Capitolul 7.

Conflictul

Conţinutul capitolului:
7.1. Noţiunea de conflict
7.2. Cauzele conflictelor
7.3. Clasificarea conflictelor
7.4. Urmările funcţionale ale conflictelor
7.5. Conflictul ca proces
7.6. Principalele teorii privind natura şi rolul conflictelor
7.7. Metode folosite în managementul conflictelor
7.8. Metode care favorizează apariţia conflictelor.

Obiective:
În urma studierii acestui capitol veţi fi în măsură să:
- înţelegeţi natura conflictelor organizaţionale şi cauzele acestora;
- deosebiţi principalele tipuri de conflicte;
- explicaţi stilurile de management al conflictelor şi situaţiile în care acestea
pot fi folosite.

7.1. Noţiunea de conflict

Conflictul este dificil de definit deoarece el îmbracă numeroase forme şi
apare în situaţii diferite. Conflictul este în esenţa lui un dezacord, o contradicţie
sau o incompatibile. Termenul de conflict se aplică în toate situaţiile în care
indivizi sau grupuri ale căror interese, obiective sau emoţii sunt incompatibile şi îi
pun pe poziţii adverse.
Conflictul poate fi definit ca o confruntare a unor tendinţe opuse în
psihicul unui individ, în relaţiile dintre oameni, dintre structurile lor formale şi
informale, determinată de deosebirile de concepţii, vederi, poziţii şi interese.
Se consideră că părţile se află în conflict, atunci când acţiunile, cel puţin a
uneia din acestea, exercită o influenţă, acţiune negativă asupra altei părţi; dacă
această acţiune nu depăşeşte anumite limite, atunci avem de a face cu concurenţă;
în situaţie opuse se vorbeşte de relaţii de colaborare, iar dacă nu există nici-o
influenţă, atunci părţile sunt independente.
În trecutul îndepărtat conflictele erau considerate exclusiv ca un fenomen
negativ, iar toate acţiunile organelor de conducere se reduceau la înăbuşirea prin
forţă imediată a acestora, fapt care nu făcea altceva nimic decât să împingă
problema în interiorul grupului şi nicidecum la îmbunătăţirea situaţiei. Concepţia
modernă privind natura conflictelor constă în faptul că acestea nu numai că sunt
admise, dar sunt chiar şi de dorit, întrucât permit să se evidenţieze “pietrele de sub
apă”, procese ascunse, ferite de ochi, diferite puncte de vedere privind anumite
evenimente, obţinerea unor informaţii suplimentare, ceea ce, în final, facilitează
procesele manageriale şi contribuie la creşterea eficienţei acestora.
Conflictele se caracterizează prin aceea că:
a) opun, de regulă adversari de dimensiune, forţă şi statut comparabile. Un
individ rezonabil, în principiu, nu se va confrunta cu un adversar vizibil
mai puternic decât el sau care ar beneficia de un sprijin necondiţionat.
b) protagoniştii sunt adesea apropiaţi, uneori din aceeaşi familie, din aceeaşi
localitate, din acelaşi compartiment, din aceeaşi ţară etc. Se dispută
predominanţa unui limbaj, conducerea unui partid politic, o zonă de putere
etc. Această proximitate funcţională face ca problemele de identitate sau
de recunoaştere să fie tot mai ascuţite.

68
 c) izbucnesc atunci când există interese asemănătoare şi deci o rivalitate în
acelaşi câmp de acţiune sau de competenţă: acelaşi sector economic,
energii comparabile etc. Este vorba de împărţirea plăcintei.
În cadrul definiţiei generale a conflictului se disting trei tipuri de conflicte:
- conflictul de obiective, manifestare în care obiectivele, soluţiile sau
rezultatele preferate de părţi par a fi incompatibile;
- conflictul cognitiv, situaţie în care ideile sau gândurile respective ale
părţilor sunt percepute ca incompatibile;
- conflictul afectiv, situaţie în care sentimentele sau emoţiile părţilor sunt
incompatibile, cu alte cuvinte, cei interesaţi se enervează, se supără şi se
şicanează reciproc.

7.2. Cauzele conflictelor

Conflictele au la baza lor mai multe cauze. Principalele cauze ale unui
conflict sunt: caracterul limitat al resurselor ce trebuie împărţite, interdependenţa
sarcinilor, deosebirile în obiective, deosebirile de valori şi percepţii, deosebiri în
modul de comportament, experienţa de viaţă şi comunicări insuficiente.1
Împărţirea resurselor. Chiar în cele mai mari organizaţii resursele sunt
limitate. Managementul trebuie să decidă cum să împartă resursele materiale,
umane şi financiare între diferitele subdiviziuni organizatorice şi grupuri pentru a
realiza în cel mai eficient mod obiectivele. A repartiza o mai mare parte din
resursele disponibile unui manager, unui subordonat sau unui grup înseamnă că
alţii vor primi o parte mai mică din cantitatea totală. Oamenii, din ce formă
organizatorică ar fi, vor dori să obţină întotdeauna, mai mult şi nu mai puţin. Aşa
dar, necesitatea de a împărţi resursele, duce, aproape inevitabil, la diferite feluri de
conflicte.
Interdependenţa sarcinilor. Posibilitatea declanşării unui conflict există
pretutindeni, unde un individ sau un grup depinde de îndeplinirea sarcinilor altui
individ, altui grup. De exemplu, managerul cu probleme de producţie poate
explica nivelul scăzut al productivităţii muncii a subordonaţilor săi prin
incapacitatea compartimentului întreţinere – reparaţii de a restabili buna
funcţionare a maşinilor, utilajelor. Întrucât toate organizaţiile sunt sisteme formate
din elemente care interacţionează, în condiţiile unei funcţionări inadecvate a unui
compartiment – secţie, serviciu etc. –sau individ interdependenţa sarcinilor poate
deveni cauză a conflictului.
Unele tipuri de structuri organizatorice şi de relaţii organizaţionale prin
natura lor pot contribui la conflictele care se nasc datorită interdependenţei
sarcinilor. Un exemplu, în acest sens, este conflictul dintre personalul linear şi ce
de stat major. Cauza acestui conflict este interdependenţa relaţiilor de producţie.
Pe de o parte, personalul linear depinde de cel de stat major, deoarece are nevoie
de ajutorul specialiştilor. În acelaşi timp, personalul de stat-major depinde de cel
linear, întrucât are nevoie de sprijinul acestuia atunci când explică defecţiunile în
producţie sau în momentul când aceştia exercită funcţia de consultanţi. În plus,
personalul de stat-major, atunci când este vorba de implementarea recomandărilor
lor, depind de cel linear.
Anumite tipuri de structuri organizatorice, de asemenea fac să crească
probabilitatea conflictelor. O asemenea posibilitate creşte în condiţiile structurilor
organizatorice matriceale, unde, cu premeditare se încalcă principiul conducerii
cinice. Posibilitatea conflictelor este mare, de asemenea, în structurile funcţionale,

1
S.M. Schimb, T.A. Cochan, “Conflict Toward Conceptual Clarity”, Administrative Science
Quarterly, vol. 17, 1972, pag. 359-370.
69
întrucât fiecare funcţie importantă acordă cu prioritate, atenţie domeniului propriu
de activitate.
Deosebirile de obiective. Posibilitatea conflictelor creşte pe măsură ce
organizaţia devine tot mai specializată şi este împărţită în subdiviziuni
organizatorice. Aceasta are loc datorită faptului că subdiviziunile specializate îşi
formulează propriile obiective şi pot acorda o mai mare atenţie îndeplinirii
acestora, comparativ cu obiectivele întregii organizaţii. De exemplu,
compartimentul „Vânzări” poate cere compartimentului „Producţie” o cantitate de
produse diversificate cât mai mare, deoarece această orientare face să devină mai
mare capacitatea de concurenţă şi să crească volumul vânzărilor. Însă, obiectivele
secţiilor de producţie, exprimate prin relaţia costuri – eficienţă, pot fi mai uşor
atinse dacă nomenclatura de fabricaţie este mai puţin diversificată sau nu se
modifică.
Deosebiri în percepţii şi valori. Perceperea unei situaţii depinde de dorinţa
de a realiza un anumit obiectiv. În loc să evalueze în mod obiectiv situaţia,
oamenii pot să o aprecieze numai acele concepţii, alternative şi aspecte ale
situaţiei care, după părerea lor, sunt favorabile grupului lor şi nevoilor lor
personale.
Deosebirile în valori este o cauză destul de răspândită a conflictelor.
Subordonatul poate considera că are dreptul să-şi exprime întotdeauna părerea sa,
în timp ce managerul poate presupune că subordonatul are dreptul să-şi exprime
părerea numai atunci când i se cere că trebuie să fie de acord cu ce i se spune.
Personalul din compartimentul cercetare – dezvoltare, care este de înaltă
calificare, apreciază în mod deosebit libertatea şi independenţa în gândire. Dacă
managerul acestui compartiment consideră necesar să urmărească atent, pas cu
pas, munca subordonaţilor săi, deosebirile în valori, vor provoca, probabil,
conflicte.
Deosebiri în modul de comportament şi experienţă de viaţă. Sunt oameni
care manifestă agresivitate şi duşmănie şi care sunt gata să conteste, să dispute
orice cuvânt. Aceste minţi înfierbântate creează în jurul lor o atmosferă plină de
posibilitatea declanşării conflictelor. Studiile au arătat că oamenii cu trăsături de
caracter care-i fac autoritari exageraţi, dogmatici şi indiferenţi faţă de noţiuni
precum autorespect, intră uşor în conflicte. De asemenea, s-a demonstrat că
deosebirile privind experienţa de viaţă, de valori, cultură, educaţie, stagiu, vârstă
şi caracteristici sociale reduc nivelul de înţelegere reciprocă şi de colaborare între
reprezentanţii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Comunicări nesatisfăcătoare. Transmiterea necorespunzătoare a informaţiilor
este în acelaşi timp şi cauza şi efectul conflictului. Aceasta poate să se manifeste
drept catalizator al conflictului, împiedicând pe unii salariaţi sau unele grupuri să
înţeleagă situaţia sau punctele de vedere al altora. Dacă un manager nu poate să
explice subordonaţilor faptul că noua grilă de salarizare, care face o mai strânsă
legătură cu nivelul productivităţilor muncii, nu este menită să intensifice munca,
ci să crească profitul şi să întărească poziţia concurenţială a firmei, subordonaţii
pot reacţiona în aşa fel încât vor încetini ritmul de muncă. Alte probleme frecvent
întâlnite de difuzare a informaţiilor care generează conflicte sunt criterii diferite
ale calităţii, incapacitatea de a defini, determina precis obligaţiile şi funcţiile
tuturor salariaţilor şi compartimentelor, precum şi solicitarea unor cerinţe
contradictorii în muncă.

7.3. Clasificarea conflictelor

Din punctul de vedere al subiectului, conflictele se împart în:
- conflicte interne şi

70
 - conflicte externe.
Din prima categorie fac parte conflictele intrapersonale; din cea de a doua
categorie – conflictele interpersonale, între individ şi grup, intragrup, intergrupuri
şi interorganizaţii.
Naşterea conflictelor intrapersonale este condiţionată de: contradicţia dintre
individ şi el însuşi, care poate să genereze o asemenea situaţie, precum necesitatea
de a alege dintre două variante de acţiuni care se exclud reciproc, fiecare din
acestea fiind, într-o anumită măsură, de dorit; neconcordanţa dintre cerinţele
exterioare şi poziţiile interioare; semnificaţia diferită a percepţiei unei situaţii, a
obiectivelor şi mijloacelor de realizare a acestora, a nevoilor, obligaţiilor şi
posibilităţilor de satisfacere a acestora; interese diferite etc. În general, de regulă,
este vorba de “alegerea în condiţii de belşug (conflict motivaţional) sau alegere a
celui mai mic rău (conflict de rol)”.
Conflictele interpersonale, se consideră că sunt generate în proporţie de 75-
80% de confruntarea intereselor materiale ale diferiţilor subiecţi, deşi, din afară,
acestea apar ca nepotrivire de caractere, de păreri personale sau de valori morale.
Aceste conflicte sunt pentru manager de o dificultate deosebită, deoarece acţiunile
lor, indepenendent de faptul dacă au sau nu legătură cu conflictul însuşi, sunt
analizate prin prisma acestuia.
Conflictul interpersonal implică doi sau mai mulţi indivizi care se percep ei
înşişi ca opuşii unui altuia, în ceea ce priveşte preferinţele lor în materie de
obiective şi/sau de aptitudini, valori, comportamente etc.
Conflictul interpersonal poate fi conflict de obiective sau conflict cognitiv. Cel
de obiective are loc atunci când comportamentul unui individ duce la rezultate
care se exclud reciproc sau care comportă elemente incompatibile – rezultate în
acelaşi timp, pozitive şi negative. De exemplu, un proaspăt licenţiat al unei
facultăţi este pus în situaţia să aleagă ce loc de muncă: în sectorul privat sau de
stat. De regulă, în sectorul privat salariile sunt mai mari, dar oferă o mai redusă
protecţie privind siguranţa locului de muncă – elemente incompatibile.
Stilurile de comportament în rezolvarea conflictelor interpersonale.
Într-un conflict interpersonal, indivizii se pot comporta în cinci modalităţi
diferite. Figura 7.1 permite înţelegerea şi compararea acestor cinci stiluri de
comportament în reglementarea unui conflict interpersonal. Aceste stiluri sunt
analizare în funcţie de locul pe care-l ocupă în două dimensiuni: interesul pe care-l
are asupra propriei persoane - interes faţă de sine - şi interesul faţă de alţii.
Dorinţa unui individ de a-şi satisface propriile interese depinde de măsura în care
acesta face dovada de autoritate atunci când urmăreşte obiective proprii. Dorinţa
unui individ de a satisface dorinţele altora, depinde de măsura în care acesta face
dovada unui spirit de colaborare. Cele cinci stiluri de comportament în rezolvarea
conflictelor interpersonale reprezintă, prin urmare, combinarea de manifestări de
autoritate şi colaborare.

71
 Înalt 1 Dominator, opresiv, de Cooperant, colaborare 2
confruntare

(câştig - pierdere) (câştig - câştig)

Interes
faţă de Compromis
sine
(pierdere - pierdere)

Absenteism, de evitare, fuga

de conflict Conciliere
Scăzut
3 4
Redus
Interes faţă de alţii Înalt

Figura 7.1. Stilurile de rezolvare a conflictelor interpersonale

Stilul de rezolvare a conflictelor folosind forţa – stilul agresiv – se

caracterizează printr-o mare implicare personală intervenită în rezolvarea
conflictelor fără însă a ţine seama de poziţiile celei înalte părţi. Este stilul de tipul
“câştig - pierdere”. Pentru ca acest stil să poată fi folosit este necesar să se dispună
de suficientă putere. Un asemenea stil poate să ducă la realizarea obiectivelor
personale. Însă cei din jur, pot avea impresie nefavorabilă despre individul care
foloseşte acest stil.
Stilul colaborării se caracterizează atât printr-un înalt grad de implicare în el
cât şi printr-o puternică dorinţă de a se uni forţele cu alţii în vederea rezolvării
conflictului. Într-o asemenea situaţie câştigă ambele părţi. Oamenii care folosesc
acest stil se caracterizează prin aceea că:
- consideră conflictul ca un eveniment normal, care ajută şi chiar, dacă este
gestionat, duce la soluţii mai creative;
- acordă încredere şi deschidere faţă de alţii;
- recunosc că fiecare participant la conflict are drepturi egale, iar rezolvarea
acestuia, şi punctul de vedere al fiecăruia are dreptul la existenţă;
- presupun că nimeni nu poate fi adus ca jertfă în interesul altora.
Frecvent indivizii care folosesc acest stil sunt consideraţi persoane dinamice,
şi se bucură de aprecierea celorlalţi.
Stilul evitării, fuga de conflict se caracterizează prin lipsa perseverenţei,
insistenţei şi dorinţei de cooperare cu alţii în vederea rezolvării conflictului. De
regulă, în asemenea situaţie individul încearcă să se situeze în afara conflictului,
ţintând să fie neutru. Folosirea acestui stil poate să însemna decizia individului de
a da conflictului posibilitatea să se dezvolte. De asemenea, acest stil poate fi
asociat neplăcerii, tensiunii. În unele cazuri încercarea de a evita conflictul poate
reduce intensitatea acestuia. Însă ignorarea lipsei de acord poate genera o şi mai
mare nemulţumire. Ambele părţi pierd – pierdere – pierdere.
Stilul de rezolvarea conflictului prin conciliere presupune a te poziţiona în
situaţia celeilalte părţi, un comportament la baza căruia stă tendinţa de a coopera
cu alţii, fără însă a induce în această cooperare un puternic interes propriu. Acesta
are o tentă de altruism. El reflectă o strategie pe termen lung în vederea generării
la alţii orientare spre cooperare în vederea rezolvării conflictului şi ajută a înţelege
mai bine dorinţele altora. Un asemenea stil este apreciat de cei din jur pozitiv;

72
însă, pe de altă parte, cei care-l practică sunt consideraţi de alţii că sunt persoane
slabe care pot fi uşor influenţaţi.
Stilul compromisului constă în acel comportament în cursul căruia
rezolvarea conflictului interpersonal ţine seama moderat de interesele fiecăreia
dintre părţi.
Exercitarea acestor stiluri presupune desfăşurarea unor tratative, negocieri,
când fiecare din părţi face anumite concesii. Spre deosebire de stilul bazat pe
cooperare, în condiţiile compromisului nu există o satisfacţie reciprocă, dar nici o
insatisfacţie a fiecărei părţi. În multe cazuri acest stil permite o rezolvare rapidă a
conflictului, atunci când una din părţi are avantaje evidente.
Conflictele dintre individ şi grup, este considerat în principal, de
neconcordanţe dintre normele de comportament individuale şi de grup.
Conflictele intergrupuri se nasc în lupta pe resurse limitate sau sfere de
influenţă.
Conflictul intragrup este mai mult decât suma conflictelor interpersonale.
Este vorba de confruntarea dintre părţi sau dintre toţi membrii grupului care
influenţează dinamica de grup şi rezultatele activităţii grupului. Frecvent
conflictul intragrup apare ca urmare a modificării echilibrului de putere în grup:
schimbarea şefului, apariţia unui lider informal etc.
Conflictele intraorganizaţionale, provin din opoziţia şi hărţuielile suscitate,
în principal, de maniera în care sunt definite posturile de muncă, de modul cum
este structurată organizaţia şi cum este repartizată autoritatea, puterea. Există
patru tipuri principale de conflicte interne în organizaţii: a) conflictul vertical; b)
conflictul orizontal; c) conflictul între persoanele din secţii şi cel din birouri; şi d)
conflictul relativ la roluri. Aceste tipuri de conflicte – şi în mod deosebit cel
relativ la roluri – se pot suprapune, dar fiecare dintre ele au anumite caracteristici
distincte. În plus, ele se situează adesea la unul sau mai multe niveluri:
intrapersonal, interpersonal, intragrup şi intergrup.
Conflictul vertical decurge din ciocnirile care survin între diferite niveluri
ierarhice dintr-o organizaţie. Aceste conflicte apar adesea atunci când superiorii
tind să dirijeze foarte strict subordonaţilor, care opun rezistenţe acestei dominări.
Aceştia rezistă, în special, atunci când apreciază că dominarea exercitată asupra
lor reduce substanţial latitudinea de care au nevoie pentru a-şi îndeplini sarcinile.
Conflictele verticale pot, de asemenea, să se nască datorită unor lipsuri de
comunicare, unor conflicte de obiective sau unei lipse de consens în ceea ce
priveşte modul de a percepe anumite informaţii şi anumite valori – conflictul
cognitiv.
Conflictul orizontal se referă la cele care au loc la acelaşi nivel ierarhic şi
apar, în principal, când fiecare verigă structurală organizatorică – serviciu,
departament etc. – se înverşunează să urmărească numai propriile obiective fără a
se preocupa de urmările ce le antrenează acest fapt pentru alte verigi
organizatorice. Atunci când aceste obiective sunt incompatibile cu cele ale altor
compartimente, aceasta provoacă un conflict de obiective. Un asemenea conflict
poate să se nască şi atunci când salariaţii care aparţin unor compartimente diferite
adoptă atitudini contradictorii.
Conflictul între personalul din secţiile de producţie şi cel din birouri.
Raporturile dintre personalul din secţii şi cel din birouri antrenează adesea
conflicte. Şefii acestor compartimente pot fi personalităţi diferite şi avea caractere
diferite. Aceste deosebiri sunt asociate frecvent unor valori şi atitudini diferite
care atunci când ies la suprafaţă tind să creeze conflicte.
Conflictul relativ la roluri. A exercita un rol înseamnă a îndeplini un
ansamblu de sarcini. Modul cum individul vizat percepe mesajele pe care

73
emitentul le transmite în legătură cu rolul său şi presiunile care se exercită asupra
individului respectiv pot conduce la un conflict de rol. Cu alte cuvinte un conflict
de roluri are loc atunci când o anumit’ persoană primeşte, din partea emitentului
care i-a atribuit un rol, mesaje şi presiuni pe care acesta le percepe ca fiind
incompatibile unele cu altele.
Din punctul de vedere al nivelurilor organizatorice cărora aparţin părţile,
conflictele pot fi împărţite în conflicte orizontale şi conflicte verticale. Din prima
categoria fac parte conflictele dintre diferitele orientări ale activităţii organizaţiei,
dintre grupurile formale şi cele informale etc. Sunt considerate conflicte verticale
cele care fac parte din nivelurile ierarhice.
Experienţa a arătat că din totalul conflictelor, 70-80% fac parte din categoria
celor verticale. Împletirea reciprocă a relaţiilor interorganizaţionale face ca în
practică, multe conflicte să fie de natură mixtă, să combină elemente caracteristice
celor două categorii.
Potrivit sferei de apariţie şi dezvoltare conflictele se împart în conflicte de
probleme - cele legate de activitatea oficială a persoanei, de îndeplinirea de către
aceasta a obligaţiilor rezultate din funcţia exercitată, şi conflicte personale – cele
care rezultă din relaţiile neoficiale.
Funcţie de modalitatea de repartizare a pagubelor şi câştigurilor conflictele
se împart în simetrice şi asimetrice. În primul caz pagubele sunt suportate în mod
egal, în timp ce în al doilea caz unii câştigă sau pierd mai mult decât alţii.
Dacă participanţii la conflict îl ascund de ochii altora, sau dacă conflictul nu
“s-a copt”, ceea ce, evident, îngreunează procesul gestionării acestuia sau
rezolvarea lui, atunci conflictul se numeşte „ascuns”; în caz contrar, conflictul este
declarat „deschis”. Deoarece conflictul deschis se află sub controlul managerului,
el este mai puţin periculos pentru organizaţie; conflictul ascuns poate submina
bazele acesteia, deşi din afară va părea că totul este în regulă.
Conflictele latente se transformă frecvent în intrigi, prin care, în
management, se înţelege manipularea managerilor şi colegilor cu scopul de a-i sili
să întreprinde anumite acţiuni care aduc avantaje iniţiatorilor şi dezavantaje celor
împotriva cărora sunt direcţionate intrigile. Arma intrigii este denaturarea
informaţiilor difuzate prin terţe persoane, cu ajutorul cărora se ponegresc oameni
sau comportamentele lor.
Conflictele deschis pot fi legate de formarea clicilor, adică a acelor grupuri
de oameni care se opun activ linierii oficiale sau sprijinită de majoritate cu scopul
cuceririi puterii formale sau informale în organizaţie sau al întăririi poziţiilor lor.
Funcţie de caracterul lor, conflictele se împart în conflicte obiective şi
conflicte subiective. Cele obiective sunt legate de problemele reale şi lipsurile
existente care apar în procesul funcţionării şi dezvoltării organizaţiei. Cele din a
doua categorie sunt continuate de deosebirile de evaluare individuală a diferitelor
evenimente, ale relaţiilor dintre oameni etc. Aşa dar, în primul caz conflictul are
obiect, ceea ce nu se întâmplă în al doilea caz. Deosebirile de concepţii, de vederi
şi evaluări constituie obiectul conflictului. Dacă acestea sunt aparente, imaginare
iar oamenii îşi exprimă în mod diferite părerea lor, în fond aceeaşi; conflictul este
nu numai subiectiv dar şi fără obiect. În caz contrar, conflictele obiective au
întotdeauna obiect.
Într-o organizaţie conflictele obiective, de regulă, sunt legate de lipsuri în
activitatea acesteia, motiv pentru care au ca bază activitatea profesională. Cele
subiective, prin natura lor, sunt întotdeauna emoţionale şi adesea sunt rezultatul
incompatibilităţii psihologice dintre oameni, neînţelegeri şi lipsei de dorinţă de a
se înţelege între ei.

74
 După urmările lor, conflictele se împart în constructiv şi destructive. Cele
constructive presupun posibilitatea unor transformări raţionale în organizaţie ca
urmare a schimbării obiectului lor, şi prin urmare pot să aducă avantaje, să
contribuie la dezvoltarea acesteia. Dacă conflictul nu are o bază reală, atunci
devine distructiv, deoarece pentru început, distruge sistemul de relaţii dintre
oameni, pentru ca apoi să dezorganizeze desfăşurarea proceselor de producţie
gestionate de ele.
Trebuie subliniat faptul că orice conflict constructiv dacă nu este rezolvat la
timp, se transformă în conflict distructiv. Oamenii încep să-şi arate unii altora
antipatii personale, să se şicaneze, să-i jignească pe cei din jur, să-şi impună
punctul lor de vedere, să renunţe, să refuze să rezolve problemele arzătoare. În
mare măsură transformarea unui conflict constructiv în unul distructiv este legată
de particularităţile personalităţii participanţilor la conflict. Există mai multe tipuri
de “personalităţi conflictuale”, care vrând nevrând pot să provoace confruntări
suplimetare cu cei din jurul lor.
- Autoştiutorul, caracterizat prin aceea că se supra-apreciază, consideră că este
deţinătorul adevărurilor absolute, nu ţine seama de părerile altora, nu-şi
apreciază autocritic manifestările, se supără uşor, înclinat să facă rău
altora.
- Insuportabilul, caracterizat prin impulsivitate, comportamente imprevizibile,
slab autocontrol, simte o nevoie irezistibilă de a-i domina pe ceilalţi, de al
le dirija şi controla acţiunile. Fiind conştient că numai prin forţă poate să-
şi atingă obiectivele, insuportabilul este o sursă permanentă de conflict.
- Perfecţionistul caracterizat prin exigenţe exagerate, suspiciune etc., adept al
lucrărilor mărunte, insistă exagerat în căutarea rezolvării problemelor,
irosind inutil timpul – scriitorii care lucrează ani mulţi la un roman,
doctoranzi care termină teza de doctorat după 15 ani de la înscriere etc.
- Demonstrativul, tinde să fie în centrul atenţiei, este iniţiatorul certurilor în
care manifestă emoţii de prisos.
- Bârfitorul, se consideră sursa informaţiilor corecte, el ştie ce s-a întâmplat
de fiecare dată, este un zvonit, difuzează bârfe; prin comportamentul său,
bârfitorul otrăveşte climatul organizaţional.
- Cinicul, este individul care strică atmosfera la locul de muncă, vede peste tot
numai laturile negative ale activităţii. Permanentizarea acestor indivizi în
organizaţie creează neplăceri atât colegilor cât şi managerilor.
- Repezitul, reacţionează sub impulsul momentului, la orice, fără a şti precis
despre ce este vorba; însă intervine cu o forţă şi vehemenţă
disproporţionată. Indivizii din această categorie trag concluzii pripite, au
sistem nervos labil, sunt sensibili şi se înfurie repede, sunt incapabili să
gândească în perspectivă. Stilul lor complică chiar cele mai simple situaţii
determinând conflicte inutile.
- Indolentul îşi limitează performanţa, menţinându-se la nivelul minim
posibil. Consideră că în faţa lui nu sunt cerinţe deosebite şi, prin urmare,
nu are rost să se străduiască să muncească mult. Indolenţilor le este
propice conflictul dintre mijloacele instituţionalizate de promovare şi
mijloacele ilicite de atingere a acestor obiective.

7.4. Urmările funcţionale ale conflictelor

Au fost inventariate mai multe urmări funcţionale ale conflictelor. Una din
acestea constă în aceea că problema poate fi rezolvată pe o cale care să convină
tuturor părţilor antrenate în conflict şi prin urmare, oamenii se vor simţi mai atraşi
la participarea, la rezolvarea problemei respective. Aceasta la rândul său, va

75
reduce la minimum sau va elimina total dificultăţile, iar rezolvarea problemelor –
duşmănia, adversitate, nedreptatea, şi constrângerea de a acţiona împotriva
voinţei. O altă urmare funcţională constă în aceea că părţile vor fi mai dispuse să
colaboreze.
Conflictele pot de asemenea să reducă posibilităţile gândirii de grup şi ale
sindromului de umilinţă, când subordonaţii nu-şi exprimă ideile, care potrivit lor,
ar contrazice pe cele ale managerilor lor. Aceasta poate îmbunătăţi calitatea
procesului decizional, întrucât idei suplimentare şi diagnosticul –situaţie care
conduce la o mai bună înţelegere a acesteia, simptomele sunt separate de cauze şi
se elaborează variante suplimentare şi criterii de apreciere ale acestora. Prin
intermediul conflictelor membrii unui grup pot să formuleze probleme posibile
inovate, ca deciziile să înceapă să fie implementate.
Urmările disfuncţionale ale conflictelor.
Dacă nu se găseşte modalitatea efectivă de gestionare corectă a conflictelor
pot să apară următoarele disfuncţionalităţi conflictuale, adică a condiţiilor care
împiedică realizarea obiectivelor:
1. Insatisfacţia, o stare proastă de spirit, creşterea fluctualităţii cadrelor şi
reducerea productivităţii;
2. O mai redusă colaborare în viitor;
3. Un mai mare devotament faţă de propriul grup şi o mai mare concurenţă
neproductivă cu alte grupuri din organizaţie;
4. Imaginea despre un grup ca un grup duşman, advers imaginea despre
propriile scopuri, ţeluri ca pozitive, iar despre obiectivele altei părţi ca
negative;
5. Înrăutăţirea interacţiunilor şi comunicării dintre părţile conflictuale;
6. Adâncirea duşmăniei dintre părţile conflictuale pe măsură ce se
înrăutăţesc interacţiunile şi comunicarea;
7. Confundarea accentului: acordarea unei importanţe mai mari “victoriei” în
conflict decât rezolvarea problemei reale.

7.5. Conflictul ca proces

Conflictul poate fi analizat din două perspective: în înţelesul îngust şi în
sensul larg al cuvântului.
În sensul îngust, conflictul reprezintă o confruntare directă, nemijlocită a
părţilor, în sensul larg conflictul este un proces care se dezvoltă şi care constă din
mai multe etape, în cadrul cărora, confruntarea este una din aceste etape.
În prima etapă a acestui proces apare situaţia conflictuală, adică o asemenea
situaţie în condiţiile căreia interesele părţilor intră, în mod obiectiv, în contradicţie
unele cu altele fără a avea însă loc o confruntare deschisă. Această situaţie poate
să apară atât la iniţiativa părţilor, cât şi fără participarea acestora – poate fi
transmisă prin “moştenire”.
Elementele unei situaţii conflictuale care se creează obiectiv sunt, în primul
rând, participanţii la aceasta sau oponenţii, fiecare din aceştia având o anumită
poziţie. Astfel oponenţii de nivelul 1 sunt indivizii, oponenţii de nivelul 2 sunt
grupurile, iar oponenţii de nivelul 3 – organizaţiile. Individul care ia decizii în
dialog cu sine însuşi este considerat oponent de nivel zero.
Alt element al unei situaţii conflictuale sunt obiectivul care, de altfel, o şi
provoacă. Frecvent acesta are loc ca urmare a indivizibilităţii lui, în general,
potrivit echităţii. Ca urmare, fiecare din părţi conflictuale, urmărind propriile
interese doreşte să-l manipuleze.
O caracteristică exterioară a unei situaţii conflictuale poate fi considerat
disconfortul, adică senzaţia obiectivă că ceva nu este aşa, ceva ce este dificil de

76
exprimat în cuvinte: tensiunea din relaţii sub influenţa unor situaţii reciproce
negative; neînţelegeri care apar pe baza unor concluzii greşite, mincinoase sau
care apar ca urmare a lipsei de înţelegere reciprocă, exprimării imprecise, neclare
a gândurilor, a unor emoţii exagerate etc.
Cu timpul situaţia conflictuală poate dispare dacă încetează să mai existe
obiectul care a generat-o; se menţine în starea anterioară; se transformă într-o altă
stare; se ascute, se adânceşte sub influenţa incidentului, adică confruntarea
oponenţilor.
Incidentul care reprezintă a doua fază a conflictelor poate să apară
premeditat sau întâmplător ca urmare a situaţiei create şi poate fi atât obiectiv cât
şi subiectiv bazat pe neînţelegere, adică există numai în conştiinţa părţilor. Situaţia
conflictuală apărută subiectiv sau incidentul se pot sfârşi singuri cât şi la iniţiativa
oponenţilor ca urmare a regândirii părerilor, privirilor lor. Dacă au apărut obiectiv
atunci ele pot să se sfârşească prin eliminarea obiectului care a condiţionat apariţia
lor. Trebuie avut în vedere că, condiţiile obiective creează numai posibilitatea
potenţială a dezvoltării conflictului., aceasta însă depinde de, mai întâi, de
condiţiile subiective, inclusiv, de personalitatea oponenţilor.
A treia fază a dezvoltării conflictului este criza şi ruperea relaţiilor dintre
oponenţi. Această fază, la rândul său, constă din două etape – constructivă şi
destructivă. În etapa constructivă posibilitatea unei activităţi în comun, deşi în
forme specifice, se păstrează, deoarece oponenţii pot fi împăcaţi şi aşezaţi la masa
tratativelor, dezbaterilor. În etapa destructivă nu mai este posibilă nici o
colaborare; oponenţii îşi pierd autocontrolul şi este necesar să fie despărţiţi.
În faza a patra a dezvoltării conflictului are loc desfăşurarea acestuia.
Conflictul de obiective se încheie prin încetarea existenţei obiectului acestuia cât
şi ca urmare a lichidării (autolichidării), a pierderii importante, pentru părţi
datorită schimbării condiţiilor, situaţiei. O altă modalitate de desăvârşire a
conflictului, a închiderii acestuia constă în rămânerea obiectului la una din părţi
prin eliminarea celorlalţi. Dacă nu are loc nici una nici alta din posibilităţi şi
confruntarea se prelungeşte, încep să funcţioneze, să acţioneze diferite mecanisme
psihologice care transformă conflictul obiectiv în conflict subiectiv.
Lupta cu conflictele subiective este mult mai dificilă, motiv pentru care
transformarea lor în conflicte obiective este de nedorit. De regulă, aceste conflicte,
stingerea acestor conflicte are loc pe mai multe căi: separarea participanţilor la
conflict, ceea ce poate contraveni rezolvării unor sarcini de producţie; psihologică
completă a acestora, care aşa cum consideră specialiştii, rar se bucură de succes;
modificarea nivelurilor oponenţilor (conflictul puţin probabil va continua dacă
unul din oponenţii care ocupau anterior aceeaşi funcţie va deveni conducătorul
celorlalţi); în sfârşit, prin împăcare, în cadrul căreia părţile, rămânând pe poziţia
lor, încetează acţiunile de luptă, deşi situaţia conflictuală nu a dispărut.
În funcţie de particularităţile concrete ale situaţiei ca urmare a conflictelor
poate avea loc reconstrucţia organizaţiei (schimbarea obiectivelor, a structurii, a
sistemului de management etc.); poate avea loc dizolvarea sau înnoirea
colectivului, redistribuirea cadrelor; poate fi găsit “ţapul ispăşitor”, două sau mai
multe persoane, asupra cărora să fie aruncată vina pentru toate problemele şi să se
încerce să fie îndepărtaţi, concediaţi, liniştindu-i, în acest fel, pe ceilalţi.

7.6. Principalele teorii privind natura şi rolul conflictelor

Teoriile moderne ale conflictului organizaţional arată că poziţiile faţă de
acesta au trecut de la o atitudine negativă la una pozitivă pentru a se situa în cele
din urma pe un model de contingenţă care combină cele două poziţii anterioare.

77
 Conflictul considerat ca disfuncţiune. La origine, specialiştii în
management, considerau conflictul ca o disfuncţie, deoarece era văzut ca o
antiteză a cooperării. Era interpretat ca semnal al unei structuri sociale
defectuoase sau incomplete. Din această cauză, unii specialişti au propus crearea
unor mecanisme structurale – comisii, grupuri de lucru, agenţi de legătură etc. –
cu ajutorul cărora să fie rezolvate problemele discuţiei. Considerându-se că
folosirea acestor mecanisme nu ducea la rezultatele dorite, s-a trecut de la
considerarea conflictului ca un rău ce trebuie evitat la recunoaşterea ca un fapt
inerent în viaţa organizaţiilor, ca un fapt natural.
Potrivit aceste teorii, conflictul este considerat aproape întotdeauna ca o
disfuncţie, însă fiind o condiţie naturală a vieţii, conflictul este inevitabil şi deci,,
prin urmare, trebuie acceptat. În această etapă a studierii conflictelor, specialiştii
au încercat să găsească sursele acestora. Abordarea naturală a conflictelor i-a
ajutat pe manageri să facă faţă conflictelor imposibil de negociat şi evitat
sugerând ideea că acestea nu se datorează unei proaste gestionări a problemelor, ci
reprezintă mai curând un aspect inevitabil al oricărei organizaţii.
În acelaşi timp i-a propus adoptarea unei atitudini pozitive faţă de conflict.
S-a admis că un conflict poate stimula inovarea şi capacitatea de adaptare a
organizaţiilor. Această viziune asupra conflictului ce constituie a treia teorie a
conflictelor contestă ipoteza potrivit căreia organizaţiile sunt sau trebuie să fie,
sisteme cooperative. Potrivit acestei abordări – funcţionale – conflictul este
benefic unei organizaţii deoarece duce la stimulare, la adaptare, la inovare, la
luarea unor decizii mai bune. Este aşa zisa teorie funcţională a conflictelor.
Unii specialişti, adepţi ai acestei teorii, susţin că, conflictul constituie baza
democraţiei prin aceea că recunoaşte pluralismul şi încurajează respectul pentru
diversitate. Mai mult chiar abordarea funcţională subliniază faptul că absenţa
conflictelor riscă să genereze consecinţe negative: apatie, stagnare etc.
Teoria modernă a organizaţiilor se bazează în prezent pe o variantă a
modelului contingent pentru a înţelege conflictul organizaţional şi a-i da un
răspuns adecvat. Potrivit acestei poziţii ar exista o relaţie curbilineară între
conflict şi performanţele organizaţiei (figura 7.2.)1.

1
M.J. Hatch, op.cit. pag. 320.
78
 Nivelul performanţei
ridicat
Zona 1 Zona 2 Zona 2
Stimulează Nivelul optim al Reduce conflictul
conflictele conflictului

Unităţile de muncă
sunt:
- coerente
- productive
- cooperante cu alte
unităţi - noncooperante
- slab precizate - politizate
- nemotivate -ostile faţă de alte
- puţin integrate unităţi
scăzut
ridicat
Figura 7.2. Cele trei zone ale relaţiei curbilineare între conflict şi performanţă.
Teoria marxistă a conflictului. K. Marx a încercat să aplice conflictul
organizaţional prin lupta de clasă, bazat pe concepte de contradicţii sociale,
control. Potrivit lui Marx conflictul este între burghezie (capitalişti) şi proletariat
(muncitori). Marx susţinea că, contradicţia din sânul societăţii capitaliste rezultă
în conflictul inerent dintre proprietarii care urmăresc maximizarea profiturilor lor
şi muncitori care solicită salarii mai mari. Contradicţia spune Marx, rezultă în
diferenţa dintre valoarea de întrebuinţare şi valoarea de schimb a forţei de muncă.

7.7. Metode folosite în managementul conflictelor

Se împart în două categorii: metode structurale şi metode interpersonale. Se
face apel la folosirea metodelor structurale atunci când în conflict a fost deja
declanşat şi căruia trebuie să i se facă faţă. Metodele utilizate presupune, de
regulă, că părţile conflictuale sunt separate unele de altele, ceea ce diminuează
riscul manifestării directe a conflictului. În organizaţii se folosesc următoarele
cinci metode structurale: prevalenţa ierarhiei, disocierea, crearea unor stocuri –
tampon, numirea unui agent de legătură şi integrarea în cadrul unui comportament
mai mare.
Prevalenţa ierarhiei. Managerii pot folosi autoritatea ataşată postului lor în
vederea rezolvării conflictelor care apar în interiorul compartimentelor sau între
acestea. Aceasta presupune rezolvarea conflictului prin emiterea unei directive
pentru a preciza subordonaţilor, calea pe care trebuie să se meargă şi la care să se
conformeze.
Disocierea. Atribuind compartimentelor resurse şi stocuri independente este
posibilă disocierea acestora şi reducerea, în acest fel, a producerii unui conflict
între aceste compartimente.
Crearea unor structuri – tampon. Este evident că este oneros ca într-o
organizaţie să existe compartimente complet disociate sau total independente
unele de altele. O organizaţie poate să reglementeze sarcinile de muncă între
compartimente cu ajutorul stocurilor. Dacă, de exemplu, secţia X produce un bun
necesar funcţionării secţiei Y, crearea unui stoc-tampon poate evita o întrerupere a
activităţii secţiei Y în cazul când secţia X va ti temporar oprită sau va lucra cu un
ritm mai redus. Prin urmare este puţin probabil ca riscul ca, având un stoc tampon
79
salariaţii din secţia Y să protesteze în cazul când în secţia X au loc întreruperi în
funcţionare. Conflictul este evitat, în acest fel.
Numirea unei persoane de legătură, are loc atunci când integrarea
compartimentelor cere acest lucru şi când ar urma un conflict inutil. Agentul de
legătură este o persoană care are sarcina de a facilita integrarea a două
compartimente ale căror sarcini sunt suprapuse parţial, de a coordona executarea
sarcinilor comune. El trebuie să vegheze ca informaţiile necesare să circule între
aceste compartimente, să descurajeze pe şefii compartimentelor respective de a
lua decizii unilaterale în domeniile care pot afecta direct sau indirect, alte
compartimente. Un agent de legătură trebuie să ştie să utilizeze stilurile de
cooperare şi compromis în rezolvarea conflictelor.
Integrarea într-un comportament mai mare. Un compartiment-serviciu,
direcţie, departament-care are sarcina de a efectua integrarea multor altor
compartimente, exercită, în general, o autoritate suficient de mare pentru a da
ordine, dispoziţii executanţilor de sarcini, comparativ cu compartimentele
interdependente, care trebuie să execute aceste sarcini într-un cadru integrat. Ca
urmare, un comportament care are sarcina de a rezolva o problemă de integrare
este, în mod obişnuit, investit cu o autoritate oficială mult mai mare decât acel
agent de legătură, pentru a dirija activităţile comportamentelor respective şi a
rezolva conflictele dintre acestea. De exemplu, o companie poate avea în structura
sa organizatorica un serviciu “clienţi” care integrează activităţile “serviciului
comercial” şi cele ale „serviciului producţie”. Între alte sarcini, serviciu clienţi are
sarcina de a rezolva conflictele cu privire la termenele de livrare şi modalităţile de
expediţie a produselor.
Metodele interpersonale de management al conflictelor, spre deosebire de
cele structurale, caută să scoată la lumină un conflict pozitiv faţă în faţă părţile
conflictuale.
Principalele metode interpersonale de management al conflictelor sunt:
colaborarea, negocierea şi consultarea unei a treia părţi.
În cadrul colaborării persoanele antrenate în conflict schimbă deschis
informaţii cu privire la problemele importante şi depun eforturi de a stabili o
acţiune care să ducă la un rezultat favorabil tuturor – toată lumea câştigă.
Negocierea. Este o întâlnire a mai multor persoane aflate în dezacord.
Simplul fapt că se negociază la aceeaşi masă este un pas înainte. Riscul într-un
conflict este ruptura comunicării. În timpul negocierii se restabilesc relaţiile şi
părţile adverse îşi pot susţine şi confrunta punctele de vedere.
Negocierea este procesul datorită căruia două sau mai multe părţi, având
interese comune şi interese conflictuale formulează şi discută anumite propuneri
privind termenii precişi ai unui acord posibil. Ea face apel la o combinare de
compromis şi cooperare şi poate şi de opresiune, în anumite domenii, adesea
vitale pentru una din părţi în prezenţa uneia sau mai multor altor părţi.

Se deosebesc:
- negocieri distributive, în care miza este stabilită dinainte; una din părţi
câştigă, alta pierde. Această negociere presupune că părţile sunt angajate
într-un conflict intens;
- negocieri integrative: părţile prezente stabilesc problemele comune şi
definesc, evaluează opţiunile posibile, manifestă deschis preferinţele lor şi
ajung la o soluţie acceptabilă pentru toate părţile. Într-o asemenea
negociere părţile sunt puternic motivate pentru rezolvarea problemelor lor,
manifestă supleţă, dovedesc încredere şi explorează noi idei.
Desfăşurarea negocierilor este reglementată prin lege.

80
 Consultarea unei a treia părţi. Atunci când negocierea ajunge într-un impas
când unul câştigă ceea ce pierde celălalt se face apel la o a tria parte pentru
consultare în spiritul neutralităţii în vederea rezolvării conflictului. Pentru a fi
eficientă a treia parte trebuie să facă dovada unor facultăţi conceptuale deosebite
în materie de comportament:
- trebuie să fie capabilă să facă un diagnostic privind conflictul;
- trebuie să ştie să iasă din impas şi să întrerupă discuţiile când este necesar;
- trebuie să manifeste comprehensiune faţă de altul şi să fie în măsură să
sprijine afectiv pe cei interesaţi;
- trebuie să inspire încredere părţilor în conflict şi să le determine încredere în
consultanţă;
- trebuie să suscită o motivare reciprocă, fiecare parte trebuie să aibe o
anumită motivare în rezolvarea conflictului;
- trebuie să menţină echilibrul în ceea ce priveşte puterea de a genera situaţii;
- trebuie să coordoneze eforturile de transparenţă, de deschidere;
- trebuie să favorizeze sinceritatea în dialog;
- trebuie să menţină un nivel optim de tensiune.
Arbitrajul are loc atunci când celei de a treia părţi i se conferă autoritatea de
a impune termenii rezolvării conflictului. Arbitrajul este reglementat prin lege.
Medierea se poate realiza prin:
- reprezentanţi, când partea neutră se întâlneşte, pe rând, cu reprezentanţii
fiecăreia din părţile conflictuale şi când aceste părţi comunică exclusiv
prin mediator;
- antrenarea părţilor în totalitatea lor, când partea neutră – mediatorul este mai
puţin activ, dar nu mai puţin importantă. Mediatorul trebuie să canalizeze
cu răbdare discuţiile spre rezolvarea constructivă, să elimine tensiunile
prin intervenţii subtile în momentele critice.

7.8. Metode care favorizează apariţia conflictelor.

Aceste metode menite să asigure o mai bună gestionare a conflictelor se
bazează pe ideea că un conflict cognitiv poate permite evitarea, în timpul
examinării unei probleme şi a diferitelor modalităţi posibile de acţiune, apariţia
unui fenomen de “gândire de grup” sau de neglijenţă.
Principalele metode care favorizează declanşarea unui conflict sunt:
Ancheta dialectică, presupune desfăşurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor
puncte de vedere diferite sau opuse. Mai precis, potrivit acestei metode, se pune la
punct şi se recomandă un mod de acţiune de un avocat sau grup de avocaţi şi a
unui mod de acţiune contradictoriu de aceleaşi persoane. Decidentul sau grupul în
ansamblul său examinează recomandările făcute de avocaţi înainte de a alege una
din opţiunile sau o opţiune compuzită.
„Avocatul diavolului”. Metoda presupune că o persoană sau un grup mic de
persoane pune la punct o critică sistematică a modului de acţiune recomandat.
Avocatul diavolului încearcă să arate slăbiciunile ipotezelor pe care se bazează
propunerea, efectele interne pe care aceasta le conţine şi problemele care ar putea
să o ducă la eşec. Opusă metodei ancheta dialectică, această metodă nu-şi propune
să recomandate un mod de acţiune: criticile însăşi suscită un conflict cognitiv
pentru decident.

81
 Termeni cheie:
- conflict - stilul conciliant
- conflict afectiv - stilul cooperativ
- conflict cognitiv - stilul agresiv
- conflict de obiective - stilul compromisului
- conflict de roluri - prevalenţă ierarhică
- conflict intrapersonal - disociere
- conflict interpersonal - stocuri – tampon
- conflict intragrup - persoană de legătură
- conflict intergrup - negocierea
- conflict intraorganizaţional - anchetă dialectică
- stilul absenteist - „avocatul diavolului”

Întrebări
1. În ce constă deosebirea dintre conflict, concurenţă şi colaborare
2. Care sunt consecinţele pozitive ale unui conflict. Daţi unele exemple.
3. În ce situaţii se recomandă a fi folosite cele cinci stiluri de management al
conflictelor?
4. Ce avantaje şi ce probleme decurg dintr-un conflict intergrup? În calitate
de manager aţi favoriza acest tip de conflict. De ce da şi de ce nu?
5. Care sunt metodele structurale de rezolvare a conflictelor. Explicaţi-le.

Studiu de caz

Societatea comercială „CHIMSUBSTANŢE" este filiala unei mari

societăţi comerciale internaţionale, ea cuprinde trei uzine chimice şi mai multe
compartimente logistice care folosesc în total, o mie de salariaţi. Uzinele au fost
construite cu mai mult de 20 de ani în urmă, iar în prezent s-a hotărât creşterea
capacităţilor lor de producţie. Top managementul societăţii comerciale a cerut
managementului uzinelor să producă cantităţi mai mari de produse, la un cost
mai mic, pentru că, în acest fel, să poată face faţă exigenţelor pieţei.
Cele trei uzine sunt complexe şi dispun de o tehnologie avansată.
Majoritatea serviciilor funcţionează fără întrerupere cu echipe de lucru care se
schimbă la fiecare 8 ore de lucru. Materiile prime folosite sunt costisitoare şi
adesea periculoase. Uzinele chimice de acest tip nu permit nici o neglijenţă,
ceea ce ar însenina riscuri deosebit de grave: exploziile, inhalaţiile de gaze
toxice, arsurile sunt oricând posibile.
În anul 2002, societatea comercială a fost afectată de o grevă penibilă
datorit căreia top managementul a hotărât că cea mai mare din cele trei uzine
chimice să funcţioneze numai patru luni. Managementul şi muncitorii nu au fost
de acord în ceea ce priveşte cauza deteriorării relaţiilor patronat-salariaţi, toţi au
fost însă de acord că între management şi salariaţi din acest moment s-a creat o
prăpastie.
În urma situaţie create, managerul societăţii comerciale a fost
înlocuit; la rândul său, aceasta a făcut mutări pe posturi ale numeroase cadre de
conducere. Această mişcare de rotaţie a afectat managerii celor trei uzine şi
pe managerii compartimentului „mentenanţă".
Compartimentul „producţie" era vital pentru societate, în ansamblul ei
deoarece, cea mai mare din cele trei uzine asigura peste 50% din profitul total al
societăţii. Acestui compartiment îi' revenea sarcina de a face să funcţioneze
normal uzinele şi de a produce cantităţile de produse cerute în plus.

82
 Top managementul societăţii urmărea îndeaproape acest compartiment şi
căuta să asigure constant creşterea volumului producţiei în perioadele de vârf.
În compartimentul „producţie" a fost stabilit un tablou de bord
complex care prevedea, printre altele, responsabilităţile precise ale cadrelor, în
timpul nopţii, concediile, week-end-urile. O parte din activitatea lor consta în
supravegherea bunului mers al producţiei, adică mai curând, în a „privi" decât
a „face" ceva. Funcţiile acestora erau adesea plictisitoare, însă această
monotonie era întreruptă de perioada de „furtună", nebunie, când anumite
lucruri nu mergeau bine. Muncitorul din secţiile de producţie aveau sarcina de a
asigura întreţinerea de rutină a maşinilor şi echipamentelor lor, şi de a elimina ei
însuşi anumite probleme spinoase înainte de a apela la mecanicii din
compartimentul „mentenanţă".
Muncitorii din producţie sunt, de regulă, mai tineri mai puţin calificaţi, mai
militanţi pe plan sindical şi mai puţin renumeraţi decât colegii lor din
compartimentul mentenanţă.
Mulţi muncitori din secţiile de producţie apreciază că mecanici din
compartimentul „mentenanţă" nu au o sarcină deosebită. Ei cred că întârzierile
în rezolvarea problemelor lor tehnice se datoresc leneviei şi incompetenţei
mecanicilor de mentenanţă, şi că penele au ca sursă, adesea faptul că aceeaşi
mecanici nu-şi îndeplinesc corespunzători sarcinile. Muncitorii din secţiile de
producţie gândeau că mecanicii cu întreţinerea şi repararea utilajelor ar trebui
să fie plătiţi cu acelaşi tarif ca ei şi să lucreze tot atâtea ore ca ei. Ei invidiau
cazurile când mecanicii se deplasau prin uzină.
Compartimentul „mentenanţă" avea sarcina de a veghea asupra bunei
stări a echipamentelor, utilajelor uzinei, pentru că folosirea acestora să nu pună
în pericol viaţa muncitorilor şi producţia. întrucât echipamentele tehnologice
şi procedeele de fabricaţie periculoase, mecanicii jucau un rol important în
ansamblul funcţionării uzinei. Într-adevăr, compartimentul „mentenanţă" era
cel mai mare din societate.
Mecanicii de mentenanţă lucrau normal, prin rotire, 8 ore/zi,
individual sau în echipe. Ei rămâneau rareori pe un loc de muncă, iar
activităţile presupuneau sarcini variate şi complexe, adeseori mai interesante,
decât cele ale muncitorilor din secţiile de producţie.
Muncitorii de la mentenanţă erau mai în vârstă , mai experimentaţi, mai
calificaţi şi mai bine plătiţi decât colegii lor din secţiile de producţie. Numeroşi
muncitori din această secţie aspirau la locurile de muncă ale mecanicilor de la
mentenanţă şi cereau să fie transferaţi în acest compartiment ori de câte ori era
posibil.
Muncitorii de mentenanţă manifestau puţină indulgenţă faţă de
colegii lor din secţiile de producţie. Ei credeau că penele în funcţionarea
utilajelor puteau să fie evitate dacă muncitorii din secţiile de producţie
asigurau o întreţinere minimă prin metode rutiniere sau se abţineau de la
„maltratarea" dinadins a acestor utilaje. Ei nu admiteau ca „producţia" să-i
preseze să facă unele reparaţii, fără ca acestea să fie indispensabile, în avans
faţă de planul de reparaţii. Ei considerau că numeroşi muncitori din secţiile de
producţie sunt „filfizoni iresponsabili" care nu au suficient bun simţ pentru a
folosi corespunzător maşinile şi utilajele.
Muncitorii din secţiile de producţie şi cei de la mentenanţă - se
ridiculizau cu fiecare ocazie, la orice pas in orice moment. Ei întreţineau relaţii
cotidiene atunci când mecanicii de mentenanţă efectuau reparaţii de rutină în
secţiile de producţie, la locul de amplasare a utilajelor, echipamentelor. Aceste
contacte erau cauza a numeroase fricţiuni. Cine este vinovat în cazul unei pane

83
în funcţionarea utilajelor? De ce reparaţiile se fac aproape întotdeauna foarte
târziu? Cine trebuie să facă curăţenie după reparaţii? etc. Mecanicii din secţii le
de producţie, şi mecanicii de mentenanţă se întâlneau de asemenea, în timpul
perioadelor de efectuare a lucrărilor de întreţinere prevăzute în avans care să
permită stabilirea şi efectuarea lucrărilor de reparaţii propriu zise şi a reviziilor.
Aceste perioade de oprire a funcţionării utilajelor sunt riguros planificate şi
se desfăşoară potrivit unor proceduri normalizate, formalizate şi foarte
precise. Utilajul în curs de reparaţie, de exemplu, este „etichetat" cu indicaţii
scrise privind starea acestuia, în aşa fel încât să nu poată fi folosit cu rea
credinţă. Mecanicii de mentenanţă folosesc „închiderea cu lacătul" a unor piese
periculoase de exemplu valve - a căror utilizare în contratimp ar putea crea un
pericol. Mecanicii din secţiile de producţie şi cei de mentenanţă sesizează în
aceeaşi măsură, situaţiile de urgenţă, când problemele neprevăzute necesită o
intervenţie imediată.
Certurile, disputele care opun pe muncitorii din secţiile de producţie
celor de mentenanţă pot constitui tot atâtea cauze ale unor conflicte. Managerii
celor două feluri de compartimente - secţiile de producţie şi mentenanţă - sunt
conştienţi de faptul că o combinare dintre certurile, gâlcevile perpetue,
tehnologiile complexe şi materiile prime periculoase poate provoca mari
probleme. Nu puţine accidente minore au fost puse pe seama tensiunilor care
au existat între compartimente.
Se cere:
- să se precizeze ce tipuri de conflicte sunt în cazul de faţă;
- care sunt cauzele acestor conflicte?
- ce măsuri a-ţi lua dacă a-ţi fi managerul general al societăţii
comerciale „CHIMSUBSTANŢE"? De ce?

Bibliografie

1. Breard R., Pastor P. – “Gestion des conflicts”, Editioon Liaisons, Paris,

2000.

2. Burduş E., Căprărescu Gheorghiţă – “Fundamentele managementului

organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

3. Frăţilă C. – “Comportament organizaţional”, cap. IX, Editura Fundaţia

pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2004.

4. Hellriegel, Slocum, Woodman – “Management des organisations”, De

Boeck Université, Paris, 1997.

5. Vagu P. – “Managementul conflictelor”, Curs masterat, 2004.

84