UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ALE EDUCAIEI

Departamentul de Specialitate cu Profil Psihopedagogic

Inteligena emoional

Profesor ndrumtor

Student*

Lect. univ. dr. MAXIM IOAN

OBREJA MIHAELA

*II, tiine ale Educaiei, D.S.P.P.

CUPRINS

Rezumat,....
Cap 1. Introducere asupra conceptelor de inteligen i inteligen emoional....
1.1 Definiii ale inteligenei....
1.2 Tipologii ale inteligenei...
1.3 Scurt istoric al inteligenei emoionale.
1.4 Conceptul de inteligen emoional....
1.5 IE versus IQ.........................................................................................................................
Cap 2. Metode de msurare a inteligenei emoionale..............
2.1 Tipuri de metode...
2.1.1 Metoda auto-evalurii.
2.1.2 Teste de abilitate.
2.1.3 Alte tipuri de teste...............
2.2. SCARA MULTIFACTORIAL de msurare a INTELIGENEI EMOIONALE
(SMIETM)....................................................
2.3 Cercetri de referin asupra inteligenei emoionale...
2.3.1 Competenele emoionale i perfeciunea leadership-ului la Johnson&Johnson....
2.3.2 Inteligena emoional n dezvoltarea carierei...
Cap 3. Utilizarea n practic a inteligenei emoionale.........................................................
3.1 Inteligena emoional la locul de munc.
3.2 Aplicaii specifice ale inteligenei emoionale la locul de munc ...
3.2.1 Consideraii privind conceptul de inteligen n funciunile intreprinderii....................
3.2.2 Inteligena emoional i funciile organizaiei...............
3.2.3 ndrumri pentru asigurarea i meninerea eforturilor de susinere a inteligenei
emoionale ntr-o organizaie......................................................................................................
3.2.4 Paii unei promovri profesioniste a inteligenei emoionale n organizaii...................
3.2.5 Indicii ale unui nivel nalt sau sczut de inteligen emoional....................................
Cap 4. Concluzii........................................................................................................................
4.1 Cum s nvei s te compori inteligent emoional...............................................................
4.2 Inteligena emoional n mediul de afaceri romnesc....
4.3. Concluzii i recomandri.
BIBLIOGRAFIE...

1
2
2
4
6
9
16
17
17
17
18
19
20
24
24
26
28
28
30
30
33
39
40
44
46
46
49
53
55

INTELIGENA EMOIONAL
Obreja Mihaela
Facultatea de tiine ale Educaiei
D.S.P.P.
E-mail: coca_miki@yahoo.com

Rezumat
Inteligena singur nu creeaz lideri.
Se pot preda competenele personale? Se pot preda competenele emoionale? Cu
siguran managerii, membrii unei echipe, liderii de echipe pot nva cum s se neleag
mai bine pe ei nii i pe cei din jurul lor i cum s identifice emoiile. Mai pot nva cum s
i foloseasc emoiile i s nu se lase condui de emoii.
Liderii de succes au mai mult dect isteime analitic. Ei au ceea ce se cheam
inteligent emoional (IE).
IE este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i de a i
motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. De aceea mai multe
studii au clasificat inteligena emoional ca fiind cea mai important competen de baz
care determin succesul unei companii.
Inteligena emoional este un alt fel de isteime. Este puterea de a aciona sub
presiune, ncrederea de a construi relaii fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a
crea viitorul. IE este n legatur cu leadership i creativitate i este o abilitate care poate fi
nvat. Const n puterea de a contientiza sentimentele i de a identifica sursa lor.
Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre propria lor situaie. n
acest sens, autocunoaterea este esenial. (Danaiata I., Bibu A. Nicolae, Prediscan M.
Management-bazele teoretice, 2002)
Am ales aceast tem atras fiind de noutatea acestui subiect i de faptul c
inteligena emoional este nc un concept extrem de mediatizat n occident, supus unor
numeroase controverse ntre recunoscui specialiti din diverse domenii: management
organizaional, leadership, psihologie, sociologie.
Specialitii din Romnia sunt nc la stadiul de familiarizare cu acest concept, puine
fiind firmele de consultan n management sau recrutare care susin programe de dezvoltare
a inteligenei emoionale, precum i mai puine la numr fiind organizaiile din ara noastr
care contientizeaz impactul acestuia n conducerea unei afaceri.
mi doresc ca aceast lucrare s aduc un plus de valoare informaiilor pn acum
cunoscute, efortul depus constnd n mare parte n mbinarea i aezarea ntr-o form ct
mai cuprinztoare i mai pe nelesul tuturor a prerilor i cercetrilor unor specialiti
recunoscui n domeniu.
1

Capitolul 1. INTRODUCERE ASUPRA CONCEPTELOR DE INTELIGEN I

INTELIGEN EMOIONAL
1.1 Definiii ale inteligenei
Termenul de INTELIGEN provine de la latinescul INTELLIGERE, care nseamn a
relaiona, a organiza sau de la INTERLEGERE, care presupune stabilirea de relaii ntre
oameni.
Chiar terminologia sugereaz faptul c inteligena depete gndirea care se limiteaz
la stabilirea relaiilor dintre nsuirile eseniale ale obiectivelor i fenomenelor i nu a relaiilor
ntre oameni. Ct de complex este aceast latur a personalitii reiese din modul ei de
abordare n istoria filozofiei i psihologiei. Prerile fa de inteligen au oscilat de la
acceptarea i sublinierea rolului ei n cunoatere, pn la diminuarea semnificaiei ei sau chiar
pn la eliminarea ei din existena uman.
Socrate i Platon considerau c inteligena i permite omului s neleag ordinea lumii
i de a se conduce pe sine nsui, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligen
pentru a ajunge la cea mai nalt form de fericire. Pentru gndirea occidental, inteligena
aprea a fi atributul esenial, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru
gndirea oriental, inteligena era redus la minimum.
Au fost foarte controversate i funciile inteligenei. Unii autori i-au manifestat
ncrederea aproape nemrginit n puterea inteligenei, iar alii au minimalizat-o. Pentru
Hegel, inteligena era un gardian al ntregii viei psihice (el spune c "adevrul i
raionalitatea inimii i voinei se pot gsi numai n universalitatea inteligenei i nu n
singularitatea sentimentului"), pentru Montaigne inteligena forma imagini eronate despre
Dumnezeu, oameni i lume. De aceea ea trebuie s se centreze pe sine nsi i opiniile cu
privire la relaiile dintre inteligen i alte funcii psihice, sunt mprite.
Kant o vede n uniune cu sensibilitatea, numai din aceast ntreptrundere total i
absolut izvornd cunoaterea. Leonardo Da Vinci legase inteligena de sensibil, naintea lui
Kant. Cadillac, senzualistul pentru care toate cunotinele vin prin simuri, aduga c
inteligena apare ca un distilator, ca un mecanism ce permite rafinarea materialului brut
furnizat de simuri. Pascal, considera c inteligena este inhibat de afectivitatea debordant i
Schopenhauer vede inteligena ca fiind subordonat voinei, singurul element primar i
fundamental.
Toate aceste preri contradictorii s-au repercutat asupra definirii inteligenei i asupra
stabilirii componentelor i funciilor ei.
Descartes, se pare c a dat definiia cea mai apropiat de nelegerea modern a
inteligenei. Filozoful francez definea inteligena: mijlocul de a achiziiona o tiin perfect
privitoare la o infinitate de lucruri . n aceast definire, gsim intuirea celor dou poziii
actuale ale noiunii de inteligen: ca sistem complex de operaii; ca aptitudine general.
Vorbind despre inteligen ca sistem complex de operaii care condiioneaz modul general de
abordare i soluionare a celor mai diverse situaii i sarcini problematice, avem n vedere
operaii i abiliti cum ar fi: adaptarea la situaii noi, deducia i generalizarea, corelarea i
integrarea ntr-un tot unitar a prilor relativ disparate, consecinele i anticiparea
deznodmntului, compararea rapid a variantelor acionale i reinerea celei optime,
2

rezolvarea corect i uoar a unor probleme cu grade crescnde de dificultate. Toate aceste
abiliti i operaii relevau cel puin trei caracteristici fundamentale ale inteligenei:
1. capacitatea de a soluiona situaiile noi;
2. rapiditatea, mobilitatea, supleea, flexibilitatea ei;
3. adaptabilitatea adecvat i eficiena la mprejurri.
Inteligena apare ca o calitate a ntregii activiti mintale, ca expresia organizrii
superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv motivaionale. Pe msur ce
se formeaz i se dezvolt mecanismele i operaiile tuturor celorlalte funcii psihice vom
ntlni o inteligen flexibil i supl.
Leibniz intuiete cel mai bine acest aspect, referindu-se la inteligen ca expresie a
efortului evolutiv al contiinei. n psihologie, Jean Piaget a descris magistral aceast
caracteristic n epistemologia sa genetic.
La nceputul secolului nostru, psihologul englez C. Sperman distingea, n seria
aptitudinilor umane, un factor G (general) ce participa la efectuarea tuturor fenomenelor de
activitate, i numeroi factori S (speciali), care corespund, operaional, numai condiiilor
concrete ale activitii respective (tiinifice, artistice, sportive, etc). Factorul general este de
ordin intelectual, ntruct nelegerea i rezolvarea problemelor este necesar n orice
activitate. De aceea factorul G a fost confundat cu inteligena.
Termenul de inteligen are o accepiune dubl: pe de o parte de proces de asimilare i
prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adaptri optime, iar pe de alt parte, de
aptitudine rezidnd n structuri operaionale dotate cu anumite caliti (complexitate,
fluiditate, flexibilitate, productivitate), prin care se asigur eficiena conduitei. Aceste caliti
sunt caracteristice subiectului, reprezint invariaii ce pot fi evaluate statistic i sunt situaii la
un anumit nivel sau rang de valoare funcional. Inteligena apare astfel ca sistem de nsuiri
stabile proprii subiectului individual i care la om se manifest n calitatea activitii
intelectuale centrat pe gndire. Procesul central al gndirii este strns legat, chiar mbinat
organic cu toate celelalte. Psihologul american Thunstone, n aceast perspectiv, opernd pe
baz de cercetri stabilete mai muli factori ai inteligenei, i anume: de raionament
(deductiv i inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate perceptual, de
operare spaial, de nelegere a cuvintelor i de fluen verbal. Sunt, deci, n jur de 7 sau 8
factori ai inteligenei, evaluai dup efectele sale finale.
De altfel, n psihologia gndirii, s-au operat diverse diferenieri ntre analitic i
sintetic, pragmatic i teoretic, reproductiv i productiv, cristalizat i fluid, convergent i
divergent etc.
n legatur cu lateralizarea cerebral, considerndu-se c emisfera stng este
specializat n ordinea verbal i semantic, iar emisfera dreapt deine funciile de
manipulare a relaiilor spaiale i de configurare a imaginilor, se vor contura probabil prin
cercetri variante de inteligen cu dominan logico-semantic sau spaio-imagistic.
De fapt, i testele de inteligen sunt verbale i nonverbale (figurative), precum sunt i
baterii de teste ce uzeaz de ambele tipuri de probe (Wachslen).
3

J.Piaget, prin psihologia genetic promovat, confirm punctul de vedere al

inteligenei ca aptitudine general cu o anume baz nativ. Adaptarea const din echilibrarea
dintre asimilarea informaional la schemele preexistente i acomodarea sau restructurarea
impus de noile informaii ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care
Piaget o identific cu inteligenta se produce precumpnitor n baza acomodrilor, a
restructurrilor sau reorganizrilor mentale. Msura inteligenei este echivalent cu rata
acomodrilor ce permit o bun nelegere i rezolvare de probleme. Dac asimilarea este
superficial, iar acomodarea (prin prelucrarea informaiilor) nu se produce dect lent i
insuficient, atunci i echilibrarea inteligent este insuficient, cei care s-au ocupat de
debilitatea mental acuznd fenomene de "vscozitate" mintal sau fixitate functional opus
flexibilitii.
Considernd faptul inteligenei ca o structur instrumental, proprie personalitii
individuale, trebuie s artm c nsi experiena de via i cu deosebire experiena colar
i profesional o pune n eviden i permite evaluarea ei. Empiric, inteligena se poate evalua
dup randamentul nvrii, dup uurina i profunzimea nelegerii i dup dificultatea i
noutatea problemelor pe care subiectul este n stare s le rezolve.
Astzi, persist n psihologie ntrebarea dac inteligena este capacitatea general de
achiziie a cunotinelor, de raiune i rezolvare de probleme sau ea implic diferite tipuri de
abiliti. Cei mai muli opteaz pentru prima ipotez.
Noile cercetri fcute din perspectiva psihologiei cognitive i a neuropsihologiei, care
leag comportamentul inteligent de eficiena neurologic, ar putea aduce precizri preioase n
acest sens.
1.2 Tipologii ale inteligenei
Istoricul cercetrilor realizate asupra inteligenei a condus specialitii spre mai multe
opinii, diferite la prima vedere ns, apropiate dup o mai atent observaie.
Astfel, n accepiunea lui Stephen Covey, avem de-a face cu 4 tipologii ale inteligenei
prezentate n figura 1:
Figura 1.

Cele mai cunoscute i des analizate sunt:

Gndirea (IQ) reprezint abilitatea de a analiza, raionaliza i comunica;

Simul (EQ) numit i creierul stng, reprezint contiina de sine, autocunoaterea, empatia.

Robert Cooper susine c omul are trei creiere (inteligente) n:

Cap (ceea ce numim noi creier n mod uzual)

Inim
Zona intestinelor.

Creierul din intestine se situeaz n cavitatea intestinal. R. Cooper susine c, n urma

cercetrilor medicale amnunite asupra acestei caviti, s-a ajuns la concluzia c aici se
gsesc peste un milion de neuroni, un numr cu mult mai mare dect cei identificai n
mduva spinrii. Specialistul susine c ar fi vorba de un sistem independent ns, n acelai
timp, conectat la ceea ce numim noi creier. Un exemplu al acestei inteligene situate n
cavitatea intestinal este sentimentul de fluturai n stomac care deseori preced o ntlnire
important, acesta fiind un mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor reacii care
au loc n interiorul su.
Creierul din inim este tot un sistem care acioneaz independent de creier (organ),
aceast ipotez pornind de la ideea c n dezvoltarea unui fetus uman, inima este organul care
apare mult naintea creierului din cap. Concluzia la care a ajuns echipa de cercettori condus
de R. Cooper n cadrul Center for Creative Leadership este c singurul lucru demonstrat
statistic ca diferen ntre un lider de top i unul mediocru este ceea ce se numete grija fa
de ceilali (adic inima, n limbaj popular).
Capacitatea maxim a unei persoane revine cnd sunt folosite toate cele trei tipuri de
inteligen descrise mai sus concomitent, n strns interdependen. Tot R. Cooper susine c
96% din succesul unei persoane n viaa personal i profesional depinde de creierul din
intestine i creierul din inim, dar nu demonstreaz cu rezultate susinute de cercetarea
tiinific.
Howard Gardner (1993) este printele modelului Inteligenelor Multiple (Multiple
Intelligences). n accepiunea lui, avem de a face cu apte inteligene. Unii cercettori vorbesc
de module ale minii, alii despre o societate a minii, n cazul acesta fiind vorba despre
inteligene multiple. Acestea sunt reprezentate n tabelul de mai jos, cu explicaiile date de
ctre teoretician fiecreia dintre inteligenele identificate:
Inteligene Multiple

Tabel 1.

Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne nconjoar.

Inteligena vizual-spaial

Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti

ca: construit, citit, scris, pictat, echilibru, interpretarea unor
imagini.
Abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi.

Inteligena verbal-lingvistic
Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
5

ca: ascultarea, vorbitul, scrisul, jocul de cuvinte, explicarea

unor concepte.
Abilitatea de a folosi ratiunea, logica si numerele.
Inteligena logic-matematic

Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti

ca: rezolvarea unor probleme, lucrul cu anumite concepte
abstracte, calcule matematice.
Abilitatea de a-i controla micrile corpului i de
ndemnare n lucrul cu diferite obiecte.

Inteligena kinestetic
Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
ca: dansul, sportul, limbajul trupului, teatru, mim.
Abilitatea de a produce i de a aprecia muzica.
Inteligena muzical

Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti

ca: fluieratul, cntatul, folosirea de instrumente muzicale,
compunerea de melodii.
Abilitatea de a-i nelege i de a relaiona cu ceilali.

Inteligena interpersonal

Acest tip de inteligen este folosit cel mai des n activiti

ca: ascultare, folosirea empatiei, consiliere, lucrul n
echip, observarea strilor sufleteti.
Abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului
eu.

Inteligena intrapersonal

Acest tip de inteligen este folosit cel mai des n activiti

ca: cunoaterea propriilor puteri i slbiciuni, autoevaluarea, descoperirea sinelui.

(Sursa: Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)
Autorul spune c dei aceste inteligene nu sunt neaprat dependente una de alta,
rareori ele sunt folosite independent. Orice persoan normal are un anumit coeficient din
fiecare dintre aceste inteligene, n schimb modalitile n care acestea variaz sau se combin
sunt la fel de diferite precum chipurile sau personalitile indivizilor.
Conform teoriei inteligenelor multiple, nu numai c indivizii posed numeroase
reprezentri mentale i limbaje ale intelectului, ns indivizii difer unul de altul prin formele
acestor reprezentaii, mrimea lor sau uurina cu care se folosesc de ele, dar i modul prin
care aceste reprezentri pot fi schimbate.
1.3 Scurt istoric al inteligenei emoionale
Cnd psihologii au nceput s scrie i s se gndeasc la conceptul de inteligen,
acetia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca i memoria sau soluionarea unor probleme. n
acelai timp, au aprut i ali cercettori care au nceput s se concentreze pe aspectele noncognitive. Ca de exemplu, David Wechsler definete inteligena: capacitatea global a
individului de a aciona n vederea atingerii unui anumit scop, de a gndi raional i de a se
adapta eficient mediului n care triete (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referin la
6

elemente ale intelectului i elemente ale non-intelectului, adic la factori afectivi, personali i
sociali. Mai departe, la nceputul anului 1943, Wechsler susine c aceste abiliti ale nonintelectului sunt eseniale n prezicerea succesului unei persoane n via. El spunea:
Principala necunoscut este dac abilitile afective (elementele non-intelecte)
reprezint factori majori ai inteligenei generale. Prerea mea este nu numai c reprezint, ci
i c sunt foarte importani. Am ncercat s demonstrez c, pe lng factori ai intelectului,
exist i factori ai non-intelectului care determin un comportament inteligent. Dac
observaiile mele sunt corecte, acest lucru ar nsemna c nu ne putem atepta la a fi capabili n
a msura inteligena integral pn cnd testele noastre nu vor include i aceti factori.
(Wechsler, 1943)
Weschler nu a fost singurul cercettor care a identificat aceste aspecte non-cognitive
ale inteligenei ca importante pentru capacitatea de adaptare i pentru succes. Robert
Thorndike, de exemplu, vorbea despre inteligena social la sfritul anilor 30 (Thorndike
& Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecut cu vederea pn n anul
1983, cnd Howard Gardner a nceput s vorbeasc depre inteligena multipl. Gardner
susinea c att inteligena interpersonal, ct i cea intrapersonal ocup un loc la fel de
important ca i ceea ce considerm noi IQ-ul i testele prin care se msoar acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenei n organizaii, sub ndrumarea lui Hemphill
(1959) este sugerat faptul c consideraia reprezint un important aspect al leadershipului.
Mai specific, studiul sugereaz c liderii care reuesc s stabileasc raporturi de ncredere,
respect i numita caldur reciproc cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficieni. Cam n
aceeai perioad, este dezvoltat un proces de nelegere bazat pe cercetrile anterioare ale lui
Murray (1938) care includeau evaluarea att a abilitilor cognitive, ct i a celor noncognitive.
n 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a
scris o lucrare de disertaie n care se includea termenul de inteligen emoional.
Mai trziu, n 1990, a fost publicat lucrarea a doi profesori americani, John Mayer si
Peter Salovey, sub forma a dou articole ntr-o publicaie academic. Mayer (Universitatea
din New Hampshire) i Salovey (Yale), ncercau s dezvolte o metod tiinific de msurare
a diferenelor dintre oameni n ceea ce privete abilitile n domeniul emoiilor. Ei au
descoperit c unii oameni sunt mai pricepui n identificarea propriilor sentimente, a
sentimentelor celor din jur i n rezolvarea problemelor cu conotaii emoionale.
n ultimii zece ani, aceti doi profesori au dezvoltat dou teste care ncearc s
msoare ct mai exact ceea ce ei numesc inteligena noastr emoional. Din cauz c
aproape toate scrierile lor s-au facut n mediul academic, numele i rezultatele cercetrilor lor
nu sunt foarte cunoscute.
n schimb, persoana al crui nume este cel mai des asociat cu termenul de inteligen
emoional este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. nainte de a deveni
faimos, Goleman a scris mai multe articole n revista Popular Psychology i apoi, pentru
ziarul New York Times. La sfritul anului 1994, nceputul anului 1995 era evident c avea de
gnd s scrie o carte despre conceptul literatur emoional. Pentru a se documenta, acesta a
fcut mai multe vizite n coli pentru a vedea ce programe deruleaz pentru dezvoltarea
7

literaturii emoionale. A studiat mult i materiale n ceea ce privete emoiile, n general.

Citind, acesta a ajuns la lucrrile lui Mayer i Salovey. Se pare c la un moment dat, acesta
sau editorul su au hotrt s schimbe numele viitoarei cri n Inteligen Emoional, cel
mai probabil pentru c se putea vinde mai bine.
Astfel, n 1995, a aprut cartea Inteligen Emoional. Cartea a reuit s ajung pe
coperta revistei Time, cel puin n ceea ce privete piaa american. n urma unui efort
promoional susinut, Goleman a nceput s apar la show-uri televizate, cum ar fi cele ale lui
Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A nceput, de asemenea, un obositor turneu de conferine
pentru promovarea crii. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internaional.
ncepnd cu anul 1995, de la prima publicare a crii lui Daniel Goleman pe aceast
tem, inteligena emoional a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbtute n Statele
Unite ale Americii. De exemplu, cnd Harvard Business Review a publicat un articol n anul
1998, acesta a atras un numr mai mare de cititori dect a facut-o oricare alt articol din
aceast publicaie n ultimii 40 de ani. Cnd managerul general al Johnson & Johnson a citit
acest articol, a fost att de impresionat nct a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de
top-manageri din ntreaga lume.
n cartea sa, Goleman prezint o multitudine de informaii interesante legate de creier,
emoii i comportament. Totui, Goleman descria foarte puine idei originale, dei cartea
cuprindea i cteva din propriile paradigme i credine. n principal, ceea ce a facut el a fost s
colecteze munca mai multor oameni, s o organizeze i s i dea o form comercial. Din
1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetrii tiinifice despre inteligena
emoional.
Daniel Goleman, Ph.D, este n prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services
din Sudbury, Massachusetts, i co-preedinte al Consoriului pentru Cercetare asupra
Inteligenei Emoionale n Organizaii, din cadrul Facultii de Psihologie Aplicat i
Profesional a Universitii Rutger din Piscataway, statul New Jersey.
mbinnd propriile analize i cercetri cu rezultatele obinute pn atunci n domeniu,
Goleman arta n prima carte c, n esen, avem dou creiere, respectiv dou mini: cea
raional i cea emoional. Inteligena emoional - ale crei componente sunt: autocunoaterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia i abilitatea de a stabili relaii cu ceilali
determina modul n care ne descurcm cu propriile emoii i cu ale celorlali.
Un alt nume n domeniul inteligenei emoionale este David Carusso. Acesta a
continuat munca de cercetare nceput de Mayer i Salovey. Mergnd pe aceeai idee,
Carusso sugereaz c IE este adevrata form de inteligen, care, ns, nu a fost msurat n
mod tiinific pn cnd nu s-a nceput munca de cercetare.
Toi cei care i-au adus contribuia la acest domeniu nu au fcut "gaur n cer", dar au
pus laolalt i au dat un alt nume, inteligena emoional, unor caliti umane apreciate de
cnd lumea: bunul sim, nelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.
De altfel, motto-ul crii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahic a lui
Aristotel: "Oricine se poate nfuria - asta e uor. Dar s fii furios pe cine trebuie, n msura n
care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit i la modul potrivit, asta nu e uor".

1.4 Conceptul de inteligen emoional

Goleman arta, bazndu-se i pe o analiz fcut pe mii de brbai i femei, c atunci
cnd e vorba de totalul inteligenei emoionale, femeile nu sunt mai "detepte" dect brbaii
i nici brbaii nu sunt superiori femeilor, fiecare avnd un profil personal de puncte forte i
slbiciuni n fiecare din domeniile inteligenei emoionale. De asemenea, arta c nivelul
nostru de inteligen emoional nu este fixat genetic i nu se dezvolt numai la nceputul
copilriei.
Inteligena noastr emoional determin potenialul pe care-l avem pentru a nva
abilitile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenei emoionale: auto-cunoaterea,
auto-motivarea, auto-reglarea, contiina social i abilitile sociale. Fiecare element are o
contribuie unic la performan obinut la locul de munc dar, n acelai timp, se "trage"
ntr-o anumit msur din celelalte.
Competena emoional - care combin gndirea cu simirea arat ct din acel
potenial am translatat n abilitile pe care le avem la serviciu.
Celor cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale le corespund 25 de competene
emoionale, dar nimeni nu le are pe toate. ns pentru a atinge performane remarcabile e
nevoie s fim tari doar n cteva din aceste competene - n jur de ase - i ca acestea s fie
mprtiate" n toate cele cinci domenii ale inteligenei emoionale.
n continuare este prezentat cadrul competenelor emoionale, prezentat de Daniel
Goleman n cartea sa Working with Emotional Intelligence (1998):
Cadrul competenelor emoionale

Tabel 2.

COMPETENE PERSONALE
Auto-cunoatere
i contientizezi propriile emoii i motivul acestora
poi face legtura ntre ceea ce simi, gndeti, zici i faci
Contiina
tii care dintre sentimente i pot afecta performanele
emoional
te ghidezi dup valori i obiective personale

Auto-evaluare
precis

ncredere
sine

de

i tii punctele tari i slabe

nvei din experienele anterioare
eti deschis spre feed-back, perspective noi, eti auto-didact

tii s te faci observabil; ai prezen de spirit

ai puterea s susii anumite lucruri n care crezi dar care nu sunt
mbriate de majoritatea lumii
capabil s iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini

i poi depi uor pornirile impulsive sau frustrrile

i poi pstra calmul chiar i n cele mai tensionate momente
gndeti i te poi concentra chiar i sub presiune

Auto-reglare
Autocontrol

Demn
ncredere

de

Continciozitate

Adaptabilitate

Inovativitate

acionezi etic i impecabil

i ctigi ncrederea prin autenticitate i originalitate
i recunoti propriile greeli
susii anumite principii n care crezi, chiar dac nu sunt mbriate
de restul majoritii

i iei angajamente i i ii promisiunile

te simi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
eti organizat n munc

poi face mai multe lucruri deodat, eti flexibil n prioriti

i adaptezi aciunile conform mediului de desfurare
eti flexibil n percepia anumitor evenimente

caui idei noi din mai multe surse

gseti soluii originale
generezi idei noi
ai o perspectiv modern asupra lucrurilor

eti orientat spre rezultate, dorind s-i atingi obiectivele i

standardele stabilite
i propui obiective ndrznee i i asumi riscuri
caui orice informaie pentru soluii noi
nvei cum s-i mbunteti performanele

Auto-motivare

Ambiie

faci uor sacrificii personale pentru binele grupului

te conformezi valorilor i credinelor grupului atunci cnd iei
decizii sau faci anumite alegeri
caui nencetat oportuniti pentru atingerea obiectivelor de grup

identifici imediat oportunitile

i urmreti obiectivele pn la extrem
treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor
ai capacitatea s-i mobilizezi i pe ceilali

persiti n ciuda obstacolelor sau greutilor care apar

lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a grei

Implicare

Iniiativ

Optimism

COMPETENE SOCIALE
Contiina social
eti sensibil la emoiile celor din jur i tii s asculi
nelegi punctele de vedere ale celorlali
Empatie
sari n ajutor pe baza nelegerii sentimentelor sau tririlor celorlali

Asertivitate

10

nelegi nevoile clienilor i le potriveti cu produsele sau serviciile

oferite
caui ci de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor

Dezvoltarea
celorlali
Toleran

oferi cu usurin asisten sau consultan

vezi i recunoti capacitile i rezultatele celorlali

dai feed-back constructiv i identifici nevoile de dezvoltare ale
celorlali
eti vzut ca un mentor sau coach

Contiina
politic

respeci i manifeti nelegere fa de oameni din diferite medii

sociale
nelegi diferite puncte de vedere i observi uor diferenele din
cadrul grupurilor
vezi diversitatea ca pe o oportunitate
te opui intoleranei
identifici uor relaiile de nalt nivel
detectezi reelele sociale importante
nelegi forele care dau forma punctelor de vedere sau aciunilor
clienilor sau competitorilor
contientizezi cu claritate realitile externe organizaiei tale

Abiliti sociale

Influena

Comunicare

Leadership

te pricepi la a face presiuni

foloseti modaliti foarte convingtoare de prezentare, adaptate
situaiei
te foloseti de strategii complexe precum influenarea indirect
pentru a-i atrage susinerea sau nelegerea de partea ta
te foloseti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia
anumite opinii personale
faci fa cu rapiditate unor situaii diferite
eti un bun asculttor, caui nelegerea mutual i accepi schimbul
sau mprtirea unor informaii
susii comunicarea deschis i eti receptiv att la vetile bune, ct
i la cele proaste
subliniezi entuziast i susii o viziune i misiune comun
preiei rolul de conductor dac e nevoie, indiferent de poziie sau
situaie
i cluzeti pe ceilali nspre reuit
conduci prin exemplu

Catalizator al
schimbrii

recunoti nevoia de schimbare i dai la o parte barierele

provoci obinuitul pentru a identifica nevoia de schimbare
faci din schimbare o prioritate i i antrenezi i pe ceilali n
atingerea ei

Managementul
conflictelor

te descurci cu persoanele i situaiile dificile folosindu-te de

diplomaie i tact
identifici potenialele conflicte, nenelegeri i ajui la soluionarea

11

lor
ncurajezi discuiile de grup sau dezbaterile
conduci spre soluii win-win

Construirea de
relaii

cultivi i menii reelele informale

caui relaii care sunt benefice pentru ambele pri
construieti raporturi interumane i i implici i pe alii
i faci i ntreii relaii personale de prietenie cu colegii sau
partenerii

Colaborare i
cooperare

echilibrezi munca cu relaiile personale

colaborezi, faci schimb de idei, informaii i resurse
promovezi un climat pozitiv, de prietenie i nelegere
identifici sau ntreii relaiile de colaborare

Aptitudini de
echip

modelezi calitile echipei precum respectul, cooperarea i

ntrajutorarea
atragi toi membrii echipei n activiti entuziaste i participative
construieti identitatea echipei, spiritul de echip i implicarea

"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelen", spune Daniel Goleman, artnd
c, oricum, seturile-cheie de competene emoionale cerute de la angajai difer de la o
companie la alta i de la o industrie la alta.
"Se credea odat despre componentele inteligenei emoionale c "e bine dac le are"
un lider n afaceri; dar acum tim c, pentru a obine performane, acestea sunt ingrediente pe
care "trebuie s le aib", concluzioneaz Goleman.
S munceti inteligent emoional aceasta este provocarea. Dup doi ani de cercetri,
Goleman a scris cea de-a doua carte, n care arat importana inteligenei emoionale n
mediul de afaceri i faptul c, pe msur ce un om urc n ierarhia unei companii, abilitile
sale n acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit c liderii cei mai eficieni au n
comun un aspect de importan crucial: toi au un grad nalt de inteligen emoional. "Asta
nu nseamn c IQ-ul i abilitile tehnice sunt irelevante; conteaz, dar numai ca nite cerine
de nivel minim de acces pentru poziiile executive din cadrul companiilor", precizeaz
Goleman n articolul "Ce anume te face lider?", publicat n Harvard Business Review.
Una din definiiile pe care Caruso, mpreun cu predecesorii si o propun este
abilitatea de a procesa informaiile emoionale, n special pe cele care presupun percepia,
asimilarea, nelegerea i controlul emoiilor. (Mayer i Cobb, 2000)
Mai departe acesta merge i mai n detaliu, explicnd c aceasta const n urmtoarele
patru ramuri ale abilitii mentale:
1. Identificarea emoional, percepia i exprimarea
2. Facilitarea emoional a gndurilor
3. nelegerea emoional
12

4. Managementul emoional
ntr-una din publicaiile recente ale acestora, aceste ramuri sunt descrise n felul
urmtor:
Prima, Percepia Emoional, include abiliti precum: identificarea emoiilor pe fee,
n muzic i din povestiri.
A doua, Facilitarea Emoional a Gndurilor, include abiliti precum: conectarea
emoiilor cu alte senzaii mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da natere
la lucrri de art), i folosirea emoiilor n argumentare i rezolvarea problemelor.
A treia arie, nelegerea Emoional, include rezolvarea problemelor emoionale, cum
ar fi care dintre emoii sunt similare, care sunt opuse i ce relaii exist ntre ele.
A patra arie, Managementul Emoional, include nelegerea implicaiilor aciunilor
sociale asupra emoiilor i controlarea emoiilor proprii i ale celor din jur.
n 1997, un articol a lui Mayer i Salovey a enumerat aceste patru ramuri dup cum
urmeaz i a oferit un grafic detaliat care reflect gndurile proprii. n acel articol, ei susineau
c ramurile prezentate n grafic sunt aranjate de la procesele psihologice cele mai simple
nspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitile (relativ) simple de
a percepe i exprima emoiile. n contrast, cel mai nalt nivel cuprinde contiina, controlul
reflexiv al emoiilor. Abilitile care apar relativ repede n dezvoltare sunt situate n stnga
ramurii, cele care apar mai trziu sunt la dreapta. (Adaptat dup Ce este Inteligena
Emoional, de John Mayer i Peter Salovey i Dezvoltarea Emoional i Inteligena
Emoional: Implicaii Educaionale, de Peter Salovey i David Sluyter, 1997.)
Cele patru ramuri ale inteligenei emoionale:
1. Percepia, Cunoaterea i Exprimarea emoiilor
2. Facilitarea emoional a gndirii
3. nelegerea i analiza emoiilor; folosirea cunotinelor emoionale
4. Controlul reflexiv al emoiilor, calea spre dezvoltarea emoional i intelectual
Percepia, Cunoaterea i Exprimarea emoiilor
Abilitatea
de
a
identifica emoiile
din starea fizic,
sentimente
i
gnduri.

Abilitatea
de
a
identifica emoiile
altor persoane, din
operele de art,
design etc., prin
limbaj,
sunet,
aparene
i
comportamente.

Abilitatea de a-i
exprima
emoiile
clar i de a-i
exprima
nevoile
legate de acele
sentimente.

Tabel 3.

Abilitatea
de
a
distinge
ntre
exprimarea
sentimentelor clar
sau confuz, sincer
sau fals.

13

Facilitarea emoional a gndurilor

Emoiile ajut la
prioritizarea gndirii
prin
direcionarea
ateniei
spre
informaiile
importante la un
moment dat.

Emoiile
sunt
suficient
de
disponibile i de
vii nct pot fi
generate ca suport
pentru exprimarea
judecilor.

Schimbrile
n
strile emoionale
pot
schimba
perspectivele
individuale de la
optimism
la
pesimism,
ncurajnd luarea n
consideraie a mai
multor puncte de
vedere.

Tabel 4.
Strile emoionale
ncurajeaz n mod
diferit
diferitele
aspecte
ale
abordrilor soluiilor
unei
anumite
probleme ca de
exemplu fericirea,
care
faciliteaz
creativitatea.

nelegerea i analizarea emoiilor, folosirea cunotinelor emoionale

Capacitatea de a
categorisi emoiile i
de a realiza relaiile
dintre cuvinte i
emoii pe care le
genereaz.

Abilitatea
de
a
interpreta
modalitile
prin
care
emoiile
converg spre relaii,
cum ar fi tristeea
care
nsoete
deseori o pierdere.

Capacitatea de a
nelege sentimentele
complexe:
sentimente simultane
de dragoste i ur
sau combinaii de
sentimente cum ar fi
indignarea
ca
combinaie
ntre
revolt i surpriz.

Tabel 5.

Abilitatea
de
a
contientiza tranziia
dintre
sentimente,
cum ar fi tranziia de
la
suprare
la
satisfacie sau de la
suprare la jen.

Reglarea reflexiv a emoiilor, calea spre dezvoltarea emoional i intelectual Tabel 6.

Capacitatea de a fi
deschis
la
sentimente, att cele
plcute ct i cele
neplcute.

Abilitatea de a te
implica sau detaa n
mod contient ntr-o
emoie n funcie de
utilitatea sa.

Abilitatea
de
a
monitoriza n mod
reflexiv emoiile n
relaie cu tine nsui
sau cu cei din jur,
cum ar fi ct de
logici, puternici, sau
influenabili sunt.

Abilitatea
de
a
controla
emoiile
proprii sau ale celor
din
jur
prin
moderarea
celor
negative
i
ncurajarea
celor
pozitive, fr a
ascunde sau exagera
anumite informaii.

IE i are rdcinile n conceptul inteligen social, pentru prima dat identificat

de E. L. Thorndike n 1920.
Psihologii au descoperit i alte forme de inteligen i le-au grupat n trei categorii
principale: inteligen abstract (abilitatea de a nelege i de a te folosi de verbe i simboluri
matematice), inteligen concret (abilitatea de a nelege i de a manipula obiecte) i
inteligen social (abilitatea de a nelege i a relaiona cu oamenii) (Ruisel, 1992). Thorndike
14

(1920), definea inteligena social ca fiind abilitatea de a te nelege i de a conduce brbaii

i femeile, bieii i fetele de a aciona nelept n relaiile umane. n 1983 va include n
teoria sa referitoare la inteligene multiple termenele de inteligen inter i intrapersonal.
Aceste dou inteligene sunt vzute a compune inteligena social.
Definiia conceptului este urmtoarea:
Inteligena interpersonal este abilitatea de a nelege ali oameni: ce i motiveaz,
cum lucreaz, cum s lucrezi n echip cu ei. Agenii de vnzri de succes, politicienii,
profesorii i liderii religioi este foarte probabil s fie indivizi cu un grad nalt de inteligen
interpersonal. Inteligena intrapersonal este o abilitate corelativ, ndreptat nspre
interiorul persoanei. Este capacitatea de a-i forma modele veridice i corecte despre cineva
i de a folosi acele modele eficient n via. (Thorndike, 1983)
Pe de alt parte, inteligena emoional este un tip de inteligen social care include
abilitatea de a monitoriza propriile emoii i cele ale altor persoane, de a face distincie ntre
ele i de a folosi informaiile pentru a ghida modul de gndire i de aciune a unei alte
persoane (Mayer & Salovey, 1993). Dup Salovey i Mayer (1990), IE nsumeaz conceptele
folosite de Gardner de inteligen inter i intrapersonal i include abiliti ce pot fi
categorisite n cinci domenii:

Contiina de sine:

Auto observarea i contientizarea sentimentelor pe masur ce acestea apar.

Controlul emoiilor:

Controlul emoiilor astfel nct ele s fie adaptate situaiei; contientizarea cauzei care a
generat un anumit sentiment; gsirea de metode de a controla temerile i nelinitile, mnia i
tristeea.

Auto-motivarea:

Canalizarea emoiilor nspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoiilor.

Empatia:

Sensibilitate fa de sentimentele i problemele celorlali i capacitatea de a privi din

punctul lor de vedere; contientizarea faptului c oamenii simt diferit fa de diferite lucruri.

Capacitatea de a crea relaii:

Controlul emoiilor celorlalte persoane; competen social i abilitile sociale.

Inteligena emoional reprezint abilitatea unei persoane de a contientiza, a accesa i
genera emoii i de a-i asista propriile gnduri, de a nelege emoiile i cunotinele
emoionale i de a-i controla reflexiv propriile emoii precum i de a promova dezvoltarea
intelectual i emoional. (Mayer & Salovey, 1997).
Inteligena emoional nseamn multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite
persoane nseamn a fi biat de treab. Altele vd inteligena emoional ca un oximoron:
nu pot crede c sentimentele pot fi inteligente.
Studiile fcute de ctre David Caruso se bazeaz pe cercetrile i teoritizrile fcute
anterior de Jack Mayer i Peter Salovey. Mayer i Salovey sunt creatorii teoriei inteligenei
emoionale. Lor le aparine modelul abilitilor inteligenei emoionale. Ei definesc inteligena
15

emoional ca fiind capacitatea de a contientiza i controla emoiile. Pentru ei, inteligena

emoional combin sentimentele cu gndirea i gndirea cu sentimentele.
Cu siguran c exist i alte abordri ale inteligenei emoionale. Lucrarea lui Daniel
Goleman n domeniu a fost iniial bazat pe lucrul celor doi psihologi, ns Goleman a
mbuntit ceea ce predecesorii si au nceput, incluznd n definiii mai multe elemente ce
fuseser anterior studiate, dar au fost denumite altfel.
1.5 Inteligena emoional (IE) versus inteligena general (IQ)
Dei lucrarea de fa dorete explicarea avantajelor folosirii inteligenei emoionale, nu
trebuie scpat din vedere inteligena general, msurat prin IQ. n realitate muli psihologi
nc consider c IQ este singura care poate garanta succesul. Dac eti o persoan deteapt,
dac ai un nalt coeficient de inteligen, dac ai absolvit o universitate recunoscut, sau ai o
calificare superioar, poti s nu-i mai faci griji. IQ este foarte important, ns, pentru a-i
crete competitivitatea, trebuie s i construieti planurile de dezvoltare ulterioar cuprinznd
i propria inteligen emoional.
Plecnd de la rolul adaptiv al afectivitii s-a constatat c persoanele care au un
coeficient intelectual (IQ indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin
raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) nalt sau o inteligen academic foarte bine
dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci,
desi au un IQ mai redus n comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. De unde a
aprut ntrebarea: Cum reuesc acetia s aib succese n situaii critice, s fac fa oricnd
n mprejurri de via?. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad s arate ce neleg ei
printr-o persoan inteligent. n urma analizei rspunsurilor la acest sondaj a ajuns la
concluzia c ei dispun de o alt abilitate dect inteligena academic, datorit creia reuesc s
depeasc obstacolele vieii de zi cu zi. Aceast abilitate a fost raportat iniial la inteligena
social, care desemneaz capacitatea de a nelege i de a stabili relaii cu oamenii. (Williams,
W.M., Sternberg, R.J. 1988 Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others).
Thorndike definea inteligena emoional ca fiind capacitatea de a nelege i de a
aciona inteligent n cadrul relaiilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucrri, H.
Gardner rezerva un loc foarte important acelor forme de inteligen care permit omului o
adaptare superioar la mediul social inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences.
Spre deosebire de IQ, care se schimb destul de puin dup adolescen, inteligena
emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe masur ce trecem
prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s
creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligena emoional (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de
ncredere al succesului n viaa personal i profesional. IQ i IE nu reprezint competene
opuse ci, mai degrab, separate, dar prima nu poate funciona la potenialul ei maxim fr cea
de-a doua.
Analiznd lista de competene necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari
companii i organizaii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways

16

i Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat c 67% - dou din trei din abilitile considerate
eseniale pentru performan erau competene emoionale.
Deci fa de IQ i experien, competena emoional conta de doua ori mai mult. Un
studiu independent i-a confirmat concluziile.
Cnd a facut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre cei care erau
staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane medii, a constatat c
aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi atribuit mai degrab factorilor
inteligenei emoionale dect abilitilor cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena
emoional nu numai c i distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane
economice ridicate. Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii i
inteligena emoional a liderilor si, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b What makes a
leader?, Harward Business Review.)
Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n
viaa social, ct i la locul de munc. Iat motivul pentru care multe dintre cercetrile n
domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei
inteligene.
Capitolul 2. METODE DE MSURARE A INTELIGENEI EMOIONALE
2.1 Tipuri de metode
Exist mai multe metode de msurare a Inteligenei Emoionale. Modalitile de
msurare a propriei inteligene emoionale sunt instrumente create pentru a ajuta oamenii s
i neleag mai bine emoiile, punctele tari i cele slabe.
Pentru a putea evalua mai corect testele de msurare a inteligenei emoionale trebuie
avute n vedere dou lucruri:
1) cum definete testul IE?
2) ce metod de testare folosete?
Referitor la prima ntrebare pot exista mai multe rspunsuri: inteligena emoional
poate fi privit ca o colecie de sentimente personale, ca un set de competene fr legatur
sau ca un set unic de abiliti mentale.
Rspunsurile la a doua ntrebare pot fi:
2.1.1 Metoda auto-evalurii
Anumite teste folosesc metoda auto-evalurii. Aceast metod este cea mai folosit n
msurarea sentimentelor personale. Acestea includ: cldura, empatie, ngrijorare .a.
Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto-evaluare:
-

Deseori mi fac griji fr nici un motiv

17

Adorm greu noaptea

M simt deseori deprimat

Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani i sunt foarte utile. ns, ca metod
de evaluare a inteligenei emoionale au cteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat s i
pui ntrebri legate de propria inteligen, precum: sunt foarte detept, tiu s rezolv foarte
bine problemele, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun dac ai dori s afli ce gndeti despre inteligena
ta i ar putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit
pentru a msura abilitile.
2.1.2 Teste de abilitate
Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru msurarea inteligenei
emoionale a unei persoane.
Cum se poate determina dac o persoan are sau nu abilitile necesare postului vizat?
Prin msurarea direct a acestor abiliti. Dac doreti s afli dac o persoan tie s utilizeze
calculatorul, l testezi dndu-i s efectueze o aplicaie pe calculator. Un test de abilitate nu
ntreab persoana respectiv sau un evaluator extern ct de bine tie s lucreze la calculator, ci
pune efectiv subiectul la treab.
Modelul dezvoltat de Mayer i Salovey al abilitilor inteligenei emoionale definete
IE ca un set de competene sau abiliti. Aceste abiliti pot fi msurate ca orice alt
competen. Un test de msurare a abilitilor legate de inteligena emoional poate cuprinde
ntrebri de genul:
Cnd un manager d unui angajat un feedback negativ neateptat n faa celorlali
membri din echip, cum se va simi, cel mai probabil angajatul respectiv:
-

Furios

Suprat

Acceptabil

Fericit?

Care este rspunsul corect n astfel de cazuri? Exist un raspuns corect?

Exist trei metode de evaluare folosite n cazul unui astfel de test de abilitate: consens,
expert i grup int.
Metoda expert const n folosirea rspunsurilor unor experi n domeniul
sentimentelor. Ei definesc pur i simplu rspunsul corect, bazndu-se pe propria analiz
referitoare la ntrebrile cuprinse n chestionar i la rspunsurile posibile.

18

Metoda grupului int se refer la interogarea unor persoane care se confrunt cu o

situaie specific n legtur cu ceea ce simt. De exemplu, n cazul unui test de abilitate care
const n analizarea expresiilor faciale, cel care conduce testul ia o poz a unei anumite
persoane i i chestioneaz pe subieci n legtur cu sentimentele pe care le au fa de acea
expresie (folosind o scal detaliat de evaluare a emoiilor).
Cea mai potrivit metod de evaluare n cazul unui test de msurare a abilitilor n
ceea ce privete inteligena emoional este metoda consensului. Dac oamenii cad de acord
c o anumit expresie facial sugereaz team, atunci aceasta va rmne ca exprimnd frica.
Consensul este posibil pentru c emoiile cuprind informaii foarte importante, informaii care
au chiar valoare de supravieuire. Dup cum indicau cercetrile lui Darwin, exist chiar un
consens al expresiilor emoionale ntre diferite specii, care ne permite s recunoatem corect
sentimente de team n cazul unui animal sau a unui om.
n urma cercetrilor efectuate de ctre Mayer, Caruso i Salovey n 1999 a rezultat
faptul c aceste trei metode - expert, grup int, consens cad de acord la modul general una
cu cealalt. Asta nseamn c exist rspunsuri care sunt mai corecte dect altele n cazul unor
astfel de teste de abilitate.
Testele de abiliti legate de inteligena emoional sunt noi. Ele aduc informaii
importante legate de competene personale care nu au mai fost definite sau msurate pn
acum.
2.1.3 Alte tipuri de teste
Dac inteligena emoional este n legtur cu abilitile personale ale oamenilor,
atunci este normal s solicitm informaii de la cei din jurul nostru referitor la ce gndesc
despre noi.
O form a acestei metode, denumit i Evaluarea Observatorilor este prezentat n cele
ce urmeaz:
Observatorilor, care pot fi, de exemplu, membrii din echip, li se d cte un formular
care cuprinde ntrebri despre persoana evaluat. Cteva exemple ce pot aprea pe chestionar:
-

Este capabil s citeasca oamenii din jurul su?

i controleaz eficient emoiile?

Ia n considerare sentimentele celorlali?

Aceste tipuri de teste se bazeaz pe observrile proprii ale membrilor echipei i

cuprind i resentimentele existente. O anume persoan poate avea anumite diferene cu cel
evaluat i, prin urmare, l poate nota slab la toate capitolele. Sau, dac observatorul este sub
directa ta subordonare ar putea avea dificulti n a-i aprecia negativ stilul de conducere. n
afar de asta, este puin probabil ca cineva s accepte evaluarea propriei inteligene de ctre
cei din jurul su.
Cercetri recente au dovedit faptul ca evaluatorii sunt subiectivi n judecarea
abilitilor mentale ale altor persoane. De obicei aceste abiliti sunt private i neobservabile.
19

Mai mult, o strategie foarte inteligent poate prea o prostie pentru persoane mai puin
instruite sau care nu reuesc s o neleag n totalitate.
2.2. Scara Multifactorial de Msurare a Inteligenei Emoionale (SMIETM)
Dac doreti s msori abilitile emoionale ale unei persoane, privite a fi capacitatea
de a contientiza i controla sentimentele, atunci trebuie folosit un test de abiliti.
SMIE este un bun exemplu de astfel de test. Alte teste folosesc auto-evaluarea (ceea ce
crezi despre tine nsui) sau evaluarea din partea observatorilor (feedback de 360 grade, sau
ct de detept te consider ceilali).
Modelul abilitilor inteligenei emoionale dezvoltat de Mayer i Salovey este nou i
unicat. Mai mult dect att, el definete un set de abiliti, competene care ofer
profesionitilor n resurse umane, managerilor i oricrei alte persoane interesate n domeniu
un instrument explicit pentru definirea, msurarea i dezvoltarea abilitilor emoionale.
Inteligena emoional reprezint un set de competene care pot fi msurate.
Instrumentul de msur ce este prezentat mai jos se bazeaz pe abiliti i poate fi adaptat n
funcie de situaie. Instrumentul se cheam Scara Multifactorial de Msurare a Inteligenei
Emoionale (SMIETM) i se poate adapta n funcie de cerinele individuale sau ale
organizaiei.
Acest instrument a fost creat de ctre David Caruso i Charles J. Wolfe.
Dr. David Caruso este un psiholog ale crui lucrri cuprind cursuri de pregtire pentru
manageri, de dezvoltare organizaional i de cercetare. Este fondatorul companiei Work Life
Strategies i vicepreedinte al Harris-McCully Associates, o companie de consultan din
New York, printre clienii creia se numr: Merrill Lynch, Chase Manhattan, Credit
Lyonnais, Estee Lauder, GFT, Winstar Communications i Christies.
El este specialistul n Inteligen Emoional, n trecut lucrnd chiar cu cei care au
dezvoltat iniial conceptul: John Mayer i Peter Salovey.
Charles (Chuck) J. Wolfe este preedintele Charles J. Wolfe Associates, o companie
de consultan n management, lucrul n echip i dezvoltare organizaional pentru mai mult
de 100 de clieni din Statele Unite. El a fost i speaker la conferina pe Inteligen Emoional
inut n Londra n luna mai a anului 2000.
Printre clienii si se numr: Fidelity, Merrill Lynch, GE, New York Times, Sheraton
Hotels, Xerox, Viacom, Exxon, The Hartford, Atena, Fleet Bank, Kaiser Permanente, Yale
New Haven Hospital.
Anterior, Charles Wolfe a lucrat ca director al departamentului de dezvoltare a
managementului n cadrul companiei de asigurri Hartford Insurance, director al
departamentului de Training i Dezvoltare Organizaional n cadrul companiei Exxon, i ca
cercettor asociat al Programului pentru dezvoltarea managementului derulat de Harvard
Business School.

20

Viziunea celor doi este de a oferi cele mai noi i mai bune produse i servicii n
domeniul inteligenei emoionale, bazate, n principal pe modelul Mayer Salovey i include
mprtirea a ceea ce au nvat prin studiile proprii i experiena practic.
Una dintre cele mai importante aspecte ale modelului Mayer Salovey este faptul c se
bazeaz pe abiliti i ca orice persoan, de orice vrst i poate mbunti scorul i poate
nva cum s fie mai inteligent emoional.
Scara Multifactorial de Msurare a Inteligenei Emoionale (SMIETM) este un test de
abilitate conceput pentru msurarea urmtoarelor patru ramuri ale modelului de abiliti ale
inteligenei emoionale descris de Mayer i Salovey:

Identificarea Emoiilor abilitatea de a recunoate cum te simi tu i cei din jurul tu.
Folosirea Emoiilor abilitatea de a genera emoii, i apoi motive pentru aceste emoii.

nelegerea Emoiilor abilitatea de a nelege emoiile complexe precum i

lanurile emoionale, cum evolueaz emoiile de la un stadiu la altul.

Controlul emoiilor abilitate ce i permite s lucrezi cu emoiile att interne ct i ale

altor persoane.

Sistemul SMIETM a fost realizat de doi dintre co-dezvoltatorii teoriei inteligenei

emoionale - Dr. John D. Mayer i Peter Salovey. Mayer i Salovey au coordonat cercetrile
despre inteligena emoional din anii 1980 i au fost cei care au stabilit direcia n acest
domeniu. Acestora li s-a alturat un psiholog, Dr David R. Caruso, care a contribuit la
dezvoltarea SMIETM.
Jack Mayer, profesor la Universitatea din New Hampshire i Peter Salovey de la Yale,
cei care au creat iniial modelul Mayer-Salovey al Inteligenei Emoionale, au fcut echip cu
David Caruso pentru a da natere la testul SMIE.
David i Charles Wolfe au folosit SMIE n practic, iar acum s-au asociat pentru a-l
transforma ntr-o form comercial. Cumprtori avizai, precum profesioniti de servicii
externe sau specialiti interni vor dori s utilizeze SMIE pentru activiti precum programe de
pregtire pe leadership, lucrul n echip, dezvoltarea carierei, management i dezvoltarea
personalului, managementul schimbrii sau planificarea succesiunii.
Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesit 20-35 minute
pentru a fi completat i evalueaz abilitile n ceea ce privete inteligena emoional per total
ct i pe cele patru ramuri specifice, dup cum au fost definite de Mayer i Salovey:
Identificarea, Utilizarea, nelegerea i Controlul emoiilor.

21

Identificarea emoiilor
Identificarea emoiilor partea I
Instruciuni:
n cadrul acestei pri, vei vedea o fa. Privii-o cu atenie i indicai ce sentiment exprim.
Vei indica emoiile pe care credei c fiecare din feele prezentate le exprim, folosind
termenii de mai jos. Putei folosi orice punctaj din grila de mai jos pentru fiecare figur.
Identificarea emoiilor partea I

Tabel 7.

Scor ( 1 = Cu siguran nu este prezent, 5 = Cu siguran prezent )

Furie
1
2
3
Tristee
1
2
3
Fericire
1
2
3
Dezgust
1
2
3
Team
1
2
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

Identificarea emoiilor partea a II-a

Instruciuni:
n aceast parte vei citi o ntmplare i vei indica ce emoii credei c avea persoana care
povestete. Povestirea provine de la o feti de 11 ani:
Nu vreau s cnt la vioar! Tatl meu spunea c trebuie, dar apoi m-a rugat s fac altceva.
Asta din cauz c ursc s exersez. Voi face cellalt lucru pe care mi l-a spus tata, ca s pot s
amn exerciiile la vioar. Fratele meu cnt la pian, dar prinii nu-i cer i lui s exerseze, aa
cum trebuie eu s fac.
Identificarea emoiilor partea a II-a
Scor ( 1 = Cu siguran nu este prezent, 5 = Cu siguran prezent )
Furie
1
2
3
Fericire
1
2
3
Team
1
2
3
Surpriz
1
2
3
Tristee
1
2
3
Folosirea emoiilor

Tabel 8.
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

Instruciuni:
Pentru aceast parte va trebui s creai o emoie uoar pe care o vei folosi apoi la rezolvarea
problemelor. Scopul este sa NU generai emoii puternice. Vi se va cere s v imaginai un
eveniment din viitor care v va face s v simii ntr-un anume fel. Apoi, n timp ce v simii
astfel, dai o not sentimentului. Dac ntmpinai dificulti la notare, atunci rspundei doar
la ntrebri cum ai fi rspuns dac chiar ai fi simit aa. Acum imaginai-v un eveniment
care s v fac s v simii incitat. Imaginai-v acest eveniment pn cnd ncepei s v
simii un pic gelos. Descriei-v sentimentele pentru fiecare din urmtoarele:
Folosirea emoiilor
Puternic
Plcut
22

1
1

2
2

3
3

Tabel 9.
4
4

5
5

Uor
Neplcut

Bun
Dulce
nelegerea emoiilor

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

Ru
Amrui

nelegerea emoiilor partea I

Instruciuni:
Anumite emoii complexe sunt compuse din dou sau mai multe emoii simple. n aceast
parte, vei fi rugat s indicai ce emoii simple formeaz o emoie complex. Exemplu:
Tristeea, combin, cel mai probabil care din cele patru seturi de dou emoii? (Alegei un
singur rspuns)
1. Furie i surpriz
2. Team i furie
3. Dezamgire i acceptare
4. Resentimente i bun dispoziie
nelegerea emoiilor partea a II-a
Instruciuni:
Vei citi o scurt povestire despre dou persoane. Apoi, vi se va cere s indicai cum credeti c
s-au simit cele dou persoane. Exemplu: John i spune prietenei sale de mult timp, Mary, c o
iubete. Indicai ct de probabil este ca John s contientizeze aceste emoii.
Cum se simte John?
nelegerea emoiilor partea a II-a
Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil )
Iubire pentru Mary
1
i pune ntrebri dac relaia are viitor
1

2
2

3
3

Tabel 10.

4
4

5
5

Cum se simte Mary?

nelegerea emoiilor partea a II-a
Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil )
Iubire pentru John
1
Se ntreab de ce i-a exprimat dragostea tocmai
1
acum?
Controlul emoiilor

Tabel 11.

Instruciuni:
Vei citi o situaie n care este vorba de o alt persoan i anumite aciuni posibile. Sarcina este
de a indica ct de eficient ar fi fiecare aciune pentru a veni n ntmpinarea emoiilor
prezente. Exemplu: Unul dintre prietenii ti te sun i i spune c a primit o ofert de lucru
foarte avantajoas. Ce faci ntr-o astfel de situaie?
23

Controlul emoiilor
Scor ( 1 = Foarte eficient, 5 =Foarte ineficient )
L-a felicita pentru tirea minunat
1
L-a invita n ora la o bere
1
Este o oportunitate de a discuta cu el despre provocrile noului post 1
L-a ntreba dac pot s l ajut cu ceva ct dureaz transferul
1

Tabel 12.
2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

2.3 Cercetri de referin asupra inteligenei emoionale

Interesul tot mai ridicat manifestat fa de rolul conceptului de inteligen emoional
a rezultat n realizarea unor teste considerate de referin. Acestea au la baz, n special,
iniiativa unor cunoscui specialiti americani, ns i dorina unor mari companii de a evalua
acest concept.
n ceea urmeaz, vom ncerca s cuprindem metodele de testare utilizate n realizarea
acestor cercetri, precum i concluziile la care s-a ajuns n urma lor.
2.3.1 Competenele emoionale i perfeciunea leadership-ului la Johnson&Johnson
n urma unui articol aprut n Harward Business Review n anul 1998, sub numele de
What Makes a Leader? scris de ctre Daniel Goleman, conceptul de inteligen emoional
atrage atenia managementului companiei Johnson&Johnsons Consumer Companies (JJCC).
Articolul sublinia importana inteligenei emoionale asupra leadership-ului, citnd cteva
studii ntreprinse asupra diferenelor dintre marii lideri i cei de un nivel mediu. Goleman
spunea c, din punctul lui de vedere, auto-cunoaterea reprezint fundamentul competenelor
emoionale, adic capacitatea unei persoane de a-i cunoate propriile puncte slabe i tari,
precum i perfecta nelegere a factorilor sau situaiilor care determin anumite emoii.
nzestrat cu o astfel de abilitate, individul i poate stpni mult mai bine emoiile i
comportamentul, fiind mult mai capabil n a se relaiona la ali oameni sau n cadrul unor
sisteme.
Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide
realizarea unor cercetri care aveau ca obiectiv importana inteligenei emoionale n diferitele
nivele de conducere ale organizaiei. Cercetrile sunt extinse pe filiale ale companiei din 37
de tri, cuprinznd un numr de 1400 de angajai.
Studiul a fost compus din 183 de ntrebri care mbinau modelul competenelor de
leadership ale JJCC (Standards for Leadership - SOL) i inventarul competenelor emoionale
(Emotional Competence Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman i Richard Boyatzis
(descrise n Tabelul 2.). SOL coninea un set de competene manageriale i de leadership,
bazate pe viziunea companiei JJCC i care mbinau filozofia organizaiei cu privire la
responsabilitate, integritate i etic: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija fa
de clieni, dezvoltarea celor din jurul tu, construirea unor parteneriate stabile, susinerea
schimbrii, conducerea dup valorile i viziunea organizaiei.
358 de manageri au fost selectai aleator din snul filialelor JJCC, dintre care: 55%
brbai, 45% femei. Selecia pe regiuni a avut urmtoarea distribuie: 40% din America de
Nord, 25% din Europa, 20% din Asia i Africa, 15% din America Latin. Condiiile erau ca

24

participanii s fi deinut minim doi ani o poziie de conducere n companie i s vorbeasc

fluent limba englez.
Rezultatele cercetrilor au avut ca baz de pornire mai multe topici: inteligena
emoional i stilul performant de a conduce, inteligena emoional i liderii cu potenial
ridicat, inteligena emoional i sexul, inteligena emoional i diferenele pe regiuni,
inteligena emoional i diferitele arii funcionale. Iat ce concluzii au reieit n urma
studiului:
Inteligena emoional i stilul performant de a conduce
Studiul a relevat faptul c exist o legtur puternic ntre liderii performani i
competenele emoionale, ceea ce susine ideea cercettorilor c abilitile sociale, emoionale
i relaionale (inteligena emoional) sunt factori ai leadership-ului performant. Iat care sunt
competenele cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competene care definesc cei mai
buni conductori: ncrederea de sine, ambiia, dezvoltarea celorlali, adaptabilitate, influena i
leadership.
Inteligena emoional i liderii cu potenial ridicat
Concluziile pe aceast topic au fost extrase din studiul ntreprins asupra indivizilor
care deineau ca responsabilitate principal efectuarea de rapoarte asupra angajailor sau
asigurarea unei succesiuni n firm. Acetia au fost cei mai n msur s ofere rezultate
concludente, prin prisma ocupaiei specifice de observare i identificare a potenialului n
angajai.
S-a ajuns la concluzia c liderii cu potenial ridicat (High Potential Leaders) sunt
caracterizai n principal de 13 dintre cele 25 de competene descrise n ECI, mai ales de cele
din cadranele: auto-cunoatere, auto-reglare i abiliti sociale (vezi Tabelul 2.).
Inteligena emoional i sexul
Dei diferenele identificate n cazul performanei i a potenialului sunt mult mai
multe, cteva dintre concluziile extrase pe aceast topic ar merita amintite. Din punctul de
vedere al colegilor, evaluarea releva c principalele diferene ntre cele dou sexe sunt
identificate n cadrul urmtoarelor competene emoionale: contiin de sine, continciozitate,
dezvoltarea celorlali, asertivitate i comunicare.
Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferene ale subalternilor de
sexe diferite au fost identificate n cadrul adaptabilitii i asertivitii, punctajul cel mai mare
fiind primit de ctre femei.
Cercetrile relativ la diferenierea performanelor n conducere pe cele dou sexe
sugereaz c acestea exist ntr-o msur foarte mic (Landau 1996; Eagly, Karau &
Makhijani 1992, 1995; Ragins 1991). n acelai timp, alte studii au relevat faptul c din
punctul de vedere al subordonailor aceste diferene sunt la fel de mici. Privite din acest punct
de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva dect s susin concluziile
anterioare.

25

Cu toate acestea, un studiu realizat de ctre Eagly & Johnson n anul 1990 arat faptul
c felul de a conduce difer ntr-o anumit msur la femei i brbai. Astfel, femeile ar avea
mult mai bine dezvoltate abilitile sociale n ceea ce este descris de ctre autori ca interesul
pentru oamenii din jur. Femeile tind s fie descrise ca mult mai prietenoase, plcute i
sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirm acest lucru, punctajul cel mai mare la multe
dintre competenele sociale i interpersonale fiind mult mai ridicat n cazul femeilor.
Inteligena emoional i diferenele pe regiuni
Privitor la aceast topic, rezultatele nu au fost concludente.
Inteligena emoional i diferitele arii funcionale
Ca i n cazul topicii anterioare, rezultatele nu au fost concludente, n principal datorit
faptului c numrul de persoane chestionate nu a fost suficient pentru fiecare dintre ariile
funcionale.
Trebuie reinute cteva aspecte ale impactului acestui studiu asupra companiei
Johnson&Johnsons Consumer Companies, aceasta opernd cteva modificri asupra
politicilor de recrutare a personalului i a performanelor n management:

Modelul de leadership al companiei (SOL) a fost modificat pentru a conine i

competenele emoionale care lipseau pn n acel moment. Acest lucru a avut o
importan considerabil n politica organizaiei avnd n vedere c acest instrument,
mpreun cu Viziunea i Valorile companiei reprezentau fundamentul proceselor de
recrutare i dezvoltare.
Un model nou de test de tipul feedback de 360 de grade a fost conceput, acesta fiind
pus la dispoziia tuturor angajailor pentru a-i putea evalua nivelul performanelor i
pentru a putea primi sfaturi pentru mbuntirea acestora.
S-a nceput dezvoltarea unor programe de dezvoltare i educare n toate filialele din
lume ale JJCC, avnd ca obiectiv familiarizarea angajailor cu conceptul de inteligen
emoional.
Eforturile pentru susinerea i dezvoltarea acestui concept au devenit una dintre
prioritile echipelor de conducere ale organizaiei.

2.3.2 Inteligena emoional n dezvoltarea carierei

Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa noastr. O
recent carte despre cele mai bune oportuniti de dezvoltare a carierei examineaz detaliat
abilitile i aptitudinile necesare succesului viitor n carier. CareerSmarts: Jobs With a
Future (Ballantine, 1997), scris de expertul n carier Martin Yate, vorbete despre rolul
inteligenei emoionale n planificarea carierei i chiar analizeaz nivelurile de inteligen
emoional necesare pentru fiecare stadiu al carierei.
Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de
carier se concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite
individual sau prin lucrul cu ceilalti prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu
nseamn, ns, c dac ai un nalt nivel de inteligen emoional, nu vei reui n astfel de
poziii. De fapt, chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care te difereniaz de
ceilali colegi i te ajut n obinerea succesului.
26

Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n
lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i nelege pe ceilali. Dac nu ai un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poi
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare.
n tabelul de mai jos este exemplificat corespondena dintre anumite posturi specifice
i nivelul de inteligen emoional necesar, pe o scal de la 1 la 5.

PROFESIE

NIVEL DE IE NECESAR

Botanist
Buctar ef
Statistician
Funcionar public
Analist de sistem
Inginer electronist
Contabil
Geolog
Inginer software
Chelner
Asistent medical
Agent de turism
Secretar
Optician
Specialist credite
Agent de asigurri
Editor
Reprezentant vnzri
Igienist dentar
Consultant beneficii/compensri
Scriitor
Dentist
Ofier de poliie
Training Manager
Formator
Specialist n relaii publice
Asistent
Manager de resurse umane
Profesor
Terapeut
Medic de familie
Specialist Geriatrie
Asistent social
Psihiatru

1
1
1
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
2
2
2
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
3
3
3
3
3,5
3,5
4
4
4
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
5
5
5

Adaptat dupa: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate.
Copyright, 1997, Martin J. Yate.

27

Capitolul 3. UTILIZAREA N PRACTIC A INTELIGENEI EMOIONALE

3.1 Inteligena emoional la locul de munc
De ce este inteligena emoional att de important la locul de munc?
De ani de zile, educatori, profesioniti n resurse umane, formatori, echipe de
recrutare, manageri i alii tiu ceea ce i difereniaz pe lucrtorii obinuii de cei care se
desprind din rndul mulimii. Nu este vorba de abiliti tehnice acestea sunt relativ uor de
nvat i este uor de determinat dac o persoan le deine sau nu. Nu este nici neaprat
inteligen. Este vorba de altceva, ceva ce tii c exist atunci cnd o vezi, dar care este dificil
de definit clar. Este vorba de abilitile personale.
Dup muli ani de discuii referitoare la abilitile personale, cei care lucreaz n
domeniile de training, pregtire, management i angajri s-au lsat convini. Descoperirea
esenei a ceea ce face ca oamenii s ias n eviden la locul de munc, a adus aceast discuie
n prim plan. De acum nainte se poate nlocui termenul subiectiv abilitile personale cu un
termen mult mai exact i obiectiv inteligen emoional.
Cei care nu au apreciat niciodat abilitatea de a citi oamenii, de a-i nelege sau de a
le nelege sentimentele din cauz c acestea erau prea moi i nemsurabile, vor putea avea
un instrument foarte exact de msurare. Pentru c inteligena emoional este o form de
inteligen sau un set de abiliti.
Care este rolul sentimentelor la locul de munc?
S lum, de exemplu, n considerare sentimente precum frica, nelinitea sau grijile. S
presupunem c este vorba de o fabric de maini, i c managementul a decis creterea
productivitii. Muncitorii vor trebui s munceasc mai repede dect au fcut-o pn atunci i,
totui, s pstreze aceeai calitate. Dac viteza impus se situeaz nc la niveluri rezonabile,
oamenii se pot mobiliza i vor contientiza faptul c vor trebui s fie mai ateni i s
munceasc mai mult. Dac se cere un ritm i mai accentuat, la un nivel la care muncitorii vor
simi c nu vor putea face fa, ei vor ncepe s se ngrijoreze. i vor face griji s nu
greeasc, s nu se accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri i s munceasc n continuare.
Dac i vor ignora sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotriv, pot aprea
multe greeli i oamenii i pot pierde locurile de munc.
Grijile, teama i nelinitea sunt sentimente care pot nsemna c ceva nu merge bine.
Grijile pot trage un semnal de alarm asupra pericolelor viitoare. Cnd apar griji referitoare la
creterea ritmului produciei, acestea pot fi folosite ntr-un mod constructiv. De exemplu, pot
crete orele de somn pentru a fi mai odihnii la serviciu. Sau se pot micora pauzele dintre
diferite seturi de operaiuni. Sau se poate atrage atenia managementului c, pe msur ce se
vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de munc, nu doar frica sau
grijile. Satisfacia, de exemplu, este un semnal c lucrurile merg bine. Un sentiment de
mulumire la locul de munc poate nsemna un lucru bine fcut. Important de tiut este faptul
c sentimentele conin informaii critice de care trebuie s ii cont dac doreti s fii eficient.

28

Unde intervine inteligena emoional n cadrul succesului n munc?

Inteligena emoional nu poate prezice de una singur succesul n munc, o carier
satisfctoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.
n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea
faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al
abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele
de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare.
Inteligena emoional ntotdeauna ajut individul. Este un lucru bun s existe. Dar i
celelalte abiliti i competene sunt importante.
Folosirea inteligenei emoionale la locul de munc
n continuare sunt prezentate cteva moduri n care inteligena emoional poate ajuta
n munca de zi cu zi.
Identificarea emoiilor
trebuie s fii contient de propriile sentimente i emoii astfel nct s nu fii orbit de
sentimente;
trebuie s fii contient i de sentimentele celorlali, pentru c aceasta constituie un punct
cheie n lucrul cu oamenii.
Folosirea emoiilor
creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumit stare sau un sentiment
potrivit;
s simi pentru ceilali, s poi s fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un
sentiment pe care celelalte persoane l percep.
nelegerea sentimentelor

sa tii ce i motiveaz pe oameni;

s nelegi punctul de vedere al celorlali oameni;

s nelegi i s poi s te descurci cu interaciunea n cadrul grupului.

Controlul emoiilor

s fii tot timpul contient de propriile emoii, care conin informaii de valoare, i
folosete-le pentru a rezolva problemele;

cnd ai un sentiment de tristee, afl cauza de care ai fost dezamgit i rezolv problema;

cnd ai un sentiment de suprare, afl cauza de care eti frustat i rezolv problema;
29

cnd ai un sentiment de nelinite, afl cauza de care eti ngrijorat i rezolv problema;

cnd ai un sentiment de mulumire, afl cauza de care eti vesel i repet-o.

3.2 Aplicaii specifice ale inteligenei emoionale la locul de munc

3.2.1 Consideraii privind conceptul de inteligen n funciunile ntreprinderii
n cartea Management-bazele teoretice (Danaiata I., Bibu A. Nicolae, Prediscan M. 2002), Nicolae Bibu definete funciunea ntreprinderii ca un ansamblu de activiti omogene
i/sau complementare, desfurate de personal muncitor avnd o anumit calificare i
specializare, folosind anumite metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor
firmei.
n abordarea autorului, principalele domenii de activitate, respectiv funciuni din
cadrul unei ntreprinderi sunt:
1.
2.
3.
4.
5.

Funciunea de cercetare-dezvoltare
Funciunea de producie sau operaional
Funciunea comercial
Funciunea financiar-contabil
Funciunea de personal (resurse umane)

Lund n considerare faptul c funciunile unei ntreprinderi economice sunt n general

aceleai, n sensul c ele nu difer de la o ramur a economiei la alt ramur n funcie de
obiectul activitii desfurate, se poate dezvolta o teorie general a implicrii conceptului de
inteligen la nivel de organizaie.
Pornind de la modelul Inteligenelor Multiple realizat de ctre Howard Gardner
(Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences) Tabel 1,
se poate ridica ntrebarea: care dintre cele apte tipuri de inteligen amintite de ctre autor au
un rol mai important n eficientizarea i buna desfurare a fiecreia dintre funciunile
ntreprinderii?
Conform teoriei inteligenelor multiple, nu numai c indivizii posed numeroase
reprezentri mentale i limbaje ale intelectului, ns indivizii difer unul de altul prin formele
acestor reprezentaii, mrimea lor sau uurina cu care se folosesc de ele, dar i modul prin
care aceste reprezentri pot fi schimbate.
n ceea ce privete funciunea de cercetare-dezvoltare, aceasta cuprinde toate
activitile dintr-o ntreprindere ndreptate spre realizarea obiectivelor n domeniul generrii
de noi idei care s se materializeze n produse, servicii utile (elaborarea strategiilor de
dezvoltare a produselor, a tehnologiilor i dezvoltarea n ansamblu a activitii). Caracteristic
principal a acestei funciuni este caracterul inovator care asigura adaptarea ntreprinderii la
necesitile consumatorilor, clienilor, dar i la evoluia tiinei i tehnicii.
Putem spune c pentru a avea succes n astfel de activiti, un nivel dezvoltat al
inteligenelor de tipul vizual-spaial, vizual-lingvistic, logic-matematic i interpersonal
este mai mult dect necesar. Definim inteligen vizual-spaial ca abilitatea de a percepe
vizual ceea ce ne nconjoar, un factor determinant n elaborarea unor activiti de cercetare
30

dezvoltare prin prisma nevoii de a identifica necesitatea asupra creia specialitii i vor
concentra eforturile.
Alturi de acest tip de inteligen definim abilitatea de a folosi raiunea, logica i
numerele, adic inteligen logic-matematic, aceasta reprezentnd poate caracteristica
principal care se are n vedere la dezvoltarea unor activiti de cercetare, n principal n
domeniul tehnic.
Nu putem neglija faptul c, n general, activitile de cercetare-dezvoltare se
desfoar n echipe, rareori aceste responsabiliti fiind delegate sau atribuite la nivel
individual. n acest sens, tipuri de inteligen precum inteligena verbal-lingvistic i
inteligena interpersonal (abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi, precum i abilitatea de
a-i nelege i de a relaiona cu ceilali) sunt necesare stabilirii unei atmosfere deschise, de
cooperare i nelegere n cadrul grupului.
Funciunea de producie sau operaional este definit ca ansamblul de activiti de
baz ale ntreprinderii/organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii finite destinate vnzrii ctre clieni.
Experiena unor vizite la ntreprinderi mari din Timioara sau din ar mi-au ntrit
opinia c n cazul indivizilor direct implicai n astfel de activiti, inteligen vizual-spaial,
inteligen logic-matematic i inteligen kinestetic (abilitatea de a-i controla micrile
corpului i de ndemnare n lucrul cu diferite obiecte) sunt primordiale n succesul aciunilor
ntreprinse.
Din nou trebuie amintit faptul c multe dintre activitile cuprinse n funciunea de
producie necesit munc n echipa, fapt pentru care inteligena interpersonal joac un rol
destul de important n atingerea obiectivelor comune de grup.
Avem n vedere urmtoarele activiti:
a) aprovizionarea tehnico-material;
b)

depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i

combustibili;

c) transportul n afara unitii economice;

n cazul primelor trei activiti este evident faptul c tipuri de inteligen c:
inteligen vizual-spaial, inteligen logic-matematic i inteligen kinestetica reprezint
atribute necesare persoanelor direct implicate. Transportul, conservarea sau gospodrirea
materiilor i materialelor implic pe lng un efort intelectual, i utilizarea abilitilor
kinestetice sau de ndemnare.
n ceea ce privete funciunea comercial, care include activitile de desfacere i de
marketing, competene precum cele verbal-lingvistice, muzicale, interpersonale i
intrapersonale (abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului eu) aduc un aport
considerabil dac ne gndim la abiliti individuale de genul creativitate, persuasiune, ambiie,
capacitate de negociere etc. n consecin, funciunea comercial nglobeaz toate tipurile de
inteligen amintite de Howard Gardner, una dintre concluziile extrase putnd fi c grupul de
31

indivizi direct implicai n activitile componente ale acestei funciuni reunete ntreaga
palet de abiliti i competene mai sus amintite.
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul urmtoarelor activiti:
planificarea financiar, execuia financiar, contabilitatea, calculaia costurilor i a preurilor,
analiza economico-financiar. Aceste activiti au un pronunat caracter de sintez,
evideniind n expresie monetar aspectele economice ale activitii ntregii ntreprinderi.
Prin nsi natura acestor activiti se relev faptul c trstura dominant care trebuie
avut n vedere n cazul acestei funciuni este inteligena logic-matematic, adic abilitatea de
a folosi raiunea, logica i numerele.
Gardner susine c orice persoan are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste
inteligene (vizual-spaial, vizual-lingvistic, logic-matematic, kinestetic, muzical,
interpersonal, intrapersonal), singurul lucru care face diferena fiind modalitile n care
acestea variaz sau se combin.
Componentele funciunii de personal sunt foarte complexe pentru c fiecare om este
un unicat, dup cum subliniaz i N. Bibu n (Danaiata, Bibu, Prediscan, 2002). Activitile
cuprinse n cadrul acestei funciuni sunt determinarea necesarului de personal, recrutarea,
evidena personalului, aprecierea i promovarea, recompensarea i sancionarea angajailor,
pregtirea i perfecionarea, protecia i igiena muncii, activiti administrative.
Cei mai muli dintre cei care au studiat inteligena emoional consider c ea are
aplicaii n toate domeniile vieii, deoarece a tii s lucrezi i s comunici cu oamenii este o
abilitate de care nimeni nu se poate dispensa. n condiiile schimbrilor rapide din cadrul
organizaiilor, nivelul ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important al
succesului, care uneori surclaseaz competena tehnic profesional.
De fapt, este o realitate c n prezent angajrile se fac pe baza interviului, care
urmrete s aprecieze tocmai abilitile emoionale ale individului. Se merge chiar mai
departe, n sensul c promovrile, concedierile se fac n urm rezultatelor constatate n
interviu.
Activiti cuprinse n funciunea de personal i consideraii cu privire la rolul
conceptului de inteligen emoional asupra lor se vor regsi n subcapitolul urmtor, ceea ce
trebuie reinut pn aici fiind urmtorul fapt: inteligena emoional i gsete importana n
fiecare dintre funciunile ntreprinderii, prin prisma componentelor sale, ilustrate i de ctre
Howard Gardner prin modelul Inteligenelor Multiple: inteligen verbal-lingvistic,
inteligen muzical, inteligen interpersonal i inteligen intrapersonal.
Dup Daniel Goleman, pentru ca o organizaie s mearg bine este necesar s se
acorde atenie abilitilor emoionale ale membrilor si, asigurndu-se o compatibilitate ntre
acetia sub raport emoional-afectiv. n ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de
management, cel al inteligenei emoionale ntr-o organizaie. Cercetrile de psihologie
organizaional au ajuns la concluzia c managerii (de la ef de colectiv sau echipa de lucru
pn la directorul general), c i angajaii cu un coeficient emoional ridicat au mai mult
succes dect cei care au doar o bun calificare profesional. Acetia sunt mai bine privii n
cadrul organizaiilor, sunt mai cooperani, mai puternic motivai i mai optimiti.

32

Concluzia care se poate extrage din aceste studii este c, pe lng inteligena
profesional sau nivelul ridicat al abilitilor profesionale, capacitatea unui individ de a fi
inteligent emoional aduce acel plus de valoare care transform un simplu angajat ntr-un
lider formal sau informal n cadrul organizaiei creia i aparine.
3.2.2 Inteligena emoional i funciile managementului organizaiei
Aplicaii specifice ale Inteligenei Emoionale la locul de munc includ:
dezvoltarea carierei dac ai aptitudini de a nelege oamenii, i pe tine nsui, probabil
c vei considera o carier de succes ca provenind de la o mentalitate sntoas.
dezvoltarea abilitilor manageriale managerii care se concentreaz asupra
cunotintelor tehnice, nu reuesc s conduc, ei sunt doar responsabili. nelegerea i
dezvoltarea inteligenei emoionale sporesc abilitile manageriale.
eficiena lucrului n echip - echipele sunt mai mult dect suma indivizilor care o
compun. Ceea ce i ine mpreun poate fi furnizat de inteligena emoional.
selecie deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin folosirea analizei
aprofundate a postului i de msurarea inteligenei emoionale pe baza abilitilor.
Pentru o mai bun sistematizare a informaiilor privitoare la aplicaiile inteligenei
emoionale n cadrul unei organizaii, voi ncerca o structurare a acestora pe baza teoriei
funciilor managementului, dezvoltat n cartea Management-bazele teoretice (Danaiata I.,
Bibu A. Nicolae, Prediscan M. - 2002).
Peter Drucker arta n anul 1955 c managementul const n organizarea sistematic
a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i
eficient.
Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile
executate de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi
de activiti sunt denumite funcii manageriale sau funcii ale managementului, Fayol avnd
meritul de a introduce acest concept care a contribuit la o nelegere mai clar a conceptului
de management.
Fayol considera c exist cinci funcii ale managementului: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul.
n literatura american n domeniul managementului, opinia cea mai popular este c
exist patru funcii manageriale: planificarea, organizarea, conducerea i controlul.
Autorii Danaiata I., Bibu A. Nicolae i Prediscan M. consider c funciile
managementului sunt urmtoarele:
1. planificare
2. organizare

33

3. decizie
4. antrenare
5. control
Aceast delimitare este justificat de ctre autori prin abordarea organizaiei ca sistem
deschis, dinamic, avnd capabilitile de reglare i de autoreglare.
Abordarea inteligenei emoionale la locul de munc va avea n continuare o abordare
bazat pe cele cinci funcii mai sus amintite, funcie de importana acestui concept n fiecare
dintre ele.
n paralel cu acest lucru, vom ncerca o abordare a managementului i din punctul de
vedere al modelului inteligenelor multiple, avnd n vedere c managerii trebuie s se
foloseasc de acestea n mod diferit, conform situaiei n care se regsesc.
1. Inteligen emoional i funcia de planificare
Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin care: a) se determin
obiectivele organizaiei, respectiv misiunea organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele
strategice i cele tactice; b) se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la
ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate n figura urmtoare:
Selectarea planului, elaborarea
unui plan detaliat de aciune

Generarea i dezvoltarea variantelor de planuri

Analiza mediului extern (oportuniti i ameninri)

Definirea obiectivelor, rezultatelor dorite

34

Evaluarea situaiei interne actuale (puncte tari i slbiciuni)

Figura 2.
(Preluat din Management-bazele teoretice Danaiata I., Bibu A. Nicolae, Prediscan M. - 2002 )
Managerii care sunt inteligeni emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea
planurilor pe care le fac. Ei nu ignor faptele incomode. Un comportament inteligent
emoional ajut managerii s planifice mai bine, n mai multe feluri:
Adaptarea planurilor la nevoile de moment;

Adaptarea n funcie de situaie;

Luarea n considerare a unei varieti de aciuni posibile;

Oferirea de planuri alternative;

Nu fac acelai lucru n tot timpul;

Nu in mori la planul stabilit dac observ c acesta nu mai este valabil.

Inteligena logic-matematic joac un rol important n asumarea rolului managerial n

cadrul funciei de planificare. Abilitatea de a analiza diferite situaii, de lucru cu numere sau
cifre, ar trebui s fie una dintre caracteristicile principale.
Nu ar trebui lsat la o parte inteligena vizual-spaial, prin prisma calitilor pe care
aceasta le nglobeaz (m refer n primul rnd la abilitatea de a interpreta imagini, grafice,
desene, hri etc.)
2. Inteligena emoional i funcia de organizare
Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i coordonarea
resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Managerii pot
aranja elementele structurale ale organizaiei de o asemenea manier nct s maximizeze
fluxul de informaii i eficiena proceselor de munc. Ei realizeaz aceasta prin executarea
urmtoarelor succesiuni de activiti: 1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii); 2) gruparea
posturilor i angajailor (compartimentare); 3) alocarea autoritii i responsabilitii
(delegare).
Sub aspectul lucrului n echip, nivelul inteligenei emoionale are un rol foarte
important. Un element cheie este s tii s lucrezi efectiv i eficient cu ceilali. Un alt mod n
care inteligena emoional te poate ajuta n cadrul lucrului n echip este acela c poate
genera idei noi i creative i soluii viabile la probleme.

35

Gndirea creativ
Fiecare echip presupune din partea membrilor participarea la gsirea soluiilor la
probleme. Uneori, problemele sunt foarte complexe, alteori sunt foarte simple. Totui, fiecare
problem necesit gndire creativ pentru a genera soluiile ideale.
Inteligena emoional te ajut s gndeti creativ astfel:

Vezi problemele din mai multe puncte de vedere;

Ai multe idei noi i creative;

Eti inventiv;

Generezi idei originale i soluii viabile;

Identifici soluii noi.

Eficiena social
Cnd lucrezi ntr-o echip, sau doar cu o singur persoan, eficiena social te ajut n
atingerea scopurilor comune.
Inteligena emoional te ajut s lucrezi cu ceilali astfel:

Devii o persoan agreabil celor din jur;

Devii priceput n a-i influena pe ceilali;

Ajut la consolidarea consensului;

Eti o persoan de ncredere;

Eti o persoan empatic.

Din nou, sub aspectul modelului inteligenelor multiple, n cazul unui astfel de
manager inteligena logic-matematic confer acestuia caliti analitice, indispensabile
alocrii i coordonrii resurselor organizaiei. Un rol important l poate avea i inteligena
kinestetic, dei aceasta ar trebui s se regseasc mai ales n cazul subordonailor direct
implicai n cadrul acestei funcii.
3. Inteligena emoional i funcia de decizie
Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n
toate funciile managementului. Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului. n
cadrul organizaiei, decizia este prezent n toate domeniile de activitate.
Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a existenei
unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor
necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale i apoi
36

de luare propriu-zis a deciziei adic alegerea celei mai avantajoase variante de aciune, care
s conduc la rezolvarea favorabil ntr-o proporie ct mai mare a problemelor cu care se
confrunt organizaia.
Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice,
atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite.
Managerii inteligeni emoional iau decizii bune astfel:

Folosesc propriile emoii pentru a-i mbunti modul de gndire;

Vd lucrurile obiectiv, chiar dac sentimentele sunt puternice;

Iau decizii bune, bine fundamentate, chiar dac n momentul respectiv sunt nervoi;

Nu reacioneaz la suprare;

i tin sub control gndurile i emoiile;

Iau decizii cu capul i cu inima;

Nu se las orbii de emoii puternice.

4. Inteligena emoional i funcia de antrenare

Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice
ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la
realizarea obiectivelor ei.
Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a gsi i aplica
modalitile specifice de aciune pentru a-i determina pe membrii organizaiei s neleag c,
utilizndu-i ct mai bine propriul potenial, pot s acioneze pentru a-i ndeplini att
propriile obiective precum i, n acelai timp, s contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Pe parcursul ntregii lucrri este subliniat faptul c din ce n ce mai muli specialiti
acord inteligenei emoionale o importan considerabil n asigurarea succesului, att pe
plan personal, ct i pe plan profesional.
Managerii inteligeni emoional sunt capabili s-i neleag propriile sentimente i
cele ale celorlali, aceasta ajutndu-i n motivarea lor i a subordonailor. Managerii inteligeni
emoional:

i motiveaz pe oameni sa mearg nainte, chiar dac acetia doresc s renune;

i motiveaz pe oameni s ncerce din nou dup ce au dat gre o dat;

i motiveaz pe ceilali;

se automotiveaz;

37

duc lucrurile la bun sfrit.

Putem spune c, privit din punctul de vedere al modelului dezvoltat de Gardner i

Howard, la managerul acestei funcii ar trebui regsite inteligena verbal-lingvistic,
inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal, toate cele trei conferindu-i acestuia
abilitile sociale necesare i de comunicare pentru a maximiza efortul de antrenare al
angajailor.
Primele dou tipuri de inteligen vor asigura capacitatea managerului de a transmite
ceea ce dorete, aa cum dorete, abilitatea de socializare reprezentnd un factor decisiv n
cazul acesta.
Inteligena intrapersonal sau abilitatea de auto-reflecie i contientizare a propriului
eu poate face diferena dintre un simplu manager i un lider, acesta fiind capabil s reprezinte
un exemplu pentru subordonai, un model pe care acetia l vor urma.
Subliniem asociaia direct dintre aceste tipuri de inteligen, ca sum a abilitilor
necesare unui astfel de manager, i inteligena emoional ca abordare a lui Daniel Goleman
n ceea ce privete funcia de antrenare dintr-o organizaie.
5. Inteligena emoional i funcia de control
Funcia de control const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a
performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a
subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite, i pentru a ne permite s
stabilim unde ne aflm n realizarea obiectivelor dorite.
Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotaii negative. El reprezint restricii,
obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni etc. Cu toate acestea, controlul are un scop
pozitiv s determine realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului este de a
determina c pri din organizaie i, desigur, organizaia n ansamblu s fie eficient.
Pe lng aceste competene cerute din ce n ce mai mult n cazul managerilor
de la orice nivel ierarhic, funcia de antrenare cade tot mai mult sub incidena funciunii de
resurse umane din cadrul organizaiilor, responsabilitatea lor depind n acest moment doar
procesul de recrutare i salarizare cu care mediul economic romnesc se complcea pn
acum civa ani.
Astfel, planificarea carierei, dezvoltarea unor abiliti sau aptitudini ale angajailor,
evaluarea acestora (parte din funcia de control) sunt prioriti curente ale acestei arii
funcionale.
n sprijinul acestor responsabiliti, voi insera n aceast lucrare sfaturile i concluziile
unor cercettori din domeniul resurselor umane privitor la eficientizarea implementrii i
dezvoltrii conceptului de inteligen emoional.

38

3.2.3 Recomandri pentru asigurarea i meninerea eforturilor de susinere a

inteligenei emoionale ntr-o organizaie
Eforturile de susinere a conceptului de inteligen emoional poate fi mpiedicat de
ctre rezistena oamenilor la schimbare sau de ctre nenelegerea importanei acestuia ntr-o
organizaie.
Rndurile de mai jos sunt o sintetizare a rezultatelor la care a ajuns cercettorul
american Cary Cherniss cu privire la strategiile ce trebuie adoptate n cazul unui astfel de
proces:

Conecteaz inteligena emoional de o nevoie real a afacerii

Susinerea unor programe de training i dezvoltare a inteligenei emoionale va crete

atta timp ct vor fi legate de nevoia real a unei afaceri. Oamenii au nevoie s vad mai mult
dect o simpl jucrie care-i face s se simt bine, dei chiar i acest lucru ar putea avea
susinerea necesar. Pentru a obine un nivel satisfctor de susinere a implementrii acestor
programe, inteligena emoional trebuie s fie vzut ca un lucru ce aduce plus de valoare
organizaiei n accepiunea tuturor.

Gsete un sponsor puternic

De bine sau de ru, organizaiile tind s se manifeste ca nite entiti politice. Privind
din acest punct de vedere, susinerea unui director cu influen este vital pentru o iniiativ
att de neconvenional precum dezvoltarea inteligenei emoionale. Gsirea unui susintor
influent poate asigura o protecie financiar sau din punct de vedere politic, care poate
reprezenta la un moment dat diferena ntre succes sau insucces.

Folosete-te de un instrument precum echipa pctoilor (skunkworks, n limba

englez) pentru dezvoltarea ideii.

Cuvntul skunkworks provine de la faimoasa echip de cercettori R&D din

cadrul Lockheed, echip care s-a autosechestrat pentru o lung perioad n vederea realizrii
unui numr de inovaii.
Inteligena emoional este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor.
Eforturile de promovare a acestei idei pot fi foarte uor ngreunate de rigiditatea sau birocraia
din cadrul unei organizaii. Situaia ideal ar fi cea n care ideea ar putea fi dezvoltat de ctre
o echip independent, care ar avea acceptul conducerii n ceea ce privete inovarea. Echipa
ar trebui s fie ct mai puin formal, ct mai flexibil i ct mai deschis n ceea ce privete
circuitul informaiilor. n acelai timp, ar trebui s fie ferit de dumani ai creativitii
precum supravegherea, evaluarea, supra-controlul sau termeni limit impui.

Folosete-te de cercetri de evaluare a programului pentru a-i demonstra valoarea

Activitile privitoare la inteligena emoional care nu se bazeaz pe studii de

cercetare anterioare sunt foarte fragile. Trainingul pe inteligen emoional sau alte tipuri de
programe trebuie s fie susinute de astfel de cercetri. Studiile trebuie s fie destul de binentemeiate nct s ofere factorilor de decizie din organizaie sigurana c astfel de programe
39

sunt susinute de nevoi reale. Att cercetrile cantitative, ct i cele calitative aduc plus de
valoare n obinerea unei susineri.

Asigur-te c propui un program a crui calitate nu las urm de ndoieli

Dat fiind natura netradiional a programelor de dezvoltare a inteligenei emoionale,

acestea sunt foarte predispuse la critic. Pentru prevenirea unor critici distructive este foarte
important asigurarea unui nivel ct mai nalt calitativ al acestor programe. Dac se ajunge ca
un program de training pe inteligen emoional s fie asociat cu ceva grosolan sau
superficial, mpotrivirea organizaiei va crete direct proporional.

Imprima inteligena emoional n organizaie pe mai multe ci

Pentru a putea implementa programe de dezvoltare a inteligenei emoionale este

foarte indicat folosirea ct mai multor ci sau metode diferite de prezentare sau promovare a
acestora. De exemplu, diferite versiuni ale aceluiai program pot fi utilizate pentru grupuri
diferite. Diversitatea cailor de implementare sau promovare ajut la normalizarea i
generalizarea conceptului. Acest lucru ajut, n acelai timp, la crearea unei culturi
organizaionale n care oamenilor le este amintit conceptul pe care l-au nvat, n felul acesta
fiind mult mai probabil implementarea lui n cadrul activitilor desfurate de ctre acetia.

Identific liderii inteligeni emoionali pentru implementarea conceptului

Implementarea unor iniiative de genul dezvoltrii inteligenei emoionale ntr-o

organizaie poate fi destul de dificil. Chiar i cu susinerea superiorilor, aceast sarcina nu
este uoar. Succesul, n acest caz, depinde de inteligena emoional a chiar acelora care
contribuie direct la implementarea ei.

Gsete momentul potrivit

Un anumit moment din viaa unei organizaii poate fi mai mult sau mai puin propice
pentru dezvoltarea unor pograme de training sau activiti de implementare a inteligenei
emoionale. Unul dintre principalele rspunsuri pe care trebuie s le gseasc iniiatorul unor
astfel de programe este momentul potrivit pentru a aciona. Exist i momente n care cel mai
nelept este s se atepte pn cnd condiiile cerute de astfel de iniiative vor fi ndeplinite n
cadrul organizaiei.
(Adaptare a studiului realizat de ctre Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, n cadrul
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.)
3.2.4 Paii unei promovri profesioniste a inteligenei emoionale n organizaii
Urmtorii 22 de pai reprezint cele mai proaspete cunotine n domeniul managerial
asupra a ceea ce nseamn promovarea conceptului de inteligen emoional. Sunt aplicabili
n orice aciune sau intenie a cror obiectiv este dezvoltarea abilitilor sociale i emoionale.
Acest bagaj de informaii are ca baz de pornire un numr larg de studii de cercetare
asupra modalitilor de training i dezvoltare, consiliere, psihoterapie i modificarea
comportamentului.
40

Cei 22 de pai sunt mprii n cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare:
pregtire, nvare, procesare i contientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la
fel de importante pentru a reui n atingerea unor astfel de obiective.
1. Pregtire
1.1 Identificarea nevoilor organizaiei:
Determinarea competenelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul
organizaiei. Trebuie luat n calcul identificarea acestor competene cu valorile dup care se
conduce organizaia.
1.2 Identificarea indivizilor:
Acest pas trebuie s se sprijine pe competenele de cea mai mare importan a
postului, informaiile trebuind s parvin din mai multe surse pentru a i se asigura
credibilitatea i validitatea.
1.3 Atenie n mprtirea nevoilor identificate:
Aici ne referim la modalitatea n care sunt transmise unui individ punctele sale slabe i
cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere s fie ct mai clar i precis.
Trebuie luat n considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa
informaiile primite. Sfatul cercettorilor este ca acest pas s se desfoare ntr-un mediu
controlat pentru a minimiza rezisten sau impulsul de auto-aprare specifice unor astfel de
situaii. n acelai timp, trebuie evitat cu orice pre gsirea unor motive sau scuze pentru
slbiciunile identificate.
1.4 Susinerea alegerii de a nva:
Oamenii sunt mult mai motivai s nvee atunci cnd simt c acest lucru este la libera
lor alegere. n msur n care acest lucru este posibil, trebuie lsate la alegerea indivizilor
decizia de a participa sau nu ntr-un program de pregtire i setul de obiective propuse n
procesul de schimbare.
1.5 ncurajarea oamenilor n a participa la astfel de programe:
Oamenii sunt mult mai motivai n participarea la astfel de programe atta timp ct
simt c i au rostul sau c vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaiilor trebuie s
fie ndreptat spre ncurajarea indivizilor n participarea la programe de dezvoltare, superiorii
fiind primii care s susin acest tip de activiti. Motivarea va fi cu att mai puternic cu ct
cei care promoveaz astfel de programe prezint o credibilitate crescut n mijlocul grupului
int.
1.6 Legtura ntre obiectivele de dezvoltare i valorile personale:
Oamenii sunt maxim motivai atunci cnd urmresc o schimbare care se potrivete cel
mai bine cu propriile valori sau obiective. Conteaz foarte mult c oamenii s fie fcui s
neleag c schimbarea propus se identific cu ceea ce conteaz pentru ei cel mai mult:
valori i obiective personale.
41

1.7 Modelarea ateptrilor:

Construirea unor ateptri pozitive poate fi realizat prin sublinierea faptului c
aptitudinile emoionale pot fi continuu dezvoltate i c acest fapt poate aduce un plus de
valoare n ceea ce indivizii doresc s realizeze sau s ntreprind. n acelai timp trebuie avut
grij ca ateptrile oamenilor s fie ct mai realiste i conforme cu procesul de dezvoltare n
care sunt direct implicai.
1.8 Momentul potrivit:
Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ ntrun astfel de program de pregtire. Identificarea acestui moment trebuie s reprezinte
prioritatea unui trainer atta timp ct persoan n cauza nu este nc pregtit sau nu este
ndeajuns de motivat.
2. nvare
2.1 Susinerea unei relaii pozitive ntre trainer i participant:
Cercetrile au demonstrat c oamenii sunt implicai cel mai bine ntr-un proces de
nvare atunci cnd trainerul este o persoan cald, original i empatic. Pornind de la
aceast constatare, alegerea trainerilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea acestor caliti,
precum i asigurarea c acetia se vor folosi de ele n activitatea de dezvoltare pe care o vor
susine.
2.2 Alegerea unor modaliti specifice de nvare:
Procesul de nvare este mult mai eficient atunci cnd oamenilor le este oferit ansa
de a-i alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstane personale.
Pe lng aceast aa numit independen, oamenii trebuie lsai s-i exercite libera
alegere i pe parcursul programului, acesta trebuind s se muleze pe stilul individual de
nvare al fiecrui individ n parte.
2.3 Definirea unor obiective clare:
Oamenii trebuie s neleag foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvoli i
cum te foloseti de ea pe un anumit post din organizaie. n acest sens, abilitile care
reprezint inta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum n
cazul obiectivelor care trebuie s fie precise i ct de ct provocatoare.
2.4 mprirea obiectivelor n pai mai mici:
Schimbarea este uurat atunci cnd obiectivele urmrite sunt mprite n pai mai
mici. Ambiiile prea mari, att din partea trainerilor ct i a participanilor, nu trebuie
ncurajate.
2.5 Oferirea unor oportuniti de practic:
Eficiena unor programe de dezvoltare necesit gsirea unor posibiliti de a pune n
practic lucrurile nvate la locul de munc sau n orice alt mprejurare. Constana i
42

repetitivitatea abilitilor ctigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie ncurajate

cu orice ocazie.
2.6 Feedback de calitate:
Feedback-ul continuu ncurajeaz oamenii i poate fi un catalizator al schimbrii
cutate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificrilor de atitudine, comportament
prin care trec angajaii. Totodat, este indicat c individul s primeasc un astfel de feedback
att de la superiori, ct i de la colegi, prieteni sau membri ai familiei.
2.7 Utilizarea unor metode expereniale:
Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite n cazul
dezvoltrii unor competene sociale sau emoionale. Eficiena cea mai ridicat o au activitile
de dezvoltare n care sunt implicate toate simurile individului, ncrcate de dramatism sau de
triri foarte puternice.
2.8 Susinere:
Schimbarea este susinut cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un
proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui s aib ca unul dintre obiective ncurajarea
formrii unor astfel de grupuri n cadrul crora oamenii se susin reciproc pe parcursul
schimbrilor pe care le experimenteaz. Un rol foarte important n aceast situaie l pot avea
coachii sau mentorii.
2.9 Folosirea unor modele:
Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefic n sublinierea
utilitii unor abiliti sau competene n situaii reale.
2.10 ncurajarea auto-cunoaterii:
Contiina de sine este piatra de temelie a competenelor sociale sau emoionale ale
unei persoane. Indivizii trebuie ncurajai n procesul de nelegere a propriilor gnduri,
sentimente i comportamente, precum i a modului n care acestea i afecteaz pe cei din jurul
lor.
2.11 Prevenirea acelorai greeli:
Oamenii trebuie ajutai n a nu repeta aceleai greeli, ci n a le folosi ca pe un punct
de plecare a unor experiene noi de nvare.
3. Procesare i contientizare
3.1 ncurajarea folosirii abilitilor la locul de munc:
Superiorii, colegii i subordonaii ar trebui s ncurajeze i s rsplteasc eforturile
unei persoane de a aplica abilitile proaspt nvate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau
mentorii pot juca un rol foarte important n acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes
atunci cnd este controlat i modelat de catre superiorii persoanei n cauz.
43

3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaionale care sprijin procesul de nvare:

Schimbarea este susinut cel mai bine atunci cnd cultura organizaional este una
care sprijin un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare i dezvoltare.
4. Evaluare
Pentru a vedea dac eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate.
Cercetrile n domeniu identific nevoia de evaluare att nainte de nceperea unui program de
pregtire, ct i dup terminarea acestuia, precum i la dou luni dup. Aceeai importan o
au i evalurile realizate dup un an.
(Adaptare a cercetarilor realizate de Daniel Goleman i Cary Cherniss n cadrul Consortium
for Research on Emotional Intelligence in Organizations - 1995.)
3.2.5 Indicii ale unui nivel nalt sau sczut de inteligen emoional
Lista prezentat mai jos cuprinde nite caracteristici generale a oamenilor cu un nalt
sau sczut nivel de inteligen emoional. Cu siguran c acestea sunt valabile doar la modul
general, dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referin. Lista de mai jos cuprinde
semne generale a unui nivel nalt i sczut de auto-apreciere, precum i alte variabile care nu
au fost neaprat corelate cu inteligena emoional aa cum este definit de Mayer i Salovey.
Semne ale unui nalt nivel de IE
O persoan cu un nalt nivel de IE:

44

i exprim sentimentele clar i direct utiliznd fraze care ncep cu: Eu simt...;

Nu i este team s i exprime sentimentele;

Nu este dominat de sentimente negative precum: team, griji, ruine, jen,

dezamgire, lips de speran, lips de putere, dependen, victimizare, descurajare;

Este capabil s disting elementele non-verbale ale comunicrii;

Las sentimentele s l conduc spre alegeri sntoase i fericire;

Contrabalanseaz sentimentele cu raiune, logic i realitate;

Acioneaz din dorin, nu din sentimentul de datorie, vin, for sau obligaie;

Este independent, ncreztor n propriile fore i are un moral puternic;

Este motivat;

Nu este motivat de putere, bunstare, poziie, faim sau aprobare;

Este n majoritatea timpului optimist, dar totodat realist, i poate s fie i pesimist
cnd este cazul;

Nu internalizeaz eecurile;

ine cont de sentimentele celor din jurul su;

Vorbete cu nonalan despre sentimente;

Nu se blocheaz n caz de fric sau ngrijorare;

Este capabil s identifice sentimente concurente multiple.

Semne ale unui sczut nivel al IE

O persoan cu un sczut nivel de IE:

Nu i asum responsabilitatea propriilor sentimente ci d vina pe cei din jur pentru

ele;

Are dificulti n formularea propoziiilor care ncep cu Eu simt...;

Nu poate spune de ce se simte ntr-un anumit fel, sau nu poate spune fr s arunce
vina pe altcineva;

Atac, d vina, comand, critic, ntrerupe, ine prelegeri, d sfaturi n stnga i

dreapta, emite judeci de valoare despre cei din jur;

ncearc s te analizeze, de exemplu cnd i exprimi sentimentele;

ncepe deseori propoziii cu Cred c tu...;

D vina pe ceilali;

Ascunde informaii sau chiar minte n legtur cu sentimentele proprii;

Exagereaz sau minimalizeaz propriile sentimente;

i lipsete integritatea i simul contiinei;

Poart ur, nu iart;

Nu i spune niciodat unde te situezi n raport cu ea;

Se simte inconfortabil s fie prin preajm;

Acioneaz n funcie de sentimente, mai degrab dect vorbete despre ele;

Este indirect i evaziv;

45

Este insensibil la sentimentele celor din jur;

Nu este empatic, nu simte compasiune;

Este rigid, inflexibil, are nevoie de reguli clare pentru a se simi n siguran;

Este o persoan rece;

Nu se gndete la sentimentele celorlali nainte de aciona;

Acioneaz fr s se gndeasc la sentimentele viitoare;

Evit responsabilitatea prin fraze de genul: Ce era s fac? Nu am avut de ales!;

Poate fi mult prea pesimist, ducnd la distrugerea bunei dispoziii a celor din jur;

Poate fi supra optimist, pn la punctul n care devine nerealist, negnd temerile

fundamentate ale celorlali;

Se las purtat de val n ciuda bunului simt, sau renun la primul semn de
probleme;

Se ncpneaz la propriile idei, fiind prea nesigur pentru a fi deschis la noi preri;

Se concentreaz asupra faptelor mai degrab dect asupra sentimentelor.

(Adaptat dup: EQ for everybody de Steve Hein, 1996)

Capitolul 4. CONCLUZII
4.1 Cum s nvei s te compori inteligent emoional
Emoiile bine examinate, bine canalizate i bine folosite duc la creterea performanei,
la relaii interumane mai bune i la o reducere general a stresului.
"Inteligena emoional poi s o ai - asta nseamn un potenial; ceea ce trebuie s
dezvoli este competena emoional, deci s ncepi s pui n practic din inteligena pe care o
ai deja i s nu o ii la pstrare", spune Cristian Paunica, director la compania de consultan
Right Training and Consulting din Constana (Ziarul financiar, 2002)
O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti
s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice"
- companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de
schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n
organizaie oamenii talentai.
Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu
inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i
gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de
46

ceilali clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu

ceilali colegi", mai spune Punic.
Prima companie care, cu aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a
vnzrilor realizat c urmare a unui training intensiv n IE, a fost American Express
Financial Advisors.
Autocunoaterea
Presupune s-i cunoti strile, preferinele, resursele i intuiiile - ca i efectele lor
asupra celorlali. Cele trei competene pe care le presupune sunt: contientizarea emoional
(n sensul de a ti ce emoii simi i de ce, de a realiza legtur dintre ele i ceea ce gndeti,
spui sau faci; de a realiza efectele pe care le au asupra celorlali i modul n care i afecteaz
performana), autoevaluarea realist i ncrederea n sine.
Intuiia i ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a
simi mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoional.
"Gut feeling" - tremurul pe care l simim n stomac, este de fapt reacia somatic la
semnalul venit din amidgal - zona din creier unde sunt "depozitate" emoiile i experienele
pe care le-au evocat.
Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiie: un manager trebuie s
simt cnd o afacere o ia pe o pant descendent, chiar dac cifrele arat bine; un director
trebuie s simt dac un produs nou merit banii i timpul necesar pentru a-l dezvolta; un
specialist n recrutare trebuie s-i dea seama dac un candidat se potrivete clientului su.
Un om care are un grad nalt de auto-cunoatere tie de ce este capabil i nu ajunge s
eueze din cauza c i-a asumat prea multe sarcini. El tie, de asemenea, cnd s cear ajutor.
Atunci cnd candideaz pentru un post i va admite cu franchee eecurile i le va povesti
adesea cu umor.
Cercetrile fcute de Goleman au artat c adesea, directorii executivi nu acord
acestei caliti meritul cuvenit atunci cnd caut poteniali lideri. Muli directori iau
sinceritatea cu privire la sentimente drept slbiciune i nu acord respectul cuvenit angajailor
care-i recunosc deschis prile slabe. Acetia nu sunt considerai "suficient de duri" c s-i
conduc pe alii.
Auto-reglarea
nseamn s fii stpn pe propriile stri, impulsuri i resurse. Cele cinci competene pe
care le presupune sunt: auto controlul - asupra emoiilor i impulsurilor care pot da lucrurile
peste cap; a fi demn de ncredere - pstrnd standardele de onestitate i integritate;
continciozitatea; adaptabilitatea i inovaia. Emoiile ieite de sub control pot face dintr-un
un om detept un prost, spune Goleman.
- Un ef care are aceast competen va fi n stare s creeze un mediu de ncredere i
onestitate, n care intrigile i luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este
nalt. Autocontrolul este important i din raiuni de competitivitate, ntr-un mediu de afaceri
marcat de ambiguitate i schimbare. Oamenii care sunt stpni pe propriile emoii nu intr n
47

panic atunci cnd compania anun un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat i de
integritatea angajailor. Oamenii i propun rareori s exagereze profiturile, s umfle conturile
de cheltuieli cu costuri fictive, s bage mna n cas de bani sau s abuzeze de putere n
interes personal. ns cnd apare oportunitatea, oamenii care nu-i pot controla impulsurile
spun, pur i simplu, "da".
- Ca i autocunoaterea, autocontrolul nu este ntotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au
aceast calitate sunt considerai ca lipsii de pasiune, n timp ce oamenii cu temperament
exploziv sunt considerai c fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale
carismei i puterii.
Automotivarea
ine de pasiunea pentru munc, din motive care trec dincolo de bani sau statut i de
hotrrea de a urmri atingerea elurilor. Cele patru competene pe care le presupune sunt:
hotrrea de a realiza ceva depunnd eforturi pentru a mbunti sau atinge standarde de
excelen, ataamentul fa de companie, iniiativ, optimismul - n sensul de a persista n
urmrirea elurilor, n ciuda obstacolelor i a nfrngerilor. Dar dac salariaii nu sunt tratai
corect i cu respect, nici o organizaie nu va ctiga ataamentul lor emoional, precizeaz
Goleman.
Liderii veritabili sunt hotri s aib realizri peste ateptri - ale lor i ale celorlali.
Un om cu potenial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorin profund
interioar de a realiza ceva de dragul realizrii. Indiciile care l trdeaz sunt: pasiunea pentru
munca n sine, dorina de a nva mai mult, mndria pentru lucrul bine fcut.
Goleman d exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie
de investiii. Dup civa ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prbuit trei
trimestre la rnd, fapt ce a determinat trei clieni instituionali mari s-i duc banii la alte
firme. Alii ar fi dat vina pe circumstane pe care nu le pot controla sau ar fi vzut asta drept
un eec personal. Dar ea a vzut o oportunitate de a dovedi c poate conduce o revenire a
fondului. Dup doi ani, cnd a fost promovat la un nivel foarte nalt n companie, a descris
experiena drept "cel mai bun lucru care mi s-a ntmplat vreodat; am nvat attea din asta".
Empatia
nseamn a fi contient de sentimentele, nelvoie i preocuprile celorlali. Cele patru
competene asociate presupun: s-i nelegi pe ceilali i s-i sprijini s se dezvolte; s fii
orientat spre servicii - n sensul de a anticipa, a recunoate i a satisface nevoile clientului; s
promovezi diversitatea dintre oameni i s o vezi ca pe o oportunitate; s contientizezi
"politica" - n sensul de a "citi" curenii emoionali i relaiile de putere dintr-un grup. Dac
are un grad nalt de empatie, cel care concepe i vinde un produs sau serviciu este capabil s
se pun n pielea clientului i s-i neleag mai bine nevoile.
Pn i cuvntul empatie pare de-a dreptul deplasat printre realitile dure ale pieei,
iar n mediul de afaceri nu e prea respectat, arat Goleman. Oamenii se ntreab cum ar putea
liderii s ia decizii dure dac "le pare ru" pentru toi cei care vor fi afectai. ns pentru un
lider empatia nu nseamn s adopi emoiile celorlali i s ncerci s-i mulumeti pe toi ci,
mai degrab, s ii cont de sentimentele angajailor alturi de ali factori - atunci cnd iei
decizii inteligente.
48

Goleman d drept exemplu fuzionarea a dou firme de brokeraj gigantice, n urma

creia multe posturi au devenit redundande, n toate diviziile lor. Un manager de divizie i-a
adunat oamenii i le-a inut o cuvntare sumbr, care punea accentul pe numrul de oameni
care urmau s fie dai afar. Managerul altei divizii le-a vorbit oamenilor si deschis despre
propria ngrijorare i confuzie i le-a promis c-i va ine la curent i c-i va trata pe toi n mod
corect. Diferena dintre cei doi manageri a fost empatia. Primul era prea ngrijorat de propria
soarta ca s se mai gndeasc la sentimentele colegilor si. Al doilea a tiut intuitiv ce simt
oamenii si. Primul manager i-a vzut divizia prbuindu-se din cauz c muli oameni
demoralizai, n special cei mai talentai, au plecat. Cel de-al doilea a continuat s fie un lider
puternic, cei mai buni oameni ai si au rmas iar divizia lui a rmas la fel de productiv ca
ntotdeauna.
Empatia are o importan deosebit n ziua de azi, din cel puin trei motive, arat
Goleman: folosirea tot mai frecvent a muncii n echip, ritmul rapid al globalizrii i nevoia
n cretere de a pstra oameni talentai. Globalizarea implic dialoguri intra-culturale, care pot
duce uor la nenelegeri sau concluzii greite, dar oamenii care au empatie sunt n stare s
perceap subtilitile limbajului corporal i pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite.
Abilitatea social
E definit ca priceperea de a induce rspunsurile dorite de la ceilali. Cele opt
competene in de: influen asupra celorlali, comunicare, gestionarea conflictelor,
capacitatea de a fi lider, calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a
construi relaii, capacitatea de a colabora i coopera cu ceilali i capacitatea de a lucra n
echip - n sensul de a crea o sinergie a grupului n urmrirea elurilor colective.
Dac primele trei componente ale IE in de propria persoan, abilitatea social - alturi
de empatie - se refer la priceperea de a trata n relaiile cu ceilali. i nu nseamn doar s fii
prietenos, ci s fii prietenos cu un scop: de a mica oamenii n direcia dorit, fie c este
acordul asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii
care au aceast abilitate au un cerc larg de cunotine i au darul de a gsi un teren comun cu
oameni de toate felurile. Ei sunt contieni c nici un lucru important nu se face singur i au o
reea gata construit atunci cnd e vremea s acioneze.
De fapt, abilitatea social este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar aceast
abilitate se vede i n moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepui n relaii
cu alii par adesea c nu muncesc: stau de poveti cu colegii pe hol, sau stau la glume cu
oameni care nu au legtur cu slujba lor "adevrat". Dar ei creeaz legturi sociale fiindc
tiu c n vremurile noastre s-ar putea s aib nevoie de ajutor de la oameni cu care azi deabia fac cunotin.
4.2 Inteligena emoional n mediul de afaceri romnesc
ndrznesc s citez cteva paragrafe dintr-un numr al revistei Ziarul Financiar
(2002), articol dedicat n ntregime conceptului de inteligen emoional pe piaa de
consultan din Romnia, precum i prerile unor specialiti romni din domeniu preocupai
de implementarea acestuia n mediul economic romnesc.
IE ptrunde pe piaa serviciilor de training i a celor de recrutare.

49

Pe piaa romneasc exist deja cteva firme care folosesc conceptul de IE fie n
activitatea lor, fie oferind prezentri sau training.
Cei care le conduc au n comun revelaia produs de aflarea conceptului i utilitii IE,
pasiunea pentru acest domeniu i dorina de a mprti celorlali ce au aflat.
Nu ntmpltor, printre aceste firme se afl i Korn/Ferry International, firm
american de recrutare i consultan n management i leadership, prezena n peste 40 de
ri, lider mondial pe piaa serviciilor de leadership development.
Ca i Goleman, Radu Furnic, managing vicepresident al Korn/Ferry International, s-a
ntrebat ce anume i deosebete pe cei care au succes de cei care nu au, cu att mai mult cu ct
face o diferen major ntre conceptul de manager - cel care face ce trebuie - i cel de lider cel care face cum trebuie i obine rezultate.
Vicepreedintele executiv al Korn/Ferry consider c, la nivel mondial, cererea de
lideri este mult mai mare dect oferta pe care omenirea, n general, este capabil s o fac.
"Exist un procent - mult sub 50% - de poziii de leadership care sunt ocupate de lideri
reali, restul de pn la 100% fiind ocupate de "whoever is the next best", spune Radu Furnic,
artnd c din cauza aceasta a aprut n mintea lui Daniel Goleman nevoia de a vedea de ce
unii au succes i alii nu au, de ce atia oameni care au MBA-uri i un pedigree profesional
grozav reprezint firme care nu au succes.
"Lucrnd n domeniul de leadership development, imediat m-am simit pasionat de
subiectul inteligenei emoionale, pentru c aceeai ntrebare mi-am pus-o i eu la un moment
dat.
Noiunea de leadership nu o poi cuantifica; i poi vedea doar rezultatul - valoarea
adugat pe care un lider o aduce unei anumite idei de afaceri sau organizaii. i atunci orice
ncercare de a "vizualiza" calitatea de lider a unei persoane este binevenit".
Dup o perioad n care a lucrat n strintate, Radu Furnic a venit la conducerea
Korn/Ferry n Romnia, n 1996. nc din primul an, n care a dezvoltat conceptele firmei pe
pia, s-a ntrebat de ce unii candidai produc un impact mai puternic asupra lui dect alii i sa gndit c trebuie s aib o calitate anume sau un set de caliti.
"Am nceput s despic firul n patru, ca s fac o ierarhie a criteriilor de evaluare a unei
personaliti profesionale. Mi-am dat seama c, de exemplu, mi fcea plcere s-l vd pe un
interlocutor c vorbete despre defectele lui din proprie iniiativ, c vorbete cu "simpatie
constructiv" - termenul lui Goleman este "empatie" - despre necazurile cuiva, s.a.m.d.
i am realizat c aceia care pot s se relativeze la mediul profesional n care acioneaz
fr s fac abstracie de plusurile i minusurile lor proprii sunt oameni care au cele mai mari
anse s devin lideri n viitor".
A aflat prima dat de conceptul lui Daniel Goleman dintr-un articol aprut n Financial
Times i apoi din articolul lui Goleman, "What makes a leader?", din Harvard Business
Review. i-a spus: "Omul acesta vorbete exact despre ceea ce am crezut eu c este esenial n
munca mea!". Pasiunea pe care i-a trezit-o subiectul l-a determinat s participe, n primvara
50

anului 1999, la o conferin pe tema IE inut la Londra, la care a participat Daniel Goleman
alturi de ali guru n domeniu.
"I-am ascultat pe toi cu mare plcere i i-am promis lui Daniel Goleman c voi
ncerca s-l invit n Romnia. Deocamdat nu am putut, dar nu renun la ideea aceast, pentru
c cred c ideile pe care le promoveaz i conceptele privind maximalizarea capacitii de
leadership sunt absolut eseniale pentru dezvoltarea companiilor care acioneaz pe piaa
romneasc i pentru dezvoltarea Romniei, n general".
n 1998, Radu Furnic a ncorporat n metodologia firmei conceptul de inteligen
emoional, adugnd ntrebrilor care se pun la interviu pe cele menite s descopere existena
- sau inexistent - fiecreia din cele cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale i msura n
care este prezent fiecare.
"Pe mine nu m intereseaz s plasez pe cineva, ci s produc efectul dorit de ctre
proprietarul firmei. Coninutul produsului nostru - adic munc, efortul pe care-l depune
persoana respectiv n organizaia clienilor notri - este dependent ntr-un grad ct se poate
de nalt de calitile implicate de dimensiunea de IE.
De aici pleac i valoarea adugat pe care acest concept a adus-o n munca noastr.
Iar dac clientul i dorete un lider - fiindc pe oricine ai ntreba, spune c dorete un lider,
dar nu tiu ct de real e dorina - nu m opresc pn nu i gsesc un lider.
Ori, nu pot s identific un lider dac nu folosesc conceptul de IE. Pot s-i msor
trecutul profesional, dar nu pot s vorbesc despre potenialul de rezolvare a problemelor pe
care clientul meu se ateapt s le rezolve".
Radu Furnic arat c un manager aplic ablonul conform cruia, pentru a conduce o
afacere, e nevoie doar de bani, unelte, infrastructur etc., i ajunge s aib rezultate mult sub
ateptri. Un lider are succes fiindc pune oamenii nainte, fiindc vede i rolul dimensiunii
umane n succesul afacerii.
Prezentarea profilului candidailor din perspectiva IE consolideaz ncrederea
clienilor - majoritatea firme multinaionale - c au fost identificai lideri veritabili, arat Radu
Furnic. El menioneaz c, din pcate, nu are drept clieni firme autohtone.
"Mi-ar plcea foarte mult s lucrez cu clieni romni, dar muli dintre cei care-i
permit s plteasc serviciile noastre nu sunt dispui s recunoasc faptul c mai au multe de
nvat; ei cred c le tiu pe toate i c le pot face singuri mai bine dect alii".
"O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti
s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice"
- companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de
schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n
organizaie oamenii talentai".
Cristian Punic (psiholog i directorul executiv al Right Training and Consulting)
face i el deosebirea ntre lider - care, avnd competene emoionale crescute, e urmat de
subordonai de bunvoie i de plcere i ef - care, avnd doar un intelect ridicat, poate,
eventual, s impun o sarcina, dar e urmat de fric.
51

"Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu

inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i
gndesc constructiv n situaii-limita sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de
ceilali - clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu
ceilali colegi", mai spune Punic.
Eficiena unui training pe IE este evideniat cel mai bine n cazul firmelor care au
relaii directe cu clienii i mai ales, n cazul profesionitilor din domeniul financiar, care sunt
adesea n situaia de a-i ajuta clienii s-i ating obiective personale i profesionale, arat
Daniela Trocan (business coach liceniat) adugnd: "Nu ntmpltor, prima companie care,
cu aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a vnzrilor realizat ca urmare
a unui training intensiv n IE, a fost American Express Financial Advisors".
Conceptul de inteligen emoional la cei implicai n selectarea personalului
Georgeta Dendrino, directorul general al Interact Business Communications, firm
specializat n furnizarea de cursuri i training, a auzit pentru prima oar de acest concept anul
trecut, cnd a participat la o conferin pe domeniul resurselor umane, n cadrul creia a
ascultat i o prezentare despre IE.
Reacia pe care a avut-o a sintetizat-o ntr-un singur cuvnt: "Wow!". "Mi s-a prut c
i asupra celorlali a avut un impact foarte mare. Mi-am spus c ar fi interesant s aflu mai
multe i c ar trebui ca firma noastr s fac ceva n acest sens", spune Georgeta Dendrino.
Pe lng cursurile de limba romn pentru expatriai i cele de limba englez, Interact
se orientase pe trainingul pe partea de "soft" (dezvoltare personal) i ncepuse colaborarea cu
Seneca College din Canada, n baza creia furniza i cursuri de resurse umane, marketing,
contabilitate, matematici pentru finane i e-commerce.
Georgeta Dendrino a aflat c Seneca College avea n program i cursuri n domeniul
IE, aa c a organizat, n colaborare cu facultatea canadian, un seminar de dou zile pe tema
IE.
Din partea Seneca College a participat Dr. Michael Rock, care este i unul dintre
puinii experi din lume liceniai n certificarea specialitilor n determinarea coeficientului de
IE (denumit BarOn Emoional Quotient - Inventory TM, dup inventatorul lui Dr.Reuven
BarOn), primul instrument tiinific din lume care msoar IE.
Au fost invitai oamenii din departamentele de resurse umane din firme ca Lafarge,
Coca Cola, JTI, McDonalds, Nestle, Connex i 3M (din cele care au confirmat participarea),
inclusiv firme de recrutare.
Participanilor li s-a prezentat conceptul de IE, ce nseamn la nivel personal i cum
poate fi utilizat conceptul n domeniul resurselor umane.
Pe lng prezentri, au fost folosite i alte metode, ca studii de caz, jocuri de roluri
etc., inclusiv chestionarele pe care le-au completat participanii, urmnd ca n final s-i afle
propriul EQ.

52

Odat cu iniiativa unor firme ca Right i Interact, s-au creat bazele pieei romneti a
serviciilor de training i consultan n domeniul inteligenei emoionale. Dar pentru ca piaa
s nceap s se dezvolte, va avea nevoie c potenialii clieni s contientizeze utilitatea
acestor servicii "soft".
"Conceptul de inteligen emoional este destul de nou la noi. Am observat c
oamenii sunt entuziati i vor s participe, dar o s ia ceva timp s se conving de importana
lui", arat Georgeta Dendrino.
TMI este o companie de consultan din Bucureti specializat n programe de
dezvoltare a aptitudinilor manageriale, de leadership i a capacitilor personale. Programul
lor de training pe inteligen emotonal are ca baz cartea scris de ctre Claus Moeller - CEO
al TMI International, intitulat TMI Heart Work.
n Timioara, AIMS Human Capital Romnia prezint n pachetul de servicii un
modul dedicat acestui concept, acesta putnd fi integrat ca parte a mai multor programe de
dezvoltare personal prezentate companiilor clieni.
Aceasta ar fi o scanare general a penetrrii conceptului de inteligen emoional pe
piaa romneasc, capabil s ne arate nivelul de interes manifestat de ctre firmele de
consultan i companiile romneti n momentul de fa.
4.3. Concluzii i recomandri
Managerii buni au isteime analitic. Liderii au ceva mai mult dect att: ei au ceea ce
se cheam inteligen emoional, concept aprofundat pe parcursul acestei lucrri din prisma
studiilor tiinifice i a cercetrilor realizate de ctre specialiti din varii domenii (psihologie,
sociologie, managementul organizatiilor sau leadership).
Am ncercat s identificm de ce inteligena emoional este considerat, poate, cea
mai important competen de baz ce determin succesul unei organizaii. Am vzut c
inteligena emoional este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i
de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am vzut c
inteligena emoional este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii
fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul, c este ntr-o foarte strns
legtur cu leadershipul i creativitatea.
Comparat cu inteligena analitic sau IQ care se modific foarte puin dup
adolescen, inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se
dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n
acest domeniu poate continu s creasc, iar pentru aceast exist un cuvnt popular:
maturizare.
Cercetrile n domeniu au demonstrat c inteligena emoional este un predictor mai
de ncredere al succesului n via dect IQ-ul ns, totodat, nu trebuie uitat c acestea nu
reprezint competene opuse, ci mai degrab separate, nici una dintre ele neputnd funciona
la capacitate maxim fr cealalt.
Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa tuturor.
Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de carier se
53

concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite individual sau
prin lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu nseamn, ns,
c un individ cu un nalt nivel de inteligen emoional nu vei reui n astfel de poziii. De
fapt, chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care l difereniaz de ceilali colegi
i l ajut n obinerea succesului.
Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n
lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i nelege pe ceilali. Dac nu are un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poate
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare
n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea
faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al
abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele
de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare. Dac facem o paralel cu
modelul Inteligenelor Multiple a lui Howard i Gardner, inteligena intrapersonal joac un
rol foarte important n cadrul nivelului inteligenei emoionale, aceasta din urm fiind o sum
a mai multor tipuri de inteligen din modelul amintit mai sus.
Abordarea inteligenei emoionale din prisma funciunilor ntreprinderii ne relev
faptul c rolul acesteia se regsete n fiecare dintre ele, fie c vorbim despre cercetaredezvoltare, fie despre funciunea de personal (resurse umane).
n ceea ce privete funciile managementului, nivelul inteligenei emoionale se
regsete c important, alturi de inteligena analitic, n abilitile unui manager, chit c ne
referim la planificare, organizare, decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt
inteligeni emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu
ignor faptele incomode, un comportament inteligent emoional ajutnd managerii s planifice
mai bine. n ceea ce privete organizarea i lucrul n echip, un alt mod n care inteligena
emoional poate ajuta este acela c poate genera idei noi i creative i soluii viabile la
probleme.
Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice,
atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite.
Managerii inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului pe care l au asupra
propriilor emoii i obiectivitii conferite de ctre aceast competen.
Inteligena emoional este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor.
Promotorii acestui concept subliniaz importana acesteia n cadrul tuturor activitilor pe care
un individ le ntreprinde, ca factor primordial al succesului n viaa personal sau
profesional.
Atenia tot mai mare care se acord acestui concept, la nivel internaional i, mai nou
i n Romnia, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se consider pn
acum a fi inteligent, susinerea unor programe de dezvoltare a inteligenei emoionale
reprezentnd adevrate instrumente de popularizare i contientizare a impactului acesteia n
viaa de zi cu zi, precum i n asigurarea succesului unei afaceri.

54

BIBLIOGRAFIE

1.

2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

SMIETM - prima i singura modalitate de

msurare bazat pe teste de abiliti ale
inteligenei emoionale 1988
D. Wechsler
A note on concmitant changes in I.Q. in a pair
of siblings - Journal of Genetic Psychology
1943
D. Wechsler
Two approaches to human relations - American
Journal of Psychotherapy 1958
Daniel Goleman
Inteligena emoional - Editura Curtea Veche
2001
Daniel Goleman
S munceti cu inteligena emoional 1998
Daniel Goleman
What Makes You a Leader? Harvard Business
Week 1995
David L. Ballentine
CareerSmarts: Jobs With a Future 1997
David R. Carusso
Aplicabilitatea practic a modelului inteligenei
emoionale la locul de munc lucrare
academic 1999
Ion Danaiata, Nicolae Aurelian Bibu, Management-bazele teoretice Editura Mirton
Mariana Prediscan
2002
John D. Mayer, Peter Salovey
Teoria inteligenei emoionale 1990
Maria Constantin
Revoluia care a detronat n Occident faimosul
IQ a ajuns i la noi Ziarul Financiar 2002
R. L. Thorndike & S. Stein
An evaluation of the attempts to measure social
intelligence - Psychological Bulletin 1937
W. M. Williams, R. J. Sternberg
Group Intelligence. How Some Groups are
Better than Others 1988
www.eqi.com
www.q-metrics.com
www.queendom.com
www.haygroup.com
Charles J Wolfe Associates. LLC

55