UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU BUCURESTI

PREDA MARIANA - AMALIA GRUPA IV ,ANUL II, ZI

PROFILUL PSIHOPROFESIONAL AL CONDUCATORULUI DE RESURSE UMANE DE LA UIPUSP

Managementul este tiina ce presupune multiple forme de organizare, conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii managementului au aprut la nceputul sec. al XXlea. Procesul de conducere inueneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate specice statutului i rolului su socio-profesional. Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen iar performana unui manager public influeneaz performana instituiei publice. Caracteristicile managerului public sunt atribute eseniale, proprii tuturor funcionarilor publici care dein funcii de conducere, indiferent de profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii desfurate n sistemul administrativ. Orice funcionar public trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor performane de ctre funcionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competen profesional. Aceasta se mbin n mod armonios cu competena managerial, respectiv capacitatea unui funcionar public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituie public sau un sistem format din mai multe instituii specializate. Pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, care trebuie s acioneze ca manageri publici, sunt necesare cteva caracteristici eseniale indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz, respectiv specificul activitii. Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici n domeniul de specialitate i al managementului, n special. Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman; realizarea deciziilor politice, progresul economicosocial general depind de funcionalitatea sistemului administrativ. Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe posturi i funcii publice ,determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici. Pregtirea personalului pentru instituiile publice se refer la:
1

funciile publice de conducere de nivel superior; funciile publice de specialitate; funciile publice pentru care este necesar doar pregtirea medie.

Este necesar o pregtire medie, de baz, pe care trebuie s o aib orice funcionar public, indiferent de postul i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta se adaug pregtirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru funcionarii publici cu funcii de conducere,pregtirea n domeniile managementului i psihosociologiei. Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu. Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care un funcionar public trebuie s le parcurg iar continuitatea din preocuparea pentru perfecionarea continu. Legea privind perfecionarea pregtirii profesionale conine cteva forme de perfecionare a pregtirii profesionale:

instruire la locul de munc sub controlul direct al efului; participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite; implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor asimilate; participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar.

Exist dou maniere de a privi evoluia funcionarilor publici:

diferenierea funcionarilor publici nc de la recrutarea lor n cadrul sistemului;

Evaluarea i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c, n urma unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului, dintr-o organizaie se poate hotr ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale manageriale. Pe de alt parte, rezultatele obinute de personal n urma unor astfel de traininguri pot fi, la rndul lor evaluate. Necesitile de instruire apar din patru direcii principale:

problemele noilor angajai; deficienele din activitatea angajailor schimbarea organizaional cerinele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic, parcurgnd: evaluarea performanei, teoria nvrii, principalele diferene ntre modul cum sunt instruii oamenii i modul n care nva fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare), proiectarea i implementarea activitilor de instruire i a instruirii pe baz de competen, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerial. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR DE CATRE MANAGERUL DE RESURSE UMANE Numai o parte minor a activitilor specifice managementului de personal se ocup de evaluarea angajailor la nivel individual. Aceste activiti sunt n primul rnd cele de selecie i
2

evaluare, dar mai cuprind i chestiuni de soluionare a reclamaiilor i cazuri disciplinare. n toate celelalte cazuri, atenia se concentreaz nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane. Evaluarea performanelor angajailor se concentreaz asupra proccedurilor, iar planificarea forei de munc i negocierea colectiv se concentreaz asupra indivizilor considerai ca grupuri. Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanei activitii lor profesionale presupune o anumit calitate a judecii manageriale, care aeaz o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicai. Este o sarcin pe ct de delicat, pe att de complex Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial. Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare:

convenional (formal); neconvenional (informal).

Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; prin aceasta este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional. Ne vom referi mai departe la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. Organizaiile realizeaz proceduri de evaluare din diverse motive: pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat; pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat; pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana; pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;

pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual; pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional; pentru a afla care este potenialul lor de performan; pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii.
3

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop:

recompensarea echitabil a acestora; identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.

Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten, adic prin dezvoltare managerial. Pentru McGregor(1960): Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor . Programele de acest fel promoveaz cauza Teoriei X, adic un stil managerial care pornete de la ipoteza c oamenii sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi i, prin urmare, trebuie strict supravegheai i controlai. Dac discuia se refer mai degrab la aspectele practice i concrete dect la filozofia managerial, problema principal care se pune const nu n justificarea ideii de evaluare a performanei, ci n ntrebarea dac aceast evaluare este corect i echitabil. Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de :

documentaia de evaluare; stilul n abordarea evalurii; cultura organizaiei.

Dac avem o cultur care favorizeaz controlul i cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s se impun un sistem de evaluare a participanilor, dar care va conine cel puin unele criterii msurabile pe baza crora s poat fi judecat performana. ntr-un alt tip de situaie, unde se ncurajeaz atitudinea deschis i participativ, orice sistem este discutat mai nti cu cei implicai, avnd drept rezultat posibil o rezolvare n comun a problemelor, i mai puin o chemare la ordine n faa superiorului direct. Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz:

centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine; criteriile de performan alese; sistemul de notare a performanei.

Dac n centrul ateniei se afl postul, i nu persoana care l ocup, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului s caute mai degrab gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului dect s fac observaii cu privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se afl persoana, i mai puin postul, situaia se inverseaz evaluatorul are ca sarcin s prezinte mai degrab o situaie a calitilor i atitudinilor deintorului postului dect a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de rezultate. Subiectul central al evalurii determin tipul de criterii pe baza crora este judecat performana, precum i sistemul de notare ce urmeaz a fi folosit.
4

n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se pune accentul pe:

criterii generalizate; sisteme generalizate de notare a performanei; calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute; ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei.

Prima dificultate ntmpinat n cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezid n gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate, srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate const n aceea c managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date concrete. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple: Iniiativ A (Excelent) Iniiativ 1 (Sczut) Iniiativ Excelent Bun Medie Slab 2 3 4 B C D E (Inexistent) 5 (Ridicat)

Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri extreme de comportament posibil. O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fa de client, ncepnd de la cea mai bun, spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-o manier politicoas i eficient i terminnd cu cea mai proast: Aproape nepoliticos fa de clieni i total ineficient. Set de rezultate/obiective impuse. Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu. Scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare chiar dac metodele orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte scrise i au partizanii lor declarai n rndul mai multor companii.
5

Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaii n cauz fie redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la ntrebrile formulate ntr-un document de evaluare. Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:

s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor; s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndu-i-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a situaiei. Altele, ns, presupun accentuarea diferenei de poziii ntre cei doi, managerul acionnd n calitate de reprezentant al acelora din ealonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se ncadreaz undeva ntre aceste dou extreme. Obiectivele psihologiei manageriale aplicate subiectului Nicolae Gabriela sef Departament Resurse Umane de la UIPUSP sunt: -stabilirea programului de pregatire si promovare a resurselor umane; -motivarea resurselor umane; - evaluarea performantelor Resurselor Umane. De exemplu motivarea resurselor umane - stabilirea recompenselor - pentru aceasta procedura de evaluare trebuie sa aiba la baza rezultatele si performanta efectiva obtinuta, stabilirea si definirea exacta a obiectivelor evaluarii performantelor, prezinta o importanta deosebita att pentru individ ct si pentru institutie. Elaborarea, analiza si proiectarea corecta a posturilor favorizeaza ndeplinirea obiectivelor individuale si ale institutiei. Postul - reprezinta un ansamblu de operatiuni sau activitati ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Aceasta definitie nu ar fi completa fara sa mentionam si elementele (componentele) ce definesc postul:
6

sarcinile ce revin pentru ndeplinirea obiectivelor; responsabilitatile ce revin titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, respectiv raspunderea materiala, disciplinara, penala; componentele postului - libertatea de care se bucura titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor; obiectivele individuale - scopul pentru care a fost creat postul respectiv.

ntre cele patru elemente trebuie sa existe o corelatie perfecta. Orice supra sau subdimensionare a unui element al postului va genera dificultati n realizarea obiectivelor si chiar n buna functionare a structurii organizatorice Definirea analizei posturilor - metode de analiza a postului Analiza postului - activitatea managementului resurselor umane ce studiaza continutul si cerintele postului (fara a analiza titularii). n situatia n care complexitatea postului o cere aceasta analiza este facuta de managerul resurselor umane mpreuna cu specialistii celorlalte compartimente care cunosc cel mai bine specificul si continutul real al activitatii. Pentru aceasta se poate crea o comisie de experti care ndruma activitatea respectiva si adopta deciziile cele mai eficiente. Acesti experti trebuie sa fie selectionati si instruiti corespunzator specificului activitatii postului. Analiza si proiectarea posturilor se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode si tehnici specifice managementului de resurse umane. Cele mai des utilizate metode sunt: 1. analiza documentelor existente: - analizarea si interpretarea datelor si a informatiilor care se regasesc n diferite documente. 2. observarea - are eficacitate atunci cnd sunt analizate un numar redus de posturi. Specialistul din cadrul Departamentului de Resurse Umane trebuie sa observe titularul postului si sa inregistreze fara sa intervina ce?, de ce?, cnd?, unde?, cum?, cu ce?, se realizeaza activitatea aferenta postului si sa le inscrie ntr-un formular standard. 3. interviul - discutie libera si pertinenta ntre cel care analizeaza postul si titularul postului, sub forma unor ntrebari si raspunsuri. Pentru a culege date si informatii concrete, reale privind activitatea titularului postului trebuie respectate urmatoarele cerinte: elaborarea clara si la obiect a ntrebarilor formularea unui numar redus de ntrebari retinerea faptelor si nu a unor impresii pareri e.t.c. crearea unui climat de ncredere care sa permita comunicarea ntre cele doua parti
7

realizarea interviului la locul de munca al titularului acestuia.

4. metoda analizei functionale a postului - prin aceasta metoda se scot n evidenta functiile pe care le au angajatii si ne reda date despre activitatea pe care o desfasoara titularul postului metodele, si tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat, produsele realizate si conditiile de munca existente. Deci putem spune ca aceasta metoda analizeaza fiecare sarcina n parte si face o descriere mai completa a postului.

Evaluarea performantelor Resurselor Umane Evaluarea performantelor Resurselor Umane - reprezinta ansamblul activitatilor de comparare a rezultatelor obtinute, a comportamentului si a potentialului psihosocioprofesionale al unei personae cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor si cerintelor postului. Procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale este constituit dintr-un ansamblu de proceduri standardizate ce vizeaza obtinerea de informatii privind comportamentul professional al salariatilor. Aceste proceduri au urmatoarele caracteristici: -sunt n concordanta cu viziunea organizatiei privind modul de organizare si realizare a activitatii; -sunt standardizate pentru a evita efectele negative (formare de evaluatori, utilizarea unor documente scrise, folosirea unor mijloace audio - vizuale); -evita distorsionarea rezultatelor prin comportamentul professional dintre evaluator si evaluat; -se vor folosi metode calitative pentru a se obtine rezultate valide, si a da posibilitatea de a masura diferenta reala dintre persoanele evaluate. Standardele de performanta - deci pentru a se analiza eficienta unei activitati se compara rezultatele obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Performanta - reprezinta o realizare deosebita ntr-un domeniu de activitate de un salariat sau de o echipa. Standardele de performanta - reprezinta nivelul dorit al performantei resurselor umane si evidentiaza gradul n care au fost ndeplinite sarcinile, obiectivele si responsabilitatile atribuite titularului postului. Standardele de performanta se exprima prin urmatorii indicatori: 1.indicator de calitate- corectitudinea solutiilor prezentate n lucrarile specifice postului; 2.indicator de cantitate- volumul lucrarilor exprimate n unitati de masuri specifice operatiunilor sau activitatilor executate ntr-un anumit post; 3.costul- interesul salariatului pentru a limita costurile de functionare ale institutiei (costurile implicate pentru realizarea unui volum de activitate;
8

4.indicatorul timp- timpul necesar executarii unei lucrari; 5.utilizarea resurselor-capacitatea angajatului de a utilize efficient resursele puse la dispozitia sa. 6.modul de realizare a obiectivelor- capacitatea angajatului de a se integra n echipa din care face parte dar n acelasi timp si modul de a pune la dispozitia echipei cunostintele si experienta pe care le detine. Criteriile de evaluare a performantelor resurselor umane-vizeaza att rezultatele obtinute ntr-o perioada trecuta ct si potentialul resurselor umane. Fiecare post trebuie definit n functie de rezultatele asteptate de la titularul acestuia. De aceea n stabilirea criteriilor e performanta presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obtinerea rezultatelor viitoare si care asigura posibilitatea exercitarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente postului. Printre criteriile de performanta putem enumera: -comportamentul si personalitatea unui individ; -cunostintele de care acesta dispune pentru exercitarea atributiilor postului; -vigilenta de care poate da dovada; -disponibilitatea pentru realizarea unei activitati; -auto - controlul; -preocuparea pentru interesul general al organizatiei; -capacitatea de decizie si de organizare; -capacitatea de inovare; -spirit de initiativa; -spirit de echipa; -capacitatea de a nvata, de a asimila noul, punctualitatea; -etc. Pentru ca resursele umane sa obtina rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa ndeplineasca anumite conditii: -sa fie formulate simplu, clar si concis; -numarul lor sa fie limitat la natura postului; -sa fie masurabile; -sa fie aplicabile tuturor subiectilor posturilor respective sau unui grup de posturi nrudite.
9

Deci putem spune ca aceste criterii trebuie sa releve importanta lor la ndeplinirea atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor unui post de catre titularul acestuia. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane n evaluarea resurselor umane se parcurg mai multe etape: Etapa I - Stabilirea standardelor de performanta si a metodologiei de evaluare. n cadrul acestei etape sunt necesare precizari cu privire la obiectivele evaluarii si nivelele de performanta dorite a se atinge. De asemeni trebuie sa se faca descrierea criteriilor de avaluare a performantelor individuale: gradul de ndeplinire a standerdelor de performanta; asumarea responsabilitatilor; adecvarea la complexitatea muncii; initiativa si creativitate.

Etapa a II-a - Comunicarea rezultatelor asteptate de resursele umane. Modul de comunicare trebuie sa fie transparent - informatiile trebuie sa ajunga att la cel evaluat ct si la evaluator, iar gradul de transparenta este dat de obiectul evaluarii, de traditiile existente n organizatie de reguli, norme etc. Etapa a III-a -Masurarea performantelor actuale - se face prin: alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare; pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor; evaluarea propriu-zisa a performantelor - care presupune discutii ntre evaluator si persoana evaluata.

Se recomanda sa existe un contact profesional permanent ntre evaluator si cel evaluat pe toata durata perioadei de evaluare pentru a se realize o comunicare eficienta de ambele parti. Etapa a IV-a - Compararea performantelor actuale cu standardele stabilite - se poate face prin compararea punctajului total al fiecarei personae evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim si cel maxim al standardelor postului ocupat de acesta. n functie de rezultatele obtinute, se disting urmatoarele cazuri: -punctajul realizat de angajat se afla ntre limitele stabilite, ceea ce nseamna ca angajatul corespunde cerintelor postului; -punctajul realizat de angajat se situeaza sub limita minima, deci angajatul nu corespunde postului. n aceasta situatie se recomanda perfectionarea pregatirii angajatului sau repartizarea angajatului ntr-un post care sa corespunda profilului sau psihosocioprofesional;
10

-punctajul realizat de angajat se situeaza peste limita maxima, ceea ce determina fie promovarea angajatului, fie trecerea sa pe un post corespunzator caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. (n cazul promovarii punctajul sa se ncadreze ntre limitele postului vizat). Etapa a V-a - Discutarea rezultatelor evaluarii cu persoanele evaluate si initierea unor actiuni corective- se realizeaza urmatoarele actiuni: -stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor evaluarilor realizate astfel nct sa se prentmpine att unele reactii de adversitate sau contestare a lor ct si unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul salariatilor; -identificarea mijloacelor de mbunatatire a performantelor si comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate. -consilierea si sprijinirea persoanelor care au realizat performante slabe, n vederea mbunatatirii acestora.

FISA DE POST - DIRECTOR DE RESURSE UMANE 1. Denumirea compartimentului: DEPARTAMENT RESURSE UMANE 2. Denumirea postului: DIRECTOR RESURSE UMANE 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT : 4. Se subordoneaza: Directorului General; Conducerii unitatii 5. Numele sefului ierarhic: NUME SI PRENUME SEF IERARHIC 6. Subordoneaza: Inspectorii de personal, contabil, inspector protectia muncii si protectie civila 7. Drept de semnatura: Intern: Extern: 8. Relatii functionale:
11

NICOLAE GABRIELA

Cu toti angajatii societatii, fosti angajati, sefi de birouri si sectii, directori, precum si persoane care doresc sa se angajeze in cadrul societatii, inspectori ai ITM, etc. Redistribuirea temporara pe alte posturi de munca este posibila numai in cazuri de forta majora si pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii. 9. Pregatirea si experienta: De baza : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Stiinte Economice sau Politehnica De specialitate : specializare in psihologia muncii si organizationale dobandite prin absolvirea Facultatii de Psihologie, Masterat in Managmentul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii si Organizationala Cursuri speciale: de legislatia muncii Experienta necesara: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoana cu o pregatire corespunzatoare si care are cel putin 5 ani vechime in domeniu. Acomodarea cu cerintele postului: 1. Pentru o persoana debutanta in profesie 6 luni 2. Pentru o persoana experimentata, acomodarea cu postul se realizeaza in 3 luni Competentele locului de munca - cunoaste si respecta prevederile din Manualul de Asigurarea Calitatii - cunoaste prevederile Contractului Colectiv de Munca - cunoaste prevederile Contractului Individual de Munca - cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare - cunoaste si respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara - poseda experienta si capacitate profesionalza corespunzatoare postului - cunoaste activitatea si legislatia in vigoare specifica compartimentului - trebuie sa posede cunostinte de psihologie organizationala si diagnoza - cunoaste un editor de text pe calculator - trebuie sa stie sa opereze cu o baza de date (Excel, FOX, Access) - trebuie sa stie sa utilizeze programul Power Point - trebuie sa cunoasca un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview) - cunoaste legislatia de personal in vigoare - poseda cunostinte si deprinderi de editare texte, operare cu o baza de date, statistica - poseda aptitudini de interelationare, capacitatea de a intelege comportamentul uman, de a conduce si de a motiva oamenii - poseda aptitudini de planificare, organizare si control al activitatii de luare de decizii, initiativa 10. Autoritate si libertate organizatorica: Daca este cazul 11. Responsabilitati si sarcini: - Planifica, organizeaza si supervizeaza activitatile de resurse umane - Organizeaza si coordoneaza intreg procesul de recrutare si selectie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea intreprinderii - Asigura anuntarea la AJOFM a locurilor vacante, precum si in presa, in incinta intreprinderii si stabileste data concursului - Participa la trierea CV-urilor, intervievarea si testarea candidatilor si se asigura de corecta desfasurare a concursurilor scrise; comunica rezultatele candidatilor, facand parte din comisia de incadrare si promovare a personalului - Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale firmei
12

- Urmareste si raspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii si sanctionarea persoanelor, conform normelor legale si prevederilor CCM - Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie, urmarind la anumite perioade evolutia acestora, din punct de vedere a performantelor profesionale si adaptabilitatea acestora la cerintele societatii - Elaboreaza Programul de instruire conform solicitarilor sefilor de compartimente si raspunde de organizarea cursurilor de perfectionare interne si externe, conform acestuia - Tine evidenta documentatiei necesare a activitatii biroului, privind salarizarea, asigurarile sociale, fluctuatia de personal, angajari, promovari, transferuri, plecari din societate - Controleaza activitatea de evidenta a carnetelor de munca, inregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munca, prestari servicii, evidenta concediilor medicale, pontajul, verifica corecta intocmire a dosarelor de pensionare, conform legislatiei in vigoare - Coordoneaza realizarea si implementarea unui sistem de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor - Coordoneaza activitatea de reactualizare a fiselor de post - Coordoneaza activitatea de evidenta militara, aparare civila si BDS, precum si pe cea de protectie a muncii - Realizeaza si raporteaza o serie de situatii cerute de conducerea societatii, privind structura personalului pe diverse categorii de varsta, sex, socio-profesionale, fluctuatia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc. - Coordoneaza activitatea de organizare la nivel de societate, urmarind modificarile in structura la organigrama si RI - Participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor - Elaboreaza proceduri de lucru in cadrul biroului, privind principalele activitati de resurse umane (recrutare si selectie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performantelor profesionale) si se asigura de respectarea acestora de catre intreg personalul biroului - Rezolva prompt cererile venite din partea celorlalti angajati si le trateaza nediscriminatoriu - Coopereaza cu ceilalti angajati ai biroului si ai societatii, colaboreaza cu onestitate cu acestia - Mentine la standardele unei bune functionari, aparatele din dotare si anunta orice defectiune Oficiului de Calcul - Executa calitativ si la termen sarcinile de serviciu - Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute - Vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii muncii - Respecta normele de securitate, impuse de societate - Se achita la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil - Respecta programul de lucru, conform normelor interne ale societatii - Respecta metodologiile de lucru ale domeniului sau de activitate si procedurile de sistem si de lucru, existente in cadrul societatii si urmareste ca intreg personalul din subordine, sa le cunoasca si sa le respecte - Analizeaza periodic indicatorii calitatii proprii compartimentului si urmareste implementarea actiunilor corective - Efectueaza instructajul periodic, in domeniul protectiei muncii si PSI - Urmareste repartizarea elevilor practicanti, pe locuri de munca - Realizeaza studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei - Consiliaza managerii privitor la relatiile cu angajatii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc. - Consiliaza managerii pentru perfectionarea pregatirii profesionale - Stabileste un contact permanent cu reprezentantii angajatilor - Supervizeaza respectarea normelor de protectia muncii si comunicarea rezultatelor controalelor managerilor - Supervizeaza intretinerea bazei de date a angajatilor - Participa in echipa de expertizare a accidentelor de munca
13

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Daca este cazul 13. Semnaturi: 14. Data semnarii:

Funcii psihologice n management: 1. Selectarea i repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologic); Compatibilitatea psihologic reprezint o mbinare a capacitii care asigur att bunstarea sueteasc a ecruia din grup, ct i mobilitatea nalt a muncii. 2. Crearea climatului psihologic favorabil; 3. Cutarea i selectarea celor mai efective metode de inuen asupra persoanelor, grupurilor de oameni n scopul ridicrii ecienei muncii lor. n ceea ce privete calitile psihologice ma refer doar la cele mai importante pentru activitatea managerial, deoarece este cazul unui prol real i nu ideal (cu o sumedenie de caliti). Aceste caliti contrare au fost evideniate n conformitate cu rezultatele cercetrilor experimentale. Inteligena constituie o aptitudine general i complex care poteneaz ntreaga activitate a omului. Dac inem cont de complexitatea procesului managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neateptate ce trebuie rezolvate, nelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel normal de dezvoltare a inteligenei. Cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att e nevoie de un nivel mai bun al inteligenei. Cu ct managerul se a pe o treapt mai joas, mai aproape de nivelul executiv, cu att are nevoie de o inteligen practic. Flexibilitatea gndirii permite omului s abandoneze, cu relativ uurin, sisteme nvechite de gndire i aciune, s gseasc soluii inedite, s e receptiv la sugestiile altora, s e favorabil noului. Capacitatea creatoare rezult din mai multe caliti mentale i caracterologice: inteligen, exibilitatea gndirii, imaginaie, motivaie, coordonare ideatic, structuri operaionale algoritmice i euristice, atitudini neconformiste, cutezan i asumare de riscuri, receptivitate fa de nou. Uneori se face confuzie ntre inteligen i activitatea creatoare, considerndu-se c cine este inteligent, n mod obligatoriu este i creator. A crea nseamn, ns, a produce ceva nou, original, cu o anumit valoare i realizat n mod ingenios. Motivaia este necesar oricrui manager pentru a desfura o munc de calitate. Atunci cnd nu suntem motivai lucrm mai greu, obosim mai repede, performanele sunt mai slabe i gradul de satisfacie este mai sczut. Izvorul motivaiei manageriale nu se a n nemijlocita apropiere (ca n cazul muncii executive), ci n perspectiv (obiectivele ce trebuie realizate) i cu ct aceast perspectiv este mai ndeprtat, cu att valoarea i fora motivaiei trebuie s e mai mare. Managerul determinat de motivatori extrinseci (meninerea n funcie, promovarea n ierarhia managerial) vor urmri succese valabile n prezent, dar mai puin semnicative pentru problemele de fond ale instituiei- Psihologie managerial , personalitatea managerului trebuie n primul rnd s e puternic i s posede voin n organizarea propriei munci i activitii altora. O personalitate puternic mai presupune fermitate i consecven n gndire i aciune, ct i depirea calm, fr agitaie a dicultilor. Calitile psihosociale implic capacitatea de a stabili relaii cu alte persoane care este determinat de particularitile temperamentale, educaie, cultur, experien de via etc. Empatia deriv din sociabilitate, deoarece un manager, nu se poate bucura de stima, prestigiul i autoritatea
14

cuvenit dac i lipsete capacitatea de a se transpune n locul celui cu care interacioneaz. Lipsa acestei trsturi nu poate duce la crearea unui climat de apropiere nelegere i cooperare. n ceea ce privete comportamentul, acesta trebuie s mbine caliti social dezirabile i s rspund ateptrilor colectivului. Necesitatea orizontului cultural larg al managerilor nu mai este astzi pus de nimeni la ndoial. Un manager cultivat va gsi, cu uurin, limbajul potrivit pentru a se face neles i atitudinea necesar ecrei situaii, va constitui un exemplu pentru toi. Elementele asimilate prin lecturi, audiii muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natur s lefuiasc, s pun n valoare calitile persoanei. Probele psihologice folosite la selecia managerilor de ctre organizaiile din Occident ncep, de obicei, cu ntrebri referitoare la sntatea somatic i psihic, deoarece repercursiunile se reect direct n activitatea de munc. Unele particulariti atitudinale i comportamentale, n condiiile promovrii se pot accentua i evolua spre un stil autoritar, despotic (exemplu: rigiditate n gndire, ncpnare, intoleran .a.). Concluzionnd asupra problemei calitilor necesare observate n activitatea managerial data se pot evidenia trei caracteristici importante: 1. o mare putere de munc; 2. credina n ceva (idee, teorie), adic motivaie puternic; 3. capacitatea de a mobiliza pe alii. Managerul instituiei prezint trsturi de personalitate ce are capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor organizaionale i sunt nzestrai cu rezisten zic i robustee psihologic mare pentru a putea face fa tuturor ncercrilor i responsabilitilor, prognoza ecacitii n munca de conducere este favorabil. Profesiunea de manager Pregtirea pentru profesiunea de manager Aceast pregtire trebuie s se abordeze stadial i permanent, de la simplu la complex. Preocuprile postuniversitare, prin participarea la diferite forme de nvmnt i studiu individual n probleme de management, vor contribui la perfecionarea i specializarea managerilor n funcie de cerinele concrete ale postului ocupat, ncadrndu-se n procesul de educaie permanent, lrgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectual a ecrei persoane. Dezbaterile problemelor manageriale faciliteaz formarea unor atitudini pozitive, favorabile schimbrilor n procesul de conducere i diminuarea rezistenelor care mai persist. Pentru spargerea vechilor stereotipuri i stimularea creativitii sunt utile metodele active, participative de instruire, accentul punndu-se mai mult pe modicarea sau formarea unor atitudini noi, dect transmiterea de cunotine. Din punct de vedere psihologic, pregtirea n domeniul managementului trebuie s in cont de specicul instruirii adulilor, care se caracterizeaz prin maturizare psihocomportamental, prin dobndirea unui statut social i profesional i printr-o experien de via. Convingerea sau temerea c este prea trziu pentru a putea s mai nvei ceva nu este fondat. Thorndike a stabilit experimental c odat cu vrsta curba ecienei nvturii scade foarte lent. Problema cheie ntr-un proces de instruire pentru aduli rmne a cea a motivaiei pentru instruirea i educaia permanent. Succesul procesului de formare i perfecionare n management depinde nemijlocit de felul i intensitatea motivatorilor. Cnd motivaia este puternic, crete interesul fa de programul de instruire, nvarea se realizeaz mai lesne, se mrete trinicia cunotinelor dobndite.

Psihologie managerial
15

Dup natura lor, motivaiile pot grupate n 3 categorii: 1. profesionale corespunztoare asigurrii existenei, securitii i independenei personale; 2. sociale corespunztoare dorinei de a se adapta mai bine la mediul social i obinerii unui statut i rol convenabil; 3. intelectuale corespunztoare dorinei i nevoii de cunoatere. Din punct de vedere psihologic interesul determin atenia involuntar ceea ce pe plan ziologic, nseamn o economie de energie. Omul interesat de o anumit problem o nelege mai bine, o manevreaz mai uor i o reine timp mai ndelungat. Dezvoltarea n contiina managerilor a unor motive puternice pentru formare i perfecionare reprezint cheia succesului unei pregtiri eciente pentru activitatea de conducere. Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Psihologia managerial se ocup cu investigarea sistemului psihologic i implicarea lui n actul i procesul managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihologice n realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport de conexiuni, are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor, n vederea realizrii funciilor manageriale ntr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conictuale i maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Aceasta ramur a psihologiei e centrat pe studiul factorilor umani n contextul managerial. Capacitatea managerului se denete prin reuita n a inuena colaboratorii s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socioumane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie a mangerului const n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii de ndeplinit, atingerea scopului urmrit. n ceea ce privete tipologia personalitiilor, diferii autori au pus la baz diverse criterii i trsturi care sunt destul de stabile, iar predominarea lor permite explicarea comportamentului n numeroase situaii- Psihologie managerial, deoarece personalitatea se caracterizeaz prin coeren comportamental. O clasicare reprezintativ a utilizat criteriul intereselor profesionale, mprindu-le n: interese practice i concrete; interese intelectuale tiinice; interese literare; interese artistice; interese pentru activitile n aer liber i zice; interes pentru activitile administrative; interese socio-comerciale; interese altruiste. Aceast clasicare este important din motivul c, opiunea profesional este o expresie a personalitii n ansamblul su, nglobnd aptitudinile, trsturile personalitii, modul de via i relaii interpersonale. n afar de aceasta, exist ase tipuri care contureaz interesele i personalitatea i corespund, ecare n parte, unei categorii de mediu profesional. Deci plasarea unui individ ntr-un mediu profesional anume are consecine asupra stabilitii, satisfaciei i reuitei profesionale. Cunoscnd prolul tipologic al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu profesional care i convine (Teoria lui Holland). Se deosebesc 6 tipuri de persoane i de medii: (R) Tipul realist individul este caracterizat prin simplitate, sim practic, perseveren. El caut situaiile i problemele concrete i manifest interes pentru activitiile ce necesit coordonare motorie i abilitate manual. Este stabil emoional, evit relaiile interpersonale prea strnse. (I) Tipul investigator (sau intelectual) individul, curios i metodic, are
16

nclinaie pentru cercetare, i place s vehiculeze idei, are nevoie s descopere i s neleag. Manifest sim critic i independen; atitudinea sa este mai degrab rezervat, chiar introvertit. (A) Tipul artistic individul aspir la expresia de sine i a ideilor sale prin calitile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv i are o oarecare aversiune pentru activitile de rutin. Non-conformist, el respinge, uneori, ordinea prestabilit.Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 57 (S) Tipul social individul generos, prietenos, amabil i sensibil, simte nevoia s-i ajute i s-i neleag pe ceilali. Manifest interes pentru activitile care urmresc s ajute, s ngrijeasc, s educe. Este cald, responsabil, idealist i evit abordrile prea abstracte. (E) Tipul ntreprinztor (din francez: enterpreneur) indivudului i place s organizeze, s conving, s conduc, s vnd. Are spirit ntreprinztor i caut puterea. Sigur de sine, el se exprim cu uurin. Este ambiios, energic, extravertit i optimist. Poate, de asemenea, s-i manipuleze i domine semenii. (C) Tipul convenional individul este contiincios, ordonat, respect regulile. i plac ordinea i situaiile structurate, n care relaiile interpersonale sunt bine denite. Arat interes pentru activitile administrative; este conformist, i uneori, inexibil. Relaiile ntre aceste tipuri pot reprezentate printr-o structur hexagonal. Distana dintre poli reprezint gradul de asemnare sau diren. (exemplu: R i I sunt apropiate, sau A se opune tipului C .a.m.d.). Prolul unui subiect este coerent, atunci cnd obine scoruri mari relative la tipuri apropiate. (exemplu: C i R, iar S i A). Dac scorurile celor 6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un prol difereniat i putem spune c subiectul i ierarhizeaz interesele. Trebuie menionat i noiunea de congruen (coresponden) ntre tipurile indivizilor i cele ale mediilor de via. Interaciunile congruente (tip realist ntr-un mediu realist) sunt factori de satisfacie i succes pe plan profesional i personal. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice ce inueneaz comportamentul organizaional. Oamenii sunt unici i compleci. Psihologii au descoperit, ns, c exist 5 dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea: 1. Extraversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil, cordial, sigur de sine. Extraverii se simt bine n situaii sociale, cutnd senzaii i emoii pozitive, n timp ce acei care se situeaz jos pe aceast dimensiune (introverii) le evit. 2. Stabilitatea emoional msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional, echilibrare, ncredere n forele proprii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare. 3. Agreabilitatea msura n care o persoan este prietenoas. Persoanele agreabile se caracterizeaz prin ncredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie, atenie fa de ceilali. Iar cei mai puin agreabili sunt, distani. 4. Contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde, motivai pozitiv, competeni, ordonai, autodisciplinai, au dezvoltate simul datoriei, dorina de reuit i capacitatea de reecie. Oamenii mai puin contiincioi nu sunt cea mai bun achiziie pentru organizaie. 5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete exibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre activitate i inovare, cei mai puin deschii, deseori, se opun schimbrilor.
17

Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adic pot forma combinaii din cele mai diverse. Temperamentul constituie latura dinamico-energetic a personalitii. Dinamic deoarece ne furnizeaz informaii cu privire la ct de iute sau lent, mobil sau rigid, accelerat sau domoal, uniform sau neuniform este conduita individului. Energetic, deoarece ne arat care este cantitatea de energie de care dispune un individ i mai ales modul cum este consumat aceasta. n plan psihologic, termenul de temperament desemneaz modul cum reacioneaz i se manifest subiectul, sub aspect dinamico-energetic, n diverse situaii: rapiditatea percepiei; a reaciilor motorii; a rspunsurilor verbale la ntrebri; intensitatea tririlor emoionale i durata lor; semnicaia inuenelor externe; efectele n sfera psiho-comportamental. Psihologii consider unanim temperamentul ca ind nnscut. G. Allport arat c temperamentul este materia prim din care se constituie personalitatea, temperamentul se bazeaz foarte mult pe determinarea genetic. Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar de evaluare (prezentat mai jos) alctuit din 10 ntrebri la fiecare existnd cinci variante , rspuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat(N).

18

CHESTIONAR DE EVALUARE
Daca as fi responsabilul unui grup de lucru.................................................. Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Intrebare As incerca sa fiu purtatorul de cuvant al grupului; As incuraja acest grup sa munceasca in afara orelor prevazute; As da fiecaruia toata libertatea de a se exprima; As standardiza atat cat ar fi posibil procedurile de lucru ale grupului; As incuraja spiritul de competitie intre grupuri si servicii; As incerca sa controlez totul cu scopul de a evita ca grupul sa comita greseli; As judeca pe fiecare dupa rezultatele obtinute acordand o importanta secundara eforturilor pe care le-a depus pentru a le realiza; As face efortul de a asculta pe cei care imi prezinta idei chiar daca ele se ciocnesc cu convingerile mele; Obiectivele grupului ar fi alese in colaborare directa cu membrii grupului; As accepta fara nici o dificultate ca membrii grupului sa isi plaseze motivatiile personale I. A. O. R. N.

inaintea intereselor grupului. Grila de notare a rspunsurilor prezint prima linie numrul ntrebrii iar pe prima coloan simbolul rspunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri i cercuri). Ea reprezint un martor cu ajutorul cruia se calculeaz mai departe numrul de triunghiuri i de cercuri realizat prin rspunsurile date. Rezultatul obinut se reprezint un grafic special n care stilul de management este apreciat prin dou elemente importante care l caracterizeaz: orientarea c sarcini, cuantificat prin num de triunghiuri; orientarea c subordonai, cuantificat prin totalul cercurilor nregistrate.

Din aplicarea Chestionarului de Evaluare a reiesit ca persoana corespunde Stilului democratic folosit de cei carora le place sa asculte parerile celorlalti si sa ia decizii impreuna cu ei. Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul in care nu crezi sincer in oamenii aia, in momentul in care treci peste decizia lor ai o problema mai mare decat un manager. Le-ai acordat incredere dupa care le-ai luat-o. Iar asta doare mai mult decat daca nu le-ai fi acordat deloc.

19

Observarea in psihodiagnosticul resurselor umane

Este o contemplare sistematica a unui obiect , ce are ca scop identificarea unor particularitati sau a unor manifestari; este o activitate ce o conducem catre obiectivele dorite. D. p.d.v. al obiectului observat avem 2 forme de observare: 1. Directa = manifestarea unei constante perceptive dintre observator si observat. Prin aceasta observare constatam cum observatul actioneaza la locul de munca ce manifesta , ce conduite ii sunt specifice. 2. Indirecta = se urmareste identificarea unor trasaturi psihoprofesionale ce nu se exprima direct, nu sunt vizibile datorita naturii lor in conduita si comportamentul observatorului. Spre ex. : motivatia poate fi observata prin absenteism , prin performante, prin implicarea in procesul de munca, prin atitudine. Specific este faptul ca nu se intervine in nici un fel in manifestarea activitatii observatului ( doar atunci cind observam calitatile de natura cognitiv- mnezice). In psihodiagnoza observarea este intotdeuna externa nu interna , deoarece are incarcatura subiectiva si se refera la noi insine . Introspectia , chiar daca nu este folosita in r. u , ramane o metoda de lucru in psihologie- psihanaliza, terapie, filozofie. Desi stiinta cere sa renuntam la introspectie nu prea reusim. Ex. : rezultatele brute ale unei testari devin note standard iar ele se reflecta in profilul psihoprofesional al persoanei. In acest profil utilizam si introspectia. Potentialul de dezvoltare este foarte important in profilul psihoprofesional , dorim ca persoana sa se dezvolte. Bonardait procesul de observare este perturbat de 4 dificultati/ crize , care afecteaza munca de investigare psihodiagnostica. 1. Factorii de distorsiune perceptiva / tulburarile de selectivitate ale observatorului tendinta de a nu observa ceea ce nu concorda cu impresia facuta despre obiectul observat sau nu corespund cu ipotezele sale(observatorului) se manifesta la inceputul carierei , at cind observattorul intra in actiunea investigatie cu un pattern/reprezentare apriorica fata de observat si / sau observatorul tinde sa-si extracerbeze competentele , sa- si impuna punctele de vedere. diminueaza din calitatile observatului si-l conduce pe observator la o concluzie partial relevanta crescand astfel gradul de relativism. Putem combate acesta distorsiune cu ajutorul : observarea sedintei de mai multe ori, cu ajutorul unei inregistrari video. sa existe mai multi observatori utilizarea unor fise de observare ca parametri bine definiti/ stabiliti este cea mai utila metoda de reducere a tulburarilor de selectie. 2. Prezenta observatorului modifica reactia subiectului cit de autentic este comporatmentul observatului? subiectul tinde sa-si imbogateasca conduita si comportamentul , tinde sa ofere celui ce observa ceea ce asteapta el.(raspunde cum considera ca este acceptat de societate) Este indicat sa neutralizam relatia , sa avem atitudine neutra fata de subiect creandu-i o falsa impresie ca ne intereseaza cu totul alt aspect din mediul respectiv si nu observatul
20

propriu- zis. Aceasta atitudine nu poate fi obtinuta daca observatul identifica in noi autoritatea. Ce este de facut: utilizarea unei metode tehnice de observare apelam la observarea indirecta 3. Subiectul poate simula stari de spirit sau atittudini neconforme cu realitatea ceea ce obliga specialistul sa-si creeze in timp o finete a spiritului de observare si un spirit de analiza critic pentru a putea discerne intre disimulare si naturalete. Finetea spiritului de observare consta in : -surprinderea esentialului prin comparatii, sinteza , cunostinte - identificarea elementelor intr-o ordine a desfasurarii - calitatea organizatorica a campului perceptiv. Spiritul de analiza critic se operationalizeaza prin analize de tip algoritmic si euristic , fata de unele manifestari ale observatului; raportam manifestarea observatului la activitatea grupului social sau profesional din care face parte (comparatie) ; capacitatea de discernamant a observatului fata de naturaletea manifestarilor observatului ( care este conduita naturala si care este cea simulata). 4. Interpretarea datelor obtinute prin observare este dificila deoarece faptul psihic sau activitatea manifestata de subiect este integrata unui complex de trairi subiective ale observatului. Nu observam elementele de natura psihologica in forma lor simplista , ca manifestari singulare , ci doar complexe de manifestari din care trebuie sa deducem cit inseamna una si cit alta. Ex. Observarea calitatilor relationale in relatia cu sefii, colegii, subordonatii => comportamentele manifestate sunt defapt un ansamblu / complexe de manifestari psihologice. Elementele psihologice ce sunt intr-un sistem relational: latura emotional afectiva ex. Instabilitate afectiva latura caracteriala latura relationalitate sociabilitate ex. Tip taciturn/ vorbaret

Etapele si continutul procesului de observare

I. anteproba II.observarea propiu- zisa III.realizarea profilului psihologic Anteproba se urmareste modul de prezentare al persoanei, care poate deveni un indicator de maturitate a persoanei, a gradului de socializare si confirmare sociala, a nivelului de educatie , a nivelului cultural, a increderii de sine in conjuncturi sociale sau organizationale. -cum sta , cum merge , cum este imbracat => tot ce ne spune o persoana fara sa stam de vorba cu ea. Montaj la nivel psihologic este o pregatire prealabila pentru eveniment, se face inainte de o problema, interviu, examen. Modul de adresare este un indicator al educatiei, culturii, zonei istorico geografice si ne ofera date despre reprezentarea lui despre noi, cum ne vede el pe noi. Putem sa ne dan seama despre comportamentul si personanilatea lui dupa modul cum bate la usa, cum se aseaza pe scaun, unde se pozitioneaza in camera. Tinuta nu este un element esential, deoarece este conditionata de elemente materiale si de estetica, care este in schimbare. Important este daca persoana este ingrijita in tinuta sa. Postura generala a subiectului este un indicator complex, vizeaza starile fizice , tonusul, gradul de sanatate, reflecta atitudinea lui fata de lume/noi. Ne poate da informatii si despre compatibilitatea lui cu anumite locuri de munca. Motricitatea specifica care o manifesta subiectul este un indicator al calitatilor volative, al autocontrolului, al dezvoltarii abilitatilor de tip motric. Se refera la miscarile membrelor inferioare si superioare . In functie de aceasta motricitate pentru a identifica unele elemente de profunzime este bine sa observam unde se pozitioneaza in spatiu. Ex. Pe scarile de la facultate care este locul pe unde urca?? 21

La introverti se constata tendinta de a-si argumenta discursul cu fel de fel de gesturi mici ex. Tine degetele incrucisate; iar extrovertul face gesturi ample Agresivitatea ex. Strange bratele fotoliului; isi stringe un deget; are muschii contractati. Tendinta de agresivitate ex. Finalizarea argumentatiei prin lovirea unui obiect u mana , cu tocul, aranjarea fustei, bluzei etc. Directia privirii este un indicator al sferei emotionale dar si al imaginii de sine; persoanele cu imagine de sine deteriorata au o directie a privirii ezitante fata de persoana cu care relationeaza. In general copiii singuri la parinti au tendinta de a se considera in centrul universului , au o imagine de sine exacerbata , privesc fix in ochi . Jocul genelor spune lucruri despre atitudinea persoanei. Trasaturile de personalitate trebuie asociate si cu situatia in are se afla respectivul.

Structura profilului psihoprofesional Indicativele personale ale subiectului A. Familia de baza: - membrii - mediul de provenienta -evenimente semnificative din mediul familial: divort, moartea unuia din parinti, frati.. B. Perioada scolara: -elementele de criza : corijente, repetente.. -elemente de forta: materii la care era bun -persoane importante din aceasta perioada C. Perioada in care acumuleaza pregatire profesionala ; daca a fost sau nu consiliat de cineva pentru a urma respectiva profesie. D. Locuri de munca : conduita lui organizatorica, asa cum o vede; atributii, sarcini, competente prevazute in fisa postului pentru care il vizam pe subiect. E. Identificarea trasaturilor, aptitudinilor necesare pentru profesia sau postul respectiv . 1. palierul cognitiv: reprezentare, gandire, limbaj, memorie, imaginatie. 2. palierul reglator / energetic : afectivitate, motivatie, vointa 3. palierul senzorial : senzatia, perceptia 4.calitatile psihice: atentia, spiritul de observatie, interesul cognitiv,interesul general , sociabilitatea , raportul organizare/ dezorganizare, gradul de conformism, agresivitate/ impulsivitate, inventivitate. 5.trasaturile de personalitate: trasaturile temperamentale, trasaturile caracteriale ( raportul etic/ moral, estetic), creativitatea- vizeaza noul , ineditul. Modul de asezare pe scaun: este un indicator al gradului de maturitate psihologica , al gradului de control si al atitudinii vis-a-vis de norme. Pe marginea scaunului : reprez timiditate , se simte stingher, are imagine de sine deteriorata. Atitudinea care o adopta pe scaun fata de noi reprezinta modul in care ne pretuieste. Rigiditate = exacerbarea statutului Relaxare = maturitate Nonsalanta = ignoranta Autocontrol- atunci cind incearca sa monopolizeze discutia Femeile adopta atitudine senzuala, iar barbatii sunt foarte cooperanti => prin aceste lucruri vor sa forteze relatia, sa o controleze. Postura activitatii spune multe despre persoana in cauza. Mobilitatea membrelor superioare si inferioare: este un indicator al autocontrolului , al starii de bine pe care subiectul o resimte in acel moment, al polaritatii afective care-l caracterizeaza. Miscarea mainilor = slab autocontrol, se simte stingher, disconfort, polaritate afectiva negativa => acest lucru reprezinta faptul ca nu se stabileste o relatie de consiliere.
22

Momentele de trac = blocaj emotional manifestat prin rigiditate excesiva, impietrire. Persoana poate fi ajutata de recruiter, consilierul in cauza. Tracul apare la noii angajati, pentru ca nu au o reprezentare detaliata despre organizatie si despre rolul lor . in general aceste stari de emotie excesiva dispar. Picioarele sunt supuse unor miscari care indica : -starea de calm - daca omul este grabit sau in asteptare -gradul de agresivitate (atunci cind miscarile sunt ample- in general la copii ; la adulti miscarile sunt rare dar profunde). Pozitia si mobilitatea capului: este un indicator al dinamicii cognitive = dinamica ideativa, capacitatile rezolutive , omul este pus pe gandit; este insotita de mici miscari ale capului, aceste miscari ne pot spune ca este conectat la subiect/ discutie. Aceste miscari sunt aproape insesizabile . Capacitatea de concentrare a subiectului = se surprinde in momentul in care explicam anumite lucruri, se produce la finalul investigatiei. Este masura in care el intelege , este un indicator al concentrarii- daca pune multe intrebari inseamna ca este deficitar la aceasta componenta. La final i se poate cere sa scrie citeva randuri de mana ptr a i se face o analiza grafologica ptr a confirma/ identifica unele capacitati observate despre el. Experesivitatea mimico- gestica la nivel general Daca are : mimica neutra = plictiseala si dinamica a membrelor => deducem ca una din manifestari nu este autentica. Daca are :mimica deschisa, vesela iar dinamica corpului este de incordare , rigiditate a membrelor => contradictie in manifestari/ duplicitate/ disimulare. Aceste manifestari de contradictie nu sunt prea dese , ele sunt intilnite mai des la adolescenti si in situatiile de criza la varsta adulta. In resurse umane urmarim: o caracteristici ale atentiei, perceptiei si reprezentarii subiectului atat in repaus cit si in munca pe care o desfasoara. Caracteristicile atentiei si perceptiei sunt primele in modul de relationare ale subiectului cu mediul psihoprofesional. In psihodiagnostic folosim baterii de baraj pentru a verifica aceste caracteristici. Ex. Modul in care bate un cui; la operatorii pc numarul de erori si controlul acestora. Automatismele si deprinderile nu i-au in calcul situatiile noi. Scrisul este o deprindere formata de sistemul de influenta informationala ( punctualitate, spirit de observatie, scheme mnezice, organizare..) o modul de abordare a sarcinii : unele persoane au strategie de adoptare a activitatii muncii iar altele nu au, activitatea devenind haotica. O strategie ne ajuta la : scaderea timpului de munca si a consumului de energie (cantitative) , creste calitatea produsului / serviciului ( calitative). Aceste strategii de abordare a sarcinii in managementul modern sunt oferite de angajator in functie de angajat, capatand o amprenta personala ulterior. o Implicarea calitatilor volative in activitatea de munca Perseverenta = reducerea timpilor Putere de munca = siguranta Siguranta deciziei = autonomie profesionala Rezistenta la oboseala si la monotonie = este o variabila individuala , intervin foarte multi factori sanatate, motivatie , relationare sef subordonat ...etc Monotonia o observam in activitatile care cer acte repetitive si sunt lipsite se stimulare . ex . observarea unor panouri electrice; serviciul de paza din armata ( atunci cand se asociaza cu emotivitate duce la idei fixe si prevalente cum ar fi ma inseala sotia si se sinucide deoarece are permisie abia peste 2 luni iar in timpul asta nu poate face nimic). Starile de monotonie scad capacitatea de concentrare , genereaza risc suicidar, depresie.
23

Atitudinea fata de eroare- unii incearca sa repare sau altii trec peste ea , nu actioneaza asupra erorii acest lucru ne arata responsabilitatea , gradul de conformism profesional. Reactivitatea verbala : Este ascultator arata pozitia care o are in grup Vorbeste ff mult este un stimul perturbator pentru cei din jur Vorbeste mai mult decit asculta incearca sa fie in centrul atentiei Se i-a in gura arata gradul de ostilitate Reactiile involuntare de tip motric , expresiv si pantomimica : daca dunt in disonanta cu cele ale grupului pot manifesta actiuni de tip psihotic sau nevrotic. Finalul activitatii de observare 1.Completarea fisei de observare Este stucturata pe 3 coloane 1. comportamentele, 2. corespondentul/ suportul 3. acordam o nota(1-10/ 1conduitele , actiunile de psihologic care a intretinut 5) sau o valenta (-/+ sau munca care ne au interesat comportamentul , conduita 1/0) sau actiunea de munca Ex. 1 2 3 Comportament relational la Dimensiunea sociabilitatii, 0- nu a excelat in relatiile locul de munca sfera de comunicativitate, cu colegii sau sefii dar nu a latura temperamentala fost nici ostil. A avut un comportament neutru 2. Realizarea profilului subiectului Conceptie din perspectiva structurala = se i-a fiecare element al fisei de observare si se comenteaza asa cum am vazut-o noi ca recruiter. se utilizeaza in selectie , disponibilizari, promovari, diagnoza periodica trebuie corelat cu un test de personalitate calitativ sau cu test grafologic. Indicatori grafologici Directia scrierii in sus dreapta = tendinte extroverte corelate cu tendinta de impunere si exacerbari ale imaginii de sine. in dreapta jos = subiect de tip introspectiv, imagine de sine minimalizata , lipsa de incredere in sine , stare de timiditate. scris drept = ambivert. Persoana cu imagine de sine bine conturata , perceptie de sine buna , autocontrol eficient. scrisul reflecta si trasaturile situationale nu numai pe cele caracteriale de personalitate. Elemente de comparare a scrisului se poate compara cu semnatura, care este nucleul personaliattii, pecetea. Starea de ostilitate si agresivitate a subiectului cat este de apasat. In semnatura se vede ac lucru la inceput si la sfarsit , ex punctul sau linia de la sfarsitul semnaturii. Semnaturile in care nu apar litere lizibile = persoane care isi ascund identitatea , sunt duplicitare.
24

Marimea literelor scris mare = tendinta de deschidere scris mic = tendinta de inchidere Gradul de ordonare a personalitatii spatiul dintre cuvinte spatiu = tendinta spre ordine fara spatiu = graba , confuzie Elemente de dispersie / structurare a personalitati un cuvant mai sus unul mai jos = tulburare de ordin nevrotic sau psihotic totul devine o harababura. In scizofrenie apar cuvinte diferite unul scris mare, unul mic, unul cu litere de tipar , in limbi straine sau inventate.. Tendinta de complexitate / simplitate Ex. f- infrumusetarea literei indica o compensare litere asa cum au fost invatate in scoala primara litere de tipar = nemultumire fata de persoana care suntem , incercam o modificare a noastra, revolta asupra propriei identitati. Sublinierea scrie cu o culoare si subliniaza cu o alta = nu sunt sigure pe ele, scot in evidenta pentru a intelege . Diferenta dintre marimea literelor mici si cele mari. disproportionat M de m = tendinta de simbolozare a persoanelor , sunt persoane usor influentabile. Inclinarea literelor spre dreapta = extrovert spre stanga = introvert Forma literelor oval = tendinta spre simplificare , de minimalizare a regulilor. In loc de punct pe i pun un cerculet = persoane care au nevoie de sprijin, ajutor, simt o frustrare .

Metoda calitativa- anamneza

Anamneza = este o intoarcere in trecut = este intilnita in domenii colaterale , nu este specifica psihologiei (istorie, medicina, pedagogie). In psihologie a fost incetatenita ca metoda de lucru intr-o forma compensatorie pentru introspectie. S. Freud este cel care pina sa descopere metoda psihanalitica sa folosit de anamneza cu succes. In resurse umane anamneza a fost preluata inca de la inceput , dar din motive de timp( este o metoda ce se aplica destul de greu din cauza timpului alocat, dureaza)specialistii au renuntat. Unii autori trateaza anamneza ca pe o forma detaliata de convorbire , incercand sa o simplifice , dar rezultatul nu este tocmai bun. Ursula Schiopu: anamneza = baza oricarui dosar de psihodiagnostic , deoarece orice manifestare psihologica e mai bine inteleasa in cadrul complex al manifestarii cotidiene a individului si nu episodic. In genere elementele de continut in manifestarile unui personaj sunt mai importante. Anamneza = invitatie de conturare a biografiei psihosociale a unui personaj , nu este un interviu- nu se bazeaza pe intrebari punctuale care sa urmareasca acte sau actiuni desfasurate de o persoana la un moment dat , ci este o stimulare a persoanei spre povestirea unor fragmente de experienta traita. Se utilizeaza in cazurile foarte dificile , in care rezultatele la celelalte probe psihodiagnostice nu sunt relevante sau in cazul psihodiagnosticului complex. In angajarea unui manager spre ex. este nevoie de aplicarea anamnezei.In procesul de selectie importante nu sunt numai calitatile ci si potentialul de dezvoltare , iar prin anamneza ne dam seama de acest lucru. Tipuri de definitii ale anamnezei Definitii de tip extins anamneza = este definita ca ansamblu de informatii cu privire la un subiect aflat in diagnoza, informatii obtinute in scopul reconstituirii biografiei lui social-individuale. Astfel anamneza 25

este interesata de conditiile de dezvoltare si de particularitatile individuale caracteristice ( calitati- atitudini, interese, motivatii, valori, creatie, speculatiune) unui personaj de- a lungul vietii. *fisa de anamneza poate fi un caiet , sa cuprinda multe detalii si particularitati. Anamneza poate deveni scenariu de film. Emotii => pasiuni => obsesii => manii Definitii de tip restrans anamneza : investigare directa a antecedentelor unei persoane in scopul obtinerii de informatii care sa caracterizeze psihoprofesional persoana in cauza. Anamneza devine selectiva , ne intereseaza doar unele aspecte, cum ar fi spre ex. integrarea sociala . Modalitati de realizare a anamnezei Anamneza specializata/orientate : se restrange doar la identificarea fenomenelor psihice corelate sindromului urmarit , este utilizat in psihologia clinica. Anamneza devine structurata /orientata de psiholog. Se au in prim plan acele evenimente de viata care coreleaza cu manifestarea /sindromul urmarit. De remarcat este ca in anamneza inceputul nu trebuie sa fie conditionat de o intrebare a noastra ci mai mult de o invitatie la povestire , deoarece astfel subiectul ne va relata problema care-l macina .Este un punct de identificare a momentului de plecare /incepere a anamnezei trebuie sa identificam in ce perioada de viata s-a amnifestat nucleul. Nu avem un punct/varsta clar de unde sa pornim ci ramane la latitudinea noastra spre exemplu putem incepe prin aflarea varstei structurarii imaginii de sine , imaginii sociale. Ex. in bulimie invitam sa ne povesteasca cum manca la gradinita sau daca atunci cand mananca se simte vulnerabil. Cauza este in copilarie si manifestarea mai tarziu. Episoade de analizat: -perioada scolaritatii folosind Teoria lui Piaget). -nivelul dezvoltarii relationale- de la relatiile dependente pana la cele independente se manifesta dupa pubertate. - pe segmente de varsta : 0-2 ani; 2-4 ani .. In resurse umane aceasta anamneza specializata vizeaza: -- adaptarea la organizatii integrarea la scoala/ gradinita cum a fost ? cu sprijinul parintilor sau fara ? astfel observam daca si-a integrat conformismul organizational -- experienta obtinuta de noi in organizatiile anterioare: cat de eficienti am fost la scoala? comportamentul invatarii: a avut strategii de invatare ? invata usor? aceste lucruri se leaga de atitudinea pozitiva sau negativa -- relatiile cu persoane importante : primul invatator, diriginte , profesor care l-a impresionat sau factori colaterali scolii, cum ar fi profesia parintelui sau a unui unchi. -- interesele manifestate de client fata de anumite meserii; ne povesteste ce si- a dorit sa devina , acest interes despre o meserie ne spune ca intr-un fel sau altul a deschis o latura aptitudinala fata de aceasta profesie chiar daca interiorizat neaparat acele caliatati ale respectivei meserii. Discursul trebuie orientat catre perioada adolescentei , de aici rezulta atitudinea profesionala si interesul profesional. Important este momentul in care a inceput experienta profesionala care au fost motivatiile , atitudinile =>ne ajuta sa-i creionam profilul psihoprofesional.

Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial actual.Nimic nu poate exista in afara comunicarii dupa cum nimic nu poate exista in afara spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt considerate a fi principalele virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative imperativ necesare pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive , incat aceasta "echipa " este decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de atins, chiar o notiune utopica. Pentru a exista spiritul de echipa este absolut necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte fundamental individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru toti, eventual "toti" identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si datorita modului de formare , diferente materializate in modul de a gandi. Nu incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va schimbati mambrii echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati diferentialitatea , faptul ca suntem diferiti si actionam diferit. Speculati
26

diferentele si contradictorialitatea! Aceasta sinergie a comunicarii nu poate fi decat benefica procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai maladiv impacturile noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul ideologic , atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc rezultatele importante, benefice.De aceea deciziiile manageriale actuale sunt inimaginabile in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta altceva decat valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se contrazica in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii individuale". Numai persoanele nesigure pe sine , lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si convinge interlocutorul", de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l determina sa se conformeze propriilor paradigme. Actiunea, comportamentele , ideile unanime sunt mai mult decat periculoase! Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de obligatii comun pentru toti coechipierii. Daca gandul este lasat absolut neingradit, asupra sistemului de obligatii nu sunt permise libertinaje. El trebuie sa se conformeze culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea de a induce, chiar impune echipei un sistem obligational comun ii apartine liderului. n cadrul grupului de munca managerul are rolul: - de a conduce; - de a ndruma. Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional si comportamental: exceptionali, foarte buni, slabi. Este necesar sa se asigure conditii ca cei exceptionali sa-si aduca contributia maxima, iar cei buni sa fie ajutati sa se dezvolte. Pentru a ndruma oamenii sunt necesare nsusiri ca: subtilitate; abilitate. Managerul trebuie sa fie constient de aspectele pe care le implica ndrumarea subordonatilor, deoarece n acest proces exista riscul de a se schimba el nsusi. Pentru a forma un grup managerul trebuie: sa acorde ncredere subordonatilor; sa le ofere toate informatiile necesare desfasurarii activitatii n bune conditii; sa rezolve conflictele de munca astfel nct sa nu influenteze negativ colaborarea; sa fie sincer si transparent fata de grup; sa actioneze ca un "dirijor de orchestra"; sa organizeze feedback si sa tina cont de el. Managerul poate adresa membrilor grupului ntrebari ca: 1. ce pot face pentru a va ajuta mai bine?
27

2.

ce ar trebui sa stiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?

n domeniul relatiilor interumane, managerul trebuie sa cunoasca ca membrii unui grup: ndeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile, comportamentul, activitatile; joaca rol de factor de productie, membri de familie, de participanti la comunitati etnice, religioase si politice, consumatori de bunuri si servicii, cetateni; au individualitate proprie; au o anumita pregatire profesionala, culturala dobndita pna n momentul ncadrarii. Relatiile interpersonale n cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) si neformale (stabilite pe baza unor afinitati personale). Dupa efectul pe care l produc, relatiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfactie - insatisfactie, buna dispozitie - indispozitie. Relatiile corecte manager-subordonat exclud amenintarea si pedeapsa. Principiul de baza al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiinte rationale, responsabile de sarcinile ce si le-au asumat. Acolo unde stimularea morala si materiala este folosita corect, unde sanctiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaza nici cu toleranta, nici cu intolerantta, ci cu dreptate, exista un climat de munca favorabil.

Fisa de observare Poseda rigurozitate in ceea ce priveste elementele urmarite.Ex. plan emotional- timiditatea, roseata fetei, framantarea mainilor, schimbarea vocii Dificultatile procesului de observatie pe care le-am intampinat: - sa separi lucrurile accidentale de cele caracteristice pe care subiectul le manifesta - seful desfasoara mai multe activitati in consecinta manifesta comportamente diferite cum ne-am ales perioada de observare ? trebuie sa- mi stabilesc niste parametrii de observare, spre exemplu il observ in situatiile operationale , in procesul de rezorvale a unei probleme , in procesul de relationare cu o persoana sau un grup .=>ex. de cate ori in aceste procese inteprinse apare sociabilitatea ?este sociabil doar in relatii cu subordonatii sau si cu sefii? Observarea trebuie fragmentata, astfel putem scoate in evidenta mai multe elemente. * de cate ori a tipat pe durata zilei/ 5 ore ? Cum isi rezolva seful problemele ? personal , este un lider, sau prin delegarea sarcinilor, ca un manager? Aspecte legate de motivarea si vointa sefului- cum este un sef motivat?- este responsabil, nu amana decizia, isi asuma riscuri. Observarea nu inseamna utilizarea amintirilor ci doar luarea in calcul a elementelor manifeste atunci. In fisa de observare trebuie adaugate si elemente de identificare biografica. Fisa de observare trebuie neaparat concluzionata, adica daca din punctul nostru de vedere este competent sa detina acea functie sau nu. Este o concluzie foarte importanta , trebuie sa fim atenti sa verdict.
28

controlul asupra subiectului dificultate de ordin organizatoric. Spre exemplu in ziua in care ne-am propus sa-l urmarim subiectul poate avea o zi mai proasta, sa fie racit iar asta sa afecteze comportamentul lui, de asemeni el poate avea o zi foarte buna si sa comunice cu toata lumea, iar acest lucru sa ne duca in eroare. Obiectivele studiului/cercetarii nu se preteaza la tehnica de observare- spre ex folosesc tehnica de observare daca studiez afectarea feminitatii in pozitia de manager . Daca studiez trairile de anxietate ale angajatilor in preajma sefului tehnica de observare este insuficienta, asa ca trebuie sa adaug un alt element in observare. Stimulii neprevazuti in activitatea subiectului ex . in ziua in care m-am pregatit sa- l observ pe subiect el primeste o sarcina inedita asa ca constat manifestari atipice in activitatea lui. Trebuie sa adun informatii preliminare despre subiect ca aceste conduite atipice sa nu se impuna in anamneza ca fiind specifice. Oameni nou venit in jurul subiectului pe care-l observam- conduita este modificata, conduita profesionala scade pentru a nu-l speria pe cel nou angajat iar conduitele de tip social cresc. Nu avem obiective clare de observat iar atunci avem tendinta de a consemna tot , iar rezultatul nu este dat de cum este omul acela in realitate ci de ce credem noi ca este, avem tendinta sa ciuntim Diverse erori de evaluare daca observatorul este tanar crediteaza persoanele de varsta lui si ii discrediteaza pe cei varstnici, apare fenomenul de apartenenta . Proiectarea propriilor calitati sau deficiente pe subiectul observat-aceasta deficienta de observare in masura in care este observata se poate corecta.

CV ul este o metoda de recrutare nu de selectie .

Concluzionnd asupra problemei calitilor necesare observate n activitatea managerial

data se pot evidenia trei caracteristici importante: 1. o mare putere de munc; 2. credina n ceva (idee, teorie), adic motivaie puternic; 3. capacitatea de a mobiliza pe alii. Managerul instituiei prezint trsturi de personalitate ce are capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor organizaionale , sunt nzestrai cu rezisten zic i robustee psihologic mare pentru a putea face fa tuturor ncercrilor i responsabilitilor, prognoza ecacitii n munca de conducere este favorabil.

29

BIBLIOGRAFIE

M.P. Craiovan- Psihologia muncii si a resuselor umane, Editura Renaissance, Bucuresti, 2009; M.P. Craiovan, Corina Rafila Cochinescu Metode si tehnicio de investigare si perfectionare a resurselor umane, Editura Renaissance, Bucuresti, 2011; Zlate M. Leadership si management, Editura Polirom, Iasi, 2004; Bogathy Z. Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, 2004.

30