CUPRINS: Introducere..............................................................................................3 Capitolul I Introducere asupra conceptelor de inteligena i inteligenta emoionala ............................................................................5 Scurt istoric al inteligentei emoionale................................................

5 Conceptul de inteligenta emoionala..................................................8 IE versus IQ......................................................................................13

1.1

1.2

1.3

Capitolul II Utilizarea n practica a inteligentei emoionale ............15 2.1 Care este influena IE n leadership..................................................15 2.2Cum se formeaz un lider rezonant...................................................17 2.3Construirea relaiilor n interiorul echipei bazate pe inteligen emoional ..............................................................................................19 2.4 Concluzii...........................................................................................23 Bibliografie............................................................................................25

INTRODUCERE
"Oamenii sunt deseori atrai de anumite cauze i i dedica ntreaga via unor idei mari, datorita persoanelor care ntrupeaz aceste idei. Ei trebuie sa gseasc ntruparea ideiei n carne i oase pentru a se putea devota ei". Martin Luther King Exemplul liderilor ce inspir, compasioneaz, educ, ncrezut, cu iniiativ, optimist, n permanent dezvoltare este des ntlnit, dar, ct de des n societatea noastr, care pretinde a fi civilizat, bazat pe principii i valori democratice ne izbim de despotismul, nepsarea, cinismul i arogana unor lideri ?.. Pentru a nelege cum funcioneaz o organizaie, este important sa nelegem cum funcioneaz leadershipul. Care sunt caracteristicile liderilor, factorii care influeneaz eficiena n leadership, cum poate fi evaluat performana? Studiile n domeniu au artat c succesul nu este datorat n exclusivitate unei isteimi analitice. Oamenii de succes, aflai in fruntea unor ntreprinderi, organizaii, partide, guverne ori, pur i simplu, oameni bogai i mbogii prin efort propriu sunt dintre cei care au un coeficient de inteligen emoionala (QE) ridicat. Am ncercat s identificam de ce inteligena emoionala este considerata, poate, cea mai important competen de baza ce determin succesul unei organizaii. Am vzut c inteligena emoional este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. De asemenea, inteligena emoional este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul, fiind intr-o strns legtura cu leadershipul i creativitatea. Noutatea acestui subiect i faptul c inteligena emoional este nc un concept extrem de mediatizat n occident, supus unor numeroase controverse ntre recunoscui specialiti din diverse domenii: management organizaional, leadership, psihologie, sociologie. Lucrarea de fa este destinat n principal studiului inteligenei emoionale, surprinderii posibilitii existenei conexiunilor dintre aceasta i optimizarea eficienei leadershipului. Specialitii din Moldova sunt nc la stadiul de familiarizare cu acest concept, puine fiind lucrrile despre inteligena emoional printre care poate fi menionat studiul efectuat de ctre

doamna Elena Losi, conf.univ., dr., catedra Psihologie, UPS I. Creang 1. Gradul de studiere i aplicare a conceptului n Romnia fiind preluat de unele firme de consultanta n management sau recrutare care susin programe de dezvoltare a inteligenei emoionale, precum i n unele organizaii care contientizeaz impactul acestuia n conducerea unei afaceri, dintre publicaiile n domeniu poate fi menionat lucrarea - Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2001, Mihaela ROCO. Gradul de studiu a problemei abordate este incontestabil net superior n occident printre susintorii conceptului sunt cercettorii P.Salovey, J. Mayer , R. Feldman, D . G o l e m a n , A n n i e M c K e e i R i c h a r d B o z a t z i s . ns exist i cercettori care susin c legtura ntre inteligena emoional i leadership a fost mult exagerat ca Harms P. D. i Cred, Marcus.2 Principalele obiective ale acestei cercetri vizeaz rnd pe rnd de la istoricul apariiei, introducerea n terminologia, definirea i evaluarea inteligenei emoionale pn la o clarificare a dinamicii existente ntre inteligena emoional i leadership. De asemenea alte obiective sunt centrate pe studiul relaiei dintre empatie, motivaia i corelatele specifice inteligenei emoionale. Lucrarea are un numr de dou capitole, dintre care primul este rezervat teoriei de specialitate, aici sunt abordate conceptele de inteligen emoional, n tandem cu un important paragraf ce informeaz asupra disputelor despre importana inteligenei emoionale inteligenei generale. Cel de al doilea capitol trece n revist fenomenologia inteligenei emoionale, a modalitilor de evaluare a acesteia i obiectivul practic al acestui demers, urmat de concluziile desprinse n urma studiului efectuat. i

Elena Losi, Inteligena emoional i activitatea profesional http://www.psihologie.key.md/wpcontent/uploads/2009/11/articol_Losii-43-48.pdf 2 Harms P. D. i Cred, Marcus (2010) Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership: A MetaAnalysis, Journal of Leadership & Organizational Studies,17(1) : 517. URL http://jlo.sagepub.com/content/17/1/5

CAPITOLUL I
INTRODUCERE ASUPRA CONCEPTELOR DE INTELIGENA I INTELIGENTA EMOIONALA
Liderii au jucat ntotdeauna un rol emoional primordial, primii lideri i-au obinut poziia datorit modului de a se impune la nivel emoional. Tot liderul este acel care -i asum competena de cluz emoional a grupului. n organizaiile moderne, dei n mare parte invizibil responsabilitatea emoional rmne a fi una dintre multiplele obligai ale conducerii de orice nivel. Deci putem afirma c dimensiunea fundamental a ladershipului este responsabilitatea emoional a liderului fa de cei condui.3 1.1 SCURT ISTORIC AL INTELIGENEI EMOIONALE Cnd psihologii au nceput sa scrie i s se gndeasc la conceptul de inteligen, acetia sau concentrat pe aspecte cognitive, ca i memoria sau soluionarea unor probleme. n acelai timp, au aprut i ali cercettori care au nceput s se concentreze pe aspectele non-cognitive. Ca de exemplu, David Wechsler definete inteligena: "capacitatea globala a individului de a aciona n vederea atingerii unui anumit scop, de a gndi raional i de a se adapta eficient mediului n care triete" (Wechsler, 1958).Chiar din 1940 el face referin la elemente ale intelectului i elemente ale non-intelectului, adica la factori afectivi, personali i sociali. Mai departe, la nceputul anului 1943, Wechsler susine ca aceste abilitai ale non-intelectului sunt esentiale n prezicerea succesului unei persoane n viata. El spunea: "Principala necunoscut este dac abilitile afective (elementele non-intelecte) reprezint factori majori ai inteligenei generale. Prerea mea este nu numai c reprezint, ci i ca sunt foarte importani. Am ncercat sa demonstrez ca, pe lng factori ai intelectului, exist i factori ai non-intelectului care determin un comportament inteligent. Dac observatiile mele sunt corecte, acest lucru ar nsemna c nu ne putem atepta la a fi capabili n a msura inteligena integral pna cnd testele noastre nu vor include si aceti factori." (Wechsler, 1943)4 Weschler nu a fost singurul cercettor care a identificat aceste aspecte non-cognitive ale inteligenei ca importante pentru capacitatea de adaptare i pentru succes. Robert Thorndike, de
3 4

Daniel Goleman, Annie McKee, Riceard Bozatzis Inteligena emoional n leadership, Bucureti, 2007 Daniel Goleman Inteligenta emotionala - Editura Curtea Veche 2001

exemplu, vorbea despre "inteligena social" la sfritul anilor 30 (Thorndike & Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecuta cu vederea pna n anul 1983, cnd Howard Gardner a nceput sa vorbeasc despre "inteligena multipla". Gardner susinea ca att inteligena "interpersonal", ct si cea "intrapersonal" ocup un loc la fel de important ca i ceea ce consideram noi IQ-ul i testele prin care se msoar acesta. n 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a scris o lucrare de dizertaie n care se includea termenul de "inteligena emoional". Mai trziu, n 1990, a fost publicat lucrarea a doi profesori americani, John Mayer i Peter Salovey, sub forma a doua articole ntr-o publicaie academic. Mayer (Universitatea din New Hampshire) i Salovey (Yale), ncercau s dezvolte o metod tiinific de msurare a diferenelor dintre oameni n ceea ce privete abilitile n domeniul emoiilor. Ei au descoperit c unii oameni sunt mai pricepui n identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur i n rezolvarea problemelor cu conotaii emoionale. n ultimii zece ani, aceti doi profesori au dezvoltat dou teste care ncearc sa msoare ct mai exact ceea ce ei numesc "inteligena noastr emoional". Din cauza ca aproape toate scrierile lor s-au fcut n mediul academic, numele i rezultatele cercetrilor lor nu sunt foarte cunoscute. n schimb, persoana al crui nume este cel mai des asociat cu termenul de "inteligena emoionala" este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. nainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole n revista Popular Psychology i apoi, pentru ziarul New York Times. La sfrsitul anului 1994, nceputul anului 1995 era evident c avea de gnd s scrie o carte despre conceptul "literatura emoional". Pentru a se documenta, acesta a fcut mai multe vizite n coli pentru a vedea ce programe deruleaz pentru dezvoltarea literaturii emoionale. A studiat mult i materiale n ceea ce privete emoiile, n general. Citind, acesta a ajuns la lucrrile lui Mayer i Salovey. Se pare ca la un moment dat, acesta sau editorul su au hotart sa schimbe numele viitoarei cri n "Inteligena Emoionala", cel mai probabil pentru c se putea vinde mai bine. Astfel, n 1995, a aprut cartea "Inteligena Emoionala". Cartea a reuit s ajung pe coperta revistei Time, cel puin n ceea ce privete piaa american. ncepnd cu anul 1995, de la prima publicare a crii lui Daniel Goleman pe aceast tema, inteligena emoionala a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbtute n Statele Unite ale Americii. De exemplu, cnd Harvard Business Review a publicat un articol n anul 1998, acesta a atras un numr mai mare de cititori dect a fcut-o oricare alt articol din aceasta publicaie n ultimii 40 de ani. Cnd managerul general al Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost att de

impresionat nct a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top-manageri din ntreaga lume. n cartea sa, Goleman prezint o multitudine de informaii interesante legate de creier, emoii i comportament. Totui, Goleman descria foarte puine idei originale, dei cartea cuprindea i cteva din propriile paradigme i credine. n principal, ceea ce a fcut el a fost s colecteze munca mai multor oameni, s o organizeze i sa i dea o form comercial. Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetrii tiinifice despre inteligena emoional. Daniel Goleman, Ph.D, este n prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, i co-preedinte al Consoriului pentru Cercetare asupra Inteligenei Emoionale n Organizaii, din cadrul Facultii de Psihologie Aplicata i Profesionala a Universitii Rutger din Piscataway, statul New Jersey. mbinnd propriile analize i cercetri cu rezultatele obinute pna atunci n domeniu, Goleman arata n prima carte c, n esen, avem doua creiere, respectiv doua mini: cea raionala i cea emoionala. Inteligena emoionala - ale crei componente sunt: autocunoaterea, autoreglarea, auto-motivarea, empatia i abilitatea de a stabili relaii cu ceilali - determina modul n care ne descurcm cu propriile emoii i cu ale celorlali. Un alt nume n domeniul inteligenei emoionale este David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare nceput de Mayer i Salovey. Mergnd pe aceeai idee, Carusso sugereaz ca IE este adevrata form de inteligen, care, ns, nu a fost msurat n mod tiinific pna cnd nu s-a nceput munca de cercetare. Toi cei care i-au adus contribuia la acest domeniu nu au fcut "gaura n ap", dar au pus laolalt i au dat un alt nume, "inteligena emoional", unor caliti umane apreciate de cnd lumea: bunul sim, nelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc. De altfel, motto-ul crii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui Aristotel: "Oricine se poate nfuria - asta e uor. Dar sa fii furios pe cine trebuie, n msura n care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit i la modul potrivit, asta nu e uor".

1.2 CONCEPTUL DE INTELIGEN EMOIONAL Goleman arat, bazndu-se i pe o analiza fcut pe mii de brbai i femei, c atunci cnd e vorba de totalul inteligenei emoionale, femeile nu sunt mai "detepte" dect brbaii i nici brbaii nu sunt superiori femeilor, fiecare avnd un profil personal de puncte forte i slbiciuni n fiecare din domeniile inteligenei emoionale. De asemenea, arat ca nivelul nostru de inteligena emoionala nu este fixat genetic i nu se dezvolta numai la nceputul copilriei. Inteligena noastr emoionala determin potenialul pe care-l avem pentru a nva abilitile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenei emoionale: auto-cunoaterea, auto-motivarea, auto-reglarea, contiina social i abilitile sociale. Fiecare element are o contribuie unic la performana obinuta la locul de munca dar, n acelai timp, se "trage" ntr-o anumit msur din celelalte. Competena emoional - care combin gndirea cu simirea - arat ct din acel potenial am translat n abilitile pe care le avem la serviciu. Celor cinci dimensiuni ale inteligentei emoionale le corespund 25 de competene emoionale, dar nimeni nu le are pe toate. ns pentru a atinge performane remarcabile e nevoie sa fim tari doar n cteva din aceste competene - n jur de ase - i ca acestea s fie "mprtiate" n toate cele cinci domenii ale inteligenei emoionale. n continuare este prezentat cadrul competenelor emoionale, prezentat de Daniel Goleman n cartea sa "Working with Emotional Intelligence" (1998): Cadrul competentelor emotionale COMPETENE PERSONALE Auto-cunoastere i contientizezi propriile emoii i motivul acestora poi face legtura ntre Contiina ceea ce simi, gndeti, zici i faci tii care dintre sentimente i pot afecta emoional performanele te ghidezi dup valori i obiective personale. Auto-evaluare i tii punctele tari i slabe, nvei din experienele anterioare precis Eti deschis spre feed-back, perspective noi, esti auto-didact tii s te faci observabil; ai prezena de spirit ai puterea s susii anumite ncredere de lucruri n care crezi dar care nu sunt mbriate de majoritatea lumii, sine capabil sa iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini Auto-reglare i poi depi uor pornirile impulsive sau frustrrile; Autocontrol i poi pstra calmul chiar i n cele mai tensionate momente; Gndeti i te poi concentra chiar i sub presiune. Demn de Acionezi etic i impecabil; ncredere i ctigi ncrederea prin autenticitate i originalitate; 8

i recunoti propriile greeli; Susii anumite principii n care crezi, chiar dac nu sunt mbraiate de restul majoritii. i iei angajamente i i ii promisiunile; Contiinciozitate Te simi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale; Eti organizat n munc; Poi face mai multe lucruri deodat, eti flexibil n prioriti; Adaptabilitate i adaptezi aciunile conform mediului de desfurare; Eti flexibil n percepia anumitor evenimente. Caui idei noi din mai multe surse; Gseti soluii originale; Inovativitate Generezi idei noi; Ai o perspectiv modern asupra lucrurilor. Auto-motivare Eti orientat spre rezultate, dorind s-i atingi obiectivele i standardele stabilite; Ambiie i propui obiective ndrznee i i asumi riscuri; Caui orice informaie pentru soluii noi; nvei cum sa-i mbunteti performanele. Faci uor sacrificii personale pentru binele grupului; Te conformezi valorilor i credinelor grupului atunci cnd iei decizii sau Implicare faci anumite alegeri; Caui nencetat oportuniti pentru atingerea obiectivelor de grup. Identifici imediat oportunitile; i urmreti obiectivele pna la extrem; Iniiativ Treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor; Ai capacitatea sa-i mobilizezi i pe ceilali. Persiti n ciuda obstacolelor sau greutilor care apar; Optimism lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a grei/ COMPETENE SOCIALE Contiin social Eti sensibil la emoiile celor din jur i tii s asculi; Empatie nelegi punctele de vedere ale celorlali; Sari n ajutor pe baza nelegerii sentimentelor sau tririlor celorlali. nelegi nevoile clienilor i le potriveti cu produsele sau serviciile oferite; Asertivitate caui ci de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor oferi cu uurina asisten sau consultan vezi i recunoti capacitile i rezultatele celorlali Dezvoltarea dai feed-back constructiv i identifici nevoile de dezvoltare ale celorlali celorlali eti vzut ca un mentor sau coach Toleran respeci i manifeti nelegere faa de oameni din diferite medii sociale; nelegi diferite puncte de vedere i observi uor diferenele din cadrul grupurilor; vezi diversitatea ca pe o oportunitate; te opui intoleranei; Contiina identifici uor relaiile de nalt nivel; politic detectezi reelele sociale importante, nelegi forele care dau form punctelor de vedere sau aciunilor clienilor sau competitorilor contientizezi cu claritate realitile externe organizaiei tale 9

Abiliti sociale te pricepi la a face presiuni foloseti modaliti foarte convingtoare de prezentare, adaptate situaiei te foloseti de strategii complexe precum influenarea indirecta pentru a-i Influen atrage susinerea sau nelegerea de partea ta te foloseti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia anumite opinii personale faci faa cu rapiditate unor situaii diferite eti un bun asculttor, caui nelegerea mutuala i accepi schimbul sau Comunicare mprtirea unor informaii susii comunicarea deschis i eti receptiv att la vetile bune, ct i la cele proaste subliniezi entuziast i susii o viziune i misiune comun preiei rolul de conductor daca e nevoie, indiferent de poziie sau situaie Leadership i cluzeti pe ceilali nspre reuit conduci prin exemplu Catalizator al recunoti nevoia de schimbare i dai la o parte barierele schimbrii provoci obinuitul pentru a identifica nevoia de schimbare faci din schimbare o prioritate i i antrenezi i pe ceilali n atingerea ei Managementul te descurci cu persoanele i situaiile dificile folosindu-te de diplomaie i tact conflictelor identifici potenialele conflicte, nenelegeri i ajui la soluionarea lor ncurajezi discuiile de grup sau dezbaterile conduci spre soluii win-win Construirea de cultivi i menii reelele informale relaii caui relaii care sunt benefice pentru ambele pri construieti raporturi interumane i i implici i pe alii i faci si ntreii relaii personale de prietenie cu colegii sau partenerii Colaborare i echilibrezi munca cu relaiile personale cooperare colaborezi, faci schimb de idei, informaii i resurse promovezi un climat pozitiv, de prietenie i nelegere identifici sau ntreii relaiile de colaborare Aptitudini de modelezi calitile echipei precum respectul, cooperarea i ntrajutorarea echip atragi toi membrii echipei n activiti entuziaste i participative construieti identitatea echipei, spiritul de echipa i implicarea "Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelen", spune Daniel Goleman, aratnd c, oricum, seturile-cheie de competene emoionale cerute de la angajai difer de la o companie la alta i de la o industrie la alta. "Se credea odat despre componenele inteligenei emoionale ca "e bine daca le are" un lider n afaceri; dar acum tim c, pentru a obine performane, acestea sunt ingrediente pe care "trebuie s le aib", concluzioneaz Goleman. S munceti inteligent emoional - aceasta este provocarea. Dup doi ani de cercetri, Goleman a scris cea de-a doua carte, n care arta importana inteligenei emoionale n mediul de afaceri i faptul c, pe msura ce un om urca n ierarhia unei companii, abilitile sale n acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit c liderii cei mai eficieni au n comun un aspect de importan crucial: toi au un grad nalt de inteligena emoionala. "Asta nu nseamn c IQ-ul i abilitile tehnice sunt relevante; conteaz, dar numai c nite cerine de nivel minim 10

de acces pentru poziiile executive din cadrul companiilor", precizeaz Goleman n articolul "Ce anume te face lider?", publicat n Harvard Business Review.. Una din definiiile pe care Caruso, mpreuna cu predecesorii si o propun este "abilitatea de a procesa informaiile emoionale, n special pe cele care presupun percepia, asimilarea, nelegerea i controlul emoiilor". (Mayer i Cobb, 2000)5 Mai departe acesta merge i mai n detaliu, explicnd c aceasta const n urmtoarele "patru ramuri ale abilitii mentale": 1. 2. 3. 4. Identificarea emoional, percepia i exprimarea Facilitarea emoionala a gndurilor nelegerea emoionala Managementul emoional

n 1997, un articol a lui Mayer i Salovey a enumerat aceste patru ramuri dup cum urmeaz i a oferit un grafic detaliat care reflecta gndurile proprii. n acel articol, ei susineau c ramurile prezentate n grafic sunt "aranjate de la procesele psihologice cele mai simple nspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitile (relativ) simple de a percepe i exprima emoiile. n contrast, cel mai nalt nivel cuprinde contiina, controlul reflexiv al emoiilor". Abilitile care apar relativ repede n dezvoltare sunt situate n stnga ramurii, cele care apar mai trziu sunt la dreapta.6 Cele patru ramuri ale inteligentei emoionale: 1. 2. 3. 4. Percepia, Cunoaterea i Exprimarea emoiilor Facilitarea emoionala a gndirii nelegerea i analiza emoiilor; folosirea cunotinelor emoionale Controlul reflexiv al emoiilor, calea spre dezvoltarea emoionala i intelectuala

IE i are rdcinile n conceptul "inteligena sociala", pentru prima data identificata de E. L. Thorndike n 1920. Psihologii au descoperit i alte forme de inteligen i le-au grupat n trei categorii principale: inteligena abstract (abilitatea de a nelege i de a folosi verbe i simboluri matematice), inteligena concret (abilitatea de a nelege i de a manipula obiecte) i inteligena social (abilitatea de a nelege i de a relaiona cu oamenii) (Ruisel, 1992). Thorndike (1920), definea inteligena sociala ca fiind "abilitatea de a te nelege i de a conduce brbaii i femeile, bieii i fetele - de a aciona nelept n relaiile umane". Pe de alt parte, inteligena emoionala este "un tip de inteligen social care include abilitatea de a monitoriza propriile emoii i cele ale altor persoane, de a face distincie ntre ele i de a folosi informaiile pentru a ghida modul de gndire i de aciune a unei alte persoane"
5 6

http://eqi.org/acad.htm John D. Mayer, Peter Salovey, Teoria inteligenei emoionale, Bucureti, 1990

11

(Mayer & Salovey, 1993). Dupa Salovey i Mayer (1990), IE nsumeaz conceptele folosite de Gardner de inteligen inter i intrapersonal - include abiliti ce pot fi categorisite n cinci domenii: Contiina de sine: Controlul emoiilor: Auto observarea i contientizarea sentimentelor pe msura ce acestea apar. Controlul emoiilor astfel nct ele s fie adaptate situaiei; contientizarea cauzei care a generat un anumit sentiment; gsirea de metode de a controla temerile i nelinitile, mnia i tristeea. Auto-motivarea: Empatia: Canalizarea emoiilor nspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoiilor. Sensibilitate fa de sentimentele i problemele celorlali i capacitatea de a privi din punctul lor de vedere; contientizarea faptului c oamenii simt diferit fa de diferite lucruri. Capacitatea de a crea relaii: Controlul emoiilor celorlalte persoane; competena sociala i abilitile sociale. Inteligena emoionala reprezint abilitatea unei persoane de a contientiza, a accesa i genera emoii i de a-i asista propriile gnduri, de a nelege emoiile i cunotinele emoionale i de a-i controla reflexiv propriile emoii precum i de a promova dezvoltarea intelectuala i emoionala. (Mayer & Salovey, 1997)7. Inteligena emoionala nseamn multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite persoane nseamn "a fi biat de treaba". Altele vad inteligena emoional ca un oximoron: nu pot crede c sentimentele pot fi inteligente. Studiile fcute de ctre David Caruso se bazeaz pe cercetrile i teoritizrile fcute anterior de Jack Mayer i Peter Salovey. Mayer i Salovey sunt creatorii teoriei inteligenei emoionale. Lor le aparine modelul abilitilor inteligenei emoionale. Ei definesc inteligena emoional ca fiind capacitatea de a contientiza i controla emoiile. Pentru ei, inteligena emoionala combina sentimentele cu gndirea i gndirea cu sentimentele. Cu sigurana ca exista i alte abordri ale inteligenei emoionale. Lucrarea lui Daniel Goleman n domeniu a fost iniial bazata pe lucrul celor doi psihologi, ns Goleman a mbuntit ceea ce predecesorii si au nceput, incluznd n definiii mai multe elemente ce fuseser anterior studiate, dar au fost denumite altfel.

http://www.unh.edu/emotional_intelligence/EI%20Assets/Reprints...EI%20Proper/EI1997MSWhatIsEI.pdf

12

1.4 INTELIGENTA EMOTIONALA IE COMPARATIV INTELIGENTA GENERALA IQ Dei lucrarea de fata dorete explicarea avantajelor folosirii inteligenei emoionale, nu trebuie scpat din vedere inteligena general, msurata prin IQ. n realitate muli psihologi nc considera c IQ este singura care poate garanta succesul. Dac eti o persoana deteapt, dac ai un nalt coeficient de inteligent, dac ai absolvit o universitate recunoscut, sau ai o calificare superioara, poi s nu-i mai faci griji. IQ este foarte important, ns, pentru a-i crete competitivitatea, trebuie s i construieti planurile de dezvoltare ulterioara cuprinznd i propria inteligena emoional. Plecnd de la rolul adaptiv al afectivitii s-a constatat c persoanele care au un coeficient intelectual (IQ - indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologica) nalt sau o inteligena academica foarte bine dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci, dei au un IQ mai redus n comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. De unde a aprut ntrebarea: "Cum reuesc acetia sa aib succese n situaii critice, s fac fat oricnd n mprejurri de via?". Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad sa arate ce neleg ei printr-o persoan inteligent. n urma analizei rspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c ei dispun de o alt abilitate dect inteligena academic, datorita creia reuesc s depeasc obstacolele vieii de zi cu zi. 8 Aceast abilitate a fost raportat iniial la inteligena social, care desemneaz capacitatea de a nelege i de a stabili relaii cu oamenii. Spre deosebire de IQ, care se schimb destul de puin dup adolescent, inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experiena. Competena noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligena emoional (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de ncredere al succesului n viata personal i profesional. IQ i IE nu reprezint competene opuse ci, mai degrab, separate, dar prima nu poate funciona la potenialul ei maxim fr cea dea doua. Analiznd lista de competene necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii i organizaii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways i Credit

Sternberg, R. J. (1988). The triarchic (http://www.indiana.edu/~intell/sternberg.shtml)

mind:

new

theory

of

human

intelligence.

13

Suisse, Daniel Goleman a aflat c 67% - dou din trei - din abilitile considerate eseniale pentru performan erau competene emoionale.9 Deci faa de IQ i experien, competena emoional conta de doua ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Cnd a fcut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre cei care erau staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane medii, a constatat ca aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi atribuita mai degrab factorilor inteligenei emoionale dect abilitilor cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena emoional nu numai ca i distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane economice ridicate. "Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii i inteligena emoionala a liderilor si", spune Goleman.10 (Goleman, D. 1998b - What makes a leader?, Harward Business Review.) Se pare ca tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n viaa sociala, ct i la locul de munc. Iata motivul pentru care multe dintre cercetrile n domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei inteligene.

Daniel Goleman, Annie McKee, Riceard Bozatzis Inteligena emoional n leadership, Bucureti, 2007 Goleman, D. 1998b - What makes a leader?, Harward Business Review (pub. http://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader/ar/1)

10

14

CAPITOLUL II
UTILIZAREA N PRACTICA A INTELIGENTEI EMOIONALE
2.1 CARE ESTE INFLUENA IE N LEADERSHIP Nu exist un singur stil eficient de leadership. Desigur, capacitile intelectuale i tehnice joac un rol important, ele fac aa nct succesul in poziia de leader s fie posibil. De probabilitatea succesului e responsabil inteligena emoional. Dup ce a scris celebra sa carte, Inteligena emoional (1995), Daniel Goleman a nfiinat un centru de cercetare a felului in care acioneaz inteligena emoional in organizaii: Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (CREIO). In cadrul acestui consoriu, a fost demarat un proiect de cercetare a relaiei dintre inteligena emoionala i performana la locul de munc. S-au construit mai multe tipuri de modele pentru a scoate n eviden acele caracteristici ale liderilor extraordinari care i fac pe acetia s obin rezultate remarcabile. CREIO a analizat modele de competenta de la 188 de companii, dup cum scrie Goleman in articolul sau aprut in 1998 n revista Harvard Business Review, What makes a leader11. Competenele rezultate din aplicarea acestor modele au fost grupate n trei categorii: priceperea pur tehnica, abilitile cognitive i competenele care scot in evidena inteligena emoionala (precum abilitatea de lucru n echip i cea de a iniia schimbarea). Au fost descrise abilitile celor mai buni lideri din companiile supuse studiului i a fost luat in calcul profitabilitatea respectiva a fiecrei echipe conduse de aceti lideri. In urma analizei raportului in care conteaz fiecare dintre cele trei categorii de competente n atingerea performanei, CREIO a constatat ca inteligena emoionala este de doua ori mai importanta dect fiecare dintre celelalte doua competene. Mai mult, ponderea IE crete o data cu poziia liderului n ierarhia companiei. Cum recunoti cele cinci componente ale IE intr-un lider Goleman propune, n articolul citat mai sus, urmtoarele indicii. Self-Awareness: Liderul are ncredere in forele sale pe care i le evalueaz in mod realist. De asemenea, liderul contient de sine e capabil sa rda de el nsui la fel cum i manifesta umorul i fata de alii. Self-Regulation: Liderul este un om de ncredere, integru, pe care nu l sperie ambiguitatea unei situaii creia trebuie sa-i fac fa, este deschis la schimbare.

11

Goleman, D. 1998 - What makes a leader?, Harward Business Review (pub. http://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader/ar/1)

15

Motivation: Liderul manifesta o dorin puternica de a-i atinge obiectivele, este optimist i dedicat organizaiei din care face parte. Empathy: Liderul este specialist n a recunoate i a ncuraja talentele celorlali, este sensibil la diversitatea cultural a angajailor, se pricepe sa-i satisfac pe clieni. Social skills: Liderul iniiaz i gestioneaz cu succes schimbarea n organizaie, este persuasiv, este foarte bun in crearea i conducerea echipei. Ii poi antrena inteligena emoional? DA! Inteligenta emoionala, scrie Goleman, se mbogete n general o data cu experiena de viata. IE poate fi antrenata prin motivare, exerciiu i feedback. Obiceiurile tale de comportament se readapteaz la i nv din rezultatele obinute. Poi ncuraja feedbackul de la colegi pentru a sesiza la timp momentul n care greeti ntrerupi, nu asculi ce spune celalalt, reacionezi disproporionat etc. Apoi, reamintindu-ti greeala, o poi evita data viitoare. Trebuie sa vrei, sa ai rbdare i sa perseverezi!

16

2.2 CUM SE FORMEAZ UN LIDER REZONANT Eforturile de susinere a conceptului de inteligen emoional poate fi mpiedicat de ctre rezistena oamenilor la schimbare sau de ctre nenelegerea importantei acestuia ntr-o organizaie.12 Rndurile de mai jos sunt o sintetizare a rezultatelor la care a ajuns cercettorii americani cu privire la strategiile ce trebuie adoptate n cazul unui astfel de proces: I. Conectarea inteligenei emoionale la o nevoie real a afacerii Susinerea unor programe de training i dezvoltare a inteligenei emoionale va crete atta timp ct vor fi legate de nevoia reala a unei afaceri. Oamenii au nevoie s vad mai mult dect o simpl "jucrie" care-i face sa se simt bine, dei chiar i acest lucru ar putea avea susinerea necesara. Pentru a obine un nivel satisfctor de susinere a implementrii acestor programe, inteligena emoional trebuie sa fie vzuta ca un lucru ce aduce plus de valoare organizaiei n acceptiudinea tuturor. II. Identificarea unui sponsor puternic De bine sau de ru, organizaiile tind s se manifeste ca nite entiti politice. Privind din acest punct de vedere, susinerea unui director cu influen este vital pentru o iniiativ att de neconvenional precum dezvoltarea inteligenei emoionale. Gsirea unui susintor influent poate asigura o protecie financiar sau din punct de vedere politic, care poate reprezenta la un moment dat diferena ntre succes sau insucces.13 III. Folosirea instrumentelor precum "echipa pctoilor" (skunkworks, n limba engleza) pentru dezvoltarea ideii. Cuvntul "skunkworks" provine de la faimoasa echip de cercettori R&D din cadrul Lockheed, echipa care s-a autosechestrat pentru o lunga perioada n vederea realizrii unui numr de inovaii. Inteligenta emoionala este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor. Eforturile de promovare a acestei idei pot fi foarte uor ngreunate de rigiditatea sau birocraia din cadrul unei organizaii. Situaia ideala ar fi cea n care ideea ar putea fi dezvoltata de ctre o echipa independent, care ar avea acceptul conducerii n ceea ce privete inovarea. Echipa ar trebui sa fie ct mai puin formal, ct mai flexibil i ct mai deschis n ceea ce privete circuitul

12 13

Daniel Goleman, Annie McKee, Riceard Bozatzis Inteligena emoional n leadership, Bucureti, 2007 Maria Constantin, Revoluia care a detronat n Occident faimosul IQ a ajuns si la noi - Ziarul Financiar 2002

17

informaiilor. n acelai timp, ar trebui sa fie ferit de "dumani ai creativitii" precum supravegherea, evaluarea, supra-controlul sau termeni limita impui. VI. Folosirea cercetrilor de evaluare a programului pentru a-i demonstra valoarea Activitile privitoare la inteligena emoional care nu se bazeaz pe studii de cercetare anterioare sunt foarte fragile. Trainingul pe inteligena emoional sau alte tipuri de programe trebuie sa fie susinute de astfel de cercetri. Studiile trebuie sa fie destul de bine-ntemeiate nct s ofere factorilor de decizie din organizaie sigurana c astfel de programe sunt susinute de nevoi reale. Att cercetrile cantitative, ct i cele calitative aduc plus de valoare n obinerea unei susineri. V. naitarea unui program a crui calitate nu las urma de ndoieli Dat fiind natura netradiional a programelor de dezvoltare a inteligenei emoionale, acestea sunt foarte predispuse la critica. Pentru prevenirea unor critici distructive este foarte important asigurarea unui nivel ct mai nalt calitativ al acestor programe. Dac se ajunge c un program de training pe inteligen emoional sa fie asociat cu ceva grosolan sau superficial, mpotrivirea organizaiei va crete direct proporional.14 VI. Aplicarea inteligenei emoionale n organizaie pe mai multe cai Pentru a putea implementa programe de dezvoltare a inteligenei emoionale n organizaie este foarte indicat folosirea ct mai multor ci sau metode diferite de prezentare sau promovare a acestora. De exemplu, diferite versiuni ale aceluiai program pot fi utilizate pentru grupuri diferite. Diversitatea cailor de implementare sau promovare ajuta la normalizarea i generalizarea conceptului. Acest lucru ajut, n acelai timp, la crearea unei culturi organizaionale n care oamenilor le este amintit conceptul pe care l-au nvat, n felul acesta fiind mult mai probabila implementarea lui n cadrul activitilor desfurate de ctre acetia. VII. conceptului Implementarea unor iniiative de genul dezvoltrii inteligenei emoionale ntr-o organizaie poate fi destul de dificila. Chiar si cu susinerea superiorilor, aceasta sarcina nu este uoara. Succesul, n acest caz, depinde de inteligena emoionala a chiar acelora care contribuie direct la implementarea ei. VIII. Identificarea momentului potrivit Un anumit moment din viaa unei organizaii poate fi mai mult sau mai puin propice pentru dezvoltarea unor programe de training sau activiti de implementare a inteligenei emoionale. Unul dintre principalele rspunsuri pe care trebuie s le gseasc iniiatorul unor
14

Identificarea

liderilor

inteligeni

emoionali

pentru

implementarea

http://www.eva.ro/cariera/profesii/ingredientele-unui-leadership-eficient-articol-4609.html

18

astfel de programe este momentul potrivit pentru a aciona. Exist i momente n care cel mai nelept este s se atepte pn cnd condiiile cerute de astfel de iniiative vor fi ndeplinite n cadrul organizaiei. 2.3 CONSTRUIREA RELAIILOR N INTERIORUL ECHIPEI BAZATE PE INTELIGEN EMOIONAL Urmtorii 22 de pai reprezint cele mai proaspete cunotine n domeniul managerial asupra a ceea ce nseamn promovarea conceptului de inteligen emoional n organizaii. Sunt aplicabili n orice aciune sau intenie a cror obiectiv este dezvoltarea abilitilor sociale i emoionale.15 Acest bagaj de informaii are ca baza de pornire un numr larg de studii de cercetare asupra modalitilor de trining i dezvoltare, consiliere, psihoterapie i modificarea comportamentului. Cei 22 de pai sunt mprii n cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare: pregtire, nvare, procesare i contientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la fel de importante pentru a reui n atingerea unor astfel de obiective. 1. Pregtire 1.1 Identificarea nevoilor organizaiei: Determinarea competenelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul organizaiei. Trebuie luata n calcul identificarea acestor competente cu valorile dup care se conduce organizaia. 1.2 Identificarea indivizilor: Acest pas trebuie s se sprijine pe competenele de cea mai mare importana a postului, informaiile trebuind s parvin din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea i validitatea. 1.3 Atenie n mprtirea nevoilor identificate: Aici ne referim la modalitatea n care sunt transmise unui individ punctele sale slabe i cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere s fie ct mai clar i precis. Trebuie luat n considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa informaiile primite. Sfatul cercettorilor este ca acest pas sa se desfoare ntr-un mediu controlat pentru a minimiza rezistena sau impulsul de auto-aprare specifice unor astfel de situaii. n acelai timp, trebuie evitat cu orice pre gsirea unor motive sau scuze pentru slbiciunile identificate. 1.4 Susinerea alegerii de a nva: Oamenii sunt mult mai motivai sa nvee atunci cnd simt ca acest lucru este la libera lor alegere. n msura n care acest lucru este posibil, trebuie lsate la alegerea indivizilor decizia de
15

Daniel Goleman, Annie McKee, Riceard Bozatzis Inteligena emoional n leadership, Bucureti, 2007

19

a participa sau nu ntr-un program de pregtire i setul de obiective propuse n procesul de schimbare. 1.5 ncurajarea oamenilor n a participa la astfel de programe: Oamenii sunt mult mai motivai n participarea la astfel de programe atta timp ct simt c i au rostul sau ca vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaiilor trebuie s fie ndreptat spre ncurajarea indivizilor n participarea la programe de dezvoltare, superiorii fiind primii care s susin acest tip de activiti. Motivarea va fi cu att mai puternic cu ct cei care promoveaz astfel de programe prezint o credibilitate crescut n mijlocul grupului inta. 1.6 Legtura ntre obiectivele de dezvoltare i valorile personale: Oamenii sunt maxim motivai atunci cnd urmresc o schimbare care se potrivete cel mai bine cu propriile valori sau obiective. Conteaz foarte mult ca oamenii s fie facui sa neleag c schimbarea propus se identific cu ceea ce conteaz pentru ei cel mai mult: valori i obiective personale. 1.7 Modelarea ateptrilor: Construirea unor ateptri pozitive poate fi realizata prin sublinierea faptului c aptitudinile emoionale pot fi continuu dezvoltate i ca acest fapt poate aduce un plus de valoare n ceea ce indivizii doresc sa realizeze sau sa ntreprind. n acelai timp trebuie avut grija ca ateptrile oamenilor sa fie ct mai realiste i conforme cu procesul de dezvoltare n care sunt direct implicai. 1.8 Momentul potrivit: Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ ntr-un astfel de program de pregtire. Identificarea acestui moment trebuie s reprezinte prioritatea unui trainer atta timp ct persoana n cauza nu este nc pregtit sau nu este ndeajuns de motivata. 2. nvare 2.1 Susinerea unei relaii pozitive ntre trainer i participant: Cercetrile au demonstrat ca oamenii sunt implicai cel mai bine ntr-un proces de nvare atunci cnd trainerul este o persoana calda, originala i empatica. Pornind de la aceasta constatare, alegerea trainerilor trebuie sa aib n vedere ndeplinirea acestor caliti, precum si asigurarea ca acetia se vor folosi de ele n activitatea de dezvoltare pe care o vor susine. 2.2 Alegerea unor modaliti specifice de nvare: Procesul de nvare este mult mai eficient atunci cnd oamenilor le este oferita ansa de ai alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstane personale. Pe lng aceasta aa numit "independen", oamenii trebuie lsi s-i exercite libera alegere i pe parcursul programului, acesta trebuind s se muleze pe stilul individual de nvare al fiecrui individ n parte. 20

2.3 Definirea unor obiective clare: Oamenii trebuie sa neleag foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvoli i cum te foloseti de ea pe un anumit post din organizaie. n acest sens, abilitile care reprezint inta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum n cazul obiectivelor care trebuie sa fie precise si ct de ct provocatoare.16 2.4 mprirea obiectivelor n pai mai mici: Schimbarea este uurata atunci cnd obiectivele urmrite sunt mprite n pai mai mici. Ambiiile prea mari, att din partea trainerilor ct i a participanilor, nu trebuie ncurajate. 2.5 Oferirea unor oportuniti de practica: Eficienta unor programe de dezvoltare necesit gsirea unor posibiliti de a pune n practic lucrurile nvate la locul de munca sau n orice alta mprejurare. Constanta i repetitivitatea abilitilor ctigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie ncurajate cu orice ocazie de ctre superiori n cadrul unei organizaii. 2.6 Feedback de calitate: Feedback-ul continuu ncurajeaz oamenii i poate fi un catalizator al schimbrii cutate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificrilor de atitudine, comportament prin care trec angajaii. Totodat, este indicat ca individul sa primeasc un astfel de feedback att de la superiori, ct i de la colegi, prieteni sau membri ai familiei. 2.7 Utilizarea unor metode expereniale: Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite n cazul dezvoltrii unor competene sociale sau emoionale. Eficiena cea mai ridicat o au activitile de dezvoltare n care sunt implicate toate simurile individului, ncrcate de dramatism sau de triri foarte puternice. 2.8 Susinere: Schimbarea este susinut cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui sa aib ca unul dintre obiective ncurajarea formrii unor astfel de grupuri n cadrul crora oamenii se susin reciproc pe parcursul schimbrilor pe care le experimenteaz. Un rol foarte important n aceasta situaie l pot avea coachii sau mentorii. 2.9 Folosirea unor modele: Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefic n sublinierea utilitii unor abiliti sau competene n situaii reale. 2.10 ncurajarea auto-cunoaterii:
16

Mihaela ROCO Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2001.

21

Contiina de sine este piatra de temelie a competentelor sociale sau emoionale ale unei persoane. Indivizii trebuie ncurajai n procesul de nelegere a propriilor gnduri, sentimente i comportamente, precum i a modului n care acestea i afecteaz pe cei din jurul lor. 2.11 Prevenirea acelorai greeli: Oamenii trebuie ajutai n a nu repet aceleai greeli, ci n a le folosi ca pe un punct de plecare a unor experiene noi de nvare. 3. Procesare i contientizare 3.1 ncurajarea folosirii abilitailor la locul de munca: Superiorii, colegii i subordonaii ar trebui sa ncurajeze i s rsplteasc eforturile unei persoane de a aplica abilitile proaspt nvate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau mentorii pot juca un rol foarte important n acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes atunci cnd este controlat i modelat de ctre superiorii persoanei n cauza. 3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaionale care sprijin procesul de nvare: Schimbarea este susinuta cel mai bine atunci cnd cultura organizaional este una care sprijin un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare i dezvoltare. 4. Evaluare Pentru a vedea daca eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate. Cerectarile n domeniu identifica nevoia de evaluare att nainte de nceperea unui program de pregtire, ct i dup terminarea acestuia, precum i la doua luni dup. Aceeai importanta o au i evalurile realizate dup un an.

22

2.4 CONCLUZII Managerii buni au isteime analitica. Liderii au ceva mai mult dect att: ei au ceea ce se cheam inteligen emoional, concept aprofundat pe parcursul acestei lucrri din prisma studiilor tiinifice i a cercetrilor realizate de ctre specialiti din varii domenii (psihologie, sociologie, managementul organizaiilor sau leadership). Am ncercat sa identificam de ce inteligena emoional este considerat, poate, cea mai important competen de baza ce determina succesul unei organizaii. Am vzut ca inteligena emoional este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am vzut c inteligena emoional este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul, c este ntr-o foarte strnsa legtura cu leadershipul i creativitatea. Comparat cu inteligenta analitica sau IQ care se modific foarte puin dup adolescen, inteligena emoionala pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin viat i nvam din experiena. Competenta noastr n acest domeniu poate continua sa creasc, iar pentru aceasta exista un cuvnt popular: maturizare. Cercetrile n domeniu au demonstrat ca inteligenta emoionala este un predictor mai de ncredere al succesului n via dect IQ-ul ns, totodat, nu trebuie uitat c acestea nu reprezint competene opuse, ci mai degrab separate, nici una dintre ele neputnd funciona la capacitate maxima fr cealalt. Inteligena emoional joaca un rol important n multe domenii din viata tuturor. Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligent emoional. Aceste tipuri de carier se concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu nseamn, ns, ca un individ cu un nalt nivel de inteligena emoional nu vei reui n astfel de poziii. De fapt, chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care l difereniaz de ceilali colegi i l ajuta n obinerea succesului. Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n lucrul n echipe informale. Altele solicita din partea deintorului capacitatea de fi empatic, de a-i nelege pe ceilali. Daca nu are un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poate considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare n cadrul calittii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intra i nelegerea faptului c aceasta nu este i nu ar trebui sa fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al 23

abilitilor, cunotiinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional creste ansele de succes, dar nu l garanteaz n absenta cunotinelor necesare. Daca facem o paralela cu modelul Inteligenelor Multiple a lui Howard i Gardner, inteligena intrapersonal joac un rol foarte important n cadrul nivelului inteligenei emoionale, aceasta din urma fiind o suma a mai multor tipuri de inteligenta din modelul amintit mai sus. Inteligenta emoionala este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor. Promotorii acestui concept subliniaz importana acesteia n cadrul tuturor activitilor pe care un individ le ntreprinde, ca factor primordial al succesului n viaa personal sau profesional. Atentia tot mai mare care se acorda acestui concept, la nivel internaional si, mai nou i n Republica Moldova, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pn acum a fi "inteligent", susinerea unor programe de dezvoltare a inteligenei emoionale reprezentnd adevrate instrumente de popularizare i contientizare a impactului acesteia n viata de zi cu zi, precum i n asigurarea succesului unei afaceri.

24

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Elena Losi Harms P. D. i Cred, Marcus D. Wechsler Daniel Goleman Inteligena emoional i activitatea profesional. 2009 Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership (2010) Two approaches to human relations - American Journal of Psychotherapy 1958 Inteligenta emotionala - Editura Curtea Veche

2001 Daniel Goleman, Annie McKee, Riceard Inteligena emoional n leadership, Bucureti, Bozatzis 2007 Daniel Goleman John D. Mayer, Peter Salovey David R. Carusso What Makes You a Leader? - Harvard Business Week 1995 Teoria inteligentei emotionale - 1990 Aplicabilitatea practica a modelului inteligentei emotionale la locul de munca - lucrare academica 1999 Revolutia care a detronat n Occident faimosul IQ a ajuns si la noi - Ziarul Financiar 2002

9. 10. 12. 13. 14. 15. 16.

Maria Constantin http://eqi.org http://hbr.org http://www.indiana.edu http://www.unh.edu http://www.eva.ro http://jlo.sagepub.com

25