1. Exerciţiu: Manager sau lider?

Alegeți pe cine caracterizează cel mai bine propoziţia: un lider sau un manager. În dreptul fiecărei propoziţii
notaţi L (dacă este vorba de lider) sau M (dacă este vorba de manager).

1. Succesul este recompensat individual . . . . . M +

2. Controlează riscurile . . . . .M

3. Accent pe rezultate pe termen lung . . . . .L +

4. Vede lucrurile în ansamblu . . . . .L +

5. Cel puțin 30% dintre angajați sunt dispuși să îl urmeze, deși nu are o funcție de conducere. . . .L

6. Este reactiv . . . . .M +

7. Are abilități sociale extraordinare, dar nimeni nu îl urmează cu încredere . . . . .L+

8. Planifică atent lucrurile . . . . .M +

9. Contează impactul social dincolo de propria organizaţie . . . . .L+

10. Pune accent pe echipă . . . . .L +

11. Este intuitiv . . . . .L+

12. Este expert în relaţiile sociale . . . . .L +

13. Este ”creierul” organizaţiei . . . . .M+

14. Pune accent pe obiective . . . . .M +

15. Accentul este pus pe profitabilitate . . . . .M+

16. Controlează procesul prin care sunt atinse obiectivele . . . . .M+

17. Nu are încredere în sine, este timid sau timidă, dar ceilalți îl urmează. . . . .L

18. Strategia organizaţiei este concepută de sus în jos . . . . .M

19. Transmite energie . . . . .L+

20. Pune accent pe principii . . . . .M

21. Abordează inovator problemele . . . . .L

22. Schimbă regulile în funcţie de situaţie . . . . .L+

23. Există o singură modalitate clară de a face lucrurile . . . . .M+

24. Administrează resursele organizaţiei . . . . .M

25. Transmite misiunea şi viziunea celor din jur . . . . .L

1
 2. Exerciţiu: Manager sau lider?

Bifați varianta pe care o consideraţi corectă (MANAGER sau LIDER) pentru studiile de caz de mai jos.
Argumentaţi alegerea făcută la fiecare studiu de caz într-o frază.
a. Mihaela este directoarea departamentului de resurse umane din cadrul firmei X şi are 40 de ani. Este
foarte fermă în modul în care îşi face treaba, hotărâtă să răzbească în viaţă indiferent de greutăţile de care
se pare că are parte tot timpul. A absolvit un Masterat în Resurse Umane la Budapesta, este combativă,
mai ales cu alte femei şi atentă tot timpul la modul în care subordonaţii lucrează. A ajuns cu greu în
poziţia actuală, de aceea vrea să fie cât mai sigură că nu apar probleme şi îndrumă atent efortul celorlalţi.
Angajaţii o respectă, dar unii dintre ei se tem de ea. MANAGER – Controlează riscurile și caută apoi
urmează o direcție, impune regulile, are o putere derivată în mod formal, muncește pe specialitate.
b. Tudor excelează în tot ceea ce face şi cere şi de la ceilalţi din jur acelaşi lucru. Este director în
departamentul de vânzări a unei filiale regionale ce face parte dintr-un concern Elveţian. Este atent tot
timpul la dinamica pieţei şi odată ce se schimbă ceva, ia măsuri pentru ca departamentul să poziţioneze
favorabil. Odată identificate obiectivele, stabileşte seturi clare de sarcini pentru fiecare şi aşteaptă ca ele
să fie respectate. Cei care greşesc sunt sancţionaţi, pentru a evita un comportament viitor asemănător.
MANAGER – Este reactiv și impune regulile organizației și expert pe aspecte tehnice.
c. Virgil este un angajat model din cadrul departamentului de marketing, care, a fost recompensat pentru
competenţa lui cu postul de director al departamentului de marketing dintr-o filială nou deschisă. Este
încântat de noul post şi a început prin a angaja un grup cât mai divers de oameni, cu experienţe diferite şi
cu care consideră că poate comunica eficient. Investeşte în construirea echipei, analiza în comun a
practicilor de succes şi cere constant feedback pentru a ajusta procedurile anterioare astfel încât să fie
acceptate şi înţelese de către toţi. Eficienţa angajaţilor este evaluată după o serie de indicatori stabiliţi de
comun acord: costuri pe proiect, idei inovatoare, atitudine, respectarea principiilor şi gradul de
dezvoltare profesională a acestora. Îi pregăteşte pentru o varietate cât mai mare de situaţii care pot să
apară. LIDER – Este expert în relațiile sociale și are succes bazat pe inovare, inspiră realizări și rezultate.
d. Simona este responsabila departamentului de relaţii cu publicul şi trebuie să aducă forţa de muncă
necesară. Este atentă la persoanele care pot să lucreze pe programul organizaţiei, care acceptă un salariu
mai mic (economiile sunt importante). Investeşte în instruirea angajaţilor astfel încât să corespundă
standardelor de performanţă identificate de ea; le atribuie clar sarcini la fiecare şi nu ezită să le explice
angajaţilor atunci când i se cere. Îi evaluează în funcţie de eficienţă, numărul de telefoane date pe oră,
încadrarea în buget. Pe cei care merită îi recompensează cu dărnicie. Dintre persoanele amintite în
celelalte studii de caz, este cea mai eficientă şi are cel mai mare pachet salarial. MANAGER –
Coordonează și controlează echipa, pune accent pe reguli.
e. Sandu este noul director tehnic al corporaţiei HB&BS, cea mai mare producătoare de dispozitive de
suport pentru construcţii metalice. A studiat la Technical University of Berlin fiind apreciat de colegi şi
colaboratori. Păstrând legătura cu foştii colaboratori a aflat de noua oportunitate profesională şi în urma
unei serii de 5 interviuri a obţinut slujba la HB&BS. În prima lună de muncă, în urma unor analize
SWOT făcute cu noii colegii au fost identificate o serie de puncte slabe şi oportunităţi pe piaţa lor.
Natural au început să se formeze ”think-tank-uri” focalizate pe aspecte specifice şi au început să apară
soluţii de la toate nivelurile organizaţiei, iar aceste nu au întârziat să dea roade odată ce au fost puse în
aplicare. Fiecare angajat părea să ştie ce trebuie făcut. Efectul sinergic generat de noul venit a fost
remarcat imediat de către cei din jur şi de către management. LIDER – Este proactiv și îsi asumă riscuri,
inspiră realizări și are succes bazat pe inovare.

2
 3. Exercițiu: Manager sau lider?

Urmăriți seria de spoturi publicitare (https://youtu.be/ntZ14BAFMyo) și identificați cât mai multe idei din
teoria manager sau lider care sunt folosite în realizarea spotului. Folosiți anexa de pe pagina următoare –
Grilă de evaluare manager sau lider.

Exemplu:
1. Am identificat ideea - Lider. A. Expert în relații sociale - spotul în care Mac dă dovadă de abilități
multiculturale, de socializare și comunicare în limba japoneză.
2. …Este reactiv, impersonal (abordare pasivă) E Este proactiv, personal, abordare activă. –
partea cu virușii
3. …Limitează opțiunile la un singur mod de a face lucrurile S Crește numărul opțiunilor,
furnizează perspective diferite – i am also a pc
4. Negociază și forțează R Dezvoltă perspective creative de abordare a problemelor – home
movie

3
 Grilă de evaluare: manager sau lider
Sursă: Zaleznik (1992) și Kotter (1990)

Manager Lider

A Expert în aspecte tehnice, sarcini A Expert în relații sociale

B Este atent la proceduri și obiective B Este atent la semnificații, la viziune și valori

C Succesul se bazează pe previziuni C Succesul se bazează pe inovare și adaptare

D Evită sau încearcă să controleze riscurile D Acceptă riscurile când oportunitățile sunt promițătoare

E Este reactiv, impersonal (abordare pasivă) E Este proactiv, personal, abordare activă.

F Comunică planuri şi bugete F Comunică energie şi stabileşte o direcţie

G Comunică folosind semnale ambigue G Comunică folosind din abundenţă adjective

H Este concentrat pe rezultate imediate H Este concentrat pe rezultate pe termen lung

I Este interesat doar de organizație I Este interesat de organizație dar într-un context CSR

J Liniar, rațional, analitic (gândire verticală) J Intuitiv, o perspectivă de ansamblu (gândire laterală)

K Efortul este recunoscut individual K Efortul este recunoscut pentru echipă

L Managementul ştie ce este mai bine L Împreună putem determina ce este mai bine

M Succesul înseamnă succes personal M Succesul înseamnă muncă de echipă

N Este „creierul” și cere supunere N Este inima și cere implicare

O Controlează, este detașat, de nepătruns, manipulativ O Intens, inspirațional și motivațional

P Menține regulile indiferent de situație P Schimbă regulile în funcție de situație

Q Scopurile sunt dictate de necesitate nu de dorință Q Scopurile apar din dorință

R Negociază și forțează R Dezvoltă perspective creative de abordare a problemelor

S Limitează opțiunile la un singur mod de a face lucrurile S Crește numărul opțiunilor, furnizează perspective diferite

T Implicare emoțională minimă, empatia lipsește T Implicare emoțională directă, empatia este prezentă

U Încearcă să facă față complexității status quo-ului U Încearcă să facă față schimbării organizaționale

V Se simte ca o parte din mecanismul organizațional V Se simte special, sunt oameni ”născuți a doua oară”

X Caută să potrivească oamenii cu postul (angajare) X Caută să potrivească oamenii cu viziunea (aliniere)

4
 Grilă evaluare: lider sau non-lider
CE FACE UN LEADER
Duce apă angajaţilor
Apelează la ceea ce este mai bun în fiecare persoană, deschide
uşile, rezolvă problemele, dă sfaturi şi încurajează
Se gândeşte la modalităţi de a face oamenii mai productivi, mai
focusaţi pe obiectivele companiei şi la recompensare
Confortabil cu oamenii la locul de muncă
Nu are un loc de parcare rezervat
Conduce plimbându-se prin organizaţie
Soseşte devreme şi pleacă târziu
Discută cu toată lumea
Ştie să asculte
Simplifică atunci când este vorba de valorile organizaţiei
Disponibil
Corect
Modest
Încăpăţânat – confruntă problemele dificile
Persistent
Simplifică, face ca totul să pară mai simplu
Tolerant în faţa opiniilor deschise care îl contrazic
Cunoaşte oamenii pe nume
Are convingeri puternice
Munceşte ca un câine atunci când este necesar
Are încredere în oameni
Deleagă atribuţiile importante în întregime
Petrece cât mai puţin timp în activităţi
exterioare organizaţiei
Vrea anonimitate pentru sine
Ia adesea vina asupra sa
Recunoaşte meritele altora
și nu se plânge de lipsa oamenilor valoroși
Dă feedback onest şi frecvent
Ştie când şi din ce motive să concedieze oamenii
„Pliveşte buruienile”
Merge acolo unde apar problemele şi ajută
pentru a nu întrerupe pe ceilalți
Dezvoltarea organizaţiei este secundară dezvoltării personale
Respectă toţi oamenii din organizaţie
Cunoaşte afacerea şi tipul de oameni care o fac să meargă
Onest atunci când este sub presiune
Caută să elimine controalele
Preferă să discute faţă-în-faţă cu angajaţii în
loc să trimită memorii
Deschis, sincer
Consecvent şi credibil în faţa echipei
Recunoaşte propriile greşeli şi îi consolează pe
alţii când şi le recunosc
Nu există manuale de proceduri
Deschidere
Puţină birocraţie în planificarea activităţilor
Promovează persoanele din interior
Îşi ţine promisiunile
Birou simplu
Consideră că mai sunt cel puţin două persoane în companie
care să fie pe postul lui
Este fixat pe obiectivele şi valorile companiei
Compania este prioritatea numărul 1
Vede greşelile ca oportunitate de învăţare
Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers. 1985
5
CE FACE UN NON-LEADER
Stă în capul mesei
Invizibil, dă ordine angajaţilor şi aşteaptă ca acestea să fie duse la
îndeplinire
Se gândeşte la câştigul personal, la statut şi cum pare el sau ea în
ochii celor din afară
Inconfortabil cu oamenii
Are loc de parcare rezervat
Nu se plimbă prin organizaţie
Ajunge târziu şi pleacă la timp
Reţinut cu „gulerele albastre”
Știe doar să vorbească
Bun în a demonstra motivul puterii sale în toată complexitatea lui
Greu de contactat de cei de pe poziţiile inferioare
Corect cu cei din vârf, dar îi exploatează pe toţi ceilalţi
Arogant
Evaziv – stăpâneşte arta evitării
Persistent doar când propriile interese sunt în joc
Complică lucrurile, le face să pară mai dificile decât sunt în realitat
Intolerant faţă de discuţiile în contradictoriu
Nu cunoaşte oamenii pe nume
Ezită când trebuie să se ia o decizie
Nu este dispus să facă asemenea efort
Are încredere doar în cuvintele şi numerele de pe hârtie
Menţine decizia finală pentru sine
Petrece mult timp interacţionând cu alţi directori
din afara organizaţiei
Vrea toţi laurii pentru sine
Caută un ţap ispăşitor
Îşi arogă toate meritele şi se plânge tot timpul că îi
lipsesc oamenii buni
Informaţie merge într-o singură direcţie – înspre biroul lui sau al ei
Se fereşte de sarcinile neplăcute
Îi place ca totul să se dezvolte să devină mai complex
Întrerupe oamenii în mijlocul situaţiilor de criză şi le
cere să vină la el
Vede dezvoltarea firmei ca scop principal
„Gulerele albastre” şi „gulerele roz” sunt leneşe şi incompetente
Nu i-a cunoscut niciodată pe cei care duc greul
Improvizează, este echivoc
Adoră să controleze oamenii
Preferă memorii şi rapoarte de activitate
și se ferește de discuțiile față-în-față
Şiret, manipulează
Imprevizibil, spune ceea ce crede că angajaţii doresc să audă
„Nu face niciodată greşeli”, îi acuză pe alţii
și pornește vânătoarea de vrăjitoare
Există manuale de proceduri
Secretomanie
Se pradă hârtie în planificare
Caută întotdeauna în exteriorul companiei
Nu îşi ţine promisiunile
Birou opulent
Prioritatea numărul unu este ca nimeni care îi poate ameninţa
poziţia să nu se afle pe statul de plată
Nefocusat, exceptând propria persoană
El este prioritatea numărul 1
Vede greşelile ca ofense care trebuie pedepsite
6