Comunicarea externă a firmei

Comunicarea in situații de criză

Coțovanu Alin-George
 Cuvântul „criză” este folosit în vorbirea curentă cu multe şi contradictorii înţelesuri:
„criză economică”, „criză de nervi”, „criză financiară”, „criză de bila” „criză de valori”, etc.
Şi în plan teoretic conceptul circulă cu semnificaţii diferite, Există numeroase definiţii ale
crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul sau procesul pe care urmează
să-l descrie. Una din explicaţii poate fi chiar dinamica vieţii sociale contemporane.

Ulterior, acest cuvânt a ajuns sa desemneze orice situație de întrerupere neașteptată a

funcționării normale a unui sistem. Din punctul de vedere al specialiștilor în managementul
organizațiilor, criza e definita ca acea situație în care "întregul sistem este afectat, în așa fel
încât existenta sa fizică este amenințată; în plus, valorile de baza ale membrilor sistemului
sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați fie să realizeze
caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de apărare împotriva lor" (T.C.
Pauchant, LI. Mitroff, 1992, p. 12). Din alta perspectiva, criza este rezultatul "amenințărilor
din mediu corelate cu slăbiciunile organizației ; ea apare atunci când amenințările din mediu
interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației" (W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, p.
447). Patrick D'Humieres (1994, p. 272) considera că "o criză poate fi definită ca o perioadă
neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea organizației în fața publicului si care
amenință capacitatea sa de a-și continua în mod normal activitatea".

Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură sa pună în

pericol funcționarea ei normala si reputația de care se bucura într-o anumita comunitate.
Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite,altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate
în mod corect. Experiența a arătat ca, în ciuda tuturor precauțiilor (de ordin tehnic,
economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei situații de criza,
de obicei ea scăpa de sub control si ia amploare; în aceste condiții, ea poate aduce prejudicii
grave organizației, daca nu este gestionata corect din punctul de vedere al comunicării. Altfel
spus, o buna comunicare în timpul crizei poate sa atenueze si chiar să împiedice reacțiile
negative ale publicului.

În general, se considera ca o criză afectează profund imaginea unei organizații. De

obicei, imaginea de marca se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează
ansamblul de valori si de reprezentări prin care publicul percepe organizația respectivă, în
timpul crizei se impun anumite "simboluri" si se fixează anumite "clișee", care rămân mult
timp asociate cu imaginea acelei organizații. De aceea, conducerea organizației, împreuna cu
departamentul de relații publice trebuie sa se pregătească din timp pentru a face fata unor
situații neașteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea
se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor si pe stăpânirea unor strategii adecvate
de răspuns, strategii pregătite si chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.
 Thierry Libaert scrie: „criza reprezintă ultima fază a unui lanţ de disfuncţionalităţi
care pun în pericol reputaţia şi stabilitatea unei organizaţii” (Libaert, 2008).Tot el remarcă că
definiţiile cunosc o evoluţie în raport cu realitatea. Dacă înainte crizele erau considerate ca
ceva neaşteptat acum ele sunt din ce în ce mai previzibile, nu mai sunt numai experimente ci
sunt procese care se desfăşoară în timp şi spaţiu. Ca procese, crizele pot fi studiate în
desfăşurare, permit formularea unor previziuni şi diagnostice prealabile. Criza devine
catastrofă numai 50 dacă apare pe un teren nepregătit. Dacă este văzută ca o parte a
normalităţii atunci criza se poate transforma într-o şansă de înnoire, de schimbare pozitivă.
Criza poate fi considerată astfel ca o oportunitate.

Crizele în evoluţia lor cunosc mai multe etape în raport cu care se particularizează
caracteristicile comunicării de criză şi managementului necesar. În literatura de specialitate
întâlnim mai multe tipuri de modele de analiză. Spre exemplu, se vorbeşte despre modelul
crizei în cinci etape: detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea crizei, revenirea şi
învăţarea. Există de asemenea modelul crizei în patru etape: etapa de avertizare, o etapă de
instalare a crizei când nu mai există cale de întoarcere, după care urmează etapa de terminare
a crizei şi, în final, o revenire la normal. Modelul crizei în trei etape propus de Steven Fink
menţionează o etapă de incubaţie, una de criză acută care se poate croniciza şi, în final,
terminarea crizei (Cristina Coman, op. cit., pp. 47-84).

Organizarea comunicării de criză este o parte importantă a managementului crizei, ea

implică multe activităţi cu conţinut strategic şi tactic. În literatura de specialitate uneori
comunicarea de criză este tratată nediferenţiat în cadrul temei managementului crizei, dar de
cele mai multe ori problemele comunicării de criză sunt tratate individualizat şi cu multă
atenţie. Thierry Libaert, apreciază, de pildă, că printr-o bună organizare a comunicării de
criză, „criza se câştigă înaintea manifestării ei”. Cristina Coman defineşte comunicarea de
criză ca „un ansamblu de metode puse în aplicare de o organizaţie pentru distribuirea
informaţiei atunci când se confruntă cu situaţii de criză”.

În esenţă caracteristica principală a comunicării de criză este întreruperea fluxului de

comunicare care face imposibilă desfăşurarea dialogului sau a negocierii şi care în final poate
produce o confruntare în câmpul comunicării până la pierderea identităţii. Comunicarea de
criză poate fi/sau nu o componentă a crizei organizaţionale care precede, însoţeşte şi
amplifică criza structurală a organizaţiei.

Ca urmare, în literatura de specialitate se vorbeşte despre o organizare a comunicării de criză.

Thierry Libaert vorbeşte în lucrările sale despre o organizare materială a crizei care pe lângă
o identificare a cauzelor, fenomenelor, presupune şi acţiuni concrete ca, de pildă, organizarea
unor celule de criză, pregătirea temeinică a unui purtător de cuvânt, întocmirea unui plan de
comunicare, pregătirea mesajelor etc. .
Thierry Libaert subliniază: „... o bună gestiune a crizei constă în esenţă într-o bună
comunicare. Oricum ar fi, se pare că aceea ce se spune despre criză capătă mai multă
însemnătate decât criza însăşi, iar comunicarea a ajuns o armă sau o ripostă inevitabilă a
gestionării evenimentelor majore” (Libaert, 2009, p. 241).

În majoritatea situaţiilor de criză din epoca noastră timpul joacă un rol important iar
alocarea resurselor la timp devine decisivă. Aceste împrejurări creează necesitatea de a
prevedea cât mai multe manifestări posibile ale crizei şi de a construi în raport cu ele măsuri
necesare. Ca urmare, organizaţiile elaborează mai multe scenarii la care se raportează cu toată
seriozitatea. Strategiile privind tipurile de acţiuni necesare trebuie să decidă: când şi cum să
definească o anumită situaţie drept criză; când să acţioneze; când şi cum să colaboreze ceilalţi
implicaţi în situaţie. Existenţa unei planificări anterioare unei posibile crize permite
concentrarea forţelor asupra unei problematici reale.

Scandalul privind fotografia publicat[ de compania H&M, în care se promovează un

hanorac cu mesajul “Coolest monkey in the jungle” (“Cea mai cool maimuță din junglă”)
purtat de un copil de culoare, are ecou și în România. Retailerul H&M a fost acuzat de
rasism, după o reclamă în care un copil de culoare poartă un hanorac cu un mesaj rasist.
Criticile la adresa companiei au venit inclusiv din partea mai multor vedete, printre care și
cântărețul The Weeknd, dar și mai mulți sportivi de culoare, care au anunțat că nu vor mai
cumpăra haine de la gigantul de retail.

Potrivit unui comunicat de presă transmis, compania H&M înțelege criticile care i-au fost
aduse și este întru totul de acord cu ele.

“Poziția noastră ca și companie este una simplă – această întâmplare este una extrem
de nefericită și ne cerem scuze tuturor celor care s-ar fi putut simți ofensați în urma ei.
Credem cu tărie că rasismul și prejudecățile, în orice posibilă formă a lor, cauzate în mod
deliberat sau pur și simplu accidental, sunt de neacceptat. Înțelegem tot valul de critici care
ne-a fost adus și suntem întru totul de acord cu ele. Imaginea în cauză a fost scoasă de pe
toate canalele noastre de comunicare iar produsul nu se mai află în oferta noastră de vânzări.
În momentul de față facem o serie de investigații interne riguroase, pentru a ne asigura că pe
viitor nu vor mai exista incidente asemănătoare celui din prezent.” spune purtătorul de cuvânt
al H&M România, Kasia Brzozowska. „Înțelegem posibilele neplăceri cauzate de imaginile
care au fost publicate recent. Echipa H&M respectă dreptul la opinie și regretă mesajul
nepotrivit transmis. Ne cerem scuze pentru situația creată și nu numai că imaginea a fost
scoasă de pe canalele noastre de comunicare, însă și produsul a fost retras din oferta de
vânzare. Este mai mult decât evident că rutinele noastre nu au fost respectate în deplinătate.
În această privință, nu există niciun dubiu. Vom investiga în amănunt cauzele acestei situații
neplăcute, dorind să prevenim eventualele incidente de acest gen pe viitor”, a mai transmis
H&M într-un comunicat dat presei.

Un prim pas în prevederea şi prevenirea efectelor crizei îl joacă organizarea unei

celule de criză. Celula de criză reprezintă simbolul şi actul fondator al managementului
crizei. Se întocmeşte o listă a membrilor celulei şi a eventualilor lor înlocuitori cu toate datele
necesare. Este de dorit ca persoanele implicate să aibă vederi largi, capacitatea de păstrare a
calmului, o bună cunoaştere a organizaţiei, capacitatea de a lua decizii rapide, capacitatea de
a exprima în mod clar deciziile luate etc. De obicei celula de criză are mai multe
compartimente: animatorii, experţii şi responsabilii cu comunicarea. Animatorii sunt cei care
operează continuu sinteza informaţiilor primite/căutate. Astfel, în fiecare moment există un
tablou al situaţiei. Experţii au o misiune grea. Se ştie că în criză apar efecte multiple şi
deseori surprinzătoare. O evaluare corectă a acestora presupune existenţa unei expertize din
diferite domenii. Astfel pe lângă oamenii care planifică şi coordonează „din spatele uşilor” şi
sunt, de regulă, specialişti în domeniul relaţiilor publice, sunt necesare experţi şi din alte
domenii ca de exemplu juridic sau financiar. Un rol aparte îl are purtătorul de cuvânt.
Persoana desemnată pentru această misiune trebuie să gestioneze consistenţa şi acurateţea
mesajelor organizaţiei. Purtătorul de cuvânt nu vorbeşte în nume propriu ci în numele
organizaţiei ca atare el trebuie ales cu mare grijă. El este „omul cheie” şi în relaţiile cu presa.

Comunicarea de criză şi mesajele asociate sunt oglinzile pregătirii unei organizaţii

pentru a face faţă situaţiilor critice. Dacă mesajele sunt contradictorii, ambigue sau arogante
războiul este pierdut din start. Importante sunt în acest sens şi mesajele de urgenţă care se
grefează pe planul de comunicare după urgenţa primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgenţă sunt cruciale, căci reflectă extrem de bine capacitatea unei organizaţii de a controla
situaţia.

În principiu, sunt alcătuite din: − mesaje adresate victimelor crizei (actorii care au fost cel
mai semnificativ afectaţi de criza în curs); − mesaje de luare în considerare şi de evaluare a
situaţiei; − mesaje care atestă poziţia oficială a organizaţiei; − fapte şi cifre precise referitoare
la situaţie; − mesaje despre investigaţiile în curs, precizându-se: experţii implicaţi, termenele
limită, rezultatele scontate etc. (Thierry Lebaert, 2009, p. 244).

Managementul de criză presupune mai mult decât un comunicat de presă în care iți ceri scuze
sau apariția televizată a șefului companiei sau a purtătorului de cuvânt. Știrile se transmit
viral într-o fracțiune de secundă, iar o greșeală poate aduce pierderi mari companiei.
 Acesta este și cazul companiei aeriene UNITED Airlines. Înainte de o cursă de la
Chicago la Louisville, Kentucky, SUA, un pasager a fost dat afară cu forța dintr-un avion
supra-rezervat. Bărbatul a fost tras cu forța din scaun și târât de mâini, pe spate pentru că a
refuzat să părăsească aeronava. Personalul însoțitor de zbor a căutat voluntari pentru a-i
reprograma pentru un alt zbor. Unul dintre clienți a refuzat să plece de bună voie din
aeronavă, iar forțele de ordine au fost chemate, care l-au agresat fizic pe pasager. După ce
imaginile dintr-un filmuleț al unei alte pasagere care a filmat toata întâmplarea au făcut
înconjurul lumii, activitatea unuia dintre agenții din cadrul Chicago Department of Aviation,
care nu a urmat protocolul, a fost suspendată pe perioada investigației. Totodată,
Departamentul Transporturilor din SUA (DOT) a anunțat că va ancheta dacă United a urmat
regulamentul privind zborurile supra-rezervate, cod ce stabilește modul de intervenție în
astfel de situații.

Pasagerul agresat la bordul aeronavei a ajuns la un acord cu reprezentanţii companiei pentru a

renunţa la procesul intentat, primind despăgubiri foarte mari. Scandalul a lăsat o amprentă
negativă asupra companiei, pagubele companiei ridicându-se la 225 de milioane de dolari într-o
singură zi. De asemenea, incidentul a avut peste 210 milioane de vizualizări într-o singură zi pe cea
mai mare rețea socială din China, Weibo. Conform unor studii, publicul chinez crede că nefericitul
pasager a fost bătut din cauza etniei sale. United Airlines rămâne cea mai mare companie aeriană a
Statelor Unite.

De asemenea, compania aeriană a anunțat că începând din data de 28 aprilie s-a decis
mărirea compensaţiilor oferite clienţilor care renunţă voluntar la locul din avion, până la
10.000 de dolari, având în vedere că multe persoane au anunțat că vor renunța la serviciile
celor de la United Airlines.

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de

criză; aceasta nu numai ca poate sa ușureze situația de criză, dar poate să aducă organizației o
reputație mai bună decât cea de care beneficia înainte de criză. "Comunicarea de criza este
comunicarea dintre organizație si publicurile sale înainte, în timpul si după evenimentele
negative. Aceasta comunicare este astfel proiectată încât să reducă pericolele legate de
afectarea imaginii organizației." (K. Fearn-Banks, 1996, p. 2)

Punând problema gestiunii crizei din perspectiva comunicării cu publicul, P.

D'Humieres (1994, p. 272) susține că "principiul fundamental al gestiunii crizei constă în
asumarea imediată a responsabilitătii, pentru a se recâștiga încrederea publicului, daca
aceasta a dispărut, sau pentru a menține si a dezvolta această încredere. (...) în aceste condiții
particulare, conducerea trebuie sa evite sa dea impresia că pierde controlul si că nu este la
înălțimea morală, psihologică și tehnică a situației cu care se confruntă".
Evenimentul neprevăzut creează o situaţie de criză. Când se întâmplă un asemenea act grav
sau surprinzător, actualitatea, aşa cum o selectează mass-media, pune întrebări decidentului şi
îi impune, pe termen scurt, temele de comunicare.

De exemplu, în luna Septembrie 2016, cei care aveau ING au avut parte de o serie de
probleme: nu le mergea cardul, nu puteau plăti cu acesta si nici să scoată bani de pe el.

Au apărut comentarii in online si apeluri către serviciul clienți ING, și deși primeau
confirmări că se lucrează la remedierea situației, nu fost dat si motivul. Nu a funcţionat timp
de peste 9 ore sistemul HomeBank, nici bancomatele, nici plata cu cardul, n-au funcţionat
nici măcar POS-urile de la ING. Banca a anunțat problema, pe pagina sa Facebook (ING
Web Cafe), abia după aproximativ 6 ore, in jurul orei 18, fapt care a stârnit reacții furioase

din partea clienților care nu si-au putut folosi cardurile, iar in jurul orei 23,30 a informat că
toate serviciile sale electronice sunt din nou funcționale.

Anunțul ING, pe pagina sa Facebook:

"Va informam ca astazi la pranz, sistemul de stocare a datelor a inceput sa genereze erori in
operare. Ca urmare a acestei situatii tehnice neprevazute, atat reteaua de ATM-uri, platile cu
carduri, cat si serviciul Home’Bank au devenit indisponibile.

Lucram impreuna cu furnizorii sistemului afectat in regim de maxima urgenta pentru

remedierea acestei situatii in cel mai scurt timp posibil. Aceasta problema tehnica nu a pus
niciun moment in pericol banii clientilor, care sunt in deplina siguranta. Va vom informa
periodic cu privire la stadiul remedierii acestei situatii neplacute. Ne cerem scuze pentru toate
neplacerile create si va asiguram ca, impreuna cu furnizorul platformei tehnice afectate,
tratam rezolvarea acestei probleme in regim de maxima prioritate."

Clienții băncii au fost nemulțumiți pentru că nu au fost anunțați despre defecțiune, astfel că
au fost puși in situații neplăcute de a nu putea plăti cu cardurile sau de a nu putea retrage bani
de la bancomate, fiind anunțați după aproximativ 6 ore din momentul declanșării problemei.
Ca metodă de negociere, banca a transmis că orice comision din tranzacții din acea zi va fi
suportat integral de către aceasta.
BIBLIOGRAFIE

Fearn Banks, Kathleen, 1996, Crisis Communication : A Casebook Approach,ed. I, Lawrence

Erlbaum Publ., New Jersey

D'Humieres, Patrick, 1994, Management de la communication d'entreprise, Editions Eyrolles,

Paris.

Libaert, Thierry, 2008, Le plan de communication : definir et organiser votre strategiede

communication, Dunod, Paris.

Libaert, Thierry, De Marco, Andre, 2006, Les tableaux de bord de la communication,Dunod,

Paris

Allen, Myria W., Caillouet, Rachel H., 1994, „Legitimate Endeavors: Impression Management
Strategies Used by Organisation in Crisis", Communication Monographs, nr. 61.

Mitroff, Ian (în colab. cu Anagnos Gus), 2001, Managing Crisis Before They Happen : What
Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, AMACOM, New

Egelhoff, William G., Sen, Falguni, 1992, „An Information Processing Model for Crisis
Management", Management Communication Quarterly, voi. 5, nr. 4.

www.digi24.ro

www.cityofchicago.org

www.h&m.com/ro

www.ing.ro

www.zf.ro

www.agerpres.ro

www.dcnews.ro

gen.lib.rus.ec