UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE JURNALISM SI STIINTELE COMUNICARII

CURS ANUL I MASTER ID

GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

TUTORATUL NR.1

CONF. UNIV. DR. CRISTINA COMAN

1
Comunicarea de criza
Frank W. Wylie, membru PRSA şi fost preşedinte PRSA arata ca „atunci când apare o
criză rezultatele cercetării trebuie să fie la îndemână… faptele trebuie să fie clare … iar
comunicatorii să fie gata să acţioneze. Practicianul de relaţii publice din zilele noastre
trebuie să ştie să facă cercetare pe orice subiect, să o facă repede şi să extragă esenţialul
bine şi concis.” (apud D. Newsom, si altii, 2003, pag.623).

Falimentul unor fonduri sau jocuri (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas), falimente sau crize
de lichidităţi ale unor bănci (Dacia Felix, Bancorex, Banca Internaţională a Religiilor,
CreditBanc, Banca Turco-Română) prăbuşiri de avioane (cele ale companiei Tarom la
Baloteşti şi la Baia Mare, cele ale aviaţiei militare române, în diferite zone ale ţării), inundaţii
catastrofale şi repetate, incendii (în mediul forestier, în întreprinderi sau zone locuite), poluări
ale unor ape (Someş, Siret, Oltul, Jiu), greve şi manifestaţii (cu forme violente), atacuri şi
asasinate asupra unor personalităţi, epidemiile succesive, scandalul diplomelor false sau al
înscrierii la licee, etc, etc, etc. Iată numai câteva exemple, dintre sute de cazuri trăite de
societatea română, care arată că această perioadă este una zguduită de numeroase crize. În
zilele noastre criza (economiei, culturii, valorilor, învăţământului, societăţii, etc) a devenit o
stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituţii, al
jurnaliştilor şi al publicului larg. Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai
diferite instituţii, precum şi nevoia de a le înţelege, anticipa sau controla, au făcut ca tot mai
mulţi lideri politici, conducători de întreprinderi, specialişti în management şi practicieni ai
relaţiilor publice să se preocupe de “gestiunea crizelor”, “managementul crizelor”,
“comunicarea de criză”, etc; totuşi, experienţa de zi cu zi din România ne arată că foarte
puţini sunt aceia care deţin competenţele, experienţa şi logistica necesare preîntâmpinării şi
controlării eficiente a unei crize.

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în

pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate.
Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate
în mod corect. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic, economic,
financiar, educativ, etc) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de
sub control şi lua amploare; în aceste condiţii criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei,
dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al
comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze şi chiar să
împiedice, reacţiile negative ale publicului.
În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizaţii. De
obicei imaginea de marcă se construieşte în perioadele de normalitate, când se conturează
ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia respectivă. În
timpul crizei se impun alte reprezentări şi “simboluri” şi se fixează anumite “clişee”, care vor
rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii. De aceea conducerea organizaţiei,
împreună cu departamentul de relaţii publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face
faţă unor situaţii neaşteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din
contra, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii
adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de
explozia crizei.

2
 Definiţii şi tipologii ale crizei
Definiţii
A defini termenul de criză este o problemă pe care toţi autorii de specialitate au avut-o
în vedere. La fiecare dintre ei sunt întâlnite formule care, deşi desemnează acelaşi substantiv,
pun într-o lumină nouă conceptul de “criză”.
Din punctul de vedere al lui Patrick Lagadec există o discuţie a teoreticienilor asupra
termenului. De aceea acesta trebuie utilizat numai în anumite cazuri. Pentru a sublinia
importanţa definirii corecte a unei situaţii care poate fi desemnată drept criză, P. Lagadec citează
autori din domenii variate.
În primul rând, trebuie evidenţiate originile şi dezvoltarea noţiunii de criză. André
Béjin şi Edgar Morin au realizat o incursiune temporală.
Plecând de la Grecia Antică, autorii au descoperit mai multe accepţiuni ale termenului
denumit “Krisis”. În limba religioasă semnifica “interpretare (a zborului păsărilor, a cântecelor),
alegere (a victimelor sacrificate)”. În accepţiunea juridică “exprima ideea unei judecăţi, a unei
decizii care nu rezulta în mod mecanic din probe”. Raportat la cumulul de termeni pe care îi
înglobează semnificaţia tragediei greceşti, “cuvântul desemnează un eveniment care, tranşant şi
raţional, implica atât întregul trecut, cât şi întregul viitor al acţiunii al cărei curs îl marca”. În
ceea ce priveşte accepţiunea hipocratică medicală, termenul “denotă o schimbare bruscă a stării
unui bolnav, schimbare reperată în timp şi în spaţiu”.
Făcând un salt direct în secolul al XVII-lea şi analizând perioada care a urmat mai ales
secolului al XVIII-lea, teoreticienii au observat că noţiunea de criză a fost utilizată în domeniul
medical pentru analiza societăţii. Accentul era pus pe observaţiile referitoare la bolile
organismului.
În economia politică a secolului al XIX-lea, cuvântul criză intrase într-o paradigmă
evoluţionistă comună, punând în valoare aspectul ciclic al fenomenelor economice.
Această incursiune în evoluţia termenului i-a fost foarte utilă lui P. Lagadec Odată cu
secolul al XX-lea, noţiunea a fost utilizată în analizele marilor transformări culturale, cum ar fi
“criza valorilor”, “criza civilizaţiei”, “criza spirituală”, etc. “În plus, ea a constituit un
instrument teoretic fructuos în sânul disciplinelor în dezvoltare rapidă în momentul în care
reorganizările anumitor matrice (medicină, ştiinţe economice) contribuiau la modificarea
considerabilă a accepţiunilor noţiunii de criză.” (A. Béjin şi E. Morin, 1976, p. 1-2 apud P.
Lagadec,1991, p. 46)
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie
anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile internaţionale,
sistemele financiar-bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ şi cultura, etc). În
consecinţă, ele au suscitat interesul economiştilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor,
istoricilor şi, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relaţiile publice.

După Simon A. Booth (1993, p. 91-104) cercetările consacrate crizei se pot grupa în
trei categorii: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice), perspectiva
economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor şi de
definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi perspectiva sociologică (dominată de
cercetările consacrate reacţiilor colective în situaţii de dezastru).

Din punctul de vedere al economiştilor criza este sinonimă cu o întrerupere a ritmului

de creştere economică, fie în raport cu creşterea anterioară, fie în raport cu creşterea estimată
(J. Attali, 1976, D. Arnold, 1989).

3
 Specialiştii în ştiinţele politice împart crizele în trei mari categorii (crize de sistem,
crize guvernamentale de luare a deciziilor şi crize de confruntare internaţională); ei consideră
că orice criză se defineşte prin combinarea dintre “o ameninţare puternică, în măsură să
afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte ca situaţia să
evolueze într-un mod nedorit de aceştia şi efectul de surpriză” (C.F. Herman, 1993, p. 206;
vezi J. Lagroye, 1993, p. 406-408, G. Evans, J. Newham, 1990, p. 72-73)

In "Dicţionarul de sociologie" coordonat de Cătalin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu, criza

este definită ca "o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea
accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă
funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare" (C. Zamfir, L.
Vlăsceanu, 1993, p. 145).

Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca acel moment în

care mecanismele de control şi identitatea unui grup "sunt supuse unei încercări, în general
neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură" (R. Boudon şi
colab., 1996, pag.73). In "Lexicul ştiinţelor sociale", Madelaine Grawitz defineşte criza ca o
"situaţie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între
generaţii sau între grupuri sociale..." (M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care “se înscriu în
evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale
genetice”, sau momente “legate de evenimente sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc
cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea şi să ceară
un efort de reconstrucţie adesea imposibil” (J. Barus-Michel şi colab., 1998, p. 12; vezi şi A.
Muchielli, 1993)

Medical, A. Bolzinger precizează: “…termenul clinic de criză desemnează momentul

crucial în care boala ajunge la termenul său, la rezoluţia sa, înspre bine ori înspre ceea ce e mai
rău (…). Criza este un paroxism de incertitudine şi de angoasă în care totul este în suspans (…)
în aşteptarea unei rezoluţii viitoare a bolii.” (A. Bolzinger, 1982, p. 475-480 apud P. Lagadec,
1991, p. 46). A. Bolzinger evidenţiază şi conceptul de criză ca patologie: “(…) Criza nu anunţă
nici o întoarcere la sănătate. Ea nu este salvatoare, ea este patologică.” (ibidem, p. 476 apud
Patrick Lagadec, 1991, p. 47)

În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci

cînd “întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată; în plus,
valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât
indivizii sunt obligaţi, fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte
mecanisme de apărare împotriva acestor valori” (T.C. Pauchant, I.I. Mitroff, 1992, p. 12). Cei
doi autori disting între incidente (afectează fizic numai un subsistem al organizaţiei),
accidente (afectează fizic întreaga organizaţie), conflicte (afectează simbolic un subsistem) şi
crize (afectează simbolic întreaga organizaţie). Din această perspectivă managerială, criza
este rezultatul “ameninţărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizaţiei; ea apare atunci
când ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile din interiorul organizaţiei” (W.G.
Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice

situaţiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării
normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului

4
 de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern sau extern). Crizele apar, în consecinţă,
ca fenomene care pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi
în acela al prestigiului social, prin stricarea imaginii (reputaţiei) publice. Dupa M.W. Allen,
R.H. Caillouet (1994, p. 44-45), programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de
departamentele de relaţii publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în
măsură să influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză. In
consecinţă, pentru specialiştii în relaţiile publice, criza reprezintă un teren predilect pentru
conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea
daunelor.

Intr-o lucrare de referinţă în bibliografia de relaţii publice, criza este definită ca "un
eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta
organizaţia în ansamblul ei, sau sectorial, angajaţii, produsele, serviciile, starea financiară şi
reputaţia acesteia" (L. Barton, 1993, p. 2). K. Fearn- Banks, o autoare consacrată în acest
domeniu, susţine că o criză este “o situaţie cu consecinţe potenţial negative, care afectează o
organizaţie, o companie sau o întreprindere, precum şi publicurile, produsele, serviciile, sau
renumele acestora” (1996, p. 1). După David W. Wragg "criza este un eveniment care
afectează în mod grav operaţiile unei organizaţii, eveniment considerat ca nedorit de către
membrii acelei organizaţii" (1992, p. 265).
Allan Center şi Patrik Jackson evidenţiază criza, punând accentul pe efectele ei, ca pe o
situaţie conflictuală ce poate avea repercursiuni grave pentru organizaţie, urmare a unor pagube
financiare sau pierderi de vieţi umane. Autorii consideră că aceste două aspecte inerente în cazul
crizei-conflict sunt cele mai grave, afectând post-criză imaginea instituţiei.
Ei definesc criza astfel: “o luptă sau un conflict foarte stresante cu un mediu adversativ.
Ea este marcată de un potenţial păgubitor punct de răsturnare a situaţiei care poate apărea în
situaţii de dezastre financiare sau mortale şi după care lucrurile nu vor mai fi niciodată ca
înainte.”(A. Center, P. Jackson, 1995, p. 434).

Alex Mucchielli defineşte criza în funcţie de:

1. Situaţii generatoare de criză: restructurare, surplus de personal, structura relaţiei
logică ierarhică-logică afectivă (prietenie- ierarhie);
2. Elemente fundamentale ce caracterizează situaţiile de criză:
a) destabilizarea funcţiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenţă,
motivaţie;
b) apariţia unei stări socio-emoţionale a colectivităţii, stare marcată de
fenomene psihologice: reacţii de apărare, demoralizare, disociere,
zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.
Pentru el criza este un moment dificil care duce la întreruperea activităţilor normale ale
unei organizaţii şi pierderea punctelor ei de reper. O astfel de situaţie implică şi stări psihologice
specifice ca plânsul.
Un element nou este întâlnit la A. Mucchielli şi care îl diferenţiază de ceilalţi
teoreticieni. Citându-i pe R. Thom şi pe J. Freund, Alex Mucchielli evidenţiază cauzele apariţiei
unei crize ca fiind înrădăcinate în fiinţa umană: “Criza presupune întodeauna existenţa unui
element subiectiv, ea nu poate să apară decât la o fiinţă înarmată cu conştiinţă.” (R. Thom,
“Crise et catastrophe”, revista “Communication”, nr. 25, 1976, p. 35 apud A. Mucchielli, 1993,
p. 23) şi “Fundamental, ea este mai degrabă în spirite decât în faptele materiale.” (J. Freund,
“Sociologie du conflit”, PUF, 1983, p. 314 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23).
c) destabilizarea funcţiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenţă,
motivaţie;

5
 d) apariţia unei stări socio-emoţionale a colectivităţii, stare marcată de
fenomene psihologice: reacţii de apărare, demoralizare, disociere,
zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.
Definiţia oferită de Dennis Wilcox, Phillip Ault şi Warren Agee reprezintă o sinteză a
unor elemente conţinute în enunţurile altor teoreticieni precum A. Center şi P. Jackson (efectele
financiare, sănătatea oamenilor), A. Mucchielli (starea socio-organizaţională) sau U. Rosenthal
(normele sistemului social). El menţionează produsul ca prim element afectat de criză, punând
accentul pe efectele apariţiei fenomenului. Autorul preia definiţia de la “Pacific Telesis”,
compania-mamă a “Pacific Bell”: “…un extraordinar eveniment sau serie de evenimente care în
mod ostil afectează integritatea produsului, reputaţia sau stabilitatea financiară a organizaţiei,
sănătatea ori bunăstarea angajaţilor, a comunităţii sau a publicului în general.” (D.L. Wilcox,
P.H. Ault, W.K. Agee, 1995, p. 222)

Pentru Patrick D'Humieres "o criză poate fi definită ca o anumită situaţie neaşteptată,
care pune în discuţie responsabilitatea întreprinderii în faţa marelui public şi care ameninţă
capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea" (1993, pag. 272). Din perspectiva
acestor autori, criza apare deci ca o ruptură, ca o situaţie nedorită, care întrerupe funcţionarea
obişnuită a unei organizaţii şi care afectează imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este
necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup
de specialişti bine antrenaţi (celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată
(comunicarea de criză).

Trasături generale ale crizelor

La o analiză atentă a lucrărilor de specialitate constatăm că, dincolo de deosebirile
conjuncturale, în orice criză sunt implicate mai multe elemente constante:
a) caracterul de “ruptură”, de diferenţă evidentă faţă de starea
premergătoare: “criza este conceptul global care desemnează o
discontinuitate mai mult său mai puţin bruscă într-un proces de creştere...”
(J. Attali, 1976, pag. 87); “fenomen de ruptură în evoluţia unei societăţi”
(Dictionnaire de politique, 1979, pag. 89); “ O întrerupere serioasă a
modului normal de viaţă al unui individ său grup, datorată apariţiei unei
situaţii neaşteptate...” (G.A. Theodorson, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88);
“Noţiunea de criză este legată de alterările şi rupturile pe care le poate
provoca schimbarea (...) Din punct de vedere sociologic, criza este o
situaţie colectivă caracterizată prin contradicţii şi rupturi, tensiuni şi
diferenţe...” (J. Freund, 1976, pag. 103);
b) caracterul greu predictibil al crizei: “Criza este un eveniment major
impredictibil, care poate genera efecte negative” (L. Barton, 1993, pag. 2);
“Crizele sunt produse de evenimente cu o mică probabilitate de a se
produce, dar care generază efecte majore...” (K.E. Weick, apud. W.G.
Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);
c) necesitatea schimbării: criza produce mai întâi un efect negativ (din
perspectiva funcţionării uzuale a sistemului) şi impune modificări care, pe
termen lung, pot fi pozitive: “Crizele sunt evenimente majore, cu un
potenţial negativ, care afectează atât organizaţia, compania său ramura
industrială, cât şi publicul, produsele, serviciile şi renumele acestora.” (K.

6
 Fearn-Banks, 1996, pag. 1); “aceste situaţii alterează profund mediul
organizaţei, relaţiile sale cu clienţii, partenerii, personalul său şi o parte din
populaţie, său chiar produc pagube importante, care pun sub semnul
întrebării (...) imaginea, stabilitatea său supravieţuirea întreprinderii” (B.
Fournier, 1993, pag. 86); “O situaţie socială importantă, în care cursul
evenimentelor atinge un punct în care schimbarea, în bine său rău, în raport
cu bunăstarea unui grup său a unei comunităţi, este iminentă” (H.P.
Fairchild, 1984, pag. 280); “Criza este o stare de lucruri său o perioadă
instabile, care solicită o decizie de schimbare, care poate produce, fie un
rezultat în cel mai înalt grad nedorit, fie un rezultat în cel mai înalt grad
dorit şi pozitiv” (S. Fink, 1986, pag. 5);
d) lipsa de informaţii sigure referitoare la cauzele şi desfăşurarea crizei: “In
mod special atunci când mediul organizaţiei este complex şi nesigur,
managerii au dificultăţi în a obţine suficiente informaţii referitoare la
factorii de mediu şi în a anticipa evoluţiile acestuia” (O. Lerbinger, 1997,
pag. 8);
e) lipsa de timp pentru luarea deciziilor: “Caracterul neaşteptat al crizei,
împreună cu nesiguranţa, agravează dificultăţile de decizie prin faptul că
este nevoie să se ia hotărâri rapide pentru ca situaţia să nu se deterioreze şi
mai rău” (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)
f) lipsa unor cadre (teoretice şi procedurale) eficiente de evaluare a crizei:
“Prăbuşirea definiţiilor de rutină referitoare la situaţiile cu care sunt
confruntaţi protagoniştii crizei conduce la o inhibare a activităţii tactice”
(M. Dobry, 1986, pag. 150); “Criza pune sub semnul îndoielii cadrele de
referinţă ale unei organizaţii, conducând la o prăbuşire a ceea ce oferă, în
organizaţie, stabilitate şi coerenţă în modurile de previziune şi de evaluare a
mediului şi acţiunilor” (C. Roux-Dufort, 1998, pag. 167); “Criza nu este o
îndepărtare de la norme, de la o situaţie de referinţă, de la obiectivele fixate
său de la moduri de comportament. Criza este în mod fundamental o punere
sub semnul întrebării a acestui univers de referinţă...”(E. Plottu, 1998, pag.
146); “starea de criză se prezintă ca o dezintegrare a identităţii sociale a
organizaţiei, care acuză pierderea factorilor ce garantează această
identitate...”(M.N. Sicard, 1998, pag. 17);
g) caracterul nesigur al soluţiei şi al deciziei care ar trebui luată pentru
rezolvarea acestei stări: crizele “fac ca indivizii şi grupurile să devină
ezitanţi în ceea ce priveşte linia de conduită pe care trebuie s-o adopte...”
(J. Freund, pag. 103); “Astăzi criza înseamnă indecizie” (Ed. Morin, 1976,
pag. 149); “Criza apare atunci când organizaţia pierde controlul asupra
operaţiilor ei şi suportă efectele negative ale acestui fapt” (R. Heath, 1997,
pag. 294); în timpul crizei indivizii său grupurile descoperă că “nu sunt
pregătiţi şi că răspunsurile uzuale nu sunt adecvate problemelor ridicate”
(G.A. Theodorsen, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); “O situaţie cu care se
confruntă indivizii, grupurile său organizaţiile, pe care nu pot să o
stăpânească prin procedurile normale, de rutină... “ (S. Booth, 1993, pag.
86); "Situaţia de criza se caracterizează printr-o schimbare bruscă a ordinii
existente, prin imposibilitatea unei riposte bazate pe mijloacele existente.

7
 Criza bulversează procesele obişnuite de decizie, impunându-le o rapiditate
nedorită, ea însăşi sursă de noi conflicte. Situaţia de criza se defineşte
printr-un exces de complexitate, generat de o multiplicare a schimburilor
politice, economice şi sociale; datorită acestui exces de complexitate,
instituţiile sociale sunt incapabile să oprească criza." (J. Stafford, 1984,
pag.101); “Ea este intrarea brutală în universul riscului; creşterea
complexităţii are drept corolar creşterea incertitudinii” (M.N. Sicard, 1998,
pag. 15).
h) crearea unei situaţii de stress: în timpul crizei apare o “stare socio-
emoţională a colectivităţii, marcată prin fenomene psihologice – reacţii de
auto-apărare, demoralizare, disociere, zvonuri” (Alex Mucchielli, 1993,
pag. 23)

În esenţă, orice criză presupune: “un punct de bifurcare într-o serie de

evenimente şi acţiuni, care creează o situaţie: în care nevoia unei acţiuni este resimţită
acut de toţi participanţii; care ameninţă scopurile şi obiectivele organizaţiei; ale cărei
consecinţe asupra viitorului participanţilor sunt decisive; care face nesigure evaluările
şi formulările reacţiilor la această situaţie; care reduce controlul asupra evenimentelor
şi efectelor acestora; care amplifică sentimentul de urgenţă, fapt care generează stări
de stress şi nelinişte; în care informaţia disponibilă este, de obicei, inadecvată; care
măreşte presiunea timpului asupra participanţilor; care modifică relaţiile dintre
participanţi” (J.A. Robinson, 1968, pag. 510-514).

Tipologia crizelor
In lucrările consacrate managementului crizei o atenţie aparte este acordată
tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice şi, pe această bază, identificării
unor strategii adecvate de gestionare a crizei.
Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P.
Lagadec, 1993, B. Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) după:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali,
imediaţi ori structurali);
b) derularea în timp (bruşte sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acţionează (operaţionale – afectează activitatea curentă;
strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează
identitatea organizaţiei),
e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică, etc)
Din această perspectivă o criză cum a fost cea generată de accidentul ecologic de la
Baia Mare a avut cauze interne (defecţiuni în asigurarea rezistenţei bazinului cu reziduri) şi
externe (topirea rapidă a zăpezii şi creşterea bruscă a nivelului apelor); aceste cauze sunt şi
structurale, dar şi conjuncturale; criza a avut o derulare lentă şi a fost de mare amploare; ea a
acţionat la nivel operaţional (a dus la oprirea producţiei), strategic (a forţat schimbarea
programelor de exploatare) şi de identitate (a compromis firma româno-australiană şi a creat
o erodare masivă a imaginii statului român); ea a avut consecinţe asupra clienţilor şi
partenerilor companiei, în primul rând, dar şi asupra opiniei publice generale. Prăbuşirea
avionului companiei Tarom la Baloteşti a fost o criză de mare amploare, care a avut cauze
interne şi conjuncturale, s-a derulat brusc, a acţionat negativ mai ales asupra identităţii firmei

8
(în plan operaţional efectele au fost minore, zborurile reluându-se foarte repede) şi a afectat o
vastă paletă de publicuri interne şi externe.

Propunând o altă tipologie D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk consideră că, din punct de
vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi împărţite în
trei subgrupe:
- create de natură,
- rezultate în urma unei acţiuni intenţionate,
- rezultate în urma unor acte neintenţionate.
Astfel cutremurele, incendiile declanşate de fulgere, furtunile, etc, sunt crize violente,
produse de natură; epidemiile, invaziile de insecte, seceta, etc sunt crize non-violente produse
de natură. Actele teroriste ori intoxicaţiile generate de falsificarea unor produse reprezintă
crize violente, create prin acţiuni intenţionate; ameninţările cu atentate ori răspândirea de
zvonuri creatoare de panică reprezintă crize non-violente rezultate în urma unor acţiuni
intenţionate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor
acţiuni neintenţionate; eşecurile în afaceri, blocarea producţiei, preluările forţate de companii
constituie crize non-violente neintenţionate (D. Newsom şi colab, 1993, p. 538-539). Autorii
citati ilustreaza fiecare dintre cele şase tipologii. Pentru a arăta persistenţa crizelor, acestia
reexamineaza două cazuri importante: Bhopal, o criză intenţionată violentă pentru Union
Carbide, India şi Cernobâl, o criză neintenţionată violentă pentru Ucraina.
Crizele violente provocate de natură au dominat ştirile în 1998, iar cele mai multe
au fost atribuite fenomenului denumit El Nino. Această anomalie atmosferică periodică
schimbă temperaturile apei oceanului şi produce schimbări de climă considerabile. El Nino a
fost considerat cauza inundaţiilor violente care au dus la alunecări de teren şi case prăbuşite
de pe versanţii munţilor în mare, în California, şi la secetă în zone ca Mexic şi America
Centală. Seceta s-au încadrat în categoria crize nonviolente provocate de natură până în vara
lui 1998 când fermierii care dădeau foc la câmpurile lor au pierdut controlul focului, iar
fumul şi ceaţa s-au mutat către nordul Statelor Unite, producând scăderea vizibilităţii la două
mile (3 km) în anumite zone din nordul Texasului, în timpul crizei. Acestea au plasat situaţia
în categoria crizelor violente neintenţionate, deoarece au fost pierdute vieţi şi proprietăţi în
focul pierdut de sub control. O ilustrare mai clară a categoriei crizelor violente provocate
de natură au fost alunecările de noroi din 1997 din Peru care au îngropat vechile sate Cocha
şi Pumaranra, luând 300 de vieţi.
În categoria crize nonviolente provocate de natură, un eveniment semnificativ a
fost răspândirea gripei păsărilor, care i-a obligat pe oficiali să distrugă milioane de găini, de
raţe şi de gâşte în Hong Kong, într-o încercare a controla situaţia. O creştere a îngrijorării
legate de boala vacii nebune a avut de asemenea ca rezultat distrugerea de turme întregi de
vaci în Marea Britanie. În Statele Unite ale Americii, creşterea numărului de decese cauzate
de bacteria Escherichia coli (E-coli) a avut ca rezultat aprobarea guvernului pentru iradierea
produselor din carne. Totuşi, dintre epidemii, SIDA a continuat să domine atenţia lumii
întregi. Crizele intenţionate, violente, sunt dominate în continuare de droguri şi de traficul
de droguri. Raportul mondial despre stupefiante, din 1997, a estimat cifra de afaceri anuală
pentru droguri la 400 de miliarde de dolari, sau aproape 8 procente din comerţul internaţional
total. Naţiunea cu cea mai mare rată a consumului de droguri rămâne SUA. În categoria
crizelor intenţionate, neviolente, Japonia a preluat conducerea când procurorii de acolo i-au
acuzat pe directorii principalelor firme de brokeraj şi ai altor corporaţii importante că au plătit
sume mari gangsterilor pentru a le cumpăra tăcerea la întâlnirile acţionarilor. Gangsterii
cumpăraseră un număr mare de acţiuni şi ameninţaseră că vor tulbura întâlnirile acţionarilor
prin dezvăluirea unor informaţii de corporaţie care puteau produce pagube, dacă nu le erau
cumpărate acţiunile înapoi. Scandalul unor legături de aceast gen între companiile mari şi

9
 crima organizată din Japonia a produs probleme importante industriei financiare a ţării. În
categoria crizelor neintenţionate, violente, accidentul care a atras cel mai tare atenţia în
1997 a fost cel din Paris, Franţa, în care şi-au pierdut viaţa Diana, Prinţesă de Wales, (Diana
Frances Spencer) şi însoţitorul ei, Dodi Fayed, fiul proprietarului magazinului general Harrod
din Londra şi a Hotelului Ritz din Paris. Tragedia a avut un impact internaţional şi o influenţă
marcantă asupra modului în care familia regală îşi vede proprii membrii. În aprilie 1997, în
Mina, cel puţin 300 de musulmani care făceau pelerinajul anual la Mecca au murit într-un
cort, într-un incendiu. Mai mult de 1.300 au fost răniţi în încercarea de a ieşi din zonă. Un tub
de gaz folosit pentru gătit a explodat şi a produs incendiul. În categoria crizelor
neintenţionate, nonviolente, cel mai semnificativ eveniment în 1998 a fost căderea bursei
asiatice, care a produs unde de şoc în întreaga economie internaţională.
P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o altă tipologie, în care distinge crizele interne
de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la
condiţiile de lucru, salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale,
restrucurarea, etc), fie un caracter destructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni,
accidente, etc); la rândul lor crizele externe pot fi datorate unor factori naturali (catastrofe)
sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). În acelaşi timp, după J. Demont
(1996, p. 208-209) crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenţia
omului: poluări industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale:
incendii, uragane, cutremure, inundaţii), bunăstarea publicului (siguranţa alimentară,
sănătatea, siguranţa locului de muncă), situaţia economiei (greve, falimente, preluări), viaţa
socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc), viaţa politică
(prăbuşiri de guverne, conflicte internaţionale, schimbări legislative).
Timothy Coombs (1995, p. 454-455) foloseşte o grilă de clasificare bazată pe două
axe: intern - extern şi intenţionat - neintenţionat. El detemină astfel 4 tipuri de crize, care se
exclud reciproc:
a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor organizaţiei
(defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre naturale); spre
exemplu accidentul aviatic de la Baloteşti, inundaţiile, incendiile din pădurile
montane, etc;
b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern
încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi, manipulări, ezitări); spre
exemplu declaraţiile neatente ale liderilor politici sau neglijenţele din instituţiile
spitalceşti, militare, universitare, etc.
c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de organizaţii care în mod
conştient încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor
informaţii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor);
spre exemplu scandalurile SAFI şi FNI, sau cel al diplomelor false;
d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu
scopul de a afecta în mod direct o anume organizaţie (prin afectarea angajaţilor
sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducera vânzărilor, tulburarea
procesului de producţie); spre exemplu asasinarea liderului sindical de la Tepro
Iaşi.
Într-o clasificare propusă de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei categorii:
- “crize din lumea fizică: natură şi tehnologie” – în această categorie intră toate acele
crize declanşate de dezastre naturale (cutremure, tornade, alunecări de teren inundaţii etc.) şi
acelea provocate de defecţiunea unor utilaje tehnice, defecţiuni care survin din două mari cauze:
complexitatea şi amploarea sistemelor tehnice şi strânsa legătură dintre ele, fapt care crează
reacţia în lanţ;

10
 - “crize din climatul uman: confruntare şi reavoinţă” – în acest caz este vorba despre
presiunea făcută de anumite grupuri sociale asupra organizaţiilor, presiune născută din dorinţa
oamenilor de a fi bine informaţi şi care scoate la suprafaţă toate greşelile instituţiilor; de
asemenea, tot în această grupă intră şi actele rău intenţionate îndreptate împotriva guvernelor,
grupurilor sau indivizior;
- “crize cauzate de o eroare managerială: valori denaturate, înşelătorie şi proastă
administrare” – aici intră acele cazuri în care încălcarea de către manageri a
politicilor de conducere şi comportament pe piaţa afacerilor duce la situaţii precum
scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidări de fonduri, preluări forţate etc.
(Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Gerald Meyers este de părere că în lumea afacerilor există nouă tipuri distincte de crize,
clasificate după nivelul la care acţionează:
- criza de opinie;
- ruptura de piaţă;
- criza produsului;
- criza de succesiune;
- criza de trezorerie: criza socială;
- criza politică (eveniment internaţional);
- reglare – dereglare.
Teoreticianul subliniază că, deşi fiecare prezintă propriile simptome şi caracteristici,
fiind diferite între ele, toate au câteva caracteristici comune. (Gerald C. Meyers, John Holusha,
1986, p. 9 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).
Pentru a susţine tipologia lui G. Meyers, poate fi analizată criza companiei ROCAR
Bucureşti. Manageriatul, pe fondul insuficienţei financiare, a încheiat un contract cu Primăria
Capitalei sperând să iasă din impas. Contractul prevedea construcţia unui lot de maşini pentru
RATB Bucureşti. Pentru a realiza înţelegerea, firma a obţinut un împrumut. Lotul de maşini nu a
fost însă gata la data-limită stipulată în contract. Ca urmare, Primăria a refuzat a mai prelua
comanda la o dată ulterioară. Rezultatul: Rocar deţinea un lot de produse pe care nu mai avea
cui să-l vândă, avea o datorie mare la bancă, salarii neplătite şi probleme financiare mai vechi.
Toate acestea au declanşat o serie de proteste şi de greve. Mii de angajaţi se plângeau că nu mai
pot trăi fără salarii, că nu mai au siguranţa unui loc de muncă. Implicaţiile sociale au fost foarte
mari. Inclusiv Premierul României a intervenit în disputa sindicate-conducere.
În aceste condiţii criza cu care s-a confruntat Rocar poate fi încadrată în categoria
crizelor de trezorerie: crize sociale.

Ian Mitroff şi Thierry Pauchant clasifică crizele construind două axe care se
intersectează. Pe axa orizontală poziţionează în stânga crizele cu caracter intern şi în dreapta pe
cele cu caracter extern. Axa verticală găzduieşte în partea de sus crizele cu dimensiune
tehnică/economică şi în partea de jos crizele cu dimensiune umană/socială/organizaţională.
Vizualizarea graficului astfel obţinut oferă o tipologizare extrem de interesantă, matematică şi
aproape de tehnicile combinatorii ale algebrei:
1. Crize interne tehnice/economice: defecte ale produsului/serviciului; accidente
provocate de instalaţii; pană informatică; informaţie greşită, ascunsă; faliment.
2. Crize interne umane/sociale/organizaţionale: eşecul adaptării/ schimbării; greşeală
organizaţională; comunicare defectuasă; sabotaj; alterarea produsului în fabrică;
zvonuri, defaimări; activităţi ilegale; hărţuire sexuală; boli cauzate de muncă.

11
 3. Crize externe tehnice/economice: distrugere majoră a mediului, accidente;
defecţiuni ale sistemului la scară largă; catastrofe naturale; criză guvernamentală;
criză internaţională.
4. Crize externe umane/sociale/organizaţionale: lansare simbolică; sabotaj; terorism;
răpire a conducerii; alterarea produsului în afara fabricii; imitaţie frauduloasă;
zvonuri, defăimări; greve; boicoturi. (Ian Mitroff, Terry C. Pauchant, Paul
Shrivastava, 1988, p. 85-86 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).
O criză internă tehnică este cea cu care s-a confruntat compania “Philips Petroleum
Company”. Şi aceasta deoarece accidentul a fost provocat de o problemă la nivelul instalaţiilor
fabricii. Pe 23 octombrie 1989, la ora 1:05, la complexul chimic din Houston al firmei un vapor
de hidrocarbon s-a degajat în instalaţia de polietilenă Numărul 5, Pasadena, Texas. Urmarea a
fost cel mai mare foc şi cea mai mare explozie din istoria companiei şi unul din cele mai grave
accidente ale ultimilor ani din industria petrochimică. În urma accidentului au murit 23 de
muncitori, iar alţi 35 au fost internaţi în spital. Explozia a fost auzită pe o rază de 25 de mile.
Cercetătorii de la Rice University au echivalat-o cu 3,5 grade pe scare Richter. Pe o lungime de
trei mile ferestrele au fost sparte şi câteva sute de maşini avariate. Instalaţiile de polietilenă –
cele mai mari de acel tip din lume – au fost distruse. (caz prezentat de Jerry A. Hendrix, 1992, p.
434-451).
Păstrând clasificarea Mitroff-Pauchant, poate fi caracterizată drept o criză internă cu
dimensiune umană/socială/organizaţională cea suferită de filiala din Bhopal, India, a “Union
Carbide Corporation”. Pe 2 decembrie 1984, o spărtură a fost descoperită la una din valvele
fabricii. După puţin timp aceasta a explodat, degajând în atmosferă un pesticid mortal.
Accidentul s-a soldat cu un număr de victime cuprins între 1.700 şi 4.000, 3.500 de persoane au
fost spitalizate şi 75.000 tratate pentru afecţiunile suferite.
Faptele care au creat elementul declanşator al accidentului demonstrează posibilitatea
încadrării în această clasificare. În primul rând, construcţia fabricii chimice a “Union Carbide
Corporation” în Bhopal şi planurile tehnice au fost aprobate de guvernul indian. Însă, cum
scopul părţii indiene era ca fabrica să reprezinte un laborator care crea cât mai multe locuri de
muncă, nu a fost instalat sistemul computerizat utilizat în fabrica din Statele Unite pentru
monitorizarea operaţiunilor. În plus, în momentul izbucnirii crizei, operaţiunile fabricii erau
conduse doar de indieni care permiseseră o serie de ilegalităţi la nivel intern. Acestea au fost
considerate generatoarele crizei: existau multe căderi ale echipamentului de siguranţă, căderi
care erau superficial reparate ori sistemele nefuncţionale erau închise. La aceste două violări ale
politicii UCC s-au mai adăugat: o unitate de răcorire fusese închisă cu multe luni înainte de
incident, deşi ea trebuia să fie funcţională pentru a preveni o supraîncălzire; un turn cu flăcări,
creat pentru a lumina brusc scăpările de gaze, era scos din funcţiune de şase zile; un aparat
folosit pentru a îndepărta impurităţile din gaze şi care trebuia să meargă în permananţă era stricat
de două luni; sistemul de avertizare era neadecvat pentru sarcinile pe care le îndeplinea fabrica
(nu existau alarme), publicul nu era educat în legătură cu riscurile implicate etc. Cu alte cuvinte,
o greşeală organizaţională a dus la defectarea sistemului de instalaţii, iar activitatea ilegală din
interiorul fabricii a cauzat moarte şi boli. (caz prezentat de H.Center şi P. Jackson, 1995, p. 435-
440).
O distrugere majoră a mediului s-a înregistrat pe 24 martie 1989. Criza este foarte
cunoscută sub numele de cazul Exxon-Valdez şi poate fi considerată o criză externă
tehnică/economică. Accidentul provocat la miezul nopţii a avut repercursiuni majore.
Aproximativ 11 milioane de tone de petrol s-au răspândit pe o arie de 1.100 de mile de apă în
portul Valdez şi în mare. Foarte mulţi peşti au murit, industria piscicolă din Alaska a fost grav
afectată, mai mult de 30.000 de păsări şi peste 1.000 de vidre au murit. Totul a fost cauzat de
acţiunea ilegală a căpitanului Joseph J. Hazelwood de a naviga în ape unde nu avea acces. În
încercarea de întoarcere pentru a urma cursul normal, vaporul s-a lovit de Reciful Bligh, rocile

12
provocând opt găuri pe fundul vasului. (caz prezentat de Wilcox et colab., 1995, p. 227-230 şi
de A. Center şi P. Jackson, 1995, p. 440-446).
În ultima categorie identificată de cei doi teoreticieni, criză externă cu dimensiune
umană, se încadrează criza berii Corona Extra. Actul declanşator a fost zvonul că cea mai
populară bere din Statele Unite în 1987, importată din Mexic, era contaminată cu urină. Actorul
sabotajului a fost identificat în persoana unui distribuitor care importa Heineken şi care fusese
concurat dintr-odată de Corona, o marcă intrată pe piaţa americană cu doar şase ani înainte de
incident. Zvonul s-a răspândit cu rapiditate în zonele de sud şi de nord-vest înainte ca firma
importatoare a berii Corona, Barton Beers din Chicago, să-l poată opri. Imaginea Corona şi
încredera în produs puteau fi grav afectate. (caz prezentat de A. Center şi P. Jackson, 1995,
p.427-429)

Uriel Rosenthal trasează alt tipar al clasificării crizelor. Dorinţa sa declarată a fost
aceea de a nu urma linia clasică a tipologizării, ci de a propune ceva cu totul nou, plecând de la
perceperea crizei în funcţie de modul de apariţie. Iată reperele sale:
1. criza “inimaginabilă”, care impune un proces raţional complex pentru identificarea
acelui eveniment de neimaginat (nu este o criză foarte frecventă);
2. criza “omisă”;
3. criza “cvasi-invizibilă”, în ciuda faptului că a existat o activitate de prevenire;
4. criza “de examinare” care ia naştere din cauza unui fel de incapacitate congenitală
de a realiza o bună gestionare (există o implicare în această activitate de aşa natură
încât izbucneşte criza)
5. criza dorită, căutată de anumiţi actori (nu este vorba doar de terorişti, ci chiar şi unii
responsabili putându-se integra în această categorie);
6. criza dorită cu ardoare de către toate părţile implicate.
În prima categorie ar putea intra criza cu care s-a confruntat spitalul Bronson
Methodist, atunci când o serie de tornade au devastat Kalamazoo. Criza a surprins prin pagubele
făcute, dar nu a surprins spitalul nepregătit. Şi aceasta deoarece de-a lungul unei însemnate
perioade de timp echipa de relaţii publice a Bronson Methodist Hospital, condusă de Paul T.
Clark, a plănuit cele mai inimaginabile situaţii de criză cu care se poate confrunta instituţia sa. A
creat planuri de gestiune a crizelor şi a educat personalul. Deşi plănuise un astfel de caz, zona
fiind obişnuită cu tornadele, el nu se aştepta ca cea mai gravă situaţie să devină realitate.
Eforturile echipelor de medici au fost susţinute de o bună organizare zonală a camerelor, a
împărţirii lor pentru fiecare categorie de victime şi de faptul că fiecare ştia ce are de făcut.
Tocmai de aceea putem numi această situaţie: “criză inimaginabilă”. (caz prezentat de N. R.
Nager şi T. H. Allen, 1984, p.341-344)
Firma Coors s-a confruntat cu o “criză omisă”. Actele săvârşite de oameni au diferite
scopuri şi sunt realizate prin diferite mijloace. În unele cazuri firmele învaţă din proprie
experienţă că sintagma lui Machiavelli, “scopul scuză mijloacele”, este des folosită în contextul
în care a fost scrisă. Mijloacele nu au nimic în comun cu onestitatea, iar managerii trebuie să ia
în calcul toate posibilităţile, oricât de irealizabile par. Neglijenţa poate aduce daune reale şi chiar
foarte mari.
Producătorii berii Coors nu au luat în calcul niciodată scenariul în care ei vor fi
şantajaţi, iar produsul va risca să-şi piardă credibilitatea şi, deci, cumpărătorii. Dar, în iulie 1988,
James Harvey, un şomer din Jacksonville, Florida, fost muncitor în construcţii s-a gândit să se
răzbune. Supărat fiind pe firmă din cauza unui accident cu un camion de bere Coors, a telefonat
la linia specială a companiei şi a declarat că a găsit un şoarice în cutia de bere. Harvey a refuzat
oferta firmei de a accepta 1.500 de dolari în schimbul cutiei în cauză. El a cerut mai întâi suma
de 35.000 de dolari, apoi suma de 50.000 de dolari. Coors a refuzat. Drept urmare, acuzatorul a
vândut ştirea, apărând la televizor alături de şoaricele extras din cutie. Filmul cu acest episod a

13
fost difuzat de 72 de ori numai în Jacksonville unde Coors avea vânzări de 250.000 de dolari.
Riscul pierderii credibilităţii era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat că şoaricele a fost
introdus în mod expre de Harvey. El a fost arestat şi închis. Aceasta nu a reprezentat o consolare
pentru companie. Răul fusese făcut, cu toate că gestionarea crizei putea fi catalogată drept
corectă. (caz prezentat de Fraser Seitel, 1992, p. 538)
Cu o criză “de examinare” s-a confruntat Compania “Consumers Power” din Jakson,
Michigan. Conducerea, preocupată de o problemă de extindere a companiei, a ignorat
consecinţele concentrării planurilor de management asupra uneui singur obiectiv. Background-ul
care a declanşat criza este următorul: în 1967, Consumers Power şi-a anunţat planul de a
construi centrala de energie nucleară de la Midland, centrală destinată producerii de electricitate
şi procesării aburului pentru o fabrică vecină aparţinând companiei Dow Chemical. Timp de
aproximativ două decenii managerii Consumers Power s-au concentrat asupra soluţionării unor
multiple probleme legate de proiect. Soluţia finală nu a putut fi alta decât anularea construcţiei.
În urma acestei decizii conducerea companiei s-a concentrat asupra luptei cu Dow Chemical,
încercând să elimine orice vină care îi era imputată pentru eşecul proiectului. Pierderile
financiare au fost mari: 270 de milioane de dolari în 1985, bugetele alocate au fost anulate,
angajaţii concediaţi, valoarea acţiunilor la Bursă a scăzut, dividentele nu au mai fost plătite.
Compania ar fi putut evita ameninţarea falimentului, dacă în anii în care singura
preocupare fusese noua fabrică ar fi pus în aplicare un plan de comunicare. Ar fi putut să
prevadă o astfel de problemă şi să încerce a o evita. Unele dintre soluţiile de comunicare
eficiente ar fi fost: conştientizarea publicului asupra importanţei companiei pentru Michigan şi
pentru creştera economică în viitor, atragerea sprijinului media, a politicului şi a societăţii civile
prin liderii de opinie. Aceste erau soluţii aplicabile şi realizabile, deoarece compania avea
capacitatea şi resursele profesionale pentru o astfel de campanie de comunicare. Dar, echipa de
manageri – prinsă în programul de construcţie a fabricii nucleare –nu s-a ocupat de altceva şi nu
a putut să anticipeze situaţia de criză. Lucrurile au scăpat de sub control, întrucât unele decizii
ale conducerii nu au fost corecte. Serviciului Public din Michigan s-a opus, impunând în schimb
o scădere a cotei cu 2,3 procente. Repercursiunile situaţiei s-au observat la nivelul locurilor de
muncă, acestea fiind reduse cu 500. (caz prezentat de A. Center şi P. Jackson, 1995, p. 448-454)
Uriel Rosenthal intorduce un tip de criză pe care o identifică sub numele de “criză
dorită”. În ceea ce priveşte implicaţiile teroriste în astfel de crize, situaţiile sunt frecvente şi cu
urmări adesea tragice. Cel mai bun exemplu în acest sens în reprezintă atacul din 11 septembrie
din Statele Unite ale Americii. Mai rare sunt însă situaţiile provocate de persoane responsabile
ale organizaţiei, care doresc să atingă un obiectiv, singura cale reprezentând-o declanşarea unei
crize.
Un astfel de caz îl reprezintă planul american de boicotare a Olompiadei de la
Moscova. Deşi rămasă la nivel intern unde şi-a atins obiectivele, criza putea avea grave
repercursiuni internaţionale.
În 1980, preşedintele Statelor Unite, Jimmy Carter şi-a anunţat intenţia de a boicota
Olimpiada de la Moscova. Preşedintele credea că boicotul este “elementul central al politicii sale
externe”. În plus, nemulţumirea rezida şi în lipsa unui mecanism economic al Comitetului
Olimpic american şi lipsa reprezentării acestuia în Comitetul Olompic Internaţional. La acestea
se adăugau obiectivele declarate ale administraţiei Carter de a influenţa Rusia să-şi retragă
trupele din Afganistan şi de a împiedica intenţia acesteia de a interveni militar în blocul de est.
Preşedintele era susţinut de atleţi, de 70 la sută din populaţie şi de oamenii de afaceri. Consiliul
Comitetului Olimpic american a reuşit să obţină suport financiar guvernamental şi privat.
Aşadar, “criza dorită” a fost stopată, atingându-şi o parte importantă a obiectivelor pentru care a
fost declanşată. În 1984 America a organizat Olimpiada, iar celelalte obiective au rămas în
stadiul de “…şi dacă s-ar fi îndeplinit?” Nimeni nu a dorit să estimeze posibilele repercursiuni la
nivel internaţional. (criză prezentată de N. Nager, T.H. Allen, 1984, p. 313-315)

14
 Etapele evoluţiei unei crize
Crizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape; în bibliografia de
specialitate este frecvent evocată clasificarea propusă de Steven Fink (1986, pag. 20-28):
a) Pregătirea crizei (“prodromal period”): prima etapă este şi una de “avertizare”, în
care identificarea potenţialului de criză al unor evenimente poate conduce la
luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În cazul crizei
nucleare de la Three Mile Island un asemenea avertisment a fost constituit de nota
transmisă conducerii, sub semnătura mai multor specialişti, cu 13 luni înainte de
accident. În acela al dezastrului navetei Challenger, el a intervenit odată cu
descoperirea unor probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia
navei. După ce avertismentele au trecut şi nu au existat acţiuni de oprire a crizei
sau aceste acţiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută.
b) Criza acută (“acute crisis”): acesta este momentul care identifică o criză (cea de la
Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a explodat la
71 de secunde de la lansare). Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor
planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anume control asupra
momentului şi modului în care criza va erupe; în cazul în care nu poate avea
control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când şi cum vor fi distribuite
informaţiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important,
deoarece începând din acest moment publicul şi presa devin conştiente de
existenţa crizei şi ţin organizaţia sub o strictă supraveghere.
c)Faza cronică a crizei (“chronic crisis”); a treia perioadă poate lua mai mult sau mai
puţin timp; ea poate conţine anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri
publice, acţiuni de disculpare şi încercări de recâştigare a încrederii opiniei publice.
Este o etapă de reacţie, în care au loc auto-analize şi eforturi de refacere a organizaţiei
şi a imaginii ei publice S. Fink susţine că în 1986 (momentul apariţiei cărţii sale) criza
de la Three Mile Island nu se încheiase încă, deoarece se lucra la curăţirea reactorului
avariat, investigaţia guvernamentală era în plină derulare, abia începuseră cercetările
în cazul celor peste 280 de plângeri depuse împotriva corporaţiei, numeroasele
dezbateri şi proteste împotriva industriei nucleare nu încetaseră, iar Three Mile Island
fusese monitorizată de 60 de ori cu depăşiri ale limitelor de radiaţii admise.
d)Terminarea crizei (“crisis resolution”): scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie
să fie atingerea cât mai rapidă a acestei faze; dacă etapa de pregătire a crizei este bine
exploatată, atunci criza se află sub control şi organizaţia ajunge repede în faza de
terminare a crizei. În alte situaţii acest lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la
“normalitate” este mai dureroasă şi costisitoare. S. Fink avertizează că, datorită
caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate să devină etapa de pregătire a
unei noi crize. De aceea, în aceste momente este important ca liderii organizaţiei să
evalueze comportamentul din timpul crizei, să tragă toate învăţămintele necesare şi să
pregătească planuri de management al crizei.

Într-o lucrare de sinteză, W. Timothy Coombs (1999, p. 13-16) propune următorul

sistem de periodizare:
a) Etapa de pre-criză (”pre-crisis): în această etapă există mai multe perioade:
1) detectarea semanalelor crizei (“signal detection”): majoritatea crizelor îşi
semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialiştii în
managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi

15
 identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu
semnalele respective şi să analizeze aceste informaţii;
2) prevenirea crizei (“prevention”): după autorul amintit măsurile de
prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul
problemelor (“issue management”): acest tip de acţiune are ca scop
controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei într-o criză; evitarea
riscurilor (“risk aversion”): aceste acţiuni se referă la măsurile care trebuie
luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea
relaţiilor (“relationship building”): aceste activităţi vizează implicarea mai
multor unităţi ale organizaţiei, în special a departamentului de relaţii
publice, în crearea de relaţii pozitive cu publicurile implicate; cheia
succesului în acestă operaţie este comunicarea deschisă, sinceră, prin
schimburile de informaţii şi opinii, prin efortul comun de a căuta soluţii
pentru rezolvarea crizei.
3) pregătirea crizei (“crisis preparation”): în această fază este necesar să fie
identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula
de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un Plan de
Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de Criză,
etc;
b) Etapa de criză (“crisis event”): această etapă începe atunci când un eveniment-
declanşator marchează începutul crizei; în această etapă specialiştii în
managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei şi în special
cele de comunicare de criză cu publicurile implicate; după W.T. Coombs, această
etapă implică trei trepte:
1) recunoaşterea crizei (“crisis recognition”): în aceste momente membrii
organizaţiei trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o criză şi să adopte
un comportament adecvat; recunoaşterea crizei implică analiza modului în
care opinia publică, presa, membrii organizaţiei au etichetat criza (cum a
fost ea prezentată publicului intern şi publicului extern) şi colectarea
informaţiilor legate de criză;
2) stapânirea crizei (“crisis containment”): această perioadă este dominată de
măsurile luate pentru a se răspunde crizei; în planul comunicării este
deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special cele iniţiale) să fie
bine explicate diverselor categorii de public;
3) reluarea afacerilor (“business resumption”): această perioadă implică
acţiunile prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi îşi reîncepe viaţa
în ritmul normal de activitate;
c) Etapa de post-criză (“post-crisis”): acţiunile din această etapă permit verificarea
faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit, verificarea modului în care publicurile
implicate au perceput criza şi comportamentul organizaţiei în timpul crizei,
pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize; în aceste
momente se evaluaeză managementul crizei, se trag concluziile, se continuă
comunicarea cu publicurile implicate şi se efectuează monitorizarea acţiunilor de
post-criză.

Un exemplu de criza violenta neintentionata care a fost analizata de multi specialisti ,

care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este cazul Cernobil care a
fost analizat si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.666-668), dupa cum urmeaza:
Dezastrul nuclear de la Cernobâl, care a avut loc pe 27 aprilie 1986, în Ucraina, a
revenit ca ştire în 1990, atunci când Sovietul Suprem al Uniunii Sovietice a votat un ajutor

16
financiar adiţional pentru părţi din Bielorusia care au fost afectate de accident. Regiunea (care
acum este un stat independent), a anunţat planuri suplimentare de criză pentru a evacua mai mult
de 100.000 de oameni din două provinci unde fuseseră înregistrate niveluri mari de Cesius 137,
la câţiva ani după accident. Au fost raportate creşteri ale naşterilor de animale diforme în ferme,
iar studii ale vieţii plantelor şi animalelor au arătat alte diformităţi; au fost raportate şi cazuri de
cancer la oameni, în special la nivelul glandei tiroide şi al buzelor.
Cernobâl a revenit ca ştire în 1993, după ce Banca Mondială a ajuns la concluzia că
Ucraina îşi putea permite să închidă unităţile care încă mai funcţionau. Dar, pentru că Bielorusia
nu şi-a reînnoit propriul sistem de producere a puterii nucleare (pe care îl abandonase în 1988),
Ucraina a decis că nu va închide uzina, aşa cum a fost planificat. Decizia a dus la avertismente
din partea Comunităţii Europene şi din partea Agenţiei Internaţionale pentru Energia Atomică,
care este îngrijorată în legătură cu siguranţa reactoarelor de la Cernobâl.
În 1995, centrala a revenit ca ştire, pentru că echipe de inspectori au examinat reactorul
nuclear îngropat, care avea fisuri şi permitea prafului să se împrăştie. Ucraina încerca să găsescă
fonduri de la comunitatea internaţională să poată închide centrala în întregime până în 1999 şi să
facă o curăţare finală. Totuşi, oamenii de ştiinţă şi reprezentanţii guvernamentali cred că la
Cernobâl se va desfăşura acţiunea de curăţare în scopuri ecologice care va fi cea mai lungă, cea
mai costisitoare şi care va folosi cel mai mult ultimele tehnologii. Poate costa miliarde şi poate
dura şi 100 de ani. Planurile cer o carcasă cu două straturi, înaltă, probabil, cât 25 de etaje,
pentru a forma o capsulă în jurul reactorului. Înăuntru, o echipă de roboţi vor sparge sarcofagul
care există acum şi vor îndepărta resturile, într-un mediu foarte radioactiv. Nu s-a decis încă
unde vor fi puse resturile. Acesta este reactorul numărul 4. Reactoarele 1 şi 3 încă funcţionează.
Reactorul 2 s-a stricat şi este închis. Întreaga centrală ar putea fi victima unui dezastru natural
sau chiar a unui accident, cum ar fi prăbuşirea unui turn lângă reactorul 4, ceea ce ar avea ca
rezultat închiderea sistemului de răcire al reactorului 3, care s-ar topi, repetând evenimentul din
1986.
Lumea întreagă a aflat de criza nucleară luni, 28 aprilie 1986. Primele indicii ale
dezastrului de la Cernobâl apăruseră totuşi cu o zi înainte, când staţiile de monitorizare suedeze
au început să înregistreze niveluri mari ale radiaţiilor. Pe la 10 seara, duminică, aparatele unei
staţii de monitorizare suedeze de la graniţa cu Finlanda au început să înregistreze creşteri ale
radiaţiilor, de la o oră la alta. Dar aceste înregistrări nu au fost citite până a doua zi. Până luni, la
8 dimineaţa, centrala nucleară suedeză Forsmark, pe coasta de est a Suediei, ajunsese să arate
niveluri neobişnuit de mari ale radiaţiilor. În treizeci de minute, suedezi au lansat un semnal de
alarmă şi au început să evacueze în jur de 1.000 de angajaţi neesenţiali din centrala lor. Se
temeau că propria centrală are o scurgere pe undeva.
La patru ore de la evacuare, Comitetul suedez de Inspecţie pentru Energia Nucleară a
fost informat că a fost declarată stare de alarmă la uzina Forsmark. După alte patru ore, presa
primea informaţiile de la agenţia suedeză de presă Tidningarnas Telegrambyra. Două ore mai
târziu, un reporter Associated Press afla de la un reprezentant al guvernului regional suedez că
radioactivitatea nu avea ca sursă Forsmark, ci venea de la est de Suedia şi Finlanda. El a
adăugat: „Dacă ştiţi ce vreau să spun.”
La zece minute de la acea declaraţie pentru AP, toate organizaţiile de presă din Suedia
aflau aceste informaţii de la Ministrul suedez al Energiei, Birgitta Dahl, care făcuse o conferinţă
de presă pentru a spune că radiaţiile nu veneau de la centrala suedeză, aşa cum se temuseră
autorităţile la început, ci din altă parte. Sursa era încă subiect de investigaţie, a spus ea,
adăugând: „Vom cere informaţii complete dacă vor exista dovezi care indică o anumită ţară.”
Era luni, 6 seara, în Suedia.
Trecuseră 26 de ore de la primele înregistrări ale unor niveluri crescute ale radiaţiilor de
către staţiile de monitorizare automate din Suedia. Nu se auzise nimic din alte surse, în afară de
cele suedeze. Abia luni, la 9 seara, la trei ore de la conferinţa de presă suedeză, Uniunea

17
Sovietică a făcut primul anunţ public. Agenţia de ştiri Tass din Moscova a anunţat că „un
accident s-a petrecut la centrala de producere a energiei atomice Cernobâl, iar unul dintre
reactoarele atomice a fost afectat.” Radio Moscova, sursa oficială pentru URSS, a numit
accidentul un „dezastru”:
A fost alcătuită o comisie guvernamentală pentru a investiga cauzele accidentului de la
centrala nucleară Cernobâl din Ucraina, unde un reactor a fost afectat, iar acum se fac eforturi
pentru a elimina consecinţele accidentului şi pentru a ajuta victimele. Acesta este primul
dezastru la o centrală nucleară sovietică în mai bine de treizeci de ani. Folosirea energiei
nucleare în scopuri paşnice este o necesitate vitală pentru umanitate din cauza dispariţiei
gradate a combustibililor convenţionali. Sunt luate măsuri drastice pentru a garanta fiabilitatea
şi siguranţa reactorului nuclear.
Anunţul a fost transmis de Radio Moscova marţi, la 4 după-amiaza, în Ucraina, şi a fost
auzit miercuri dimineaţa devreme în Europa. Victimele dezastrului de la Cernobâl au continuat
să apară în anii ’90, mai ales pentru că oamenilor din împrejurimi (inclusiv celor care au mers să
dea o mână de ajutor) nu li s-a spus care erau riscurile.
Comportamentul autorităţilor sovietice nu s-a îmbunătăţit în timpul crizei care a
continuat după accident. În final, accidentul de la Cernobâl a avut ca rezultat distrugerea totală a
unui reactor şi împrăştierea radiaţiilor pe o porţiune considerabilă de pe glob. În primele câteva
luni, 31 de oameni au murit şi 300 au fost internaţi în spital cu boli cronice provocate de
expunerea la radiaţii. Alţi 18.000 au fost spitalizaţi cu simptome mai puţin grave, şi alţi 100.000
sunt sub observaţie medicală pe termen lung.
Un alt exemplu de data aceasta de criza violenta intentionata, care a fost analizata de
multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este
cazul cunoscut sub numele de Bhopal Aceasta criza a fost analizata si de D. Newsom, si
colaboratorii (2004, pag.664-666), dupa cum urmeaza:
La primele rapoarte despre un nod de gaz letal care pleca de la fabrica Union Carbide
din Bhopla, India, pe 3 decembrie 1984, oamenii nu aveau nici un indiciu despre mărimea
distrugerilor. Scurgerile de gaz au avut în cele din urmă ca victime 2.300 de oameni şi
îmbolnăvirea a altor câteva mii. Evenimentul, etichetat iniţial ca „accident”, a atras atenţia
asupra securităţii fabricilor chimice din întreaga lume.
Deşi Union Carbide a atribuit dezastrul din Bhopal unui sabotaj al angajaţilor (un act
violent, intenţionat) mulţi oameni au dat vina pe o defecţiune a sistemului de securitate a
fabricii, care fusese ultima oară inspectat cu 31 de luni înainte de accident. Un raport de
securitate din 1984 trăsese un semnal de alarmă în legătură cu problemele din fabrică. Unul
dintre publicurile cele mai afectate a fost un public „nimbus”: persoanele care îşi contruiseră
ilegat case chiar lângă fabrică.
A fost cel mai mare dezastru industrial din istoria lumii. Gazul care a scăpat de la
fabrica de pesticide a Unuion Carbide India din provincia Madhya Pradesh a produs, conform
datelor guvernamentale, 1.600 de decese imediat după accident şi 700 de decese de la efectele
ulterioare. (Unele rapoarte estimau chiar şi 100.000 de oameni afectaţi.) Mulţi dintre
locuitorii Bhopal încă au boli legate de expunerea lor la gaz. Mulţi copii au rămas orfani.
Substanţa chimică care a produs pagubele a fost gazul izocianat de metil, folosit în
pesticide. Evenimentul a atras foarte mult atenţia presei în timpul primei săptămâni a tragediei,
din mai multe motive: (1) numărul în sine al persoanelor decedate, pe moarte sau cu afecţiuni
incurabile; (2) implicarea unei companii americane, deşi Union Cardibe USA deţinea numai
50,9 din compania afiliată indiană, fabrica era condusă în întregime de filială, iar conducerea era
formată din indieni; (3) existenţa unei fabrici „gemene” în Statele Unite, în Institute, West
Virginia.
Wall Street Journal l-a lăudat pe Warren M. Anderson, preşedintele Union Carbide,
pentru că a zburat până în India cu o echipă tehnică de experţi. Deşi i s-a impus domiciliu

18
 forţat, la fel ca şi directorului fabricii indiene şi ca şi preşedintelui Union Carbide India, el a
fost eliberat pe cauţiune şi a fost dus imediat la aeroport. Nu a ajuns să vorbească cu oamenii
din Bhopal. Directorii indieni au fost închişi pentru zece zile, lăsând astfel Union Carbide
India fără conducere. Deşi Union Carbide USA primea toate informaţiile din presă şi nu
putea să ia legătura cu una dintre cele două linii telefonice din Bhopal, compania a decis să
fie transparentă prin toate formele de comunicare.
Eforturile companiei americane Union Carbide şi ale voluntarilor indieni de a ajuta
victimele au fost zădărnicite de către activişti şi de acţiunea sau de inacţiunea guvernului. Union
Carbide USA s-a oferit să construiască un spital şi un orfelinat şi a fost refuzată. Primise deja
aprobarea pentru construirea de locuinţe, dar aprobarea a fost retrasă. Iar un centru de reabilitare
în afara Bhopalului, administrat de Universitatea Statului Arizona, a fost închis după ce s-a aflat
că Union Carbid dăduse universităţii 2 milioane de dolari pentru centru. Union Carbide s-a oferit
şi să transforme fabrica într-o unitate care produce baterii, dar fabrica a fost închisă. Atunci
Union Carbide a oferit guvernului unitatea şi împrejurimile sale, plus o casă de oaspeţi din
apropiere şi unitatea de cercetare, pentru a fi folosite ca unitate medicală, centru de antrenament
şi parc. Şi această ofertă a fost refuzată.
Guvernul indian a dat în judecată Union Carbide pentru 3 miliarde de dolari. Deşi s-au
făcut multe eforturi pentru a se ajunge la o înţelegere, nici unul nu a avut succes. Cazul a fost
mai întâi judecat în tribunalele din America, iar apoi a fost mutat în India. O parte din vină s-ar
putea să o fi avut avocaţii americani, care s-au grăbit să ajungă în India pentru a-i ajuta pe
oameni să intenteze procese împotriva companiei. Speranţele de înţelegeri cu sume uriaşe de
bani au crescut. Statul şi guvernele naţionale indiene au respins orice ajutor al United Carbide
pentru că s-au gândit că acceptarea lor ar fi putut altera rezultatul procesului. Totuşi,
aproximativ 5 milioane de dolari pentru Crucea Roşie americană, pentru eforturile de ajutor din
Bhopal, pe care Union Carbide a primit ordin să le plătească, au fost acceptate. Numai o parte
din această sumă a fost folosită de către Crucea Roşie din India. Programul guvernului indian de
acordare de ajutor nu a fost pus în practică. Crucea Roşie, care s-a oferit să preia de la guvern
întregul sistem de îngrijire a copiilor pe propriile cheltuieli, a fost de asemenea refuzată.
Lungimea crizei şi frustrările repetate pe care compania le-a încercat, în efortul de a
ajuta victimele, care au fost lăsate, drept urmare, să sufere fără să primească nici un ajutor, au
produs o deteriorare a transparenţei iniţiale, exemplară pentru modul în care managementul se
confrunta cu criza. Suferinţa continuă a victimelor i-a făcut pe tot mai mulţi indieni să se ridice
împotriva companiei. Aşa cum spunea un profesor: „Am crezut că Union Carbide este un vecin
bun, până la Bhopal.”
Conducerea companiei Union Carbide a trebuit să se confrunte cu mai multe crize.
Când situaţia din Bhopal era încă în perioada imediat următoare punctului culminat, în fabrica
din West Virginia a avut loc o criză minoră. Dar aceasta nu a fost nimic pe lângă încercarea de
preluare ostilă care a apărut când incidentul din Bhopal a produs a scădere dramatică a cotei
Union Carbide la bursă. Pentru a împiedica o preluare, compania s-a restructurat, fapt care a
produs o altă criză de management.
Însărcinatul cu afaceri publice al companiei de la acea vreme, Ronald S. Wishart, a spus
că Union Carbide încă plăteşte preţul unei decizii din martie 1985, când:
…nevoia pe termen scurt de a satisface dorinţa incontrolabilă a presei pentru vinovaţi
a depăşit marea nostră reţinere de a sugera orice critică la adresa companiei afiliate din India.
Am luat decizia în mod conştient, deoarece acest lucru era sugerat de faptele pe care le
cunoşteam. Dar acum ştim, după încă doi ani de studii intense, că tragedia a fost rezultatul unui
act de sabotaj al unui angajat nemulţumit, iar acel act pune în umbră toate celelalte motive.
Probele au arătat că angajatul a conectat un furtun de apă la un tanc şi a adăugat câteva
sute de galoane de apă. Wishart, care acum a ieşit la pensie, spune că angajatul probabil nu a

19
anticipat consecinţele. Ceea ce intenţiona probabil să facă era să altereze o şarjă de produs şi să
discrediteze un supervizor.
Wishart s-a considerat „şef de stat major” pentru Anderson, preşedintele de atunci, şi a
considerat că rolul său era
să identific care trebuiau să fie obiectivele noastre, să le aleg pe cele mai importante în
fiecare moment, în fiecare situaţie cu care ne confruntam, să adun resursele potrivite pentru
comunitatea juridică, pentru cea financiară, tehnică, comercială, industrială, guvernamentală
şi de consultanţi, şi să coodonez acele resurse pentru a atinge rezultatele dorite. Ce spuneam, şi
cum o spuneam, trebuia să se adapteze la jocurile care se jucau şi la mizele fiecărui joc…(D)ar
mi-e teamă că echilibristica noastă între obiective ne-a împiedicat câteodată din adunarea
punctelor pe care ni le-am fi dorit, pe termen scurt.
Atenţia neîntreruptă a presei are ca rezultat, din vreme în vreme, titluri de ziar, aşa cum
se întâmplă de obicei în cazul crizelor majore. În 1992, guvernul indian a cerut ca fostul
preşedinte Anderson să fie extrădat în India pentru a apărea într-un proces pentru crimă. Un
material din 1993 din ediţia săptămânală naţională a Washington Post avea titlul: „În Bhopal, un
nor implacabil de disperare: la nouă ani după scăpările de gaze ucigaşe, corupţia şi ineficienţa
întârzie ajutorarea victimelor”. Union Carbide a pus capăt eforturilor de acordare de ajutor în
1989, când a plătit guvernului indian 470 de milioane de dolari, pentru a fi împărţiţi victimelor şi
familiilor acestora. Aranjamentul nu a mulţumit pe mulţi dintre cei care făcuseră plângere, iar
faptul că plângerile în procesele din India au fost rezolvate abia în 1992, la opt ani după
dezastru, nu a liniştit nemulţumirile. Oricine ar fi vinovatul, numele Union Carbide este încă
asociat cu toate aceste probleme.
Aşa cum era de aşteptat, comemorarea a zece ani de la eveniment, care a avut loc în
1994, a atras atenţia presei, şi a avut de ce. Mii de demonstranţi mânioşi care denunţau
implicarea Indiei alături de companiile străine s-au năpustit asupra porţilor închise ale fabricii
iar unii s-au întins pe jos, înfăşuraţi în giulgiu, amintind astfel de cei care au murit în timpul
crizei. Acel eveniment a schimbat Union Carbide, care nu mai produce pesticide, şi a afectat
întreaga industrie chimică.
Criza a revenit în prim plan din nou în 1995, când India a cerut justiţiei să continue
cercetarea cazului pentru a putea cere extrădarea lui Anderson, care ieşise la pensie. Dar
guvernul indian nu ceruse guvernului american să-l extrădeze pe Anderson. Jumătate de milion
de oameni afectaţi de dezastru încă aşteaptă o compensaţie.

Tema tutorat 1
Prezentati 3 situatii de criza.
Identificati pentru fiecare caz tipul de criza si etapele de evolutie.

20