Leadership

ID- Intalnirea 2
Stiluri de leadership &
Managementul conflictului
https://youtu.be/hKaoQpG29RQ
 Cum ați descrie stilul de
leadership practicat de către
Indra Nooyi?
 stiluri
leadership
 2.1.

Max Weber
Traditional • Rational-legal • Charismatic
 Considerând sursa
autorității Weber
identifică 3 tipuri de
leadership:

1. Tradițional
2. Rațional-legal
3. Carismatic
Max Weber
1884-1920
Max Weber: 1884 - 1920
Max Weber
Leadership tradițional

Este o formă de conducere în care

sursa autorității într-o organizație
sau regim este legată de tradiții
sau obiceiuri cimentate de
categoria socială dominantă.
”Așa se face pe la noi”. Este vorba
de legături de sânge, dreptul
divin sau cutumă (ex: vechimea).
Mai are stilul de leadership
tradițional succes?
Max Weber
Leadership rațional-legal

Este o formă de leadership

în care autoritatea unei
organizații sau a unui regim
are fundamente legale şi
legitime bazate pe
competența tehnică, pe
autoritatea birocratică a
celor care conduc.
Max Weber
Leadership rațional-legal

Weber introduce și descrie

termenul de birocrație dar
nu în sens peiorativ, ci
lăudând eficiența adusă de
reguli și proceduri într-o
societate dezorganizată…
Max Weber
Leadership carismatic

Este forma de
leadership care are la
bază devotamentul
generat de eroism,
sfințenie sau caracter
exemplar de care dă
dovadă o anumită
persoană și modelele
normative dezvoltate
sau ordinea
decretată de acesta.
Max Weber
Leadership carismatic

Charisma: greacă (khárisma)

Teologic - o putere extraordinară,
un dar gratuit dat de grația divină
Trăsături personale extraordinare,
supranaturale - (șarm,
magnetism, electricitate,
misticism, hipnoză, putere de
seducție)
Persuasiune excepțională,
abilitatea de a face oamenii să
spună da de mai multe ori decât
nu…
Max
Weber Traditional Rational-legal Carismatic

Legalitatea Oameni
Tradiții imemoriale
regulilor în vigoare extraordinari –
Legitimitate – componentă
– componentă componentă
culturală puternică
legală puternică mistică

Eroism, sfințenie,
Surse specifice Status economic și Competențe
comportament
de autoritate social tehnice
exemplar

Membrii unui grup Doar cei cu

Acces la putere specific (familie, certificările “grația divină”
vârstă) potrivite

Comportamentul Comportamentul
Nevoia de a se
Consecințe celui care conduce este limitat la sfera
dovedi constant
nu este limitat competențelor

Devotament
Supunere datorită
Supunere datorită datorită
”Partizani” intereselor
neutralității legii entuziasmului și
patrimoniale
speranței
 2.2.

Kurt Lewin
Autoritar • Democratic • Delegativ
 Considerând implicarea
angajaților în luarea
deciziilor Lewin
identifică 3 tipuri de
leadership:

1. Autoritar
2. Democratic
Kurt Lewin 3. Delegativ
1939
 Kurt
Autoritar Democratic Delegativ
LEWIN

Implicarea Spune angajaților implică angajații în Permite angajatului

angajaților ce să facă luarea deciziilor să ia deciziile

Complexitatea Simplă, Complexă, Simplă,

sarcinii structurată nestructurată structurată

Liderul are Angajații au

Nivelul de Liderul are părți
informația majoritatea
informare lider din informație
necesară informației

Liderul își asumă Parțial împărțită cu Responsabilitatea

responsabilitate
responsabilitate angajații revine angajaților

Nivel de Angajații simt că Angajații se simt

Angajații nu sunt
motivare fac parte dintr-o motivași de
motivați
angajați echipă libertatea lor
 Kurt
Autoritar Democratic Delegativ
LEWIN

Angajații știu la fel

Situații urgente Echipa își cunoaște
de multe sau mai
sau crize munca
multe...

Volumul de mună
Situații Deciziile sunt
Angajații sunt noi este prea mare
recomandate complexe
pentru lider

Liderul trebuie să
Liderul este Liderul nu are
fie în mai multe
competent toate informațiile
locuri deodată
 2.3.

Bernard Bass
Tranzacțional • Transformațional
 Considerând
metodele cu care
liderul persuadează
”partizanii” el descrie
2 tipuri:

1. tranzacțional și
2. transformațional

Bernard Bass
1990
 Bernard
Tranzacțional Transformațional
BASS

Recompensă sau Ceva în ce să crezi (valori),

Așteptări penalizare: relație sau cineva cu care să te
contractuală identifici

Atenție acordată Atenție acordată

Atenție
prezentului (sarcină) viitorului (viziune)

Puterea este în Puterea

Putere
mâinile liderului este distribuită

Interesul tuturor părțilotr

Interesul Interesul acționarilor, profit
interesate (stakeholders):
liderului pe termen scurt
clienți, comunitate, etc.

Efecte pe Negociere continuă pntru Stimulează

termen lung redefinirea contractului aderenții
 Elon Musk
The future we're
building and boring
https://youtu.be/zIwLWfaAg-8
 2.4.

Daniel Goleman
Vizionar • Antrenor • Afectiv • Democratic • Animator • Comandant
 Considerând nivelul de
inteligență emoțională
(IE) folosit Goleman
descrie 6 tipuri de
leadership:

1. Vizionar
2. Antrenor
3. Afectiv
4. Democratic
5. Animator
Daniel Goleman
6. Comandant
2002
Daniel Goleman
Liderul și semnificația…

1. vorbește cel mai mult în

organizație;
2. vorbele lui sunt ascultate
cu cea mai mare atenție;
3. este primul care vorbește
în legătură cu un anumit
subiect oferind un punct
de referință și
4. pentru că vorbele lui au o
greutate specială.
Disonanță
Rezonanță

-
Inteligență emoțională
+
Daniel Goleman
Domino emoțional

Emoțiile se
răspândesc repede în
mediile încărcate
emoțional (fie că este
vorba de furie, teamă
fie că este vorba de
relaxare, voioșie);
are loc un fenomen
de ”mirroring” sau de
domino emoţional.
Daniel Goleman
Dimensiunile inteligenței emoționale
Daniel Goleman
Competențe personale

Transparență
Credibilitate,
sinceritate,
onestitate

Controlează
emoțiile
”știe când să râdă și
când să plângă”
De obicei conștientizarea sinelui arată așa…
Daniel Goleman
Competențe sociale Catalizează
schimbarea
conduce într-o
nouă direcție, este
căpitanul corabiei

Conștientizarea
Colaborează
contextului
Dezvoltă o echipă
înțelege rețelele și care muncește
politica împreună
organizațională

Work oriented Influență

pays attention to tehnici de
client and persuasiune
employee needs ancorate în emoții

Administrează
Dezvoltă oameni
conflictul
furnizează feedback
Rezolvă
și mentorship
neînțelegerile
Daniel Goleman
Comandant

Nu este deschis la
discuții, nu admite
intervenții

Anticipează
oportunitățile, simte
momentul oportun să
fie dur

Este atent mai Efectul de domino

degrabă la greșeli comandant poate fi devastator. A
decât la succes se folosi cu precauție!

Angajații simt că
cineva se uită peste
umărul lor, îi
controlează

Recomandat în situații
de criză pentru a
impulsiona o revenire
Daniel Goleman
Animator

Abordează
obiective
interesante,
provocatoare

Pare că este
”pe steroizi”

Sugerează că Angajații trebuie să

angajații sunt pe ghicească ce
animator
locul doi, după așteaptă liderul de
obiectiv la ei

Negativ pentru că
suprasolicită
angajații

Când liderul
Când ai o echipă Când banii nu sunt
excelelează, este
motivată și principalul factor
un foarte bun
competentă motivator
exemplu
Daniel Goleman
Democratic

Reglează
Valorizează Cere în mod
frecvențele,
contribuțiile constant feedback
construiește
individuale de la angajați
”rezonanța”

Succesul și eșecul ”Știe să asculte”

sunt trăite democratic mai mult decât știe
împreună să vorbească

Abilități: echipă,
Când este Când liderul nu
managementul
important să se este sigur legat de
conflictului,
genereze consens direcția generală
persuasiune
Daniel Goleman
Afectiv

Acordă sprijin
Creează armonie
moral în situații de
și leagă oamenii
criză

Obiectivuele lor Nu este

sunt ”nevoile Loialitate sporită recoamndat ca stil
emoționale” ale înre lider și ceilalți unic – încurajează
oamenilor mediocritatea
Empatic: simte
Când trebuie
Pentru a dezvolta emoțiile, nevoile și
motivați în vremuri
rețele sociale perspectivele
tulburi
celorlalți

afectiv
Daniel Goleman
antrenor

Feedback-ul pe
Ajută oamenii să-și
evaluarea
identifice punctele
performanței este
forte și cele slabe
onest

Împinge oamenii
dincolo de zona lor
de confort

Puternic pozitiv
Generează
datorită implicării
antrenor loialitate față de
emoționale
organizație
pragmatice
Acest stil nu
”strigă” rezultate
imediate... dar le
furnizează

Dezvoltă Un consilier
competențe pe personal și de
termen lung carieră foarte bn
Daniel Goleman
vizionar

Amplifică munca
de care ceilalți sunt
mândrii (sinergie)

Transmite pasiune Impact pozitiv

și angajament major, autentic,
personal nu manipulează

Schimbarea
Mișcă oamenii
necesară implică o
vizionar către vise
nouă viziune și o
împărtășite
direcție clară
Munca este pe
Regulile vechi și
frecvența
birocratice sunt
competențelor
aruncate la gunoi
profesionale

Încredere în sine,
autocunoaștere
și transparență
Indra Nooyi
Pepsi
 Întrebați-vă…
Care stil de leadership mi se potrivește?
Care sunt argumentele/experiențele care
pot susține afirmația mea?
 exercițiu: stiluri de leadership

A. Video 20” B. Munca 20” C. Debate 20”

https://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_
the_great_conductors
 Daniel
GOLEMAN
Max Kurt
Bernard comandant,
WEBER LEWIN
BASS animator,
lideri traditional autoritar,
tranzacțional și democratic,
rational-legal democratic și
transformațional afectiv,
carismatic delegativ
antrenor și
vizionar

CARLOS
KLEIBER

RICCARDO
MUTI

RICHARD
STRAUSS

HERBERT
VON
KARAJAN

LENNY
BERNSTEIN
Managementul
conflictului
 2.5.

Definiție
Conflict
Definiție

Conflictul este situația în care

două sau mai multe părți,

dintre care una are de cele mai

multe ori o putere mai mică,

își dispută dreptul la resurse

limitate sau la anumite acțiuni și

ca urmare părțile implicate sunt

surse de frustrare pentru
dorințele celeilalte părți.
 2.6

startegii
Strategii abordare conflict
Retragere sau evitare • pierdere - pierdere

Neasertiv și Lasă conflictul să Rezultă într-o

necooperant, se se rezolve singur evaluare
ține departe de din cauza aversiunii, nefavorabilă de
conflict, ignoră tensiunii, frustrării către alții
dezacordul sau sau strategiei deoarece ignoră
rămâne neutru. problemele
importante pentru
alții

Poziționare
Nu vreau
controverse sau
dispute cu prietenii
mei...
Strategii abordare conflict
Retragere sau evitare • pierdere - pierdere

Nu îmi pasă de
câștig (-)
nu îmi pasă de
relație (-)
Context:
Mijloace: • Miza/problema nu
evitare diplomatică, este importantă,
amânarea unei • Relația nu este
probleme sau importantă,
simpla retragere din • există o presiune a
context. timpului,
• putere redusă,
Sentimente: • informații
Neajutorare insuficiente,
sau simplu • alții pot rezolva
”nu am chef azi” conflictul mai eficient
Strategii abordare conflict
Forțare sau competiție • caștig - pierdere

Rezultă o
evaluare
nefavorabilă de
către alții
din cauza
Comportament concentrării pe Poziționare
asertiv, obiectivele Vă place sau nu
necooperant, personale ceea ce spun
reprezentând o rămâne
abordare câștig-
pierde a
conflictelor
interpersonale...
Strategii abordare conflict
Forțare sau competiție • caștig - pierdere

Scopul
Mijloace: personal (+)
autoritatea, este foarte
amenințările, important,
intimidarea, relația (-) cu Context:
agresivitatea, ceilalți nu este termene limită
manipularea sau importantă. presante;
ignorarea când câștigarea
pretențiilor „respectului” (sau
celeilalte părţi. miza) este
importantă;
când nu ne mai
Sentimente:
întâlnim cu celălalt şi
Sunt campion…!
când puterea de care
Vreau adrenalină!
dispune este mare.
 eu

celălalt
 Strategii abordare conflict
Aplanare sau acomodare • pierdere - caștig

Comportament Rezultă o
cooperant și evaluare
neasertiv, un favorabilă de
act altruist, o către alții
strategie pe Dar pot fi
termen lung percepuți și ca
pentru a supuși
încuraja
cooperarea
Poziționare
Dacă îi face pe oameni fericiți,
sunt pentru asta.
Strategii abordare conflict
Aplanare sau acomodare • pierdere - caștig

Context:
Mijloace:
• Miza nu este
generozitatea
vitală
sau caritatea;
• Există o criză
supunerea sau
de timp
adaptarea la
• Relația este
punctul
importantă
celuilalt de
• Ceilalți au
vedere.
toată puterea
(șef, expert,
soție…).
Sentimente: Relațiile (+) cu ceilalți sunt • Când avem o
E bine să mai importante decât scopul situație potențial
dai… și să propriu (-). explozivă care
dai… și atât… Dorește să fie plăcută şi necesită difuzare
acceptată de către ceilalți. • Conflictele se
Conflictele trebuie evitate în bazează pe
favoarea armoniei. personalități
Strategii abordare conflict
Compromis sau negociere • și câștig - și pierdere

Sentimente: Interes atât

Câștig ceva, pentru scopul
pierd ceva… personal (+/-)
nu am ce cât şi pentru
face… relația (+/-) cu
celălalt. Soluția
de mijloc între
două extreme.
Mijloace:
împărțirea
Context:
diferendelor,
• Interesul ambelor părți sau
concesiuni
miza este mediu;
reciproce sau
• Nu există soluții simple;
căutarea unei
• Când timpul nu presează;
căi de mijloc
• Când ambele ambele părți
care să rezolve
dețin putere comparativă.
situația.
• Fiecare parte preferă să nu
riște…
 Strategii abordare conflict
Compromis sau negociere • și câștig - și pierdere

Nivel
intermediar de Poziționare
cooperare și O jumătate de
asertivitate pâine este mai
angajându-se în bine decât
comportament nimic.
ofertă și Ne ântâlnim la
revendicare jumătatea
drumului.
Este o formă de
cooperare
incipientă. Dacă
se păstrează Modalitate pragmatică de
încrederea poate aborda situațiile conflictuale,
evolua. investind în relații bune pentru
viitor.
 Negocierea
este… moarte
prin dialog.
Strategii abordare conflict
Colaborare sau confruntare • câștig-câștig
Prețuiesc atât
scopul personal
(+) cât şi
Sentimente: relațiile
Reușim doar interpersonale
împreună… (+).
Conflictele sunt
probleme ce
Mijloace: trebuie rezolvate.
ascultare activă;
explorarea Context:
empatică a • Paritate putere
nemulțumirilor • Relaţiile sunt
reciproce; importante
eliminarea • Miza este
cauzelor ce duc importantă
la competiție și • Există angajare și
identificarea de implicare
soluții creative. • Potențial pentru
beneficii reciproce.
 Dacă negocierea
este… moarte prin
dialog, atunci
cooperarea este?
Strategii abordare conflict
Thomas – Kilmann, 1974

Importantă sporită

APLANARE COLABORARE
sau ACOMODARE sau CONFRUNTARE
scop: (-) scop: (+)
relație: (+) relație: câștigă (+)
relația

COMPROMIS
sau NEGOCIERE
scop: (-) / (+)
Importantă redusă

relație: (-) / (+)

EVITARE FORŢARE
sau RETRAGERE sau COMPETIȚIE
scop: (-) scop: (+)
relație: (-) relație: (-)

Importantă redusă scopul propriu Importantă sporită

 9.3.

factori & cauze

Strategii abordare conflict
Factori care influențează…

STRATEGII ABORDARE CONFLICT

Factori Forțare Aplanare Compromis Confruntare Retragere

situaționali Competiție Acomodare Negociere Cooperare Evitare
Importanța
problemei/ Mare Redusă Medie Mare Redusă
mizei

Importanța
Redusa Mare Medie Mare Redusă
relației

Puterea Mare Redusă Egală Egala Redusă

deținută

Constrângere
Mare Mare Redusă Redusa Mare
a temporală

? ? ? ? ? ?

Sursa: Kim Cameron & Mike Woods, Developing

Management Skills for Europe, Prentice Hall, 2000, p. 350.
Strategii abordare conflict
Factori care influențează…

TKI Femei Bărbați

Forțare sau competiție 44 57

Confruntare sau colaborare 58 58

Compromis sau negociere 58 41

Retragere sau evitare 49 49

Aplanare sau acomodare 49 49

Nancy A. Schaubhut, 2007

 Strategii abordare conflict
Factori care influențează…

Entry Non Middle Top

TKI level supervisory
Supervisor
management Executives Executives
Forțare
44 44 44 57 57 57
competiție
Confruntare
41 41 41 58 58 58
colaborare
Compromis
41 58 58 58 58 41
negociere
Retragere
57 65 49 49 34 34
evitare
Aplanare
62 62 46 46 46 46
acomodare
 Strategii abordare conflict
Factori care influențează…

Colegiu
Instruire Diplomă
TKI Liceu (fără Colegiu Licenţă Master Doctorat
tehnică profes.
dipl.)
Forțare
44 44 44 44 57 57 57 57
competiție
Confruntare
58 58 58 58 58 58 58 58
colaborare
Compromis
41 58 41 41 58 58 58 58
negociere
Retragere
65 65 65 49 49 49 49 49
evitare
Aplanare
46 62 46 46 46 46 46 46
acomodare
Strategii abordare conflict
Factori care influențează…

Afro- Latino
TKI americani
Asiatici Caucazieni
hispanici

Forțare
44 44 57 57
competiție
Confruntare
41 41 58 41
colaborare
Compromis
58 41 41 58
negociere
Retragere
65 65 49 49
evitare
Aplanare
46 62 46 46
acomodare
conflict
Cauze personale

comunicare defectuoasă
filtrare informații
cantitatea de informații
sub-interpretare sau supra-interpretare

”bad hair day” viteza

starea emoțională precară gândire
stare de sănătatea îndeplinirea
compromisă sarcinilor
oboseală sau foame :) integrare

valori teritorialitate
sistem de credințe materială
moralitate și norme sociale socială
justiție intelectuală
conflict
Cauze organizaționale

resurse limitate
bani (salarii)… puncte
bonus
timp (relativ)
resurse umane
(suprasolicitare sau
redundanță)

specializarea
departamentală
proceduri proprii
scopuri particulare schimbările din
organizație
competiția comenzi
cultura competițională (vânzări) tehnologie
cultură colaborativă (ONG-uri) politica
 9.4.

Degenerare conflict
Când
degenerează
un conflict?
Faze conflict
degenerare
Sursa: Owen, Hodgson, Gazzard, 2006
 CONFLICT MANAGEMENT
(articole recomandate)

KATHLEEN SAJ-NICOLAE JONI KENNETH THOMAS

EISENHARDT et al, 2009 2006
et al, 1997 How to Pick a Good Making Conflict
How Management Fight. Management a
Teams Can Have a in Harvard Business Strategic Advantage
Good Fight, Review, 87 (12), p.48 Mountain View, CA:
in Harvard Business Consulting Psychologists
Review, 75(4), p.77 Press
 două sau mai
multe părți

THE END!

putere mai frustrare

mică
 două sau mai
multe părți

frustrare
putere mai
învățare
mică
Sa aveți un week-end
frumos!