Capitolul 3.

Lideriatul

Obiective
În urma studierii acestui capitol veţi fi în măsură să:
- definiţi lideriatul;
- faceţi deosebirea dintre manager şi lider;
- enumeraţi sursele de putere şi aptitudinile pe care pot să le folosească liderii
pentru a influenţa subordonaţii;
- descrieţi care este stilul trăsăturilor de caracter în ceea ce priveşte lideriatul;
- definiţi cele două variabile ale comportamentului unui lider potrivit studiilor
privind lideriatul al Universităţii de Stat Ohio;
- descrieţi stilurile de lideriat conceput de F. Fiedler;
- explicaţi variabilele lideriatului şi ale contingenţei în modelul “drum -
obiectiv” al lui R.J. House şi T.R. Mitchel;
- examinaţi variabilele situaţionale în modelul V.H. Vroom, P. Yetton.

Conţinutul capitolului:
3.1. Natura şi noţiunea de lideriat. Deosebirile dintre un manager şi un lider.
3.2. Puterea ca sursă de schimbare a comportamentului subordonaţilor
3.3. Teorii ale lideriatului

3.1. Natura şi noţiunea de lideriat. Deosebirile dintre un manager şi un lider

Problemele lideriatului au constituit preocupări ale oamenilor din cele mai vechi
timpuri. Însă, studierea sistematică, profundă a acestuia a început odată cu W.F.
Taylor. Deşi au fost efectuate un număr mare de cercetări în acest sens, nu s-a ajuns
încă la un acord unanim privitor la ce se înţelege prin lideriat şi cum trebuie studiat.
Un specialist în lideriat spunea chiar, bine înţeles, exagerând că “Există atâtea
definiţii pentru lideriat câţi sunt autori ai acestei definiţii”?
Natura lideriatului poate fi mai bine înţeleasă dacă se compară cu
managementul. A fi manager şi a fi lider într-o organizaţie nu este unul şi acelaşi
lucru. Managerul, în exercitarea influenţei sale asupra activităţii subordonaţilor şi al
stabilirii relaţiilor cu aceştia foloseşte şi se sprijină, în primul rând, pe baza
funcţională a puterii şi pe izvoarele ce alimentează această putere. Lideriatul ca un tip
specific de relaţii de conducere se bazează mai mult pe procesul influenţării sociale
conştiente şi, mai puţin, pe interacţiunile din organizaţie. Acest proces este mult mai
complex, necesită un nivel înalt de dependenţă reciprocă dintre participanţii la acesta.
Spre deosebire de managementul propriu-zis, lideriatul presupune existenţa, în
organizaţie, a unor adepţi şi nu a unor subordonaţi. Corespunzător, relaţiile “şef-
subordonat” proprii concepţiei tradiţionale privind managementul, sunt înlocuite de
relaţii “lider-adept”.
Interacţiunea managerială de tipul „lider - adept” nu presupune, în mod
obligatoriu, caracterul ierarhic al acestuia; aşa cum are loc în cazul relaţiilor “şef -
subordonat”. Lideriatul, ca şi puterea, este un potenţial existent în individ (figura 3.1).

18
 Şef Lider Adepţi

Subordonat Adepţi Lideri

Figura 3.1. Ierarhia relaţiilor tradiţionale şi lideriale

Relaţiile lideriale se deosebesc prin aceea că adepţii recunosc lideriatul ca

parte componentă a grupului organizaţiei numai atunci când lideriatul şi-a demonstrat
competenţa şi valoarea sa. Liderul obţine puterea de la adepţii săi, deoarece îl
recunosc în calitate de lider. Pentru sprijinul poziţiei sale liderul trebuie să ofere
adepţilor posibilitatea să-şi satisfacă nevoile lor, care nu pot fi satisfăcute altfel. Ca
răspuns ei satisfac nevoia liderilor de dominare asupra acestora şi îi acordă sprijinul
necesar în atingerea obiectivelor organizaţionale. Un lider adevărat trebuie să-şi pună
permanent întrebări, precum: Ce-mi reuşeşte mai bine? În ce constau punctele mele
forte? Ce nu-mi ajunge mie ca lider? Asupra căror laturi trebuie să mai lucrez, pentru
a fi mai bun?
Capacitatea liderului de a influenţa oamenii îi dă acestuia posibilitatea de a
folosi puterea şi autoritatea obţinute de la adepţii săi. Oamenii acceptă cerinţele
liderului fără o manifestare directă sau vădită a puterii.
A fi managerul unei organizaţii nu înseamnă că devii automat liderul acesteia,
deoarece lideriatul cere, într-o mare măsură, o bază informală. O persoană poate
ocupa funcţia de manager în organizaţie şi să nu fie liderul acesteia. Se poate spune
că toţi managerii ar putea deveni în mod ideal lideri. Însă, nu toţi liderii au
capacităţile sau aptitudinile cerute de exercitare funcţiilor manageriale. Faptul că un
individ poate influenţa pe alţii nu înseamnă însă că poate planifica, organiza, controla.
Aşadar, una din principalele deosebiri dintre manager şi lider o constituie
sursele puterii acestora, şi depinde, în mare măsură, de nivelul de subordonare a
salariaţilor.
În tabelul 3.1 se prezintă comparativ trăsăturile caracteristice ale managerului
şi liderului:
Tabelul 3.1.
Manager Lider
- Administrează - Inovează
- Comandă, convinge - Insipră, însufleţeşte
- Îndeplineşte indicaţiile altora - Îndeplineşte propriile idei
- Acţionează pe bază de calcule - Acţionează pe baza viziunilor
- Este orientat către angajaţii - Este orientat către oameni
- Controlează - Acordă încredere
- Sprijină mişcarea - Dă impuls mişcării
- Ia decizii - Îndeplineşte deciziile
- Face cum trebuie - Face ce trebuie
- Se bucură de respect - Se bucură de dragoste
- Respectă - Este adorat
- Este profesionist - Este entuziast

19
 3.2. Puterea ca sursă de schimbare a comportamentului subordonaţilor
Puterea reprezintă capacitatea potenţială a individului de a influenţa
comportamentul altor indivizi. Puterea este resursa principală aflată la dispoziţia
conducătorului şi care-i permite să obţină modificarea comportamentului
colaboratorilor. De regulă, într-o organizaţie există cinci surse, izvoare ale puterii:
legea, recompensa, constrângerea, experienţa (competenţa) şi puterea de referinţă.
Uneori sursă a puterii este şi funcţia ocupată în organizaţie de către manager, în altă
situaţii calităţile personale ale liderului.
Funcţia îi dă managerului dreptul de a stimula sau de a sancţiona subordonaţii
în vederea influenţării comportamentului acestora. Împuternicirile legale, dreptul de a
recompensa, dreptul la constrângere, coerciţia sunt forme ale împuternicirilor legale
folosite de manageri în vederea modificării comportamentului subordonaţilor.
Puterea legală. Împuternicirile care decurg din funcţia oficială a managerului
şi legat de această, funcţia obţinută se numeşte putere legală (legitimă). De exemplu,
în cazul numirii unuia din salariaţi director al întreprinderii, colegii acestuia trebuie să
înţeleagă că sunt obligaţi să respecte indicaţiile, ordinele, deciziile acestuia în legătură
cu toate problemele de muncă, adică să recunoască această sursă de putere ca
legitimă.
Puterea bazată pe recompensă reprezintă posibilităţile managerului, ca
urmare a drepturilor ce decurg din funcţia sa, de a stimula oficial subordonaţii
(mărirea salariului, promovarea în muncă etc.). Scopul stimulării este de regulă
influenţarea comportamentului subordonaţilor.
Puterea bazată pe constrângere este opusă puterii bazată pe recompense şi
reprezintă posibilitatea de a folosi (de a recomanda folosirea) sancţiunile (dreptul de a
concedia sau de a retrograda în funcţie salariatul, de a critica acţiunile acestuia sau de
a imputa prejudicii materiale).
Puterea personală. Spre deosebire de drepturile izvorâte din funcţie – sursă
din afara individului – puterea personală apare întotdeauna datorită resurselor interne
ale persoanei precum cunoştinţele profesionale sau calităţile personale ale acesteia.
Puterea personală are două forme:
- puterea bazată pe profesionalism, pe expertiză care apare ca
urmare a unor cunoştinţe profesionale deosebite ale
conducătorului, a competenţelor acestuia. Când liderul este un
adevărat specialist subordonaţii sunt de acord cu ordinele,
dispoziţiile acestuia, întrucât î-i recunosc superioritatea în
domeniul cunoştinţelor.
În cazul acestui tip de putere, subordonaţii recunosc că
persoana care o deţine are cunoştinţe speciale pe care aceştia nu le
pot avea şi prin urmare sunt disponibili să accepte, fără rezerve, şi
să execute propunerile unui profesionist. Când liderul este un
adevărat specialist subordonaţii îi recunosc superioritatea.
- puterea de referinţă sau carismatică apare ca urmare a unor
calităţi personale ale conducătorului, datorită cărora acesta este
respectat de către subordonaţi, care vor să-i semene. Dorinţa
subordonaţilor de a semăna cu un asemenea conducător, îi conferă
acestuia o putere suplimentară. Dacă salariaţii apreciază stilul de
muncă al liderului, atunci influenţa acestuia asupra lor este bazată
pe putere carismatică. Acest tip de putere depinde nu atât de
funcţia oficială, formalizată prin documente, cât de calităţile
20
 individuale ale conducătorului, cel mai pregnant acesta apărând în
activitatea liderului carismatic.
Lideriatul poate fi definit drept capacitate a unei persoane de a exercita
influenţă asupra altor persoane sau grupuri de persoane, în vederea direcţionării
eforturilor acestora spre realizarea anumitor obiective. Este considerat lider acea
persoană care exercită o influenţă mai mare asupra membrilor grupului, decât exercită
aceştia asupra acelei persoane. Este un tip de interacţiune managerială – între lider şi
adepţii săi – bazat, în acest caz, pe cea mai eficientă îmbinare a diferitelor surse de
putere şi direcţionat către stimularea oamenilor în vederea realizării unor obiective
comune.

3.3. Teorii ale lideriatului

Teoriile formulate în legătură cu lideriatul pot fi grupate în trei categorii:
- teorii bazate pe trăsături de caracter;
- teorii bazate pe comportamente;
- teorii bazate pe situaţii.

3.3.1. Teorii bazate pe trăsături de caracter

R.M. Stogdill, unul din primii cercetători care au studiat lideriatul, a analizat peste
5000 de studii în legătură cu această problemă şi a ajuns la concluzia că nu există o
configuraţie tip a trăsăturilor de caracter care caracterizează managerii în orice
situaţii. El a formulat însă unele concluzii generale în următoarele cinci domenii:
1) Inteligenţa şi educaţia, instruirea. Studiile au arătat că managerii sunt relativ
mai inteligenţi, că au raţionamente şi capacitate decizională mai mare decât
subordonaţii sau adepţii lor. Dacă există însă un ecart intelectual între
manager şi subordonaţii săi, atunci pot apărea probleme de cooperare şi
coordonare a acţiunilor.
2) Factori fiziologici. Rezultatele sunt destul de contradictorii în ceea ce priveşte
relaţia dintre mărime, masă (greutate), vârstă, vigoarea fizică, starea sănătăţii
şi atracţia exercitată pe de o parte, şi eficacitatea stilului de lideriat, pe de altă
parte. Aparent, unii indivizi mai cred încă că managerii de sex masculin sunt
“mari”, misterioşi şi frumoşi (macho), decât femeile managere care sunt
gingaşe şi frumoase. Este suficient să se citeze Napoleon, Hitler, Indira
Gandhi sau Golda Meir pentru a demonstra că aceste idei sunt greşite.
3) Personalitatea. Mulţi manageri par a avea o personalitate care se
caracterizează prin încredere în sine, onestitate, integritate, creativitate şi spirit
de iniţiativă. Acest lucru nu este valabil în toate cazurile, însă, în majoritatea
cazurilor, performanţele obţinute sunt legate de managerii care au o
personalitate evidentă, care exercită o influenţă deosebită, au capacitate de a
conduce, de a lua decizii, de a dispune.
4) Statutul social şi experienţa. Managerii par a fi dotaţi cu capacităţi deosebite
de interacţiune cu alţi indivizi şi sunt în măsură să inspire şi să motiveze
eforturile unei echipe.
5) Orientare spre anumite sarcini. Managerii par a se caracteriza printr-o nevoie
puternică de a-şi asuma responsabilităţile şi de a realiza, îndeplini sarcini
specifice. Ei sunt foarte motivaţi în stabilirea de obiective şi aşteptări pe baze
logice şi cu perseverenţă.

21
 E. Ghiselli, pe baza studiului a 300 de conducători din 90 de organizaţii diferite, a
formulat legăturile care există între trăsăturile personalităţii şi motivare şi eficacitatea
lideriatului.
El a formulat ideea că eficacitatea lideriatului este influenţată într-o măsură mai
mare sau mai mică de următoarele trăsături ale personalităţii:
1. Influenţă foarte mare
a. spiritul decizional
b. capacităţile intelectuale
c. orientarea către îndeplinirea sarcinilor
d. sentimentul realizării de sine
e. încrederea în sine
f. capacitatea de a forma o echipa etc.
2. Destul de importantă
a. energia şi spiritul de iniţiativă
b. nevoia de a avea mai mulţi bani
c. nevoia de securitate a locului de muncă
d. maturitate personală etc.
3. Aproape fără importanţă
a. sex masculin sau feminin

3.3.2. Teorii bazate pe comportament

Multiplele contradicţii din teoriile bazate pe trăsăturile de caracter, au determinat
continuarea şi aprofundarea cercetărilor asupra modalităţilor sau stilurile de
comportament pe care managerii îl adoptă în interacţiunile lor cu membrii grupului.
Potrivit acestor studii, există “un stil de comportament care este cel mai bun” în toate
formele de organizare. Potrivit acestor studii stilul unui manager este orientat fie pe
salariat, fie pe sarcini. În primul caz, managerul insistă pe dezvoltarea de relaţii
amiabile şi deschise cu salariaţii şi se arată foarte deschis la nevoile personale şi
sociale ale acestora. În cel de al doilea caz, managerii insistă pentru ca munca să se
desfăşoare pe bază de plan, organizat, decizând activitatea, evaluând rezultatele şi
exercitând un control managerial.
În cadrul acestor teorii un loc important îl ocupă teoria aşa-zisului continuum al
lideriatului – autori K. Lewin, R. Lippit şi R.K. White – care au identificat trei stiluri
de lideriat de bază (figura 3.2).

Autocrat Democrat Laissez - faire

Autocrat
binevoitor

Figura 3.2. Continuumul lideriatului

La o extremă se află autocratul, adică individul care nu are încredere în
membrii grupului, care crede că banii sunt singura recompensă în motivarea
salariaţilor şi care emite ordine ce trebuie îndeplinite fără a pune întrebări.
La cealaltă extremitate se află managerul care lasă lucrurile să meargă de la
sine – laissez – faire – care nu are încredere în capacitatea sa de a fi lider, care nu
22
fixează nici-un obiectiv grupului şi care minimizează comunicarea şi interacţiunile cu
grupul.
Managerul democrat ia decizii împreună cu subordonaţii, explică grupului
raţiunea deciziilor personale când acestea sunt necesare, critică obiectiv şi elogiază pe
subordonaţi.
Cercetările au arătat că stilul democrat de lideriat este cel mai eficient şi cel
mai productiv. În cadrul acestui stil are loc un flux continuu de idei noi şi de
schimbări constructive, o responsabilitate a grupului, o îmbunătăţire a cantităţii şi
calităţii muncii.
Autocratul binevoitor este managerul care ascultă cu grijă subordonaţii săi,
care le dă acestora impresia că este democrat, dar care ia el singur întotdeauna,
deciziile necesare. Se consideră că acest stil de lideriat este foarte lent, şi nu poate fi
folosit în lumea de azi a afacerilor în care totul evoluează foarte repede. Un autocrat
binevoitor este puternic, se bucură de prestigiu şi este respectat.
În tabelul 3.2. se compară sintetic cele trei stiluri:

Tabelul 3.2. Compararea celor trei stiluri de lideriat

Autoritar Democratic Laissez-faire
(pasiv)
Natura stilului Concentrarea întregii Delegarea Declinarea
puteri şi împuternicirilor cu răspunderii de către
responsabilităţii în păstrarea poziţiilor lider şi ruperea de
mâinile liderului cheie de către lider putere în folosul
grupului,
Prerogative în Luarea deciziilor este organizaţiei
stabilirea obiectivelor împărţită pe
Acordarea
şi alegerea nivelurile ierarhice pe
posibilităţii de
mijloacelor baza participării
autoconducere în
regimul dorit de
Fluxurile Comunicările au loc
grup.
comunicaţionale în mod activ în
circulă, cu prioritate, ambele sensuri Comunicările, în
de sus în jos principal, au loc
orizontal

Puncte forte Atenţie acordată Adâncirea Permite să se

termenelor şi ordinei, răspunderii personale acţioneze şi fără
posibilitatea de privind îndeplinirea amestecul liderului
predicţie a sarcinilor prin
rezultatelor participarea la
conducere

Există tendinţă de Necesită mult timp. Grupul poate să

Puncte slabe împiedicare a piardă din viteză şi
iniţiativelor orientarea acţiunilor
individuale dacă nu se amestecă
liderul

23
 O altă cercetare care a adus contribuţii substanţiale la studiul lideriatului, este
“cercetarea de la Universitatea de stat din Ohio”. Scopul cercetării a fost de a
analiza factorii determinanţi ai comportamentului de lideriat care reuşeşte şi de a
studia efectele diferitelor stiluri de lideriat asupra realizărilor unui grup şi asupra
satisfacţiei în muncă. Au fost stabiliţi doi mari factori sau dimensiuni care-i preocupă
pe manageri: punerea în funcţiune a unei structuri de relaţii şi considerarea.
Punerea în funcţiune a unei structuri relaţionale sau capacitatea de iniţiativă
exprimă măsura în care liderul se preocupă de structura relaţiilor, definesc sarcinile ce
trebuie îndeplinite, fac presiuni pentru ca munca să fie productivă, stabilesc circuitele
de comunicare şi evaluează rezultatele activităţii grupului. Cu alte cuvinte, este vorba
de măsura în care liderul are o propensiune de a defini şi structura propriul său rol şi
al subordonaţilor săi pentru a permite grupului să-şi atingă obiectivele.
Liderii care practică acest stil pun accentul pe planificare, comunicare,
repartizarea sarcinilor, termene şi formularea de directive. Ei stabilesc norme precise
în ceea ce priveşte performanţa şi cere de la subordonaţi să se conforme regulilor şi
reglementărilor stabilite.
Considerarea reflectă grija managerului de a stabili relaţii de muncă
apropiate, de încredere reciprocă bazată pe respect mutual, de a sprijini salariaţii şi de
a promova comunicări informale eficiente şi eficace. Liderii care practică acest stil
sunt atenţi la nevoile subordonaţilor, îi ascultă, sunt deschişi la schimbări.
În figura 3.3. sunt relevate cele două dimensiuni:

Înaltă Considerare înaltă Considerare înaltă

2 3
Structură slabă Structură înaltă
Moderată
Considerare Considerare slabă Considerare slabă
1 4
Structură slabă Structură înaltă

Slabă
Slabă Înaltă
Punerea în funcţiune a unei
structuri relaţionale (capacitate
de iniţiativă)

Figura 3.3 Grila de lideriat a Universităţii de Stat Ohio

Axa orizontală măsoară preocuparea relativă pentru punerea în funcţiune a

unei structuri relaţionale, începând cu o preocupare slabă şi mergând până la o
preocupare înaltă, în timp ce axa verticală măsoară preocuparea relativă faţă de
considerare. Se obţin astfel patru stiluri de lideriat, unde fiecare insistă sau nu insistă
asupra considerării sau asupra structurii relaţionale: 1) structură slabă, considerare
slabă, 2) structură slabă – considerare înaltă, 3) structură înaltă – considerare înaltă,
4) structură înaltă – considerare slabă.
Pe baza cercetărilor efectuate au fost trase două concluzii importante:

24
 - în primul rând, cu cât se acordă o atenţie mai mare structurii relaţiilor şi
tuturor elementelor care sunt legate de sarcini, cu atât se obţine un efect mai
mare în următoarele condiţii:
- există presiune puternică exercitată de altcineva decât de către lider;
- sarcinile de muncă îi satisfac pe executanţi;
- executanţii depind de lider în ceea ce priveşte obţinerea informaţiilor şi
indicaţiilor în legătură cu ce trebuie să se facă;
- salariaţii sunt pregătiţi psihologic să fie lideri bine instruiţi;
- se respectă un diapozan eficient al controlului.
Mult timp s-a considerat corectă ipoteza, potrivit căreia nivelurile cele mai
înalte ale celor două variabile (cadrul sus dreapta figura 3.4) reflectă stilul cel mai
eficient.

Mare Liderul acordă mai Liderul într-o mare

puţină atenţie structurării măsură, asigură
sarcinilor salariaţilor şi conducerea activităţilor,
mai mare atenţie acordă, în acelaşi timp,
satisfacerii nevoilor şi stabilirea celor mai bune
Atenţie acordată dorinţelor acestora. relaţii cu executanţii.
relaţiilor din
structură Liderul nu se descurcă cu Atenţia principală se
structurarea necesară a acordă de către lider
sarcinilor şi tinde să structurării sarcinilor şi
compenseze aceste lucru tuturor elementelor
depunând maximum de legate de aceasta în
efort stabilirii celor mai condiţiile unei reduse
bune relaţii cu luări în considerare a
Mică executanţii. nevoilor executanţilor.
Mică Atenţie acordată Mare
structurii
relaţiilor
Figura 3.4 Cele patru stiluri de lideriat potrivit cercetării Universităţii de Stat Ohio.

Creşterea atenţiei relaţiilor din structură şi tuturor elementelor ce corespund

nevoilor şi dorinţelor executanţilor, are cel mai mare efect atunci când:
- sarcinile sunt rutiniere şi neatrăgătoare pentru executanţi;
- executanţii sunt predispuşi şi gata să participe la conducere;
- executanţii trebuie ei înşişi să înveţe ceva;
- executanţii simt că participarea lor la luarea deciziilor influenţează nivelul
îndeplinirii sarcinilor;
- nu există deosebiri esenţiale de statut între lider şi executant.
A doua concluzie se referă la faptul că lideriatul depinde de o serie de alţi
factori, precum:
- cultura organizaţională;
- tehnologia folosită;
- aşteptările din folosirea unui anumit stil de lideriat;
- satisfacţia morală din muncă cu liderul unui anumit stil.

25
 Grila managerială. Specialiştii în psihologie de la Compania “Blake şi
Mouton” a adâncit studiile Universităţii de Stat Ohio şi a reformulat cele două mari
griji ale unui manager: interesul, grija faţă de indivizi şi interesul, grija pentru
producţie. În această grilă poziţionând pe orizontală interesul faţă de producţie iar pe
verticală interesul pentru individ, se obţin stilurile de lideriat care exprimă cele două
variabile (figura 3.5):

9 1,9
Atenţie sporită nevoilor salariaţilor,
8 direcţionată către stabilirea unor
relaţii reciproce bune, a unei
atmosfere amiabile şi accelerarea
7 termenelor de îndeplinire a sarcinilor
Interesul pentru indivizi
9,9
Îndeplinirea sarcinilor de muncă se
realizează prin atragerea largă a
salariaţilor. Interdependenţa prin
accentul comun pe interesele
organizaţiei duce la relaţii

reciproce de încredere şi respect

6
5,5
5 Funcţionarea normală a organizaţiei se
asigură prin echilibrul dintre necesitatea
îndeplinirii sacinilor de muncă şi sprijinirea
4 unui spirit sănătos moral al colectivului

3 9,1
1,1 Eficienţă în realizarea rezultatelor
Eforturi minime pentru îndeplinirea
2 sarcinilor de muncă direcţionate spre
se obţine pe seama creerii acelor
condiţii de muncă când rolul
menţinerea apartenenţei la organizaţie factorului uman este minim
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interesul pentru producţie

Figura 3.5. Grila managerială

În grilă pe axa orizontală cifra 1 reprezintă interesul pentru producţie cel mai
redus şi cifra 9 – interesul cel mai mare. Pe axa verticală, cifra 1 reprezintă interesul
cel mai scăzut faţă de indivizii, iar cifra 9 interesul cel mai mare pentru aceştia. 9.1
indică un tip de lideriat care manifestă interes pentru cel mai mare nivel al producţiei,
şi, respectiv cel mai redus pentru indivizi. 1.9 reprezintă un interes foarte scăzut
pentru producţie, însă cel mai mare pentru indivizi. În acest sistem de identificare
prima cifră indică interesul pentru producţie, iar cifra a doua interesul pentru indivizi.
Blake şi Mouton au relevat cinci tipuri principale de lideriat: interes redus faţă
de producţie şi indivizi (1,1), (stilul cel mai necorespunzător), interes foarte redus faţă
de producţie dar, deosebit de mare pentru indivizi (9,1) (stil autocrat, orientat către
producţie), interes rezonabil atât pentru producţie cât şi pentru indivizi (5,5) (stil care
menţine echilibrul existent) şi interes foarte mare atât pentru producţie cât şi pentru
indivizi (stil de echipă, vârful stilurilor de lideriat). Potrivit celor doi autori, stilul cel
mai bun de lideriat este stilul şefului de echipă (9,9) care corespunde, în cazul
studiilor Universităţii de Stat din Ohio, managerului care se concentrează mult pe
considerare şi pe structura relaţiilor. Se pune accent asupra necesităţii coeziunii
26
membrilor grupului într-un grup dinamic, eficace, susceptibil de a rezolva problemele
şi de a lua decizii.
Cele patru stiluri de lideriat propuse de R. Likert. Studiile lui R. Likert au fost
orientate pe salariaţi într-o perspectivă centrată pe sarcini.
El a studiat mii de manageri şi subordonaţi din unităţi medicale şi de
administraţie şi a identificat patru stiluri sau sisteme de lideriat care reflectă diferite
aspecte ale comportamentelor lideilor. Fiecare stil este diferit, cel puţin, prin şapte
caracteristici operaţionale:
a) Caracterul forţelor de motivare
b) Caracterul procesului de comunicare
c) Caracterul procesului de influenţare şi interacţiune
d) Caracterul procesului decizional
e) Caracterul fixării obiectivelor şi ierarhizării acestora
f) Caracteristicile realizărilor
Sistemul 1, numit autoritar şi exploatator, este omolog sistemului 9,1 – autocrat,
centrat pe sarcini şi structuri de relaţii puternice – considerare redusă, în modelul
Universităţii Ohio. Teama este folosită ca factor de motivare, comunicarea este
aproape întotdeauna deficientă, interacţiunile sunt reduse, iar managerul ia singur
deciziile şi dă ordine. În condiţiile practicării acestui stil nivelul productivităţii este
scăzut.
Sistemul 2 – autoritar binevoitor este o ameliorare, spune R. Likert, faţă de
sistemul 1. În condiţiile acestui sistem se folosesc stimulente de ordin economic şi
mai puţină teama sau forţe de motivare, comunicarea este mai bună, creşte într-o
anumită măsură productivitatea.
Sistemul 3, numit consultativ, considerat de R. Likart ca ideal; productivitea este
bună, controlul se află încă la vârful managementului, dar la care sunt antrenaţi şi
cadre la nivel mediu şi inferior, obiectivele sunt stabilite de manageri, dar numai după
ce au fost discutate cu subordonaţii, iar deciziile operative sunt luate la nivelurile
inferioare ale ierarhiei.
Sistemul 4 se bazează pe participarea de grup şi este considerat de R. Likert ca
demersul optim pentru a conduce, coordona şi direcţiona subordonaţii. Motivarea, în
condiţiile acestui sistem, vine din interesul grupului, decurge din factori economici,
din antrenarea grupului în luarea deciziilor şi stabilirea obiectivelor. Interacţiunile şi
relaţiile se bazează pe respect şi încredere reciprocă, se foloseşte pe scară largă
autocontrolul iar nivelul productivităţii este mare. R. Likert susţine că toţi managerii
care doresc îmbunătăţirea calitativă şi cantitativă a activităţii lor, trebuie să practice
acest stil de lideriat – stilul participativ.

3.3.3. Teorii bazate pe factori de contingenţă

Obiectivul celor care au fundamentat lideriatul pe factori de contingenţă, pe
situaţii a fost de a stabili stilul care este cel mai eficace în diverse circumstanţe.
Cele mai importante teorii ale lideriatului de contingenţă sunt: teoria lui P.
Hersey şi K. Blanchard, teoria lui F. Fiedler şi teoria lui R. Tannenbuum şi W.
Schmidt.
Teoria lideriatului contingent situaţiei a lui P. Hersey şi K. Blanchard. Cei
doi au pus la punct o grilă asemănătoare cu grila Universităţii de Stat din Ohio, la
care au adăugat încă o variabilă şi anume maturitatea şi o curbă – clopot axată pe
situaţii (fig. 3.6):

27
ridicat Stilul liderului
Interes deosebit
atât pentru sarcină
cât şi pentru relaţii.
Interes înalt faţă Comportament
de relaţii şi orientat pe
pentru sarcină. conştientizarea
Comunitate de sarcinilor de către
idei şi decizii. salariaţi şi pe
explicarea
S3
Comportament orientat

S2 amănunţită a
deciziilor
pe relaţii

S4
S1
Transmiterea Interes redus Interes sporit
responsabilitaţii atât pentru pentru sarcină şi
privind luarea relaţii cât şi slab pentru
deciziilor ţi pentru sarcină relaţii
îndeplinirea
acestora.

slab Comportament faţă de sarcină ridicat

Maturitatea – disponibilitatea subordonatului

Mare Moderată Slabă

M1 M2 M3 M4
Capabil şi Capabil dar nu este Incapabil însă Incapabil şi nu este
disponibil sau de disponibil manifestă disponibil sau nu
nădejde disponibilitate, este este de nădejde
de nedăjde

Figura 3.6. Stilurile de lideriat potrivit lui P. Hersey şi K. Blanchard

În această teorie, nivelul de maturitate, disponibilitatea se referă la:

- nevoia de împlinire sau nivelul de motivare al subordonaţilor,
adică dorinţa acestora şi capacitatea lor de a stabili obiective
radicale, dar accesibile.
- voinţă şi capacitatea subordonaţilor de a accepta mai multă
responsabilitate.
- educaţia, pregătirea profesională şi experienţa subordonaţilor faţă
de sarcinile de îndeplinit.
Din figura 3.6 rezultă că dacă nivelul de maturitate al unui subordonat este
redus privind îndeplinirea unei sarcini specifice, managerul trebuie să insiste pe
comportamentul faţă de sarcină (zona S1) fără a insista pe relaţie. În această situaţie se
recomandă ca managerul trebuie să folosească mai mult timp pentru a da indicaţii
28
persoanei în legătură cu ceea ce trebuie să facă aceasta, cum să facă, când să facă,
unde să facă (interes deosebit pentru sarcină) - Este aşa zisul “stil de directivă” -
decât să-i acorde sprijin social sau afectiv (interes pentru relaţii).
Pe măsură ce subordonatul începe să dovedească mai multă maturitate în
rezolvarea sarcinilor (trece de la M1 la M2), liderul acordă mai multă autonomie
subordonaţilor şi îi sprijină în a avea iniţiative managerul trebuie să intensifice
comportamentul său relaţional (zona S2). Este “stilul convingător”. O dezvoltare din
ce în ce mai mare a maturităţii subordonatului (de la M2 la M3 şi M4) înseamnă o
trecere de la stilul de lideriat S3 – stilul participativ, subordonaţii au suficientă
capacitate şi doresc să-şi asume o parte din responsabilităţi - la stilul S 4 – liderul
deleagă o mai mare parte din împuternicirile sale, subordonaţii fiind în mai măsură să
ia independent decizii, şi insistă pe orientarea către sarcină şi relaţie.
P. Hersey şi K. Blauckard au insistat asupra faptului că managerii eficace
trebuie să cunoască bine nevoile, capacităţile şi exigenţele profesiunii subordonaţilor
lor şi să-şi modifice stilul lor de lideriat în mod progresiv.
Acest model este mai simplu pentru înţelegere decât modelul F. Fiedler,
deoarece foloseşte ca variabilă numai caracteristicile subordonaţilor şi ignoră
particularităţile situaţiilor.
Teoria lui F. Fiedler. Potrivit lui F. Fiedler, eficacitatea stilului de lideriat
depinde de interacţiunea dintre motivarea comportamentului managerului şi trei
variabile privind situaţia internă a organizaţiei: relaţiile dintre manager şi membrii
organizaţiei (ambianţa din grup), structura sarcinilor şi forţa poziţiei managerului.
Relaţiile între manager şi subordonaţi se referă la acceptarea acestuia de către
membrii grupului având în vedere competenţa, relaţiile sensibile. Liderul care este
acceptat de membrii grupului şi le inspiră acestora un sentiment de loialitate faţă de ei
nu are nevoie să facă apel la poziţia sa ierarhică pentru ca subordonaţii să se implice
eficient în îndeplinirea sarcinilor. Atunci când cele două părţi se înţeleg bine, nu
există fracţiuni în grup.
Structura sarcinilor măsoară repetivitatea acestora, caracterul rutinier sau
nonrutinier al acestora. În cazul sarcinilor rutiniere, obiectivele sunt prestabilite,
executarea lor comportă numai faze sau proceduri, sunt uşor de supravegheat. Invers
în cazul sarcinilor nonrutiniere, există mai multe modalităţi de a le îndeplini. Forţa
poziţiei se referă la legitimitatea care-i permite managerului să folosească coerciţia
sau recompensele – de a concedia, de a promova, de a retrograda, de a acorda creşteri
de salarii etc.
Pentru a arăta mecanismul utilizării acestor variabile F. Fiedler a conceput un
mod (fig. 3.7):

29
 Mare
Rezultate
bune obţin
managerii
orientaţi către
persoane

Rezultate
bune obţin
managerii
orientaţi către
sarcini
Redusă
Relaţia manager – 1 1.1. 1.2. 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
subordonat
Structura sarcinilor 2 2.1 2.2 2.3 2.4
Puterea funcţiei 3 3.1 3.1 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
managerului

Legendă:
1.1, 1.2, 1.3, 1.4 – bune
1.5, 1.6, 1.7, 1.8 – proaste
2.1, 2.3 – structurate
2.2, 2.4 . nestructurate
3.1, 3.3, 3.5, 3.7 – mare
3.2, 3.4, 3.6, 3.8 – limitată
Figura 3.7. Modelul F. Fiedler

Din figură rezultă că stilul de lideriat cel mai eficace se bazează pe

combinarea a celor trei variabile în organizarea muncii. Fiedler susţine că dacă relaţia
dintre manager şi membrii grupului sunt bune, într-un cadru în care sarcinile sunt
foarte structurate, iar managerul are o poziţie de putere puternică, stilul de lideriat
orientat pe sarcini este mai eficace. Invers, dacă relaţiile sunt bune, dacă structura
sarcinilor nu este fundamentată pe repetivitate şi poziţia de putere a managerului este
redusă, stilul de lideriat orientat pe relaţii este cel mai potrivit.
F.E. Fiedler a conceput o scală care permite evaluarea liderului – aşa zisă
“scală a colegului de muncă cel mai puţin apreciat” (CMPA). Se începe prin a cere
indivizilor să gândească asupra a tot ce aceştia au lucrat, apoi să furnizeze individul
cu care aceştia “au lucrat cel mai puţin bine” şi în final colegul cu care “a lucrat cel
mai bine”. Scala are 16 etaloane, figura 3.8:
Agreabil Dezagreabil
8 7 6 5 4 3 2 1
Amical Neamical
8 7 6 5 4 3 2 1
Figura 3.8. Scala lui F. Fiedler

30
 Rezultatul indică coeficientul CMPA. Managerii al căror CMPA este redus
sunt acei care în concepţia colegilor lor sunt cei mai puţin apreciaţi, şi fac parte din
categoria indivizilor axaţi pe sarcini. Invers, managerii cu un CMPA mare sunt în
concepţia colegilor lor cei mai apreciaţi, sunt atenţi faţă de alţii şi fac parte din
categoria indivizilor axaţi pe relaţii.
Teoria lui R. Tannenbaun şi W. Schmidt – lideriatul sub formă de continuum.
Se bazează pe teza că stilul de lideriat cel mai eficace depinde de ceea ce ei
numesc “forţe”: 1) a managerului, 2) a subordonaţilor şi 3) cea - de contingenţă –
rezultată din situaţii (relaţiile manager – subordonat). Bazându-se pe prevalenţă şi
interacţiunea acestor forţe; managerul se află în faţa unui continuum de stiluri, din
care el poate să aleagă unul în vederea maximizării productivităţii în organizaţie.
Forţele care se referă la manager cuprinde sistemul de valori al acestuia,
atitudinile persoanelor faţă de delegarea autorităţii şi responsabilităţii, gradul de
încredere, capacităţile subordonaţilor de a dovedi autoritate şi responsabilitate în
îndeplinirea sarcinilor, sentimentele personale de insecuritate în situaţii de criză sau
înclinaţiile sale pentru un stil de lideriat autocrat sau democrat.
Forţele care se referă la subordonaţi vizează nevoia lor de libertate sau de
orientare şi de un control mai puţin sever, măsura în care aceştia înţeleg obiectivele
organizaţiei şi se identifică cu aceste obiective, măsura în care ei sunt gata, pregătiţi
să-şi asume responsabilităţi suplimentare, interesul pe care-l manifestă pentru
rezolvarea problemelor organizaţiei şi pentru luarea deciziilor etc.
Forţele care se referă la situaţie sunt presiunea timpului, a termenelor,
exigenţele nivelurilor ierarhice superioare, tipul de structură organizatorică –
centralizată, descentralizată – sinergia şi eficienţa muncii grupului, cunoştinţele şi
experienţa necesară îndeplinirii sarcinilor.
În figura 3.9 se prezintă acest continuum:

Stilul democrat Stilul autoritar

orientat pe relaţii orientat pe sarcini
Domeniul de lideriat al
subordonaţilor
Domeniul de folosire a puterii
de către manager

1 2 3 4 5 6 7

Figura 3.9. Continuumul stilurilor

31
 1 Liderul le permite adepţilor să acţioneze în “zona” de libertate

2 Liderul, delegă, într-o anumită măsură, grupului dreptul de a decide

3 Liderul ridică probleme, solicită propuneri, dar ia singur decizii

4 Liderul propune decizii şi consideră posibilă modificarea acestora

5 Liderul propune idei şi le supune discuţiei

6 Liderul convinge adepţii de justeţea deciziilor sale

7 Liderul ia decizii şi le adduce la cunoştinţă subordonaţilor

Figura 3.10. Continuumul comportamentului liderial.

Teoria integrării succesive a obiectivelor personale a lui R. House şi T.R.

Mitchel.
Numită şi modelul de lideriat “cale - obiectiv”; această teorie se bazează pe
teoria aşteptărilor în motivare şi presupune că salariaţii sunt satisfăcuţi şi productivi
atunci când există legătura strânsă între eforturile lor şi rezultatele muncii lor, precum
şi între rezultatele muncii lor şi recompense. Ideal este atunci când recompensa
corespunde pe deplin rezultatului. Liderul eficient este acela care îi ajută pe
subordonaţi să meargă pe drumul care duce la obiectivul dorit, care-i ajută pe
subordonaţi să realizeze, în acelaşi timp ,obiectivele organizaţiei şi ale lor personale,
în deosebi obiectivele de împlinire şi de recompensare – pecuniare, promovare în
muncă, dezvoltare etc. Pentru aceasta, managerii trebuie să stabilească clar rolurile şi
posturile, să elimine obstacolele în creşterea randamentelor, să se asigure de sprijinul
subordonaţilor în elaborarea obiectivelor, să încurajeze coeziunea grupului şi efortul
colectiv, să reducă presiunile inutile şi să ia toate măsurile susceptibile de satisfacere
a aşteptărilor salariaţilor.
Există mai multe variante ale comportamentului liderului funcţie de situaţii
(figura 3.11):

32
 Stilurile de lideriat Factori situaţionali Comportamentul
subordonaţilor
Caracteristicile
Directivă subordonaţilor Satisfacţia din
- Credinţa în muncă
Sprijin predeterminarea - Muncesc bine,
rezultatelor primesc bine
Orientat spre - Înclinaţia spre - Înclinaţia spre
realizări supunere supunere
Participare Factori Motivarea
organizatorice - Dacă fac eforturi
- Conţinutul şi atunci vor fi şi
structura sarcinei rezultate
- Sistemul de putere - Pentru aceste
formală rezultate vom fi
- Cultura grupului recompensaţi
corespunzător

Figura 3.11. Modelul “drum - obiectiv”

Lideriatul de directivă caracterizat printr-un nivel ridicat al structurării

sarcinilor, explicaţii date subordonaţilor ce trebuie şi cum trebuie să se facă precum şi
ce şi când se aşteaptă de la ei.
Lideriatul de sprijin sau pozitiv – se acordă atenţie deosebită nevoilor
subordonaţilor, bunăstării acestora, creării unui climat de muncă amiabil şi raporturi
de egalitate între lider şi subordonaţi.
Lideriatul orientat pe rezultate – stabilirea unor obiective ce cer eforturi
deosebite, dar realizabile, atenţie deosebită aspectelor calitative, încredere în
posibilităţile şi capacităţile subordonaţilor de a obţine randamente deosebite în
muncă.
Lideriatul participativ – caracterizat prin aceea că liderul se consultă cu
subordonaţii, acordă atenţie propunerilor şi observaţiilor de aceştia în procesul
decizional, atragerea subordonaţilor la conducere.
Teoria lui J.E. Stinson şi T.W. Jonson
În această teorie se pleacă de la ideea că dependenţa dintre comportamentul
(stilul) liderului şi structura sarcinei este mai complexă decât în cazul teoriei “drum -
obiectiv”. Modelul propus, constată că interesul faţă de relaţii din partea liderului,
este mai important, mai mare când adepţii, subordonaţii îndeplinesc sarcini înalt
structurate, nivelul interesului faţă de sarcini trebuind, în acest caz, să fie stabilit de
lider funcţie de caracteristicile subordonaţilor şi de caracterul sarcinii, lucrării
îndeplinite de aceştia.
În figura 3.12 se arată comportamentul liderului în diferite combinaţii de
structurare a sarcinii şi posibilităţile subordonaţilor:

33
 Posibilităţile Structura sarcinilor
subordonaţilor Redusă
Mare
Mari Interes redus faţă de relaţii Interes deosebit faţă de
şi faţă de sarcini sarcini şi de relaţii
Reduse Interes deosebit faţă de Interes deosebit faţă de
sarcină şi redus faţă de relaţii şi scăzut faţă de
relaţii sarcini
Figura 3.12. Alegerea stilului de lideriat funcţie de situaţii – modelul Stinson -
Jonson

Teoria lideriatului lui V.H. Wroom, A.G. Jago, Ph. W. Yetton.

Numită şi teoria de lideriat centrată pe decizii, ca şi în cazul teoriei “drum -
obiectiv”, stabilirea stilului de lideriat se face funcţie de situaţie, plecând de la gradul
de participare la luarea deciziilor pe care liderul îl lasă subordonaţilor. Dar, spre
deosebire de modelul “drum - obiectiv”, în acest model se are în vedere numai un
aspect al comportamentului de lideriat şi anume – atragerea subordonaţilor la
participarea în procesul decizional. În mod corespunzător, liderul îţi concentrează
atenţia pe problema care trebuie rezolvată şi pe situaţia în care aceasta a apărut. Se
mai presupune, de asemenea, că o serie de procese sociale pot exercita influenţă
asupra gradului de participare a subordonaţilor la luarea deciziilor.
Luând în consideraţie importanţa participării subordonaţilor la procesul
decizional şi puterea acestora de a lua decizii, în cadrul acestui model au fost
identificate cinci stiluri de lideriat:
A I. Autocrat I. Stilul presupune că liderul rezolvă toate problemele şi ia
singur deciziile folosind toate informaţiile de care dispune în momentul respectiv.
A II. Autocrat II. Stilul presupune ca liderul să obţină informaţiile necesare
de la subordonaţi şi ia, apoi personal, deciziile fără a-i implica pe aceştia.
C I. Consultant I. Acest stil presupune că liderul face cunoscute informaţiile
tuturor subordonaţilor în ceea ce priveşte problema, solicită şi obţine de la aceştia
sugestii individuale privind soluţionarea problemei şi decizia ce trebuie luată şi ia în
considerare toate aceste elemente atunci când ia personal decizia.
C II. Consultant II. Acest stil presupune că liderul face cunoscute informaţiile
de care dispune subordonaţilor săi, reuniţi într-un grup, pentru a obţine idei şi sugestii
şi ia personal deciziile bazate pe influenţa, recomandările şi alte sugestii ale
subordonaţilor.
(G II). Colectiv II. Acest stil presupune că liderul comunică problema
întregului grup şi împreună concep şi evaluează diferite variante şi încearcă de a
ajunge la un consens în soluţionarea a problemei. Aşa dar, liderul acceptă şi
operaţionalizează soluţiile recomandate de întregul grup.
În model litera A reprezintă orientarea autocrată, iar cifrele romane – I şi II –
indică gradul de autocraţie al procedeelor utilizate. C I reprezintă consultarea
personală cu părţile vizate, C II – consultarea realizată în reuniunea grupului iar G II
luarea deciziei efectuată de grup în vederea obţinerii unui consens.
În modelul amintit decizia eficientă – De – este dată de relaţia:
De  Dcal  Daccept  Dtp în care:
Dcal – reprezintă calitatea deciziei;

34
Daccept – acceptarea deciziei, nivelul la care subordonaţii sunt dispuşi să aplice
decizia;
Dtp – penalizarea deciziei pentru timpul pierdut.
Autorii modelului susţin că liderul trebuie să se răspundă la şapte întrebări
înainte de a stabili tipul de lideriat cel mai corespunzător pentru a putea lua decizia de
management, şi anume:
1. Ce importanţă are calitatea deciziei?
2. Posedă el informaţiile şi expertiza necesare pentru a lua o decizie de o calitate
deosebită?
3. Cum este structurată problema şi în ce măsură este aceasta structurată?
4. Au o importanţă majoră acceptarea decizie de către subordonaţi şi
angajamentul acestora în realizarea deciziei pentru ca aceasta să fie eficace?
5. Este de dorit ca el însuşi să ia direct decizia, poate fi sigur că subordonaţii o
vor accepta şi se vor angaja în îndeplinirea ei?
6. La ce nivel sunt motivaţi subordonaţii în atingerea obiectivelor organizaţiei
vizate de problemă?
7. Soluţiile la problemă şi deciziile considerate ca fiind cele mai bune
îndepărtează riscul de conflicte între subordonaţi?
Autorii modelului au conceput un arbore de decizie care permite managerilor să
stabilească stilul de lideriat cel mai corespunzător bazându-se pe răspunsurile la
aceste întrebări.
În arborele de decizie sunt opt “atribute ale problemei sau variabile ale situaţiei” –
imperativul calităţii, imperativul adeziunii, informaţiile liderului, structura problemei,
conflictul între subordonaţi, informaţiile subordonaţilor, conformitatea obiectului şi
probabilitatea adeziunii – care permit caracterizarea diferenţelor existente între
situaţiile unde se impune luarea unei decizii.
Faţă de modelul lui F. Fiedler, autorii modelului de mai sus au ca principiu faptul
că un lider poate să-şi modifice stilul său şi că trebuie suficient de simplu permit a-şi
schimba stilul.

35
Întrebări:
1. În ce constă, după părerea dvs. esenţa lideriatului?
2. În ce constă diferenţa între manageri şi lideri?
3. Explicaţi teoria lideriatului lui F. Fischer
4. Care tipuri de stil şi teorii ale lideriatului sunt legate de motivare?
5. Care este explicaţia stilului de lideriat care îl consideraţi cel mai eficient.
6. Cum explicaţi faptul că grila managerială este atât de răspândită ca mijloc de
formare a managerilor?
7. Care sunt caracteristicile, care, potrivit lui R. Likert, influenţează stilurile de
lideriat?
8. Care este argumentul de bază al teoriilor lideriatului care insistă asupra
situaţiilor?
9. Prezentaţi cele patru tipuri de lideriat în concepţia lui P. Hersey şi K.
Blanchard.
10. Ce a avut în vedere persoana care a folosit expresia manager 9,9?

Concepte şi termeni cheie:

- lider
- manager
- putere – de constrângere, bazată pe competenţa, pe legitimitate şi
de recompensă
- lideriat de directivă
- lideriat participativ
- lideriat pozitiv
- lideriat axat pe rezultate
- forţa poziţiei liderului
- considerare
- capacitate de iniţiativă.

36
 Studiu de caz

Consiliul de administraţie al Soc. Comerciale “Tehnica de vârf” l-a numit pe

inginerul Tudor Popescu şef al compartimentului “Cercetare - dezvoltare”.
În acest compartiment lucrează 15 ingineri, cu un nivel de pregătire
profesională foarte ridicat, şi cu salarii foarte mari; randamentul acestora nu este cel
aşteptat ci dimpotrivă cel mai scăzut din întreprindere. Odată cu numirea, consiliul de
administraţie i-a trasat sarcini noului şef să schimbe situaţia existentă. La prima
şedinţă de lucru noul manager a pus subordonaţilor săi următoarea întrebare: “Cum
explicaţi un randament în muncă atât de scăzut? De ce există în compartiment o
asemenea fluctuaţie a cadrelor?”
Toţi inginerii din compartimentul respectiv au luat cuvântul şi şi-au expus
părerile: “Am fost angajat ca inginer, însă mâzgălesc hârtii” , “Cea mai mare parte a
timpului de lucru scriem maldăre de rapoarte în trei exemplare pentru top
management pe care nu le citeşte nimeni”.
Analizând situaţia, ing. T. Popescu a hotărât să scoată pe cei 15 ingineri de
sub controlul nemijlocit al managerului firmei. “Sarcina mea, a spus el, constă în a vă
crea condiţii pentru o muncă productivă; în plus voi face tot ce depinde de mine
pentru a vă elibera de tutela conducerii.” Managerul a cerut să-i fie prezentate
personal lui rapoartele zilnice; spre sfârşitul lunii vraful de hârtii a atins înălţimea de
un metru. În această perioadă, nici unul din rapoartele întocmite nu a fost cerut de
conducerea de vârf. Când unul din ingineri a intrat în biroul şefului şi a văzut pe
biroul acestuia un “munte” de hârtii, l-a întrebat pe acesta “Ce-i asta?”, iar T. Popescu
răspundea invariabil “Rapoarte tehnice”. Nimeni nu a manifestat niciodată interes faţă
de acestea.
La sfârşitul lunii, secretara directorului general al firmei l-a sunat pe T.
Popescu şi l-a invitat în şedinţa cu conducerea unde trebuia să prezinte o dare de
seamă despre cheltuieli, invitaţie la care inginerul a spus că va veni cu dare de seama
a doua zi de dimineaţă.
A doua zi de dimineaţă, cei 15 ingineri au văzut cu ochii lor cum şeful lor
împingea un cărucior în care se afla un pachet imens de rapoarte privind cheltuielile.
T. Popescu a intrat în cabinetul directorului general şi i-a pus pe masă câteva grămezi
de hârtii. Toţi cei prezenţi au înlemnit. “Aceasta – a spus T. Popescu – este cauza
slabei productivităţi din compartimentul pe care-l conduc. Acestea sunt rapoartele pe
care conducerea le cere în fiecare lună. Faptul că aceste rapoarte s-au acoperit de praf
pe biroul meu, arată că nimeni nu citeşte aceste materiale. Propun ca timpul
inginerilor să fie folosit mai productiv Un singur raport scurt pe lună despre munca
compartimentului pe care-l conduc va satisface nevoile tuturor celorlalte
compartimente”.

Întrebări:
1. Care este stilul de conducere folosit de T. Popescu? În ce constau principalele
surse ale puterii lui, ale împuternicirilor legale ale acestuia?
2. Plecând de la teoria lideriatului lui P. Hersey şi K. Blanchard nu ar trebui ca
ing. T. Popescu să mute accentul de pe participarea la conducere pe
structurarea sarcinilor subordonaţilor?
3. Care din stilurile de lideriat aţi folosi în această situaţie?

37
 Bibliografie:

1. Burduş E., Căprărescu Gheorghiţă – “Fundamentele managementului

organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

2. Draft R. - “Management”, Fourth Edition, The Dryden Press, Philadeplhia,

1997.

3. Frăţilă C. – “Comportament organizaţional”, Cap. XII, Editura Fundaţiei

pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2004.

4. Hellriegel, Slocum, Woodman – “Management des organisations”, De

Boeck Université, Paris, 1997.

5. John E. – “Comportament organizaţional”, Editura Economică Bucureşti,

1998.

6. Mandescu A. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Bucureşti, 2000.

7. Nicolescu O., Verbancu I. – “Management” ed. III, Editura Economică

Bucureşti, 1997.

8. Vagu P., Stegăroiu I. – “Coordonare - Lideriat”, Editura Bibliotheca, 2005.

9. Vlăsceanu M. – “Organizaţii şi comportament organizaţional”, Editura

Polirom, Iaşi, 2003.

38