DISCIPLINA:

ANALIZA CONFLICTELOR ȘI GESTIONAREA CRIZELOR

ÎN ORGANIZAȚIE

TEMA:

„STRATEGII DE COMUNICARE ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ"

REALIZAT DE: Slt. Lăzăroiu Felicia

SPECIALIZAREA: Leadership organizațional, Sem.I,Anul II

CUPRINS

1
 1. Introducere...................................................................................................3

2. Comunicarea-noțiuni generale ...................................................................3

2.1. Comunicarea în situații de criză în organizația militară .....................4

3. Situația de criză-repere teoretice.................................................................5

4. Strategii de comunicare în situații de criză ................................................7

4.1. Modelul lui W.T. Coombs .....................................................................8

4.2. Modelul lui W.L. Benoit.........................................................................9
4.3. Modelul lui Libaert...............................................................................11

5. Concluzii...............................................................................................12

1. Introducere
Comunicarea reprezintă cheia eficienţei oricărei organizatii, ea influenţând şi
fiind influenţată la rândul ei de toate fenomenele şi procesele organizaţionale:

2
cultura organizaţională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea
conflictelor şi negocierea, perfecţionarea şi consilierea carierei, schimbare şi
dezvoltare.
Fără îndoială că în organizaţia militară comunicarea influenţează într-un
înalt grad organizarea, funcţionarea şi reproducerea acesteia. Pentru sistemul
militar comunicarea este o formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare la
schimbările rapide din mediul extern.
2. Comunicarea-noțiuni generale
Ca o sinteză a diferitelor definiţii, comunicarea reprezintă un proces de
transmitere de informaţii, idei, opinii, trăiri, de la un individ sau grup de indivizi la
altul sau la alt grup social. Se defineşte, de asemenea și ca „performanţa de a
descifra sensul, semnificaţia, conotaţia şi denotaţia legăturilor sociale, organizate
şi dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentărilor şi altor
modalităţi de modelare informaţională, în scopul declanşării, obţinerii stabilităţii,
amplificării, diminuări, amânării sau stopării unor comportamente individuale sau
de grup.”1
A comunica nu înseamnă însă doar a emite sunete şi cuvinte, ci înseamnă în
acelaşi timp a gândi şi a cunoaşte. De aceea orice activitate de comunicare
presupune o anumită strategie, un anumit control şi autocontrol, un anumit nivel de
implicare a destinatarului şi emiţătorului, care se desfăşoară pe mai multe
coordonate, două dintre acestea fiind esenţiale:
•de informare - emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă;
•de convingere - presupune dorinţa emitentului ca receptorul să reacţioneze, să se
implice.
Starea comunicării în cadrul unei organizaţii poate reprezenta un indicator al
situaţiei organizaţiei, al capacităţii sale funcţionale, deoarece prin intermediul
acesteia pot ieși la iveală deficienţele din normări, erorile cuprinse în măsurile
administrative, aspectele rămase nesoluţionate în oricare dintre domeniile care
presupun gestionarea organizaţiei. Sesizarea implicaţiilor comunicării pentru starea
organizaţiei este la originea preocupărilor pentru a se elabora şi implementa
strategii de gestionare a comunicării în organizaţii.
Cercetătorii din sociologia organizaţiilor au identificat existenţa unor
corelaţii complexe între organizaţie şi sistemele care o înconjoară; ei au definit
comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a
interacţiunilor dintre organizaţie şi mediu.
Comunicarea în organizaţii este cea care menține funcționarea lor.
Managementul comunicării este o activitate orientată spre eficienţa organizatorică
și se concentrează pe comunicarea internă şi externă în cadrul organizaţiei, pe

1
Şchiopu, U. coord., „Dicţionar de psihologie”, p. 43
3
analiza gradului de interacţiune şi a dialecticii relaţiei dintre acestea. Scopul de
bază este de a rezolva orice problemă care ar împiedica organizaţia să-şi
îndeplinească sarcinile, utilizând reţele de comunicare interne şi externe.
La introducerea unei strategii de comunicare într-o organizaţie, primul
obiectiv este acela de a crea lanţuri de informare la nivelul întregii organizaţii,
astfel încât informaţiile relevante să curgă în cascadă în ambele direcţii – dinspre
conducere spre personalul din prima linie şi de la acesta către conducere.
2.1.Comunicarea în situații de criză în organizația militară
În ceea ce priveşte acest aspect apar unele avantaje specifice2:
1. Structura ierarhică fixă face ca fiecare să ştie exact unde îi este locul să
determine intrarea în acţiune, în situaţii de criză, a unor comportamente stereotipe,
conforme poziţiei ocupate de individ în cadrul piramidei ierarhice.
2. Realizarea comunicării pe verticală face ca informaţia să circule repede între
compartimente, reducându-se la minimum necesar.
3. Deciziile se iau repede, de către persoana aflată la conducere, iar hotărârile sale
nu sunt puse niciun moment în discuţie.
4. Cazuistica zvonurilor este redusă datorită existenţei unui emiţător-sursă puternic,
investit cu autoritate de către toţi participanţii la intervenţie.
5. Există un feed-back permanent (obligatoriu), între latura executivă şi cea
decizională în cazul intervenţiei într-o situaţie de criză.
6. Echipele de intervenţie sunt relativ stabile iar comunicarea dintre ele câstigă
astfel în cursivitate.
Dezavantajele se raportează aproximativ la aceleaşi aspecte:
1. Gradul de asumare a unor noi iniţiative este scăzut şi de aceea modificarea
condiţiilor „standard” de manifestare a unei crize duce la o adaptare greoaie şi
dificilă.
2. În cazul în care una dintre verigile verticale ale lanţului comunicaţional se
defectează, comunicarea încetează sau devine greoaie şi interferează cu bunul mers
al activităţii.
3. Răspunderea acţiunii este lăsată exclusiv în seama personalului de conducere,
„pasarea” răspunderii fiind una dintre preocupările de bază ale personalului
executiv.
4. Cazuistica zvonurilor, redusă într-o primă fază, devine excedentară după
terminarea intervenţiei, vizând aspecte mai mult sau mai puţin colaterale (modul de
conducere al intervenţiei, greşeli reale sau închipuite ale personalului decizional).

2
Milcu, Marius, Divergenţa stereotipurilor şi reprezentărilor în organizaţiile militare: resursa
fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare şi Documentare al Direcţiei Management Resurse
Umane, nr 3-4/19-20, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2004

4
5. Stabilitatea la nivelul echipelor de intervenţie contribuie la creşterea importanţei
relaţiilor interpersonale pozitive la nivelul grupurilor şi microgrupurilor (cele
negative ducând la perturbarea gravă a comunicării).
Însă cum funcționează acest flux al comunicării în momentul în care
organizația trece prin anumite stări limită, iar decidentul este nevoit să ia decizii
sub presiune, neavând întodeauna informațiile complete. În situaţii de criză, mai
mult decât în cadrul obişnuit, comunicarea trebuie astfel gestionată încât
integritatea şi, implicit, imaginea structurii să nu aibă de suferit şi mai mult. Pentru
soluţionarea cât mai rapidă a unei situaţii de criză se urmează un set de proceduri
foarte clare, care necesită implicarea top managementului, formarea unei echipe de
criză, formularea unui plan de acţiune şi a strategiei de comunicare, informarea
internă şi externă, soluţionarea problemei.

3. Situația de criză - repere teoretice

Pentru a putea vorbi despre această situație trebuie definit în primul rând la
ce se referă termenul de criză. Acesta a fost și este folosit extrem de des în
limbajul zilnic, descriind în principiu o situație tensionată, „o situaţie neaşteptată,
care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care
ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea” 3, fiind
provocată de necesitatea luării rapide a unei decizii , în bine sau în rău în evoluţia
unui proces, acest factor fiind vital.
De asemenea Zamfir şi Vlăsceanu au definit criza ca fiind „o perioadă, în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor,
izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa
normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”. 4
Crizele reprezintă fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu
social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile
internaţionale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituţiile de
învăţământ şi cultura etc.). Prin urmare orice organizaţie, indiferent de specificul
ei, poate fi la un moment dat confruntată cu o criză care-i periclitează funcţionarea
şi imaginea pozitivă. Mai mult, o criză prost gestionată poate să aducă atât
prejudicii organizaţiei, cât şi se poate transforma într-un pericol social.
În ceea ce privește domeniul politico-militar, prezența unei situații de criză
poate afecta grav valorile dreptului internaţional, pacea şi securitatea ţărilor şi
popoarelor, cooperarea între state şi relaţiile acestora, la nivel regional, zonal,
continental sau planetar. Din această perspectivă, criza reprezintă fie „o situaţie

3
Patrick d’Humieres, Management de la communicaţion d’enterprise, Editura Eyroles, Paris , 1993, pag.
272
4
Lazăr Vlăsceanu şi Cătălin Zamfir (coord.), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1993,
pag. 145

5
naţională sau internaţională în care există o amenințare la adresa valorilor,
intereselor sau obiectivelor prioritare ale părţilor implicate,” 5 sau „un moment
critic care intervine în evoluţia vieţii internaţionale, a raporturilor dintre state, a
unui sistem, regim sau guvern și se caracterizează prin ascuţirea contradicţiilor,
apariţia unor fenomene de încordare, schimbări în raportul de forţe” 6. Ceea ce
trebuie menționat este faptul că există o diferență majoră între situația de criză şi
conflict, cea dintâi referindu-se la acea „ stare de perturbare sau ruptură a
echilibrelor, de repunere în cauză a valorilor, tensiuni sau conflicte, riscuri de
anomie, stare care presupune mai multe faze: incubaţie, efervescenţă, indecizie,
hotărâre”7, iar conflictul este definit ca „un tip de interacţiune caracterizat prin
stări antagoniste sau ciocniri de interese, idei, politici, programe şi persoane sau
alte entităţi”8, cel din urmă putând constitui motivul provocării unei crize.
Complexitatea și fluxul rapid cu care se desfășoară viața socială produc sau
pot produce dereglări domeniului / subsistemului respectiv, care pot avea
caracteristicile unei „crize” sau „situaţii de criză" pe diferite domenii, la nivel
micro sau macro-social. Apariţia unor noi riscuri, crize şi conflicte au făcut ca
instabilitatea să câştige teren, iar posibilitatea de a recurge la mijloacele militare să
se accentueze.
În România9, managementul situaţiilor de criză (atunci când afectează
securitatea naţională) este realizat de ansamblul relaţiilor publice legal constituite,
inclusiv cele ale administraţiei publice locale şi ale structurilor de specialitate, care
au atribuţii şi responsabilităţi privind concepţia, planificarea, organizarea şi
controlul masurilor şi acţiunilor în domeniul ordinii publice. În mod practic,
acestea se realizeaza de către Parlament, preşedintele României, prin Consiliul
Suprem de Apărare a Ţării, Guvern, prin Ministerul Apărării Naţionale, Ministerul
Administraţiei şi Internelor şi alte ministere care au în subordine structuri
specifice. Pe plan local, conducerea serviciilor publice descentralizate este
asigurată de prefecţi.
Când situaţia de criză atinge o anumită amploare, decizia de a pune în aplicare
planurile de acţiune revine numai autorităţii locale –prefectului sau primarului, cu
sprijinul inspectoratelor de poliţie şi comenzilor de garnizoană, pentru a se asigura
coerenţa şi legitimitatea intervenţiilor. Pentru a putea gestiona în mod eficace
crizele epocii prezente, trebuie să înţelegem originea şi natura lor, conexiunile şi
interacţiunile lor, tipologia şi etapele specifice acestora.
5
Strategia Militară a României, 1998
6
Dicţionar diplomatic, Editura Politică, Bucureşti, 1979
7
Ferrol, G. (coord.), Dicţionar de Sociolgie, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 47
8
Plano, J., Riggs R. şi Robin H., Dicţionar de Analiză Politică, Editura Ecce Homo, Bucureşti,
1993, p.41
9
General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul şi dinamica situaţiilor de criză, Colegiul
Naţional de Apărare

6
 O atenţie aparte este acordată de specialişti tipologizării crizelor,
descompunerii lor în etape specifice şi identificării unor strategii adecvate de
gestionare a crizei. Astfel, în urma unor sinteze, crizele se clasifică după:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali,
imediaţi ori structurali);
b) derularea în timp (bruşte sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acţionează (operaţionale - afectează activitatea curentă;
strategice - afectează elaborarea strategiilor; identitare - afectează identitatea
organizaţiei);
e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, opinia publică etc.).
Indiferent de natura cauzelor, specialiştii militari sunt de părere că zona de
cuprindere a situaţiilor de criză se manifestă într-o anumită succesiune, pe etape,
cu caracteristici distincte care le caracterizează în funcţie de gradul de acutizare a
contradicţiilor care apar în diverse domenii ale socialului.

4. Strategii de comunicare în situații de criză

În ciuda tuturor precauţiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei crize,
ea poate scăpa de sub control şi lua amploare; în aceste condiţii criza poate aduce
prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de
vedere, inclusiv al comunicării. O organizaţie de succes trebuie să aibă un sistem
de gestionare a problemelor foarte bine pus la punct, pentru a evita şi a anticipa o
situaţie de criză. Acest lucru presupune identificarea problemelor care prezintă
interes, analizarea principalilor factori, formularea unor propuneri realizabile,
acţiune şi, evident, evaluare.10
De aproximativ douăzeci de ani, numeroşi autori au subliniat rolul
determinant al comunicării în situaţiile de criză. Conform lui K. Fearn-Banks
comunicarea de criză este ansamblul acţiunilor de comunicare dintre organizaţie şi
publicurile sale, înainte, în timpul şi după evenimentele negative. Ea trebuie să
filtreze informaţia în funcţie de priorităţile opiniei publice: oamenii, mediul
înconjurător, proprietatea, implicaţiile financiare etc și să implice cât mai mulți
membri ai organizației. Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact
puternic asupra modului în care conducerea tratează crizele 11. Dintre toate deciziile
greşite pe care o organizaţie le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe
sursa de informaţii corecte este probabil cea mai greşită.
Comunicarea în situaţii de criză nu trebuie confundată niciun moment cu
criza comunicării. Într-adevăr aceasta este situaţia cea mai apropiată ca şi context,
10
Moore, S., An Invitation to Public Relations, London: Cassell, 1996, p. 42
11
Lipman, J., In Times of Trouble, Candor is Often the First Casualty, Wall Street Journal, decembrie
1986, p. 30

7
intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie uitat faptul că, în cazul
comunicării în situaţii de criză primează controlul conştient al emiţătorului.
Caracteristicile negative ale situaţiei de criză trebuie să fie temperate/eliminate de
implicarea factorului uman, ce trebuie să depăşească o serie întreagă de bariere ce
se interpun în calea unei comunicări eficiente.
În continuare se vor enumera câteva dintre modelele concepute de
specialiștii în domeniu ce au drept scop gestionarea comunicării în situații de criză
4.1. Modelul lui W.T. Coombs
Primul model este cel propus de W.T. Coombs care s-a inspirat din
conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC) și se referă la acele acţiuni şi
mesaje pe care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanşat;
strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii
crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu
criza şi organizaţia implicată în criză. Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe
capacitatea sa de a se conforma aşteptărilor publicului. De aceea, strategiile de
răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza şi
poziţia organizaţiei în această criză; în mod esenţial, acestea vizează refacerea
imaginii (image repair) respectivei organizaţii.
În studiul său din 1995, W. T. Coombs a stabilit că situaţiile de criză diferă
în funcţie de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în
general, o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza
este internă, controlabilă şi stabilă. Reversul este valabil atunci când cauza este
percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă. Pornind de la aceste consideraţii,
W.T. Combs12 propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel
de criză sau că între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză-efect;
b) strategiile distanţării (distance), care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să
slăbească legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii
acesteia;
c) strategiile intrării în graţii (ingratiation), care vizeaza câştigarea simpatiei
sau a aprobării publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele
activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obţinerea iertării
publicului şi convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinţei (suffering), prin care se doreşte câştigarea simpatiei
publicului prin asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea
organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.

12
Combs, W.T, op. cit., pp. 449-453

8
Corelarea celor patru criterii conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care
permit identificarea acelor SRC capabile să diminueze efectele negative. Pe lângă
utilitatea sa practică, acest model apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe
teoretice din sfera relaţiilor publice.
4.2. Modelul lui W.L. Benoit
Acest model susține faptul că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii
trebuie să se bazeze pe două premise:
a) comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop
anume;
b) menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării.
Autorul consideră că printre scopurile majore ale comunicării se află şi
refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituţie este
preocupată de protejarea propriei reputaţii. În aceste situaţii, persoana sau instituţia
supuse unor atacuri sau reproşuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere
a Imaginii :
a) strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele
reproşate. Prin această strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor afirmându-
se că faptele pentru care persoana sau instituţia sunt acuzate nu au existat sau prin
acuzarea altei persoane sau instituţii pentru faptele respective;
b) strategiile eludării responsabilităţii (evading of responsability) constau în
reducerea responsabilităţii pentru faptele reproşate. Această strategie poate lua mai
multe forme:
- provocarea - se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă
acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii;
- justificarea (defeasibility) - se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut
suficiente informaţii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi
că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări ;
- caracterul accidental (accident) - se afirmă că faptele reproşate s-au produs în
mod accidental şi nu din vina persoanei ori instituţiei respective;
- bunele intenţii (good intention) - se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai
bune intenţii, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offen-
siveness) prin care, fără a se eluda problema responsabilităţii, se atrage atenţia că
faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie
implică şase direcţii de acţiune:
- obţinerea sprijinului (bolstering) - se încearcă stimularea sentimentelor pozitive
ale publicului faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor
acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din trecut;
- reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) - se
susţine că faptele reproşate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par şi că persoana sau
9
instituţia nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obţine o scădere a
nemulţumirii publicului;
- diferenţierea (differentiation) - se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin
dăunătoare decât alte fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave;
- transcenderea (transcendence) - faptele respective sunt scoase din contextul în
care s-au petrecut şi puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o
semnificaţie mai puţin negativă;
- atacul (attack) - sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei
acestora şi a se crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat
anumite acţiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
- compensarea (compensation) - persoana sau firma pot propune anumite
modalităţi (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau instituţia
acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; în acest caz există două
tipuri de acţiune:
- restaurarea - se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele
reproşate;
- promisiunea - se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri astfel
încât faptele reproşate nu se vor mai repeta;
e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte
vinovăţia şi cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate ; uneori ea îşi poate
ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului
său.
4.3. Modelul lui Libaert
Strategiile de recunoaştere propuse de autorul francez vizează tratarea crizei
(judiciar şi jurnalistic) în funcţie de probabilistica declanşării şi prelungirii acesteia
ca pariu între „actul de recunoaştere” şi „potenţialul său de a dezamorsa
conflictul”. Căile de urmat propuse în această strategie a acceptării mărturisirii
vizavi de alternativa strategia refuzului, sunt: buna credinţă şi naivitatea (care
înseamnă asumarea şi recunoaşterea responsabilităţii, fără a invoca culpabilitatea),
amalgamul (o încercare de recunoaştere prin universalizare a culpei, prin lărgirea
cercului de implicaţi) şi disocierea de criză (recunoaşterea fenomenului dar plasa-
rea cauzelor în responsabilitatea altor decidenţi cu asumări ambigue de tipul
responsabil dar nu culpabil sau, ca să cităm o formulare de regulament militar
abrogat, „comanda e unică, dar răspunderea este colectivă”.
Există invocate şi strategii ale proiectului (managementului) colateral care
se aplică comunicării în situaţii de criză sub patru aspecte:
-deplasarea locului dezbaterii (de la o zonă dezavantajoasă comunicării spre un
spaţiu în care aceasta devine pozitivă);

10
-contraatacul şi retorica complotului (metoda aristoteliană a „transformării
indiciilor de culpabilitate în dovezi de inocenţă”);
-deturnarea atenţiei asupra unei terţe părţi (prin strategie ierarhică de
minimalizare a unui rol, prin strategia răului mai mare, de sugerare a unei piste mai
magnetice şi prin strategia pistei anexe de lărgire a frontului de luptă şi a actorilor
implicaţi);
-evitarea răului cel mai mare, vizând obţinerea unei anume susţineri, compasiuni
determinate de evitarea degenerării catastrofice a crizei.
Dar există, în mod antitetic, şi o strategie a refuzului comunicaţional pe care
autorul o vede ca pe o nerecunoaştere a responsabilităţii (dar nu un refuz total de a
comunica) prezentată sub cinci aspecte:
- strategia negării (de respingere totală, care trebuie să fie foarte etanşă fiindcă
orice scurgere de informaţii negate poate discredita organizaţia);
- tăcerea (practicată, originar sau posterior pe principiul dacă „a ieşit fum ca
dovadă a existenţei focului, focul fără combustibil se va stinge ”, care are şanse
să eşueze în suspiciune de secretomanie;
- strategia ţapului ispăşitor (sindromul Moţoc);
- strategia schimbării (transformarea responsabilizării într-o perioadă aşa-zis re-
volută şi culpabilă şi negarea oricărei legături cu aceea) ;
- strategia verigii lipsă (prin invocarea lipsei de informaţii, ceea ce determină
temporizarea, scăderea interesului sau solidarizarea).
Aceste argumente (mesaje alese) în cadrul comunicării în stări de încordare
se regăsesc în ceea ce se cheamă „interacţiunea prin convergenţă”, în sensul celor
sugerate de C. Perelman şi L. Olbrecht - Tyeca care scriau: „Convergenţa
argumentelor îşi va pierde în mod semnificativ din greutate dacă raţionamentul
naşte o incompatibilitate care pare inacceptabilă”.13

5. Concluzii
Prin urmare este clar că în situaţii de criză comunicarea nu este doar una
„bipolară univocă, oscilând între acceptare şi negare”, ci devine rezultatul unor
„strategii precise şi subtile care să nuanţeze informaţia propriu-zisă, amestecând
adevăruri cu lucruri nespuse”, ceea ce înseamnă că „aici intră obligatoriu în
discuţie manipularea”, care presupune că între „discursul de recunoaştere, cel de
evitare sau de negare există o paletă destul de vastă de nuanţe, care ar putea atenua
responsabilitatea organizaţiei.” 14
13
Perelman, Chain, Olbrecht- Tyeca, Lucia, Traiti d'argumentation, Ed. Universităţii, Bruxelles, 2001,
p.626
14
Apud Thierry, Libaert, Comunicarea în situaţii de criză: alegerea mesajelor, Revue de la Gendarmerie

11
 Realitatea a demonstrat însă că în astfel de situaţii au fost folosite mai multe
strategii de refacere a imaginii, în combinaţii variate şi în discursuri complexe, în
care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.

Bibliografie:
1. Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situaţii critice, Editura
Academiei de Înalte Studii Militare, 2000, p. 59
2. Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454-455
3. General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul şi dinamica
situaţiilor de criză, Colegiul Naţional de Apărare
4. Ferrol, G. (coord.), Dicţionar de Sociolgie, Editura Ştiinţifică şi Tehnică,
Bucureşti, 1998
5. Şchiopu, U. coord., „Dicţionar de psihologie”, Editura Babel, Bucureşti, 1997
6. Strategia Militară a României, 1998.
7. Rotaru, Nicolae, Comunicarea în organizaţiile militare, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2005
8. Teleşpan C., Comunicare managerială în organizaţia militară, Editura AFT,
Sibiu, 2000
Infografie:
1. http://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/comunicarea-in-situa24.php,
accesat la data de 14.01.2018

nationale, nr.200, Paris, sept.2001

12