Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continuă și Învățământ la Distanță

Facultatea de Business

SUPORT DE CURS

LEADERSHIP

ANUL I, semestrul I
Cluj-Napoca
2023-2024
 I
Informații generale

2
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact - titular curs Date de identificare curs şi contact tutori
Nume: Lect. univ. dr. Sofică Aurelian Denumire curs: LEADERSHIP
Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, etaj Cod: ILR0004
II, cam. 122 An I, Semestrul: I
Telefon: 0264599170, Fax: 0264 - 590110 Tip curs: obligatoriu
Email: aurelian.sofica@ubbcluj.ro Număr de credite: 6
Consultaţii: Programare pe e-mail Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori: lect.dr. Aurelian SOFICĂ
Email: aurelian.sofica@ubbcluj.ro
Lector dr. Emanuel-Emil Savan
Email: emanuel.savan@ubbcluj.ro

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Nu există condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

1.3. Descrierea cursului

Cursul urmărește transmiterea informaţiilor esenţiale (componenta narativă), influenţarea unor atitudini
(componenta persuasivă) şi iniţierea unor competenţe specifice (componenta aplicată). Cursul se
adresează: a) celor care doresc să se implice formal sau informal în actul conducerii, sau celor care
doresc să îşi perfecţioneze abilităţile de influenţare a altor persoane în mediul organizaţional; b)
persoanelor implicate în managementul proiectelor care au nevoie să canalizeze energia echipelor de
proiect pentru îndeplinirea obiectivelor și c) oricărei persoană care operează în mediul organizațional,
pentru a putea identifica tipul de leadership dominant şi pentru a se poziționa în raport cu acesta.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat în 2 module, pe unităţi de studiu, logic succedate, cuprinzând noţiuni esenţiale ale
leadership-ului, care trebuiesc însuşite de către studenţi.

Primul modul discută de ideea de hartă conceptuală și de responsabilitatea studentului de a personaliza

actul de învățare realizând o hartă conceptuală personală pornind de la multitudinea de definiții furnizate.
Se discută de asemenea de procesul de construcție socială a leadership-ului și de principalii actori care în
funcție de interes și de puterea de care dispun semnifică acest concept. Modulul lansează de asemenea
câteva concepte atipice (androcentrism, etnocentrism, cronocentrism, mitul leadership-ului) pentru a
stimula înțelegerea conceptului din câteva perspective atipice.

Al doilea modul discută de două dimensiuni majore. În primul rând vor fi parcurse stilurile de leadership
conform tipologiei a trei autori recunoscuți, din perioade diferite: Kurt Lewin (autoritar, democratic și
delegativ), James Burns și Bernard Bass (tranzacțional și transformațional) și Daniel Goleman (vizionar,
antrenor, afectiv, democratic, animator și comandant). În al doilea rând se va discuta managementul
conflictului punctând cauzele conflictului, stilurile de abordare a conflictului și caftorii care influențează
situațiile conflictuale.

1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs

Parcurgerea celor două module presupune întâlniri față în față cât și muncă individuală. Întâlnirile față în
față au ca scop să vă faciliteze procesul de învățare și să vă ajute în fixarea cunoștințelor. Pentru aceasta,
în cadrul acestor întâlniri se vor dezbate aspecte legate de neclaritățile rezultate în urma parcurgerii

3
suportului de curs și a bibliografiei recomandate, se vor discuta studii de caz, se vor rezolva aplicații și se
vor formula recomandări pentru rezolvarea temelor de control. Munca individuală revine în totalitate în
sarcina dumneavoastră și cuprinde parcurgerea suportului de curs, a materialelor bibliografice și
rezolvarea temelor de control. Aveți libertatea de a vă gestiona singuri, fără constrângeri, timpul şi
modalitatea de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor
prezentate în cadrul suportului de curs în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul
fiecărui modul.

Platforma de învățământ la distanță vă sta la dispoziție pentru a adresa întrebări cadrelor didactice sau
pentru discuții cu alți colegi. De asemenea, cadrele didactice vor posta pe această platformă informații
relevante pentru desfășurarea activităților, fapt pentru care vă revine în totalitate obligația de a consulta în
permanență platforma pentru a fi la curent cu solicitările cadrelor didactice.

Cele două teme de control vor trebui predate cel târziu la datele stabilite în calendarul disciplinei în
format electronic la adresa aurelian.sofica@tbs.ubbcluj.ro, cu specificarea clară a numelui studentului şi a
numărului temei de control (spre exemplu popescu_ion_TC1, popescu_ion_TC2) sau în format printat în
căsuța poștală a titularului disciplinei amplasată în holul 101 – 104 de la sediul Facultății de Business.

Temele de control trebuie predate conform următoarelor planificări, nefiind acceptate derogări de
la aceste perioade:

Nr. Termen predare Titlu

TC1 În termen de 7 zile de la 1) Exerciții ”Manager sau lider”
întâlnirea 1
TC2 În termen de 7 zile de la 3) Exerciţii: ”Stiluri de leadership”,
întâlnirea 2

1.6. Materiale bibliografice

Cărți recomandate:
 Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004) Primal Leadership, Harvard Business
School Press.
 Grint, Keith, (1999) Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford
University Press
 Grint, Keith, (2010) Leadership: A Very Short Introduction. Oxford: Oxford University Press
 Roe, K., (2017), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Oxford University
Press
 Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership, 4th Edition, Wiley
 Sofică, A. (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater.
 Yulk, G. (2010) Leadership in Organizations, 7th Edition, Prentice Hall.

Articole recomandate:
 Eagly, A.H. and Carli, L.L. (2007). Woman and the Labirinth of Leadership, Harvard Business
Review, September 2007, pp. 62-72.
 Badaracco, J. (2001). We Don’t Need Another Hero. Harvard Business Review, September 2001, pp.
92-104.
 Cialdini, R. (2001). Harnessing the Science of Persuasion, Harvard Business Review, October, 2001,
pp. 72-79.
 Goleman, D. (1998), What Makes a Leader, Harvard Business Review. January 2004, pp.

4
 Katzenbach, J.R. and Smith, D.K. (1993). The Discipline of Teams, Harvard Business Review, July-
August 2005, pp. 162-171.
 Kellerman Barbara, (2004),”Leadership Warts and All”, in Inside the Mind of a Leader, Harvard
Business Review, pp. 40-45.
 Kets de Vries, Manfred (2005). The Danger of Feeling Like a Fake. Harvard Business Review,
September 2005, 108-120.
 Milgram, Stanley (1973), The Persil of Obedience, in Harper’s Magazine.
 Prentice, W.C.H. (1961). Understanding Leadership, Harvard Business Review, January 2004,
pp.102-109.
 Urlich, D. and Smallwood, N. (2007). Building a Leadership Brand. Harvard Business Review, July-
August 2007, pp. 92-104.
 Zelesnik, A. (1977). Managers and leaders: Are They Different, Harvard Business Review, January
2004, pp. 74-81.

1.7. Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Pe lângă materialele puse la dispoziţie pe CD şi/sau în formă tipărită, studenţii vor lucra cu informaţiile
disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu aplicaţiile realizate şi parcurse împreună cu cadrul
didactic.

1.8. Calendarul cursului

În derularea acestei discipline sunt programate patru întâlniri cu studenţii, cu desfăşurarea următoare:
 întâlnirea întâi - se va parcurge modulul I
 întâlnirea a doua - e va parcurge modulul II

Pentru eficientizarea acestor întâlniri, este indicat să fie parcurse în prealabil, de către studenţi,
materialele aferente modulelor studiate, pentru ca aceştia să fie capabili să ridice probleme, întrebări
concrete, legate de noţiunile abordate în suport.
Ulterior fiecărei întâlniri de curs şi seminar, studenţilor li se vor recomanda şi teme suplimentare care să
ajute la clarificarea şi fixarea cunoştinţelor dobândite.
Întâlnirile cu studenţii vor avea loc la sediul facultăţii, după o programare prealabil anunţată; prezentările
şi aplicaţiile practice în laboratoarele de informatică ale facultăţii.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Nota finală va fi compusă din:

Componenta Ponderea/punctaj Data de verificare

Teme de control Realizarea acestora Pe parcurs
TC1 este obligatorie și TC1 În termen de 7 zile
reprezintă de la întâlnirea 1
TC2 50% din nota finală TC2 În termen de 7 zile
sau 5 puncte de la întâlnirea 2
Test final 50 % din nota finală La finalul semestrului, în sesiunea
sau 5 puncte de examen.
Total 100% / 10 puncte

Testul final se va realiza pe baza unui examen scris care va conține: întrebări tip grilă cu o singură
variantă corectă de răspuns (accent pe memorie), întrebări deschise (accent pe creativitate și experiența
personală) și studii de caz (accent pe legătura teorie - practică).

5
Rezultatele obţinute la această disciplină se vor anunţa la final, după susţinerea examenului, prin
comunicarea directă a notei finale, cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe platforma
ID (https://portal.portalid.ubbcluj.ro). Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin
contactarea titularului de curs şi/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de email.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
1. Prezenţa la întâlnirile față în față este recomandată;
2. Plagiatul la oricare dintre etapele/cerinţele ce compun nota finală se sancţionează prin pierderea
punctajului aferent, precum şi la aplicarea altor sancţiuni prevăzute în regulamentele studenţeşti; se
consideră plagiat orice lucrare care reproduce informaţii din alte surse nespecificate
3. Contestaţiile vor fi făcute în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor, şi se vor soluţiona în maxim
48 de ore.

1.11. Studenţii cu dizabilităţi

Titularul cursului este disponibil, în limita posibilităţilor, la adaptarea conţinutului şi metodelor de
transmitere a informaţiilor disciplinei în funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Se
vor lua toate măsurile necesare în vederea facilitării accesului egal al tuturor cursanţilor la informaţie şi la
activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor; se pune accentul pe pregătirea individuală
continuă, prin acumulare constantă a cunoştinţelor, precum şi pe evaluările formative pe parcursul
semestrului.
Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării acestei discipline este,
în funcţie de capacităţile fiecăruia, între 50 şi 55 de ore. Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită
un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, în
funcţie de preferinţele individuale.

6
 II.
Suportul de curs

7
 Modulul 1

Scop
Acest modul are ca scop prezentarea conceptelor de
bază care conturează leadership-ul.

Obiective
Definirea conceptelor fundamentale:
lider, echipă, context
Realizarea unei hărți conceptuale
personale de către fiecare student
Înțelegerea fenomenului de construcție socială a
conceptului de leadership
Identificarea principalilor actori sociali care
influențează acest concept
Diferențierea dintre lider și non-lider
Identificarea trăsăturilor care țin de
lider și manager.

Concepte de bază: Harta conceptuală, construirea

socială a conceptului de leadership, lider şi leadership,
manager versus lider, lider şi non-lider.

8
 Unitatea 1

CONCEPTE INTRODUCTIVE

(Timpul recomandat pentru parcurgerea unității: 32 ore)

1.1. Harta conceptuală

Fie că este vorba despre o definiţie, fie că este vorba despre o explicaţie sau despre o metaforă,
informaţiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi aranjate şi rearanjate în nenumărate modele
fundamentate, folosind nenumărate argumente. Din acest considerent este utilă construirea,
individual, de către fiecare student, a unei hărţi conceptuale care să marcheze aspectele cheie care
delimitează graniţele acestui fenomen organizaţional. Pe lângă aspectele cheie ale conceptului de
leadership, care au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de abordare a
conflictului, cultura organizaţională etc.), este importantă şi identificarea relaţiilor dintre acestea.

Pentru fiecare concept există o serie de noţiuni cu care intră în relaţie. Sunt noţiuni interdependente,
înrudite, care nu se pot explica unele fără altele. Aceste noţiuni au rol de puncte de reper în
înţelegerea conceptului central, permiţând în timp, pe măsură ce conceptul este aprofundat, să se
contureze o hartă conceptuală (Figura 1), o schemă logică. Înţelegerea şi studiul sunt facilitate cu cât
lecturile sunt mai numeroase, detaliile sunt mai bine gândite și asociate cu exemple, iar participarea
la discuții în contradictoriu mai susținută. Harta se va extinde astfel treptat pentru a accesa zone
ascunse ale realității sociale. Harta nu este fixă, noţiunile fiind de multe ori repoziţionate în funcţie de
noi cunoştinţe sau de curentul dominant academic, profesional sau social. Indiferent de fluiditatea ei,
harta permite o triangulare triangularea ideilor care poate avantaja pe oricine academic sau
profesional.

Dacă facem un inventar al câtorva definiţii, luate aleator atât din literatura de specialitate (Tabelul 1)
și din citate celebre (Tabelul 2), observăm câteva aspecte cheie: a) există două părţi implicate – un
lider şi ”alte categorii de persoane” cum ar fi echipă, colectiv, angajați, colegi, aderenți, partizani,
subordonați, adepți, etc.; b) avem un raport social – liderul folosește anumite tehnici țintite spre
”ceilalți”, iar ”ceilalți” au un comportament corespondent; c) tehnicile folosite de lider pot varia – de
la a da ordine la a inspira sau a delega; d) liderul are anumite trăsături; iar lanţul inferenţelor poate
continua. Punând cap la cap piesele ”puzzle-ului”, urmărind conexiunile, o imagine de ansamblu
începe să se contureze. Pentru fiecare student conceptul astfel construit este puțin diferit, dar valoarea
acesteia nu constă atât în acuratețe cât în bogăția conexiunilor care pot fi identificate.

9
 Figura 1. Harta conceptuală leadership

etică

trăsături
lider
tipuri de
leadership

instruire și
dezvoltare

formare
echipă

roluri în
echipă echipă

managementul
conflictelor

urgență

leadership context complexitate

nivel
profesional

informare

manipulare
comunicare
persuasiune

empatie

...
...
...

Primul pas, cel mai ușor în sondarea inițială a unui domeniu este de a parcurge cât mai multe definiții
legate de aspectele care ne interesează și deconstruirea acestora urmărindu-se: limbajul folosit,
contextul socio-economic în care a fost redactată definiția, actorii principali implicați, raporturile
dintre aceștia, meta-mesajele încorporate și evident o scurtă biografie a autorului. Este evidentă
relevanța acestui efort pentru a defini leadership-ul, în momentul în care aflăm că autorul este un lider
business de succes, de 30 de ani, cu un impact internațional asupra a câtorva sute de milioane de
oameni, cu un cont de miliarde de dolari și cu un comportament etic îndoielnic. Numărul
dimensiunilor urmărite rămân la libera alegere a studentului dar aceste aspecte reprezintă seturi de
lentile care oferă o imagine tot mai clară cu fiecare nivel de efort depus.

10
 Tema de reflecție 1. De ce considerați că este
nevoie de o hartă conceptuală în înțelegerea
conceptului de leadership?

Tabelul 1. Definiții leadership – literatura de specialitate

1. Leadership-ul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie,

consecvenţă, utilizarea simbolurilor, a fi atent la priorităţile altora, dramă adevărată (cauzată şi de
management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin organizaţie şi încă
o grămadă de alte lucruri” (Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excellence. The Leadership
Difference. London: Fontana; 1986. p. 5-6).
2. “Leadership-ul este o interacţiune între doi sau mai mulţi membri ai unui grup, grup care adesea
implică o structurare sau o restructurare a situaţiei, percepţiilor şi aşteptărilor membrilor…
Leadership-ul apare când unul dintre membrii grupului modifică gradul de motivare sau
competenţele celorlalţi în grup. Oricare membru al grupului poate prezenta într-o anume măsură
caracteristici ale leadership-ului…” (Bass, B. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New
York: The Free Press. 1990. p. 19-20).
3. “Considerăm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenţează comportamentul, credinţele şi
sentimentele membrilor grupului într-o direcţie intenţionată” (Wright, Peter L. and Taylor, David S.
Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2).
4. “Leadership-ul este o relaţie reciprocă între cei care aleg să conducă şi cei care aleg să îi urmeze”
(James Kouzes and Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it – Why People
Demand it. Jossey-Bass. March 1997)
5. Leadership-ul este un set de abilităţi, comportamente şi practici reglate cu precizie, care pot fi
învăţate indiferent dacă persoana în cauză este sau nu într-o poziţie managerială.” (David Turner.
Liberating Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial Society. 1998).
6. “Definiţia pe care o dau unui leader… este un om care îi poate convinge pe ceilalţi să facă ceea ce
nu doresc să facă, sau ceea ce le e lene să facă.” (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de
Planul More).
7. “Un lider are abilitatea de a face oamenii să fie mulţumiţi cu ceea ce fac şi ajută oamenii să simtă că
munca lor ajută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organizaţia. Un lider provoacă
angajaţii să treacă de nivelul de bază de eficienţă şi să încerce să atingă potenţialul lor maxim; se
străduiesc să obţină ceea ce este mai bun de la angajaţi. Un lider este cel care recunoaşte realizările,
succesele şi recompensează persoanele în cauză cum se cuvine. Una dintre cele mai importante
trăsături ale liderului este că tratează greşelile ca experienţe de învăţare.” (Kouzes, J.M., Pozner,
B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).
8. Leadership-ul constă în crearea unei zone în care oamenii îşi aprofundează continuu înţelegerea
realităţii şi devin mai capabili să descifreze lumea. În ultimă instanţă leadership-ul constă în a crea

11
 noi realităţi” (Peter Senge, Preşedintele Societăţii Învăţării Organizaţionale, în introducerea cărţii
“Synchronicity: the Inner Path of Leadership”, de Joseph Jaworski)
9. Liderul este o rezultantă a tendinţei patologice a oamenilor de a-şi detesta propria persoană şi de a
idealiza „marile personalităţi”, considerând că doar o mică parte sunt suficient de buni pentru a
exercita iniţiativa. Se creează social ideea absurdă că am avea nevoie de aceştia. (Gary Gemmil and
Judith Oakley, în Keith Grint, 1997)

Tabel 2. Leadership – citate celebre

1. “Un lider este un dealer (negustor) de speranţă” (Napoleon Bonaparte, 1769-1821)

2. “Dacă vrei să construieşti o corabie, nu bate toba ca oamenii să adune lemne, nu distribui munca şi
da ordine... Mai bine învaţă-i să tânjească după nesfârşita mare” (Antoine de St. Exupery, 1900-
1944)
3. “Leadership-ul seamănă cu abominabilul Ieti, Omul Zăpezilor, ale cărui urme sunt peste tot, dar nu
îl vede nimenea” (Bennis & Nanus, 1997)
4. “Dacă privim spre secolul viitor, lideri vor fi cei care îi împuternicesc pe alţii” (Bill Gates, 1995)

Tema de reflecție 2. Dați o definiție

proprie a conceptului de leadership plecând
de la harta conceptuală proprie.

1.2. Construirea socială a conceptului de leadership

Perspectiva construcției sociale merită puțin aprofundată. Pe lângă o construcție personală a
semnificației (harta conceptuală pe care fiecare o conturăm în funcție de hărnicie, capacitatea
intelectuală și etică), dacă încercăm o perspectivă de ansamblu, un ”zoom aut”, observăm că anumite
tipare conceptuale sunt statuate sau construite de către anumiţi actori sociali văzuţi ca având o
autoritate academică sau o experiență mai vastă. Are loc un proces de „construcţie socială oficială” a
conceptului de leadership, iar rolul principal în acest proces îl au: reprezentanţi mass-media, profesori,
instructori, lideri, cercetători, legiuitori etc., evident în măsuri diferite, în funcție de puterea de care
dispun și de interesul direct legat de acest aspect social (Figura 2).

12
 Figura 2. Construcția socială a conceptului de leadership

Lideri
Scop: perpetuarea
modelului propriu
Impact: mediu

mass-media
cercetători Scop: divertisment pt.
Scop: înțelegerea audiență mare
fenomenului Impact: foarte mare
Impact: foarte redus

Profesori/instructori
Scop: transmiterea
actori invizibili cunoștințelor, atitudinilor și
Scop: necunoscut abilităților
Impact: necunoscut Impact: redus

Dacă facem un scurt exercițiu de imaginație, putem considera cercetătorii ca fiind cel mai aproape de
realitatea acestui fenomen social, având detalii și date care pot ridica pretenția de validitate și
sinceritate. Din păcate audiența acestora este foarte mică, procentul de persoane active din mediul
organizațional familiarizat cu studiile lor fiind infim, iar puterea de care dispun este pe măsură. Câți
români citesc Harvard Business Review? Pe de altă parte, un alt actor social care nu are un interes
direct în conturarea ideii de leadership dar care indirect afectează construcția socială a acestui concept
este mass-media, scopul declarat fiind audiență maximă și divertisment, nu proximitatea față de
realitatea prezentată. Puterea de a contura cu sau fără intenție modele de leadership care prind la
audiență este uriașă, iar de cele mai multe ori informația nu este filtrată de consumator. Poate de aceea
avem ”liderii” din domeniul afacerilor pe care îi avem sau poate de aceea suntem blocați într-o buclă
temporală a ”pumnului de fier”. Doar conștientizând rețeaua socială responsabilă pentru anumite
modele de leadership putem naviga în cunoștință de cauză prim mediul organizațional.

Tema de reflecție 3. Care sunt efectele negative

și care sunt efectele pozitive pe care le
poate avea actorii care construiesc ideea de leadership?

1.3. Poziționarea liderului sau ”imaginea de marcă”

Poziționarea liderului în contextul organizațional este dată de o sumă de detalii comportamentale mai
mult sau mai puțin vizibile legate de stilul de comunicare, de raportul cu subordonații, de stilul de

13
negociere, de imaginea de sine pe care o are liderul, etc. Aceste detalii conturează ”imaginea de
marcă” pe care acesta vrea să o construiască sau pe care uneori o construiește fără intenție. Putem
discuta de patru abordări în poziționarea liderului în organizație: un demers conștient orientat spre
exteriorul organizației, pe nevoile clienților și investitorilor; un demers conștient orientat spre
interiorul organizației, pe nevoile angajaților și colaboratorilor; un proces conștient centrat pe lider,
pe calitățile unice ale persoanei aflate în poziții de conducere și în final, absența unui proces conștient,
absența unei focalizări specifice, imaginea de marcă fiind conturată de o inerție organizațională
”naturală”. Lăsând la o parte ideea de echilibru, este evident că una sau alta dintre aceste abordări
domină contextul organizațional, imaginea de ansamblu.

În mod ideal această imagine de marcă a leadership-ului organizațional se construiește pornind de la

așteptările clienților și ale investitorilor și inspiră încredere că managerul și angajații vor îndeplini
promisiunile firmei. Astfel, dacă Wall-Mart vrea să fie cunoscută de către clienți pentru prețurile mici,
organizația trebuie să se străduiască să angajeze manageri care sunt economi și care știu să negocieze
la sânge. Dacă avem o organizație precum Apple care pune accent pe inovație, modelul de leadership
promovat trebuie să fie consistent cu această trăsătură esențială (Urlich și Smallwood, 2007). Urlich și
Smallwood îndeamnă la un feedback 3600 dar din partea actorilor sociali externi (clienți, investitori,
lideri ai comunității locale), direct interesați de organizație, în cadrul unor evenimente periodice de
evaluare a activităților liderilor (chestionare, interviuri și focus-grupuri).

Dacă privim lucrurile din perspectiva internă, a raportului de ansamblu dintre lider sau lideri și
angajați, metafora unor structuri clasice de organizare reflectă destul de plastic poziționarea sau
imaginea de marcă internă a liderului (Figura 3). Liderul poate fi deasupra celorlalți, indicator pentru
un stil autoritar, pentru o relație de subordonare cu angajații, pentru un nivel de consultare redusă,
pentru stabilitate și pentru putere de decizie nelimitată etc. Liderul poate fi în fruntea celorlalți,
indicator pentru un stil carismatic, inspirațional, pentru un o relație bazată pe persuasiune, un nivel de
consultare redus și putere de decizie mare. Liderul poate fi în mijlocul celorlalți, indicator pentru un
stil democratic, o relație de pseudo-egalitate (liderul este nod de informații și este protejat de cei din
jur), nivel de consultare sporit și putere de decizie limitată. Liderul poate fi unul dintre ceilalți,
indicator pentru un stil delegativ, relație de egalitate și încredere cu subordonații, nivel de consultare
și implicare a celorlalți în luarea deciziilor foarte mare, putere de decizie limitată. Liderii, deși poate
părea excesiv, pot fi pretutindeni în organizațiile care investesc într-un capital uman excelent (Studiul
de caz 1). Sau pot fi întâlnite situații în care nu există în organizație nici un lider.

14
 Figura 3. Poziționarea liderului în organizație
sau”imagine de marcă internă”

deasupra celorlalți în fruntea celorlalți în mijlocul celorlalți

unul dintre ceilalți pretutindeni în organizație nicăieri în organizație

Tema de reflecție 4. Care este poziționarea liderului în

organizația în care lucrați? Care este imaginea de
marcă ce vă caracterizează în ceea ce
privește abilitățile dumneavoastră de lider?

Uneori, popularitatea liderului excede popularitatea organizației, dezvoltând o imagine de marcă mai
puternică decât imaginea de marcă a organizației. Liderul poate fi o celebritate care apare în mod
curent în mass-media, trăgând popularitatea organizației după el. Deși există avantaje evidente pentru
organizație, problemele apar însă în momentul în care există îndoieli etice asupra liderului
(responsabilitatea greșelilor este transferata asupra organizației), sau în momentul care acesta pleacă
din organizație (dificultatea recrutării unor persoane care să se ridice la nivelul așteptărilor create ).
„A pune uneori liderul prea mult timp în lumina reflectoarelor este o practică naivă și incompletă”
(Urlich și Smallwood, 2007, p. 97). O atitudine mult mai fermă o întâlnim într-un articol elocvent, cu
rol de contraargument la ideea de lider ca celebritate sau superstar - ”We Don’t Need Another Hero”.
Acesta subliniază că majoritatea liderilor eficienți ”nu sunt campioni arhicunoscuți ai luptei binelui
împotriva răului și nici nu vor să fie… sunt lideri tăcuți, iar modestia și reținerea sunt în mare măsură
responsabile pentru realizările lor extraordinare.” Badaracco (2001, p. 92) .

15
 Studiu de caz 1. Leadership distribuit
Sursa: Charles Handy, 1996, p. 7

Fără să vreau, am avut o sclipire a cum ar putea să arate

așa ceva (leadership-ul distribuit), când am comparat, în
glumă, o echipă engleză cu un echipaj de caiace vâslind
pe râu: ”opt oameni mergând cu spatele cât de repede pot,
fără să vorbească unul cu celălalt, cârmiți fiind de singura
persoană care nu este în stare să vâslească”. M-am crezut
chiar spiritual, dar un vâslaș din public m-a corectat:
”Cum crezi că putem merge cu spatele așa de repede, fără
să comunicăm, dacă nu avem încredere deplină în
competența celuilalt, dacă nu suntem dedicați aceluiași țel
și hotărâți să dăm tot ce putem pentru a-l atinge? Este
rețeta perfectă pentru o echipă.”. A trebuit să cad de acord că avea dreptate. Dar apoi am
întrebat ”Cine este liderul echipei?”. ”Ei bine” a răspuns el, ”asta depinde. În timpul cursei,
la lucru, este persoana micuță din capătul bărcii, acela care nu poate vâsli, el este la
conducere. El sau ea este liderul de sarcină. Dar mai este, de asemenea, vâslașul care stă cel
mai aproape de pupă, care stabilește ritmul, standardul pe care toți trebuie să îl urmăm.
Când nu suntem pe râu, liderul este căpitanul bărcii. El sau ea este responsabil de alegerea
echipajului, de disciplina noastră, de dispoziția și de motivația grupului; dar pe râu
căpitanul este un membru oarecare. În sfârșit, este antrenorul care este responsabil cu
instruirea și dezvoltarea noastră. Nu există nici o îndoială cine este liderul atunci când
antrenorul este cu noi. De fapt, nu avem nici un lider”, a concluzionat el, ” nu-i dăm
nimănui titlul acesta. Rolul se rotește mereu, în funcție de faza în care ne aflăm”.

Tema de reflecție 5. Dați alte exemple de

leadership distribuit întâlnite ca urmare
a experienței voastre profesionale sau personale.

1.4. Evoluția conceptuală

Cum însă balanţa de putere a acestor actori, sau mediul în care operează se schimbă, şi ideea de
conducere se schimbă de-a lungul timpului, are loc o evoluție conceptuală. Ceva însemna (în
România, în context organizaţional) „a conduce” acum 20 de ani, ceva înseamnă acum şi altceva va
însemna peste 20 de ani. În ideea de mai sus, se percepe semnificaţia ataşată următorilor termeni: şef,
manager şi lider. O diferențiere mai detaliată este făcută de către Klatt și Hiebert (2001), aceștia
conturând o scară a evoluției conceptuale: supervizare, management, leadership și leadership vizionar
(Figura 4). Pe prima treaptă este plasată supervizare sau monitorizarea și controlarea competentă a

16
angajaților. Pe următoarea treaptă urmează management sau administrarea eficientă a resurselor
umane, materiale, temporale; cu mențiunea că managementul include ideea de supervizare. Pe a treia
treaptă urmează leadership sau implementarea eficientă a schimbării; cu aceeași mențiune că include
precedentele forme de conducere – supervizare și management. Pe ultima treaptă identificată este
plasat conceptul de leadership vizionar sau schimbarea sistemului existent nu doar pentru a anticipa
schimbarea, ci pentru a fi cel mai eficient și ”natural” sistem posibil. O analogie amuzantă ce poate fi
evocată este aceea a unui șir de ”conducători Matrioșka”, fiecare putând încorpora conceptele
anterioare. O a doua analogie posibilă este aceea a unui sistem de operare dezvoltat incremental
(MSDOS, Windows 95, Windows XP, Windows Vista, Windows 8 etc.), folosind experiența și
caracteristicile anterioare fără a rupe legăturile cu tehnologia trecută.

Figura 4. Evoluția conceptuală

Adaptare după: Hiebert M. și Klatt B., 2001, p. 18
MSDOS

Windows XP

Windows 8
Windows 95

leadership vizionar
leadership leadership
management management management
supervizare supervizare supervizare supervizare

1.5. Manager versus lider.

Celebra clasificare, sau mai bine zis polemică, manager și lider a fost inițiată de către Abraham
Zaleznik (1977). Într-o perioada în care atenția era concentrată pe structura și procesele
organizaționale, pe dezvoltarea controlului, pe menținerea unui echilibru de putere în cadrele formale,
Zaleznik a susținut că mai importante sunt: schimbarea, viziunea, intuiția, inspirația și pasiunea
pentru succesul organizațional. Felul în care autorul separă aceste două dimensiuni ale conducerii este
destul de radical, amintind de un duel: manager versus lider și sugerează fără echivoc
incompatibilitatea acestor două roluri. ”…managerii și liderii sunt două feluri foarte diferite de
oameni. Diferă în ce privește motivarea, istoria dezvoltării personale și în felul în care gândesc și
acționează.” (Zaleznik, p.75).

17
 Abraham Zaleznik este ”Konosuke Matsushita Professor of
Leadership, Emeritus” la Harvard Business School. Are la
activ 14 cărți și numeroase articole dintre care cel mai
cunoscut este ” Managers and leaders: Are They Different?”,
publicată în 1977. Diferențierea conceptuală lansată de către
Zaleznik în articolul amintit (manager sau lider) a devenit
clasică stând la baza a numeroase cărți sau studii. Pe lângă
susținători, autorul a avut parte și de critici deoarece
diferențierea teoretică realizată de el pune conceptul de lider
într-o lumină eroică, excesiv de pozitivă.

Tabel 3. Manager versus lider

Adaptare după: Zelesnik, 1977; Kotter, 1990; Grint, 1997; Klat și Hiebert, 2001; Taffinder, 2006; Hunter, 2004.

Manager
Controlează riscul
Este reactiv
Caută si apoi urmează o direcţie
Impune, aplică regulile organizaţiei
Coordonează și controlează efortul
Face lucrul (sarcina) bine
Putere derivată din rolul formal
Muncă de specialitate
Specialist în aspectele tehnice
Atent la conținut
Accent pe tehnici
Succes bazat pe predictibilitate
Obiective
Planuri
Strategie de sus în jos
Accent pe rezultate imediate
Liniar rațional, analitic
Efort și recompense individualizate
Managementul știe ce este mai bine
Succesul este succes personal
Potrivit doar pentru organizație
Lider
Îşi asumă riscuri
Este proactiv
Furnizează ceva în care să crezi
Schimbă regulile organizaţiei
Inspiră realizările, creaţiile, rezultatele
Face ceea ce trebuie (componenta etică)
Putere derivată din rolul informal
Muncă de adaptare, modelare
Specialist în relaţiile sociale
Atent la proces
Accent pe principii
Succes bazat pe inovare și adaptare
Viziune și valori
Energie
Leadership la toate nivelurile
Accent pe rezultate pe termen lung
Intuitiv, vede în ansamblu
Efort și recompense de echipă
Doar împreună știm ce este mai bine
Succesul este succesul celorlalți
Potrivit pentru organizație în context social

Tema de reflecție 6. Trăsăturile pe care le aveți

înclină spre manager sau spre lider? Care
sunt argumentele și exemplele care vă ajută să vă caracterizați pe
aceste două dimensiuni în cadrul unui interviu?

John Kotter (1990) vine cu o abordare mai puțin radicală privind managerii și liderii. Managerii și
liderii nu sunt considerați ca două ”specii organizaționale” diferite, antitetice, ci mai degrabă două

18
denumiri generice pentru seturi de competențe complementare ce trebuie formate la oricine are o
poziție de conducere. ”… companiile ar trebui să realizeze că un leadership puternic, combinat cu un
management slab nu este un lucru bun, iar uneori este mai rău decât reversul.

John Kotter a fost profesor de Comportament organizațional

la Harvard Business School, având ca domenii de expertiză
leadership-ul și managementul schimbării. Cea mai cunoscută
carte a sa la nivel internațional este ”Leading Change”, fiind
publicată în 1996. Kotter este unul dintre autorii care
îmbrățișează diferențierea manager sau lider lansată de
Zaleznik, dar îi conferă o notă aparte, integrativă,
complementară. Dacă la Zaleznik, managerul și liderul erau
două persoane diferite, la Kotter aceștia sunt două ”emisfere
ale aceleiași minți”.

Provocarea adevărată constă în combinarea unui leadership puternic cu un management puternic și

folosirea fiecărei dimensiuni pentru a o balansa pe cealaltă.” (Kotter, 1990, p. 104). Atenție, nu mai
este vorba despre manager sau lider ci despre manager sau/și lider. Manager și lider poate reprezenta
fețe diferite ale aceleiași monede, sau mai plastic, emisfere diferite ale aceluiași minți (Figura 5).
Emisfera stângă reprezintă managerul (controlează, are putere formală, planifică, este expert tehnic,
etc.) , iar emisfera stângă reprezintă liderul (inspiră, schimbă, are putere informală, este specialist în
relații etc.)

Figura 5. Metaforă integrativă manager și lider

Adaptare după: Kotter, 1990

1.6. Lider și non-lider

O altă diferențiere conceptuală utilă este cea dintre lider şi non-lider, diferențiere conturată de către
Tom Peters şi Nancy Austin în cartea „A Passion for Excelence. The Leadership Difference”, 1985
(Tabelul 4). Diferențierea este menită să traseze orientativ granițele conceptuale ale ideii de

19
leadership. Într-un limbaj colocvial, aceștia prezintă ”în oglindă” comportamentul unui lider versus
comportamentul unui non-lider, raportat la un context organizațional specific.

Tom Peters este un ”Red Bull”

al specialiștilor în management
conform website-ului personal :)

Nancy Austin
Este un consultant de succes în
domeniul managementului
Împreună au scris best seller-ul
”A Passion for Excelence. The
Leadership Difference”, 1985

Dacă luăm afirmațiile: liderul ”vede greșelile ca oportunități de învățare”, iar non-liderul ”vede
greșelile ca ofense care trebuie pedepsite”, putem deduce că un mediu promovat de lider, în care
greșeala este văzută ca oportunitate de învățare, este unul în care este stimulată creativitatea, în care
libertatea de exprimare și experimentare este mare, în care asumarea responsabilității, delegarea și
încrederea sunt la ordinea zilei. Pe de altă parte, un mediu în care non-liderul pedepsește greșeala, este
un mediu rigid, lipsit de inițiativă, inhibator al creativității, legalist, birocratic, orientat pe respectarea
regulilor și regulamentelor.

Dacă luăm afirmația: ”știe să asculte” versus ”știe să vorbească”, observăm că, în cazul unui lider,
avem un proces veritabil de comunicare, în care informația circulă în ambele sensuri, în care empatia,
ascultarea activă și limbajul trupului sunt elemente centrale. În cazul unui non-lider avem un proces
de informare, în care fluxul de informații circulă într-un singur sens (”de sus în jos”), în care
argumentul autorității este suprem, empatia nu-și are locul, iar interesul pentru părerea celorlalți este
minim, poziția de autoritate formală implicând automat o autoritate informațională.

Tema de reflecție 7. Identificați 3 persoane din mediul

de afaceri care considerați
că se plasează în zona non-lider.

20
 Tabel 4. Lista verificare: lider versus non-lider
Adaptare după: Tom Peters & Nancy Austin, 1985
CE FACE UN LEADER
Duce apă angajaţilor
Deschide uşile, rezolvă problemele
Confortabil cu oamenii la locul de muncă
Nu are un loc de parcare rezervat
Conduce plimbându-se prin organizaţie
Soseşte devreme şi pleacă târziu
Discută cu toată lumea
Ştie să asculte
Simplifică folosind valorile organizaţiei
Corect
Modest
Încăpăţânat – confruntă problemele dificile
Insistent
Tolerant în faţa opiniilor deschise
Cunoaşte oamenii pe nume
Are convingeri puternice
Munceşte ca un câine atunci când e nevoie
Are încredere în oameni
Deleagă atribuţiile importante în întregime
Vrea anonimitate pentru sine
Ia adesea vina asupra sa
Recunoaşte meritele altora
Dă feedback onest şi frecvent
Ştie când şi de ce să concedieze oamenii
„Pliveşte buruienile”
Merge acolo unde apar problemele şi ajută
Vede dezvoltarea firmei ca scop principal
Respectă toţi oamenii din organizaţie
Cunoaşte afacerea şi oameni harnici
Onest atunci când este sub presiune
Caută să elimine controalele
Preferă să discute faţă-în-faţă cu angajaţii
Deschis, sincer
Consecvent şi credibil în faţa echipei
Recunoaşte propriile greşeli
Consolează angajații care recunosc erorile
Deschidere
Puţină birocraţie în planificarea activităţilor
Promovează persoanele din interior
Îşi ţine promisiunile
Birou simplu
Promovează pe cei capabili
Compania este prioritatea numărul 1
Vede greşelile ca oportunitate de învăţare
21
CE FACE UN NON-LEADER
Stă în capul mesei
Invizibil, dă ordine angajaţilor
Inconfortabil cu oamenii
Are loc de parcare rezervat
Nu se plimbă prin organizaţie
Ajunge târziu şi pleacă la timp
Reţinut cu „gulerele albastre și roz”
Ştie să vorbească
Complică pentru a-și demonstra puterea
Corect cu cei din vârf
Arogant
Evaziv – stăpâneşte arta evitării
insistent doar pentru propriile interese
Intolerant faţă de discuţiile în contradictoriu
Nu cunoaşte oamenii pe nume
Ezită când trebuie să se ia o decizie
Nu este dispus să facă asemenea efort
Are încredere în cuvinte şi numere pe hârtie
Menţine decizia finală pentru sine
Vrea toţi laurii pentru sine
Caută un ţap ispăşitor
Îşi arogă toate meritele
Informaţie merge într-o singură direcţie
Se fereşte de sarcinile neplăcute
Îi place ca totul să se dezvolte, să se complice
Întrerupe oamenii în situațiile de criză
Vede doar dezvoltarea personală
„gulerele albastre și roz” sunt leneşe
Nu i-a cunoscut pe cei care duc greul
Improvizează, este echivoc
Adoră să controleze oamenii
Preferă memorii şi rapoarte de activitate
Şiret, manipulează
Imprevizibil și nesincer
„Nu face niciodată greşeli”,
Porneşte „vânători de vrăjitoare”
Secretomanie
Se pradă hârtie în planificare
Caută întotdeauna în exteriorul companiei
Nu îşi ţine promisiunile
Birou opulent
Eliminarea pe cei care îi pot ameninţa poziţia
El este prioritatea numărul 1
Vede greşelile ca ofense ce trebuie pedepsite
 Leadership: tema de control 1
●●●

NUME, Prenume student, Secție

............................................................... .....

1.1. Manager sau lider?

Alegeți pe cine caracterizează cel mai bine propoziția: un lider sau un manager.
1. Succesul este recompensat individual.  manager  lider
2. Controlează riscurile.  manager  lider
3. Accent pe rezultate pe termen lung.  manager  lider
4. Vede lucrurile în ansamblu.  manager  lider
5. Cel puțin 30% dintre angajați sunt dispuși să îl urmeze, deși nu are o funcție de conducere.
 manager  lider
6. Este reactiv.  manager  lider
7. Are abilități sociale extraordinare, dar nimeni nu îl urmează cu încredere.  manager  lider
8. Planifică atent lucrurile.  manager  lider
9. Contează impactul social dincolo de propria organizație.  manager  lider
10. Pune accent pe echipă.  manager  lider
11. Este intuitiv.  manager  lider
12. Este expert în relațiile sociale.  manager  lider
13. Este ”creierul” organizației.  manager  lider
14. Pune accent pe obiective.  manager  lider
15. Accentul este pus pe profitabilitate.  manager  lider
16. Controlează procesul prin care sunt atinse obiectivele.  manager  lider
17. Nu are încredere în sine, este timid sau timidă, dar ceilalți îl urmează.  manager  lider
18. Strategia organizației este concepută de sus în jos.  manager  lider
19. Transmite energie.  manager  lider
20. Pune accent pe principii.  manager  lider
21. Abordează inovator problemele.  manager  lider
22. Schimbă regulile în funcție de situație.  manager  lider
23. Există o singură modalitate clară de a face lucrurile.  manager  lider
24. Administrează resursele organizației.  manager  lider
25. Transmite misiunea și viziunea celor din jur.  manager  lider

22
Verificarea cunoștințelor

1.2. Manager sau lider?

Bifați varianta pe care o considerați corectă (MANAGER sau LIDER) pentru studiile de caz de mai jos.
Argumentați alegerea făcută la fiecare studiu de caz.

a. Mihaela este directoarea departamentului de resurse umane din cadrul firmei X și are 40 de ani. Este
foarte fermă în modul în care își face treaba, hotărâtă să răzbească în viață indiferent de greutățile de
care se pare că are parte tot timpul. A absolvit un Masterat în Resurse Umane la Budapesta, este
combativă, mai ales cu alte femei și atentă tot timpul la modul în care subordonații lucrează. A ajuns cu
greu în poziția actuală, de aceea vrea să fie cât mai sigură că nu apar probleme și îndrumă atent efortul
celorlalți. Angajații o respectă, dar unii dintre ei se tem de ea. MANAGER  sau LIDER 

Argumente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
......................................................................... ..
............................................................... ............
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
............................................................... ............
............................................... ............................
............................................................... ............
...........................................................................

b. Tudor excelează în tot ceea ce face și cere și de la ceilalți din jur același lucru. Este director în
departamentul de vânzări a unei filiale regionale ce face parte dintr-un concern Elvețian. Este atent tot
timpul la dinamica pieței și odată ce se schimbă ceva, ia măsuri pentru ca departamentul să poziționeze
favorabil. Odată identificate obiectivele, stabilește seturi clare de sarcini pentru fiecare și așteaptă ca ele
să fie respectate. Cei care greșesc sunt sancționați, pentru a evita un comportament viitor asemănător.
MANAGER  sau LIDER 

Argumente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...........................................................................
...........................................................................
............................................................... ............
................................................................. ..........
............................................................... ............
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
............................................................... ............

23
c. Virgil este un angajat model din cadrul departamentului de marketing, care, a fost recompensat pentru
competența lui cu postul de director al departamentului de marketing dintr-o filială nou deschisă. Este
încântat de noul post și a început prin a angaja un grup cât mai divers de oameni, cu experiențe diferite și
cu care consideră că poate comunica eficient. Investește în construirea echipei, analiza în comun a
practicilor de succes și cere constant feedback pentru a ajusta procedurile anterioare astfel încât să fie
acceptate și înțelese de către toți. Eficiența angajaților este evaluată după o serie de indicatori stabiliți de
comun acord: costuri pe proiect, idei inovatoare, atitudine, respectarea principiilor și gradul de
dezvoltare profesională a acestora. Îi pregătește pentru o varietate cât mai mare de situații care pot să
apară. MANAGER  sau LIDER 

Argumente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
............................................... ............................
................................................................. ..........
...........................................................................
............................................................... ............
................................................................. ..........
...........................................................................
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
................................................................. ..........
............................................................. ..............

d. Simona este responsabila departamentului de relaţii cu publicul şi trebuie să aducă forţa de muncă
necesară. Este atentă la persoanele care pot să lucreze pe programul organizaţiei, care acceptă un salariu
mai mic (economiile sunt importante). Investeşte în instruirea angajaţilor astfel încât să corespundă
standardelor de performanţă identificate de ea; le atribuie clar sarcini la fiecare şi nu ezită să le explice
angajaţilor atunci când i se cere. Îi evaluează în funcţie de eficienţă, numărul de telefoane date pe oră,
încadrarea în buget. Pe cei care merită îi recompensează cu dărnicie. Dintre persoanele amintite în
celelalte studii de caz, este cea mai eficientă şi are cel mai mare pachet salarial. MANAGER  sau
LIDER 

Argumente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...........................................................................
............................................................... ............
................................................................. ..........
............................................................... ............
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
...........................................................................
............................................................... ............
............................................................... ............
...........................................................................

24
Bibliografie

 Badaracco, J. (2001). We Don’t Need Another Hero. Harvard Business Review, September
2001, pp. 92-104.
 Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd.
 Grint, K. Ed. (1999). Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford:
Oxford University Press.
 Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford:
Oxford University Press.
 Hasselbein, F. and Goldsmith, M., Eds., (1996). Leader of the Future, Jossey-Bass.
 Johns, Gary (1998), Comportament organizațional, Editura Economică.
 Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of Organizations, John
Wiley & Sons, Inc.
 Klat, B. and Hiebert, M. (2001). The Enciclopedia of Leadership. A Practical Guide to
Classical and Contemporary Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill.
 Kotter, J. (1990). What Leaders Really Do, Harvard Business Review 68(3), pp.103-11.
 Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The University
of Chicago Press.
 Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in Management.
 Peters, T. and Austin, N. (1985). A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper
Collins Publishers.
 Prentice, W.C.H. (1961). Understanding Leadership, Harvard Business Review, January
2004, pp.102-109.
 Qwen, H., Hodgson, V. și Gazzard N. (2004). Manual de leadership. Ghid practic pentru un
leadership eficient, CODECS.
 Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de leadership. Ghid
practic pentru un leadership eficient, CODECS.
 Urlich, D. and Smallwood, N. (2007). Building a Leadership Brand. Harvard Business
Review, July-August 2007, pp. 92-104.
 Wright, P.L. and Taylor, D.S. (1984). Improving Leadership Performance, Prentice Hall
International Inc.
 Zelesnik, A. (1977). Managers and leaders: Are They Different, Harvard Business Review,
January 2004, pp. 74-81.

25
 Modulul II

Scop
Acest modul are ca scop dezvoltare a două dimensiuni
fundamentale ale leadership-ului: stiluri de leadership și
managementul conflictului.

Obiective
Asimilarea principalelor stiluri de leadership
Reținerea principalilor autori care au influențat acest
domeniu organizațional
Aprofundarea conceptului de inteligență emoțională
Identificarea principalelor cauze ale conflictului
Indentificarea stilurilor de abordare a conflictului.
Dezvoltarea unor abilități de alegere a strategiilor de
abordare a conflictului în funcție de anumiți factori
situaționali.

Concepte de bază: stil autoritar, stil democratic, stil

delegativ, stil carismatic, stil tranzacţional, stil
transformaţional, stil vizionar, stil antrenor, stil afectiv, stil
animator, stil comandant, cauzele conflictului, stilurile de
abordare a conflictului, factori care influențează situațiile
conflictuale.

26
 Unitatea 2

STILURI DE LEADERSHIP

(Timpul recomandat pentru parcurgerea unității: 15 ore)

Stilurile de leadership sau de conducere reprezintă modalităţi sintetice, structurate, clare de catalogare
a atitudinii, competențelor și comportamentului prin care liderul furnizează o direcţie, implementează
planurile de schimbare, se raportează la ”ceilalți” şi îi motivează. Deși registrul unui lider nu este
restrâns la un stil sau altul, în general fiecare persoană are un stil de conducere implicit (setat ”by
default”), o serie de atribute specifice altor stiluri pe care le poate accesa la nevoie și alte atribute pe
care nu are competențele necesare să le acceseze sau de care pur și simplu nu este conștient. Acest stil
de conducere poate fi considerat și ca o zonă de confort a liderului în care se încadrează majoritatea
comportamentelor sale.

Stilurile de leadership discutate în acest capitol sunt cele dezvoltate de câțiva autori considerați clasici
în literatura de specialitate: Max Weber (tradițional, rațional-legal sau birocratic și carismatic), Kurt
Lewin (autoritar, democratic și delegativ), James MacGregor Burns (tranzacțional și transformațional)
și Daniel Goleman, Richard Boyatzis și Annie McKee (vizionar, antrenor, afectiv, democratic,
animator și comandant ).

2.1. Max Weber

La începutul secolului acest autor a identificat câteva surse ale autorității liderului, surse care duc în
direcția a trei stiluri de conducere: tradițional, rațional-legal sau birocratic și carismatic. Acestea nu
apar în forme ”pure”, putând fi observate combinații robuste sau zone de tranziție între ele (Tabelul 5)

Max Weber (1864-1920)

Economist politic și sociolog german considerat întemeietorul
sociologiei moderne și a administrației publice. Și-a început
cariera la Universitatea din Berlin apoi la Universitățile din
Freiburg, Heidelberg și Munich. ”Etica protestantă și spiritul
capitalismului” și ”Economia și societatea” sunt principalele
lucrări. Deși este considerat ca principalul ”vinovat” de
încetățenirea termenului de birocrație, la vremea lansării
acestuia, birocrația reprezenta triumful rațiunii, a structurării
procedurale a bunului plac, reprezenta soluția unei probleme.

27
 Tabel 5. Stiluri de leadership – Max Weber

AUTORITATE AUTORITATE AUTORITATE

TRADIȚIONALĂ RAȚIONAL-LEGALĂ CARISMATICĂ

Sursa autorității Tradiții și obiceiuri, legături
de sânge, dreptul divin sau
cutuma (obiceiul).
Actorii principali Categoria socială dominantă
Practică Comportament arbitrar bazat
pe inerția socială, miturile și
conservatorismul
organizațiilor. Menținerea
unei competiții pentru
favoruri. Promovarea
irațională în organizație pe
baza relațiilor sau a
contribuției financiare.
Stabilitate Stabilitate relativ mare; poate
furniza uneori o bază
administrativă permanent.
Când este potrivit În organizațiile mai puțin
sofisticate, conservatoare.
Exemple de organizații Familiile conducătoare din
regimurile totalitare,
afacerile de familie.
Avantaje Simplifică procesul
succesiunii la conducere.
Grad mare de predictibilitate
a procesului de luare a
deciziilor.
Dezavantaje Nu există sfere de
competențe definite;
raporturile de subordonare
absolută a celor conduși;
nesiguranța inerentă
sistemului.
Competența tehnică, sau
birocratică. Respectarea cu
strictețe a regulilor.
Categoria socială educată
Comportament controlat de
regulile și proceduri.
Activitățile trebuie realizate
”ca la carte” sau mai exact
”după carte”. Este impusă o
disciplină strictă și
sistematică. Promovarea are
loc pe baza abilităților de ase
confirma la reguli.
Stabilitate mare în timp, face
acest stil să ducă la o formă
durabilă de organizare.
Munca implică un risc sporit
(substanțe toxice) sau sunt
implicate sume mari de bani.
Biserica catolică, spitalele,
marile corporații, armata,
sindicatele, bănci,
organizațiile caritabile.
Atingerea unui grad mare de
eficiență; eficiență tehnică;
controlul organizației asupra
liderilor; favorizează
nivelarea claselor sociale.
Interesele personale pot
denatura organizația în
regate feudale; uniformizare
sporită; apariția plutocrației;
relații impersonale;
creativitate redusă; datoria
înaintea persoanei.
Eroism, sfințenie, caracter
exemplar, oratorie
excepțională, etc.
Cei ”speciali”, aleși spontan
de către ceilalți
Comportament spontan.
Acordă atenție extraordinară
persoanelor din jur, le face să
se simtă speciale. Separă
grupul din care face parte de
celelalte. Se atașează ferm de
identitatea grupului.
”Cheamă” discipolii
carismatici.
Nu oferă un fundament solid
pentru structuri
administrative, nici în mediul
de afaceri.
În momente de criză sau
schimbare când este nevoie
de un salvator.
Birouri de avocatură; agenții
de publicitate; firme de
consultanță; mass-media.
Scapă de controlul aparatului
birocratic; accelerează luarea
deciziilor; eludează inerția
tradițională și permite
creativitatea.
Nu există reguli; nu există
organe administrative;
oponenți agresivi fașă de
celelalte tipuri de autoritate
(tradițională și birocratică)

Tema de reflecție 8. Care sunt trăsăturile unui

lider carismatic? Dați trei exemple de lideri din
mediul de afaceri care au carsimă.

2.2. Kurt Lewin

Kurt Lewin, psiholog american de origine germană, este printre primii autori care propun stiluri
distincte de leadership: autoritar, democratic şi delegativ. Lewin este considerat părintele psihologiei

28
sociale și a fost unul dintre primii cercetători în domeniul dinamicii grupurilor și dezvoltării
organizaționale. În mare, stilul autoritar este caracterizat de o lipsă de implicare a angajaților în luarea
deciziilor, liderul având autoritate absolută în stabilirea sarcinilor, în recompensare și pedepsire. Stilul
democratic implică angajații în procesul de luare a deciziilor, rolul liderului fiind de a asista, de a
facilita acest proces. Înainte de a alege direcția de urmat, sunt analizate mai multe perspective în
cadrul discuțiilor de grup.

Kurt Lewin (1890-1947)

Este recunoscut drept fondatorul psihologiei sociale moderne.
A inițiat utilizarea experimentelor pentru verificarea
ipotezelor și a teoriilor. O direcție specială de interes a fost
dinamica grupurilor și dezvoltarea organizațiilor.
Cercetările sale în managementul schimbării au dus la
identificarea a trei faze importante: dezghețarea (unfreezing);
schimbarea setărilor mentale și înghețarea (freezing). Stilurile
de leadership identificate de către acesta sunt cele mai
cunoscute în literatura de specialitate

Laudele sau mustrările pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ dă libertate maximă grupului în
stabilirea direcțiilor de urmat, fără a exista implicare din partea liderului (decât dacă este solicitată ca
urmare a expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat în diviziunea muncii sau oferă
recompense. Cele trei tipuri de leadership vor fi sintetizate în tabelul de mai jos (Tabelul 6), urmărind
câteva coordonate: implicarea angajaţilor în luarea deciziei; tipul de sarcină, nivelul de informare al
liderului; responsabilitatea succesului sau eşecului; situaţiile în care este recomandat; gradul de
motivare al angajaţilor şi încrederea de care se bucură angajaţii.

Tabel 6. Stiluri de leadership – Kurt Lewin

AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV

Implicarea angajaţilor în Liderul spune Liderul include unul Liderul permite angajatului
luarea deciziei angajatului ce să sau mai mulţi angajaţi să ia decizia. Este absent
facă, fără să ceară în luarea deciziilor din proces
sfatul cuiva
Tipul de sarcină Simplă, sau de Complexă, Simplă, sau medie,
simplitate medie, nestructurată, este structurată, cunoscută de
structurată, există vorba de un teritoriu către persoana delegată
reguli şi proceduri relativ nou, sau în care
pentru abordarea ei unele elemente lipsesc
Nivelul de informare al Liderul are toate Liderul are părţi din Atunci când angajaţii pot
liderului informaţiile necesare informaţie, iar analiza situaţia şi stabili ce
pentru a rezolva angajaţii au alte părţi trebuie făcut independent
problema (se recunoaşte că de prezenţa fizică a
liderul nu poate să liderului
cunoască totul)

29
 Responsabilitatea Liderului îi revine Liderul împarte parţial Liderul are o parte de
întreaga responsabilitatea cu responsabilitate, dar cea
responsabilitate angajaţii mai mare parte revine
angajaţilor
Situaţii în care este Când: există o Când: există o echipă Când: angajatul cunoaşte la
indicat situaţie urgentă, o care ştie să-şi facă fel de multe sau mai multe
criză de timp; când treaba; deciziile care despre aspectul în cauză;
personalul este nou urmează să fie luate când volumul de muncă
şi încă învaţă; liderul sunt complexe, iar este prea mare pentru lider,
este competent liderul nu are toate când liderul trebuie să fie
informaţiile în mai multe locuri de o
dată
Gradul de motivare al Redus. Angajaţii Mediu. Angajaţii simt Mare. Angajaţii se simt
angajaţilor sunt puţin motivaţi că fac parte dintr-o motivaţi de libertatea de
de un asemenea stil echipă, că ideile lor decizie de care au parte
sunt luate în
considerare
Încrederea de care se Încredere redusă din Încredere medie Încredere mare în angajaţi
bucură angajaţii partea liderului din partea liderului

Tema de reflecție 9. În ce situații nu este recomadată

adoptarea de către lider a unui democratic în
raport cu ceilalți? Identificați cel puțin 3 argumente în acest sens.

2.3. James MacGregor Burns

Leadership-ul tranzacțional și leadership-ul transformațional sunt două stiluri de leadership conturate
de James MacGregor Burns, în 1978. Cartea lui James McGregor Burns ”Leadership” a deschis calea
cercetărilor în domeniu, devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele în funcţie de care sunt
sintetizate cele două stiluri cuprind: orientare temporală, aşteptările liderului şi ale aderenţilor,
deţinătorul puterii, interesele liderului, motivarea aderenţilor, efectele celor două tipuri de leadership
şi activităţile asociate (Tabelul 7).

James MacGregor Burns (born in 1918)

A fost biograf prezidențial (Roosevelt: Soldier of Freedom
1940-1945). A primit un premiu Pulitzer și un National Prize
Award pentru această biografie. Este o autoritate în domeniul
leadership-ului. Predă în cadrul Academiei de Leadership
James MacGregor Burns, Universitatea Maryland.
Stilurile identificate de el (tranzacțional și transformațional)
au fost conturate pe baza analizei trăsăturilor și acțiunilor
liderilor, alegatorilor și colaboratorilor din mediul politic,
dar au fost translate ușor în mediul de afaceri.

30
 Tabel 7. Stiluri de leadership - James MacGregor Burns

LEADERSHIP LEADERSHIP
TRANZACŢIONAL TRANSFORMAŢIONAL

Descriere: Schimbul de lucruri considerate
preţioase, de natură economică sau
politică. În cadrul firmelor
contractele de muncă, planurile de
pensii asigură loialitatea şi
obligaţia angajaţilor faţă de
organizaţie. Dacă acestea sunt
încălcate, loialitatea se pierde
Orientare: Orientaţi spre prezent (sarcină).
Menţin, gestionează ceea ce au
primit în grijă. Abordare pe
termen scurt
Aşteptări: Aderenţii aşteaptă o recompensă
sau o penalizare, un schimb care
să acopere raportul „contractual”
dintre cei doi actori.
Liderul aşteaptă supunere
Puterea: Puterea este în mâinile liderului.
Angajaţii pot influenţa deciziile,
pot încerca să renegocieze
”contractul”
Interesele Interesul liderului se identifică cu
liderului: interesul acţionarilor şi anume,
profitul pe termen scurt. Aceasta
poate duce la neglijarea intereselor
clienţilor, scade cota de piaţă,
demoralizează angajaţii…
Motivarea Aderenţii sunt motivaţi de
aderenţilor: recompensele financiare şi non-
financiare care le asigură anumite
standarde de trai
Efectele: Efectul acestui tip de leadership: o
continuă luptă strategică între lider
şi aderenţi în vederea redefinirii
limitelor contractuale
Activităţi: Spune, dirijează, coordonează,
controlează, verifică
„Se manifestă atunci când unul sau
mai mulţi oameni se angajează alături
de lider, în aşa fel încât liderul şi
aderenţii lui se ridică împreună, la un
nivel superior de motivare şi
moralitate...”
Orientaţi spre viitor, (viziune).
Schimbă fundamental instituţiile în
care apar. Abordare pe termen lung
Aderenţii aşteaptă ceva în care să
creadă (valori), pe cineva cu care să
se identifice.
Liderul aşteaptă ca aderenţii să creadă
în cauză
Puterea este distribuită, liderul nu o
consideră ca un privilegiu limitat, ci
ca un bun difuzabil (împuterniceşte
oamenii)
Interesul liderului include pe toţi cei
care au o miză în companie (clienţi,
angajaţi, acţionari, furnizori,
comunitate)
Aderenţii sunt motivaţi de succesul
lor ca echipă, de dezvoltarea lor
personală
Efectul acestui tip de leadership:
stimulează aderenţii să-şi realizeze
propriul potenţial de leadership şi
putere
Inspiră, argumentează, vinde,
convinge

Tema de reflecție 10. Ce paralele există între cele două

stiluri identificate de Burns (tranzacțional și transformațional) și
diferențierea conceptuală lansată de Zaleznik (manager sau lider)?

Asumpția de la care pleacă liderii care etalează un stil tranzacțional este că oameni sunt motivați doar
de recompensă și pedeapsă (teoria x), iar sistemele organizaționale funcționează cel mai bine când
există un lanț de comandă clar. În acest context, oamenii care au nevoie de o slujbă, la fel ca într-un

31
raport contractual, cedează întreaga autoritate liderului în schimbul unor recompense. În acest stil de
conducere, sunt construite structuri clare ce arată ce se așteaptă de la subordonați și recompensele pe
care le primesc dacă își fac treaba bine. Pedepsele nu sunt întotdeauna menționate, dar sunt prezente
în rândul instrumentelor folosite. În acest sistem, persoanele care funcționează la standardele de
performanță stabilite, nu primesc nici o atenție din partea liderului; doar excepțiile meritând efortul.
Leadership-ul tranzacțional, în ciuda criticilor numeroase, pare să fie destul de popular.

Asumpția de la care pleacă liderii care folosesc un stil transformațional este că oamenii urmează alte
persoane care le inspiră, iar cea mai bună metodă de a face lucrurile bine este de a injecta în
organizație entuziasm și energie (teorie y). Oameni care au nevoie de o slujbă nu cedează contractual
autoritatea liderului, contribuind orbește la realizarea ordinelor acestuia, ci cred cu adevărat în cauza,
în viziunea și misiunea conturate de lider sau de echipa managerială, iar munca este pentru ei o
experiență excelentă. Unul dintre rolurile jucate de lider este de a vinde constant viziunea, de a
canaliza energia și angajamentul oamenilor, de a-i convinge să ”urce la bord”. Credibilitatea liderului
este esențială pentru a găsi adepți. Un alt rol jucat de lider este de a explora viitorul, de a arăta direcția
și de a-i convinge pe adepți să-l urmeze (busolă organizațională). Locul liderului este în fruntea celor
pe care îi conduce, nu în spatele lor. Se poate spune despre liderii transformaționali că sunt
carismatici, fără a fi narcisiști deoarece ating succesul ca urmare a încrederii în valoarea celorlalți, mai
degrabă decât în sine.

2.4. Daniel Goleman

Daniel Goleman face popular conceptul de inteligență emoțională și identifică două tipuri de
competențe emoționale: a) competențele personale care determină cum ne administrăm propriul
comportament: conștientizarea sinelui (cunoașterea emoțiilor proprii, evaluarea cu acuratețe a sinelui
și încrederea în sine) și administrarea propriilor emoții (control asupra emoțiilor proprii, transparența,
adaptabilitatea, concentrarea pe realizări, inițiativa și optimismul) și b) competențe sociale care
determină modul în care ne administrăm relațiile cu ceilalți: conștientizarea contextului social
(empatie, înțelegerea rețelelor sociale, recunoașterea nevoilor celorlalți) și administrarea relațiilor
(leadership inspirațional, influență, dezvoltarea celorlalți, catalizator schimbare, managementul
conflictelor, construirea relațiilor, munca în echipă și colaborare). Aceste competențe nu sunt
moștenite genetic, ci sunt abilități învățate, fiecare având o contribuție unică la atingerea rezonanței
grupului condus și implicit a eficienței.

32
 Daniel Goleman (născut în 1946)
Psiholog, autorul bestseller-ului ”Emotional Inteligence”
(1995), vândut în peste 5 milioane de copii și tradus în 40 de
limbi. Este un prezentator ocupat fiind invitat frecvent sa tina
prelegeri pentru domeniul de afaceri (vezi Authors at Google)
și domeniul academic. Este de asemenea jurnalist științific
pentru The New York Times, pe teme precum: creierul și
științe comportamentale. Este copreședinte al Consorțiului de
Cercetare a Inteligenței Emoționale în Organizații.

Transpuse în sfera leadership-ului acest gen de competențe se regăsesc sub forma unui continuum al
”leadership-ului primordial” (Goleman, Boyatzis și McKee, 2002). Leadership-ul primordial este un
termen general care însumează o serie de stiluri de leadership plasate pe un continuum, care recurge la
pârghiile inteligenței emoționale în diferite feluri (stil vizionar, stil antrenor, stil democratic, stil
afectiv, stil animator și stil comandant). Este evident că stilul vizionar solicită în opinia autorilor un
set complex de competențe ale inteligenței emoționale și permite o rezonanță, iar stilul comandant un
set mai restrâns și mai simplu. (Tabelul 8).

Leadership-ul a jucat întotdeauna un rol emoțional primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul
emoțional pe care aceștia l-au avut asupra celorlalți. Liderul a avut de-a lungul timpului rolul de ghid
emoțional pentru grup în momentele dificile, iar astăzi, în mediul organizațional, liderul își păstrează
același rol – ”canalizarea, direcționarea emoțiilor colective într-o direcție pozitivă și curățarea
smogului produs de către emoțiile toxice”. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis și Annie McKee,
2002, p.5).

Tabel 8. Stiluri de leadership – Daniel Goleman

Sursa: Goleman (2004)

Stil de Cum construiește Impactul asupra Când este potrivit Calitățile liderului
leadership rezonanță climatului organizației

Vizionar Mișcă oameni spre vise Cea mai mare putere Când organizația este în Inteligență emoțională
„Visează” împărtășite. Identifică pozitivă deoarece simt că derivă, când schimbările pronunțată (încredere în
aspectele legate de munca ceea ce fac produce cu solicită o nouă viziune și sine, cunoaștere de sine,
lor de care oamenii sunt adevărat o schimbare. este necesară o direcție transparență). Un bun
mândri și le amplifică. Munca fiind pe frecvența clară. Vechile reguli nu catalizator al schimbării,
Transmite pasiunea și lor profesională sunt și se mai fac sens, când capabili să distribuie
angajamentul personal simt eficienți. Crește sistemele devin învechite cunoștințe. Autentic, nu
întregii organizații. coeziunea echipei și și birocratice. manipulează, deoarece
Articulează direcția sentimentul de persoanele inteligente
pentru organizație, dar nu apartenență. Dezvoltă un simt. Empatic, simte și
cum se poate ajunge. ”brand” organizațional. înțelege emoțiile.
Antrenor Discută cu unii angajați Putere pozitivă ridicată Să ajute creșterea Competențele ce țin de
Dezvoltă despre viața personală și deoarece impactul performanței angajaților inteligență emoțională:

33
 planurile de carieră,
câștigându-le încrederea.
Feedbackul legat de
performanță este deschis.
Ajută angajații să
identifice puncte slabe și
puncte forte unice și să
stabilească obiective de
dezvoltare pe termen
lung. Oferă provocări
care ”întind” angajatul
dincolo de zona de
confort.
Afectiv Creează armonie
Înțelege conectând oamenii.
Furnizează sprijin moral
în momentele dificile.
Laudă și oferă feedback
pozitiv cu fiecare ocazie.
Împărtășește direct
emoțiile și preocupările,
punând accent pe”nevoile
emoționale” ale
angajaților. Obiectivele
sunt: să țină oamenii
fericiți, să creeze armonie
și să facă echipa să
rezoneze la unison.
Democratic Valorizează contribuțiile
Implică individuale și obține
angajament prin
participare. Angajații sunt
implicați în analiza
problemei, luarea
deciziilor și
implementarea acestora.
Liderul ascultă input-ul
fiecăruia, sintetizează
informațiile și le prezintă
din nou pentru un acord
final. Cere constant
feedback de la angajați.
Animator Abordează obiective
Stabilește provocatoare și
ritmul interesante. Liderul
așteaptă excelență și
întruchipează excelența
pe care o așteaptă de la
ceilalți. Este obsedat de a
face lucrurile mai bine și
mai repede și cere același
lucru de la toți cei din jur.
Identifică repede pe cei
cu performanțe slabe și le
cere să se ridice la
înălțimea așteptărilor.
Injectează adrenalină în
organizație.
emoțional al unui astfel
de stil este ridicat.
Atenția fiind
personalizată, persoana în
cauză se simte apreciată
și este dispusă să ajute.
Nivelul de loialitate de
care beneficiază
organizația este mare.
Deși acest stil nu strigă
”rezultate!”, surprinzător,
într-un mod indirect, le
livrează.
Pozitivă, un asemenea stil
de leadership construiește
cea mai puternică
legătură și loialitate.
Crește moralul
angajaților chiar dacă
aceștia au parte de muncă
obositoare sau repetitivă.
Angajații se simt
ascultați, luați în seamă și
protejați. Este
recomandată combinarea
cu stilul vizionar pentru a
nu stimula mediocritatea.
Pozitivă deoarece
implicarea duce la
acordul fiecărui angajat.
Succesul este construit
împreună, eșecul este
suportat împreună. Sunt
eliminate elegant
tensiunile inutile
(procese, greve, email-uri
agresive etc.) din
procesul decizional.
Ajută la construirea
”rezonanței” și furnizează
o perspectivă 3600.
Negativă. Suprasolicită
angajații. Datorită vitezei,
angajații trebuie să
ghicească ce trebuie să
facă. Sugerează
angajaților că ei contează
mult mai puțin decât
obiectivele. Otrăvește
climatul datorită costului
emoțional mare. Deși pot
fi obținute rezultate pe
termen scurt, acestea nu
pot fi susținute în timp.
Cei mai versați din punct
de vedere tehnic sau mai
agresivi sunt promovați.
34
prin dezvoltarea unor
abilități pe termen lung.
Când angajații arată
inițiativă, sunt motivați și
vor să se dezvolte
profesional.
Pentru a vindeca rupturile
din echipă, pentru a
motiva în vremuri tulburi,
pentru a întări rețelele
sociale, pentru a crește
comunicarea sau pentru a
repara capitalul de
încredere reciprocă din
cadrul organizației. În
unele culturi (Asia,
America Latină și unele
țări Europene) un astfel
de stil este puternic
valorizat în mediul de
afaceri.
Pentru a atrage sau a
genera consens sau
pentru a obține informații
valoroase de la angajați.
Atunci când liderul nu
este sigur legat de
direcția în care trebuie să
o ia și are nevoie de idei
de la angajați capabili.
Pentru a obține informații
de calitate legate de cum
stau lucrurile cu adevărat.
Pentru a obține rezultate
foarte bune de la o echipă
motivată și competentă.
Când angajații sunt foarte
motivați, competenți, au
nevoie de puțină
îndrumare, un nivel mare
de energie și rezistență.
Când liderul excelează
profesional și este un
exemplu.
auto-cunoaștere (dă
sfaturi autentice, oneste,
nu manipulează sau
forțează) și empatie
(ascultă înainte de a
reacționa și a da
feedback). Este un bun
consilier, cunoscător al
mediului organizațional
și în managementului
carierei.
Abilitatea de a se conecta
emoțional la psihicul
angajaților pentru a fi un
sprijin moral în
momentele dificile.
Abilitatea de construi
coeziunea echipei și de a
stimula colaborarea. Este
proactiv emoțional. Este
empatic (simt emoțiile,
nevoile și perspectivele
celorlalți). Competențe de
managementul
conflictului
Este nevoie de o triadă ce
ține de IE: muncă în
echipă/colaborare,
managementul
conflictelor și influență.
Este pregătit să primească
atât informații pe placul
său cât și informații care
îi displac (știu să asculte).
Știe să trieze angajații
valoroși, care furnizează
feedback valoros, de cei
mediocrii. Este onest în
interacțiunea cu ceilalți.
Competent, grad mare de
motivare, obsedat de
rezultate în timp scurt,
lipsă de răbdare față de
angajații mediocrii.
Dorință de auto-
perfecționare, inițiativă în
a aborda oportunitățile..
Nu sunt motivați de bani
sau de titluri ci de o
nevoie vitală de a atinge
propriile standarde de
performanță. Dacă aceste
trăsături nu sunt însoțite
de atribute ale (IE )
lucrurile pot decurge rău.
Comandant Reduce teama dând
Ordonă, direcții clare în situații de
rezolvă urgență. Folosește uneori
probleme amenințările și
intimidarea. Ia decizii
nepopulare. Cere
supunere și
implementarea imediată
a ordinelor. Se
concentrează pe greșeli
mai degrabă decât pe
succese. Controlează și
monitorizează atent
fiecare situație.
Puternic negativă Trebuie folosit cu o
deoarece adesea este precauție extremă, doar
folosit abuziv. Moralul când este absolut necesar.
este inexistent sau în În situații de criză, pentru
zona negativă. Mesagerii a impulsiona o revenire
problemelor sfârșesc rău. sau cu angajații
Fluctuația de persona este problemă. Când se
mare. Angajații simt că dorește ”dezghețarea”
”cineva se uită tot timpul stării de fapt și
peste umărul lor”. Nu administrarea unui șoc
creează rezonanță ci care să inițieze
disonanță. Efectul de schimbarea. Când se
domino în organizație urmărește o preluare
poate fi devastator. agresivă sau o reacție
rapidă la o schimbare
externă.
Abilitatea de a ”ataca”
problema și nu oamenii.
Capacitatea de a
influența, concentrarea pe
realizări și inițiativă
(emitere de ordine pe
loc). Pentru a nu aluneca
spre dictatură, sunt
necesare: auto-
cunoașterea, auto-
controlul emoțional și
empatia.

Tema de reflecție 11. Prin ce se deosebește stilul de leadership

antrenor de stilul afectiv? Puteți da exemple de lideri
din mediul de afaceri care au stilul afectiv?

Dacă emoțiile oamenilor sunt direcționate spre entuziasm, performanța poate să-și ia zborul deoarece
se obține un efect de rezonanță; dar dacă emoțiile sunt direcționate spre dușmănie și anxietate, atunci
se va rupe ritmul, obținându-se un efect de disonanță, de dezacord. Cheia succesului în ce privește
leadership-ul primar stă într-un anumit set de competențele ale liderului, grupate sub forma
inteligenței emoționale (cât de bine se descurcă în relațiile cu ceilalți, administrându-și administrează
propriile reacții emoționale cât și ale celor din jur).

De asemenea un lider ”administrează semnificația lucrurilor” pentru un grup, oferind un mod de a

interpreta și de a reacționa la o situație deoarece: vorbește cel mai mult în organizație; vorbele lui sunt
ascultate cu cea mai mare atenție; este de obicei primul care vorbește în legătură cu un anumit subiect,
oferind un punct de referință pentru discuțiile ulterioare și pentru că vorbele lui au o greutate specială.
De multe ori însă liderii formali nu sunt în mod necesar lideri emoționali, iar ”traducerea” pe care o
fac anumitor situații poate fi foarte proastă, astfel că oamenii din organizație se pot întoarce spre altă
persoană pentru ghidare emoțională, un lider informal, în care au încredere și îl respectă.

Liderul trebui să înțeleagă că centrul emoțional din creier funcționează ca un sistem deschis, adică
depinde în mare măsură de surse externe pentru a se regla – depindem de relațiile cu alte persoane
pentru a ne regla stabilitatea emoțională. Mai mult, starea emoțională poate duce la schimbări
fiziologice radicale. Conform unui studiu publicat în British Medical Journal (Anika Rosengren,
1983), trei sau mai multe incidente care generează stres intens pe parcursul unui an (probleme
financiare serioase, concedierea sau divorțul spre exemplu) triplează rata mortalității în rândul

35
bărbaților de vârstă mijlocie izolați social, fără însă a avea nici un impact asupra ratei mortalității
bărbaților care cultivă relații sociale apropiate cu alte persoane.

Un alt fenomen psihofiziologic demn de remarcat este acela de ”oglindire” sau de domino emoțional
conform căruia emoțiile se răspândesc repede în mediile încărcate emoțional (fie că este vorba de
furie, teamă, fie că este vorba de relaxare, voioșie) sau în rândul persoanelor care stau una lângă alta,
chiar dacă au parte doar de un contact nonverbal. Cu cât este mai mare coeziunea grupului, cu atât
transferul emoțional este mai mare. Această informație este extrem de utilă din perspectiva liderului
deoarece, într-o ”supă emoțională”, liderul este condimentul cel mai puternic. Toată lumea urmărește
șeful pentru a obține indicii ale mediului, fie că este foarte prezent, fie că este în spatele ușilor închise.
Atitudinea acestuia acționează direct asupra persoanelor apropiate cu care intră în contact și apoi,
asemeni unui efect de domino, se răspândește în organizație.

Studiu de caz. Efectul de domino emoțional

În cadrul unei firme de comercializare a

produselor electronice, proprietarul firmei face o
vizită unei filiale din alt oraș. Vizita este una
surpriză, pe fondul evoluției mediocre a firmei.
Atmosfera freamătă puțin deoarece o bună parte
dintre angajați sunt noi și nu știu la ce să se
aștepte de la ”șeful cel mare”. Ședința comună
începe cu o liniște adâncă de câteva zeci de
secunde, spartă de o explozie de furie a personajului central – un pumn violent în masă, atât de
violent încât laptopul personal sare supărat de pe masă și se face țăndări. O nouă repriză de
liniște adâncă electrizează atmosfera. ”Măi nesimțiților, măi blegilor, astea-s vânzări la voi
mă… cu ochii închiși pot să vând astea bă’ și voi stați pe stoc cu ele… Așa nu se mai poate
băi!” Pe rând sunt mitraliate toate departamentele, toți responsabilii, toți angajații, toți șoriceii.
La nici o zi după plecarea ”șefului cel mare”, ”șeful cel mic”, inspirat de discursul superiorului
său, își începe propriul discurs cu un pumn în masă, nițel mai controlat, nițel mai slab, gata să
”motiveze” angajații: ”Așa nu se mai poate bă’!”. Angajații sunt surprinși de acest transfer de
comportament, râd nervos în barbă, iar un bâzâit supărător pare să pună stăpânire pe
atmosferă. În timp ce trântesc dosarele de acolo colo pe masă, angajații bombănesc în mintea
lor ”așa… nu se mai poate!” 6 angajați din 15 (mai mult de o treime) pleacă în bloc din cadrul
firmei la nici trei săptămâni de la preafericitul eveniment. 5 dintre ei au trecut la concurență…

Tema de reflecție 12. Dați un exemplu de domino

emoțional în organizațiile în care lucrați?
Gândiți-vă cum poate fi stopat acest fenomen negativ.

36
Bibliografie
 Rosengren, A. (1983), Stress and death, in British Medical Journal 207, no. 17, pp. 1102-1106.
 MacGregor, J.B. (1978), Leadership, Harper & Rows Publishers.
 Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence, Bantam Books.
 Goleman, D. (1998), What Makes a Leader, Harward Business Review.
 Goleman, D., Boyatzis. R. and McKee, A. (2002), Prima Leadership: Learning to Lead With
Emotional Intelligence, Boston: Harward Business School.
 Grint, K. editor (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Oxford:
Oxford University Press.
 Qwen, H., Hodgson, V. and Gazzard, N. (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un
leadership eficient, CODECS.
 Mintzberg, H. (1998). Covert Leadership: Notes on Managing Professionals, HBR, November-
December, 1998, pp. 140-147
 Maccoby, M. (2004). Narcissistic Leaders. The Incredible Pros, the Inevitable Cons, Harvard
Business Review, January 2004, pp.
 Bass, B.M. (1990) From Tranzactional to Transformational Leadership: Learning to Share the
Vision, Organizational Behavior

37
 Unitatea 3

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

(Timpul recomandat pentru parcurgerea unității: 20 ore)

„Conflictul este un comportament intenţionat ce are ca şi scop împiedicarea unei persoane să-şi atingă
scopurile” (Mullins, 1996, p. 723). „Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau
mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în acţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o
decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă şi: interesele părţilor sunt diferite; acţiunile
unei părţi determină reacţii negative la alţii; părţile, incapabile să rezolve controversa, se critică
reciproc.” (Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., 1998, p. 531). „Conflictul este o condiţie care
apare ori de câte ori interesul perceput al unui individ sau a unui grup intră în contradicţie cu
interesele altui individ sau grup, într-un asemenea mod încât se generează o puternică implicare
emoţională, iar compromisul nu este considerat ca şi o opţiune.” (Cole G.A., 1995, p. 228)

3.1. Perspective ale conflictului

Conflictul considerat disfuncţional apare atunci când „interacţiunea sau confruntarea între persoane
sau grupuri... împiedică realizarea obiectivelor organizaţiei.” (Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G.,
1998, p. 532). Ideea de conflict văzut ca şi piedică în calea organizaţiei, îşi are originea în perspectiva
clasică asupra conflictului. Această perspectivă milita pentru: evitarea conflictului cu orice preţ;
identificarea „responsabililor” – adesea fiind persoanele problemă, persoanele neatente sau vedetele
din organizaţie; respectarea autorităţii legale; respectarea canalelor formale de comunicare etc.

Reprezentările teoretice ale unor elemente ale organizaţiei (structură piramidală rigidă, comunicare pe
canale formale, luarea deciziilor pe criterii ierarhice, respectarea regulilor şi procedurilor, valorizarea
stabilităţii etc.) se regăsesc din abundenţă în modalităţile în care conflictul era perceput şi abordat.
Conflictul provoacă disfuncţionalitate – conflictul trebuia eliminat.

Conflictul este considerat funcţional atunci când catalizează constructiv evoluţia organizaţiei, susţine
schimbările interne, potenţează creativitatea şi dinamizează organizaţia. În această perspectivă,
conflictul este considerat un fenomen organizaţional inevitabil, determinat de factori structurali, care
însoţeşte orice schimbare care intervine în organizaţie. Un nivel minim de conflict este optim – dă
adrenalină sistemului, subminând birocraţia.

Conflictul în sine nu este nici bun nici rău (este neutru). Fiecare angajat sau manager semnifică acest
fenomen organizaţional în funcţie de interesele proprii, cunoştinţele pe care le are, grupul din care

38
face parte etc. Eforturile de a elimina conflictul sunt inutile – sunt în schimb binevenite eforturile de a
menţine conflictul în limitele sale „creative sau constructive”.

În această ordine de idei, un management al conflictului bun, în care părţile recunosc aspectele
pozitive aduse în discuţie de către cealaltă parte şi este dispusă la un compromis sau mai mult, la o
colaborare, contribuie la eficacitatea organizaţiei. Un management al conflictului defectuos poate
duce la un comportament neproductiv, la un adevărat război intra-organizaţional, în care resursele
sunt consumate pentru ca cealaltă parte să piardă şi nu pentru ca organizaţia să-şi atingă obiectivele.

Dacă sintetizăm aspectele pozitive şi negative pe care le poate genera conflictul într-o organizaţie,
făcând apel la Mullins Laurie J. (1996), aspectele pozitive ale conflictului se datorează următoarelor
efecte: stimulează producerea ideilor, sileşte angajaţii să caute soluţii mai bune, problemele cronice
ale organizaţiei sunt aduse treptat la suprafaţă şi rezolvate, perspectivele individuale sunt clarificate,
creşte interesul individual, este stimulată creativitatea şi oamenii îşi testează şi îşi formează abilităţile
de management al conflictului. Aspectele negative ale conflictului se datorează faptului că: unele
persoane suferă de pe urma înfrângerilor, relaţiile interpersonale se răcesc, se poate dezvolta o
atmosferă de neîncredere şi suspiciune, indivizii şi grupurile urmăresc interesele lor înguste, se
dezvoltă izolare, iar munca în echipă este subminată, iar în cazuri extreme, unii angajaţi părăsesc
organizaţia.

Tema de reflecție 13. Dați un exemplu de conflict

organizațional care a avut un efect
benefic asupra organizației în care activați.

3.2. Cauze ale conflictului

Cauzele ce stau la baza conflictelor într-o organizaţie pot fi împărţite în cauze personale (diferenţe de
percepţie, probleme de comunicare, teritorialitate, viteza, tratament inechitabil etc) şi cauze
organizaţionale (resurse limitate, specializarea departamentală şi schimbările din organizaţie etc).
Cele descrise în cele ce urmează sunt cu titlu de exemplificare, numărul şi natura lor fiind mult mai
variate.

Diferenţele de percepţie. Fiecare persoană vede lumea prin proprii ochi, construind reprezentări
proprii ale lumii „reale”. Din comoditate, acest mod de a vedea lucrurile este atribuit şi celorlalte
persoane cu care se vine în contact în organizaţie – se naşte prejudecata că fiecare persoană reproduce
modelele mentale personale, că operează cu aceleaşi date şi folosind acelaşi „soft”. În grup, acest
fenomen de atribuire este potenţat într-un mod special – apartenenţa la un grup întăreşte tiparele de

39
gândire. Este folosit argumentul numărului (ceilalţi colegi văd lucrurile la fel) în favoarea percepţiei
proprii (ex. „Toţi şefii sunt interesaţi de salariul lor.”, „Cei de la contabilitate sunt nişte birocraţi” etc).

Probleme de comunicare. Dacă informaţiile care au stat la baza unor decizii importante au fost
greşite, dacă unele informaţii importante au fost „filtrate”, sau dacă instrucţiunile de folosire a unei
maşini nu au fost înţelese, se creează un mediu propice pentru conflict. Această cauză a conflictului
este cel mai uşor de înlăturat deoarece nu implică un conflict de valori şi o implicare afectivă
puternică – elementele ce alimentează cele mai puternice conflicte. O soluţie posibilă pentru
eliminarea acestei cauze este crearea unei baze comune, clare de informaţii pentru cei implicaţi într-o
problemă.

Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaţiului personal (material, social sau
intelectual) de intervenţia altor persoane. Teritoriul poate fi unul material (biroul, computerul,
obiectele personale, spaţiul de parcare etc), unul social (colegii de birou cu care se înţeleg, clienţii
vechi sau dintr-o anumită zonă, superiorii etc), sau unul intelectual (idei favorite, proceduri agreate,
glume etc). Dacă acest teritoriu este încălcat de către o persoană mai puţin atentă la detalii, fără o
consultare prealabilă, atunci pot lua naştere conflicte.

Tema de reflecție 14. Teritorialitatea este un fenomen

social întâlnit mai frecvent la bărbați sau la
femei? Educația angajaților influențează
teritorialitatea? Dați un exemplu din experiența
personală de teritorialitate la locul de muncă.

Viteza. Diferite aspecte ale organizaţiei sunt trăite la „viteze” diferite de către fiecare angajat. Aceste
diferenţe de viteza se pot manifesta în rapiditatea cu care angajaţii duc la îndeplinire sarcinile, în
timpul necesar pentru a lua o decizie, în rapiditatea cu care procesează informaţiile primite, în
rapiditatea cu care se acomodează schimbărilor din organizaţie. Atunci când vin în contact două
persoane care operează în regimuri diferite de viteză, potenţialul pentru situaţii conflictuale creşte. Un
angajat vrea să termine sarcina în termenul limită acordat, pe când un alt angajat vrea să realizeze cel
mai bun produs sau serviciu, întinzând termenele limită.

Tratamentul inechitabil. Dacă un angajat are parte de un tratament injust, el va fi motivat să

restabilească echitatea prin măsurile de care dispune: modificarea efortului depus sau acţionând
împotriva altor persoane. Spre exemplu, în cazul în care un angajat nu este mulţumit de salariul primit
şi negocierile nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus – scade efortul pentru a exista
un echilibru între remuneraţie şi efort, astfel că o sarcină care lua înainte 2 ore va dura 3 poate 4 ore.

40
Resursele limitate. Orice organizaţie are resurse limitate pentru atingerea scopului şi priorităţi de
folosire a acestor resurse. Indivizii sau grupurile din interiorul organizaţiei trebuie să lupte pentru
aceste resurse. Cu cât este mai mare lipsa resurselor, cu atât potenţialul pentru conflict creşte. Cel mai
vizibil moment în care organizaţia concurează pentru resursele disponibile este stabilirea bugetului
pentru anul care urmează.

Specializarea departamentală. Structurarea funcţională a departamentelor într-o organizaţie are şi

efecte adverse – fiecare departament dezvoltă propria modalitate de a îndeplini sarcinile, devine tot
mai orientat spre sine ca şi structură „independentă” şi începe să dezvolte scopuri particulare. Când un
proiect necesită colaborarea între departamente, stilurile diferite de muncă şi obiectivele particulare
dezvoltate vor intra foarte probabil în conflict.

Schimbările din organizaţie. Creşterea numărului de comenzi, creşterea competiţiei, introducerea unor
noi tehnologii sunt cauze majore de schimbare şi, totodată, de conflict în organizaţie. Întotdeauna
există o tensiune pe care o implică modificarea stării de fapt, cu una nouă. Sistemele de comunicare,
de decizie, de putere construite anterior sunt alterate, fiecare persoană sau grup încercând să se
reorganizeze şi să lupte pentru resurse.

3.3. Rezultatele posibile în cazul conflictelor

Combinaţiile posibile ale rezultatelor unui conflict sunt împărţite în literatura de specialitate (Luthans
Fred, 1977) în situaţii: pierdere – pierdere, câştig – pierdere şi câştig – câştig.

Pierdere – pierdere. Părţile implicate într-un conflict care are un astfel de rezultat, au capitolul costuri
mult mai bogat decât capitolul câştiguri. Este situaţia cea mai puţin dorita dintre cele trei identificate.
Intervine cel mai vizibil în situaţia managementului conflictului prin retragere. Dacă nu se aduce în
discuţie problema, conflictul escaladează şi se anulează potenţialele câştiguri pe care le-ar avea
fiecare parte dacă s-ar implica. Dintre modalităţile de a evita situaţiile pierdere - pierdere sunt
amintite: compromisul, cumpărarea celeilalte părţi, apelul la proceduri şi regulamente, apelul la
autoritate şi folosirea unui mediator.

Câştig – pierdere. Una dintre părţi ajunge să-şi atingă obiectivele propuse într-o măsură mult mai
mare decât cealaltă parte. Acest gen de rezultate nu duce la stingerea conflictului, ci doar la
perpetuarea lui. Cei care pierd, cel mai adesea, odată cu regruparea forţelor, se răzbună – conflictul
fiind reluat la o intensitate mult mai mare. Acest gen de rezultat se datorează, la fel ca şi în cazul
situaţiei pierdere – pierdere, faptului că părţile petrec puţin timp pentru identificarea, descrierea
problemei şi stabilirea solicitărilor la care sunt îndreptăţite. Sunt întâlnite în medii în care există o

41
distincţie clară între părţile implicate: noi versus ei. Exemple de situaţii câştig – pierdere sunt: relaţiile
superior – subordonat; confruntările sindicat – management; supervizor – subordonaţi etc.

Câştig – câştig. Ambele părţi obţin în mare măsură ceea ce îşi doreau. Resursele celor două părţi nu
mai sunt canalizate pe învingerea celeilalte părţi, ci pe rezolvarea problemei. Este situaţia cea mai
dezirabilă, însă cea mai greu de atins. Pentru ca acest gen de rezultat să fie posibil, efortul depus de
fiecare parte trebuie să fie foarte mare, să aibă abilităţi de negociere. Confruntarea este singura
strategie de management al conflictului care poate duce la un astfel de rezultat.

Tema de reflecție 15. Care sunt cele mai frecvent întâlnite

variante de rezultat în cazul conflictelor? Care sunt cauzele
pentru recurența unor astfel de rezultate?

3.4. Stiluri de abordare a conflictelor

Modul în care liderul reacţionează într-o situaţie conflictuală este esenţial pentru succesul său.
Thomas citat de (Cole 1995) identifică cinci stiluri de abordare a situațiilor conflictuale, plecând
de la gradul de implicare, pe de o parte şi gradul de cooperare, pe de altă parte. Implicarea constă în
urmărirea atingerii intereselor proprii, fără a încerca cu rea voinţă afectarea intereselor celeilalte părţi
– implicare constructivă. Altfel spus, se acordă o atenţie specială intereselor / obiectivelor / scopurilor
proprii. Cooperarea implică luarea în considerare şi a intereselor / obiectivelor / scopurilor celeilalte
părţi aflate în conflict – se acordă o atenţie specială relaţiilor. Cele cinci stiluri sunt: confruntare,
reconciliere, forţare, compromis şi retragere (Graficul 1).

Evitarea sau retragerea. Persoana care adoptă o astfel de strategie, se „retrage în carapace” pentru a
evita conflictul. Renunţă la scopurile personale şi la relaţiile cu ceilalţi. Stă departe de zonele de conflict
şi evită persoanele care pot crea conflicte sau cu care este în conflict. Persoana care adoptă strategia de
retragere, consideră că nu există speranţe în a încerca să rezolvi un conflict. Se simte neajutorată. Crede
că este mai bine să te retragi fizic şi psihologic dintr-un conflict, decât să-l confrunţi; nu este pregătită
pentru stresul psihologic pe care îl implică. Nu există motivarea suficientă pentru ca persoana să se
implice în direcţia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte părţi implicate în conflict, nu au nici
o valoare. În felul acesta, ambele părţi pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere – pierdere.
Contextul în care poate să apară retragerea poate cuprinde trei factori: miza conflictului este mică;
păstrarea relaţiilor de cooperare cu cealaltă parte nu este importantă şi există o criză de timp.

42
 Grafic 1
Stiluri de abordare a conflictului
Sursa: Adaptare după Cole G.A. 1995, p. 187

Forţarea sau competiția. Persoanele caracterizate de o astfel de strategie încearcă să îşi domine
adversarii, să îi facă să adopte soluţia pe care o doresc ei. Scopurile lor sunt foarte importante pentru ei, în
timp ce relaţiile interpersonale sunt de o importanţă minimă. Caută să-şi atingă ţelurile cu orice preţ, fără
a-i interesa nevoile celorlalţi. De asemenea, nu contează dacă ceilalţi îl / o plac sau îl / o acceptă. Persoana
care forţează presupune că un conflict se încheie când o persoană câştigă şi alta pierde. El / ea vrea să fie
câştigătorul. A pierde creează un sentiment de slăbiciune, nedreptate şi ratare. Mijloacele mai mult sau
mai puţin legitimate, prin care se poate forţa o situaţie conflictuală sunt: autoritatea, ameninţările,
intimidarea, agresivitatea, manipularea sau ignorarea pretenţiilor celeilalte părţi. Rezultatul unui conflict
abordat cu acest stil este de tip pierdere – câştig. Cel mai adesea, forţarea este folosită atunci când este
necesară menţinerea „controlului ierarhic”, când există termene limită presante, când câştigarea
„respectului” (miza) este mai importanta decât a fi pe plac, când avem de-a face cu un conflict de valori
sau perspective în urma căruia se încearcă impunerea punctului de vedere propriu, considerat ca fiind cel
„corect”.

Aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de strategie valorizează mult relaţiile
interpersonale, în timp ce scopurile proprii au o mai mică importanţă. O astfel de persoană doreşte să fie
plăcută şi acceptată de către ceilalţi, adoptând în consecinţă un stil altruist. Ea crede că ar trebui evitate
conflictele în favoarea armoniei şi mai crede că oamenii nu pot discuta în contradictoriu fără a strica
relaţiile dintre ei. Se tem că dacă ar continua conflictul, cineva ar avea de suferit şi asta ar compromite
relaţia cu acea persoană. Cine are un astfel de stil este în stare să renunţe la scopurile personale pentru a

43
păstra relaţia cu cineva. Sloganul unei astfel de persoane este „renunţ la scopurile sau interesele mele şi te
las să obţii ceea ce vrei din dorinţa de a mă face plăcut ţie”. Este o abordare defectuoasă deoarece, în
timp, partea altruistă va deveni conştientă de propriile nevoi, însă, de obicei, este prea târziu. Rezultatul
unui conflict la care se reacţionează prin reconciliere, este de tip pierdere – câştig. Reconcilierea este cel
mai bine folosită în situaţiile în care rezolvarea problemei nu este vitală pentru interesele proprii; când
criza de timp este mare; când este valorizată păstrarea relaţiilor bune de muncă şi când una dintre părţi are
puterea (şeful, expertul, soţia sau soţul, etc.).

Compromisul sau negocierea. Un astfel de stil indică un dublu interes – atât pentru scopurile personale,
cât şi pentru scopurile celuilalt. Persoana care îşi asumă un astfel de stil tinde să facă unele compromisuri;
renunţă parţial la scopurile personale, convingând cealaltă parte să facă la fel. Într-o situaţie conflictuală,
soluţia va fi ca fiecare parte implicată să câştige ceva – soluţia de mijloc între două extreme. Se renunţă
parţial la scopuri şi relaţii pentru a ajunge la o înţelegere. Rezultatul este combinat: atât câştig – câştig, cât
şi câştig – pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit în cazurile în care interesul ambelor
părţi, în legătură cu problema ce a stat la baza conflictului, este foarte mare, când nu există soluţii simple
pentru problema în cauză şi când timpul nu presează. La fel ca şi în cazul colaborării, compromisul are
mai mare succes atunci când ambele părţi deţin aceeaşi putere şi doresc să menţină relaţiile de durată.

Colaborarea sau confruntarea. Persoanele cu acest stil preţuiesc extrem de mult atât scopurile
personale, cât şi relaţiile interpersonale. Ele văd conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate şi caută
soluţii care să satisfacă atât interesele personale, cât şi cele ale celeilalte tabere. Conflictul este văzut ca şi
o metodă de îmbunătăţire a relaţiilor prin reducerea tensiunilor dintre două persoane. Ele încearcă să
pornească o discuţie care să identifice conflictul ca şi problemă şi apoi caută soluţii care să mulţumească
ambele părţi, menţinând astfel relaţiile. O astfel de persoană nu este mulţumită cu rezultate intermediare,
doreşte să găsească cea mai bună soluţie pentru ambele părţi şi să rezolve toate tensiunile şi sentimentele
negative care nu au fost pe deplin rezolvate. Confruntarea este considerată adesea ca fiind singura alegere
dacă se doreşte „rezolvarea definitivă” a problemelor, deoarece ambele părţi simt că au câştigat. Avem
de-a face cu un rezultat al conflictului de tip câştig – câştig. Din păcate, acest gen de management al
conflictelor nu este uşor de aplicat în fiecare situaţie. Conflictele între persoanele aflate la acelaşi nivel de
putere şi între care relaţiile de colaborare sunt strânse, sunt cele mai susceptibile să fie dezamorsate cu
ajutorul acestui stil. De asemenea, trebuie să existe un context anume pentru a putea folosi confruntarea:
miza şi relaţia să fie importante şi să nu existe limitări de timp.

Tema de reflecție 16. Care sunt stilurile dominante

de abordare a conflictului care vă caracterizează?
Exemplificați aceste stiluri dominante cu
exemple de situații conflictuale în care aţi fost implicaţi.

44
Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele în care acestea au cea mai
mare eficienţă. David Whetten, Kim Cameron şi Mike Woods (2000) au realizat un tabel ce urmăreşte
facilitarea identificării tehnicii potrivite de abordare a conflictului în contexte diferite (Tabelul 8).
Contextele diferite au fost conturate în funcţie de patru factori: importanţa problemei ce stă la baza
conflictului, importanţa relaţiei dintre cele două părţi implicate în conflict, puterea deţinută de cele
două părţi şi constrângerile temporale.

Tabel 8
Sincronizarea managementului conflictelor la context
Sursa: Kim Cameron & Mike Woods, 2000, p. 350

FACTORI ABORDĂRI
SITUAŢIONALI Forţare Reconciliere Compromis Confruntare Retragere

Importanţa Mare Redusă Medie Mare Redusă

problemei
Importanţa Redusă Mare Medie Mare Redusă
Relaţiei
Puterea Mare Redusă Egală – mare Redusă – Egală –
deţinută mare mare
Constrângerea Medie – Medie – Redusă Redusă Medie –
temporală mare mare mare

Patologia conflictului
Deși poate părea puțin exagerat, există reacții personale la situațiile conflictuale care pot fi plasate în
zona extremă și care de obicei sunt sancționate social de către persoanele, grupurile sau organizațiile
în care apar.

Negarea este situația în care, pentru a nu fi obligat să confrunte situația urâtă generată de un conflict,
persoana se face că acea situație nu există. Realitatea este negată, situația și discuția legată de conflict
sunt evitate.

Reprimarea este o formă agravată a negării și apare în situația în care negarea devine extremă, iar
persoanele nu îşi mai amintesc conflictele. Cauza inițială e prea dificil de confruntat emoțional, este
ștearsă din minte, sau e deportată în subconștient.

Proiecţia constă în evitarea responsabilității, aceasta fiind proiectată asupra altei persoane, asupra
altui lucru, sau este construit un context care să disculpe.

45
Transferul apare când diferenţele de putere fac imposibilă sau nepotrivită manifestarea supărării pe o
persoană sau un grup, sau când există alte constrângeri. Ca urmare supărarea este ”transferată” spre o
altă persoană sau parte, care de obicei este mai slabă.

Intelectualizarea face ca discuţia legată de conflict să fie abstractă, curată, fără a recunoaşte
implicarea emoţională individuală. Ignorând emoțiile, rezolvarea totală a conflictului nu este posibilă.

Regresiunea apare când conflictul este dificil de administrat, când persoanele revin la comportamente
care erau folosite cu succes în copilărie pentru a face faţă presiunii şi stresului (plânsul, lovirea
obiectelor cu piciorul, țipete sau refuzul de a vorbi).

Fantezia este reacţia în care persoana evadează într-o reverie prelungită. În cazuri extreme, persoanele
pot susține că au fost spuse unele lucruri (și să creadă în veridicitatea lor) când de fapt e vorba despre
o versiune imaginară a evenimentelor.

Minimizarea apare când dificultățile generate de conflicte sunt desconsiderate, nu sunt demne de a fi
discutate. Prin trivializarea conflictelor persoana se protejează pe termen scurt de neplăcerea de a se
confrunta cu situația.
Fixarea apare când persoanele se agață de anumite aspecte ale conflictului pentru a evita scoaterea la
lumină a altor aspecte care ar fi mai dificil de administrat. Se fixează pe un element refuzând
rezolvarea conflictului (Figura 6).
Figura 6
Reacții patologice la conflict
Sursa: Kim Cameron & Mike Woods, 2000, p. 350

46
 Tema de reflecție 17. Aţi identificat pe parcursul experienţei
voastre profesionale cazuri de reacție patologică
la conflict? Exemplificați și argumentați.

Leadership: tema de control 2

●●●
NUME, Prenume student, Secție
............................................................... .....

2.1. Stil leadership: autoritar, democratic şi delegativ

Având în vedere stilurile autoritar, democratic, delegativ şi situaţiile de mai jos, arătaţi:
a) Care stil este folosit de către lider? şi b) Ce stil recomandaţi și de ce?

Situaţia 1: Managerul de la departamentul de vânzări din cadrul unei firme îşi formează o echipă
tânără, dinamică. Discuţiile legate de alegerea produselor care vor face parte din campania de
promovare se prelungesc până târziu fără a ajunge la un rezultat final. A doua zi, firma de design
trebuie să trimită comanda.

a) Care stil este folosit de către lider? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

b) Ce stil recomandaţi și de ce? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............

Situaţia 2: Şeful de echipa dintr-o firma de instalaţii simte că echipa nu-l mai apreciază, că nu mai are
atâta autoritate ca la început, că oamenii încep să facă glume pe seama lui (de unde la început
tremurau toţi). Începe să se răstească la angajaţi, să îi ameninţe cu scăderi salariale şi cu ore
suplimentare dacă nu fac lucrurile aşa cum trebuie. Şeful de echipă nu pare să ia în calcul faptul că
eficienţa echipei la locul de muncă nu a scăzut în ultimii 5 ani ci a crescut constant.

a) Care stil este folosit de către lider? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

b) Ce stil recomandaţi și de ce? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..............................................................................
............................................................... ...............
.......................................................................... ....
............................................................. .................
............................................................... ...............
..............................................................................

47
Situaţia 3: Tudor a dezvoltat de 10 ani o afacere personală. 8 dintre cei 10 angajaţi ai săi aveau o
vechime de 9 ani şi cunoşteau în detaliu afacerea şi clienţii. Grijile lui erau puţine. Din păcate, în
ultimele 6 luni, fluctuaţia de personal a fost mare. 6 dintre angajaţii săi de nădejde au plecat să
muncească în UE. A fost nevoit să angajeze 10 persoane. Nu ştie cum vor sta lucrurile în continuare.

a) Care stil este folosit de către lider? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

b) Ce stil recomandaţi și de ce? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............

Verificarea cunoștințelor
2.2. Stil leadership: tranzacţional şi transformaţional

Având în vedere stilurile tranzacţional şi transformaţional arătaţi ce stil recomandaţi liderului în

situaţia A şi ce stil recomandaţi în situaţia B. Pentru fiecare recomandare explicaţi în spaţiul alocat
alegerea.

Situaţia A. Tudor este directorul departamentului de resurse umane a unei firme de construcţii din
Turda. Muncitorii lucrează de dimineaţa de la 7.00 până seara la 17.00. Nivelul de instruire al
angajaţilor este redus, 40% dintre ei având şcoala primară, 40% şcoală profesională, iar 20% studii
liceale. Nivelul de dezvoltare al oraşului este redus, dar cu toate acestea ritmul de muncă al firmei
este ameţitor, comenzile fiind în ultima vreme foarte mari, iar termenele limită sunt strânse. Nu există
timp suficient pentru nimeni să interacţioneze ci doar să-şi facă treaba.

Stilul recomandat este:

............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................

Situaţia B. Simona este manager de proiect într-o firmă de publicitate. Pentru a ajunge în topul
firmelor de profil este planificat un proces de schimbare a organizaţiei care să include: lărgirea
echipei, luarea participativă a deciziilor, noi strategii de marketing, implementarea unor noi
tehnologii, conturarea unei identităţi organizaţionale puternice etc.

Stilul recomandat este:

..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................

48
............................................................... ...............
........................................................................... ...
............................................................. .................
............................................................... ...............

2.3. Stil leadership: vizionar, antrenor, afectiv, democratic, animator și comandant

Citiţi cu atenţie studiile de caz și încercați să identificaţi stilurile dominante de leadership întâlnit în
cele două studii de caz (vizionar, antrenor, afectiv, democratic, animator și comandant). Pentru
fiecare studiu de caz identificați două stiluri care se potrivesc dintre cele 6 și argumentați.

Studiu de caz 1
Stew Leonard (de la o cunoscută firmă de produse lactate din SUA) solicită în mod constant
angajaţilor săi, idei noi. Un mod unic de a strânge aceste idei sunt vizitele constante la competiţie. Nu
există foarte multe firme în competiţie uneori găseşte un departament similar sau un magazin
interesant dintr-un cu totul alt domeniu (ex. florărie). Când se întâmplă asta, indiferent de distanţa
până acolo, zeci sau sute de km, ia uneori până la 15 dintre oamenii săi (chiar şi dintre cei angajaţi cu
normă redusă sau dintre cei proaspăt angajaţi) şi pornesc la drum cu maşina de 15 locuri pe care o
folosesc pentru astfel de ocazii.

După vizită se adună cu toţii la “Clubul O Idee”. Motivul? Care este primul care poate veni cu o idee
nouă pentru compania Stew, după vizita făcută? În al doilea rând, poate fiecare să vină cu o idee
nouă? (Trebuie să fie implementabilă imediat după întoarcerea acasă). Asta e aproape tot – deşi nu
chiar. Nici unul dintre cei care vizitează nu are voie să vorbească despre ceea ce Stew face mai bine
decât competiţia. Obiectivul este ca fiecare dintre vizitatori să identifice ceva ce competiţia face mai
bine. “E atât de uşor să cazi în capcană. Oamenii ăştia nu ştiu de ce fac una sau alta. Noi avem o
regulă. Fiecare trebuie să identifice un lucru pe care celălalt îl face mai bine decât tine. Cel mai
adesea este vorba de detalii şi lucruri mărunte. Dar aşa devii mai bun.” Ideile noi adunate sunt
publicate în broşura companiei Stew’s News.

Punctele cheie includ: auto-analiza, angajaţi cu normă redusă experţi, analiză, căutarea unor detalii
care pot fi puse imediat în practică, un vehicul pentru adunarea ideilor (o călătorie cu maşina în acest
caz), reguli legate de proces, o abordare – autonomie ghidată. Şi funcţionează!

Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference.
Harper Collins Publishers. 1985

Stilul dominant 1 în cazul lui Stew Leonard este:

........................................................................... ...
..............................................................................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
.................................................................... ..........
....................................................... .......................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................

49
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............

Stilul dominant 2 în cazul lui Stew Leonard este:

..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
......................................................................... .....
........................................................... ...................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
.................................................................. ............
..................................................... .........................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............

Studiu de caz 2
Comunicarea defectuoasă între departamentele funcţionale ale unei firme este adesea cauza principală
a problemelor leaderului. … Muncim din când în când cu Northrop Corporation o ramură în valoare
de 1,5 miliarde $ a Aircraft Division, iar această ramură responsabilă de aprovizionarea cu materiale
este condusă de Marv Elkin. Această funcţie este importantă în toate organizaţiile, dar în lumea
tehnologiei avansate necesare în avionică este deosebit de importantă – aproape 70% din costul
avioanelor este dat de achiziţiile din exteriorul firmei. Ei bine, diferitele departamente funcţionale nu
comunică bine nici în alte domenii. În spitale asistentele nu comunică bine cu doctorii. În bănci,
directorii nu vorbesc cu cei de la ghişee. În industrie inginerii nu discută cu cei de la producţie... Şi
bineînţeles nimeni nu discută cu cei de la aprovizionare!

Elkin, a găsit o modalitate de a face faţă unei astfel de situaţii. A conceput un program (FIN-MAT)
prin care supervizorii din departamentul financiar (FIN) se întâlnesc cu supervizorii din
departamentul aprovizionare cu materiale (MAT) pentru a discuta. Ce poate fi mai simplu?... Cândva
în 1983 Elkin a avut ideea că cel mai bun mod de a depăşi barierele aparent puse de divinitate este de
a pune oamenii să se întâlnească şi să înveţe să se aprecieze reciproc. Aşa că s-a întâlnit cu şeful
departamentului financiar şi a sugerat ca 30 de oameni - 15 din conducerea fiecărui departament – să
facă o ieşire de 2-3 zile în care „doar să discute”. Aşa au şi făcut. A fost o revelaţie pentru toţi cei
implicaţi: toţi au aflat că celălalt departament funcţional era format din oameni cu obiective
rezonabile. O agendă cu activităţi de cooperare a apărut destul de repede. Cel mai important lucru a
fost că oamenii au început să se cunoască şi să se sune reciproc ca şi colegi, nu ca adversari, atunci
când apărea o problemă. Au decis să continue dialogul. Ieşeau undeva în afara locului de muncă cel
puţin o dată pe lună. („E mai greu să porţi pică unui tip cu care bei bere din când în când” spune
Elkin). Ultima dată când s-a socotit ieşiseră împreună 40 de luni consecutiv.

Ei bine funcţionează! Nu s-a gândit nimeni să abandoneze obiceiul. Acum, ca să comunice nu mai
iasă în afara firmei – acest detaliu fiind, după cum admite Elkin, un dezavantaj (era singurul mod de
a-i îndepărta de telefon). „Acum se poate face totul în firmă. Mai mult, la început programul a fost

50
dictat. Am insistat ca oamenii mei să plece şi colegul de la finanţe a făcut la fel.,. Acum programul
este voluntar. Care sunt rezultatele? A scăzut participarea? Din contra. Elkin a fost aşa de încântat de
proces şi de rezultat încât a decis să facă la fel şi în celelalte departamente.

Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins
Publishers. 1985

Stilul dominant 1 în cazul lui Marv Elkin este:

............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
........................................................................ ......
........................................................... ...................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
.................................................................. ............
..............................................................................
............................................................... ...............

Stilul dominant 2 în cazul lui Marv Elkin este:

............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
............................................................... ...............
..............................................................................
............................................................... ...............
....................................................................... .......
..............................................................................
............................................................... ...............

51
Bibliografie
1. Alan Fowler (1996), Negotiation Skills and Strategies, Institute of Personnel Development.
2. Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 186 – 190, 212 – 235.
3. David Martin, John Wyborn (1997), One Stop Negotiation, Prentice Hall.
4. David Nickson & Suzy Siddons (1996), Business Communications, Made Simple Books. p. 87 –
94.
5. David Whetten Kim Cameron & Mike Woods (2000), Developing Management Skills for Europe,
Prentice Hall, p. 330 – 387.
6. Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale (1993), Negotiation in Social Conflict, Open University
Press Buckingham.
7. Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale, (1993), Negotiation in Social Conflict, Open University
Press Buckingham.
8. Johns Gary (1998), Comportament organizaţional, Ed. Economică. P. 419 – 433.
9. Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, p. 384 – 401.
10. Mullins Laurie J. (1996), Management and Organisational Behaviour, Fourth Edition, Pitman
Publishing, p 722 – 727.
11. Prutianu Ştefan (2000), Manual de comunicare în afaceri, Editura Polirom.
12. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., (1998), Managementul Organizaţiei, Editura Economică,
p. 515 – 551.

52