Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea de Psihologie
Master Psihologia Resurselor Umane
LUCRARE DE
DIZERTAȚIE
Coordonator științific,
Lect. univ. dr. Petru Craiovan
Masterand,
Mazilu Cristina Gabriela
București, 2012
1
CUPRINS
INTRODUCERE....................................................................4
CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE
...........................................................................................................6
ÎN MOTIVAREA ANGAJAŢILOR.......................................6
1.1. Introducere în universul comunicării.............................................6
1.2. Comunicarea managerială..............................................................8
1.3 Managerul.....................................................................................10
1.4. Rolul comunicării manageriale in motivarea angajaţilor................................14
1.4.1. Rolurile managerului.................................................................................14
1.4.2. Comunicarea cu angajaţii.........................................................................16
1.4.3 Strategii de motivare a angajaţilor............................................................17
2
CAPITOLUL IV - PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE
COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN MOTIVAREA
ANGAJAŢILOR.............................................................................44
ÎN CADRUL SOCIETĂŢII NEGRO 2000..........................44
CONCLUZII.........................................................................53
BIBLIOGRAFIE...................................................................55
3
INTRODUCERE
4
parcursul lucrării. Deci, am definit comunicarea, comunicarea managerială, managerii,
motivarea, precum şi relaţia dintre manageri şi subordonaţi.
Capitolul II – Prezentarea generală a societăţii comerciale Negro 2000 S.R.L. in
cadrul acestui capitol am făcut o scurtă prezentare a societăţii comerciale pe care s-a aplicat
studiul de caz.
In capitolul III - Rolul comunicării managerilor in motivarea angajaţilor in cadrul
companiei Negro 2000 am realizat studiul de caz propriu zis. Astfel in cadrul acestei părţi am
aplicat chestionarul propriu-zis, pe un eşantion de 30 de angajaţi.
In urma chestionarului, am realizat o serie de propuneri de îmbunătăţire a procesului
de comunicare managerială in cadrul companiei Negro 2000. Aceste propuneri sunt
prezentate in cel de-al patrulea capitol.
Ceea ce ar trebui să înţeleagă toţi managerii este importanţa comunicării in cadrul
relaţiei cu angajaţii. Comunicare eficientă într-o organizaţie este o necesitate categorică, o
obligaţie pentru toţi cei implicaţi în funcţionarea acesteia.
Întreruperi în comunicare sau comunicarea defectuoasă poate fi serioasă şi
costisitoare.
O comunicare deficitară poate duce la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri,
falimente pană la pagube materiale şi financiare.
Un lucru este cert: trăim într-o societate dependentă de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenţei societăţii, pe care, o condiţionează.
5
CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICĂRII
MANAGERIALE ÎN MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
7
1.2. Comunicarea managerială
Comunicarea este fluxul vital care face posibilă obţinerea performanţelor unei
organizaţii. De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele şi
sunt atinse scopurile. Comunicarea este legătura indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective.
Comunicarea, în ştiinţă managerială, este cunoscută ca o principală activitate
desfăşurată de manageri, fiind considerată: „componenţa de bază a funcţiei de coordonare" (T.
Zorlentan).
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de
a pune la dispoziţie managerului mijloacele necesare pentru îndeplinirea rolului sau,
(Nicolescu O.,Verboncu I., p.321).
Comunicarea managerială eficientă şi eficace constituie un factor de competitivitate,
un avantaj strategic al organizaţiei.
Obiectivele comunicării manageriale sunt :
1. receptarea corectă a mesajului - procesul comunicării are loc chiar dacă mesajul
emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot
unitar, este nevoie de feed-back, deci şi de receptarea corectă a mesajului emis.
2. înţelegerea corectă a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un
instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice:
previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare şi este orientată nu numai
spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a
angajaţilor la nivelul organizaţiei,(Nicolescu O., Verboncu I.,2008, p.464).
Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel,(Ştefănescu C.,2008, p.75).
- de sus în jos – comunicare verticală ascendentă (dinspre managementul firmei către
subordonaţi); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaţii privind obiectivele
firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaţilor, instrucţiuni şi dis-poziţii
în legătură cu modul de îndeplinire a acestora;
- de jos în sus – comunicare verticală descendentă (dinspre subordonaţi către
managementul firmei); se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri,
8
informaţii privind modul de desfăşurare a activităţii, sugestiile, părerile, opiniile angajaţilor în
legătură cu rezolvarea anumitor sarcini;
- lateral – se stabilesc relaţii de cooperare, atât pe orizontală, intre departamentele
situate pe acelaşi palier ierarhic intre care există relaţii organizatorice de cooperare, cât şi pe
diagonală, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comunicarea
poate fi atât informală, cât şi formală; în mod formal, acest tip de comunicare se realizează
temporar intre membrii unei echipe care lucrează la acelaşi proiect şi care urmăresc
îndeplinirea unor obiective comune.
Comunicarea înseamnă putere, iar managerul trebuie să fie conştient de valoarea
acesteia,(Marinescu P.,2000, p.32).
Problema comunicării manageriale în interiorul organizaţiei, este adesea văzută
cauza tuturor relelor şi a disfuncţionalităţilor unei organizaţii. În domeniul comunicării,
managerul este pus în situaţia de a evalua oamenii şi evenimentele şi de a elabora soluţii
rapide şi eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie să dispună de o serie de abilităţi şi
aptitudini comunicaţionale care, realizate cu îndemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă
a diferitelor situaţiilor.
Indiferent de sistemul social, într-o organizaţie comunicarea managerială
îndeplineşte opt funcţii: informarea, socializarea, motivaţia, dialogul, educaţia, promovarea
culturii, integrarea,(Marinescu P., p. 33).
Funcţiile comunicării manageriale sunt foarte importante pentru buna funcţionare a
oricărei organizaţii, pentru stabilirea în cadrul acesteia a unor relaţii interpersonale viabile şi
mai ales eficiente. Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea. Cu ajutorul
comunicării conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile pe care le
interpretează şi le transformă in decizii, si pe care le trimit mai departe.
Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor şi moralului subordonaţilor
este evident, după modul în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuţie
importanta succesului instituţiei, fiind atraşi de un ţel comun şi având sentimentul ca fac parte
dintr-o organizaţie de succes. Motivaţiile precum şi atitudinile oamenilor care lucrează într-o
organizaţie, au la bază nevoia de a se simţi implicaţi, informaţi şi pregătiţi să participe la
deciziile care îi afectează direct, (BALANICA S.,2003, p.8).
Comunicarea managerială este puternic influenţată de relaţia manager-subordonat
şi generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” atât pozitivă cât şi negativă.
Managerul, în calitate de emiţător, trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o exercită
asupra receptorilor poate fi foarte puternică şi că exersând această influenţă ia asupra sa o
responsabilitate morală considerabilă.
9
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează şi evaluează eficace numai
daca dispune de informaţii, in volumul şi calitatea dorite.
Bunul mers al întregii organizaţii dar şi supravieţuirea ei în mediul social, depind de
modul în care managerul gestionează o a patra resursă, de natură subtilă - informaţia.
1.3 Managerul
Conceptul de manager
Din analiza definiţiilor managerului sau cadrului de conducere se constată două
abordări principale. O primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate.
Peter F. Drucker susţine ca managerul este o persoana care direcţionează si
influenţează activitatea celorlalţi astfel încât aceştia sa-si îndeplinească munca.
O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv
deţin posturi manageriale, adică acelora care le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile si
comportamentul altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent de a conduce. Activităţile specifice managerilor îşi au originea in funcţiile clasice,
formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare şi control.
Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi
managerii aflaţi in amonte de postul său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul
de comunicaţii conceput, realizat şi utilizat in cadrul organizaţiei,( Nicolescu O., Verboncu I.,
2008, p.322).
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autorităţii, managerul trebuie sa
îndeplinească o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaţionale, decizionale,
decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt
asociate alte roluri secundare, care orientează efectiv activitatea managerului.
In sens larg, managerul este persoana care aplică funcţiile managementului, in acord
cu sarcinile, competentele si responsabilităţile atribuite funcţiei pe care o exercita.
Intr-o alta abordare, managerii sunt : executivi, generalişti şi specialişti (Mondy
Wayne, oe Premeaux, 2002, p.11 ); managerii de top sunt executive, generaliştii sunt cei
cărora le revine aplicarea tuturor funcţiilor manageriale in domeniul resurselor umane, iar
specialiştilor le revin activităţi concrete (recrutare, interviuri pentru selecţie, evaluarea
performantelor etc.).
10
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorului de a-şi
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaţie.
După nivelul ierarhic la care se situează, managerii sunt: de nivel inferior - cei care
lucrează direct cu executanţii, de nivel mediu - cei care au in subordine atât executanţi cat şi
manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate
nivelurile ierarhice ale organizaţiei.
Tipuri de manageri
Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă intr-o anumită manieră,
Consideram că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia, au o determinare mai
largă, ce implică luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care
condiţionează modul de a gândi şi a acţiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem că
principalii factori care determină tipul de manager sunt următorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competentelor acordate acestora;
- potenţialul şi personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea şi conţinutul influentei organizaţiei sindicale,( Nicolescu
O.,Verboncu I.,2008, p. 324).
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calităţile, cunoştinţele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le
conferă, in esenţa, aceeaşi abordare in ce priveşte aspectele de baza ale proceselor si relaţiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, in
funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor si de combinaţiile acestor
criterii.
Francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere:
autocrat, custodial, sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezintă două tipuri: autocrat şi democrat.
11
In schimb, in întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul de
manager autoritar. Cercetările mai recente au delimitat şi tipul de antimanageri: abraziv,
arogant, exploziv, infidel, fricos.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea
calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personale ale managerului în relaţia cu subordonaţii şi
colegii săi.
Managerii secolului XXI
Cu toate că există diferenţe semnificative privind evoluţia lumii afacerilor, în mod
surprinzător se remarcă un consens clar referitor la exigenţele fundamentale ce vizează
managerul secolului XXI.
În S.U.A., managerii au deplină încredere in stabilitatea ţării lor, însă se tem de
numeroasele reglementari statale şi lipsa personalului calificat. Referitor la calităţile pe care ar
trebui să le aibă managerul ideal, americanii subestimează următorii factori: necesitatea de a
cultiva o viziune internaţionala, impactul pieţei unice europene, importanta cunoaşterii
limbilor străine.
Este evident faptul că mărimea şi diversitatea ce caracterizează piaţa lor naţională,
precum şi lungul lor trecut de supremaţie economică împiedică managerii americani să-şi dea
seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competenţe, la nivel mondial.
In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal
calificat se va menţine si in următorul secol.
Ei sunt pregătiţi sa facă o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al
întreprinderilor si diversificării lor in direcţia activităţilor conexe. Chiar si intr-un mediu
radical diferit, ei contează sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decât prin
ameliorarea celor existente.
In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea puţine schimbări
extreme in comparaţie cu colegii lor din alte regiuni.
Ei sunt preocupaţi de consecinţele pieţei unice europene lărgite, însă siguri fiind de
tradiţionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate
pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.
America Latina cunoaşte un mediu economic caracterizat prin pieţe aflate in plina
dezvoltare, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevadă o diminuare a
capitalurilor disponibile si o slăbire a stabilităţii monetare. Totodată, ei considera ca forţa de
munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in
special de productivitate.
12
Cu toate diferenţele prezentate, se disting însă foarte clar similitudini care anunţa
apariţia unei pieţe mondiale globalizate. Toţi managerii prevăd o concurenta sensibil crescuta
atât in cadrul propriilor pieţe dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbări
tehnice si tehnologice majore.
In ceea ce priveşte managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicanţilor
considera ca acesta trebuie sa aibă următoarele caracteristici:
- viziune lucida, strategica asupra viitorului întreprinderii unde lucrează si locul
acestuia in universul global de afaceri;
- capacitatea de comunicare cu personalul si clienţii;
- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale
fiecăruia;
- politica perfecţionată de formare si pregătire a managerilor;
- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;
- calitatea de lider care sa-si convingă colaboratorii pentru a realiza împreuna
obiective ambiţioase;
- respect fata de ceilalţi, de valorile si concepţiile lor;
- integritate pentru a fi la adăpost de orice reproş, având in vedere ca etica
personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a întreprinderii.
In vederea formarii managerului viitorului se pot face următoarele sugestii:
- definirea, crearea si întreţinerea unei culturi a organizaţiei, care sa atragă
persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
- investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei
investiţii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa încurajeze si sa
recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al întreprinderii;
- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent
îndrumaţi, ajutaţi sa se dezvolte profesional;
- organizarea şi reînnoirea continuă a unui “inventar” al potenţialilor manageri,
care sa tina seama atât de realizărilor lor individuale, cat si de criteriile proprii întreprinderii;
- identificarea domeniilor in care întreprinderea prezintă deficiente si recrutarea,
cu mai înainte ca situaţia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.
Având in vedere faptul ca afacerile evoluează intr-un mediu concurenţial, din ce in
ce mai complex, doar managerii care au o pregătire si prestaţie excepţionale pot asigura
existenta întreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie
un strateg, totodată, sa personifice aspiraţiile specifice ale întreprinderii.
13
Confruntaţi cu bulversările lumii afacerilor, managerii europeni au şanse sa mărească
posibilităţile de afirmare a întreprinderii in care lucrează doar daca dezvolta anumite
aptitudini si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a
învăţa pe alţii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la condiţiile specifice
existente in întreprindere. In acelaşi timp însa, managerii europeni sunt confruntaţi si cu
schimbarea naturii rolurilor pe care le au.
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează şi evaluează eficace numai
daca dispune de informaţii, in volumul şi calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie să
comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi managerii aflaţi in amonte de postul
său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput, realizat şi
utilizat in cadrul organizaţiei,( Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului
organizaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.322).
Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor săi un stil de comunicare.
Acesta depinde de felul în care managerul reacţionează la două condiţii:
recunoaşterea propriei subiectivităţi (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o
imagine subiectivă, incompletă şi comparabilă cu oricare altă imagine a realităţii) şi asumarea
poziţiei sale administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un cadru
dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează „fără şef”).
14
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme,
cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când
managerul, în numele firmei, execută o acţiune.
Rolul de conducător presupune direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor
(angajare, promovare, concediere).
Rolul de legătură presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De
multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.
Rolurile informaţionale
Plasează managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor.
Primele trei roluri au permis managerului să construiască o reţea de relaţii interumane, care îl
ajută în culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un
diseminator cât şi ca un ,,purtător de cuvânt".
a. Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii
informaţiilor, schimburilor, oportunităţilor şi problemelor care pot să afecteze firma.
Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legătură sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante
subordonaţilor.
c. Rolul de ,,purtător de cuvânt" implică legăturile cu alte persoane din afara
compartimentului
Roluri decizionale
Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a
informaţiilor servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.
a. Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l
introduce în organizaţie cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performanţă.
b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat să ia decizii
rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce
iese din starea stabilă. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţă de celelalte, în joc
intrând ,,viteza de reacţie" şi găsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru
obţinerea cât mai rapidă a stabilităţii.
c. Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziţia de a decide cine
primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţă de muncă, timp şi echipamente.
d. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã
ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncă, performanţă, obiective
clare şi orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final.
15
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in
folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaţiei,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicării,
Editura Comunicare. ro, Bucureşti, 2003, p.54). Managerul este persoană care execută
activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemănătoare. Astfel conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile
conducătorului.
După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduita care
corespunde unei anumite instituţii.
Managerul ocupând un anumit post in calitate de conducător îndeplineşte unele roluri
care nu depind de personalitatea lui, ci de funcţiile postului, el influenţând doar modul de
executare al acestor roluri, nu şi conţinutul.
Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, aptitudinile si cunoştinţele
care însumate determina capacitatea si profilul managerului.
17
In general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune
rezultate.
Conform celor spuse de doi experţi de marca ai Managementului Resurselor Umane,
Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajaţii percep consecinţele muncii lor
depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii. Daca ei cred ca o creştere a productivităţii va
fi răsplătita, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca sa o realizeze. Din acest motiv organizaţiile
ar trebui sa pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru
salariaţi.
A motiva oamenii înseamnă a le răsplătii contribuţia la progresul firmei – iniţiative,
efortul si reuşita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea data de dimensiunea
subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este suficient sa îmbunătăţeşti câteva caracteristici
vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie făcute progrese in reprezentările mentale cu
privire la munca, la firma in care ea se desfăşoară si la produsele sale.
Recompensele băneşti
Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor
de plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Salariul constituie o importanta răsplata deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc in sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.
Motivarea prin redefinirea postului
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu
subestimaţi puterea motivaţionala de a şti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iată de
ce instruirea este un factor motivator puternic.
Cu cat angajaţii sunt mai instruiţi, cu atât ei au mai multe posibilităţi de a avea
performante bune in munca si, implicit, de a fi motivaţi.
Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoaştere a dezvoltării
profesionale si îl motivează pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care
aşteaptă acest lucru si care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare
are un efect contrar.
Unii manageri încearcă sa stimuleze performantele subordonaţilor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovării lor in condiţiile unor rezultate bune in munca. Pentru a
avea însa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind
realista.
18
Motivarea non financiara înseamnă stimularea angajatului sa lucreze mai bine,
mai eficienta, mai mult, cu drag, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Nenumărate studii arata lipsa eficientei pe termen lung a sistemelor de motivare financiara.
In Romania piaţa motivării angajaţilor prin metode non-financiare este una încă in
formare, una care încearcă sa observe si sa ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai bune
exemple la nivel mondial, respectiv piaţa americana.
Motivarea non-financiara înseamnă implementarea unui sistem de Recompensa si
Recunoaştere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a creste productivitatea firmei,
de a-i îmbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi mulţumiţi, lucru care duce direct la creşterea
performantelor angajaţilor.
Participarea
O tehnica foarte susţinută de specialişti si privita ca un rezultat semnificativ al
cercetătorilor în teoria motivării se refera la folosirea benefica a participării. Nu exista nici o
îndoiala ca sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-
o acţiune care îi afectează direct.
Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de baza. Este
un mijloc de recunoaştere. Poate fi interpretata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai
presus de toate, da oamenilor sensul împlinirii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale
au in comun ideea potrivit căreia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea,
respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atât mai mare este sentimentul de
implicare in acea firma si de aici cu atât mai mare va fi motivaţia. Soluţia problemelor apărute
va suna mai simplu.
In practica, desigur, succesul sau eşecul unei tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei
poate depinde de o serie de factori:
1. Statutul relaţiilor din firma. Oamenii judeca noile evenimente in lumina
experienţei lor. Intr-o organizaţie cu o istorie săraca in relaţii, orice tactica manageriala va fi
privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii
veniţi vor fi caracterizaţi prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eşec. Astfel, un
sindicat va primi motivare prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in
organizaţie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la
succes. Motivarea non-financiara este folosita cu predilecţie in cazul forţei de munca a cărei
apartenenta la motivaţie se datorează asupra solicitării.
19
4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa
va fi întâmpinata cu mai multa rezistenta decât cea in care a existat o consultare prealabila.
In concluzie, se poate afirma ca in viitor o forţa de munca educata, motivata si
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic in orice domeniu. O
data dotata cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitate pentru
îmbunătăţirea si menţinerea unei forte de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va
reveni managerilor de la toate nivelurile.
20
CAPITOLUL II – PREZENTAREA GENERALĂ A
SOCIETĂŢII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L
Produse
Salate de icre
Salată icre crap cu ceapa
Salată icre hering cu ceapă
Salată icre cu legume - fumé
Salată icre cu macrou afumat - fumé
Salată icre clasica cu ceapa
Salată icre cu susan
Salată icre cu măsline
Salată icre cu sos de smântâna şi verdeaţă
Salată icre cu sos de smântâna şi legume
Salată icre cu sos de smântâna şi macrou afumat
Salată icre clasică
Salată icre hering
Salată icre crap cu legume
Salată icre crap
Salată de icre pescăreasca
Cremă icre "Pitic"
Cremă icre "Negro de Lux" cu caşcaval
Cremă icre "Negro de Lux"
Cremă icre "Negro de Lux" cu unt
Cremă de icre cu somon "Class"
Cremă de icre cu somon - fumé
22
Icre sărate nepreparate de hering, tarama, cod, crap, somon etc.
Icre sărate de peste oceanic
Icre sărate "Atlantic" de peste oceanic
Specialităţi de peşte afumat
Macrou afumat D/E
File de macrou afumat
File hering afumat
Peste marinat si salate de peste
Macrou marinat cu măsline
File hering in ulei picant
Pasta de macrou cu sos de maioneza
Pasta "Atlantic"
Macrou marinat cu legume
Hering marinat cu legume
Respectarea strictă a standardelor este monitorizată de propriul control al calităţii,
fiind in acelaşi timp supusă controlului Autorităţii Naţionale Sanitar Veterinare şi Siguranţei
Alimentelor precum şi altor agenţii guvernamentale.
Pentru schimburile intracomunitare, compania a obţinut numărul de autorizare
sanitar - veterinara ,,F-302 EC,, Exportam produsele noastre atât in ţările membre ale Uniunii
Europene (Spania, Ungaria si Bulgaria) precum si in tarile terţe (Ucraina si Republica
Moldova).Procesul de producţie al NEGRO 2000 satisface cerinţele sistemului HACCP, care
oferă clienţilor, garanţia ca produsele sunt analizate şi supervizate in procesul tehnologic, cu
scopul de a exclude şi a evita orice neconformitate.
Compania a obţinut certificarea organismului de certificare SRAC (Societatea
Romana pentru Asigurarea Calităţii), partener al celei mai prestigioase asociaţii internaţionale
de organisme de certificare IQNet (The International Certification Network), in conformitate
cu standardele necesare domeniului nostru de activitate.
24
2.4 Structura organizatorică
Organizarea structurală este evidenţiată in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama şi fişele de post.
Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri cat şi pentru executanţi, după
modelul clasic al fişelor de post. Analizând organigrama NEGRO 2000 (anexa nr.2) din punct
de vedere al structurii organizatorice şi a relaţiilor funcţionale se pot concluziona următoarele:
- structura organizatorică corespunde necesităţilor actuale privind conducerea
şi controlul activităţilor de servicii comerciale şi economice.
Trebuie acordată o importanţă deosebită acţiunilor de pregătire a personalului în
diferite specializări, având în vedere faptul că angajaţii NEGRO 2000 au dovedit o pregătire
tehnică de calitate, în condiţiile actuale ale pieţei aceasta nu mai este suficientă.
Departamentele care asigură legătura dintre companie şi piaţă, în special
Departamentul comercial va trebui să se preocupe cel mai mult de realizarea unor restructurări
profesionale, de specialitate, adaptate cerinţelor mediului concurenţial.
Va trebui îmbunătăţită politica motivaţională, prin acordarea unor beneficii celor care
desfăşoară activităţi rentabile, ţinând cont că un astfel de sprijin ar putea avea drept rezultat
creşterea eficienţei economice în sectoarele vizate.
Personalul întreprinderii este format din 329 persoane, fiind structurat după cum
urmează:
TOTAL PERSONAL
Din care: 329 100 %
1.Muncitori direct productivi 129 39,22
2.Muncitori indirect productivi 123 37,38
4.TESA, din care: 77 23,40
- în secţii 42 55,55
- în comp. Funcţionale 35 44,45
Personalul de conducere este compus din:
- director general
- directori executivi (4): director tehnic, director vânzări, director import-export,
director economic
- coordonator producţie, şefi de secţie, şefi de schimb, şefi de ateliere, şefi de birou,
şefi de servicii
Modul de salarizare în întreprindere se realizează în funcţie de importanţa funcţiei, a
răspunderii şi competenţei sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post în parte. Salariile de
bază pentru muncitori sunt stabilite diferenţial pentru muncitori necalificaţi si calificaţi.
25
Circulaţia datelor şi informaţiilor din întregul sistem de activităţi fac posibilă luarea
deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societăţii - decizii care merg în
execuţie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite în activitatea
societăţii.
28
CAPITOLUL III – ROLUL COMUNICĂRII
MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN
CADRUL SOCIETĂŢII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L
Metodologia cercetării
3.1. Scopul cercetării
Scopul cercetării mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicării
29
manageriale in motivarea angajaţilor in cadrul companiei Negro 2000.
Date demografice
Figura nr. 1 - Vârsta angajaţilor
20
18
16
14
12
10
8 varsta managerilor
6
4
2
0
22-30 30-40 40-50
30
După cum putem observa in graficul de mai sus vârsta preponderentă a angajaţilor
intervievaţi este cuprinsă intre 30-40 de ani, urmată de 22-30 de ani. Intr-o proporţie mai mică
sunt cei cu vârsta cuprinsă intre 40-50 de ani.
Ceea ce reiese este faptul că angajaţii companiei sunt tineri, cu putere de muncă. Însă
nici celelalte categorii nu sunt la o diferenţă foarte mare, de aici rezultă echilibrul din punct de
vedere al vârstei angajaţilor companiei Negro 2000.
Figura nr. 2 – Sexul respondenţilor
Sexul
bărbaţi
femei
Din graficul de mai sus reiese faptul că majoritatea respondenţilor sunt femei, ceea
ce înseamnă că in mare parte angajaţii companiei sunt reprezentaţi de femei. Însă diferenţa
dintre cele două sexe este una destul de mică.
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 15 50 %
Nu 5 16,66 %
Nu ştiu 6 20 %
Nu răspund 4 13,34 %
Total 30 100 %
16
14
12
10
8
6
4
2
0
da nu nu ştiu nu răspund
Din analiza răspunsurilor la întrebarea de mai sus, reiese faptul că jumătate dintre
angajaţii intervievaţi consideră că există o bună comunicare in cadrul organizaţiei Negro
2000.
Restul de 16,66 % consideră că nu există o comunicare internă bună in cadrul
companiei, iar 13,34 % au refuzat să răspundă.
32
ÎNTREBAREA NR. 2
2. Superiorul vă spune ce aşteaptă de la dumneavoastră şi modul in care activitatea
dvs. contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 15 50
Nu 10 33,33
Nu ştiu 2 6,66
Nu răspund 3 10,01
Total 30 100 %
ÎNTREBAREA NR.3
3. Managerul vă ascultă opiniile?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
33
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 15 50%
Nu 9 30%
Nu ştiu 6 20%
Nu răspund 0 0
Total 30 100 %
da
nu
nu ştiu
nu răspund
34
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
da nu nu ştiu nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 14 46,66
Nu 8 26,66
Nu ştiu 2 6,66
Nu răspund 6 20,02
Total 30 100 %
35
14
12
10
8
6
4
2
0
da nu nu ştiu nu răspund
După cum putem observa din imaginea de mai sus, preponderenţi sunt tot angajaţii
care consideră ca există o motivare bună oferită de către manageri.
Astfel că, 46,66 % consideră că managerul nu-şi motivează suficient echipa, iar
26,66 % dintre angajaţi consideră că nu există o motivare a angajaţilor, iar 20,02 % dintre
angajaţii intervievaţi refuză să răspundă la această întrebare.
ÎNTREBAREA NR. 6
6. Superiorul dumneavoastră vă ştie să vă motiveze, vă oferă regulat feed-back
privind activitatea pe care o desfăşuraţi?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 10 33,33
Nu 10 33,33
Nu ştiu 5 16,67
Nu 5 16,67
răspund
Total 30 100 %
36
10
0
da nu nu ştiu nu răspund
ÎNTREBAREA NR. 7
7. In cadrul firmei in care lucraţi consideraţi că există accesibilitate şi disponibilitate
din partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaţilor ?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 12 40
Nu 10 33,33
Nu ştiu 3 10
Nu 5 16,67
răspund
Total 30 100 %
37
12
10
8 da
nu
6
nu situ
4 nu raspund
Din analiza răspunsurilor acestei întrebări, reiese faptul că 40 % dintre cei întrebaţi
au spus că există accesibilitate şi disponibilitate din partea managerilor superiori de a le
asculta opiniile, 33,33 % consideră că nu există accesibilitate şi disponibilitate din partea
managerilor lor, iar 16,67 % refuză să ofere un răspuns.
ÎNTREBAREA NR. 8
8. Consideraţi că aveţi o relaţie de comunicare deschisă cu managerul
dumneavoastră?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 10 33,33
Nu 10 33,33
Nu ştiu 5 16,67
Nu 5 16,67
răspund
Total 30 100 %
38
Referitor la relaţia de comunicare dintre manageri şi angajaţi, cei din urmă consideră
că există o relaţie bună de comunicare.
Atât cei care au răspuns afirmativ, cat şi cei care au răspuns negativ au fost in
procent egal de 33,33%.
De asemenea restul angajaţilor nu au ştiut să ofere un răspuns concret.
ÎNTREBAREA NR.9
ÎNTREBAREA NR.10
9.Este importantă pentru dumneavoastră relaţia de comunicare cu şeful direct?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 30 100
Nu 0 0
Nu ştiu 0 0
Nu 0 0
răspund
Total 30 100 %
da
nu
nu ştiu
nu răspund
40
La această întrebare toţi cei intervievaţi au răspuns la fel, adică afirmativ la această
întrebare. Pentru toţi angajaţii este importantă relaţia de comunicare cu şeful direct.
ÎNTREBAREA NR.11
10. Consideraţi că ar trebui îmbunătățită comunicarea cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 20 66,66
Nu 2 6,66
Nu ştiu 0 0
Nu 8 26,68
răspund
Total 30 100 %
20
15
10
0
da nu nu ştiu nu răspund
41
Chestionarul aplicat a constat dintr-un număr total de 10 întrebări. Utilizatorii au fost
rugaţi să aleagă atent varianta de răspuns considerată cea mai apropiată de punctul lor de
vedere personal.
Din analiza de mai sus, reiese faptul că cea mai mare parte a intervievaţilor a oferit
răspunsuri afirmative, adică de apreciere a relaţiei de comunicare pe care o au cu managerul
direct.
Pentru a fi un manager eficient este necesar să exercite rolul de leadership, o
concepţie frecventă este aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de
leadership, iar leadership-ul este o componentă a managementului.
Pentru creşterea performantelor legate de comunicarea organizaţională, majoritatea
managerilor îşi dezvolta abilitatea de a prelucra informaţiile obţinute de la angajaţii din
subordine si de a transmite un feed-back rapid si concret.
Un astfel de feed-back asigură buna receptare şi înţelegere a mesajului, adaptarea
informaţiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor şi a
funcţiilor îndeplinite de receptori, precum şi mărirea satisfacţiei in muncă.
In urma chestionarului realizat au reieşit o serie de concluzii de care managerii ar
trebui să ţină seama.
Aceste recomandări pe care am încercat să le sugerez ar trebui urmate de toate
organizaţiile cărora le pasa de angajaţii lor. Deoarece, comunicarea cu personalul, contribuie
la motivarea şi creşterea coeziunii de echipa ale acestuia.
Comunicarea dintre şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendentă sau descendentă în organizaţie.
La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi
dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul
recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le permită
subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să permită
optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei
organizaţii.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul
organizaţiilor, în procesul de comunicare dintre şef şi subordonat, existând o serie de
deficienţe, de bariere comunicaţionale, între care menţionăm: solicitările conflictuale ale
rolului, efectul de cocoloşire, efectul statutului funcţiei. Dintre acestea, cea mai frecventă este
cea a efectului statutului funcţiei.
Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe
comunicarea cu subordonaţii lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste
42
dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut
superior. Deseori această tendinţă nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a
subalternilor.
43
CAPITOLUL IV - PERFECŢIONAREA PROCESULUI
DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN MOTIVAREA
ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL SOCIETĂŢII NEGRO 2000
Angajaţii reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Aceştia
sunt factori cheie in producţie, marketing şi vânzări, fie că e vorba de produse sau de servicii.
Din păcate, foarte mulţi angajatori/companii nu apreciază la justa valoare ideea de
satisfacţie a angajaţilor lor, care ar trebui să aibă cel puţin aceeaşi importanţă ca şi satisfacţia
clienţilor.
Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacţia angajaţilor este un obiectiv
clar stipulat in enunţul misiunii companiei.
Pentru a obţine satisfacţie, angajaţii trebuie in primul rând să se simtă acceptaţi, iar
acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela că
angajaţii informaţi pot să gândească in stilul companiei, pot arata iniţiativă şi pot fi implicaţi
in procesul decizional.
Comunicarea intre sef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendenta sau descendenta în organizaţii.
La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi
dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul
recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le permită
subordonaţilor sa pună întrebări despre rolurile muncii lor şi sa facă propuneri care sa permită
optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei
organizaţii.
Concluzionez că relaţia interpersonală şef-subordonat este cea mai importantă relaţie
interpersonală la nivelul organizaţiei; cele mai multe activităţi care se desfăşoară la nivelul
unităţii se bazează pe această relaţie.
Şeful este ,,persoana care trebuie să-i facă pe alţii să facă”, cum îl definea T. Hersini.
Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie să
pună la punct acele condiţii în care subordonaţii să se manifeste cel mai eficient. Subordonatul
este obligat, pe undeva, să-şi vândă forţa de muncă în schimbul unui salariu. Chiar dacă logica
este simplistă, acesta nu este obligat să aibă imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se
întâmplă în unitate; el trebuie să execute ordinele primite sau să se achite de sarcinile
prevăzute în fişa postului.
44
Evident, este de dorit ca subordonaţii să fie deschişi, să aibă iniţiativă şi să poată crea
medii de muncă. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; această obligativitate revine
şefului (managerului).
Plecând de la aceste simple observaţii, putem afirma că rolul hotărâtor în
eficientizarea relaţiei şef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalităţile
pe care le voi enumera (fără a le epuiza pe toate) privesc activitatea expresă a şefului şi mai
puţin pe cea a subordonatului.
Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor relaţii interpersonale; este
o trăsătură extrem de importantă şi în acelaşi timp, o modalitate eficientă de îmbunătăţire a
relaţiei.
Autocontrolul, ca modalitate, îi impune şefului o conştientizare a efectelor propriilor
sale acte comportamentale: să-ţi precizezi, mai întâi ţie însuţi ceea ce vrei să spui, să nu
vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoţii puternice care tulbură
gândirea, obiectivitatea şi claritatea.
Autocontrolul presupune stăpânire, control emoţional, atitudine obiectivă şi
capacitatea de a trece peste şicanele şi stresul cotidian.
Îmbunătăţirea comunicării
În relaţiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă
comunicării şi colaborării, coeziunii şi solidarităţii active. Comunicarea reprezintă unul din
cele mai importante aspecte ale organizaţiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de
modul în care comunică oamenii între ei.
Din acest punct de vedere, şeful trebuie să se îngrijească de comunicarea pe care o
exercită cu subordonaţii.
45
Simplitatea mesajelor
Să nu transmitem mai multe informaţii deodată, fără nici o ordine şi legătură logică
între ele. Şeful trebuie să se ferească atât de supraîncărcarea cu informaţii, cât şi insuficienţa
acestora; de asemenea, el trebuie să adapteze mesajul la gradul de înţelegere a oamenilor săi.
Repetarea comunicării
Este util să repetăm cele comunicate şi să ne convingem că, într-adevăr, au fost
înţelese şi reţinute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7” care afirmă că un lucru
trebuie spus de şapte ori, în şapte moduri diferite pentru a fi înţeles; dacă este cazul, acest
lucru trebuie făcut de către şef.
Toate aceste modalităţi pot ajuta şefii să promoveze relaţii interpersonale eficiente,
menite să asigure un climat de muncă şi o atmosferă destinsă astfel încât subordonaţii să se
simtă bine la locul de muncă. Asta nu înseamnă că aceste modalităţi sunt semne de slăbiciune
din partea managerului care trebuie să se comporte neapărat în acest sens.
Logica discursului
Un document scris clar şi cu punctuaţie corectă sau un discurs realizat într-un limbaj
elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat.
Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informaţiile pe care dorim să le
transmitem şi să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări,
informări sau rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de
eficienţă şi receptorii (subordonaţii) resping ori rămân indiferenţi şi scade autoritatea şefului.
Comunicarea descendenta, care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi, denumită
şi “cuvântul şefului”, poate fi îmbunătăţită prin :
• prezentarea sarcinilor de muncă intr-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el;
• explicarea motivelor care au determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încât
persoana să înţeleagă sensul efortului său;
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului;
• multiplicarea canalelor de comunicare in vederea creşterii probabilităţii de recepţie
a mesajului;
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
46
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate in
acţiuni, contribuţii personale, răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei, poate fi
eficientizată prin :
• existenţa unui climat favorabil in întreprindere, care să permită subordonaţilor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare;
• apariţia unor disfuncţii este mai repede resimţită de colaboratori iar managerul
trebuie să cunoască acest lucru;
• diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite niveluri ale întreprinderii
favorizează exprimarea spontana a angajaţilor;
• luarea in calcul a informaţiilor ce pot contribui la formularea deciziilor.
Comunicarea orizontală sau in cadrul aceluiaşi nivel ierarhic poate urma strategiile:
• dezvoltarea relaţiilor interindividuale intre membrii unei echipe sau unui
departament are la baza dezvoltarea încrederii intre membrii firmei;
• firma are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cat mai mult posibil
situaţiile in care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia;
• dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informaţii intre diferite departamente;
• de fiecare data când este posibil să se ia decizii comune intre diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să
permită funcţionarea ei neîntrerupta.
Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este un semn că politica
firmei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile
dintre oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează in
virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că
managerului ii parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Deşi mesajele pot fi
frecvent distorsionate, ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale si sunt mai
rapide.
Modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica
stilul in funcţie de gradul de comunicare astfel :
a. Stilul direcţional este potrivit in situaţiile in care sarcinile angajaţilor sunt
complexe si când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească sau când sunt
sub presiunea timpului. Vor trebui date explicaţii despre ce au de făcut si cum. Explicaţiile
suplimentare sunt necesare, dar duc la timp suplimentar.
47
b. Stilul antrenant este potrivit atunci când exista motivare suficienta pentru angajaţii
care au o buna experienţa. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale si se aloca timp
stabilirii de relaţii prietenoase cu ei.
c. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile
implicate şi sunt interesaţi in dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru
discutarea cu ei si pentru ai implica in luarea deciziilor, pentru a le cunoaşte sugestiile vizând
creşterea performantei.
d. Stilul delegării poate fi aplicat numai daca angajaţii au dovedit eficienta in
performanta postului si pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Totuşi, controlul asupra
angajaţilor este necesar pentru a asigura menţinerea standardelor cerute.
Prin urmare, dacă dorim ca in firmă să existe o comunicare performanta şi un stil
managerial eficient, trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate in acest
proces.
Perceperea, învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a
abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze, să-şi antreneze şi să-şi coordoneze
echipa. Deşi controversate, elementele performante ale managementului japonez tocmai pe
aceste dimensiuni se bazează.
Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării manageriale
datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi
scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare
în funcţie de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.
Pentru eficienţa comunicării in activitatea manageriala, condiţia fundamentală este
deplina concordanţă intre emoţii, gândire şi demers.
Este foarte important de asemenea ca relaţia manager-subordonat să fie bazată pe
transparenţă şi încredere, pentru a facilita acceptarea de către angajat a unui feedback negativ.
In acest sens, specialiştii recomanda acordarea mai întâi a feedback-ului pozitiv, apoi a celui
negativ.
Întotdeauna, feedback-ul negativ pe care îl managerul îl oferă angajaţilor trebuie să
fie unul constructiv, şi să nu se limiteze doar la a zice ce nu e bine. Un feedback exclusiv de
48
tipul acesta nu poate să ducă decât la frustrare şi in nici un caz nu va avea rolul de a
îmbunătăţi performanţele angajatului.
In acelaşi timp, feedback-ul pozitiv are rolul de a stimula angajatul, motiv pentru
care trebuie oferit intr-o maniera echilibrată, astfel încât acesta să se simtă valorizat şi apreciat
de către seful sau direct.
In opinia mea, oferirea de feedback subordonaţilor ar trebui să ocupe un loc foarte
important in agenda fiecărui manager, deoarece relaţia manager-subordonat este cea mai
fragilă şi extrem de dificil de gestionat.
Este esenţial ca un manager să încerce să răspundă întotdeauna in timp util şi cat se
poate de prompt solicitărilor venite din partea angajaţilor săi, chiar dacă timpul reprezintă o
problema spinoasă. O comunicare eficientă intre cele două părţi nu poate să ducă decât la
construirea unei relaţii solide cu efecte pozitive directe asupra performantei individuale şi
organizaţionale.
Conştientizarea managerilor de importanţa comunicării cu angajaţii este necesară,
deoarece comunicarea este extrem de importantă, fără de care nu se poate realiza nici o
operaţie in cadrul oricărei organizaţii.
- relaţia cu superiorul - faptul că şeful direct îşi exprimă direct preocuparea faţă de
angajat, îi recunoaşte acestuia eforul făcut sau îi deleagă acestuia o sarcină importantă face ca
angajatul să se perceapă a fi mult mai valoros pentru companie decât în lipsa acestor aspecte.
- crearea unui cadru adecvat – prin aceasta înţelegând ca locul de munca sa-i ofere
angajatului posibilitatea de a-si dezvolta dinamismul in mod autonom si conform cu interesele
sale. Acest cadru al automotivarii este necesar la toate nivelurile ierarhice.
- o buna formare si instrumentele necesare (cursuri, specializări, schimburi de
experienţa). Posibilitatea de a învăţa continuu mobilizează angajaţii in cariera lor. Trainingul
şi dezvoltarea sunt fundamentale pentru continua îmbunătăţire a pregătirii angajaţilor şi pentru
furnizarea unui serviciilor la cele mai bune standarde.
- feedback-ul (strategii de furnizare de informaţii) - acordarea regulată de feedback
din partea superiorului este un factor motivator puternic pentru un număr reprezentativ de
angajaţi.
Astfel, superiorul poate şi este chiar de dorit să stabilească întâlniri regulate cu
membrii echipei sale, întâlniri în cadrul cărora aceştia să primească întăriri referitoare la
activităţile desfăşurate pe parcursul săptămânii
- fixaţi ţeluri stimulative dar tangibile, stabiliţi obiective de activitate şi standarde de
performanţă clare, asiguraţi un feedback corespunzător pentru a încuraja realizarea
obiectivelor. Recompensaţi angajaţii pentru comportamente care duc la îndeplinirea
49
obiectivelor organizaţiei. Asiguraţi-vă că recompensa pe care o acordaţi este considerată de
către angajat ca fiind valoroasă şi motivantă.
Motivaţia negativa – este generata de folosirea unor factori motivaţionali adversivi.
Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsa, ea trebuie inclusa
cu anumite precauţiuni in instrumentarul motivaţional al managerului.
Cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai
mare decât însăşi sancţiunea.
Uneori este indicata folosirea acestei metode, deoarece angajaţii in diferite condiţii
(cum sunt cele din prezent cu criza mondiala) pot reacţiona neaşteptat de bine.
O noua metoda de motivare este Motivaţia Non-financiara = care se bazează pe
reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporaţie care influenţează energia,
tenacitatea si entuziasmul salariaţilor si ii determina sa muncească la parametrii cat mai inalţi.
In continuare am prezentat o serie de metode si tehnici de motivare non-financiara:
- se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizate la locul de
munca, menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociaţii mentale intre locul de munca si
starea de spirit a salariatului
- sărbătorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambiţia si setea de
succes a echipei, orice reuşita trebuie sărbătorita.
- organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sărbătorirea unor reuşite
profesionale
- oferirea de diplome, trasee, pachete, medalii sau obiecte personalizate pentru
recompensarea salariaţilor cu rezultate bune
- descrieri ale reuşitelor angajaţilor si anunţuri de promovări publicate in avizierul
companiei
- felicitări personale
- trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneţi, ”semne”
vizibile ale încrederii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce.
- dezvoltarea ambiţiei prin competiţii interne pe teme profesionale. Ambiţia este
catalizatorul succesului si trebuie exersata ca orice ambiţie! Transformam obiectivele de
serviciu in „linii de sosire”, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee si diplome.
- recompensarea angajaţilor cu un sincer "Mulţumesc!", furnizându-le informaţii,
implicându-I in procesul de luare a deciziilor - mai ales daca este vorba despre decizii care ii
afectează pe angajaţi! Aminteşte-ţi ca premiile in bani funcţionează doar pentru o perioada
scurta de timp!!! In momentul in care le dai angajaţilor tai recompense financiare des,
acestora li se va părea natural sa le primească in continuare, se vor aştepta sa primească bani
50
mai mulţi continuu. Aşadar, nu e o metoda de recompensa care sa ii motiveze pe angajaţi sa
lucreze mai eficient pentru mult timp. Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen
scurt. In schimb, un angajat se simte mult mai responsabil si mai important pentru companie
daca ii mulţumeşti pentru efortul pe care l-a depus si daca ii spui cat de mult înseamnă pentru
companie munca pe care o face el. Aşadar, motivarea unui angajat se poate face si cu un buget
scăzut, sau chiar fara bani. Important este sa-I araţi aprecierea. Metoda de a face acest lucru
tine de creativitatea fiecărui manager in parte si de ce l-ar motiva pe respectivul angajat.
- Managementul este ceea ce faci cu angajaţii, nu ceva ce le faci angajaţilor; Spune-
le angajaţilor ceea ce vrei sa faci si de ce! Implicându-I si pe ei, vei câştiga mai uşor sprijinul
si dedicarea lor. Nu alcătui un program de recompense pe care sa îl impui angajaţilor!
Implica-I si pe ei in alcătuirea lui, întrebându-i ce si-ar dori sa conţină respectivul program.
Implicându-i vor avea un sentiment de importanta, lucru care ii va atrage de partea ta si a
programului pe care doreşti sa îl implementezi. Angajaţii trebuie sa înţeleagă din atitudinea ta
ca programul de recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui.
- Coaching-ul este o metodologie, o formă de comunicare, un proces de explorare şi
descoperire personală, de stabilire a scopurilor şi de implementare a unui plan de acţiune
specific, urmat de un feedback adecvat.
Un coach nu te învaţă, ci îţi oferă suport sa descoperi singur. Îţi pune exact
întrebările pentru răspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltării tale. Prin
coaching înţelegi ce limitări ai, care este sursa insucceselor tale, îţi oferă suport in
descoperirea percepţiilor care te ţin pe loc si din cauza cărora nu poţi evolua intr-un anume
domeniu sau perioada de timp.
Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne
arata direcţia, de a ne scoate din cutia in care trăim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un
coach poate să îţi schimbe paradigmele care te ţin pe loc, poate sa ţi ofere suport să descoperi
noi moduri de a vedea, a asculta şi a comunica. El nu îţi va oferi niciodată tehnici de a fi
manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume să fii mai mult decât atât. Vei
învaţă să asculţi în aşa fel încât conversaţiile ulterioare sa conducă către acţiuni de valoare,
vei experimenta ce înseamnă responsabilitate 100%, ce înseamnă pasiune.
Un coach te motivează si îţi oferă suport in atingerea obiectivelor, dar mai important
decât asta te conduce către descoperirea celor mai bune obiective pentru tine la acel moment.
- Team building - o metodă foarte des utilizată de firme în ultima perioadă, in
vederea consolidării şi întregirii echipei.
Team building-ul este important pentru că nu se face pentru a-i bine dispune pe
angajaţi, ci pentru a găsi punctele forte ale fiecărui membru al echipei, ajutându-i să se
51
integreze, să îşi descopere punctele comune, influenţând in mod pozitiv moralul echipei şi
ajutându-i să performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. De fapt, team
building-ul reuşeşte intr-un timp relativ scurt să întregească o echipă, membrii acesteia să aibă
încredere în valorile celorlalţi membri, aceştia ajungând să relaţioneze mult mai eficient.
O astfel de motivare non-financiară a angajaţilor este benefică nu doar pentru
angajaţi, ci şi pentru companie, deoarece îşi va forma astfel o echipă care îşi cunoaşte valorile,
potenţialul, şi care e capabilă să ducă la bun sfârşit o sarcină dată.
Aşadar, team building-ul este unul dintre cele mai eficiente metode de motivare non-
financiară a angajaţilor, şi va recomand să apelaţi la un astfel de exerciţiu pentru echipa
voastră, deoarece toate acestea vor avea mari efecte asupra rezultatelor finale ale echipei.
Dezvoltarea exploziva a noilor tehnologii de comunicare si extinderea lor pe scara
larga a avut o serie de consecinţe notabile si in planul comunicării organizaţionale. Astfel,
reţelele de comunicare (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentala şi
comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaţilor care pot
presta alte activităţi; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de
transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală.
In fine, folosirea Intranetului şi a calculatorului in general măreţe ponderea
comunicării formale comparativ cu comunicarea informala (privilegiata mai ales de situaţiile
de comunicare directa si verbala a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor
informaţionale “paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în
desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se
acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri,
mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă secundară. Fără oameni nu
se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.
52
CONCLUZII
1
Gh. Arădăvoaice –Comunicarea în mediul militar, Editura. Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti,
1997, citat de către Şerb, Stancu în lucrarea Relaţii publice şi comunicare, Ed. Teora, Bucureşti, 2005, p.35;
53
climatul de muncă, pentru reactivitatea şi creativitatea sa, este important ca firma să dezvolte
prin cultura sa proprie o veritabila arta de a comunica. Atitudinea managerului, exemplul pe
care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive in progresul
firmei.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform
unei strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la
nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce
măsură au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le execută.
Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut şi pot face cunoscute
sugestiile si problemele lor.
La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o
informaţie sa parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori,
manageri de la nivelele superioare sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind săturaţi de rapoarte
interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficientă ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin
renunţarea la modalităţi inutile si costisitoare care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea
problemelor.
54
BIBLIOGRAFIE
55
17. Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională
şi managementul situaţiilor de criză,(2003),Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor
Bucuresti.
**** http://www.negro2000.ro
56
Anexa
58