Gestiunea crizei - C.

Coman

Universitatea Bucuresti
Facultatea de Jurnalism si Stiintele Comunicarii
Anul III

Tutorat 1

GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

Prof. univ. dr. Cristina Coman

Comunicarea de criza
Falimentul unor fonduri sau jocuri (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas),
falimente sau crize de lichidităţi ale unor bănci (Dacia Felix, Bancorex, Banca
Internaţională a Religiilor, CreditBanc, Banca Turco-Română) prăbuşiri de avioane
(cele ale companiei Tarom la Baloteşti şi la Baia Mare, cele ale aviaţiei militare
române, în diferite zone ale ţării), inundaţii catastrofale şi repetate, incendii (în mediul
forestier, în întreprinderi sau zone locuite), poluări ale unor ape (Someş, Siret, Oltul,
Jiu), greve şi manifestaţii (cu forme violente), atacuri şi asasinate asupra unor
personalităţi, epidemiile succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee,
etc, etc, etc. Iată numai câteva exemple, dintre sute de cazuri trăite de societatea
română, care arată că această perioadă este una zguduită de numeroase crize. În zilele
noastre criza (economiei, culturii, valorilor, învăţământului, societăţii, etc) a devenit o
stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de
instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. Prezenţa aproape continuă a crizelor,
plasate în cele mai diferite instituţii, precum şi nevoia de a le înţelege, anticipa sau
controla, au făcut ca tot mai mulţi lideri politici, conducători de întreprinderi,
specialişti în management şi practicieni ai relaţiilor publice să se preocupe de
“gestiunea crizelor”, “managementul crizelor”, “comunicarea de criză”, etc; totuşi,
experienţa de zi cu zi din România ne arată că foarte puţini sunt aceia care deţin
competenţele, experienţa şi logistica necesare preîntâmpinării şi controlării eficiente a
unei crize.

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună

în pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită
comunitate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau

1
Gestiunea crizei - C. Coman

nu pot fi anticipate în mod corect. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor
(de ordin tehnic, economic, financiar, educativ, etc) luate pentru stoparea sau
controlarea unei crize, ea poate scapa de sub control şi lua amploare; în aceste condiţii
criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din toate
punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună
comunicare în timpul crizei poate să atenueze şi chiar să împiedice, reacţiile negative
ale publicului.
În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizaţii.
De obicei imaginea de marcă se construieşte în perioadele de normalitate, când se
conturează ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia
respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi “simboluri” şi se fixează
anumite “clişee”, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii.
De aceea conducerea organizaţiei, împreună cu departamentul de relaţii publice
trebuie să se pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se întemeiază pe
evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns,
strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.

1. Definiţii şi tipologii ale crizei

1.1. Definiţii
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social,
fie anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile
internaţionale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ
şi cultura, etc). În consecinţă, ele au suscitat interesul economiştilor, sociologilor,
antropologilor, psihologilor, istoricilor şi, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor
din relaţiile publice.

După Simon A. Booth (1993, p. 91-104) cercetările consacrate crizei se pot

grupa în trei categorii: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor
clinice), perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor
structurale ale crizelor şi de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi
perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate reacţiilor colective în
situaţii de dezastru).

Din punctul de vedere al economiştilor criza este sinonimă cu o întrerupere a

ritmului de creştere economică, fie în raport cu creşterea anterioară, fie în raport cu
creşterea estimată (J. Attali, 1976, D. Arnold, 1989).

Specialiştii în ştiinţele politice împart crizele în trei mari categorii (crize de

sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor şi crize de confruntare
internaţională); ei consideră că orice criză se defineşte prin combinarea dintre “o
ameninţare puternică, în măsură să afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, un
timp foarte scurt înainte ca situaţia să evolueze într-un mod nedorit de aceştia şi
efectul de surpriză” (C.F. Herman, 1993, p. 206; vezi J. Lagroye, 1993, p. 406-408, G.
Evans, J. Newham, 1990, p. 72-73)

In "Dicţionarul de sociologie" coordonat de Cătalin Zamfir şi Lazăr

Vlăsceanu, criza este definită ca "o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată
prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt

2
Gestiunea crizei - C. Coman

care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre

schimbare" (C. Zamfir, L. Vlăsceanu, 1993, p. 145).

Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca acel

moment în care mecanismele de control şi identitatea unui grup "sunt supuse unei
încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare
nesigură" (R. Boudon şi colab., 1996, pag.73). In "Lexicul ştiinţelor sociale",
Madelaine Grawitz defineşte criza ca o "situaţie de conflict intens, de punere sub
semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între generaţii sau între grupuri sociale..."
(M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care “se
înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale
dezvoltării sale genetice”, sau momente “legate de evenimente sociale puţin sau deloc
anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile să
destructureze personalitatea şi să ceară un efort de reconstrucţie adesea imposibil” (J.
Barus-Michel şi colab., 1998, p. 12; vezi şi A. Muchielli, 1993)

În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare

atunci cînd “întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este
ameninţată; în plus, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o
asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi, fie să realizeze caracterul eronat al
acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori” (T.C.
Pauchant, I.I. Mitroff, 1992, p. 12). Cei doi autori disting între incidente (afectează
fizic numai un subsistem al organizaţiei), accidente (afectează fizic întreaga
organizaţie), conflicte (afectează simbolic un subsistem) şi crize (afectează simbolic
întreaga organizaţie). Din această perspectivă managerială, criza este rezultatul
“ameninţărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizaţiei; ea apare atunci când
ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile din interiorul organizaţiei”
(W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice

situaţiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a
funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă
organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern sau
extern). Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei
organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului social,
prin stricarea imaginii (reputaţiei) publice. Dupa M.W. Allen, R.H. Caillouet (1994, p.
44-45), programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de departamentele de relaţii
publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să
influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză. In
consecinţă, pentru specialiştii în relaţiile publice, criza reprezintă un teren predilect
pentru conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau
stoparea daunelor.

Intr-o lucrare de referinţă în bibliografia de relaţii publice, criza este definită

ca "un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea
pot afecta organizaţia în ansamblul ei, sau sectorial, angajaţii, produsele, serviciile,
starea financiară şi reputaţia acesteia" (L. Barton, 1993, p. 2). K. Fearn- Banks, o
autoare consacrată în acest domeniu, susţine că o criză este “o situaţie cu consecinţe

3
Gestiunea crizei - C. Coman

potenţial negative, care afectează o organizaţie, o companie sau o întreprindere,

precum şi publicurile, produsele, serviciile, sau renumele acestora” (1996, p. 1). După
David W. Wragg "criza este un eveniment care afectează în mod grav operaţiile unei
organizaţii, eveniment considerat ca nedorit de către membrii acelei organizaţii"
(1992, p. 265). Pentru Patrick D'Humieres "o criză poate fi definită ca o anumită
situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea întreprinderii în faţa
marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal
activitatea" (1993, pag. 272). Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o
ruptură, ca o situaţie nedorită, care întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii
şi care afectează imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar să existe o
strategie globală de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialişti
bine antrenaţi (celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de
criză).

1. Trasături generale ale crizelor

La o analiză atentă a lucrărilor de specialitate constatăm că, dincolo de
deosebirile conjuncturale, în orice criză sunt implicate mai multe elemente
constante:
a) caracterul de “ruptură”, de diferenţă evidentă faţă de starea
premergătoare: “criza este conceptul global care desemnează o
discontinuitate mai mult său mai puţin bruscă într-un proces de
creştere...” (J. Attali, 1976, pag. 87); “fenomen de ruptură în
evoluţia unei societăţi” (Dictionnaire de politique, 1979, pag. 89); “
O întrerupere serioasă a modului normal de viaţă al unui individ său
grup, datorată apariţiei unei situaţii neaşteptate...” (G.A.
Theodorson, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); “Noţiunea de criză
este legată de alterările şi rupturile pe care le poate provoca
schimbarea (...) Din punct de vedere sociologic, criza este o situaţie
colectivă caracterizată prin contradicţii şi rupturi, tensiuni şi
diferenţe...” (J. Freund, 1976, pag. 103);
b) caracterul greu predictibil al crizei: “Criza este un eveniment major
impredictibil, care poate genera efecte negative” (L. Barton, 1993,
pag. 2); “Crizele sunt produse de evenimente cu o mică
probabilitate de a se produce, dar care generază efecte majore...”
(K.E. Weick, apud. W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);
c) necesitatea schimbării: criza produce mai întâi un efect negativ (din
perspectiva funcţionării uzuale a sistemului) şi impune modificări
care, pe termen lung, pot fi pozitive: “Crizele sunt evenimente
majore, cu un potenţial negativ, care afectează atât organizaţia,
compania său ramura industrială, cât şi publicul, produsele,
serviciile şi renumele acestora.” (K. Fearn-Banks, 1996, pag. 1);
“aceste situaţii alterează profund mediul organizaţei, relaţiile sale cu
clienţii, partenerii, personalul său şi o parte din populaţie, său chiar
produc pagube importante, care pun sub semnul întrebării (...)
imaginea, stabilitatea său supravieţuirea întreprinderii” (B. Fournier,

4
Gestiunea crizei - C. Coman

1993, pag. 86); “O situaţie socială importantă, în care cursul

evenimentelor atinge un punct în care schimbarea, în bine său rău, în
raport cu bunăstarea unui grup său a unei comunităţi, este iminentă”
(H.P. Fairchild, 1984, pag. 280); “Criza este o stare de lucruri său o
perioadă instabile, care solicită o decizie de schimbare, care poate
produce, fie un rezultat în cel mai înalt grad nedorit, fie un rezultat
în cel mai înalt grad dorit şi pozitiv” (S. Fink, 1986, pag. 5);
d) lipsa de informaţii sigure referitoare la cauzele şi desfăşurarea
crizei: “In mod special atunci când mediul organizaţiei este complex
şi nesigur, managerii au dificultăţi în a obţine suficiente informaţii
referitoare la factorii de mediu şi în a anticipa evoluţiile acestuia”
(O. Lerbinger, 1997, pag. 8);
e) lipsa de timp pentru luarea deciziilor: “Caracterul neaşteptat al
crizei, împreună cu nesiguranţa, agravează dificultăţile de decizie
prin faptul că este nevoie să se ia hotărâri rapide pentru ca situaţia să
nu se deterioreze şi mai rău” (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)
f) lipsa unor cadre (teoretice şi procedurale) eficiente de evaluare a
crizei: “Prăbuşirea definiţiilor de rutină referitoare la situaţiile cu
care sunt confruntaţi protagoniştii crizei conduce la o inhibare a
activităţii tactice” (M. Dobry, 1986, pag. 150); “Criza pune sub
semnul îndoielii cadrele de referinţă ale unei organizaţii, conducând
la o prăbuşire a ceea ce oferă, în organizaţie, stabilitate şi coerenţă în
modurile de previziune şi de evaluare a mediului şi acţiunilor” (C.
Roux-Dufort, 1998, pag. 167); “Criza nu este o îndepărtare de la
norme, de la o situaţie de referinţă, de la obiectivele fixate său de la
moduri de comportament. Criza este în mod fundamental o punere
sub semnul întrebării a acestui univers de referinţă...”(E. Plottu,
1998, pag. 146); “starea de criză se prezintă ca o dezintegrare a
identităţii sociale a organizaţiei, care acuză pierderea factorilor ce
garantează această identitate...”(M.N. Sicard, 1998, pag. 17);
g) caracterul nesigur al soluţiei şi al deciziei care ar trebui luată pentru
rezolvarea acestei stări: crizele “fac ca indivizii şi grupurile să
devină ezitanţi în ceea ce priveşte linia de conduită pe care trebuie s-
o adopte...” (J. Freund, pag. 103); “Astăzi criza înseamnă indecizie”
(Ed. Morin, 1976, pag. 149); “Criza apare atunci când organizaţia
pierde controlul asupra operaţiilor ei şi suportă efectele negative ale
acestui fapt” (R. Heath, 1997, pag. 294); în timpul crizei indivizii
său grupurile descoperă că “nu sunt pregătiţi şi că răspunsurile
uzuale nu sunt adecvate problemelor ridicate” (G.A. Theodorsen,
A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); “O situaţie cu care se confruntă
indivizii, grupurile său organizaţiile, pe care nu pot să o stăpânească
prin procedurile normale, de rutină... “ (S. Booth, 1993, pag. 86);
"Situaţia de criza se caracterizează printr-o schimbare bruscă a
ordinii existente, prin imposibilitatea unei riposte bazate pe
mijloacele existente. Criza bulversează procesele obişnuite de
decizie, impunându-le o rapiditate nedorită, ea însăşi sursă de noi

5
Gestiunea crizei - C. Coman

conflicte. Situaţia de criza se defineşte printr-un exces de

complexitate, generat de o multiplicare a schimburilor politice,
economice şi sociale; datorită acestui exces de complexitate,
instituţiile sociale sunt incapabile să oprească criza." (J. Stafford,
1984, pag.101); “Ea este intrarea brutală în universul riscului;
creşterea complexităţii are drept corolar creşterea incertitudinii”
(M.N. Sicard, 1998, pag. 15).
h) crearea unei situaţii de stress: în timpul crizei apare o “stare socio-
emoţională a colectivităţii, marcată prin fenomene psihologice –
reacţii de auto-apărare, demoralizare, disociere, zvonuri” (Alex
Mucchielli, 1993, pag. 23)

În esenţă, orice criză presupune: “un punct de bifurcare într-o serie de

evenimente şi acţiuni, care creează o situaţie: în care nevoia unei acţiuni este
resimţită acut de toţi participanţii; care ameninţă scopurile şi obiectivele
organizaţiei; ale cărei consecinţe asupra viitorului participanţilor sunt decisive;
care face nesigure evaluările şi formulările reacţiilor la această situaţie; care
reduce controlul asupra evenimentelor şi efectelor acestora; care amplifică
sentimentul de urgenţă, fapt care generează stări de stress şi nelinişte; în care
informaţia disponibilă este, de obicei, inadecvată; care măreşte presiunea
timpului asupra participanţilor; care modifică relaţiile dintre participanţi” (J.A.
Robinson, 1968, pag. 510-514).

1.2. Tipologia crizelor

In lucrările consacrate managementului crizei o atenţie aparte este acordată
tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice şi, pe această bază,
identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei.
Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P.
Lagadec, 1993, B. Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) după:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi;
conjuncturali, imediaţi ori structurali);
b) derularea în timp (bruşte sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acţionează (operaţionale – afectează activitatea
curentă; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare –
afectează identitatea organizaţiei),
e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică,
etc)
Din această perspectivă o criză cum a fost cea generată de accidentul ecologic
de la Baia Mare a avut cauze interne (defecţiuni în asigurarea rezistenţei bazinului cu
reziduri) şi externe (topirea rapidă a zăpezii şi creşterea bruscă a nivelului apelor);
aceste cauze sunt şi structurale, dar şi conjuncturale; criza a avut o derulare lentă şi a
fost de mare amploare; ea a acţionat la nivel operaţional (a dus la oprirea producţiei),
strategic (a forţat schimbarea programelor de exploatare) şi de identitate (a
compromis firma româno-australiană şi a creat o erodare masivă a imaginii statului
român); ea a avut consecinţe asupra clienţilor şi partenerilor companiei, în primul

6
Gestiunea crizei - C. Coman

rând, dar şi asupra opiniei publice generale. Prăbuşirea avionului companiei Tarom la
Baloteşti a fost o criză de mare amploare, care a avut cauze interne şi conjuncturale, s-
a derulat brusc, a acţionat negativ mai ales asupra identităţii firmei (în plan
operaţional efectele au fost minore, zborurile reluându-se foarte repede) şi a afectat o
vastă paletă de publicuri interne şi externe.

Propunând o altă tipologie D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk consideră că, din

punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize
pot fi împărţite în trei subgrupe:
- create de natură,
- rezultate în urma unei acţiuni intenţionate,
- rezultate în urma unor acte neintenţionate.
Astfel cutremurele, incendiile declanşate de fulgere, furtunile, etc, sunt crize
violente, produse de natură; epidemiile, invaziile de insecte, seceta, etc sunt crize non-
violente produse de natură. Actele teroriste ori intoxicaţiile generate de falsificarea
unor produse reprezintă crize violente, create prin acţiuni intenţionate; ameninţările cu
atentate ori răspândirea de zvonuri creatoare de panică reprezintă crize non-violente
rezultate în urma unor acţiuni intenţionate. Exploziile, accidentele, incendiile
reprezintă crize violente, apărute în urma unor acţiuni neintenţionate; eşecurile în
afaceri, blocarea producţiei, preluările forţate de companii constituie crize non-
violente neintenţionate (D. Newsom şi colab, 1993, p. 538-539).

P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o altă tipologie, în care distinge crizele

interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă
solicitări referitoare la condiţiile de lucru, salarii, securitatea locului de muncă,
ameliorarea pregătirii profesionale, restrucurarea, etc), fie un caracter destructiv (erori
umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente, etc); la rândul lor crizele externe
pot fi datorate unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism,
agresiuni, terorism). În acelaşi timp, după J. Demont (1996, p. 208-209) crizele
cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenţia omului: poluări
industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii,
uragane, cutremure, inundaţii), bunăstarea publicului (siguranţa alimentară, sănătatea,
siguranţa locului de muncă), situaţia economiei (greve, falimente, preluări), viaţa
socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc), viaţa politică
(prăbuşiri de guverne, conflicte internaţionale, schimbări legislative).
Timothy Coombs (1995, p. 454-455) foloseşte o grilă de clasificare bazată pe
două axe: intern - extern şi intenţionat - neintenţionat. El detemină astfel 4 tipuri de
crize, care se exclud reciproc:
a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor
organizaţiei (defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări ale lucrătorilor,
dezastre naturale); spre exemplu accidentul aviatic de la Baloteşti,
inundaţiile, incendiile din pădurile montane, etc;
b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent
extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi, manipulări,
ezitări); spre exemplu declaraţiile neatente ale liderilor politici sau
neglijenţele din instituţiile spitalceşti, militare, universitare, etc.
c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de organizaţii care în
mod conştient încalcă reguli de comportament anterior asumate
(ascunderea unor informaţii de interes public, distribuirea de produse

7
 Gestiunea crizei - C. Coman

periculoase, eludarea legilor); spre exemplu scandalurile SAFI şi FNI, sau

cel al diplomelor false;
d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi,
cu scopul de a afecta în mod direct o anume organizaţie (prin afectarea
angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducera vânzărilor,
tulburarea procesului de producţie); spre exemplu asasinarea liderului
sindical de la Tepro Iaşi.
Într-o clasificare propusă de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei
categorii:
- “crize din lumea fizică: natură şi tehnologie” – în această categorie intră toate
acele crize declanşate de dezastre naturale (cutremure, tornade, alunecări de teren
inundaţii etc.) şi acelea provocate de defecţiunea unor utilaje tehnice, defecţiuni care
survin din două mari cauze: complexitatea şi amploarea sistemelor tehnice şi strânsa
legătură dintre ele, fapt care crează reacţia în lanţ;
- “crize din climatul uman: confruntare şi reavoinţă” – în acest caz este vorba
despre presiunea făcută de anumite grupuri sociale asupra organizaţiilor, presiune
născută din dorinţa oamenilor de a fi bine informaţi şi care scoate la suprafaţă toate
greşelile instituţiilor; de asemenea, tot în această grupă intră şi actele rău intenţionate
îndreptate împotriva guvernelor, grupurilor sau indivizior;
- “crize cauzate de o eroare managerială: valori denaturate, înşelătorie şi
proastă administrare” – aici intră acele cazuri în care încălcarea de către
manageri a politicilor de conducere şi comportament pe piaţa afacerilor duce
la situaţii precum scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidări de
fonduri, preluări forţate etc. (Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Gerald Meyers este de părere că în lumea afacerilor există nouă tipuri distincte
de crize, clasificate după nivelul la care acţionează:
- criza de opinie;
- ruptura de piaţă;
- criza produsului;
- criza de succesiune;
- criza de trezorerie: criza socială;
- criza politică (eveniment internaţional);
- reglare – dereglare.
Teoreticianul subliniază că, deşi fiecare prezintă propriile simptome şi
caracteristici, fiind diferite între ele, toate au câteva caracteristici comune. (Gerald C.
Meyers, John Holusha, 1986, p. 9 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).
Pentru a susţine tipologia lui G. Meyers, poate fi analizată criza companiei
ROCAR Bucureşti. Manageriatul, pe fondul insuficienţei financiare, a încheiat un
contract cu Primăria Capitalei sperând să iasă din impas. Contractul prevedea construcţia
unui lot de maşini pentru RATB Bucureşti. Pentru a realiza înţelegerea, firma a obţinut
un împrumut. Lotul de maşini nu a fost însă gata la data-limită stipulată în contract. Ca
urmare, Primăria a refuzat a mai prelua comanda la o dată ulterioară. Rezultatul: Rocar
deţinea un lot de produse pe care nu mai avea cui să-l vândă, avea o datorie mare la
bancă, salarii neplătite şi probleme financiare mai vechi. Toate acestea au declanşat o
serie de proteste şi de greve. Mii de angajaţi se plângeau că nu mai pot trăi fără salarii, că
nu mai au siguranţa unui loc de muncă. Implicaţiile sociale au fost foarte mari. Inclusiv
Premierul României a intervenit în disputa sindicate-conducere.

8
 Gestiunea crizei - C. Coman

În aceste condiţii criza cu care s-a confruntat Rocar poate fi încadrată în

categoria crizelor de trezorerie: crize sociale.

Într-o clasificare propusă de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei

categorii:
- “crize din lumea fizică: natură şi tehnologie” – în această categorie intră toate
acele crize declanşate de dezastre naturale (cutremure, tornade, alunecări de teren
inundaţii etc.) şi acelea provocate de defecţiunea unor utilaje tehnice, defecţiuni care
survin din două mari cauze: complexitatea şi amploarea sistemelor tehnice şi strânsa
legătură dintre ele, fapt care crează reacţia în lanţ;
- “crize din climatul uman: confruntare şi reavoinţă” – în acest caz este vorba
despre presiunea făcută de anumite grupuri sociale asupra organizaţiilor, presiune
născută din dorinţa oamenilor de a fi bine informaţi şi care scoate la suprafaţă toate
greşelile instituţiilor; de asemenea, tot în această grupă intră şi actele rău intenţionate
îndreptate împotriva guvernelor, grupurilor sau indivizior;
- “crize cauzate de o eroare managerială: valori denaturate, înşelătorie şi
proastă administrare” – aici intră acele cazuri în care încălcarea de către
manageri a politicilor de conducere şi comportament pe piaţa afacerilor duce
la situaţii precum scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidări de
fonduri, preluări forţate etc. (Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Ian Mitroff şi Thierry Pauchant clasifică crizele construind două axe care se
intersectează. Pe axa orizontală poziţionează în stânga crizele cu caracter intern şi în
dreapta pe cele cu caracter extern. Axa verticală găzduieşte în partea de sus crizele cu
dimensiune tehnică/economică şi în partea de jos crizele cu dimensiune
umană/socială/organizaţională. Vizualizarea graficului astfel obţinut oferă o tipologizare
extrem de interesantă, matematică şi aproape de tehnicile combinatorii ale algebrei:
1. Crize interne tehnice/economice: defecte ale produsului/serviciului;
accidente provocate de instalaţii; pană informatică; informaţie greşită,
ascunsă; faliment.
2. Crize interne umane/sociale/organizaţionale: eşecul adaptării/ schimbării;
greşeală organizaţională; comunicare defectuasă; sabotaj; alterarea
produsului în fabrică; zvonuri, defaimări; activităţi ilegale; hărţuire sexuală;
boli cauzate de muncă.
3. Crize externe tehnice/economice: distrugere majoră a mediului, accidente;
defecţiuni ale sistemului la scară largă; catastrofe naturale; criză
guvernamentală; criză internaţională.
4. Crize externe umane/sociale/organizaţionale: lansare simbolică; sabotaj;
terorism; răpire a conducerii; alterarea produsului în afara fabricii; imitaţie
frauduloasă; zvonuri, defăimări; greve; boicoturi. (Ian Mitroff, Terry C.
Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).
O criză internă tehnică este cea cu care s-a confruntat compania “Philips
Petroleum Company”. Şi aceasta deoarece accidentul a fost provocat de o problemă la
nivelul instalaţiilor fabricii. Pe 23 octombrie 1989, la ora 1:05, la complexul chimic din
Houston al firmei un vapor de hidrocarbon s-a degajat în instalaţia de polietilenă
Numărul 5, Pasadena, Texas. Urmarea a fost cel mai mare foc şi cea mai mare explozie
din istoria companiei şi unul din cele mai grave accidente ale ultimilor ani din industria
petrochimică. În urma accidentului au murit 23 de muncitori, iar alţi 35 au fost internaţi
în spital. Explozia a fost auzită pe o rază de 25 de mile. Cercetătorii de la Rice

9
 Gestiunea crizei - C. Coman

University au echivalat-o cu 3,5 grade pe scare Richter. Pe o lungime de trei mile

ferestrele au fost sparte şi câteva sute de maşini avariate. Instalaţiile de polietilenă – cele
mai mari de acel tip din lume – au fost distruse. (caz prezentat de Jerry A. Hendrix,
1992, p. 434-451).
Păstrând clasificarea Mitroff-Pauchant, poate fi caracterizată drept o criză
internă cu dimensiune umană/socială/organizaţională cea suferită de filiala din Bhopal,
India, a “Union Carbide Corporation”. Pe 2 decembrie 1984, o spărtură a fost descoperită
la una din valvele fabricii. După puţin timp aceasta a explodat, degajând în atmosferă un
pesticid mortal. Accidentul s-a soldat cu un număr de victime cuprins între 1.700 şi
4.000, 3.500 de persoane au fost spitalizate şi 75.000 tratate pentru afecţiunile suferite.
Faptele care au creat elementul declanşator al accidentului demonstrează
posibilitatea încadrării în această clasificare. În primul rând, construcţia fabricii chimice
a “Union Carbide Corporation” în Bhopal şi planurile tehnice au fost aprobate de
guvernul indian. Însă, cum scopul părţii indiene era ca fabrica să reprezinte un laborator
care crea cât mai multe locuri de muncă, nu a fost instalat sistemul computerizat utilizat
în fabrica din Statele Unite pentru monitorizarea operaţiunilor. În plus, în momentul
izbucnirii crizei, operaţiunile fabricii erau conduse doar de indieni care permiseseră o
serie de ilegalităţi la nivel intern. Acestea au fost considerate generatoarele crizei: existau
multe căderi ale echipamentului de siguranţă, căderi care erau superficial reparate ori
sistemele nefuncţionale erau închise. La aceste două violări ale politicii UCC s-au mai
adăugat: o unitate de răcorire fusese închisă cu multe luni înainte de incident, deşi ea
trebuia să fie funcţională pentru a preveni o supraîncălzire; un turn cu flăcări, creat
pentru a lumina brusc scăpările de gaze, era scos din funcţiune de şase zile; un aparat
folosit pentru a îndepărta impurităţile din gaze şi care trebuia să meargă în permananţă
era stricat de două luni; sistemul de avertizare era neadecvat pentru sarcinile pe care le
îndeplinea fabrica (nu existau alarme), publicul nu era educat în legătură cu riscurile
implicate etc. Cu alte cuvinte, o greşeală organizaţională a dus la defectarea sistemului
de instalaţii, iar activitatea ilegală din interiorul fabricii a cauzat moarte şi boli. (caz
prezentat de H.Center şi P. Jackson, 1995, p. 435-440).
O distrugere majoră a mediului s-a înregistrat pe 24 martie 1989. Criza este
foarte cunoscută sub numele de cazul Exxon-Valdez şi poate fi considerată o criză
externă tehnică/economică. Accidentul provocat la miezul nopţii a avut repercursiuni
majore. Aproximativ 11 milioane de tone de petrol s-au răspândit pe o arie de 1.100 de
mile de apă în portul Valdez şi în mare. Foarte mulţi peşti au murit, industria piscicolă
din Alaska a fost grav afectată, mai mult de 30.000 de păsări şi peste 1.000 de vidre au
murit. Totul a fost cauzat de acţiunea ilegală a căpitanului Joseph J. Hazelwood de a
naviga în ape unde nu avea acces. În încercarea de întoarcere pentru a urma cursul
normal, vaporul s-a lovit de Reciful Bligh, rocile provocând opt găuri pe fundul vasului.
(caz prezentat de Wilcox et colab., 1995, p. 227-230 şi de A. Center şi P. Jackson, 1995,
p. 440-446).
În ultima categorie identificată de cei doi teoreticieni, criză externă cu
dimensiune umană, se încadrează criza berii Corona Extra. Actul declanşator a fost
zvonul că cea mai populară bere din Statele Unite în 1987, importată din Mexic, era
contaminată cu urină. Actorul sabotajului a fost identificat în persoana unui distribuitor
care importa Heineken şi care fusese concurat dintr-odată de Corona, o marcă intrată pe
piaţa americană cu doar şase ani înainte de incident. Zvonul s-a răspândit cu rapiditate în
zonele de sud şi de nord-vest înainte ca firma importatoare a berii Corona, Barton Beers
din Chicago, să-l poată opri. Imaginea Corona şi încredera în produs puteau fi grav
afectate. (caz prezentat de A. Center şi P. Jackson, 1995, p.427-429)

10
 Gestiunea crizei - C. Coman

Uriel Rosenthal trasează alt tipar al clasificării crizelor. Dorinţa sa declarată a

fost aceea de a nu urma linia clasică a tipologizării, ci de a propune ceva cu totul nou,
plecând de la perceperea crizei în funcţie de modul de apariţie. Iată reperele sale:
1. criza “inimaginabilă”, care impune un proces raţional complex pentru
identificarea acelui eveniment de neimaginat (nu este o criză foarte
frecventă);
2. criza “omisă”;
3. criza “cvasi-invizibilă”, în ciuda faptului că a existat o activitate de
prevenire;
4. criza “de examinare” care ia naştere din cauza unui fel de incapacitate
congenitală de a realiza o bună gestionare (există o implicare în această
activitate de aşa natură încât izbucneşte criza)
5. criza dorită, căutată de anumiţi actori (nu este vorba doar de terorişti, ci
chiar şi unii responsabili putându-se integra în această categorie);
6. criza dorită cu ardoare de către toate părţile implicate.
În prima categorie ar putea intra criza cu care s-a confruntat spitalul Bronson
Methodist, atunci când o serie de tornade au devastat Kalamazoo. Criza a surprins prin
pagubele făcute, dar nu a surprins spitalul nepregătit. Şi aceasta deoarece de-a lungul
unei însemnate perioade de timp echipa de relaţii publice a Bronson Methodist Hospital,
condusă de Paul T. Clark, a plănuit cele mai inimaginabile situaţii de criză cu care se
poate confrunta instituţia sa. A creat planuri de gestiune a crizelor şi a educat personalul.
Deşi plănuise un astfel de caz, zona fiind obişnuită cu tornadele, el nu se aştepta ca cea
mai gravă situaţie să devină realitate. Eforturile echipelor de medici au fost susţinute de
o bună organizare zonală a camerelor, a împărţirii lor pentru fiecare categorie de victime
şi de faptul că fiecare ştia ce are de făcut. Tocmai de aceea putem numi această situaţie:
“criză inimaginabilă”. (caz prezentat de N. R. Nager şi T. H. Allen, 1984, p.341-344)
Firma Coors s-a confruntat cu o “criză omisă”. Actele săvârşite de oameni au
diferite scopuri şi sunt realizate prin diferite mijloace. În unele cazuri firmele învaţă din
proprie experienţă că sintagma lui Machiavelli, “scopul scuză mijloacele”, este des
folosită în contextul în care a fost scrisă. Mijloacele nu au nimic în comun cu onestitatea,
iar managerii trebuie să ia în calcul toate posibilităţile, oricât de irealizabile par.
Neglijenţa poate aduce daune reale şi chiar foarte mari.
Producătorii berii Coors nu au luat în calcul niciodată scenariul în care ei vor fi
şantajaţi, iar produsul va risca să-şi piardă credibilitatea şi, deci, cumpărătorii. Dar, în
iulie 1988, James Harvey, un şomer din Jacksonville, Florida, fost muncitor în
construcţii s-a gândit să se răzbune. Supărat fiind pe firmă din cauza unui accident cu un
camion de bere Coors, a telefonat la linia specială a companiei şi a declarat că a găsit un
şoarice în cutia de bere. Harvey a refuzat oferta firmei de a accepta 1.500 de dolari în
schimbul cutiei în cauză. El a cerut mai întâi suma de 35.000 de dolari, apoi suma de
50.000 de dolari. Coors a refuzat. Drept urmare, acuzatorul a vândut ştirea, apărând la
televizor alături de şoaricele extras din cutie. Filmul cu acest episod a fost difuzat de 72
de ori numai în Jacksonville unde Coors avea vânzări de 250.000 de dolari. Riscul
pierderii credibilităţii era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat că şoaricele a fost
introdus în mod expre de Harvey. El a fost arestat şi închis. Aceasta nu a reprezentat o
consolare pentru companie. Răul fusese făcut, cu toate că gestionarea crizei putea fi
catalogată drept corectă. (caz prezentat de Fraser Seitel, 1992, p. 538)
Cu o criză “de examinare” s-a confruntat Compania “Consumers Power” din
Jakson, Michigan. Conducerea, preocupată de o problemă de extindere a companiei, a
ignorat consecinţele concentrării planurilor de management asupra uneui singur obiectiv.
Background-ul care a declanşat criza este următorul: în 1967, Consumers Power şi-a

11
 Gestiunea crizei - C. Coman

anunţat planul de a construi centrala de energie nucleară de la Midland, centrală destinată

producerii de electricitate şi procesării aburului pentru o fabrică vecină aparţinând
companiei Dow Chemical. Timp de aproximativ două decenii managerii Consumers
Power s-au concentrat asupra soluţionării unor multiple probleme legate de proiect.
Soluţia finală nu a putut fi alta decât anularea construcţiei. În urma acestei decizii
conducerea companiei s-a concentrat asupra luptei cu Dow Chemical, încercând să
elimine orice vină care îi era imputată pentru eşecul proiectului. Pierderile financiare au
fost mari: 270 de milioane de dolari în 1985, bugetele alocate au fost anulate, angajaţii
concediaţi, valoarea acţiunilor la Bursă a scăzut, dividentele nu au mai fost plătite.
Compania ar fi putut evita ameninţarea falimentului, dacă în anii în care singura
preocupare fusese noua fabrică ar fi pus în aplicare un plan de comunicare. Ar fi putut să
prevadă o astfel de problemă şi să încerce a o evita. Unele dintre soluţiile de comunicare
eficiente ar fi fost: conştientizarea publicului asupra importanţei companiei pentru
Michigan şi pentru creştera economică în viitor, atragerea sprijinului media, a politicului
şi a societăţii civile prin liderii de opinie. Aceste erau soluţii aplicabile şi realizabile,
deoarece compania avea capacitatea şi resursele profesionale pentru o astfel de campanie
de comunicare. Dar, echipa de manageri – prinsă în programul de construcţie a fabricii
nucleare –nu s-a ocupat de altceva şi nu a putut să anticipeze situaţia de criză. Lucrurile
au scăpat de sub control, întrucât unele decizii ale conducerii nu au fost corecte.
Serviciului Public din Michigan s-a opus, impunând în schimb o scădere a cotei cu 2,3
procente. Repercursiunile situaţiei s-au observat la nivelul locurilor de muncă, acestea
fiind reduse cu 500. (caz prezentat de A. Center şi P. Jackson, 1995, p. 448-454)
Uriel Rosenthal intorduce un tip de criză pe care o identifică sub numele de
“criză dorită”. În ceea ce priveşte implicaţiile teroriste în astfel de crize, situaţiile sunt
frecvente şi cu urmări adesea tragice. Cel mai bun exemplu în acest sens în reprezintă
atacul din 11 septembrie din Statele Unite ale Americii. Mai rare sunt însă situaţiile
provocate de persoane responsabile ale organizaţiei, care doresc să atingă un obiectiv,
singura cale reprezentând-o declanşarea unei crize.
Un astfel de caz îl reprezintă planul american de boicotare a Olompiadei de la
Moscova. Deşi rămasă la nivel intern unde şi-a atins obiectivele, criza putea avea grave
repercursiuni internaţionale.
În 1980, preşedintele Statelor Unite, Jimmy Carter şi-a anunţat intenţia de a
boicota Olimpiada de la Moscova. Preşedintele credea că boicotul este “elementul
central al politicii sale externe”. În plus, nemulţumirea rezida şi în lipsa unui mecanism
economic al Comitetului Olimpic american şi lipsa reprezentării acestuia în Comitetul
Olompic Internaţional. La acestea se adăugau obiectivele declarate ale administraţiei
Carter de a influenţa Rusia să-şi retragă trupele din Afganistan şi de a împiedica intenţia
acesteia de a interveni militar în blocul de est. Preşedintele era susţinut de atleţi, de 70 la
sută din populaţie şi de oamenii de afaceri. Consiliul Comitetului Olimpic american a
reuşit să obţină suport financiar guvernamental şi privat. Aşadar, “criza dorită” a fost
stopată, atingându-şi o parte importantă a obiectivelor pentru care a fost declanşată. În
1984 America a organizat Olimpiada, iar celelalte obiective au rămas în stadiul de “…şi
dacă s-ar fi îndeplinit?” Nimeni nu a dorit să estimeze posibilele repercursiuni la nivel
internaţional. (criză prezentată de N. Nager, T.H. Allen, 1984, p. 313-315)

1.3. Etapele evoluţiei unei crize

Crizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape; în bibliografia de
specialitate este frecvent evocată clasificarea propusă de Steven Fink (1986, pag. 20-
28):

12
Gestiunea crizei - C. Coman

a) Pregătirea crizei (“prodromal period”): prima etapă este şi una de

“avertizare”, în care identificarea potenţialului de criză al unor evenimente
poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a
crizei. În cazul crizei nucleare de la Three Mile Island un asemenea
avertisment a fost constituit de nota transmisă conducerii, sub semnătura
mai multor specialişti, cu 13 luni înainte de accident. În acela al
dezastrului navetei Challenger, el a intervenit odată cu descoperirea unor
probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia navei. După ce
avertismentele au trecut şi nu au existat acţiuni de oprire a crizei sau aceste
acţiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută.
b) Criza acută (“acute crisis”): acesta este momentul care identifică o criză
(cea de la Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta
Challenger a explodat la 71 de secunde de la lansare). Dacă etapa de
pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizaţia
poate avea un anume control asupra momentului şi modului în care criza
va erupe; în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate
încerca să controleze când şi cum vor fi distribuite informaţiile referitoare
la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece
începând din acest moment publicul şi presa devin conştiente de existenţa
crizei şi ţin organizaţia sub o strictă supraveghere.
c)Faza cronică a crizei (“chronic crisis”); a treia perioadă poate lua mai mult
sau mai puţin timp; ea poate conţine anchete ale diferitelor instanţe de control,
dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi încercări de recâştigare a încrederii
opiniei publice. Este o etapă de reacţie, în care au loc auto-analize şi eforturi
de refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice S. Fink susţine că în 1986
(momentul apariţiei cărţii sale) criza de la Three Mile Island nu se încheiase
încă, deoarece se lucra la curăţirea reactorului avariat, investigaţia
guvernamentală era în plină derulare, abia începuseră cercetările în cazul celor
peste 280 de plângeri depuse împotriva corporaţiei, numeroasele dezbateri şi
proteste împotriva industriei nucleare nu încetaseră, iar Three Mile Island
fusese monitorizată de 60 de ori cu depăşiri ale limitelor de radiaţii admise.
d)Terminarea crizei (“crisis resolution”): scopul acţiunilor de gestiune a crizei
trebuie să fie atingerea cât mai rapidă a acestei faze; dacă etapa de pregătire a
crizei este bine exploatată, atunci criza se află sub control şi organizaţia ajunge
repede în faza de terminare a crizei. În alte situaţii acest lucru ia mai mult
timp, iar întoarcerea la “normalitate” este mai dureroasă şi costisitoare. S. Fink
avertizează că, datorită caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate
să devină etapa de pregătire a unei noi crize. De aceea, în aceste momente este
important ca liderii organizaţiei să evalueze comportamentul din timpul crizei,
să tragă toate învăţămintele necesare şi să pregătească planuri de management
al crizei.

Într-o lucrare de sinteză, W. Timothy Coombs (1999, p. 13-16) propune

următorul sistem de periodizare:
a) Etapa de pre-criză (”pre-crisis): în această etapă există mai multe
perioade:
1) detectarea semanalelor crizei (“signal detection”): majoritatea
crizelor îşi semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea
specialiştii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem
de detectare şi identificare a acestor semnale, apoi să colecteze

13
Gestiunea crizei - C. Coman

informaţii în legătură cu semnalele respective şi să analizeze aceste

informaţii;
2) prevenirea crizei (“prevention”): după autorul amintit măsurile de
prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul
problemelor (“issue management”): acest tip de acţiune are ca scop
controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei într-o criză;
evitarea riscurilor (“risk aversion”): aceste acţiuni se referă la
măsurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile
de risc; construirea relaţiilor (“relationship building”): aceste
activităţi vizează implicarea mai multor unităţi ale organizaţiei, în
special a departamentului de relaţii publice, în crearea de relaţii
pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului în acestă
operaţie este comunicarea deschisă, sinceră, prin schimburile de
informaţii şi opinii, prin efortul comun de a căuta soluţii pentru
rezolvarea crizei.
3) pregătirea crizei (“crisis preparation”): în această fază este necesar
să fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie
creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se
elaboreze un Plan de Management al Crizei, să fie structurat un
Plan de Comunicare de Criză, etc;
b) Etapa de criză (“crisis event”): această etapă începe atunci când un
eveniment-declanşator marchează începutul crizei; în această etapă
specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de
gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de criză cu publicurile
implicate; după W.T. Coombs, această etapă implică trei trepte:
1) recunoaşterea crizei (“crisis recognition”): în aceste momente
membrii organizaţiei trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o
criză şi să adopte un comportament adecvat; recunoaşterea crizei
implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii
organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului
intern şi publicului extern) şi colectarea informaţiilor legate de
criză;
2) stapânirea crizei (“crisis containment”): această perioadă este
dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei; în planul
comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în
special cele iniţiale) să fie bine explicate diverselor categorii de
public;
3) reluarea afacerilor (“business resumption”): această perioadă
implică acţiunile prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi îşi
reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate;
c) Etapa de post-criză (“post-crisis”): acţiunile din această etapă permit
verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit, verificarea modului
în care publicurile implicate au perceput criza şi comportamentul
organizaţiei în timpul crizei, pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu
succes unei alte crize; în aceste momente se evaluaeză managementul
crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile
implicate şi se efectuează monitorizarea acţiunilor de post-criză.

14
Gestiunea crizei - C. Coman

Tema tutorat 1
Prezentati 3 situatii de criza.
Identificati pentru fiecare caz tipul de criza si etapele de evolutie.

15