Sunteți pe pagina 1din 18

MANAGEMENTUL CRIZELOR ORGANIZAIONALE

Margareta BEA
Cadru didactic asociat, Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Given the complexity of modern society and the spread of the newest communication technologies, crises are an inherent part of our day-by-day life. Nobody can be exempted from them. Several specialists call them normal events in any organizations life. But, because of their extend, or maybe because of their normality, there are just a few organizations that get prepared in advance in order to face a crisis. Because of their complexity, crises need several skills so as to resolve them. The entire organization has to prepare and work together to turn a crisis into a successful moment in the organizations history. What kind of preparation can be done is a question that will find answer in these pages. Also, it is important to find out if really these crises can be or cannot be turn into the organizations advantage.

n societatea n care trim astzi i n care sistemele organizaionale sunt din ce n ce mai complicate, crizele devin situaii aproape inevitabile. Organizaiile sunt pe zi ce trece mai complexe n ceea ce privete scopul lor, iar aceast epoc a responsabilitii industriilor1 face ca situaiile de acest gen s fie considerate ntr-un sens, evenimente normale de ctre manageri. Cert e c nici o organizaie nu e scutit de apariia unei astfel de situaii, fie ea insituie public sau privat. Aceast lucrare prezint o analiz a crizelor organizaionale i a felului n care sunt i pot fi gestionate ele. Teoria ne arat c aceste tipuri de conflicte pot fi rezolvate i c o ans mai mare de reuit n acest sens o au acele organizaii care se pregtesc din timp pentru astfel de situaii. Aceast pregtire trebuie fcut ns pe mai multe paliere i nu ntotdeauna faptul c ne simim api pentru a face fa unor situaii de acest gen nseamn c vom gestiona i criza aa cum trebuie. Prin studiul de fa se va face o trecere n revist a situaiilor care pot fi numite crize i a pailor legai de managementul acestora. Va urma o analiz a unei organizaii din Romnia, urmrindu-se prezentarea modului n care aceasta s-a pregtit pentru situaii de acest gen. Concluziile vor sublinia rspunsul la ntrebarea dac ntr-adevr aceast organizaie s-ar descurca ntr-o astfel de situaie. Se va pune n acelai timp sub semnul ntrebrii validitatea afirmaiei potrivit creia, modalitatea n care o organizaie se
1

Transylvanian Review of Administrative Sciences, 16/2006, pp. 5-22

Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti, Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 139

pregtete pentru gestionarea crizelor influeneaz modul n care se desfoar ntregul proces de management al acestora. O prim parte teoretic a cercetrii are ca scop aflarea rspunsului la ntrebarea: dac se poate vorbi de o generalizare a ideii c orice organizaie poate trece la un moment dat printr-o situaie de criz i dac acest lucru se datoreaz unor factori din interiorul organizaiei sau din afara ei. Dac orice organizaie poate fi supus unei astfel de situaii atunci un al doilea scop al lucrrii l va constitui studierea caracteristicilor unei astfel de situaii i a consecinelor sale. Finalul acestei pri a cercetrii vizeaz ntrebarea dac o organizaie poate fi pregtit s rspund unei astfel de situaii. Dac acest lucru este posibil, se va cuta aflarea unor detalii cu privire la ce trebuie ntreprins n acest sens. Partea a doua a cercetrii se axeaz pe un studiu de caz care are o importan hotrtoare n trasarea concluziilor finale ale lucrrii. I.1 Definirea i conceptualizarea crizei Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiii ale crizei, dar majoritatea lor se axeaz pe faptul c ele induc o stare de anormalitate acolo unde apar. Ion Chiciudean i Valeriu one inventariaz n cartea lor Gestionarea crizelor de imagine multitudinea domeniilor n care apare conceptul de criz. Astfel c medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale sunt tot attea tiine care nregistreaz acest fenomen prin prisma ariilor lor de interes. n accepiunea celor doi autori mai sus amintii, cel mai apropiat de domeniul nostru de cercetare este conceptul sociologic, deoarece definete cel mai adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas.2 Aceast definiie citat de cei doi autori ar fi urmtoarea: o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare.3 Pentru medicii din antichitate, cuvntul grecesc krisis desemna momentul n care maladia suferea o schimbare subit i, n general decisiv, n bine sau n ru. Aceast accepie deschis a crizei, perceput ca un moment de rupere a unui echilibru existent n prealabil, fr anticiparea soluionrii sale pozitive sau negative, tinde s revin n for contra unei concepii mai restrictive a acestei noiuni, care ar nrudi-o cu prbuirea (dezastrul). Noiunea de criz are definiii diverse i uneori contradictorii. Unii evideniaz gravitatea situaiei de criz, alii caracterul su imprevizibil, subit i excepional. Conceptul de criz mbrac forme variabile care subliniaz una din principalele sale caracteristici, i anume derogarea de la norma stabilit [...] criza nu afecteaz numai buna funcionare a unei structuri; n caz de mediatizare puternic, este prejudiciat i imaginea sa [a structurii-n.aut.] n rndurile opiniei publice.4 O criz este prin definiie, un eveniment, sau un set de circumstane care amenin integritatea, reputaia sau nsi existena individului ori a organizaiei. Ea ncearc sentimentul de siguran al publicului, valorile sale. Pagubele poteniale pentru organizaie sunt considerabile.5 Michael Regester i Jude Larkin definesc criza ca fiind un eveniment care aduce compania n poziia de subiect al ateniei generale, potenial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naionale i internaionale i a altor grupuri cum ar fi clienii, acionarii, angajaii, i familiile acestora, politicienii, sindicatele, i grupurile de presiune pentru protecia mediului care dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim n ceea ce privete activitile organizaiei. Nu se mai pune problema dac
2 3 4

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 39 Ibidem, p. 39 Apfelknab E. n Comunicarea n organizaii militare-culegere de texte de Nicolae Rotaru, Tritonic, Bucureti, 2002, p. 35 Caroline Sapriel, Effective crisis management: Tools and best practice for the new millennium - Journal of Communication Management, London: 2003.Vol. 7, Iss. 4; n http://proquest.umi.com/pqdlink?did=34992285 1&Fmt=4&clientId =65090&RQT=309&VName=PQD, 02.03.2005

va interveni o criz major; problema este cnd, cum i de ce natur va fi ea.6. Barry McLonglin definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie, sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau a unei organizaii.7 Definia dat de John Burnett este mult mai larg dect cele amintite deja i poate chiar mai practic pentru ceea ce vrea aceast lucrare s demonstreze. El puncteaz c evenimentele trebuie vzute prin prisma organizaiilor care trec prin ele. De aceea, acesta respinge prerea potrivit creia singurele crize care trebuie combtute sunt catastrofele, n schimb sugereaz c managementul crizelor trebuie s devin o parte integrat n mod natural n cultura corporativ precum i faptul c acesta ar trebui s fie vzut ca un continuum. Aa cum noteaz el, orice mic discrepan poate deveni o criz major dac nu este strunit bine.8 De aceea nu este greit s spunem c exist o relativitate a conceptului de criz pentru c ceea ce poate fi un mic incident pentru unii, poate nsemna o mare criz pentru alii. Diferena este dat de ct de pregtit este o organizaie s struneasc un astfel de eveniment din toate punctele de vedere, dar mai ales al competenei i al strategiilor elaborate n prealabil. Pauchant i Mitroff9 vd crizele ca fiind normale, observnd c ele sunt rezultatul interaciunilor dintre sisteme complexe sau al deciziilor improprii ale celor care ntrein aceste interaciuni. Avnd n vedere acestea, strategitii ar trebui s plnuiasc managementul crizelor innd cont de faptul c aceste crize organizaionale sunt inevitabile. Cert e c reputaia unei organizaii este recunoscut ca o resurs evaluabil i valoroas a unei organizaii. Crizele, la fel ca i evenimentele impredictibile care pot interveni n desfurarea activitii unei organizaii, amenin s duneze reputaiei oricrei instituii care se afl n faa lor. Allan Bonner un cunsocut specialist din S.U.A. afirm c o criz este n mod general definit ca un incident neateptat i instabil care aduce o schimbare radical i rapid. Cauzele ei par s fie de cele mai multe ori ieite de sub controlul managerilor, apariiile ei sunt spontane iar rezultatele capabile s produc variaii decisive de la norm (). Eventualele urmri pentru companie pot fi att pozitive ct i negative avnd n vedere c o criz constituie un punct de turnur nspre mai bine sau mai ru.10 n acest sens, este interesant de amintit faptul c n limba chinez, ideograma care desemneaz criza este una dubl reprezentnd n acelai timp oportunitate i pericol. Dan Nimmo i James E. Combs amintesc de o alt definiie de dicionar a crizei: o condiie de instabilitate n care o schimbare decisiv sau neateptat devine iminent, adugnd: este ceva pe care oamenii trebuie s o triasc pn n momentul n care schimbarea a avut loc i stabilitatea este restaurat. Iar oamenii pot face asta dac misterul care nconjoar condiia instabilitii este nlturat iar cursul schimbrii nregistrat ntr-un grafic.11 Aceast definiie este interesant n ceea ce privete managementul crizelor deoarece arat c orice eveniment de acest gen aduce o schimbare n cadrul organizaiei, iar de membrii organizaiei depinde dac schimbarea este pozitiv sau nu. Condiia
6

10 11

Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti, Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p.142 Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996, p. 10 apud Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 39 John Burnett, Managing Business Crises. From Anticipation to Implementation, Quorum books, Westport, 2002, p. 219 Pauchant, T. C., & Mitroff, I. I., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Orgnaizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass 1992, p. 10 apud Keith Michael Hearit, Jeffrey L Courtright, A social constructionist approach to crisis management: Allegations of sudden acceleration in the Audi 5000 Communication Studies. West Lafayette: Spring 2003. Vol. 54, Iss. 1; pg. 79 n http://proquest. umi.com/pqdlink?did=349922851&Fmt=4&clientId =65090&RQT=309&VName=PQD, 02.03.2005 (trad.aut.) Allan W. Bonner, Media Relations, Communication Series, Random House, New York, 2003, pp. 38-39 Dan Nimmo and James E. Combs, Nightly Horrors-Crisis Coverage by Television Network News, The University of Tennesse Press, Knoxville, 1985, p. 73

pus n definiie subliniaz faptul c nu se poate vorbi de o gestionare eficient a crizei dac nu se cunosc n detaliu sursele ei. De obicei crizele apar n mod neateptat. Dei se poate ntmpla s fim avertizai de apariia acestora, de cele mai multe ori nu exist nici un semn care s dea de bnuit c va urma un astfel de eveniment. i n privina aceasta, prerile specialitilor sunt mprite. n timp ce Chiciudean i one sunt de prere c aceste crize pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitilor de producere a acestora12, n acelai timp ali autori, printre care se numr i Patrick Lagadec, argumenteaz c avem de-a face cu o idee greit, dar comun, potrivit creia aceste crize sunt precedate de semnale de alarm care sunt i recepionate la timp pentru ca sistemele de protecie si aciune s fie activate. Acest autor spune c de cele mai multe ori crizele ncep ntr-un mod diferit: nu exist nici un semn de atenionare, ori primele semnale sunt percepute deformat sau chiar respinse n ideea c ele nu pot nsemna ceea ce par s sugereze.13 Se ntmpl des ca din diferite motive riscurile s nu fie percepute ca atare. Acest lucru duce n mod sigur la o situaie de criz pentru c nesimind nici un pericol sau vrnd s l ignorm, nu facem altceva dect s amnm mecanismele de intervenie iar variabila critic a timpului lucreaz mpotriva noastr. Pentru o mai bun nelegere a acestui fenomen, vom reda sumarizarea lui Herman Kahn care a listat o serie de 12 atribute generale ale crizei. Astfel criza: (1) Este un punct de turnur ntr-o niruire de secvene interconectate de evenimente i aciuni. (2) Este o situaie n care cerina de a aciona este mare n minile i planurile participanilor. (3) Este o ameninare la scopurile i obiectivele celor implicai. (4) Este urmat de consecine importante ale cror efecte vor contura viitorul prilor implicate n criz. (5) Este convergena evenimentelor a cror combinaie produce un nou set de circumstane. (6) Este o perioad n care cresc incertitudinile legate de evaluarea situaiei i alternativele de folosit. (7) Este o perioad ori situaie n care controlul asupra evenimentelor i efectelor lor descrete. (8) Este caracterizat de un sim al urgenei, care de foarte multe ori produce stres i anxietate ntre actori. (9) Este o circumstan sau set de circumstane n care informaia aflat la ndemna participanilor este inadecvat. (10) Este caracterizat de o presiune crescnd a factorului timp asupra celor implicai. (11) Este marcat de schimbri n ceea ce privete relaiile ntre participani. (12) Provoac tensiuni ntre participani.14 Trebuie menionat nc un element pentru ca lucrurile s fie clare: nu orice problem este ns o criz. Este mai bine ntr-adevr s fii pregtit pentru tot ce e mai ru dar foarte important este i s recunoti ce constituie n mod concret o criz. Putem s ne nchipuim cu toii ce s-ar putea ntmpla dac o situaie ar fi catalogat dezastruoas iar planul de management al crizei ar cuprinde o revocare a unui produs ca mai apoi s se demonstreze c acest lucru nu era necesar. ntr-o astfel de situaie, costurile ar fi imense i pagubele mari. Argumentul este valabil ns i n cealalt direcie: tot o problem poate constitui i tratarea unei crize drept un incident minor, sau o situaie din categoria accidentelor i ncercarea rezolvrii ei ca un eveniment de rutin. Patrick Lagadec propune o conceptualizare a stadiilor n care o organizaie poate opera la un moment dat: (1) n condiii normale, (2) n situaii instabile (perturbate) i (3) n criz puternic. n situaii normale, un sistem funcioneaz fr fluctuaii dramatice. Un numr precis de reguli ajut
12 13

14

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 40 Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 43 Antony J. Wiener i Herman Kahn, On Escalation, New York, Praeger apud Patrick Lagadec-Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 32

sistemul s rmn n echilibru i s menin ritmul normal. n mod natural, aceast structur de referin poate fi perturbat ntr-un grad mai mic sau mai mare, dar n general, sistemul rmne intact n cadrul stabilit. Un incident deranjeaz condiiile normale i creeaz perturbaii. n acest caz, funcii speciale sunt puse n aplicare pentru a aduce sistemul la starea de normalitate. Aceast strategie poate fi aplicat doar n cazul incidentului clasic, definit de Lagadec ca unul care poate fi inut sub control utiliznd instruciunile existente n prealabil pentru rezolvarea cazurilor de urgen.15 O dat ce un incident a trecut de o anumit limit, intrm n lumea crizelor. Acest lucru apare atunci cnd un accident are loc ntr-un sistem care era deja instabil sau aproape de punctul critic nainte de apariia evenimentului propriu-zis.16 La acest al treilea nivel, cel al crizei, funciile specializate pe urgene nu mai sunt suficiente pentru a aduce situaia organizaiei n cauz, la unul dintre stadiile prealabile. I.2 Efectele crizei: Dup prerea lui Valeriu one i a lui Ion Chiciudean exist dou tipuri de efecte ale crizelor: cele legate de componenta material i cele legate de cea simbolic. Dac n privina pierderilor materiale lucrurile sunt clare, n ceea ce privete componenta simbolic sau existenial, cum mai e numit, cei doi autori sunt de prere c efectele crizelor n interiorul organizaiei sunt: 17 1. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legtur cu criza. O imagine negativ lsat de o criz poate avea repercusiuni asupra ntregului domeniu deoarece publicul va extrapola situaia i va crede c toi cei care au afaceri n domeniu pot face aceleai greeli, cu aceleai urmri pentru ei. 2. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice (scopul general al organizaiei - n.aut.) a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Criza are puterea de a arunca o imagine rea asupra ntregii activiti a organizaiei. Nimic din ce fcea organizaia nainte nu este considerat a fi bun. 3. Cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern. [] O criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori.18 Concluzii: Aa cum descriu definiiile prezentate mai sus, criza este o situaie care poat s apar n orice organizaie. Cuvntul cheie al crizei este inevitabilitatea i de aceea nu mai este important aflarea condiiilor prin care putem s ne sustragem unor astfel de evenimente, ci mai degrab ce putem face pentru a iei ct mai bine din ele. Aspectul asupra cruia au czut de acord marea majoritate a specialitilor este c o situaie de acest gen constituie un punct de turnur pentru orice sistem. El poate deveni un moment de succes sau unul de eec pentru individul sau organizaia care i este victim. O organizaie poate suferi att la nivel fizic ct i la nivel simbolic din cauza unei crize. Acest lucru se datoreaz faptului c, subiectul crizei atrage atenia opiniei publice asupra organizaiei i poate s determine o imagine negativ n privina ei. Situaia este extrem de periculoas avnd n vedere c prima care are de suferit este reputaia i prin ea, ntreaga organizaie. ndeplinirea misiunii oricrei organizaii depinde evident de publicurile sale i nu este recomandabil ca ei s i piard ncrederea
15

16 17 18

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 2 Ibidem, p. 3 Dup Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 43 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 44

n ea. n consecin, trebuie fcut ceva pentru remedierea situaiei, imediat ce criza a fost detectat. Numai c aici apar cele mai multe probleme. Situaia este de aa natur nct este foarte dificil s aduni toate informaiile necesare pentru conturarea strii de fapt i s mobilizezi oamenii potrivii n timp util pentru aciunile necesare. Confuzia este cuvntul de ordine, iar membrii organizaiei trebuie s aib dobndite mijloacele de rezolvare a crizei, iar acestea nu pot fi nsuite atunci cnd timpul i emoiile celor din jur nu ne sunt favorabile. De aceea, exist o necesitate pentru fiecare organizaie s se pregteasc din timp pentru confruntarea cu crizele: s elimine orice element din cadrul firmei care ar putea duce la o astfel de situaie; s construiasc o cultur organizaional sntoas care s permit implementarea unor strategii de criz, iar atunci cnd acestea totui au izbucnit, s fie pregtit s o rezolve. E vorba aici ca fiecare membru al organizaiei s poat fi omul potrivit la locul potrivit. Acesta constituie ansa cea mai mare pe care ne-o ofer o situaie de acest gen: chiar dac nu putem evita s ne confruntm cu o criz, totui putem prin eforturi susinute s transformm circumstanele n favoarea noastr. n final, accidente se pot ntmpla oricui, important este s artm publicurilor noastre c tim ce avem de fcut n acele situaii i mai important dect att, c chiar facem ceva s gestionm acea criz. Ce nseamn gestiunea crizelor i ce mijloace ar trebui s i nsueasc fiecare organizaie pentru a trece de aceste ncercri, va fi subiectul urmtorului capitol. MANAGEMENTUL CRIZELOR II.1 Conceptualizarea managementului crizei: Inventarierea potenialelor evenimente ce ar putea degenera n crize este foarte important n ceea ce constituie managementul crizelor, gestionarea crizelor sau ceea ce Bernard Dagenais numete gestionarea mizelor.19 Este interesant conceptul folosit de Dagenais, deoarece, spune el: n fiecare an, o ntreprindere sau organizaie i fixeaz prioritile, stabilete obiectivele, adopt politici, nfrunt anumite provocri, duce btlii, sufer crize i comite erori []. Nu mai este vorba de a face cunoscute, ci de a gestiona aceste elemente.20 Gestiunea mizelor are un sens foarte apropiat de ceea ce azi specialitii consider c presupune managementul crizelor. Ei spun c la apariia unui eveniment-oc, dac o organizaie este pregtit cu un plan orict de simplu, aceasta poate determina cine s ias n final ctigtor din joc; pe de alt parte aa cum menioneaz i Jude Larkin, pn la urm cel mai important factor care determin cursul unei crize i implicaiile sale asupra unei organizaii este norocul, la fel ca i n jocurile care au de obicei mize. Practic orice criz conine att seminele succesului ct i rdcinile eecului. Gsirea, cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor.21 Dei conceptele pot fi folosite interanjabil, totui aceast lucrare va face uz de cel de managementul crizelor deoarece aa cum menioneaz i Sfichi, C. et al acesta este mai adecvat avnd n vedere complexitatea msurilor ce se ntreprind, ndeosebi din domeniul conducerii macro i microsociale. Ajuni n acest punct, se cade s se pun ntrebarea de ce este nevoie de un plan de management al crizelor? Iat n continuare cteva posibile rspunsuri ntr-o ordine aleatorie: pentru c nici o instituie/organizaie nu este scutit de crize; pentru c a sta cu minile n sn pn va trece criza este o soluie dar cu ajutorul creia cel mult se poate reui periclitarea nsi a existenei organizaiei; pentru c numeroase exemple au artat c dintr-o criz se poate iei cu imaginea neptat sau chiar cu o reputaie mai bun dect nainte de apariia evenimentelor nedorite;
19 20 21

Bernard Dagenais, Profesia de relaionist, Polirom, Iai, 2002, p. 32 Ibidem, p. 44 Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti, Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 143

10

pentru c este mult mai ieftin s i gestionezi singur criza dect s angajezi o firm specializat; acest lucru se poate face prin mprirea prealabil a rolurilor i atribuiilor fiecrui membru al organizaiei; pentru c n lipsa informaiilor (oferite de organizaie printr-un plan coerent de comunicare extern, dar i intern) mass-media i vor construi propria realitate i organizaiei i va fi dificil s o schimbe; pentru c publicul are nevoie s tie c organizaia a fcut tot posibilul ca s evite evenimentul i chiar dac acesta a avut loc (se mai ntmpl accidente) tie ce are de fcut pentru a-i minimiza efectele; pentru c o criz poate ntrerupe activitatea unei firme i crea pagube n ceea ce privete reputaia organizaiei. Este important s se tie dinainte ce trebuie fcut pentru a putea continua activitatea i pentru a limita i chiar repara pagubele provocate reputaiei; pentru c reputaia unei organizaii este o resurs valoroas i trebuie fcut orice pentru a o proteja de ameninrile la care poate fi expus n timpul unei crize; pentru c n cazul unei crize, evenimentele se desfoar att de precipitat nct nu este timp efectiv pentru ntocmirea unui plan. Teoretizarea managementului crizelor este ns un lucru dificil i asta cu att mai mult cu ct criza este ea nsi un fenomen extrem de complex. Patrick Lagadec a asemuit-o unui caleidoscop la care dac atingi cel mai mic element din el, ntreaga structur este alterat. n consecin, criza se opune oricrei intenii de simplificare.22 De aceea, este dificil i nerecomandabil ncercarea de a construi un manual al utilizatorului. Panaceul devine un mit i n acest domeniu, deoarece un lucru care a adus rezultate pozitive ntr-o criz, poate agrava situaia ntr-un caz asemntor. Aici intervine o alt problem i anume faptul c, dei pot exista elemente comune ntre dou crize, totui nu se poate vorbi de dou crize identice. Acestea sunt situaii extrem de dinamice ce se alimenteaz att din contextele lor. Parametrii contextuali sunt: factorii geografici, istorici, cognitivi, politici, culturali i simbolici. Patrick Lagadec, spune c aceste elemente ne dau terenul fertil pentru seminele haosului.23 II.2 Mecanisme de management al crizelor. Metode i instrumente: Ion Chiciudean i Valeriu one au fcut o clasificare a tipurilor de management al crizelor dup modul de acionare. Astfel avem: management reactiv, management proactiv i management interactiv.24 Specialitii sunt de prere c gestionarea situaiilor de acest gen se desfoar pe etape iar n majoritatea cazurilor se amintete de cinci astfel de etape: semnalizare/detecie, pregtire/ prevenire, gestionarea de criz, reducerea/limitarea daunelor i recuperare/refacere. La acestea se adaug o alt etap extrem de important: nvarea. De management proactiv se poate astfel vorbi n faza de dinaintea escaladrii crizei. Acest tip de management se axeaz pe detectarea semnalelor dar i pe pregtire/prevenire. Atunci cnd avem de-a face cu management reactiv, se ncearc limitarea efectelor unei crize precum i refacerea. Cel mai de succes i de dorit tip de management este cel interactiv care intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare ale unei crize, avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize.25
22

23

24 25

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. xxvii Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 20 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 45 Ibidem, p. 45

11

Steven Fink identific urmtoarea secven de evenimente n legtur cu crizele: (a) stadiul premergtor26 care este faza de atenionare; (b) faza acut care anun eruperea crizei; (c) faza cronic ce constituie stadiul de curenie sau faza post-mortem, aa cum o numete autorul citat. Cu abiliti bune de management, aceasta poate deveni perioada pentru felicitri, spune autorul. Stadiul cronic poate s se prelungeasc pe o perioad nedefinit. Dar planul de management al crizei poate s scurteze aceast faz. (d) stadiul de rezoluie a crizei27 Jude Larkin i Michael Regester elaboreaz nite principii dup care trebuie condus managementul crizelor: Dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor Aducerea performanei ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului, construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile. Cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize.28 Este clar din cele precizate pn acum c este necesar ca orice organizaie s fie pregtit cu un plan de managementul crizelor, care poate s nu o transforme n liderul pe piaa din domeniu, dar cel puin o va ajuta s reduc sau chiar s elimine efectele negative ale evenimentelor de acest gen. De aceea, are loc o recunoatere din ce n ce mai mare n rndul corporaiilor c managementul crizelor trebuie instituionalizat i toate funciile - cheie ale afacerii trebuie s se contureze n jurul prevenirii crizelor i a managementului lor vzute ca parte integrat n procesul de planificare. n ziua de azi, organizaiile trebuie s adopte un punct de vedere holistic i s stabileasc un plan solid de urgene din care managementul crizelor este doar un element. Ca s fie de folos, managementul crizelor trebuie s fie ncorporat n sistemul de management corporativ al organizaiei. Managementul crizei conine trei obiective secveniale. Primul, cel ideal, este acela de a preveni crizele atunci cnd acest lucru este posibil. Al doilea, dac totui apare o criz, este acela de a modifica efectele negative pe care aceasta ar putea s le aib asupra companiei sau produsului. Al treilea este acela de a oferi o platform pentru viitorul companiei. Rezultatul unei crize are ntotdeauna de-a face cu gradul de pregtire al organizaiei i cu ct de loial este conducerea fa de misiunile i scopurile organizaiei. Toate strategiile de relaii corporative pot fi reduse la dou obiective: (1) s produc noi profituri, sau (2) s protejeze profiturile curente. n consecin, integrarea unui plan de criz n planurile, misiunile i elurile organizaiei este imperativ. n contradicie cu modul de gndire curent, cele mai multe dintre organizaii nu sunt pregtite pentru o criz. Acestea ori au euat n pregtirea unui plan, ori acesta (planul), aezat undeva pe unul dintre rafturile lor este expirat i incomplet. Dup prerea lui Kurt P. Stocker29, cheia managementului crizei o constituie planificarea a ti ce i se poate ntmpla ie sau industriei n care i desfori activitatea, precum i ce este de fcut. Cele mai mult crize pot fi anticipate i pot fi fcute pregtiri pentru contracararea lor, chiar dac momentul crizei i magnitudinea rmn incerte. Obiectivul declarat trebuie s fie prevenirea crizei, chiar dac, n cele mai multe cazuri, ce se ntmpl scap din minile organizaiei. Dar, cele mai multe cazuri pot fi mcar parial anticipate.
26 27

28

29

Original: prodomal stage Dup Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, ed. cit., p. 35 Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti, Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 186 Kurt P. Stocker, A Strategic Approach to Crisis Management n The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, Ed. de Clark L. Caywood, McGraw-Hill, New York, 1997, p. 191

12

nainte de a trece la detalierea pailor ce in de managementul crizelor, ar fi bine de trecut n revist unele greeli n gestionarea crizelor. Acestea n viziunea lui James E. Lukaszewski sunt: 1. Ezitarea care conduce la o percepie public de confuzie, insesibilitate, incompeten, sau lips de pregtire. 2. Confuzia care conduce la percepia de neonestitate i insensibilitate. 3. Rzbunarea care crete tensiunea i intensific emoiile n loc s le reduc. 4. Distorsiunea sau echivocul care creeaz cea mai mare problem, pentru c nimic nu poate substitui adevrul. 5. Dogmatizarea care creeaz vulnerabilitate prin faptul c se apeleaz la o abordare autocratic fr a gestiona n realitate problema curent. 6. Confruntarea care suplimenteaz gradul de vizibilitate prin ntreinerea problemei, oferirea unei platforme i a unor noi motive la care partea opus s rspund. 7. Litigiul care garanteaz o i mai mare vizibilitate i poate elimina soluiile mai rezonabile.30 Elementele unei strategii de managementul crizei pot fi rezumate prin urmtorii cinci pai amintii i de o cunoscut specialist n acest domeniu, Kathleen Fearn-Banks: prevenirea/pregtirea, detectarea, limitare, redresare i nvare. II.3.A Prevenirea/Pregtirea Prevenirea este de departe cea mai simpl i mai puin costisitoare cale de a controla o posibil criz. Cheia pentru anticiparea i evitarea crizei este evaluarea lucrurilor care ar putea s mearg ru, ce poate afecta oamenii sau mediul i ce poate crea vizibilitate.31 Acesta este calea pe care o propun cei mai muli dintre specialitii n managementul acestor tipuri de evenimente: ei cer ca fiecare organizaie s evalueze tipurile de criz care ar putea aprea n organizaia lor i s elaboreze strategii de rspuns pentru fiecare eveniment n parte. Chiar dac este destul de dificil (unii ar zice chiar utopic) s detaliezi nite planuri pentru toat gama de situaii posibile, totui exerciiul respectiv ar putea avea efecte benefice asupra organizaiilor i a membrilor acestora pentru c n acest mod s-ar putea educa nite reflexe extrem de folositoare pe termen lung. Acest pas ine de managementul situaiilor de risc. Dac o organizaie face un pas spre adoptarea unor strategii de managementul riscurilor, se cheam c previne apariia crizelor. Riscul reprezint o condiie sau un eveniment, fie din interiorul, fie din exteriorul organizaiei, care n cazul n care se prelungete, va avea un efect considerabil asupra funcionrii sau a randamentului organizaiei sau asupra intereselor sale viitoare.32 Gestionarea situaiilor de risc nu trebuie vzut ca o aciune defensiv. Ea are efect n ceea ce constituie prevenirea crizelor doar dac va fi vzut ca o aciune ce trebuie ntreprins nainte ca evenimentul declanator al defensivei s apar. A-i cunoate riscurile este o problem legat de capacitatea de a-i cunoate piaa i publicul organizaiei. O prevenire bun ine i de liniile generale n care se nscrie cultura corporatist. Kathleen Fearn-Banks este de prere c o cultur corporatist puternic orientat mai degrab spre oameni, dect spre profit, poate fi un instrument bun de prevenire. Se susine c aceast cultur trebuie instaurat n aa fel nct comunicarea onest, deschis s fie o valoare de baz.33 Crearea unei culturi corporatiste sntoase, dar i fundamentarea unui proces de comunicare eficient prin care oamenii s neleag ce se ateapt de la ei n cursul unor evenimente care pot periclita nsi existena organizaiei, sunt unele dintre cele mai eficiente instrumente de prevenire.
30

31 32

33

James E. Lukaszewski, How to Handle a Public Relations Crisis n World Executives Digest, 12, no.6 (Iunie 1991), pp. 68-69 apud Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Effective Public Relations, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 8th Edition, 2000, p. 390 Ibidem, p. 390 Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti, Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 45 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications-A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Associated Publishers, Mahwah, New Jersey, 1996, p. 64

13

II.3.B Detectarea Se poate ntmpla ca o criz pur-i-simplu s nu poat fii anticipat. n cazul n care totui apare o criz n organizaie, exist i alte instrumente prin care ea poate fi stopat la timp, nainte de a produce ravagii. Pentru aceasta, trebuie ca organizaia s fie capabil s analizeze att mediul su intern ct i cel extern. Trebuie nregistrate elementele interne (probleme tehnice, nemulumirile angajailor etc) i evenimentele externe (evenimente politice, schimbrile ce privesc cotaia aciunilor etc.), apoi analizate i evaluate n contextul implicaiilor pe care le pot avea asupra organizaiei. Prizonierii obinuinei, organizaiile eueaz n evaluarea corect a semnalelor primite. St n natura uman s refuzm s admitem c ceva poate s mearg greit. Important de amintit este faptul c nedectarea semnalelor care atest existena unei situaii de risc sau neacceptarea acelui risc, duce de cele mai multe ori la apariia unei crize. De aceea, trebuie alocat o importan deosebit fazei de detectare n managementul crizelor. Acest lucru se poate face n primul rnd prin elaborarea unui climat comunicaional eficient care s permit fluxul informaiilor formale i informale pe toate palierele posibile i motivarea personalului pentru a transmite informaiile mai departe. Acest lucru depinde n mare parte de cum sunt privii n organizaie, cei aductori de veti rele. Se ntmpl des s fie nevoie de o organizaie extern care s analizeze situaia noastr i s transmit mai departe eventualele semnale. Faza de detectare a crizelor se refer la constituirea unor sisteme n cadrul organizaiei prin care persoane-cheie sunt imediat notificate de iminena unor crize, precum i testarea acestor sisteme n mod constant. II.3.C Limitarea n ciuda tuturor eforturilor, crizele pot aprea oricnd ntr-o organizaie. Pentru a contracara efectele sale trebuie acionat ct mai repede pentru minimizarea daunelor. Aceast etap se refer la eforturile de a limita durata unei crize sau de a controla extinderea ei. Pentru c timpul este extrem de presant, este important ca i n acest caz, s existe un plan de aciune dinainte stabilit. n aceast faz, important este s ncepem s gndim. Este momentul n care decizii grele trebuie luate n mod rapid. Sfatul pe care Patrick Lagadec ni-l ofer este s facem un pas napoi i s ncercm s analizm situaia. O criz este prin definiie o criz a informaiilor. Nimic nu se cunoate despre problem; elementele necesare pentru nelegerea evenimentului ori lipsesc ori sunt prea multe []34 O dat definit problema, se poate trece la aciunile de limitare a ariei evenimentului, pentru a produce pagube ct mai puine: din primele momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite efectele crizei asupra mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor.35 Se cere i aici, ca n fiecare faz de altfel, o atenie mare asupra factorului uman pentru c indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale.36 II.3.D Rezoluia nseamn ntreprinderea unor aciuni corective dar i faptul de a spune celorlali c s-a fcut ceva pentru corectarea evenimentelor. Este de bun sim faptul c, dac s-a fcut ceva care a determinat acele evenimente, atunci trebuie ntreprins ceva i pentru a le corecta. O atenie deosebit n aceast faz este necesar s i se acorde faptului c trebuie s fie tratate cauzele i nu simptomele, deoarece n caz contrar, pe termen lung, se poate ajunge la crize mult mai complexe. Aceast etap poate deveni
34

35 36

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 210 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 116 Ibidem, p. 116

14

i una de creare de noi oportuniti pentru organizaie n funcie de pregtire, de abilitile echipei de gestionare a crizei i ale liderului organizaiei, de contextul n care au aprut evenimentele dar i de norocul organizaiei. Este nevoie, deci, de o atenie mare n privina msurilor care se iau pentru rezolvarea crizei. Dup cum spuneam, o cerin imperioas a acestei faze este pregtirea n prealabil. Aceasta trebuie s aib loc pe trei paliere: tehnic, organizaional i cultural. n ceea ce privete aspectele tehnice, tehnologia modern ne poate fi de un real folos. La capitolul organizaional, cerina este ca instrumentele s fie simple, rapide i consistente. Iar n ceea ce privete aspectul cultural ar fi de folos o ambian n care onestitatea, demnitatea, ncrederea i respectul s fie cuvinte de ordine. Aceste elemente se ntreptrund i se fortific unul pe altul. Un exemplu n acest sens ar putea fi crearea unui minighid, care s fie la ndemna fiecrui membru n parte i prin care s li se precizeze sarcinile: ce au de fcut, cui trebuie s i se adreseze, care este responsabilitatea lor, ce se ateapt de la ei. n ceea ce privete modul de aciune atunci cnd deja criza a aprut, P. Lagadec propune ca imediat dup detectarea crizei s: se recunoasc existena problemei; se fac avertizarea i s se mobilizeze organizaia; se activeze msurile de protecie i aciunile de urgen; se adune informaiile disponibile; se construiasc o echip; s se separe managementul crizelor de celelalte activiti; se preia controlul n domeniul comunicrii; se nceap procesul de gndire a unui plan de aciune.37 Actul de baz din aceast etap a managementului crizelor, este reprezentat dup P. Lagadec de ctre luarea de poziie. Dup ce procesul de luare a deciziilor a fost definit i implementat, iar grupul de inteligen critic a fost pus n aplicare, persoana care se afl la conducerea activitilor de rezolvare a crizei, trebuie s ia un numr de decizii. Experii n managementul crizelor sunt de acord c n nici un alt moment, aptitudinile unui lider nu sunt mai bine testate, dect atunci cnd acesta trebuie s scoat organizaia dintr-o criz. Pe umerii lui cade responsabilitatea urmrilor acestei situaii. Printre deciziile pe care un lider trebuie s le ia n caz de criz, se afl: denumirea crizei pentru a ti la ce trebuie s se rspund- sau mcar delimitarea ariei de manevre, definirea unei linii de rspuns consistente, definirea unei strategii de rspuns i implementarea ei. O dificultate clasic este crearea rspunsului. Un rspuns excesiv poate crea o criz secundar ce se poate transforma ntr-o criz chiar mai mare dect cea original. Un rspuns inadecvat, poate complica situaia, n mod special cnd vine vorba de credibilitatea organizaiei i poate rezulta n risipirea unor resurse preioase.38 Toate aciunile de rezoluie a crizei trebuie continuate pn cnd aceast situaie ia sfrit. Orice criz este un proces dinamic care ncepe cu un punct critic, escaladeaz ntr-o faz-platou i poate s ia sfrit n mod abrupt sau s fac parte din viaa organizaiei mult timp. II.3.E nvarea Dup ncheierea crizei, este important ca organizaia s fac o evaluare a lucrurilor care au mers bine i a lucrurilor care au produs probleme pe toat durata crizei. i n acest caz se poate apela la experi din exteriorul organizaiei pentru o mai mare acuratee a rezultatelor anchetei. Pe baza informaiilor obinute se recomand o refacere a strategiilor de management al crizei i ncercarea de a evita pe ct posibil repetarea acelorai greeli.
37

38

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 220 Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 273

15

Studiu de caz Pentru a verifica ipoteza principal a lucrrii de fa, potrivit creia, exist un grad ridicat de corelaie ntre felul n care o organizaie se pregtete pentru managementul unei crize i felul n care realizeaz acest lucru, s-a realizat evaluarea unei organizaii fcut o cercetare a unui caz. n acest scop, s-a analizat modul de pregtire a unei organizaii formate din aproximativ 1000 de membri. Aceast organizaie se afl n topul primelor trei firme din domeniul su de activitate. Acest lucru constituie un motiv n plus pentru ca organizaia s se pregteasc temeinic cu att mai mult cu ct segmentul pe care l acoper ar putea fi acaparat de ctre concurentele sale n cazul n care o criz ar fi prost gestionat. Pe de alt parte faptul c organizaia se afl n plin expansiune, o face cu att mai vulnerabil, succesul ei pe pia depinznd i de modul n care i gestioneaz situaiile limit. Pentru a afla informaiile necesare s-au intervievat persoanele din comisia de conducere deoarece, ca i n cele mai multe dintre cazuri, aceste date sunt confideniale din motive evidente: nici o organizaie nu i permite s fac publice elementele care are putea s i provoace probleme. Dezvluirea unor informaii care in de prevenirea crizelor precum i a situaiilor de risc ar putea produce pagube. Diagnoza stadiului de pregtire a firmei a urmrit o abordare descriptiv a situaiei sale actuale, precum i una comparativ cu profilul general al unei organizaii pregtite pentru crize. Scopuri: A afla ce importan acord organizaia studiat, managementului crizelor. Dac organizaia se dovedete a fi una care crede n integrarea planurilor de managementul crizelor n strategia corporatist, atunci cel de-al doilea scop vizeaz caracteristicile acestui plan. Un al treilea scop const n elaborarea unei concluzii din care s reias gradul de pregtire a organizaiei prin compararea rezultatelor obinute cu modelul ideal al organizaiei pregtite pentru managementul crizelor. Obiective Identificarea concepiei generale a organizaiei despre managementul crizelor. Identificarea nivelelor de pregtire a organizaiei n ceea ce privete managementul crizelor. Analiza de ansamblu a pregtirii organizaiei. Compararea rezultatelor cu pattern-urile unei organizaii ideale, pregtit pentru gestionarea crizelor pentru a putea extrage concluzia final care va sublinia msura n care organizaia este pregtit. Ipotezele pe care studiul de caz a vrut s le verifice sunt: Ipoteza 1: Organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor. Ipoteza 2: Gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce privete gestionarea crizelor determin ntregul proces de gestionare a lor. IV.2.A Evaluarea pregtirii organizaiei pentru crize pe cele patru nivele structurale: Pentru prima parte a studiului de caz, s-a folosit o tehnic construit de Valeriu one i Ion Chiciudean S-a optat pentru aceast variant din dorina de a exclude erorile provenite din construcia unor instrumente noi. Cei doi autori sunt de prere c diagnosticarea modului n care o organizaie s-a pregtit pentru crize, se face pe 4 niveluri diferite, fiecare reprezentnd un aspect diferit al realitii. Pentru fiecare palier n parte autorii au detaliat aciunile necesare ce trebuie ntreprinse de organizaie pentru a fi pregtit pentru crize. Astfel a rezultat un instrument construit din 136 de ntrebri de tip nchis, factuale, mprite n cinci seturi. Fiecare ntrebare are 7 variante de rspuns notate de la 1 pn la 7 puncte. n funcie de fiecare rspuns, se cumuleaz un numr de puncte, iar n final n

16

funcie de rezultatul total, organizaia se poate situa ntr-una din cele trei zone diferite pentru fiecare palier n parte: zona periculoas, zona de ntrebare, respectiv zona de siguran. Pentru fiecare nivel n parte, autorii amintii au folosit cte un chestionar care urmrete gradul de pregtire al organizaiei pe fiecare palier. Acest lucru permite sesizarea punctelor specifice n care organizaia este mai slab/sau mai tare pregtit, de unde se pot elucida i elementele de cauzalitate printr-o evaluare calitativ. Fiecare afirmaie sau ntrebare este considerat de ctre cei doi specialiti a fi un indicator al pregtirii n acel domeniu al organizaiei. Pentru compararea cu o organizaie pregtit din toate punctele de vedere s-a aplicat un al cincilea chestionar acest lucru permind identificarea nivelului de pregtire fa de organizaia ideal. Dup prerea celor doi autori, aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize i una pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor:
Nivelurile din model 4. Strategic Organizaii predispuse la crize 3. Structural 2. Cultural 1. Psihologic Management strategic tradiional Focalizat pe supravieuire Scopuri limitate, asociai dispersai Strategic preponderent reactiv n managementul crizelor Fr strategii speciale de management al crizelor Fr structuri speciale de crize Focalizat pe echilibrul ntre flexibilitate i control Fr mecanisme speciale de management al crizelor Automulumire/autopedepsire Utilizarea extrem a evalurilor greite Fr contientizarea influenei culturii organizaionale Valori culturale necontientizate, neacceptate Puternic nchistat, emoional i primitor Cutare constant pentru satisfacerea ego-ului Puternice mecanisme de aprare mpotriva anxietii Psihic introvertit i n defensiv Organizaii pregtite pentru crize Asumarea riscurilor Focalizat pe dezvoltare i nvare Scopuri mprtite cu acionarii Strategic reactive, proactive i interactive Strategii diversificate Uniti speciale pentru crize Focalizat pe echilibrul ntre via i moarte Msuri speciale, misiuni i pregtire Cultur ndreptat spre autoapreciere pozitiv Utilizarea redus a evalurilor Contient de influena culturii organizaionale Valori culturale cunoscute i acceptate Slab nchistat, cu o viziune sistemic Mai preocupate de rezolvarea problemelor Mecanisme adecvate depirii anxietii Psihic ndreptat spre gndirea pozitiv

Nivelul 1 din modelul structurat analizeaz felul n care asumpiile liderilor dintr-o organizaie afecteaz gestionarea crizelor. Acest nivel corespunde palierului psihologic din modelul amintit. Datele obinute situeaz organizaia la acest nivel n zona de ntrebare. Rezultatele arat c acest lucru se datoreaz n principiu faptului c organizaia este uor arogant n ceea ce privete pregtirea pentru astfel de situaii creznd n capacitile sale de reacie. Aceast afirmaie devine arogan deci poate cpta sensuri negative dac se crede c aceast calitate este suficent pentru a putea rspunde unei situaii de criz. Partea pozitiv la acest nivel o constituie faptul c orgnaizaia 17

crede n eventualitatea izbucnirii unei crize n orice moment. Rspunsurile furnizate sugereaz c motivul pentru care organizaia nu se poate ncadra n zona de siguran pe acest palier este dat de lipsa timpului. Explicaia suplimentar oferit de respondeni este c organizaia se afl n mari schimbri, plnuindu-se intrarea pe pieele externe din regiunea noastr. n acest sens, se urmrete mrirea capacitii de producie prin introducerea de tehnologii noi precum i creterea standardelor calitative. Nivelul 2 se refer la aspecte din cultura organizaional ce determin gradul de pregtire al organizaiei pentru crize. Potrivit lui Ion Chiciudean i lui Valeriu one, nivelurile 1 i 2 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.39 Pe acest palier, potrivit decodrilor sugerate de cei doi autori, organizaia studiat se afl n zona de semnalizare. Se observ c organizaia tie c pentru gestionarea crizelor este nevoie de msuri speciale. Acest lucru este extrem de important, deoarece majoritatea organizaiilor eueaz n acest proces tocmai pentru c nu vd necesitatea unei pregtiri speciale pentru situaii de criz. Unele dintre afirmaii ne arat acelai sentiment de siguran al organizaiei n ceea ce privete pregtirea, lucru care se poate manifesta printr-o scdere a vigilenei de unde i efectul negativ. Pe de alt parte prin rspunsurile date se sugereaz faptul c se opteaz pentru evitarea comunicrii pe subiectul crizelor cu angajaii i cu comunitatea pentru a nu crea panic. Punctele tari ale organizaiei n privina acestui palier sunt reprezentate de rspunsurile prin care se arat c n organizaie se dorete crearea i meninerea unei culturi organizaionale care s sprijine pregtirea pentru situaii de criz. Nivelul 3 analizeaz problemele structurale care afecteaz gestionarea crizelor. Acest nivel de analiz este foarte important pentru c msoar gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce privete structurile special concepute pentru gestionarea crizelor. Punctul slab al organizaiei pe acest palier este sugerat de rspunsurile date, care arat c, dei exist o structur i o unitate bine definit de gestionare a crizelor, totui nu s-a pus accent pe identificarea unor poteniale surse de conflict ntre membrii acestora. Acest lucru ar putea ridica mari probleme n cazul unei situaii de criz cnd este foarte important ca persoanele care se ocup de aceast situaie s poat ajunge la un consens n timp util pentru a putea lua decizii rapide. O alt problem ar fi faptul c nu se organizeaz simulri i nu exist ateliere de lucru pe tema comportamentului infracional. Pe de alt parte, sunt oarecum n curs de rezolvare urmtoarele aspecte: Exersarea rolurilor i a funciilor de ctre fiecare persoan din unitatea de gestionare a crizelor. ntlnirile regulate a membrilor din unitatea de gestionare a crizelor Identificarea unui mediator al unitii de gestionare a crizelor Includerea unor persoane din afara organizaiei n unitatea de gestionare a crizelor Crearea unei baze de date pentru gestionarea crizelor Crearea unor posibiliti de instruire n domeniul presei Organizarea unor ateliere de lucru pe tema analizarea riscurilor Punctele tari ale organizaiei la acest nivel sunt date de faptul c: S-au fcut ncercri de simplificare a procedurilor i proceselor de producie Exist tehnologii de comunicare Sunt recompensai n mod deschis cei care aduc veti proaste Unitatea de gestionare a crizelor reunete personalul executiv i manageri din diverse departamente Unitatea de gestionare a crizelor are un sprijin explicit din partea directorului executiv
39

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 46

18

Unitatea de gestionare a crizelor interacioneaz cu alte de departamente Exist o unitate bine definit de gestionare a crizelor Exist o structur bine stabilit de gestionare a crizelor Nivelul 4 analizeaz aspectele strategice care pot influena gestionarea crizelor. Pentru a putea fi pregtit pentru crize, o organizaie trebuie s aib strategii de managementul crizelor i acestea s fie diversificate. Dei pe acest palier organizaia este bine pregtit, totui se poate spune c exist anumite puncte slabe i aici. Au fost puse la punct unele mecanisme necesare, dar testarea lor nc nu a avut loc. Acest lucru ne demonstreaz din nou c dei exist toate structurile necesare gestionrii crizelor, totui nu se pune accent pe testarea i pe nvarea lor prin simulare. La modul general acesta este unul dintre punctele slabe ale organizaiei, pe lng faptul c nu sunt revizuite i modificate constant planurile de gestionare a crizelor. Un ultim punct care sugereaz o slbiciune a organizaiei pe acest domeniu este dat de faptul c este oarecum n curs de desfurare crearea unei echipe speciale care s studieze semnalele de alarm din interiorul i din afara organizaiei. De aici se observ c nu se pune accent pe evaluare lucru ce poate constitui o problem, deoarece se pierd din vedere anumite elemente ce ar putea semnaliza posibile crize. IV.2.B. Evaluarea organizaiei prin raportarea la profilul ideal al organizaiei pregtit pentru crize. Prin acest ultim chestionar se evalueaz msura n care firma studiat ntreprinde i ea aceste activiti, rezultnd gradul de pregtire al organizaiei prin comparaie cu una ideal. Prin punctajul obinut, organizaia se apropie de situarea n zona de siguran n comparaiei cu organizaia ideal. Totui nentreprinderea unor aciuni duce la scderea gradului de pregtire a organizaiei. Aceste aciuni necesare sunt: simulri de crize analiza critic a crizelor din trecut acceptarea recalcitranilor o mai bun vizibilitate a impactului uman al crizelor asupra angajailor. Nu sunt bine puse la puncte nici aciunile cu privire la: amintirea simbolic a crizelor din trecut colaborarea/lobby-ul n rndul liderilor de opinie folosirea constant a experilor din afara organizaiei Organizaia primete puncte maxime ns pentru c ntreprinde urmtoarele aciuni: integrarea gestionrii crizelor n principiul de excelen corporatist integrarea gestionrii crizelor n procesul de planificare strategic crearea unei uniti de gestionarea a crizelor crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor crearea unor inventare pe calculator cu angajaii, produsele organizaiei reducerea produselor, serviciilor i produciei care presupun situaii de hazard mbuntirea design-ului general i a siguranei produselor i a produciei redundana tehnologic, cum ar fi suport de reea de calculatoare utilizarea unor tehnologii sau canale noi de comunicare angajarea puternic a conducerii de la vrf n gestionarea crizelor IV.2.C. Evaluarea general a rezultatelor: Se poate spune c pe ansamblu organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor, chiar dac pe anumite paliere trebuie ntrite anumite puncte slabe. Domeniile pe care organizaia este bine pregtit sunt cel strategic i cel structural. La aceste niveluri organizaia are dezvoltate structurile i 19

strategiile de managementul crizelor, ns pierde atunci cnd vine vorba de instrucie prin simularea lor sau prin desfurarea unor ateliere de lucru. De asemenea organizaia nu pune accent pe informarea comunitilor i pe evaluarea constant a situaiei organizaiei. Se poate spune fr a exagera c organizaia se bazeaz prea mult pe faptul c are pregtite strategii i structuri pentru crize. Aa cum s-a mai atras atenia n aceast lucrare, existena unui plan pus spre pstrare pe unul dintre rafturile organizaiei, nu nseamn c organizaia este n totalitate pregtit. De asemenea, din rspunsurile date reiese c firma, nu include i persoane din afara organizaiei n planurile i structurile sale de management al crizei, motiv pentru care nu s-a observat pn acum faptul c la nivelul culturii organizaionale, respectiv la nivelul psihologic, exist multe puncte slabe, lucru ce situeaz organizaia n zona de ntrebare pe aceste paliere. Un alt punct slab const n neevaluarea posibilelor conflicte ntre membrii unitii de gestionare a crizelor, fapt ce poate genera probleme n momentul unei crize reale. Nepunerea accentului pe factorul uman, lucru rezultat din chestionarul pe nivelul psihologic constituie i el un punct slab n pregtirea organizaiei pentru crize. Pentru a putea fi considerat n zona de siguran pe toate cele 4 niveluri, organizaia ar fi trebuit s nsumeze 508 puncte. Adunnd punctajele obinute la cele 4 chestionare aferente, s-au acumulat 493 de puncte. Cele 15 puncte n minus sugereaz c exist aspecte ce trebuie mbuntite la organizaia studiat. Cele mai importante dintre acestea sunt enumerate mai sus. IV.3. Observaia: Pentru a putea stabili modul n care aceste puncte slabe ale pregtirii organizaiei pentru crize influeneaz ntregul proces de managamentul crizelor, s-a apelat la metoda observaiei libere. S-a optat pentru observaia liber pentru a putea culege date fr o anumit gril sau plan prestabilit, innd cont de faptul c s-a urmrit obinerea de informaii cu precdere de pe palierul informal, a cror cuantificare este dificil. Observaia a fost evident pentru membrii organizaiei pe toat durata desfurrii ei i s-a axat pe evaluarea modului de desfurare a activitii organizaiei. Ea a fost dublat de discuii libere i informale pentru a determina un grad ridicat de ncredere a membrilor organizaiei n cercettori, lucru deosebit de important n reuita adunrii unor date de pe acest palier. n timpul observaiei s-a mizat pe faptul c exist anumite aspecte, ce nu pot fi observate de ctre membrii organizaiei din motivele descrise n capitolul II al lucrrii. Menionm c exist anumite limite impuse n primul rnd, de alegerea metodei i n al doilea rnd, de perioada scurt n care s-a desfurat observaia. n schimb, nu poate fi pus sub semnul ntrebrii importana datelor informale culese prin aceast metod cu att mai mult cu ct cei care furnizeaz acest gen de informaii sunt reticeni atunci cnd vine vorba de nregistrarea lor. Aspectele observate au fost: Existena unui conflict la nivelul a dou structuri din cadrul organizaiei fr a se generaliza la nivelul ntregii firme ntre departamentele de Producie i cel de Marketing. Acest lucru este concretizat n primul rnd prin faptul c departamentul de Producie, a scos pe pia produsul promovat de departamentul de Marketing cu mult dup ncheierea campaniei de promovare. Acest lucru a determinat studierea modului n care se desfoar comunicarea ntre cele dou departamente i s-a ajuns la concluzia c nu se respect anumite norme i reguli de comunicare intern, sau c aceste norme sunt slab conturate n cee ce privete comunicarea pe orizontal, de cooperare. De aici i concluzia c exist o criz de comunicare n organizaie, camuflat de succesul pe pia al produselor companiei. Criza de comunicare ntre cele dou departamente a dus la intrarea ntr-o stare de iluzionare comunicaional40. Dezvoltarea ei lent dar i aspectele negative n pregtirea organizaiei pentru crize, a dus la pierderea din vedere a acestei situaii.

20

IV.4 Concluzii: Organizaia este n cea mai mare msur pregtit pentru crize, ns procesul de gestionare a crizelor este influenat de cele cteva puncte slabe descrise mai sus pe care dac organizaia nu le ntrete, atunci este posibil ca n cazul unei crize, s nu rspund n modul optim. Pe lng acest lucru, este posibil ca firma s nu poat determina ameninrile ascunse, lucru care pune n pericol prevenirea crizelor, iar in al doilea rnd s nu poat detecta la timp apariia crizei mai ales atunci cnd aceasta este rezultatul unui proces ndelungat. Din acest motiv se poate spune c ipoteza, potrivit creia organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor este fals, cu meniunea c acest lucru poate fi depit uor prin ntrirea aspectelor deja amintite. Prin faptul c organizaia se confrunt cu o criz de comunicare ntre cele dou departamente: Marketing i Producie (fr ca acest lucru s se generalizeze la nivelul ntregii organizaii) n ciuda faptului c sunt luate msuri pentru managementul crizelor, pune din nou sub semnul ntrebrii pregtirea organizaiei pentru gestionarea crizelor. Avnd n vedere c aceast situaie nu este evident nc pentru liderii organizaiei, precum i faptul c existena ei se datoreaz tocmai punctelor slabe ale organizaiei, se poate face corelaia dintre gradul de pregtire al organizaiei pentru crize i situaia ei actual. La aceasta se adaug observaia c organizaia nu gestioneaz nc aceast criz n mod optim. n concluzie, ipoteza potrivit creia gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce privete gestionarea crizelor determin ntregul proces de gestionare a crizelor este adevrat. Iat c se poate ajunge la situaia n care, o organizaie are un plan de criz pregtit, acest lucru reieind n urma cercetrii noastre, dar acesta st probabil pe un raft, fr ca cineva s ncerce s l pun n aplicare i s l evalueze periodic prin simulri. Exist aceast discrepan ntre nivelul formal (exist planuri i structuri speciale pentru gestionarea crizelor), i nivelul informal unde ele nu funcioneaz. Din pcate, fr a face cercetri amnunite, se poate spune c aceasta este situaia majoritii organizaiilor din Romnia n acest domeniu. Sau este posibil i asta este situaia i mai des ntlnit dect precedenta, ca aceste planuri nici mcar nu exist. Ce anume determin aceast situaie i cum poate fi ea rezolvat, rmn subiecte pentru o eventual cercetare viitoare. Cert este c n Romnia gestionarea crizelor este la nceput de drum i funciile ei nu sunt nc bine nelese. Nu ne rmne dect s sperm c lucrurile se vor schimba ct mai rapid nainte ca noi evenimente negative s fie nregistrate de ctre organizaiile romneti. Bibliografie
1. Adevrul economic nr. 46 (656) 17-23 noiembrie 2004 2. W. Bonner, Allan, Media Relations, Communication Series, New York, Random House, 2003 3. Burnett, John, Managing Business Crises. From Anticipation to Implementation, Westport, Quorum books, 2002 4. Chiciudean, Ion & one,Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Comunicare.ro, 2002 5. Coman, Cristina, Relaiile Publice - Principii i Strategii, Iai, Polirom, 2001 6. ***, Comunicarea n organizaii militare - culegere de texte de Nicolae Rotaru, Bucureti, Tritonic, 2002 7. Dagenais, Bernard, Profesia de relaionist, Iai, Polirom, 2002 8. ***, Dicionarul Explicativ al limbii romne, editat de Academia Romn-Institutul de lingvistic Iorgu Iordan, Bucureti, Univers Enciclopedic, 1998 9. ***, Disasters and the Media-Managing Crisis Communication, editat de Shirley Harrison, MacMillan Business, 1999 10. Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications - A Casebook Approach, Lawrence Mahwah, New Jersey, Erlbaum Associated Publishers, 1996 11. Kapferer, Jean-Noel, Zvonurile, Bucureti, Ed. Humanitas, 1993
40

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 65

21

12. Lagadec, Patrick, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, London, McGraw-Hill Book Company, 1993 13. Larkin, Jude & Regester, Michael, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, Comunicare. ro, Bucureti, 2003 14. ***, Managing the Crisis You Tried to Prevent n Business Harvard Review on Crises Management, Harvard Bussines Review Paperback, 2000 15. McClellan, Martha, Federal ADR Program Managers Resource Manual, ADR Unit, Federal Deposit Insurance Corporation, 2002 16. Newsom, Doug i Carrel, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Polirom, 2004 17. Nimmo, Dan & Combs, James E., Nightly Horrors-Crisis Coverage by Television Network News, Knoxville, The University of Tennesse Press, 1985 18. Richardson, Bill & Richardson, Ray, An Aproach to Strategic Management, 2nd Edition, London, Pitman Publishing, 1992 19. Rosenthal, Uriel, Coping with Crisis. The Management of Disasters, Riots and Terrorism, Springfield, Illinois, Charles C. Thomas Publisher, 1989 20. Scott M. Cutlip; Center, Allen Broom; H. Glen M., Effective Public Relations, 8th Edition, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice-Hall Inc., 2000 21. Stocker, Kurt P., A Strategic Approach to Crisis Management n The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, Ed. de Clarke L. Caywood, New York, McGraw-Hill Book Company, 1997

22