Exercițiu aplicativ ”Stiluri de leadership”

NUME Prenume: Dudulica Andreea

09/11/2020
Grilă de evaluare a stilului de leadership
● Max Weber ● Kurt Lewin ● Bernard Bass ● Daniel Goleman

Max WEBER Kurt LEWIN Daniel GOLEMAN

Bernard BASS
Tradițional Autoritar Comandant, Animator,
Dirijori Tranzacțional
Rațional-legal Democratic Democratic, Afectiv,
Transformațional
Carismatic Delegativ Antrenor, Vizionar

Carlos
Carismatic Delegativ Transformațional Animator
KLEIBER

Riccardo
Tradițional Autoritar Tranzacțional Comandant
MUTI

Richard
Tradițional Democratic Tranzacțional Antrenor
STRAUSS

Herbert Von
Carismatic Delegativ Transformațional Vizionar
KARAJAN

Lenny
Tradițional Democratic Tranzacțional Afectiv
BERNSTEIN

1
 Sinteză stiluri leadership
● Max Weber ● Kurt Lewin ● Bernard Bass ● Daniel Goleman
●
Max Weber, 1922
tradițional, rațional-legal, carismatic
Source: • Guenther Roth and Claus Wittich, eds. 1978, Max Weber. Economy and Society, University of California Press, pp. 212-
254. • Charles Wright Mills and Hans Heinrich Gerth eds., 1946, From Max Weber: Essays in Sociology, Oxford University Press, pp.
180-252

TRADIȚIONAL RAȚIONAL-LEGAL CARISMATIC

Legitimitate Bazat pe credințele în tradițiile Bazat pe credința în legalitatea Bazat pe devotamentul în oameni
imemoriale – component culturală regulilor – component legală extraordinari – component mistică
puternică puternică. putinică.

Sursele specifice Autoritatea tradițională este bazată
ale autorității pe tradițiile și obiceiurile locale
grupate în jurul a două
componente majore: status sau
autoritate social (legături de
sânge, etnie, religie, categorie de
vârstă, onoare, etc.) și statut sau
autoritate economică (proprietatea
asupra pământului, resurselor,
mijloacelor de producție,
informației, etc.)
Autoritatea legală este bazată pe
competențele tehnice specific
mediului organizațional.
Competențele tehnice asigură o
poziție de putere extraordinară. Pe
măsură ce cunoașterea sistemului
crește, la fel crește și puterea.
Autoritatea legală vine ca un
factor egalizator pentru diferențele
economice sau sociale.
Un dar anume (charisma) care
constă în eroism, sfințenie,
comportament exemplar. În
momentele de criză, ”liderii
naturali” care dețineau anumite
înzestrări fizice sau mentale,
aproape supranaturale, inaccesibile
oamenilor obișnuiți. Erau atinși de
grația divină.

Accesul la putere Cele mai importante poziții sunt
acoperite de membrii familiilor
sau clanurilor dominante. Membrii
unui grup cu un anumit statut
acceptă doar persoanele care
corespund convențiilor grupului.
Nu vor accepta niciodată persoane
”parvenite”.
Doare cei care au certificările
legale au acces la pozițiile de
conducere. Este necesară
instruirea specifică, certificarea,
etica muncii și examinarea ca
proces de ”angajare”. Birocrația
oferă oportunitatea unei cariere în
condiții mecanice, fixe de
promovare.
Nu există proceduri clare de
numire sau concediere. Conceptele
de carieră, avansare, salariu sau
instruire nu au sens. Carisma are
de a face doar cu determinarea
interioară sau cu restricțiile auto-
impuse. Predică, creează și cere
prin virtutea revelației.

Consecințe Comportamentul liderului nu este
limitat de nimic. Loialitatea
personal determină relațiile dintre
personal și ”stăpân”. Pozițiile în
organizație sunt exploatate ca
sursă de indemnizații, sunt
închiriate sau date la schimb
pentru anumite favoruri. NU există
reguli clare între viața profesională
și cea private.
Comportamentul este legat strict
de sfera de competențe sau
jurisdicție. Tendința de nivelare
prin recrutare și selecție astfel
încât toți candidații să corespundă
modelului perfect. Durată mare a
instruirii. Domină relațiile
impersonale și în consecință nu
există ură sau pasiune, afecțiune
sau entuziasm. Distincție clară
între viața personal și cea
profesională.
Nevoia de a se dovedi constant
pentru a avea parte de devotament.
Este devotament născut din
primejdie și entuziasm, nu din
poziția convenientă a tradiției.
Carisma nu este o component
instituțională și nu este permanent
– liderul carismatic poate fi părăsit
de adepți. Liderul carismatic este
”în afara acestei lumi”.

Adepți Subiecții/vasalii/personalul/ Membrii organizației/asociației/ Adepții/discipolii se dedică

(followers) subordonații/partizanii/etc. se
supun stăpânului deoarece au
interese patrimoniale, privilegii și
favoruri. Aceștia au putere
limitată.
comunității/statului/etc., se supun
datorită neutralității legii și
oportunităților egale pe care
sistemul le furnizează. Se supun
poziției formale de putere nu
persoanei.
misiunii liderului carismatic din
entuziasm, disperare sau speranță.
Tot ei au puterea de a ”demitiza”
liderul.

2
 ●
Kurt LEWIN, 1939
autoritar, democratic, delegativ
Sursă: Lewin, Kurt, 1939, Patterns of aggressive behaviour in experimentally created social
climates, Journal of Social Psychology, 10:2, p.271

AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV

Implicarea angajaţilor Liderul spune Liderul include unul sau Liderul permite
în luarea deciziei angajatului ce să facă, mai mulţi angajaţi în angajatului să ia decizia.
fără să ceară sfatul cuiva luarea deciziilor Este absent din proces
Tipul de sarcină Simplă, sau de Complexă, Simplă, sau medie,
simplitate medie, nestructurată, este vorba structurată, cunoscută de
structurată, există reguli de un teritoriu relativ către persoana delegată
şi proceduri pentru nou, sau în care unele
abordarea ei elemente lipsesc
Nivelul de informare al Liderul are toate Liderul are părţi din Atunci când angajaţii
liderului informaţiile necesare informaţie, iar angajaţii pot analiza situaţia şi
pentru a rezolva au alte părţi (se stabili ce trebuie făcut
problema recunoaşte că liderul nu independent de prezenţa
poate să cunoască totul) fizică a liderului
Responsabilitatea Liderului îi revine Liderul împarte parţial Liderul are o parte de
întreaga responsabilitate responsabilitatea cu responsabilitate, dar cea
angajaţii mai mare parte revine
angajaţilor
Situaţii în care este Când: există o situaţie Când: există o echipă Când: angajatul
indicat urgentă, o criză de timp; care ştie să-şi facă cunoaşte la fel de multe
când personalul este nou treaba; deciziile care sau mai multe despre
şi încă învaţă; liderul urmează să fie luate sunt aspectul în cauză; când
este competent. complexe iar liderul nu volumul de muncă este
are toate informaţiile prea mare pentru lider,
când liderul trebuie să
fie în mai multe locuri
de o dată.
Gradul de motivare al Redus. Angajaţii sunt Mediu. Angajaţii simt Mare. Angajaţii se simt
angajaţilor puţin motivaţi de un că fac parte dintr-o motivaţi, de libertatea
asemenea stil echipă, că ideile lor sunt de decizie de care au
luate în considerare parte
Încrederea de care se Încredere redusă din Încredere medie Încredere mare în
bucură angajaţii partea liderului angajaţi din partea
liderului

3
 ●
Bernard BASS, 1990
tranzacțional, transformațional
Sursă: Bass, Bernard, 1990, From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18:3, pp.19-31
TRANZACŢIONAL
Descriere Schimbul de lucruri considerate
preţioase, de natură economică sau
politică. În cadrul firmelor contractele
de muncă, planurile de pensii asigură
loialitatea şi obligaţia angajaţilor faţă
de organizaţie. Dacă acestea sunt
încălcate, loialitatea se pierde.
Orientare: Orientaţi spre prezent (sarcină).
Menţin, gestionează ceea ce au primit
în grijă. Abordare pe termen scurt.
Aşteptări: Aderenţii aşteaptă o recompensă sau o
penalizare, un schimb care să acopere
raportul „contractual” dintre cei doi
actori.
Liderul aşteaptă supunere
Puterea: Puterea este în mâinile liderului.
Angajaţii pot influenţa deciziile, pot
încerca să renegocieze ”contractul”.
Interesele liderului: Interesul liderului se identifică cu
interesul acţionarilor şi anume profitul
pe termen scurt. Aceasta poate duce la
neglijarea intereselor clienţilor, scade
cota de piaţă, demoralizează
angajaţii…
Motivarea Aderenţii sunt motivaţi de
aderenţilor: recompensele financiare şi non-
financiare care le asigură anumite
standarde de trai
Efectele: Efectul acestui tip de leadership: o
continuă luptă strategică între lider şi
aderenţi în vederea redefinirii limitelor
contractuale
Activităţi: Spune, dirijează, coordonează,
controlează, verifică.
4
TRANSFORMAŢIONAL
„Se manifestă atunci când unul sau
mai mulţi oameni se angajează alături
de lider, în aşa fel încât liderul şi
aderenţii lui se ridică împreună, la un
nivel superior de motivare şi
moralitate...”
Orientaţi spre viitor, (viziune).
Schimbă fundamental instituţiile în
care apar. Abordare pe termen lung.
Aderenţii aşteaptă ceva în care să
creadă (valori), pe cineva cu care să se
identifice.
Liderul aşteaptă ca aderenţii să creadă
în cauză.
Puterea este distribuită, liderul nu o
consideră ca in privilegiu limitat, ci ca
un bun difuzabil (împuterniceşte
oamenii)
Interesul liderului include pe toţi cei
care au o miză în companie (clienţi,
angajaţi, acţionari, furnizori,
comunitate)
Aderenţii sunt motivaţi de succesul lor
ca echipă, de dezvoltarea lor
personală.
Efectul acestui tip de leadership:
stimulează aderenţii să-şi realizeze
propriul potenţial de leadership şi
putere.
Inspiră, argumentează, vinde,
convinge

vizionar, antrenor, afectiv, democratic, animator, comandant
Sursă: Goleman, Boyatzis and McKee (2002), Primal leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence,
Stil de Cum construiește
leadership rezonanță
Vizionar Mișcă oameni spre vise
împărtășite. Identifică
aspectele legate de munca
lor de care oamenii sunt
mândri și le amplifică.
Transmite pasiunea și
angajamentul personal
întregii organizații.
Articulează direcția
pentru organizație, dar nu
cum se poate ajunge.
Antrenor Discută cu unii angajați
despre viața personală și
planurile de carieră,
câștigându-le încrederea.
Feedbackul legat de
performanță este deschis.
Ajută angajații să
identifice puncte slabe și
puncte forte unice și să
stabilească obiective de
dezvoltare pe termen
lung. Oferă provocări
care ”întind” angajatul
dincolo de zona de
confort.
Afectiv Creează armonie
conectând oamenii.
Furnizează sprijin moral
în momentele dificile.
Laudă și oferă feedback
pozitiv cu fiecare ocazie.
Împărtășește direct
emoțiile și preocupările,
punând accent pe”nevoile
emoționale” ale
angajaților. Obiectivele
sunt: să țină oamenii
fericiți, să creeze armonie
și să facă echipa să
rezoneze la unison.
Stil de Cum construiește
leadership rezonanță
Democratic Valorizează contribuțiile
●
Daniel GOLEMAN, 2004
Harvard Business School Press
Impactul asupra
climatului organiz.
Cea mai mare putere
pozitivă deoarece simt că
ceea ce fac produce cu
adevărat o schimbare.
Munca fiind pe frecvența
lor profesională sunt și se
simt eficienți. Crește
coeziunea echipei și
sentimentul de
apartenență. Dezvoltă un
”brand” organizațional.
Putere pozitivă ridicată
deoarece impactul
emoțional al unui astfel
de stil este ridicat.
Atenția fiind
personalizată, persoana în
cauză se simte apreciată
și este dispusă să ajute.
Nivelul de loialitate de
care beneficiază
organizația este mare.
Deși acest stil nu strigă
”rezultate!”, surprinzător,
într-un mod indirect, le
livrează.
Pozitivă, un asemenea stil
de leadership construiește
cea mai puternică
legătură și loialitate.
Crește moralul
angajaților chiar dacă
aceștia au parte de muncă
obositoare sau repetitivă.
Angajații se simt
ascultați, luați în seamă și
protejați. Este
recomandată combinarea
cu stilul vizionar pentru a
nu stimula mediocritatea.
Impactul asupra
climatului organiz.
Pozitivă deoarece
5
Când este potrivit
Când organizația este în
derivă, când schimbările
solicită o nouă viziune și
este necesară o direcție
clară. Vechile reguli nu
mai fac sens, când
sistemele devin învechite
și birocratice.
Să ajute creșterea
performanței angajaților
prin dezvoltarea unor
abilități pe termen lung.
Când angajații arată
inițiativă, sunt motivați și
vor să se dezvolte
profesional.
Pentru a vindeca rupturile
din echipă, pentru a
motiva în vremuri tulburi,
pentru a întări rețelele
sociale, pentru a crește
comunicarea sau pentru a
repara capitalul de
încredere reciprocă din
cadrul organizației. În
unele culturi (Asia,
America Latină și unele
țări Europene) un astfel
de stil este puternic
valorizat în mediul de
afaceri.
Când este potrivit
Pentru a atrage sau a
Calitățile liderului
Inteligență emoțională
pronunțată (încredere în
sine, cunoaștere de sine,
transparență). Un bun
catalizator al schimbării,
capabili să distribuie
cunoștințe. Autentic, nu
manipulează, deoarece
persoanele inteligente
simt. Empatic, simte și
înțelege emoțiile.
Competențele ce țin de
inteligență emoțională:
auto-cunoaștere (dă
sfaturi autentice, oneste,
nu manipulează sau
forțează) și empatie
(ascultă înainte de a
reacționa și a da
feedback). Este un bun
consilier, cunoscător al
mediului organizațional și
în managementului
carierei.
Abilitatea de a se conecta
emoțional la psihicul
angajaților pentru a fi un
sprijin moral în
momentele dificile.
Abilitatea de construi
coeziunea echipei și de a
stimula colaborarea. Este
proactiv emoțional. Este
empatic (simt emoțiile,
nevoile și perspectivele
celorlalți). Competențe de
managementul
conflictului
Calitățile liderului
Este nevoie de o triadă ce
 individuale și obține
angajament prin
participare. Angajații sunt
implicați în analiza
problemei, luarea
deciziilor și
implementarea acestora.
Liderul ascultă input-ul
fiecăruia, sintetizează
informațiile și le prezintă
din nou pentru un acord
final. Cere constant
feedback de la angajați.
Animator Abordează obiective
provocatoare și
interesante. Liderul
așteaptă excelență și
întruchipează excelența
pe care o așteaptă de la
ceilalți. Este obsedat de a
face lucrurile mai bine și
mai repede și cere același
lucru de la toți cei din jur.
Identifică repede pe cei
cu performanțe slabe și le
cere să se ridice la
înălțimea așteptărilor.
Injectează adrenalină în
organizație.
Comandant Reduce teama dând
direcții clare în situații de
urgență. Folosește uneori
amenințările și
intimidarea. Ia decizii
nepopulare. Cere
supunere și
implementarea imediată
a ordinelor. Se
concentrează pe greșeli
mai degrabă decât pe
succese. Controlează și
monitorizează atent
fiecare situație.
implicarea duce la
acordul fiecărui angajat.
Succesul este construit
împreună, eșecul este
suportat împreună. Sunt
eliminate elegant
tensiunile inutile
(procese, greve, email-uri
agresive etc.) din
procesul decizional.
Ajută la construirea
”rezonanței” și furnizează
o perspectivă 3600.
Negativă. Suprasolicită
angajații. Datorită vitezei,
angajații trebuie să
ghicească ce trebuie să
facă. Sugerează
angajaților că ei contează
mult mai puțin decât
obiectivele. Otrăvește
climatul datorită costului
emoțional mare. Deși pot
fi obținute rezultate pe
termen scurt, acestea nu
pot fi susținute în timp.
Cei mai versați din punct
de vedere tehnic sau mai
agresivi sunt promovați.
Puternic negativă
deoarece adesea este
folosit abuziv. Moralul
este inexistent sau în
zona negativă. Mesagerii
problemelor sfârșesc rău.
Fluctuația de persona este
mare. Angajații simt că
”cineva se uită tot timpul
peste umărul lor”. Nu
creează rezonanță ci
disonanță. Efectul de
domino în organizație
poate fi devastator.
genera consens sau
pentru a obține informații
valoroase de la angajați.
Atunci când liderul nu
este sigur legat de
direcția în care trebuie să
o ia și are nevoie de idei
de la angajați capabili.
Pentru a obține informații
de calitate legate de cum
stau lucrurile cu adevărat.
Pentru a obține rezultate
foarte bune de la o echipă
motivată și competentă.
Când angajații sunt foarte
motivați, competenți, au
nevoie de puțină
îndrumare, un nivel mare
de energie și rezistență.
Când liderul excelează
profesional și este un
exemplu.
Trebuie folosit cu o
precauție extremă, doar
când este absolut necesar.
În situații de criză, pentru
a impulsiona o revenire
sau cu angajații
problemă. Când se
dorește ”dezghețarea”
stării de fapt și
administrarea unui șoc
care să inițieze
schimbarea. Când se
urmărește o preluare
agresivă sau o reacție
rapidă la o schimbare
externă. Când se dorește
rezolvarea unei probleme
stringente.
ține de IE: muncă în
echipă/colaborare,
managementul
conflictelor și influență.
Este pregătit să primească
atât informații pe placul
său cât și informații care
îi displac (știu să asculte).
Știe să trieze angajații
valoroși, care furnizează
feedback valoros, de cei
mediocrii. Este onest în
interacțiunea cu ceilalți.
Competent, grad mare de
motivare, obsedat de
rezultate în timp scurt,
lipsă de răbdare față de
angajații mediocrii.
Dorință de auto-
perfecționare, inițiativă în
a aborda oportunitățile..
Nu sunt motivați de bani
sau de titluri ci de o
nevoie vitală de a atinge
propriile standarde de
performanță. Dacă aceste
trăsături nu sunt însoțite
de atribute ale (IE )
lucrurile pot decurge rău.
Abilitatea de a ”ataca”
problema și nu oamenii.
Capacitatea de a
influența, concentrarea pe
realizări și inițiativă
(emitere de ordine pe
loc). Pentru a nu aluneca
spre dictatură, sunt
necesare: auto-
cunoașterea, auto-
controlul emoțional și
empatia. Eficiența
executării unor ordine
ține de ”a fi supărat, pe
persoana potrivită, la
momentul potrivit și
pentru motivul potrivit”
după spusele lui Aristotel.