UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURETI

FACULTATEA INGINERIA I MANAGEMENTUL SISTEMELOR TEHNOLOGICE

DEPARTAMENTUL DE FORMARE PENTRU CARIERA DIDACTIC I TIINE
SOCIO UMANE
MASTER: Comunicare Managerial

LUCRARE
DE
DISERTAIE

Conductor tiinific,
Conf.univ.dr. Ioana Porumb
Absolvent master,
Cimpoeru Mihaela
BUCURETI
2012
1

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURETI

FACULTATEA INGINERIA I MANAGEMENTUL SISTEMELOR TEHNOLOGICE
DEPARTAMENTUL DE FORMARE PENTRU CARIERA DIDACTIC I TIINE
SOCIO UMANE
MASTER: Comunicare Managerial

COMUNICAREA I
MANAGEMENTUL DE RESURSE
UMANE

Coordonator tiinific,
Conf.univ.dr. Ioana Porumb
Absolvent master,

BUCURETI
2012

CUPRINS

INTRODUCERE..5
CAPITOLUL 1 ASPECTE GENERALE ALE COMUNICRII..7

1.1.
1.2.
1.3.

Definirea conceptului de comunicare.7

Importana comunicrii...8
Canale
n
comunicare.10
Comunicarea para lingvistic

1.4.

11
1.5.

Niveluri n comunicare
11

1.6.

Forme

ale

comunicrii.12
1.7.

Bariere

comunicare.....14
CAPITOLUL 2 - ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE RESURSE
UMANE...17

2.1.

Definirea conceptului de resurse umane

17

2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

Aspecte generale ale managementului de resurse umane....17

Obiectivele managementului de resurse umane20
Principalele activiti ale managementului de resurse umane.....21
Recrutarea

personalului..22
2.6.
Faze i etape ale procesului de recrutare
23
2.7.

Modele de recrutare a resurselor umane

26

2.8.

Selecia candidailor
28

2.9.

Gestiunea resurselor umane

33

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL EUROPEAN AL RESURSELOR UMANE I ANALIZ

COMPARATIV ASUPRA ACESTUIA N CTEVA RI EUROPENE.34

3.1. Managementul European al resurselor umane.34

3

3.2.

Analiza

comparativ

managementului

de

resurse

umane

din

unele

ri

europene.39
3.2.1. Germania39
3.2.2. Anglia.... 40
3.2.3. Danemarca... .42
3.2.4. Olanda. . 42
3.2.5. Spania. ..42
3.2.6. Italia44
3.2.7. Frana..48
3.2.8. Romnia49
Concluzii..53
Bibliografie.55

Introducere

n prezenta lucrare am ales s dezbat subiectul comunicrii i al managementului de

resurse umane. De cele mai multe ori, chiar i n viaa de zi cu zi comunicarea este deficitar,
ns pentru a putea avea rezultate satisfctoare n mediul de lucru este bine a se ncerca
mbuntirea acestui aspect.
Pentru un management desfurat ntr-o structur social cum este o organizaie,
comunicarea este vital pentru atingerea scopurilor propuse dar i pentru conservarea unei
culturi puternice i a unui climat sntos, necesar tuturor angajailor. De aceea desfurarea
acestei activiti nu trebuie lsat pe seama tendinei naturale a oamenilor de a comunica, ci
trebuie controlat, antrenat i dezvoltat innd cont de toate elementele sale specifice,
ncepnd cu obiectivele i elementele componente ale acestui proces, continund cu tipurile,
formele sale, complexitatea agenilor comunicatori i ncheind cu principalele bariere
comunicaionale ce trebuie nelese i evitate.
Dup cum se va putea observa, managementul de resurse umane este aplicat diferit n
rile europene. n unele dintre ele se pune mare baz pe formarea personalului i se investete n
pregtirea lui, existnd chiar i legi care oblig firmele s investeasc n cursuri de formare.
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu exist n lume o
alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere istoric, cultural i
lingvistic precum spaiul european. Fiecare ar din Europa are propriul su sistem de angajare,
propriile legi i instituii, propriul sistem educaional i o cultur managerial puternic
individualizat. n unele state europene, aceste diferene se regsesc chiar la nivel local.

Globalizarea, companiile europene sau multinaionale, dezvoltarea uman, diversitatea

economic, social, politic i cultural specific fiecrei regiuni sau ri sunt factori ce au un
impact major asupra managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane devine principalul instrument i mijloc prin
intermediul cruia companiile i pot asigura avantajul competitiv n condiiile intensificrii
procesului de globalizare. n opiniile specialitilor, principala cauz a insuccesului unor companii
europene o reprezint nenelegerea diferenelor eseniale ale managementului resurselor umane
n diferite ri.
Evoluia funciunii de resurse umane n Europa poate fi evideniat cu ajutorul unor
tendine actuale i de perspectiv privind managementul resurselor umane n Europa, de
exemplu: revalorizarea funciunii de resurse umane, formarea managerilor de resurse umane,
personalizarea managementului resurselor umane, adaptabilitatea i flexibilitatea funciunii de
resurse umane, mobilizarea resurselor umane, dezvoltarea informatizrii i a resurselor
informatice.
Lucrarea este structurat n trei capitole, dup cuprinsul lucrrii urmeaz introducerea,
iar la sfrit se adaug o seciune destinat concluziilor.
Capitolul 1 prezint cteva informaii despre canalele de comunicare, nivelurile n
comunicare, forme ale comunicrii i importana eficientizrii acesteia. Comunicarea
paralingvistic ne ofer informaii despre importana contactului vizual, expresia feei, limbajul
trupului i distana public.
n cadrul celui de al doilea capitol am ncercat s definesc conceptul de resurse umane,
urmnd s stabilesc i cteva obiective dup care am evideniat care sunt principalele activiti
ale managementului de resurse umane. Ulterior am prezentat informaii despre procesul de
recrutare i fazele i etapele acestui proces.
n cel de al treilea capitol am ncercat s ofer cteva informaii despre managementul
de resurse umane din unele ri europene i am ales astfel pentru studiul meu ri ca Italia,
Spania, Frana, Germania, Danemarca, Olanda, Anglia. La sfritul capitolului am ncercat s
analizez i situaia din Romnia.

Capitolul 1
Aspecte generale ale comunicrii

1.1. Definirea conceptului de comunicare

A comunica nseamn a pune sau a avea n comun, fr a distruge ceva n acest proces.
Termenul comunicare1 ncepe a fi utilizat din secolul XIV-lea i provine la origine din latinescul
comunis care nseamn a pune n comun, a fi n relaie, a mprti, a mpri. Din secolul al
XVI-lea, termenului i se asociaz i un neles nou: a transmite, odat cu dezvoltarea potei i a
drumurilor. Din secolul XIX, sensul a transmite trece pe primul plan ca o consecin a
dezvoltrii tehnicilor moderne de comunicaii.
Termenul de comunicare este legat de existena noastr ca oameni, mai apoi ca
societate, fiindc fiinele umane i comunicarea sunt interdependente. Fr comunicare i limbaj
existena noastr pe pmnt ar fi inutil pentru noi ca fiine ce interacionm i relaionm n cea
mai mare parte, sau chiar n ntregime prin actul comunicrii.2
Comunicarea nseamn o aciune social, un act fundamental al fiinei umane, ce
implic ntregul comportament al omului, nu doar limbajul; un act ce influeneaz
comportamentul celorlali, o interaciune vie ntre actorii care particip la definirea situaiei
existeniale n care se afl.
1 Drgan, Prof. univ. dr. Ioan, Sociologia comunicrii n mas, Curs, coala Naional de studii politice
i administrative, pag 5
2 http://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare
7

n acest neles, comunicarea este privit ca o component definitorie, structural, a

existenei umane i a culturii. Aadar, comunicarea este actul cultural primar, ce presupune un
schimb interactiv de mesaje ntre indivizi, grupuri, societi, culturi. Ea face posibil
continuitatea i coeziunea vieii sociale, fiind un tip de aciune social. n lumea contemporan,
circulaia informaiei este decisiv i a devenit o necesitate vital pentru societi i indivizi.
Sistemul mediatic a fost asemnat cu sistemul nervos al societii.
Comunicarea este principalul instrument de integrare a individului n societate i de
modelare a culturii sale. Nimeni nu poate ns ignora c limbajul este faptul cultural prin
excelen. Omul nu poate fi neles dect relaional. Comunicarea e baza existenei n
colectivitate, e piatra de temelie fr de care nu se poate vorbi de societate, de grupuri sociale
bine organizate, ce respect nite legi i sunt dominate de instituii.
Comunicarea este o condiie primar a existenei umane i a vieii sociale, este emblema
i manifestarea spiritului uman. Ea este liantul, factorul de legtur, estura ce-i unete pe
oameni n grupuri, comuniti, etnii, societi, state, naiuni, culturi i blocuri de civilizaie, pn
la cel mai nalt nivel integrator, cel al umanitii, cu ntreaga ei desfurarea n spaiu i timp, att
de divers i totui unitar n datele sale fundamentale.
1.2. Importana comunicrii
Indiferent din ce perspectiv vrem s definim condiia uman, nu putem ocoli un dat
fundamental al fiinei umane: capacitatea de a comunica printr-o gam extrem de variat de
limbaje naturale sau artificiale.
A tri nseamn a comunica, a fi n relaie cu mediul. Omul comunic prin ntreaga sa
fiin i prin toate formele de manifestare expresiv, nu numai prin cuvnt. Individul nu-i poate
tri viaa fr se manifeste n relaie cu alii, adic s-i exprime prezena, gndurile, interesele i
aspiraiile. Orice gest are o semnificaie pentru ceilali, astfel c putem pune ndrzni s punem
semnul echivalenei ntre comunicare i comportament.
Nu putem s nu comunicm, nu exist vreun comportament care s nu aib nici o
semnificaie. n universul uman, semnele i comunicarea sunt omniprezente, pentru c nu putem
s nu avem un comportament, adic un fel de manifestare. Chiar tcerea sau refuzul de a schia
vreun gest ntr-o situaie anumit sunt purttoare ale unui sens.
Dac admitem c ntr-o interaciune orice comportament are valoarea unui mesaj,
altfel spus, c este o comunicare, urmeaz n mod firesc c nu putem s nu comunicm, fie c
vrem, fie c nu vrem. Activitate sau inactivitate, vorbire sau tcere, orice are valoare de mesaj,
Astfel, comportamentele noastre i influeneaz pe alii, iar acetia, la rndul lor, nu pot s nu
reacioneze la aceste comunicrii i, prin nsui acest fapt, ei comunic.
8

Astfel, comunicarea este privit ca o structur ce cuprinde orice form de relaie a

omului cu lumea natural i social. De aceea ea joac un rol fundamental n modelarea vieii i
n consacrarea unor tipare culturale dominante n cadrul societilor.
Noile mijloace de comunicare sunt instrumente culturale cu o for deosebit n
orientarea percepiilor i a atitudinilor, n formarea imaginilor despre lume i n difuzarea unor
modele de comportament social.
Ceea ce este interesant de evideniat este faptul c fa de modurile n care se
desfura comunicarea social n antichitate sau n urm cu dou sau trei secole, schimbarea este
gigantic.
Acesta prezen masiv a mijloacelor de comunicare a dat natere unui nou tip de
cultur, ce a fost numit iniial cultur de mas, datorit impactului social foarte larg, iar mai
recent s-a impus noiunea de cultura media.
Cartea tiprit, apoi presa de mas, telefonul, filmul, radioul, patefonul, televiziunea,
publicitatea, casetele audio i video, sateliii de comunicare, calculatoarele, internetul,
telefoanele mobile i toat gama noilor tehnologii ale informaiei au produs, n cascad, un salt
uria n domeniul comunicrii. Comunic, deci exist, aceasta ar fi noua formul prin care
gndirea actual ncearc s defineasc omul.
Comunicarea interpersonal ntemeiaz att individualitatea oamenilor, ct i
comunitatea lor social. Limbajele, sistemele de semne, practicile semnificante i
comunicaionale, formele de cultur l menin pe individ n sfera gravitaional a comunitii
sociale.
A comunica nseamn faptul primar prin care oamenii, ca fiine raionale, fac schimb
de mesaje inteligibile i interacioneaz complex n spaiul social. Procesul de comunicare este
vital pentru existena omului i pentru desfurarea tuturor activitilor care produc i reproduc
viaa societilor i de aceea el se manifest ca fundament n crearea cadrului social. Societatea
sau ceea ce numim fapte sociale nu exist n afara comunicrii.
Comunicarea este un ansamblu de aciuni care au n comun transmiterea de informaii
sub forma de mesaje, tiri, semne sau gesturi simbolice, texte scrise ntre dou persoane, numite
interlocutori, sau mai formal, emitor i receptor. A nu se confunda ns cu aparatele de
comunicaie numite emitorul i receptorul de radio, care folosesc la comunicaiile la distan,
telecomunicaii.
Este un proces dinamic, aflat ntr-o permanent transformare. Societatea exist datorit
comunicrii, ea nseamn comunitate i este vzut ca un proces care implic participare din
partea membrilor unei societi. Comunicarea mbrac forme variate i diverse, dintre care ne
9

vom opri la comunicarea mediatizat i la comunicarea de mas, care este de fapt o form a
comunicrii mediatizate, destinat unor mase mari de indivizi i poate avea o form subiectiv,
care are ca scop manipularea opiniei publice, i forma obiectiv, care dorete simpla informare a
persoanelor.
Comunicarea n mas este o parte integrant a mass-mediei, concept relativ nou, care s-a
dezvoltat n special n perioada postbelic, ca o consecin direct a apariiei noilor forme de
transmitere a informaiilor, fie prin unde radiofonice, fie prin imagini pe micul ecran.
Comunicarea este cea mai important component a vieii noastre, cci, indiferent n ce
mod, suntem nevoii s comunicm. Chiar dac nu o facem verbal, comunicarea nu poate fi
negat. Nici chiar atunci cnd cineva nu vrea s rspund sau, n cazul n care o persoan st pur
i simplu ca o statuie, chiar i atunci respectivul exprim cev. Comunicarea este cea mai veche
art. Dac ne gndim la strmoii notrii ne dm seama c limbajul nu era principala lor form de
comunicare. Acetia se nelegeau prin gesturi asemeni animalelor. i-au dezvoltat un stil propriu
de-a transmite cunotinele mai departe, i anume prin desenele rupestre. Tot ceea ce ne
nconjoar comunic i ne transmite ceva.
Comunicarea este primul instrument spiritual al omului n procesul socializrii sale.
Comunicarea a fost definit ca o form particular a relaiei de schimb ntre dou sau mai multe
persoane, ntre dou sau mai multe grupuri care are ca elemente eseniale relaia dintre indivizi
sau dintre grupuri, schimbul, transmiterea i receptarea de semnificaii, modificarea voit sau nu
a comportamentului celor angajai.
Comunicarea uman se ocupa de sensul informaiei verbale, prezentat n forma oral
sau scris i de cel al informaiei non verbale, reprezentat de paralimbaj, micrile corpului i
folosirea spaiului.
Noiunile de limbaj, limb, comunicare au mai multe sensuri, fiind considerate
polisemantice. Aceasta se datoreaz faptului c fiecare noiune prezent este foarte complex, dar
i faptului c fiecare din aceste noiuni : comunicare, limb, limbaj - sunt studiate de mai multe
discipline tiinifice (lingvistic, psihologie, sociologie, semiotic), care aduc propriile lor
perspective de abordare, nu ntotdeauna identice sau mcar complementare.
Principala problem pe care o presupune studiul noiunii de
comunicare este aceea a stabilirii coninutului i a mijloacelor prin
intermediul crora acesta este transmis. Ct privete coninutul, aceasta are
10

un coninut informaional, un coninut afectiv-emoional, un coninut

motivaional i un coninutul volitiv. n general, se comunic trei tipuri de
informaii: cognitive indiceale, injonctive sau conative.

1.3. Canale n comunicare

n ceea ce privete comunicarea, canalul reprezint mijlocul fizic de transmitere a
mesajului, numit i "drumul" ipotetic sau "calea" urmat de mesaj.
n comunicare se folosesc urmtoarele canale: canale tehnologice (telefoane,
casetofoane, computere, video, pager, radio ), canale scrise (scrisori, rapoarte, afiiere, memouri, formulare, cri, reviste, ziare), canale fa n fa (conversaii, interviuri, ntlniri, prezentri,
cursuri, lecturi).
Mediul comunicrii este mijlocul tehnic sau fizic care transform mesajul n semnal.
Mediul n comunicare poate fi oral sau scris, n funcie de modalitatea de comunicare pe care o
folosim; cnd vorbim-ascultm-observm, comunicm n mediul oral, cnd scriem-citim,
folosim comunicarea n mediul scris.
n cazul unei comunicri, rspunsul receptorului la mesajul transmis ne demonstreaz
dac acesta a fost bine neles, dac s-a fcut comunicarea corect. Reacia respectiv se numete
feedback i ncheie cercul comunicrii deoarece receptorul, la rndul sau, codific o informaie i
o comunic transmitorului. Putem deci considera c n procesul comunicrii rolurile se
schimba mereu: receptorul devine transmitor i invers.

1.4. Comunicarea para lingvistic

n comunicarea paralingvistic, studiile de specialitate disting patru canale principale:
expresia feei, contactul vizual, limbajul corpului, distana fizic.
Primul canal n comunicarea paralingvistic este expresia feei, i s-a demonstrat c
expresiile faciale traduc fidel strile sufleteti. Exist ase emoii de baz: fericirea (bucuria),
tristeea (suprarea), surpriza, frica (ngrijorarea), dezgustul i furia.
11

Al doilea canal n comunicarea paralingvistic , reprezentat de contactul vizual este un

canal relevant pentru cunoaterea celuilalt i interpretarea gndurilor, afectelor i inteniilor,
acesta reflect n mod pregnant universul intim. Avem dou ipostaze ale contactului vizual.
Prima se refer la evitarea privirii n ochii celuilalt: uitarea n alta parte, care trdeaz lipsa de
interes sau dezaprobare, dispre; lsarea ochilor n jos este semn al vinoviei. Privirea prelungit
n ochii altcuiva are tot dou sensuri: primul poate fi iubire, preuire, stim, atracie, sau privirea
fix poate exprima furie, mnie, intenii agresive.
Al treilea canal n comunicarea paralingvistic este limbajul trupului care se refera la
micrile i configuraiile anumitor pri ale corpului precum: frecarea minilor, rsucirea
prului, datul din picior, toate constituie semnale ale unei stri de agitaie, indecizie. Postura
corporal, luat ca ntreg, reprezint stri interioare de moment, dar vorbete i despre moduri de
gndire i reacii mai stabile.
Al patrulea canal n comunicarea paralingvistic se refer la distana public. Aceasta
indica distana pe care n orice mprejurare, oamenii ncearc s o menin fa de semenii lor.
1.5. Niveluri n comunicare
n comunicare se gsesc 5 niveluri, i anume: comunicarea intrapersonal, comunicarea
interpersonal, comunicarea de grup, comunicarea de mas, comunicarea public sau mediatic.
Comunicarea intrapersonal este comunicarea n i ctre sine. Acest comunicare este
un real proces de comunicare, chiar dac emitorul i receptorul este acelai, iar codificarea i
decodificarea mesajelor nu este absolut necesar.
Comunicarea interpersonal este cea mai important form de comunicare i cel mai des
folosit. Ea este baza existenei sociale a omului, i nu poate fi evitat, viaa de familie, relaiile
cu prietenii, activitatea profesional, toate depind de aceast calitate. Comunicarea interpersonal
se refer la comunicarea fa n fa. Este un tip de comunicare important n relaiile interpersonale, n stabilirea de relaii, legturi,etc.
Comunicarea de grup este tot un tip de comunicare, dar care se deruleaz n colectivita i
umane restrnse i permite schimburi de idei i emoii, discuii, rezolvri de probleme, aplanare
de conflicte.

12

Valena n comunicare reprezinta numrul de persoane cu care un individ poate

comunica (la receptare sau la emitere). Dintr-o perspectiv informaional, grupurile sunt de
dou tipuri: grup egalitar i grup ierarhizat. ntr-un grup, ierarhia se stabilete pe baza bilanului
informaional al fiecrui individ, bilanul fiind diferena dintre influenele pe care le primete
individul i cele pe care le exercit acesta. Cnd bilanul este egal pentru toi membrii grupului,
grupul este egalitar, iar dac bilanul este diferit, grupul este ierarhizat.
Comunicarea de mas presupune un productor instituionalizat de mesaje scrise,
vorbite, vizuale sau audiovizuale, care se adreseaz unui public variat i numeros. Acest tip de
comunicare nu beneficiaz de un feedback eficient.
Comunicarea public sau mediatic este o form specializat a comunicrii interumane
care are rdcinile n retorica antic. Trstura esenial a comunicrii publice este aceea de a
aciona la nivelul reprezentrilor sociale i de a permite o rapid modificare a discursurilor
publice; ea difer n mod esenial de alte tipuri de comunicare prin finalitatea sa.

1.6. Forme ale comunicrii

Comunicarea se poate manifesta sub mai multe forme, printre care exist comunicare
verbal, comunicare scris, comunicare oral, comunicare non-verbal, paralimbaj.
Comunicarea verbal se realizeaz prin limbaj, care reprezint un ritual care se petrece
atunci cnd ne aflm ntr-un anumit mediu n care un rspuns convenional este ateptat de la
noi. Spre exemplu, cineva care merge la o nunt va ura "cas de piatr", iar cineva care merge la
o nmormntare va spune "Dumnezeu s-1 odihneasc", i nu invers. Aceste ritualuri ale
limbajului sunt nvate din copilrie, deoarece ele depind de anumite obiceiuri direct raportate la
o anumit cultur i comunitate; totodat, sunt nvate obiceiurile de limbaj corecte i incorecte
(spre exemplu, cuvintele indecente pe care copilul le folosete pentru prima dat sunt reprimate
sever de ctre prini).
Ulterior, individul nva s foloseasc cuvintele n funcie de mediul n care se afl. Este
un prim pas n direcia specializrii limbajului. n timp, n funcie de diferitele cunotine
asimilate, persoana poate utiliza tipuri diferite de limbaj, mai redus sau mai nalt specializate.
Gndirea i limbajul se dezvolt mpreun. Aa cum modul de a gndi al fiecrei persoane este
unic, i modul de a vorbi este unic. Aceast unicitate a limbajului legat de fiecare persoan n
13

parte poate fi nglobat sub denumirea de stil verbal. De altfel, stilul este un indicator al
persoanei n integralitatea sa.
Comunicarea scris poate avea o dominan intra-personal, dar i una inter-personal.
ntr-o comunicare scrisa se folosesc de obicei cteva elemente precum: folosirea frazelor cu o
lungime medie (15-20 de cuvinte), a paragrafelor centrate asupra unei singure idei, a cuvintelor
ntelese cu siguranta de receptor ; evitarea exprimarii comune, tipica limbajului oral, a cuvintelor
inutile, redundante; alegerea cuvintelor ncarcate de afectivitate optima n contextul pedagogic
creat, a expresiilor afirmative, toate acestea fiind elemente utile intr-o integrare eficace ntre
suportul scris si cel oral n cadrul comunicarii didactice.
Comunicarea scris are cteva avantaje. Printre care amintim: durabilitatea n raport cu
forma oral a comunicrii, textul poate fi vzut si citit de mai multe persoane, poate fi citit la un
moment potrivit i poate fi recitit.
Paii n comunicarea scris sunt similari celor din structurarea unui discurs: exista o
faz de pregtire (stabilirea obiectivelor, a rolului i a audienei - cei care vor citi textul - a
punctelor-cheie pe care dorim s le rein acetia din urm) i o faz de redactare (ideile
principale sunt dezvoltate urmrind o serie de indicatori precum : claritate, credibilitate, concizie,
folosind cele trei pri ale unei redactri: introducere, cuprins i ncheiere.
Cea mai ntlnit modalitate de comunicare este comunicarea oral. Comunicarea non
verbal o nsoete pe cea verbal, definindu-se n relaie cu aceasta ntr-un mod aparte, n sensul
sprijinului pe care ea l furnizeaz prin elementele de ntrire, nuanare i motivare a mesajului.
Comunicarea oral reprezint un instrument prin care avem acces la studiul altor forme
i procese de comunicare: "Principalul mijloc al comunicrii umane este limba vorbit, att n
sensul prioritii istorice, ct i pentru c este forma de comunicare cea mai frecvent utilizat i
care ofer modelul pentru alte forme de comunicare". Limba are un caracter convenional, se
sprijin integral pe acordul implicit i informal al utilizatorilor de a respecta regulile interne ale
acesteia privind att utilizarea, ct i semnificaia.
Caracteristicile comunicrii orale:
Comunicarea oral presupune un mesaj, iar mesajul trebuie s includ elemente de
structur, elemente de actualitate, interes i motivaie pentru asculttor, elemente de feedback,
elemente de legtur ntre prile sale principale, claritate i coerena intern, precum i alte
elemente.
14

Comunicarea orala presupune oferirea unor suporturi multiple de ntelegere a acestui

mesaj, de concordanta dintre mesajul verbal si cel non verbal, acesta din urma vazut n rolul sau
de ntarire. Comunicarea oral este circular i permisiv, permind reveniri asupra unor
informaii, detalieri care nu au fost prevzute atunci cnd a fost conceput mesajul; comunicarea
oral este puternic influenat de situaie i ocazie; de caracteristicile individuale ale emitorului
Comunicarea oral posed i atributele necesitaii, aleatoriului i nelimitrii si are n
centrul demersului su limbajul. Dup Hybels, limbajul este definit de mai multe atribute, dintre
care trei sunt extrem de importante: claritatea, energia i "nsufleirea".
Obiectivele comunicrii orale sunt: captarea ateniei i creterea nelegerii i folosirea
etimologiilor, clasificrilor, sinonimiilor, comparaiilor, demonstrarea utilitii.
1.7. Bariere n comunicare
Comunicarea poate fi obstrucionat sau doar perturbat de o serie de factori care se
interpun ntre semnificaia intenionat i cea perceput. Barierele n comunicare pot fi
determinate de alterarea oricrei dintre componentele comunicrii (emitator, mesaj, canal,
receptor), sau de interaciunea lor.
Cei mai importani factori care duc la alterarea sau blocarea comunicrii sunt: efectele de
statut (uneori statutul prea nalt al emitatorului n raport cu receptorul poate cauza o nelegere
defectuoas a mesajului, ceea ce duce la o comunicare ineficient ), probleme semantice n
comunicarea eficient ( specialitii au tendina s foloseasc un jargon profesional n
comunicare, neinnd seama de faptul c ceilali poate nu au acelasi vocabular, cauznd
probleme n comunicare; persoanele cu statut mai ridicat au tendina de a se exprima ntr-un mod
mai sofisticat, greu de nteles pentru persoane cu un nivel de scolarizare sczut).
Distorsiunile perceptive n comunicare apar cnd receptorul are o imagine despre sine
nerealist i este lipsit de deschidere n comunicare, neputndu-i ntelege pe ceilali n mod
adecvat.
Diferene culturale n comunicare apar ntre persoane provenite din medii culturale, cu
valori, obiceiuri i simboluri diferite.
Alegerea greit a canalelor sau a momentelor, trebuie alese canalele corecte pentru fiecare
informaie i de asemenea i momentul trebuie s fie bine ales ;o situaie urgent nu are sori s
15

fie ndeplinit dac este cerut la sfritul orelor de program sau la sfritul saptmnii.
Lungimea excesiv a canalelor duce la o comunicare lent atunci cnd o reea organizaional
este complicat.
Factori fizici perturbatori ai comunicrii cum ar fi iluminatul necorespunzator, zgomote
parazite, temperaturi excesiv de coborte/ridicate, ticuri, elemente ce distrag atenia, telefon,
cafea, ceai i altele reprezint de asemenea i ei factori ce duc la alterarea comunicrii.
Principalele bariere umane n cadrul unei comunicri eficiente sunt : fizice (deficiene
verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora din zi, durata ntlnirii), semantice
(vocabular, gramatica, sintaxa, conotaii emotionale ale unor cuvinte), determinate de factori
interni (implicare pozitiv sau implicare negativ), frica, diferenele de percepie ,concluzii
grbite,lipsa de cunoatere ,lipsa de interes (una din cele mai mari bariere ce trebuiesc depite
este lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul emitorului), emoii (emoia puternic este
rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii), blocajul psihic, tracul.
Blocajul psihic n comunicare este acel moment de ntrerupere cauzat de suprasolicitare
(emoional, fizic, intelectual) sau oc ; este un mecanism de aprare datorat unei motivaii
negative i care duce la ignorare, refuz, abandon.
n psihologia nvrii, blocajul este fenomenul de inaceptare i rezisten activ a
elevului fa de anumite cerine sau prezena stresant a unor aduli. Blocajul psihic reprezint
oprirea fluxului ideaional, provocat de factori interni sau externi. 3
Tracul reprezint o stare de emotivitate accentuat de care sunt cuprini anumii elevi la
apariia lor n faa unui public. De cele mai multe ori, tracul sau emoiile negative, resimite de
psihicul uman, conduc la blocaje psihice. Elevii ncreztori n forele proprii i antrenai in
spiritul aventurii cunoaterii, al explorrii posibilitilor personale, nving starea emoional
negativ.
Ali autori consider ca bariere ale comunicarii eficiente, urmatoarele aspecte:
- tendina de a judeca, de a aproba sau de a nu fi de acord cu prerile interlocutorului.

3 I. Porumb,B. Balgiu,R.C. Pachef - Psihopedagogia comunicrii, Editura Academiei Oamenilor de tiin din
Romnia,Bucuresti, 2011

16

Convingerea unor persoane c cei din jurul lor nu i vor mbunti comportamentul
dect dac sunt criticai este o barier n calea unei comunicri eficiente. Comunicarea poate fi
stnjenit de folosirea etichetelor de genul: "Eti un naiv c ai fcut.... ". Aceste etichetri
transform tonul conversaiei ntr-unul negativ, consecina fiind blocarea comunicrii;
- oferirea de soluii este o alt modalitate de a bloca procesul comunicrii, fie direct, prin oferirea
de sfaturi sau indirect, prin folosirea ntrebrilor ntr-un mod agresiv, autoritar sau cu o not
evaluativ;
- recurgerea la ordine este un mesaj care are ca efecte reacii defensive, rezisten, reacii pasive
sau agresive; consecinele unei astfel de conversaii, n care se dau ordine, sunt scderea stimei
de sine a persoanei creia i sunt adresate acele ordine;
- folosirea ameninrilor este o modalitate prin care se transmite mesajul c dac soluiile
propuse nu sunt puse n practic persoana va suporta consecinele negative (ex. pedeapsa);
- moralizarea este o alt manier neadecvat n comunicare ce include formulri de genul: "ar
trebui" sau "ar fi cea mai mare greeal din partea ta s...";
- evitarea abordrii unor probleme importante; cea mai frecvent metod de a schimba cursul
conversaiei de la preocuprile celeilalte persoane la propriile preocupri este folosirea tacticii
devierii, abaterii - "mai bine s vorbim despre ...";
- ncercarea de a rezolva problema comunicrii prin impunerea unor argumente logice proprii;
situaiile n care o persoan ncearc n mod repetat s gseasc soluii logice la problemele unei
alte persoane conduce la frustrare prin ignorarea sentimentelor i opiniilor celeilalte persoane.
Este de dorit crearea unor situatii care sa faciliteze antrenarea elevilor n exerciii de
comunicare, n care s se pun un accent sporit pe comportamentul civilizat, pe manierele
elegante, pe formarea unei culturi interioare i exterioare n armonie cu cerintele vieii spirituale
corespunzatoare societaii pe care o definete.

17

Capitolul 2
Aspecte teoretice privind managementul de resurse umane

2.1. Definirea conceptului de resurse umane

Managementul resurselor umane se definete, n mod convenional, ca un ansamblu de
activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea resurselor umane de care are
nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.4
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane pune accentul, nainte
de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice
urmrite prin ndeplinirea acestor activiti.
4 Popescu Luminia, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, pag 94
18

De aceea se impune o reformulare a domeniului managementului de resurse umane, larg

rspndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente,
oferind posibilitatea integrrii fenomenelor.
Definiiile managementului resurselor umane propuse de diveri specialiti n materie se
ncadreaz cel puin ntr-una din cele patru perspective de nelegere a managementului
resurselor umane evideniate de Beardweel i Holden i anume: o expresie a practicii de personal
existente, o nou disciplin managerial, un model bazat pe resurse, un fenomen strategic i
internaional.
Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem integrat n
activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mrime, structur
sociologic, pe profesii, costuri ) i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i
marcat de existena unei game complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte
subsisteme.
2.2. Aspecte generale ale managementului de resurse umane
Termenul de management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost
introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul
secolului XX- lea, termenul de management a fost folosit n domeniul economic, n Statele
Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Cei care au transmis n economie
principii i reguli ale managementului au fost englezul Frederick W. Taylor i francezul Henry
Fayol.
Obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor
de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i
cultural n care aceste organizaii acioneaz.5
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, cu
rezultate evidente n timp. Investiia n oameni este calea cea mai sigur de a asigura
supravieuirea i competitivitatea unei organizaii. Resursele umane constituie o resurs
strategic, considerndu-se c n noua societate informaional ele au un rol mai important dect
capitalul financiar, pentru c, existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul
potrivit determin succesul oricrei organizaii.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Toate resursele unei organizaii sunt importante ns, doar resursele umane sunt capabile
s produc i s reproduc celelalte resurse de care are nevoie organizaia. Oamenii sunt
5 Petrovici,Virgil, Management Comparat, Editura Ovidius University Press, Constana, 2000, pag 12
19

singurele resurse active ale organizaiei, capabile s contribuie prin creativitatea lor, prin soluiile
i ideile noi la atingerea obiectivelor pentru care respectiva organizaie a fost creat.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconecteaz factori individuali, organizaionali i situaionali. Pentru ca
astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaz direct viaa i
activitatea oamenilor s fie nediscriminatorii, este necesar s se aib n vedere principii morale i
etice fundamentale. Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii
deosebit de responsabile, elaborate n termenii rspunderii sociale i examinate din punctul de
vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe ct
posibil, a costurilor sociale. Deciziile din acest domeniu trebuie adoptate ntotdeauna n funcie
de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer.
Oamenii trebuie nelei, motivai sau antrenai, pentru a fi determinai s se implice ct
mai profund la realizarea obiectivelor organizaionale. Potenialul uman i modul su de
manifestare nu sunt identice pentru toi indivizii. Biologic, omul este o entitate distinct, el
putnd mpiedica sau dimpotriv, ajuta la desfurarea unei activiti sau proces. Avnd n vedere
diferenele generate de factorii genetici, biologici, sociali, culturali, educaionali, conjucturali
specialiii n domeniul resurselor umane consider c trebuie manifestat o pruden deosebit n
ceea ce privete transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la
altul.
Soluia recomandat este aceea a promovrii unui management al resurselor umane
adecvat i a crerii unui climat motivaional sau organizaional corespunztor, n care interesele
individului s fie integrate n necesitile organizaiei iar individul s-i poat satisface propriile
obiective muncind pentru obiectivele organizaiei.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns, de o mare putere de
adaptabilitate la diverse situaii.
Pentru evitarea ineriei la schimbare trebuie cunoscute foarte bine aspectele i relaiile
complexe implicate n procesul de schimbare, dar i modul n care trebuie s fie abordate diverse
situaii pentru ca oamenii s poat face fa schimbrii.
Resursele umane sunt influenate puternic de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile
survenite n sistemul de valori umane n general, sau n sistemul de valori individual, n special.
Oamenii sunt autonomi i liberi. Cu alte cuvinte, trebuie s se in cont c oamenii pot
reaciona la diferite ncercri de manipulare, dar i de faptul c ei sunt dependeni de anumite
influene.
20

Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri. n

cadrul acestor grupuri sociale se dezvolt anumite relaii, care pot influena comportamentul
organizaional i individual.
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane.
Aceasta nseamn c oamenii au dreptul de a fi tratai decent, indiferent de poziia pe care o
ocup n cadrul organizaiei.
Resursele umane reprezint organizaia. Societatea contemporan este caracterizat de
existena diferitelor organizaii, implicate n viaa zilnic a oamenilor deoarece ele reprezint
locul n care acetia i consum o mare parte a timpului. Aceste organizaii apar, se dezvolt sau
dispar, fiind direct influenate de oameni.
Fr ca oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale, este
imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele pentru care au fost create. Deci, oamenii
reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a
tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al
acestora.
Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezint ansamblul regulilor de baz i
al atitudinilor fa de aceste resurse, pe baza crora se adopt deciziile n cadrul firmei.
Politicile sunt supuse unui set complex de cerine, dintre care sunt de menionat:
- integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional.
Mediul internaional al afacerilor presupune apariia a numeroase dificulti. n afara
problemelor pur tehnice sau practice, psihologia i caracteristicile naionale ale partenerilor de
afaceri interacioneaz la nivel managerial, unde adaptarea deciziilor tinde s fie mult mai
complex dect acordurile ntre specialiti i tehnicieni. Gsirea celor mai potrivite metode de
comunicare, organizare i coordonare a afacerilor multiculturale, care s permit obinerea unei
eficiente maxime, solicit din partea managerilor respect fa de diversitatea uman, nelegere
fa de alte culturi i dezvoltarea abilitilor empatice. Relaiile umane, indiferent dac se
desfoar la nivel managerial, politic sau economic sunt puternic influenate de tiparele
dominante de gndire, simire i manifestare ale diferitelor grupuri sociale. Importana lor pentru
succesul parteneriatelor economice nu trebuie neglijat.
21

2.3. Obiectivele managementului de resurse umane

Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera
cunotinele necesare i de a valorifica experiena n domeniu, n vederea asigurrii unui nivel
optim de performan organizaional, pe baza utilizrii unei metodologii i a unui instrumentar
adecvate.6
Obiectivele concrete pot fi structurate n:
- obiective strategice, pe termen mediu i lung, care vizeaz organizarea i planificarea resurselor
umane;
- obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care privesc conducerea curent a
entitilor organizaionale.
Alte obiective ale managementului de resurse umane ar putea fi:

Procurarea i dezvoltarea resurselor umane: managementul de resurse umane trebuie s

garanteze c instituia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor

calificat, loial i bine motivat;

Punerea n valoare a angajailor: ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat, prin
introducerea unor politici i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii i
recompensai pentru ceea ce realizeaz, ca i pentru nivelul de calificare i competen la

care reuesc s ajung;

Relaiile: managementul de resurse umane urmrete s introduc practici manageriale axate
pe angajament profund asumat, care s recunoasc faptul c angajaii reprezint un grup
preuit de persoane interesate de bun funcionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la
edificarea unui climat de cooperare si ncredere reciproca.

2.4. Principalele activiti ale managementului de resurse umane

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organizaionale
care vizeaz fluxul de personal din unitate, condiiile de meninere i dezvoltare a acestuia, adic:

asigurarea cu personal, constnd din analiza postului, planificarea resurselor umane,

recrutarea i selecia personalului;

meninerea (ntreinerea) personalului, adic: compensaia, sntatea i securitatea,

acomodarea, relaiile de munc;

dezvoltarea resurselor umane, constnd din perfecionarea, evaluarea performanei,

dezvoltarea individual i organizaional.

6 Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucureti, 2003, pag 5
22

Managementul resurselor umane este o activitate vital pentru orice organizaie,

indiferent de tipul, profilul i mrimea acesteia, asociindu-i-se dou roluri importante: unul
strategic i altul operaional.
Rolul strategic al managementului resurselor umane este determinat de strategia
schimbrii, n general, care a devenit o permanen. Mediul n care ntreprinderile i desfoar
activitatea este un mediu fluctuant, care se schimb de la o zi la alta, n ceea ce privete
legislaia, tehnologia, standardele de calitate, nivelul performanelor i valorile sociale.7
Managementul strategic este unul global, avnd caracter inovativ, care acioneaz, de
regul pe termen lung, avnd ca activiti tipice:

perfecionarea resurselor umane;

evoluia i dezvoltarea prevederilor legale;
tendine ale forei de munc i ale rezultatelor muncii;
dezvoltarea comunitii economice;
limitarea costurilor i a opiunilor pentru faciliti i recompense;
planificarea i strategia compensaiilor.
Rolul operaional al managementului resurselor umane este unul tactic, pe termen scurt,

care privete gestiunea i administrarea operativ a personalului, ntreinerea acestuia, i

acionez avnd ca activiti tipice urmtoarele:

recrutarea i selecia personalului;

pilotarea orientrii personalului la angajare;
analiza informaiilor privind protecia i securitatea muncii i accidentelor de munc;
rezolvarea plngerilor i nemulumirlor angajailor;
evidena personalului;
pregtirea i perfecionarea personalului.
Att managementul strategic ct i managementul operaional al resurselor umane sunt

necesare i trebuie s coexiste ca dou laturi indisolubile ale managementului resurselor umane,
care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei n concordan cu
nevoile acesteia i n condiiile mediului economic i social n continu schimbare. 8
2.5. Recrutarea personalului
Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, de la o perioad
la alta din urmtoarele motive:
dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta;
pierderi de salariai determinate de pensionri, demisii, desfaceri ale contractului de munc ;
7 M. Carcea, I Stancu Dezvoltare profesional i managementul carierei, Editura Academiei Oamenilor de tiin
din Romnia, Bucureti, 2011, pag 62

8 Gavril Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag 53
23

schimbri la nivel organizaional n cadrul organizaiei determinate de nevoile acesteia.

Nevoile de recrutare pot fi strategice (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri

etc.), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive,
continuarea studiilor, mbolnviri etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal
(promovri, transferuri etc.).
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i
atragere a candidailor poteniali din care urmeaz s fie alei candidai capabili care prezint
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale i viitoare.
Recrutarea presupune existena concomitent a dou componente:
organizaia, care ofer spre ocupare un post de un anumit profil i specializare
piaa forei de munc, n care exist indivizi cu aptitudini diverse. Cu ct numrul acestora
este mai mare, cu att se va realiza o mai bun recrutare.
2.6. Faze i etape ale procesului de recrutare
n procesul de recrutare se disting trei faze principale: evaluarea postului (analiza),
campania de angajri, gestiunea intrrilor.9
Faza de evaluare a postului, necesar nceperii procesului de recrutare a personalului
const n parcurgerea, n ordine, a urmtoarelor dou etape: definirea postului i definirea
profilului candidatului.
Definirea postului este proprie pentru cazul n care se proiecteaz structura organizatoric
a unei ntreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, nlocuirea unui titular pe un post unic sau
crearea unui post nou n cadrul structurilor existente.
Definirea postului poate fi mai simpl sau mai complex, n funcie de natura acestuia
(managerial sau de execuie) sau scopul pentru care se realizeaz (categoria de peronal creia se
adreseaz, nivelul ierarhic pe care se situeaz acesta).
Definirea postului se concretizeaz n fia postului, iar informaiile care trebuie foarte clar
specificate n acest document sunt urmtoarele:
denumirea postului;
nivelul ierarhic pe care se afl postul;
superiorul direct (cui se subordoneaz titularul postului);
relaiile postului cu alte posturi n cadrul organigramei;
descrierea obiectivelor;
limitele de competen
resursele de care dispune titularul postului;
condiiile de munc.
Definirea profilului candidatului este considerat ca reprezentnd primul pas n gestiunea
carierei unui salariat. Aceast definire conduce uneori la descrierea unui candidat ideal. De aceea
9 Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucureti, 2003
24

este necesar ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele
categorii:
- nsuiri indispensabile reprezentate de acele caracteristici personale fr de care un candidat
-

nu ar putea obine postul;

nsuiri eseniale pe care trebuie s le aib un candidat pentru a asigura ndeplinirea corect a

funciei;
nsuiri dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru ndeplinirea corect a obiectivelor
postului, dar care ar fi de dorit s le aib ocupantul postului.
Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului se

refer la: caracteristici fizice, experien,competene specifice, motivaie, trsturi de caracter.

Fig 1.1 Faze i etape ale procesului de recrutare

Riscurile care pot aprea n elaborarea specificaiei postului sunt:

tentaia de a pune prea mult baza pe descrierea calitilor ocupantului anterior al postului.
Dac persoana anterioar a fost deosebit, exist riscul de a cuta o persoan identic

25

acesteia. Dac ea a constituit un eec, exist tentaia s se angajeze o persoan complet

opus;
tentaia de a elabora descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile peroanei care
urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile reale sau necesare ce trebuie ndeplinite

pentru realizarea sarcinilor avute n vedere;

specificitatea excesiv n descrierea persoanei cutate, ceea ce va duce la diminuarea anselor

de a gsi o asemenea persoan;

tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s

ocupe un anumit post, pentru ca n acest fel s se mreasc valoarea relativ a postului;
folosirea unor fraze vagi, fr sens n redactarea profilurilor personale sau a unor calificative
fr valoare (entuziast, cu aptitudini de comunicare, bine motivat, excelent coleg etc.). Orice

candidat poate convinge angajatorul c i se potrivesc;

introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de
restrictive (vrst, sex, ras, experien).
Faza campaniei de angajri presupune cinci etape succesive: identificarea surselor de

recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de anunuri, selecia candidailor,

alegerea.

S
URSE INTERNE

S
URSE EXTERNE
AVANTAJE

s
e cunosc punctele tari i slabe ale persoanei
recrutate:

esursele umane sunt vzute ca investiii;

s
e reduce perioada de acomodare i
integrare n colectiv, deoarece candidaii
dispun de mai multe cunotine despre
organizaie;

p
rezint un plus de obiectivitate prin
evitarea consanguinitii

noi perspective organizaiei prin aportul

de idei i cunotine noi

conomisete costurile cu pregtirea prin

cooptarea unor persoane care dein
cunotinele i experiena necesar

ste mult mai puin costisitoare i mai

rapid;

n
u favorizeaz grupurile neformale din
organizaie;

m
26

otivaia candidailor din aceast categorie

este mai puternic;

atisface nevoile suplimentare de personal

determinate de extinderea sau dezvoltarea
rapid a organizaiei, eliminndu-se
utilizarea unui personal cu experien mai
redus

cade posibilitatea ca unii angajai s devin

dezamgii sau nemulumii n legtur cu

a
teptrile i perspectivele lor.

genereaz efectul de und (de domino),

prin apariia unui ntreg lan de posturi
vacante;
promovarea unor persoane poate afecta
negativ moralul altora, favoriznd lupta
pentru promovare n cadrul colectivului;
face posibil apariia i manifestarea
favoritismului, a nepotismului, cu efecte
de ordin moral
genereaz instalarea nchistrii, a rigiditii,
a lipsei de receptivitate la inovaii, deci,
scderea performanelor.

DEZAVANTAJE
descurajeaz salariaii existeni prin
reducerea anselor de promovare ale
acestora
necesit timp mai mare pentru adaptare;
evaluarea potenialilor candidai este mai
dificil pentru c aptitudinile sau alte
cerine sunt evaluate pe baza unor referine
sau n perioade scurte ale interviurilor;
costuri ridicate pentru recrutare;
perioad mai lung pentru procesul de
recrutare;
riscul angajrii unui candidat care pe
parcurs s nu mai fac dovada potenialului
aparent foarte ridicat demonstrat n timpul
procesului de selecie

Cerinele de recrutare variaz de la o organizaie la alta funcie de mrimea, specificul

activitii, modul de gestionare a resurselor umane etc. n practic se folosesc pentru recrutare
mai multe surse i se utilizeaz o varietate de mijloace i metode.
Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz personalul de care are nevoie
sunt mediul extern i mediul intern.
2.7. Metode de recrutare a resurselor umane
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului sunt: publicitatea, reeaua de
cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu poteniali
angajai, activitile de marketing.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, trebuie s se fac
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz
27

n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din
partea celor care corespund cerinelor.
Anunul publicitar trebuie difuzat pe o arie ntins, trebuie s fie bine conceput, s ofere
informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie atrgtor.
Reeaua de cunotine. Aceast metod const n a apela la colegi, asociai, cunoscui,
care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante.
Dezavantajul acestei metode este acela c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot
interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare const n folosirea pentru recrutare a unor
consilieri bine pregtii, care tiu cum i unde s gseasc potenialii candidai i reuesc s-i
determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex, recomandat pentru
funciile de conducere sau pentru cele care solicit un grad mare de specializare. Cutarea
presupune att localizarea i identificarea persoanelor cu calitile i experiena cerute ct i
motivarea acestora.
Fiierul cu poteniali angajai const n crearea de ctre compartimentul de recrutare din
organizaie a unui astfel de fiier. Dac acesta este n permanen actualizat, metoda asigur un
grad ridicat de operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate
posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

Metode

Caracteristici

Publicitate

- Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile

specificate;
- Ofer puine amnunte despre post;
- Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori
fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-l schimbe,
considernd c pot ocupa funcia vacant descris.

Cutare

Reeaua cunotinelor

- Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare

sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
- Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se
apeleaz;

Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;

Folosete o specificare precis, complex i detaliat;
Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect;
Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile
clientului i ale candidatului.

28

- Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea

postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea consilierilor

- Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni;

- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.

Fiier cu poteniali
angajai

- Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete,

sincere, pe nelesul tuturor;
- Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri.

Activiti de
marketing

- Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil

identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor;
- Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
- Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Ageniile de recrutare

- Identific, verific, contacteaz i selecteaz candidaii potrivit

profilului postului;
- Asigur asisten n luarea deciziei de angajare;
- Urmrete integrarea celor angajai de organizaie.

coli, licee,
universiti

- Asigurarea coordonrii de ctre centrele de plasare a forei de

munc;
- Integrarea rapid prin programele de munc n cooperare i stagiile
de practic organizate n organizaii;
- Angajarea temporar sau n regim permanent a studenilor care pot fi
promovai dup terminarea studiilor.

Internet

- Uurina contactrii potenialilor candidai;

- Timp scurt i cost sczut;
- Permanen n transmiterea informaiilor ctre cei interesai;
- Posibilitatea cunoaterii unui volum mare de informaii;
- Posibilitatea realizrii unor legturi ntre paginile de oferte de munc
i cele ale organizaiilor;
- C.V.-urile pot fi structurate dup cerinele organizaiei, ceea ce le
face uor de analizat de ctre cei care iau decizii.

2.8. Selecia candidailor

Selecia candidailor apare ca necesar mai ales n situaiile n care candidaturile abund,
iar principalul obiectiv al acestui proces este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel
mai aproape de profilul candidatului ideal definit pentru fiecare post.
n prima etap a procesului de selecie a personalului se primesc cererile de angajare, prin
una din urmtoarele modaliti: solicitanii se prezint personal, se depune la organizaie un
formular de cerere completat, se trimite o scrisoare de solicitare, se depune un curriculum vitae.
Cele mai multe firme prefer s solicite candidailor un CV, care este de fapt, un formular
de cerere conceput de cel care solicit un anumit post.

29

Cererea de angajare nu este un document tipizat, ns pentru uurarea comparrii

candidailor, este recomandabil ca ea s ofere acelai tip de informaii n acelai loc. Ea trebuie
s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil direct, la obiect.
Cererea de angajare poate fi nsoit i de un curriculum vitae, n care candidatul prezint o
scurt biografie (adres, studii, stare civil, eventuala experien n domeniul de activitate
specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, premii i distincii
primite) precum i alte informaii care s prezinte interes pentru angajator. Se pot meniona n
CV i abilitile speciale (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere,
cunoaterea de limbi strine) dar i hobby-urile, care exprim interese pentru activiti din afara
profesiei, precum i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Aceste informaii ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim
impresie i s trieze cererile primite n urmtoarele categorii: clar corespunztoare, posibil
corespunztoare, necorespunztoare.
Vor fi chemai la interviu candidaii clar corespunztori, cei din categoria posibil
corespunztori vor fi pstrai ca rezerve, iar cei necorespunztori vor fi respini (organizaia
trimite un rspuns la cererea de angajare prin care se comunic neacceptarea acesteia).
Formularele sau cererile de angajare sunt difereniate n funcie de natura postului ce trebuie
ocupat.
n cazul formularului nchis, candidatului i se cere s furnizeze dect un minimum de
date concrete elementare. Formularul nu conine ntrebri complexe cum sunt de ce i-a schimbat
locul de munc, ce locuri de munc prefer, ce l atrage la postul pe care l dorete etc. Avantajul
acestui tip de formular l reprezint faptul c este uor de completat, iar datele rezultate au un
format standard, indiferent de candidat.
Formularul de tip deschis pune ntrebri destinate obinerii unor rspunsuri referitoare
la motivele, personalitatea, capacitatea de comunicare a candidatului. Acest tip de formular i
permite acestuia s furnizeze suficiente detalii de rutin n legtur cu propria persoan, dar i
informaii despre experiena anterioar sau despre aspiraiile viitoare. Rspunsurile pe care le
determin formularul sunt diferite de la un candidat la altul, fapt ce poate fi deosebit de util n
decizia de alegere pentru lista final.
Principalul dezavantaj al formularului de tip deschis l constituie cantitatea mare de
informaii pe care responsabilii cu selecia trebuie s o analizeze nainte de a putea lua decizia
final.
Cererea de angajare este nsoit, de obicei, de un curriculum vitae. CV-urile reprezint o
combinaie ntre dou tipuri de elemente: informaii standard/de rutin cu privire la candidat
(numele, adresa, data naterii, starea civil, studiile, calitatea de membru sau apartenena la
asociaii profesionale) i informaii personalizate (specifice persoanei n cauz).
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
30

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu
activitile mai recente i continund n ordine cronologic invers. n acest tip de CV trebuie
inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post.
El nu trebuie s conin perioade neacoperite, chiar dac exist perioade de discontinuitate
acestea trebuie explicate pentru a nu exista posibilitatea ca ele s fie interpretate n dezavantajul
candidatului.
n cazul curriculum-ului vitae funcional se pune accentul pe realizrile obinute, fr a
ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd
accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
Dup analiza final a formularelor de cerere i a CV-urilor, se ntocmete lista final cu
candidaii care vor fi intervievai i evaluai.
Recomandrile (referinele) de la fostele locuri de munc sunt scurte declaraii despre
candidatul respectiv, fcute de o ter parte, de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia.
Aceste recomandri au rolul de a confirma datele furnizate de candidat n formularul de
angajare (despre perioada de angajare, activitile realizate, rezultatele obinute, motivul plecrii
etc.). Referinele pot fi utilizate fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie.
Interviul de selecie reprezint un schimb formal de informaii, impresii i puncte de
vedere, care se desfoar ntre cel care intervieveaz (comisie sau persoan) ca reprezentant al
angajatorului i candidat (potenial angajat).
Avantajele interviului fa de celelalte instrumente de investigare a potenialului
candidatului la angajare sunt:
candidatul poate fi evaluat direct, personal i ntr-o manier flexibil, care nu este posibil n

cazul altor metode (testele);

poate fi judecat inteligena i entuziasmul candidatului;
pot fi evaluate elemente subiective ca: nfiarea, expresiile faciale, nervozitatea etc.
Tipurile de interviuri folosite de organizaii pentru selecie:
Interviul nondirecionat, este un interviu nestructurat, stil conversaional. Intervievatorul

urmrete punctele de interes pe msur ce acestea apar n rspunsurile la ntrebri.

Interviul dup model este un interviu ce urmeaz o succesiune de ntrebri tiprite pe un

formular (ce poate fi cumprat) pentru diferite tipuri de posturi.

Interviul structurat, conine ntrebri legate de post, cu rspunsuri "preferate", puse tuturor

candidailor. Diferit de interviul dup model, interviul structurat poate fi adaptat, punnd
ntrebri specifice postului n cauz. Prin acest tip de interviu se obin date comparabile de la

toi candidaii, lucru care duce la corectitudinea evalurii.

Interviul secvenial sau n serial este realizat de cteva persoane naintea lurii deciziei de
selecie. Fiecare intervievator privete candidatul din punctul su de vedere, avnd o opinie
independent despre candidat. Interviul n serial este formal, fiecare intervievator avnd un

formular structurat standard.

Interviul panel este un interviu n care un grup de intervievatori pun ntrebri unui candidat,
o metod similar conferinei de pres.
31

Interviul stresant sau sub presiune este un interviu n care candidatul este pus ntr-o situaie
neplcut printr-o serie de ntrebri dure (rutcioase), pentru a se vedea cum reacioneaz
acesta. Aceast tehnic servete la identificarea hipersensibilitii candidatului i a nivelului
de toleran la stres. Prezint dezavantajul c poate crea o imagine proast despre
intervievator, dar i despre organizaie i managementul acesteia i poate genera o posibil
rezisten a candidatului fa de funcia care i se ofer.
Condiiile necesare pentru ca interviul s-i ating obiectivele sunt urmtoarele:

cel care ia interviul s cunoasc foarte bine fia postului i dosarul de nscriere al fiecrui
candidat;
interviul s nu fie ntrerupt i s fie caracterizat de un climat de discuie destins i echilibrat;
discuiile s fie conduse n aa fel nct candidatul s aib sentimentul c i se acord
importan;
ntrebrile adresate s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitndu-se reluarea
informaiilor din curriculum vitae;
ntrebrile nu trebuie s solicite rspunsuri tranante evidente, de tip DA sau NU, sugernduse rspunsuri ample, din care s fie desprinse informaii utile;
ascultarea cu atenie a rspunsurilor, urmrindu-se gesturile candidatului;
interviul s fie ncheiat ntr-un climat detensionat, iar candidatul s fie informat asupra datei
la care ar putea afla rspunsul cu privire la decizia de ocupare a postului;
candidaii respini trebuie informai ntr-un termen ct mai scurt.
Principalul dezavantaj al interviurilor este acela c depind n mare msur de priceperea
intervievatorului, rezultatele putnd fi viciate de unele erori de judecat care apar aproape
sistematic atunci cnd o persoan observ i evalueaz alt persoan.
Interviul trebuie pregtit i realizat ntr-o succesiune de pai:
-

planificarea interviului, respectiv revederea cererii de angajare, a CV-ului, a specificaiilor

postului, stabilirea locului, datei i orei de prezentare a candidatului. Locul se recomand a fi
linitit, fr telefoane sau alte elemente ce pot deranja dialogul cu candidatul.

stabilirea relaiei (preludiul interviului), adic reducerea tensiunii, crearea atmosferei de

comunicare. Candidatul trebuie s gseasc un mediu prietenos i agreabil i nu unul formal
i inhibant. Un succint dialog neutru, nelegat de postul pentru care candideaz, poate servi

acestui scop.
adresarea ntrebrilor legate de postul pentru care se face selecia este miezul interviului.
Chestionarea candidatului poate fi liber sau structurat, ntrebrile pot fi adresate de o
persoan, de un grup (panel) sau de o serie de intervievatori.
Indiferent care este situaia efectiv n care decurge, pentru a mri ansele unui interviu

bun, se vor avea n vedere cteva aspecte: evitarea ntrebrilor cu rspuns da sau nu;
ntrebarea nu trebuie s sugereze prin ea nsi rspunsul; candidatul nu trebuie interogat ca un
32

prizonier; maniera de comunicare trebuie controlat, n sensul c intervievatorul s nu fie

dominator, sarcastic ori neatent.
n aceeai msur, candidatul s nu fie lsat s domine interviul, divagnd pe o tem sau
alta i astfel s nu i se adreseze toate ntrebrile. Foarte important este ca, odat ncurajat s
vorbeasc, ascultarea activ a candidatului este cheia obinerii datelor, informaiilor utile deciziei
de selecie.
nchiderea interviului - aproape de ncheierea interviului este necesar s se rezerve timp
pentru a rspunde la ntrebrile pe care candidatul le-ar putea avea. Finalul fiecrui interviu, pe
ct posibil, va fi ncheiat ntr-o not pozitiv. Candidatului trebuie s i se spun dac organizaia
este interesat de experiena i abilitile sale i, n acest caz, care este pasul urmtor.
Revederea interviului - dup plecarea candidatului vor fi revzute notele consemnate, va
fi completat formularul de interviu, dac acest lucru nu a fost fcut deja n timpul interviului i,
n general, va fi revzut interviul, ct este proaspt n mintea celui care l-a luat, n scopul evitrii
judecilor pripite i sistematizrii datelor pentru a servi deciziei de selecie.
Testele de selecie permit o descriere cuantificat a aptitudinilor indivizilor ce se regsesc
n aceeai situaie. n procesul de selecie se folosesc mai multe tipuri de teste, n funcie de
caracteristicile eseniale ce trebuie depistate la candidai, precum: teste de cunotine
profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Tipuri de texte de selecie:
Testele de inteligen msoar aptitudinea unei persoane de a realiza o varietate de
activiti ntr-o diversitate de situaii. Ele dau informaii despre memoria, vocabularul, fluena n
vorbire, abilitile numerice i reflect msura n care o persoan este peste sau sub media
scorului inteligenei pentru aduli.
Testele de aptitudini msoar abiliti mentale cum ar fi: raionamente deductive,
inductive, comprehensiunea verbal, memoria, abilitatea de a lucra cu numere etc., adic,
evalueaz potenialul candidatului prin comparaie cu cerinele postului. Fiecrui post sau
categorii de posturi cu cerine asemntoare ntr-o organizaie i corespunde un anumit tip de test.
Testele de personalitate urmresc s stabileasc trsturile candidatului care au legtur
direct cu succesul noii activiti. Prin intermediul lor se evalueaz personalitatea candidailor cu
scopul de a estima comportamentul probabil n postul care urmeaz a fi ocupat.
Testele de acumulare (de cunotine) msoar ce a achiziionat prin nvtur persoana
testat. Este sistemul larg utilizat n coli i, de asemenea, n analiza candidailor la angajare. n
majoritatea cazurilor, n practica actual de ocupare a posturilor prin concurs, n Romnia sunt
utilizate cu preponderen testele de cunotine.
Testele de abiliti motorii i fizice sunt utilizate, de regul, drept indicatori ai potenialului
de instruire a unei persoane pentru o anumit munc. Ofer indicii cu privire la timpul necesar
nsuirii dexteritilor la nivelul de acuratee necesar i, desigur, la eliminarea celor care, dintr-un
motiv sau altul, nu vor dobndi niciodat dexteritile respective.
33

Aceste teste urmresc coordonarea (sritura la coard, de exemplu) i dexteritatea

(degetelor, manual, viteza de micare a minii, timpul de reacie). Cele de abiliti fizice vizeaz
fora static (ridicarea greutii), dinamic (mpingere, tragere) i andurana (sau rezistena sub
"sarcin").
2.9. Gestiunea resurselor umane
Angajarea privete persoanele alese, asupra crora s-a luat decizia de primire n
ntreprindere. Angajarea reprezint un proces de ntocmire a formalitilor precum: fia de
angajare, instructajul general de protecie a muncii, eliberarea legitimaiei de serviciu, efectuarea
vizitei medicale etc.
Reduce costurile nceputului activitii intr-un post, costuri inevitabile cnd un salariat este
nou. Noii angajai sunt, n general, nefamiliarizai cu specificul posturilor i al activitii
organizaiei, cu persoanele care pot fi contactate n diferite probleme. De aceea, un timp, noii
angajai sunt mai puin eficieni n comparaie cu colegii mai vechi i, din aceast cauz, pot
fi nregistrate costuri suplimentare;
Reduce nivelul anxietii i al nesiguranei privind experiena noului salariat. Anxietatea
pentru un nou salariat este teama de eec n postul n care s-a angajat. Aceast stare este, ntro anumit msur, normal. Ea poate fi ns amplificat prin icanarea i terorizarea noului
venit, ca o practic prealabil acceptrii sale de ctre grup. Orientarea l alerteaz n legtur
cu astfel de tratamente i i micoreaz anxietatea;
Reduce fluctuaia salariailor. Dac noul angajat se autoevalueaz ca ineficace i nenecesar i,
deci, triete stri negative, ar putea s se gndeasc s plece din organizaie. Primele luni de
munc ale noului angajat sunt eseniale pentru dezvoltarea unei atitudini sntoase de munc.
Ajutndu-i pe noii angajai s-i stabileasc ateptri realiste de la munca i postul lor,
orientarea eficient poate reduce substanial costisitoarea fluctuaie;
Economisete timpul superiorilor i colegilor. Salariaii orientai impropriu ar putea avea
nevoie frecvent de ajutor din partea efilor i colegilor n realizarea muncii lor;
Programul de integrare se elaboreaz sub responsabilitatea celui nsrcinat cu resursele
umane din ntreprindere, iar aplicarea sa este lsat n grija superiorului ierarhic direct.
Perioada de integrare, care cuprinde primele zile sau primele dou sptmni dup
angajare, trebuie s fie completat cu o perioad de monitorizare mai de durat. Ea se ncheie cu
un proces de evaluare a randamentului noului angajat.

Capitolul 3
Analiz comparativ a managementului de resurse umane
34

din unele ri europene

3.1. Managementul European al resurselor umane

n urmtoarea parte a lucrrii urmeaz s fie prezentate cteva caracteristici ale formelor
de resurse umane din unele ri europene.
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu exist n lume o
alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere istoric, cultural i
lingvistic precum spaiul european. Fiecare ar din Europa are propriul su sistem de angajare,
propriile legi i instituii, propriul sistem educaional i o cultur managerial puternic
individualizat. n unele state europene, aceste diferene se regsesc chiar la nivel local. Modelul
managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor umane, modelul
orientat spre conducerea resurselor umane i cel orientat spre conducerea organizaiilor
reprezint principalele modele de management al resurselor umane care sunt aplicate n rile din
Europa.
Globalizarea, companiile europene sau multinaionale, dezvoltarea uman, diversitatea
economic, social, politic i cultural specific fiecrei regiuni sau ri sunt factori ce au un
impact major asupra managementului resurselor umane. Unul dintre principalele obiective ale
procesului de globalizare l reprezint integrarea practicilor de resurse umane ntr-un model
global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorit diferenelor existente ntre ri din
punct de vedere economic, social, instituional i nu n ultimul rnd cultural. Modelul european
de management al resurselor umane reprezint cel mai elocvent exemplu n acest sens.
Unificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul sfert de secol presupune armonizarea
unor culturi, structuri i politici diferite. Dac la nceput conducerea resurselor umane nu a avut
n vedere acest aspect, n ultimul timp, a nceput s aib drept obiectiv specific, din aceast
perspectiv, pregtirea i formarea personalului (de conducere n primul rnd, dar nu numai),
capabil s fac fa cu succes unei cariere internaionale.
Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul universal a managementului,
fiecare societate are propria sa concepie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim, de gndit
sau de negndit, bine sau ru din partea salariailor si. Diferenele pornesc de la faptul c
eficiena muncii de conducere depinde de caracteristicile concureniale ale sectorului de
activitate i de mediul cultural n care ntreprinderea funcioneaz. De aici rezult importana
cunoaterii logicii umane din ara n care ntreprinderea funcioneaz10.
10 Nicolescu, O., Management Comparat, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag 259
35

n aceast perioad a pieei unice, n care expresia de "unitate european" este tot mai
des utilizat, este dificil de descris global managementul n Europa, unde diversitatea de
concepii i practici este extrem de mare. Aceast varietate are la baz diferene de ordin
geografic, economic, lingvistic, legislativ i cultural.
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic, diferenele mai mari
fiind ntre statele situate la extremiti (Germania i Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc
diferenieri i n cadrul acelorai frontiere ntre nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele
marcante dintre ri se reflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de
management. Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale,
este influenat puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale i de legislaiile muncii.
Diversitatea contextului cultural-istoric european este evident, iar n aceste condiii
numai abordarea nuanat, contextualizat, ne poate permite s interpretm n mod corect
particularitile acestui posibil model de management al resurselor umane. Astfel, n modelul
european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor
patru grupuri de ri, respectiv: rile nordice, rile latine, rile anglo-saxone i rile germane.
Mai mult, la nivelul fiecrui model de management sau grup de ri, exist o serie de diferene
naionale din punct de vedere instituional, cultural, economic i social. De aceea este prematur
s discutm despre noiunea de cultur european". ns dac procedm la o comparaie ntre
Europa de astzi, Asia dezvoltat economic i America de Nord sesizm cu uurin c aspectele
ce separ cetenii celor trei poli de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai
mare profunzime dect aspectele ce separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Makridakis,
prin o lucrare scris n anii '90, se poate afirma c spaiul european comunitar nu constituie nc
un spaiu unicultural". Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural,
naiunile ce compun UE se aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele.
Pentru un management desfurat ntr-o structur social cum este o organizaie,
comunicarea este vital pentru atingerea scopurilor propuse dar i pentru conservarea unei culturi
puternice i a unui climat sntos, necesar tuturor angajailor. De aceea desfurarea acestei
activiti nu trebuie lsat pe seama tendinei naturale a oamenilor de a comunica, ci trebuie
controlat, antrenat i dezvoltat innd cont de toate elementele sale specifice, ncepnd cu
obiectivele i elementele componente ale acestui proces, continund cu tipurile, formele sale,
complexitatea agenilor comunicatori i ncheind cu principalele bariere comunicaionale ce
trebuie nelese i evitate.
Formele de comunicare practicate sunt n funcie de obiceiurile culturale, n Spania i
Frana funcioneaz, n mare parte, relaiile informale. n Italia i Frana, comunicarea adesea
36

implicit (gesturi, priviri, emoii) este cel puin la fel de important ca i comunicarea sub forma
unor discursuri explicite. Invers, n Germania este utilizat foarte puin comunicarea implicit,
avnd tendina de a explicita orice idee fr a recurge la analogii sau abuznd de comunicarea
nonverbal. n rile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal i simplu, argumentarea
este adesea direct, bazat mai degrab pe date faptice i precise.
ntruct studii efectuate n Europa dar i n Statele Unite ale Americii arat c aproape
90% din activitile corespunztoare sarcinilor de serviciu ale angajailor presupun cutarea i
obinerea de informaii i c marea majoritate a angajailor cu funcii de conducere i petrec
ntre 80 i 90% din timpul de lucru comunicnd cu membrii organizaiei din care fac parte dar i
cu elemente exterioare acesteia (furnizori, clientel, concuren, colaboratori) putem considera ca
justificat atenia acordat de managementul resurselor umane comunicrii n general i celei
intraorganizaionale n special.
Pe lng argumentul frecvenei foarte mari a utilizrii comunicrii n activitatea
profesional, apare i argumentul furnizat de caracterul natural al comunicrii, care st la baza
tendinei fireti a oamenilor de a se integra social n mediile pe care le frecventeaz. O asemenea
tendin am putea spune c simplific mult problema comunicrii i sistemelor informaionale
din organizaii. i totui nu este aa, pentru c modul de comunicare n plan social,
extraprofesional, nu presupune attea rigori i responsabiliti precum cel din interiorul unei
organizaii cu obiective, structuri i reguli de colaborare mult mai bine definite. De aici i
problema multor organizaii ajunse n situaii de criz sau stagnare tocmai din cauza faptului c
echipa managerial a considerat c informaia circul destul de bine printre angajai i fr a se
pune la punct o strategie coerent i corespunztoare caracteristicilor structurale i de profil,
bazndu-se aproape exclusiv pe aceast tendin natural.
Companiile europene sunt nevoite s atrag personal din mai multe ri, din mai multe
culturi, iar fiecare individ are un comportament specific n funcie de cultura din care face parte.
Aceasta nseamn c companiile europene trebuie s administreze un personal foarte terogen din
punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte bun cunoatere a fiecrei culturi n parte.
Managementul resurselor umane devine principalul instrument i mijloc prin intermediul
cruia companiile i pot asigura avantajul competitiv n condiiile intensificrii procesului de
globalizare. n opiniile specialitilor, principala cauz a insuccesului unor companii europene o
reprezint nenelegerea diferenelor eseniale ale managementului resurselor umane n diferite
ri. Companiile trebuie s i asigure avantajul competitiv i s obin valoarea adugat n
condiiile realizrii unor aciuni pe o pia unic.
Una dintre cele mai importante cerine ale internaionalizrii activitii organizaiilor o
reprezint pregtirea managerilor din punct de vedere cultural, n vederea cunoaterii, aplicrii i
37

administrrii elementelor de ordin cultural, specifice rii sau regiunii n care compania
funcioneaz. n opinia lui Geert Hofstede, practicile de resurse umane trebuie s reflecte
specificitatea cultural a rii respective, companiile trebuind s recunoasc c diferite feluri de
oameni trebuie apreciai folosind standarde diferite, i s valorifice abilitatea de a-i nelege pe
strini folosind standardele acestora. Contextul cultural specific fiecreia dintre ri exercit o
influen major asupra practicilor de resurse umane din ara respectiv. n numeroase situaii se
aplic principiul conform cruia ce este valabil ntr-o cultur este posibil s nu poat fi aplicat n
alta.
n opinia unor specialiti, managementul european este caracterizat de lipsa unei identiti
naionale a managementului la nivelul ntregii Europe, comparativ cu modelele de management
american i japonez. Schimbrile aprute la nivelul spaiului european sunt mult mai complexe
dect n SUA i Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene ctre sud-estul Europei,
genereaz o serie de mutaii din punct de vedere economic, social i politic. O alt caracteristic
dominant a managementului european o reprezint necesitatea de a dezvolta noi forme de
organizare a muncii i de a spori flexibilitatea organizailor n mediul de afaceri, n scopul de a
folosi diversitatea i complexitatea cultural, social, politic, economic pentru a obine
avantajul competitiv. Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de
un grad ridicat de diversitate din punct de vedere economic, social, politic i cultural i reflect
dimensiunea proprietii, organizaional, naional i internaional a activitii companiilor.
Spre deosebire de modelul american, este caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate
organizaional i managerial fa de salariai i sprijin acordat sindicatelor. n comparaie cu
SUA, reglementrile privind angajarea i concedierea salariailor, formalizarea procesului
educaional i autorizarea programelor de formare profesional, sistemul de recompense,
ncheierea i executarea contractelor individuale de munc reprezint unul dintre principalii
factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane n Europa.
Contextul multicultural specific continentului european genereaz o serie de diferene
majore i la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o ar la alta, ci chiar la nivelul
aceleiai ri. Spre exemplu, n Suedia, formularul de angajare este utilizat ca simplu instrument
administrativ, n timp ce n Marea Britanie acesta este utilizat ca principal instrument n procesul
de selecie a candidailor. Mai mult, n Marea Britanie, denumirea uzual a formularului de
angajare este pentru angajatori employers application form, n timp ce n mediul universitar este
folosit expresia standard application form. n Luxemburg, interviul de angajare are un caracter
mai mult informal, n timp ce n Germania i Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar
rspunsurile la ntrebri trebuie s fie exacte i foarte clar formulate, fr a lsa loc la
interpretri. n Italia, interviul de angajare are un caracter relaxat, liber i informal. Exist o serie
38

de diferene ntre rile europene i din punctul de vedere al criteriilor de selecie. Dac n Grecia
abilitile i personalitatea individului reprezint principalele criterii de selecie, n Germania i
Marea Britanie se pune un accent deosebit pe competena tehnic i experiena profesional
anterioar a acestora.
Extinderea Uniunii Europene reprezint premisa sporirii exigenelor privind condiiile de
munc i de via pe ntreg continentul. Normele extrem de diverse privind condiiile de munc
i de via existente la nivelul Uniunii Europene reprezint pentru managerii romni provocri
extrem de serioase la care vor fi nevoii s se alinieze. Euromanagerii sunt principalii promotori
ai conceptului de carier european, eurocarierele fiind o consecin direct a procesului de
europenizare. Managementul carierei europene devine astfel un proces extrem de important,
apariia i dezvoltarea sa fiind influenate n mod favorabil de creterea gradului de mobilitate a
populaiei la nivelul Uniunii Europene i extinderea activitii companiilor multinaionale n
Europa. Tendina manifest la nivelul companiilor din rile Uniunii Europene este aceea de a-i
asigura competene europene prin intermediul angajailor care dispun de experien i manifest
deschidere internaional. Tolerana, responsabilitatea social, recunoaterea pluralismului i a
drepturilor reprezint caracteristici culturale care susin o anumit evoluie a dialogului social. n
contextul dialogului social, legislaia european acord un loc important negocierilor colective,
att la nivelul sectoarelor de activitate, ct i la nivelul ntreprinderii.
Evoluia funciunii de resurse umane n Europa poate fi evideniat cu ajutorul unor
tendine actuale i de perspectiv privind managementul resurselor umane n Europa, de
exemplu: revalorizarea funciunii de resurse umane, formarea managerilor de resurse umane,
personalizarea managementului resurselor umane, adaptabilitatea i flexibilitatea funciunii de
resurse umane, mobilizarea resurselor umane,

dezvoltarea informatizrii i a resurselor

informatice.
La finele secolului trecut, majoritatea rilor Uniunii Europene erau confruntate cu
bulversrile generate de situaiile profund reformatoare aprute n rile Europei de Est i, n
special, cu diminuarea competitivitii lor pe piaa economic comunitar. Urmeaz prezentate
sintetic, unele dintre principalele caracteristici ale managementului resurselor umane n
organizaiile din ri membre ale Uniunii Europene.

3.2. Analiza comparativ a managementului de resurse umane din unele ri europene

3.2.1. Germania
39

n Germania, dei nivelul productivitii este unul dintre cele mai ridicate din Europa,
cuantumul ridicat al costurilor salariale i durata redus a timpului de lucru au fost de natur s
genereze reducerea, din ce n ce mai ngrijortoare, a competitivitii produselor germane pe
piaa european i mondial. Cu toate acestea, piaa muncii are o conjunctur favorabil
determinat, prioritar, de factori cum sunt: politica bugetar i cea economic (ambele
stimulatoare ale dezvoltrii); climatul economic pozitiv exercitat de investiiile strine; politica
salarial favorabil creterii productivitii; diferenierea i flexibilizarea pieei muncii; crearea
unui model original de management al resurselor umane, model bazat pe profesionalism i pe
dezvoltarea competenelor specializate ntr-un context social marcat de o cretere notabil a
influenei sindicale, favorabil formrii profesionale, promovrii interne i creterii fidelitii fa
de organizaia de apartenen. Cu toata acestea, un aspect negativ l constituie ponderea redus a
managerilor de resurse umane n comitetele directoare.
n Germania, cadrele de conducere intervin mai puin dect n alte pri n activitatea
cotidian a colaboratorilor lor, dar se intereseaz de dezavantajele organizrii i formrii
personalului. Sistemul de luare a deciziilor este relativ greoi, pe de o parte, pentru c cei ce decid
au nevoie de un maximum de informaii nainte de a concluziona i, pe de alt parte, se
urmrete obinerea unui consens din partea celor implicai. Cadrele de conducere au
responsabiliti n materie de conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de
resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere, avnd mai mult rol administrativ
i juridic.
n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte riguroas, cu reguli stricte,
ordine de zi respectat, protocol final ce sintetizeaz coninutul i deciziile. Rolul fiecruia, i
ndeosebi al animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit iniial i se iau decizii.
Germanii sunt preocupai mai puin de rezultatele imediate i prefer s aloce timp
analizrii, respectrii etapelor prealabile, pentru a avea garania eficienei deciziilor.
Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca ntreprinderea s fie mai puin
flexibil. Sistemele de valori dominante n fiecare ar pot crea obiceiuri diferite n conducere i
metode de munc specifice.
Germanii, cnd este vorba despre ei, pun n "afaceri" o anume conotaie negativ, spre
deosebire de americani, de exemplu, n ntreprindere pun accent pe loialitate i contiin
profesional i pe un anumit grad de supunere in timp ce belgienii nu agreeaz autoritatea i
reglementrile.
n Germania, dei nu exist aceast obligaie, sistemul tradiional "dual" existent (care
presupune alternana dintre formarea iniial i formarea n cadrul ntreprinderii) i-a demonstrat
utilitatea, ntreprinderi ca B.M.W. sau Siemens au mers pn acolo nct au formatori interni ca
40

angajai permaneni.
Companiile germane situeaz n centrul preocuprilor un set de valori: accent deosebit pe
calitate, analize succesive i metode noi de reducere a costurilor, susinerea inovrii i cercetrii
fundamentale, motivarea salariailor prin autocontrol i oportuniti de autorealizare.
n Germania, sindicatele i asociaiile patronale se organizeaz pe ramuri ale economiei;
relaiile sindicate-patroni au la baz legea i contractele ncheiate prin negocieri. Cu privire la
pregtirea managerilor n Germania, amintim:11

exist mai multe niveluri de angajare i promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic,
muncitor calificat, maistru) i managementul de mijloc; cerinele pentru astfel de posturi se

distribuie pe intervalul studii primare studii liceu;

dup terminarea liceului sau o coal tehnic echivalent:
- accesul la universiti;
- accesul la companii pe posturi modest salarizate;
n cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolveni a unor universiti (colegii) sau
institute politehnice (4 ani); Tot n rndurile managerilor superiori ntlnim:
- absolveni ai universitilor pe domenii de lung durat;
-

absolveni doctorat i /sau Master

Dup 1999, n Germania au nceput a se organiza studii tip MBA cu predare n german
i englez; pn la acest moment un master putea fi obinut numai n strintate (SUA, Anglia
etc.). Conform unor studii ntreprinse:
-

din totalul societilor pe aciuni germane (uzual, firme mari i medii) directorii aveau un
doctorat n proporie de 37%;
- dintre cele mai mari 100 societi pe aciuni germane: 53% dintre membrii conducerii

superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la Bayer: 10
din 12 directori aveau doctorat.
3.2.2. Anglia
n Anglia, conservatorismul (specific tuturor britanicilor), este susinut prin sistemul
common law. Fapt demonstrat, englezii se tem de pierderea specificitii, fapt perceput de
populaie ca o pierdere, practic, a identitii naionale a Albionului. Funciunea Resurse umane
integreaz, din ce n ce mai mult, o viziune strategic, head hunter-ii britanici cutnd,
prioritar, specialiti capabili s intervin, la cel mai nalt nivel, n strategia previzional a
ntreprinderii, n definirea structurii organizatorice, n motivarea resurselor umane i n
maximizarea productivitii. Dintre cele mai importante aspecte specifice managementului
11 Burdu, E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag 148
41

resurselor umane menionm: accentul pus pe managementul bazat pe centrele de profit;

creterea ponderii responsabililor de resurse umane n comitetele de direcie, aceasta putnd
ajunge la 50% n cadrul IMM-urilor i la 75% n cadrul marilor companii fundamentarea
tiinific a proiectelor n domeniul resurselor umane (66% din firme dispun de proiecte riguros
fundamentate n domeniul resurselor umane, 75% dintre ele detaliind politicile de profil n
planuri de aciune avnd termene precise). Orizontul temporal avut n vedere n managementul
previzional al resurselor umane relev urmtoarele informaii: n 38% din ntreprinderi, acesta
vizeaz mai puin de un an; n 32%, ntre un an i doi; n 28%, ntre doi i cinci ani.
Anglia este una dintre rile n care profesia de manager a devenit treptat o profesie
distinct n plan social: cel puin n cazul marilor corporaii, afacerile zilnice sunt administrate de
manageri profesioniti care nu dein sau dein un procent nesemnificativ de aciuni; aceast
tendin s-a reflectat n cazul existenei unui numr mare de acionari care adopt mai greu o
poziie comun fa de interesele curente ale companiei. Totui, dup unele estimri, 50-60%
dintre managerii firmelor britanice dein aciuni la propria companie sau alte companii.
n privina legislaiei muncii n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o
importan marcant contractul individual. Anglia este singura ar din Europa care are stabilit
un minim legal n materie de concedii pltite (se apropie prin aceasta de S.U.A.). Astfel,
constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte diferite de la o ar la alta, aceasta
determinnd relaii sociale diferite.
n Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai puin tensionat, n
anii '80 au aprut numeroase texte care cereau limitarea aciunii sindicale i a grevelor. Invers, n
Suedia, contractele colective permit interveniile frecvente ale sindicatelor n viaa ntreprinderii
i li se d prioritate (sindicatelor) n interpretarea textelor legislative.
n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri stabilite de schimbare.
Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de concediere i angajare i, pe de alt parte, la
dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate.
Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a procentului celor cu salarii
sub medie i a contractelor de munc pe durat determinat. De altfel, reducerea numrului de
angajai pe termen scurt este mai dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens).
Se ncearc punerea n aplicare a politicilor de gestiune previzional a angajailor care s
ia n calcul studii demografice, dar i perspectivele rezultate din analize privitor la evoluia
meseriilor. Dar sunt foarte puine elemente asemntoare ntre diverse ntreprinderi n ceea ce
privete punerea n aplicare a proceselor elaborate n acest domeniu.
n Anglia se acord deja un avantaj mai mare posibilitilor de evoluie i promovare
dect nivelului salariului.
42

3.2.3.Danemarca
n Danemarca, participarea membrilor Departamentului Resurse Umane la procesele
strategice este mai puin dezvoltat dect n alte ri ale Europei (cu excepia Italiei), ponderea
managerilor de resurse umane n cadrul consiliilor directoare atingnd maximum 53 de puncte
procentuale, un nivel inferior mediei europene. 61% dintre firmele daneze i-au informatizat
strategia managerial n domeniul resurselor umane, tendin manifestat i n celelalte ri
scandinave (68% n Suedia i 74% n Norvegia) i mai puin evoluat n ri considerate,
tradiional, fore n domeniu (20% n Germania, 29% n Frana, 33% n Italia i 45% n
Anglia).
3.2.4. Olanda
n Olanda, rolul strategic al funciunii Resurse Umane este mediu ca importan, cu puin
peste 54% dintre managerii de resurse umane participnd la procesul decizional. Funciunea
Resurse Umane din Olanda a evoluat mult mai ales dup anul 2000, de cnd s-a trecut de la
abordarea centrat asupra intereselor salariailor i asupra caracterului umanist i paternalist al
muncii, la cea strict managerial, orientat exclusiv ctre eficien. Evoluia funciunii Resurse
Umane s-a nscris, astfel, n reorganizarea structural a ntreprinderilor i a diminurii numrului
nivelelor ierarhice. Dintre cei 44% de manageri de resurse umane membrii ai consiliilor de
administraie, cu puin peste jumtate (54%) au formalizat o strategie n domeniul resurselor
umane.
3.2.5. Spania
ncepnd cu anii 90, Spania cunoate o conjunctur economic foarte favorabil
caracterizat, printre altele, prin creterea rapid i continu a pieei muncii, fapt valabil i pentru
Portugalia. Odat cu dezvoltarea economic rapid a celor dou ri, funciunea Resurse Umane
a cunoscut evoluii importante, trecnd, n civa ani, de la o abordare de tip juridicadministrativ, la o concepie modern i adaptat noului context economic. O recent anchet
realizat asupra unui eantion de ntreprinderi spaniole, relev faptul c funciunea Resurse
Umane are o tendin reactiv la cerinele pieei muncii i nu una proactiv sau
anticipativ. Cu toate acestea, departamentul Resurse Umane, n Spania, tinde s ctige din
ce n ce mai mult importan, ajungnd s aib un rol comparabil celui al departamentelor
funcionale clasice. n Portugalia, funciunea Resurse Umane a evoluat rapid, ntr-un context
politico-economic care a cunoscut schimbri profunde i majore. Importana existenei multor
coli superioare, private i/sau de stat, n cadrul crora sunt predate cursuri de management al
43

resurselor umane este relevat i de faptul c tinerii care urmeaz cursuri n domeniul resurselor
umane ader, n mare numr, la Associaao Portuguesa de Gestores e Tecnicos de Recursos
Humanos.
n Spania, evaluarea managementului n domeniul resurselor umane are la baz dou
criterii fundamentale: controlul costurilor (ca i n Frana i Suedia) i gestiunea efectivului de
persoane recrutate de ntreprindere. Majoritatea ntreprinderilor spaniole sunt de talie mic, iar
majoritatea populaiei ocupate este angajat n ntreprinderi mici i mijlocii. De aceea, Influena
mediului extern european asupra managementului resurselor umane, individualizarea
demersurilor strategice i a rspunsurilor ntreprinderilor la confruntrile pieei comune
constituie o caracteristic structural specific sistemului relaiilor profesionale spaniole. Aceasta
se poate explica prin schimbarea global, profund i rapid pe care a cunoscut-o aparatul
productiv i sistemul relaiilor profesionale.
Spania,Franta i Italia sunt rile unde personalul este cel mai puin mobil, cu o stabilitate
i o "fidelitate" mare fa de ntreprindere, n Spania exist cea mai mare pondere din Europa a
proprietarilor asupra locuinelor (n care stau), pe cnd n Germania se ntlnete cel mai mic
procent. Invers, n Olanda, rotaia personalului i mobilitatea intern sunt foarte ridicate, de
asemenea, i n Germania unde este o condiie n gestiunea carierei.
Sigur c aceste trei ri europene sunt foarte departe de marea mobilitate intern i
extern a personalului american, dar se constat i n Europa diferenieri semnificative din acest
punct de vedere ntre ri.
n Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiional, iar preocuprile n
domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse; de altfel, este singura ar care nu l-a
plasat n rndul nevoilor de prim ordin att n cadrul formrii personalului, ct i n acela al
organizrii ntreprinderilor.
n Spania exist un acord din 1990 conform cruia s-a format un fond n scopul formrii
profesionale (contribuie a ntreprinderilor i salariailor).
n Spania firmele sunt obligate prin Decretul 395/2007, din 23 martie s asigure formarea
continu a muncitorului. Pentru asta Casa de Pensii i Asigurari (Seguridad Social) atribuie un
procentaj din cotizaie innd cont de mrimea firmei care solicit cursuri pentru muncitorii si.
Ordinul PRE/2072/2011 din 22 iulie oblig pe romnii care vor s lucreze n Spania
ncepnd cu aceast dat ( numai pe cei care pn atunci un au avut un contract de munc) s
obin mai nti un contract printr-o ofert de munc din Romnia. Pn la acea dat romnii
puteau obine permis de reziden ca mai apoi s acceseze oferta de munc.
Cetenii rilor membre UE nu au nevoie de permis de munc. Excep ie fac: Cehia,
Slovacia, Estonia, Letonia, Ungaria, Lituania, Polonia, Slovenia. Pentru imigran ii din ri care
44

nu fac parte din UE este nevoie de viz pentru reziden i munc sau studii. Acestea se dau n
rile de origine, la ambasade.
Departamentul de Resurse umane joac un rol foarte important n frmele n care exist.
Asta inseamna ca nu e un obicei prea des ntlnit la frmele spaniole deoarece majoritatea fac
parte din cadrul PYMES (Pqueas y Medianas empresas - adic firme mici i mijlocii). Nu se pot
aloca fondurile necesare unui asemenea departament.
n cazul firmelor mai mari, i a acelora care au acest departament, el serve te ca i
mediator sau joac rol legislativ s spunem. Orice ntiinare care trebuie fcut angajatului o va
face acest departament, la fel cum orice modificare ce poate avea loc n privin a muncitorului
este atent studiat de ctre ei.
Atunci cnd angajatului i se ofer un post ntr-o firm, va trece mai nti pe la Resurse
Umane i i se va ntiina orarul, remuneraia, perioada de vacan i restul detaliilor specificate
prin lege. Dac angajatul vrea s ceara concedii, nvoiri, zile libere, un avans din salariu sau orice
modificare a contractului trebuie sa o fac la ei.
3.2.6. Italia
Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, concediere, contractul i
durata muncii. Organizarea muncii este adesea parcelizat, o variabil considerat important,
italienii lucrnd n organizaii n care fiecare tie ce are de fcut. Italia are cea mai mare pondere
a populaiei muncitoare din Europa.
n Italia exist diferene importante n materie de conducere la nivelul ntreprinderilor
importante i n diferite sectoare, n particular, practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de
munc este adesea ntlnit n marile ntreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar
participarea personalului este mai puin dezvoltat dect n alte pri.
n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept scop
ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaii. Ele presupun de obicei mult
timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i
apar adesea idei total noi n raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare strict n procesul de
comunicare (depinde de la o cultur la alta). Italienii au mai degrab tendina de a se ataa de
ntreprinderea lor i s dezvolte puternic valoarea "munc".
Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizat. Este cazul Italiei care o
practic numai pentru cadrele din anumite ntreprinderi, n Gemania se pune un accent precis pe
aprecierea cadrelor i gestiunea carierelor. Criteriile dup care sunt frecvent evaluai sunt:
mobilitatea, viziunea global asupra situaiilor i aptitudinea de a lucra n strintate. Adesea
45

sunt apreciate independent cadrele cu un nalt potenial. Chiar dup unificarea Italiei ntr-un stat
independent, exist nc o serie de diferene n interiorul acesteia care au influenat i influeneaz
cultura afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord i sud din punct de vedere economic i cultural,
persistena unui mare sector public industrial pe lng ntreprinderile private, influena
multinaionalelor asupra domeniului economic sau numrul relativ mare de ntreprinderi mici i
mijlocii sunt particulariti care creeaz o anumit specificitate managementului italian.
Pn n 1960 societatea italian era predominant agricol, dar dup procesul de industrializare
muli dintre agricultori au devenit mici ntreprinztori, care ns i-au pstrat vechile atitudini de a se
baza pe propriile fore i de flexibilitate. Apoi, perioada de ocupaie din partea unor puteri strine a
condus la creterea incertitudinii i la o nencredere n instituiile statului, ceea ce a fcut ca muli
italieni s se orienteze ctre familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aa se explic faptul c
managerii italieni i vd organizaiile lor ca "familii" n care autoritatea este structurat dup acest
model.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin eficien, n
sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul apariiei unor pierderi se iau
imediat msuri de redresare pe termen scurt. Fora de munc din firmele italiene este bine
calificat, urmeaz programe de training n diverse forme.
Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar s se fac distincia ntre cei
care acioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat i cei care conduc ntreprinderi
proprietate privat. Managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu
atitudinile i comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic.
Diferene se manifest i ntre managerii din cadrul companiilor private, n sensul c
n marile ntreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervat aproape n
exclusivitate celor cu studii superioare care dein un titlu de doctor sau inginer. n micile
ntreprinderi problema ocuprii posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza
prezenei de obicei a familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se poate face
alegerea.
Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o form scris
este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul respectiv
managerul superior este cel care se ocup de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se concentreaz pe
o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie de oportuniti legate de o cretere
a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de pia.
Una dintre particularitile din domeniul resurselor umane din ntreprinderile
italiene o reprezint predominana relaiilor informale, care asigur o flexibilitate maxim a
46

procedurilor utilizate n acest domeniu. Aceast particularitate se explic i prin tendina

italienilor spre particularism. De asemenea, managerii italieni i exprim vizibil emoiile,
tririle, fac apel frecvent la comunicarea nonverbal i au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din ntreprinderile italiene a fost totui influenat de modelul de
management din S.U.A., admiraia pentru rezultatele nregistrate de ctre companiile
americane este vizibil i prin extinderea colilor de afaceri din Italia, precum i prin faptul c
un numr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.
Toate trsturile manageriale reflect i depind de modalitile de decizie i aciune ale
managerilor implicai. De aici importana deosebit a abordrii managerilor i stilului de
conducere n rile implicate.
Italia nceputului anilor 90 avea un bilan contrastant: pe de o parte, dispunea de un
dinamism economic remarcabil dar, pe de alt parte, se confrunta cu unele dificulti structurale
(ca, spre exemplu: rata ridicat a omajului i a inflaiei; calitatea deficitar a serviciilor publice;
influena mare exercitat de administraie asupra ntreprinderilor, n special a celor mici i
mijlocii; absena ajutoarelor oferite de stat pentru dezvoltarea internaional a ntreprinderilor).
Multe dintre realizrile Italiei se datoreaz performanelor manageriale n domeniul resurselor
umane i dinamismului expansiunii economice n rile Europei de Est i Centrale. Dintre
principalele caracteristici ale pieei muncii italiene amintim:
a) activitatea independent, non-salarial, este de dou ori mai practicat dect n celelalte ri
europene; economia subteran (locul I n Europa), dificil de difereniat, are surse de provenien
dintre cele mai diverse. Munca la negru (somerso) reprezint circa 25% din PIB, fa de
12% n Frana sau n Marea Britanie, mai mult de ase milioane de personae avnd un loc de
munc suplimentar;
b) concentrarea ntreprinderilor mici i mijlocii pe specializri n bazinele industriale;
c) puternicul declin demografic;
d) prestarea activitii la domiciliu, legal sau clandestin, este efectuat de peste 1,5 milioane
persoane.
Contextul economic deosebit de complex n care se desfoar activitile specifice
managementului resurselor umane exercit influene directe att asupra condiiilor de munc, ct
i asupra resurselor umane.
Contextul economic European - studiile de specialitate efectuate de OCDE relev
faptul c evoluia productivitii muncii la nivel european a nregistrat una dintre cele mai
substaniale creteri n anul 2000 (7,3%), dup ce a avut o scdere la nceputul anilor 1990.
Aceast tendin nu s-a meninut i n urmtoriiani (2004 = 0,9%), fapt care ne conduce la
47

concluzia c nu asistm la o cretere a eficienei economice la nivel European,situa ia fiind

aceeai i n 2011.
Evoluia tehnologiei, ndeosebi automatizarea, robotizarea i extinderea noilor tehnologii
informaionale - cele mai importante sectoare economice n care se nregistreaz un progres rapid
i n care este maximizat utilizarea resurselor umane sunt: inteligena artificial, biotehnologia,
genetica, studiul materialelor, microelectronica, exploatarea energetic. n mod evident, aplicarea
noilor tehnologii a fost de natur s determine creterea considerabil a productivitii muncii, cu
implicaii favorabile directe asupra ocuprii resurselor umane (spre exemplu, cresc orgoliul i
stima de sine a angajailor);
Deschiderea pieei europene a muncii - odat cu extinderea Uniunii Europene i creterea
numrului acordurilor de cooperare european i internaional, organizaiile sunt confruntate cu
o concuren din ce n ce mai acerb, fapt care le influeneaz activitatea la nivel local sau
naional i, totodat, le restrnge orizontul la nivel european. Drept consecin, majoritatea
organizaiilor sunt n cutarea resurselor umane competente nu numai la nivel local, regional sau
naional, ci i, din ce n ce mai mult, pe plan european.
Contribuiile managementului resurselor umane la schimbrile strategice din cadrul
ntreprinderilor europene pot fi evideniate la dou nivele:
a) la nivel instrumental, managementul resurselor umane constituind un mijloc de schimbare (n
particular, modificarea planurilor i a procedurilor de recrutare i de gestiune a carierei, a
planurilor de formare sau de salarizare);
b) la nivel integrat, managementul resurselor umane este o parte component a schimbrii
strategice. n acest context, deciziile de recrutare, selecie i formare sunt interdependente i
simultane cu cele referitoare la creterea, diversificarea, specializarea produciei sau a
organizaiei). Unii specialiti apreciaz c abordarea integrat a managementului resurselor
umane explic succesul a numeroase strategii adoptate la nivelul organizaiilor europene i este
de natur s genereze schimbri semnificative n coninutul acestuia ca, spre exemplu: lrgirea
domeniului de activitate a resurselor umane; segmentarea pieei muncii i individualizarea
resurselor umane; schimbarea practicilor de recrutare i de gestiune a angajrii i carierei
resurselor umane, prin crearea pieei europene a muncii; descentralizarea i funciunii Resurse
Umane. n acest context, putem afirma c rennoirea managementului resurselor umane se poate
realiza prin intermediul mai multor aciuni, respectiv prin:
a) achiziionarea de competene prin intermediul externalizrii activitilor, a coordonrii micilor
ntreprinderi i a dezvoltrii de relaii contractuale;
b) trecerea de la un management al resurselor umane de tip uniform la unul de tip segmentat i
individualizat;
48

c) o nou gestiune a angajailor i a competenelor n vederea transformrii ntreprinderii (din

punctul de vedere al mrimii, al schimbrilor tehnologice, al internaionalizrii i externalizrii);
d) descentralizarea deciziilor strategice privind managementul resurselor umane.
3.2.7. Frana
n cazul firmelor franceze se estimeaz c autoritatea top managementului fa de
muncitori este foarte ridicat, ns aceiai autoritate n relaia cu staff-ul administrativ i
funcionari este mai modest.12
n Frana exist diferene ntre sectoare (ntreinere i fabricaie), precum i ntre funcii
(comercial i producie). Contrar regulilor, rmne adesea tendina de a se elibera de proceduri,
ceea ce impune existena unui sistem de instruciuni i control. Acest ultim aspect difereniaz
astfel, notabil, de exemplu, Frana de Germania n ceea ce privete stilul de conducere.
n Frana, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrab autocratic, dar nu ntratt nct s impun directive i obiective fr s fie admise, fr un minim de discuie. Analizele
efectuate n acest domeniu au artat c metoda american de conducere "prin obiective" (unde
conducerea fixeaz obiectivele cu asentimentul colaboratorilor si) este dificil de aplicat n
Frana fr un prealabil proces de negociere i apropiere.
Exist din ce n ce mai mult un formalism n elaborarea planurilor de aciune n domeniul
resurselor umane, dar ntreprinderile franceze prefer s nu-i fixeze obiective foarte precise n
acest domeniu.
O mare diferen poate fi subliniat ntre Frana i Italia, pe de o parte, i Germania i
Belgia, pe de alt parte. n Frana i Italia pot fi discutate mai multe activiti odat, nu se
respect un anume program, prelungesc adeseori termenele i ntlnirile, dar reacioneaz rapid
fa de evenimente, n schimb, cultura german conduce la definirea i respectarea programelor
i se realizeaz un singur lucru odat i este caracteristic un mare grad de exactitate.
Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regsete n mndria de a face parte
dintr-o anumit meserie sau din snul unei anumite organizaii. Ei suport greu critica i
interpreteaz liber i personal drepturile i datoriile lor profesionale.
Frana este singura ar ce dispune de o legislaie asupra participrii salariailor la
beneficii, ceea ce nu nseamn c nu exist i n alte ntreprinderi, ce au pus n aplicare un sistem
de remunerare variabil n funcie de rezultatele ntreprinderii sau ale salariailor. Tot n Frana se
ntlnete i cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al
salariatului mediu. Este adevrat c remunerarea este o variabil n conducerea resurselor umane
12 Nicolescu, O., Management Comparat, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag 203
49

ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana.

Formarea profesional este adesea privit n ntreprinderile franceze i germane ca o
veritabil investiie pe termen mediu.
Francezii au adoptat n 1971 o lege prin care ntreprinderile erau obligate s acorde un
procent din masa salarial pentru formarea personalului. Dac iniial acest lucru a fost privit ca o
obligaie legal sau ca o compensaie social, astzi este privit ca o strategie de dezvoltare a
resurselor umane.
n Frana, ncepnd din anii '80, sistemele i dispozitivele de apreciere a personalului sunt
foarte dezvoltate i formalizate, existnd tentaia de a combina criteriile individuale i colective.
Ele nu se pot dect rar generaliza n toate sectoarele i la toate nivelurile ierarhice, ntreprinderile
franceze continu s caute un sistem mai adecvat de punere n practic a aprecierii personalului.
Salariaii executani (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentani n
Consiliu de Administraie sau n Consiliu de supervizare ns participarea i influena real sunt
modeste atunci cnd compania adopt decizii majore (managementul participativ al tuturor
membrilor organizaiei este deficitar).
3.2.8. Romnia
n prezent, organizarea activitii comerciale din Romnia are ca obiectiv principal
integrarea n condiii ct mai avantajoase n mediul concurenial din Uniunea European.
Imaginea de ansamblu a mediului economic diferit n care vor aciona firmele romneti dup
integrare este dominat de fenomenele de mondializare i globalizare a pieelor, cu consecinele
lor.
Sectorul de comer reprezint un barometru important n urmrirea impactului aderrii,
datorit presiunii crescnde a pieei concureniale din interiorul Uniunii Europene. Odat cu
integrarea n structurile europene, comerul rii noastre cu Uniunea European nu va mai fi
considerat comer exterior ci va deveni un comer intraeuropean, implicnd dificulti n a susine
comercializarea pe pieele europene a produselor romneti. Aceste dificulti sunt legate de lipsa
implementrii unor tehnologii de nivel superior, lipsa sistemelor de standardizare european, etc.
Studiul mediului concurenial din interiorul Uniunii Europene, alturi de cel din economia rii
noastre ne ofer o imagine a posibilelor consecine ale integrrii pieei naionale romneti n cea
a Uniunii Europene.
Obiectivul economic principal urmrit de societile comerciale, inclusiv de cele de
comer, din noile state membre ale Uniunii, este s reziste la presiunea crescnd a forelor
concureniale de pe piaa european. Realitatea prezentat de studii similare n domeniul
managementului resurselor umane este dezamgitoare: MRU se realizeaz la un nivel deficitar,
50

managerii nu consider prioritare investiiile viznd dezvoltarea i motivarea personalului,

mentalitatea angajatorului romn fiind departe de a fi una legat de performan, iar eficien
personalului las de dorit. Pentru ca firmele de comer romneti s fac fa exigenelor impuse
de legile i concurena existente n UE, managerii din aceste firme trebuie s-i schimbe
mentalitatea cu privire la importana resurselor umane i contribuia pe care acestea o pot avea la
obinerea performanei i a succesului firmei.
O atenie deosebit trebuie acordat pregtirii profesionale (formrii i dezvoltrii) a
resurselor umane din cadrul firmelor. n firmele romneti, formarea personalului este departe de
cea practicat de firmele occidentale, unde a devenit att de important n ultimele decenii, nct
au fost adoptate legi speciale in acest sens. n Frana, de exemplu, nc din 1971 a fost elaborata
o lege special, Legea 1%, care specific foarte clar c fiecare firm trebuie s utilizeze 1% din
masa salarial anual pentru formarea continu a propriilor angajai, n caz contrar, aceasta sum
va fi pltit ca impozit la stat. Astfel, s-a ajuns ca n anii 80 unele firme s depeasc cote de
10% din masa salarial pentru formarea profesional a salariailor. Recrutarea i selecia
tiinific a personalului reprezint, de asemenea, activiti care trebuie avute n vedere n
contextul exigenelor impuse de integrarea n structurile UE. n viitor, managerul cu probleme de
personal va trebui s aib n vedere, atunci cnd angajeaz o persoan, c nu o face pentru un
post din structura organizaiei ci c o angajeaz pentru organizaie. Noii angajai nu vor rmne
n organizaie dect dac li se ofer responsabilitile la care ei consider c au dreptul, innd
seama de rezultatele pe care le-au obinut.
Organizaiile trebuie s-i bazeze ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau pe
dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit. Desfurarea n bune
condiii a activitii comerciale este condiionat i de nivelul de angajare, implicare a
personalului comercial, implicnd o participare contient i susinut a personalului la
ndeplinirea obligaiilor de serviciu. n acest sens, un rol important revine motivaiei care susine
activitatea personalului comercial. Structura motivaional proprie lucrtorilor din comer
reprezint o variabil complex, influenat n primul rnd de cadrul general politico-economic
al societii.
Fr a nega importana ctigului bnesc n determinarea implicrii personalului
comercial, a rmne numai la aceast dimensiune motivaional nseamn a nelege lucrurile n
mod simplist i unilateral. n realitate este vorba de un complex motivaional care reflect
legturile multiple existente ntre diversele aspecte ale activitii comerciale i personalitatea
lucrtorilor din comer.
La o analiz aprofundat se constat c gradul de implicare a personalului commercial si
atitudinea manifestat fa de cumprtori se explic, n mare msur nu numai prin motive care
51

in de activitatea prezent a acestui personal ci i prin motive care vizeaz perioada anterioar
angajrii sale ntr-o astfel de activitate i anume: motive care au stat la baza orientrii spre acest
gen de activitate i motive pe care lucrtorii din comer le invoc n legtur cu desfurarea
propriu-zis a activitii.
Dac motive ca: interesul pentru activitatea comercial, plcerea de a lucra cu oamenii i
de a comunica constituie elemente cu valoare potenial pozitiv, nu n acelai fel pot fi apreciate
motive din care rezult c persoanele s-au orientat spre acest sector deoarece au considerat c
este vorba de o activitate uoar, sau pentru c nu au putut ajunge n alte sectoare etc. Evident,
este de presupus c acest tip de motivaie se poate menine, consolida sau transforma. n afara
motivaiei care determin orientarea persoanelor spre acest sector de activitate, mai pot aprea i
alte motive cu valene pozitive sau negative, ca urmare a exercitrii profesiunii ca atare, motive
care se dezvolt n consonan sau disonan cu primele. Se formeaz astfel un complex
motivaional care poate fi mai mult sau mai puin favorabil activitii i care determin gradul de
implicare i preocupare a personalului pentru activitatea comercial.
Motivaia este factorul psiho-social ce determin realizarea performanelor i face
legtura ntre interesele individului i interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscndu-i
varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce
obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie manager-subordonat afecteaz motivaia. Perceperea
nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor.
Organizaia, firma, poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin
orientarea eforturilor managerilor spre motivaia i satisfacia angajailor. Motivarea
corespunztoare a angajailor este scopul principal pe care se ntemeiaz buna conducere a unei
firme. Slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a nemulumirilor salariailor care
sunt nesatisfcui de munca lor.
A motiva personalul nseamn a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective
individuale i de echip, pentru asumarea rspunderilor, recunoatere, rsplat etc. Asumarea
unor rspunderi creeaz posibilitatea unor realizri care ofer posibilitatea recunoaterii
individuale sau de grup, iar recunoaterea asigur posibilitatea promovrii personale. Realizrile
contribuie la succesele firmei n afaceri, iar promovarea asigur succesul angajatului n cariera sa
profesional. Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni
financiare i nefinanciare care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare individual, de
stim i autorealizare a angajailor. Firma trebuie s satisfac nevoile angajailor n acelai mod
n care satisface nevoile clienilor. n acest scop firmele trebuie s elaboreze strategii de personal
care s rspund nevoilor acestora i care s se ncadreze n strategia global a firmei. Studiile
psihologice arat c motivarea angajailor din cadrul unei firme n vederea obinerii de rezultate
52

performante contribuie la sporirea eficienei muncii, ns creterea performanelor nu este

ntotdeauna direct proporional cu intensitatea motivaiei.
Concluzionnd, putem afirma c, la nceputul secolului XXI, rolul funciunii Resurse
Umane rmne unul marginal, n special n ntreprinderile mici i mijlocii. n acest context,
studiile realizate nu au fost de natur s releve corelaia ntre performanele economice ale
ntreprinderilor i existena unui Departament de Resurse Umane foarte bine structurat.
Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie, indiferent de
domeniul ei de activitate.
Realitatea existen n firmele de renume din lume ne arat c o firm rmne
competitiv numai dac are un management performant n utilizarea resurselor umane. n cadrul
acestor resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia
s ating excelena. Performana individual depinde de sistemul de motivare, de dorina
angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor,
precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Oamenii sunt cea mai important
categorie de active pe care le poate folosi o firm. Din nefericire, ns, oamenii sunt totodat i
singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei.innd cont de aceste
considerente, este evident necesitatea unui efort de colaborare ntre manageri i executani, efort
prin care oamenii pot ajunge s gseasc n slujirea organizaiei, firmei, un debueu al energiei i
creativitii lor latente. Managerii din firmele romneti trebuie s contientizeze c succesul
firmei poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important
n cadrul acesteia.
Dac toi angajaii manifest o atitudine pozitiv fa de realizarea personal se creeaz
premise favorabile obinerii de performane la nivel de firm i invers. Focalizarea concepiei
manageriale pe resursele umane, singurele cu efect creator, reprezint o condiie esenial n
realizarea de performane, indiferent de domeniul de activitate.

Concluzii

Cele mai multe companii consider c pot rezolva problema comunicrii fr ca

abilitile personale de comunicare s fie puse n eviden i fr a exista proceduri
organizaionale care s pun n valoare n sens pozitiv aceste abiliti. Concluziile sunt
53

dramatice, iar lipsa comunicrii sau gestionarea necorespunztoare a acestui proces duce la
alterarea mai multor componente ale managementului companiei iar pe de alt parte lipsa unor
abiliti i a culturii organizaiei privitoare la aceste componente invalideaz constant procesul de
comunicare.
Problemele de comunicare nu se pot rezolva prin e-mail sau telefon. Este nevoie de o
comunicare fa n fa (individual sau prin edine) pentru a nelege exact cum se manifest
toate elementele unei comunicri.
Ultimele studii efectuate pentru a disocia procesul de comunicare n elementele sale
eseniale au aratat c: 55% din nelesul comunicrii l reprezint mimica, 38% este transmis prin
tonalitatea i modul n care comunicm, 7% este comunicat prin cuvinte.
Indiferent de modalitatea de comunicare pe care decidem s o folosim, prin ntlniri
directe, prin edine sau pur i simplu de la distan, trebuie s avem n vedere c, bazat pe
respect reciproc, comunicarea este construit din cunotine, abiliti, experien i fler.
ntotdeauna trebuie s ne fie clar de ce comunicm, iar stilul de comunicare trebuie adaptat
la mediul n care lucrm, intern i extern, i pn la urm la partenerul de dialog.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activit i orientate ctre
utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activit ii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de
la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult
dect o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste
principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de
caracteristici ce scapa calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si
caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu
capacitatea de a-si cunoaste si nvinge propriile limite.
Unificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul sfert de secol presupune armonizarea
unor culturi, structuri i politici diferite. Dac la nceput conducerea resurselor umane nu a avut
n vedere acest aspect, n ultimul timp, a nceput s aib drept obiectiv specific, din aceast
54

perspectiv, pregtirea i formarea personalului (de conducere n primul rnd, dar nu numai),
capabil s fac fa cu succes unei cariere internaionale.
Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul universal a managementului,
fiecare societate are propria sa concepie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim, de gndit
sau de negndit, bine sau ru din partea salariailor si. Diferenele pornesc de la faptul c
eficiena muncii de conducere depinde de caracteristicile concureniale ale sectorului de
activitate i de mediul cultural n care ntreprinderea funcioneaz. De aici rezult importana
cunoaterii logicii umane din ara n care ntreprinderea funcioneaz.
Diferitele analize prezentate relev marea diversitate de concepii i practici de conducere
de la o ar la alta, importana specificitilor naionale n planurile istoriei, culturii, legislaiei,
economiei i consecinele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane.
Comparaiile ntre ri sunt ntotdeauna delicate pentru c, scoase din contextul lor, pot
duce adesea la confuzii. Dac se dorete o apropiere ntre aceste ri din punct de vedere al
resurselor umane este necesar un bogat volum de informaii care s permit ameliorarea relaiilor
manageriale n plan internaional. Integrarea economic i social n cadrul politicilor generale
presupune, din partea organizaiilor, flexibilitate i deschidere ctre exterior.
Aceasta conduce la necesitatea apropierilor ntre ri pentru a putea dezvolta o concepie
"transnaional" de management, utiliznd logici macroeconomice. Exist tentaia de a se vorbi
de cea mai bun cale de conducere a resurselor umane.
Concluzionnd, putem afirma c, la nceputul secolului XXI, rolul funciunii Resurse
Umane rmne unul marginal, n special n ntreprinderile mici i mijlocii. n acest context,
studiile realizate nu au fost de natur s releve corelaia ntre performanele economice ale
ntreprinderilor i existena unui Departament de Resurse Umane foarte bine structurat.

Bibliografie
1. Burciu, A. 2004, Management comparat, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti;
2. Burdu, E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998;
55

3. Carcea M., Stancu I., Dezvoltare profesional i managementul carierei, Editura Academiei
Oamenilor de tiin din Romnia, Bucureti, 2011;
4. Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafrul,
Bucureti, 2003;
5. Comnescu, M., Management european, Editura Economic, Bucureti, 2001;
6. Constantinescu, Dan, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucureti, 2003;
7. Gavril Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2004;
8. Manole, Cristina, Managementul resurselor umane n administraia public, Editura ASE,
Bucureti, 2006;
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001,
10. Marina, Virgil, Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2010;
11. Marinescu, P., Managementul instituiilor publice, Editura Universitii, Bucureti, 2003;
12. Nicolescu, O., Management Comparat, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
13. Petrovici,Virgil, Management Comparat, Editura Ovidius University Press, Constana,
2000;
14. Popescu Luminia, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
15. Porumb I., Balgiu B., Pachef R.C., Psihopedagogia comunicrii, Editura Academiei
Oamenilor de tiin din Romnia, Bucureti, 2011;
16. Stoica Constantin, Ana, Constantin, T., Managementul resurselor umane, Editura Institutului
European, 2002;
17. Stanciu S., Mihilescu I., Cornescu V.,Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003;
18. Zlate, Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004;
19. http://psihologiesociala.uv.ro/psihologie-sociala/comunicarea.php;
20. http://www.schengen.mai.gov.ro/
21. www.eurostat.cec.eu.int
22. www.eurostat.org
23. www.un.ro
24. http://portaljuridico.lexnova.es/legislacion/JURIDICO/114214/real-decreto-ley-3-2012-de10-de-febrero-de-medidas-urgentes-para-la-reforma-del-mercado-laboral #Dfi00004_
20120213085825
25. http://www.conetic.info/informacioncreditos.aspx
26. http://legeaz.net/ministerul-muncii/notauti-lucratori-romani-spania-2012
27. http://www.mediafax.ro/social/ce-accesul-lucratorilor-romani-in-spania-restrictionat-pana-in31-decembrie-2012-8602922
28. http://www.conpapeles.com/Permisos-de-trabajo-pag4.htm

56

57