Funcii

integrarea salariailor n cadrul

organizaiei;
direcionarea salariailor pentru
realizarea obiectivelor organizaiei;
protecia salariailor fa de
ameninrile mediului ambiant;
pstrarea i transmiterea valorilor i
tradiiilor organizaiei;

CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional poate fi definit ca fiind ansamblul
valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele

Tipuri de culturi organizaionale

Componentele culturii
organizationale (E. Schein):

Elementele culturii
organizaionale
1. Produsele artificiale
1.1.Produsele fizice
1.2.Comportamentele
ritualuri de trecereri
ritualuri de delimitare
ritualuri de realizare
ritualuri de depi
reritualuri integratoare
1.3.Produsele verbale
2.Actori i eroi
3. Perspective
4. Credine, valori, norme i concepii de
baz
Credinele
Valorile
Normele
Concepiile de baz

Comunicarea organizaional
este un proces, de regul intenionat, de
schimb de mesaje intre persoane, grupuri i
niveluri organizatorice din cadrul
organizaiei, cu scopul infptuirii atat a
obiectivelor individuale, cat i a celor
colective

regulile de comportament
aplicate la ntlnirile dintre oameni,
cum ar fi limbajul i modalitile de
exprimare a stimei i respectului
normele aplicate n interiorul
echipelor;
valorile dominante referitor la
produse;
filozofia politicii
organizaionale n relaia cu
salariaii i clienii;
regulile funcionrii eficiente;
spiritul i climatul existente n
organizaie i exprimate prin
design, confort i modul n care
membrii organizaiei relaioneaz
cu cei din afara ei.

a) contribuia la performanele organizaiei

- culturi pozitive care promoveaz motivarea pozitiv i concepiile de
baz sunt cooperarea, consultarea echipei, managementul participativ.
- culturi negative specifice marilor organizaii caracterizate prin
centralism i birocraie.
b) gradul de susinere i rspndire
- culturi puternice caracterizate prin dominana unui model cultural
care este puternic sdit n contiina i comportamentul oamenilor.
- culturi slabe n care valorile, credinele i normele comportamentale
sunt neomogene i contradictorii.
c) relaiile organizatorice dintre oamenii organizaiei
- cultura pnza de pianjen n acest tip de cultur rolul principal l
joac eful sau liderul a crui autoritate radiaz din centrul organigramei nspre
exterior
- cultura templu-acest tip de cultur este specific organizaiilor de
dimensiuni mari, cu structuri de tip birocratic, n care formalizarea este
accentuat i funciunile organizatorice bine delimitate.
- cultura reea Organizaiile n care predomin acest tip de cultur
promoveaz i susin capacitatea profesional a oamenilor care au libertate n
alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor..
- cultura roi n acest tip de cultur fiecare om al organizaiei este
foarte important. Toate valorile culturale in de individualism, performan i
distan fa de interesele organizaiei.

Tipurile de putere in cadrul organizatiei:

PUTEREA MANAGERIAL

1. puterea legitima deriva din pozitia sau functia

persoanei in organizatie, fiind deseori numita
autoritate. Urcand in ierarhia organizatiei
constatam ca membrii au din ce in ce mai multa
putere legitima. In teorie, membrii egali in
organizatie au o putere legitima egala.
2.
puterea de recompensare detinatorul puterii
exercita influenta producand efecte pozitive si
prevenind cele negative in interactiunea sa cu tinta
exercitarii puterii. Puterea de recompensare
insoteste puterea legitima. Adica managerii au
sansa de a fi cei care recomanda avansarile,
evalueaza performantele, impart celor din
subordine sarcinile cum cred ei.
3.
puterea de coercitie devine accesibila atunci
cand detinatorul puterii poate exercita influenta
folosind pedeapsa si amenintarea. Ea este un
suport al puterii legitime. Managerii isi pot
permite sa opreasca din salariu, sa imparta sarcini
neconvenabile, sa blocheze promovarea.
4.
puterea de referinta exista atunci cand
detinatorul puterii este simpatizat de catre ceilalti.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenteaza
usor. Suntem predispusi sa luam in consideratie
punctele lor de vedere, sa le trecem cu vederea
esecurile, sa cautam aprobarea lor si sa-i folosim
ca model.
5.
puterea de expertiza. In orice situatie tindem sa
ne lasam influentati de experti sau de ce-i care-si
fac bine munca. Cu cat expertiza este mai
importanta sau mai neobisnuita, cu atat puterea
de expertiza devine mai accesibila celui in cauza .

Puterea este un parametru al relatiilor interpersonale care se

intemeiaza pe calitati native, autoritate si resurse. Ea confera
unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul si
conduita alteia sau a unui intreg grup
Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai
supune voinei proprii. n dependen de cine exercit
influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau
organizaiei. Indiferent de faptul dac se aplic sau nu puterea
exist. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o
funcie de interdependen. Cu ct o persoan depinde mai
mult de alt persoan, cu att este mai mare puterea la unul i
la altul. Puterea este utilizat att de manageri ct i de
subalterni pentru realizarea obiectivelor i ntrirea poziiei
sale n organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere.
Deinerea puterii este o posibilitate de a influena satisfacerea
nevoilor. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut
astfel cel asupra cui ea se exercit are o careva libertate n
aciune.

Caracteristicile puterii:
este capacitatea de a influenta comportarea altora,
2.
faptul ca tinta puterii este dependenta de
detinatorul puterii nu implica o relatie proasta intre cei
doi,
3.
puterea poate curge in orice sens intr-o
organizatie,
4.
puterea este un concept larg, care se aplica atat
indivizilor, cat si grupurilor.

Categorii de surse ale puterii :

Sursele individuale ale puterii deriv din
caracteristicile proprii fiecrui salariat i din
poziia sa in cadrul organizaiei:
- Increderea in sine i in ideea personal,
- Capacitatea de a armoniza procesele,
- Dorina de Putere,
- Autoritatea cunotiinelor sale de expert,
Charisma personal,
Poziia formal a salariatului,
- Potena de a pedepsi
Sursele organizaionale ale puterii includ
elemente ale sistemului organizaional i situaii
manageriale deosebit de importante pentru
organizaie, care confer persoanelor sau
grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat
de a influena pe ceilali componeni ai
organizaiei.
- Resursele controlate in organizaie
- Competena formal conferit
- Capacitatea de a rezolva probleme ce
implic riscuri
- Poziia deinut in cadrul proceselor de
munc

1.

Stiluri de management:
n funcie de exercitarea autoritii manageriale
avem:
stil autoritar, stil permisiv, stil democratic.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate
deosebim:
stil repulsiv , stil dominant , stil indiferent

Tehnici de planificare a timpului

Spreadsheet urile sunt foi de calcul
coninand coloane pentru: arii cheie,
obiective, termene limit, costuri i alte
detalii.
Mind mapping-ul este o tehnic de
planificare a timpului, ce permite utilizarea
la maxim a puterii minii.
Lista de prioriti reprezint cea mai
simpl i in acelai timp cea mai folosit
tehnic de planificare a timpului
Graficul Gantt- este constituit dintr-o bar
orizontal sau un grafic liniar pentru:
Stiluri comportamentale
Managerul supus: ii este greu s refuze
sarcini chiar dac nu sunt strict legate de
atribuiile sale; are standarde de calitate
autoimpuse prea ridicate i depete
termenele limit; ajut pe toat lumea mai
puin pe sine; binele comun este
intodeauna mai presus decat problemele;
rmane frecvent peste program.
Managerul versatil: ateapt ca ceilali s
preia
conducerea;
caut
prea
mult
perspective
noi,
pierzand
timpul
cu
experiene; se concentreaz pe relaii i
neglijeaz sarcinile pe care nu mai are timp
s le efectueze; este mult prea flexibil,
mereu in favoarea schimbrii.
Managerul autocrat se distinge prin
urmtoarele caracteristici; se angajeaz in
prea multe aciuni, fiind permanent sub
presiunea timpului; face investiii mai mari
decat resursele, alocand prea puin timp
analizei; vrea s fie cel mai competent, s
dea direcie aciunilor, i nu mai are timp de
detalii; vrea s profite de toate oportunitile
i nu poate respecta termenele limit.
Managerul rigid: analizeaz opiunile in
mod exagerat i intarzie s demareze
aciunile; vrea s fie exact in ceea ce face;

MANAGEMENTUL TIMPULUI
TIMPUL este considerat a fi o important resurs, de
neirosit, intrucat este cea mai neregenerabil resurs
de care dispunem.
Managementul timpului este o gam de
instrumente i abordri, folosirea acestora conducnd
la o via mult mai echilibrat i plcut i la o

Cauze ale managementului ineficient al

timpului:
1.cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa
de organizare: timpii prea scuri alocai iniial
activitilor programate, intreruperile (inclusiv
telefoanele) venite din partea membrilor din
organizaie sau din exteriorul acesteia, urgenele
neprevzute (dac este cazul), nepregtirea din timp
a ordinii de zi a edinelor/reuniunilor;
2) cauzele care in exclusiv de persoana managerului,
de felul su de a fi i de a secomporta sau de situaia
particular cu care se confrunt (oboseala, depresia,
anxietate,probleme personale - preocupri financiare
sau de familie);
3) cauzele care in de angajaii proprii i/sau
partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora
sau faptul c acetia trag de timp, prelungind
discuiile, faptul c intervin cu o problem complicat
i greu de rezolvat pe moment sau din contra,
prezint informaii nerelevante sau eronate, lipsa de
competen i plasarea in responsabilitatea
managerului a rezolvrii problemelor care cad in
sarcina lor.

PROBLEME CARE FUR

TIMPUL
(dup Ted Johns Organizarea
perfect a timpului)
1. Prea mult de citit
2. Informarea inadecvat
3. Prea multe crize
4. Slaba delegare
5. Prea multe telefoane
6. Prea multe ntreruperi fa
n fa
7. edinele
8. Amnarea
9. Organizarea defectuoas
10. Obiectivele neclare
11. Dezorganizarea personal
12. Legturile sociale

Categorii de timp:
timp fixat strict - fr
posibiliti de alegere, n care
sunt derulate, de regul,
activitile principale
prevzute n fia postului i
care nu pot fi mutate;
timp la dispoziie n
situaiile n care exist
posibilitatea de a alege cnd,
cum i unde angajatul
realizeaz activitatea
respectiv.