UNIVERSITATEA „DUNAREA DE JOS”

GALATI
FACULTATEA DE ISTORIE,
FILOSOFIE SI TEOLOGIE

COMUNICAREA DE CRIZA

ETAPELE EVOLUŢIEI UNEI CRIZE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC,
LECT. DR. RĂZVAN DINICĂ
STUDENTI,
GRIGORE IONICA
CHIPER FLORIN

2018 GALATI
 Criza

 Zilnic, în mass-media sunt prezentate dezastre naturale (inundaţii,

alunecări de teren, incendii forestiere etc), accidente (explozia
unor instalaţii, coliziuni rutiere, prăbuşirea unor avioane, deraieri
de trenuri etc), conflicte sociale şi politice (greve şi demonstraţii,
atacuri teroriste, demisia unor guverne, războaie etc), economice
(prăbuşirea unor burse, falimentul unor întreprinderi, căderea
unor pieţe precum cele imobiliare sau ale materiilor prime etc.) şi
drame umane (copii răpiţi, femei obligate să se prostitueze,
muncitori imigranţi expulzaţi, crime pasionale etc). Multe dintre
aceste evenimente sunt etichetate de jurnalişti, de actorii lor şi
de public drept „situaţii de criză" ; totuşi, nu orice întâmplare de
acest tip reprezintă o criză - doar acele evenimente care
ameninţă în mod grav valorile şi buna funcţionare a unei organizaţii
pot fi considerate crize în adevăratul sens al cuvântului.
 Definire

A. Center şi P. Jackson (1995, p. 434) definesc criza drept o

luptă sau un conflict extrem de stresante cu un mediu
adversativ, marcată de un potenţial periculos (...) care poate
duce la dezastre financiare sau pierderi de vieţi omeneşti,
după care lucrurile nu vor mai fi niciodată ca înainte.
În Dicţionarul de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir şi
Lazăr Vlăsceanu, criza este definită ca „o perioadă, în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea
accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se
puternice presiuni spre schimbare"
 Etapele evoluţiei unei crize

 În evoluţia lor, crizele pot avea durate diferite, intensităţi

diferite şi pot influenţa în diverse moduri percepţia
publicului. Astfel, unele organizaţii se pot prezenta şi pot fi
văzute ca victime (instituţii supuse unui atac terorist sau unui
act de sabotaj, întreprinderi grav afectate de un dezastru
natural), altele pot apărea şi pot pleda ca vinovate (firme
care au generat poluarea mediului cu substanţe toxice), iar
altele pot fi percepute drept criminale (corporaţii care,
în goana după profit, au distribuit produse contaminate,
infestate sau nesănătoase).
 În alte situaţii, organizaţiile (sau liderii lor) care au
dovedit capacitatea de a depăşi cu bine o criză se pot
transforma în eroi (cazul preşedintelui Băsescu după
soluţionarea crizei jurnaliştilor români luaţi ostatici în Irak).
 Un exemplu elocvent de creare a unei imagini pozitive prin
gestionarea unei crize este oferit de spitalul Bronson Methodist din
SUA. Atunci când o serie de tornade au devastat regiunea Kalamazoo, criza
nu a prins spitalul nepregătit. De-a lungul unei însemnate perioade de timp,
înainte de acest dezastru natural, echipa de relaţii publice a spitalului
Bronson Methodist,condusă de Paul T. Clark, a luat măsuri pentru cele mai grave
situaţii de criză cu care s-ar fi putut confrunta această instituţie. Echipa a creat
planuri de gestionare a crizelor şi a instruit personalul astfel încât să facă faţă
acelor situaţii. Deşi anticipase un astfel de caz, zona nefiind ocolită de tornade,
echipa nu se aştepta ca urmările să fie atât de grave. Eforturile echipelor de medici
au fost susţinute de o bună repartiţie în saloane, pe categorii de victime, şi de faptul
că fiecare ştia ce are de făcut. Echipa a asigurat comunicarea de criză, mesajele au
ajuns la timp la publicul vizate, iar aceasta a mărit încrederea oamenilor în
potenţialul spitalului de a face faţă situaţiilor dificile.
(Nager, Allen, 1984, pp. 341-344)
 Specialiştii în relaţii publice dispun de multe metode pentru a

influenţa evoluţia unor asemenea evenimente şi modul în care

sunt percepute organizaţiile de către public, dar pentru aceasta ei

trebuie să înţeleagă dinamica situaţiilor de criză. Altfel spus,

trebuie să ştie că o criză nu apare din întâmplare, ci urmează

anumite tipare, devenind, datorită acestui fapt, predictabilă şi

controlabilă.
 1. Modelele crizei în cinci etape

 Majoritatea specialiştilor sunt de acord că evoluţia unei

crize cunoaşte o perioadă premergătoare, în care se
manifestă o anumită problemă, o perioadă propriu-zisă a
crizei, în care organizaţia este confruntată cu o avalanşă
de evenimente, şi o perioadă post-criză. Pornind de la
aceste principii generale, cercetătorii şi practicienii şi-au
conturat viziuni specifice asupra evoluţiei unei crize,
propunând modele cu cinci, patru sau trei etape
principale.
 Model de management al problemelor în cinci paşi a fost propus de
H. Chase şi D. Jones {apud Seitel, 1992, p. 536)

a) identificarea problemelor de care trebuie să se preocupe organizaţia;

b) analizarea şi delimitarea fiecărei probleme din punctul de
vedere al impactului său asupra publicului;
c) expunerea diferitelor opţiuni strategice de care dispune
organizaţia;
d) implementarea unui program de acţiune pentru a comunica
punctul de vedere al organizaţiei şi pentru a influenţa
percepţia asupra problemei. Este o etapă care apare în momentul
în care criza s-a declanşat deja şi se impune gestionarea sa;
e) evaluarea programului de gestionare în termenii atingerii
scopurilor organizaţionale, acţiune care are loc în în perioada
post-criză.
 K. Fearn-Banks (2002, pp. 9-13) inventariază cinci etape de
evoluţie a crizelor:

 1. Detectarea crizei
Uneori, organizaţia este confruntată cu diferite incidente
sau probleme care pot anunţa iminenţa unei crize.
(*)
Alteori, semnalele pot proveni de la instituţii din
acelaşi domeniu de activitate confruntate cu o criză.(*)
Alteori, o simplă analiză internă poate evidenţia sursele
unor potenţiale crize.(*)
 2. Prevenirea crizei

Organizaţiile trebuie să monitorizeze cu atenţie mediul intern şi cel extern, să creeze grupuri de lucru
speciale care să interpreteze datele şi să estimeze probabilitatea declanşării unei crize, să ia
măsurile necesare pentru a o anticipa şi să prevină izbucnirea ei. Intre mijloacele de prevenire
a crizelor, K. Fearn-Banks menţionează
- dezvoltarea unor politici manageriale care să permită adaptarea activităţilor la evoluţiile
din mediul organizaţiei;
- analizarea crizelor anterioare şi stabilirea de măsuri corespunzătoare;
- asigurarea circulaţiei informaţiei de management către angajaţi şi de la aceştia către liderii
organizaţiei;
- oferirea de burse şi alte forme de ajutor copiilor angajaţilor;
- reducerea utilizării substanţelor periculoase, cu grad înalt de risc ;
- iniţierea de programe de training pentru asigurarea siguranţei în producţie şi
recompensarea angajaţilor cu rezultate meritorii în acest sens ;
- participarea la viaţa comunităţii cu care se învecinează organizaţia şi invitarea liderilor de
opinie ai acesteia într-un board special al organizaţiei;
- transmiterea constantă de informaţii către consumatori;
- sprijinirea activităţilor comunităţii.
De asemenea, K. Fearn-Banks susţine că, pentru acele crize care nu pot fi prevenite, este necesară o
activitate complexă de pregătire pentru criză. (*)
 3. Controlarea crizei.
În această fază, toate eforturile sunt îndreptate către
oprirea extinderii crizei spre alte domenii de
activitate ale organizaţiei şi către limitarea efectelor
negative ale crizei. (*)
 4. Revenirea.
Acum, organizaţia depune numeroase eforturi
pentru a reveni la funcţionarea normală. Ea trebuie să
recâştige încrederea publicului şi să reia operaţiunile la
nivelul existent înainte de criză. (*)
 5. Învăţarea.
În această fază, organizaţia examinează criza, cauzele şi
evoluţia ei, modul în care a afectat activităţile curente,
eficienţa strategiilor de gestionare folosite şi concepe
noi strategii pentru a face faţă unei alte crize.
 2. Modelele crizei în patru etape

 D.W. Guth şi C. Marsh (2000, pp. 388-390) consideră că o

criză este un proces ciclic care face ca orice organizaţie să
treacă de la o criză la alta prin patru etape:
a) prima fază este cea de avertizare (warning stage): de cele
mai multe ori, crizele nu apar brusc, ci sunt anunţate de
semnale multiple. Dacă sunt luate în seamă, este posibil chiar
să se prevină declanşarea crizei. în această etapă, specialiştii în
relaţii publice pot fi „proactivi" şi pot controla evenimentele :
în fapt, cea mai mare provocare pentru ei este să
descopere din timp potenţialele pericole şi să acţioneze astfel
încât fie să evite criza, fie, dacă ea nu poate fi ocolită, să îi
diminueze efectele;
b) a doua fază este punctul de unde nu mai există cale de
întoarcere (point of no return): în această perioadă, criza
devine inevitabilă, iar specialiştii în relaţii publice sunt
obligaţi să fie „reactivi". Ei sunt conştienţi că organizaţia
a fost lovită (deşi amploarea pagubelor urmează să fie
evaluată ulterior) şi că limitarea efectelor negative ale
crizei depinde de felul în care organizaţia va răspunde
la criză. În acest moment, majoritatea publicurilor
organizaţiei urmăresc comportamentul acesteia;
c) a treia fază este aceea a terminării crizei (clean up):
specialiştii se ocupă de închiderea crizei, de recuperarea
imaginii şi de investigarea cauzelor care au produs-o;
d) cea de-a patra fază este cea a revenirii la normal (return to
nornal): normal nu este sinonim cu modul de a funcţiona al
organizaţiei înainte de criză. Starea aceasta nu este şi nu poate
fi niciodată identică (iar adeseori este foarte diferită) de
situaţia anterioară crizei. De aceea, specialiştii în relaţii
publice şi managerii trebuie să treacă la evaluări serioase ale
cauzelor crizei, să înveţe din greşeli şi să reorganizeze
activitatea pentru a evita declanşarea unei noi crize.
 3. Model, bazat tot pe patru etape, este construit de
J. Hendrix (1995, pag. 434-451):

a) cercetarea : în această etapă se realizează pregătirea cât mai

multor scenarii, plecând de la cele mai grave situaţii
posibile. J. Hendrix pune accentul pe cercetarea mediului
organizaţiei, audienţei şi realizării unor liste cu publicul
intern şi cu cel extern;
b) obiectivele: sunt greu de stabilit cu precizie în cazuri de criză.
J. Hendrix identifică următoarele obiective : oferirea unor
informaţii corecte şi la timp tuturor tipurilor de public vizate;
demonstrarea grijii faţă de siguranţa vieţii persoanelor;
protejarea bunurilor organizaţiei; menţinerea unei
imagini pozitive a organizaţiei ca o corporaţie de
încredere sau ca un membru responsabil al comunităţii;
c) pregătirea : se concentrează pe două acţiuni majore : crearea
cartierului general de relaţii publice pentru perioada de criză şi
stabilirea centrului de informare a mass-mediei. în cadrul
acestei etape se implementează planul de comunicare, adică
ceea ce autorul numeşte „comunicarea efectivă".
d) evaluarea : după încheierea perioadei de criză, trebuie să
urmeze evaluarea fiecărei decizii luate şi monitorizarea
rezultatelor obţinute în urma gestionării situaţiei. Datele
obţinute pot fi utilizate în mai multe scopuri: refacerea
imaginii organizaţiei, îmbunătăţirea procesului de relaţii
publice, prevenirea altor crize etc.
 Bibliografie:

Cristina Coman – “Comunicarea de criza – Tehnici si

strategii”, ed. Polirom, Iasi, 2009