate de schimbare
din aceast faz. Teama i nencrederea trebuie nlocuite cu acceptarea, pentru
ca schimbarea s se materializeze. Acestei etape i sunt asociate activiti de
construire a ncrederii (team building). Dac faza de negare nu este
ntmpinat la timp, reacia la schimbare, nefiind manifestat, se adun (se
depoziteaz), pentru ca n cele din urm s explodeze, aparent disproporionat nu se ia n calcul efectul cumulativ. Sentimentele cele mai des asociate cu
aceast faz sunt: suprare, sentiment de trdare, neajutorare, vulnerabilitate,
nesiguran, ambiguitate, capacitate redus de concentrare, nclinaia de a
crede zvonurile, sentiment de vinovie al supravieuitorului, dorina de a
pedepsi organizaia, ncrcare prea mare dat de munc, moral sczut,
scderea productivitii, creterea simptomelor legate de stres (tensiune
muscular, dureri de cap, probleme intestinale, depresie, insomnie, oboseal,
sistem imunitar slbit), epuizare/lehamite (burned-out) etc.
Stadiul 2 Rezistena. n aceast etap, schimbarea este mpiedicat prin diverse
mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a mpiedica schimbarea,
amintim: reducerea ritmului schimbrii, sprijinirea aparent a schimbrii n
scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea maliioas), devierea
direciei iniiale a schimbrii pentru ca efectele ei s fie atenuate, mimarea
81
confuziei n legtur cu noile situaii etc. Ca i manager, este important

identificarea surselor de rezisten (persoane, grupuri) i ajungerea la un
compromis cu aceti poli de putere care se opun schimbrii. Unele simptome
ale rezistenei la schimbare sunt: pierderea loialitii fa de organizaie,
pierderea motivaiei la locul de munc, creterea numrului
erorilor/greelilor, creterea absenteismului datorat bolii etc.
Stadiul 3 Explorarea. Odat trecut faza de reacie predominant afectiv, are
loc un proces treptat de contientizare a inevitabilitii schimbrii. Angajaii
ncep s exploreze noile roluri i situaii pe care le poate aduce schimbarea.
Acest proces exploratoriu are o puternic component raional, adic angajaii
pun n balan pentru prima oar ctigurile i pierderile pe care le implic
schimbarea. n calitate de manager, n aceast faz e bine s se ntreasc
acceptarea noilor roluri - formarea unor persoane care s promoveze
schimbarea ntre egali (colegi).
Stadiul 4 Angajarea. Se stabilesc acorduri reciproce n vederea efortului
schimbrii. Obstacolele sunt ndeprtate i energia poate fi concentrat pe
implementarea schimbrilor. Att angajaii, ct i promotorii schimbrilor
(n cazul n care schimbarea este iniiat de ctre management) se
concentreaz pe avantajele ce pot fi obinute n urma schimbrilor i
ncearc s le produc. n calitate de manager, n aceast faz este bine s se
responsabilizeze angajaii prin implicarea acestora n: luarea deciziilor,
implementarea schimbrilor, monitorizarea i evaluarea schimbrii etc. Cei
care sunt implicai activ n schimbare, reuesc cel mai bine s i fac fa.
Tipuri de schimbare
Trei tipuri majore de schimbare: schimbarea de dezvoltare, schimbarea de
tranziie i schimbarea de transformare sunt identificate de ctre Dean
Anderson i Linda Ackermen Anderson (2001). Criteriul principal care st
la baza acestei tipologii este impactul pe care schimbarea l are asupra
organizaiei n ansamblu. Schimbarea de dezvoltare are un impact redus;
sigurana procesului de schimbare este mare; are loc la un nivel bine
determinat n organizaie (mbuntirea muncii la nivelul unei echipe) i
apare cel mai adesea cnd viteza schimbrii este redus. Schimbarea de
tranziie are un impact mediu; cel mai adesea ncearc s rezolve o
problem a organizaiei; are loc la diferite niveluri n organizaie (sunt
82
redefinite structurile, sistemele, procesele, tehnologia etc) i apare atunci

cnd viteza schimbrii este mare, dar se pot stabili intervale de timp
(termene limit) pentru desfurarea procesului de schimbare. Gradul de
siguran corespondent acestui tip de schimbare este mediu. Schimbarea de
transformare este cea care are cel mai radical impact asupra organizaiei;
este impus de necesitatea de supravieuire; nesigurana asociat acestui tip
de schimbare este foarte mare; are loc la toate nivelurile organizaiei
(schimbarea este fundamental) i apare n situaiile n care viteza
schimbrii este foarte mare (Tabelul 11).
Tabelul 11
Tipuri de schimbare n organizaie

SCHIMBARE DE
DEZVOLTARE
SCHIMBARE DE
TRANZIIE
SCHIMBARE DE
TRANSFORMARE
Impactul
psihologic
Puin dureros
Dureros
Foarte dureros
Motivaia primar
mbuntire
Rezolvarea unor probleme
Supravieuire - schimbare
sau dispariie. Prosperitate salt necesar pentru a putea
folosi noile oportuniti
Ameninarea
supravieuirii
Redus
Medie
Mare
Diferena dintre
nevoile generate de
mediu i sistemul
organizaional
Redus
Medie
Mare
Mare. Este prescris n

funcie de unele standarde
Mare. Sunt concepute n

funcie de anumite criterii
Redus. Nu sunt iniial

cunoscute, iau natere
printr-un proces de
ncercare i eroare i
continuare continu a
cursului aciunilor.
Redus, posibil deloc.
Redus, posibil deloc
Forat la schimbare: vechile

modele mentale i
paradigme legate de afacere
trebuie s se schimbe
mbuntirea abilitilor,
cunotinelor, practicilor i
performanelor
Redefinirea strategiei,
structurilor, sistemelor,
proceselor, tehnologiei sau
practicilor la locul de
munc (nu a culturii)
Rsturnarea strategiilor,
structurilor, sistemelor,
proceselor, tehnologiei,
muncii, culturii,
comportamentului i a
modelelor mentale.
A face munca mai bine n

cadrul unei arii bine
definite: orientarea pe
proiecte
Orientarea spre proiect:

concentrarea n mare parte
pe structur, tehnologie i
practicile la locul de munc
Orientarea pe proces;
necesit schimbarea
modelelor mentale, a
comportamentului i a
culturii.
Redus
Mediu
Mare
Sigurana
rezultatului
Impactul asupra
modelelor mentale
Concentrarea pe
schimbare
Orientarea
Nivelul de
dezvoltare
personal necesar
83
Cum apare
schimbarea
Prin instruire, dezvoltarea

abilitilor, comunicare i
mbuntirea proceselor.
Proces controlat,
construirea unor structuri
de sprijin i stabilirea unor
termene limit
Proces de design i
facilitare contient;
implicare sporit; proces
emergent rezultatul este
complet nou.
Sursa: Dean Anderson i Linda Ackermen Anderson (2001), p. 33.
Tehnici de depire a rezistenei la schimbare

Plasnd tehnicile de depire a rezistenei la schimbare pe un interval n care
o extrem este a) rezisten slab iar alt extrem este b) rezisten mare, se
obin ase tipuri de tehnici: educaia i comunicarea, participarea, facilitarea
i sprijinul, negocierea, manipularea i cooptarea i coerciia (figura 7).
Figura 7
Tehnici de depire a rezistenei la schimbare
Educaia i
comunicarea
Participarea
Facilitare
i sprijin
Negociere
Manipularea
i cooptare
Coerciia
Rezisten mare
la schimbare
Rezisten slab
la schimbare
Educaia i comunicarea. Aceast tehnic e bine s fie folosit doar n

situaiile n care rezistena la schimbare are la baz doar proasta
informare/comunicare. Tehnica presupune reducerea rezistenei la
schimbare a angajailor prin contientizarea de ctre acetia a logicii
schimbrii. O asemenea abordare raional poate avea loc doar atunci cnd
ntre management i angajai exist relaii de ncredere reciproc i
capacitatea din partea fiecrui participant de a nelege implicaiile
schimbrii.
Participarea. Aceast tehnic este folosit n situaiile n care rezistena la
schimbare este puin mai mare, iar folosirea strict a educaiei i comunicrii
nu mai sunt suficiente. Tehnica presupune implicarea angajailor n procesul
de luare a deciziilor este bine ca angajaii implicai s aib expertiza
necesar pentru a aduce o contribuie real. Implicarea lor n luarea
deciziilor reduce gradul de rezisten mai tare dect educaia i
comunicarea, ns apare riscul ca resursele consumate s fie mari (mai ales
84
timp), iar soluiile identificate s fie slabe (n situaia n care lipsete

expertiza sau procesul de grup este deficitar).
Facilitare i sprijin. Tehnica este folosit n situaia n care rezistena la
schimbare este mare, dar nc nu este manifest-revendicativ (nu se
cere/ncearc mpiedicarea schimbrii). Tehnica presupune facilitarea
ajustrii angajailor la schimbare prin: consiliere i terapie acordat
angajailor, instruirea n noile domenii aprute, acordarea unor concedii de
odihn pltite pentru atenuarea stresului etc. Avantajul acestei tehnici este
atenia acordat fiecrui angajat i mesajul pozitiv pe care l transmite
acestuia. Din pcate, tehnica este costisitoare, consum mult timp, iar
impactul ei depinde foarte mult de abilitile consilierilor i de calitatea
muncii lor.
Negocierea. Tehnica este folosit n situaia n care rezistena la schimbare
este mare i manifest-revendicativ. Sursa rezistenei este una puternic
(grupuri de putere, sindicate etc), comparabil cu promotorii sau susintorii
schimbrii, iar procesul ia cel mai adesea forma unui joc de putere. Tehnica
poate implica oricare dintre stilurile de management al conflictului: forare,
retragere, compromis, reconciliere i confruntare. Costurile poteniale pe
care le implic negocierea pot fi destul de mari, iar persoanele care
promoveaz schimbarea sunt adeseori inta antajului din partea altor
persoane aflate pe poziii de putere care se opun schimbrii. Partea pozitiv
a acestei tehnici este c nc are la baz un credit destul de mare acordat
ambelor pri care apar ntr-un proces de schimbare: att promotorilor
schimbrii, ct i persoanelor/grupurilor care sunt surs de rezisten.
Manipularea i cooptarea. Tehnica este folosit n situaia n care rezistena
la schimbare este mare i greu de depit; are o puternic component
pragmatic, neglijnd componenta etic. Manipularea implic ncercarea
de a converti persoanele care se opun schimbrii, de a le devia rezistena
prin mijloace camuflate: distorsionarea faptelor pentru a prea mai
atractive (schimbarea va aduce o cretere a venitului cu); reinerea
informaiilor indezirabile (cum ar fi numrul persoanelor ce trebuie
disponibilizae) i crearea de zvonuri false, care s devieze opinia celor care
se opun. Cooptarea are o natur dual: este att manipulare, ct i
participare. Liderii grupurilor de rezisten sunt cumprai oferindu-li-se
85
roluri cheie n procesul de schimbare, responsabilizndu-i profesional.

Aceste metode sunt ieftine i uoare pentru a nvinge rezistena la
schimbare, dar gradul de risc este foarte mare deoarece efectul lor se poate
ntoarce mpotriva celor care le-au iniiat. Dac persoanele int devin
contiente c sunt manipulate, folosite, pclite, atunci reacia lor poate fi
exploziv, iar rezisten la schimbare se multiplic. Asemenea tehnici
transmit un mesaj negativ angajailor sunt considerai valori neglijabile n
procesul de schimbare; simple instrumente.
Coerciia. Tehnica este folosit atunci cnd rezisten la schimbare este
maxim i nu exist anse de reconciliere sau efortul necesar este uria. Este
un caz organizaional de for major. Angajaii nu au niciun cuvnt de
spus, ei fiind obligai s se conformeze schimbrii sub ameninarea unor
sanciuni precum: transferul, pierderea posibilitii de promovare, evaluarea
negativ a activitilor i scrisori de recomandare slabe etc. Tehnica permite
cel mai rapid rspuns la schimbare (este folositoare n situaii de criz), ns
pe termen lung afecteaz angajaii, transmind un mesaj puternic negativ
nu avei niciun cuvnt de spus.
ntrebri de evaluare
1. Care este raportul dintre factorii ce in de mediul temporal i factorii ce
in de mediul intern?
2. Enumerai cinci factori ce in de mediul extern factori politici.
3. Dai un exemplu de schimbare n care rezultatele schimbrii pot fi
anticipate uor i un exemplu de schimbare n care rezultatele schimbrii
pot fi anticipate greu.
4. Descriei trei cauze ale rezistenei la schimbare.
5. Care este tipul de schimbare care implic cel mai mare grad de risc?
Argumentai de ce.
6. n ce const etapa de negare a schimbrii?
7. Care este cea mai rapid tehnic de depire a rezistenei la schimbare?
Argumentai de ce.
Bibliografie
1. Andrew Leigh (1991), Effective Change, Institute of Personnel
Management.
2. Barbara Senior (1997), Organisational Change, Pitman Publishing.
86
3. Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson (2001), Beyond Change

Management, Jossey-Bass/Pfeiffer.
4. Fred Luthans (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Series in
Management, pp. 529-554.
5. Gary A. Cole (1993), Personnel Manegement, DP Publications Ltd. Pp.
119-142.
6. Gary Johns (1998), Comportament organizaional, Editura Ecnomic, pp.
532-553.
7. Graham H.T. and Bennett R. (1995), Human Resources Management, The
M+E Handbook Series, pp.125-134.
8. Robert Sullivan and Stephen Lytton (2000), Change Management,
Management Books 2000 Ltd.
87
Unitatea 9
Comunicarea
Sinteza
Definiii
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii ntre emitor i
receptor (Johns 2000, p. 326). Comunicarea nseamn totalitatea
proceselor prin care o minte poate s influeneze pe cealalt (Warren
Weaver citate de Prutianu 2000, p. 26). Comunicarea este procesul prin
care informaia este transmis i recepionat (Graham & Bennett 1995, p.
120). Comunicarea (interpersonal) este un sistem social compus nu din
indivizi, ci din fluxul continuu al comportamentelor lor (Aubrey Fisher &
Katherine L. Adams 1994, p. 4). Comunicarea este procesul prin care
informaia este schimbat ntre emitor i receptor n scopul nelegerii
reciproce (Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. 1995, p. 186)
Informare i comunicare
Primele ncercri de reprezentare teoretic a procesului de comunicare au
luat forma teoriei informaiei. Norber Wiener, printele ciberneticii, i mai
apoi Shanon i Weaver6 sunt prinii unui model coerent de reprezentare a
informrii, acesta constituind fundamentul viitoarelor teorii legate de
comunicare (Figura 8). Elementele principale ale comunicrii identificate n
teoria informaiei sunt: sursa de informare, transmitor, zgomot, receptor i
destinatar. Aceste elemente au fost ncorporate i n teoriile ulterioare ale
comunicrii, teoria informaiei fiind dezvoltat treptat n teoria comunicrii
interpersonale.
Sursa de informare reprezint, n perspectiva lui Shannon i Weaver,
informaia brut care trebuie transmis. Aceast informaie este transmis de
ctre un emitor care are o anumit intenie n procesul de informare i care
transform informaia brut (conform inteniilor sale) ntr-un mesaj.
Informaia brut poate s ia forma unor date financiare, unor date statistice,
evenimente istorice, calcule matematice etc, acestea fiind ncorporate n
mesaje semnificate de ctre emitor. Altfel spus, interesul emitorului
Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The Mathematical Theory of

Communication, The University of Illinois Press.
88
determin structura i semnificaia mesajului. Emitorul transform

(codific) informaia ntr-un mesaj care este transmis receptorului.
Codificarea este transformarea informaiei brute ntr-un mesaj cu ajutorul
limbajului (model sistematic de semne, simboluri i semnale = citat).
Mesajul obinut este transmis apoi, cu ajutorul unui mediu (unde radio i
TV, impulsuri electromagnetice, semnale luminoase, hrtie etc), sub form
de semnal. Zgomotul este un concept de tip cutie neagr i semnific orice
problem legat de comunicare: cmp magnetic, probleme semantice legate
de limb, diferene culturale, distorsiuni deliberate ale mesajului etc.
Zgomotul mpiedic transmiterea fidel a mesajului de la emitor la
receptor. Receptorul este elementul corespondent emitorului i are rolul de
a primi mesajul transmis de acesta i de a-l decodifica pentru a accesa
informaia pe care o conine. n aceast faz, factori precum percepia i
ascultarea joac un rol important. Destinaia este punctul final al procesului
de comunicare imaginat de Shannon i Weaver. n comunicarea formal, n
cadrul unei organizaii, destinaia poate fi managementul, alte departamente,
subordonaii etc.
Figura 8
Sursa
informaiei
Modelul procesului de informare

Transmitor
Receptor
Semnalul
recepionat
Surs de
zgomot
Sursa: Luthans 1977, p. 214, dup: Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The
Mathematical Theory of Communication, The University of Illinois Press, p 5 i 98.
Principala critic adus teoriei informaiei este liniaritatea ei, accentuarea

transmiterii informaiei. Este catalogat ca i o teorie a informrii i nu a
comunicrii, deoarece schimbul de informaii nu are loc n ambele direcii
(de la emitor la receptor i de la receptor la emitor). Faptul c teoria
informrii a fost conceput din perspectiv matematic, pentru a fi aplicat
n cazul funcionrii mainilor, i-a lsat influena asupra aplicabilitii ei la
89
Destinaie
modelul de comunicare uman. Procesul descris de teoria informaiei este

unul pasiv deoarece receptorul primete doar informaia de la emitor, fr
a lua n calcul intenia receptorului de a transmite, la rndul lui, informaii,
de a clarifica, de a riposta, de a dezvolta. ntr-un proces de comunicare,
rolurile de emitor i receptor nu sunt atribuite definitiv, fiecare persoan
implicat n comunicare ndeplinind, pe rnd, aceste roluri.
Criticile aduse teoriei informaiei s-au conturat sub forma teoriei
comunicrii interpersonale. Aceast teorie este concentrat pe persoanele
care comunic, pe comportamentul lor i introduce o component cheie n
procesul de comunicare, feedback-ul (Figura 9).
Feedback-ul, din perspectiva emitorului, este mijlocul prin care emitorul
las receptorul s l influeneze ntr-o anumit msur. Aceast influen
const n transformarea mesajului de ctre emitor pentru ca acesta s fie pe
nelesul receptorului. Dac nu exist componenta feedback, mesajul
emitorului este fie ignorat, fie prost neles, fie refuzat. Feedback-ul
permite nelegerea consecinelor aciunilor proprii de ctre emitor,
schimbrile pe care le produce la nivelul receptorului. Din perspectiva
receptorului, feedback-ul este mijlocul prin care acesta se asigur c mesajul
pe care l-a decodat este ceea ce inteniona emitorul s transmit.
Feedback-ul este adesea marcat de cuvinte de genul: Ceea ce doreai s spui
este sau Dac am neles bine etc. Menionm c feedback-ul are
toate caracteristicile unui mesaj, doar c vine ca i rspuns la mesajul iniial
transmis de ctre emitor este o reacie la acesta.
Teoria comunicrii interpersonale introduce noi variabile n procesul de
comunicare, variabile care iau n considerare contextul uman n care are loc
comunicarea. Procese ale comunicrii precum codificarea mesajului de ctre
emitor i decodificarea mesajului de ctre receptor, sunt puternic
influenate de factori personali precum educaie, personalitate, sex, status,
valori, ncredere, ateptri, cultur, familie, rol n organizaie etc. Altfel
spus, semnificaia st n oameni i nu n cuvinte.
90
Figura 9
Procesul de comunicare
MESAJ
CODIFICARE
Emitor
>
TRANSMITERE
>
Zgomot
DECODIFICARE
DECODIFICARE
Zgomot
<
TRANSMITERE
<
CODIFICARE
FEEDBACK
Surs: Adaptare dup Kolb 1995, p. 170
Zgomotul este considerat n continuare ca fiind compus din distorsiunile ce

interfereaz i altereaz mesajul intenionat, ns conceptul de cutie
neagr i pierde puterea. Sunt identificate trei tipuri de zgomot care
mpiedic transmiterea mesajului: 1) zgomot legat de mediu (agitaie n
camere, zgomote ale aparatelor etc), 2) zgomot fiziologic (dureri de cap sau
dureri de stomac) i 3) zgomot emoional (team, nerbdare etc).
Un aspect important n procesul de comunicare este tratat de ctre Bennis7
(citat de Kolb 1995) sub denumirea de arc de distorsiune (Figura 10). Arcul
de distorsiune este procesul prin care se deviaz de la mesajul iniial. Are
loc o degenerare a comunicrii, din cauza faptului c, uneori, emitorul
transmite receptorului un mesaj pe care nu l-a intenionat i/sau pe care
receptorul nu l-a neles n totalitate. Are loc o comunicare neintenionat,
receptorul reacioneaz la mesajul distorsionat i, ca urmare, se creeaz o
situaie confuz pentru emitor, deoarece acesta nu anticipa o asemenea
reacie. Dac acest gen de problem persist, distana dintre ceea ce se
intenioneaz s se comunice i ceea ce se comunic neintenionat, se
amplific. Acest proces este considerat ca fiind unul dintre factorii principali
de conflict.
Bennis N. Warren, Boumgartel, H. and De N.R. (1967), Reading in Group

Development for Managers and Trainers, Asia Publishing House, pp. 151-156.
91
Receptor
Figura 10
Arcul de distorsiune a comunicrii
Ceea ce A comunic
fr intenie
Arc de distorsiune
A
emitor
Ceea ce vrea A s comunice
B
receptor
Sursa: Kolb 1995, p. 185
Stiluri de a rspunde - stiluri de feedback

Revenim la contextul uman de care vorbeam mai sus i de importana
feedback-ului n procesul de comunicare. Natura rspunsului la mesajul
transmis de ctre emitor este esenial pentru eficiena comunicrii.
Feedback-ul necontrolat, neclar, imprecis duce la reacii defensive din
partea emitorului mesajul nu mai este auzit i apare o preocupare
crescut de protejare sau de justificare. Atitudinea defensiv este considerat
principalul simptom al unei comunicri ineficiente i duce la consum de
energie, la canalizarea pe identificarea unui ap ispitor.
Kolb D.A., Osland J.S., Rubin I.M. (1995) citeaz un studiu care arat c
80% din rspunsurile posibile se ncadreaz n cinci categorii mari:
rspunsuri de evaluare, rspunsuri de interpretare, rspunsuri de sprijin,
rspunsuri de investigare i rspunsuri de nelegere.
Rspunsurile de evaluare analizeaz ct de bun, ct de potrivit, ct de
eficient sau ct de corect este mesajul transmis de ctre emitor. Altfel
spus, receptorul evalueaz mesajul receptorului conform valorilor sale.
Acest tip de rspuns sugereaz indirect emitorului ce trebuie s fac n
continuare. De exemplu, un rspuns poate fi: Ce idee interesant, iar
sugestia corespondent transmis este: Continu, m intereseaz!. Un alt
exemplu de rspuns poate fi: Ideea aceasta nu va funciona niciodat, iar
sugestia din spatele rspunsului este: Oprete-te, nu m intereseaz!.
Rspunsurile de interpretare sugereaz cum ar trebui s gndeasc i s
acioneze emitorul. Receptorul arat emitorului cum vede el din exterior
92
comportamentul acestuia i care crede c sunt elementele care l motiveaz.

Un astfel de rspuns poate lua urmtoarea form: Spui asta doar fiindc
vrei s nu m supr, sau Crezi asta deoarece nu eti bine informat etc.
Rspunsurile de sprijin sugereaz emitorului c nu trebuie s simt ceea
ce simte. Acest gen de rspunsuri vine n situaii de criz, cnd se dorete
transmiterea unui sentiment de siguran emitorului, cnd se ncearc
aplanarea reaciilor emoionale ale acestuia. Un exemplu de rspuns de
sprijin este: Nu te teme, pierderile sunt nesemnificative, sau Nu e vina
nimnui i lucrurile se vor rezolva pn la urm. Rspunsurile de
investigare indic emitorului c e nevoie s-i argumenteze, s-i dezvolte
punctul de vedere. Acest gen de rspunsuri vine pentru a genera informaii
suplimentare sau pentru a investiga anumite posibiliti pe care mesajul
emitorului nu le conine. Altfel spus, rspunsurile de investigare ncearc
s acopere golurile din mesajul receptat, s-l clarifice sau s-l dezvolte.
Problemele ce apar n comunicare din cauza zgomotului sau din cauza
contextului uman n care aceasta are loc, sunt diagnosticate printr-un astfel
de rspuns. Un exemplu poate fi: De ce crezi c nu poi s faci fa
sarcinii?. Rspunsurile de nelegere (verificare) au rolul de a facilita
nelegerea mesajului de ctre receptor. Ele nu intenioneaz s transmit
nimic emitorului (chiar dac acest lucru se ntmpl), ci doar s
recepioneze corect mesajul, s neleag ceea ce spune i ceea ce simte
acesta. Acest gen de rspunsuri verific percepia receptorului legat de
mesajul primit, cel mai adesea cu ajutorul unor ntrebri de control. Un
exemplu de rspuns de nelegere poate fi: Vrei s spui c toi colegii ti au
reuit pentru c au fost motivai financiar mai bine?, sau Deci crezi c nu
eti sprijinit destul i din cauza asta eti suprat?.
Dac exist un anumit grad de competiie n procesul de comunicare,
receptorul nclin s foloseasc genuri de rspunsuri care l plaseaz ntr-o
poziie superioar fa de receptor. Rspunsuri de evaluare, rspunsuri de
investigare, rspunsuri de interpretare i chiar rspunsurile de sprijin au un
asemenea rol i duc la o reacie defensiv din partea emitorului. Doar
rspunsul de nelegere plaseaz emitorul i receptorul pe aceeai poziie,
asigurnd cadrul cel mai potrivit pentru o comunicare eficient. n special n
cazul conflictelor, rspunsurile de nelegere faciliteaz cunoaterea
punctului de vedere al celeilalte pri, a modului n care aceasta este afectat
de problem i a modului n care dorete s o rezolve.
93
Pentru a evita reaciile defensive ce pot aprea ntr-o comunicare, Jack

Gibb8 concepe patru tehnici complementare:
Orientarea spre rezolvarea problemei i nu spre plasarea pe o poziie

superioar - dobndirea controlului.
Accent pe spontaneitate i nu pe strategie - cursul comunicrii nu poate

fi anticipat cu acuratee.
Accent pe empatie i nu pe neutralitate - cei ce nu dau dovad de

inteligen emoional, nu reuesc s neleag pe deplin mesajul
celuilalt.
Acceptarea flexibilitii i a relativitii i evitarea certitudinilor prejudecile sau punctele fixe pot fi o piedic major n comunicare.
Un exemplu de inflexibilitate i reacie bazat pe certitudine poate fi cel al

unui manager care sancioneaz echipa unui proiect, sau un membru al
acesteia pentru erorile intervenite, nainte s analizeze faptele. Problemele
aprute pot s fie exterioare echipei defecte de fabricaie ale materialelor,
ntrzieri ale furnizorilor, cazuri de for major etc iar o reacie grbit
poate accentua pagubele i diminua moralul.
Comunicarea n grupuri
Majoritatea formelor actuale pe care le ia munca, implic o latur
interactiv. ntr-o organizaie, o sarcin nu mai poate fi dus la bun sfrit n
parametrii calitativi stabilii dac nu are loc o interaciune cu ceilali membri
ai acesteia. Cu ct interaciunea n grup este mai mare, cu att vom avea un
output mai valoros. Interaciunea de care vorbeam, ia forma comunicrii.
n cadrul grupului, comunicarea poate urma mai multe trasee, se poate
structura n diferite modele, fiecare dintre acestea avnd implicaii specifice
asupra membrilor grupului, asupra comportamentului lor. Cowling,
Stanworth, Bennett, Curran i Lyons (1998) structureaz modelele de
comunicare ce apar n grup, pornind de la munca unor autori precum
Bavelas (1948)9, Leavitt (1978)10 i Shaw (1978)11 (Figura 11). Direciile de
Jack Gibb, Defensive communication, The Reader.

Bavelas, A (1948) A mathematical model for group structures, Applied
Anthropology, 7, 1930.
9
94
studiu urmrite de acetia vizau efectul modelelor de comunicare asupra

eficienei rezolvrii problemelor, satisfaciei membrilor i apariiei liderilor.
n reprezentrile grafice ale modelelor de comunicare, cercurile reprezint
persoanele grupului, iar liniile reprezint canalele de comunicare.
Figura 11
Modele de comunicare
Lan
Roat
Cerc
Pe toate canalele
Sursa: Cowling 1998, p. 126
Eficiena rezolvrii problemelor n modelele propuse depinde de

complexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Baron i Greebberg (1990)12
au identificat dou tipuri de sarcini: sarcini simple i sarcini complexe. n
cazul sarcinilor simple, ei consider c modelul de comunicare tip roat este
cel mai potrivit. Sarcina poate fi ndeplinit de ctre persoana central, cu
ajutorul informaiilor persoanelor de pe axe. Modelul de comunicare pe
toate canalele va avea aici rezultate slabe, se va risipi energie, informaia
10
Leavitt, HJ (1978) Managerial Psychology, 4th edn, University of Chicago Press,

Chicago, IL
11
Shaw, ME (1978) Communication networks fourteen years later. In Berkowitz, L
(ed.) Group Processes, Academic Press, New York.
12
Baron, RA and Greenberg, J (1990) Behaviour in Organizations, 3rd edn, Allyn
& Bacon, London.
95
circuland prin tot grupul, fr a fi sintetizat n vederea unei decizii de ctre

o persoan.
n cazul problemelor complexe, raportul se inverseaz. Fluxul de informaii
este important s treac pe la fiecare membru al grupului pentru a stimula
procesarea informaiei, pentru a reduce presiunea exercitat de asemenea
probleme asupra liderilor, pentru a mpri responsabilitile, pentru a
descompune problema i a o analiza pe domenii de specialitate i pentru a
stimula acceptarea deciziilor luate.
Un exemplu n acest sens este diferena de complexitate dintre exemplele ce
urmeaz: a) Acceptarea unei comenzi de 10.000 buci din produsul x
venit din partea unui client i b) Acceptarea unei comenzii de 3.000.000
buci pentru produsul x modificat conform specificaiilor clientului
comanda implic dezvoltarea facilitilor de producie, investiie n
echipament, investiie n instruirea operatorilor, iar cererea pe pia pentru
produsul n cauz nu este sigur. Al doilea caz implic schimbri majore n
sistemul de producie i n structura i pregtirea forei de munc. Este
evident o decizie care trebuie s nglobeze perspectivele tuturor factorilor
din organizaie interesai de schimbrile pe care le implic acceptarea
comenzii.
Satisfacia apare n modelele de comunicare ca strns legat de gradul de
relaionare cu ceilali membri. Raportul este direct proporional cu ct o
persoan se afl mai spre centrul reelei de comunicare (sau n nodurile
importante ale reelei), cu att este mai probabil ca gradul de satisfacie al
acelei persoane s creasc. Dac ar fi s facem o paralel cu ierarhia
nevoilor a lui Maslow, putem spune c o poziie central ntr-o reea de
comunicare faciliteaz nevoia cea mai valorizat de ctre autor nevoia de
dezvoltare personal. Fluxul continuu i variat de informaii impulsioneaz
dezvoltarea personal.
n explicarea relaiei dintre satisfacie i poziia n reelele de comunicare au
fost identificate dou variabile cheie: independena i saturaia.
Independena este dat de accesul la informaie. Cu ct este mai mare
accesul la informaie, cu att independena este mai mare i, implicit,
satisfacia. Saturaia apare n cazul persoanelor care se afl n poziii
96
centrale n modelele de comunicare i care se confrunt cu situaii

complexe. Se manifest prin stres accentuat, generat de volumul prea mare
de informaii care trebuie procesat i de multitudinea deciziilor ce sunt luate.
Saturaia i satisfacia sunt elemente ireconciliabile.
Apariia liderilor este favorizat de natura modelelor de comunicare
existente ntr-o organizaie. Modelele de comunicare tip roat i de tip
Y au o persoan central prin care trec toate informaiile. n astfel de
structuri puternic centralizate, construite n jurul unor noduri informaionale,
apariia unor lideri autoritari, concentrai pe meninerea controlului, este
mult favorizat. Pe de alt parte, modelele de comunicare de tip cerc i
pe toate canalele nu au persoane centrale care s administreze ntregul
flux de informaii. Apariia unor lideri este descurajat ntr-un mediu
puternic descentralizat. Dac sintetizm raporturile dintre modelele de
comunicare i apariia liderilor, ajungem la dictonul att de cunoscut
informaia nseamn putere.
Principalele critici aduse acestor modele de comunicare pleac de la
simplificrile prea mari aduse i de la aplicabilitatea lor limitat. Asemenea
modele apar cel mai adesea n organizaii mari, n care comunicarea ntre
membrii grupului este indirect (n scris, telefonic, e-mail, fax, etc) i mai
puin n grupuri mici, n care comunicare este direct i n care modelul pe
toate canalele este greu de evitat.
Comunicarea n organizaie
Plecnd de la perspectiva clasic asupra organizaiei i a reprezentrii ei
structurale tridimensionale (piramid), au fost concepute, n consecin, trei
direcii de comunicare ntr-o organizaie: comunicarea de sus n jos,
comunicarea de jos n sus i comunicarea lateral.
Comunicarea de sus n jos este comunicarea (de cele mai multe ori
informare) care pleac de la managementul organizaiei nspre angajaii de
la baza organizaiei i urmrete ndeplinirea unor obiective ale primei
categorii. Comunicarea de jos n sus este comunicarea n sens invers lanului
ierarhic, plecnd de la angajai nspre management. Comunicarea lateral
este comunicarea ce are loc cel mai adesea ntre persoane aflate pe acelai
nivel ierarhic sau ntre departamente diferite ale organizaiei. Dei
97
comunicarea este un proces care trebuie s aib loc n ambele sensuri (att
de sus n jos ct i de jos n sus), este un lucru acceptat c att fluxul, ct i
volumul de informaii este nclinat n favoarea managementului nivelul
organizaional, care poate procesa informaia n ansamblu.
Mijloacele de comunicare ntlnite n organizaie pot fi mprite n mijloace
scrise, mijloace verbale i mijloace electronice. Aceste categorii de mijloace
se aplic n cazul celor trei forme de comunicare organizaional: de sus n
jos, de jos n sus sau lateral.
Mijloacele scrise dau anumite trsturi specifice comunicrii care are loc cu
ajutorul lor. Vorba zboar, scrisul rmne dovezi ale existenei
comunicrii, ale semnificaiei intenionate de ctre o parte. De asemenea,
comunicarea scris furnizeaz o securitate mai mare legat de interpretrile
greite care pot s apar, fenomen destul de ntlnit n cazul metodelor orale.
Informaia nu este perisabil, poate fi ndosariat i pstrat pentru a fi
folosit n decizii viitoare. Comunicarea cu ajutorul mijloacelor scrise are,
de asemenea, un ritm propriu ritmul este destul de sczut (cazul
corespondenei scrise), ns ca urmare, fiecruia i este permis s reacioneze
la comunicare n ritmul propriu. Dezavantajele comunicrii scrise se
datoreaz ritmului lent n care are loc. De asemenea, efortul i costurile
necesare sunt mai mari dect n cazul altor mijloace de aceea comunicarea
scris este bine s fie folosit n cazul unor probleme importante, cum ar fi
anunarea i promovarea schimbrilor importante, procedurile importante,
disputele sindicale etc.
n cazul comunicrii prin mijloace scrise (manuale de proceduri, rapoarte,
cereri, scrisori, memorii interne etc), accentul cade mai degrab pe
informare i mai puin pe comunicare. Altfel spus, mijloacele scrise tind s
favorizeze informarea i mai puin comunicarea, datorit distanei prea mari
ntre mesaj i rspuns / feedback. Uneori feedback-ul nu este prevzut un
angajat nou citete manualul de proceduri pentru a se informa i pentru a-l
asimila, fr a fi ndreptit s interpreteze coninutul. Manualul de
proceduri conine informaiile cele mai importante legate de: organizaie
(istoric, produse i servicii, consiliul director, structura organizaiei etc),
condiii de munc (numrul de ore, salariul, recompense, concedii etc),
concedii, procedurile legate de protecia muncii i de sntate, reguli de
98
comportament, proceduri disciplinare, proceduri de concediere, pensionare,

sindicat etc.
Mijloacele verbale reprezint forma de comunicare cea mai rapid i cea
mai ntlnit n organizaii. Fie c are loc cu ajutorul telefonului, fie c are
loc fa n fa n timpul edinelor sau n pauz, rspunsul / feedback-ul
urmeaz (sau trebuie s urmeze) imediat mesajului. Ritmul comunicrii este
cel mai susinut n cazul acestor mijloace. Comunicarea verbal poate lua
forma att a comunicrii formale, cat i a comunicrii informale.
Comunicarea formal este comunicarea planificat, iar exemplul cel mai
ntlnit este edina de informare sau de consultare. Comunicarea
informal este comunicarea ce are loc zi de zi, n afara procedurilor i
obiceiurilor din organizaie.
edinele de informare sunt iniiate de management pentru a prezenta, de sus
n jos, deciziile luate. n cadrul acestor edine sunt prezentate motivele care
au stat la baza deciziilor, fr a oferi participanilor posibilitatea de a le mai
influena n vreun fel. ntrebrile, comentariile, manifestarea opiniilor nu
sunt binevenite. Dup cum reiese chiar din nume, aceste edine sunt axate
pe informare i nu pe comunicare. edinele de consultare au un caracter
participativ mai pronunat, iar scopul lor este de a schimba opinii cu
angajaii pentru a afla perspectiva acestora. Este vorba tot de comunicare de
sus n jos, ns acum apare elementul esenial feedback-ul. Mai mult, acest
feedback duce uneori la modificarea deciziilor. Putem vorbi de comunicare
cu ajutorul edinelor de consultare i nu doar de informare, deoarece
managementul nu doar vorbete, ci i ascult.
Comunicarea informal este acea comunicarea axat pe un proces
interpersonal natural, nealterat de regulamentele i procedurile unei
organizaii. n realitate, acest tip de comunicare este cel mai ntlnit n
cadrul organizaiei i cel care pare s ofere vitalitate acesteia. Unii autori il
consider ca fiind singurul mijloc de a da o eficien maxim comunicrii
organizaionale13. Folosirea unor grupuri mici, care se ntlnesc n cadrul
unor evenimente regulate i n care predomin atmosfera informal, este
socotit a fi cheia problemelor legate de comunicarea organizaional.
13
Garnett, J. (1973), The Work Challenge, The Industrial Society.
99
Atunci cnd angajaii risc, cnd sunt ntr-un mediu formal care adeseori
este inconfortabil, ideile sunt reinute, riscurile calculate, locurile din spate
sunt primele care se ocup. Cnd atmosfera e relaxat i familial, cnd se
aplic principiul mesei rotunde n care ideile fiecrui vorbitor sunt egale,
riscul ca ideile valoroase s fie reinute este mai mic, deciziile sunt acceptate
mai uor, iar implementarea este facilitat.
Mijloacele electronice de comunicare au cel mai mare grad de actualitate,
rapiditate, durabilitate i flexibilitate. Dezvoltarea n ultimele decenii a
tehnologiilor IT a dus la apariia reelelor de calculatoare, a intranetului i a
Internetului. Dintre avantajele mijloacelor electronice amintim: viteza de
transmitere a datelor aproape instantanee; durabilitatea mare a datelor - se
pot face nenumrate copii care s fie pstrate; flexibilitatea datelor
mesajele pot fi vizualizate, ascultate, prelucrate, folosite n alte proiecte,
trimise mai multor persoane; stimuleaz comunicarea informal; sunt ideale
pentru organizaii extinse pe arii geografice mari, actualizarea informaiilor
este foarte mare etc.
Unul dintre dezavantajele comunicrii cu ajutorul mijloacelor electronice,
dezavantaj ntlnit i n cazul comunicrii scrise (uneori i verbale telefonice), este c feedback-ul este limitat de cuvintele folosite. Acestea
sunt responsabile, n opinia unor autori, doar de 7% din coninutul mesajelor
transmise. Variabile precum contextul comunicrii, tonul folosit, limbajul
trupului etc sunt ignorate n cazul comunicrii electronice lipsete
naturaleea i interactivitatea comunicrii directe, fa n fa. Dac un mesaj
primit pe e-mail nu este neles, rspunsul la mesajul n cauz nu va fi
acceptat de ctre emitor. Apare o reacie a emitorului la acest mesaj care
duce la o deviere i mai mare a comunicrii arcul de distorsiune crete, iar
confruntrile sunt destul de frecvente.
Un aspect important pentru a aprofunda diferena dintre informare i
comunicare n organizaie este dat de gradul n care angajaii pot influena
deciziile luate de ctre management. n acest context, informarea const cel
mult n obinerea acordului angajailor n legtur cu o decizie luat, trecut,
iar comunicarea reprezint un proces interactiv, n care angajaii devin
prtai la deciziile viitoare. Cu ct angajaii sunt mai implicai n luarea
deciziilor, cu att avem un proces de comunicare mai bine conturat. Cole
100
(1993) realizeaz o scar a nivelurilor de implicare a angajailor n luarea

deciziilor i, implicit, a prezenei comunicrii (Figura 12).
Atunci cnd deschiderea managementului i implicarea angajailor sunt
reduse, suntem cel mai adesea n situaia unui proces de informare n care
impactul angajailor asupra deciziilor este minim. Cnd deschiderea
managementului i implicarea angajailor sunt mari, suntem cel mai adesea
n situaia unui proces veritabil de comunicare. Impactul angajailor n
aceast situaie, asupra lurii deciziilor, este maxim deciziile sunt luate n
comun de ctre management i angajai.
Opiuni n consultarea angajailor
Redus Deschiderea managementului
Mare
Figura 12
Deciziile sunt luate

de comun acord
Dificultile ce apar sunt considerate
probleme ce trebuie rezolvate mpreun
Informarea angajailor, analiza
perspectivelor i modificarea deciziilor
Informarea angajailor i
deschiderea la comentarii
Informarea angajailor
Redus
Implicarea angajailor
Mare
Sursa: Cole 1993, p. 454
Coordonatele unei bune comunicri

Indiferent de mediile folosite pentru comunicare, de natura mesajului sau de
domeniul de activitate, pentru a comunica eficient, orice lider trebuie s fie
contient de coordonatele unei bune comunicri. Aceste coordonate cuprind
elementele eseniale care ne ajut s plasm un mesaj n context, n spaiu i
timp. Aceste coordonate sunt trasate de ntrebrile: Cine? Ce? Unde? Cnd?
Cum? i De ce?
101
ntrebarea: Cine? arat cine este receptorul i care sunt trsturile lui:
Care este audienta mea?
Ce fel de persoane sunt? Personalitate? Educaie? Vrsta? Statut

social?
Cum vor reaciona la coninutul mesajului?
Ce tiu sau gndesc deja despre coninutul mesajului? Cunosc multe

lucruri? Cteva? Nimic? Le pasa? Nu le pasa? Exista experiene
comune?
ntrebarea: Ce? arat care este subiectul comunicrii i care sunt

informaiile eseniale:
Ce vreau mai exact sa transmit?
Ce trebuie sa spun?
Ce trebuie ei sa cunoasc?
Ce informaii pot sa omit?
Ce informaii trebuie sa includ, astfel nct mesajul sa fie: clar,

concis, politicos, constructiv, corect si complet?
ntrebarea: Unde? arat coordonatele spaiale ale mesajului:
Unde se vor afla cnd vor recepta mesajul?
Vor fi aproape de surse relevante de informare?
Discuia va avea loc intr-un context real?
Vor fi izolai de problema discutata?
ntrebarea: Cnd? arat contextul temporal al mesajului:
Cnd vine mesajul meu?
Vine ca replica la ceva ce s-a pus in discuie?
Mesajul transmite informaii noi pentru audienta, auzite pentru

prima oara?
Mesajul este transmis dimineaa? In miezul zilei? Seara?
ntrebarea: Cum? descrie tonul si stilul pe care trebuie s l aib

comunicarea:
Cum voi comunica mesajul? Cu cuvinte? Cu imagini? Cu secvene

video? Combinat?
Care mediu de comunicare este cel mai apreciat? Scris sau vorbit?
O scrisoare sau o discuie fa n fa? O prezentare sau un
documentar?
Cum mi organizez aspectele pe care doresc sa le transmit? Transmit

deductiv (teorie si exemple) sau inductiv (exemple si teorie)?
102
Ce ton trebuie sa folosesc pentru a obine efectul scontat?
Ce cuvinte trebuie sa folosesc si ce cuvinte nu?
ntrebarea: De ce? identific scopul comunicrii, care este

comportamentul dorit:
De ce comunic? Care sunt motivele reale pentru care vorbesc sau

scriu?
Ce sper sa obin din asta? Transmitere de informaii? Schimbare de

atitudine? Schimbare de opinie? Iniierea unor abiliti?
Ce vreau ca persoana care mi recepteaz mesajul sa fac?
Vreau sa informez? Sa conving? Sa influenez? Sa educ? Sa amuz?

Sa sftuiesc? Sa explic? Sa stimulez gndirea?
1. Formulai o definiie proprie pentru comunicare folosind elementele
discutate.
2. Care sunt diferenele dintre informare i comunicare? Argumentai
diferenele identificate.
3. Care sunt principalele forme de rspuns? Care este forma de rspuns cea
mai des identificat n rspunsurile pe care le dai de obicei?
4. Gndindu-va la voi, identificai care model de comunicare ar produce
cel mai mare grad de satisfacie n cazul comunicrii n grup?
Argumentai.
5. Care este raportul dintre implicarea angajailor n luarea deciziilor i
comunicare?
Bibliografie
1. B. Aubrey Fisher & Katherine L. Adams (1994), Interpersonal
Communication, McGraw-Hill Inc.
2. Cole G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications
Ltd.
3. Cowling A.G., Stanworth M.J.K., Bennett R.D., Curran J., Lyons P.
(1998), Behavioural Sciences for Managers (Second Edition), Edward
Arnold, 117-149.
Made Simple Books.
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 224 269.
103
6. Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management,

Eight Edition, Pitman Publishing, 120-134.
7. Hartley P., (1997), Group Communication, Routledge.
8. Johns Gary (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic. 325357.
9. Khan-Panni Philip (2001), How do you Communicate?, How To Books
Ltd.
10. Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. (1995). Organizational
Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p.
162-192.
11. Luthans Fred (1977). Organizational Behavior, McGraw-Hill Book
Company, p. 205-223.
12. Martin David (1998), One Stop Communication, Prentice Hall Europe.
13. McLaren R. Ian, (2000), Communication Excelence, Crown House
Publishing Limited.
Fourth Edition, Pitman Publishing, p 219-222.
15. Prutianu tefan (2000). Manual de comunicare n afaceri, Ed. Polirom.
Organizaiei, Editura Economic, p. 481 508.
104
Unitatea 10
Instruirea sau dezvoltarea angajailor
Sinteza
Definiii ale nvrii

nvarea este o schimbare relativ permanent n comportament care
rezult din practica asimilat sau experien. (Luthans Fred, 1977, p. 281).
nvarea este procesul complex de achiziionare de cunotine, nelegere,
abiliti i valori pentru a ne putea adapta la mediul n care trim. (Cole,
G.A., 1993, p. 341). O schimbare relativ permanent n potenialul
comportamental care apare ca urmare a practicii sau experienei. (Gary
Johns, 1996, p. 52).
Sintetiznd definiiile de mai sus, putem spune c nvarea este ansamblul
experienelor ce in de dobndirea cunotinelor, atitudinilor i abilitilor i
care conduc la modificarea comportamentului ca o cerin a adaptrii la
mediu sau pentru a genera o modificare a acestuia (Figura 13).
Experiena n nvare, aa cum spuneam mai sus, poate acoperi
cunotine, atitudini i abiliti. Exist diferite tehnici de instruire care
acoper una sau mai multe dintre aceste zone (exemple: a. discuiile de grup
pot forma abiliti de relaionare i rezolvare a problemelor i, totodat,
poate duce la schimbarea atitudinilor; b. simularea permite dobndirea de
abiliti i aplicarea unor cunotine dobndite anterior etc). nvarea are
utilitate (trstura major a nvrii la aduli) n msura n care determin o
schimbare de comportament. n acest sens, cunotinele sau abilitile
dobndite formeaz baza unor comportamente de care persoana n cauz nu
era capabil nainte de a le avea.
Figura 13
Schema logic a nvrii

EXPERIEN
DE NVARE
Cunotine
TEHNICI DE
INSTRUIRE
Atitudini
Abiliti
105
SCHIMBARE
COMPORTAMENT
Cunotinele sunt informaiile care e bine s fie cunoscute n legtur cu

subiectul instruirii. Atitudinile reprezint explorarea sentimentelor i
valorilor ce apar, n anumite situaii, n procesul de nvare - modalitatea
specific n care un individ rspunde la un lucru sau o situaie. Abilitile
reprezint capacitatea de a face ceva, o modalitate exersat de a rspunde
unor situaii i de a produce schimbri reale n mediu.
Caracteristicile nvrii la aduli

Andragogia versus pedagogia. n 1833, nvtorul german Alexander Kapp
folosete pentru prima oar termenul de andragogie n scopul descrierii unor
aspecte legate de educaie, pe care le ntlnete la Platon14. Andragogia
(andra nseamn brbat) vine n contrast cu pedagogia (paid nseamn
copil, iar agogos nseamn a conduce). Treptat, semnificaia
termenului se apropie de ceea ce se nelege astzi prin el, adic acea
categorie de instructori, acele tehnici de nvare i acele principii specifice
nvrii la aduli.
n 1983, Malcom Knowles dezvolt diferena dintre andragogie i
pedagogie, accentund faptul c prima (andragogia) este specific nvrii
adulilor, iar a doua (pedagogia) este specific nvrii copiilor. n 1984,
Knowles revine prin completri, specificnd faptul c pedagogia este un
model bazat pe coninut, iar andragogia este un model bazat pe proces. O
mare parte din ipotezele care stau la baza ideilor sale sunt contestate de
literatura de specialitate, ns au dat o nou perspectiv asupra nvrii la
aduli.
Principalele diferene dintre andragogie i pedagogie sunt structurate ntr-o
analiz comparativ care detaliaz dimensiuni precum: poziia celui care
nva, experiena celui care nva, alegerea coninutului nvrii,
orientarea spre nvare i motivaia de a nva (Tabelul 12).
14
The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia
106
Tabel 12
Dimensiunea
Poziia celui
care nva
Experiena
celui care
nva
Alegerea
coninutului
nvrii
Analiz comparativ a pedagogiei i andragogiei

Pedagogia
Dependent. Urmeaz instrucii,
recepteaz pasiv informaiile,
primete doar informaii fr s ofere
informaii n schimb.
Responsabilitatea pentru procesul de
nvare este mic.
Conteaz foarte puin ca i urmare a
faptului c metodele de nvare sunt
didactice.
Instructorul are controlul asupra
alegerii subiectului. Cel care nva
are opiuni limitate sau deloc. La o
scar mai mare oamenii nva ceea
ce societatea ateapt ca ei s nvee.
n asemenea situaii, curricula este
standardizat.
Orientarea
spre nvare
Dobndirea de informaii legate de

anumite subiecte. Curricula este
organizat pe subiecte.
Motivaia de a
nva
Extern fore sociale (familia,

religia, tradiia etc). Cel care nva
nu vede beneficiul imediat al
nvrii.
Andragogia
Independent. Ofer idei bazate pe
experien, procesul de nvare este
interdependent, participarea la
proces este activ i este responsabil
pentru procesul de nvare.
Resurs bogat pentru nvare ca i
urmare a metodelor de instruire care
includ discuii de grup, rezolvarea
problemelor etc.
Oamenii nva ceea ce doresc ei s
cunoasc, astfel c programele de
nvare sunt adaptate pentru
aplicabilitate maxim. Adeseori,
nvarea are la baz probleme
exprimate de cel care nva i care
sunt legate de via de zi cu zi sau de
locul de munc.
nvarea trebuie centrat pe
experiene de vreme ce oamenii sunt
concentrai pe performan, ca
rezultat final al nvrii.
Vine de la sine. Cel care nva vede
aplicabilitatea imediat a ceea ce
face.
Adaptare dup: 1) Analiz comparativ a ipotezelor ce stau la baza pedagogiei i andragogiei

descrise de Knowles. (Jarvis 1985: 51) - Learning Enciclopedia... 2) Training Trainers for
Development. Conducting Workshop on Participatory Training Techniques, The CEDPA
Training Manual Series Volume I, Washington 1995.
Facilitare versus educare

O perspectiv relativ recent (aprut n ultimii 10 ani) care trateaz
nvarea la aduli, accentueaz ideea de facilitare ca i alternativ pentru
ideea de nvare. Rogers, C. i Freiberg, H.J.15 promoveaz facilitarea n
cazul adulilor ca o perspectiv ce accentueaz libertatea fiecruia de a se
15
Rogers, C. i Freiberg, H.J. (1993), Freedom to Learn (3rd edn.), New York:
Merill.
107
dezvolta i nva aa cum vrea. nvarea este vzut ca i un proces

individual i nu unul de mas. Responsabilitatea nvrii revine
participantului la procesul de nvare i nu instructorului/facilitatorului.
Principiile unei bune practici de facilitare identificate de ctre autori sunt:
Participarea n procesul de nvarea este voluntar. Decizia de a lua

parte la procesul de nvare aparine strict fiecrui individ, excluznduse orice situaie n care persoanele sunt obligate sau intimidate s nvee.
Este posibil ca unele condiii externe s mping individul spre procesul
de nvare (nevoi de genul omajului); cu toate acestea, persoana n
cauz este liber s refuze implicarea.
Facilitarea este caracterizat de respectul pentru valoarea fiecrui

participant. Critica este acceptat doar dac este concentrat pe coninut
sau proces i nu pe persoan. Practicile i declaraiile care lezeaz,
abuzeaz sau minimizeaz valoarea celorlali participani, nu sunt
binevenite.
Facilitarea accentueaz colaborarea. Procesului de facilitare i este

specific asumarea, pe rnd, de ctre participani, a rolului de conducere
n procesul de nvare. Participanii coopereaz pentru atingerea
obiectivelor de nvare convenite.
Practica este plasat n centrul unei facilitri eficiente. Accentul este

pus pe activiti. n acest context, este stimulat implicarea continu a
participanilor n activitile convenite, n analizele i refleciile generate
pentru nvare.
Facilitarea urmrete generarea n aduli a unui spirit de reflecie

critic. Se urmrete nelegerea faptului c teoriile, conceptele, valorile,
credinele, comportamentele etc sunt transmise cultural i au un caracter
temporar i relativ. Se promoveaz ascultarea activ i nelegerea
celuilalt.
Scopul facilitrii este crearea de aduli capabili s aleag i s

urmreasc direcia dezvoltrii proprii. Atributul principal al acestui tip
de persoan este proactivitatea iniiaz i recreeaz relaiile personale,
locul n care muncesc i oportunitile.
108
nvarea prin experien sau experienial

David Kolb (1979)16 identific dou tipuri de nvare antagonice care se
regsesc ntr-o anumit msur n modelul adragogie i pedagogie
consolidat de Malcom Knowles. Tipurile identificate de Kolb sunt nvarea
n clas i nvarea care urmrete rezolvarea unor probleme.
nvarea n clas (sistemul clasic) este o activitate izolat de lumea real,
care nu are nimic de a face cu experien celui care nva a nva i a
face sunt dou lucruri separate unul de cellalt. n aceast situaie avem de a
face cu un sistem de nvare autosuficient, n care memoria este valoarea
central deducia este principala metod de nvare. n acest sistem
instructorul este cel care direcioneaz procesul de nvarea n numele
celui care nva.
nvarea ce urmrete rezolvarea unor probleme este plasat direct n lumea
real sau ntr-o variant simulat care pune aceleai probleme cu lumea
real. A face i a nva sunt suprapuse, diferenele dintre ele fiind difuze.
nvarea ce urmrete rezolvare unor probleme accentueaz abilitile
sociale, abilitile de relaionare inducia este principala metod de
nvare. n acest sistem, participantul la procesul de nvare este cel care
i asum ntreaga responsabilitate pentru direcie i rezultate.
Plecnd de la cele dou tipuri de nvare antagonice, Kolb dezvolt un
model de nvare unitar care nglobeaz caracteristicile tipurilor prezentate
mai sus. Modelul poart numele de nvare prin experien (Figura 14).
nvarea prin experien are dou componente: a) nvarea deductiv
nvarea care pleac de la o teorie care este aplicat apoi n viaa real i b)
nvarea inductiv nvarea care ncepe cu un eveniment (stimul) i trage
concluzii apoi, plecnd de la evenimentul respectiv.
Paii ce apar n cazul nvrii deductive sunt: 3) conceptualizarea i
generalizarea, 4) testarea conceptelor i 1) aplicarea lor la o situaie
concret. Pentru nvarea inductiv, paii sunt: 1) experiena concret, 2)
observaie i reflecie i 3) conceptualizare i generalizare.
16
Organizational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall
109
Figura 14
Ciclul nvrii prin experien
nvare
deductiv
EXPERIEN
CONCRET [1]
TESTAREA
CONCEPTELOR [4]
nvarea
inductiv
OBSERVATIE SI
REFLECTIE [2]
CONCEPTUALIZARE
I GENERALIZARE [3]
Sursa: Cole, G.A. 1993, p. 357
Kolb mbin aceste tipuri de nvare n reprezentarea grafic de mai sus.

Menioneaz ns c modelul poate reda procesul nvrii doar limitat
raportat la o situaie iniial de nvare. Reprezentarea ciclic a nvrii
prin experien nu poate reda situaiile repetitive de nvare, n care ciclul
se reia. Pentru aceste situaii, Kolb sugereaz un model de tip spiral care s
reia ideile care au stat la baza modelului ciclic, dar s permit vizualizarea
evoluiei care are loc n cursul procesului de nvare.
Pentru a exemplifica ciclul nvrii prin experien, Cole G.A. (1993)
folosete, ca i experien concret (punct de plecare), folosirea tastaturii
unui computer. n urma acestei experiene, persoana instruit face cteva
observaii (poziionarea tastelor, rolul lor etc) i ncepe s neleag modul
de funcionare. Urmtorul pas este conceptualizarea a ceea ce a nvat, iar
conceptele dobndite sunt testate apoi ntr-o nou experien concret de
exersare a folosirii tastaturii. Aceast nou experien concret poate sta la
baza unui nou ciclu de nvare prin experien, ciclu care poate ntri
experiena, ducnd la perfecionarea abilitilor dobndite.
110
Stiluri de nvare
Stilul de nvare, stilul cognitiv i stilul conceptual sunt termeni utilizai n
descrierea caracteristicilor individuale legate de abordarea, organizarea i
procesarea informaiilor. (Tennant, 1997, p. 80).
Conform lui Tennant (1997), importana stilurilor n nvare este dat de
dou aspecte: a) subliniaz importana procesului de nvare, nu doar a
tehnicilor de nvare i b) promoveaz o perspectiv egalitarist punctele
forte i punctele slabe ale indivizilor sunt vzute mai degrab ca aspecte
care creeaz diversitate i nu ca surse de catalogare (ru, slab, mediu,
bun, foarte bun). Altfel spus, perspectiva egalitarist promoveaz ideea
de stiluri n nvare, ca modaliti diferite de a vedea lumea.
Stilurile cognitive - Witkin
Plecnd de la Witkin17, Tennant detaliaz cele dou stiluri cognitive polare
identificate de acesta, ntr-o analiz comparativ (Tabelul n). Stilurile
cognitive n cauz sunt stilul dependent de mediu stil n care percepia i
implicit nvarea sunt dominate de mediul n care procesul de nvare are
loc i stilul independent de mediu perceperea unui fenomen este relativ
independent de mediul n care are loc. Aceste stiluri sunt vzute, n mare
msur, prin prisma relaiei dintre percepie i nvare.
Tabelul 13
Implicaiile educaionale ale stilurilor cognitive
Cum nva
studenii
Stilul dependent
Stilul independent
Efectul motivrii
Efectul motivrii externe este

mult mai pronunat
nva mai bine atunci cnd

motivarea este intrinsec intern
Folosirea de
intermediari n
procesul de nvare
Se bazeaz pe structuri externe i

n consecin are nevoie de ajutor
atunci cnd are de a face cu
material nestructurat
Foarte probabil s structureze uor

material ambiguu
nvarea conceptelor
Tind s se concentreze pe o
anume direcie dar aceast
direcie poate fi schimbat cu
sfaturi
ncearc fiecare perspectiv

(ncearc s testeze ipotezele)
nvarea din
Au abiliti n a nva din
Au nevoie de asisten pentru a
17
Witkin, H., More, C., Goodenugh, D. and Cox, P. (1977). Field-dependent and
field-indipendent cognitive styles and their educational implications, Review of
Educational Research 47(1):1-64.
111
experiene sociale
experienele sociale
nva din experienele sociale
Metode
Prefer metode ce pun accent pe

discuii i situaii ce permit
interaciunea cu studenii
Prefer lectura, descoperirea

metodelor i a situaiilor ce au un
caracter dominant impersonal i
cognitiv.
Tehnici
Evit feedback-ul negativ i

evaluarea
Simte nevoia de a corecta erorile

i s furnizeze evaluri negative
atunci cnd e nevoie
Mediul de nvare
Prefer un mediu n care este

permis participarea tuturor,
crearea relaiilor interpersonale,
un mediu cald i personal
Are abiliti n organizarea i

ghidarea proceselor de nvare
pentru studeni
Cum predau
profesorii
Sursa: Tennant, M., 1997, p. 83.
Stiluri de nvare - Honey & Mumford

Honey, P. & Mumford, A. (1982)18 au conceput un test pentru evaluarea
stilurilor de nvare. Testul conine 80 de propoziii fa de care persoana n
cauz trebuie s-i manifeste acordul sau dezacordul. Scorurile rezultate
sunt plasate pe o hart ce are ca puncte cardinale cele patru stiluri
identificate de autori: stilul activ, stilul reflexiv, stilul teoretic i stilul
pragmatic. Unind cele patru scoruri de pe axele stilurilor de nvare, rezult
un patrulater sau, n unele cazuri, un triunghi ce contureaz zonele de
nvare pe care persoana testat le prefer. Este vorba de zona de nvare
n care persoana ar dori s se afle - pe care o prefer - i nu de modul efectiv
n care ea nva.
Pentru a exemplifica, putem presupune c scorul n urma parcurgerii celor
80 de ntrebri este: stilul activ 15 puncte, stilul reflexiv 11, stilul
teoretic 3, iar stilul pragmatic 2. Aria pe care persoana respectiv o
acoper pe harta bidimensional arat asemenea celei din Graficul 4. De
remarcat c alegerea unui stil de nvare nu exclude automat celelalte
stiluri. Preferinele pot s cuprind toate stilurile, fapt ce arat o deschidere
din mai multe perspective fa de procesul de nvare.
18
The Manual of Learning Styles, P. Honey.
112
Graficul 4
Axele stilurilor de nvare Honey & Mumford
Activ
20
15
10
20
15
10
10
15
20
Pragmatic
Reflexiv
5
10
15
20
Teoretic
Stilul activ. Persoanele la care domin acest stil de nvare, se implic fr

prejudeci n experiene noi. Se bucur de ceea ce este aici i acum i sunt
capabile s accepte eecul. Aceste persoane nva cel mai bine din
experiene noi, provocatoare i surprinztoare. Punctele deficitare ale
acestui stil de nvare vin din faptul c situaiile de nvare pasiv (lectura,
observaia, ascultarea) nu sunt folosite la maxim. Persoanele care au stilul
activ, nu agreeaz conceptele i teoriile, nu muncesc bine n afara grupului,
ca solitari i nu fac fa sarcinilor repetitive.
Stilul reflexiv. Persoanele care prezint acest stil de nvare, prefer s
gndeasc experienele, s ncerce s le analizeze din perspective diferite. n
luarea deciziilor, sunt foarte precaute, amnnd luarea acestora ct mai mult
posibil. i cntresc mult ideile nainte s vorbeasc. Punctele deficitare ale
acestui stil se contureaz n momentul n care persoanele n cauz sunt
grbite n luarea unei decizii, cnd nu au in formaii suficiente i cnd nu au
113
timp s planifice. Acest gen de persoane nu se mpac cu ideea de a sri

peste etape pentru a respecta termenele.
Stilul teoretic. Persoanele cu acest stil dominant prefer s analizeze i s
sintetizeze. Gndesc ntr-o manier logic, vertical, pas cu pas. Sunt
profunzi n ipoteze, principii, teorii, modele i sisteme de gndire. Prefer s
lucreze n situaii structurate, n care scopul este bine definit, n care pot s
exploreze relaiile dintre concepte, pot analiza argumentele i pot generaliza.
Le place s fie provocai intelectual. Punctele deficitare: aceste persoane nu
sunt avantajate cnd munca lor se desfoar ntr-un domeniu nou, n care
scopul este neclar, informaiile sunt puine, activitile sunt nestructurate i
ambigue i n care se pune accent mai mult pe latura afectiv dect pe latura
raional.
Stilul pragmatic. Persoanele pragmatice ncearc permanent s aplice n
practic ideile, teoriile i tehnicile noi. Vd n fiecare problem o
oportunitate. Le place s duc lucrurile la bun sfrit i acioneaz repede n
direciile pe care le consider importante. nva bine cnd vd o legtur
ntre ceea ce nva i aria lor profesional i ct aplicabilitatea ideilor este
evident. Punctele deficitare: nva mai puin bine atunci cnd nu identific
nici un fel de beneficiu imediat din procesul de nvare, cnd tehnicile de
instruire duc la meditare sau cnd includ discuii de grup cu final deschis.
Tehnici de instruire
Dintre tehnicile de instruire cele mai cunoscute am ales s prezentm n cele
ce urmeaz doar cteva punctnd caracteristicile principale, rolul
participantului i al instructorului, avantajele i dezavantajele tehnicii i
experiena de nvare pe care o acoper cel mai bine (cunotine, atitudini,
abiliti).
Prezentarea. Prezentarea este activitatea de transmitere a informaiei,
teoriilor i principiilor de ctre o persoan (preferabil specialist n asemenea
procese). Participantul la prezentare poate s se implice doar parial n
unele cazuri poate pune ntrebri i purta discuii, ns doar cu prezentatorul,
iar n alte cazuri, rolul lui este de simplu receptor al informaiei. Instructorul
are un grad foarte mare de control, att asupra coninutului prezentrii, ct i
asupra procesului de prezentare. Responsabilitatea pentru succesul
114
procesului de nvare revine, n cazul acestei tehnici de instruire,

instructorului. Avantajele pe care le aduce aceast tehnic sunt: faciliteaz
introducerea ntr-un nou domeniu, permite acoperirea unui material
voluminos ntr-un timp scurt, permite transmiterea mesajului unui grup mare
de oameni, instructorul are control mare asupra cadrului de nvare, poate
preceda tehnicile de instruire mai practice i este potrivit pentru situaiile
formale. Dezavantaje principale ale prezentrii vin din faptul c: rolul
persoanei care nva este pasiv comunicarea este ntr-un singur sens,
prezentatorul trebuie s aib o serie de abiliti pentru ca procesul de
nvare s aib succes, durabilitatea nvrii este mic dac nu este urmat
de aspecte practice.
Demonstraia. Demonstraia este tehnica de instruire care const ntr-o
prezentare practic fcut de un instructor a modului prin care cel care
nva trebuie s fac ceva. Participantul la demonstrare are n prima faz a
procesului de nvare o implicare redus (demonstraia propriu-zis), iar n
faza a doua, participantul poate fi implicat n exersarea celor demonstrate de
ctre instructor. Instructorul are i n cadrul acestei tehnici un control relativ
mare asupra coninutului demonstraiei i, n parte, asupra fazei de
experimentare sau exersare de ctre participani. Responsabilitatea pentru
succesul nvrii este mprit n acest caz de ctre instructor ntr-o
proporie mai mare cu participantul. Avantajele acestei tehnici constau n
faptul c: permite o abordare pas cu pas, permite persoanelor pragmatice s
vad aplicabilitatea, implic participanii n faza de experimentare sau
exersare pe cont propriu a metodei i menine atenia participanilor treaz.
Dezavantajele metodei: demonstrarea nu poate fi folosit n grupuri mari,
este dificil de dat feedback fiecrei persoane care particip, este necesar un
efort logistic destul de mare pentru a asigura fiecrui participant materialele
sau instrumentele necesare exersrii i planificarea este necesar s fie fcut
din timp.
Studiul de caz. Studiul de caz este o tehnic de instruire ce const n
descrierea scris a unei situaii ipotetice care este folosit pentru analiz i
discuii. Participantul la studiul de caz este implicat n procesul de nvare
ntr-o mare msur. Nu are un rol conturat n conceperea situaiei ipotetice
luate n discuie, ns rolul participantului este foarte puternic n conturarea
semnificaiilor, valorilor, principiilor ce stau la baza modului n care a fost
115
soluionat problema central a cazului. Instructorul are un control relativ

mare asupra conceperii situaiei ipotetice, ns controlul su scade accentuat
n timpul discuiilor i analizelor ce urmeaz. n cadrul acestora, rolul
instructorului este unul de facilitare a discuiilor. Responsabilitatea pentru
succesul procesului de nvare revine n mare proporie participanilor i
ntr-o msur mai mic instructorului. Avantajele studiului de caz sunt date
de faptul c: participanii se pot raporta la situaia prezent, au un punct de
reper clar, situaia ipotetic nu implic niciun risc personal, atenia
participanilor este destul de mare, se pot discuta probleme mprtite de un
numr mare de oameni n situaii specifice. Dezavantajele studiului de caz
vin din faptul c: natura complex a fiecrei persoane permite perspective
diferite; nu exist soluie unic - rezultat din discuii, doar soluii posibile;
facilitarea discuiei necesit foarte mare atenie i cazurile descrise e necesar
s se regseasc n experiena cu caracter comun a participanilor.
Jocul de rol. Jocul de rol este tehnica de instruire n care unul sau mai muli
indivizi iau parte la un scenariu legat de un subiect pe care se face instruirea.
Participantul n cazul jocului de rol este implicat n foarte mare msur n
procesul de nvare. Are un rol activ n generarea i modelarea situaiei
(rolului), astfel nct procesul de nvare s aib succes. Participantul poate
influena n orice moment nvarea lui i a celorlali participani.
Instructorul, n cazul unui joc de rol, este adesea n umbra participanilor,
rolul su fiind cel mai adesea de facilitator al nvrii i nu unul de
coordonator. Instructorul i aduce cel mai mult contribuia la conceperea
jocului de rol i la facilitarea discuiilor care urmeaz jocului de rol.
Responsabilitatea succesului procesului de nvare revine n mare parte
participanilor i ntr-o msur mai mic instructorului. Avantajele acestei
tehnici de instruire vin din faptul c: fiecare participant observ consecinele
aciunilor sale pentru ceilali participani, ofer informaii despre cum
ceilali participani se simt sau se comport ntr-o situaie dat, creeaz un
mediu sigur n care pot fi explorate aspecte din viaa real i metoda atrage
i menine atenia participanilor. Dezavantajele acestei tehnici de instruire
constau n faptul c: jocul de rol este spontan i, n consecin, gradul de
control este redus, dac participanii nu neleg foarte bine rolul lor, procesul
poate fi compromis i, n anumite ocazii, participanii pot fi luai de val de
interpretarea lor sau se pot aprinde spiritele.
116
Simularea. Simularea este tehnica de instruire ce const n transferul unei

situaii reale ntr-un joc, pentru a oferi un mediu pentru nvare cu un
grad nalt de securitate i control. Altfel spus, este un model care simuleaz
o situaie real. Participantul este implicat n mod activ n procesul de
nvare, ns doar pentru execuie i nu pentru a modifica proactiv procesul
de nvare. Instructorul are un rol relativ pasiv, ns responsabilitatea pentru
securitatea participanilor este mult sporit. Instructorul intervine pentru a
rspunde la ntrebri i pentru a stimula i facilita discuiile.
Responsabilitatea pentru succesul procesului de nvare este mprit ntre
participani i instructor. Avantajele simulrii vin din faptul c: permite
luarea deciziilor n timp real, fr a exista reineri n legtur cu consecinele
deciziilor luate, are un accentuat caracter practic ce convine persoanelor cu
stil activ sau pragmatic de nvare, participanii pot descoperi i reaciona
singuri nvarea are un pronunat caracter experienial, gradul de
implicare a participanilor este mare i feedback-ul este obinut de
participani imediat. Dezavantajele simulrii sunt date de faptul c: tehnica
este consumatoare de timp, uneori este o metod simplificat de a prezenta
realitatea i efortul logistic este adeseori mare.
Discuii de grup. Discuiile de grup reprezint metoda de instruire care
permite participanilor s-i mprteasc experienele i ideile legate de
rezolvarea unei probleme. Participantul are un rol activ n cadrul procesului
de nvare, interacionnd continuu cu ceilali participani i modelnd
participativ cursul argumentelor, ideilor, conflictelor etc. Instructorul are n
principal un rol de facilitator, interveniile lui fiind reduse, urmrind doar
pstrarea cadrului de discuie i sumarizarea discuiilor. Responsabilitatea
pentru succesul nvrii revine participanilor. Avantajele discuiilor de
grup sunt date de faptul c: participanii au un mare control asupra a ceea ce
nva, este o metod participativ i ajut la clarificarea valorilor personale
prin oglindirea n valorile celorlali participani; permite nelegerea
realitii altor persoane i eventual aderarea la aceasta. Dezavantajele
discuiilor de grup vin din faptul c: este posibil ca discuiile s fie dominate
de una sau dou persoane, este necesar o ncurajare continu a
participanilor s se implice, sarcina care se d grupului trebuie s fie foarte
clar o sarcin dat superficial sau greit poate compromite discuiile, este
117
foarte greu s se fac o ncadrare n timpul limitat de care se dispune i

poate aprea pericolul unor confruntri deschise.
1. Dai o definiie proprie a nvrii!
2. Identificai 6-7 principii ale nvrii la aduli i descriei-le sumar!
Putei aduce idei noi, diferite de cele care apar n materialul prezentat.
3. Care sunt etapele nvrii prin experien? Descriei dou etape la
alegere!
4. n ce msur stilurile de nvare identificate de ctre Honey &Mumford
i au originea n ciclul nvrii prin experien a lui Kolb?
5. Care este rolul participantului i rolul instructorului n tehnica de
instruire joc de rol?
6. Completai n tabelul de mai jos msura n care tehnica de nvare
acoper experienele n nvare plasate pe coloane! De exemplu, dac
tehnica de instruire acoper cunotinele n mare msur, marcai cu
xxx, n situaia n care prezentarea acoper cunotinele n msur
medie, marcai cu xx, iar dac acoperirea este redus, marcai cu x.
Tehnica de instruire
Prezentarea
Demonstraia
Studiu de caz
Joc de rol
Simularea
Discuii de grup
cunotine
atitudini
abiliti
Bibliografie
1. Cole, G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP
Publications Ltd., 341-421.
2. Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p.
137 157.
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 53 - 59.
118
4. Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. (1995). Organizational
Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p.
41-70.
5. Gary Johns (1996), Comportament organizaional, Ed. Economic, 5167.
Eight Edition, Pitman Publishing, 31-43 i 237-254.
7. Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book
Company, 280-305.
8. Robert Proctor W. & Addie Dutta (1995), Skill Aquisition and Human
Performance, Sage Publications.
9. Smith Cecil M. & Thomas P., (1998), Adult Learning and Development,
Perspectives From Educational Psychology, Lawrence Erlbaum
Associates Publishers.
10. Tennanth Mark (1997), Psychology & Adult Learning, (Second
Edition), Routledge.
11. The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia, www.infed.org,
Prepared by Mark K. Smith, First published: July 1996. Last update:
July 1999.
119
Unitatea 11
Dezvoltarea culturii organizaionale
Sinteza
Definiii ale culturii organizaionale
Cultura organizaiei este setul de semnificaii i credine specifice pe care
l au membrii acesteia i care se manifest sub forma normelor de
comportament i a valorilor comune acestora. (Derek Torrington & Laura
Hall, 1995, p.124). Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i
comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de
aciune. (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p.148). Cultura
organizaional sau corporat este sistemul de valori, norme, credine,
atitudini i presupuneri, care nu au fost neprat sintetizate/scrise, dar care
modeleaz modul n care oamenii se comport i duc la ndeplinire
sarcinile. (Michael Armstrong, 2001, p. 203)
Formele de manifestare a culturii organizaionale
Formele de manifestare a culturii sunt categorii de aspecte vizibile care
contureaz identitatea organizaiei. Dintre acestea amintim: a) manifestri
fizice, b) comportamentul i normele de comportament, c) manifestrile
verbale, d) credinele i valorile.
Manifestri fizice ale culturii. Manifestrile fizice ale culturii sunt cele mai
vizibile forme de manifestare pentru persoanele din exteriorul organizaiei
au un caracter tangibil, material. Toate aceste elemente tangibile sunt
utilizate ca i simboluri care reflect indirect aspecte ale organizaiei
precum: structura, statutul, sistemul de comunicare, gradul de specializare,
controlul etc. Sunt ntr-un fel metafore construite pentru a reflecta cultura
organizaional. Dimensiunile cldirilor, arhitectura cldirilor administrative
i de producie, amplasarea mobilierului, tipul de mobilier folosit, facilitile
construite pentru angajai, vestimentaia, automobilele folosite, toate
reprezint manifestri fizice ale culturii organizaiei. Semnificaia acestora
este dat de combinaia n care elementele lor sunt folosite. Utilizarea n
arhitectura birourilor a sticlei, oelului, cimentului, gresiei etc adic a
elementelor reci, septice, impersonale indic o puternic orientare spre
120
munc. Utilizarea n construcii a lemnului, elementelor de feronerie clasice

i a spaiilor verzi reflect accentul pus pe prestigiu, pe marc, pe identitate.
Plasarea cldirilor administrative (a birourilor), la o distan mare fa de
cldirile de producie (hale) indic o cultur organizaional nchis, n care
diferena de status dintre managerii organizaiei i personalul de producie
este mare. ntr-un raport invers, dac distana dintre cldirile administrative
i cldirile de producie este redus este posibil s avem o cultur
organizaional deschis, n care diferena dintre statusul managerilor i cel
al angajailor este mic. Amplasarea mobilierului n mijlocul ncperii,
asemenea unei bariere ntre reprezentantul organizaiei i cel cu care
comunic, sugereaz un sistem de comunicare rigid mai degrab un sistem
de informare n care, asemenea celor menionate mai sus, sunt valorizate
autoritatea i diferenele de statut. Informaiile sunt date i primite ntr-un
spaiu protejat, care creeaz un raport de subordonare ntre persoanele care
comunic, iar munca are un caracter solitar. Amplasarea mobilierului pe
laturile camerei faciliteaz accesul tuturor la fiecare obiect de mobilier,
creeaz un spaiu mai mare, o libertate de micare i reflect deschiderea n
comunicare, egalitatea celor care comunic i accentul pus pe munca n
echip. Construirea unor faciliti pentru angajai, calitatea, dimensiunile i
numrul lor arat n ce msur oamenii sunt considerai o resurs i n ce
msur aceast resurs este valorizat. Spaiile verzi pentru recreere,
cantinele, spaiile de parcare pentru fiecare angajat, vestiarele se ncadreaz
n aceast categorie.
Comportamentul i normele de comportament. Aceste forme de manifestare
a culturii organizaionale reflect conduita acceptat de membrii
organizaiei n anumite situaii. Conduita acceptat poate fi neleas pornind
de la obinuinele i tradiiile specifice fiecrei organizaii n parte. Pentru a
pstra i perpetua conduita acceptat, s-au dezvoltat diferite tehnici de
instruire a angajailor sub forma: ritualurilor, ceremoniilor i tabuurilor.
Aceste tehnici constau ntr-o succesiune de evenimente i mesaje care
urmresc stimularea conformrii la conduita acceptat (recompensnd cu un
sentiment de apartenen i de securitate) sau respingerea, ostracizarea celor
care refuz s se conformeze modelelor comportamentale valorizate.
Ritualurile pot fi mprite, n funcie de rolul lor, n: ritualuri integratoare,
ritualuri de difereniere i ritualuri de marcare a frontierelor organizaiei.
121
Ritualurile integratoare constau n festiviti sau petreceri, organizate cu

ocazia unor evenimente deosebite care pot ntri legtura dintre angajai i
organizaia n care acetia lucreaz. Asemenea evenimente deosebite pot fi:
petreceri de bun venit pentru noii angajai, petreceri de pensionare, zilele de
natere ale angajailor etc. Ritualurile de difereniere iau forma unor
festiviti sau ntlniri formale la care sunt invitai doar unii membri ai
organizaiei, n funcie de statut sau de nivelul ierarhic la care se afl n
organizaie. Rolul acestor evenimente este dublu: de integrare, pe de o parte,
pentru cei de pe aceleai niveluri ierarhice i de separare, pe de alt parte,
fa de cei aflai pe poziii ierarhice inferioare. Acest gen de ritualuri creeaz
un spirit de cast n interiorul organizaiei. Ritualurile de marcare a
frontierelor organizaiei iau forma unor procese n care anumite persoane
sunt sancionate pentru nclcarea conduitei acceptate. i n acest caz, rolul
acestor procese este dublu: de pedepsire, pe de o parte, i de disociere a
organizaiei fa de acest gen de comportament. Metaforic vorbind, conduita
acceptat este transmis cu argumentul bului. Ceremoniile reprezint
evenimente mbogite n semnificaii pentru a marca evenimentele
importante n plan organizaional. Asemenea evenimente apar: n cazul
numirii n funciile de conducere nalte, pentru recompensarea meritelor
deosebite ale unor angajai, cu ocazia comemorrii unor evenimente legate
de istoria organizaiei (50 de ani de existen a organizaiei, 20 de ani de la
moartea printelui organizaiei, produsul cu numrul 2 000 000), etc.
Tabuurile reprezint partea sensibil a conduitei acceptate, parte care nu
trebuie discutat n cadrul organizaiei, din cauza potenialului mare de
generare a conflictelor. Aceste subiecte pot genera team i, n consecin,
sunt ocolite. Banii, puterea, eecul, catastrofele etc., sunt cteva dintre
acestea.
Manifestrile verbale. Din aceast categorie de manifestri ale culturii fac
parte: limbajul folosit n cadrul firmei, sloganurile, numele firmei,
povestirile, miturile i legendele, etc. Aceste elemente reprezint partea
narativ a culturii organizaionale. Limbajul reprezint acel set de cuvinte i
fraze tipice pentru o organizaie sau pentru o subdiviziune din aceasta.
Cuvintele folosite, topica lor, jargonul, termenii tehnici i de specialitate,
toate vin s reflecte ntr-o combinaie unic pentru fiecare organizaie,
cultura dominant. Sloganul reprezint ncercarea de sintetizare a
elementelor comportamentale importante ntr-un mesaj scurt i foarte bogat
122
n semnificaii. Putem lua dou exemple care sintetizeaz relaia dintre

organizaie i client: a) Clientul nostru, stpnul nostru i b) Clientul nu
are ntotdeauna dreptate. Primul slogan transmite ideea de supunere total
n faa clientului (indirect este transmis meta-mesajul: clienii nu trebuie
pierdui niciodat, nevoia de ctig este pe primul plan, nu conteaz dac
angajaii au dreptate), pe cnd al doilea mesaj transmite ideea de angajat
independent, valoros, ce trebuie respectat (indirect este transmis metamesajul: clienii nedrepi, agresivi sau josnici nu merit s fie clienii notri,
ctigul nu este mai important dect corectitudinea, conteaz dac angajaii
au dreptate). Numele firmei, mpreun cu sigla firmei, este un simbol de
identificare rapid a organizaiei. Aceste dou elemente au o ncrctur
simbolic foarte mare, artnd, atunci cnd ele sunt alese/construite cu grij,
sensul identitii organizaiei. Numele firmei: a) se poate identifica cu
numele fondatorului (Ford fondator erou, stil de management
paternalist, accent pe producie i eficien etc), b) ncearc s accentueze o
anumit trstur (Shell organizaie ecologic, puternic, cu tradiie), d)
urmrete s aib impact (Virgin organizaie dinamic, nclinat spre
explorare, organizaie ce nu se uit uor) etc. Miturile i povetile sunt
mijloace narative romanate de manifestare a culturii organizaionale.
Rolul acestora este transmiterea de la o generaie la alta sau de la un grup la
altul, a ntmplrilor i personajelor de excepie, subliniind comportamentul
acestora n situaii specifice. n ideea transmiterii indirect a
comportamentului valorizat n organizaie, miturile i povetile sunt
dezvoltate n jurul a trei teme mari: a) tema raportului egalitate vs.
inegalitate ntre membrii organizaiei mitul deintorului de putere care
poate nclca regulile, mitul umanitii efului care ajut subordonatul, mitul
ascensiunii sociale a angajailor merituoi; b) tema securitate vs. insecuritate
criteriile dup care sunt disponibilizai angajaii, reacia superiorului
atunci cnd un angajat greete i c) tema situaiilor dificile paii care
trebuie urmai de ctre un angajat atunci cnd are nevoie de ajutor din partea
firmei i ajutorul la care se poate atepta. (Zorlenan T., Burdu E.,
Cprrescu G., 1998)
Credina i valorile. Rolul acestor forma de manifestare a culturii
organizaionale este de a transmite un set de indicii care s permit
membrilor organizaiei s-i construiasc o imagine clar, unitar,
mprtit i de ceilali colegi, a mediului organizaional. n funcie de
123
aceast imagine construit angajaii adopt un comportament sau altul. Sunt

un fel de legi nescrise de funcionare a mecanismului / organismului /
sistemului organizaional. Credinele explic aspecte simple ale modului de
funcionare a organizaiei microeconomia sistemului organizaional. Un
exemplu de credin este faptul c instruirea angajailor duce la o mai bun
productivitate. Un alt exemplu const n faptul c un grup are mai multe
anse de succes ntr-o organizaie s-i ating scopul propus dect un individ
izolat. Valorile explic aspecte cu un grad mare de complexitate legate de
organizaie macroeconomia sistemului organizaional. Valorile pot lua
forma idealurilor, a standardelor de comportament, a standardelor de
performan etc i clarific aspecte perecum: performana, competena,
competitivitatea, inovaia, calitatea, raporturile cu clienii, munca n echip,
onoarea etc. (Michael Armstrong, 2001)
Tipuri de cultur
Williams, Dobson i Walter19 sintetiznd munca altor autori20, stabilesc
patru categorii de culturi organizaionale: cultura orientat spre putere,
cultura orientat spre rol, cultura orientat spre sarcin i cultura orientat
spre oameni. Aceste tipuri de cultur sunt construite pe idea de structur
organizaional structur piramidal, structur funcional, structur
matricial i structur de tip reea. O sintez a acestor tipuri este fcut n
Tabelul 14. Fiecrui tip de cultur i corespunde o reprezentare grafic cu
valoare de simbol pentru cultura n cauz Figura 15. Culturii orientate spre
putere i corespunde pnza de pianjen, culturii orientate spre rol i
corespunde templul, culturii orientate spre sarcin i corespunde matricea,
iar culturii orientate spre oameni i corespunde un roi de stele.
19
20
Citai de Michael Armstrong (2001)

Harrison, R., Handy, C. i Schein, E.H.
124
Figura 15
Reprezentrile grafice ale tipurilor de cultur
a) Cultura
orientat
spre
putere
b) Cultura
orientat
spre rol
c) Cultura
orientat
spre
sarcin
Tabelul 14
d) Cultura
orientat
spre
oameni
Tipurile de cultur - Williams, Dobson i Walter

Cultura orientat
spre putere
Obinerea unui
nivel de putere i
control ridicat
La nivelul
persoanei aflate n
mijlocul reelei
Carisma, controlul
resurselor, adepii
Cultura orientat
spre rol
Respectarea unui
sistem de reguli
Cultura orientat
spre sarcin
ndeplinirea sarcinii
Cultura orientat
spre oameni
Pentru a servi
intereselor membrilor
La nivelul grupului
cel mai nalt nivel
ierarhic
Regulile i
regulamentele
Nu exist pol de
putere. Organizaia
nu deine putere
-
Tipuri de
organizaii
Micile firme
antreprenoriale,
unele uniuni
sindicale i
partidele politice
Organizaiile mari,
birocratice instituiile publice
La nivelul
specialitilor sau al
echipelor de proiect
Cunotinele i
competena
profesional
Organizaii ce pun
accent pe cercetare,
dezvoltare, investiii,
marketing, i
publicitate.
Luarea
deciziei
Proces individual
bazat pe intuiie
Tipologia
persoanelor
nclinat spre
putere, ambiios i
confortabil n
situaii conflictuale
Performana
individual,
egocentrismul,
rezistena fizic i
psihic
Predomin
ritualurile de
umilire,
difereniere i
Proces individual,
logic i raional,
influenat de
regulamente
Conformist, interesat
de securitatea proprie,
nu face fa bine
conflictului
Respectarea
procedurilor, a
legalitii, a ierarhiei
i a rolurilor atribuite
Dimensiuni
Trstura
central
Concentrarea
puterii
Sursa puterii
Valorile
centrale ale
organizaiei
Forme de
manifestare
cultural
Ritualurile de
difereniere care
separ conducerea de
restul organizaiei
Proces de echip,
logic i raional, bazat
pe expertiza
membrilor
Creativ, inovativ,
flexibil, capabil s
lucreze n echip i s
rezolve conflictele
Creativitatea,
responsabilitatea,
munca n echip,
realizarea sarcinilor
comune, ncrederea
Predomin ritualurile
de integrare pentru
membrii echipelor
125
Barourile de avocai,
firmele de
consultan, firmele
de publicitate
asociaiile
profesionale etc
Proces individual,
logic i raional, bazat
pe experien
personal
Spirit ntreprinztor,
individualist, nclinat
spre perfecionism
Individul,
performana,
experiena,
cooperarea i
consultarea
Povestiri i mituri
despre eroi
Eficien n
atingerea
obiectivelor
Perspectivele
angajailor
Securitatea
angajailor
Mediul
specific
Activitile
Simbolul
degradare
Relativ mare.
Dependen
ridicat de
capacitatea
individului n
cauz
Limitate. Depind
de agresivitate,
carisma i resursele
avute
Redus. Depinde
de bunul plac al
efului
Instabil, marcat de
o lupt continu
pentru putere
Controlate. Fiecare
activitate necesit
acordul centrului
de putere
Pnza de pianjen
Redus. Dependen
de limitele impuse de
reguli i regulamente
Foarte mare datorit

colaborrii ntre
diferite arii de
expertiz
Relativ mare.
Dependen ridicat
de experiena
personal
Limitate. Depind de
conformism i sunt
legate de un rol
specializat.
Ridicat. Depinde de
respectarea regulilor
Relativ mari. Depind

de rezultatele obinute
Relativ mari. Depind

de valoarea personal
Medie. Depinde de
rezultatele echipei
Ridicat. Depinde de
alegerile personale.
Dinamic, n care
creativitatea i
inovaia sunt dorite
Autonomie. Fiecare
face cum tie c e mai
bine pentru realizarea
sarcinii
Matrice
Stabil, n care fiecare

individ se poate
remarca
Independen total.
Fiecare face ceea ce e
mai bine pentru sine
Stabil, axat pe
meninerea strii de
fapt
Coordonate cu
ajutorul
regulamentelor
Templu grecesc
Scholz21, citat de Barbara Senior (1997), vine cu o perspectiv diferit

asupra culturii. Plecnd de la trei dimensiuni: structur, strategie i mediu i
relaia dintre acestea, Scholz identific cinci tipuri de cultur i anume:
cultura stabil, cultura reactiv, cultura anticipativ, cultura exploratorie i
cultura creativ. Aceste categorii sunt formulate n funcie de orientarea
strategic a organizaiei (Tabelul 15).
Tabelul 15
Tipurile de cultur - Scholz

Orientarea temporal
Asumarea riscurilor
Cultura stabil
Spre trecut
Nu asum riscuri
Cultura reactiv
Spre prezent
Accept riscuri minime
Cultura anticipativ
Spre prezent
Accept riscuri medii
Cultura exploratorie
Spre prezent i viitor
Accept riscuri mari
Cultura creativ
Spre viitor
Riscul este normal
O a treia perspectiv ia n calcul raportul dintre organizaie i mediu o

perspectiv indus de mediul extern organizaiei. Tipologia realizat de Deal
21
Scholz, C. (1987), Corporate culture and strategy the problem of strategic fit,
Long Range Planning, Vol 20, No. 4, pp. 78 87.
126
Roi de stele
i Kennedy22 cuprinde: cultura de tip macho (cultura tipului dur), cultura

de tip work hard play hard (munceti mult te joci sau te bucuri mult),
cultura bet the company (pariaz cu firma sau compania ca i miz) i
cultura de tip proces (Tabelul 16).
Tabelul 16
Tipurile de cultur Deal i Kennedy

Asumarea
riscurilor
Feedback asupra
aciunilor
Tipuri de
organizaii
Membrii i asum
riscuri mari
Accept feedback
asupra aciunilor
Departamentele de
poliie, medicii,
jurnalitii
Cultura de tip work

hard play hard
Risc sczut pentru

membri i pentru
organizaie
Feedbackul este dat

foarte rapid
Organizaii bazate pe
vnzri
Cultura bet the

company
Risc foarte mare

pentru companie
Feedbackul vine
greu, n timp
Organizaii cu proiecte
pe ani
Cultura de tip
proces
Riscul pentru
organizaie i individ
este redus
Feedbackul pentru
aciuni este lent
Bnci, instituii
publice, companii de
asigurare
Cultura de tip
macho
Trebuie s amintim c n cultura de tip macho i n cultura de tip work

hard play hard membrii organizaiei au posibilitatea s-i formeze o idee
despre eficacitatea proprie i, n consecin, i pot ajusta munca. Acest
mecanism de dezvoltare personal este posibil deoarece feedback-ul este
primit la un interval scurt de tip de la luarea deciziilor sau punerea lor n
aplicare. Pe de alt parte, n cultura de tip bet the company i n cultura de
tip proces, membrilor organizaiei le lipsete un sistem de autoevaluare,
distana dintre luarea deciziilor i feedback fiind foarte mare.
Reeaua cultural
Conceptul de reea cultural este consacrat de ctre Johnson and
Scholes23. Reeaua cultural are la baz ideea c organizaia i cultura
organizaiei sunt unul i acelai lucru. Altfel spus, cultura este o metafor
construit social n mintea angajailor pentru a facilita nelegerea
conceptului de organizaie i pentru a genera un mod unitar, distinct de
22
Deal, T.E., and Kennedy, A.A. (1982), Corporate Cultures: the Rites and Rituals
of Corporate Life, Reading, MA, MIT Press.
23
Johnson, G., and Scholes, K. (1997), Exploring Corporate Strategy, Texts and
Cases, Hemel Hempstead, Prentice-Hall International.
127
existen pentru acetia. Metafora n cauz este n permanent schimbare

deoarece orice transformare a organizaiei duce la modificarea metaforei.
Att conceptul de organizaie, ct i conceptul de cultur au semnificaii
schimbtoare, fluide semnificaiile sunt date de contextul organizaional.
Cultura nu este de domeniul trecutului, ci este adnc nrdcinat n prezent.
Pentru a monitoriza schimbrile n semnificaie de care vorbeam, Johnson
and Scholes au conceput instrumentul numit reea cultural, acesta ajutnd
la identificarea elementelor care compun n fiecare moment metafora
central paradigma24. Reeaua cultural permite sintetizarea, din formele
de manifestare a culturii, a paradigmei specifice fiecrei organizaii i
fiecrui moment de existen. Elementele paradigmei identificate de ctre
cei doi autori sunt: ritualurile i rutina, povestirile, simbolurile, structurile de
putere, structura formal a organizaiei i sistemele de control. Un exemplu
dat de ctre autori pentru a exemplifica modalitatea de construcie a
paradigmei vizeaz paradigma culturii din cadrul unui distribuitor important
de hrtie din Marea Britanie i anume firma Paper Unlimited. Exemplul
este prezentat n Figura 16.
Rutina reprezint modul n care se fac lucrurile pe aici. Rutina este un
element al paradigmei foarte bine protejat este un dat pentru modul n
care lucrurile sunt fcute i este foarte greu de schimbat ceva n acest sens.
Ritualurile sunt procese n cadrul crora se instruiesc, promoveaz sau
evalueaz membrii organizaiei, cu scopul de a transmite acestora ceea ce
este important i valorizat n organizaie. Povestirile sunt elementele
narative transmise de ctre membrii organizaiei unul altuia, persoanelor din
exteriorul organizaiei sau noilor recrui i conin un meta-mesaj. Metamesajul acestor povestiri trece de ntmplrile povestite, de aciunea n sine
i ncearc s lege prezentul organizaiei de istoria organizaiei, evideniind
sau izolnd personaliti sau evenimente importante. Simbolurile sunt o
versiune sintetic a culturii organizaionale. Simbolurile au un grad mare de
vizibilitate i sunt bogate n semnificaii. Exemple de simboluri sunt: siglele,
24
Paradigma este un sistem teoretic, o perspectiv asupra unui domeniu, care

prevaleaz, care are succes la un moment dat. La nivelul culturii organizaionale,
paradigma este suma credinelor i presupunerilor pe care le au angajaii legat de
modul n care organizaia ar trebuie s funcioneze. Presupunerile i credinele ce se
regsesc n reeaua cultural sunt legate, cum spuneam, de aciunile de zi cu zi, de
toate aspectele vieii organizaionale.
128
birourile, mainile i titulaturile/titlurile, tipul de limbaj sau terminologia

folosit n mod frecvent etc. Sistemele de control sunt mijloacele prin care
se verific respectarea limitelor sau standardelor impuse sau negociate n
cadrul organizaiei. Aceste sisteme evideniaz ceea ce este important n
organizaie, aspectele asupra crora atenia i activitile trebuie concentrate.
Structurile de putere reprezint segmentul organizaional care se presupune
c are cea mai mare influen asupra presupunerilor i credinelor ce stau la
baza culturii. Cei ce au un grad mare de putere pot participa mai uor la
construirea paradigmei. Structura formal este sistemul organizaional
central, statuat pentru a accentua ceea ce este mai important n organizaie.
Figura 16
Reeaua cultural din cadrul firmei Paper Unlimited
Simboluri
Povestiri
& Fiul patronului fondator

(decedat de curnd) i influena
lui asupra politicilor i
practicilor o companie
orientat spre oameni.
& Nevoia frecvent de a extinde
spaiile de depozitare a hrtiei
exemplu de succes continuu.
& Cldiri administrative i

depozite noi.
& Piscin i faciliti pentru
angajai i familiile lor.
& Premii pentru calitate
& Premii pentru excelen n
utilizarea computerelor
Paradigma
Ritualuri i rutina
& Management care se

informeaz continuu
ntotdeauna la dispoziia
angajailor.
& Managerii pot fi ntrerupi.
& Se discut mult n
organizaie.
& Sistem de recompensare
pentru angajatul anului i
excursii pentru familii.
Dedicat filosofiei statuate de ctre patronul

original (decedat), care a condus compania
mai bine de 40 de ani. Aceasta implic:
& Organizaie centrat pe oameni, dar
dedicat, de asemenea, performanei n
ndeplinirea sarcinilor.
& Organizaia furnizeaza angajare pe termen
lung.
& Organizaie contient de succes, dar
contient n acelai timp de nevoia de a
analiza continuu mediul de afaceri i de a
descoperi noi piee.
& Organizaie orientat spre schimbri
incrementale
Sistem de control
& Control computerizat pentru

majoritatea operaiilor.
& Msurarea/numrarea erorilor
& Se acord ajutor pentru
dezvoltare personal.
Structura puterii
& Manageri i angajai vechi

& Poi s ajungi sus dac
munceti din greu.
& Poziiile ocupate pe baza
experienei n afacere i nu pe
baza calificrilor.
& Stil de management
paternalist.
& Valorizarea continuitii
& Atitudine relaxat.
Structura organizaiei
& Ierarhic n biroul central

birocraie cu fa uman.
& Munca n echip n filiale, cu
recompense acordate echipelor.
& Salarii n funcie de profit
& Responsabiliti clar definite.
Sursa: Barbara Senior, 1997, p. 108.
129
ntrebri de autoevaluare
1. Numii tipurile de ritualuri ntlnite n organizaie i descriei rolul
fiecruia.
2. Care sunt diferenele dintre cultura orientat spre putere i cultura
orientat spre rol n ceea ce privete: sursa puterii, concentrarea puterii,
luarea deciziei, valorile centrale ale organizaiei i simbolul specific?
3. Care este criteriul dup care a fost fcut diferenierea ntre: cultura de
tip macho, cultura de tip work hard play hard, cultura bet the
company i cultura de tip proces?
4. Cum ai putea folosi reeaua cultural ca i instrument pentru a
identifica paradigma specific unei organizaii? Dai un exemplu
imaginar sau inspirat din experiena voastr.
Bibliografie
1. Barbara Senior (1997), Organisational Change, Pitman Publishing, p. 98
144.
2. Cole G.A., (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd, p.
235 - 253.
3. Derek Torrington & Laura Hall (1995), Personnel Menegement, Third
Edition, Prentice Hall, p. 114 125.
4. Gary Johns (1998), Comportament organizaional, Editura Economic,
p. 277 288.
5. Michael Armstrong (2001), Human Resource Management Practice, 8th
edition, p. 203 215.
6. Terrence Deal & Allan Kennedy (2000), The New Corporate Culture,
Texere Publishing Limited.
Organizaiei, Editura Economic, p. 145 174
130
Unitatea 12
Construirea echipei
Sinteza
Definiii
Un grup poate fi definit ca i o pluralitate de persoane care interacioneaz
una cu cealalt ntr-un context dat, mai mult dect o fac cu oricare alt
persoan. (Sprott, W.J.H.25 1958 citat de Cowling 1998).
Un grup este alctuit dintr-un numr de oameni care (1) interacioneaz
unul cu cellalt, (2) sunt contieni din punct de vedere psihologic unul de
cellalt i (3) se percep unul pe cellalt ca fcnd parte din grup (Schein,
E.H.26, 1972 citat de Cowling 1998)
Echipa este un tip special de grup. Are un potenial sinergic adun i d o
direcie eforturilor individuale, astfel nct rezultatul obinut este mai mare
dect suma eforturilor individuale. Echipa este un grup de oameni care
muncesc mpreun, n vederea obinerii unor rezultate clare asupra crora au
czut de acord, urmnd ci ce combin abilitile i aptitudinile individule i
pentru a cror obinere sunt responsabili cu toii (Baguley 2002, p. 12-13)
Grup, echip
Contrar percepiei comune, date de rsplata individual, este greu s
cuantificm n ce msur rezultatele obinute sunt datorate calitilor
personale i n ce msur se datoreaz ajutorului unor colegi, informaiilor
culese de ei anterior, n general contactelor constante avute cu ei. Mai mult,
munca ntr-un mediu anume, nconjurat de colegi, duce treptat la
modificarea comportamentului, a atitudinilor, la adaptarea lui la ateptrile
i nivelul de relaionare a acestora are loc o adoptare a identitii grupului
din care facem parte. Uurina cu care se separ munca individual de
munca n grup sau n echip este de multe ori aparent.
Dou forme de munc importante, ntlnite aproape n fiecare organizaie,
sunt munca n grup i munca n echip. Distincia fcut este necesar
deoarece avem de a face cu dou niveluri diferite de operare a unui individ
25
26
Sprott, W.J.H, 1958, Human Groups, Pelican.

Schein, E.H., 1972, Organizational Psychology, Prentice Hall
131
ntr-un grup (Tabelul 17). n principiu grupul este unitatea conceptual de

baz, iar echipa este un tip special de manifestare a grupului.
Tabelul 17
Principalele diferene dintre grup i echip
Coordonarea
Grup
Este coordonat de ctre un lider
Echipa
Este coordonat de un facilitator
Liderul este formal, nu este acceptat

de ctre grup
De a coordona, de a spune...
Liderul este informal, este acceptat

de ctre grup
De a facilita, de a ajuta echipa...
De ctre organizaie i sunt

transmise de ctre lideri membrilor
Scopul i obiectivele sunt stabilite

de ctre membrii
De cele mai multe ori personale, fr

a se suprapune cu ale altora
Muncesc pentru c sun angajai,
pltii sau forai
Preponderent vertical: de sus n jos
i de jos n sus
De ctre lider
Membrii rezolv sarcinile
individual. Se bazeaz doar pe sine.
Dac este necesar
Se folosete competiia i rivalitile
dintre membrii grupului pentru a se
ajunge la rezultatul dorit
Revine liderului sau unui ap
ispitor
Sunt recunoscute att obiectivele

personale ct i ale celor din jur
Muncesc deoarece cred n valori, n
scopul comun
Multidirecional, de tip reea
Lider
Rolul liderului
Stabilirea
scopului i a
obiectivelor
Obiectivele
Motivare
Fluxul
comunicrii
Luarea deciziilor
Colaborarea
Comunicarea
Competiia ntre
membrii
Responsabilitatea
De ctre toi membrii grupului

Membrii rezolv sarcinile
mpreun. Se bazeaz pe ceilali
Continu
Membrii grupului muncesc
mpreun, interdependent, pentru
atingerea rezultatelor
Revine fiecrui membru al echipei
n parte; responsabilitate comun
Pe baza tabelului se pot face unele observaii. Grupul mprumut mai mult
din structura clasic de organizare dect echipa (autoritatea unui lider,
comunicare vertical, responsabilitate individual etc). Echipa pare s fie o
etap matur, rafinat a grupului, care prezint o mai mare deschidere spre
noile idei de organizare (comunicare la toate nivelurile, deciziile sunt luate
cu acordul grupului, responsabilitatea tuturor membrilor pentru rezultate
etc). Att grupul ct i echipa implic munca n comun, ns nivelurile de
profunzime i de deschidere la care aceasta are loc difer.
Aceast distincie nu este conturat clar n literatura de specialitate, iar
graniele dintre cele dou concepte sunt trecute de multe ori. n consecin
teoriile existente se ntreptrund destul de mult i i gsesc utilitate att n
cazul grupurilor ct i n cadrul echipelor.
132
Funciile unei echipe

Funciile pe care le ndeplinesc echipele (i grupurile ntr-o anumit msur)
opereaz n dou planuri: planul organizaional i planul individual. n plan
organizaional funciile unei echipe au un caracter formal (folosirea eficient
a resurselor, sporirea productivitii, luarea unor decizii bune etc), iar n plan
individual funciile grupului capt un caracter personal, informal
(stimularea proceselor mentale, nevoia de afiliere, nevoia de siguran etc).
Privind dintr-o alt perspectiv, n plan individual, funciile grupului se
regsesc n motivele personale pentru care o persoan vrea s fac parte
dintr-o echip.
Funciile echipei n plan organizaional sunt prezentate ntr-o lumin destul
de optimist de ctre Robbins, 2000. Accentul cade pe beneficiile aduse de
ctre folosirea acestui sistem de munc n organizaie. Robbins puncteaz
aspecte precum: economia de resurse, creterea productivitii, stimularea
comunicrii, ndeplinirea sarcinilor complexe, luarea unor decizii mai bune
etc.
Echipele salveaz resurse. Adeseori echipele sunt formate pentru a
identifica modaliti mai bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a
intervenii n situaii de criz sau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi
abordate de ntreaga organizaie. Aceste situaii ofer oportuniti
financiare (se poate profita de pe urma lor sau se pot evita poteniale
probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor.
Echipele preiau astfel o parte important din atribuiile managerului.
Echipele sporesc productivitatea. Echipele sunt mult mai aproape de clieni
i de piee dect restul organizaiei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc
capcanele birocratice. Posibilitile de mbuntire a proceselor de
producie, comercializare sau a altor domenii organizaionale sunt mult mai
vizibile pentru echipe dect pentru conducere. Membrii echipei reuesc s
dezvolte problema din mai multe perspective i s i completeze reciproc
punctele slabe legate de specializare pentru a obine cel mai bun rezultat.
Echipele stimuleaz comunicarea. n echipele adevrate membrii sunt
responsabili pentru succesul echipei i n consecin se implic ntr-o mai
mare msur n diseminarea informaiei i n delegarea muncii. Colectarea i
133
procesarea informaiei este mult mai rapid, iar coordonarea i meninerea

relaiilor asigur fluxul constant de informaii. De asemenea gradul de
apropiere ntre membrii echipei creeaz o deschidere care se ntlnete
destul de greu n alte situaii.
Echipele pot ndeplini sarcini complexe pe care grupurile obinuite nu le pot
ndeplini. n cazul problemelor cu un grad mare de complexitate, informaia
existent depete capacitatea unui departament sau a unui grup obinuit de
angajai de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen
de specialiti care s ajung la stadiul de echip i n care experiena
fiecruia s fie pus n slujba rezolvrii problemei. Echipele ofer
posibilitatea organizaiei s-i canalizeze cele mai importante resurse
(specialitii, cunotinele lor) direct spre probleme.
Echipele iau decizii mult mai bune i mai ndrznee. O echip nchegat
analizeaz activitile trecute, testeaz, aprob, implementeaz i evalueaz
constant alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona
mai bine ansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le
asum un grup, trebuie menionat c n ciuda percepiei comune, un grup ia
decizii mult mai riscante dect un individ. Poteniale cauze pentru acest
fenomen pot fi cunotinele variate pe care le deine o echip comparativ cu
un individ i faptului c responsabilitatea pentru rezultat este mprit ntre
membri grupului un grad sczut de risc - pe cnd o decizie luat individual
atrage o responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare.
n plan individual funciile echipei vizeaz aspecte precum: satisfacerea
nevoilor sociale, stimularea activitii mentale, ajustarea comportamentului
propriu, ajutor n ndeplinirea sarcinilor etc. Satisfacerea nevoilor sociale
vizeaz nevoi complexe precum: nevoia de afiliere (apartenen la un grup),
nevoia de afeciune, nevoia de securitate (susinerea de ctre colegi n cazul
unui conflict cu patronatul, diluarea responsabilitii), nevoia de
recunoatere (aprecierea valorilor personale, a personalitii, a creativitii
de care dm dovad n echip) etc.
Echipa este mediul cel mai propice pentru stimularea activitilor mentale
(argumentarea, memoria, creativitatea etc). Echipa permite nvarea rapid
i cu eforturi minime, folosindu-se tehnici specifice: joc de rol, simularea,
134
demonstraia, discuii de grup, etc. Fr ajutorul altor persoane de multe ori

se reinventeze roata iar i iar (Robbins 2000, p. 26).
Echipa constituie cea mai bun baz pentru comparaia social. Comparaia
social const n raportarea comportamentului propriu la comportamentul
celorlali membrii ai echipei. Are loc un proces de oglindire n ceilali,
proces care n timp duce la schimbarea identitii proprii a modului n care
gndim i interacionm cu ceilali, a ceea ce credem i simim.
Echipa ofer o capacitate sporit de a influena mediu organizaional.
Fiecare membru beneficiaz n ndeplinirea sarcinilor de experiena de
experiena mprtit de ctre angajaii mai vechi sau de ctre persoanele
cu alte specializri. Apelnd la aceast experien i la efortul comun
facilitat de echip, realitatea este transformat sub mai multe aspecte ce
depesc posibilitile individuale.
Fazele unui grup

Bruce W. Tuckman identific n 196527 patru faze distincte prin care trebuie
s treac un grup pentru a deveni eficient: formarea, confruntarea, normarea
i funcionarea. n 1977 modelul este mbogit cu faza a cincea - retragerea.
Tuckman consider c fiecare etap implic schimbri sub aspectul relaiilor
sociale i profesionale dintre membrii. n acest sens modelul se
concentreaz pe structura grupului, pe durata de via a grupului i pe
sarcinile specifice pe care trebuie s le ndeplineasc grupul (Graficul 5).
Faza 1. Formarea. Este faza n care din punct de vedere social membrii
echipei ncep s se cunoasc ntre ei mai bine. Este faza de testare n care
membrii ncearc s identifice comportamentul potrivit fa de fiecare
membru al grupului. De aceea comportamentul lor este politicos, inhibat i
atent. Acum se realizeaz fundaia pe care va opera echipa. Dac fundaia
va fi slab (comunicare redus, discuii neutre, implicare sczut, apel la
autoritate) echipa va avea dificulti pe viitor, ns dac fundaia este solid
27
Tuckman, B.W., Development sequence in small groups, Psychological Bulletin,

63, 1965, pp. 384-399
135
(discuii deschise i variate, ncredere n ceilali, implicare) echipa va trece

cu succes la etapele urmtoare.
Graficul 5
Fazele unui grup/echipe - Tuckman
4. Funcionare
3. Normare
2. Confruntare
5. Retragere
1. Formare
n faza de formare se clarific care este scopul i care sunt obiectivele

echipei, capacitatea echipei de a atinge scopul i obiectivele, resursele de
care dispune echipa, modalitatea n care se va muncii, organizarea, rolul
fiecruia n echip, limitele autoritii de care dispune echipa etc.
Clarificnd toate aceste aspecte sa va putea realiza o cart a echipei, un
contract valabil pentru toi membrii. Au loc o serie de activiti dar se vor
realiza puine lucruri. Intervin o serie de piedici i lucrurile vor fi reluate de
la capt de multe ori fr a se nregistra progrese prea mari. Dac echipa nu
are combinaia necesare de oameni (care acoper abilitile specifice
necesare) echipa nu va trece de faza de formare.
Faza 2. Confruntare. Este faza n care punctele asupra crora s-a czut de
acord n faza de formare ncep s fie considerate superficiale. Treptat apar
agendele personale, motivele ascunse, conflictele generate de diferenele
de personalitate, opiniile manifestate agresiv fiecare membru ncearc s
reziste influenei grupului. Ca urmare devin defensivi, frustrai i
demotivai. Se ncearc pasarea problemei, apar ateptri nerealiste,
ostracizarea unor membrii i cazuri de negare a problemelor sindromul
cap n nisip. Unele echipe nu depesc niciodat aceast etap, iar munca
n aceste echipe este stresant i inhibat pentru persoanele creative. Acesta
136
este plafonul de dezvoltare pentru multe grupuri, n special pentru cele n

care lipsesc abilitile de negociere i de management a conflictului.
Faza confruntrii nu are un caracter nesntos, apare ca un pas necesar
pentru ntrirea echipei. Are loc deoarece membrii echipei ncep s neleag
c sarcina este mai dificil i mai complex dect credeau iniial i c nc
nu tiu care sunt rolurile lor i n ce sunt implicai. Devine evident nevoia
de clarificare a discrepanei dintre ceea ce implic sarcina i ceea ce i
dorete fiecare individ. Aceast faz poate fi lung i obositoare ns este
important s se persiste deoarece haosul i dezordinea poate fi stimulul
principal pentru schimbarea strii.
Faza 3. Normare. n aceast faz diferenele individuale sunt recunoscute,
acceptate i tolerate, sunt dezvoltate direcii de specializare pentru fiecare
membru al echipei i se rezolv disputele legate de cine ce face. Membrii
grupului nva s accepte suprapunerile dintre obiectivele echipei i
obiectivele personale, coopereaz deschis cu ceilali membrii pentru a atinge
obiectivele convenite. Toate conflictele ce-i aveau originea n etapa de
formare par c au fost o risip inutil de energie. Membrii devin tot mai
dispui s asculte i s accepte perspectivele celorlali. Crete coeziunea
grupului i se dezvolt un sentiment de identitate.
Normarea este faza n care se revizuiesc sau se creeaz noi modele sau
standarde de comportament. Se vor revedea, modifica, extinde, selecta,
detalia normele iniiale. Normele se vor referii la aspecte precum:
modalitatea de organizare a echipei, sisteme, standarde i proceduri,
modalitatea de luare a deciziilor, tipul de comportament acceptat de echip,
nivelurile de deschidere, sinceritate i ncredere potrivite pentru echip. Nu
nseamn c toate conflictele sunt de domeniul trecutului, ns acum aceste
conflicte sunt identificate cu rapiditate i rezolvate ntr-un mod constructiv,
eficient, care ia n considerare fiecare membru al echipei.
Faza 4. Funcionare. Dei pare faza de maturitate complet nc mai exist
probleme n organizaie datorate ambiiilor individuale, neglijarea muncii de
rutin sau plictisitoare, oboseala etc. Aceste aspecte in ns de normalitate
neputnd-se crea un mediu perfect ntr-o organizaie pentru echip.
137
Faza de funcionare este caracterizat de coeziune, sprijin reciproc,

independen, flexibilitate i ceea ce este cel mai important productivitate.
Este faza n care echipa devine productiv n cel mai mare grad al su, acest
rezultat datordu-se interdependenelor create, a fluxului constant i bogat
de informaii i concentrri pe obiectivele stabilite. Devine tot mai uoar
identificarea unor soluii pentru probleme, iar sarcinile sunt duse cu succes
la capt. Apare o structur flexibil i funcional n care rolurile jucate de
fiecare membru se mbin armonios, ns din pcate nu toate echipele ajung
n aceast faz.
Faza 5. Retragere. n aceast faz final, grupurile ncep s se destrame,
atenia se concentreaz tot mai mult pe ncheierea activitilor echipei i mai
puin pe funcionare. n faza de retragere este bine s fie prevzut un
eveniment prin care s se recunoasc participarea i realizrile echipei i s
se ofere posibilitatea echipei s i ia rmas bun. Este un proces regresiv n
care se cedeaz treptat controlul i calitatea de membru al grupului. Este
necesar o facilitare a acestei faze pentru a nchide conflictele rmase
deschise.
Rolurile ntr-o echip.
Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic
pentru o persoan care ocup o anume poziie social, de exemplu so,
mam, novice, manager etc. (Graham 1995, p.94). ntr-o alt definiie rolul
este O tendin de a ne comporta, de a contribui i interaciona cu alte
persoane ntr-un anumit mod (Belbin, www.belbin.com). Este important s
se rein c aceeai persoan poate s ndeplineasc mai multe roluri n
planuri diferite. O persoan poate fi n acelai timp frate, printe, fiu,
supervizor, coleg, instructor, fiecrui rol fiindu-i ataat un set de
comportamente specifice.
Legat de roluri fiecare dintre noi i construiete treptat un dicionar al
relaiilor interpersonale, semnificnd modul n care ar trebui s se comporte
o persoan ce se ncadreaz ntr-o categorie28. Folosim generalizri care
urmresc simplificarea relaiilor interumane astfel, un poliist este de
ateptat s fie ntruchiparea minii lungi a legii, un coleg este de ateptat
28
Categoriile de roluri descriu clasa de indivizi care aparin unei diviziuni sociale
specifice (conducere, persoan n vrst, poliie, etc).
138
s fie alturi de tine n situaii de negociere cu patronatul, iar o mam este de

ateptat s fie atent, iubitoare i blnd etc. Sunt create astfel stereotipuri
(catalogri) care absolv persoana de efortul de a mai analiza fiecare
persoan pe care o ntlnete n fiecare context.
Trecnd n plan organizaional, dac rolul care ne este atribuit n situaiile de
munc este detaliat i clar (prin fia postului, discuiile cu managerul i cu
colegii), atunci ne este mult mai uor s ne conformm lui. Ambiguitile
duc la nesiguran, la stres i treptat la pierderea ncrederii n sine. Neavnd
un rol clar la care s ne raportm nu ne putem evalua comportamentul sau
nu putem identifica ariile n care trebuie s ne dezvoltm profesional.
Legat de rolurile pe care le are un angajat ntr-un cadru organizaional i mai
specific n cadrul unei echipe, Meredith Belbin29 identific nou tipuri de
roluri. Plecnd de la ideea de diversitate i de complementaritate Belbin
consider c echipa poate atinge potenialul su maxim (etapa funcional)
doar dac aceste roluri sunt ocupate. Aceste roluri pe care le vom detalia
mai jos sunt: coordonator, formator, creator, evaluator, investigator de
resurse, lucrtor n echip, implementator, finisor i specialist. Rolurile
personale nu sunt fixe ele putnd s se dilueze treptat i s dispar sau s se
dezvolte i s se maturizeze, n funcie de experienele avute i de alegerile
contiente fcute.
Pe baza acestor roluri a fost conceput un test psihometric de msurare a
rolurilor n echip30 care are drept scop creterea nelegerii rolurilor
personale i ale celorlali n echip, valorificarea ct mai bun a rolului
ocupat i formarea ateptrilor legate de comportamentul celorlali. Dac se
dorete obinerea unei imagini exterioare, independente, testul poate fi
aplicat unui observator evaluare fcut de un observator iar dac se
dorete clarificarea personal a rolurilor testul se aplic persoanei n cauz
autoevaluare fcut printr-un test de autopercepie. n acest din urm caz
trebuie atenionat asupra faptului c uneori persoanele chestionate rspund
n termeni de cum ar dori s contribuie ntr-o echip i nu cum se comport
n realitate.
29
30
Belbin, M.R., Team Roles at Work, 1996, Butterworth-Heinemann.

Belbin Team-Roles & Reports, www.belbin.com
139
Coordonator. Este rolul pe care l joac persoana care clarific obiectivele

grupului, planific activitatea grupului, deleag sarcinile, stimuleaz luarea
deciziilor, se asigur c fiecare membru al echipei lucreaz la potenialul su
maxim, cunoate punctele tari i slabe ale echipei etc. Ca i persoan este
calm, are ncredere n sine, poate controla lucrurile, este matur i este
capabil s lucreze bine sub presiune. Uneori ncearc s se debaraseze de
munca personal prin delegare i poate fi tentat s manipuleze echipa. Acest
rol este bine s fie deinut de persoana cea mai matur din echip i cea mai
pregtit din punct de vedere profesional.
Formator. Este rolul care urmrete sintetizarea ideilor, coordoneaz efortul
de aplicare a ideilor de ctre echip, menine atenia membrilor la
obiectivele i prioritile convenite. Ca i persoan este pragmatic i
dinamic, lucreaz bine sub presiune i este foarte motivat s depeasc
obstacolele ntlnite n calea proiectului. Din pcate uneori poate provoca
persoanele i nu ignora sentimentele unor membrii ai grupului. Acest rol
este bine s fie alocat unei persoane pragmatice, care are dezvoltat simul
urgenei i este capabil s catalizeze trecerea de la idei la aciune.
Creator. Este rolul care pune accent pe generarea ideilor, pe redefinirea
problemei i conceperea de strategii. Orice problem dificil este o
provocare pentru persoana din echip care ndeplinete acest rol. Ca i
persoan este creativ, imaginativ, neortodox i individualist. Uneori
este prea concentrat pe comunicare i prea puin pe aplicare. De asemenea
capacitatea de a se concentra pe detalii este de multe ori sczut. Acest rol
este bine s fie alocat persoanei cu cel mai mare potenial creativ i care se
concentreaz ntotdeauna pe rezolvarea problemelor.
Evaluator. Este rolul care urmrete analiza problemelor, evaluarea ideilor
noi i a tuturor opiunilor pentru a se ajunge la decizia cea mai bun.
Trsturile personale dominante sunt: sobrietatea, prudena, lipsa implicrii
emoional, spirit analitic dezvoltat i orientarea spre rezultat. Dintre
punctele slabe posibile ale evaluatorului amintim entuziasmul sczut de care
d dovad i capacitatea redus de a motiva ceilali membrii ai echipei.
Acest rol este bine s fie alocat persoanelor care sunt dispuse s se implice
activ n planificare i care cntresc bine toate opiunile nainte de a se
decide.
140
Investigator de resurse. Acest rol accentueaz identificarea resurselor

externe care pot ajuta la ndeplinirea obiectivelor, crearea contactelor
externe, conducerea negocierilor i identificarea oportunitilor pentru
echip. Trsturile personale ale investigatorului de resurse sunt:
entuziasmul, personalitate extrovertit, sociabilitatea i abiliti dezvoltate
de comunicare i spirit explorator. Uneori persoanele ce ndeplinesc acest
rol tind s devin prea optimiste, iar entuziasmul lor scade odat cu primele
obstacole. Acest rol este bine s fie ndeplinit de ctre persoane cu abiliti
de negociere dezvoltate, care tie cum s vnd ideile echipei i cu o reea
de contacte bine dezvoltat.
Lucrtor n echip. Acest rol urmrete susinerea membrilor n situaiile
dificile sau pentru folosirea la maxim a unei oportuniti; mbuntirea
relaiilor i comunicrii din echip. Persoanele ce au acest rol sunt sensibile,
temperate, prietenoase, atente i comunicative. Punctele slabe care pot s
apar sunt legate de incapacitatea de decizie rapid n situaii de urgen
datorit ateniei pe care o acord intereselor fiecrui membru al grupului.
Acest rol este bine s fie alocat persoanelor flexibile, dispuse si ajute
colegii i s lucreze n echip mai mult dect ceilali membrii ai echipei.
Implementator. Rolul de implementator urmrete implementarea deciziilor
n cel mai mic detaliu asigur materializarea pragmatic a ideilor aprute
n echip. Implementatorul este disciplinat, conservator, demn de ncredere,
eficient, perfecionist, decis i perseverent. Uneori devine inflexibil i
reacioneaz lent la noi posibiliti fiind concentrat pe aplicarea planurilor
convenite iniial. Acest rol este bine s fie deinut de o persoan
responsabil, cu bune abiliti organizatorice, care se descurc bine n
hiul procedurilor, termenelor i tehnicilor proiectului.
Finalizatorul. Este rolul jucat de o persoan care caut toate aspectele
omise, toate situaiile viitoare periculoase care pot s apar, toate punctele
slabe ale proiectului. Este o persoan contiincioas, nerbdtoare, cu un
sim al urgenei i securitii nnscut. Uneori finisorul muncete prea mult,
evit s delege munca pe care trebuie s o fac i ca urmare obosete. De
asemenea reacioneaz lent la schimbri majore fiind natural concentrat pe
detaliu, o avalan de informaii noi l depesc. Acest rol este bine s fie de
141
o persoan centrat pe respectarea standardelor de calitate, pretenioas,

capabil s identifice i s corecteze erorile.
Specialist. Acest rol urmrete informarea curent a grupului cu informaii
noi i relevante i dezvoltarea abilitilor necesare n cadrul. Dintre
trsturile personale ale specialistului amintim nclinaia ctre detaliu, spirit
pedagogic i determinarea. Uneori specialitii pierd ntreaga imagine
concentrndu-se pe un domeniu restrns, pe detalii tehnice. Acest rol este
bine s fie alocat persoanelor cu experien i cunotine n domeniu, care au
mai trecut prin proiecte asemntoare i care dein informaii tehnice care nu
sunt disponibile n general.
Sociograma
Sociograma constituie un instrument de analiz a preferinelor ce apar ntre
membrii unui grup. Acest instrument a fost dezvoltat n 1953 de ctre
Moreno, J.L.31 i urmrea construirea unei hri a interaciunilor pe baza
preferinelor sau respingerilor manifestate de ctre fiecare membru al
grupului fa de ceilali membrii. Dintre posibilele ntrebri specifice ce pot
fi puse pentru a obine modelele de interaciune amintim: Cu cine din grup
preferai cel mai mult s lucrai? i Cu cine din grup preferai cel mai
puin s lucrai?; Cine ar putea fi un bun lider pentru grup i cine nu este
indicat n poziia de lider?; Cu care dintre colegi ai prefera s mergei n
vacan i cu care nu?.
Regulile grafice care stau la baza sociogramei sunt: 1) o linie continu
avnd la capete sgei indic interaciunea reciproc dintre cele dou
persoane fie c este vorba de preferin sau de respingerea, 2) sensul sgeii
indic atracie dac este orientat nspre persoan, sau respingere dac
este orientat n sens invers, 3) o linie punctat ntre dou persoane indic
preferina manifestat doar de ctre o persoan, n direcia indicat de
sgeat (Figura 17).
31
Moreno, JL (1953) Who Shall Survive?, Beacon House, London.
142
Dintre avantajele sociogramei amintim faptul c n forma grafic are o

capacitate sporit de a descrie vizual structura sociometric a grupului. De
asemenea poate indica subgrupurile coagulate, posibilele compatibiliti,
membrii care acioneaz ca i puni de legtur (linkuri) ntre diferite
subgrupuri sau ntre diferite persoane, membrii cei mai populari i membrii
mai puin acceptai de ctre grup.
Principalul dezavantaj al sociogramei este dat de confuzia ce exist n jurul
su se considera greit, chiar de ctre iniiatorii si, c sociograma indic
modele de interaciune. Se poate afirma cel mult c indic modele de
preferin. De asemenea sociograma nu poate fi folosit pentru a
fundamenta decizii deoarece este superficial poate fi folosit cel mult
pentru a a ncuraja discuiile n grup legat de interaciunile dintre membrii
si, comportamentul grupului i percepiile membrilor despre fiecare.
Exemplificm n sociograma care urmeaz cteva modele ce pot s apar n
cadrul grupului: F este cea mai popular persoan din cadrul grupului; M i
G sunt persoanele izolate din cadrul grupului; A, B, C i D constituie un
sub-grup separat de restul grupului bazat pe o comunicare de tip cerc; ntre
E, F, I, J i L are loc o comunicare de tip lan; ntre E i G exist un conflict
etc.
Figura 17
Model de sociogram
I
C
F
K
H
E
G
Sursa: Adaptare dup Mullins 1996, p. 223
143
1. Departamentul de marketing din cadrul unei firme poate fi catalogat ca
i un grup sau ca i o echip? Argumentai alegerea fcut.
2. Enumerai trei funcii ale echipei - att n plan organizaional ct i n
plan personal pe care le considerai cele mai importante. Descriei
sumar funciile.
3. Care este faza n care majoritatea echipelor se plafoneaz? Artai n ce
const aceast faz.
4. Artai care dintre rolurile identificate de Meredith Belbin v
caracterizeaz n munca ntr-o echip. Argumentai.
5. n ce msur v-ar ajuta sociograma n analiza comportamentului
grupului din care facei parte. Detaliai rspunsul.
Bibliografie
1. Cole, G.A. (1993). Personnel Management, 3rd Edition, DP
Publications Ltd., 66-86.
2. Cowling A.G., Stanworth M.J.K., Bennett R.D., Curran J., Lyons P.
(1998), Behavioural Sciences for Managers (Second Edition), Edward
Arnold, 117-149.
Made Simple Books, p. 102 109.
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 456 - 473.
Eight Edition, Pitman Publishing, 86-98.
6. Hartley P., (1997), Group Communication, Routledge.
7. Harvey Robbins & Michael Finley (2000), Why Teams Dont Work,
Texere Publishing Limited.
8. Hank Williams (1996), The Essence of managing Groups and Teams,
Prentice Hall.
9. Kolb A. David (1995) Organizational Behavior, (Sixth Edition),
Prentice Hall, 214-240.
Fourth Edition, Pitman Publishing, p 179 239.
11. Tienvieri Nina (2002) Factors and processes that Shape Group Dynamic
Patterns in Work Teams, Ekonomiska Institutionen.
12. Phil Baguley (2002), Teams and Team-Working, Hodder & Stoughton.
144
Unitatea 13
Stimularea creativitii
Sinteza
Definiii ale creativitii

Gndirea creativ este procesul de stabilire a unei relaii ntre lucruri i idei
ntre care nainte nu exista nici o conexiune (Rawlinson 1980, p. 23).
Gndirea creativ const n atenia acordat problemelor importante, care
merit s fie avute n vedere, n remarcarea golurilor i incongruenelor care
exist i n generarea de idei care s acopere neajunsurile remarcate (Henry
1993, p. 101). Creativitatea este definit, n general, ca i inovaie util,
inovaie care poate fi aplicat i care aduce o valoare adugat produselor i
serviciilor unei organizaii" (Oldham i Cummings32 citai de Judith H.
Heerwagen). Creativitatea este procesul mental care conduce la soluii,
idei, concepte, manifestri artistice, teorii sau produse unice sau cu un grad
mare de noutate (Reber, A.S33. citat de Nigel 1995).
Perspective asupra creativitii
Originea creativitii. In diferite momente n timp, semnificaia i originea
conceptului a diferit destul de mult. S-a trecut, pe rnd, de la creativitate ca
i inspiraie divin, la creativitate ca i noroc pur, la creativitate ca i
asociere, la creativitate ca i trstur a personalitii i la creativitate ca i
proces cognitiv. Un punct de vedere originar vede ca i surs a
creativitii inspiraia divin. Ideile creative ies pe neateptate din
subcontient, persoana care le aduce la lumin fr a ti cum au ajuns acolo.
Un alt punct de vedere consider c norocul, accidentul st la baza
creativitii, persoanele implicate n procesul creativ fiind doar o pies ntrun puzzle supraordonat lor. O a treia perspectiv, considerat i ca cea mai
popular, vede asocierea ca i surs a creativitii realizarea unor
conexiuni neateptate permite transferul de proceduri dintr-un domeniu n
altul. Aceast perspectiv se regsete n multe tehnici de stimulare a
gndirii creative gndirea lateral, brainstorming-ul etc. A patra
perspectiv pune la originea creativitii abilitile pe care le posed o sub-
32
Oldham, Gregg R. and Anne Cummings. 1996. Employee Creativity: Personal

and Contextual Factors. Academy if Management Journal 39(3): 607-635.
33
Reber, A.S. (1985) Penguin Dictionary of Psychology, Harmodsworth Penguin
145
categorie a populaiei. Altfel spus, anumite trsturi de personalitate

predispun anumii oameni s fie mai creativi dect alii. In cele din urm,
creativitatea este catalogat ca i un simplu proces de cunoatere (alturi de
percepie, argumentare, nelegere etc). Aceast perspectiv ofer cea mai
mare egalitate a anselor, promovnd ideea c o minte pregtit combinat
cu efort susinut poate avea cele mai novatoare idei. Doar o astfel de
persoan poate observa anomaliile semnificative dintr-un domeniu i
poate s le foloseasc la maxim34.
Gndirea lateral Edward de Bono. Edward de Bono (1970) introduce doi
termeni noi pentru a crea un cadru de analiz a creativitii: gndirea lateral
i gndirea vertical. Gndirea vertical sau gndirea logic tradiional
este bazat pe continuitate, pe ideea de incrementalitate, de construcie a
unui turn logic prin plasarea sau fundamentarea unei idei pe cealalt. E
forma cea mai uzat de gndire datorit promovrii ei aproape exclusiv de
ctre sistemele educaionale i e originar n vechea cetate greac, fapt
pentru care exist un ataament mitic fa de ea i o preocupare exagerat
pentru conservarea ei. Gndirea lateral este la antipodul celei verticale, i
combate continuitatea, incrementalitatea i reprezint mediul perfect de
manifestare a creativitii. O scurt analiz comparativ a celor dou tipuri
de gndire este prezentat n cele ce urmeaz n Tabelul 18.
Tabelul 18
Gndirea lateral i gndirea vertical la Edward de Bono
Gndirea lateral
Gndirea vertical
Este generativ ncearc doar s genereze

abordri diferite.
Este selectiv ncearc s aleag cea mai

bun abordare
Scopul ei este schimbarea nainteaz pentru

a genera o direcie
Scopul ei este stabilitatea nainteaz doar

cnd exist o direcie pe care s se nainteze
Este secvenial se bazeaz pe

discontinuitate, se fac salturi nejustificate
pentru a se ajunge la idei noi
Este continu nu sunt agreate golurile,

salturile nejustificate.
Este intuitiv nu trebuie s fim coreci la

fiecare pas (s argumentm) atta timp ct
concluzia este corect
Este argumentat - fiecare pas este fcut

corect, pornind de la pasul anterior
Nu folosete sistemul adevrat/fals uneori

este necesar s greim (s folosim alte sisteme
de referin sau s ncercm drumuri noi)
Folosete sistemul adevrat/fals limiteaz la

alegerile vizibile, conforme unor cadre de
referin.
34
Jane Henry, Creative Management, Sage Publications, London, 1993, pp.3-12.
146
pentru a avea n final dreptate

Accept interveniile din exterior
interveniile externe au rol de factori de
schimbare pentru sistem
Nu accept interveniile externe perpetueaz

lucrurile relevante, fapt ce favorizeaz
perpetuarea modelului curent
Categoriile, clasificrile i etichetrile sunt

flexibile sunt indicatoare care ne ajut s ne
micm i care sunt folosite. nelesurile sunt
multiple i fluide
Categoriile, clasificrile i etichetrile sunt fixe

are loc o identificare a unui element ca
aparinnd sau nu unei clase, iar odat
catalogat/semnificat, elementul trebuie s
rmn acolo
Exploreaz zone mai puin probabile pentru

c soluiile evidente pot obtura soluiile mai
bune
Exploreaz direcia cea mai probabil pentru

c se bazeaz pe dovezile construite de
modelele de gndire
Este un proces probabilistic - accept

variabila noroc, sporete ansele de a obine
soluia optim, ns nu face nici o promisiune
Este un proces finit nu accept variabila

noroc, garanteaz un rezultat minim
Sursa: De Bono Edward
Autorul atenioneaz asupra faptului c cele dou forme de gndire nu se

exclud reciproc, ele fiind complementare. Gndirea lateral este util
pentru a genera idei i abordri, iar gndirea vertical este folosit pentru a
le elabora. Gndirea lateral sporete eficiena gndirii verticale, oferindu-i
mai multe opiuni (de Bono, 1970, p. 45). Altfel spus, este accentuat o
perspectiv funcional - dac prin gndirea lateral se d natere la o idee,
prin gndirea vertical, ideea respectiv este dezvoltat, ntrit, aplicat.
Gndirea lateral i gsete utilitatea n generarea de idei noi (fiecare aspect
al vieii noastre necesit idei noi), n rezolvarea problemelor (parcurgerea
diferenei dintre ceea ce avem i ceea ce dorim), n procesarea alegerilor
perceptive (modul natural n care mintea creeaz modele), n reevaluarea
periodic (contestarea lucrurilor aparent nendoielnice, punerea lor ntr-o
alt lumin) i evitarea diviziunilor abrupte i a polarizrilor (contracararea
rigiditii i aroganei ce pot aprea n procesul de analiz a unui fenomen).
Etapele procesului creativ
Primul care a descompus creativitatea n etape a fost Wallas, G35. n 1926
Wallas a identificat patru etape: pregtirea, incubarea, iluminarea i
verificarea, aceste etape rmnnd practic neschimbate de-a lungul anilor
s-a adugat doar o nou etap ntre pregtire i incubare i anume efortul.
35
Wallas, G (1926) The Art of Thought, New York: Franklin Watts
147
Pregtirea. Este etapa care presupune acumularea de informaii i abiliti

necesare definirii corecte a problemei. Un element important al acestei etape
este reformularea problemei, studierea ei din mai multe perspective,
acceptarea punctelor de vedere manifestate de alte persoane. De asemenea,
este important s se suspende orice raionament critic la adresa diferitelor
puncte de vedere sau a informaiei culese.
Efortul. Aceast etap const n efortul intelectual depus pentru organizarea
informaiei i identificarea soluiei. Este etapa n care soluia este ntrezrit,
simit, ns nu are o form clar. Efortul depus poate duce la frustrare
soluia pare s fie pe vrful limbii, ns suntem incapabili s o
materializm.
Incubaia. Este etapa n care se renun temporar la cutarea contient a
soluiei, iar problema este lsat s incubeze ntr-un col al minii, urmnd s
se revin cndva asupra ei cu o minte proaspt i cu alte atitudini.
Problema nu este abandonat (sau are loc un abandon aparent), ea este
procesat n continuare, ns la un nivel subcontient.
Iluminarea. Este a patra etap, n care apare scnteia ce duce la soluie,
este momentul n care drumul care trebuie urmat devine clar. Aceast etap
este nsoit adesea de un sentiment de euforie (Evrika!).
Verificarea sau evaluarea. Aceast etap este consecina scderii euforiei i
necesitii de a cntri i analiza soliditatea i aplicabilitatea soluiei. Este
etapa pragmatic de rodare a aparatelor, de testare a noilor tehnici sau de
marketing a unui nou produs.
Se poate observa c, prin prisma gndirii laterale i a gndirii verticale,
etapa pregtirii i etapa verificrii prezint mai degrab caracteristicile
gndirii verticale, iar etapa efortului, etapa incubrii i etapa iluminrii par
s fie specifice gndirii laterale. Altfel spus, creativitatea ncepe i se
sfrete cu gndirea vertical.
Caracteristici ale persoanelor creative
Psihologul Frank Barron 36 susine c de prea multe ori creativitatea a fost
legat de inteligen. n perspectiva lui, intuiia, mai mult dect gndirea
raional, este stimulul principal pentru procesul creativ. Intuiia se bazeaz
foarte puin pe argumentare i inteligena verbal (principalele aspecte
36
Barron, F., (1968) Creativity and Personal Freedom. New York: Vand Nostrand.
148
msurate de ctre testele de inteligen testele IQ), sprijinindu-se ntr-o

msur mult mai mare pe sentimente i metafore. n aceast ordine de idei,
rezultatele colare nu sunt un factor de predicie valid (ele demonstrnd
posesia aspectelor msurate de testele de inteligen), ele neputnd prevedea
impactul pe care o s-l aib un individ n societate sau n viaa personal.
Barron argumenteaz c o serie de personaliti marcante creative au avut
rezultate slabe n coal Thomas Edison era printre ultimii n clas,
George Bernard Shaw avea probleme vizibile de gramatic, iar Benjamin
Franklin sttea destul de prost la matematic.
Fcnd un pas mai departe, David Perkins37 ncearc s identifice trsturile
comune mprtite de artiti i oameni de tiin. Rezultatele cercetrii sale
au luat forma unui model al creativitii - fulg de zpad, inspirndu-se
din cele ase axe ale unui fulg. Modelul respectiv identifica ase trsturi
psihologice distincte, ce pot caracteriza persoanele creative. Cu ct aceste
trsturi caracterizeaz ntr-o msur mai mare o persoan, cu att aceasta
tinde s fie mai creativ. Trsturile identificate de Perkins pentru
persoanele creative sunt prezentate mai jos:
Manifest o nclinaie puternic spre a simplifica lucrurile, a pune

ordine, a semnifica, mbogi sau a da o puternic expresie lucrurilor
aparent haotice. Persoanele creative sunt confortabile cu problemele cu
grad mare de complexitate, ambiguitate i dezorganizare. Aceste
persoane au abiliti pronunate n a remodela haosul, a sintetiza i n a
da o form.
Exceleaz n identificarea problemelor. Petrec un volum mare de timp

n explorarea tuturor opiunilor posibile nainte de a a alege o cale pe
care s o urmeze. Definind clar problema, persoanele creative
vizualizeaz graniele cmpului lor de cercetare (granie care pot fi
extinse) i golurile semnificative (neajunsuri sau lipsuri teoretice sau de
alt natur ce pot fi acoperite).
Sunt caracterizai de o flexibilitate mental mare. Sunt capabili s

identifice noi perspective i abordri ale problemelor. Persoanele
creative au puternice nclinaii n a gndi antinomic, n contradictoriu n
procesul de sintetizare a ideilor. De asemenea, gndesc n termeni de
37
Perkins D. (1981) The Minds Best Work. Cambridge, MA: Harvard University
Press.
149
analogii i metafore i pun la ndoial ipotezele (presupunerile) ce stau

la baza lucrurilor sau a teoriilor.
Sunt dispui s i asume riscurile. Persoanele creative sunt n continu

cutare de provocri fizice i mentale, aceast nevoie venind ca i o
consecin a faptului c sunt greu de stimulat mental. Accept eecurile
ca i etap a efortului creativ i au abilitatea de a nva din eecurile
suferite. n aceast ordine de idei, ansele unui act creativ de succes
cresc direct proporional cu numrul ncercrilor din pcate, publicul
trece cu vedere eforturile fcute de ctre cineva i se concentreaz doar
pe succes, pe aspectele vizibile.
Valorizeaz obiectivitatea i aplicabilitatea ideilor n practic.

Persoanele creative caut activ feedback critic, las deoparte orgoliul,
ncearc s obin sfaturi de la colegi de ncredere i ncearc s i
testeze ideile pentru a verifica fundamentarea lor.
Motivaia este interioar. Catalizatorul activitilor persoanelor creative

este bucuria, satisfacia i provocarea muncii n sine i nu aspecte
exterioare precum supervizarea atent, concurena pentru un
premiu/bonus i evaluarea performanelor.
Alte ncercri de identificare a caracteristicilor persoanelor cu potenial

creativ accentueaz dou aspecte interdependente i anume: trsturile
predominant intelectuale i trsturile predominant emoionale.
ntr-o alt catalogare, caracteristicile persoanelor creative se mpart n

caracteristici predominant intelectuale i caracteristici predominant
emoionale. Caracteristicile predominant intelectuale cuprind: capacitatea
de absorbie, adic aptitudinea de a observa i a-i concentra atenia
suficient timp, astfel nct informaiile s fie preluate ntr-un volum ct mai
mare; capacitatea de reinere, adic aptitudinea de a nregistra i memora
informaiile obinute prin absorbie; capacitatea de a fundamenta raional,
care implic analiza i judecata fenomenelor puse n discuie; capacitatea
imaginativ, care const n aptitudinea de a reprezenta n plan mental
realitatea i de a produce idei noi.
Caracteristicile emoionale ale persoanelor creative cuprind: tristeea i
strile depresive (aceste stri se datoreaz faptului c sensibilitatea i
intensitatea tririlor persoanelor nalt creative sunt mai susceptibile la stri
150
depresive); neatenia (aria de interes a persoanelor creative este foarte mare,

iar jocul lor cu idei att de variate i face s-si piard repede interesul. Lipsa
unor stimuli pe msur i face s devin apatici, vistori); hiperactivitatea
(persoanele creative adeseori radiaz vitalitate, sunt ntr-o permanent stare
de tensiune, au dificulti n a sta nemicai i depun un efort fizic excesiv);
impulsivitatea (aceast trstur e dat de nevoia sporit de a cuta senzaii,
astfel c i asum riscuri adeseori iraionale i refuz orice form de
autoritate legi, regulamente); temperament dificil i aptitudini sociale
deficitare (hipersensibilitatea persoanelor creative le face extrem de volatile
emoional).
Tipuri de creativitate
n funcie de locul de manifestare, se poate vorbi de doua tipuri mari de
creativitate: creativitatea individual i creativitatea n grup (Tabelul 19).
Dei creativitatea individual st la baza creativitii n grup, caracteristicile
i factorii care influeneaz aceste dou tipuri de creativitate difer destul de
mult. De exemplu, creativitatea individual are un caracter personal,
introvertit, pe cnd creativitatea n grup are un caracter relaional,
extravertit. Utilitatea acestei mpriri vine din necesitatea de a identifica
tehnicile de stimulare a creativitii care sunt cel mai bine aplicate
contextual - este dificil s stimulezi creativitatea introvertit prin
intermediul tehnicilor de stimulare a creativitii n grup i viceversa.
Tabelul 19
Creativitate individual/creativitatea de grup
Creativitatea individual
Creativitatea n grup
Operativitate n abordarea problemelor simple
Operativitate n abordarea problemelor

complexe
Raionamente independente i comunicare

lent, limit de cunotine i de experien
individual
Raionamente independente, dar i

dependena de ideile i cunotinele celorlali
membri ai grupului; acioneaz principiul
comunicrii nelimitate; schimb rapid i
nelimitat de informaii i idei
Gndire de explorare unilateral, auto-dirijat,

uneori marcat de prejudeci i prea puin
disciplinat (programat n timp)
Gndire sistematic, multilateral, de

explorare, dirijat, flexibil i fr
prejudeci; desfurare i amploare
programabile n timp, cu sprijinul experilor.
Capacitate limitat n producerea de idei
Capacitate mrit n producerea de idei,

stimulat de aciunea convergent a mai
multor indivizi cu potenial creativ diferit.
Prin stimularea reciproc, durata gsirii
noului se reduce, iar numrul de idei crete
151
exponenial
Sistem de evaluare al ideilor dependent de

nivelul competenei singulare, cu mare consum
de energie pentru recunoaterea lor social i
pentru valorificare
Sistem multicriterial de evaluare i

clasificare a ideilor specifice fiecrei
reuniuni de grup. For n aplicarea i
valorificarea noului
Desfurarea ntregului proces este marcat de

riscuri i teama eecului
Grupurile tolereaz riscul, avnd capacitatea

de a evita eecul datorit ansei mai mari de
a gsi o soluie acceptabil
Dezvoltarea n perspectiv a potenialului

creator se realizeaz prin fore proprii, iar ansa
perfecionrii este limitat
Este o surs continu de stimulare, de la o

etap la alta, a potenialului creator
individual
Sursa: Armenia Androniceanu, 2001, p.20
Factori care influeneaz creativitatea ntr-o organizaie

Judith H. Heerwagen ntr-o analiz a teoriilor legate de factorii care
avantajeaz/dezavantajeaz creativitatea, autoarea reia mprirea n factori
specifici i factori generali. Factorii specifici care influeneaz creativitatea
sunt apropiai de experiena zilnic, imediat a individului complexitatea
i provocarea pe care o ofer slujba, comportamentul managerial,
diversitatea, influena colegilor, contextul emoional etc. Factorii generali
sunt mai ndeprtai de experiena imediat, opernd la un nivel mai abstract
capacitatea de adaptare a organizaiei, abordarea conflictului, resursele
disponibile etc.
Complexitatea i gradul de provocare pe care l ofer slujba sunt factori
care sporesc motivarea intern i, implicit, creativitatea angajatului. n acest
context, un post care ofer o libertate mare de decizie, care este nestructurat
i implic munca n echip, stimuleaz ntr-o mai mare msur creativitatea
dect un post n care nu exist libertate de decizie, n care adeziunea la
norme i politici este obligatorie i in care contactul cu ceilali colegi este
limitat.
Comportamentul managerial poate influena creativitatea angajailor printro serie de msuri sau atitudini. Din msurile pe care le poate lua un manager
pentru a crea un mediu propice creativitii amintim: insuflarea valorilor
care ncurajeaz creativitatea; transmiterea unei imagini proactive
152
incidentele critice sunt vzute ca i oportuniti, nu ca i ameninri;

stimularea schimbului de informaii, a diversitii de opinii, a ntrebrilor;
acordarea de consultan profesional angajailor; promovarea diversitii
grupului; conceperea unor sarcini provocatoare i supervizarea constructiv,
care nu pune accent pe control, ci pe susinere.
Diversitatea locului de munc este considerat, de asemenea, un factor care
influeneaz creativitatea. n sens larg, diversitatea se refer la specializri
diferite existente ntr-un mediu, la tipuri de personaliti diferite i la stiluri
de nvare diferite, toate acestea pregtind terenul pentru creativitatea n
grup. Diversitatea poate ns s fie i surs de tensiune, iar dac aceast
tensiune depete un anumit nivel, se ajunge la conflict i haos.
Influena colegilor, modelele lor de comportament creativ constituie alt
factor stimulator. Interaciunea constant cu asemenea colegi sporete
gradul de motivare, interesul acordat slujbei, genereaz complexitate i
induce un spirit competitiv. Aceste aspecte sporesc creativitatea individual,
dar mai ales cea de grup sunt create combinaii noi i neateptate a
cunotinelor acumulate n organizaie, prin procese specifice interaciunii
de grup.
Contextul emoional poate genera niveluri nalte de energie i, implicit, de
creativitate. Persoanele aflate ntr-o bun dispoziie pot s opereze cognitiv
la un nivel mai nalt, interacioneaz mai bine cu ceilali i reuesc s
abordeze conflictele ntr-o manier constructiv. Persoanele deprimate sau
stresate au dificulti n a se concentra i rspund problemelor ntlnite ntro manier rigid, stereotip.
Capacitatea de adaptare a organizaiei este primul dintre factorii generali
discutai. Adaptabilitatea organizaiei const n schimbarea continu i
intenionat a procedurilor (rutinei), pentru a se identifica modalitile cele
mai bune de a opera n mediul de afaceri. n felul acesta, se stimuleaz
indirect creativitatea prin promovarea unor sisteme ce permit supravegherea
constant a oportunitilor ce apar pe pia, anticiparea i valorificarea
acestora.
153
Resursele existente ntr-o organizaie i disponibilitatea lor pentru proiectele

inovatoare sunt un alt factor general care influeneaz creativitatea. Dac
angajaii tiu c nu exist timp, locaii disponibile i bani pentru ideile noi,
efortul lor creativ scade. Trebuie menionat c nu este vorba de abandonarea
motivaiei interne a persoanelor creative i o aderare la motivaia extern
financiar, ci de o abordare realist a anselor de materializare a ideilor.
Abordarea conflictelor n organizaie poate inhiba sau stimula creativitatea,
n funcie de tensiunea acumulat i de politicile de rezolvare a conflictelor
existente. Dac este negat existena conflictelor sau se duce o politic de
reprimare a acestora, se aduce un deserviciu creativitii. Dac este acceptat
conflictul ca i component funcional a organizaiei, ca i factor de
schimbare i se accept negocierea aspectelor conflictuale, se genereaz un
mediu propice creativitii.
Tehnici de stimulare a creativitii
Tehnicile de stimulare a creativitii se pot mpri, n funcie de nivelul la
care opereaz, n: tehnici de stimulare a creativitii individuale i tehnici de
stimulare a creativitii n grup. Prima categorie pune accent pe individ i pe
procese ce pot avea loc la nivelul unei persoane aceste tehnici pot fi
aplicate i n grup, ns accentul cade mai degrab pe individ i mai puin pe
interaciunea dintre membrii grupului (tehnica de forare a gndirii, tehnica
ntrebrilor repetabile, procesul de rezolvare a problemelor n 7 pai, tehnica
asocierii libere i tehnica metaforei). A doua categorie pune accent pe
relaiile ce iau natere n cadrul grupurilor i care pot cataliza procesul
creativ. Aceast a doua categorie de tehnici nu poate fi folosit dect n
cadrul grupurilor (brainstorming-ul, brainwriting-ul, metoda Delphi i
tehnica grupului nominal).
Tehnici de stimulare a creativitii individuale
Tehnica de forare a gndirii (sau lista de verificare a lui Osborne) este o
tehnic imaginat de A.F. Osborne38, ce const n trecerea n revist a
tuturor aspectelor unei probleme, pe baza unei liste. Scopul acestei liste era
de a facilita transformarea problemei i de a genera perspective diferite.
38
Wake Up Your Mind, C. Scribuers, N.Y., 1980
154
Operaiile folosite pentru transformarea problemei constau n: folosirea ntrun alt mod, asemnarea, modificarea, mrirea, micorarea, nlocuirea,
rearanjarea, inversarea i combinarea. Transformarea arat cum s-ar putea
folosi (un produs spre exemplu) altfel, cum se poate folosi aa cum este sau
cum s-ar putea folosi dac este modificat. Asemnarea studiaz dac mai
exist altceva asemntor, care sunt caracteristicile comune relevante i cum
pot fi folosite. Modificarea schimbarea culorii, sunetului, mirosului,
semnificaiei, direciei, formei etc. Mrirea adugarea unui element (timp,
frecven, nlime, lungime, for) la cele existente, multiplicarea sau
exagerarea elementelor. Minimizarea ndeprtarea unor elemente,
scurtarea, omiterea, descompunerea n pri componente. nlocuirea
folosirea unor elemente cu proprieti diferite, a altor materiale, procese,
locuri, a unei voci diferite sau plasarea unor persoane diferite n contextul
studiat. Rearanjarea nlocuirea componentelor, schimbarea modelelor, a
ordinii sau a aranjrii, schimbarea ritmului sau a orarului. Inversarea
folosirea de antonime, schimbarea direciei, inversarea rolurilor, schimbarea
poziiilor, inversarea prilor negative cu cele pozitive. Combinarea
combinarea unitilor, a obiectivelor, ideilor, realizarea unui aliaj sau a unui
cocteil. Alte elemente ale unei poteniale liste de stimulare a creativitii
pot fi: continuarea ideii, empatia, parodierea, distorsionarea, animarea,
repetarea, izolarea, ncruciarea, simbolizarea etc. Limita faetelor pe care le
poate lua o problem poate fi foarte mare i depinde de hrnicia fiecrei
persoane n accentuarea laturii creative.
ntrebarea De ce? i tehnica ntrebrilor repetabile reprezint dou
tehnici comune de stimulare a creativitii ce constau n dezvoltarea unui
subiect cu ajutorul ntrebrilor. Prima este o tehnic destul de veche, de
origine asiatic i ajut la rezolvarea problemelor care au scpat ateniei.
Const n a rspunde la ntrebare De ce? de attea ori pn cnd se ajunge
la o perspectiv nou asupra problemei. Un exemplu n acest sens poate
pleca de la o activitate simpl de genul: Am srit peste micul dejun, De
ce?, 1) Pentru c nu aveam timp s mnnc, De ce?, 2) Pentru c
trebuia s prind autobuzul, De ce?, 3) Pentru c doream s ajung la timp
la munc, De ce?, 4) Pentru c m tem c o s fiu sancionat dac ajung
trziu, De ce?, 5) Pentru c m tem de eful meu. Dei aparent se poate
continua irul ntrebrilor la nesfrit, contextul i informaiile ce pot fi
folosite vor seca la un moment dat. Tehnica ntrebrilor repetabile este un
155
pic mai nuanat, trecnd de limitrile i rigiditatea tehnicii De ce?.

ntrebrile sunt puse pentru a accentua o anumit direcie: cauzal,
relaional, succesiunea etc. Un set de ntrebri repetabile cu accent pe
cauzalitate arat astfel: Care este motivul pentru care?, Care este cauza
pentru care ?, Care sunt consecinele faptului c... ?. ntrebri
repetabile cu accent pe relaii pot arta astfel: De ce s-a ntmplat C? Pentru c B a fcut, De ce s-a ntmplat B? Pentru c D a fcut ,
De ce s-a ntmplat D? Pentru c C a fcut. ntrebri repetabile cu
accent pe succesiunea evenimentelor pot arta astfel: Ce s-a ntmplat
nainte i dup C?, Ce s-a ntmplat nainte i dup D? etc.
Procesul de rezolvare a problemelor n 7 pai este o tehnic ce const n
structurarea reaciei fa de o problem n 7 pai, plecnd de la patru direcii
majore: planificare, implementare, evaluare i mbuntire. Etapa de
planificare include: 1) Identificarea problemei, identificarea schimbrilor
necesare i descrierea problemei n amnunime, 2) Descrierea proceselor i
relaiilor actuale, ntocmindu-se o hart i stabilirea standardelor de
performan necesar, 3) Realizarea unei diagrame ce cuprinde cauzele i
efectele problemei arborele problemei, 4) Conceperea unui plan de
aciune detaliat pe baza soluiilor identificate. Etapa de implementare const
n 5) Comunicarea planului prilor implicate i prilor interesate, aplicarea
etapelor planificate i monitorizarea aplicrii. Etapa de evaluare const n 6)
Revizuirea i evaluarea implementrii i a schimbrilor produse prin
raportarea la standardele de performan identificate n pasul 2. Etapa de
mbuntire const n 7) Reflectarea pe baza informaiilor noi, evaluarea
ntregului proces i mbuntirea lui acolo unde este nevoie, pentru a obine
rezultate mai bune ntr-o situaie viitoare similar.
Asocierea liber este o tehnic bazat pe fluxul ideilor contiente i pe
reeaua de asocieri care se pot face. Asocierile pe care le implic aceast
tehnic pot fi de dou feluri: asocieri liniare i asocieri radiale. Asocierile
liniare pleac de la o idee generatoare i fiecare idee ce ia natere prin
asociere, pleac de la ideea anterioar (Figura 18).
156
Figura 18
Asocierea liniar
IDEEA
UTILA
IDEEA
GENERATOARE
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3
Ideea 4
Asocierea radial, pleac de la ideea generatoare ntr-un mod neliniar,

fiecare idee avndu-i originea nu n ideea anterioar, ci n ideea central.
Sunt dezvoltate diferite aspecte ale ideii centrale (Figura 19). Asocierea
radial a stat la baza ideii de brainstorming n varianta sa clasic.
Figura 19
Asocierea radial
Ideea 2
IDEEA
GENERATOARE
Ideea 1
Ideea 3
Ideea 4
IDEEA
UTILA
Ideea 5
Cele dou tipuri de asocieri sunt folosite complementar i anume, asocierea

liniar se folosete pentru a gsi ideile care merit s fie dezvoltate, iar
asocierea radial se folosete pentru a aprofunda ideile alese.
Tehnica metaforei const n reprezentarea neconvenional a problemei, n
resemnificarea acesteia. Este o tehnic care are puternice implicaii artistice
i ludice. n funcie de participani, tehnica poate s ia forma reprezentrii
scrise a problemei (poveste, eseu, poezie), reprezentrii grafice a problemei
(desene, colaje, grafice), reprezentrii tridimensionale (sculpturi),
reprezentrii sonore (cntece), reprezentrii cinetice (teatru, mim) etc.
Aceast tehnic corespunde foarte bine ideii de gndire lateral, despre care
s-a discutat mai sus. Tehnica metaforei poate fi folosit pentru a schimba
starea de dispoziie a participanilor, pentru a schimba ritmul de lucru,
pentru a stimula creativitatea prin noutatea i provocarea sarcinii, pentru a
157
Ideea 5
accentua latura practic n grupurile n care predomin asemenea nclinaie

i pentru a construi i ntri echipa.
Tehnici de stimulare a creativitii n grup
Brainstorming este o tehnic care are ca scop primar generarea ideilor, iar
ca scop secundar crearea unei atmosfere de gndire liber, asociativ.
Metoda are dou faze: 1) exprimarea liber a ideilor, fr a se face nici o
judecat/evaluare i 2) evaluarea calitii ideilor dup ce toate au fost
exprimate. n prima faz, se stabilesc aspectele logistice i sunt generate idei
noi. Dintre aspectele logistice menionm: intervalul de timp alocat generrii
ideilor este de 10-15 minute, dimensiunea optim a grupului este de 4-8
persoane, dintre membrii grupului trebuie alei un secretar i un moderator,
iar n cazul n care grupurile formate iniial lncezesc, se poate ncerca o
divizare pe perechi. Legat de ideile generate, acestea trebuie notate pe o
tabl sau o coal A3. Pe perioada generrii ideilor nu se emit observaii
critice, ins este permis combinarea i mbuntirea ideilor. Obiectivul
acestei etape este generarea unui numr ct mai mare de idei, de orice fel imaginaia este binevenit, chiar dac este absurd. Odat identificat cea
mai bun idee, se persevereaz se ncearc generarea i mai multor idei,
eventual atingerea unui numr prestabilit de idei. n aceast situaie,
cantitatea este punctul de plecare pentru calitate. n a dou faz a
brainstorming-ului, are loc trierea ideilor prin eliminarea celor absurde i a
celor care se repet. Se trece apoi la analiza ideilor relevante pentru
problem i la ierarhizarea acestora n acest sens. n ultim instan, se
poart discuii strict pe marginea ideilor i nu a persoanelor care le-a propus.
Brainwriting const n generarea i reinerea ideilor n scris, pentru a se
evita unele situaii inhibitoare teama de ridicol, tendinele de dominare a
anumitor persoane, potenialele situaii conflictuale etc. Dup ce problema
este explicat fiecare participant noteaz ideea proprie n partea de sus a
foii. Foaia este apoi trecut persoanei urmtoare, care trebuie s
mbogeasc ideile celorlali concentrndu-se pe ceea ce lipsete, pe
modalitatea n care ideea poate fi fcut folositoare. Dup cinci minute,
foaia este trecut din nou la urmtorul participant, urmndu-se acelai
principiu, pn cnd ciclul se ncheie.
158
Tehnica Delphi const n investigarea unei probleme de ctre persoane

aflate la distane mari una de cealalt, cu ajutorul administrrii unor
chestionare. Persoanele implicate n aceast tehnic pot fi: experi n
domeniul respectiv (n aceast situaie exerciiul ncearc s adune opiniile
experilor) sau persoane direct interesate (n aceast situaie, scopul
exerciiului este s scoat la iveal problemele sau preocuprile sociale sau
ale unei organizaii). ntr-o prim faz, sunt selectate persoanele care vor lua
parte la proces pe baza criteriilor stabilite (grad de expertiz sau grad de
interes). Numrul acestora este ntre 15 i 20 de persoane, ocazional
putndu-se ajunge la 100 de persoane. n a doua faz, este conceput i
expediat chestionarul de deschidere, care const n cteva ntrebri deschise,
cu caracter general, legate de problema studiat. n a treia faz, este
conceput i expediat al doilea chestionar. La baza chestionarului doi stau
rspunsurile obinute la primul chestionar, modificate n mic msur
(aranjate i ndeprtate datele de identificare). Cei care rspund trebuie s
puncteze pe o scal (prioritate, relevan, fezabilitate, 10 puncte etc) fiecare
idee din list, iar n final s vin cu propriile lor idei i sugestii. n acest
moment, un exerciiu Delphi de mici dimensiuni poate s ia sfrit. Dac se
dorete prelungirea lui, se pot aduga alte runde de chestionare n care se
respect procesul menionat anterior, pn cnd un model clar ncepe s se
contureze. Un dezavantaj al acestei metode este costul i complexitatea
procesului de administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt
compensate de un avantaj major - permite decizia de grup n situaii fizic
imposibile.
Tehnica grupului nominal presupune un grup format din persoane ce nu se
cunosc ntre ele, reunite n scopul rezolvrii unei probleme. Se consider c
se preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului i braiwriting-ului n
ncercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste, care uneori pot
genera controverse disfuncionale. Procedura urmat n cadrul acestei
tehnici cuprinde: 1) Realizarea de ctre fiecare participant a unei liste ct
mai mari de idei, 2) Ideile prezentate n plen sunt trecute pe o list comun
i sunt citite fr a avea loc discuii critice pe marginea lor, 3) Ideile sunt
ierarhizate n funcie de prioriti, votndu-se n scris i 4) Se face punctajul
n urma cruia rezult ierarhia final. Aceast tehnic permite evaluarea
unei probleme, fr s genereze efecte inhibitorii sau ostilitate. Se apreciaz
159
c tehnica grupului nominal este util n circumstane dificile, cnd se iau

decizii cu impact mare sau pentru a explora un teritoriu necunoscut.
1. Dezvoltai metafora Gndirea vertical este folosit pentru a adnci
aceeai groap. Gndirea lateral este folosit pentru a spa o alt
groap n alt parte.! (de Bono 1970, p. 10).
2. Alegei un act creativ la care ai luat parte, descriei-l i descompunei-l
n etapele menionate mai sus! Argumentai fiecare etap.
3. Care sunt caracteristicile persoanelor creative care v caracterizeaz?
Argumentai n ce msur trsturile identificate (intelectuale sau
afective) v accentueaz sau nu creativitatea.
4. Dac ar trebui s alegei s v manifestai creativ, avnd de rezolvat o
problem complex, preferai s o facei individual sau n grup?
Argumentai alegerea.
5. Alegei tehnica de stimulare a creativitii care considerai c este cea
mai eficient n stimularea creativitii. Argumentai alegerea fcut.
6. Gndindu-v la organizaia din care facei parte, identificai i descriei
un factor care duce la inhibarea creativitii i la un factor care
stimuleaz creativitatea.
Bibliografie
1. De Bono Edward (1970), Gndirea lateral, Ed. Curtea Veche
2. Geoffrey Petty (1997), How to be Better at Creativity, Kogan Page
Limited
3. Henry Jane - editor (1993), Creative Management, SAGE Publications
Ltd.
4. Morgan Gareth (1989), Creative Organization Theory, SAGE
Publications Ltd.
5. Nigel King and Neil Andeson (1995), Inovation and Change in
Organizations, Routledge
6. Rawlinson Geoffrey (1980), Gndirea creativ i brainstorming, Ed.
Codecs
7. Travor Bentley (1997), Sharpen Your Teams Skills in Creativity,
McGraw-Hill
8. Tudor Rickards (1999), Creativity and the Management of Change,
Blackwell Publishers Inc.
9. Wallace B. Doris, Gruber E. Howard (1989), Creative People at Work,
Oxford University Press.
160
Unitatea 14
Viitorul leadership-ului
Sinteza
Muli autori consider ca avem de-a face cu o schimbare de paradigm

legat de leadership (Charles Handy, 1996, William Bridges, 1996, Richard
Beckhard, 1996, Stephen Covey, 1996, etc). Modul n care este abordat
acest domeniu organizaional se schimb treptat. ntr-o epoc industrial n
care accentul era pus pe producie, organizaiile erau conduse predominant
de ingineri, iar acetia conduceau organizaia prin prisma cunotinelor pe
care le aveau, adic precum o mainrie (paradigma mecanicist). n viitor
ns, organizaiile nu vor mai arta precum o mainrie, ci mai degrab vor
semna cu o reea social n care liderul este facilitatorul puterii (Charles
Handy, 1996; Richard Beckhard, 1996); sau cu nite cmpuri de energie n
care liderii sunt noduri de energie, n jurul crora se grupeaz activitile
organic, integrat, holistic i natural (William Bridges, 1996); sau un
sistem de valori care s joace rolul de busol pentru direcia organizaiei
(Stephen Covey, 1996).
Noua ordine organizaional va aduce, odat cu ea, un nou limbaj, un nou
dicionar explicativ, care n multe pri este deja prezent n cultura
organizaional i care este la polul opus al celui clasic. Cuvintele cheie vor
fi opiuni, nu planuri; posib,l mai degrab dect perfect; implicare n loc de
obedien. Aceasta este un limbaj politic, nu unul ingineresc; al leadershipului, nu al managementului (Charles Handy, 1996, p. 4). Subsidiaritatea va
fi un cuvnt important pentru vocabularul liderului viitor. Conform acestui
principiu preluat din teoria politic, un corp superior nu trebuie s i
asume responsabilitatea care poate i trebuie s fie exercitat de un corp
inferior (Charles Handy, 1996, p. 4). Cu alte cuvinte, ca lider, nu este bine
s furi responsabilitatea celor care te urmeaz, deoarece aceasta duce la
pierderea de ctre acetia a capacitii de a-i asuma pe viitor succesele sau
eecurile. n varianta clasic, cel aflat pe poziia formal de putere purta
singur responsabilitatea. Autoritatea dobndit sau ctigat este un alt
termen care trebuie inut minte. n organizaiile viitoare, puternic politizate,
puterea va fi de cele mai multe ori acordat de ctre persoanele asupra
crora se va exercita aceast putere. Titlurile i poziia n organizaie au
161
puin valoare pn cnd liderul nu i dovedete competena. Virtualitatae

este al treilea termen care accentueaz faptul c organizaiile de astzi sunt
tot mai dispersate geografic, angajaii muncind n nenumrate birouri i
locaii, uneori aparinnd chiar altor organizaii (persoanele care lucreaz pe
un proiect provin adeseori din mai multe organizaii, dar cu toate acestea, se
pune problema conducerii lor). Nu mai este necesar ca toat lumea s fie n
acelai loc, n acelai moment pentru a duce lucrurile la bun sfrit. O
organizaie virtual este una pe care nu neaprat o vezi, dar care, cu toate
acestea, opereaz ct se poate de real.
O alt predicie legat de viitor este faptul c leadership-ul va fi distribuit
n organizaie, nu va mai fi unul n care toat lumea urmeaz un singur
lider (Studiu de caz 6). Va avea loc o difuzare a autoritii n organizaie, o
auto-selecie n care, n mod natural, vor aprea lideri acolo unde este nevoie
de cunotinele i abilitile lor. Graniele din perioada industrial ncep s
se tearg; nu se mai face diferen ntre cine ia decizia i cine o execut.
Reelele social iau puterea din vrful organizaiei i o plaseaz la cei care
trebuie s reacioneze instant.
Organizaia ca structur de posturi va fi mai degrab o piedic, dect un
instrument managerial. Structura organizaional clasic, bazat pe o reea
de posturi bine definite, face obiectul rebeliunii noii generaii. Fiecare
generaie se rzvrtete, nu mpotriva unui lider anume, ci mpotriva fiecrui
stil de leadership la care este expus (William Bridges, 1996, p. 11). Aceast
rzvrtire vine pe fondul schimbrii mijloacelor de producie pe trei
coordonate: schimbri relevante, managementul informaiei i externalizarea
sau outsourcing-ul activitilor.
Toat lumea remarc faptul c viteza schimbrii a crescut exponenial, ce
este mai greu de observat, susine William Bridges, sunt schimbrile
relevante cele care foreaz la schimbarea ordinii organizaionale, pentru a
beneficia sau supravieui. Schimbarea capt, n zilele noastre, n principal,
forma tehnologic, iar acestea se repercuteaz asupra locului de munc:
fornd oamenii s nvee modaliti noi de a face lucrurile i de a comunica
ntre ei; fornd organizaia s adapteze radical produsele i serviciile i
schimbarea este global, mergnd aproape n acelai pas n rile dezvoltate.
Acest set de schimbri a fcut, treptat, ca modul n care sunt descrise
162
posturile (piese cu un anumit rol ntr-un mecanism organizaional, care au

funii specifice, indiferent de industrie i care sunt structurate n COR
Codul Ocupaiilor din Romnia) s devin problematic. Structura de posturi
este astzi o piedic rigid n calea flexibilitii extreme cerute de viteza
schimbrii. Fiele de post nu mai pot fi refcute suficient de rapid pentru a
face fa noilor produse i strategii, nu mai este timp i pentru aa ceva.
Studiu de caz 6
Leadership distribuit
Fr s vreau, am avut o sclipire a cum ar putea s arate
aa ceva (leadership-ul distribuit), cnd am comparat, n
glum, o echip englez cu un echipaj de caiace vslind
pe ru: opt oameni mergnd cu spatele ct de repede pot,
fr s vorbeasc unul cu cellalt, crmii fiind de singura
persoan care nu este n stare s vsleasc. M-am crezut
chiar spiritual, dar un vsla din public m-a corectat:
Cum crezi c putem merge cu spatele aa de repede, fr
s comunicm, dac nu avem ncredere deplin n
competena celuilalt, dac nu suntem dedicai aceluiai
el i hotri s dm tot ce putem pentru a-l atinge? Este
reeta perfect pentru o echip.

A trebuit s cad de acord c avea dreptate. Dar apoi am ntrebat Cine este liderul
echipei?. Ei bine a rspuns el, asta depinde. n timpul cursei, la lucru, este persoana
micu din captul brcii, acela care nu poate vsli, el este la conducere. El sau ea este
liderul de sarcin. Dar mai este, de asemenea, vslaul care st cel mai aproape de pup,
care stabilete ritmul, standardul pe care toi trebuie s l urmm. Cnd nu suntem pe ru,
liderul este cpitanul brcii. El sau ea este responsabil de alegerea echipajului, de disciplina
noastr, de dispoziia i de motivaia grupului; dar pe ru cpitanul este un membru
oarecare. n sfrit, este antrenorul care este responsabil cu instruirea i dezvoltarea noastr.
Nu exist nici o ndoial cine este liderul atunci cnd antrenorul este cu noi. De fapt, nu
avem nici un lider, a concluzionat el, nu-i dm nimnui titlul acesta. Rolul se rotete
mereu, n funcie de faza n care ne aflm.
Sursa: Charles Handy, 1996, p. 7
Munca din ziua de azi se bazeaz puternic pe managementul informaiilor.

Ct vreme munca era n principal fizic, era foarte uor de divizat ntr-un
set de activiti/atribuii cuprinse n fiele de post i grupate apoi pe
departamente. Dar munca bazat pe managementul informaiei nu poate fi
divizat aa de uor, deoarece adesea este fcuta de echipe n care
163
activitile i atribuiile sunt topite n creuzetul echipei, iar rezultatul, de cele

mai multe ori, nu poate fi individualizat. Mai mult, echipele nu au tot timpul
aceeai componen, iar leadership-ul n cadrul unei echipe trece de la o
persoan la alta, n funcie de competenele necesare la un moment dat.
Outsourcing-ul sau externalizarea activitilor a devenit o practic
generalizat. Foarte puine firme pstreaz controlul activitilor din fa
pn la finalizarea produsului sau serviciilor, deoarece nu mai este
economic s angajezi i s administrezi o armat de oameni cnd munca
poate fi delegat altor firme sau, i mai creativ, clientului nsui (cazul
bncilor care folosesc bancomate sau al productorului de mobil IKEA).
ntr-un asemenea mediu fluid, conceptul de leadership va cpta noi forme.
Leadership-ul va avea trei dimensiuni: leadership-ul formal (care este
responsabil pentru integrarea resurselor, orchestrarea proiectelor i
activitilor); leadership-ul ad-hoc (necesar n fiecare echip de proiect, n
funcie de competenele necesare la un moment dat) i leadership-ul
individual (de care trebuie s dea dovad fiecare membru al organizaiei)
(William Bridges, 1996, p. 16). Organizaia fr posturi duce la un
leadership de tipul nodurilor de energie n jurul crora se grupeaz oamenii,
resursele, activitile. Leadership-ul devine o competen rspndit n
organizaie, care canalizeaz cu o flexibilitate maxim energia oamenilor,
acolo unde trebuie, atunci cnd trebuie.
ntr-o alt perspectiv, liderul viitorului este un lider etic, care se va
sprijini pe un set de principii, valori ce vor juca rolul de busol pentru
direcia organizaiei (Stephen Covey, 1996). Aceste principii (corectitudine,
servitute, justiie, integritate, onestitate, ncredere etc.) sunt naturale, sunt
asemenea legilor naturii, evidente prin ele nsele, iar un leadership durabil
este dependent de ele. Aceste principii sunt prezente n memoria colectiv a
fiecrei civilizaii i trebuie s constituie fundaia pe care este edificat actul
conducerii. Motivul principal al acestei orientri etice este schimbarea la
care asistm astzi. Revoluia consumatorului s-a accelerat enorm, iar
oamenii sunt mult mai luminai, mult mai contieni de ce se petrece n jurul
lor. Standardele de calitate au crescut att de mult n piaa global, nct nu
mai este posibil falsificarea lor, prefctoria. Supravieuirea pe termen lung
164
(ca lider n propria organizaie din perspectiv personal sau ca lider de

pia din perspectiv organizaional) depinde de sinceritate.
Interesant n abordarea lui Stephen Covey este modul n care privete
schimbarea ca proces personal, intern. Cauzele schimbrii personale, n
cazul liderilor, ghidarea lor spre un comportament bazat pe principii, pe
valori universale, are ca principal cauz durerea. Durerea poate veni din
dezamgire, eec, moarte, ruperea unor relaii personale, plictiseal, boal,
singurtate, mediocritate, team etc. Dac nu exist durere, rareori exist
destul motivare sau umilin pentru a te schimba Fr durere personal,
oamenii tind s fie mult prea centrai pe propria persoan i pe lumea
proprie, pentru a se ridica deasupra intereselor personale sau dorinei de a
controla lucrurile acas i la serviciu (Stephen Covey, 1996, p. 155).
Liderul viitorului trebuie s fie lider n orice aspect al vieii, n special n cel
de familie.
Stilul dominant de leadership se schimb treptat, de la un stil tradiional,

centrat pe poziie, funcie, pe luarea individual a deciziilor, poziie
ierarhic i profit spre un stil colaborativ, bazat pe proces, succesul
organizaiei, nu a individului, pe dezvoltarea reelelor sociale, pe valori i
dezvoltarea personal. (Studiu fcut de ctre Center for Creative Leadership,
2007 pe 1131 lideri din Europa, America de Nord si Asia). Conform
aceluiai studiu, abilitile de care vor avea nevoie n viitor liderii sunt:
colaborare, dezvoltarea unor echipe eficiente, influenarea celorlali fr a se
recurge la autoritate, stimularea creativitii, abordarea problemelor din mai
multe perspective, nelegerea contextului global, hotrre, adaptabilitate,
credibilitate i fundamentarea etic a deciziilor.
1. Ce nelegei prin noul limbaj organizaional?
2. Ce aduce nou principiul subsidiaritii fa de leadership-ul clasic?
3. La ce duce difuzarea autoritii n organizaie?
4. De ce Williams Bridges consider c structura de posturi clasic este o
piedic n calea noilor abordri ale leadership-ului?
5. Ce rol are leadership-ul etic n accepiunea lui Stephen Covey?
165
Bibliografie
1. Charles Handy, (1996), The New language of Organizing and Its
Implications for Leaders, in Leader of the Future, editors Frances
Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass, pp. 3-11.
2. Martin, Andre (2007), The Changing Nature of Leadership, Centre for
Creative Leadership CCL,
http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/NatureLeadership.pdf?SEA
RCHBTN.X=0\&SEARCHBTN.Y=0, accesat 20.09.2008.
3. Richard Beckhard (1996), On Future Leaders, in Leader of the Future,
editors Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass. pp.
125-131.
4. Stephen Covey (1996), Three Roles of the Leader in the New Paradigm,
editors Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass. pp.
149-161.
5. William Bridges (1996), Leading the De-Jobbed Organization, in
Leader of the Future, editors Frances Hasselbein and Marshall
Goldsmith, Jossey-Bass. pp. 11-19.
166

Suport de Curs Id LEADERSHIP 2009 2010

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Id LEADERSHIP 2009 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Date de identificare curs i contact tutori

2. Condiionri i cunotine dobndite anterior:

Obiectivele cursului sunt poziionate pe trei niveluri: transmiterea

1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004) Primal

6. Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986) A Passion for Excellence.

Tema 1: Concepte introductive

nelegerea influenei pe care momentul istoric i experiena

Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura

Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality

Iniierea unor abiliti de evitare a piedicilor n comunicare.

Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura

Eseu (grup 4-6 studeni)

Testul din sesiune cuprinde: ntrebri tip gril (accent pe memorie),

discuiilor n plen, exerciiilor individuale sau pe echipe, simulrilor

SUPORT DE CURS LEADERSHIP

Harta conceptual leadership

Definiii leadership literatura de specialitate

1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste,

4. Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i

9. Liderul este o rezultant a tendinei patologice a oamenilor de a-i

Leadership citate celebre

1. Un lider este un dealer (negustor) de speran (Napoleon Bonaparte,

Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart

Construcia conceptului de leadership

Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se

Tabelul 3. Manager versus lider

Caut si apoi urmeaz o direcie

Furnizeaz ceva n care s crezi

Impune, aplic regulile organizaiei

Schimb regulile organizaiei

Coordoneaz i controleaz efortul

Inspir realizrile, creaiile, rezultatele

Face lucrul (sarcina) bine

Face ceea ce trebuie (componenta etic)

Putere derivat din rolul formal

Putere derivat din rolul informal

Munc de adaptare, modelare

Specialist n aspectele tehnice

Specialist n relaiile sociale

Succes bazat pe predictibilitate

Succes bazat pe inovare i adaptare

Strategie de sus n jos

Leadership la toate nivelurile

Accent pe rezultate imediate

Accent pe rezultate pe termen lung

Liniar raional, analitic

Intuitiv, vede n ansamblu

Efort i recompense individualizate

Efort i recompense de echip

Managementul tie ce este mai bine

Doar mpreun tim ce este mai bine

Succesul este succes personal

Succesul este succesul celorlali

Potrivit doar pentru organizaie

Potrivit pentru organizaie n context

De asemenea, este util i diferenierea lider i non-lider fcut de ctre

Lider versus non-lider

Consecvent i credibil n faa echipei

Imprevizibil, spune ceea ce crede c

nelegerea conceptului de leadership?

influen asupra a ceea ce nelegem prin leadership?

5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004), Manual de